WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«Ли Якокка Карьера менеджера При участии У.Новака Перевод с английского Р.И. Столпера Iacocca “An Autobigraphy Lee Iacocca” with William Novak Bantam Books (1984) Оглавление ...»

-- [ Страница 5 ] --

Глава XVI День бегства шаха После того как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождение корпорации «Крайслер» – это уже вопрос времени. Но тогда я не принимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я мог предвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент США Джимми Картер. Сразу после моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз. Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромным меркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чем корпорация вновь встанет на ноги. В период моей службы в компании «Форд» я очень гордился своей благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, я всегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь до того, как я пришел в «Крайслер». Теперь я стал просыпаться посреди ночи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были момен Ли Якокка «Карьера менеджера» ты, когда я сомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать и правильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, пока хватает дыхания. Благодарение богу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти лет совместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, даже она начала тревожиться. Работа в корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдер не раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способен заставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Он выражал недовольство тем, что эта чудовищная «большая тройка» всей своей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике и принудить ее покупать все, что ей подсунут. Но если это соответствовало истине, где же та особая власть теперь, когда она мне действительно необходима? Куда делся мой великий талант в области маркетинга, если теперь никто не покупает наши автомобили? Я мог бы использовать хоть часть этой магической власти в 1979 году, когда измучился, пытаясь продать хоть малую толику. Сейчас проблемы корпорации «Крайслер» оказались столь серьезными, что шаткость позиций компании получила большую огласку. Поэтому вдобавок ко всему нам пришлось еще и рассеивать мерзкие слухи о нашей близкой кончине. Когда человек выкладывает восемь или десять тысяч долларов за новый автомобиль, это для него крупный расход. Ему приходится беспокоиться о том, будет ли фирма существовать в ближайшие несколько лет, чтобы обеспечивать ему техническое обслуживание и запасные части. Если он изо дня в день читает, что «Крайслеру» грозит банкротство, он не станет спешить с покупкой нашего автомобиля. Дело дошло до того, что само слово «Крайслер» стало предметом шуток. Карикатуристы со всех концов страны получили богатую пищу для насмешек. Не упустил такую возможность и ведущий телесатирик Джонни Карсон. Карсон: «Подумайте только, он совсем спятил!» Публика: «Как это «он спятил»?» Карсон: «Ну как же, он настолько спятил, что сегодня позвонил в «Крайслер» и спросил: «Как ваши дела?»« Или: «Не знаю, что именно происходит в фирме «Крайслер», но впервые слышу, чтобы кто-либо заставлял целое совещание взывать к богу с помощью службы «молитва по телефону»«. Спустя менее трех месяцев после моего прихода в «Крайслер» все полетело в тартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, а в мае журнал «Ньюсуик» посвятил ему передовую статью. Еще через месяц кризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию. Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма «Крайслер» занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей. которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании «Крайслер». Среди наиболее распространенных критических замечаний в адрес автоиндустрии выделяется обвинение в том, что мы не предвидели дефицита горючего, возникшего после крушения шахского режима в Иране. Но если наше собственное правительство не имело понятия о том, что там происходит, каким же образом я мог знать об этом? Конечно, мы были не готовы к иранскому кризису. Но реагировали мы на него правильно. В 1979 году мы уже проектировали модели 1983 года, исходя из очень разумного предположения, что к моменту их выпуска на рынок розничная цена на бензин составит 2,5 доллара за галлон. Тогда кое-кто бушевал: «Первоапрельские шутники! Бензин снова подешевел, а поэтому подавайте нам большие автомобили!» Если бы кто-нибудь сказал мне, что в 1979 году цены на бензин удвоятся и что четыре года спустя они останутся на том же уровне, несмотря на инфляцию, я бы счел его сумасшедшим. Мы никак не могли предвидеть ни иранский кризис, ни его последствия. Существует широко распространенный миф, будто американские автомобильные компании выпускали самые худшие автомобили, тогда как в момент возникновения кризиса иностранные производители располагали как раз теми моделями, на которые предъявлялся спрос. Это неправда. До свержения шаха существовала длинная очередь клиентов, желавших приобрести крупногабаритные автомобили с мощными 8цилиндровыми двигателями, То есть фактически рыночный спрос на машины с большим расходом горючего превышал предложение. Что касается японцев, то предвидели ли они в действительности увеличение спроса в США на малогабаритные автомобили? Ведь они никаких других моделей не производили в течение тридцати лет. Поэтому, как только произошел сдвиг в структуре спроса, они, естественно, уже были к этому готовы. Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма «Датцун» предлагала свои машины со скидкой. У «Тоёты» и «Хонды» вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей «Омни» и «Хорайзн». А нашу модель «Кольт», которую выпускала фирма «Мицубиси», не брали даже со скидкой в тысячу долларов. И все это изменилось в один момент. Всего за два месяца до того бензин продавали по 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находилось в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же экономить горючее. Многие из этих машин продавали по ценам «черного» рынка, на тысячу долларов выше прейскуранта. Стало быть, дело вовсе не в том, что именно «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не смогли предвидеть перелом на американском рынке. Просто никто не мог его предвидеть. «Дженерал моторс» оказалась в удачном положении. Она запланировала предварительную демонстрацию новой модели «Х-боди» на апрель 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла собой уменьшенного размера автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. Уже за первые два дня после демонстрации корпорация распродала все имевшиеся машины «Ситэйшн» и получила заказы еще на 22 тысячи. Фирма «Крайслер» была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация «Крайслер» последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования. Я хорошо помню ежедневные телепередачи последних известий, показывавшие длинные очереди у заправочных станций в Калифорнии, Вашингтоне и настоящие драки у некоторых станций технического обслуживания в НьюЙорке. Людей охватила паника. Они где только могли наливали полные баки горючего. Некоторые даже стали возить с собой в багажниках запасные 5-галлонные канистры или помещать в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не считаясь с соображениями безопасности. В конгрессе заговорили о введении нормирования продажи бензина. В журналах публиковались передовые статьи о том, что Детройт оказался захвачен врасплох. И конечно же, под влиянием ли паники из-за нехватки горючего или просто в связи с повышением цен на него, спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые V-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны сразу же резко упал. В течение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке возросла с 43 до почти 58 процентов, то есть на пятнадцать пунктов. В нашей отрасли сдвиг в два процента за один год считается очень большим. А сдвиг в 15 процентов – это уже катастрофа. За один только месяц – май 1979 года – продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда прежде в истории автобизнеса не Ли Якокка «Карьера менеджера» происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в ту весну 1979 года. Но как бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме «Крайслер» знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности. Мы понимали, также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте. Нам многого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать, – это удвоить за следующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработку новых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы стали делать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как страна погрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первого удара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла. Годовой объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину по сравнению с прошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономической конъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуется увеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули, исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершенно беспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане. Прежде всего можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторс» первой начала его выпускать, «Форд мотор» последовала ее примеру, а фирма «Крайслер» эпизодически. выпускала справочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946 годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого не возникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции. Но внезапно мы оказались без руля и без ветрил, и каждую неделю приходилось менять курс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело. Все говорили о «стратегии», но твердо мы знали лишь то, что необходимо выжить. Сам по себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем. Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится на плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжело раненных парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. «В нашем распоряжении, – говорил он, – имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?» И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть. То же самое происходило и в корпорации «Крайслер». Нам пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех «за» и «против» при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в компании «Форд». Там такой вопрос готовы изучать бесконечно. Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить. Вместе с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось к моменту выхода из Кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых. Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лайонсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора. В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили 'их к себе. Мы показали им опытные образцы наших будущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты. В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графиком подачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу «Ривер Руж», здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки. Среди многих изменений, которые мы произвели в корпорации «Крайслер», следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мы 61 получали их на заводах в тот же день, и это ускоряло весь процесс. За несколько месяцев система «подачи деталей точно в срок» стала действовать так успешно, что, когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа! Мы экономили на чем только могли. При конструировании модели «К» мы сознательно решили, чтобы ее длина не превышала 176 дюймов (437 см);

таким образом, на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больще автомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам. Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращения издержек. Когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеров получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с тем дали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы к разорению. И мы действительно были к этому близки! Но недостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО». Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации «Крайслер» в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену. Теперь, задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшной ошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90 миллионов долларов казались мне миллиардами! До своего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобы исправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Он заключил сделку с японской фирмой «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации «Дженерал моторс», а предприятия в Бразилии и Аргентине – фирме «Фольксваген». Наши предприятия в Европе он продал компании «Пежо», получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате «Пежо» стала крупнейшей автомобильной компанией в Западной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация «Крайслер» продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике. И нигде больше.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это было тяжкое решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им. Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков! Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Но производство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоял вопрос о будущем фирмы «Крайслер», это будущее могло ей обеспечить лишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании. Но при всем том решение было болезненное. Наше отделение по производству танков было очень сильным подразделением корпорации, и в нем работали отличные специалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса. В период второй мировой войны мы составляли органическую часть «Арсенала демократии». Наши инженеры сконструировали и построили лучший в мире средний танк, а всего лишь несколько месяцев назад я лично повел с конвейера танк «М-1» с турбинным двигателем. Мы уже имели в чертежах проекты замечательной и прибыльной новой продукции. И руководили этим отделением некоторые из самых талантливых в корпорации менеджеров. Никто в фирме не хотел отказаться от этого отделения. Но в конце концов нам пришлось принести в жертву нашу привязанность к нему, с тем чтобы накопить необходимые средства и выбраться из кризиса. У нас не было иного выбора, как сосредоточить все силы и средства на производстве и сбыте легковых и грузовых автомобилей. В то время процентные ставки были так высоки, что, если бы все эти деньги не были нам нужны для сохранения жизнеспособности корпорации, мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов лишь в результате размещения полученной от «Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. А 50 миллионов долларов – это было почти столько же, сколько мы выручали от одного лишь отделения по производству танков. Именно тогда мне пришла в голову идея о приобретении банка. В то время можно было заработать больше денег на самих деньгах, чем на легковых автомобилях, грузовиках или даже танках! У всей этой истории имелся еще интересный дополнительный аспект. Наш коллективный договор с профсоюзом автомобильных рабочих распространялся на производство не только автомобилей, но и танков. Чтобы выжить, компания достигла соглашения с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с прежних 20 долларов до чуть более 17 долларов. Хотя рабочие, занятые в производстве танков, не утвердили этот договор, они все же были им связаны. В результате министерство обороны получило большой выигрыш*. Я отправился к руководству армии и заявил: «Я возвращаю вам обратно 62 миллиона долларов, это вам дар от меня – патриотически настроенного американца». Поскольку танк стоил один миллион долларов, это было все равно что вручить им бесплатно 62 танка. Все меры, направленные на сохранение компании в живых, давались очень тяжело. Но ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. В 1979-м, а затем снова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих, служащих и инженерно-технических работников. Был момент, в апреле 1980 года, когда мы сократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек, что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколько месяцев до того мы уволили 3,5 тысяч служащих. Одни лишь эти два мероприятия сократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольнения распространялись на все категории работников – от начальников до рядовых. Увольнения – это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящего персонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует. Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал. Увольнения – всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Приходится ставить себя. на место увольняемого;

как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означает черный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собой не чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе. Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Не исключено, что тогда уволили работников, руководствуясь ошибочными критериями. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость или откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно подпадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина. Но положение было чрезвычайное, и мы старались по возможности избежать ошибок. Большинство уволенных постепенно находили себе другую работу. Некоторым из них 62 удалось остаться в автопромышленности. Другие сумели устроиться либо у наших поставщиков, либо в качестве преподавателей и консультантов. Мне было жаль расставаться с ними. В целом как коллектив они были настроены дружелюбнее и доброжелательнее, чем известные мне работники фирмы «Форд мотор». Но этого было явно недостаточно, чтобы оставлять их в фирме «Крайслер». Беседы с увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы – урок, который в компании «Форд» я не получил. К тому же мы там никогда не сталкивались с кризисом такого масштаба. Мне никогда прежде не приходилось лично увольнять так много людей. И дело не в том, что я теперь внезапно проникся чувством милосердия. Просто я оказался в ситуации, когда вынужден был задать себе вопрос: «А справедливо ли я поступаю со всеми этими людьми, судьба которых зависит от меня?» Одним из непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, был громадный центральный аппарат. Еще с тех пор, как Альфред П. Слоун стал президентом «Дженерал моторс», все управленческие функции в нашей отрасли были подразделены на два вида – штабные и оперативные, то есть как в армии. На «войсковых командиров» возложены функции по руководству всей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретные обязанности, будь то в сфере конструирования, производства или материально-технического снабжения. Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция – особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», – при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать. В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы «Маккинси энд К°». По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача этого последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех Ли Якокка «Карьера менеджера» сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в «Форд мотор» – государство в государстве. Когда корпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который бы указывал, что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии были разрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел. В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией «Крайслер» был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоят усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!

Глава XVII Радикальные меры: обращение к правительству Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию «Крайслер». Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть. Я мог представить себе лишь один способ избежать беды. Поверьте мне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но, приняв такое решение, я энергично двинулся на штурм. По своим идеологическим воззрениям я всегда исповедовал принципы свободного предпринимательства, верил в выживание наиболее приспособленных. Будучи президентом «Форд мотор», я проводил в Вашингтоне почти столько же времени, сколько и в Дирборне. Но тогда я отправлялся в столицу лишь с единственной целью – попытаться избавить фирму от правительственного вмешательства в ее деятельность. Поэтому вполне естественно, что когда я в качестве председателя правления корпорации «Крайслер» прибыл в Вашингтон с целью добиться помощи правительства, все мне только и говорили: «Как вы можете? Как вы на это отважились?» «А какой у меня еще выход? – отвечал я. Больше мне некуда податься». Мы уже испробовали абсолютно все возможные другие средства. На протяжении 1979 и 1980 годов мы провели свыше сотни встреч с потенциальными инвесторами. Большинство их оказалось шарлатанами, мошенниками или благонамеренными, но наивными добряками. Тем не менее я беседовал с любым, кто мог оказаться способным нам помочь, даже если я и не был уверен в благоприятном исходе встречи. Особую группу составляли посредники, выдававшие себя за представителей богатых арабов. Я знал о существовании большого числа арабских богачей, но все это было смехотворно. Нам пришлось проверить целых 156 предложений, якобы суливших нам арабские инвестиции. Я даже задавал в министерстве финансов вопрос: «Неужели здесь нет больше богатых арабов?» Я встретился, вероятно, с десятком вроде бы солидных людей, имеющих связи с арабами, но в большинстве случаев это оказались просто ловкие обманщики. Каждый из них утверждал, что имеет доступ к какому-либо арабскому принцу, который будто бы готов выложить кучу денег. Но все это были пустышки. Важным исключением явился Аднан Хашогги. Это богач из Саудовской Аравии, который основательно нажился на нефтедолларах. Хашогги – ушлый человек, получивший образование в США. Это маклер, за щедрые комиссионные способствующий заключению всякого рода сделок на поставку военной техники и капитального оборудования. В беседе с ним я пытался сыграть на том факте, что арабский мир пользуется дурной репутацией из-за деятельности Организации стран – экспортеров нефти (ОПЕК). Я говорил ему, что в глазах общественного мнения инвестиции в корпорацию «Крайслер» могут улучшить имидж арабского мира независимо от того, представляет ли мой собеседник Ясира Арафата или короля Фейсала. Но из моих бесед с Хашогги или кемлибо еще из арабов ничего не вышло. Переговоры с главой «Фольксвагена», Тони Шмюклером, носили более серьезный характер. Мы с Тони поддерживали дружественные отношения свыше 20 лет, с тех пор еще, когда он служил в Западном Берлине агентом по закупке фирмы «Форд». Мы с ним тайно обсуждали возможности партнерства между фирмами «Фольксваген» и «Крайслер», которое мы обозначили как «грандиозный проект». Наш план заключался в том, что обе компании станут выпускать один и тот же легковой автомобиль. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» – в Западной Европе. Еще раньше мы договорились о ежегодной закупке у фирмы «Фольксваген» 300 тысяч 4цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые имели много общего с моделью «Рэбит» («Зайчик»). Следовательно, в известном смысле мы уже сделали первый шаг. Задуманный план обладал несколькими очевидными преимуществами. Наша дилерская сеть резко бы увеличилась. Наша покупательная способность сильно бы возросла. Мы смогли бы использовать наши производственные мощности 63 для выпуска гораздо большего количества автомобилей. Это был бы в подлинном смысле брак, заключенный на небесах. И этот план был столь прост, что и ребенок мог бы до него додуматься. После моего прихода в фирму «Крайслер» я не переставал думать о проекте «Глоубл моторс».

Время от времени мы с Хэлом Сперлихом продолжали его обсуждать. Слияние компаний «Крайслер» и «Фольксваген» явилось бы подлинным началом реализации этой идеи, и такая возможность волновала наше воображение. Если бы нам удалось осуществить слияние с фирмой «Фольксваген», можно было бы уже без особого труда заполучить и японского партнера. Переговоры с «Фольксвагеном» приняли весьма конкретный характер. Они представляли собой очень интересное явление в то самое время, когда мы дышали на ладан. Но в этом и состояла проблема – мы действительно оказались при смерти. Как только в компании «Фольксваген» изучили наш балансовый отчет, они сразу же отступились. Мы были в сплошных долгах и ничего не зарабатывали. В тот момент план представлялся слишком рискованным. Могло случиться так, что «Фольксваген», вместо того чтобы помочь нам подняться, сам из-за нас потерпел бы крах. Когда наши переговоры уже подходили к концу, сведения о них получили огласку. Слух о предстоящем слиянии компаний «Фольксваген» и «Крайслер» был пущен еженедельником «Отомоутив ньюс», отраслевым журналом автопромышленности. Этого оказалось достаточно для Уолл-стрита, где курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. Согласно слухам, фирма «Фольксваген» решила выкупить корпорацию «Крайслер» из расчета 15 долларов за акцию. Когда эта «новость» была обнародована, Риккардо встречался в Вашингтоне со Стюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Майклом Блюменталем, министром финансов. И Эйзенстат, и Блюменталь настойчиво рекомендовали Риккардо согласиться на это предложение. К несчастью, соглашаться было не с чем, никакого предложения не существовало в природе. Шмюклер действительно проявил интерес к такому решению, но против него твердо выступил Вернер Шмидт, вице-президент фирмы Ли Якокка «Карьера менеджера» «Фольксваген», курировавший маркетинг. Шмидт, когда-то проходивший стажировку в моем офисе в «Форд мотор», в недвусмысленных выражениях изложил мне причины того, почему «Фольксваген» никогда не пойдет на слияние с «Крайслером»: наш имидж в глазах публики весьма плох, качество наших автомобилей низкое, а наша дилерская сеть недостаточно широка. По-видимому, Шмидт прошел у меня хорошую стажировку, так как он сумел сформулировать аргументы против слияния в нескольких четких выражениях. Четыре года спустя, в 1983 году, у нас снова велись переговоры с компанией «Фольксваген». По иронии судьбы, мы поменялись местами. Теперь уже их дилерская сеть оказалась в тяжелом положении: никто более не хотел покупать модель «Рэбит». Поскольку наше правительство все еще не располагает четко разработанной энергетической политикой, любая компания, выпускающая одни только малогабаритные автомобили, оказывается в полной зависимости от колебания цен на горючее. А так как «Фольксваген» производит исключительно малолитражки, японцы по всем статьям опережали эту компанию. Во-первых, марка ФРГ, как и доллар, не в состоянии конкурировать с иеной, положение которой стабильно. Во-вторых, где бы ни производили автомобиль «Рэбит», в ФРГ или в Пенсильвании, издержки на рабочую силу очень высоки. И вдобавок ко всему фирме «Фольксваген» приходится производить крупные затраты на доставку своих машин из ФРГ в США. Вот почему они наконец стали производить часть их непосредственно в США. Компания «Фольксваген» была наиболее серьезным претендентом, рассматривавшим вопрос о возможном слиянии с корпорацией «Крайслер». Но такого рода проекты вынашивали и другие, в том числе Джон 3. Де Лориан. Учредив собственную автомобильную фирму после ухода из «Дженерал моторс», Де Лориан явился ко мне с целью обсудить возможность слияния его компании с корпорацией «Крайслер». К моменту визита ко мне Джона обе фирмы оказались в очень тяжелом положении. Я сказал ему: «Отец учил меня никогда не объединять силы двух неудачников. Поэтому либо вы сумеете вылезти из своих затруднений, либо я, а потом уже можно будет вернуться к обсуждению вашего предложения». Де Лориан – прекрасный знаток автомобильного бизнеса. Я его знавал, когда он в корпорации «Дженерал моторс» занимал пост главного конструктора в отделении «Понтиак», а затем генерального управляющего отделения «Шевроле». Мы были отчаянными конкурентами и вели ожесточенную борьбу за место на рынке. Когда моя фотография появилась в 1964 году на обложке журнала «Тайм» в связи с выпуском в продажу модели «Мустанг», Джон поддразнивал меня: «Почему это вам удалось попасть на обложку «Тайм», а не мне с моей моделью «Джи-Ти-О»?» В 1982 году Де Лориан попал-таки на обложку «Тайм» в связи с обвинением его в операциях с наркотиками, и я тогда подумал: «Ну вот, Джон, вам это и удалось!» Я глубоко ему сочувствовал, так как он обладал предостаточным талантом, чтобы попасть на эту обложку в более почетной роли. После того как идея о слиянии отпала, Джон снова явился ко мне. На сей раз он предложил рассмотреть проект освобождения от налогов научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок, получивший наименование «Налоговое убежище Де Лориана». Этот проект Джон замыслил вместе с несколькими своими партнерами, и он получил широкое освещение в журнале «Форчун». Проект предусматривал распродажу товариществ с ограниченной ответственностью, а затем списание их активов за счет правительства. Де Лориан полагал, что фирме «Крайслер» следует реализовать эту идею, и подготовил для меня громадное исследование, обошедшееся ему примерно в 50-60 тысяч долларов. Я сказал Джону: «Идея интересная. Но даже если она сработает (а ее в ограниченных пределах вполне можно было осуществить на деле), налоговое управление взбесится, когда я лишу его пары миллиардов долларов». Это именно такая налоговая лазейка, которую тут же ликвидируют просто в силу ее громадных масштабов. Наконец, после множества других встреч с потенциальными спасителями, мы исчерпали все возможности найти выход из катастрофического положения. И тогда мы окончательно решились обратиться за помощью к правительству. Однако вначале обращение к Вашингтону не содержало просьбу гарантировать наши займы. Как и я, Джон Риккардо с каждым днем все больше приходил в отчаяние. Формально он все еще оставался председателем совета директоров, хотя вскоре должен был уже уйти, а корпорацией управлял я. Риккардо видел, что, если мы в ближайшее время не предпримем что-нибудь реальное, мы быстро вылетим в трубу. И теперь уже он стал наведываться в Вашингтон. Сначала он попытался заручиться поддержкой в конгрессе решения о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. В случае успеха мы могли бы расходовать деньги на новые экономичные автомобили вместо того, чтобы тратиться на чуть ли не полное устранение углеводорода из выхлопных газов. Но в Вашингтоне никто об этом и слышать не хотел. Риккардо имел все основания для такой просьбы. Хотя многие проблемы корпорации «Крайслер» коренились непосредственно в плохом управлении фирмой, но по крайней мере часть вины за наше положение ложится и на правительство. Введя жесткие, плохо продуманные правила технической безопасности автомобилей и контроля за содержанием выхлопных газов, правительство затем объявило автостроительным фирмам: «Вам не разрешается объединять свои силы для совместных НИОКР по этим проблемам. Каждая из вас должна этим заниматься самостоятельно». Напомню, что Япония придерживается противоположной стратегии. Поскольку тамошним фирмам не приходится соблюдать американские антитрестовские законы, они имеют возможность объединять все свои талантливые силы. Между тем мы могли при большом старании добиться некоторых негласных решений. Подлежащие контролю технические характеристики вовсе не должны считаться объектом конкуренции. Если бы какой-либо компании удалось создать более эффективные, более экономичные, более дешевые методы контроля выхлопных газов, ими следовало бы поделиться с другими компаниями. Я вовсе не предлагаю, чтобы создавшая такие методы фирма передавала их безвозмездно. Пусть ей разрешили бы продавать право их использования. Однако до последнего времени компании не вправе были вести об этом переговоры, так как за такую практику грозило тюремное заключение. Нам нельзя было, даже послушать, как «Дженерал моторс» описывает применяемую ею систему. Мы буквально не имели права присутствовать при подобном описании, так как это грозило бы нам обвинением в нарушении обязательного для всех нас закона. Сейчас, когда я пишу эти строки, правительство начинает менять свои позиции. Оно начинает осознавать, что наши антитрестовские законы чрезмерно-суровы и что мы не сможем конкурировать с японцами, пока эти законы не будут пересмотрены. К сожалению, новый подход правительства почему-то стартует с бракосочетания «Тоёты» и «Дженерал моторс»*, двух гигантов нашей отрасли. Нас это меньше всего устраивает. Во всяком случае, из-за антитрестовских законов компании «Дженерал моторс», «Форд», «Америкэн моторс» и «Крайслер» вынуждены создавать, комплектовать персонал и финансировать самостоятельные подразделения для параллельной разработки одних и тех же проблем, причем таких проблем, решение которых не приносит экономической выгоды ни одной из этих компаний. С тех пор как в 1966 году был принят закон о безопасности автомобилей, все приборы и устройства, предназначенные для обеспечения безопасности автомобилистов, обошлись примерно в 19 миллиардов долларов. «Дженерал моторс» может распределить эти издержки за год на 5 миллионов машин, «Форд» – на 2,5, а «Крайслер» – лишь на 1 миллион. Не требуется специальной вычислительной машины, чтобы определить, что если «Дженерал моторс» расходует на некий прибор 1 миллион долларов, а продает 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает дополнительно 10 долларов. Если же фирма «Крайслер» расходует столько же на создание того же прибора, но продает лишь 20 тысяч машин, то каждый покупатель должен платить дополнительно уже 50 долларов. Но пока что речь шла лишь о НИОКР. Затем ведь нужно обеспечить производство этого устройства. Здесь возникают те же диспропорции, но уже в возрастающих масштабах. «Дженерал моторс» со своим гигантским объемом продаж может построить указанный прибор с гораздо меньшими затратами И продавать его дешевле, чем мы. Следовательно, разрыв увеличивается.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Другим фактором, негативно отразившимся на показателях фирмы «Крайслер», являются сами по себе затраты рабочего времени персонала и объем канцелярской работы, связанные с представлением отчетов о соблюдении установленных правил Управлению по охране окружающей среды. В одном только 1968 году нам пришлось представить этому управлению отчет объемом в 228 тысяч страниц! Существует множество проведенных высокоуважаемыми экономическими учреждениями исследований, в которых неоспоримо доказывается, что практическое применение принятых правительством правил контроля за безопасностью, содержанием выхлопных газов и обеспечением охраны окружающей среды для легковых и грузовых автомобилей носит дискриминационный характер и тянет отрасль назад. Вот почему мы с Риккардо пришли к одинаковому заключению. Правительство способствовало тому, что мы оказались в катастрофическом положении, и, следовательно, правительство должно быть готово помочь нам выбраться из него. Однако предложение Риккардо о замораживании государственных правил натолкнулось на полную глухоту. Тогда он стал добиваться поддержки конгрессменами решения о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно его плану, суммы, которые мы расходуем на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью нам возвращаются. Это должно составить в целом один миллиард долларов – 500 миллионов на 1979 год и 500 миллионов на 1980 год. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на наши будущие доходы. Мы не первые обращались с такой просьбой. В 1967 году компания «Америкэн моторе» получила специальный налоговый кредит в размере 22 миллионов долларов, фирма «Фольксваген» получила от штата Пенсильвания налоговую скидку в 40 миллионов долларов в связи со строительством там нового завода. Штат Оклахома недавно предоставил налоговые льготы «Дженерал моторс». Компания «Рено», целиком являющаяся собственностью французского правительства, только что получила заем в 135 миллионов долларов на сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн моторс» в штате Висконсин. Известно, что штаты Мичиган и Иллинойс постоянно ведут борьбу за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. Сам город Детройт предоставлял налоговые льготы корпорации «Крайслер». В ряде европейских стран американские автомобильные фирмы, согласно принятой практике, официально получают от правительств принимающих стран дотации и ссуды. Риккардо предложил ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы. Когда фирма несет убытки, она не может рассчитывать на льготы. Напротив, все ей обходится дороже – от аварийных предохранительных подушек до роботов. При необходимости придерживаться всех правительственных правил, а также в условиях энергетического кризиса компания, терпящая убытки, испытывает незаслуженно суровое отношение к себе. Риккардо отправился в Вашингтон с целью добиться принятия конгрессом каких-то положительных решений, но ему снова дали от ворот поворот. Он был хороший человек, но не отличался способностью умело общаться с людьми. Характер у него был вспыльчивый, он быстро терял самообладание, а эти качества явно не обеспечивают достижение успеха в кулуарах конгресса. Джон понимал, что нет другого надежного пути спасения корпорации, кроме правительственной помощи. Мы теряли деньги и недостаточно быстро сокращали накладные расходы. Из-за мирового нефтяного кризиса объем наших продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, нам необходимо было в большой спешке перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации «Крайслер» приходилось тратить 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год. К тому же каждую пятницу надо было расходовать 250 миллионов долларов на заработную плату и на погашение счетов за детали и узлы, закупленные на прошлой неделе. Не нужно было быть большим провидцем, чтобы понять, что мы приближались к пропасти. Так случилось, что 6 августа 1979 года Дж. Уильям Миллер оставил пост председателя совета Федеральной резервной системы (ФРС) и был назначен министром финансов. Это было важное событие. Будучи главой ФРС, Миллер сказал Риккардо, что корпорации «Крайслер» не следует обращаться за помощью к правительству, а лучше объявить себя банкротом. Но на новом посту Миллер явно переменил свою точку зрения. Его первым официальным актом явилось заявление о том, что он расценивает оказание правительственной помощи фирме «Крайслер» как соответствующее общественным интересам. Миллер отверг идею налоговых отсрочек. Но он заявил, что администрация президента Картера готова рассмотреть вопрос о предоставлении гарантий по займам при условии, что корпорация представит развернутый план своего оздоровления. Только тогда мы решили обратиться с просьбой гарантировать нам займы. Но и при этом мы предприняли в Хайленд-парке весьма обстоятельный анализ последствий такого обращения. Сперлих, в частности, категорически высказывался против этого шага. Он был убежден, что вмешательство правительства погубит корпорацию, а я отнюдь не был уверен в том, что он ошибается. Но другого выхода я не видел. «Ну что ж, – сказал я, – вы против обращения к правительству? Я тоже. Предложите иной выход». Но такого не было. Кто-то вспомнил случай с английской автомобильной фирмой «Бритиш лейланд». Когда она обратилась за помощью к правительству, это подорвало к ней доверие публики. Ее доля на рынке сократилась вдвое и 65 уже больше никогда не увеличилась. Этот прецедент не внушал нам оптимизма, но другого выбора, кроме объявления банкротства, у нас не было. А банкротство уж вовсе не выход из положения. С большой неохотой мы все же решились просить у правительства нам гарантии на займы. Я подумал, что это очень спорное решение вопроса, а поэтому весьма основательно изучил все его аспекты и обнаружил, что существовало много прецедентов такого рода. В 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила гарантированные правительственные займы на сумму 250 миллионов долларов, после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну 31 миллион долларов в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции. Но это были лишь наиболее известные примеры. Я вскоре выяснил, что предоставление гарантий по займам столь же распространенное американское явление, как и яблочный пирог. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, студенты колледжей, авиатранспортные компании. Фактически к моменту нашего запроса о предоставлении гарантий на получение займов в сумме 1 миллиард долларов общая сумма непогашенных займов и гарантированных займов в стране составила 409 миллиардов долларов. Но широкой публике это не было известно. Все говорили, что предоставление фирме «Крайслер» гарантированных правительственных займов явится опасным прецедентом. Снова и снова рассказывал я редакторам и репортерам об этих 409 миллиардах прошлых гарантированных займов – теперь их сумма достигла уже 500 миллиардов долларов. Разве мы создавали прецедент? Напротив. Мы лишь шли по стопам целых толп других. Кто же получал все эти гарантированные займы? Пять сталелитейных компаний на основе закона 1974 года об импортных льготах, включая сюда 111 миллионов долларов, только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Затем «УиллингПитсбург стил корпорейшн» получила в виде гарантированных займов 150 миллионов долларов на модернизацию своих заводов и установку очистных сооружений. Далее следует жилищно-строительная промышленность. И еще субсидии фермерамтабаководам. А займы для поддержания на определенном уровне мощностей нашего морского транспорта? Ведь наш морской транспорт буквально купается в правительственных субсидиях: займы авиатранспортным компаниям, например фирме «Пиплз экспресс»;

займы, предоставляемые Управлением кредитования фермеров, Экспортно-импортным банком. Корпорацией по кредитованию фермерских торговых Ли Якокка «Карьера менеджера» операций: займы, гарантированные Управлением кредитования фермеров. Управлением по делам мелкого бизнеса, министерством здравоохранения и социальных служб. Предоставлялись гарантированные займы даже вашингтонскому метро. Метрополитен получил один миллиард долларов, с тем чтобы сенаторы, члены палаты представителей.и их помощники могли с удобствами разъезжать по городу. Там, на Капитолийском холме, конгрессменам не нравилось, что я привожу пример с метро. Но я полагаю, что эти займы никогда не будут погашены. «Давайте посмотрим фактам в лицо, – говорил я им. – Метро – это просто показушная достопримечательность столицы». «Показушная достопримечательность? – возражали они. – Нет, это транспортная система». «Отлично», – отвечал я. – А что же, черт побери, представляет собой фирма «Крайслер»?» Однако никто, казалось, не хотел и вспоминать обо всех этих гарантированных займах. Уж во всяком случае, средства массовой информации должны были бы поведать публике об этой стороне дела. Даже еще и сегодня большинство людей с удивлением узнает, что наш случай вовсе не был беспрецедентным. Честно говоря, когда я был президентом «Форд мотор», я бы, вероятно, тоже не прислушался к этим доводам. Я бы, очевидно, сказал руководителям фирмы «Крайслер»: «Не втягивайте в это дело правительство. Я верю в выживание наиболее приспособленных. Пусть слабейший обанкротится». В те времена у меня был совершенно иной взгляд на мир. Но если бы мне было известно о некоторых гарантированных займах, никогда не получавших широкой огласки, и если бы я внимательно следил за широкой национальной полемикой, касавшейся нашего подхода к роли конгресса, я мог бы увидеть вещи в ином свете. Во всяком случае, мне хочется так думать. Всем, кто готов был меня выслушать, я подчеркивал то обстоятельство, что история с фирмой «Крайслер» не является изолированным случаем. Я доказывал, что мы представляем собой лишь микроскопический пример совершающихся в Америке несправедливостей, нечто вроде лабораторного эксперимента, который может оказаться полезным для всех. Ни одна индустриях мире не испытала такого тяжкого удара, как автомобильная. Государственное регулирование, энергетический кризис и экономический кризис – всего этого было достаточно, чтобы свалить нас с ног. Как самое слабое звено в цепи, фирма «Крайслер» первая ощутила на себе этот удар. Но то, что произошло с нами, объяснял я снова и снова, представляет собой лишь верхушку айсберга, если иметь в виду проблемы, вставшие перед американской промышленностью. Я энергично предрекал, что «Дженерал моторс» и «Форд» вскоре окажутся в том же перечне убыточных компаний, в какой попали мы. (Я тогда не предполагал, что они дойдут до масштабов убыточности в пять миллиардов долларов, но они дошли. Через шесть месяцев они сидели в той же яме, что и мы.) Мне приходилось говорить то, чего люди и слышать не хотели. Легче всего было найти козла отпущения. А кто мог оказаться наилучшим кандидатом на эту роль, как не десятая по величине промышленная корпорация в Америке – корпорация, у которой хватило мужества обратиться к своему собственному правительству за помощью?

Глава XVIII Надо ли спасать «Крайслер» С самого начала идея о займах для корпорации «Крайслер» под обеспечение правительства встретила почти всеобщее сопротивление. Как можно было предвидеть, самые ярые протесты исходили от делового мира. Большинство лидеров бизнеса энергично высказались против этого плана, а многие из них изложили свою позицию публично. В числе последних были Том Мэрфи из «Дженерал моторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп». Большинство из них сочло федеральную помощь фирме «Крайслер» святотатством, ересью, ниспровержением культа корпоративной Америки. Обновлялись замшелые клише, и потоком пошли афоризмы. У нас, мол, действует система прибылей и убытков. Ликвидация и закрытие предприятий – это лечебное очищение желудка для эффективного рынка. Гарантированные займы нарушают дух свободного предпринимательства. Они вознаграждают банкротство. Они подрывают дисциплину рынка. Вода сама регулирует свой уровень. Выживают наиболее приспособленные. В середине игры не меняют ее правила. Общество, где нет риска, ничего не добивается. Банкротство играет такую же роль при капитализме, как ад в христианстве. Свободная конкуренция навечно! И все прочие образцы таких дерьмовых сентенций! Решительно выступила против гарантируемых федеральным правительством займов Национальная ассоциация промышленников. Политический комитет ее «Круглого стола бизнеса» на заседании 13 ноября 1979 года утвердил следующее заявление по поводу проблемы с корпорацией «Крайслер». «Фундаментальной предпосылкой функционирования рыночной системы служит то, что она допускает возможность как неудачи, так и успеха, как убытков, так и прибылей. Какими бы ни были тяготы банкротства для отдельных компаний и индивидуумов, общие социальные и экономические интересы нации лучше всего обеспечиваются предоставлением этой системе полной возможности функционировать максимально свободно. Последствия объявления несостоятельности и реорганизации путем изменения статуса (иными словами, банкротства) хотя и серьезны, но не исключаются. Сокращение количества рабочих мест и объема производства может оказаться далеко не абсолютным. В результате реорганизации многие жизнеспособные подразделения предприятия предположительно могут функционировать более эффективно, тогда как другие подразделения можно продать другим производителям. Именно на этой стадии целесообразнее привести в действие целенаправленную помощь федерального правительства в интересах решения любых возникающих при этом социальных проблем. В момент, когда правительство, мир, бизнеса и широкая публика все более и более осознают масштабы издержек и неэффективности, порождаемых государственным вмешательством в экономику, было бы в высшей степени нецелесообразно рекомендовать меры по даже еще более глубокому вмешательству. Теперь самая пора подтвердить принцип, гласящий: «Никаких федеральных подачек»«. Это заявление привело меня в ярость. Я попытался разузнать, кто именно из членов этого комитета голосовал за него, но все, с кем я свя66 зывался, в то время будто бы находились за пределами города. Никто не желал признавать свою вину за нанесенный нам удар. В ответ на указанное заявление я направил письмо следующего содержания: «Джентльмены! Я был глубоко встревожен, узнав, что в тот самый день, когда я в Вашингтоне давал показания по просьбе «Крайслер корпорейшн» о предоставлении гарантии на займы, «Круглый стол бизнеса», в состав которого входит и компания «Крайслер», выпустил пресс-релиз, направленный против «федеральных подачек». Я должен сделать несколько замечаний. Во-первых, «Круглый стол бизнеса» вначале поставил своей главной задачей сдерживание инфляции. Затем расширил круг своих задач и стал обсуждать также другие экономические проблемы национального масштаба. Эти дискуссии традиционно проводились в открытой и свободной атмосфере, причем рассматривались все точки зрения. То обстоятельство, что мы не имели возможности изложить членам политического комитета факты, относящиеся к проблеме корпорации «Крайслер», прямо нарушает установившуюся традицию. Во-вторых, представляется нелепым, что «Круглый стол бизнеса» не занял такой же позиции по отношению к федеральным гарантиям по займам для сталелитейных, судостроительных, авиатранспортных компаний, для фермеров и жилищно-строительных фирм. Равным образом комитет не опротестовал введение «триггерных цен» на импортную сталь или решения о предоставлении федеральной помощи компании «Америкэи моторс».

Ли Якокка «Карьера менеджера» В-третьих, заявление «Круглого стола бизнеса» взывает к принципам системы свободного рынка, которые «допускают как неудачи, так и успехи». Но оно полностью игнорирует тот факт, что вторжение регулирующих мер правительства в ту систему во многом повлияло на возникновение проблем корпорации «Крайслер». По существу, некоторые усилия правительства по компенсации ряда негативных последствий федерального регулирования вполне согласуются с функционированием системы свободного рынка. Федеральные гарантии по займам для сталелитейных компаний были предоставлены именно на этом основании. В-четвертых, заявление «Круглого стола бизнеса» ошибочно признает практичность реорганизации на основе нового положения о банкротстве. Нам необходимо не постепенное погашение долгов, а привлечение нового капитала в громадных размерах. В процессе осуществления процедуры банкротства мы не в состоянии будем привлечь капитал в необходимом объеме. Мы проконсультировались с одним из крупнейших в стране экспертов по вопросам банкротства, г-ном Дж. Рональдом Трестом из фирмы «Шьютэн энд Трост». На основе анализа нового закона он пришел к заключению, что для корпорации «Крайслер» невыгодно объявлять себя банкротом, так как это быстро приведет к ее ликвидации. Сами сотрудники аппарата «Круглого стола» дали понять, что в ходе подготовки вашего заявления ни с кем из экспертов по банкротству не консультировались. Я убежден, что, если бы подобная консультация имела место, в заявлении не прозвучала бы такая уверенность по вопросу о преимуществах банкротства. В-пятых, в высшей степени достойно сожаления, что «Круглый стол» предпочел в этой кампании оперировать лозунгами. Провозгласить в пресс-релизе политику «никаких федеральных подачек» – значит низвести обсуждение проблемы на самый низкий уровень. Сотни тысяч рабочих по всей стране, судьбы которых зависят от корпорации «Крайслер», заслуживают гораздо лучшего отношения к дебатам об их будущем. Наконец, я полагаю, что мое согласие на ваше приглашение стать членом «Круглого стола» вызвало бы замешательство у ряда его членов. Я надеялся принять участие в деловом форуме, на котором открыто обсуждаются жизненно важные экономические и социальные проблемы в атмосфере взаимного доверия и уважения. Пресс-релиз «Круглого стола» показывает, что в его политическом комитете такая возможность отсутствует. А посему прошу принять мои искренние сожаления и просьбу о выходе «Крайслер корпорейшн» из состава «Круглого стола бизнеса»«. Вот что я заявил членам «Круглого стола бизнеса». Но вот что я хотел бы им сказать: «Подразумевается, что вы составляете деловую элиту нашей страны. В действительности вы являетесь кучкой ханжей. Ваша группа была основана рядом деятелей сталелитейной промышленности, которые всю свою жизнь провели в вымогательстве льгот у правительства. Вспомните, как президент Кеннеди вышел из себя и обозвал лидеров сталелитейной промышленности кучкой сукиных сынов. Вы выступаете против федеральной помощи фирме «Крайслер»? А где вы были, когда узаконивали гарантированные займы сталелитейным, судостроительным, авиатранспортным компаниям? Почему вы не высказали свое мнение о «триггерных ценах» на импортную сталь? Очевидно, все зависит от того, с чьего вола дерут шкуру!» Во всех этих относящихся к прошлому случаях «Круглый стол бизнеса» хранил молчание. А когда я обратился с просьбой о федеральных гарантиях для займов фирме «Крайслер», он, видите ли, выступил с манифестом! Когда его участникам это было выгодно, они вовсе не протестовали против небольшого правительственного вмешательства. Но когда дошло до необходимости спасти корпорацию «Крайелер», они вдруг встали на защиту принципов. Даже некоторые из наших крупных поставщиков присоединились к хору глумящихся. Мы оказались изолированными, пленниками устаревшей идеологии. Хочу уточнить свою позицию. Капитализм, основанный на свободе предпринимательства, представляет собой лучшую из экономических систем, какие когда-либо видел мир. Я на сто процентов ее поддерживаю. При прочих равных условиях она обеспечивает единственно возможный путь продвижения вперед. Но что же происходит, когда действительность обнаруживает неравенство условий? Что происходит, когда причины возникновения в реальной жизни проблем компании обусловлены не свободным предпринимательством, а его противоположностью? Что происходит, когда, одну компанию (в силу ее принадлежности к определенной отрасли или просто в силу ее размеров) сбивают с ног неравные последствия правительственного регулирования? Именно это произошло с корпорацией «Крайслер». Конечно, ошибки бывшего руководства в большой мере объясняют возникновение ее трудностей. Корпорации не следовало создавать все свои модели, руководствуясь одними лишь умозрительными соображениями. Ей не надо было пытаться распространять свои операции за пределы Америки. Ей ни в коем случае нельзя было влезать в торговлю подержанными автомобилями. Она должна была уделять больше внимания качеству своей продукции. Но что в конце концов поставило компанию на колени – это безжалостный бич все более и более жесткого правительственного регулирования. Я потратил в конгрессе целую неделю на отчаянные попытки объяснить это. Конгрессмены продолжали твердить: «Почему вы все время обрушиваетесь на регулирование?» Я отвечал: «Потому что правила регулирования вводите вы, а пальцем указываете на нас». Тогда они сменили пластинку и стали утверждать: «Все ваши беды от плохого управления». Наконец мне все это надоело. «Ладно, – сказал я им, – давайте прекратим перебранку. Напо67 ловину это ваша вина, то есть последствия регулирования, а наполовину наша, так как мне хорошо известны все прегрешения руководства корпорации. Но что вы посоветуете мне делать? Уничтожить тех менеджеров, которые уже таковыми не являются? Они действительно совершили ошибки. Но давайте вернемся к существу дела: ведь именно вы способствовали тому, что мы оказались в беде!» Почему наша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью? Вовсе не потому, что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, а потому, что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям.

Я истый поборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIX веке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не является точной копией того, чем оно было в прошлом. Вначале система свободного предпринимательства приспособилась к промышленной революции. Затем, в 90-х годах прошлого века, она приноровилась к Сэмюэлу Гомперсу* и рабочему движению. Менеджеры всех корпораций дружно воевали против нового движения, но ведь на них самих ложится вина за его возникновение. Это они ввели потогонную систему труда, заставляли детей весь день работать за швейной машиной, породили сотни других несправедливостей, которые пришлось исправлять. Если вы обратитесь к страницам исторических книг, то убедитесь, что бизнесмены той эпохи усматривали в возникновении новых профсоюзов конец системы свободного предпринимательства. Они считали, что с капитализмом покончено и что в Америке призрак социализма уже маячит на горизонте. Но они глубоко заблуждались. Они не понимали, что свободное предпринимательство представляет собою гибкую, живую систему. Свободное предпринимательство приспособилось к рабочему движению. А рабочее движение адаптировалось к свободному предпринимательству, причем настолько удачно, что в некоторых отраслях оно фактически оказалось почти таким же влиятельным и успешным, как и деятельность и позиции руководящих кругов бизнеса. Свободное предпринимательство выжило также и в период Великой депрессии. И в данном случае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистического пути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создать рабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занимались лишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делал именно то, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, система оказалась еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде. Когда я восхваляю Франклина Рузвельта, то слышу, как лидеры бизнеса бормочут: «Якокка – ренегат. Он выжил из ума. Ему нравится Франклин Рузвельт!» Но они не понимают, где были бы они теперь, не будь его поразительной прозорливости. Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своего времени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральная Ли Якокка «Карьера менеджера» корпорация по страхованию депозитов – это лишь два учреждения из тех, которые он создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономических циклов. В наши дни свободному предпринимательству приходится вновь адаптироваться. На сей раз ему надлежит приспосабливаться к новой обстановке в мире, к миру, в котором появился могущественный конкурент в лице Японии, к миру, где никто уже не придерживается правил свободной конкуренции в их чистом виде. Пока бушевали все эти идеологические споры, десятая по величине корпорация разваливалась. Совершенно очевидно, что не время было предаваться идеологическим перепалкам. Когда на пороге оказывается волк, моментально становишься прагматиком. Уже нельзя позволить себе роскошь рассуждать: подождем немного. Послушаем, что они на этот раз будут говорить там у себя в Клубе юнионистской лиги в Филадельфии? Снова скажут: свободное предпринимательство во веки веков! Но что же в действительности представляет собой свободное предпринимательство? Конкуренцию. А конкуренция – это то, что гарантированные займы как раз и призваны еще больше защищать. Почему? Потому, что они гарантируют сохранение корпорации «Крайслер» в качестве конкурента компаний «Дженерал моторс» и «Форд». Конкуренция – это то, что требуется автоиндустрии и что укладывается в ее представления. В период оживленной дискуссии по поводу судьбы корпорации» «Крайслер» дилер из компании «Форд» написал следующее в письме в газету «Нью-Йорк тайме»: «На протяжении последних 25 лет я конкурировал с продукцией фирмы «Крайслер». Тем не менее я в корне не согласен с изложенными в ваших передовицах аргументами против предоставления федеральной помощи фирме «Крайслер»... Подлинная роль федерального правительства в демократической системе свободного предпринимательства заключается не в том, чтобы оказывать помощь самым жирным (sic!), а в том, чтобы отстаивать сохранение конкуренции. Если «Крайслер» потерпит крушение в тот момент, когда отрасль напрягает все силы, чтобы максимально быстро создать автомобили нового поколения, не может ли оказаться так, что и «Форд» намного отстанет?» Другой дилер из Орегона – на этот раз из отделения «Шевроле» корпорации «Дженерал моторс» – поместил в своей городской газете рекламное объявление на целую полосу, озаглавив его: «Если мы не можем продать вам «Шевроле» или «Хонду», купите «Крайслер»«. И далее в объявлении утверждалось: «Конкуренция полезна нам, полезна автоиндустрии, полезна стране и полезна вам, нашему потребителю». Спасение корпорации «Крайслер» не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест. Кое-кто полагал, что в случае банкротства фирмы «Крайслер» наши рабочие могли бы получить работу в компаниях «Форд» и «Дженерал моторс». Но это ошибочное мнение. В то время «Форд» и «Дженерал моторс» уже продавали почти все то количество малолитражных автомобилей, какое они могли выпустить. Но их производственные мощности вовсе не бездействовали, и они не нуждались р дополнительной рабочей силе. Если бы «Крайслер» свернула производство, почти все наши рабочие оказались бы безработными. Лишь импорт мог бы удовлетворить внезапно возросший неудовлетворгн-ный спрос на малогабаритные автомобили. Поэтому крушение фирмы «Крайслер» привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к «экспорту» рабочих мест автопромышленности. Мы задавали вопрос: «Станет ли положение в стране лучше, если «Крайслер» прекратит производство, а уровень безработицы моментально повысится еще на полпроцента? Послужит ли на пользу системе свободного предпринимательства, если «Крайслер» обанкротится и десятки тысяч рабочих мест будут потеряны для Америки и перейдут к Японии? Окажется ли наша система свободного предпринимательства более конкурентоспособной без миллиона с лишним легковых и грузовых автомобилей, которые «Крайслер» ежегодно производит и продает?» Мы обратились к правительству со словами: «Если разумно иметь систему государственной защиты индивидуумов, то так же разумно иметь систему государственной защиты компаний, в которых они работают. В конце концов ведь именно работа обеспечивает людям возможность жить». Таковы были выдвинутые нами аргументы о конкуренции и о рабочих местах. Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Эти последние попросту сразили наших слушателей. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации «Крайслер» обойдется государству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей. Я заявил конгрессменам: «Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиарда долларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платить сейчас или платить потом». Именно, такого рода доводы заставляют внимательно к ним прислушаться. Для молодых людей, которым случится прочитать эту книгу, здесь кроется важный урок: всегда следует представлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело. Полагаю, что именно такой урок я усвоил на курсах при Институте Карнеги. И он сослужил мне хорошую службу. В данном случае мне пришлось обращаться к логике, которой руководствуется член палаты представителей конгресса США. По чисто идеологическим соображениям он мог бы выступить 68 против оказания нам помощи. Но он сразу же переменил свое мнение, как только мы представили ему заранее заготовленную подробную справку об обеспечиваемых фирмой «Крайслер» рабочих местах и связанных с нею предприятиях в его штате. Осознав, что жизнь массы людей из его избирательного округа целиком зависит от благополучия корпорации «Крайслер», он сразу отбросил все идеологические соображения. Пока длилась борьба в конгрессе и за его пределами, я предпринимал все возможное, чтобы добыть деньги, в том числе с помощью выдачи долговых обязательств другим компаниям. Я чувствовал себя в положении мелкого торговца, которому нужно очень быстро выручить какуюто сумму наличными. Настроение у меня было неважное, так как, куда бы я ни обращался, никто не шел мне навстречу. В ходе обсуждения вопроса о нашей судьбе большой популярностью пользовалась идея о «решении» проблемы «Крайслер» посредством объявления банкротства. Согласно разделу 11-му федерального Закона о банкротствах, мы должны были получить отсрочку платежей по претензиям кредиторов на период приведения наших дел в порядок. Допускалась возможность того, что спустя несколько лет мы сможем возродиться в виде меньшей По размерам, но более здоровой компании. Однако, когда мы привлекли к делу всякого рода экспертов, они сообщили нам то, что мы уже сами знали, а именно что в нашем случае банкротство будет означать катастрофу. Наше положение было уникально. Оно не походило на положение железнодорожной компании «Пени сентрал». Оно не походило и на ситуацию с фирмой «Локхид». Оно не определялось условиями, связанными с уже предоставленными правительством военными контрактами. Оно ничем не напоминало ситуацию, характерную для сделок с зерном. Если бы фирма «Келлог» закрылась, никто не стал бы жаловаться: «Ну ладно, пусть сегодня я не куплю корнфлекс*. Но что будет, если у меня останется ящик кукурузы и некому будет изготовить из нее корнфлекс?» Совсем иное дело автомобили. Малейший слушок о банкротстве немедленно отзовется прекращением притока денег в компанию. Возникнет «эффект домино». Клиенты аннулируют свои заказы. Они забеспокоятся о сохранении гарантийных сроков эксплуатации автомобиля, о запасных частях и техническом сервисе, не говоря уже об уровне цен на подержанные машины в случае их продажи. Здесь мы уже имели весьма поучительный прецедент. Когда «Уайт трак компани» объявила о банкротстве, ее руководители полагали, что смогут связать руки своим кредиторам, укрывшись за буквой раздела 11-го Закона о банкротствах. Технически это было осуществимо, если бы не одна проблема. Любой клиент этой фирмы говорил себе: «О нет, она обанкротилась! Я лучше куплю грузовик у какой-либо другой компании». Некоторые банки также толкали нас на путь банкротства. «Зачем вы связываетесь с правительством? Объявите себя банкротом, а затем вытащите компанию из беды и восстановите ее Ли Якокка «Карьера менеджера» благополучие». Они даже приводили примеры того, как другим компаниям это удавалось. Но мы продолжали настаивать на своем: «Поймите, ведь мы представляем собой крупную фирму, принадлежащую к отрасли, производящей потребительскую продукцию. Объявив банкротство, мы не продержимся и двух недель». В случае объявления банкротства дилеры потеряют возможность получать кредиты на приобретение нашей продукции. Банки и финансовые компании за один-два дня перекроют почти все каналы финансирования закупок автомобилей нашими дилерами. Мы прикинули, что около половины дилеров корпорации «Крайслер» сами вынуждены будут объявить себя банкротами. А многие другие будут перевербованы компаниями «Дженерал моторс» и «Форд», что лишит нас всякого доступа на крупные рынки. Поставщики потребуют оплаты своей продукции авансом или в момент ее доставки. Большинство наших поставщиков состоит из мелких предприятий, на которых занято менее 500 рабочих. Тысячи мелких компаний, само существование которых зависит от корпорации «Крайслер», не смогли бы пережить последствий нашего банкротства. Многие из них также вынуждены были бы объявить себя банкротами, что, соответственно, лишило бы нас поставок важнейших узлов и деталей. А тогда вычеркните из памяти корпорацию «Крайслер». Какое влияние оказало бы на страну крупнейшее в американской истории банкротство? Исследование, проведенное фирмой «Дэйта рисорсиз», показало, что кончина корпорации «Крайслер» в конечном счете обошлась бы налогоплательщикам в 16 миллиардов долларов в виде пособий по безработице, социальных выплат и других расходов. Вот к чему привело бы решение об объявлении банкротства. В ходе национальных дебатов о судьбе «Крайслер» все бросали в нас камни, обрушивались на нас с нападками. Выступая в «Нью-Йорк тайме», обозреватель Том Уикер утверждал, что фирме «Крайслер» следует немедленно переключиться с выпуска автомобилей на производство средств общественного транспорта. Карикатуристы газет и журналов получили богатую пищу для изображения фирмы «Крайслер», выклянчивающей помощь у правительства. Но особенно безжалостной оказалась газета «Уолл-стрит джорнэл». Ее буквально взбесила сама постановка вопроса о гарантированных займах, и это нашло выражение в достопамятном заголовке ее передовой статьи: «Лаэтрил* для «Крайслера»«. Возражения против государственной помощи фирме «Крайслер» не ограничивались лишь высказываниями в передовых статьях этой газеты. Она нас просто не оставляла в покое. Газета сообщала буквально каждую плохую весть о нашем положении, но совершенно игнорировала любые обнадеживающие свидетельства. Даже и после того, как мы получили гарантированные займы, газета продолжала доказывать, что, хотя мы уже располагаем достаточными средствами, хотя мы уже провели реорганизацию компании, хотя мы уже имеем новое руководство, даем хорошие модели, выпускаем автомобили высокого качества, несмотря на все это, гром все равно может грянуть. Экономическая конъюнктура может ухудшиться. Объем сбыта автомобилей может даже сократиться. Казалось, что «Уолл-стрит джорнэл» почти ежедневно публикует отрицательную. статью о ситуации в корпорации «Крайслер». И всякий раз, когда такая статья появлялась, нам приходилось тратить дополнительную энергию из нашего скудного запаса на то, чтобы свести к минимуму ущерб, наносимый газетой фирме «Крайслер» в глазах общественного мнения. Например, в первом квартале 1981 года убытки компании «Форд» составили 439 миллионов долларов, а положение фирмы «Крайслер» несколько улучшилось, но тем не менее и она понесла убыток в размере около 300 миллионов долларов. Какой же заголовок был помещен в «Уолл-стрит джорнэл»? «Убытки «Форд мотор» меньше, а убытки «Крайслер» больше ожидавшихся». Таков был способ с помощью заголовка изобразить нас в худшем свете, чем компанию «Форд». Между тем фактические данные свидетельствовали о противоположном. Месяца два спустя месячные объемы наших продаж оказались на 51 процент выше прошлогодних. Однако «Уолл-стрит джорнэл» сочла возможным отметить, что «это сопоставление создает превратное представление, поскольку объем продаж фирмы «Крайслер» в соответствующие месяцы прошлого года упал до самого низкого уровня». Отлично. Но газета не удосужилась отметить, что тогдашнее сокращение объема наших продаж объяснялось высокой экономической конъюнктурой предыдущего, 1979 года. Это напоминает мне старую еврейскую шутку. Гольдбергу позвонили из банка и сообщили, что на его счету оказалась задолженность в 400 долларов. «Посмотрите тогда прошлый месяц», – сказал он. «У вас числился остаток в 900 долларов», – ответил банковский служащий. «А еще на месяц раньше?» – спросил Гольдберг. «1200 долларов», – был ответ. «А еще на месяц раньше?» «1500 долларов». «Скажите, – промолвил Гольдберг, – во все те месяцы, когда на моем счету числилось много денег, я вам звонил?» Именно такой мне рисовалась логика «Уоллстрит джорнэл». Будучи в колледже одним из редакторов студенческой газеты, я из первых рук узнавал, каким влиянием обладает сочинитель газетных заголовков. Поскольку большинство людей не читает целиком всю газетную статью, если ее тема их специально не интересует, то для этого большинства заголовок статьи олицетворяет собой все ее содержание. В процессе реализации решения о гарантированных займах, уже после того, как мы получили лишь часть законным образом гарантированных нам займов, «Уолл-стрит джорнэл» опубликовала передовую, в которой предлагалось «положить конец мучениям фирмы 69 «Крайслер»«. Это была ее передовица, теперь уже знаменитая, озаглавленная «Дадим им умереть с достоинством». Она должна войти в историю как классический образец, хотя бы только как образец того, насколько можно злоупотреблять свободой печати в этой стране. Знаю, знаю, Первая поправка к Конституции гарантирует ей это право. Я был взбешен. Я сразу же отправил редактору письмо, в котором писал: «Фактически вы провозгласили, что, если больной не выздоровел окончательно после принятия им лишь половины прописанного ему лекарства, его следует умертвить. Благодарю бога, что не вы являйтесь моим семейным врачом». Я думаю, что «Уолл-стрит джорнэл» все еще живет в прошлом веке. К несчастью, это самая авторитетная газета. «Уолл-стрит джорнэл» занимает монопольное положение и становится столь же самонадеянной, как и «Дженерал моторс». Между тем нападки «Уолл-стрит джорнэл» не прекратились и после того, как корпорация «Крайслер» снова встала на ноги. Я объявил 13 июля 1983 года в Национальном пресс-клубе, что к концу года «Крайслер» погасит все гарантированные правительством займы. Два дня спустя «Нью-Йорк таймc», которая прежде выступала против гарантированных займов, опубликовала материал, озаглавленный «Крутой разворот «Крайслера»«. В статье отмечалось, что «трудно переоценить масштабы этого разворота... Каким образом удалось столь быстро восстановить жизнеспособность такой тяжело больной компании?» В тот же самый день «Уолл-стрит джорнэл» также поместила большую статью о корпорации «Крайслер». И как же ее озаглавили? А вот как: ««Крайслер», ослабев и похудев, все еще пребывает в тяжелом состоянии». Есть ли еще сомнения в том, что газета извращает факты? Она, конечно, вправе иметь свое мнение, но мнения высказываются лишь в передовицах. Она могла бы написать что-нибудь в таком роде: «Очень плохо, что корпорация достигла этого именно таким способом, но добилась она большого успеха!» При таком характере освещения нашей ситуации в деловой прессе страны нет ничего удивительного в том, что значительной части публики было трудно разобраться в происходящем. В большой степени проблему осложняла терминология, применявшаяся для характеристики ситуации. Термин «помощь», «выручка» (bailout) – это весьма красочная метафора. Он вызывает представление о давшем течь корабле, мечущемся среди волн в бурном море. Он подразумевает, что команда корабля оказалась беспомощной. Во всяком случае, термин «помощь» звучит лучше, чем термин «подаяние» (handout), которым также часто пользовались. Мы вовсе не просили безвозмездных даров, и мы их действительно не получали. Одна из распространенных точек зрения заключалась в том, что мы – огромная, монолитная компания, не заслуживающая помощи. Чтобы развеять этот миф, мы доказывали, что фактически корпорация представляет собой скопление небольших предприятий. Мы – предприятие Ли Якокка «Карьера менеджера» сборочное. У нас 11 тысяч поставщиков и четыре тысячи дилеров. Почти все владельцы этих предприятий – мелкие бизнесмены, а не финансовые воротилы. Нам не подаяние нужно было, а требовалась рука помощи. Многие даже и этого не знали. Они думали, что мы добивались безвозмездного дара. Им казалось, что президент Джимми Картер послал личными в обычных бумажных мешках, в котомне поздравительную открытку с приложением рые упаковывают продукты, и будто нам никоодного миллиарда долларов в изящно упакован- гда не придется эту сумму вернуть. О, если бы это было правдой! ных пачках мелких купюр. Многие вполне благонамеренные американцы находились, очевидно, под впечатлением представления, будто корпорация получила один миллиард долларов на Глава XIX «Крайслер» обращается в конгресс Мягко говоря, дача показаний комиссиям палаты представителей и сената никогда не представлялась мне очень приятным аанятием. Поверьте, меньше всего на свете хотелось мне это делать. Но я знал, что при малейшем шансе добиться утверждения конгрессом гарантированных займов для корпорации я лично там выступлю, чтобы отстоять нашу просьбу. В данном случае я бы никому не перепоручил эту обязанность! Помещения, в которых проводятся слушания комиссий сената и палаты представителей, казалось бы,.специально предназначены для того, чтобы запугать дающих показания. Члены комиссии восседают за полукруглым столом, стоящим на возвышении фута на два над полом, и взирают на допрашиваемого сверху вниз. Свидетель явно оказывается в неудобном положении, так как вынужден всегда смотреть вверх на задающего вопросы. К тому же неприятное состояние доправшиваемого усугубляется бьющим в глаза светом телевизионных камер. Официально ко мне адресовались как к свидетелю, но фактически это не соответствовало действительности. По существу, я оказался в роли ответчика, обвиняемого. Час за часом мне приходилось сидеть в своем боксе и подвергаться судилищу конгресса и прессы за так называемые грехи в управлении корпорацией «Крайслер», за грехи реальные и воображаемые. По временам это напоминало «суд кенгуру»*. Идеологи в один голос кричали: «Нам наплевать на то, что вы говорите. Мы хотим сокрушить вас». Я на этих слушаниях держал себя в руках. Мне приходилось все время импровизировать. Вопросы быстро следовали один за другим, и они носили провокационный характер. Сотрудники аппарата постоянно передавали конгрессменам записки, а я вынужден был на все вопросы отвечать экспромтом. Это было зверское истязание. Корпорацию ругали за то, что она не предвидела развертывания умными японцами производства автомобилей с расходом горючего 8 литров на 100 километров, хотя американский потребитель постоянно предъявлял спрос на автомобили большого размера. Нас попрекали тем, что мы оказались не готовыми к ситуации, возникшей в связи со свержением шаха Ирана. Мне пришлось указать, что ни президент Картер, ни Генри Киссинджер, ни Дэвид Рокфеллер, ни государственный департамент не предвидели этого события, хотя они по этим вопросам располагали гораздо большей информацией, чем я. Компанию «Крайслер» поносили за то, что она оказалась не готовой приспособиться к введению министерством энергетики жесткой системы распределения горючего, в результате чего возникли беспорядки у бензоколонок. Никто уже не считался с тем, что за месяц до того галлон бензина стоил 65 центов. Никто уже не считался с тем, что правительственный контроль искусственно удерживал цену на бензин на низком уровне, что ввело в заблуждение американского потребителя. Никого уже не интересовало, что корпорация вкладывала большую часть своего капитала в оборудование, необходимое для соблюдения введенных правительством правил технической и экологической безопасности автомобилей. Согласно представлениям, сложившимся в умах конгрессменов и журналистов, мы согрешили. Мы потеряли рынок, и мы заслужили кару. И нас действительно покарали. В ходе слушаний в конгрессе нас перед всем миром выставили в качестве живых носителей всего дурного, что происходит в американской промышленности. В передовых статьях нас осыпали оскорблениями за то, что у нас не хватило порядочности добровольно капитулировать и грациозно сойти в могилу. Мы стали объектом издевки для всех карикатуристов страны, которые с нетерпением ждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Жены и дети менеджеров корпорации служили мишенью для шуток в магазинах и школах. Это стоило гораздо дороже, чем просто хлопнуть дверью и уйти прочь. Это уже был переход на личности. Это уже уязвляло. И это причиняло мучительную боль. Впервые я предстал перед подкомиссией по экономической стабилизации комиссии по делам банков, финансовым вопросам и городскому хозяйству палаты представителей 18 октября. Присутствовали все члены подкомиссии, что уже само по себе было странно. Обычно на слушания большинство входящих в данную комиссию или подкомиссию членов не является, так как у них одновременно имеется еще десяток других обязательств. Настоящая работа, как правило, выполняется сотрудниками аппарата конгресса. Я начал свои показания, очень просто изложив суть нашего дела. «Вы, конечно, понимаете, что я здесь сегодня выступаю не только от своего собственного имени. Я говорю от имени сотен тысяч людей, чьи средства к существованию зависят от того, сохранится ли в автоиндустрии корпорация «Крайслер». Это элементарно просто: от нас зависит жизнь наших 140 тысяч рабочих и служащих и их иждивенцев, 4700 дилеров 70 и их 150 тысяч работников, осуществляющих продажу и техническое обслуживание нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч их рабочих и служащих и, конечно же, семей и иждивенцев всех этих работающих для нас людей». Поскольку существовала большая путаница в понимании и изображении того, какого именно рода помощи мы просим, я четко объяснил, что мы вовсе не обращаемся за подаянием. Мы не выпрашиваем безвозмездных даров. Я напомнил членам подкомиссии, что мы ходатайствуем о предоставлении гарантии на заем, который до последнего доллара будет своевременно возвращен, причем с процентами. В своем вступительном заявлении я изложил подкомиссии семь важнейших аргументов, обосновывающих ходатайство корпорации. Вопервых, причины наших трудностей кроются в комбинации ряда факторов: плохого управления, чрезмерного правительственного регулирования, энергетического кризиса, экономического кризиса. Во-вторых, мы уже предприняли ряд срочных и решительных мер к преодолению наших трудностей. Мы уже распродали малоприбыльные подразделения. Нам удалось мобилизовать довольно значительную сумму новых средств. Мы сократили постоянные издержки в годовом исчислении почти на 600 миллионов долларов. Мы снизили жалованье тысяче семистам менеджерам верхнего звена управленческого персонала. Мы отменили все планы повышения зарплаты. Мы урезали планы продажи акций своим занятым. Мы отменили выплату дивидендов по обыкновенным акциям. Мы заручились новыми, и солидными, обязательствами наших поставщиков, банкиров, дилеров и рабочих, а также местных властей и властей штатов. В-третьих, для того чтобы компания оставалась прибыльной, она должна также оставаться компанией, выпускающей полный ассортимент легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Мы не сможем выжить, если станем производить только какой-либо один вид продукции. Мы не сможем удержаться в автоиндустрии, если будем выпускать одни лишь малолитражные легковые автомобили. Чистая прибыль на один субкомпактный автомобиль составляет около 700 долларов, что совершенно недостаточно для сохранения жизнеспособности компании, не говоря уже о возможности конкурировать с японскими фирмами, пользующимися преимуществом низких ставок заработной платы и щедрыми налоговыми льготами.

Ли Якокка «Карьера менеджера» В-четвертых, корпорация не способна будет выжить, объявив о банкротстве. В-пятых, мы не располагаем предложениями о слиянии от других компаний – ни со стороны американских, ни от иностранных. Если мы не получим гарантированные займы, едва ли можно рассчитывать, что кто-либо с нами объединится. В-шестых, вопреки созданной нам репутации производителей неэкономичных автомобилей, «пожирателей бензина», корпорация «Крайслер» добилась наивысшего в «большой тройке» среднего показателя экономичности расхода горючего. Мы предложили рынку больше моделей, расходующих не более 10 литров горючего на 100 километров пробега, чем это сделали «Дженерал моторс», «Форд», «Тоёта», «Датцун» или «Хонда». Наконец, в-седьмых, я заявил, что наш план деятельности на ближайшие пять лет вполне обоснован и строится на достаточно трезвых расчетах. Мы исходили из уверенности в способности повысить свою долю на рынке и скоро снова стать прибыльными. В дальнейшем в ходе слушаний я все эти аргументы развивал гораздо подробнее. Вопросы и обвинения бесконечно сменяли друг друга. До сознания некоторых членов подкомиссии просто не доходило, что у корпорации «Крайслер» теперь новое руководство. И нет ничего удивительного в том, что большинство из них не желало принимать в расчет реальные издержки, связанные с введением федерального контроля за технической и экологической безопасностью автомобилей. Поэтому они постоянно указывали пальцем на ошибки, совершенные прежней командой менеджеров корпорации, а на меня возлагали за них ответственность. Конгрессмен Шамуэй от штата Калифорния: «Меня интересует, какие гарантии можете вы дать нашей подкомиссии и правительству, что не повторите прежних ошибок? Вы утверждаете, что ошибки, допускавшиеся прежним руководством компании, теперь уже исправлены и вы находитесь на пути к достижению прибыльности. Я не усматриваю в ваших ответах ничего такого, что убедило бы меня в правильности этого утверждения». Якокка: «Конгрессмен, я не смог вас убедить. Вам придется поверить мне на слово. Я сколотил новую команду менеджеров в корпорации «Крайслер». По моему мнению, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах. Мы имеем за плечами большие достижения. Мы прошли через все стадии автомобильного бизнеса. Мы знаем, как надо строить малолитражные автомобили. Мы обладаем тридцатилетним опытом работы в автоиндустрии и способны справиться с положением в корпорации «Крайслер». Это все, что мы можем вам сказать. Положитесь на наши достижения, положитесь на наш опыт. Мы их выносим на ваш суд. Это все, что я могу заявить». Шамуэй: «Но чтобы убедить нас, вы отнюдь не опираетесь на достижения корпорации «Крайслер»«. Якокка: «Компании делают люди. Я полагаю, что у себя мы делаем все, что в наших силах. Вы просто присмотритесь к нам. Вы увидите, что в корпорации «Крайслер» делается много полезного. Вы увидите автомобили более высокого качества, и вы убедитесь в улучшении их технического обслуживания. А это в конечном счете и есть самое важное». Все принялись искать козла отпущения, но я отказывался возлагать вину за все наши трудности на прежнее руководство корпорации. В конце концов в третьим квартале 1979 года «Форд мотор компани» понесла убытки в размере 678 миллионов долларов. Даже у «Дженерал моторс» убытки в том же квартале составили 300 миллионов долларов. О чем свидетельствуют эти данные? Ведь не может же быть, чтобы менеджеры трех фирм «большой тройки» все в одно и то же время превратились в дураков! Совершенно очевидно, что существовали иные, более глубокие, неизбежные причины таких беспрецедентных убытков. Вот почему я в своих ответах так подробно говорил о введенных правительством правилах для автомобильного транспорта. Я говорил также о распространенном недоразумении, будто «Крайслер» выпускает не экономичные малолитражные автомобили, а «пожирателей бензина». Я отметил, что корпорация «Крайслер» была первой автомобилестроительной фирмой, наладившей производство малогабаритных автомобилей с передним приводом, опередив «Дженерал моторс» и «Форд мотор». В дни, когда я давал показания в конгрессе, на дорогах было уже свыше полумиллиона моделей «Омни» и «Хорайзн», то есть больше переднеприводных малолитражек, чем могла предложить рынку любая другая автомобиле строительная компания в Америке. К тому же в этом году мы намечали выпустить в продажу новую модель «К». Нет, утверждал я, проблема не в том, что у нас слишком много автомобилей большого размера. В действительности мы их выпускаем мало. Именно большие автомобили приносят наибольшую прибыль, так же как в мясной лавке наценка на кусок вырезки выше, чем на фарш для гамбургера. Я сказал, что «Дженерал моторс» производит 70 процентов всех автомобилей большого размера, включая модель «Кадиллак-Севиль», которая дает 5500 долларов прибыли на каждую машину. Мы не располагаем ничем похожим. Чтобы заработать столько, сколько «Дженерал моторс» зарабатывает на одном автомобиле марки «Севиль», нам нужно продать восемь машин «Омни» или «Хорайзн». Более того, лидером цен выступает «Дженерал Моторс». Она не собирается повысить цены на свои малогабаритные автомобили на тысячу долларов только для того, чтобы фирма «Крайслер» не работала себе в убыток. Я говорил обо всем этом и о многом другом. Но когда я вспоминаю эти слушания, в ушах у меня звучат другие голоса. Я отчетливо помню выступление конгрессмена от штата Флорида, Ричарда Келли, нашего самого откровенного противника.

Вот с чего он начал: «Я думаю, что вы пытаетесь нас надуть. Я полагаю, что, когда вы вышли на открытый рынок, ваши конкуренты – не сидящие здесь перед вами представители 71 народа, а короли индустрии, действительно знающие толк в том, как делать дело, – по своей доброй воле указали вам на необходимость уйти с дороги. И велели они вам уйти с дороги потому, что в тех же условиях, в каких они выжили, вы не сумели с этим справиться. И вот теперь вы являетесь сюда и рассчитываете, что кучка дурачков в нашей подкомиссии проглотит весь этот вздор о человеческих страданиях». Келли был умен. Он искусно подыгрывал средствам массовой информации, подбирая нужные выражения для возбуждения умов читателей и слушателей вечерних известий. Он снова и снова обрушивал на нас свои удары. «Подаяние корпорации «Крайслер» послужит началом новой эры безответственности в правительстве. Подаяние корпорации означает сдирание шкуры с американского рабочего, американской индустрии, с налогоплательщика и потребителя. Милостыня для корпорации «Крайслер» – это самое вопиющее надувательство в наше время». Келли отчитывал «Крайслер» за неспособность конкурировать на рынке. Он то и дело требовал, чтобы мы объявили о банкротстве, и всеми способами отстаивал необходимость отказать нам в предоставлении гарантированного займа. Кстати, года два спустя конгрессмен Келли, этот великий защитник американского образа жизни, был дважды осужден в связи с «делом Абскам» и приговорен к тюремному заключению. Он проиграл на выборах и ушел с политической сцены с откровенно подмоченной репутацией. Идеальная справедливость! Келли был не единственным нашим противником. В разгар дебатов Дэвид Стокмэн, конгрессмен от нашего же штата Мичиган, опубликовал в журнале «Вашингтон пост мэгэзин» большую статью, озаглавленную «Пусть «Крайслер» обанкротится». За несколько недель до того в «Уолл-стрит джорнэл» появилась его заметка под заголовком: «Подаяние «Крайслер»: вознаграждать неудачника?» Из состава делегации от штата Мичиган против нас голосовал один только Стокмэн, впоследствии занявший пост директора Административно-бюджетного управления*. В прошлом он учился на богословском факультете, но я полагаю, что в дни, когда там изучали тему о сострадании, он прогуливал. К счастью, не все члены подкомиссии были настроены враждебно. Стюарт Маккинни, старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии, оказал нам сильную поддержку. В данном случае мне повезло, так как с Маккинни у меня сложились дружественные отношения еще в период моей службы в фирме «Форд». Республиканец, представлявший избирателей фешенебельного района в штате Коннектикут, он подверг острой критике своих доктринерски настроенных коллег. Маккинни,с самого начала отнесся к нашей просьбе положительно, главным образом потому, что он понимал, какой ущерб может нанести альтернатива гарантированному займу. Его позиция сводилась к следующему: «Я знаю автомобильное дело, и я знаю, чего Якокка сумел достигнуть в компании «Форд». Я убежден, что он и здесь справится». В какой-то момент в ходе Ли Якокка «Карьера менеджера» дебатов он, обращаясь ко мне, сказал: «Если вы сумеете добиться в корпорации «Крайслер» таких же успехов, каких добились в «Форд мотор», нам придется поставить вам памятник». Я при этом подумал: «И вы знаете, что происходит с памятниками – голуби покрывают их своим пометом». Маккинни хорошо изучил наше дело, чего я не мог сказать о некоторых его коллегах. Генри Рейм, председатель комиссии палаты представителей по делам банков, в ходе слушаний предложил, чтобы фирма «Крайслер» переключилась на строительство железнодорожных вагонов! Мы не могли сохранить в рабочем состоянии даже имеющиеся производственные мощности, а этот дядя счел, что нам следует заняться производством совершенно новой для нас продукции. Такой проект потребовал бы нескольких миллиардов капиталовложений, и это тогда, когда мы уже были разорелы. Другим влиятельным нашим сторонником в подкомиссии был конгрессмен от штата Мичиган Джим Бланчард, автор законопроекта о гарантированных займах, впоследствии избранный на пост губернатора штата Мичиган. Бланчард по старшинству занимал второе место среди демократов в составе подкомиссии, и они с Маккинни оказались очень удачной парой. Тип О'Нил сыграл ведущую роль в отстаивании в конгрессе нашей позиции. Еще до официального обращения в конгресс я встретился с ним, чтобы объяснить наше положение. Он слушал внимательно и хорошо понимал. что ему говорить. Как только он выступил в поддержку нашей просьбы, ход слушаний начал меняться. О'Нил образовал специальную группу спикеров палаты в составе около тридцати человек для обработки своих коллег. Была создана также небольшая специальная группа поддержки из членов палаты – республиканцев. причем их задача оказалась более трудной. Аналогичные слушания проводились и в сенате. Там моим главным обвинителем выступал Уильям Проксмайр, председатель сенатской комиссии по делам банков. Он был суров, но вместе с тем прямолинеен и честен. С самого начала он заявил нам, что является решительным противником гарантированных займов. Но он скрупулезно соблюдал наше право аргументировать и отстаивать свою позицию. Он открыто предупредил, что будет голосовать против нас, но этим и ограничится, обрабатывать других членов комиссии он не станет. У меня с Проксмайром возник весьма острый спор, так как, несмотря на словесную защиту принципов свободной торговли и невмешательства государства, он в прошлом неоднократно давал согласие на оказание помощи компании «Америкэн моторс». В 1967 году «Америкэн моторс» получила налоговую скидку федерального правительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов. В 1970 году «Америкэн моторс» в виде исключения было предоставлено специальное разрешение закупить у «Дженерал моторс» технологию контроля токсичности выхлопных газов, поскольку существовал запрет федерального суда на такого рода закупки. В 1974 году федеральное правительство распространило на «Америкэн моторс» статус мелкого предприятия, чтобы обеспечить ей преимущественное право на получение государственных контрактов. В 1977 году «Америкэн моторс» было предоставлено право испросить двухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания окислов азота в выхлопных газах. В 1979 году Управление по охране окружающей среды предоставило «Америкэн моторс» такую отсрочку. Кстати, аналогичная отсрочка для фирмы «Крайслер» обеспечила бы ей экономию свыше 300 миллионов долларов. Проксмайр создал себе солидную репутацию, высмеивая правительственные расходы, целесообразность которых он оспаривал. Но для «Америкэн моторс» он явно делал исключения. Почему? А потому, что Проксмайр по воле судьбы оказался сенатором от штата Висконсин, где находится крупнейший сборочный завод «Америкэн моторс». Мы с ним схватились врукопашную. Обращаясь к нему, я сказал: «Вспоминаю, что вы были главным инициатором предоставления гарантированных займов фирме «Америкэн моторс», причем займы были предоставлены французами. Следовательно, вы оказались пособником французского правительства». Корпорация «Крайслер» боролась за свою жизнь, и в тот момент я меньше всего заботился о том, чтобы соблюдать такт. Проксмайр нанес ответный удар. Он задал мне головомойку за нежелание последовательно придерживаться собственных идеологических принципов. «Энергичнее, чем кто-либо другой в Детройте, – сказал он, – вы вели кампанию против вмешательства федерального правительства, и в ваших высказываниях содержалась изрядная толика здравого смысла. Я бы их вполне поддержал, а другие члены комиссии могли бы их поддержать еще решительнее». Затем он продолжал доказывать, что, предоставив нам гарантии, правительство оказалось бы слишком вовлеченным в дела корпорации «Крайслер». «Не противоречит ли это тому, – попрекал он меня, – что вы столь долго и столь красноречиво проповедовали?» «Конечно, противоречит, – отвечал я. – Всю свою жизнь я оставался сторонником свободного предпринимательства. И явился я сюда в конгресс с большой неохотой. Но у меня безвыходное положение. Я не могу спасти компанию без предоставления ей каких-либо гарантий со стороны федерального правительства. Я не собираюсь вас поучать, – продолжал я. – Вам, господа, известно лучше, чем мне, что мы вовсе не создаем новый прецедент. Правительство уже предоставляло гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, а посему мы просим вас не ограничиваться сегодня этим пределом. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании «Крайслер», десятой по величине в Соединенных Штатах и обеспечивающей занятость 600 тысячам человек». Когда я заговорил о прецедентах, даже самые ярые наши противники почувствовали себя неловко. На это они могли ответить лишь сле72 дующее: «Если в прошлом делали глупости, то отсюда не следует, что надо сделать еще одну». После моего продолжительного выступления и последующих вопросов и ответов Проксмайр сделал мне большой комплимент. «Как вы знаете, – сказал он, – я возражаю против удовлетворения вашей просьбы. Но я редко слышал показания такого красноречивого, умного и хорошо информированного свидетеля, каким вы себя здесь показали. Вы блестяще справились со своей задачей, и мы благодарим вас. Мы перед вами в долгу». А я подумал: «Нет, все обстоит наоборот. Это мы стремимся оказаться у вас в долгу». После того как Проксмайр изрек свой комплимент, я было обрадовался. Но затем он не оставил сомнений в том, что будет до последнего биться против удовлетворения нашей просьбы, и он сдержал свое слово. Еще одним нашим противником в сенатской комиссии был сенатор-республиканец от штата Пенсильвания Джон Хайнц, который отнесся к нашей просьбе резко критически. Он обрушился на наших акционеров и настаивал на том, что их следует наказать. Нам пришлось объяснить, что держателями акций корпорации «Крайслер» являются не некие финансовые институты, что 30 процентов наших акционеров – это служащие, а остальные – частные лица. Они уже поняли, что стоимость их акций существенно снизилась. Но Хайнц требовал, чтобы мы немедленно выбросили на рынок еще 50 миллионов акций, в результате чего их цена упала бы с 7,5 до 3,5 доллара за акцию. Интересно, что в последующем она и без того сократилась именно до этого уровня. Хайнц никак не мог уразуметь, что при том положении, в каком мы оказались, никто вообще не заинтересован в приобретении акций корпорации «Крайслер» по какой бы то ни было цене. Но дело не ограничивалось одними слушаниями в комиссиях палаты представителей и сената. Большую часть своего времени я потратил на конфиденциальные встречи с отдельными лицами или небольшими группами. У меня состоялась подробная беседа с сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум, единственной женщиной в составе сената. Я привел ей веские доказательства обоснованности нашей просьбы, и мне казалось, что я ее убедил. Но в конечном счете она голосовала против нас. Больше мне посчастливилось с группой членов палаты представителей итальянского происхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе и сказал: «Мне бы хотелось, чтобы вы поговорили с моими здешними приятелями». Таких приятелей набралось тридцать один (вернее, тридцать и одна, которой оказалась Джеральдин Ферраро, представительница от графства Куинс, штат НьюЙорк). Из них все, кроме одного, голосовали в нашу пользу. Одни представляли республиканскую партию, другие – демократическую, но в данном случае они откровенно голосовали «по итальянскому списку». Положение у нас было отчаянное, и приходилось разыгрывать все возможные карты. Это была демократия в действии. Времени на встречу с группой негритянских конгрессменов не хватило, но мне удалось пови Ли Якокка «Карьера менеджера» даться с ее лидером, членом палаты представителей от штата Мэриленд Парреном Митчеллом. В 1979 году один процент всех чернокожих рабочих и служащих в США приходился на долю корпорации «Крайслер». Чернокожие конгрессмены составляли значительную часть той коалиции, которая обеспечила предоставление нам гарантированных займов. Негр Коулмен Янг, мэр Детройта, несколько раз приезжал в Вашингтон, чтобы давать показания в нашу пользу. Он настоятельно подчеркивал, что банкротство фирмы «Крайслер» принесет Детройту большие бедствия. Янг был давним сторонником Джимми Картера, и он убедительно охарактеризовал президенту ситуацию, связанную с корпорацией «Крайслер». В последние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделю приходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководить корпорацией. Между тем у Мэри периодически возникали приступы диабета. Два или три раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядом с ней. Всякий раз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график из восьмидесяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произносить все те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый раз повторять, повторять, повторять все то же самое. Однажды я шел по отделанным мрамором коридорам конгресса и почувствовал себя плохо. Казалось, будто я двигаюсь по полу, залитому битыми яйцами. Голова у меня кружилась, и я был близок к обмороку. К тому же у меня все двоилось в глазах. Меня отвели в медпункт, а затем в лазарет палаты представителей, где обследовали. Оказалось, что это было просто головокружение, такое, какое я испытал лишь однажды, лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору в штабквартиру компании «Форд» с Макнамарой и стал задевать за стены. Макнамара спросил: «Что с вами, Ли? Вы пьяны или что-то другое произошло?» «Почему вы так думаете»? – ответил я, даже не понимая, что со мной происходит. «Потому что вы стукаетесь о стены, вот почему», – сказал Макнамара. Головокружение вызывается нарушением механизма равновесия во внутреннем ухе, и у меня возник рецидив этой болезни. Из лазарета меня выпустили, но затем головокружение повторилось. Накопившаяся усталость и напряжение всех этих дней выразились в том, что я чувствовал, будто в голове у меня камни. Но каким-то образом я из этого состояния выкарабкался. За все это время самое главное для нас было сохранить доверие потребителя. Пока длились слушания, продажи наших машин резко упали. Никто не хотел покупать автомобиль у компании, которая вот-вот провалится в тартарары. Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы «Крайслер», внезапно сократилась с 30 до 13 процентов. Существовало два подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положение корпорации. В основном сотрудники нашей службы по связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. «Надо сидеть тихо, – говорили они, – все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации». Однако наше рекламное агентство «Кенон энд Экхард» решительно отвергало такую позицию. «Поскольку ситуация критическая, – утверждали специалисты агентства, – корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит». И мы согласились с их рекомендацией. Мы попросили агентство «Кенион энд Экхард» разработать программу рекламной кампании, которая внушала бы публике уверенность в нашем благополучном будущем. Нам надлежало внедрить в сознание людей две вещи: во-первых, что мы абсолютно не намерены покинуть автобизнес и, во-вторых, что мы производим именно те автомобили, какие действительно нужны Америке. Вместо обычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующие наши новые модели, мы выступили в средствах массовой информации с серией передовых статей, в которых излагали нашу точку зрения на гарантированные займы, а также долгосрочные планы корпорации «Крайслер». Вместо рекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и ее будущее. Мы решили обращаться к публике нетрадиционными методами и сочли, что настал момент, когда рекламировать надо не наши автомобили, а судьбу корпорации. Рон Де Люка из нью-йоркской конторы агентства «Кенион энд Экхард» подготовил серию занимавших целые полосы рекламных текстов, в которых разъяснялась наша позиция. Сначала он приходил ко мне, и мы с ним в течение примерно часа обговаривали содержание каждого такого текста. Затем он приносил свой проект, и мы его вместе редактировали и отшлифовывали до тех пор, пока оба не находили его удовлетворительным. В этих рекламных текстах, которые агентство «Кенион энд Экхард» стало называть «оплаченной связью с общественностью», мы совершенно откровенно характеризовали ситуацию. Мы развенчивали наиболее распространенные мифы относительно корпорации «Крайслер»: мы, мол, не строим «пожирателей бензина», мы не просим у Вашингтона милостыни;

гарантированные займы для фирмы «Крайслер» отнюдь не являются опасным прецедентом. Наши рекламные тексты были выдержаны в духе откровенности и искренности. Рон придал им наступательный характер, и это мне очень нравилось. Мы слишком хорошо знали, что думает рядовой американец о корпорации «Крайслер», а поэтому постарались поставить себя на его место и предугадать его вопросы и сомнения. Не было смысла игнорировать враждебную нам 73 прессу. Наоборот, следовало встречать ее во всеоружии, вместо несостоятельных слухов приводить убедительные факты. Один из таких текстов имел следующий смелый заголовок, заставлявший потребителя призадуматься: «Станет ли Америка лучше без «Крайслера»?» В других рекламных текстах мы весьма резко ставили некоторые вопросы (и отвечали на них):

- Разве не общеизвестно, что автомобили «Крайслера» неэкономичны? - Не являются ли большие автомобили «Крайслера» слишком большими? - Не тянул ли «Крайслер» слишком долго с выпуском на рынок малолитражных автомобилей? - Не строит ли «Крайслер» неудачные модели автомобилей? - Разве у «Крайслера» больше, чем у коголибо, неразрешимых проблем? - Достаточно ли компетентно руководство «Крайслера», чтобы возродить компанию к жизни? - Сделал ли «Крайслер» все от него зависящее, чтобы собственными силами справиться со своими трудностями? - Имеет ли «Крайслер» будущее? Эти рекламные тексты отличала, кроме того, еще одна особенность. Мы решили, что под всеми текстами должна стоять моя подпись. Мы хотели продемонстрировать публике, что в жизни корпорации началась новая эра. В конце концов глава компании, находившейся на грани разорения, должен дать определенные заверения публике и успокоить ее. Он обязан сказать: «Я здесь, я реальное лицо, и я несу ответственность за эту компанию. И чтобы показать вам свои твердые намерения, я ставлю здесь свою подпись». Наконец-то мы получили возможность сообщить публике, что в корпорации «Крайслер» существует подлинная ответственность. Помещая мою подпись под этими публикациями, мы предлагали людям обращаться ко мне лично со своими жалобами и вопросами. Мы тем самым заявляли, что этой огромной, сложной компанией управляет человек, ставящий на карту честь своего имени, свою репутацию. Наша рекламная кампания имела крупный успех. Я глубоко убежден, что она сыграла важную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие на государственные гарантии по займам. Разумеется, реклама всегда отличается тем, что никогда нельзя с уверенностью предсказать, каких результатов она достигнет в борьбе за умы людей. Но в данном случае нам рассказывали, что в Белом доме и в конгрессе сотрудники бегали из кабинета в кабинет с нашими текстами в руках, причем в зависимости от своих взглядов одни были взбешены, а другие обрадованы. И нет никакого сомнения, что эти рекламные тексты оказали реальное влияние на настроения публики. Люди видели на первой полосе газеты сообщение о нашем разорении. Затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали нашу собственную оценку ситуации и перспектив корпорации.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Тем временем на другом фронте наша контора в Вашингтоне организовала массированное дилерское лобби. Группы дилеров отделений «Крайслера» и «Доджа» ежедневно прибывали в Вашингтон. Наш вице-президент по связям с общественностью проводил с ними брифинги и советовал им, с кем из конгрессменов следует встретиться и что им говорить. Автомобильные дилеры стремились стать богатыми людьми (во всяком случае, многие из них и были таковыми), старались играть активную роль в своей округе и поэтому довольно часто сталкивались с конгрессменами, представлявшими их электорат. Поскольку большинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали за республиканцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние на конгрессменов, выступавших против нас по чисто идеологическим причинам. К тому же многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды – обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себе игнорировать. Это просто поразительно,.каких больших результатов могут добиться в Вашингтоне автомобильные дилеры, когда они появляются там целыми группами. Нам удалось даже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильных фирм;

они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии и что корпорация «Крайслер» заслуживает того, чтобы ей предоставили свой шанс. Для успеха нашего дела необходимо было побудить конгрессменов руководствоваться при рассмотрении вопроса о гарантированных займах не идеологическими, а подлинно гуманными соображениями. Мы направили каждому конгрессмену компьютерную распечатку, содержащую перечень всех работающих на нашу корпорацию поставщиков и дилеров в его избирательном округе. Мы приводили им точный расчет того, к каким последствиям для данного округа может привести ликвидация корпорации «Крайслер». Насколько я помню, из 535 округов оказалось только два, в которых не было поставщиков или дилеров нашей компании. Этот перечень, заставивший конгрессменов обратить самое серьезное внимание на проблемы корпорации «Крайслер», возымел громадное действие. Затем свою роль сыграл лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, который предпринял самостоятельное лоббистское наступление. Дуглас не поддался вздорным аргументам о целесообразности объявления банкротства. Он прекрасно понимал, что произойдет с членами его профсоюза, если «Крайслер» потерпит крах. И он знал, что мы вовсе не зря бьем тревогу. Фрэйзер давал свои показания великолепно. Он очень живо обрисовал, в какие человеческие жертвы и страдания выльется отказ предоставить нам гарантии по займам. «Я пришел сюда не защищать и не оправдывать корпорацию «Крайслер», – заявил он подкомиссии. – Меня тревожат страшные последствия для судеб рабочих и их семей, к каким приведет банкротство компании». Фрэйзер оказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался по отдельности с рядом сенаторов и членов палаты представителей. Он к тому же поддерживал дружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важных визитов в Белый дом. Однажды я сам отправился в Белый дом на встречу с президентом. Картер не вмешивался в дебаты по делу корпорации «Крайслер», но поддерживал нашу позицию. Во время моего визита он сказал, как ему и его жене, Розалине нравятся мои рекламные телепередачи. Картер даже пошутил, что я становлюсь таким же известным, как и он. Президент передал вопрос о проблемах корпорации «Крайслер» на рассмотрение министерства финансов, но при этом дал ясно понять, что он на нашей стороне. Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении нам гарантированного займа никогда не был бы принят. После того как он покинул Белый дом, Картер дважды навещал меня. Он гордится тем, что «Крайслер» преуспевает. Полагаю, что он чувствует себя отцом этого ребенка. «Из всего того, что удалось сделать моей администрации, – сказал он мне, – эту проблему, как я теперь убедился, мы решили правильно». У Джимми Картера были свои недостатки, но его достижения не получили должной оценки. Когда наступило время голосования, мы уже имели в конгрессе довольно много сторонников. Но решающей оказалась поддержка Типа О'Нила. Во время голосования он выступал не в качестве спикера палаты представителей, а как конгрессмен, представляющий в палате штат Массачусетс. В пылкой речи в защиту гарантированных займов он напомнил последствия Великой депрессии для жителей Бостона, где люди, оказавшиеся безработными, вынуждены были вымаливать работу по уборке снега. «Я всегда изо всех сил бился за то, чтобы спасти хотя бы сотню рабочих мест, – говорил он своим коллегам. – Не кажется ли вам нелепостью то, что мы с вами здесь сидим и спорим по этой проблеме, когда полмиллиона семей с нетерпением ждут, какой мы им вынесем приговор?» О'Нил использовал чисто эмоциональные приемы, чтобы воздействовать на своих коллег в палате представителей. Во всем этом эпизоде он оказался нашим вожаком. Иметь на своей стороне спикера палаты уже означает получить значительное преимущество. С соотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочь корпорации «Крайслер» снова стать на ноги. Разрыв в соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но в таких ситуациях это – обычное явление. Закон был принят как раз накануне рождества, и многие американские семьи имели все основания радостно его отпраздновать. Я был измучен до предела и в то же время испытывал чувство облегчения, однако не был настроен слишком оптимистически. С тех пор как я пришел в фирму «Крайслер», мне слишком часто уже виделся свет в конце тоннеля. И слишком часто оказывалось, что еще один поезд движется мне навстречу. Я знал, что придется заполнить много пустых мест в этой головоломке, прежде чем мы получим хоть один пенс из займов, гарантированных государством. 74 Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании «Крайслер», которая, по мнению министра финансов Дж. Уильяма Миллера, должна была представлять собой сложнейшую в истории американского бизнеса финансовую операцию. От одной мысли о ней меня бросало в дрожь. Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить нам гарантии по займам на общую сумму до полутора миллиардов долларов, которые подлежали погашению к концу 1990 года. Но это решение сопровождалось рядом следующих требований:

- Нашим нынешним кредиторам предлагалось предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму 100 миллионов долларов. - Иностранным кредиторам предлагалось предоставить нам дополнительный заем на сумму 150 миллионов долларов. - Корпорации надлежало дополнительно мобилизовать 300 миллионов долларов посредством продажи наших активов. - Поставщики должны были предоставить нам по меньшей мере 180 миллионов долларов, в том числе 100 миллионов в форме приобретения наших акций. - Штаты и местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы «Крайслер», должны предоставить нам 250 миллионов долларов. - Самой корпорации надлежит выпустить на рынок новые акции на сумму 50 миллионов долларов. - Сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно образовать экономию в размере 462,2 миллиона долларов. - Сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза должно обеспечить экономию в сумме 125 миллионов долларов. Кроме того – и очень мало кто это понял, – правительство фактически принимало под залог все активы корпорации «Крайслер». Все, чем мы владели, – автомобили, недвижимость, заводы, оборудование и все остальное – все это по бухгалтерским книгам оценивалось в шесть миллиардов долларов. Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость наших активов в 2,5 миллиарда долларов. В случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги. Если бы мы потерпели крах, оно возместило бы себе 1,2 миллиарда долларов предоставленных займов, прежде чем любые другие кредиторы могли бы предъявить свои претензии. Даже если оценка в 2,5 миллиарда долларов была завышенной и даже если подлинная стоимость наших активов оказалась бы вдвое меньше, правительство все равно сохраняло гарантию от потерь. Если бы мы не смогли расплатиться по полученным займам, Совет по гарантированным займам вполне мог бы ликвидировать наши активы и вернуть себе все сполна. Иными сло Ли Якокка «Карьера менеджера» вами, правительство не брало на себя никакого риска вообще! Несколько недель спустя после принятия закона о гарантированных займах к власти пришли республиканцы. Их позиция заключалась в следующем: «Это картеровская программа. Мы будем соблюдать букву закона, но за пределы этого не выйдем ни на шаг. Принятое решение противоречит нашим идеологическим принципам. Если «Крайслер» в результате сумеет преодолеть свои трудности, это бросит тень на наши принципы. Мы бы не хотели, чтобы у других компаний рождались всякие экстравагантные идеи». Наше счастье, что, когда пришлось ставить вопрос о спасении корпорации, мы имели возможность обратиться к администрации демократов, которая ставит интересы людей выше идеологических принципов. Демократы всегда так действуют. Они думают о рабочих, они думают о людях, они думают о рабочих местах. Между тем у республиканцев на уме инвестиционные теории, согласно которым экономическое благополучие нисходит сверху вниз. Понимая, что придерживаюсь стереотипов, я первый готов признать, что когда дела шли хорошо, когда я зарабатывал большие деньги, то всегда был на стороне республиканцев. Но с тех пор, как я пришел в корпорацию «Крайслер», я склонился в пользу демократов. В конце концов я выступаю за партию здравого смысла, и, когда наступает решающий час, такой партией обычно оказывается демократическая. У меня нет никаких сомнений в том, что, если бы в 1979 году у власти находилась республиканская администрация, корпорация «Крайслер» не смогла бы подняться на ноги. Республиканцы даже не стали бы смотреть в нашу сторону. Компания обанкротилась бы, и сегодня республиканцы писали бы книги о том, как они защитили систему свободного предпринимательства. Дело не только в одном Рейгане. Большинство республиканцев высказалось бы в таком духе: «Займы, гарантированные федеральным правительством? Вы, видно, спятили». Республиканцы просто не в состоянии думать поиному. Если бы кризис компании «Крайслер» возник три года спустя, когда «Форд» и «Дженерал моторс» также оказались в большой беде, а «Интернэшнл харвестер» была на грани разорения, даже демократы не могли бы ничем помочь. Они беспомощно наблюдали бы за тем, как вслед за ними выстроились еще полсотни других компаний, поскольку системой разрешения такой проблемы они не располагают. Поэтому, быть может, и к лучшему, что компания «Крайслер» попала в беду несколько раньше, чем это могло случиться, имей она более сильное руководство. Если бы наш кризис совпал во времени с кризисом компаний «Бранифф» и «Пан-Америкэн», в Вашингтоне сказали бы: «Извините, ребята. Очередь слишком велика». Убежден, что все эти компании также рассматривали возможность обращения за помощью к правительству. В конце концов ведь не сумасшедшие же они. Но им был заблаговременно подан сигнал. Что произошло бы, если бы они пришли с такой же просьбой, как и «Крайслер»? Ответом было бы: «Забудьте это». Я пишу эти строки по прошествии четырех лет после принятия Закона о гарантированных займах. За этот период мы обеспечивали заработок сотням тысяч людей, избавив их от необходимости жить на пособия. В виде налогов мы выплатили сотни миллионов долларов. Мы сохранили конкуренцию в автобизнесе. Мы погасили займы за семь лет до установленного срока. Мы уплатили крупные комиссионные Совету по гарантированным займам. А правительство получило неожиданные доходы от продажи наших гарантийных обязательств. Учитывая все это, позволительно поставить философский вопрос: нарушили ли мы, обратившись за помощью к конгрессу, дух свободного предпринимательства? Или иначе: содействовал ли наш последовавший за этим успех сохранению системы свободного предпринимательства в нашей стране? Не думаю, чтобы могли возникнуть какие-либо сомнения относительно ответа на эти вопросы. Даже некоторые люди, выступавшие в 1979 году против нас, теперь признают, что предоставление корпорации «Крайслер» гарантий по займам оказалось хорошей идеей. Конечно, все еще существуют твердолобые вроде «Уолл-стрит джорнэл» и Гэри Харта. Но какого черта! Ведь невозможно их всех переделать.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.