WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |

«Ли Якокка Карьера менеджера При участии У.Новака Перевод с английского Р.И. Столпера Iacocca “An Autobigraphy Lee Iacocca” with William Novak Bantam Books (1984) Оглавление ...»

-- [ Страница 2 ] --

Глава V Ключи к искусству управления В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию. Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея принадлежит ему самому. Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. С другой – я обошел по служебной лестнице сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка». В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности – человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний. Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды. Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?» На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты. Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью. Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно – часто даже не отдавая себе в этом отчета – высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого. Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел. Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно – перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других. Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются. В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем. Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как вы намерены это сделать?» Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддержку. Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден. В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет. Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?» Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте;

они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение. Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство – это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса. В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, – объяснял я им. – И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной». Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым. Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования;

эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желать нельзя. Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но, если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе. На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах. Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь – это фактор времени». Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне есте17 ственно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть -абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда. Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему. В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема – постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Я пишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987 и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце. Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такие решения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о том, как достигнуть желанной цели». До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии. Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальных обстоятельствах интуиция не явля Ли Якокка «Карьера менеджера» ется достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу». Когда я читаю исторические труды о второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: «Какова бы ни была погода, теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью. А поэтому – вперед!»« Тот же урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которые требуют еще один-два месяца на дополнительные исследовательские работы над формой крыши нового автомобиля. Хотя само по себе такое исследование может оказаться полезным, его затягивание способно полностью нарушить производственные графики. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности. Вот почему известная степень риска совершенно необходима. Понимаю, что не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки. На протяжении 60-х и большей части 70-х годов эти соображения не имели такого большого значения, как теперь. В те времена автомобильная индустрия была подобна курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагая усилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошь медлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося не на своем месте менеджера или о планировании на пять лет вперед создания целой гаммы автомобилей новой модели. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О'кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать». Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров – а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал моторс», – тогда производительность начинает падать. Подвожу итог сказанному: ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь. Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов. Когда я занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфреда П. Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европе для изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т. д. Каждый четверг вечером студенты встречались с приглашенным представителем мира бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был польщен, но в то же время несколько встревожен. «Не волнуйтесь, – сказали мне. – Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько слов об автомобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько вопросов». И я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: «Сколько людей работает в отделении «Форд»?» «Около одиннадцати тысяч», – ответил я. «Хорошо, – сказал он, – сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает трудиться эти одиннадцать тысяч человек?» Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе. Но все это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Меня тогда только назначили в компании «Форд» руководителем отдела производственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создала при этом институте группу из своих менеджеров для обучения их приемам ораторского искусства. Курс начался с обучения искусства держаться перед публикой непринужденно. Есть люди – и я отношусь к их числу, – которые способны целый день говорить, когда их слушают один или два человека, но выступление перед большой группой приводит их в состояние нервозности. Помню, что одно из упражнений заключалось в том, чтобы в течение двух минут говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном, например о буддийском веровании «дзэн». Можно было начать с заявления, что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось для заполнения установленного времени продолжать выступление, то вскоре обнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть чтонибудь. Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед слушателями. Мы усвоили некоторые основные приемы публичных выступлений, которые я до сих пор применяю на деле. Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила. Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно – написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом. Шли недели, и я стал чувствовать себя более раскованно. Очень скоро я уже готов был подниматься с места и говорить, когда мне этого и не предлагали. Мне понравилась сама возможность преодолевать себя. Главная задача курса сводилась к тому, чтобы сделать нас менее замкнутыми, ослабить нашу заторможенность. Мне эти уроки пошли впрок. Начав говорить, я уже не мог остановиться (убежден, что есть люди, которым хотелось бы, чтобы я не оказался таким речистым!). До сих пор я остаюсь большим поклонником Института Карнеги. Я знавал немало инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичной речи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот его недостаток. Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит Ли Якокка «Карьера менеджера» все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Карнеги. Большинству из них это очень помогло. Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение – процесс двусторонний. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «это чертовски интересная идея» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть. Конечно, самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками – это говорить сними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине. Прежде всего такая речь требует серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время у других людей. Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне. Именно этим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоуп, высылающий наперед своего антрепренера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему выступать с шутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионной передаче можно и не понять сказанного выступающим. Между тем живая аудитория всегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать о том, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать вперед антрепренера, но смысл сказанного мною очевиден: публичное выступление не означает безадресного выступления. Хотя я и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсь заготовленным текстом. Импровизированная речь просто слишком утомительна. Все же я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость. В выступлениях перед большой аудиторией в фирме «Крайслер» я менее склонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они эти цели достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, – это денежное вознаграждение и продвижение в должности. Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но никогда не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением с ним вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, «если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону». Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам, – повторял он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» Он обладал пророческим даром, так. как в отделении «Форд» в подчинении у меня оказалось одиннадцать тысяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей. Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Вы 19 можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных. Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создается команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта. «Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, – сказал Ломбарди. – Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Далее, его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам». Затем он продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку следует думать о своем соседе и говорить себе: «Если я не остановлю того парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справиться со своей»«. «Различие между посредственностью и талантом, – утверждал Ломбарди, – заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница». Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли,, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно – руководить ли футбольным клубом или корпорацией. В конце концов разве один человек строит целиком весь автомобиль?» Ломбарди сказал, что хотел бы побывать на предприятиях компании «Форд» и посмотреть, как изготовляются автомобили;

я пообещал пригласить его в Детройт. Однако вскоре после нашей беседы за обедом он попал в больницу с неизлечимой болезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком – с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное, в игру надо вложить всю душу. Если повезет и подыщешь парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру, такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного». Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех. кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места. усердно трудившихся – таких людей, у которых, несмотря на все это. ничего не получилось, карьера не сложилась. В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться. почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами. Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому. что он не умел обращаться с людьми. Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось много людей, которые были умнее меня, и много людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому, что я жестко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто. Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю;

вот она: «У него не ладятся отношения с людьми». Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» – таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя – это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте». Затем существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотя их присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями. В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийся желанием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнение этой работы ни много ни мало 1250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату и небольшую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда – свою сердитую реакцию он выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватит и 3/4 миллиона». Этот менеджер неплохо разбирался в автобизнесе, но, по моему мнению, его склонность к шику служила признаком его неспособности эффективно играть роль менеджера. Вспоминаю другой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупного менеджера для налаживания деятельности отдела маркетинга. Его через некоторое время уволили за то, что он сотворил нечто совершенно немыслимое – нанял себе личного помощника по связям с общественностью, а оформил его на должность консультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботой этого менеджера являлось проталкивание на газетные страницы сообщений о его успехах. Неудивительно, что он долго не продержался на своем посту. Вместе с тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима. Я встречал менеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессой или вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотя корпорация «Дженерал моторс» небезуспешно поощряла такого рода стиль безликого управляющего, я его не приемлю. Если высшие управляющие не имеют какого-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельность компании и ее конкурентоспособность? Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели. Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных он смотрит свысока. «Уолл-стрит джорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно «беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я мог принести столько пользы предприятию, в такой огромной степени зависящему от способности его руководителей хорошо строить свои отношения с другими людьми. Выше я уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно довести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращении фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость изготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумаге обычно является лучшим способом тщательно ее продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих сотрудников. Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот почему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы. Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются тому, что на моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать. Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы. Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день от и до. Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно: «Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье». Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю умрете от гипертонии! Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Глава VI «Мустанг» Годы пребывания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Для меня и моих коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были опьянены ощущением собственной силы, упорно трудились и вынашивали дерзкие мечты. В те дни я не мог дождаться утра, чтобы приступить к работе, а вечером не хотелось ее прерывать. Мы постоянно носились с новыми идеями и гоняли модели на испытательном треке. Мы были молоды и задиристы. Мы видели себя художниками, вот-вот готовыми явить миру доселе невиданное произведение искусства. В 1960 году вся страна испытывала чувство оптимизма. С приходом Кеннеди в Белый дом повсюду повеяло свежим ветром. Он нес с собой невысказанное убеждение, что всем все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятыми годами, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром, можно охарактеризовать одним словом: молодость. Однако, прежде чем приступить к осуществлению своих собственных юношеских мечтаний, мне пришлось заняться другими делами. После блестящего успеха «Фалькона» Макнамара распорядился наладить производство другой новой модели – компактной машины западногерманской конструкции, известной под названием «Кардинал». Ее намечено было пустить в продажу осенью 1962 года, и, когда я возглавил отделение «Форд», в числе других обязанностей на меня возложили производство этой машины. Поскольку Макнамару интересовали главным образом параметры экономии горючего и эксплуатационных удобств автомобиля, «Кардинал» был задуман как американский ответ на вызов «Фольксвагена». Подобно «Фалькону», это была малогабаритная, незамысловатая и недорогая машина. В обеих моделях нашло воплощение глубокое убеждение Макнамары в том, что автомобиль не игрушка, а средство передвижения. Спустя несколько месяцев после моего назначения на новый пост я полетел в ФРГ, чтобы проследить за работой над автомобилем Макнамары. Я впервые оказался в Европе, и одно это было увлекательно. Однако, когда я наконец увидел «Кардинал», он отнюдь не привел меня в восторг. Для западноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4цилиндровым двигателем и передним приводом. Но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, как на то рассчитывала компания. Помимо других недостатков, «Кардинал» был слишком мал и не имел багажника. Хотя он был очень экономичен, это само по себе еще не обеспечивало ему сбыт на американском рынке. К тому же его внешний вид был безобразен. «Кардинал» выглядел так, будто его сконструировала целая комиссия. Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис, «Кардинал» побил бы рекорды на мировых рынках.

Для некоторых отраслей быть впереди своего времени – большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание. Существует широко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-то образом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я это слышу, я всегда усмехаюсь и думаю: «О, если бы это было правдой!» А правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чем формируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупать нашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными. Мне нет необходимости напоминать о событиях 1960 года. После фиаско модели «Эдсел» компания «Форд» еще несколько лет продолжала откатываться назад. Здесь не место вдаваться в различные причины этой печальной истории, но достаточно сказать, что автомобиль «Эдсел» – к которому ни Макнамара, ни я никакого отношения не имели – потерпел такое катастрофическое крушение, что само название «Эдсел» теперь служит синонимом провала. По возвращении из ФРГ я отправился прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим поражением, – сказал я ему.- Выход на рынок вскоре после «Эдсела» еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется по вкусу молодым покупателям». Проблему молодого покупателя я подчеркнул по двум причинам. Во-первых, мне становилась все очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, которая еще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, я знал, что Генри Форд любил выглядеть чело веком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе, этаким ультрасовременным человеком, понимающим новейшие устремления молодежи Затем у меня состоялись встречи с высшими управляющими и советом директоров для обсуждения вопроса о судьбе «Кардинала». В ходе этих совещаний у меня сложилось впечатление, что эта модель привела в замешательство всю компанию и что старшие менеджеры будут только рады, если молодой выскочка вроде меня примет за них решение. Таким образом, ни на кого из них непосредственно не легла бы вина в том случае, если бы прекращение работы над «Кардиналом» оказалось громадной ошибкой. Хотя компания уже затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я доказывал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею свести потери к минимуму.

Очевидно, эти доводы оказались убедительными, так как мое предложение было принято. Против него высказались лишь два человека: Джон Багес, возглавлявший зарубежные операции фирмы, и Эрие Миллер, наш главный экономист. Багес, хотя и был мне близким другом, естественно, настаивал на выпуске «Кардинала», поскольку он изготовлялся в Западной Европе;

Миллера смущали уже затраченные 35 миллионов долларов. После устранения с моего пути «Кардинала» передо мной открылась возможность приступить к работе над моими собственными проектами. Сразу же я сколотил группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Мы начали встречаться каждый четверг за обедом и бесе дои в отеле «Ферлейн инн» в Дирборне, примерно в миле от места нашей работы. Мы встречались в отеле, так как в служебном помещении было слишком много любопытных. На меня смотрели как на этакого младотурка, как на нового вице-президента, которому еще предстоит доказать свое соответствие этому посту. Моя группа состояла из талантливых парней, но они отнюдь не были самыми популярными людьми в фирме. Важную роль в нашей группе играл Дон Фрей, возглавлявший у нас отдел производства, а теперь занимающий пост президента фирмы «Бэлл энд Хоуэл». Такую же роль играл в ней Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной на руководящем посту в корпорации «Крайслер». В группу входили также Фрэнк Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела по связям с общественностью и преданный мне друг во все годы моей работы в компании «Форд», и Сид Олсон из фирмы «Дж. Уолтер Томпсон», блестящий публицист, одно время готовивший речи для Ф. Д. Рузвельта;

он был автором многих удачных выражений, в том числе расхожей фразы «арсенал демократии». «Комитет Фэрлейна», как мы себя называли, вынашивал большие идеи. Мы как бы предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквально встанет на уши, хотя невозможно было точно представить себе, как это произойдет и какие все это примет формы. Мы знали также, что «Дженерал моторс» превратила свой экономический автомобиль «Корвейр» в пользующийся громадным спросом «Корвейр-Монза», просто добавив в прежнюю модель несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переключатель скоростей, щегольская внутренняя отделка салона. Компания «Форд» со своей стороны ничего не могла предложить покупателям, приценивающимся к модели «Монза», но для нас было очевидно, что такого рода покупатели олицетворяли собой новый, расширяющийся рынок. Тем временем в наш отдел по связям с общественностью поступал устойчивый поток писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели «Тандербёрд». Для нас это оказалось неожиданностью, так как модель не пользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячи единиц. Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждали мы, двухместный Ли Якокка «Карьера менеджера» «Тандербёрд» просто опередил свое время? У нас стало создаваться впечатление, что, если бы мы этот автомобиль все еще выпускали на рынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год. В то же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновения в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи, а следовательно, и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеет под собой реальную основу, коренящуюся в демографической статистике. На национальный рынок вот-вот должны были вторгнуться миллионы юношей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. В течение 60х годов численность возрастной группы от 20 до 24 лет должна была возрасти более чем на 50 процентов. Более того, на долю группы в возрасте от 18 до 34 лет приходилась по крайней мере половина гигантского прироста продаж автомобилей, прогнозируемого для всего автомобильного рынка на ближайшее десятилетие. К этому исследователи делали весьма предположительное, но интересное добавление. Ожидалось не только беспрецедентное увеличение общей численности людей молодого возраста, но также и более высокий уровень их образования по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже знали, что люди с высшим образованием чаще покупают автомобили, чем люди менее образованные, а наши прогнозы показали, что к 1970 году число студентов колледжей и университетов должно возрасти вдвое. Не менее интересные перемены происходили и среди старших возрастов покупателей автомобилей. Мы теперь стали отмечать существенное сокращение спроса на экономичные автомобили, который был характерен для конца 50-х годов и который способствовал достижению новых рекордов в сбыте модели «Фалькон». Потребители начинали отказываться от скромных и чисто утилитарных моделей и отдавать предпочтение более броским и роскошным моделям, точно так же как это повторилось в 1984 году. В результате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу. Если «Эдсел» представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта и так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, что возник рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей. Любой автомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен был обладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокими эксплуатационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, в которой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, если бы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящего успеха. Мы снова вернулись к изучению рынка и пополнили свои представления об изменяющемся характере спроса на новые автомобили. Вопервых, в огромной мере возрастало число семей, обладающих двумя автомобилями. причем вторая машина оказывалась, как правило, меньшего размера и более модной, чем первая. Вовторых, все большее количество машин покупали женщины, предпочитавшие малогабаритные автомобили, отличающиеся легкостью управления и не требующие большого ухода. В составе покупателей новых машин увеличивалось также число одиноких людей, причем они предпочитали меньшие размером и более модные автомобили, чем их женатые друзья. Наконец, становилось все очевиднее, что в ближайшие несколько лет у американцев будет больше, чем когда-либо прежде, денег на поездки и развлечения. В ходе обработки этой информации мы стали изучать статистику продаж модели «Фалькон» с целью получить представление о составе наших собственных покупателей. Результаты оказались поразительными. Хотя «Фалькон» был выпущен на рынок как дешевый и экономичный автомобиль, гораздо больше покупателей, чем мы ожидали, начали заказывать взамен стандартных автоматические трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. Впервые я получил представление об очень важном факте, касающемся малогабаритных автомобилей, представление, столь же верное сегодня, как и двадцать лет назад: американский покупатель испытывает такое острое желание приобрести экономичный автомобиль, что готов выложить практически любую сумму, лишь бы его заполучить! «Комитет Фэрлейна» все более конкретно разрабатывал замысел модели автомобиля, который мы хотели построить. Он должен был быть маленьким, но не слишком. Спрос на двухместный автомобиль, казалось бы, возрастал, однако он все еще оставался в рамках примерно 100 тысяч, а отсюда следовало, что массового спроса на него никогда не будет. Таким образом, нашу модель надо было проектировать четырехместной. Для обеспечения высоких эксплуатационных параметров ее нужно было сделать легкой, и мы установили предел ее веса – 2500 фунтов (1135 килограммов). И наконец, она должна была быть недорогой. Мы поставили себе цель добиться, чтобы ее розничная цена не превышала 2500 долларов, при оснащении ее полным комплектом оборудования. Что касается ее внешнего вида, то у меня постепенно сложилось представление о том, как она должна выглядеть. Я отправлялся домой и перелистывал книгу под названием «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были фотографии всех когда-либо построенных автомобилей. Всякий раз мне бросалась в глаза первая модель «Континентл Марк». Это автомобиль был мечтой всех и, во всяком случае, моей мечтой с тех пор, как Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на ней к Лихайскому университету. «Марк» отличался от других автомобилей удлиненным капотом и укороченной 22 крышей кузова. Длинный капот создавал впечатление мощи и технического совершенства машины, а это, пришел я к заключению, именно то, что ищут покупатели. Чем дольше продолжались беседы в нашей группе, тем все более четко вырисовывались обсуждавшиеся в них идеи. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь. Иными словами, мы ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей. Нам надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себе создать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии, если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Мы пришли к единодушному выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы средств. Но перед нами стоял вопрос: может ли компания позволить себе затраты на этот автомобиль? На создание целиком новой конструкции автомобиля требуется израсходовать от 300 до 400 миллионов долларов. Ответ заключался в том, чтобы использовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у поставщиков фирмы. Это дало бы гигантскую экономию на издержках производства. Двигатель, коробка передач и ведущий мост «Фалькона» уже имелись и, если бы их можно было применишь на новом автомобиле, нам не пришлось бы начинать с нуля. Мы могли бы, таким образом, опираясь на «Фалькон», сэкономить громадную сумму при создании нашей модели. В результате разработка нового автомобиля обошлась бы всего в какие-нибудь 75 миллионов долларов. Все это выглядело заманчиво, но не всем наш замысел представлялся осуществимым на деле. Плановик производственного отдела, Дик Плэйс, заявил, что сделать из «Фалькона» автомобиль спортивного стиля – это все равно что приделать молодые ноги старой бабке. Все же я поручил Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возможность использования узлы «Фалькона». Они проделали эксперименты с несколькими различными моделями, но в конце концов пришли к выводу, что конструкция и внешний вид машины должны быть полностью ориги Ли Якокка «Карьера менеджера» нальными. Можно было, конечно, использовать шасси и двигатель «Фалькона», но автомобилю нужны совершенно новые, как говорят у нас в Детройте, «шкура» (внешний вид кузова) и «теплица» – ветровое стекло, боковые стекла и задние фонари. В конце 1961 года мы уже установили себе срок выпуска новой машины. На апрель 1964 года было намечено открытие Всемирной выставки в Нью-Йорке, которая представлялась нам идеальным местом для демонстрации нашей машины. Хотя новые модели по традиции выставляются на обозрение осенью, мы замышляли создать столь захватывающий воображение, столь своеобразный автомобиль, что можно было рискнуть продемонстрировать его и в середине сезона. Лишь Всемирная выставка по своим масштабам и волнующей атмосфере заслуживала того, чтобы на ней увидели автомобиль нашей мечты. В нашей головоломке недоставало одного весьма внушительного компонента: мы все еще не располагали опытной моделью. За первые семь месяцев 1962 года наши дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных глиняных макетов в надежде на то, что хоть один из них окажется искомой моделью. Некоторые макеты были привлекательными, но ни один из них не представлялся вполне удовлетворительным. К этому времени я начал терять терпение. Чтобы наш новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, нам требовался его образец немедленно. Оставался 21 месяц на утверждение самого замысла и окончательного образца, на принятие решения о заводе-изготовителе, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщиков и подготовку дилеров к продаже готовой машины. Лето 1962 года уже было в разгаре, и обеспечить возможность выступить на Всемирной выставке можно было только в том случае, если у нас будет окончательно утвержденный глиняный макет к 1 сентября. Поскольку время уходило, я решил провести соревнование между нашими дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал у себя трех из его ведущих дизайнеров. Он сообщил им, что каждая из возглавляемых ими трех мастерских примет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, если предоставит хотя бы один образец малогабаритного спортивного автомобиля, который мы решили строить. Дизайнерам предложили продемонстрировать готовые макеты высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, мы поставили перед ними слишком жесткие требования, поскольку в нормальных условиях невозможно так быстро создать макет автомобиля. Но после двух недель круглосуточной работы уже было семь макетов, из которых в день показа можно было сделать выбор. Самый удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Когда этот макет был готов лишь наполовину, Джо позвал меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня сразу же поразила одна вещь: хотя на полу мастерской стоял лишь макет корпуса машины, этот образец, выполненный в коричневой глине, выглядел так, будто он находится в движении. Поскольку автомобиль представлялся им в образе дикой кошки, Джо и Дэйв стали называть его «Кугуар» (пантера). Корпус представленного ими 16 августа образца был окрашен в белый цвет, а колеса – в красный. Задний бампер был приподнят, придавая облику этой части автомобиля компактность и динамизм. На радиаторной решетке был нанесен силуэт пантеры, что создавало впечатление одновременно грации и мощи. Сразу же после показа «Кугуар» перенесли в мастерскую для определения техникоэкономических параметров модели. Наконец-то мы располагали реальным проектом для обсуждения. Но автомобиля как такового у нас все еще не было. Требовалось утверждение комиссии по дизайну, в которую входили высшие менеджеры компании. Принимая попытку добиться утверждения модели «Кугуар», я понимал, что мне предстоит трудное сражение. Начать с того, что высшие управляющие еще полностью не разделяли нашего убеждения в реальности возникновения молодежного рынка покупателей. А поскольку у них все еще была свежа в памяти судьба модели «Эдсел», они с большой осторожностью и сомнением относились к идее выпуска еще одной новой модели. Хуже того, они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моделей 1965 года. Возникал вопрос, сможет ли фирма выделить необходимые средства еще на одну модель, даже при том, что ее производство потребует относительно небольших затрат. Эрие Миллер, которому вскоре предстояло занять пост президента компании, настоял на изучении нашего предложения. Относительно перспектив сбыта он был настроен довольно оптимистично, но его беспокоила возможность так называемого каннибализма, то есть того, что успех нового автомобиля может быть достигнут за счет сокращения сбыта других моделей фирмы, особенно «Фалькона». Представленный по его требованию доклад прогнозировал сбыт «Кугуара» в объеме 86 тысяч машин. Это была солидная цифра, но все же недостаточно большая, чтобы оправдать громадные затраты, связанные с выпуском новой модели. К счастью, Генри Форд теперь более благоприятно отнесся к нашему плану. Его нынешняя благосклонность резко отличалась от первой его реакции, когда я излагал идею новой модели перед комиссией из высокопоставленных менеджеров. Тогда, в середине моего выступления, он вдруг произнес: «Я ухожу» – и вышел из зала заседания. Мне никогда прежде не приходилось видеть с его стороны такое холодное отношение к новой идее. Дома я сказал Мэри: «Сегодня провалился мой излюбленный проект. Генри отказался меня поддержать». Я был совершенно ошеломлен. Однако уже на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри ничего общего не имел с моим выступлением. Он почувствовал недомогание и поэтому сразу же отправился домой, а затем шесть недель провел в постели из-за болезни. Когда же 23 он снова появился в штаб-квартире фирмы, то ко всему относился гораздо благосклоннее, в том числе и к планам выпуска нашего нового автомобиля. Позднее, когда мы строили опытный образец, Генри однажды зашел к нам, желая взглянуть на него. Он забрался в машину и заявил: «На заднем сиденье несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было посвободнее». К сожалению, увеличение интерьера автомобиля даже на один дюйм – дело очень дорогое. Добавочный дюйм должен был сразу сказаться на внешнем облике машины, и все мы были против такого изменения. Но мы знали также, что решения Генри не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя. К тому же на том этапе мы готовы были добавить хоть еще десять дюймов, если от этого зависело. строить наш автомобиль или провалить весь проект. Хотя он в то время, вероятно, не знал этого, а может быть, и сейчас еще не знает, Генри также сыграл определенную роль в выборе названия нового автомобиля. Прежде чем мы решили дать ему имя «Мустанг», он уже имел несколько других названий. На начальных этапах его проектирования мы назвали его «Фалькон спешиэл». Затем, после того как была принята модель Ороса – Эша, он получил имя «Кугуар». Генри хотел, чтобы мы назвали его «Т-Бёрд II», но никому это не понравилось. В мае на заседании, посвященном стратегии в области номенклатуры продукции, мы свели выбор предложенных названий к четырем – «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». В конце концов мы остановились на названии «Торино», что соответствует итальянской транскрипции индустриального города Турин. Это наименование к тому же придавало известный иностранный привкус, которого мы так упорно добивались. В качестве компромисса мы решили сохранить в эмблеме «Торино» силуэт «Кугуара». Пока я готовил рекламную кампанию для «Торино», мне позвонил руководитель отдела по связям с общественностью Чарли Мур. «Вам придется, – сказал он, – подобрать для автомобиля другое название». Он объяснил мне, что Генри Форд сейчас ведет бракоразводный процесс и встречается с Кристиной Веттора Остин, разведенной итальянкой, с которой он познакомился на каком-то банкете в Париже. Кое-кто из приближенных Генри полагает, что присвоение новому автомобилю итальянского имени вызовет неблагоприятные отклики и сплетни, которые поставят босса в неловкое положение. Нам пришлось спешно подыскивать новое название. Когда дело касается выбора названия для автомобиля, всегда возникает ожесточенная борьба. И для этого есть все основания: название часто играет самую важную роль в успехе новой модели. Легче сконструировать двери и крышу, чем придумать название, поскольку его выбор неизбежно носит субъективный характер. Иногда этот процесс приобретает весьма эмоциональные формы.

Ли Якокка «Карьера менеджера» Джон Конли, служивший в фирме «Дж. Уолтер Томпсон» – нашем рекламном агентстве, – слыл специалистом по названиям. В прошлом он, изучая названия птиц, подобрал для наших моделей названия «Тандербёрд» и «Фалькон». На сей раз мы отправили его в детройтскую публичную библиотеку с заданием подобрать подходящие имена животных – от африканского муравьеда до зебры, – то есть использовать весь алфавит. Джон вернулся с тысячами предложений, которые мы свели к шести: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар». Название «Мустанг» уже получил один из опытных образцов нашей модели. Любопытно, что оно возникло по названию не лошади, а легендарного самолета-истребителя периода второй мировой войны. Но это несущественно. Всем нам понравилось название «Мустанг», а в рекламном агентстве заявили, что «оно рождает волнующее представление о беспредельных просторах и создает чертовски американский образ». В моей домашней библиотеке до сих пор хранится отливка эмблемы «Кугуар», которую дизайнеры прислали мне в портативном ящичке с запиской, гласившей: «Пожалуйста, не глупите. Не соглашайтесь ни на какое другое название, только «Кугуар»«. Удовлетворить это требование я не смог, но несколько лет спустя мы присвоили название «Кугуар» роскошной новой модели отделения «Линкольн-Меркыори». ' С тех самых пор, как «Мустанг» был выпущен в продажу, люди с явным удовольствием отмечали, что эмблема лошади на машине развернута не в том направлении, так как она скачет по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Я неизменно отвечал, что мустанг – это дикий конь, а не одомашненная скаковая лошадь. Но независимо от того, в каком направлении скакал наш «Мустанг», я все более убеждался, что он взял правильный курс. После достижения договоренности о внешнем облике «Мустанга» следовало выработать принципиальные решения о его интерьере. Мы стремились удовлетворить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку, но вместе с тем мы не хотели оттолкнуть тех покупателей, для которых важнее эксплуатационные параметры, экономичность и цена машины. В то же время мы вовсе не намеревались выпускать автомобиль без всякого дополнительного оснащения. «Мустанг» уже рисовался нам как «Тандербёрд» для небогатых покупателей;

посему было бы неразумно выпускать еще и «Мустанг» для небогатых. Мы решили, что даже экономичная модель должна по своим достоинствам приближаться как к классу «люкс», так и к машинам с высокими эксплуатационными качествами. Поэтому мы предусмотрели стандартное оснащение каждого автомобиля ковшеобразными сиденьями, виниловой отделкой, защитными накладками для колес и ковровой подстилкой. Кроме того, мы имели в виду предлагать машину, которую покупатель мог бы оборудовать по своему желанию. Если покупатель в состоянии позволить себе роскошь, ему предоставляется возможность приобрести дополнительное оборудование и заказать установку более мощного двигателя. Если же он любит роскошь, но не в состоянии пойти на такие добавочные расходы, он все же останется доволен, поскольку некоторые виды дополнительного оснащения, за которые обычно приходится доплачивать, имеются в нашей базовой модели и не требуют доплаты к стандартной цене. Задолго до выпуска «Мустанга» мы уже развернули исследование рыночного спроса. Один из наших завершающих тестов вселил в нас особенно большие надежды. Мы пригласили в демонстрационный зал дизайна специально подобранную группу из 52 семейных пар, проживавших в районе Детройта. Каждая из этих пар уже владела автомобилем стандартного размера и имела средний доход, то есть не являлась первоочередным потенциальным покупателем второй машины. Мы вводили их небольшими группами в нашу дизайнерскую мастерскую, показывали им опытный образец «Мустанга», а их отзывы записывали на пленку. Выяснилось, что на пары, принадлежавшие к слою «белых воротничков», большое впечатление произвел внешний облик машины, а пары из среды «синих воротничков» усмотрели в ней символ высокого социального статуса и престижа. Когда мы попросили их высказать предположение о цене автомобиля, почти все они назвали цифру, превышавшую как «минимум на тысячу долларов намеченную нами цену. Когда же мы спросили, купят ли они «Мустанг», большинство ответило отрицательно. Одни объяснили это тем, что она слишком дорога, другие – тем, что она слишком мала или что с ней слишком сложно будет обращаться. Однако, когда мы сообщили им настоящую цену автомобиля, возникла забавная ситуация. Большинство заявило: «К черту мои возражения, готов купить!» Внезапно все их отговорки испарились. Выдвигались всякого рода новые соображения, почему данная модель в целом весьма практична. Один из приглашенных заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль возле моего дома, все соседи подумают, что мне удалось устроиться на высокооплачиваемую работу». Другой сказал: «Автомобиль выглядит необычно, а цену на него вы установили, как на обыкновенный». Урок был ясен. Когда дело дойдет до выпуска «Мустанга» на рынок, надо будет усиленно подчеркивать его невысокую цену. Окончательная прейскурантная цена на «Мустанг» отражала наши первоначальные намерения установить ее на уровне менее 2500 долларов. В конечном счете мы создали автомобиль, который оказался на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтов тяжелее, чем предусматривалось в первых наметках. Но цену нам удалось отстоять, она составила по прейскуранту 2368 долларов. Добрые предзнаменования оправдались. К январю 1964 года, лишь за несколько месяцев до представления модели публике, экономическая конъюнктура в стране сложилась необычайно благоприятно. Впоследствии мы узнали, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей. 24 К тому же конгрессу вот-вот предстояло принять закон о сокращении подоходного налога, а уровень доходов американцев был на подъеме. Вот почему общее настроение в стране внушало большую уверенность и оптимизм. Через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса – Эша одержала верх на конкурсе, 9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Мы намечали выпустить как минимум 8160 машин до дня официального представления модели, то есть до 17 апреля, с тем чтобы к этому моменту каждый дилер компании «Форд» имел в своем демонстрационном зале хотя бы один «Мустанг». «Мустангу» была обеспечена самая широкая реклама. Мы пригласили в Дирборн редакторов университетских газет и предоставили им возможность в течение нескольких недель разъезжать на «Мустанге». За четыре дня до официальной демонстрации модели сотня представителей прессы приняла участие в гигантском ралли в составе семидесяти «Мустангов» на трассе от Нью-Йорка до Дирборна, и машины продемонстрировали свою надежность, промчавшись 1120 километров без всяких происшествий. Пресса запечатлела свое восхищение в потоке восторженных слов и фотографий, появившихся на видных местах в сотнях журналов и газет. В день 17 апреля дилерские пункты компании «Форд» заполнили толпы клиентов. В Чикаго одному дилеру пришлось запереть демонстрационный зал, так как у дверей собралась огромная толпа. Как сообщил дилер из Питсбурга, наплыв покупателей был столь велик, что он не смог передвинуть свой «Мустанг» с мойки стенда в демонстрационный зал. Как передавал другой дилер, уже из Детройта, к нему посмотреть «Мустанг» съехалось так много людей на спортивных автомобилях, что площадка перед демонстрационным залом напоминала выставку импортных машин. В Гарленде, штат Техас, пятнадцать покупателей требовали продать им единственный выставленный у дилера «Мустанг». Он продал его самому упорному претенденту, который решил переночевать в машине и не дать возможности никому другому купить ее, пока проходил проверку предъявленный им к оплате чек. В одном дилерском пункте в Сиэтле водитель проезжавшего мимо цементовоза загляделся на выставленный «Мустанг» и пришел от него в такой восторг, что потерял контроль над машиной и врезался в витрину. «Мустангу» было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уик-энд после выпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетило беспрецедентное число клиентов – четыре миллиона человек. Прием, оказанный ему публикой, превзошел наши самые фантастические ожидания. В создании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Благодаря неутомимым усилиям Уолтера Мэрфи из отдела по связям с общественностью «Мустанг» появился одновременно на обложках журнала «Тайм» и «Ньюсуик». Это была великолепная реклама нового товара. Оба журнала почувствовали, что мы выдвинули призера, и их дополнительная рекла Ли Якокка «Карьера менеджера» ма как раз в ту неделю, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике, способствовала тому, что их предчувствие полностью оправдалось. Я убежден, что благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» нам удалось продать дополнительно 100 тысяч машин. Посвященные «Мустангу» центральные статьи сразу в двух этих журналах имели эффект двух гигантских коммерческих рекламных кампаний. Сообщив читателям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коук-а» («попробуй кока-колу»), «Тайм» отметил, что «Якокка создал нечто большее, чем еще один новый автомобиль. Своим удлиненным капотом и коротким багажником, своим намеком на образ «Феррари» и разинутым воздухозаборником «Мустанг» напоминает европейские гоночные автомобили, которые американские любители спортивных машин находят столь привлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию «Мустанга» столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты его оснащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам двух третей покупателей автомашин в США. Невысокая цена в 2368 долларов и способность вместить небольшую семью из четырех человек явно сулят «Мустангу» стать моделью «А» в семействе спортивных машин, подходящей как для массового покупателя, так и для настоящих ценителей автомобилей». Я сам не мог бы сказать лучше. Автомобильная пресса продемонстрировала такое же бурное восхищение. «Рынок, жаждавший получить новый автомобиль, теперь его имеет» – так начал свое сообщение о «Мустанге» журнал «Кар лайф». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно не являющийся большим поклонником Детройта, отмечал, что «Мустанг», «построенный в такие бешеные сроки, пока практически полностью лишен производственных дефектов». Однако мы не рассчитывали на то, что пресса сама сделает для нас рекламу. В день официального показа машины мы поместили рекламные объявления на целую полосу в 2600 газетах. Мы применили то, что я называю «принципом Моны Лизы», то есть давали в рекламе контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете, цену в сопровождении простой строчки: «Неожиданность». Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем. Мы заполнили рекламами «Мустанга» также экраны телевизионных сетей. Дж. Уолтер Томпсон создал целую серию рекламных телепередач, в которых использовал тему эстрадного артиста Уолтера Митти, воплотившего образ некоего Джеймса Тарбера, мечтающего стать автогонщиком или пилотом реактивного самолета. В одной из таких передач Генри Фостер, человек консервативный, с обходительными манерами, торговец антикварными изделиями, покидает свою лавку, неся в руке пакет с завтраком. «Вы что-нибудь слышали о Генри Фостере?» – вопрошает дама из соседнего магазина. Генри поворачивает за угол и садится в свой красный «Мустанг». Он сбрасывает с головы котелок, вынимает из сумки твидовое кепи и надевает его. Затем снимает пиджак и обнажает взору яркокрасный жилет. Наконец он заменяет обыкновенные очки на защитные. Голос дамы продолжает: «Что-то приключилось с Генри». ««Мустанг» – вот что приключилось с Генри», – произносит другая дама. Она молода, привлекательна, она ожидает Генри на зеленой лужайке с бутылкой вина и пакетом с закуской для пикника. Мы осуществили также впечатляющие рекламные показы «Мустанга» по всей стране. Мы демонстрировали «Мустанг» в пятнадцати крупнейших аэропортах США и в вестибюлях двухсот туристских гостиниц. На время футбольных матчей на стадионе Мичиганского университета мы арендовали несколько акров автостоянки, выставили там наши машины и поставили гигантские щиты с надписью «Загон для «Мустангов»«. Кроме того, мы широко использовали почту, отправив миллионам владельцев малолитражных автомобилей наши рекламные проспекты. Уже спустя несколько недель после выпуска «Мустанга» в продажу стало ясно, что нам придется развернуть его производство еще на одном заводе. Вначале мы предполагали, что в течение первого года можно будет продать 75 тысяч машин. Затем прогнозы шли по нарастающей и накануне официального представления модели планы ее продажи возросли до 200 тысяч в год. Чтобы обеспечить выпуск даже этого количества, нам пришлось убеждать руководство фирмы переоборудовать второй завод на производство «Мустангов» – завод в Сан-Хосе, штат Калифорния. Однако, когда обнаружилась острая нехватка машин у дилеров, стало трудно рассчитывать, какое количество мы фактически можем продать. Поэтому через несколько недель после публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман предпринял эксперимент в Дейтоне, штат Огайо, известном как город «Дженерал моторс», так как корпорация имела в этой округе несколько заводов. Циммерман встретился с дилерами компании «Форд» в Дейтоне и сказал: «Вы здесь, ребята, на рынке с острой конкуренцией, а «Мустанг» – это автомобиль, на который предъявляется большой спрос. Мы хотим выяснить, насколько велик этот спрос, вот почему мы намерены обеспечить каждому из вас запас в 10 машин, а ваши дополнительные заказы готовы удовлетворить так же быстро, как вы сумеете их заполучить от покупателей». Результаты оказались поразительными. Нам удалось занять примерно 10 процентов всего рынка сбыта в Дейтоне. Это была как раз та информация, которая нам требовалась, и к сентябрю 1964 года мы уже приступили к переоборудованию завода в Сан-Хосе. Вскоре годовая мощность производства «Мустангов» достигла 360 тысяч, а затем мы стали переоборудовать третий завод, на сей раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Переоснащение последних двух заводов представляло собой дорогостоящий риск, но прежде мы уже обожглись на модели «Фалькон», когда прогнозы ее сбыта оказались слишком заниженными и мы не рас25 полагали необходимыми мощностями для удовлетворения спроса. Теперь мы не хотели повторять эту ошибку. «Мустанги» продавались в огромных количествах. Варианты модели и дополнительное оборудование также пользовались большим спросом. Клиенты реагировали на длинный перечень вариантов, как голодные лесорубы на «шведский стол». Свыше 80 процентов покупателей заказывали шины с белыми боковинами, 80 – радиоприемники, 71 – 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов приобретали автоматические коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» продавался с тахометром и со специальными часами для авторалли. За автомобиль, стоивший по прейскуранту 2368 долларов, клиенты платили в среднем еще 1000 долларов за дополнительное оборудование! Для первого года продажи модели «Мустанг» я сам для себя поставил определенную цель. За первый год продажи той модели «Фалькона» достигли рекордного объема – 417 174 машин, и этот рекорд я хотел побить. У нас был лозунг: «417 тысяч к 17 апреля, то есть ко дню рождения «Мустанга»«. Поздно вечером 16 апреля 1965 года молодой калифорниец приобрел броский красный «Мустанг» с открывающимся верхом. Это был 418 812-й проданный «Мустанг», и мы завершили первый год его сбыта новым рекордом. «Крохоборы» забрались обратно в свои щели, бормоча себе в оправдание, что, очевидно, существует не один способ построить автомобиль. Дизайн обеспечил нам успех, а это было нечто такое, чего они в расчет не принимали. Однако, когда дело дошло до подсчета прибылей, им пришлось открыто признать наши достижения. Только за первые два года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли. И это в долларах 1964 года! Через несколько недель после выпуска в продажу «Мустанга» нас затопил поток писем от довольных покупателей. Я всегда читал почту от клиентуры, поэтому мне было хорошо известно, что большинство покупателей пишет изготовителю товара только в случае возникновения неполадок. Между тем по поводу «Мустанга» люди писали с целью выразить благодарность и восхищение. Единственная полученная мной жалоба сводилась к тому, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что долго приходится ждать очереди на его приобретение. Одно из наиболее понравившихся мне писем пришло от человека из Бруклина уже через четыре дня после выпуска автомобиля в продажу. «Я не большой поклонник автомобилей, – писал он, – и никогда не был им, поскольку большинство автомобилей чревато всякими неприятностями. Более того, Нью-Йорк отнюдь не то место, где стоит иметь автомобиль. Владельцы собак заставляют своих любимцев мочиться на колеса. Ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес. Полицейские взимают штраф за парковку не в надлежащем месте. Голуби садятся на крышу машины и даже хуже того. Уличные мостовые постоянно изрыты. Автобусы давят вас такси наталкиваются на вас, стоимость закрытых стоянок такова, что хоть вторично закладывай свой дом. Горючее стоит на 30 процентов доро Ли Якокка «Карьера менеджера» же, чем в любом другом городе. Ставка по страхованию невообразимо высока. Торговые улицы непроходимы, район Уолл-стрита недоступен, съездить в Нью-Джерси невозможно». И наконец, заключительная фраза: «Поэтому, как только я поднакоплю деньжат, покупаю «Мустанг»«. Проанализировав состав владельцев «Мустанга», мы обнаружили, что их средний возраст составляет 31 год, но каждый шестой входит в возрастную группу от 45 до 54 лет, из чего следует, что машиной пользуется не только молодежь. Почти две трети покупателей – люди семейные, а больше половины их имеют высшее образование. Не прошло и года с начала продажи нашей машины, как возникли сотни клубов владельцев «Мустанга», появились также солнечные очки, цепочки для ключей, головные уборы с эмблемой «Мустанга» и, конечно, игрушечные «Мустанги» для детей. Я полностью осознал наш успех, когда увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины продаются так же быстро, как «Мустанги»«. Мне не составило бы труда посвятить остаток книги рассказам о «Мустанге», но я ограничусь лишь еще одним. Во время одной из своих пятидесяти двух поездок в Западную Европу я воскресным утром спал в служебном самолете фирмы, когда он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами оказалось метеорологическое судно, с которого один-единственный дежурный передавал самолетам сведения о погодных условиях. Когда наш самолет пролетал на ним, кто-то из экипажа радировал ему вопрос: «Как дела?» «Не могу на ногах устоять, – ответил метеоролог. – Очень трудный день, волны высотой до четырех метров». Они по этому поводу немного поболтали, и в ходе разговора парень на корабле узнал, кто мы такие. «Я приобрел «Мустанг», – сразу среагировал метеоролог. – Летит ли с вами Якокка?» Пока они переговаривались, наш курс пересек лайнер авиакомпании KLM, и его пилот тоже радировал: «Погодите-ка. Это самолет компании «Форд» с Якоккой на борту? Я бы хотел с ним поговорить». В этот момент пролетал также лайнер «Панамерикэн», и его пилот в свою очередь включился в радиоразговор. Все это происходило, когда я спал. Наш пилот разбудил меня и сказал: «Вас зовут к телефону. Один корабль и два самолета одновременно хотят поговорить с вами». Я ответил: «Что, для вас нет ничего святого? Сегодня воскресное утро, я нахожусь где-то у черта на куличках и даже здесь не могу избавиться от этой мустанговой мании!» Обычно меня считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Чужестранца, который стал бы в Дирборне искать людей, причастных к модели «Эдсел», уподобили бы Диогену, с фонарем разыскивающему честного человека. Вместе с тем столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью! Говорят, что всякое хорошее дело имеет свой конец, и «Мустанг» не был исключением. В 1968 году на годичном собрании акционеров одна из владелиц наших акций выступила с жалобой: «Когда был выпущен «Тандербёрд», – сказала она, – это был чудесный спортивный автомобиль. Затем вы увеличили его размеры До такой степени, что он стал неузнаваем. То же самое происходит и с «Мустангом». Почему вы не можете маленький автомобиль оставить маленьким? Вы такие автомобили увеличиваете, а затем начинаете выпускать еще один маленький, увеличиваете и этот и снова выпускаете новый маленький». К сожалению, она была права. Прошло несколько лет после его выхода на рынок, как «Мустанг» перестал быть резвым конем. Он уже стал более смахивать на жирную свинью. В 1968 году Банки Кнудсен занял пост президента компании «Форд». Он сразу установил на «Мустанг» чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить все ее размеры. К 1971 году «Мустанг» стал длиннее на 20 сантиметров, шире на 15 сантиметров и почти на 270 килограммов тяжелее, чем первоначальная модель 1965 года. Это уже не был прежний автомобиль, и сокращение объема продаж служило тому неопровержимым свидетельством. В 1966 году мы продали 550 тысяч «Мустангов». К 1970 году продажи упали до 150 тысяч – катастрофическое сокращение. Наши клиенты отвернулись от нас, так как мы отвернулись от их любимой модели. Если вначале он стоил 2368 долларов, теперь его цена выросла на тысячу долларов, и вину за такое повышение нельзя было целиком возложить на инфляцию. В последние месяцы 1969 года мы начали проектировать «Мустанг II», то есть пошли на возврат к малогабаритному автомобилю, принесшему такой большой успех. Многие в Детройте не могли этому поверить, поскольку наш новый проект нарушал неписаное правило, согласно которому размеры уже признанной модели можно только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Выпустить «Мустанг» уменьшенного размера было равносильно признанию того факта, что мы совершили ошибку. И мы ее, конечно, совершили. Чтобы подготовить проект «Мустанга II», я снова обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, сыгравшему важную роль в создании первоначальной модели «Мустанг». Мы с ним отправились в Италию, посетили дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с их руководителем Алехандро де Томазо. Через два месяца созданный де Томазо образец прибыл в Дирборн, и перед нами предстала великолепная модель. «Мустанг II» имел большой успех, хотя и не такой, как первый «Мустанг». Но затем, как мы отлично понимали, должен настать горький час расплаты.

Глава VII А пока что – вперед!

Успех «Мустанга» обнаружился столь быстро, что не минуло и года со дня его выпуска, как я удостоился значительного повышения в должности. В январе 1965 года меня назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Я стал отвечать за разработку моделей, производство и сбыт всех легковых и грузовых машин в отделениях «Форд» и «ЛинкольнМеркьюри». Мой новый кабинет находился в Стеклянном доме, как все теперь в компании «Форд» называют ее штаб-квартиру. Я наконец стал одной из шишек, членом избранной группы администраторов, которые ежедневно завтракают в обществе Генри Форда. До сих пор, по крайней мере для меня, Генри был просто восседающим где-то наверху главным боссом. И вдруг я стал видеться с ним почти ежедневно. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но и стал новой картой в этой колоде, многообещающим пришельцем, которому фирма обязана успехом «Мустанга». Более того, я был особым протеже «Его Величества». После того как в 1960 году Макнамара покинул фирму, чтобы войти в состав администрации Кеннеди, Генри как бы «усыновил» меня и с этих пор пристально следил за моей деятельностью. Как на вице-президента, курирующего группы операций, на меня был.возложен ряд новых обязанностей, особенно в области рекламы и маркетинга. Но главной моей задачей являлось, как четко сформулировал Генри, «придать отделению «Линкольн-Меркьюри» какой-то отсвет «Мустанга»«. В течение ряда лет отделение «ЛинкольнМеркьюри» было самым ненадежным участком компании «Форд» и лежало тяжким бременем на остальных подразделениях фирмы. Отделение было создано в 40-х годах, но и двадцать лет спустя оно еще не встало на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его закрыть и продать. Это отделение выпускало дорогие, большого размера автомобили. Компания лелеяла надежду на то, что клиент, купивший машину отделения «Форд», «дорастет» до того, чтобы приобрести модель «Меркьюри» или «Линкольн», точно так же как клиент «Дженерал моторс» может подняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до «Бьюика» или «Олдсмобила». Но все это в теории. На деле же большинство владельцев фордовских автомобилей кончало тем, что покидало корабль. Те, кто мог себе позволить раскошелиться, скорее «дорастали» до «Бьюика», «Олдсмобила» или «Кадиллака», а не до «Меркьюри» или «Линкольна». По существу, Ли Якокка «Карьера менеджера» мы выращивали для «Дженерал моторс» потенциальных покупателей ее автомобилей класса «люкс». Когда я поглубже ознакомился с отделением «Линкольн-Меркьюри», то понял причину этого. Его автомобили просто не вызывали интереса покупателя. Они вовсе не были плохими, они просто не обладали отличительными особенностями. Модель «Комет»,, например, представляла собой несколько приукрашенный «Фалькон», а модель «Меркьюри» напоминала увеличенный «Форд». Чего не хватало автомобилям отделения «Линкольн-Меркьюри», так это своеобразного дизайна, собственного лица. С годами объем продаж продукции этого отделения все больше сокращался. Имелось в виду, что «Линкольн» должен конкурировать с «Кадиллаком» корпорации «Дженерал моторс», но объем сбыта «Кадиллака» постоянно превосходил продажи «Линкольна» примерно в соотношении 5:1. «Меркьюри» постигала такая же судьба, и он не способен был тягаться с дуэтом моделей «Бьюик» и «Олдсмобил» корпорации «Дженерал моторс». Теперь, в 1965 году, отделение «Линкольн-Меркьюри» находилось в бездыханном состоянии, и его нужно было немедленно воскресить к жизни. Проще всего было возложить вину на дилеров, но это было бы глубокой несправедливостью. Фактически те дилеры, которые сумели продержаться до 1965 года, явно отличались высоким профессиональным уровнем, поскольку не обладали преимуществом торговца первоклассной продукцией. Но настроение у них было подавленное. Их следовало стимулировать. Они нуждались в новом составе менеджеров сбытовых округов. И они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме нашелся человек, который способен был бы по-настоящему считаться с их интересами. Но больше всего им требовались новые модели. Мы сразу приступили к делу, и к 1967 году у нас уже были готовы две новые машины. «Меркыори-Кугуар» представлял собою люксовый спортивный автомобиль, рассчитанный на то, чтобы вызвать интерес владельца «Мустанга», который пожелал бы иметь несколько более роскошный автомобиль. «Меркьюри-Маркиз» уже был полноразмерный люксовый автомобиль, способный конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилом». Характер стоявших перед нами трудностей можно проиллюстрировать тем фактом, что Гэр Локс, возглавлявший отделение «ЛинкольнМеркыори», возражал даже против того, чтобы на модели «Маркиз» значилась марка «Меркьюри». По его мнению, название «Меркыори» нанесло бы модели смертельный удар, так как это название настолько дискредитировано, что способно провалить даже лучшую модель. Мне пришлось убеждать его, что, выпуская новый автомобиль «Маркиз», мы намерены повысить реноме отделения «Линкольн-Меркыори». Чтобы создать вокруг этих двух моделей атмосферу ажиотажа, необходимо было преподнести их дилерам каким-нибудь наиболее сенсационным способом.

Еще лет за десять до того организуемая Детройтом ежегодная демонстрация новых моделей легковых автомобилей выливалась в крупное событие как для дилеров, так и для широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новые модели под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витрины демонстрационных залов в надежде первыми хоть одним глазком взглянуть на новые «Форды» и «Шевроле». Сегодня тогдашний ритуал остался лишь приятным воспоминанием. Давно ушли в прошлое и массовые дилерские шоу, которые мы устраивали ежегодно в Лас-Вегасе. Каждое лето мы поили и кормили дилеров, расходовали миллионы на устройство ярких театрализованных представлений. в ходе которых демонстрировали новые модели. Автомобили возникали из фонтанов, девушки выпрыгивали из автомобилей, взрывались цветные дымовые шашки, сверкали бенгальские огни, взору людей открывались ослепительные зрелища. Такие шоу оказывались иногда внушительнее, чем устраиваемые на Бродвее, но здесь в роли «звезд» выступали автомобили. Мы осуществляли также программы стимулирования дилеров. В те времена «большая тройка» загребала бешеные деньги. Все, что мы делали, было первоклассным. Когда нужно было поощрять дилеров, мы не скупились на затраты. Многие дилеры выручали в год миллион долларов, и даже не столь удачливые вполне процветали. В течение 60-х годов мы в виде поощрений и премий часто устраивали для дилеров увеселительные поездки. Как бы они ни были богаты, но хорошо организованное путешествие в экзотическую местность оказывалось настолько привлекательным, что очень трудно было от него отказаться. Эти поездки всегда были весьма удачными, многие дилеры завязывали между собой дружеские отношения, что еще больше улучшало их настроение, укрепляло в них дух целеустремленности и общности. Иногда я принимал участие в таких поездках в качестве официального хозяина. Для меня эти поездки открывали отличную возможность в течение короткого времени близко общаться сразу со многими дилерами. Это был также идеальный способ совмещать дело с развлечением, и мы с Мэри всегда получали от этих поездок большое удовольствие. В сентябре 1966 года отделение «ЛинкольнМеркыори» затеяло увлекательный круиз для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. Мы зафрахтовали пароход «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в день и отправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна, где мы намеревались демонстрировать наши новые модели. На закате второго дня плавания мы собрали всех дилеров на корме корабля. В заранее предусмотренный момент мы запустили в небо заполненные гелием сотни шаров, вслед за чем их взору предстала модель 1967 года «Меркыори-Маркиз». Вместе с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, мы представили автомобиль дилерам и охарактеризовали его основные особенности. Через два дня вечером на острове Сент-Томас мы показали новую модель «Кугуар». К берегу, освещенному 27 множеством ярких светильников, пришвартовался десантный корабль времен второй мировой войны и спустил трап. Публика, затаив дыхание, смотрела, как на берег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Его дверца открылась, и из машины вышел певец Вик Дамоне и стал петь. Я за свою жизнь видел много увлекательных представлений для дилеров, но это не имело себе равных. Уже ряд лет дилерам не демонстрировали автомобиль, который вызывал бы такое восхищение. «Кугуар» привел их в восторг. Как и у «Мустанга», у него был щегольской облик, удлиненный капот и укороченная крыша. Как дилеры и ожидали, он сразу же завоевал симпатию публики и вскоре стал самой заметной продукцией отделения «Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» выпуска 1967 года, находящийся в хорошем состоянии, уже представляет большую ценность для коллекции легковых автомобилей. Большая заслуга в организации таких театрализованных демонстраций моделей принадлежит Фрэнку Циммерману, нашему неиссякаемому таланту в области рекламы. Цимми, пребывающий сейчас на пенсии в штате Южная Каролина, совершенно незабываемая личность – тонкий, как тростинка, бесконечно энергичный и очень остроумный. Работать с Цимми было наслаждение, но вместе с тем и очень трудно, так как каждые пять минут у него рождалась новая идея. Около десятка процентов его идей были великолепны, но часть остальных граничила с абсурдом. Например, в целях рекламы «Кугуара» Цимми предложил посадить за его руль дрессированного медведя, который должен был на этом автомобиле проехать от Нью-Йорка до Калифорнии. Согласно одному из сценариев, дрессировщик должен был сидеть на переднем сиденье рядом с медведем. Другой сценарий предлагал поместить под приборным щитком лилипута, который управлял бы автомобилем с помощью специального оборудования. По замыслу Цимми, «Кугуар» должен был делать ежедневно десятки остановок, публика толпилась бы вокруг него, а фоторепортеры делали снимки. «Вообразите себе только заголовок, – убеждал Цимми, – «Медведь за рулем «Кугуара» пересекает США от побережья до побережья!»« Мне импонировали смелые идеи, но эта даже мне показалась довольно дикой. Несколько лет спустя Генри Форд получил письмо от человека, который утверждал, что будто бы научил свою лошадь управлять автомобилем «Линкольн-Континентал». Лошадь, мол, даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Генри переслал письмо мне, а я отдал его Цимми. Больше об этом письме я не слышал, и слава богу. Мы действительно использовали животное для рекламы «Кугуара». По предложению фирмы «Кенион энд Экхарт» – рекламного агентства отделения «Линкольн-Меркьюри» – мы предприняли такую попытку с самым естественным для этой цели животным – с живой пантерой. Нью-йоркской конторе агентства было дано весьма опасное задание найти дрессированную пантеру и заснять ее на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри». Это была Ли Якокка «Карьера менеджера» нелегкая задача, но примерно через месяц мы получили несколько драгоценных кинокадров, запечатлевших рычащую пантеру на таком щите. Отделению «Форд» принес удачу дикий конь. Теперь отделение «Линкольн-Меркьюри» рассчитывало на удачу с дикой кошкой. Пантера оказалась таким впечатляющим символом, что рекламное агентство предложило использовать «знак кошки» на эмблеме всего отделения. Так мы и поступили, и эта эмблема оказалась важным элементом создания отличительного образа отделения «Линкольн-Меркьюри». Вскоре фигура пантеры на верху эмблемы стала столь же широкоизвестной, как овал отделения «Форд» и пятиконечная звезда фирмы «Крайслер». Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Вот почему «арка» фирмы «Макдоналд» столь действенна. Даже малому ребенку теперь известно, куда надо пойти, чтобы купить гамбургер. До того как пантера появилась на рекламных щитах, большинство американцев и представления не имели об отделении «Линкольн-Меркьюри». Сегодня почти каждый знает, что это такое. Между тем Цимми, продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках людей с именами таких знаменитых исследователей, как Христофор Колумб или адмирал Бирд. Разыскав таких людей, он заплатил им за согласие поместить их фотографии в наших рекламных публикациях, на которых появились, например, такие изречения: «Христофор Колумб только что открыл новый «Меркьюри»«. Фирма «Кенион энд Экхарт» проделала большую работу по рекламе «Кугуара». Относительно модели «Маркиз» мы пришли к заключению, что покупателей больше всего должна привлечь в ней плавность хода. В этой модели был достигнут непревзойденный уровень инженерного обеспечения высоких ходовых качеств, в результате чего машина выделялась среди всех автомобилей мира самым мягким ходом. Но как довести это до сознания публики? Наши конструкторы сообщили рекламному агентству, что ходовые качества «Маркиза» лучше, чем у самых дорогих конкурирующих с ним моделей. Последовал ответ: «Докажите!» Конструкторы пригласили группу сотрудников агентства на наш испытательный трек, завязали им глаза, а затем возили их по треку в «Олдсмобилах», «Бьюиках», «Кадиллаках» и «Маркизах». Все, кроме одного, выставили лучшую оценку ходовым качествам «Маркиза». После этого такие испытания с завязанными глазами вошли в рекламную практику. «Кенион энд Экхарт» сделала несколько телереклам, в которых оценку ходовым качествам давали сами покупатели, а в одном случае и профессииональные водители, которым предлагали участвовать в испытаниях. Вскоре рекламное агентство выпустило и ряд других телереклам, также убедительно подтверждающих эту характеристику «Маркиза». В одном рекламном ролике контейнер с едкой кислотой поместили на дорогое меховое манто. В другом на переднее сиденье поставили патефон с пластинкой, завели его, и музыка спокойно лилась, пока машина развивала нормальную скорость. В третьем известного футболиста Барта Старра парикмахер брил в движущемся автомобиле. Затем -была передача, показывавшая установленный на заднем сиденье контейнер с нитроглицерином. В подтверждение подлинности нитроглицерина в конце передачи автомобиль взрывали! В самом знаменитом из всех рекламных роликов агентство засняло на кинопленку виртуозного ювелира, демонстрирующего свое искусство гранильщика алмазов в автомобиле, двигавшемся по очень ухабистым дорогам. Те, кто слишком молод, чтобы помнить эту передачу, могут посмотреть потешную пародию на нее, появившуюся несколько лет спустя в телепередаче «В субботний вечер». Здесь ювелира заменил раввин, готовившийся совершить над младенцем обряд обрезания в автомобиле, ехавшем в дождливую погоду по плохим деревенским дорогам. Поверьте мне, напряжение, вызывавшееся у зрителей этой передачей, не шло ни в какое сравнение с волнением, которое вызывал гранильщик алмазов. После успеха моделей «Маркиз» и «Кугуар» производство машин с маркой «Меркьюри» уже прочно встало на ноги. Но у нас все еще не было конкурентоспособной модели высшего класса. Нам необходим был новый «Линкольн», который действительно мог бы обскакать «Кадиллак». Однажды ночью, находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку «Роллс-Ройса» на «Тандербёрд»«. В то время мы располагали четырехдверным «Тандербёрдом», который на рынке дышал на ладан. Моя идея заключалась в том, чтобы создать новую модель, используя раму, двигатель и даже крышу «Тандербёрда», но внеся в него такие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы как новая модель, а не как разновидность модели «Т-Бёрд». Пытаясь в своем воображении представить такой новый автомобиль класса «люкс», я вспомнил хороший прецедент. Годы назад, в конце 30-х, Эдсел Форд выпустил модель «Марк», спокойный, сдержанно встреченный люксовый автомобиль, привлекший внимание лишь малочисленного, но весьма разборчивого контингента покупателей. В середине 50-х годов сын Эдсела, Уильям Клей, построил «Марк II», вариант первоначального «Марка». Обе машины относились к высшему классу автомобилей, они были, так сказать, «Роллс-Ройсами» в американском автомобильном парке. Обе принадлежали к тому разряду автомобилей, о которых большинство людей мечтает, но которые лишь немногие избранные в состоянии приобрести. Я решил, что настав час возобновить производство «Марка» выпуском модели «Марк III», 28 взяв за основу «Тандербёрд» с внесением в него таких существенных изменений, которые придали бы автомобилю свежий и оригинальный облик. У «Марка III» был очень длинный капот, укороченная задняя часть крыши, мощный Vобразный 8-цилиндровый двигатель и закрепленная сзади запасная шина традиционного европейского стиля, такая же, как на первых моделях «Марка». Это был большой, яркий и весьма выделявшийся среди других автомобиль. У меня возникло двойственное чувство, когда какой-то репортер сравнил его с немецким штабным автомобилем периода второй мировой войны. Мы выпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и он по объему продаж уже в первый год опередил «Кадиллак-Эльдорадо», то есть мы сразу достигли цели, которую ставили себе на ряд лет. Следующие пять лет оказались очень удачными, отчасти потому, что разработка этой модели обошлась нам дешево. Мы на все про все затратили лишь 30 миллионов долларов, так как использовали уже существовавшие детали, узлы и техническую документацию. Поначалу мы намеревались устроить официальную демонстрацию «Марка III» в престижном ювелирном магазине Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Администрация ювелирной фирмы проявила к нашей идее большой интерес, и Уолтер Мэрфи вылетел в Нью-Йорк для переговоров. Нам хотелось подчеркнуть отличавшие наш автомобиль элегантность и тонкий вкус, пригласив представителей прессы на полуночный ужин прямо в зале магазина. Пока что все шло хорошо. Но когда Уолтер сообщил администраторам фирмы, что придется разрушить одну-две стены и расширить одно или два окна, чтобы можно было продвинуть машину в магазин, они пошли на попятную. (Затем они дали согласие лишь на то, чтобы мы использовали марку фирмы «Картье» на часах «Марка III».) В конечном счете мы провели демонстрацию «Марка III» в нескольких городах. В Голливуде мы поставили машину на сцену в декорациях дворца Камелот*, посетителям приходилось подниматься вверх по ступеням, как если бы они воздавали почести королю. В Детройте мы показали «Марк III» на обеде организации американских газетных издателей. Вместо того чтобы поместить автомобиль на вращающемся стенде, что всегда являлось нормальным способом демонстрации новой модели, мы посадили на такой стенд самих издателей. По мере того как перемещалась их точка обзора, перед глазами издателей представала серия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». А в завершение открылся занавес и возник новый «Марк III». На издателей он произвел такое впечатление, что многие из них тут же оформили заказ на его приобретение. До выпуска модели «Марк III» отделение «Линкольн-Меркыори» фактически несло убыток на каждом автомобиле-люкс. Мы продавали лишь около 18 тысяч «Линкольнов» в год, что было явно недостаточно для покрытия постоянных производственных издержек. В нашей отрасли эти издержки достигают громадных размеров. Независимо от того, производится ли один автомобиль или миллион машин, нужен за Ли Якокка «Карьера менеджера» вод, нужно устанавливать пресс-формы для штамповки. Если в прогнозировании объема производства допускается ошибка или не выполняется намеченная задача, приходится списывать амортизационные отчисления на меньшее количество автомобилей. Попросту говоря, остаешься без штанов. Подтверждается старая истина: автомобили большего размера приносят больше прибыли. Мы от одного «Марка» получили такую же прибыль, как от десяти «Фальконов». Она достигла поразительной суммы – две тысячи долларов на один автомобиль. Более того, выручка стала поступать так быстро, что мы едва успевали ее фиксировать. В наш лучший год одно лишь отделение «Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти один миллиард долларов прибыли – это наибольшая удача за всю мою карьеру. В 1971 году мы выпустили «Марк IV». Компания «Форд» и по сей день продолжает производство этой гаммы автомобилей, теперь уже на рынок поступает «Марк VII». Модель «Марк» приносит компании наибольшую выручку, так же как «Кадиллак» – корпорации «Дженерал моторс». Это вполне отвечает теории Альфреда Слоуна: нужно иметь изделие для всякого покупателя. Чтобы застраховаться от разных случайностей, всегда надо располагать автомобилем для небогатого покупателя – это главное, что усвоил еще Генри Форд I. Но при этом необходимо также выпускать автомобили высокого класса, поскольку никому не известно, когда «синие воротнички» могут оказаться без работы. Представляется очевидным, что в Соединенных Штатах можно быть уверенным в одном, а именно в том, что даже в условиях экономического кризиса богатые становятся еще богаче. Следовательно, для них всегда нужно иметь что-либо заманчивое.

Глава VIII Путь наверх К 1968 году у меня уже были большие шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани». «Мустанг» показал, что на меня стоит обратить внимание. «Марк III» со всей очевидностью продемонстрировал, что я не из тех, кто терпит неудачу. Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меня под свое крыло, и мое будущее никогда прежде не выглядело столь лучезарным. Но именно в тот момент, когда казалось, что ничто не может меня остановить, вмешался рок. Корпорация «Дженерал моторс» открыла Генри Форду шанс, который он не в силах был упустить. В те дни «Дженерал моторс» имела весьма авторитетного исполнительного вицепрезидента по имени Семон Кнудсен, известного всем под прозвищем Банки. Кнудсен окончил инженерный факультет Массачусетского технологического института и в возрасте 44 лет возглавил отделение «Понтиак». Он, таким образом, стал самым молодым в истории «Дженерал моторс» генеральным управляющим отделения. Такая оценка способностей менеджера не могла пройти незамеченной в Детройте. Одна из причин большой известности Кнудсена заключалась в том, что его отец некогда был президентом «Дженерал моторс». Многие ждали, что Банки пойдет по стопам старшего Кнудсена. Однако когда, несмотря на высокую репутацию Банки как знатока производства, «Дженерал моторс» предоставила пост нового президента Эду Коулу, Банки скоро понял, что в корпорации «Дженерал моторс» он уже достиг потолка своей карьеры. Как «Эйвис», фирма по сдаче автомобилей напрокат, внимательно следит за такой же фирмой «Хертц», как торговая компания «Мэйси» присматривается к компании «Гимбел», так и мы в компании «Форд» никогда не спускали глаз с корпорации «Дженерал моторс». Генри особенно пристально наблюдал за деятельностью «Дженерал моторс» и был ее большим поклонником. Для него неожиданная возможность заполучить Банки Кнудсена явилась даром небес. Генри, быть может, действительно верил в то, что вся прославленная мудрость «Дженерал моторс» воплощена в генах Кнудсена. Во всяком случае. Генри не терял времени и обратился к Кнудсену с предложением. Как только он прослышал, что Банки подумывает об уходе из «Дженерал моторс», он сразу же позвонил ему. Генри не мог позволить себе просить Банки прибыть к нему в его служебный кабинет, так как в Стеклянном доме секретов не существовало. Не прошло бы и получаса, как прессе стали бы известны все подробности визита. Он исключил также возможность пригласить Банки к себе домой, когда представил себе, что его соседи в Гросс-Пойнте могут заметить приезд Банки. Но Генри любил интригу, он заказал «Олдсмобил» у прокатной фирмы «Хертц», надел плащ и в наилучшем стиле агента 007* отправился домой к Банки в Блумфилд-Хилз. Неделю спустя они заключили сделку. Кнудсен немедленно получал пост президента компании «Форд» с годовым жалованьем 600 тысяч долларов, таким же, как у Генри. Чтобы освободить кресло для Кнудсена, Генри пришлось избавиться от Эрие Миллера, занимавшего последние пять лет пост президента нашей компании. Миллера грубо лишили его поста и назначили вице-председателем совета директоров – на новый пост, специально для этого случая созданный. Через год Миллер вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете. Банки был назначен президентом компании в начале зимы 1968 года, когда я с семьей находился в отпуске и совершал лыжные прогулки. В середине отпуска мне позвонили из офиса Генри и просили явиться на следующий день. Компания даже послала за мной самолет «ДС-З». На другой день после возвращения я пошел к боссу. Генри понимал, что его решение назначить Банки президентом расстроит меня, и хотел объяснить мне мотивы этого решения. Он был убежден, что привлечение высокопоставленного менеджера «Дженерал моторс» в команду управляющих фирмой «Форд» приведет к крупным переменам в ближайшие несколько лет. Он изо всех сил старался заверить меня, что приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, что все обстоит совсем иначе. «Подумай, – сказал он мне, – ты все еще остаешься под моим крылом. Но ты молод. И тебе многому еще надо учиться». Генри казалось, что Банки привнесет с собой массу информации о деятельности «Дженерал моторс». Он напоминал мне, что я моложе 29 Кнудсена на двенадцать лет, и просил меня иметь терпение. Он не оставлял сомнений в том, что не хочет меня терять. Он прозрачно намекал, что впоследствии мое терпение будет с лихвой вознаграждено. Несколько дней спустя мне позвонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров и легендарный кудесник Уоллстрита. Уже в течение ряда лет он был наставником Генри, но вместе с тем очень хорошо относился ко мне. Он всегда называл меня Лихай, подразумевая мое университетское образование. За ленчем в его нью-йоркской квартире Уайнберг сказал, что, как ему кажется, приход в фирму Кнудсена рассердил меня. Он советовал мне держаться стойко. До него, как и до меня, дошли те же слухи о том, что в «Дженерал моторс» избавление от Кнудсена воспринято с тайным ликованием. Об этом прямо сообщил Уайнбергу один из высших управляющих «Дженерал моторс», который сказал: «Вы разрешили для нас чертовски деликатную проблему. Мы не знали, как поступить с Кнудсеном, а тут добрый старый Генри подобрал его. Мы бесконечно благодарны Форду». «Если Банки столь плох, как они утверждают, – сказал мне Сидней, – ваш черед наступит довольно скоро». Однако я не был вполне уверен в этом. В те дни я испытывал жгучее желание попасть наверх. Несмотря на заверения Генри, назначение Банки явилось для меня тяжелым ударом. Уж очень мне хотелось получить пост президента, и я не разделял мнения Генри, что мне еще многому следует поучиться. На мой взгляд, я прошел через все испытания, каким меня могла подвергнуть компания. И каждое из них я выдержал блестяще. В течение нескольких недель я всерьез подумывал об отставке. Мне сделал заманчивое предложение Хэрб Сигэл, выпускник Лихайского университета, возглавлявший фирму «КрисКрафт». Хэрб намеревался расширить фирму и превратить ее в небольшой конгломерат в индустрии досуга. Он был расположен ко мне и высоко ценил мои достижения в компании «Форд». «Смотрите, – говорил Хэрб, – если вы там останетесь, то всегда будете во власти Генри Форда, и, если у него хватит глупости вновь обойти вас с назначением на пост президента, он, Ли Якокка «Карьера менеджера» вероятно, не постесняется снова нанести вам удар». Я испытывал сильное искушение. Дело зашло даже так далеко, что я стал подыскивать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Мэри также пришлась по душе перспектива вернуться на жительство в восточные штаты. «На худой конец мы снова сможем покупать свежие морские продукты», – сказала она, сверкнув веселым огоньком в глазах. В конце концов я решил остаться у Форда. Я любил автомобильное дело, и я любил «Форд мотор компани». Я просто не мог вообразить себя где-либо в другом месте. Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все еще представлялось в лучезарном свете. Я, конечно, рассчитывал также на то, что Банки не справится с обязанностями президента и рано или поздно настанет мой черед. В Детройте только и разговоров было, что о переходе Банки из «Дженерал моторс» в компанию «Форд». В нашей отрасли покинуть корабль и переметнуться к конкуренту было явлением очень редким. Оно было почти неслыханным в «Дженерал моторс», которая даже по детройтским меркам имела репутацию тесной семьи. Эта история выглядела еще более интригующе потому, что полвека назад Уильям Кнудсен, отец Банки, служил у деда Генри. Старший Кнудсен в течение двух лет руководил сетью из четырнадцати заводов, производивших автомобиль «Модель Т», включая и знаменитый завод в Ривер-Руж. После первой мировой войны его направили в Европу, где он способствовал развертыванию заморских операций компании «Форд». Попав в состав высшего руководства компании, старший Кнудсен не поладил со старшим Фордом, который и уволил его в 1921 году. Когда Уильям Кнудсен покидал компанию «Форд», он получал в год 50 тысяч долларов – немалое жалованье в те времена. Годом» позже он поступил на службу в корпорацию «Дженерал моторс». И вот теперь союз Кнудсена – Форда вернулся на круги своя. Детройту доставила удовольствие драматическая история с привлечением Кнудсена в компанию «Форд», а пресса бурно обсуждала новое назначение Банки. Это была сенсация: Генри Форд, внук человека, уволившего Уильяма Кнудсена, теперь назначил его сына президентом своей компании. Когда назначение Банки было впервые объявлено официально, многие из нас, занимавших высшие посты в руководстве фирмы «Форд», были возмущены тем, что человек из «Дженерал моторс» станет нашим боссом. Я испытывал особенную тревогу, так как распространились слухи, будто Кнудсен намерен привлечь Джона Де Лориана и поставить его на мое место. (В то время Де Лориан был в «Дженерал моторс» молодым, инициативным, идущим в гору менеджером и работал под началом Банки в отделении «Понтиак»*.) И мои коллеги, и я были глубоко убеждены в том, что действовавшая в «Дженерал моторс» система управления не сможет достаточно эффективно функционировать в компании «Форд». Но Генри казалось, что уже само присутствие Банки Кнудсена в Стеклянном доме приведет к тому, что какая-то часть большого успеха «Дженерал моторс» распространится и на нас. Однако этого так и не» произошло. В компании «Форд» действовал свой механизм хозяйствования. Мы любили делать дело быстро, и Банки трудно было поспевать за нами. К тому же административное искусство не было его сильной стороной. Вскоре мне стало ясно, что у «Дженерал моторс», очевидно, были веские основания не назначать его своим президентом. Кнудсен неизменно относился ко мне с подозрением. Он полагал, что до его назначения я жаждал получить пост президента и что после его прихода я все еще не оставил эту надежду. И он был прав как в первом, так и во втором предположении. К счастью, мы оба были очень заняты, чтобы тратить слишком много времени на аппаратное политиканство. Но между нами возникали разногласия, особенно по проблемам дизайна новых моделей. Сразу по приходе в компанию «Форд» Кнудсен стал проводить линию на увеличение веса и размеров «Мустанга». Он был заядлым игроком. но не мог понять, что время расцвета азартной игры уже миновало. Кнудсен взялся также за реконструирование нашей модели «Тандербёрд», с тем чтобы она выглядела как модель «Понтиака», но его затея обернулась полным провалом. В качестве лидера Банки Кнудсен не оказал сколько-нибудь существенного влияния на компанию. Помимо всего прочего, он не сумел перетянуть к нам из «Дженерал моторс» кого-либо из ведущих менеджеров, которые помогли бы ему претворить в жизнь его планы. Никто в фирме «Форд» не испытывал к нему особенного чувства преданности, а, следовательно, его власть в ней не имела под собой опоры. В результате он оказался в одиночестве во враждебной атмосфере и, по существу, не получил признания в качестве лидера. Спустя десятилетие, перейдя в корпорацию «Крайслер», я постарался не повторить этой его ошибки. Пресса часто писала, что я организовывал восстание против Кнудсена. Но своим провалом он обязан отнюдь не мне. Банки Кнудсен пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления, через мою голову и через голову других высших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в каких решения надлежало принимать нам. С самого своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторс» резко отличались друг от друга. «Дженерал моторс» всегда была замкнутой, чинной, с десятками комитетов и множеством уровней управления. В компании «Форд», напротив, существовала более состязательная атмосфера. Решения мы всегда принимали быстрее, без громоздкой аппаратной подготовки, вкладывали в этот процесс более предпринимательский дух. В медлительном, строго организованном мире «Дженерал моторс» Банки Кнудсен преуспевал. В фирме «Форд» он был как рыба, вытащенная из воды. 30 Кнудсен продержался здесь лишь девятнадцать месяцев. Генри Форд произвел большой шум в средствах массовой информации привлечением в свою фирму одного из высших администраторов «Дженерал моторс», но скоро обнаружил, что успех менеджера в одной автомобильной компании отнюдь не всегда гарантирует ему успех в другой. Я был бы не прочь объяснить причину увольнения Банки тем, что он разрушил образ модели «Мустанг» или что все выдвигавшиеся им идеи были несостоятельными. Однако действительная причина его увольнения кроется совсем не в этом. Банки Кнудсен был уволен потому, что имел обыкновение входить в кабинет Генри без стука. Именно так, предварительно не постучав в дверь! Эд О'Лири, один из помощников Генри, часто жаловался: «Это просто бесит Генри! Открывается дверь, и неожиданно предстает Банки собственной персоной». Разумеется, это незначительное прегрешение оказалось лишь последней каплей в истории их отношений, которые, надо сказать, никогда не были хорошими. Генри ощущал себя королем, не терпевшим, чтобы кто-нибудь был ему ровней. А это обстоятельство никак не укладывалось в представлении Банки. Он пытался держать себя с Генри запанибрата и допустил большую ошибку. Единственное, чего ни в коем случае нельзя было делать в компании «Форд», – это держаться слишком близко к трону. «Обходи Генри подальше стороной, – советовал мне много лет назад Бичем. – Помни, он голубых кровей, а у тебя кровь только красная». Способ, каким Генри Форд уволил Банки Кнудсена, может служить темой интересного рассказа. Он в большой мере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник, в День труда*, он отправил Теда Мекке, вице-президента, курировавшего связи с общественностью, к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: дать Кнудсену понять, что его собираются уволить. Но Мекке не мог себя заставить вымолвить нужные слова. Вот что ему удалось из себя выжать: «Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудный день». «Погодите минутку, – произнесла Флоренс Кнудсен, дама весьма решительного характера, – зачем вы собственно явились? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, пришли уволить моего мужа?» Она мгновенно уловила истину, и Мекке не оставалось ничего другого, как подтвердить ее. На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что он уволен. Наконец Мекке посоветовал Банки: «Я полагаю, что вам следует зайти к Форду». Когда Банки вошел в кабинет Генри, тот спросил его: «Мекке говорил с вами?» «Черт возьми, что здесь происходит? – резко спросил Банки. – Вы что же, меня увольняете?» Генри утвердительно кивнул. «Дела у нас попросту не ладятся», – сказал он. Такого рода Ли Якокка «Карьера менеджера» неопределенная формулировка была старым приемом Генри. Несколько минут спустя Генри снова появился у меня в кабинете. «Банки созывает прессконференцию», – произнес он. «А что случилось?» – спросил я. К этому моменту мне все уже стало ясно, но мне хотелось, чтобы решение прозвучало из уст самого Генри. Генри что-то мямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но пока я стоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговорить суть дела. Наконец он вымолвил: «Банки не понимает. У нас здесь сложились трудности». Это была сцена в духе Кистоуна Копса*. Затем в моем кабинете внезапно возник Банки и произнес: «Мне кажется, что меня уволили, но я не совсем в этом уверен». ' Как только Банки вышел, снова вошел Генри. «Что он вам сказал?» – спросил он. Еще через несколько минут Генри снова вернулся и спросил: «Что нам;

делать? Банки намерен провести свою пресс-конференцию прямо здесь»., «Если он уволен, – ответил я, – ему ведь придется что-то сказать прес-.;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.