WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 12(73) Экономика и управление 275 науки 2010 Энергетическая природа организационного управления © 2010 И.Н. Дрогобыцкий доктор экономических наук, профессор Всероссийский заочный

финансово-экономический институт (ВЗФЭИ) E-mail: dinind В статье рассмотрены фундаментальные положения новой теории организационного управле ния, которые заложил Ицхак Адизес. Она отрицает существование универсального (всезнающе го) менеджера и утверждает, что для качественного управления нужна комплементарная управ ленческая команда. Основное внимание уделено вопросам энергетического обеспечения управ ления и практической реализуемости принимаемых решений.

Ключевые слова: организационное управление, принятие решения, реализация решения, менед жер-исполнитель, менеджер-администратор, менеджер-предприниматель, менеджер-интегратор, ответственность, полномочия, воля, принуждение, влияние, власть.

Управление предполагает принятие и реали- Если вы определяете только один из функ зацию решений. Известно, что не всякое приня- циональных императивов PAEI, то человек (или тое управленческое решение будет реализовано коллектив), которому поручается реализация ре впоследствии. Многие, в том числе хорошо про- шения, должен будет найти собственные опре работанные, решения не находят практической деления трем остальным императивам. В даль реализации. Возникает вопрос: “Можно ли на нейшем, следуя этим “доморощенным” опреде этапе принятия решения предсказать, будет оно лениям, он будет действовать в соответствии со реализовано или нет?..” своим собственным стилем. В таких условиях Вероятность практической реализации вся- вероятность того, что будет реализовано перво кого управленческого решения зависит от многих начально принятое решение, очень невелика.

факторов. Прежде всего, решение должно быть Следовательно, для того чтобы обеспечить вы хорошо определено. Хорошо определенным счита- сокую вероятность реализации принятого реше ется решение, охватывающее четкие содержатель- ния, необходимо четко и однозначно сформиро ные ответы на четыре обязательных вопроса, каж- вать все четыре функциональных императива дый из которых ассоциируется с определенной что делать (P), как это делать (А), когда это де функцией менеджмента по Адизесу1: лать (Е) и кто это должен делать (I).

что делать (P);

Раз так все логично, разумно и просто, то как это нужно делать (A);

возникает еще один вопрос: “Почему менедже когда это надо делать (E);

ры, принимая решения, не следуют этому есте кто это будет делать (I). ственному требованию?..” Ответ на него более Здесь вместо коренного вопроса функции Е прозаичен, чем сам вопрос: “Потому что лица, “почему…” используют производный вопрос принимающие решения, имеют различные PAEI “когда…”, подчеркивая тем самым первичность коды”.

фактора времени в принятии решения. Получе- Производитель (Paei) обычно смотрит на что ние ответов на перечисленные вопросы эквива- и не считает нужным определять как. Когда для лентно выполнению соответствующих функци- него - это сейчас, а кто - любой, кто в момент ональных императивов, призванных обеспечить принятия решения окажется под рукой.

PAEI-результат2.

Бюрократа (pАei), как правило, интересует Часто при выяснении управленческого ре- как. Он определяет что, когда и кто в зависи шения люди ошибаются и вместо всех четырех мости от того, как это должно быть сделано.

определяют один-два необходимых функциональ- Предприниматель (paEi) даст вам общую ных императива. Обычно они решают, что де- идею и хочет, чтобы она была реализована вче лать, и не решают, кто это будет делать, как и ра, т.е. в лучшем случае определяет императив когда. В результате может оказаться, что то, как когда. Если вы спросите, что должно быть сде было реализовано принятое решение, не имеет лано, то возможно из его ответа узнаете, почему никакого отношения к тому, что было решено, он хочет, чтобы это было сделано.

поскольку непосредственный исполнитель невер- Интегратор (рaeI) больше думает о том, кто но истолковал поставленную задачу и, более того, будет это делать, чем о том, что, как и когда не вовремя приступил к ее осуществлению. надо это делать.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки По названным причинам управленческое ре- ловеку (коллективу) и приступить к этому сле шение часто принимается на основании только довало несколько раньше. Такое понимание при одного четко определенного функционального ходит вместе с опытом.

императива. Остальные приходится “додумы- Хороший опыт обеспечивается хорошими вать” исполнителю позже или вовсе обходиться решениями. Хорошие решения основываются на без них. Выбор ведущего императива зависит от правильных суждениях, а правильные суждения стиля, доминирующего в процессе принятия ре- вырабатываются после получения негативного шения. опыта. Негативный опыт у нас появляется и на Однако даже хорошо определенное решение капливается каждый раз, когда мы приступаем к не гарантирует его успешной реализации. Необ- новой работе и по ходу ее выполнения делаем ходима еще сбалансированность всех четырех массу ошибок. Таким образом, цепь причинно определяющих его функциональных императивов. следственных явлений замыкается, мы получаем Для выполнения этого условия для каждого фун- контур обратной связи - “на ошибках учимся” кционального императива выделим разрешенные (рис. 2).

зоны и совместим их так, чтобы получить про- Следовательно, лица, принимающие реше странство, в пределах которого будет осуществ- ния, должны анализировать результаты своих ляться реализация принятого решения (рис. 1). предыдущих решений, сопоставлять их с теку Рис. 1. Квадрат ответственности Внутри квадрата находится то, что надо сде- щим состоянием дел и учиться на полученном лать, как можно это сделать, когда следует это опыте. Анализировать результаты надо до тех сделать и кто должен это сделать. Вне квадрата пор, пока не станет ясно, что следует и что не находится то, что не надо делать, как не надо следует делать, как можно и как нельзя это де делать, когда не следует это делать и кто не лать, когда надо и когда не надо это делать и, должен это делать. наконец, кто должен и кто не должен это де Человек устроен так, что он не знает, что лать. Только тогда ЛПР сможет принимать впол надо делать до тех пор, пока не узнает, что не не определенные, осознанные и сбалансирован надо делать. Всякий раз, когда испытывается что- ные решения.

то новое, люди должны усвоить, чего им не сле- Однако даже принимая хорошие и сбалан дует делать для того, чтобы сделать что-то дол- сированные решения, ЛПР не может гарантиро жным образом. Такая же закономерность наблю- вать их реализацию. Следовательно, рассмотрен дается в решении вопросов выбора исполнителя ные выше четыре функциональных императива и момента начала реализации принятого реше- являются важными, но не единственными фак ния. Очень часто лицо, принимающее решение торами, по значению которых можно предска (ЛПР), “задним числом” понимает, что выпол- зать вероятность реализации принятого решения.

нение решения надо было поручить не тому че- Для осуществимости последнего нужна еще не n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки Рис. 2. Контур приобретения положительного опыта кая управленческая энергия, содержащаяся в пол- ствие, т.е. ответственность должна уравновеши номочиях, воле, принуждении и влиянии ЛПР, ко- ваться полномочиями.

торые назовем энергетическими императивами. Однако, поскольку круг и квадрат совмес По определению Макса Вебера, полномочия тить невозможно, то это автоматически означа представляют собой юридическое право прини- ет, что полномочия и ответственность обречены мать определенные решения. Они не зависят от на дисбаланс. В одни периоды времени ЛПР личностных характеристик ЛПР, круга его знако- может иметь больше полномочий, чем ответствен мых и прошлых заслуг. Полномочия определя- ности, а в другие - больше ответственности, чем ются только положением ЛПР в организации. полномочий. Геометрия подсказывает три воз Каждый человек, занимающий в организации можных варианта дисбаланса “полномочия-от определенную должность (должностную позицию), ветственность” (рис. 3).

имеет официальное право принимать ассоцииру емые с этой должностью решения. В этом и со стоит весь смысл официальных полномочий.

Тем не менее во многих организациях прак тикуются урезанные полномочия. Например, в бюрократиях многие руководители могут запре щать (отвергать) решения, способные вызвать организационные изменения, но редко имеют за Рис. 3. Дисбаланс “полномочия конное право дать им “зеленую улицу”. Лишь ответственность” тот, кто находится на самом верху администра тивной пирамиды, наделен этим правом, т.е. об- В изменчивом мире и ответственность, и ладает полными полномочиями. Это означает, что полномочия меняются по мере того, как меня для того чтобы в бюрократической организации ются люди и организационная структура. Сле “продавить” инициативное решение, необходимо довательно, в силу постоянных изменений пол подняться по административной лестнице до ЛПР, номочия и обязанности могут только более-ме который наделен полными полномочиями и по- нее (а не абсолютно) соответствовать друг другу.

мимо “нет” может говорить и “да”. А раз так, то время от времени в организации Геометрически полномочия любого должно- будут возникать зоны неопределенности. Для стного лица можно изобразить в виде окружно- противостояния этим явлениям необходимо за сти (или другой замкнутой фигуры), которая кладывать перекрывающиеся обязанности и пе очерчивает некоторое пространство предметной рекрывающиеся полномочия как при первона области управления. Разумеется, что между эти- чальном проектировании организационной струк ми “округлыми” полномочиями и “квадратной” туры, так и при ее реструктуризации.

ответственностью по реализации принятого ре- Чем выше темпы изменений, тем выше уро шения должно существовать определенное соот- вень неопределенности, что означает необходи ношение. Классическая теория утверждает, что мость повышения степени взаимного перекры это должно быть взаимно однозначное соответ- тия обязанностей. Эти перекрывающиеся обя n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки занности требуют повышения степени взаимно- которые может удовлетворить другой субъект.

го перекрытия полномочий. Чем выше степень При этом не важно, являются ли эти потребно перекрытия обязанностей и полномочий, тем сти предметом легитимной власти, договоренно лучше должна осуществляться командная рабо- сти между субъектами или “плодом воображе та. В противном случае организации грозит за- ния” одной из сторон. Следовательно, лишение силие бюрократии. ожидаемого вознаграждения равносильно нака Воля - это желание (стремление) воздейство- занию и “обманутые ожидания” также выступа вать на объект и(или) его окружение с целью ют проявлением власти принуждения.

устранения проблем, препятствующих его фун- На жизненном пути любого человека, хозяй кционированию и дальнейшему развитию. Воля ствующего субъекта, государственного образова имеет духовную (нравственную) природу и мо- ния или другой системы всегда возникает мно жет нести как положительный (добро), так и от- жество препятствий. Преодоление этих препят рицательный (зло) заряд. К сожалению, с пер- ствий собственными силами не всегда возможно.

вого взгляда очень трудно диагностировать, ка- Часто для расчистки жизненного пути мы прибе кой волевой заряд несет в себе тот или иной гаем к услугам других людей и(или) систем. В человек. Это станет известно только после реа- этой связи каждый, в ком нуждается движущаяся лизации его волевого потенциала, т.е. после того, к своей стратегической цели система, обладает как его воля проявится в реальных действиях и принудительной властью над ней, т.е. властью, воплотится в конкретных результатах. способной принудить систему к определенному В каждой сфере человеческого бытия воля поведению. С этой стороны принуждение ассо приобретает специфические черты, которые про- циируется с возможностью сотрудничать или не ецируются в довольно точные словесные фор- сотрудничать с человеком (системой), нуждаю мулировки. В политике, например, это полити- щимся в помощи. Сила этой принудительной вла ческий вес и лоббистский потенциал, в науке - сти зависит от потребности человека (системы) в уровень интеллекта и научный потенциал, в ис- сторонней помощи и от того, обладает ли сторо кусстве - степень вдохновения и уровень мас- на, располагающая потенциалом принуждения, терства, в общественной жизни - нравственная монополией на ее предоставление.

мощь и сила убеждения, в религии - сила веры Быть членом цивилизованного общества и степень прорицательности, в бизнесе - побу- значит жить в условиях высокой взаимной за дительный мотив и предпринимательская жилка висимости и всегда полагаться на поддержку дру и т.д. и т.п. Однако, как бы эта энергетическая гих. При этом чем более высокой ступени раз субстанция ни называлась, ее сущность сводит- вития достигло общество, тем более бессильным ся к осознанному желанию целенаправленного чувствует себя в нем отдельный человек. Лю воздействия на что-то или кого-то с целью удов- бой, в ком человек нуждается, обладает прину летворения своих амбиций. дительной властью над ним. Так, возлюбленная В области организационного управления на- обладает принудительной властью над влюблен личие воли ассоциируется с желанием менедже- ным, поскольку тот нуждается во взаимности;

ра устранять препятствия с пути функциониро- хороший актер обладает принудительной влас вания и развития организации и тем самым обес- тью над режиссером, так как только он может печивать ее результативность и эффективность должным образом сыграть определенную роль в в текущей момент времени и обозримой перс- новой постановке;

мудрый советник обладает пективе. Очень важно, чтобы это осознанное властью над президентом компании, поскольку желание подкреплялось профессиональными зна- до тонкостей владеет ситуацией и располагает ниями, накопленным опытом и управленческим уникальными сведениями и т.д.

мастерством. Без такой поддержки даже самые В отношении систем наблюдается аналогич благие намерения менеджера могут остаться на- ная картина. Так, врачи могут принудить адми мерениями, не имеющими шансов быть реали- нистрацию больницы к желательному стилю уп зованными. равления, поскольку только они могут обеспе Принуждение - это право и(или) способность чить выполнение ее основной миссии - лечить наказывать и(или) вознаграждать. Если какой- больных, профессура должна определять стиль либо субъект (человек или организация) может руководства в вузе, так как никто, кроме препо сделать вас счастливым или, наоборот, несчаст- давателей, не может обеспечить достижение его ным, то этот субъект обладает особым видом вла- предназначения “сеять доброе и вечное”, а акте сти над вами - властью принуждения. Власть ры способны диктовать правила административ принуждения появляется тогда, когда у одного ной игры в театре, поскольку только они могут субъекта возникают определенные потребности, удовлетворить зрительский интерес. В свою оче n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки редь, и те, и другие, и третьи нуждаются в де- Наибольших успехов в использовании вли нежном довольствии (зарплатах, гонорарах, пре- яния достигли служители культа. Объединенные миях) и профессиональном признании, а следо- в рамках различных конфесий и сект, они дер вательно, подвластны своим администрациям. жат под контролем значительные массы людей и Принуждение не следует путать с полномо- реально влияют на развитие мировой цивилиза чиями. На высших уровнях административной ции. Когда люди под давлением авторитета или иерархии больше полномочий, чем принудитель- в результате внушения самостоятельно прини ной власти. Сосредоточенные там возможности мают желательные для нас решения, это означа принуждения являются официальными и строго ет, что мы оказываем на них влияние. Когда регламентированными. Истинная принудитель- менеджер может по своей воле признать пра ная сила без официальных полномочий нахо- вильность предложенных ему решений, то он дится в руках тех, в ком в наибольшей степени также находится под чьим-то влиянием. Боль нуждается система при выполнении своего пред- шая часть демократически избранных государ назначения. Они могут отказаться от сотрудни- ственных и местных чиновников является ло чества, не имея на это полномочий. И если они гичным результатом влияния на электорат их это сделают, то система не сможет выполнять выборных штабов и рекламных компаний.

своих обязанностей. Успех или неуспех влияния в значительной Многие люди верят в то, что, чем выше на- степени определяет культура. Она ассоциирует ходишься на лестнице административной иерар- ся с неписаными законами, лежащими в основе хии, тем большей принудительной властью об- нашей коллективной памяти. Собственно гово ладаешь. Они отчаянно карабкаются вверх, яро- ря, культурный код следует считать социальным стно расталкивая своих соперников. Однако, до- эквивалентом биологической ДНК. Когда хозяй стигая самой вершины, с ужасом обнаруживают, ствующий субъект предоставлен сам себе, его что истинная принудительная власть осталась внутренние культурные коды действуют как орга внизу. Ею всегда по праву обладают представи- низующие принципы, воспроизводящие суще тели операционного ядра хозяйствующего субъек- ствующий порядок без каких-либо отклонений.

та3, выполняющего основную работу (врачи в В этой связи культуру следует рассматривать как больнице, профессура в вузе, доярки на ферме, неотъемлемую часть организационного управле актеры в театре и т.д.). Менеджерам необходимо ния.

усвоить один непреложный постулат - чем выше Все составляющие управленческой энергии уровень административной иерархии, тем боль- полномочия, воля, принуждение и влияние ше уважения необходимо проявлять к тем, кто существуют и используются параллельно. В оп находится “внизу”. Именно от последних зави- ределенные моменты времени они могут совпа сит, в какой мере должностному лицу удастся дать, частично перекрываться или вообще не осуществить свои планы и удовлетворить ли- иметь ничего общего. В результате управленчес дерские амбиции. кий потенциал индивида или команды будет уве Влияние - это способность заставлять друго- личиваться или уменьшаться в зависимости от го человека (субъекта) выполнять желательные степени их перекрытия.

действия без использования полномочий и(или) В случае совпадения полномочий и воли на принуждения. Как правило, элементы, подвер- пересечении образуется полномочная воля (см.

гающиеся целенаправленному влиянию, находят- таблицу). Это означает, что осознанные желания ся за пределами управляемой системы и на них к улучшению ситуации на объекте управления не распространяются полномочия и принужде- возникли у человека, наделенного необходимы ние лиц, принимающих решения. По отноше- ми должностными полномочиями. У таких же нию к управляемой системе они образуют так ланий есть большие шансы найти практическое называемую трансакционную среду, в которой воплощение. Полномочия без воли могут ниче “обитают” представители ближайшего окруже- го не дать, поскольку наделенный ими менед ния хозяйствующего субъекта - клиенты, постав- жер не знает, что надо предпринять. Еще хуже щики, акционеры, инвесторы, владельцы и го- воля без полномочий - нередко знающий и спо сударственные чиновники, призванные регули- собный человек, не имеющий необходимых пол ровать данную сферу деятельности. Ныне уп- номочий, при всем желании не может реализо равление хозяйствующим субъектом все больше вать свои лидерские амбиции.

сводится к влиянию на его трансакционную среду Когда полномочия и принуждение частич или к лидерству. Поэтому лидерство еще опре- но совпадают, получается полномочная принуди деляют как способность влиять на тех, кем нет тельная власть. Обладающий такой властью ме возможности управлять. неджер имеет право наказывать и поощрять n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки понижать в должности, повышать зарплату, воля и влияние не перекрываются, то имеет ме увольнять т.п. Когда полномочия и принужде- сто феномен воли без влияния. Это означает, ние не перекрываются, то мы получаем полно- что любые решения менеджера по продвижению мочия без принудительной власти. Наделенный своих лидерских амбиций не окажут никакого ими человек имеет право отдавать приказания, влияния на поведение подопечных.

но ничего не способен поделать с теми, кто их На пересечении принуждения и влияния не выполняет. Принуждение без полномочий возникает влиятельное принуждение. Оно появ возникает в ситуациях, в которых человек или ляется тогда, когда менеджер, обладающий при хозяйствующий субъект может безнаказанно от- нудительной властью, использует еще свое вли казаться от сотрудничества. яние и умение убеждать для реализации приня Гибридные виды управленческой энергии Вид управленческой Полномочия (Р ) Воля (Р ) Принуждение (Р ) Влияние (Р ) 1 2 3 энергии Полномочия Полномочная Полномочное Влиятельные (Р1) воля принуждение полномочия (Р1 Р2) (Р1 Р3) (Р1 Р4) Воля Полномочная Волевое Волевое (Р ) воля принуждение влияние (Р Р ) (Р Р ) (Р Р ) 2 1 2 3 2 Принуждение Полномочное Волевое Влиятельные (Р3) принуждение принуждение принуждение (Р3 Р1) (Р3 Р2) (Р3 Р4) Влияние Влиятельные Волевое Влиятельные (Р4) полномочия влияние принуждение (Р4 Р1) (Р4 Р2) (Р4 Р3) Когда влияние совпадает с полномочиями, того решения. Такой ход способен снизить на возникают влиятельные (признаваемые) полномо- пряженность в организации от принудительно чия. Эти полномочия обеспечиваются професси- навязанного решения. Однако если влияние и ональным статусом. Они возникают тогда, когда принуждение не пересекаются, то для реализа человек, кроме того, что обладает полномочия- ции принятого решения менеджер вынужден упо ми, а следовательно, имеет право говорить, что вать на грубое принуждение или воспользовать нужно делать, способен еще убедить своих по- ся косвенной принудительной властью. Она воз допечных в разумности своих решений. Если никает в тех случаях, когда менеджер при ис влияние и полномочия не перекрываются, полу- полнении своих обязанностей воспринимает вли чается влияние без полномочий. Оно имеет мес- яние как угрозу, как проявление силы и пони то в тех случаях, когда подопечные принимают мает, что ему лучше сделать то, что говорят, чем решения, руководствуясь рекомендациями “аген- то, что он считает нужным.

тов влияния”, а не полномочных представите- Нетрудно догадаться, что помимо рассмот лей своего органа управления. ренных попарных пересечений возможны пере Когда пересекаются воля и принуждение, сечения тройственные, когда совпадают (накла получается волевое принуждение. Оно возникает дываются) три вида управленческой энергии.

в тех случаях, когда для реализации своей воли Комбинаторика подсказывает нам четыре воз менеджер задействует принудительную силу, т.е. можных варианта таких совпадений - полномо поощряет солидарных и наказывает несогласных. чия - воля - принуждение, воля - принуждение Безвольное принуждение ассоциируется с нео- влияние, влияние - полномочия - воля и полно правданными лидерскими амбициями менедже- мочия - принуждение - влияние. Коротко оста ра - сам не знает чего хочет, тем не менее, вовсю новимся на каждом из них.

пользуется “кнутом и пряником”. Когда частично совпадают полномочия, воля Когда частично совпадают воля и влияние, и принуждение (рис. 4а), то наделенный ими на пересечении образуется волевое принуждение. менеджер обладает грубой диктаторской властью.

Это означает, что менеджер, имеющий собствен- Он может принимать и воплощать в жизнь лю ное осознанное видение пути решения пробле- бые управленческие решения. Даже если этот мы, является еще признанным авторитетом в человек не пользуется авторитетом и не имеет данной предметной области и пользуется заслу- признанного влияния на предметную область, женным влиянием. Это значительно увеличива- любые его решения полномочны, выражают его ет шансы реализации принятого решения. Если волю и обязательны к исполнению. Ослушав n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки Рис. 4. Варианты организационной диктаторской власти шихся неминуемо ждет легитимное наказание. ты и, кроме того, способен оказывать на них Такая безграничная власть может закончиться влияние для подтверждения разумности своих исключительно с устранением (кончиной) само- решений. Однако отсутствие воли делает такую го диктатора. власть бездуховной.

Когда частично перекрываются воля, принуж- Когда совпадают все четыре энергетические дение и влияние (рис. 4б), то обладающий ими составляющие управления - полномочия, воля, менеджер, даже не имея необходимых полномо- принуждение и влияние - на пересечении полу чий, может обеспечить реализацию любого управ- чаем абсолютную власть (рис. 5). Абсолютной ленческого решения. Другими словами, он обла- властью обладает только Бог. В былые времена дает властью без официальных полномочий, которая близко к такой власти примыкали абсолютные ничем не уступает власти диктаторской. Отсутствие монархии. В настоящее время абсолютная власть полномочий в данном случае менеджер компенси- возможна в рамках отдельных, как правило, не рует заслуженным авторитетом и признанным вли- больших хозяйствующих субъектов во времена янием в данной предметной области. кризисных периодов.

Если частично совпадают влияние, полно- Когда менеджер обладает абсолютной влас мочия и воля (рис. 4в), то обладающий таким тью, то не существует причин, по которым по сочетанием менеджер пользуется диктаторской допечные не стали бы выполнять его решения.

властью без принуждения. Он в принципе также Он имеет законное право решать, что делать, может обеспечить реализацию любого управлен- как делать, когда приступать к выполнению за ческого решения, однако в случае активного со- дания и кому конкретно его поручить. Более того, противления он должен будет заручиться под- он имеет все основания приказывать, наказы держкой коллег, обладающих принуждением. вать и вознаграждать исполнителей, поскольку, Когда частично совпадают полномочия, при- помимо полномочий, воли и принуждения, имеет нуждения и влияние (рис. 4г), получаем безволь- признанный авторитет в проблемной предмет ную диктаторскую власть. В этом случае менед- ной области и пользуется влиянием. В этом слу жер имеет полномочия указывать подопечным, чае ситуация находится под абсолютным конт что они должны делать, обладает правом нака- ролем и выполнение принятого решения полно зывать (вознаграждать) их по результатам рабо- стью зависит от ЛПР.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 12(73) Экономика и управление науки Рис. 5. Абсолютная организационная власть (Р1 Р2 Р3 Р4) Таким образом, наличие и сбалансирован Адизес И. Управление изменениями: как эф ность четырех функциональных - что делать, как фективно управлять изменениями в обществе, биз делать, когда делать, кем делать - и четырех энер несе и личной жизни. СПб., 2008.

гетических - полномочия, воля, принуждение, PAEI - четырехразрядный код, отражающий влияние - императивов образуют необходимые управленческий стиль менеджера. Если менеджер и достаточные условия для реализуемости при великолепно справляется с выполнением функции, нятого управленческого решения отдельным ли то в соответствующей позиции кода прописывается цом или комплементарной командой менедже заглавная буква, обозначающая данную функцию, ров. Однако на этапе принятия решения очень если менеджер посредственно справляется с выпол сложно, а иногда просто невозможно определить нением функции - прописывается строчная буква, если менеджер не может обеспечить выполнение все перечисленные императивы. Отсутствие или функции - ставится прочерк. Код PAEI означает, некорректность одного или нескольких импера что выполнение всех управленческих функций - ис тивов могут стать причиной невыполнения при полнение (P), администрирование (А), предприни нятого управленческого решения. Как следствие, мательство (Е) и интегрирование (I) - обеспечива непредсказуемость реализации управленческих ется на “отлично”.

решений обусловливает сложность всего процес- Дрогобыцкая К.С. Организационный дизайн в са организационного управления.

информационном обществе М., 2009.

Поступила в редакцию 01.11.2010 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.