WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||

«Ли Якокка Карьера менеджера При участии У.Новака Перевод с английского Р.И. Столпера Iacocca “An Autobigraphy Lee Iacocca” with William Novak Bantam Books (1984) Оглавление ...»

-- [ Страница 7 ] --

Глава XXIV Сладко-горькая победа В 1982 году, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться. Еще три года назад корпорация «Крайслер» должна была бы продавать в год 2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей, только чтобы оставаться при своих. К сожалению, мы тогда продавали лишь около одного миллиона машин. С помощью простейшей арифметики легко убедиться, как мало это было. Теперь же, объединенными усилиями множества разных людей нам удалось сократить критический объем продаж до 1,1 миллиона единиц. Вскоре мы даже стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами. Иными словами, мы уже были на пути к крупному скачку вверх. К несчастью, не так обстояло дело в национальной экономике. Но в последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура начала улучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когда год завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль. Первым моим побуждением было созвать пресс-конференцию, чтобы похоронить все негативные прилагательные, употреблявшиеся для характеристики корпорации на протяжении ее длительного кризиса. Внимание, репортеры! С сегодняшнего дня компания «Крайслер» уже не «безденежная», или «агонизирующая», или «финансово неблагополучная». Если вам очень хочется, можете называть нас «третьей в стране автомобилестроительной компанией». Но все другие характеристики теперь навечно объявляются вне закона! В следующем, 1983 году мы получили порядочную прибыль в размере 925 миллионов долларов, то есть самую высокую в истории корпорации «Крайслер». Со времени слушаний в конгрессе по поводу гарантированных займов, когда мы надавали так много обещаний, мы прошли уже долгий путь. Мы обещали модернизировать наши заводы и внедрить на них новейшую технологию. Мы обещали перевести все наши модели легковых машин на передний привод. Мы обещали стать лидерами в обеспечении экономичного расхода горючего. Мы обещали сохранить занятость для полумиллиона рабочих. И мы обещали предложить рынку прекрасные автомобили. В течение трех лет мы далеко продвинулись в выполнении этих клятв. К весне 1983 года мы уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций. Сначала мы рассчитывали продать 12,5 миллиона акций, но спрос на них был столь высок, что мы в конечном счете выпустили в два с лишним раза больше. Покупатели буквально стояли в очереди. Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в течение первого часа. Общая рыночная стоимость проданных акций составила 432 миллиона долларов, причем это был третий по величине пакет проданных в Америке акций за всю ее историю. Между тем, чем больше продается акций, тем, естественно, меньше стоимость каждой акции, выпущенной в обращение. Но на сей раз имело место забавное явление. В момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нескольких недель спрос на акции корпорации «Крайслер» оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а вскоре после этого – и до 35 долларов. Если таков эффект разводнения, я всецело выступаю за то, чтобы применять эту практику. Спустя недолгое время после продажи акций мы погасили 400 миллионов долларов, или одну треть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех погашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величины в 15,9. Через несколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погасить весь заем сразу, то есть за целых семь лет до наступления срока его погашения. Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытывать большую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет, если вы решитесь выплатить такую громадную сумму. Но к этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полон решимости возможно скорее избавиться от опеки правительства. Я публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года – по странному совпадению точно день в день через пять лет с того момента, когда меня уволил Генри Форд. «Это тот день, который свидетельствует, что последние три мучительных года не пропали даром, – говорил я. – Мы в корпорации «Крайслер» заимствуем деньги, придерживаясь старомодного правила. Предоставляемую нам ссуду мы погашаем». Я получал истинное наслаждение. «Там, в Вашингтоне, накопили большой опыт в раздаче денег, – говорил я в своей речи, – но отнюдь не в получении их назад. Поэтому начальнику медицинского управления, быть может, стоит держаться поблизости на тот случай, если ктонибудь упадет в обморок, когда мы будем вручать наш чек». В действительности правительство не смогло даже принять у нас чек в тот же день. Из-за бюрократической волокиты там ушло больше месяца только на то, чтобы выработать порядок принятия чека. Очевидно, никто еще никогда прежде таким образом не погашал свои обязательства. На церемонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой я когдалибо видел: на сумму 813 487 500 долларов. За мои труды мне передали бушель яблок. Дело в том, что в ходе слушаний в конгрессе мэр НьюЙорка заключил со мной пари на бушель яблок, заявив, что город погасит свои гарантированные правительством займы раньше нас. Однако, когда мы погасили свой заем, долг Нью-Йорк-сити все еще превышал один миллиард долларов. Теперь, когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятным заботам. С тех пор как Детройт десять лет назад прекратил выпуск автомобилей с открывающимся верхом, мне их постоянно не хватало. Последним таким автомобилем американского производства был «Кадиллак-Эльдорадо», выпуск которого продолжался до 1976 года. А последней подобной моделью фирмы «Крайслер» являлась «Барракуда» выпуска 1971 года. У многих людей сложилось впечатление, будто производство автомобилей с открывающимся верхом было внезапно запрещено правительством. Это не соответствует истине, хотя дело действительно шло к этому. В Вашингтоне чиновники, ведающие правилами безопасности на дорогах, решительно вознамерились добиться запрета на такие машины или по крайней мере серьезных изменений в их конструкции. К тому времени у нас уже было достаточно хлопот с соблюдением норм безопасности. Никому не хотелось возникновения новых трудностей, и в результате автомобили с открывающимся верхом были сняты с производства. Фактически погубили эти модели кондиционеры и стереопроигрыватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине без крыши. В 1982 году, когда мы стали уже выходить из кризиса, я решил вернуться к автомобилю с открывающимся верхом. Для эксперимента у меня был в распоряжении один собранный вручную экземпляр, созданный на базе крайслеровской модели «Ле Барон». В течение лета я на ней ездил и чувствовал себя «Дудочником в пестром костюме»*. Люди в «Мерседесах» и «Кадиллаках» стали меня теснить к обочине, как полицейские. Все они спрашивали: «Что это за машина? Кто ее построил? Где такую можно приобрести?» Когда они меня узнавали, поскольку мое лицо уже примелькалось на телеэкранах, то тут же на месте вручали заказ на эту машину. Однажды я подъехал к местному торговому центру, и большая толпа окружила меня и мой открытый автомобиль. Можно было подумать, что я раздавал десятидолларовые купюры! Не надо было быть гением, чтобы сообразить, что этот автомобиль вызывает восхищение. У себя в офисе корпорации мы решили не затевать изучение спроса. Мы пришли к заключению: «Давайте построим эту модель. Мы на ней, конечно, не заработаем, но большое паблисити она нам принесет. Если повезет, останемся при своих». Но как только разнесся слух, что мы выпускаем модель «Ле Барон» с открывающимся верхом, люди со всей страны начали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс*, и мы в сугубо рекламных целях вручили ей самый первый экземпляр. К этому времени стало ясно, что можно будет продать довольно много таких малышек. На поверку оказалось, что за первый год мы продали 23 тысячи вместо запланированных трех тысяч. Вскоре «Дженерал моторс» и «Форд» выпустили собственные модели с открывающимся верхом. Таким образом, наша милая добрая старушка (фирма) «Крайслер» теперь уже не плелась в хвосте, а шла впереди. Автомобиль с открывающимся верхом мы выпустили главным образом забавы ради и, ко Ли Якокка «Карьера менеджера» нечно, в рекламных целях. Но в 1984 году мы создали новую модель, которая была уже не только забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон «Т-115». Мини-фургон – совершенно новая машина для людей, которые хотят иметь что-нибудь побольше обычного микроавтобуса, но поменьше фургона. Мини-фургон вмещает семь пассажиров. У него передний привод. Он расходует 8 литров горючего на 100 километров пробега. А самое главное, он вполне помещается в обычном гараже. Всякий раз, когда я выступаю перед студентами школ бизнеса, кто-нибудь обязательно спрашивает, как это нам удалось выпустить наш мини-фургон так быстро после затяжного кризиса корпорации. «Как это вы, будучи бизнесменом, могли за три года до выпуска машины вложить в нее деньги в размере 700 миллионов долларов, хотя корпорация находилась на грани краха?» Это хороший вопрос. Но у меня действительно не было выбора. Я понимал, что мы не можем позволить себе проедать наш «семенной фонд». Какой смысл было вести борьбу за выживание корпорации, если бы нам нечего было продавать, когда она снова встанет на ноги? И лишь полушутя я обычно отвечал: «Послушайте, я уже и так был по уши в долгах. А поэтому что значили еще семьсот миллионов в отношениях между друзьями?» Фактически мини-фургон родился еще в компании «Форд». Вскоре после первого нефтяного кризиса, пока мы с Хэлом Сперлихом работали над конструкцией «Фиесты», мы одновременно создали проект модели, названной нами «Мини-Макс». Мы имели в виду небольшой с передним приводом фургон, который был бы компактным снаружи и вместительным внутри. Мы построили образец и влюбились в него. Затем мы израсходовали 500 тысяч долларов на проведение НИОКР. В процессе этих работ мы выявили три вещи. Во-первых, высота подножки должна быть настолько небольшой, чтобы удовлетворять требованиям женщин, большинство которых в те времена носили юбки. Во-вторых, следовало настолько ограничить высоту автомобиля, чтобы он входил в гараж. В-третьих, необходимо было сделать автомобилю характерный «нос», установить в нем двигатель и тем самым оставить пару футов страховочного пространства на случай аварии. Служба исследования рынка с восторгом заявляла, что, выполнив эти условия, рынок проглотит 800 тысяч машин в год. И это было в 1974 году. Естественно, я сразу отправился на прием к «королю». «Забудьте все это, – сказал Генри. – Я не хочу экспериментировать». «Экспериментировать? – ответил я. – «Мустанг» был экспериментом. «Марк III» был экспериментом. А эта модель – еще один призер на рынке». Но Генри ни за что не соглашался. По моему глубокому убеждению, если компания занимает не первое место, она обязана создавать технические новинки. Если это компания «Форд», она должна бить «Дженерал моторс» где только возможно. Она должна изыскивать такие щели на рынке, о существовании которых «Дженерал моторс» даже не догадывается. Нельзя с такой корпорацией мчаться голова в голову, она слишком сильна. Ее можно лишь перехитрить. Вот почему вместо того, чтобы создать мини-фургон в компании «Форд» в 1978 году, мы с Хэлом создали его в 1984 году в корпорации «Крайслер». А теперь мы уже уводим клиентов у фирмы «Форд». Кстати, служба исследования спроса теперь приводит еще более оптимистические данные. Когда я пишу эти строки в середине 1984 года, новый мини-фургон уже полностью распродан. Более того, «Форд» и «Дженерал моторс» ведут между собой ожесточенную борьбу за создание собственных вариантов мини-фургона. Полагаю, что подражание – это самая откровенная форма похвалы. Даже еще до выпуска мини-фургона на рынок журнал «Конисэр» охарактеризовал его как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструированных. Журнал «Форчун» включил его в первую десятку самых выдающихся технических новшеств года. А журналы для автолюбителей помещали снимки мини-фургона на своих обложках за месяцы до выпуска его в продажу. С тех пор как в 1964 году впервые был продемонстрирован публике «Мустанг», я не наблюдал такого ажиотажа вокруг новой модели автомобиля, да и не ощущал такой уверенности в ее успехе. У меня все еще на памяти моя первая обкатка мини-фургона на испытательном автодроме. Никто не мог оттащить меня от трека. Я все продолжал кружить и кружить по нему. Мне очень понравилась работа конструкторов, добившихся отличной маневренности и высоких ходовых качеств машины. Вести этот автомобиль было неизъяснимое удовольствие. Рекордные прибыли, погашение займов, создание и успех мини-фургона – все это составные элементы нашего триумфа. Но наш успех имел и свою теневую сторону. Когда мы наконец пришли к параду победы, мы многих наших бойцов не досчитались. Войну мы выиграли, но не без больших потерь. Многих людей – «синих воротничков», «белых воротничков», дилеров, – находившихся в одном строю с нами в 1979 году, уже не было среди нас, чтобы вместе вкусить плоды победы. Существовала также проблема выданных нами Совету по гарантированным займам обязательств в июне 1980 года, как раз перед получением первых 500 миллионов долларов в счет общей суммы гарантированных займов. Эти обязательства давали совету право скупить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 долларов за акцию. Когда мы их выдали в качестве «благодарности» за гарантированный заем, курс наших акций составлял примерно пять долларов. В то время курс в 13 долларов за акцию казался делом далекого будущего. Но теперь, когда курс наших акций колеблется вокруг 30 долларов, правительству с неба свалилось неожиданное счастье. К тому же оно вправе реализовать наши обязательства в любой мо92 мент до 1990 года, когда истекает официальный срок погашения займов. Эти обязательства, как дамоклов меч, висели над нашей головой. В любой момент в ближайшие семь лет правительство – или всякий другой держатель этих обязательств – могло потребовать дополнительно выпустить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по первоначально обусловленному курсу. Как нам представлялось, мы и так уже слишком дорого заплатили за гарантированные правительством займы. Общая их сумма составила 1,2 миллиарда долларов на срок семь лет, но погасили мы всю сумму в три года. За эти три года мы выложили 404 миллиона в виде процентов, 33 миллиона правительству в форме административных комиссионных сборов и еще 67 миллионов – юристам и инвестиционным банкам. По биржевому курсу стоимость этих обязательств могла достигнуть даже 300 миллионов долларов. Вместе с процентами и комиссионными сборами это обеспечило бы правительству и заимодавцам 24 процента годовых. Если принять во внимание то обстоятельство, что правительство практически ничем не рисковало – ему принадлежало право наложить арест на всю нашу собственность, общая стоимость которой намного превышала 1,2 миллиарда долларов, – такого рода прибыль была просто неприличной. Но что еще важнее, никто из тех, кроме правительства, кто так или иначе внес свою лепту в восстановление жизнеспособности корпорации, не имел возможности пожинать плоды нашей победы. Если бы правительство нанесло корпорации убийственный удар, пустив в ход наши обязательства, какой бы пример оно показало рабочим, поставщикам и дилерам, столь усердно потрудившимся ради нашего успеха? Вот почему мы скромненько обратились к правительству с просьбой вернуть нам наши обязательства за небольшую плату или совсем безвозмездно. Ах, какая же это была ошибка! Наша просьба вызвала настоящую бурю. «Какая наглость, – презрительно отозвалась «Уолл-стрит джорнэл». – Просто нет иного слова для характеристики просьбы корпорации «Крайслер». На сей раз, впрочем, «Уолл-стрит джорнэл» была не одинока. Все сочли нас жадными. С точки зрения наших сотрудников по связям с общественностью, это была катастрофа. То мы оказались героями, сумевшими за семь лет до срока погасить свои долги. А спустя миг нас уже изображали проходимцами. Это было болезненное испытание. Мы поспешно отступили. В качестве компромисса мы предложили Совету по гарантированным займам 120 миллионов долларов за наши обязательства. Не помогло. Тогда мы увеличили эту сумму до 187 миллионов долларов. И опять никакого результата. Наконец 13 июля, то есть в тот самый день, когда мы погасили весь наш долг, мы предложили внести за обязательство 250 миллионов долларов. «Ни за что! – заявил совет. – Мы продадим ваши обязательства тому, кто больше даст».

Ли Якокка «Карьера менеджера» Так они и сделали. Дон Риган, бывший биржевой маклер, обратился к традиционной практике. Он настоял на объявлении аукциона, что, разумеется, сулило значительные доходы банкирам с Уолл-стрита. Но этого следовало ожидать. Представители администрации Рейгана во главе с Доном Риганом постоянно твердили: «Вам достанется именно все то, что наобещала администрация Картера. Мы палец о палец не ударим, чтобы внести какие-либо изменения в прежние договоренности. Нам наплевать, пойдет это вам на пользу или во вред». Когда дела корпорации пошли на поправку, я заявлял Ригану: «Заключите нас в свои объятия! Разделите наш успех. Помимо всего прочего, это хорошая политика». Однако Дональд Риган и другие представители администрации продолжали твердить: «С идеологических позиций мы выступали против этой выручки корпорации и продолжаем их придерживаться. Мы не верим в ее благотворные результаты». Они изо всех сил тщились доказать, что правительственные гарантии корпорации «Крайслер» создали дурной прецедент. Вопрос приобрел такую остроту, что я дважды добился встречи с президентом Рейганом. Он высказался в том смысле, что с позиций справедливости в моих аргументах имеется большой резон. Когда мы с ним летели на самолете № 1 ВВС в СентЛуис, он поручил Джиму Бэйкеру заняться этим делом. И Бэйкер им занялся! Он отфутболил его назад Дону Ригану, который долго держал меня в неизвестности. Не знаю, что произошло в Белом доме, но в конечном счете Риган одержал верх. Даже еще и теперь не могу в это поверить. У себя в корпорации, когда я в качестве главного директора-распорядителя даю поручение сотруднику и не получаю отчета о его выполнении, этого сотрудника я увольняю. Совершенно непостижимо, чтобы мнение человека по имени Риган могло перевесить мнение человека по имени Рейган. В конце концов мы вынуждены были объявить торги с нашей первоначальной ценой 250 миллионов долларов и завершить дело, выкупив обязательства за 311 с лишним миллионов долларов. В то время меня это взбесило. Да что говорить, меня это до сих пор бесит. Зачем правительству было играть на рынке ценных бумаг нашими обязательствами? Я предложил 250 миллионов долларов, что составляло весьма щедрую цену. Но им этого было недостаточно, они держались принципа: «Дави на «Крайслер». Выжмем из корпорации все, что возможно». Один конгрессмен заявил: «Какой отличный шанс! Давайте возьмем эти 311 миллионов долларов и употребим их на переобучение безработных рабочих-автомобилестроителей. Деньги получены от компании «Крайслер», поэтому вернем их в автомобильный бизнес. Давайте окажем помощь людям, потерявшим работу, когда «Крайслеру» пришлось сокращать производство». Однако правительство не проявило интереса к этому предложению. Я выдвинул другой план. «Поскольку вы не рассчитывали на этот дар небес, – сказал я правительству, – почему бы не взять эти деньги, пустить их на биржу в расчете 10к1и употребить эти три миллиарда на то, чтобы помочь автоиндустрии добиться конкурентоспособности с Японией?» Однако правительство предпочло направить эти деньги в доход бюджета. Опасаюсь, что наши 311 миллионов долларов едва ли способствовали хоть самому ничтожному сокращению бюджетного дефицита страны. Не всякое деяние благо! Весь эпизод с обязательствами оставил у меня горький осадок в душе. Но что особенно омрачило мое ощущение победы корпорации «Крайслер» – это то, что она» совпала во времени с величайшим в моей жизни личным горем. На протяжении всей моей карьеры в фирме «Форд», а позднее и в корпорации «Крайслер» самым большим ценителем моих успехов была Мэри, моя жена. Мы были очень близки, и она всегда стояла рядом со мной. Но Мэри болела диабетом, а диабет вызывает еще многие осложнения. Например, рождение обеих наших дочерей сопровождалось кесаревым сечением. На состоянии Мэри сказались также и перенесенные ею три выкидыша. Но вдобавок ко всему человеку, страдающему диабетом, необходимо избегать всяческих стрессов. К несчастью, избранная мною карьера делала это совершенно невозможным. Первый сердечный приступ случился у Мэри в 1978 году, сразу после моего увольнения из компании «Форд». Она уже перед тем некоторое время болела, но травма, нанесенная этим событием, еще ухудшила ее состояние. Второй приступ произошел у нее в январе 1980 года. Она тогда была во Флориде, а я встречался в вашингтонском ресторане со всеми нашими лоббистами. Президент Картер только что подписал закон о гарантированных займах, и мы праздновали победу. Посреди обеда мне позвонили из Флориды и сообщили о новом сердечном приступе у Мэри. Два года спустя, весной 1982 года, ее разбил паралич. Каждый раз, когда Мэри становилось хуже, это являлось следствием моих треволнений в компаниях «Форд» и «Крайслер». Всякий, кто страдает диабетом или имеет в семье диабетика, знает симптомы этой болезни. У Мэри диабет протекал очень тяжело. Ее поджелудочная железа функционировала лишь временами. Она очень строго соблюдала диету, но ей приходилось еще дважды в сутки делать себе инъекции инсулина. Очень часто, обычно ночью, она испытывала инсулиновый шок. Она выпивала апельсиновый сок с сахаром, но у нее возникали судороги, она обливалась холодным потом, приходилось вызывать «скорую помощь», а иногда и срочно отправлять ее в больницу. Когда я бывал в отъезде, а это случалось часто, я звонил Мэри два или три раза в день. Я уже по звуку голоса мог определить ее состояние. Когда меня не было дома, ночью всегда ктонибудь находился с нею. Постоянно существовала угроза шока или комы. Я буду вечно благодарен моим дочерям, которые не только терпеливо переносили болезнь своей матери, но и, как два маленьких ангела, нежно ухаживали за ней. 93 Весной 1983 года Мэри стало очень плохо. Ее усталое сердце отказывалось служить. Умерла она 15 мая. Ей было только пятьдесят семь, и она еще была очень красива. Я всегда буду сожалеть, что она не дожила до того дня лишь два месяца, когда мы окончательно погасили долг корпорации. Ей бы это доставило большую радость. Но она успела узнать, что мы намереваемся это сделать. Незадолго до смерти она мне сказала: «Автомобили действительно становятся лучше. Это уже не такие уроды, на каких ты года два назад приезжал домой». Последние годы достались ей тяжело. Мэри никогда не могла понять, как мне удается ладить с Генри Фордом. После проведенного в 1975 году расследования она настаивала на том, чтобы я все это предал огласке, а быть может, и подал на Генри в суд. Но хотя она и не была согласна с моим решением оставаться на своем посту, она примирилась с ним и продолжала поддерживать мой дух. В последние два года моего пребывания в фирме «Форд» я оберегал Мэри и девочек от всего того, что происходило у меня на службе. Когда меня уволили, я переживал за них больше, чем за самого себя. Впрочем, они и не знали, насколько плохо все складывалось. После моего увольнения Мэри была для меня самой надежной опорой. Она понимала, что я хочу остаться в автобизнесе, и поэтому советовала принять предложение корпорации «Крайслер». «Бог все делает к лучшему, – говорила она. – Быть может, увольнение из «Форд мотор» – это самое лучшее из всего, что когда-либо происходило с тобой». Но через несколько месяцев после моего прихода в «Крайслер» наш мир снова стал разваливаться на части. Бензин – это кровь автоиндустрии, а процентные ставки – кислород для нее. В 1979 году мы столкнулись сразу и с иранским кризисом, и с резким повышением процентных ставок. Если бы оба события произошли годом раньше, я бы ни за что не пошел в корпорацию «Крайслер». Я вовсе не хотел капитулировать, но события, очевидно, превосходили нашу способность с ними справиться. Был момент, когда Мэри уговаривала меня бросить это дело. «Я тебя люблю и знаю, что ты в состоянии осуществить любую задачу, которую ставишь перед собой, – говорила она. – Но перед тобой непреодолимая отвесная скала. Нет ничего зазорного в том, чтобы отказаться от невыполнимой задачи». «Я все это понимаю, – отвечал я, – но дела должны пойти на поправку». Я и помыслить не мог, что прежде, чем пойти на поправку, дела станут еще хуже. Как и я, Мэри была больно уязвлена тем, что старые друзья отвернулись от нас после моего увольнения из компании «Форд». Но она не дала сломить себя. Она всегда была человеком прямым и мужественным – и таким и осталась. Однажды, вскоре после того, как я пришел в «Крайслер», Мэри прочитала в газете, что дочь одного из наших прежних близких друзей выходит замуж. Мы оба эту девушку очень любили. «Я пойду на свадьбу», – заявила мне Мэри.

Ли Якокка «Карьера менеджера» «Ты не можешь туда пойти, – ответил я. – Ты персона нон грата, и тебя не приглашали». «Решительно не согласна, – сказала Мэри. – Я, безусловно, могу явиться на церемонию. Я люблю эту девочку и хочу видеть ее свадьбу. Если ее родители не хотят с нами иметь дело, поскольку тебя уволили, это их проблема». Она пошла также на ежегодное собрание акционеров компании «Форд» уже после того, как меня из нее уволили. «Я туда ходила много лет, – говорила она. – Почему бы мне и теперь не явиться туда? Не забудь, что вслед за семьей Фордов мы самые крупные акционеры этой компании». Мэри проявляла полное самообладание в самых трудных обстоятельствах. Когда случалось несчастье, она все брала в свои руки. Однажды, когда мы были в гостях у нашего хорошего друга Билла Уинна, у него начался сердечный приступ. Пока я метался в панике, возле больного уже оказались пожарные с аппаратом для искусственного дыхания и врач-кардиолог со своими приборами – и все это за двадцать минут. В другой раз наша близкая приятельница Энн Клотц пожаловалась Мэри по телефону на жестокую головную боль. Она немедленно отправилась к Энн домой, нашла ее лежащей на полу без сознания, вызвала «скорую помощь», отвезла в больницу и оставалась при ней, пока длилась срочная операция на мозге. Мэри ничто не выводило из равновесия. Она могла оказаться на месте несчастья, когда человеку отрезало голову, и первой ее реакцией было бы: «Что надо сделать?» Она просто все делала быстро, и в результате два человека обязаны ей жизнью. Когда нашей дочери Кэти было десять лет, тормоза на ее велосипеде отказали, она перелетела через руль и ударилась головой о землю. Много лет назад мой доктор поведал мне, что лучший способ определить, получил ли человек сотрясение мозга, – это посмотреть, не расширились ли зрачки и не заполнили ли они глаза сплошной темной массой. Я бросил только один взгляд на зрачки в глазах Кэти – они были огромными и черными. Я тут же упал в обморок. Мэри между тем подняла Кэти, поспешила к телефону, вызвала «скорую помощь», уже через полчаса доставила ее в больницу, вернулась домой, приготовила мой любимый суп, через полчаса уложила уже меня в постель и при этом не произнесла ни слова. В чрезвычайных ситуациях она была незаменима. В сегодняшних разговорах с друзьями о Мэри можно услышать: «О боже, первое, что вспоминается, – это ее твердое самообладание в трудных обстоятельствах. Ее энергия». Мэри оказывала большое покровительство исследованиям диабета и сама участвовала в добровольной помощи диабетикам. Свое состояние она воспринимала необычайно мужественно, перед лицом смерти оставалась совершенно спокойной. «Ты думаешь, что мне очень плохо, – говаривала она. Посмотрел бы ты на других больных, которые лежали вместе со мной в больнице». Она верила в необходимость распространения среди населения знаний о диабете. Мы вместе с ней учредили в Джослинском диабетическом центре в Бостоне стипендию им. Мэри Якокка. Мэри выяснила, что среди причин смертности в стране от болезней диабет занимает третье место после сердечно-сосудистых заболеваний и рака. Однако, поскольку само слово «диабет» редко фигурирует в свидетельствах о смерти, люди обычно недооценивают серьезность этой болезни. Когда она умерла, я настоял на том, чтобы в свидетельстве о смерти диагноз был сформулирован правдиво: осложнения от диабета. Мы много и приятно проводили время вместе, но в светскую жизнь корпоративной элиты она никогда активно не включалась. Она не старалась демонстрировать, что она не хуже других. Для нас обоих семья была превыше всего. Что касается обязанностей супруги менеджера корпорации, она их выполняла как следует, причем выполняла с улыбкой. Но ее жизненными ценностями, как и моими, были дом и семейная привязанность. Мы также много путешествовали вместе, часто ездили на Гавайские острова. Но у себя в городе мы проводили вечера и уик-энды дома с детьми. Я никогда не считал особым развлечением игру в гольф в обществе служащих корпорации. И вообще, на мой взгляд, значение внеслужебных встреч менеджеров корпорации сильно преувеличено. Я вовсе не говорю, что надо быть отшельником. Но в конечном счете главное, что характеризует менеджера, – это эффективное исполнение им своих служебных обязанностей. Работа и так отнимает у вас много времени, а поэтому оставшееся время надо уделять семье. Мы вчетвером часто совершали автомобильные путешествия, особенно когда дети еще были маленькими. В таких поездках отношения в семье по-настоящему становятся очень близкими. Что бы мне ни приходилось делать в те годы, но две седьмых всего моего времени – уикэнды и много вечеров – я посвящал Мэри и детям. Кое-кто считает, что, чем выше стоишь на служебной лестнице в корпорации, тем больше приходится пренебрегать семьей. Ни в коем случае! В действительности как раз люди, занимающие руководящие посты, располагают свободой распоряжаться своим временем и возможностью уделять достаточно внимания своим женам и детям. Тем не менее мне приходилось встречать много менеджеров, пренебрегавших своими семьями, и это всегда вызывало у меня досаду. После того как молодой сотрудник внезапно умер за своим служебным столом, Макнамара, тогдашний президент компании «Форд», издал распоряжение, гласившее: «Требую от всех покидать служебное помещение не позднее девяти часов вечера». Сам по себе факт, что пришлось издавать такое распоряжение, показывает наличие искаженных представлений о нормальном образе жизни. Нельзя превращать корпорацию в исправительно-трудовой лагерь. Усердный труд очень важен. Но нужно также уделять время отдыху и развлечениям, встречам с детьми на школьных игровых площадках или совместному с ними плаванию в бассейне. Если вы не делаете этого, пока дети еще малы, потом уже невозможно наверстать упущенное. Однажды вечером, за две недели до своей смерти, Мэри позвонила мне в Торонто, чтобы сказать, как она гордится мною. Мы только что опубликовали данные о доходах корпорации в первом квартале. А вот я за последние несколько трудных лет ни разу не удосужился сказать ей, как я ею горжусь. Мэри неизменно поддерживала мои силы и вместе с тем всю себя отдавала Кэти и Лие. Да, я сделал замечательную и счастливую карьеру. Но она ничего не значит по сравнению с доставшейся мне семьей.

Разговор начистоту Глава XXV Как спасать жизни на дорогах В целом мы, американцы, хорошие автомобилисты. По сравнению с водителями других стран мы просто отличные водители. Хотя на дорогах и автострадах ежегодно погибает слишком много людей, в США показатель смертности в авариях на 100 миллионов автомобилемиль составляет 3,15, то есть является самым низким в мире. Я не претендую на то, чтобы считаться специалистом по вождению автомобилей. Но в са94 мих автомобилях я кое-что понимаю. И я хочу объяснить, почему ремни безопасности, а не аварийная пневматическая подушка служат ключом к сокращению смертности в автомобильных катастрофах на дорогах США.

Ли Якокка «Карьера менеджера» На протяжении ряда лет я проповедовал очень непопулярное предложение: ввести обязательное применение ремней безопасности. В 1972 году, будучи президентом компании «Форд», я по собственной инициативе обратился к каждому из пятидесяти губернаторов штатов с письмом, в котором извещал их, что наша компания вводит обязательное пользование ремнями безопасности, и настоятельно просил поддержать эту меру по спасению жизней. Когда я, двенадцать лет спустя, пишу эти строки, ни один штат во всей стране не принял соответствующего закона. Впоследствии мы спохватимся. Но уж очень все это затягивается. Сопротивление обязательному применению ремней безопасности обосновывается разными доводами. Но в данном случае, как и во многих других, главный аргумент – идеологический. Кое-кому сама идея директивного установления правил безопасности просто не по нутру. Многие считают, что подобная практика явится еще одним примером правительственного вмешательства в их гражданские права. Такой подход особенно характерен для рейгановской администрации. К сожалению, ее старомодные, основанные на принципах свободной торговли политэкономические воззрения распространяются также на проблемы безопасности на дорогах. Трудно поверить, но даже в наш век, в наши дни многие люди все еще полагают, что рекомендовать человеку избегать самоубийства или убийства соседа – значит нарушать традиции американского образа жизни. Во имя идеологических принципов они готовы допускать, чтобы тысячи людей гибли и еще большее число получало увечья в автомобильных авариях. На мой взгляд, эти люди живут еще в XIX веке. Однако всякий раз, когда я выступал за введение обязательного пользования ремнями безопасности, меня затем ждала большая пачка возмущенных писем от людей, которые обвиняли меня в том, что я посягаю на их право по собственной воле подвергать себя гибели. Но так ли это? Ведь водительские права вы обязаны иметь, не правда ли? Ведь вы обязаны остановиться на красный свет, не правда ли? А на мотоцикле разве вы не обязаны в ряде штатов надевать шлем? Разве эти требования являют собой пример необоснованного правительственного вмешательства? А не являются ли они, напротив, жизненно важными правилами в цивилизованном обществе? Если бы у нас не было определенных правил дорожного движения, на каждом углу возникали бы столкновения с тяжкими последствиями. А как отнестись к тому, что в ряде штатов приняты законы, запрещающие некоторым категориям людей без очков водить автомобиль? Я принадлежу к этой категории. Полицейский на дорогах Пенсильвании, обнаруживший, что я без очков, вручает мне штрафной талон. Я считаю, что настало время внести в удостоверение на право вождения автомобиля еще одну строчку: «Недействительно без ремней безопасности». Пусть меня простят, но я не обнаружил в конституции страны статьи, утверждающей, что вождение автомобиля являет собой неотъемлемое право гражданина. А не обнаружил я этой статьи потому, что такого права не существует. Вождение автомобиля – это привилегия. И, подобно всем привилегиям, она обусловлена определенными обязанностями. Явится ли закон, требующий обязательного пользования ремнями безопасности, необоснованным правительственным вмешательством? Конечно, нет. Когда дело касается правительственного вмешательства, кое-кто считает, что надо занимать однозначную позицию: либо категорически «за», либо категорически «против». Но, как и во всем прочем, и здесь необходимо принимать во внимание конкретные обстоятельства. Есть сферы жизни, где правительство обязано осуществлять практические меры в защиту общества. Только в Америке мы позволяем идеологам брать верх над требованиями безопасности. Борцы за «чистоту рыночных отношений» явно забывают о том, что ущерб, причиняемый отказом от пользования ремнями безопасности, ведет к повышению налогов, к росту ставок страхования и приносит горе нам и нашим близким. И если это не является вторжением в мою личную свободу, тогда уж не знаю, что же является. Но я не хочу втягиваться в философскую дискуссию относительно ремней безопасности, пусть в эту игру играют идеологи. Лучше заняться практическими вопросами, тем, как все складывается в реальной жизни. А правда состоит в том, что, если вы пользуетесь комбинированным плечевым и поясным ремнем безопасности, просто исключается возможность быть убитым при скорости до 50 км в час. Ремни безопасности способны также предотвратить потерю сознания пассажира в случае аварии, которая может произойти и при сравнительно небольшой скорости. Особенно поражает, что даже сами противники применения ремней безопасности признают, что эти ремни спасают жизни людей. Если тому еще требуются доказательства, достаточно познакомиться с проведенным Университетом штата Северная Каролина исследованием автомобильных аварий на дорогах США, которое установило, что ремни безопасности сократили в авариях серьезные увечья на 50 процентов, а гибель людей – даже на 75 процентов. В конце 60-х годов в Швеции проанализировали почти двадцать девять тысяч аварий автомобилей, оснащенных ремнями безопасности, и обнаружили, что ни одна из таких аварий не привела к смерти пассажиров. По оценке Национального управления по безопасности движения на автострадах, смертельные случаи в авариях сократились бы сразу по крайней мере на 50 процентов, если бы все пассажиры автомобилей пользовались ремнями безопасности. Между тем в настоящее время лишь каждый восьмой пассажир застегивает на себе ремень безопасности. Меня постоянно уверяют, что обязательное пользование ремнями безопасности – это неосуществимая мечта. Но я не думаю, что большинство людей активно выступает против их приме95 нения. Они просто не дают себе труда их надевать. Исследования показали, что потребители вовсе не против самой идеи использования ремней безопасности. Большинство людей попросту считают их неудобными, нудными, мешающими. И они действительно таковы. Жалобы такого рода отнюдь не новы. В 1956 году, когда фирма «Форд» впервые предложила ремни безопасности в виде дополнительного оснащения, лишь два процента наших клиентов их заказали. Нежелание остальных 98 процентов их приобрести обошлось нам весьма дорого. И надо было слышать доводы, которыми люди обосновывали свой отказ от них. Кое-кто жаловался на то, что ремни дисгармонируют с цветом интерьера. Никогда не забуду одного письма, автор которого писал: «Они слишком неуклюжи, и в них неудобно сидеть!» Рассмотрим и другие аргументы, хотя они не более убедительны. Я слышал от некоторых людей, что они не хотят оказаться связанными ремнями в случае загорания автомобиля при аварии и лишиться возможности выбраться из машины. Конечно, нечто подобное может произойти. Но в действительности загорание автомобиля служит причиной лишь 0,1 процента смертельных исходов в дорожных авариях. К тому же, даже если и происходит загорание, освободиться от ремня не труднее, чем открыть дверь машины. Другой довод против применения ремней безопасности заключается в том, что в случае столкновения пассажир скорее может быть выброшен из машины, чем окажется запертым в ней. И в этом доводе есть некоторый резон. В самом деле, иногда случается, что при столкновении пассажира действительно выбрасывает из автомобиля. Однако происходит это не очень часто. Фактически шансы быть убитым в двадцать пять раз больше, если вас выбрасывает из автомобиля, чем в том случае, когда вы останетесь внутри него и под его защитой. Высказывается также мнение, будто ремни безопасности фактически необходимы лишь при езде по автострадам. Но многие люди не знают, что 80 процентов всех аварий и серьезных увечий возникают на городских улицах при скорости движения до 65 км в час. Мы уже ушли далеко от тех времен, когда ремни безопасности применялись только на самолетах. Они были разработаны на заре авиации, когда главной проблемой в полете было прочно удержаться в кабине. Примерно с 1930 года правительство США ввело правила обязательного применения ремней безопасности на всех пассажирских самолетах. Но и сегодня, хотя коммерческая пассажирская авиация намного совершеннее и безопаснее, чем когда-либо прежде, вы не вправе лететь в самолете, не застегнув на себе ремень безопасности при взлете и при посадке. Объясняется это тем, что ремни безопасности даже более эффективны на земле, чем в воздухе. Если вы это требование нарушаете, администрация авиакомпании имеет право удалить вас из самолета. Поначалу ремни безопасности применялись в автомобилях лишь на гонках. Когда фирмы «Форд» и «Крайслер» предложили оснащать Ли Якокка «Карьера менеджера» ремнями безопасности свои модели 1956 года, мало кто хотел ими воспользоваться. Но уже через восемь лет, в 1964 году, ремни безопасности стали стандартным компонентом всех легковых автомобилей. На протяжении почти тридцати лет я отстаиваю применение ремней безопасности. Кампания за их внедрение началась еще в 1955 году, когда я входил в группу маркетинга фирмы «Форд», решившую предложить клиентам ремни безопасности на наших моделях 1956 года. По сегодняшним меркам, тогдашние комплекты устройств безопасности были очень примитивны, но в то время они носили революционный характер. Помимо ремней безопасности, они включали безопасные дверные запоры, противосолнечные козырьки, травмобезопасные рулевые колонки, амортизирующую подушку на приборном щитке. В рекламе моделей 1956 года мы подчеркивали, что модели «Форд» являются безопасными автомобилями. В то время оснащение автомобилей средствами безопасности было революционным событием в Детройте, настолько революционным, что кто-то из высших руководителей «Дженерал моторс», очевидно, позвонил Генри Форду и посоветовал ему отказаться от них. Менеджеры «Дженерал моторс» сочли, что начатая нами кампания за повышение безопасности автомобилей наносит ущерб автоиндустрии, поскольку она порождает ассоциации с уязвимостью машин и даже с гибелью пассажиров, а такие ассоциации едва ли способствуют успешному сбыту. Роберт Макнамара, чьи нравственные позиции резко отличались от позиций его коллег среди менеджеров «Форд мотор» и других автомобильных фирм, решительно поддержал кампанию за повышение безопасности. Из-за этого он чуть не потерял свой пост в фирме «Форд». Пока мы продвигали на рынок оборудование, обеспечивающее безопасность автомобилей, отделение «Шевроле», наш главный конкурент, оснащало свои модели вычурными колесами и сверхмощными 8-цилиндровыми V-образными двигателями. В том году «Шевроле» обошло нас на рынке. В следующем году мы сменили стратегию и переключились на «лихие» автомобили, быстро набирающие скорость. Вместо безопасности мы теперь рекламировали и предлагали рынку автомобили с большой приемистостью и высокими скоростными характеристиками, и это обеспечило нам гораздо больший успех. После кампании 1956 года мне постоянно приписывали утверждение, будто «безопасность не находит сбыта», – утверждение, которое, мол, должно было служить оправданием тому, что мы не производим более безопасные автомобили. Однако это было полнейшее искажение смысла того, что я говорил, и, уж конечно, того, что я исповедовал. После неудачи нашей кампании по внедрению средств безопасности я сказал что-то вроде этого: «Послушайте, друзья, мне кажется, что безопасность не находит сбыта, хотя мы из кожи лезли вон, чтобы обеспечить спрос на нее!» И мы действительно старались изо всех сил. Мы затратили миллионы и отдали этому делу все, чем располагали, но публика даже бровью не повела. Мы разработали необходимое оборудование, мы его рекламировали, стимулировали льготами, демонстрировали, но продажа не шла. Клиент говорил примерно следующее: «Ладно, я возьму эту машину, но вам придется убрать с нее ремни безопасности, в противном случае я пас». Когда я впервые прибыл в Детройт в 1956 году, я был отчаянным сторонником безопасности. И до сих пор остаюсь таковым. Но я прошел тяжкий путь, убедивший меня, что показатель безопасности служит очень слабым аргументом при продаже автомобилей, а потому здесь требуется вмешательство правительства. По крайней мере в этом отношении правы циники: когда вы подчеркиваете параметры безопасности, клиент начинает думать об авариях, а их он опасается больше всего на свете. Он инстинктивно возражает: «Забудьте про это. Я никогда не попаду в аварию. Мой сосед может попасть, но только не я». Хотя та конкретная кампания нам и не удалась, я до сих пор горжусь тем, что участвовал в пионерных разработках устройств безопасности еще в 1956 году, когда, насколько мне известно, Ральф Нейдер носился на велосипеде по дорогам страны. Несмотря на провал кампании по внедрению средств безопасности в 1956 году, фирма «Форд» продолжала ежегодно предлагать покупателям ремни безопасности в качестве дополнительного оборудования по их желанию даже и тогда, когда наши конкуренты отказались их производить из-за отсутствия сколько-нибудь значительного спроса. Вспоминаю, что многие считали нас сумасшедшими: «Ремни безопасности, как на самолете? Но мы не летаем по воздуху, мы ведем машину по земле!» Но я помню также, как, сидя за завтраком, мы смотрели цветные слайды, на которых эксперты по безопасности демонстрировали нам автомобильные аварии, чтобы мы могли в точности увидеть то, что именно происходит при столкновении машин. Это было ужасное зрелище, один раз я даже вынужден был выйти из столовой, так как меня затошнило. Тем не менее демонстрация таких слайдов была весьма поучительна. Она заставила меня понять, что самым эффективным фактором защиты служит ремень безопасности, конечно, если им пользоваться. Иногда приходится людей напугать, чтобы они осознали опасность. В 1982 году я был на ленче с редакторами газеты «Нью-Йорк тайме». Я долго распространялся насчет ремней безопасности и показывал графические иллюстрации, свидетельствующие о том, как они важны для предотвращения серьезных увечий и гибели пассажиров. Несколько дней спустя я получил от заведующего редакцией Сеймура Топпинга письмо. До нашего совместного ленча он был заядлым противником ремней безопасности. Но, наслушавшись моих устрашающих рассказов, он решил ими пользоваться. Позднее на той же неделе, когда он ехал домой во время грозы, двигавшуюся впереди него машину занесло на его полосу движения. Чтобы избежать столкновения, он резко затормозил, но 96 из-за дождя его автомобиль тоже занесло и ударило о парапет. Благодаря ремню безопасности Топпинг остался цел и невредим. Теперь он уже убежденный приверженец ремней безопасности. Можно быть отличным водителем, и тем не менее следует пользоваться ремнем безопасности. Никто не рассчитывает, что попадет в аварию. Но 50 процентов всех аварий создаются пьяными водителями. А когда они врезаются в вашу машину, вы попадаете в большую беду, если оказываетесь незащищенным. Около десяти лет назад я окончательно понял, что в ближайшем будущем нечего рассчитывать на появление законов об обязательном использовании в автомобилях ремней безопасности. Поэтому я выдвинул план, который заставил бы водителей и пассажиров застегивать на себе эти ремни. С помощью конструкторов компании «Форд» я разработал устройство, названное «блокатор» (interlock), которое не позволяет включить зажигание, пока водитель и пассажир на переднем сиденье не закрепят на себе ремни безопасности. Фирма «Америкэн моторе» приняла предложение компании «Форд» применить такие «блокаторы», но «Дженерал моторс» и «Крайслер» отвергли его. После довольно жарких споров Национальное управление по безопасности движения на автострадах приняло в 1973 году решение об обязательном оснащении всех новых автомобилей «блокаторами». Но закон этот потерпел провал. Публика возненавидела «блокаторы» и вскоре нашла способы нейтрализовать их. Многие застегивали ремни безопасности, не надевая их на себя. А поскольку почти любой груз на переднем сиденье мог отключить зажигание, то даже тяжелый пакет с продовольствием не давал тронуться с места, если ремень безопасности не застегивали. Общественное возмущение «блокаторами» оказалось столь велико, что палата представителей по инициативе конгрессмена от штата НыоГэмпшир, республиканца Луиса Ваймена, вскоре отменила злополучный указ. Под давлением публики конгресс затратил лишь двадцать минут на то, чтобы поставить «блокатор» вне закона. Было принято решение о замене его действующим восемь секунд зуммером, напоминающим пассажиру о необходимости надеть ремень безопасности. «Блокатор», конечно, порождал определенные неудобства. Однако я до сих пор убежден, что его можно было усовершенствовать и что он спас бы много жизней. Когда конгресс отменил указ о его применении, я предложил другой план, а именно установить в автомобиле специальный сигнал, показывающий зеленый свет, когда ремень безопасности надет, и красный, когда им не пользуются. При красном сигнале полагался штраф. Я имел в виду нечто аналогичное.автоматическому прибору, который позволяет полиции даже не останавливать машину нарушителя – достаточно отправить ему почтой штрафной талон. Но после истории с «блокатором» никто к моему предложению интереса не проявил. Когда дело доходит до безопасности, люди не всегда соблюдают собственные интересы. А Ли Якокка «Карьера менеджера» так как в данном случае на карту поставлено много жизней, единственным выходом из положения является специальное законодательство об обязательном использовании ремней безопасности. Совершенно очевидно, что я отнюдь не единственный человек на свете, придерживающийся такой позиции. Свыше тридцати государств и пять из десяти провинций Канады уже имеют подобное законодательство. В провинции Онтарио, буквально в нескольких минутах езды от места моей службы, смертность в автомобильных авариях сократилась на 17 процентов после того, как там был принят закон об обязательном использовании ремней безопасности. Во Франции после принятия аналогичного закона уровень смертности в автодорожных авариях снизился на 25 процентов. В ряде мест несоблюдение этого закона карается штрафом, в других – лишают страховки, а кое-где даже совмещают оба наказания. Однако Соединенным Штатам все еще предстоит ввести такое законодательство. Федеральное правительство вообще считает, что это – дело компетенции штатов, но власти штатов пока никаких мер не приняли*. Скольким еще людям придется погибнуть, прежде чем мы наконец поймем необходимость ремней безопасности? В настоящее время в некоторых штатах приняты законы об обязательном применении ремней безопасности для детей. Но пора уже позаботиться о защите и их родителей. Нет ничего трагичнее, чем решить эту задачу лишь наполовину и тем самым сделать множество детей сиротами. Кстати, я всегда считал, что, будучи родиной автомобиля, штат Мичиган должен был бы показать другим пример. Всякий раз, как этот вопрос поднимался в законодательном собрании штата, я там выступал, либо давая показания в качестве эксперта, либо публично отстаивая необходимость принятия соответствующего закона. Есть люди, которые видят решение проблемы в оснащении автомобилей аварийными пневматическими подушками. Я неизменно высказывался против них с тех самых пор, как их впервые сконструировали почти двадцать лет назад. У меня иногда возникает ощущение, что, когда я умру – и, вероятно, вознесусь на небеса, – святой Петр встретит меня у врат рая, чтобы потолковать о пневматических подушках. Аварийные пневматические подушки были созданы в 60-х годах группой конструкторов «Итон корпорейшн», кливлендской фирмой – поставщиком автомобильных компонентов. В 1969 году Национальное управление по безопасности движения на автострадах решило, что лучшим средством повышения безопасности пассажиров являются аварийные пневматические подушки, и развернуло кампанию за оснащение ими всех американских легковых автомобилей. В том же году конгресс принял закон, предписывающий министру транспорта ввести обязательное применение на автомобилях устройств безопасности. Оснащение пневматическими подушками было наконец декретировано в 1972 году, но вскоре один из федеральных судов аннулировал его. Администрация президента Форда отменила их обязательное применение, но правительство Картера восстановило действие декрета. В 1977 году Национальное управление по безопасности движения на автострадах дало распоряжение автомобилестроительным предприятиям оборудовать к 1982 году автомобили «пассивными предохранительными устройствами», под чем обычно подразумевались пневматические подушки. С тех пор вопрос об этих подушках завяз в судах и в комиссиях конгресса. Сама аварийная пневматическая подушка изготавливается из покрытого слоем неопрена нейлона и в свернутом виде помещается в рулевую колонку под ящик для перчаток;

внутри подушки имеется примерно сто граммов натриевого азида. В случае аварии срабатывают специальные сенсорные элементы, немедленно вызывая воспламенение азида натрия, за счет чего и высвобождается достаточно азота для заполнения аварийного мешка. Если система срабатывает, аварийная подушка действует, как громадный баллон, который амортизирует силу удара. Аварийные пневматические подушки создают впечатление идеального решения вопроса, но с ними связаны проблемы – и очень серьезные, – которые их сторонники обычно игнорируют. Следует сразу сказать, что, хотя аварийные подушки выдаются за некое «пассивное предохранительное средство», то есть подразумевается, что пассажиру ничего не следует делать для приведения их в действие, они фактически эффективны только при использовании их вместе с ремнями безопасности. Без ремней безопасности аварийная подушка действует лишь при лобовых столкновениях. Сами по себе аварийные подушки в 50 процентах аварий вообще не помогают, неэффективны они и при «повторных» ударах. У большинства людей все еще сохраняется ложное представление, будто аварийные подушки исключают необходимость надевать ремни безопасности. Боюсь, что мы в Детройте явно недостаточно убедительно опровергали это представление. Между тем аварийные пневматические подушки сами могут оказаться опасными. Всегда существует возможность того, что подушка не надуется, когда это нужно, наоборот, она сработает без необходимости. Устройство способно сработать непроизвольно, а когда такое случится, оно может привести к увечьям или даже к смерти пассажира. Подушка, внезапно надувающаяся не вовремя, может толкнуть назад водители и вызвать аварию. Даже в относительно безобидных случаях преждевременно надувшуюся подушку убрать и уложить назад дело очень дорогое. К тому же азид натрия – это не такой химикалий, в обществе которого я хотел бы разъезжать. Срабатывает ли аварийная подушка вовремя или несвоевременно, она служит лакомым куском для юристов, отстаивающих претензии клиентов к качеству продукции. Поскольку многие считают аварийные подушки панацеей от всех 97 автомобильных бед, юристы ни на минуту не поколеблются предъявить иск автомобилестроительной фирме, когда люди погибнут или получат увечья в автомобилях, даже оснащенных аварийными пневматическими подушками. По правде говоря, технические параметры аварийных подушек сегодня таковы, что они весьма надежны. Допустим, что они эффективно сработают в 99,99 процента случаев. Если принять, что все автомобили оснащены аварийными подушками и что, как это имеет место сегодня, на дорогах находится 150 миллионов машин, то отсюда следует, что ненадежными окажутся 0,01 процента подушек. А это означает, что около 15 тысяч раз в год, или сорок раз в день, чья-нибудь аварийная подушка не сработает в нужный момент. Если только один процент таких людей предъявит автомобильной фирме иск, ей это обойдется очень дорого. Аварийные подушки представляют собой такое явление, при котором задача безопасности фактически решается гораздо хуже, чем проблема технического совершенства самой подушки. В конце концов пневматическая подушка оказалась весьма значительным техническим достижением. Однажды, будучи в Европе, я заглянул в английскую газету, и меня поразил заголовок, гласивший: «Янки предлагают использовать аварийные подушки для смертной казни». Я счел это шуткой, но предложение было сделано вполне серьезно. Человек, выдвинувший его, был вышедший на пенсию инженер по системам безопасности из штата Мичиган. Он заявил, что пневматическая подушка явится гуманной альтернативой электрическому стулу и другим способам смертной казни. В своем заявлении в Патентное бюро изобретатель утверждал, что при надувании пневматической подушки непосредственно под головой осужденного усилие примерно в 5500 килограммов способно мгновенно стиснуть его шею гораздо эффективнее, чем петля палача, и так быстро, что исключает какую бы то ни было боль. Я вовсе не уверен, что мне хотелось бы иметь такую штуковину в моем автомобиле. Аварийные подушки не решают проблему безопасности. А по существу, поскольку предложенное законодательство фактически не употребляло термин «аварийные подушки», а лишь понятие «пассивные предохранители», под последнее вполне можно было подвести пассивные ремни – тип охватывающих грудь и перекинутых через плечо ремней, которые автоматически застегиваются при закрытии дверей машины. Эти ремни были разработаны фирмой «Фольксваген»: вы навешиваете на себя плечевой ремень, и сразу все устройство автоматически защелкивается. Такие ремни, которые помимо вашей воли закрепляют вас, предлагаются в виде дополнительного оборудования в модели «Рэбит». Американской автостроительной фирмой аварийные пневматические подушки были предложены покупателям только однажды. В 1974 году «Дженерал моторс» затратила на программу разработки и производства 300 тысяч экземпляров этих подушек 80 миллионов долларов. В период 1974-1976 годов их предлагали в качест Ли Якокка «Карьера менеджера» ве дополнительного оснащения некоторых моделей – «Кадиллак», «Бьюик» и «Олдсмобил». Но заказали их лишь 10 тысяч клиентов, из чего следует, что каждая подушка обошлась корпорации в восемь тысяч долларов. Как тогда заметил один из представителей «Дженерал моторс», «нам было бы выгоднее продавать подушки, а автомобили отдавать бесплатно». Подозревают, что еще лет десять после публикации этой книги правительство будет продолжать дискутировать вопрос об аварийных подушках. Когда крестоносцы садятся на своих могучих коней, остановить их невозможно. С самого начала аварийные подушки были использованы в качестве маневра, отвлекающего от реального решения проблемы безопасности. Если не возникнут непредвиденные обстоятельства, спор, вероятно, будет длиться еще очень долго. Но на деле требуются не аварийные подушки. Что нам нужно, это законы об обязательном применении ремней безопасности. Чем скорее мы такие законы примем, тем больше жизней спасем. А впредь до принятия этих законов действуйте себе и своим ближним во благо. Надевайте ремни безопасности!

Глава XXVI Высокая стоимость рабочей силы Как человек, происходящий из семьи усердных трудяг-иммигрантов, я горячо исповедую достоинство труда. По моему убеждению, затрачиваемые время и энергия рабочих людей должны хорошо оплачиваться. Я, конечно, не социалист, но я сторонник разделения богатства, участия рабочих в прибылях в том случае, если компания таковые получает. Еще в 1914 году Генри Форд I решил платить своим рабочим пять долларов в день и тем самым создать средний класс. Ему пришла в голову правильная идея, ибо, если рабочие у нас не станут хорошо зарабатывать, мы накличем беду на наш средний класс. Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник. Именно он воплощает собой горючее, приводящее в движение мотор экономики. Средства массовой информации имеют склонность все внимание сосредоточивать на очень богатых и очень бедных, но ведь именно средний класс придает стабильность обществу и обеспечивает динамичное развитие хозяйства страны. Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой пообедать в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции. Америка существенно отличается от Европы. У нас автомобильные рабочие настроены столь же капиталистически, как и менеджеры. И неудивительно. Если взять рабочих с почасовой оплатой, то члены Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности представляют собой элиту мира. А когда говорят деньги, идеология безмолвствует. Однако реальная проблема в отношениях между администрацией автомобильных компаний и профсоюзом заключается не в высокой заработной плате. Реальная проблема кроется во всех многочисленных дополнительных выплатах. Пока Детройт имел высокие доходы, нам всегда легко было принимать требования профсоюза, а затем компенсировать вытекающие отсюда дополнительные издержки путем повышения цен на автомобили. Альтернативой были стачка и риск разорения фирмы. Менеджеры корпораций «Дженерал моторс», «Форд мотор» и «Крайслер» никогда не проявляли большого интереса к долгосрочному планированию. Они больше всего заботились о ближайшей выгоде, о повышении прибыли в следующем квартале, ну и, конечно же, о получении высоких премий. Я говорю «они», но должен был бы сказать «мы». В конце концов я был одним из них. Я был частью этой системы. Постепенно, малопомалу, мы уступали буквально каждому требованию профсоюза. Мы получали такие большие прибыли, что долго и не раздумывали. Мы редко готовы были допустить забастовку и поэтому никогда не отстаивали принципиальные позиции. Я принимал самое активное участие в обсуждении проблем, связанных.с требованиями профсоюза, и высказывал следующие соображения: «Важнейший элемент мужества – это благоразумие. Дайте им все, что они требуют. Ибо, если они объявят забастовку, мы потеряем сотни миллионов долларов, мы потеряем наши бонусы, а я лично лишусь полумиллиона долларов наличными». Нами руководила алчность. Первым нашим побуждением было поскорее покончить с этим делом, согласиться на самые крайние условия. В этом смысле наши критики были правы: мы всегда помышляли только о ближайшем квартале. «Какое значение имеет еще один доллар в час, – рассуждали мы. – Пусть об этом у будущего поколения голова болит. Нас тогда здесь уже не будет». Однако будущее наступило, а некоторые из нас все еще здесь. Сегодня все мы расплачиваемся за наше самодовольство. Оглядываясь назад, я вижу три основные области, в которых администрация капитулировала, и мы теперь пожинаем горькие плоды сделанных уступок. Это не ограниченные никаким потолком надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, правило «тридцать лет работы – и свободен» и пожизненные пособия по болезни. На первом месте стоят надбавки в связи с увеличением стоимости жизни. Эти надбавки служат механизмом, приводящим в движение галопирующую инфляцию. Первыми стали получать такие надбавки два миллиона рабочих ав98 томобильной индустрии. Сегодня миллионы рабочих американской промышленности и государственных служащих защищены указанными надбавками от повышения стоимости жизни. Как бы мне ни хотелось возложить вину за введение этих надбавок на профсоюзы, в действительности идея их введения принадлежала не профсоюзам. Фактические надбавки на подорожание жизни изобретены не профсоюзами, а менеджерами. В 1946 году президент «Дженерал моторс» Чарли Уилсон предложил ввести надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, чтобы компенсировать влияние временной инфляции, возникшей в результате отмены правительственного контроля за ценами. Вскоре инфляция сошла на нет, но профсоюзы запаниковали. В коллективный договор 1948 года «Дженерал моторс» включила положение о надбавках на случай подорожания жизни в статью, которая предусматривала скользящую шкалу надбавок, базирующуюся на динамике индекса потребительских цен. Как повелось во всех случаях новых коллективных договоров, «Форд» и «Крайслер» скоро ввели у себя такие же положения. В течение нескольких лет нам удавалось удерживать потолок этих надбавок. Но не прошло много времени, как автомобильные рабочие провели забастовку, и потолок мы вынуждены были снять. Вот тогда выявился коварный характер положения о надбавках. Под предлогом борьбы с инфляцией надбавки на деле создают ее. Система надбавок питает сама себя: чем больше стараешься угнаться за повышением цен, тем больше стимулируешь инфляцию. Но, как это происходит со всякими другими пособиями, как только были введены надбавки на подорожание жизни, их уже невозможно было искоренить или хотя бы модифицировать. Это как нарастающий снежный ком. В течение 50-х и 60-х годов проблемы практически не возникали. Это были годы подъема. Уровень сбыта продукции американской индустрии был необычайно высок. Война подвергла разрушению экономику Западной Европы и Японии, и потребовались годы на ее восстановление. На протяжении всех 50-х и 60-х годов темп инфляции оказался низким – около двух процентов в год. В то же время темпы роста производительности труда были высокими – примерно три процента в год. Все это означало, Ли Якокка «Карьера менеджера» что надбавки, обусловленные повышением стоимости жизни, фактически не способствовали росту инфляции, поскольку увеличение надбавок могло всегда компенсироваться повышением производительности труда. Однако в последние годы все происходит наоборот: темпы инфляции резко возросли, тогда как производительность труда перестала повышаться. Если не удастся обе эти тенденции повернуть вспять, проблема надбавок на подорожание жизни приобретет даже еще большую остроту, чем теперь. Когда впервые ввели надбавки в связи с увеличением стоимости жизни, они представляли собой крупный успех коллективных договоров. Но с годами они постепенно приобрели характер ритуала. В противоположность этому прежде ритуалом было повышение производительности труда. А теперь оно уже стало историей. А посему следует ли удивляться тому, что динамика стоимости рабочей силы выходит из-под контроля? Сегодня практика надбавок за вздорожание жизни проложила себе дорогу в системы социального обеспечения, государственной медицинской помощи, в вооруженные силы и государственный аппарат. Мы приучили их к этой вредной практике. Проблемы, от которых страдают все относящиеся сюда группы населения, проистекают из все возрастающих издержек в виде надбавок за подорожание жизни. В отличие от системы надбавок в связи с повышением стоимости жизни идея введения правила «тридцать лет работы – и свободен» принадлежит профсоюзам, причем и эта идея также оказалась вредной. Основатель Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности Уолтер Рейтер незадолго до своей смерти в 1970 году сделал это правило центральной темой в ходе переговоров с «Дженерал моторс» о заключении нового коллективного договора. Наряду с требованием снять потолок с надбавок за вздорожание жизни требование ввести в практику право ухода на пенсию после тридцати лет работы послужило причиной крупной стачки той осенью на заводах «Дженерал моторс». Правило «тридцать лет работы – и свободен» предусматривает, что человек, проработавший в компании тридцать лет, получает право досрочно уйти на пенсию независимо от возраста, причем с получением полной пенсии – 60 процентов заработка, – как если бы он уже достиг возраста 65 лет. Принцип «тридцать лет работы – и свободен» звучит очень хороню, и выдвинут он был с целью создания рабочих мест для более молодых людей, пополняющих контингент рабочей силы, однако это такого рода система, которая делает Америку все менее и менее конкурентоспособной. Почему? Мы берем трудолюбивого восемнадцатилетнего парня, годами обучаем его делу, а в сорок восемь лет он уже насовсем уходит. Мы не только теряем квалифицированного рабочего, но весь остаток его жизни выплачиваем ему пенсию, причем в среднем это составляет еще тридцать лет! Согласно правилам, ушедшему на пенсию человеку работать не разрешается. Если же он работает, то теряет право на пенсию. Но в возрасте 48 лет он не намерен долго сидеть дома. Обычно он становится водителем такси, выполняет случайные работы и зарабатывает наличные деньги. Один высокопоставленный профсоюзный деятель признался мне: «Пенсионеры не прекращают работать. Они просто меняют место работы. Правила не разрешают пенсионеру работать, но кто станет его контролировать?» В результате некоторые из лучших электриков, прежде работавшие у меня в компаниях «Форд» и «Крайслер», теперь водят такси. Самое парадоксальное здесь то, что, когда мне нужно нанять новых рабочих в качестве электриков, мне приходится обучать целую группу водителей такси, которые практически ничего не смыслят в автомобилестроении. Это – безумие! Страна сошла с ума и стремительно низвергается в пропасть посредственности. Система «тридцать лет работы – и свободен» приводит меня в бешенство. Просто преступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. В пятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этом возрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использовать приобретенное мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и бить баклуши. Я отнюдь не выступаю против идеи высокой пенсии. Но мы больше не можем позволить себе платить пенсию людям, которым пятьдесят или пятьдесят пять лет. Я бы предпочел заменить правило «тридцать лет работы – и свободен» на такое, при котором человек мог бы получать отставку и полную пенсию при тридцатилетнем стаже работы, но лишь по достижении возраста 60 лет или даже больше. А теперь мы платим людям, которые должны были бы помогать нам отвечать на вызов японцев, 800 долларов в месяц за то, что они не выходят на работу. Имеет ли это какой-нибудь смысл? Третьим крупным искажением системы затрат на рабочую силу является практика пособий по болезни. Когда я пришел в корпорацию «Крайслер», то обнаружил, что организация «Голубой крест – Голубой щит»* уже стала крупнейшим поставщиком фирмы. Она фактически выставляла нам большие счета, чем поставщики стали и резины! «Крайслер», «Форд» и «Дженерал моторс» выплачивают теперь в год три миллиарда долларов только в виде страхования по всем болезням, включая стоматологические, плюс по счетам за лекарства. Доля корпорации «Крайслер» достигает 600 миллионов долларов в год, то есть около 600 долларов на каждую машину. В общей сложности это означает далеко за один миллион долларов в день! Как и все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программы медицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами мы продвинулись с позиции, когда медицинские счета мы вовсе не оплачивали, до такого положения, при котором компания платит за все, что только можно себе 99 вообразить: за лечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки. Но что еще хуже, компания не делает никаких удержаний у своих занятых в счет оплаты докторов или госпитализации. Практикуются небольшие вычеты за лекарства, когда первые три доллара от их цены оплачивает сам работник. Эту большую заслугу я приписываю себе. Прежде вычет за лекарства составлял два доллара, а я увеличил его до трех долларов. Двадцать пять лет тянулись переговоры, и это оказалось моей единственной конкретной победой. Подлинная суть проблемы состоит в том, что в обеспечении медицинскими товарами и услугами не существует отношений покупателя и продавца. Все считают, что, мол, пусть «дядя Сэм» или «дядя Ли» об этом позаботится. Считают так: «Какое мне дело до того, что за обследование или хирургическую операцию предъявляют слишком большой счет, все равно не я его оплачиваю». Подобно организации «Медикэйд», наша система страхования по болезни порождает неимоверные злоупотребления. Недавно я обнаружил четырех медиков – специалистов по лечению мозолей, каждый из которых зарабатывает 400 тысяч долларов в год на обслуживании одних только семей работников корпорации «Крайслер». Как это удается каждому из них принять столько пациентов? Он, очевидно, лечит в каждый прием только по одному пальцу! Я выявил также, что в течение одного только года мы заплатили за 240 тысяч анализов крови. Сколько же крови надо было подвергнуть анализу, если у нас было всего 60 тысяч работников? Издержки на пособия по болезни обходятся нам в 600 долларов на каждый выпускаемый нами легковой и грузовой автомобиль. Для некоторых малогабаритных машин это достигает семи процентов прейскурантной цены. В 1982 году, например, мы выплатили 373 миллиона долларов по статье страхования по болезни работников фирмы, пенсионеров и их иждивенцев. Кроме того, мы внесли 20 миллионов долларов в виде налогов в бюджет государственной медицинской помощи. Наконец, по нашей оценке, 200 миллионов долларов из наших платежей поставщикам пошло на покрытие расходов по страхованию болезни их работников. Всякий раз, когда мы заключаем договор с профсоюзом, мы вынуждены предоставлять предусмотренные в договоре пособия также «белым воротничкам» фирмы, начиная с председателя правления и ниже. Года два назад Мэри находилась в течение двух недель в больнице. Общий счет достиг 20 тысяч долларов. Догадайтесь, сколько с меня вычли? Целых 12 долларов! (Причем и эта сумма была взыскана за пользование телевизором.) А фирма «Крайслер» получила счет на 19 988 долларов. Уже тот факт, что от меня не потребовали уплаты первой тысячи, сам по себе скандален. Но так функционирует система. Мы приложили большие усилия, чтобы освободить систему от подобных искажений, но предстоит еще сделать очень много. Одним из рациональных путей решения проблемы может явиться введение государственного налогообло Ли Якокка «Карьера менеджера» жения получаемых нашими работниками от нас пособий по болезни. В этом случае люди дважды подумают, прежде чем подвергаться излишним медицинским обследованиям. При действующей системе врачи и больницы разоряют нас. Таковы три большие сферы, в которых мы слишком опрометчиво пошли на уступки профсоюзам. Однако практически существует еще одна проблема – четырехдневная рабочая неделя. По этому поводу профсоюз затевает разговоры уже в течение почти четырех лет,.и, хотя он не называет вещи своими именами, речь фактически идет о пятидневной заработной плате за четыре рабочих дня. Как только этот вопрос поднимается, память возвращает меня к периоду второй мировой войны: Франция имела четырехдневную рабочую неделю, а Германия – шестидневную. Вспомните, кто от этого выиграл? Профсоюз слишком хитер, чтобы открыто говорить о четырехдневной рабочей неделе. Он полностью отдает себе отчет в том, что публика эту идею никогда не примет. Леонард Вудкок, тогдашний президент профсоюза рабочих автоиндустрии, однажды сказал мне: «Ли, я добьюсь четырехдневки, а вы даже не заметите, как это произойдет». Его обходной план состоял в том, чтобы выбить такое большое количество выходных дней, которое в итоге практически составило бы эквивалент четырехдневной недели. Таково происхождение изумительного изобретения под названием «оплачиваемые личные отпуска»: каждый рабочий получает ни за что ни про что определенное количество выходных дней. По договору 1976 года профсоюз добился двенадцати оплаченных дней личных отпусков – пять на втором году действия договора, а на третьем году еще семь. Некоторое время даже отпуск на день рождения работника оплачивался. Но это произвело такое неприятное впечатление, что профсоюз согласился на изменение этого правила. Сегодня мы отмечаем дни рождения всех рабочих в один и тот же день, обычно оплачивая последнее воскресенье перед рождеством как рабочий день. Все эти программы – неограниченные надбавки за вздорожание жизни, «тридцать лет работы – и свободен», неограниченные пособия по болезни и оплачиваемые личные отпуска – противоречат здравому смыслу. Как бы посовременному ни звучали такие идеи вроде оплачиваемых отпусков, нет никакой логики в том, чтобы платить деньги человеку за то, что он сидит дома. Если мы хотим выжить, абсолютно необходимо, чтобы профсоюзы и администрация разработали новый, более практичный метод сотрудничества друг с другом. Пример совместных усилий по спасению корпорации «Крайслер» должен стать общепринятым образцом такого сотрудничества. Я понимаю, что это будет нелегко. Прежде всего, у рабочих долгая память. Они все еще не забыли некоторые из сопровождавшихся насилием ожесточенных столкновений с автомобильными компаниями в начале века. Совсем еще недавно, в 1937 году, во Флинт была введена национальная гвардия, чтобы усмирить взбунтовавшихся рабочих «Дженерал моторс» и их профсоюзных организаторов. К тому же рабочие и администрация представляют различные общественные классы, что всегда служит источником напряженных отношений. Рабочий у конвейера озлоблен против менеджеров, которые, как он воображает, целыми днями попивают кофе и фактически работают, не прилагая больших усилий. Другим фактором, порождающим воинственность профсоюзов, служит система трудового стажа. В тяжелые времена в первую очередь всегда увольняют более молодых рабочих. В Объединенном профсоюзе работников автомобильной промышленности безработные имеют право участвовать в голосовании по коллективным договорам еще шесть месяцев после истечения срока пособий по безработице. После этого им приходится ежемесячно заполнять специальную анкету, чтобы сохранить право голоса в профсоюзе. Большинство рабочих этим пренебрегает. Вот почему, когда производится референдум по новому коллективному договору или по поводу проекта какой-либо уступки фирме, в голосовании фактически участвуют рабочие с наибольшим трудовым стажем. Эти рабочие могут позволить себе быть воинственными, так как они защищены от потери рабочего места, за исключением того случая, когда все предприятие закрывается. А как же рабочий помоложе, который временно оказался без работы? Он готов идти на уступки компании, чтобы вернуть себе свою работу, но обычно он не имеет права голоса в решении возникшей проблемы. Профсоюз был создан для защиты прав рабочих, с которыми плохо обращались или которым мало платили за их труд. И профсоюз более чем преуспел в своем предназначении. Однако сегодня он представляет собой элитную группу, хорошо оплачиваемую и прочно оградившую свои интересы. В известном смысле профсоюз автомобильных рабочих снижает молодому, неквалифицированному рабочему возможности получить работу в автоиндустрии. Во многих случаях профсоюз выталкивает его с рынка рабочей силы. Как могло сложиться такое прискорбное положение? Возникло оно тогда, когда автомобильная промышленность переживала золотые времена. Даже когда я покинул «Форд мотор» в 1978 году, мы только что завершили наши самые прибыльные три года за всю историю. До тех пор, лишь с несколькими отступлениями, история «большой тройки» являла собой ряд вариаций на одну тему: успех. Особенно это справедливо для периода, последовавшего непосредственно за второй мировой войной. Тогда автомобили считались почти такими же необходимыми, как пища, а возможность их выпускать на рынок была равнозначна праву печатать деньги. «Дженерал моторс» была – и, в сущности, остается и теперь – больше государством, чем корпорацией. «Форд мотор» занимала третье место среди крупнейших промышленных корпораций в Америке. Даже фирме «Крайслер», самой маленькой компании в «большой тройке», до недавнего времени при100 надлежало десятое место в списке крупнейших корпораций обрабатывающей промышленности мира. Понадобились две очень разные силы, чтобы добиться такого громадного успеха. С одной стороны, это был корпус менеджеров, возглавляемый группой высокооплачиваемых администраторов. Сегодня в составе менеджеров преобладают специалисты со степенью магистра по управлению предприятием. Но так было не всегда. На протяжении большей части своей истории автоиндустрией руководила группа неотесанных индивидуалистов – самонадеянных, энергичных и богатых. А на другой стороне были профсоюзы. Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности, который как таковой фактически образовался после второй мировой войны, был по-своему таким же могущественным, как и управленческий корпус. Он всегда представлял собой монополию, только он один поставлял рабочую силу, двигавшую всю отрасль. Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности начал свое существование в 30-х годах в составе Конгресса производственных профсоюзов (КПП), отколовшегося в 1935 году от Американской федерации труда (АФТ). До того АФТ неоднократно предпринимала попытки объединить в профсоюз рабочих автоиндустрии, но успеха не добилась. Наконец после ожесточенных и часто выливавшихся в насилия сражений с каждым владельцем крупнейших автомобильных предприятий профсоюз работников автоиндустрии превратился в силу, с которой следует считаться. Я был слишком молод, чтобы лично знать Уолтера Рейтера, основателя союза и его президента с 1946 по 1970 год. Он погиб в авиационной катастрофе примерно в то время, когда я уже должен.был занять пост президента «Форд мотор». Но я знаю, что он был весьма просвещенным человеком. Его позицию можно было сформулировать очень просто: задача профсоюза состоит в том, чтобы отрезать в пользу его членов возможно большую долю пирога. И чем больше пирог, тем больше денег достается рабочим. По воспоминаниям старожилов Детройта, Рейтер за столом переговоров с администрацией действительно рисовал на бумаге пирог. «Дело администрации испечь пирог», – заявлял он. Затем он указывал на различные доли пирога и объяснял, как бы говоря с учениками в школе: «Вот столько уйдет на приобретение сырья и материалов, столько пойдет на накладные расходы и аренду, столько на жалованье менеджерам, а вот столько – рабочим. Мы, джентльмены, пришли сюда потому, что не вполне удовлетворены тем, как был поделен этот пирог. Мы хотим поделить его несколько иначе». О речах Уолтера Рейтера по городу пошли шутки, так как на каждом заседании он говорил одно и то же. Это напоминало заигранную грампластинку. Некоторые репортеры стали заблаговременно писать отчеты о его речах и никогда ни в чем с ними не расходились. Тем, что Рейтер придавал важное значение увеличению прибыли и повышению производи Ли Якокка «Карьера менеджера» тельности труда и понимал органическую взаимосвязь судьбы рабочих и судьбы компании, он завоевал себе уважение как администрации, так и рабочих. Я люблю иногда напоминать эту принципиальную позицию Рейтера нынешним лидерам профсоюза. Хотя Объединенный профсоюз работников автоиндустрии основал Рейтер, нынешние его руководители нечасто вспоминают его имя. И не без оснований. Профсоюз все еще шумно требует себе кусок побольше, но сам-то пирог становится меньше. Рейтер никогда не боролся против автоматизации. Он никогда не отвергал необходимости технического прогресса, даже и тогда, когда последний, казалось, угрожал краткосрочным интересам рабочих. С самого начала он поддерживал применение роботов. «Никогда не воюйте против новых машин, – говорил он членам своего профсоюза, – ибо они обеспечивают более высокую производительность труда. А если компании достигнут более высокой производительности и станут получать большую прибыль, наша позиция в переговорах с ними окажется прочнее». Опираясь на такого рода отношения, преуспевали и администрация и рабочие. И обе группы зарабатывали в Детройте гораздо больше, чем их коллеги по отрасли во всех остальных странах мира. Какие бы ни были у меня претензии к профсоюзу автомобильных рабочих, я должен признать, что просвещенные взгляды Рейтера помогли этому профсоюзу далеко определить другие, как, например, железнодорожников или печатников, даже при всех созданных ими тепличных условиях и искусственных рабочих местах. Например, когда был создан тепловоз, у железных дорог отпала необходимость содержать кочегара, подбрасывающего в топку паровоза уголь. Но профсоюз настаивал на сохранении кочегара, несмотря на то что профессия его теперь устарела. Уолтер Рейтер мог, конечно, быть жестким и даже непомерным в своих требованиях. Но все же он был истинным провидцем. Журналист Мэррей Кемптон однажды сказал, что Рейтер был единственным из всех, кого он знал, кто способен мысленно созерцать будущее. В 1948 году, при руководстве Рейтера, администрация и профсоюз разработали схему переговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До того практиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильную рабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950 году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз стал практиковать трехлетние договоры с каждой компанией «большой тройки». В некоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехни-ческой или сталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективные переговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильных рабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер». Раз в три года профсоюз выбирал эталонную фирму и – часто после стачки или под угрозой стачки – составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для других компаний. Переговоры на основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такой практики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать свои условия оплаты труда. С другой стороны, переговоры на основе имеющегося образца договора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзными организациями более примирительно. В конце концов, если действовал одинаковый коллективный договор для всех четырех компаний («Америкэн моторс» придерживалась принятого в «большой тройке» порядка), у администрации оставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходе переговоров о его заключении. В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно. У всех в Детройте четко запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал моторс», длившаяся в США 67 дней, а в Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения. Тяжело досталось и «Дженерал моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал моторс», должен обладать большой мощью. Когда-то, в 1950 году, корпорация «Крайслер» перенесла стачку длительностью в 104 дня. Именно тогда компания «Форд» обогнала фирму «Крайслер». Следовательно, в известном смысле эффект той забастовки сказывается еще и сегодня. И «Форд мотор» испытала стачки, в ходе которых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При таких масштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег. Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. В те времена мы могли позволить себе проявлять щедрость. Поскольку мы полностью владели рынком, мы имели возможность постоянно увеличивать издержки на рабочую силу и просто перекладывать эти дополнительные издержки на плечи потребителя путем повышения цен. Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можно было бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, пока дело не зашло слишком далеко. Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении. Но «Дженерал моторс» всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этой корпорации деньги не являлись проблемой. Фирма «Крайслер» также готова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшей компании она в случае длительной стачки первой потерпела бы крах. Перед каждой серией переговоров, когда руководители «большой тройки» обычно встречались для выработки общей стратегии, вопрос о возможности локаута всегда возникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между нами самими исключали какие бы то ни было совместные действия. «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не могли между собой договориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, что такой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютно нечего было бояться.

Глава XXVII Японский вызов Вскоре после начала моей службы в корпорации «Крайслер» я отправился в Японию на серию встреч с руководителями фирмы «Мицубиси моторс». Еще в 1971 году компания «Крайслер» приобрела 15 процентов активов «Мицубиси» и заключила соглашение об импорте в США некоторых ее великолепных моделей малогабаритных автомобилей под марками «Додж» и «Крайслер». С тех пор мы продолжали поддерживать отношения партнерства. Переговоры велись в древней столице страны Киото. Во время одного из перерывов я от101 правился на прогулку с Томио Кубо, энергичным председателем правления «Мицубиси». Пока мы прохаживались между безмолвными святынями и по окружающим храмы садам, я спросил своего нового друга, почему его компания Ли Якокка «Карьера менеджера» построила свой гигантский моторный завод в этой тихой сельской местности. Кубо рассмеялся и ответил: «Фактически наш завод в Киото начал свое существование в качестве крупнейшего в Японии авиастроительного предприятия. Это здесь мы во время войны строили наши бомбардировщики». «Но почему именно здесь, – продолжал я спрашивать, – в самом сердце всей этой красоты?» «А вот почему, – был его ответ. – До войны ваш президент и миссис Рузвельт прибыли сюда на отдых. Они буквально влюбились в этот город. А когда началась война, президент Рузвельт распорядился не подвергать Киото бомбардировкам. Как только наша военная разведка узнала об этом приказе, мы решили построить авиационный завод в таком месте, где ему была гарантирована безопасность». Услышав эту историю, я только головой покачал. «Воистину, – сказал я, – в любви и на войне все средства хороши». Кубо кивнул в знак согласия. «А как бы вы поступили? – спросил он.- Мы в Японии во всем ищем свою выгоду. А вот чего я не могу понять, это почему ваша страна не всегда поступает так же». И я этого не понимаю. Как раз теперь мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств, за что мы, очевидно, должны благодарить бога. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению. Не будем заблуждаться: наша экономическая битва с японцами означает грозную опасность для будущего США. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне. Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развертывается сражение, не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мы ведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, что мы проигрываем войну! Начать с того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). В функции этого министерства входит определение особо приоритетных отраслей и оказание им помощи в осуществлении научноисследовательских и опытно-конструкторских работ. Американский наблюдатель может воспринимать МВТП как скопище мелкотравчатых бюрократов, назойливо вмешивающихся не в свое дело. В действительности оно таковым не является. В Японии государственный аппарат вбирает в себя много образованнейших и одаренных молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем в правительстве пользуются министерства экономического профиля, можно получить некоторое представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно и допустило некоторые кардинальные ошибки, но в целом его воздействие на развитие японской индустрии оказалось просто поразительным. Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Однако Япония – это не Россия, экономика которой построена на всеобъемлющем планировании. Отнюдь нет. Но Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей. В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области НИОКР, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций. Под комплексным воздействием всех этих мер японская автомобильная промышленность прошла путь от годового выпуска в 100 тысяч машин в середине 50-х годов до 11 миллионов теперь. Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами. Они не просто сидели за своими защитными барьерами и жирели. Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие – все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох арабо-израильская война 1973 года и бегство шаха. Другим преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причин того, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малых военных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли на себя. После их капитуляции мы заявили японцам: «Послушайте, прекращайте производство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь, защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялись производством каких-либо более приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мы даже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!» И мы так и поступили. В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодня ему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладает мощными мускулами. Он, как одержимый, носится по аме102 риканскому автомобильному рынку, и, если мы его не остановим, он готов продолжать свой натиск. Но как можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в год лишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним раз больше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможность тратить свои деньги на исследования и разработки. Еще одним крупным преимуществом для японцев служит искусственно поддерживаемый низкий валютный курс иены*. Манипулирование Японии своей валютой способно поставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курс иены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставались привлекательными для западных рынков. К сожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когда я жалуюсь на это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Все хотят в точности знать, как именно Япония это проделывает. А я представления не имею. В моем распоряжении нет в Токио, или Лондоне, или Цюрихе посольств, которые помогли бы мне найти ответ на подобного рода вопросы. В министерстве финансов США имеется 126 тысяч служащих. Вот пусть они и находят его! Все, что я знаю, – это когда некое существо переваливается, как утка, и крякает, как утка, то скорее всего это действительно утка. А когда наш «праймрейт»* то подскакивает с 10 до 22 процентов, то снова падает до 10 процентов и при всех этих колебаниях курс иены прочно удерживается на уровне 240 к доллару, становится совершенно очевидным, что что-то у них там в Токио происходит. Курс иены занижен как минимум на 15 процентов. Это может показаться не столь уж значительным, но оборачивается экономией на себестоимости новой «Тоёты» в размере свыше 1 тысячи долларов. Как же, черт возьми, можно ждать от нас в Детройте способности конкурировать с чем-то подобным? Как только заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе не йена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этом обвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетная политика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть вины ложится на администрацию Рейгана, а ее политика «дорогих» денег и высоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным для иностранного капитала. В числе прочего меня больше всего пугает перспектива того, что через десять лет мы наладим беспрецедентно эффективное производство в корпорации «Крайслер» и доведем прибыль на одну машину до одной тысячи долларов, а затем внезапно произойдет резкое изменение курса иены и сметет с таким огромным трудом достигнутое нами преимущество. Дальше так продолжаться не может. Для нашего правительства настала пора призвать ученика к ответу и предложить ему объяснить свое поведение. Его оправдания уже неубеди Ли Якокка «Карьера менеджера» тельны, а его действия подрывают нашу экономику. Нам следует дать японцам срок в 90 дней на то, чтобы они сообщили, почему курс иены занижен и что они намерены делать. Наконец, существует проблема свободы торговли. Быть может, следовало бы даже сказать о мифе свободной торговли. Насколько мне известно, за всю историю свободная торговля практиковалась лишь в четырех случаях. Один из них приведен в учебниках. Реально же осуществляли свободную торговлю три страны: Голландия в течение короткого периода, Англия в начале промышленной революции и Соединенные Штаты после второй мировой войны. Англичане были в состоянии ее практиковать двести лет назад, потому что у них не было конкурентов. Как только промышленность получила развитие в других странах, Англия отказалась от свободы торговли. В свою очередь и США однажды безраздельно господствовали на мировых рынках. С годами это господство подверглось эрозии, но мы все еще мыслим представлениями 1947 года. Свобода торговли – отличная вещь, но только при том условии, что все партнеры придерживаются одних и тех же правил игры. Между тем у Японии свои собственные правила игры, и в результате мы постоянно оказываемся в невыгодном положении. Вот как это происходит на деле. Когда японский автомобиль грузят на корабль, берущий курс на США, японское правительство тут же компенсирует автостроительной компании около 800 долларов. Это скидка с налога на товары, и она совершенно законна, согласно условиям Генерального соглашения о тарифах и торговле (ГАТТ). Иными словами, домашняя хозяйка в Токио платит за «Тоёту» больше, чем она бы платила в Сан-Франциско. Как нам следует реагировать на это? В Западной Европе обычно облагают машину ввозной пошлиной с целью перекрыть экспортную скидку, практикуемую японцами. И это свободная торговля? Конечно, нет. Есть ли здесь смысл? Еще бы! Возьмем «Тоёту», которая продается в Японии за восемь тысяч долларов. Как только ее доставляют в Сан-Франциско, ее цена снижается до 7200 долларов. Но если та же самая «Тоёта» прибывает во Франкфурт, ее цена повышается до девяти тысяч долларов. А в Париже ее продают за 10 500 долларов. Поскольку мы сами считаем себя последним бастионом свободного предпринимательства, с нами обращаются как с простофилями. Но позвольте, как же можно отдать импортерам 25 процентов 12-миллионного рынка автомобилей, а затем упрашивать их на захватывать 35 процентов этого рынка? Ведь это же неслыханно в анналах истории, чтобы мы приносили в жертву собственную продукцию, создающую рабочие места, а затем говорили японцам: «Берите любую цену. А о социальных последствиях мы сами позаботимся». Пока не будет достигнуто хоть какое-то равновесие нашего торгового баланса, мы должны ограничить долю Японии на автомобильном рынке США. Им следует сказать: «Вот вам 15 процентов – и хватит с вас!» Европа значительно старше нас и намного опытнее. Если свобода торговли столь важна, почему же европейские страны устанавливают лимиты на импорт? Италия заявляет, что она допустит ввоз не более двух тысяч японских автомобилей в год. Франция устанавливает для них лимит в 3 процента рынка. А что же Федеративная Республика Германия – этот великий поборник свободной торговли? Ей не нравится такое строгое лимитирование. Однако, когда доля японцев достигла 11 процентов западногерманского рынка, что сделала ФРГ? Она твердо заявила: «10 процентов и не больше». Англия поступила точно так же. К сожалению, наше правительство и представить себе не может такой курс действий. Многие лидеры США, очевидно, полагают, что мы все еще единственный производитель в мире и что следует проявлять великодушие. Но со времени второй мировой войны прошло уже сорок лет, и пора уже признать, что ситуация изменилась. А что же тем временем японцы, честно ли они поступают по отношению к импорту товаров из США? Да ничего подобного! Недавно представители США встретились с японскими официальными лицами, чтобы обсудить ненормальные явления в торговле. Наши люди хотели поговорить о говядине и цитрусовых, импорт которых облагается высокими пошлинами, а также об открытии в Японии новых рынков для нашего экспорта. Но японцы заявили, что все это не может служить предметом переговоров, ничтоже сумняшеся они сказали, что готовы отменить тариф на ввоз томатного пюре. Обратите внимание, не на помидоры, а только на томатное пюре. Потрясающе! Отмена этого тарифа сократила бы 30миллиардный торговый дефицит с Японией аж на одну тысячу долларов с небольшим. В то же время Япония ограничивает продажу у себя американских фармацевтических товаров. Она не допускает на свой рынок наше оборудование дистанционной связи и волоконную оптику. Японцы создали сеть из почти пятисот находящихся под защитой правительства картелей, которые применяют практику двухъярусных цен и закрытых торгов по заключению контрактов. Японский рынок огражден целой гирляндой требующих соблюдения нелепых условий и бюрократических проволочек, делающих почти невозможным доступ туда многих видов американской продукции. Например, японская система изменения классификации изделий представляет собой отъявленное мошенничество. Возьмем картофельные «чипсы», которые японцы очень любят. Сначала их отнесли к категории обработанных пищевых продуктов, облагаемых 16-процентной пошлиной. Однако когда американский предприниматель сделал попытку существенного вторжения на японский рынок, как вы думаете, что произошло? Картофельные «чипсы» внезапно перенесли в категорию кондитерских изделий и обложили пошлиной в 35 процентов. 103 Ярким примером служат сигареты. Японцы разрешают у себя продавать наши сигареты, но лишь в восьми процентах табачных лавок. Более того, пошлина на одну пачку составляет 50 центов. Есть здесь что-либо похожее на свободу торговли? До 1981 года американским производителям сигарет разрешали рекламировать свою продукцию в Японии только на английском языке. Быть может, для равновесия нам следовало бы заставить фирмы «Датцун» и «Тоёта» рекламировать их машины в США только на японском языке? Вообразите, какой визг поднялся бы, поступи мы так. Хотел бы я знать, как будет «О, потрясно!» по-японски? Когда меня спрашивают, являюсь ли я сторонником свободной торговли или протекционизма, я отвечаю: ни того, ни другого. Я против протекционизма. Я также против законодательного регулирования доступа на местный рынок. Но Соединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной, которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговой политики. Мы единственная страна в мире, почти полностью сохранившая принципы свободной торговли, – и мы оказываемся битыми. Вот почему я сторонник политики золотой середины, которую я назвал бы политикой взаимовыгодной торговли. Такая политика предполагает некоторые выборочные – причем временные – ограничительные меры против той единственной страны в мире, которая поддерживает в торговле с нами такой однобокий, негативный для нас баланс. Посмотрим, что же происходит на деле. Мы везем к ним пшеницу, кукурузу, соевые бобы, уголь и лес. А что они везут к нам? Легковые и грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование для добычи нефти и электронику. Вопрос: Как называется страна, экспортирующая сырье и импортирующая готовые изделия? Ответ: Колония. Так вот, разве такого рода отношения мы хотим иметь с Японией? Мы уже некогда оказались в аналогичной ситуации, и завершилась она выбросом изрядной партии чая в Бостонской гавани* ! А на сей раз мы просто сидим и невозмутимо наблюдаем, как японцы «берут на мушку» одну нашу отрасль за другой. Они уже захватили рынок электроники. Захватили рынок спортивных товаров. Захватили рынок множительной техники. Захватили рынок фотоаппаратов. Захватили четверть рынка автомобилей. Попутно они захватили также четверть рынка продукции сталелитейной промышленности. Японцы изобрели хитрый способ контрабандой протаскивать свою сталь в Соединенные Штаты. Они ее окрашивают, водружают на четыре колеса и называют это автомобилем. Перевозя к нам свои «Тоёты», японцы фактически экспортируют нечто большее, чем собственные автомобили. Они переправляют к нам безработицу. Их субсидии экспорту имеют своей целью поддерживать полную занятость в Японии, и эта политика срабатывает. Безработица в Ли Якокка «Карьера менеджера» Японии находится на уровне 2,7 процента трудоспособного населения, тогда как у нас она в 34 раза выше. Что на очереди? Это не тайна, так как японцы оказались столь любезны, что сообщили нам: самолеты и компьютеры. Впрочем, я бы не хотел, чтобы у кого-нибудь возникло ложное представление о моем отношении к японцам. Конечно, меня злит нарушение правил игры. И меня злит, что мы пассивно созерцаем, как все это происходит. Но, по существу, японцы действуют совершенно правильно. Как говорил Кубо, они просто ведут дело, руководствуясь собственной выгодой. Это нам уже пора начать вести дело, руководствуясь нашими интересами. Поскольку я открыто говорю об этих перекосах, а многие из моих коллег в автоиндустрии хранят молчание, у людей создается впечатление, будто я настроен антияпонски. В эти дни по стране даже ходит байка о том, что на уроке истории в третьем классе учитель предлагает ученикам отгадать небольшую загадку: «Итак, дети, кому принадлежат слова «Я сожалею лишь о том, что у меня только одна жизнь, которую я могу отдать за мою страну»?» Маленькая японская девочка в первом ряду поднимается и отвечает: «Натан Хейл, 1776». «Отлично, – говорит учитель. – А теперь, кто сказал «Дайте мне свободу или смерть»?» Маленькая японская девочка снова встает: «Патрик Генри, 1775». «Прекрасно, – говорит учитель. – Мальчики и девочки, это просто чудесно, что Кико знает ответы. Но всем остальным должно быть стыдно. Помните, ведь вы американцы, а она японка». В этот момент мальчик с задней парты бормочет: «А пропади они пропадом, эти японцы». «Ну что ж, – подхватывает учитель, – а это кто сказал?» И в ответ громко раздается: «Ли Якокка, 1982!» Это остроумная сказочка, но в действительности я большой поклонник японцев. Почему? А потому, что они знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут. И, самое главное, они располагают национальной стратегией для достижения своих целей. Они знают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 70-х годов их автомобили были действительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многие американцы продолжают придерживаться прежней оценки. Как японцам удалось создать такие хорошие автомобили? Все начинается с рабочих. Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас. Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У них нет таких автоматических доплат за вздорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, как у нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий, которые обходятся потребителю в несколько сот долларов на автомобиль. К тому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю, что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системы правил. В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данный день, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, он возьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности. Подобная система была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченный круг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотой отношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкций выглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочих насчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не мое дело». Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношений антагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашей стране. Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован. Если что-нибудь выходит из строя, он немедленно устранит неполадки. Если на конвейере происходит сбой, он его остановит и дождется наведения порядка. Японским рабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, что рабочие приходят в цех под хмельком. Там нет такого явления, как промышленный саботаж, и не заметно отчуждение рабочего. В самом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказывать своих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работу в отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь в Мичигане или в Огайо? Управленческий корпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которые нам могут показаться странными, но которые на деле способствуют достижению общего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намного меньшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугу лет. На каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у конвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда бы узнали, что главный директор-распорядитель «Мицубиси» некогда возглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройте японский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно в жизни избранных. А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний – все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика, правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом. И в данном случае я возлагаю вину на идеологов, которые исповедуют принцип, согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-то образом подрывает нашу систему свободного рынка. Разумеется, вполне возможно такое явление, как чрезмерное вмешательство. Но по мере того, как мы все больше отстаем от Японии, становится все очевиднее, что существует и такое явление, как далеко не достаточное вмешательство. Нам надо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой, взаимовыгодной торговлей. Если Япония – или любая другая страна – ограждает свои рынки, мы должны поступать так же. Если она создает преимущественные условия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведет хитрую игру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют. Не знаю, когда мы намерены очнуться от сна, но надеюсь, что это произойдет скоро. В противном случае через несколько лет в нашем экономическом арсенале останутся в основном банки, обслуживающие клиентов прямо в автомобиле, забегаловки с гамбургерами и видеотеки. Неужели мы именно такой хотим видеть Америку к концу XX века?

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.