WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«Правтивум по теории уиравлеиия Под редакцией доктора экономических наук, профессора Ю. В. ВАСИЛЬЕВА, доктора экономических наук, профессора В.Н.ПАРАХИНОЙ, доктора экономических наук, профессора Л.И.УШВИЦКОГО ...»

-- [ Страница 4 ] --

кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции. Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Процесс развития неформальных групп и причины, по кото­ рым люди в них вступают, способствуют образованию в фуппах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом. К числу негативных характеристик неформальных групп от­ носят: • противоречивые цели;

• офаничение интенсивности и результата;

• конформизм;

• сопротивление изменениям;

• негативные социальные нормы;

• жесткий социальный контроль;

• оппозицию неформального лидера (фуппы) формальному руководителю (фуппе). Преимуществами функционирования неформальных фупп являются: • повышение эффективности деятельности системы в целом;

• облегчение нафузки на менеджмент;

• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

• улучшение коммуникаций;

• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль. Поскольку существование неформальных групп в организа­ ции неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бо­ роться с ними, а лучше использовать их преимущества для дости­ жения целей организации. Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий: 1) признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной органи­ зации;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей орга­ низации;

3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие из­ менений в организации на неформальную группу;

4) привлекать членов и лидеров неформальной фуппы к про­ цессу принятия решений с целью ослабления сопротивления пе­ ременам;

5) формировать эффективную систему коммуникаций, пре­ пятствуя распространению слухов [76]. Стиль руководства и элементы, его определяющие. В качестве наиболее общего и точного определения понятия «стиль управления», на наш взгляд, может служить следующее: стиль управления — это устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом предприятия, на­ правленная на выполнение миссии организации и определя­ емая объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса. В сфере управления существуют разнообразные определения стиля управления. Американская школа управления рассматри­ вает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отно­ шениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей [76]. Немецкая школа рассматривает стиль руководства как основ­ ную часть деятельности менеджера, считая, что стиль формирует­ ся от взаимовлияния трех факторов: структуры личности руково­ дителя, компетентности сотрудников и ситуации [15]. Следовательно, стиль управления проявляется в том, как ру­ ководитель говорит, слушает подчиненных, организует принятие и реализацию решений, свое рабочее время и труд производ­ ственного коллектива. Важность выбора эффективного стиля ру­ ководства основана на роли менеджера в системе управления предприятием. Стиль управления менеджера — это не личное дело руководи­ теля в связи с тем, что он влияет на деятельность всей системы, так как представляет собой форму реализации экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководства характеризуется как социальное явление в силу отражения в нем убеждений менед­ жера и предопределения результатов деятельности системы. Кро­ ме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценива­ ется и воспринимается подчиненными и формирует определен­ ную систему отношений на всех уровнях иерархии. Анализ теоретических и практических исследований позво­ ляет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя: • распределение полномочий;

• установление ответственности;

• характер процесса принятия управленческих решений;

• используемые методы руководства;

• осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• отношение к самостоятельности и инициативности подчи­ ненных;

• уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• отношение к нововведениям;

• заинтересованность в образовательном и профессиональ­ ном росте подчиненных [6], [43], [87]. Изучение действий руководителя с целью определения эф­ фективного стиля управления началось еще в древности. В круп­ ных масштабах и на систематической основе исследования по выявлению эффективного стиля управления начались в 30—40 гг. XX в. и были представлены несколькими направлениями, кото­ рые сформировались в четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуационный, комплексный. Влияние и власть руководителя. Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон стремится изменить пове­ дение, отношение и восприятие других сторон.

Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек мо­ жет влиять на другого, в организации разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность ру­ ководителя влиять на подчиненных может определяться как лич­ ностными качествами менеджера, так и ситуационными факто­ рами, а также объемом властных полномочий руководителя. Власть — это возможность влиять на поведение других. Поня­ тие власти может относиться к индивиду, группе, организации. Определение власти как организационного процесса подра­ зумевает, что: а) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она приме­ няется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий. Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необ­ ходимости применять имеющуюся у него власть. Власть — это категория управления, определяющая взаимоза­ висимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на ва­ риантах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придава­ емой ими этим вариантам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность на­ вязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. Влияние и власть определяются спо­ собностями руководителя и зависят от способностей исполните­ ля, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные также обла­ дают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как получение необходимой информации для принятия реше­ ния;

выполнение заданий к определенному сроку;

формирование неформальных контактов в организации;

взаимовлияние членов социальной группы. Власть может принимать разные формы. Мы разделяем мне­ ние Дж. Френча, Б. Рэйвена, К. Хейлса, которые предлагают сле­ дующие формы власти [76]: 1. Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право от­ давать приказания. Поэтому законную власть часто называют «традиционная власть». Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — за­ конную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной фуппе. 2. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Се­ годня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвы­ чайно усложнилась, такая власть приобретает все большее расп­ ространение, так как активизирует использование руководите­ лем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Од­ нако экспертная власть не связана жестко с определенной долж­ ностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов фуппы обладает большим объ­ емом знаний, поэтому для решения проблем руководство может перейти к этому сотруднику. 3. Власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания влияющего под страхом нака­ зания, которое может принимать различные формы: выговор, по­ нижение в должности, увольнение, физическое насилие, сверх­ жесткий контроль, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго суще­ ствовать в условиях частного предпринимательства. 4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что его действия будут оцене­ ны определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет просьбы или указания. Это наиболее распро­ страненная форма власти, которая достаточно эффективна й ис­ пользуется для подкрепления права на власть. 5. Эталонная (референтная) власть связана с личными качест­ вами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им при­ мером для подражания.. В противоположность безличному влия нию традиции референтное влияние — целиком личное, поэтому его называют «харизма». Воздействие харизматического руководителя основано на том, что он может добиться от своих последователей деятель­ ности, превосходящей ожидания, а также преданности ему и организации. 8.2. Контрольные вопросы Каков уровень научного познания пробле­ мы малой фуппы в отечественных и зарубежных исследованиях? Какие выводы из хоторнских экспериментов имеют значение для изучения групповой динамики? Какие виды формальных групп могут функционировать в ор­ ганизации? Проанализируйте их особенности. Перечислите позитивные и негативные аспекты функциони­ рования неформальных фупп. Сформулируйте различия между фуппой и командой. Приве­ дите примеры команд из разных сфер общественной жизни (эко­ номика, политика, спорт и др.). Какие способы психологического взаимовлияния вы знаете? В чем заключается влияние межфупповых отношений в орга­ низации на эффективность ее деятельности? Какие способы формирования и поддержания эффективнос­ ти деятельности фупп вы знаете? В чем заключается разница между лидерством и руковод­ ством? Что такое стиль управления и каковы его основные составля­ ющие? Какие личностные качества необходимы менеджеру для эф­ фективной работы? Сравните поведенческие и ситуационные теории руковод­ ства. В чем их сходство и различие? Какое воздействие на стиль руководства оказывает измене­ ние внешней и внутренней среды организации? Приведите при­ меры. Какими методами и показателями можно оценить эффектив­ ность управленческих воздействий? Что такое власть? Как соотносятся между собой власть и влияние? в чем заключается специфика законной власти? Охаракте­ ризуйте ее позитивное и негативное влияние на конкретных при­ мерах. Сравните формы власти, основанные на принуждении и вознафаждении. Какая из них является наиболее распространенной в современных организациях и почему? В чем причина возрастания сегодня информационной влас­ ти? Обоснуйте свой ответ примерами из практики. В чем заключается концепция баланса власти между руково­ дителями и подчиненными? Что такое харизма и как ею пользуется руководитель? Каково ваше мнение относительно роли личности в жизни общества? Как соотносится роль великой личности в истории и харизматического руководителя в бизнесе? 8.3. Вопросы для дискуссии в чем заключается положительная и отрица­ тельная роль группового конформизма? Приведите примеры конформизма из личного опыта. Как вы относитесь к тому, что руководитель увольняет с рабо­ ты неформального лидера, который противопоставляет ему свое мнение? Чем отличаются команды, используемые в современных орга­ низациях, от традиционных рабочих фупп? Ответ проиллюстри­ руйте практическими примерами. Как вы считаете, какой стиль руководства — демократический или авторитарный — является более эффективным? Почему? Согласны ли вы с утверждением, что стиль руководства опре­ деляется уровнем зрелости подчиненных? Ответ поясните. Возможно ли использование партисипативного стиля управ­ ления на отечественных предприятиях в современных условиях? Обоснуйте свою точку зрения. Возможно ли использовать политические стратегии для при­ обретения власти в организации? Какая из форм влияния, на ваш взгляд, наиболее эффективна в сфере государственного и муниципального управления? Обос­ нуйте свою точку зрения. 8.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Жилищный вопрос^ Владимир Петрович находился на посту мэ­ ра четыре года. Он неплохо оценивает результаты своей работы, но не доволен тем, как решался жилищный вопрос. До сих пор он ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не следует обсуждать до выборов. Однако мнения избирателей по решению жилищного вопроса явно разделились поровну, и Вла­ димир Петрович потеряет существенное число голосов, незави­ симо от того, чью сторону примет. Давление с обеих сторон уси­ ливается, он должен что-то предпринять. Он нашел решение: сформировал целевую группу для изучения проблемы и подго­ товки рекомендаций. Необходимо бьшо найти подходящих лю­ дей, чтобы закончить работу до выборов. Владимир Петрович вы­ бирал членов фуппы из общественности. В нее вошли все - от специалистов с докторской степенью в области городского пла­ нирования до риэлтеров, от представителей местного попечи­ тельского совета до лидеров национальных меньшинств. Нужно было, чтобы выбранные люди имели различные мнения по жи­ лищному вопросу Вопросы для обсуждения ситуации По-вашему мнению, сработает ли стратегия Владимира Пет­ ровича относительно принятия решения по жилищному вопросу до выборов мэра? Обоснуйте свой ответ. Как вы считаете, успешной ли будет деятельность данной це­ левой группы? Характерно ли для данной целевой группы, на ваш взгляд, возникновение группового конформизма? Как вы думаете, Владимир Петрович эффективный менеджер или эффективный политик? Есть ли между ними отличие? Ситуация 2. «Новичок»^ Сергей учится на первом курсе университета. Летом он под­ рабатывал на обувной фабрике в родном городе. Его определили ' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — 7-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 305-306. ^ См.: Там же. - С. 305. в бригаду, которая занималась погрузкой готовой продукции и разфузкой привозимых на фабрику материалов. После нескольких недель работы Сергей заметил, что бригада выполняет маленький объем работ. Однако много времени у ра­ бочих уходит на разговоры и перекуры. Иногда оказывалось, что Сергей один разфужал фузовик, а другие члены бригады занима­ лись своими делами, а иногда даже прятались. Сергей решил по­ говорить со своими сослуживцами, но они дали понять «нович­ ку», что если ему что-то не нравится, то он может уйти, а если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. После этого разгово­ ра Сергей неформально был исключен из жизни бригады: он не проводил перерывы с остальными работниками;

по пятницам его не приглашали пить пиво. Сергей подошел к старшему члену бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу, за которую хорошо платят. Поэтому я не слоняюсь без дела. И честно говоря, я рад тому, что не такой, как вы». Рабо­ чий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл здесь с мое, ты был бы таким же». Вопросы для обсуждения ситуации Проанализируйте возможные причины формирования такой рабочей бригады. Какие типы фуппы существуют в данном случае? Охарактеризуйте руководителя, какова его роль в деятельнос­ ти фуппы? Каковы основные неформальные роли членов бригады и Сергея? Каков был статус Сергея в фуппе? Почему? Охарактеризуйте нормы поведения, сформировавшиеся в бригаде. Почему Сергей не был принят в фуппу? Согласны ли вы с высказыванием старшего рабочего? Поясните ваш ответ. Как можно изменить сложившуюся ситуацию и отношение бригады к работе? Обоснуйте предложенные вами варианты. Ситуация 3. Большой эксперимент с «Сатурном»^ Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эф­ фективным экспериментом по внедрению самоуправляемых ко' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 303—304. манд в США. Компания «General Motors» учредила автономное подразделение «Сатурн» для создания нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи: 1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспо­ собна как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

2) вовлечь работников в ее разработку и предоставить им пол­ номочия для принятия решения. Команда (8—15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персона­ лом, составление и исполнение бюджета, техническое обслужи­ вание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, кото­ рый включал вопросы: межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых команд. Особенностью проекта «Сатурн» были форма оплаты труда работников и участие рядовых рабочих в процессе принятия ре­ шений. Сущность новой системы оплаты труда была связана с пла­ ном 5%-ного риска и вознафаждения. Это означало, что работ­ ники будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% они начнут получать, когда каждый работник добьется определенной производительности и качества. Процесс создания самоуправляемых команд потребовал из­ менений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каж­ дой из которых избирался лидер (координатор). Все образован­ ные команды объединялись в три подразделения (трансмиссия, кузов и ходовая часть). Во главе каждого подразделения находи­ лись советники, которые образовывали комитет производствен­ ных соратников. В состав этого комитета входили также предста­ вители профсоюза и менеджмента. Во главе структуры корпора­ ции стояла организация, занятая долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации. С тех пор как были представлены первые автомобили «Са­ турн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Не­ смотря на то что данный проект был успешным, существуют до сих пор организационные проблемы. Во-первых, вновь нанимае мые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд. Во-вторых, в погоне за производительностью рабочее время увеличилось до 50 часов в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса. В-третьих, растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством автономного подразделе­ ния «Сатурна». В-четвертых, растет число недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере произ­ водства, которые раньше занимали члены самоуправляемых ко­ манд. В-пятых, в связи с большими затратами на обучение тре­ нинги были сокращены с 700 до 175 час. Однако, несмотря на недостатки, эксперимент по созданию подразделения «Сатурн» в целом удался, при этом прошла про­ верку сама идея самоуправляемых команд. Вопросы для обсуждения ситуации В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традици­ онных формальных и неформальных групп? Как повлияло создание самоуправляемых команд на тради­ ционную структуру менеджмента? Если бы вы были менеджером «Сатурна», чтобы вы пореко­ мендовали для устранения недостатков данного проекта? Как вы выполняли бы эти рекомендации? Ситуация 4. Добрый по отношению к людям Джон только что закончил Колледж делового администриро­ вания при штатном университете и начал работать в малом биз­ несе, принадлежащем его семье, где занято 25 неквалифициро­ ванных работников. В первую неделю работы отец вызвал Джона к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты работаешь с людьми, на протяжении последних двух дней. Мне очень непри­ ятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по отношению к людям. Я знаю, тебя учили в университете всей этой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это не работает. Я помню, как мы в колледже обсуждали хоторнские исследования и насколько все были ими увлечены. Однако, по­ верь мне, существуют другие способы управления людьми, чем быть просто добрым по отношению к ним».

' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 29—30. Вопросы для обсуждения ситуации Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на месте Джона? Считаете ли вы, что отец Джона правильно понимает и интер­ претирует хоторнские исследования? Какие стадии менеджмента прошел, по вашему мнению, отец Джона в своем семейном бизнесе? Считаете ли вы, что он пони­ мает важность новейших тенденций в окружаюшей среде и осоз­ нает, как новая парадигма повлияет на его бизнес? Как бы вы объяснили своему отцу необходимость по-новому взглянуть на своих подчиненных? [69, с. 29] Ситуация 5. Тефлоновый лидер' Опыт прежних президентов США может привести к интерес­ ным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, инте­ ресным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни пробле­ мы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был приме­ чательный стиль руководства, в котором отмечают следующие особенности: всегда уделял много внимания способности общаться;

в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимиз­ мом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентирова­ лось на способах улучшения положения;

определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего срока пребывания на посту президента. Последова­ тельность поведения позволяла ему не метаться между различны­ ми важными целями;

повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый знал, что он собирается делать. Это бьшо важно для его сторонников, которые становились его группой поддержки;

пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал. Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»;

концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не отвлекаясь на принятие повседневных решений;

предоставлял это тем, кто был в них более опытен;

' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 416—417. во время заседания кабинета поощрял свободное высказыва­ ние суждений;

если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на проблему;

считал, что для руководителя важно окружить себя талантли­ выми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномо­ чия и позволить проводить согласованную политику [76]. Вопросы для обсуждения ситуации Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на ос­ нове поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цита­ тами и примерами. Как можно использовать ситуационные модели руководства для объяснения успешного стиля президента Рейгана? Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша? Ситуация 6. Контрастные стили' В течение восьми лет Генри Адаме работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репута­ ция приятного и работящего руководителя. В течение последних лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шес­ ти отделов по конкретным производственным показателям. Этим руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объяснял свой подход следующим образом: «Един­ ственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, что­ бы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 254—258.

это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие». Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отно­ шения с рабочими, как об этом представлено в теории человечес­ ких отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набра­ сываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Одна­ ко я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует пред­ принять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работа­ ет хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава». Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн чис­ лится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нор­ мы качества только дважды за последние шесть лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества. Вопросы для обсуждения ситуации Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при ра­ боте с людьми? На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод использует Джейн в работе с людьми? Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух подразделениях? Ситуация 7. Когда начальника нет на месте' Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­ пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­ нял, что самое главное в его работе — трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­ давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столк­ нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения клиСм.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 364. ентуры его центра обслуживания компьютеров нафузка на Вик­ тора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы пла­ нировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­ щие проблемные ситуации. Его рабочий фафик был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­ ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше его и их не интересует успех дела. Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства. Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­ зался отрешения задач, с которыми могли справиться подчинен­ ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­ ваться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели. Вопросы для обсуждения ситуации Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководите­ ля не привело к ожидаемым результатам? Как изменилось поведение Виктора при изменении характе­ ра его работы? Дайте оценку его действиям. К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства? Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора? Проанализируйте их. Ситуация 8. Использование власти в компьютерной отрасли' Уильям X. Гейтс, возможно, являлся одним из самых влия­ тельных людей в отрасли, производящей персональные компью­ теры. В 1980 г в его компанию «Майкрософт» обратилась корпо­ рация «IBM» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям совсем недавно нанятого профаммиста «Майкрософт» смог ' См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоуси Ф. Основы менеджмента. С. 485-486. предложить «IBM» теперь всем известную программу «MS DOC», которая используется во всех персональных компьютерах «IBM» и совместимых с ним компьютерах. Впоследствии компания «Майкрософт» стала буквально незаменима в отрасли компьюте­ ров. Компания поставляла математическое обеспечение для компьютеров производства «IBM» и «Apple». Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспе­ чения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Уолл стрит Джорнел» эта стратегия основывалась исключитель­ но на силе воли господина У. X. Гейтса, а также его умении убеж­ дать, уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных клиентов. Легенду о тактике «сильной руки», применяемой У. X. Гейт­ сом, знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из «Apple» разраба­ тывал язык «Мак Бейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», У. X. Гейтс пригрозил остановить действие куплен­ ной «Apple» лицензии на использование профамм, которые «Майкрософт» разработал для «Apple-1 Ь>, если Д. Скалли не зак­ роет проект «Мак Бейсик». Учитывая, что дела с линией «Макин­ тоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линий «Apple-11», Скалли ничего не оставалось, как согласиться. Многие клиенты и конкуренты уважают У. X. Гейтса и восхи­ щаются им. Гейтсу известны планы дальнейшего развития про­ дукции большинства ведуших производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах та­ кого большого числа компаний дает ему незаслуженное преиму­ щество и создает потенциальный конфликт интересов. Третьи ждут не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософт» и прекратит свои отноше­ ния с ними. Вопросы для обсуждения ситуации Влиятелен ли Уильям Гейтс? Обладал ли он властью? Какой тип власти он использовал? Использовал ли Уильям Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение работников в принятие решений?

Ситуация 9. Центр власти в фирме «Автострах» ^ Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­ нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потра­ тил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что од­ но из культивируемых им жестких правил стало серьезным пре­ пятствием на пути увеличения объемов продаж страховых поли­ сов фирмы владельцам автомобилей. Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то пона­ добилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги. Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 п он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жест­ ким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не об­ ращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимае­ мую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду. Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управ­ ления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он ве' См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». — С. 178-180. рил, что руководитель единолично не должен определять полити­ ку фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую ор­ ганизационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управле­ ния его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страхо­ вой британской компанией «Ллойд» для руководителей страхо­ вых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те воп­ росы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не­ вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе. Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фир­ мы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совме­ щать и сочетать принятие фупповых решений с личным контро­ лем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены фуппы думают и чувствуют. Он да­ вал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает. Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более ак­ тивным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) пред­ ложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители фупп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обру­ шивались на выступающего с фадом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители фупп не могли рас­ считывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения дру­ гим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый пе­ риод и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель фуппы брал на себя обязательства по утвержденно­ му годовому плану. Сергей был очень тверд в том, что те руководители фупп, ко­ торые не справились с годовым заданием, не должны получать вознафаждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководи­ тель фуппы пытался протащить заниженный план, Сергей не­ медленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и зас­ тавлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты ра­ боты определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на бо­ тинках наводился кирпичом». Используемый Сергеем стиль управления превращал его под­ чиненных в последовательных сторонников сокращения себесто­ имости услуг и установления реалистичных целей, а также в рев­ нивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчи­ вость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слущать и делиться от­ ветственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле». Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» про­ никнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчер­ ком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в де­ ла фирмы. Вопросы для обсуждения ситуации Какой уровень зависимости служил основой «научения» по­ ведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение ващего мнения. Какие личностные источники власти позволили Сергею соз­ дать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «за­ щищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы счи­ тать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

Раздел девятый Эффективность управления 9.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятель­ ности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собст­ венно управленческой деятельности (субъекта управления), при­ чем эти показатели бывают как количественными, так и качест­ венными. 2. Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность — это отно­ шение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результатив­ ность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, тех­ нологии, информации). 3. Основными понятиями эффективности управления явля­ ются: эффективность труда работников аппарата управления;

эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

эффек­ тивность системы управления (с учетом иерархии управления);

эффективность механизма управления (структурно-функцио­ нального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.). 4. В экономической теории различают два вида эффективнос­ ти: экономическую и социальную. Экономическая эффектив­ ность определяется отношением полученного результата к затра­ там. Социальная эффективность выражает степень удовлетворе­ ния спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

5. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управ­ ленческого труда. 6. Один из известных подходов к оценке эффективности уп­ равления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широ­ ком смысле эффективность управления отождествляется с эф­ фективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для ха­ рактеристики эффективности применяются обобщающие пока­ затели и система частных показателей экономической и социаль­ ной эффективности. 7. При всех сложностях оценки эффективности управленчес­ кого труда в большей мере разработаны теоретико-методологи­ ческие и методические приемы оценки эффективности отдель­ ных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны мето­ ды оценки эффективности внедрения новой техники, автомати­ зированных систем управления и др. 8. Наиболее типичным для определения экономической эф­ фективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полу­ ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­ роприятия. Обоснование экономической эффективности совер­ шенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. 9. Методика расчета экономического эффекта зависит от то­ го, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразова­ ния» или «результату». 10. Эффективность инвестиций рассчитывается по показате­ лям, сведенным в систему. К ним относятся: • показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

• показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­ нансовые последствия для федерального, регионального и мест­ ного бюджетов;

• показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты. и. Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации орга­ низационно-технических мероприятий, комплексно отражаю­ щих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы: • мероприятия по росту результата деятельности органи­ зации;

• мероприятия по более экономному использованию ресур­ сов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы). Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее. Показатели эффективности управления и подходы к их опреде­ лению. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффек­ тивности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период време­ ни, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль. Частных показателей экономической эффективности управ­ ления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае­ мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произ­ водительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: • степень выполнения заказов потребителей;

• доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности явля­ ются: • своевременность выполнения заказа;

• полнота выполнения заказа;

• оказание дополнительных услуг;

• послепродажный сервис и др. Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели: обобщающий показатель Эу=Д/3, где Д — доходы предприятия;

3 — затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели: • доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, • доля численности управленческих работников в общей чис­ ленности работающих на предприятии, • норма управляемости (фактическая численность работаю­ щих на одного работника аппарата управления) и др. К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся: • снижение трудоемкости обработки управленческой инфор­ мации;

• сокращение управленческого персонала;

• сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­ сонала за счет улучщения организации труда, механизации и ав­ томатизации трудоемких операций в сфере управления. Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля рещений, принятых по предложе­ нию работников трудового коллектива;

количество работников, привлеченных к разработке управленческого рещения, и др. К частным показателям социальной эффективности относят­ ся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п. Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управ­ ленческого труда. Классический метод определения экономической эффектив­ ности включает отнощение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, вклю­ чающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в ко­ нечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности уп­ равления отражает следующее соотношение: где Эу — эффективность управления;

Ру — результативность управления;

Yj — удельные управленческие затраты. В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показа­ теля: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооружен­ ности. При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности. Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), явля­ ющийся модификацией приведенного ранее основного метода: 3„„+Ф^+Е-Ф^ где В - объем конечной продукции, руб.;

Здл — затраты на оплату работников, руб.;

Фоб — текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Фос — стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е — коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный). Возможны косвенные методы оценки эффективности изме­ нений в системе управления. Один из них — балльный — предло­ жен на основе анализа метода Феликса-Риггса. Для отслеживания направления развития предприятие долж­ но держать под контролем ряд факторов [26]. Степень приближе­ ния к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый под­ ход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взве­ шивания отдельных показателей при помощи экспертных оце­ нок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, ис­ ходя из условий конкретного предприятия. Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ря­ да шагов: 1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприя­ тия. Для каждого критерия выбирается показатель (Л,), наилуч­ шим образом характеризуюший данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по деся­ тибалльной шкале этому результату соответствует 3 очка;

3) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым мо­ жет быть приписано О очков;

5) проставляются значения производственных критериев, ко­ торым соответствуют очки 1—2, 4—9. В результате шагов 2) - 5) формируется шкала возможных по­ ложений предприятия по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспе­ ртным путем присваиваются веса значимости (W^), в сумме рав­ ные 100. Затем определяется ряд А — фактические значения ис­ следуемого периода, выясняется, сколько очков (Oi^) соответ­ ствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состояший из оце­ нок (Qkj): Сумма значений оценок формирует индекс (/,), который сравнивается с предшествующим значением (/Q):

(=. • •' где Qi^! — значение оценки у-го критерия производства в момент времени /;

где Q^° — значение оценки у-го критерия производства в базис­ ный момент времени.

Если состояние объектов управления на предприятии задано графом «Показатель состояния», отражающим степень достиже­ ния целей объектов по их элементам: ресурсы — процесс произ­ водства — продукт, тогда производственные критерии, выбран­ ные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин показателей состояния:

Kj =f{Ap,), i = /,..., г;

j = /,..., п, где Kj — производственный критерий;

hpj — изменение величины показателей состояния;

/ — индекс показателя состояния;

г — количество анализируемых показателей состояния;

j — индекс критерия производства;

п — количество контролируемых критериев производства.

Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение у-го критерия производства можно отобразить его оценкой Q;

^., то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляю­ щими индекс /, (на момент времени t после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом /Q (на первоначальный момент анализа):

где Е — величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результа­ тивности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производства) предполагает форми­ рование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия. Частные методики определения эффективности управления. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизи­ рованных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эф­ фективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полу­ ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­ роприятия. Коэффициент эффективности совершенствования управле­ ния где Э^ —годовойэкономический эффект, полученный в результате прове­ дения мероприятий;

Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле Э^ = С— Зу- Е„, где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управ­ ления;

Е„ — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также исполь­ зуется показатель коэффициента обшей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу кК^ — коэффициенту эффективнос­ ти совершенствования управления):

гдеД5 — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприя­ тий по совершенствованию управления, руб;

3 — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенство­ вания управления деятельностью предприятий должно допол­ няться оценкой их социальной эффективности. Социальная эффективность определяется отношением пока­ зателей, отражающих социальный результат, к затратам, необхо­ димым для его достижения. Социальные результаты проявляют ся в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содер­ жательности его труда. Методика расчета экономического эффекта зависит и от ню­ ансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. При этом методики расчета отличаются во многом в зависимости от того, какой характер носят мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся: к входу, процессу преоб­ разования или результату За счет системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования любых организацион­ но-технических мероприятий по совершенствованию входа, про­ цесса и выхода любой системы (подробно об этих методиках см. раздел 9 учебного пособия «Основы теории управления»). Экономическая эффективность от совершенствования науч­ ной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа — с целью определения целесообразности пере­ стройки организации труда;

на этапе оптимизации — с целью вы­ бора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);

на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность. Для оценки эффективности мероприятий по совершенство­ ванию организации труда существует несколько методик. В каче­ стве основных общих показателей экономической эффектив­ ности мероприятий в них рассматриваются рост производитель­ ности труда и годовой экономический эффект (приведенная эко­ номия). В силу специфики управленческого труда и сложности оп­ ределения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­ нию организации управленческого труда практически невоз­ можен. Годовой экономический эффект можно рассчитать по фор­ муле Э^ = (С, - Cj) • В2- Е„- З^а, где Ci.Ci— стоимость единицы работы до и после внедрения меропри­ ятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;

^2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;

JE„ — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Г„);

„ для мероприятий по НОУТ устанавливает­ ся равным 0,15;

Т„ — 6,7 года;

3gg — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедре­ нием мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле: Э = Э, + Э^ + Э„-3, где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совер­ шенствованию организации труда, руб.;

Э^ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

5 ^ — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производствен­ ных службах, руб.;

Э„ — экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и дру­ гих материалов, руб.;

5 — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по со­ вершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенство­ ванию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации. 9.2. Контрольные вопросы Что такое эффективность управления? Какова взаимосвязь понятий «эффективность», «производи­ тельность», «качество»? Как определять понятие «производительность»? Каковы основные понятия эффективности управления? Какие два вида эффективности вьщеляют экономисты? Какие два подхода к определению показателей эффективнос­ ти можно назвать? в каких случаях необходима оценка эффективности управ­ ления? Какие сложности количественной оценки результатов управ­ ленческого труда существуют? Как вы определите систему показателей расчета эффектив­ ности инвестиций? Как осуществлять поиск резервов роста эффективности уп­ равления? Какие направления разработки организационно-технических мероприятий роста эффективности можно выделить в современ­ ных условиях? 9.3. Вопросы для дискуссии Можно ли поставить знак равенства между определениями эффективности и производительности органи­ зации? Управленческий труд имеет различные измерители. Какие? Могут ли они стать основой оценки эффективности работы руко­ водителя? Социальные аспекты эффективности управления противоре­ чат экономическим, так ли это? Как оценить эффективность управления, если выбираемые критерии разноплановы и разнонаправлены? Можно ли сопоставить эффективность работы руководителей разного уровня управления? Какие сложности и возможности существуют для этого? Каковы особенности определения эффективности мероприя­ тий, проводимых на «входе», в «процессе производства» и на «выходе»? 9.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Оценка эффективности решения по сокращению кадров Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководи­ тель компании провел мероприятие по изменению функцио­ нальных обязанностей и сократил одного работника. Другим ра­ ботникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознафаждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала се­ бестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5%, но обшая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные таковы: (млн руб.) Этап работы компании До проведения меро­ приятия После проведения ме­ роприятия Общая цена 2,592 2,722 Общие затраты 2,074 2,054 Прибыль 0,518 0, Задание Требуется оценить экономическую эффективность управлен­ ческого решения по изменению функциональных обязанностей. Ситуация 2, Оценка маркетинговых мероприятий Местный экскаваторный завод производит гусеничные зем­ леройные машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответ­ ствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга принял решение о расширении форм оплаты за продукцию в ви­ де лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам завод. Машины стали «уходить» с завода быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отка­ заться от этой системы. Главный инженер завода принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная — в зависимости от количества заказов. Общие данные для расчетов следующие: (млн руб.) Решение на заводе Организация лизинговой фор­ мы оплаты Организация постоянной и пе­ ременной частей персонала Общая цена реализации в месяц 8,051 8,051 Общие затраты в месяц 8,234 6,537 Прибыль -0,183 1, Задание Требуется оценить экономическую эффективность двух ре­ шений. Ситуация 3. Оценка эффективности организационных изменений В ЗАО «Антенна» произведены следующие изменения в орга­ низационной структуре и распределении функциональных обя­ занностей: введены в состав предприятия новые отделы (отдел маркетинга, планово-технический отдел), созданы служба обслу­ живания абонентов, планово-финансовая служба. Для оценки эффективности реорганизации использована ме­ тодика Феликса-Риггса. Экспертным путем определена система критериев для ЗАО «Антенна» и веса каждого критерия в этой системе (табл. 9.1). Состояние предприятия до совершенствова­ ния структуры управления оценивается индексом: /о = 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410 баллов. В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следую­ щих производственных критериев, учитываемых при оценке эф­ фективности управления: • производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);

• себестоимости (возрастет за счет заработной платы приня­ тых работников);

• прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в результате более рационального перераспределения функций, а следовательно, более оператив­ ного и качественного принятия решений;

введения отдела, осуще-ствляющего исследование внешней среды предприятия и вы­ рабатывающего оптимальные шаги по адаптации к ней;

введения отдела, контролирующего и анализирующего финансовые пото­ ки, планирующего и прогнозирующего работу организации на перспективу и выбирающего наиболее оптимальные направле­ ния действий предприятия);

• фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неиз­ менной стоимости основных фондов);

га OS я IS OOSOOr-^VOt/^TtfO й л I ^ Овао 3 га U »^ н га D. S —' > П 00-H(S u-,_HOs ю я н га I R«ев о га « а га >. t- « и й I ЙеS О. (О 9" га га^-, СО.» OOOOSOOr-^4DVO'^m(N^HO'-'CNr) rsso "=1^ га ^ -. ч д го н о 1^ 1 Iе о ИЗ о ж о g Д а f- g-o" J м 1» S ^ • Я I S 3 m «о o ^ o ^ o < N ^ n o u ^ — i m o « n o v o w - ) O c г<-1 UO (N^ -4"(N'n

и-)ООООООооооот>л1 t-~ о о о о о о о о о о гч OsOOOOOOOOOO 1ЛО-^ООГЧЧООТ»-ООГЧЮ + '^ + Оч о чо + I га Р Пmс оо2 соо ^ ею га 1 S I га о о о о о о о о О. О о о о •* 00 fN + ооооооооооо fN о о о о о о о о о о ^ г~. OS lOOrOVOOS(NU^OO-HT^t~ га ^ 2 Р ^^ fi о о Ц > (NOOOOOOOOOOOinOO, Csl " n O U O O l O O U - l O i n O -НЩ чо —icn'^^r-osO

U I 1U оS л з: он п ^| о гч 4D0000000000040(N

• доли затрат на управление в затратах (изменится);

• доли аппарата управления в численности (возрастет);

• доли затрат на управление в доходах (снизится из-за опере­ жающего роста доходов). Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рам­ ках «правильной» организационной структуры, а также улучше­ ния взаимодействия с внешней средой организации, представ­ ленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовы­ ми ^организациями, государством и т. д., которое проявится в до­ полнительном приросте доходов. По экспертным оценкам, работа отдела маркетинга и улучше­ ние внутреннего планирования за счет введения планово-техни­ ческого и планово-финансового отделов даст прирост доходов на 5,5%. Ускорение оборачиваемости принимается из интервала от О до 5 в зависимости от предлагаемых мероприятий. Ускорение оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, при­ ведет к росту доходов на 3%. Суммарный рост доходов составит 5,5 + 3 = 8,5%. Численность работников возрастет на 7 человек (добавится 2 человека в планово-технический отдел;

2 человека — в отдел маркетинга;

финансовый директор и 2 человека — в пла­ ново-финансовый отдел) или на (83 + 7)/83 • 100 — 100 = 8,4%. Таким образом, производительность труда изменится на 8,5/8,4 • 100 - 100 = 1,2% и составит 2366 • 1,012 = 2394,4 тыс. руб./человек. Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды (4300 - средняя зарплата на предприятии): 4300 • 7 человек • 12 месяцев • 1,356 (35,6% единый социальный налог) = 489787,2 руб. Экспертным путем установлено, что 45,5% к оплате вновь принятых работни­ ков составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д. Поэтому получим прирост затрат: 1,455 • 489,7872 = 712,6 тыс. руб., или (180373 + 712,6)/180373 • 100 - 100 = 0,4%. Объемы произ­ водства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость возрастет на 0,4% и составит: 622 • 1,004 = 624 руб./абонента. прибыль возрастет (доходы увеличатся на 8,5%, а затраты на 0,4%) в (196348 • 1,085-180373 • 1,004)/15975 = 2 раза и составит 15975-2 = 31950 тыс. руб. Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 8,5% и составит 1,39 • 1,085 = 1,51 руб./руб. Доля затрат в доходах уменьшится в 1,004/1,085 = 0,93 раза и составит 92 • 0,93 = 85,6 коп./руб. Доля затрат на управ­ ление в затратах изменится. Затраты на управление составляли 23448,49 тыс. руб., или 13 коп. на 1 руб. затрат. После совер­ шенствования структуры затраты на управление составят: (23448,49 + 712,6)723448,49 • 100 = 103%, или в затратах 1,03 (рост затрат на управление) /1,004 (рост затрат) -13 = 13 коп./руб. затрат. После совершенствования структуры затраты на управление таковы: (23448,49 + 712,6) 23448,49 • 100 или в затратах 1,03 (рост затрат на управление),,,^ ——v ЛЛ.1 / \ 10 13 коп./руб. затрат. 1,004 (рост затрат) -13 Доля аппарата управления в численности изменится и дос­ тигнет (73 + 7)/(83 + 7) • 100 = 89%. Доля затрат на управление в доходах бьыа 12 коп./руб. дохо­ дов. Она изменится в 1,03 (рост затрат на управление) _ 1,085 (рост доходов) ' и составит 12 • 0,95 = 10 коп./руб. доходов. В результате новый индекс (табл. 9.2) /,= 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 = 525 баллов. Величина эффективности управления •=525-410 =115 баллов. Следовательно, можно сделать вывод: так как /, > /Q, ТО про­ изведенные изменения способствуют росту эффективности уп­ равления.

^^^'^' Таблица 9.2 Матрица целей Произ­ Произ­ Себе­ водствен­ водитель­ стоимость ные ность критерии труда Шаг1 Прибьшь, lipOnJ Дохо­ Затра­ водства. тыс. руб. ды/чис­ ты/объем абонентов ленность, произ­ тыс. водства, руб./че- руб./аболовек нентов Объем Фондо­ отдача Доля Доля Шаг 5, Доля Доля затрат затрат аппарата затрат на очки в доходах на управ­ управле­ управле­ ление в ния в ние в затратах числен­ доходах ности Дохо­ Затра­ Затраты Числен­ Затраты ды/сред­ ты/дохо­ на ность на управ­ негодовая ды, управле­ аппарата ление/ стоимость коп./руб. ние/зат­ управле­ доходы. основных раты, ния/чис­ коп./руб. фондов, коп./руб. ленность, руб./руб. % 1,51 2,50 2,25 2 1,75 1,50 1,25 1 0,75 0,50 0,25 0 7 15 105 25 + 525 85,6 0 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 4 20 80 13 1,75 3,5 5,25 7 8,75 10,5 12,25 14 15,75 17,5 19,25 3 3 9 89 10 19 28 37 46 55 64 73 82 91 100 1 2 2 10 1,75 10 3,5 9 5,25 8 7 7 8,75 6 10,5 5 12,25 4 14 3 15,75 2 17,5 1 19,25 0 5 Очки 5 Веса 25 Оценка РЯДА ШагЗ Шаг 2 Шаг 4 Ряд В Шаг 6 Ряд С Индекс 2394,4 624 31950 25200 4000 0 70000 60000 3600 150 63000 54000 3200 300 56000 48000 2800 450 49000 42000 2400 600 42000 36000 2000 750 35000 30000 1600 900 28000 24000 1200 1050 21000 18000 800 1200 14000 12000 400 1350 7000 6000 0 1500 0 0 6 5 4 6 12 10 8 25 72 50 32 150 /, = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + При этом годовая экономия где Д-доходы, тыс. руб.;

Л^^ — численность руководителей, специалистов и служащих, человек;

У — ускорение оборачиваемости информации;

П — прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эф­ фективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.

Подставив в формулу численные значения, получим Э =^^11^^ • 0,03 + 196348 • 0,055 = 10872,8 тыс. руб. Таким образом, реализация стратегии снижения производ­ ственных издержек путем совершенствования структуры управ­ ления принесет выигрыш в 10872,8 тыс. руб., следовательно, стратегия является эффективной. Вопросы для обсуждения ситуации Обоснованно ли принята для расчета эффективности методи­ ка Феликса-Риггса? Какие обстоятельства диктовали использо­ вание этой методики? Какие другие подходы могли быть использованы для расчета эффективности и оценки целесообразности проводимых мер? Какие «уязвимые места» данного расчета и произведенных оценок? Как можно сделать более точным расчет эффективности при­ нятого управленческого решения по совершенствованию управ­ ления организацией? Выполните расчеты с учетом устранения выявленных недоче­ тов в методике и расчетах. Ситуация 4. Изменения в деятельности Государственного унитарного предприятия (ГУП) «Инпоцентр» ГУП «Инпоцентр», будучи государственным предприятием и исполняя заказы правительства области по проектированию раз­ личных объектов, обладало мощным научным потенциалом, ра­ ботало достаточно устойчиво. Однако в последнее время показа тели резко ухудшились в связи с тем, что число государственных заказов на проекты сократилось, заработная плата на государ­ ственном предприятии невысока. Работники либо уходят с предприятия, либо ищут дополнительный приработок в ущерб срокам и качеству исполнения государственных заказов прави­ тельства. Руководство ГУП выработало стратегию по расшире­ нию спектра предоставляемых услуг, что дало возможность нес­ колько повысить заработную плату, привлечь квалифицирован­ ных специалистов в области рыночной деятельности. Для оценки эффективности реализации избранной стратегии анализировали данные на 2000 т. и изменение соответствующих показателей в 2001 г. Руководство считает, что разработанная стратегия управления производством и повышения эффектив­ ности работы дает положительный результат. Общие данные о ра­ боте предприятия приведены в табл. 9.3.

Таблица 9.3 Динамика технико-экономических показателей предприятия Показатель Товарная продукция, тыс. руб. Реализованная продукция, тыс. руб. Фондоотдача, руб./руб. Фондоемкость, руб./руб. Рентабельность фондов, руб./руб. Коэффициент оборачиваемости оборот­ ных средств Длительность оборота, дней Косвенные затраты на рубль товарной продукции, руб. Все затраты на рубль товарной продук­ ции, руб. Прибыль от реализации продукции. тыс. руб. Рентабельность продаж, % Средняя зарплата одного работающего. руб. Производительность труда (по реализо­ ванной продукции), тыс. руб. 2000 г. 3000,0 1927,0 0,97 1,03 0,116 10,06 35,79 0,52 0,81 361,0 23,1 1052,0 31,59 2001 г. % изменения 3560,0 2625,0 1,15 0,87 0,169 13,71 26,26 0,59 0,94 525,0 24,9 1185,6 35,17 18,6 36,2 18,5 -15,5 45,8 36,3 -26,6 13,5 16,0 45,4 7,8 12,7 11, В 2001 т. по сравнению с 2000 г. увеличение объемов услуг произошло до 3,56 млн. руб., что составило рост 18,6%. Остатки незавершенного производства сократились на начало и конец года на 10 и 8% соответственно. Остатки нереализованной про­ дукции сократились на начало и конец года на 6 и 9,5% соответ­ ственно. Рост прибыли от внереализационных доходов и от про­ чей реализации произошел на 10%, т. е. до 50, 6 тыс. руб., и про­ изошло уменьшение штрафных санкций на 50%, т. е. до уровня 24 тыс. руб. Это произошло при возрастании численности работников с 61 до 65 человек, неизменной среднегодовой стои­ мости основных фондов и сохранении прямых затрат на преж­ нем уровне. Увеличение прибыли составило 45,4%, рентабельность про­ даж возросла на 7,8%, фондоотдача — на 18,5%.Производитель­ ность труда (по реализованной продукции) на одного работаю­ щего возросла на 11,3%, но средняя заработная плата при этом увеличилась на 12,7%. Вопросы для обсуждения ситуации Обоснованно ли сделаны выводы об эффективности выбран­ ной стратегии и ее реализации? Некоторые показатели имеют противоречивое изменение, какие? В связи с этим насколько правомерны выводы руковод­ ства о правильности своих действий? Какие обобщенные показатели эффективности управленчес­ кой деятельности можно предложить использовать для данной ситуации? Задание Выполните соответствующие расчеты. Проведите расчет аналогичного показателя с учетом того, что в следующем году объемы реализованной продукции возрастут значительно меньше, вероятно, пропорционально росту объема товарной продукции, ибо запасы готовой продукции существен­ но сократились.

Раздел десятый Самоменеджмент 10.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Самоменеджмент помогает руководителю рационально организовывать свой труд и труд своих подчинен­ ных;

достигать профессиональные и жизненные цели;

избегать стрессовых ситуаций;

повышать работоспособность;

получать удовлетворение от выполняемой работы. 2. Самоменеджмент — это наука и искусство эффективного применения базовых ресурсов личности (таких, как время, ак­ тивность, платежеспособность, образованность);

управления процессами жизнедеятельности личности (трудом менеджера, использованием свободного времени, карьерой);

управления ре­ зультатами деятельности менеджера (такими, как уровень квали­ фикации, личные качества, имидж). 3. К функциям самоменеджмента относят: постановку цели;

планирование;

принятие решений;

реализацию и организацию;

контроль;

информацию и коммуникации. 4. Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику самоменеджмента. 5. Карьера — это субъективно осознанные собственные суж­ дения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное движение по служебной лестнице, улучшение навыков, способ­ ностей, квалификационных возможностей и размеров вознаг­ раждения, связанных с деятельностью работника. 6. Определять свои цели рекомендуется в следующей после­ довательности: прояснение потребностей;

прояснение возмож­ ностей;

принятие решения о том, что вам нужно;

выбор, уточне­ ние цели;

установление временных границ;

контроль своих до­ стижений.

7. Личные цели должны отвечать следующим требованиям: человек чувствует себя заинтересованным в их достижении;

воз­ можно успешное продвижение к ним малыми щагами;

установ­ лены временные пределы;

четко установлен конкретный конеч­ ный результат. 8. Наряду с общими целями важно ставить перед собой и краткосрочные подцели и добиваться промежуточных успехов. Окружающая нас действительность и мы сами постоянно меня­ емся, поэтому цели нужно систематически анализировать и при необходимости пересматривать, искать наилучшие из имеющих­ ся возможностей. 9. В процессе поиска работы используйте методы и приемы самомаркетинга. 10. В первые дни на новой работе целесообразно: сохранять спокойствие;

выслушивать все, что вам говорят;

самим же гово­ рить как можно меньше;

разобраться в неформальной структуре;

не откладывать работу на потом;

контролировать выполненное. 11. Фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, поэтому личного успеха можно добиться лишь путем эффектив­ ного использования времени. 12. «Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу;

неумение оценить время;

откладывание дел со дня на день;

отсутствие организованности;

неумение слушать;

неспо­ собность говорить «нет»;

внезапные решения;

неподчинение приказам;

личные качества. 13. Рациональному проведению рабочего времени способ­ ствуют: периодический анализ использования рабочего времени;

ведение дневника;

предварительное планирование каждого рабо­ чего дня;

обязательное вьщеление резерва времени для исполне­ ния непредвиденных работ;

установление очередности работ в зависимости от их важности;

делегирование функций на ниже­ стоящие уровни, выполнение сходных по характеру работ без пе­ рерыва;

своевременная корректировка плана распределения ра­ бочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные си­ туации;

сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления;

тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков;

подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления;

отказ от практики откладывания без объек тивной необходимости принятия решений по назревшим проб­ лемам;

ежедневный контроль исполнения намеченных работ;

пе­ ренесение на другие дни всего, что не удалось сделать за истек­ ший день. 14. Для облегчения работы по планированию и распределе­ нию времени целесообразно пользоваться определенными тех­ ническими средствами, такими, как календарь-еженедельник, дневник времени, компьютерные системы организации труда и др. 15. Стресс — это перенапряжение психологической саморегу­ ляции личности в условиях давления внешних факторов. Менед­ жер должен понимать механизмы этого социально-психологи­ ческого явления для обеспечения эффективности управления. 16. Стресс может быть вызван как организационными факто­ рами, так и событиями личной жизни. Большинство стрессов происходит по психологическим причинам, каждая из которых содержит две составляющие. Одна из них — ситуация, вызываю­ щая стресс, вторая — отношение человека к этой ситуации. Стрессовую реакцию «запускает» не столько то, что происходит с человеком, сколько то, что он об этом думает, т.е. чаще всего при­ чиной стресса являются мысли человека. 17. Общими рекомендациями по понижению вероятности стресса служат соблюдение правильного режима питания, физи­ ческие упражнения, достижение общего равновесия в жизни. 18. Стресс может быть и вредным, и полезным. Умеренный стресс часто помогает справиться с новыми обстоятельствами, предотвратить неприятности, добиться максимального результа­ та в работе или учебе, в срок выполнить работу. 19. «Имиджем менеджера» называется комплекс его внешних и внутренних качеств, выступающих достоянием общественнос­ ти. Имидж — образ, возникший в представлениях людей. Этот об­ раз может меняться, корректироваться, чтобы «отвечать запросам общества». 20. К составляющим имиджа менеджера относятся: аккурат­ ный и приятный его внешний вид, умение вести себя в обществе, представить себя и свою работу путем организации презентаций, связей с прессой. Имидж, не Подкрепляющийся постоянно ре­ альными делами, «тает». 21. Деловой этикет — форма делового общения, которая по­ могает ориентироваться в повторяющихся ситуациях. Знание де лового этикета способствует овладению мастерством взаимных отношений, исходящих из принципов и норм деловой этики. Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер прежде все­ го должен овладеть наукой и искусством управления собой. Существуют разные точки зрения на понятие самоменедж­ мента. Довольно распространена узкая трактовка самоменедж­ мента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Немецкий специалист Л. Зайверт, например, дает такое определение: «Самоменеджмент — это последовательное и целе­ направленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время» [149, с. 10]. Эффективное самоуправление объективно связано как с че­ ловеческой природой (биоритмами, генетической программой), так и с организацией вещей, людей, идей, отношений, социаль­ ным управлением [152, с. 24]. Основная цель персонального менеджмента заключается в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные воз­ можности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства на работе и в личной жизни [151, с. 47]. Ежедневное решение разных задач и проблем можно предста­ вить в виде ряда различных функций, находящихся в определен­ ной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в оп­ ределенной последовательности. Подобный процесс самоменеджмента может быть представ­ лен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между от­ дельными функциями самоменеджмента [149, с. 34]. В свою оче­ редь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов. Во внешнем круге обозначены следующие пять функций: 1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей. 2. Планирование. Разработка планов и различных вариантбв своей деятельности. 3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам. 4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудово­ го процесса в целях реализации поставленных задач. 5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей).

Во внутреннем круге расположена дополняющая функция. 6. Информация и коммуникации. Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» ос­ тальные функции, поскольку коммуникации как обмен инфор­ мацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента. Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это дано в их перечне, а переплетаются. Важное значение для менеджера имеет карьера. Сделать карь­ еру — значит добиться престижного положения в обществе, боль­ ших полномочий, более высокого статуса, власти, денег При этом имеется в виду престижность с точки зрения обществен­ ного мнения. Какие люди делают карьеру, вернее, успешны в достижении карьерных целей? Прежде всего те, кто их ставит! Когда цели поставлены, люди точно знают, что им делать, они самоопределяются, самоутверждаются намного быстрее и наибо­ лее преуспевающие. Л. Зайверт делит постановку целей на четыре этапа (149, с. 48]: 1. Разработка общих представлений о жизненных устрем­ лениях. 2. Дифференциация во времени жизненных целей. 3. Разработка целей в профессиональной сфере. 4. Инвентаризация целей. После определения личных и профессиональных целей выявляются личные ресурсы, т. е. средства для достижения постав­ ленных целей. Этот процесс называют «ситуационный анализ». Следует найти, где вы находитесь в настоящее время на своей «кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и пораже­ ния, а также качества, какие для этого требовались и каких не­ доставало. Затем ваши достоинства и недостатки группируются и вьщеляются важнейшие сильные и слабые стороны (табл. 10.1). Подобный анализ личных качеств служит предпосылкой для планирования дальнейших действий и мер по достижению целей. Очень важно правильно оценивать себя. Для этого используется специальное тестирование, позволяющее разобраться в достоин­ ствах и недостатках. Таблица 10.1 Мои способности Сильные «Срез» способностей стороны Профессиональные знания и опыт Социальные и коммуникационные способности Личные способности Способности руководителя Интеллектуальные способности, рабочие приемы Прочее Слабые стороны При анализе необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравнива­ ются с имеющимися для выявления их соответствия реальной си­ туации (табл. 10.2). Здесь проверяется, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы ближе «подойти» к соответствую­ щей цели, указывается требуемая для достижения целей квали­ фикация и ставятся конкретные реальные практические цели по приобретению опыта и способностей, которых еще не хватает.

Таблица 10.2 Ситуационн!ли анализ «цель— средство» Имеются Необходимые в наличии Не имеются средства (способности в наличии и т д.) Меры для достижения целей Желаемые цели 1. 2.

Французский социолог Б. Гурней вьщеляет четыре типа лич­ ных целей человека, вступившего в управленческую органи­ зацию. 1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.

2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для пони­ мания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность ра­ ботников своей зарплатой зависит не только от абсолютной вели­ чины вознафаждения, но и от соотносительной величины зарп­ латы их коллег. 3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимо­ связанных подцелей: стремление к расширению круга своих пол­ номочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по служебной лестнице. 4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разби­ вается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации. Индивидуальные признаки, имеющие значение для карьеры, таковы: • черты характера;

• профессиональные склонности;

• способности и опыт;

• происхождение. К общим факторам, способствующим востребованности че­ ловека, относятся: • умение правильно оценивать себя;

• владение основами офисной техники, прежде всего ком­ пьютерной (для человека, собирающегося сделать успешную карьеру);

• полезно, а порой необходимо знание иностранных языков, умение водить машину, что часто отмечается в требованиях к кан­ дидату на престижную должность. Знания же в области бизнеса и права нужны каждому руководителю и предпринимателю. Для того чтобы успешно закрепиться на новой работе, добро­ совестное и профессионально грамотное выполнение должност­ ных обязанностей является неотъемлемым условием. Однако ес­ ли вы хотите, чтобы ваша работа стала очередной ступенькой в восхождении «по лестнице карьеры», то просто хорошей работы может оказаться недостаточно. Надо, чтобы вас заметили и выде­ лили среди других коллег. Итак, что же необходимо для профессионального успеха? 1. Личное желание занять более высокий пост, достичь успеха (самомотивация). 2. Умение работать с людьми (коммуникационные процессы).

3. Готовность рисковать и брать на себя ответственность (уро­ вень самосознания). Исследования показывают, что большинство руководителей испытывает недостаток рабочего времени. Эксперт по рациона­ лизации труда А. Макензи опросил в течение своей консультаци­ онной деятельности тысячи менеджеров и пришел к выводам, что из ста менеджеров: • лишь один имеет достаточно времени;

• десятерым требуется на 10% больше времени;

• сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

• остальным не хватает 50% времени. Стилю работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, присущи следующие признаки: нервозность и сумбурность в действиях;

нетерпеливость при решении вопросов по отноше­ нию к равным себе по рангу руководителям и к подчиненным;

стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоот­ ношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руко­ водства. В таких условиях руководитель превращается в опера­ тивного работника, решающего постоянно возникающие теку­ щие вопросы. Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 10.3.

Таблица 10.3 Матрица управления временем Дела Важные Срочные Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения Несрочные Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил Мелочи, отнимающие время Корреспонденция. Звонки Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение Не важные Отвлечения, некоторые теле­ фонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды дея­ тельности Как видно из матрицы, виды деятельности определяются дву­ мя факторами: срочностью и важностью. Срочное — это то, что требует немедленного внимания;

то, что можно обозначить словом «сейчас». Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет пред­ ставления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на срочное. В зависимости от степени срочности и важности дела (задачи) различают четыре возможности их оценки и выполнения: • срочные, важные дела, за них следует приниматься немедленно и самому их выпол­ нять;

• срочные, менее важные дела, здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешнос­ ти и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

• менее срочные, важные дела, их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «по­ дождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важ­ ности и попробовать такие дела полностью или частично пору­ чить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разфужаете, вы мо­ жете способствовать повышению мотивации в работе и квалифи­ кации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

• менее срочные, менее важные дела, очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на перефузку работой. Даже ваши подчиненные не должны прини­ маться за такие дела. От задач несущественных и несрочных следует воздерживатьс Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обя­ занностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мел­ ких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоян­ но находятся в его поле зрения. Что же повышает эффективность труда, превращает поток хаотических операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важнейших составляющих четыре: 1. Планирование. Это основа любой производственной деятельности. Плани­ рование включает набор операций и действий, а именно: различ­ ные исследования, анализ результатов, тестирование, сопостав­ ление, консультации, разработку плана и доведение его до испол­ нителей. 2. Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкрет­ ные дела разбиваются на две категории. Первая категория — зада­ чи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с лич­ ной свободой руководителя. Вторая категория — дела, выполне­ ние которых сопряжено с рядом операций и привлечением дру­ гих людей. Решение таких задач дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи двух категорий так или иначе переплетаются друг с другом и вза­ имосвязаны с планированием. 3. Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться в отношении ее исполне­ ния и получения оптимальных результатов. Проверка может быть простой или очень сложной, сопряженной со множеством допол­ нительных операций. 4. Взаимодействие с другими людьми. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличност­ ных отношениях, в принятии решений и выполнять управлен­ ческие функции: планирование, организацию, мотивацию, коор­ динацию, регулирование и контроль. Общий практический опыт свидетельствует о том, что увели­ чение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом [151]. Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности. Планируя, руководитель отвечает на вопросы: а)чего я достиг? б) чего я хочу достичь? в) как я этого добьюсь? Первый вопрос требует оценки ситуации, второй — предпола­ гает постановку целей, третий вопрос требует плана действий во времени. Для избежания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав времен­ ной план, можно определить те дела, на которые можно потра­ тить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не толь­ ко на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начи­ нает пересматривать и по-новому планировать очередность дел. При нерационально спланированном рабочем дне неиз­ вестно: • на что расходуется время;

• сколько времени требуется для выполнения тех или иных дел;

• какие факторы мотивируют или офаничивают работоспо­ собность. Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться следующей последовательности: • анализ бюджета времени;

• определение содержания планируемых дел;

• определение времени, необходимого для выполнения этих дел;

• сопоставление требуемых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени руководителя и его личными возможностями;

• составление списка основных дел на год;

• составление тематического списка дел на месяц;

• составление плана действий на неделю;

• запись текущих дел и составление рабочих планов на день. По истечении соответствующего планового периода посред­ ством сравнения «план—факт» определяются результаты перио­ да, которые могут учитываться для корректировки планов на по­ следующий период. При составлении плана надень необходимо учитывать распо­ ложение временных зон, чтобы, например, планирование вто­ ростепенных работ не попало во временные зоны основных ра­ бот, наименее всего подверженных помехам.

Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, состав­ лять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню. Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха. Для составления ежедневного плана с использованием мето­ да «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод вклю­ чает пять стадий: 1. Составление заданий. 2. Оценка длительности акций. 3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40). 4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению. 5. Контроль (учет несделанного). Основные доводы в пользу данного метода таковы: • лучший настрой на предстоящий рабочий день;

• четкое представление о задачах дня;

• преодоление забывчивости;

• концентрация на наиболее существенном;

• уменьшение объема «бумажной работы»;

• достижение целей дня;

• выделение более важных и менее важных дел;

• принятие решений об установлении приоритетов и о пере­ поручении;

• сокращение помех и нежелательных перерывов;

• уменьшение стрессов и нервного напряжения;

• ощущение успеха в конце рабочего дня;

• повышение удовлетворенности и мотивации;

• рост личных результатов;

• выигрыш во времени за счет методичной организации труда. При успешном использовании техники планирования време­ ни и методов научной организации труда можно ежедневно эко­ номить от 10 до 20% времени [151]. Можно еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важ­ нейших элементов использовать другие сокращения и графичес кие символы, так называемую бюрофафию. Например, для тех или иных действий допустимо применение следующих символов: t — срочно;

! — важно;

? — выяснить;

+ — приоритет категории А;

О — перенос на более поздний срок;

X — невыполнимое или само собой разрешившееся дело. Дневник времени представляет собой личную рабочую карто­ теку. Он является одновременно настольным календарем, запис­ ной книжкой, личным дневником, инструментом планирования, списком адресов, справочником, картотекой идей и инструмен­ том контроля. Это постоянный «спутник», «письменная память», которая всегда и всюду под рукой. Кроме того, дневник времени служит составной частью последовательного планирования времени, а именно рабочим накопителем планов дня, формуляров и лист­ ков, используемых в повседневной практике. Существуют и другие формы планирования времени. Надо выбирать то средство планирования времени, которое наиболее подходит. Часто поступают так: берут что-то наиболее приемле­ мое, но в него вносят дополнения с учетом своих проблем. В процессе работы в организации часто возникают ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, от­ рицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. К типичным симптомам стресса относятся: • нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы здоровья;

• впечатлительность и легкая ранимость. Стресс проявляется в зависимости от того, насколько лич­ ность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перефузкам и как долго может вьщержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перефузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнитель­ ная нафузка может их выбить из колеи. Есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса. Стресс — это процесс, нарастание которого снижает работо­ способность (интенсивность работы) личности. Нарастание стресса можно разбить на три фазы, в каждой из них наблюдают­ ся различные психические реакции и разное поведение человека. В первой фазе растет интенсивность реакций личности, познава­ тельных процессов: они ускоряются, возрастают готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, ориги­ нальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руко­ водитель, и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы. Во второй фазе дезадаптация продолжает усиливаться. В по­ ведении появляется неорганизованность, теряется четкость пере­ дачи информации, она все труднее понимается или неверно ис­ толковывается, качество выполнения работы снижается, ориен­ тация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный до­ пускают много ошибок. В третьей фазе, если и далее стресс нарастает, в расстройство приходит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может спра­ виться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведе­ нии резко возрастает суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищаю­ щие личность от запредельного психологического пере­ напряжения. Точек становится все больше и больше, что и при-. водит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации. Имеется немалый опыт борьбы со стрессом. Многие его вы­ рабатывают спонтанно, хотя есть и серьезные исследования по изучению методов борьбы со «стрессорами» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль ифают индивидуальные опросы руководителей по поводу того, как они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают стресс в разных ситуациях. Приведенные далее рекомендации по управлению стрес­ сом могут пригодиться не только менеджеру, но и рядовому ра­ ботнику: • разработайте систему приоритетов в своей работе;

• научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы;

• наладьте надежные и эффективные отношения со своим ру­ ководителем;

• не соглашайтесь с руководителем, если он вьщвигает проти­ воречивые требования;

• сообщите руководителю, когда требования не ясны;

• обсудите чувство скуки, отсутствие интереса к работе с ру­ ководителем;

• найдите время для отдыха. Неверно было бы полагать, что целью стресс-менеджмента является полное устранение стресса. Стресс не может быть устра­ нен полностью. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня стресса и управление напряжением, с тем чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длитель­ ному стрессу вызвать серьезные проблемы. Специфика работы менеджера заключается в постоянном об­ щении. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчи­ ненными, руководителем, клиентами. Поэтому важнейшая зада­ ча менеджера — научиться оставлять о себе благоприятное впе­ чатление, т. е. научиться формировать хороший имидж. Имидж (англ. image — образ, престиж, репутация) — это восп­ риятие менеджера другими людьми, общая картина личности в глазах окружающих. Имидж складывается из того, как менеджер смотрит, говорит, одевается и действует;

отражает его способнос­ ти и моральные качества, позу и движения тела, аксессуары и ок­ ружение, компанию, в которую ходит, и т.д. Необходимо, чтобы имидж соответствовал не только внут­ ренним качествам менеджера, но и подходил к долгосрочным целям его карьеры, равно как и характеру компании, в которой работает, и был привлекательным для самых широких слоев насе­ ления. Важной составляющей имиджа менеджера являются навыки делового общения, знание делового этикета. Современный этикет регламентирует поведение людей в быту и на службе, в общественных местах и на улице, в гостях и на раз­ личного рода официальных мероприятиях — приемах, церемони­ ях, переговорах. Деловой этикет включает ряд правил, представляющих собой основу кодекса поведения, принятого для хорошо воспитанных людей. 10.2. Контрольные вопросы Что такое самоменеджмент? Какова его ос­ новная цель? Охарактеризуйте функции самоменеджмента. Какие рабочие приемы и методы персонального менеджмен­ та вы знаете? Из каких личных качеств складывается искусство управлять собой? Что такое карьера? Как следует планировать свою карьеру? Каким требованиям должны удовлетворять личные цели? Какие индивидуальные характеристики следует учитывать при определении карьеры? Перечислите основные «расточители» времени. Какие правила следует выполнять для рационализации ис­ пользования рабочего времени?. В чем состоит закон Парето? Как его можно использовать на практике? Какие приемы организации времени вы знаете? В какой последовательности следует планировать свой труд? В чем заключается метод «Альпы»? Что такое дневник времени? Для чего он нужен? Что такое стресс? Каковы типичные симптомы стресса? Назовите возможные факторы стресса. Какие ошибки мышления часто приводят к стрессу? Каковы основные фазы стресса? Какие методы борьбы со стрессом вы знаете? Что такое фрустрация? Что такое имидж? Из каких составляющих складывается имидж менеджера? Какие знания и умения необходимы менеджеру для создания благоприятного имиджа? 10.3. Вопросы для дискуссии Какова суть правила Ф. У. Тейлора «эконо­ мия времени требует времени». Всегда ли есть смысл тратить вре­ мя на планирование дня и поиск путей рационализации своей деятельности? Каковы существующие способы поиска работы? Проанали­ зируйте, обсудите эффективность каждого из них. Какие рекомендации по освоению новой работы, должности можно подготовить и предложить на обсуждение? Что можно считать главным условием для служебного роста? Может ли владение приемами самоменеджмента оградить от стрессов? 10.4. Тренировочные задания Задание 1. Деловая игра «Моделирование идеального руководителя»* Цели деловой игры. Такие цели можно сформулировать следу­ ющим образом: 1. Сформировать у участников игры более точные и правиль­ ные представления о факторах управленческого потенциала, обусловливающих успещную управленческую деятельность в до­ рожном хозяйстве. 2. Обучить экспертному методу количественной оценки уп­ равленческого потенциала кадров отрасли. 3. Развить творческое мышление участников ифы, способ­ ность эффективно взаимодействовать друг с другом при приня­ тии коллегиальных и коллективных решений. Порядок проведения игры. Участникам деловой ифы «МИР» (моделирование идеального руководителя) в качестве исходной информации предлагаются бланк играющего и шкала для оценки факторов управленческого персонала.

' Панфилова А.Л. Игротехнический менеджмент. Интерактивные техно­ логии для обучения и организационного развития персонала: Учебное посо­ бие. - СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. Под факторами управленческого потенциала руководителей понимают не только личностные качества, знания, умения и на­ выки, но и возможности, благодаря которым успешно осущес­ твляется управленческая деятельность. На практике у руководи­ телей представления об этом разные, отсюда и разная степень критичности оценки работником своего управленческого потен­ циала, а также потенциала резервистов на управленческие долж­ ности. Поэтому важно, чтобы обучаемые сами построили модели «идеального руководителя» и обсудили их коллективно. Деловая ифа состоит из следующих этапов: 1. Руководитель ифы ставит задачу на ифу, объясняет ее це­ ли, исходные условия, правила игры и задачи участников. 2. Каждый участник ифы оценивает по предложенным пока­ зателям управленческий потенциал, а также перечень факторов этого потенциала, необходимых «преуспевающему руководите­ лю» предприятия (объединения) дорожного хозяйства (ПДХ). 3. Каждая ифовая фуппа путем взаимных консультаций вы­ рабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя» ПДХ. 4. Участники ифы совместно определяют коллективную оценку предложенного перечня факторов управленческого по­ тенциала «идеального руководителя» ПДХ. 5. Участники ифы определяют отклонения индивидуальной и фупповой оценок от эталонной оценки и подсчитывают суммы этих отклонений. 6. Руководитель объявляет результаты ифы, анализирует фупповую и коллективную деятельность участников ифы. Правила игры. Приведем их перечень. Каждый обучаемый получает два бланка: бланк ифающего, в котором представлен перечень факторов управленческого потенциала руководителя ПДХ;

бланк для оценки факторов управленческого потенциала. Количественная оценка факторов управленческого потенци­ ала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечива­ ющей эффективность управленческой деятельности. Сначала каждый ифок оценивает себя, заполняя фафу 3 «Са­ мооценка». На все вопросы слущателей отвечает только руково­ дитель ифы. Затем также самостоятельно каждый участник оце­ нивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель ПДХ. При этом он заполняет фафу 4. Все участники ифы разбиваются на команды по 4—6 человек в зависимости от общего числа играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя». Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5. После индивидуальной работы все ифоки участвуют в выра­ ботке коллективной оценки факторов управленческого потенци­ ала, т. е. модели «идеального руководителя». На доске вычерчива­ ется таблица, в нее заносятся оценки, представленные отдельны­ ми группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка. При этом заполняется графа 6. Деятельность участников игры оценивается по суммарной ощибке при индивидуальной и фупповой работе. Индивидуаль­ ная и фупповая ощибки по каждому оцениваемому фактору оп­ ределяются как разность оценок (баллов) по фафам 4 и 6, а так­ же фафам 5-6. Затем ощибки суммируются по всем оценивае­ мым факторам. Выифывает тот участник ифы или та команда, у которых сумма ощибок минимальна. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, а также то, как будут изменяться требования к основным факторам у линейных и функциональ­ ных руководителей, и определить минимальный состав факто­ ров, позволяющих оценивать руководящие кадры различных уровней управления.

Бланк играющего Оценка преус­ певающего ж руководителя Оцениваемый фактор U инди=f ви- груп­ О О дуаль- повая S ная и 3 4 2 5 Критическое отноше­ ние кдействительности, к своей деятельности Способность возгла­ вить изменения Отклонения от эталона оценки ^ 5 индиS " S виду- груп­ о еЬ ^ аль- повой я 3 SЖ НОЙ № п/п 1 6 СГ)-с-о л № п/п Оцениваемый фактор X U Я О о 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Учет в руководстве че­ ловеческого фактора Единство слова и дела Способность творчес­ ки осуществлять свою деятельность Профессионализм Желание учиться рабо­ тать Умение достичь конеч­ ных результатов с наи­ меньшими затратами Нетерпимость к бю­ рократии Способность к разра­ ботке самостоятель­ ных вариантов реше­ ний Отрицательное отно­ шение к алкоголю Способность к воспри­ ятию критики Твердость и решитель­ ность Профессиональная па­ мять Работоспособность Педагогические спо­ собности Активность и энергия Знание теории управ­ ления производством Знание трудового за­ конодательства Знание отраслевой экономики Знание научной орга­ низации труда и Оценка преус­ певающего руководителя индивигруп­ дуаль- повая ная 4 а;

Продолжение Отклонения от эталона оценки индивиду- груп­ аль- повой ной 7 И 12 13 14 15 16 17 18 19 20 № п/п э Оцениваемый фактор ж и :J о о S я и 1 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2 Знание организации производства Знание техники и тех­ нологии производ­ ственных процессов Умение организовать коллегиальное приня­ тие решений Умение со вкусом оде­ ваться Чувство юмора Информированность о событиях за рубежом Образование Опыт работы на руко­ водящей должности Возраст Управленческая подго­ товка Сумма ошибок Оценка преус­ певающего руководителя индивигруп­ дуаль- повая ная 4 2 QО Продолжение Отклонения от эталона оценки индивиду- фупаль- повой ной 7 Бланк для оценки факторов управленческого потенциала Оцениваемые факторы ж Я о Деловые и личностные знания, умения, навыки, качества Образо­ Опыт работы Воз­ вание на руководя­ раст, щей долж­ лет ности Свыше 15 лет От 10 до 15 лет Управлен­ ческая подготовка Уровень более чем вы­ Высшее сокий экономическое 4 Уровень высокий Высшее техническое 22—30 На факуль­ тете ме­ неджмента вуза 31-35 На факуль­ тете повы­ шения ква­ лификации при вузе продолжение Оцениваемые факторы Деловые и личностные знания, умения, X о навыки, качества я О 3 Уровень средний Опыт Воз­ Образо­ работы на раст, вание руководящей лет должности Высшее гумани­ тарное От 5 до 10 лет Управлен­ ческая подготовка 2 Уровень низкий Среднее специ­ альное 1 Уровень крайне низкий Среднее 36-40 В институ­ тах повы­ шения ква­ лификации и их фили­ алах От 1 года до 41-45 Непосред­ ственно на 5 лет производ­ стве без от­ рыва от ра­ боты До 1 года Свыше Нецелесо­ образна 45 (при само­ оценке выставляет­ ся «1», если подготовки не было) Задание 2. Тест «Проверьте, какой вы руководитель» Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, по­ пытайтесь, пожалуйста, ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы: 1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею­ щие типовых схем решения? 2. Трудно ли вам было..отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности? 3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемо­ му вами подразделению, уйдя на повышение? 4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций? 5. Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным (специалистам), квалифицировав их как сильных, средних или слабых специалистов? 6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипа­ тий в кадровых назначениях или при продвижении персонала? 7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специ­ фики управленческих ситуаций? 8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестояшим руководством, чем с подчиненными? 9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложив­ шиеся в возглавляемом вами подразделении? 10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека или руководителя? 11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, низкой заработной платой, слабой материально-технической ба­ зой, нестабильностью социально-экономической ситуации в стране и т.п.)? 12. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бы­ вать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эф­ фективность вашего руководства значительно повысилась бы? 13. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени? 14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руково­ дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус? Определите количество набранных вами баллов по следую­ щей таблице:

№ вопроса «Да» «Нет» № вопроса «Да» «Нет» 1 2 3 4 5 6 1 0 0 0 2 1 0 1 1 2 0 0 8 9 10 1 1 12 13 0 1 1 0 0 0 2 0 0 2 2 1 Максимально возможное количество баллов — 20. Комментарий От О до 5 баллов. По складу вы больше специалист, чем руко­ водитель, и если представится возможность не занимать управ­ ленческую должность, так и поступите. От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководи­ тель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут непло­ хо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не сле­ дует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно больше прислушиваться к мнению коллектива, активнее исполь­ зовать коллективные формы принятия решений, стремиться соз­ дать и упрочить традиции в коллективе. От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя-орга­ низатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: подборе и расстановке кадров, проблемах разработки и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, воп­ росах материально-технического оснащения организации. Ваша сила в том, что вы никогда не идете «на поводу у текущих дел», отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни ста­ ло добиться решения принципиальных проблем, не останавлива­ ясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их замести­ телям, время от времени контролируйте исполнение. От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразо­ ваниям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обла­ дая необходимыми управленческими способностями, вы не всег­ да успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя катего­ ричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями. Задание 3. Тест «1]раницы вашей решительности» Каждый день мы принимаем какие-то решения в деловой жизни и в быту — важные и второстепенные. Иногда у нас есть время обдумать свое решение, а порой нужно реагировать неза­ медлительно. Как любая характеристика личности, решитель­ ность имеет свои границы. Долгие колебания в напряженный мо­ мент отнюдь не на пользу делу, как и излишняя поспешность.

Насколько вы решительны, отчасти поможет установить этот тест. Ответьте, пожалуйста, на вопросы («да» или «нет»): 1. Легко ли вы приспосабливаетесь к обстоятельствам? 2. Выключаете ли вы телевизор, когда становится ясно, что в этот вечер ничего особенного и интересного не будет? 3. В состоянии ли вы все отложить ради любимого занятия? 4. Если вам предлагают хорошо оплачиваемую работу, согла­ шаетесь ли вы без колебаний? 5. Сразу ли вы признаете свои ошибки? 6. Приводят ли вас в замешательство нежданно нафянувшие в ваш дом гости? 7. Меняете ли вы свое мнение в результате серьезной дис­ куссии? 8. Покупаете ли вы понравившуюся вам на витрине вешь, хо­ тя знаете, что в данный момент она вам не нужна? 9. Соглашаетесь ли вы после долгих уговоров на что-то, чего никогда бы не сделали по собственному желанию? 10. Знаете ли вы точно, чем будете заниматься в ближайшие выходные дни? 11. Всегда ли вы выполняете свои обещания? Подсчитайте баллы по приведенной ниже таблице:

Номер вопроса 1 2 3 4 5 6 «Да» 3 2 1 4 0 3 «Нет» 0 0 0 0 3 0 Номер вопроса 7 8 9 10 И «Да» 4 0 0 2 1 «Нет» 0 0 4 0 Комментарий От О до 12 баллов. Вы нерешительны, постоянно взвешиваете «за» и «против», поэтому часто упускаете хорошие шансы. В ка­ кие-то моменты это просто опасно. Старайтесь быть тверже, иногда рисковать, и вы заметите, что окружающим стало легче с вами, да и сами почувствуете себя лучше. Не успокаивайте себя тем, что вы осторожны — часто вы просто боитесь. От 12 до 22 баллов. Принимаете решения осторожно, но не избегаете проблем, которые требуют немедленного решения. Ко леблетесь обычно тогда, когда нужно совершить что-то утомляю­ щее или обременяющее вас. Положитесь на свой опыт и интуи­ цию, они подскажут вам решение. От 23 до 30 баллов. Ваше логическое мышление, последова­ тельность, твердость, а также то, что вы опираетесь на практичес­ кий опыт, помогают вам принимать быстрые и в большинстве случаев правильные решения. Однако эти ваши качества иногда подавляют окружающих. Было бы неплохо время от времени проявлять чуть-чуть легкомыслия. Задание 4. Тест «Способность к взаимодействию с другими людьми» Выберите один из вариантов ответов исходя из наиболее ти­ пичного для вас поведения: 1. Как часто вы стараетесь бывать среди людей? A) очень часто;

Б) часто;

B) когда как;

Г)редко;

Д)очень редко. 2. Как часто вам хотелось бы быть вовлеченным в деятель­ ность других людей? A) очень часто;

Б) часто;

B) когда как;

Г)редко;

Д) очень редко. 3. Как часто вы стараетесь участвовать в коллективных ме­ роприятиях? A) очень часто;

Б) часто;

B) когда как;

Г)редко;

Д) очень редко. 4. Как часто вы хотите, чтобы вас оставили в покое? A) очень часто;

Б) часто;

B) когда как;

Г)редко;

Д)очень редко.

5. Как часто вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с незнакомым человеком? A) очень часто;

Б) часто;

B) когда как;

Г) редко;

Д)очень редко. 6. С каким числом людей вы хотели бы близко взаимодей­ ствовать? A) с очень большим;

Б) с большим;

B) когда как;

Г) с малым;

Д) с очень малым. 7. От какого числа людей вы бы хотели держаться на рас­ стоянии? A) от очень большого;

Б) от большого;

B) когда как;

Г) от малого;

Д) от очень малого. 8. Много ли есть людей, с которыми вы можете близко об­ щаться довольно долгое время? A) очень много;

Б) много;

B) когда как;

Г) мало;

Д) очень мало. За ответы на вопросы начисляются баллы по следующей таб­ лице:

Вопрос А Б В Г Д 1 5 4 3 2 1 2 5 4 3 2 1 3 5 4 3 2 1 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 7 1 2 3 4 5 8 5 4 3 2 Комментарий 36 баллов и более. Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко ус танавливаете контакты. У вас много знакомых, и это раскрывает перед вами дополнительные возможности. 19—35 б а л л о в. В обществе вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых вы пред­ почитаете избегать. Если ваша работа связана с людьми, задумай­ тесь, не стоит ли вам уделить часть времени и средств на тренинг общения — это окупится сторицей. 18 баллов и менее. Похоже, вы из тех робких натур, для кото­ рых даже телефонный звонок — проблема. Скорее всего, вы нема­ ло теряете, несмотря на свои способности в других областях. Ра­ ботайте над собой. Задание 5. Тест «Терпимость к людям, гибкость в общении» Выберите один из вариантов ответов: «А» или «Б». 1. Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли вас равноду­ шие коллег? А) да;

Б) нет. 2. Испытываете ли вы раздражение, встретив нетрезвого че­ ловека в общественном месте? А) да, вам он неприятен;

Б) если он держится в рамках приличий, то вам все равно. 3. Когда вам приходится общаться с человеком из другой со­ циальной среды, легко ли вам найти с ним общий язык? А) да;

Б) нет 4. Как вы реагируете, когда над вами подшучивают? А) стараетесь ответить в той же манере;

Б) чувствуете раздражение. 5. Услышав неприятную для вас Новость, сохраняете ли вы спокойствие? А) да;

Б) нет 6. Если вы привели в компанию своего друга и он привлек всеобщее внимание, как вы реагируете? А) расстраиваетесь, что из-за этого вы лишаетесь внимания общества;

Б) радуетесь за него. За ответы на вопросы начисляются баллы по следующей таб­ лице:

Вопрос А Б 1 0 2 0 3 2 4 2 5 2 6 0 Комментарий 2 балла и менее. Ваша непреклонность граничит с упрям­ ством. Вам трудно ладить с людьми, которые думают иначе, чем вы. Скорее всего, вы просто подавляете окружающих, навязывая им свое мнение. Такая позиция может принести кратковремен­ ный успех, но при этом вокруг вас создастся психологическое напряжение, которое рано или поздно разрядится. 3—8 баллов. Вы способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда вы проявляете жестокость и резкость в суждениях. Старайтесь не злоупотреблять такими силовыми методами. От 9 баллов. Вам несложно действовать в чуждой для вас сре­ де. Вы способны принять революционную идею, согласиться с парадоксальным, на первый взгляд, поступком. Для вас не сос­ тавляет труда отказаться от своего мнения, если оно идет вразрез с фактами. Вы никогда не будете настаивать на своей позиции, если осознали свои ошибки, и всегда готовы проявить уважение к чужому мнению, каким бы странным оно ни казалось. Окружа­ ющим с вами легко. Задание 6. Тест «Пути реализации карьеры»' Выберите наиболее оптимальный для вас путь карьеры. 1. Каким способом легче всего «делать» деньги? A) много работать, быть хорошо информированным, риско­ вать и вкладывать имеющиеся деньги в дело;

Б) надеяться на «дедушкино» наследство, искать счастья в ло­ терее;

B) постепенно делать карьеру, пройдя все «ступени», вплоть до руководящей должности, или же заняться политикой.

' Персональный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалое, С.Н. Соколов и др.;

Под общ. ред. С.Д. Резника. — Пенза: Изд-во ПГАСА, 2000. 2. Какой размер прибыли может, по-вашему мнению, побу­ дить богатейших людей мира заключить сделку? A) от полумиллиона до миллиона;

Б) до 10 миллионов;

B) десятки миллионов и выше. 3. С каким высказыванием вы согласны? A) чем больше денег, тем больше удовольствия;

Б) деньги означают власть;

B) деньги вызывают много зависти. 4. Вам известна ифа «по письму», когда вы вкладываете в конверт небольшую сумму, ищете «жертву», которая тоже платит, и в конечном итоге ваше капиталовложение возвращается к вам в многократном размере. Какую роль при этом вы готовы сыфать? A) не участвовать;

Б) участвовать и зарабатывать при этом;

B) быть инициатором ифы. 5. Придаете ли вы значение тому, чтобы о вас упомянули в разделе «Светская жизнь» в какой-либо газете? A) я был бы этому рад;

Б) нет;

B) обо мне и так много пишут. 6. Каким образом можно выифать на скачках? A) рисковать высокими ставками;

Б) экономить деньги, Офаничиваясь лишь присутствием на скачках;

B) купить лошадь, победившую на скачках. 7. Кто, на ваш взгляд, имеет наибольший шанс быстро и на­ дежно стать богатым? A) режиссер, актер, писатель, художник, спортсмен-рекорд­ смен;

Б) адвокат, врач, маклер, политик;

B) глава фирмы, издатель. 8. Как вы относитесь к бизнесу между приятелями? A) я готов ссужать своих приятелей деньгами — когда-нибудь и они дадут мне взаймы;

Б) деньги и дружба несовместимы;

B) я готов брать взаймы у друзей, но не давать. 9. Если бы вам удалось стать миллионером, наслаждались бы вы этим ощущением? А) разумеется, наслаждался бы;

Б) я бы продемонстрировал свое наслаждение всем тем, кто не доверял мне или смотрел на меня свысока;

В) нет. 10.Куда бы вы вложили свои миллионы? A) в недвижимость, имущество, собрание предметов искус­ ства;

Б) в акции и другие ценные бумаги;

B) я сделаю так, как решит моя жена (муж) или родствен­ ники. 11. Если у вас есть два миллиона, будете ли вы стремиться за­ работать дополнительно? A) необязательно мелкую сумму, но от крупной не откажусь;

Б)конечно;

B) нет, поскольку мне хватает. Произведите подсчет баллов по следующей таблице:

Воп­ 1 6 0 0 3 3 6 3 4 3 0 ^ 0 6 6 0 3 7 0 3 8 3 6 Ч 0 3 3 6 3 6 рос А Б В Комментарий 0—16 баллов. Лучший способ разбогатеть для вас — удачно же­ ниться, или стать наследником, или же сыграть в лотерею. 17—42 балла. Богатство связано для вас с трудом. Избегайте финансовых спекуляций. Делайте карьеру и займете место шефа. Даже если это не принесет вам желаемых миллионов, ваша жизнь все равно будет обеспечена в материальном плане. 43—66 баллов. У вас самые лучшие шансы стать когда-нибудь миллионером. У вас коммерческий склад ума, вы разделяете деньги и дружбу. Вы не намерены хвастаться своим роскошным образом жизни, а склонны терпеливо умножать свое богатство. Задание 7. Анализ системы ценностей Проделайте последовательно следующие операции: а) в приведенной ниже таблице ценностей человека из каждо­ го столбца выберите по пять ценностных характеристик, которые имеют для вас наибольшее значение. Проанализируйте выбран ные ценности по мере убывания их значимости, поставив на пер­ вое место самую важную, на последнее — наименее важную:

Физические ценности Ремесленная деятельность Привлекательность Комфорт Занятия спортом Богатство Внешний вид Здоровье Отпуск Условия работы Финансовая безопас­ ность Сила Проявление активнос­ ти Путешествия Система ценностей человека Эмоциональные ценности Ответственность Эмоциональное посто­ янство Престиж Состязательность Религия Безопасность Доверие Интимные отношения Любовь Дружелюбие Страсть Открытость Отдача Помошь Интеллектуальные ценности Обучение Творчество Мудрость Сложность Принятие решений Умение абстрагиро­ ваться Независимость Совершенствование Плановость Чтение Общение Разум Точность б) выберите из пятнадцати важнейших для вас ценностей (по приведенной таблице) десять наиболее важных (условие: надо быть по отношению к себе последовательным и честным!). Задание 8. Тест «Ваши сильные и слабые стороны в управлении временем» Для самоанализа вашего реального рабочего стиля и выявле­ ния его слабых сторон, ведущих к нерациональному использова­ нию рабочего времени, существенную пользу может принести периодическое обращение к следующему тесту. Ответьте на пос­ тавленные вопросы и проанализируйте возможные причины ва­ ших временных потерь: Потери времени из-за проблем в планировании Имею ли я систематический обзор задач, которые возникают в сфере моей деятельности? Готовлю ли я каждый день план «Что нужно сделать?» Обновляю ли я регулярно мои личные и производственные планы? Имею ли я достаточное представление о взаимосвязи моей работы с функционированием всего предприятия? Приходится ли мне выполнять слишком много различных дел? Занимаюсь ли я слишком многими различными делами? Руковожу ли я своими подчиненными путем постановки конкретных целей (целеориентированный менеджмент)? Работаю ли я регулярно над собой: развиваю ли новые идеи, расширяю ли свои знания, совершенствую ли навыки? Знаю ли я примерное распределение времени (в процентном соотношении), необходимое для выполнения предстоящих дел? Готов ли я к возможным трудностям (кризисам) при выполне­ нии работы? Предусматриваю ли я резервное время для непредвиденных случаев, кризисов и помех? Записываю ли я сроки, задачи и активность в дневнике вре­ мени? Потери времени при выработке решений Оцениваю ли я работу, прежде чем приступить к ней (стоит ли она затрат времени)? Устанавливаю ли приоритетность дел в зависимости от их важности? Уделяю ли я отдельным делам нужное количество времени в соответствии с их значением (важностью и срочностью)? Уделяю ли я слишком много внимания мелким незначитель­ ным делам или частностям? Отвожу ли я слишком много времени чисто рутинным заня­ тиям? Занимаюсь ли я при выполнении какой-либо задачи слиш­ ком многими деталями при том, что знак/о более важных для ме­ ня вещах? Веду ли я слишком долгие частные разговоры в перерьшах между выполнением отдельных дел? Возникают ли у меня в определенных рабочих ситуациях од­ ни и те же трудности? Потери времени из-за плохой организации работы Планирую ли я уже накануне вечером свой предстоящий ра­ бочий день? Начинаю ли каждое дело спонтанно, без того, чтобы его пред­ варительно продумать? Забочусь ли я о достаточной подготовке моей трудовой актив­ ности? Работаю ли я слищком долго над одной проблемой так, что отдача часто становится все меньще? Располагаю ли я сотрудниками или помощниками, которым я мог бы перепоручить выполнение соответствующей задачи? Предрасположен ли я к тому, чтобы все делать самому? Могут ли другие заменить меня на рабочем месте в мое отсут­ ствие? Завален ли постоянно бумагами мой письменный стол? Кладу ли я каждую вещь на свое место? Могу ли я без труда найти необходимые бумаги в моем ар­ хиве? Использую ли я современные вспомогательные средства, ко­ торые могут облегчить мой труд (диктофон, автонабор для теле­ фона, формуляры, опросные листы и т.п.)? Занимают ли меня вопросы систематического упрощения труда в моей сфере деятельности? Потери времени из-за «пожирателей» времени Болтаю ли я с коллегами или секретарем, прежде чем присту­ пить к работе? Занимаюсь ли я в первую очередь личными делами? Просчитываю ли я в начале каждого дела определенное вре­ мя, чтобы приступить к работе? Трачу ли я слишком много времени на телефонные разгово­ ры, прием посетителей или совещания, которые не имеют серь­ езного значения? Часто ли во Бремя работы меня прерывают коллеги и подчи­ ненные? Откладываю ли я важные дела из-за неумения отказать руко­ водству и коллегам в срочных просьбах? Занимаюсь ли я трудными проблемами или задачами в сере­ дине или конце рабочего дня? Откладываю ли я начатое дело, не доведя его до конца? Предпринимаю ли я слишком много деловых визитов или служебных командировок? Принимаю ли надлежащие меры против помех, чтобы не отрываться от своей работы?

Глоссарий Анализ силовых полей — метод, при котором строится модель ка­ кой-либо конфликтной ситуации или ситуации, требующей преоб­ разований. Бизнес — предпринимательская деятельность, дело или занятие, которое является источником получения прибыли (наживы). Бизнесмен — собственник, применяющий свой или заемный ка­ питал в целях получения прибыли или предпринимательского дохо­ да. Он может не занимать в своем предприятии никакой официаль­ ной должности, но может и входить в его правление или попечи­ тельский совет. Бюджетная эффективность — результаты, отражающие финан­ совые последствия решения для федерального, регионального и местного бюджетов.

Вербальные и невербальные средства межличностной коммуни­ кации — способы осуществления коммуникаций с помощью и без помощи слов как символов. Вертикальное разделение труда — разделение труда по уровням. В отечественной и зарубежной теории и практике чаще всего приводит к выделению менеджеров высшего, среднего и низового уровней (звеньев). Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень воздей­ ствия изменения одного фактора на изменения других факторов. Виртуальные офисы — офисы, в которых основными средствами производства являются компактные коммуникационные средства: электронная почта;

сотовые телефоны;

портативные компьютеры;

факсимильные аппараты;

модемы;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.