WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«Правтивум по теории уиравлеиия Под редакцией доктора экономических наук, профессора Ю. В. ВАСИЛЬЕВА, доктора экономических наук, профессора В.Н.ПАРАХИНОЙ, доктора экономических наук, профессора Л.И.УШВИЦКОГО ...»

-- [ Страница 3 ] --

• обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий. Процесс делегирования полномо­ чий включает следующие этапы: • поручение работникам индивидуальных конкретных зада­ ний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­ рученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: • единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать харак­ теру полномочий сотрудника;

• координация — состав полномочий должен динамично кор­ ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность — масштабы ответственности не должны пре­ вышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 5.1). Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему сти­ мулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятель­ ности для достижения личных целей и (или) целей организации. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. 1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­ фективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело Таблица 5.1 Препятствия к эффеш'ивному делегированию полномочий Препятствие со стороны руководителя Отсутствие доверия к подчинен­ ным Боязнь потери власти Отсутствие способности руково­ дить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Препятствие со стороны подчиненного Боязнь ответственности, неуверен­ ность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Псрефузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том чис­ ле и незнание работы — отсутствие необходимых информационных ресурсов) век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­ ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­ тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­ лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы. 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. 3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообще­ ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­ вать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­ дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­ цы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправед­ ливости у некоторых работников. 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, усло­ вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудо вого места. Нельзя забывать и о том, что производительность тру­ да не всегда зависит только от работника;

применяемые техноло­ гии и организация производства часто бывают решающими фак­ торами. 5. Единство моральных и материальных методов стимулирова ния. В настоящее время больщое внимание уделяется материаль­ ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и матери­ альные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. 6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конк­ ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­ гут оказывать на него наибольшее воздействие. 7. Использование преимущественно положительных стимулов Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­ гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­ ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников. Контроль — это процесс обеспечения достижения организа­ цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения результатов и проведения необходимых корректирующих мер. По времени осуществления вьщеляют: предварительный, теку­ щий, заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­ чественной работы организации. Текущий контроль выполняется на стадии хозяйственного про­ цесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация ее для достижения целей организации. Задача такого контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Заключительный контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознафаждений;

корректировка поведения руководителя, принимаемых решений;

формирование планов на будушее на ос­ нове анализа результатов. В процедуре контроля вьщеляют следующие этапы: 1. Выработка стандартов. 2. Сопоставление с ними реальных результатов. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Для того чтобы система контроля была эффективной, ее не­ обходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть: • выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией;

способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су­ щественные, а не тривиальные измерения? Представляет ли сис­ тема контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? • экономичность контроля — нужно оценить расходы, связан­ ные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;

затраты на персонал и технику контроля;

• эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызыва­ ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Конкретные функции управления. Они связаны со спецификой объекта управления. Вьщеление конкретных функций управле­ ния необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Конкретные функции возникают в результате наложения об­ щих функций управления на специфику объектов управления, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты (рис. 5.2).

Ресурсы Процессы Результат Рис.5.2. Объекты конкретных функций управления Эта классификация представляет организацию как совокуп­ ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Однако систему можно рассмот­ реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­ зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал и др.). Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое уп­ равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ ством, которые вьщелились в процессе разделения труда в управ­ лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Применительно к первой классификации конкретных функ­ ций управления можно выделить функции управления ресурса­ ми, функции управления процессами и функции управления ре­ зультатами. Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответ­ ственно вьщеляют конкретные функции: • управление запасами;

• управление финансами;

• управление персоналом и т.д. Функции управления процессами. В любой организации проте­ кает множество процессов, начиная от общего процесса управле­ ния и до более конкретных процессов: реализации общих функ­ ций управления, коммуникаций, принятия рещений, производ­ ственного процесса. Важнейщими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим вьщеляются конкретные функции: • управление материально-техническим снабжением;

• управление основным производством;

• управление вспомогательным производством;

• управление обслуживающим производством;

• управление сбытом;

• управление маркетингом;

• соверщенствование управления и т.д. Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ ственно вьщеляют конкретные функции: • управление качеством;

• управление производительностью;

• управление затратами и т.д. 5.2. Контрольные вопросы Какую роль ифает вьщеление на предприя­ тии управленческих функций? Что такое функция управления? Каковы общие функции управления? Каковы конкретные функции управления? Что такое планирование? Для чего оно необходимо? Какие виды планирования вы знаете? Из каких этапов состоит функция планирования? Каких принципов нужно придерживаться, осуществляя пла­ нирование? Что такое стратегическое планирование? Чем стратегическое планирование отличается от долгосроч­ ного? Из каких этапов состоит стратегическое планирование? Что такое миссия организации? Какие элементы она может включать? Какие цели может ставить перед собой организация? Какие факторы оценивают при анализе внешней среды и при анализе внутренней среды? Какими методами анализа при этом пользуются? Какие основные стратегии действий предприятия вы знаете? Из каких процедур состоит тактическое планирование? В чем заключается управление по целям? Как следует оценивать стратегический план? В чем заключается функция организации? Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необхо­ димо? Какие виды полномочий вы знаете? Какие причины могут препятствовать эффективному делеги­ рованию полномочий? Что такое мотивация? Какие теории мотивации вы знаете?

Что представляет собой пирамида потребностей А. Маслоу? Что относится к факторам здоровой окружающей среды, а что — к факторам мотивации в теории Ф. Герцберга? На чем основана теория ожиданий В. Врума? Какова основная мысль теории справедливости? Какая теория соединяет теорию ожиданий и теорию справед­ ливости? Какие выводы для управления можно сделать, основываясь на существующих теориях мотивации? Что такое контроль? Какие виды контроля вы знаете? Из каких этапов состоит процедура контроля? Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным? 5.3. Вопросы для дискуссии Правильно ли вьщелять целеполагание в ка­ честве самостоятельной функции или оно представляет собой составную часть планирования? Является ли функцией управления руководство (лидерство)? Почему? Какая из функций менеджмента, по вашему мнению, важ­ нейшая? Поясните свой ответ. 5.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»' Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение профаммы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и уве­ личить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и ис­ пользовании каждой минуты на благо компании. В компании См.: Боевые искусства в «Шератоне» //Карьера. — 2001. — № 7. — С. 8. «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выпол­ нения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронироьания и размещения в номере. Напри­ мер, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалис­ ты профаммы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг пер­ сонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин. Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут ис­ кать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в прог­ рамме — в зависимости от квалификации получат звания «чер­ ный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом слу­ чае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гости­ ничного фронта и стремлении к постоянному совершенствова­ нию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направле­ но против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятель­ ности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год. Вопросы для обсуждения ситуации Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»? Какие задачи для этого нужно решить? В каких формах проявились общие функции управления в данном примере? Ситуация 2. Разработка стратегического плана Череповецкого комбината — АО «Северсталь» «Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в уп­ равлении предприятием!» — руководитель АО «Северсталь» Иван Петров был настроен решительно. Присутствующие на совеща­ нии в конце января 1996 г. руководители основных видов деятель­ ности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению. «Два года назад в экономическом положении предприятия произошел перелом, — продолжал Иван Петров. — В прошлом го­ ду нам удалось удержать производство практически на уровне предшествующего года, в первом месяце этого года объем произ­ водства составил 132,4% по сравнению с январем предьщущего...». Главное — необходимо было привести в порядок систему уп­ равления комбината. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприя­ тия молодые, энергичные специалисты четко определили пол­ номочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили доку­ ментооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные тех­ нологии, предприятие стало владельцем акций (крупный па­ кет) предприятий-поставщиков — все это дало свои результаты. С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций ком­ бината и были все основания полагать, что эта тенденция сох­ ранится. Что касается производственной сферы, то имеющиеся пока­ затели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча железной руды по сравнению с предьщущим месяцем возросла на 5%, производство чугуна — на 8, стали — на 4, готового проката — на 1, коксана — на 3%. На спаде пока находилось лишь производ­ ство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%. Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля производства мар­ теновской стали. Повышение качества продукции происходило за счет прово­ димой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия. Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9% топлива и энергии всей страны. Значе­ ние черной металлургии для промышленного производства стра­ ны определяется прежде всего тем, что она служит базой для раз­ вития машиностроения. Производство черной металлургии имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохими­ ческую;

производство чугуна, стали, проката;

производство огне­ упоров, ферросплавов, вторичной черной металлургии. Общий промышленный спад производства в России в пос­ леднее время повлек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции. Основа металлургической промышленности — горнорудная и угольная отрасли испытывают недостаток инвестиций. Метал­ лургические комбинаты испытывают дефицит коксуюшихся уг­ лей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным пред­ приятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги. Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов обо­ ронной и авиакосмической промышленности) снизилось каче­ ство стали и сократилось производство высококачественного проката. Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Уцельный вес электростали в общем ее произ­ водстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах — 95-100%. Напряженное финансовое состояние металлургических ком­ бинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии. Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический де­ фицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федераль­ ной программы технического перевооружения и развития метал­ лургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млн долл. В 1995 г. расчетная потребность от­ расли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валют­ ные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная профамма предусматривала и значительное улучшение качества продукции. Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Се­ версталь» — одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн т в год он занимает второе место после Магнитогорского комбината. Среднемесячная заработная плата была значительно выше среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский ока­ тыш» (бывший Костомукшскии горно-обогатительный комби­ нат) — ему принадлежит 31 % акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшскии комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой сто роны, г. Костомукша — основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того. Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 ак­ ционерных обществах. Поставщики. АО «Северсталь» — единственное в своем роде металлургическое предприятие, прямо не «привязанное» ни к топливным, ни к сырьевым базам. Оно расположено между ис­ точниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорс­ кий каменноугольный бассейн) и потребителями продукции, причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. Близость же к потре­ бителям снижает транспортные затраты в цене готовой про­ дукции. Месторождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее активно. По приблизительным оценкам, при объемах производ­ ства на уровне 1992 г (44,1 млн т) разведанных запасов должно хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о ежегодном паде­ нии добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени. Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммо­ ния, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные ма­ шины, сельскохозяйственную продукцию). Основной объем стали производится Череповецким комби­ натом на мартеновских установках, что обусловливает недоста­ точно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные афегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год. В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не ус­ певал за изменением цен энергетиков и транспортников (в ос­ новном по причине низкого спроса), что за год привело к сниже­ нию рентабельности производства с 47,4 до 16%. Издержки производства. Металлургия полного цикла относит­ ся к наиболее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и топливо в среднем приходится до 85 — 90% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогащения низкосортного (рос­ сийская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту матери­ альных затрат в себестоимости. Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 — 30% превыша­ ют аналогичный показатель металлургических предприятий Япо­ нии и Германии. Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии в отличие от развитых стран характеризуется низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Япо­ нии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные рас­ ходы, наоборот, занимают все больший удельный вес. Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изме­ нилась. Себестоимость производства стали комбинату удается под­ держивать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в от­ расли удельного расхода металлолома на 1 т стали. Внутренний рынок. Металлургический комплекс России рабо­ тал в 1994—1995 гг. в условиях сокращения потребления на внут­ реннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродук­ ции в страны-члены СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере вы­ хода страны из кризиса недозафуженные мощности металлур­ гических комбинатов будут задействованы на удовлетворение внутренних потребностей. Структура спроса претерпела определенные изменения. Наи­ большим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин — значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструменталь­ ную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакос­ мической промышленности. В апреле 1995 г. наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара. Продажу металла в розницу Череповецкий комбинат осу­ ществляет через фирмы «Металлснаб». Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установле­ ния прямых связей с потребителями. Комбинатам более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают ра­ ботать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посред­ никам предусматриваются скидки до 10 — 15%). Экспорт. В больщинстве стран Западной Европы перспекти­ вы рынка черных металлов являются благоприятными для пос­ тавщиков. Спрос на российский металл в США, странах Цент­ ральной и Юго-Восточной Азии, Австралии будет расти. Для российских металлургов эффективность экспорта, поми­ мо благоприятных цен, поддерживается льготным налогообложе­ нием, быстрой оплатой продукции, более низкими транспортны­ ми тарифами. Основной проблемой металлургических комбинатов в 1995 г. было улучшение качества продукции, поставляемой на экспорт. Конкурентоспособными в 1996 г. являлись только 10 — 15% пос­ тавляемой продукции. На Череповецком комбинате большое значение придается сортировке, маркировке и упаковке продукции, отправляемой на экспорт, совершенствованию товаропроизводимой сети. Боль­ шую часть экспортной продукции Череповецкий комбинат пере­ возит собственными трейлерами. Конкуренты. С учетом технической оснащенности лидером в отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновских установок. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техни­ ческому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотрасле­ вом уровне. По объемам же производства лидировал именно Че­ реповецкий комбинат, уступая в производстве кокса только Маг­ нитогорскому и Липецкому комбинатам. Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, быст­ ро теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место вы­ ходит АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут выс­ тупить, пожалуй, лишь Нижнетагильский и Новолипецкий ком­ бинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышаю­ щие качество продукции. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое сос­ тояние компании ухудшается. Такая ситуация свойственна боль­ шинству предприятий отрасли. Основная причина — техническая отсталость предприятий отрасли по сравнению с мировыми ком­ паниями, высокая себестоимость готовой продукции. Ситуация осложняется еще и тем, что большие средства вкладываются в модернизацию производства. По сравнению с другими предприятиями отрасли финансо­ вое положение комбината вполне благоприятно. Если в результа­ те проводимой модернизации производства удастся понизить се­ бестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман от­ расли». Задание Выступая в качестве эксперта, проведите разработку страте­ гического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосроч­ ный и среднесрочный периоды по следующим этапам: 1) опреде­ ление целей организации;

2) анализ внешней и внутренней сре­ ды;

3) анализ стратегических альтернатив;

4) выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным ви­ дам деятельности. Ситуация 3. Мотивация в «Альфа-банке»' М.А. Малыхина — начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно про­ водит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует сис­ тему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров. В ноябре 1999 г. была введена в действие система функцио­ нально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в ' См.: Интервью с М. А. Малыхиной — начальником Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» //Управление персоналом. - 2 0 0 0. - № 1 0. - С. И. подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознафаждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различ­ ны. На основании этих границ для каждого подразделения бан­ ка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подраз­ деления в рамках утвержденного фонда устанавливает фактичес­ кое вознафаждение каждому работнику. Система иерархии гиб­ кая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рын­ ка фуда. Это дает возможность, анализируя текучесть кадров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, про­ изводить корректировку и фаниц вознафаждения, и фактичес­ кой зарплаты. Среди моральных стимулов разработана система корпоратив­ ных кругов банка. Созданы фи корпоративных круга. В каждый круг попадают работники, должность которых занимает опреде­ ленный уровень должностной иерархии. Для различных корпо­ ративных кругов разработаны различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознафаждение, но и меди­ цинскую сфаховку и установление лимита на пользование мо­ бильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсут­ ствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драго­ ценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, неза­ висимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпо­ ративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосред­ ственно работает с клиентами. Тем не менее практически все работники банка носят свой значок. Начиная со II квартала 2000 г. в банке организован конкурс между региональными подразделениями. Основная цель конкур­ са — повышение эффективности работы подразделений филиаль­ ной сети. По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у ко­ торых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком уровне, но и хорошие отношения в коллективе, фамотно органи­ зованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития. Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы софудники всех подразделений были в курсе банковских дел, ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целост­ ный организм, видели, какие подразделения добиваются высо­ ких финансовых результатов. Победители квартального конкурса награждаются диплома­ ми. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также но­ вую форму поощрения — деловое поощрение. По результатам кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значитель­ ными полномочиями по кредитованию без письменного согласо­ вания с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко осве­ щается в корпоративной газете «Альфа-навигатор». Победители конкурса также поощряются материально. Для этого Правлени­ ем банка вьщелены дополнительные средства. Наряду с системой централизации и функционального управ­ ления всем работникам и подразделениям с учетом ведения биз­ неса предоставляется большая степень самостоятельности. Каж­ дый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения постав­ ленной задачи. Главное — результативность, а тут как раз конт­ роль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность — основные критерии оценки работы. В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, кото­ рый разработал «Концепцию организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-банк»«. Эта система позволя­ ет решать следующие задачи в области повышения квалифика­ ции работников: • определение потребности и осуществление обучения специ­ алистов банка на уровне международных банковских стандартов с использованием новейших методик и технических средств обу­ чения;

• организация регулярного обмена опытом по различным направлениям деятельности между подразделениями Централь­ ного офиса и региональными подразделениями банка;

• создание различных систем оценки и аттестации персонала. При обучении работа ведется по многим направлениям. Прежде всего это корпоративное обучение. Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех филиалах в рамках одного функционального направления дея­ тельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь ре­ гиональным специалистам в их решении, а также провести обмен опытом, проводятся так называемые круглые столы. Они пред­ ставляют собой регулярные семинары-совещания по функцио­ нальным направлениям деятельности для специалистов регио­ нальных подразделений и подразделений Центрального офиса. «Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по нало­ гам и сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других госу­ дарственных органов с целью консультирования специалистов банка по различным вопросам. Ежегодно проводится конференция руководящего состава работников банка, в которой принимают участие ведущие менед­ жеры всех подразделений как Центрального офиса, так и регио­ нальных. На ней определяются стратегические направления раз­ вития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям его деятельности. С докладами выступают все члены Правления банка и руководители структурных подразделений. В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес-подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиен­ тов и т.п.). Был организован и проведен корпоративный тренинг-семи­ нар для секретарей «Психология делового общения. Делопроиз­ водство». Специалисты банка принимают активное участие в междуна­ родных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными ком­ паниями. Другим важным направлением корпоративного обучения яв­ ляются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной ба­ зой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в со­ ответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок. Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество препо­ даваемого материала. Через 2 мес. после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель. Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответ­ ственность за своего подопечного. Он курирует его деятель­ ность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалис­ та в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион. «Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному созданию новых фи­ лиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые ва­ кансии, которые занимают специалисты, проявившие себя наи­ более профессионально, имеющие опыт работы, развивающие свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на более вы­ сокие позиции. Существует специальная программа «АльфаШанс». В рамках этой профаммы четыре года назад банк, прове­ дя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закон­ чивших школу в регионах России, и предоставил им возможность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 человек. Все годы учебы банк не только оплачивал им обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразде­ лениях банка. Проходя все ступени банковской лестницы — от курьера до специалистов ведущих бизнес-подразделений, полу­ чая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядными природными способностями, эти ребята стали высококлассными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впи­ тали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк. Вопросы для обсуждения ситуации Какова характеристика системы материального стимулирова­ ния «Альфа-банка»? Опишите систему морального стимулирования работников «Альфа-банка». Какие формы морального стимулирования, по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?

Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу? Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, вьщелите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Аль­ фа-банком». Каковы они? Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ. Каким образом система обучения работников ОАО «Альфабанк» влияет на мотивацию труда? Возможен ли успех подобной мотивационной профаммы в небольших организациях, в других отраслях?

Раздел шестой Управленческие решения 6.1. Основные выводы и теоретические положения 1. принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его приня­ тие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществля­ ется менеджерами различных уровней и носит достаточно фор­ мализованный характер, так как решение касается не только од­ ной личности, но чаще подразделения или организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность человека;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важная часть для выполнения всех других функций управ­ ления. 2. Управленческое решение — развернутый во времени логи­ ко-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­ ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­ водителем в пределах своих полномочий единолично или с при­ влечением других лиц. 3. Любой орган управления не свободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, сред­ ствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого ре­ шения. Поэтому при принятии решения нужно предвидеть пос­ ледствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, другие — наоборот. Отме­ няется решение в связи с переориентацией направлений деятель­ ности или некачественной их подготовкой. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы. 4. В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет вьщеление интуитивных, основанных на суждении (опыте), и рациональных решений. 5. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установ­ лены сроки и условия действия подчиненных, различают реше­ ния регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчи­ ненных требуется лишь безусловная исполнительность. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных во­ просов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конк­ ретных путей и проявления инициативы. 6. Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований. Оно должно: • исходить из достижимых целей;

• для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время;

• предусматривать механизм реализации, т. е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений;

• быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных;

• готовиться, приниматься и выполняться в реальном масш­ табе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом воз­ можных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций. • быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

• быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алго­ ритма его достижения при изменении внешних или внутренних условий;

• предусматривать возможность верификации и контроля ис­ полнения. 7. В зависимости от сферы разработки и реализации управ­ ленческого решения могут использоваться разные формы. К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распо­ ряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, согла­ шение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, мо­ дель. Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренин­ ги), совещания, заседания, отчет. 8. Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих реше­ ний выделяются: обоснованность, своевременность, эффектив­ ность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. 9. Успешное решение проблемы во многом зависит от соблю­ дения принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количе­ ственных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологи­ ческий анализ и др. 10. В отечественной литературе приводятся классификации методов, которые используются при разработке решений. В соот­ ветствии с одной из этих классификаций совокупность методов делится на три группы: • интуитивные методы, применение которых становится воз­ можным благодаря накопленному руководителем опыту и знани­ ям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внут­ реннего чутья;

• методы «здравого смысла», т. е. построенные на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опира­ ются на практический опыт;

• методы научно-технического подхода. Они предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вы­ числительных средств. 11. К оценке эффективности решений подходят с позиции то­ го, что практика — критерий истины. С этим, с одной стороны, трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обосно­ ванные проекты решений могут по разным причинам игнориро­ ваться на практике. Это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Например, утвердилось мнение, что в ог­ раниченном применении моделирования как метода разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уро­ вень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени слож­ ность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления. В состав качественных показателей эффективности разработ­ ки управленческих решений могут быть включены: • своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов) и др. 6.2. Контрольные вопросы Какие процедуры входят в состав разработ­ ки и реализации управленческого решения? Что входит в состав процедур разработки управленческого ре­ шения? Что входит в состав процедур согласования управленческого решения? Какова цель психологических методов при разработке управ­ ленческого решения? Какие функции выполняют специалисты, эксперты и кон­ сультанты при разработке и реализации решений? Как может быть определено понятие «решение»? Каковы особенности принятия решения в социальной сис­ теме? Каково определение термина «управленческое решение»? Поясните области его действия. Каково содержание управленческого решения как процесса и как явления? Какова обобщенная схема процесса разработки управленчес­ кого решения? Какова классификация управленческих решений? Каковы определения понятий «неопределенность» и «риск»? Каковы названия основных методов разработки управленчес­ кого решения? Перечислите их. Каковы определения терминов «качество», «качество продук­ ции», «качество управленческих решений»? Каково определение термина «эффективность управленчес­ кого решения»? Что такое организационная, социальная и экономическая эффективность управленческого решения? Каков механизм оценки экономической эффективности уп­ равленческого решения? В чем суть супероптимальных решений? 6.3. Вопросы для дискуссии Возможна ли и как достигается социальнопсихологическая согласованность при разработке управленчес­ кого решения? Как влияют нравственные критерии на отношения работни­ ков к управленческому решению? Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятель­ ности? Как обрабатывать неуправляемые или частично управляемые параметры решения? Каковы условия применения теоретико-игрового метода? Каковы условия применения экспертных методов? В чем заключается суть и какова область применения метода простой ранжировки? Каковы особенности построения эвристических методов? Для каких классов задач используются эвристические ме­ тоды? Какова обшая идея метода сценариев? Какова технология фафического построения дерева реше­ ний? Каково влияние управленческого решения на качество про­ дукции? 6.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Повышение конкуренто­ способности фирмы Фирма стала терять свои конкурентные пре­ имущества на рынке, вследствие чего стал снижаться уровень конкурентоспособности выпускаемого товара. Для получения необходимой прибыли фирма может выбрать одну из трех основ­ ных стратегий: повышение качества выпускаемого товара, т.е. пе­ реход на новую, более профессивную модель;

снижение цены на товар путем совершенствования организации производства, тех­ нологии, системы менеджмента;

освоение нового рынка сбыта товара. Фирма не располагает отработанной конструкторско-технологической документацией на более профессийную модель то­ вара, маркетологи не подготовили новый рынок. Технологи и ме­ неджеры имеют согласованные предложения по совершенство­ ванию технологии, организации производства и системы мене­ джмента. Следовательно, принимаем вторую стратегию — сфатегию снижения цены товаров. Для реализации сфатегии снижения цены имеются следую­ щие данные: • уравнение рефессии для факторного анализа себестоимос­ ти товара С = 0,347 • М''-"^. 7-0,340. ^^^0.148. ^^0,085^ где М — норма расхода материалов на производство товара, кг;

Т— полная трудоемкость изготовления товара, нормо-ч.;

«яр — средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара, доли единицы (оптимальное значение равно 1,0);

к^ — коэффициент стабильности кадров на фирме, доли единицы (оп­ тимальное значение равно 0,90,..., 0,95);

• годовая профамма выпуска товаров — 1500 шт.;

• реализация организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологии, организации производства и системы менеджмента фирмы позволит снизить норму расхода материалов на 4,5%, трудоемкость изготовления товара — на 6,8%, текучесть кадров — на 9%;

повысить средневзвешенный ко эффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара на 5,3%;

• срок действия мероприятий — три года;

• инвестиции в разработку и реализацию мероприятий — ПО тыс. у.е.;

• себестоимость единицы продукции до внедрения организа­ ционно-технических мероприятий составляет 830 у.е.;

• норма прибыли по данному товару на 2002 г сохраняется на уровне 2001 г, т. е. равна 8,5%;

• степень капитального риска реализации мероприятий сос­ тавляет 0,80. Ситуация 2. Прогнозирование расхода материальных ресурсов Спрогнозировать расход материальных ресурсов на произ­ водство единицы конкретного товара в 2001 г по следующим дан­ ным: расход материальных ресурсов на производство единицы то­ вара в 1999 г. составлял 145 у. е.;

индекс роста цен — 1,1 (в год);

удельный расход материальных ресурсов на производство единицы товара в 1999 г. — 210 кг;

норма расхода материальных ресурсов на производство еди­ ницы товара на 2001 г — 200 кг. Ситуация 3. Принятие управленческих решений Пример 1. Фирма «Apple» изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результа­ те компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма ус­ пешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма «IBM». Проводя маркетинговые исследования, необходимо пра­ вильно разработать управленческое решение о наборе потреби­ тельских свойств выпускаемой продукции. Пример 2. Фирма ООО «Вундеркинд» планирует производить оправы для очков. Конкурентов в данном производстве довольно много и успешно вести дело при обычном подходе практически невозможно. Специалисты фирмы предложили особую конструкцию оправы на базе типовой модели, используя совре­ менную интефальную технологию напыления тонких активных пленок: • на внещней стороне левой дужки оправы сформировали действующий барометр;

• на внещней стороне правой дужки создали действующий термометр;

• на левой стороне оправы для стекла сформировали действу­ ющие часы, показывающие московское время;

• на правой стороне оправы для стекла сформировали действующие часы, показывающие время другого пояса или вре­ мя по Гринвичу. Данная конструкция оправы реализует новый набор потреб­ ностей и интересов клиентов и наверняка найдет спрос. Пример 3. Компания «Хруст» выпустила печенье для профаммистов, которое не крощится и не забивает крощками клавиату­ ру компьютера. Пример 4. Выпуск основной продукции местного автомо­ бильного завода находится на спаде. Прибыль завода стремитель­ но уменьшается. Какие решения можно принять для возвраще­ ния устойчивого сбыта продукции завода? Варианты решений: Неправильные решения 1. Провести модернизацию автомобиля, например оснастить его подушкой безопасности, бортовым компьютером и т.д., для перевода сбыта из области спада в область насыщения сбыта (об­ ратно по кривой жизненного цикла продукции - ЖЦП). Возможный результат. Как правило, модернизация не при­ водит к положительным результатам, так как для этого требу­ ется провести существенные и дорогостоящие изменения в основной конструкции автомобиля. Кроме того, ЖЦП обыч­ но носит необратимый характер и возвращение назад невоз­ можно. 2. Можно начать разрабатывать новую сверхсовременную модель автомобиля, чтобы в будущем (через пять — восемь лет) существенно улучшить материальное положение завода. Выпус­ каемую модель автомобиля продавать до полной потери спроса на него. Возможный результат. Выпускаемый автомобиль может про­ держаться на рынке сбыта еще год-два. Затем в течение четырех — шести лет завод не будет поставлять на свои рынки продукцию и потеряет над ними контроль, многие специалисты будут вы­ нуждены уйти с завода — распадется производственная система. Когда появятся новые автомобили для продажи, то заводу при­ дется потратить много средств, чтобы найти и освоить новые рынки сбыта, привлечь требуемых специалистов. Не каждая ор­ ганизация вьщержит такие затраты. Правильное решение Материализовать каждый этап ЖЦП и создать устойчивую область сбыта. Поскольку этап спада уже занят, то необходимо подумать об этапах насыщения, зрелости, роста, внедрения и по­ рога нечувствительности. • Этап насыщения: заключить договор с ведущей автомобиль­ ной фирмой о поставке всех комплектующих изделий на модель автомобиля, пользующуюся устойчивым спросом на мировых рынках, для осуществления на заводе их сборки. • Этап зрелости: заключить договор с той же или другой авто­ мобильной фирмой на поставку технологии и всех комплектую­ щих для сборки модели автомобиля, приходящего на смену пре­ дыдущей модели. Технология позволит научиться передовому опыту. • Этап роста: заключить договор с той же или другой автомо­ бильной фирмой на поставку технологии и основных комплекту­ ющих изделий следующего поколения автомобилей. Часть изде­ лий завод будет делать самостоятельно по купленной технологии и осуществлять сборку автомобилей. • Этап внедрения: заключить договор с той же или другой фирмой на закупку технологии производства новейшей модели автомобиля. Завод самостоятельно будет производить все детали автомобиля и их сборку. • Этап порога нечувствительности: завод самостоятельно ор­ ганизует научно-исследовательские работы по созданию сверх­ современной модели автомобиля с целью их дальнейшего произ­ водства и продажи. Возможный результат. Все подразделения завода будут пол­ ностью загружены работой. Потенциал завода не растеряется. Перспективы его развития благоприятны. Вопросы для обсуждения ситуаций Как определялся вариант решения? Как определить вид управленческого решения? Каковы возможные методы принятия управленческих ре­ шений? Каковы причины успеха или неуспеха предложенного вари­ анта решения? Какие сложности может иметь реализация предложенных эф­ фективных управленческих решений? Ситуация 4. Обоснование экономической эффективности управленческих решений Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объем продаж товара «А». Товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурен­ тоспособность технологии, организационного уровня производ­ ства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции НТП в области производства данной продукции, ка­ чество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектую­ щих изделий, информации. Анализ свидетельствовал о том, что слабым местом в системе менеджмента служит ее «вход». «Про­ цесс» (технология, организация производства и труда) отвечает требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ «входа» системы менеджмента выявил его самое «узкое» место — электродвигатель как комплектующее изделие к товару. Затем были изучен рынок электродвигателей данного класса и определены три лучших варианта качественных электродвига­ телей, выпускаемых другими фирмами. В конечном счете замена электродвигателя должна обеспечить высокое качество «входа», что соответственно, при высоком качестве «процесса», обеспечит высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого това­ ра. Потенциалом и временем для самостоятельного производ­ ства электродвигателей необходимого качества фирма не распо­ лагает. Важнейшие параметры вариантов управленческого решения по повышению качества товара приведены в табл. 6.1. На основе приведенных данных выберите наилучший из трех вариантов повышения качества товара.

Таблица 6.1 Исходные данные для экономического обоснования выбора решения по повышению качества товара Значение показателей по альтернативным вариантам 1 Годовая программа выпуска товара в 2002 г., шт. 1200.Предполагаемая продолжительность выпуска 3 нового товара данной модели, лет Цена товара в 2002 г., руб. 5500 Цена электродвигателя для нового товара в 1300 2002 г., руб. Коэффициент освоенности электродвигателей 1,00 в серийном производстве в 2002 г. Единовременные затраты на маркетинг, орга­ 125000 низационный проект, руб. Расходы на транспортирование и хранение пар­ 4000 тии электродвигателей из 100 шт. в 2002 г., руб. Прогноз объема рынка по новым товарам на 1300 2003 - 2004 гг., шт Прогноз потерь от брака при сборке нового то­ 3000 вара на годовую программу, руб. Год начала выпуска нового товара 2003 Коэффициент изменения полезного эффекта 1,20 (качества) электродвигателя по отношению к старому товару 0,75 Фактор селективного риска, доли единицы Фактор инфляции 1,08 2 1200 3 5500 1500 1,07 3 1200 3 5500 1100 1, Показатель 150000 200000 6500 1500 2500 2003 1,15 0,70 1,08 7000 1350 4200 2003 1,05 0,85 1, Задание Необходимо обеспечить сопоставимость вариантов решений по следующим факторам: • времени;

• качеству комплектующего изделия;

• качеству изготовления товара;

• объему продаж;

• освоенности электродвигателей;

• условиям поставок;

• сложности маркетинговых исследовании рынка электро­ двигателей;

• риску. Далее нужно рассчитать ожидаемый экономический эффект разработки и реализации каждого варианта решения, причем расчеты произвести по каждому году действия решения отдельно. После выполнения расчетов выбирается вариант решения. Ситуация 5. Правила принятия решений в условиях неопределенности и риска Задача 1. Пекарня выпекает хлеб для продажи магазинам. Себестоимость одной булки — 3 руб., продажная цена — 4 руб. В последние 50 дней спрос характеризовался следующими дан­ ными:

Спрос в день, тыс. шт. Число дней 10 5 12 10 14 15 16 15 18 Если булка выпечена, но не продана, то убытки составят 2 руб. за 1 шт. Используя правила: а) максимакса дохода;

б) мак­ симина дохода;

в) минимакса возможных потерь;

г) максимина ожидаемого дохода;

д) минимума ожидаемых потерь, определить, сколько булок нужно выпекать в день. Задание Рассчитайте стоимость достоверной информации. Примите решение, исходя из критерия Гурвича (pj = 0,3;

р2 = 0,7). Задача 2. Администрации театра нужно решить, сколько за­ казать профаммок для представлений. Стоимость заказа — 2000 руб. плюс 3 руб. за каждую профаммку. Профаммки прода­ ются по 6 руб. за 1 шт., и, кроме того, доход от рекламы составит дополнительно 3000 руб. Из прошлого периода известна посеща­ емость теафа:

Посещаемость, человек Ее вероятность 4000 0,1 4500 0,3 5000 0,3 5500 6000 0,2 0, Ожидается, что 40% посетивших спектакли зрителей купят профаммки. Задание 1. Используя каждое из приведенных ранее правил, определи­ те, сколько профаммок должна заказать администрация театра. 2. Предположим, что вероятность каждой величины посеща­ емости равна 0,2. Как это повлияет на решение, принимаемое по правилу максимизации ожидаемого дохода? Задача 3. Издатель обратился в отдел маркетинга, чтобы вы­ яснить предполагаемый спрос на книгу. Исследования отдела маркетинга показали:

Спрос на книгу в ближайшие три года, шт. Вероятность покупки 2000 0, 3000 0,5 4000 0, 5000 0, Доходы от продажи одной книги составят 90 руб. Если книга не продастся, убытки будут равны 40 руб. за 1 шт Если издатель не удовлетворяет спрос, убытки (для поддержания репутации фирмы и будущего сброса) составят 10 руб. на 1 шт. Задание Используя по очереди каждое из правил (см. задачу 1), опре­ делите, сколько книг должно быть издано в расчете на трехлет­ ний период. Задача 4. Условия те же, что в задаче 3. Задание Постройте графики полезности для финансового директора и директора по маркетингу (по условиям задания 3) и определите по ним отношение к риску обоих директоров. Что посоветовал бы каждый директор относительно тиража на основе имеющихся у него представлений о полезности доходов:

Доход, тыс. руб. Полезность с точки зрения директора по маркетингу Полезность с точки зрения финансового директора 0 0 0 10 10 40 20 20 70 30 35 85 40 50 55 100 95 Задача 5. Предприятие собирается выпускать новый товар на рынок. Подсчитано, что вероятность хорошего сбыта продукции равна 0,6;

плохого — 0,4. Маркетинговое исследование, которое можно провести для нового товара, дает вероятность правильнос­ ти результата — 0,8. Задание Рассчитайте, как изменятся после проведенного исследова­ ния первоначальные вероятности уровня реализации, если оно предскажет плохой сбыт (первый случай), хороший сбыт (второй случай). Какое решение принять предприятию относительно но­ вого товара? Задача 6. Вы — владелец кондитерской «Кекс». В начале каж­ дого дня необходимо решить вопрос, сколько пирожных нужно иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос и быть довольным своим решением. Каждое пирожное обходится вам в 2,7 руб., а вы его продаете по 3,3 руб. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток обычно распрода­ ется в конце дня по 1,3 руб. за 1 шт. Задание Определите, сколько нужно закупить пирожных в начале каждого дня, если спрос в предыдущие периоды был следу­ ющим:

Спрос на пирожное в день, единиц Частота (количество наблюдений) Относительная частота (вероятность) 1 5 0, 10 0, 15 0, 15 0, 5 0, Принимая управленческие решения, необходимо руковод­ ствоваться соответствующими правилами. Они во многом за­ висят от поставленной цели. Руководитель, принимающий реше­ ние, сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться. Прави­ ла делятся на две группы: правила принятия решений без исполь­ зования численных значений вероятностей исходов;

правила принятия решений с использованием численных значений веро­ ятностей исходов. К первой группе относятся: максимаксное решение;

максиминное решение;

минимаксное решение. Ситуация 6. Выработка альтернатив и анализ возможных действий Вы взяли в аренду площадь под ресторан в новом торговом центре быстрорастущего Северо-Западного микрорайона г. Став­ рополя. Ранее вы были хозяином и работали в небольшой заку­ сочной в центре на ул. К.Маркса. После продажи закусочной у вас оказалось 250 тыс. руб. и вы полагали, что этого может хва­ тить для начала нового дела. Новый торговый центр, где вы пла­ нировали разместить ресторан, быстро достраивался, и вы реши­ ли взглянуть еще раз на ход работ. Однако при осмотре центра вместе с его будущим управляющим выяснилось, что рядом с ва­ шим рестораном будет находиться не только супермаркет, но и закусочный бар, часы работы которого будут соответствовать времени работы магазина. Управляющий сказал вам, что бар рас­ считан на 15 человек, обслуживаемых по методу «бистро». Сидя­ чих мест не предусматривается, и посетители будут либо стоять, либо устраиваться на скамейках на улице. Вы несколько расстроены. Вы надеялись, что ваш ресторан будет единственным заведением такого рода в центре и предпо­ лагали продавать закуски, легкие завтраки перед рестораном, по­ заботившись о настоящем «ресторанном» обслуживании внутри, в отдельном зале. Теперь же бар в супермаркете (магазине) может переманить к себе служащих центра и посетителей. Бар в магази­ не имеет перед вашим рестораном преимущество. Создавая удоб­ ство для посетителей центра, покупателей магазина, он может да­ же не покрывать все накладные расходы. Торговля в крупном ма­ газине все окупит. В баре достаточно установить цены, покрыва­ ющие прямые издержки. Вы же разоритесь, поступив также. Возвратившись к своим планам, вы просмотрели свои запи­ си. Там было записано: центр находится в новом, строящемся районе, на окраине города. Население микрорайона составляет около 60 000 человек, в основном это люди с невысоким уровнем дохода. Торговый центр включает три магазина, большой супер­ маркет, аптеку, книжный киоск. Непосредственно к торговому центру примыкает небольшое здание. Там располагаются конторы двух фирм, занимавшихся торгово-закупочной деятельностью и консалтингом, с числом работающих 40—50 человек. По слухам, в этом же здании предпо­ лагалось вьщелить место для филиала страховой компании «Утес» и небольшой фирмы, принадлежащей большой компании, зани­ мающейся экспортом нефти и продуктов ее переработки. Это могло увеличить количество потенциальных покупателей еще че­ ловек на 20—30. В нескольких кварталах от торгового центра недавно открыл­ ся новый корпус Ставропольского технического университета, где обучаются около 1500—2000 студентов. Кроме того, управля­ ющий торговым центром стремился организовать ассоциации предприятий торговли и обслуживания микрорайона. Директора и руководители, владельцы и собственники предприятий, под­ держивавшие эту идею, произвели на вас сильное впечатление. Особенно приятно было то, что неофициально была выдвинута идея о возможности раз в два-три месяца проводить в вашем рес­ торане обед для членов ассоциации. На обдумывание ситуации у вас оставался день или два. На совещании со своими сотрудниками вы получили несколько предложений, советов. Прежде всего посоветовали сделать один большой ресторанный зал, кухню, складские помещения распо­ ложить у задней стенки и обслуживать их через дверь, выходя­ щую к внешней стене центра. Если идти по другому пути, то нуж­ но сделать открытую кухню в центре помещения, но оставить достаточно места с одной стороны, чтобы люди могли спокойно проходить в глубь ресторана. При этом будет создаваться впечат­ ление, что в ресторане два зала, так как помещение ресторана примыкает к одному из входов в центр, оно имеет две двери, од­ на из которых используется только тогда, когда сам центр закрыт. Еще один совет состоял в том, чтобы определенным образом оформить интерьер ресторана. Приобрести, например, для ресто­ рана прилавки и табуреты. Такой интерьер устроит посетителей, которые хотят быстро перекусить, особенно студентов. Вместе с тем это противоречит высококлассному ресторанному обслужи­ ванию, потому что создает суету, шум и впечатление какой-то спешки в приготовлении пищи вместо высокого качества и даже изысканности блюд. Вопросы для обсуждения ситуации Каковы возможные варианты управленческих решений? Сформулируйте их. Какова для каждого из них существенно значимая информа­ ция? Отберите ее.

Отсутствие какой информации мешает снизить риск до при­ емлемого минимума? Просчитайте это. Прикиньте, где и как быстро вы можете достать эту информацию? Продумайте возмож­ ные последствия приблизительности той или иной информации. Каково будет принятое вами решение? Каковы интуитивные моменты, которые оказали влияние на вас в момент принятия такого решения? Опишите их. Ситуация 7. Принятие инвестиционных решений Инвестор имеет 10000 руб. для покупки акций, но не уверен, акции какой компании приобрести. Он получил информацию о вероятности отдачи денег в последующий год химической и пи­ воваренной компаниями:

Вероятная годовая при­ -2000 -1000 быль, руб. Вероятность отдачи де­ нег химической компа­ нией Вероятность отдачи де­ нег пивоваренной ком­ панией 0,05 0,05 0,1 0,2 0 0,2 0,3 1000 0,2 0,2 2000 0,2 0,1 3000 0,2 0,1 4000 0,5 0, Задание Найдите решение с более высоким годовым результатом вло­ жения денег Ситуация 8. Построение «дерева мнений» Компания «Мануфактура» собирается производить новый продукт, для этого нужно будет построить новый завод. После рассмотрения нескольких вариантов остановились на трех. А. Построить завод стоимостью 60 000 000 руб. При этом ва­ рианте возможны: большой спрос с вероятностью 0,7 и низкий спрос с вероятностью 0,3. При этом если спрос будет большим, то ожидается годовой доход в размере 25 000 000 руб. в течение следующих пяти лет;

если спрос будет низкий, то ежегодные убытки из-за больших капиталовложений составят 5 000 000 руб. Б. Построить маленький завод стоимостью 35 000 000 руб. Здесь также возможны большой спрос с вероятностью 0,7 и низ кий спрос с вероятностью 0,3- В случае большого спроса ежегод­ ный доход в течение пяти лет составит 1 500 000 руб., при низком - 250 000 руб. В. Сразу завод не строить, а отложить решение этого вопроса на один год, для сбора дополнительной информации, которая может быть позитивной или негативной соответственно с вероят­ ностями 0,8 и 0,2. Через год, если информация окажется пози­ тивной, можно строить или большой, или маленький завод по приведенным ранее ценам. Если информация будет негативной, завод строить не надо. Вне зависимости от типа завода вероятности большого и низкого спроса меняются на 0,9 и 0,1 соответственно, если будет получе­ на позитивная информация. Доходы на последующие четыре го­ да остаются такими же, какими они были в вариантах А и Б. (Рас­ ходы не дисконтируются, выражены в текушей стоимости.) Вопросы для обсуждения ситуации Какова наиболее эффективная последовательность действий руководства компании «Мануфактура»? Если строительная компания предложит скидку в случае, ког­ да компания «Мануфактура» сразу же приступит к строительству завода, то какова должна быть величина этой скидки (%), чтобы «Мануфактура» отказалась от ранее выбранного варианта? Каково «дерево решений», охватываюшее все возможные ва­ рианты, открываюшиеся перед компанией? Постройте его. Ситуация 9. Основание решения «производить или покупать» Предприятию необходим автомобиль для завоза сырья на протяжении пяти дней каждого месяца. Общий объем грузообо­ рота за год составляет 60 тыс. т • км. Если приобрести грузовик (первый вариант решения), то постоянные затраты за год соста­ вят 2400 руб. и переменные на 1 т • км — 0,12 руб. Можно заказать грузовик на автопредприятии (второй вариант). В этом случае стоимость 1 т • км перевозки составит 0,20 руб. Задание Определите, при каких объемах фузооборота выгодно приоб­ ретать грузовик, а при каких — пользоваться услугами автотранс портных организаций. Принятое решение обоснуйте аналити­ чески и фафически. Ситуация 10. Выбор варианта машин и оборудования Выполнить заданную операцию или процесс можно одним из трех способов: первый —на станке с ручным управлением;

второй — на полуавтоматическом станке;

третий — на автоматическом станке. Исходные данные для принятия решения:

Показатель Постоянные затраты, тыс. руб. Переменные затраты на изделие, тыс. руб. Способ Первый 11 000 2 Второй 25 000 1 Третий 30 000 0, Задание Примите решение, при каких объемах производства целесо­ образно использовать перечисленные способы выполнения опе­ раций. Рассчитайте экономический эффект от решения исполь­ зовать автоматический станок при годовом объеме производства 3000 ед. Ситуация 11. Принятие решений о запасах и затратах Компания «Протон» — крупный оптовый магазин по продаже электротоваров за наличный и безналичный расчеты. Магазин закупает телевизоры наиболее популярной марки у непосред­ ственного производителя по цене 5000 руб. за единицу. Средний объем по продаже за 300 дней года составляет 475 телевизоров. Подача каждого заказа обходится компании в 1000 руб. Было оценено, что издержки хранения составляют 15% среднегодовой стоимости запасов. Время поставки заказа — три дня. По данным о последних 50 циклах заказа было получено следующее распределение частот для спроса: Спрос на телевизоры в тече­ ние поставки, шт. Число циклов заказа Каждый раз, когда запас товаров исчерпывается, администра­ ция магазина подает срочный заказ. Дополнительная стоимость заказа, включая издержки выполнения заказов покупателей, оце­ нивается в 350 руб. за телевизор. Задание Какое количество телевизоров единовременно должен зака­ зывать магазин и каким должен быть уровень повторного заказа в условиях минимизации затрат? Каков размер резервного запаса, соответствующий уровню повторного заказа? Ситуация 12. Как часто обучать инженеров Проектному институту необходимо иметь в своем штате 1000 инженеров, темп увольнения которых с работы является посто­ янным и составляет 150 человек в год. Перед тем как приступить к работе, вновь принятые инженеры объединяются в фуппы и проходят обучение на специальных курсах, организуемых институ­ том. Проведение каждого цикла обучения обходится в 25 000 руб. Если нет возможности представить инженерам работу немедлен­ но, то институт теряет 500 руб. на человека в месяц. Задание Определите, сколько инженеров следует принимать на каж­ дый курс обучения? Рассчитайте, с какой частотой следует организовывать курсы. Как повлияет ограничение количества инженеров, обучаю­ щихся в течение одного цикла, до 25 человек на рещение, полу­ ченное в ответе на второй вопрос? Ситуация 13. Принципы управления запасами ЗАО «Росканцтовары» — современное предприятие, имеющее в своем щтате оптовиков, торгующих бумажными и канцелярс­ кими принадлежностями. ЗАО работает в течение 50 недель в году и специализируется на розничной продаже общего оборудо­ вания для офисов. В число его покупателей входят финансовые институты, юри­ дические организации и страховые компании. Непрерывно воз­ растающие текущие затраты истощили финансовые резервы предприятия, и эта причина побудила финансового менеджера разработать рекомендации по сокращению общего объема запа­ сов. Раньще запасов по различным наименованиям продукции хватало более чем на 12 мес, это позволяло гарантировать нали­ чие того или иного товара в любой момент. В настоящее время для обеспечения ликвидности возникла потребность в сокраще­ нии уровня запасов. Продукцией, составляющей основной объем продаж ЗАО «Росканцтовары», является высококачественная бумага для пищущих машин. Тенденция изменения спроса на бумагу достаточ­ но неустойчива, однако можно предположить, что спрос имеет нормальное распределение со средним значением 800 упаковок в неделю и стандартным отклонением 250 упаковок в неделю. Пос­ тавщиком этой бумаги является компания «Tiara Paper». Закупоч­ ная цена одной упаковки составляет 65 руб. Было установлено, что за последнее время срок доставки бу­ маги от поставщика был относительно постоянным и равнялся трем неделям. По оценкам специалистов ЗАО «Росканцтовары», годовые издержки хранения составляют 15% стоимости запасов соответ­ ствующего вида продукции и рассчитываются на основе общей стоимости запасов и величины общего капитала предприятия. При оценке стоимости поставки бумаги компанией «Tiara Paper» одновременно учитывается стоимость подачи и получения зака­ за. Кроме того, рещение задач, связанных с учетом и управлени­ ем запасами, требует в общей сложности около 12 человеко-ча­ сов, причем средняя норма заработной платы при 40-часовой рабочей неделе составляет 160 руб. в неделю. Задание Рассчитайте для бумаги экономичный размер заказа и сред­ нюю величину интервала пополнения запасов. Определите рекомендуемый уровень повторного заказа при условии, что вероятность появления нехватки запасов в любом цикле запаса составляет более 1%.

Используя найденные решения, определите общую величину годовых издержек хранения (издержки хранения как таковые и стоимость поставки). Разработайте основные принципы управления запасами и до­ кажите, почему правильная политика управления запасами име­ ет для ЗАО «Росканцтовары» большое значение. Ситуация 14. Решение методом линейного программирования Небольшое частное предприятие производит два очень попу­ лярных безалкогольных напитка «Цитрусовый» и «Тархун». Про­ изведенная продукция вся продается. Объем производства огра­ ничен количеством основного ингредиента и производственной мощностью имеющегося оборудования. Для производства 1 л на­ питка требуется:

Показатель Работа оборудования, час Расход ингредиента, кг Доход на 1 л, руб. Напитки (1 л) «Цитрусовый» 0,02 0,01 1 «Тархун» 0,04 0,04 Ежедневно в распоряжении предприятия имеется 24 час вре­ мени работы оборудования и 16 кг специального ингредиента. Задание Определите переменные: цели, ограничения. Запишите зада­ чу в формулировке линейного программирования. Рассчитайте, сколько продукции каждого вида следует произ­ водить ежедневно, если цель предприятия состоит в максимиза­ ции ежедневного дохода. Ситуация 15. Определение максимального дохода Бердский завод по производству оборудования выпускает персональные компьютеры и системы подготовки тестов. В нас­ тоящее время освоены четыре модели: «Юпитер» — объем памяти 512 Кбайт, одинарный дисковод;

«Венера» — объем памяти 512 Кбайт, двойной дисковод;

«Марс» — объем памяти 640 Кбайт, двойной дисковод;

«Сатурн» — объем памяти 640 Кбайт, жесткий диск. В производственный процесс вовлечены три цеха завода: узловой сборки;

сборочный;

испытательный. Распределение вре­ мени для обработки каждой модели в каждом цехе, максималь­ ные производственные мощности цехов, оценка потребительско­ го спроса и дохода от реализации единицы продукции каждой модели приведены далее:

Время на единицу продукции, час Цех «Юпи­ тер» 5 2 0,1 Макси­ мальная производ­ ственная «Венера» «Марс» «Сатурн» мощность, час/месяц 8 3 0,2 20 8 2 25 14 4 800 420 Узловой сборки Сборочный Испытательный Виды продукции Показатель «Юпитер» Максимальное прог­ нозное значение спроса за месяц, шт. Доход, руб. 100 15 «Венера» 45 30 «Марс» 25 120 «Сатурн» 20 Вопросы для обсуждения ситуации Если завод поставит цель достичь максимальный месячный доход, с какими проблемами он столкнется? Каковы объемы месячного производства каждой модели компьютеров, которые обеспечат максимальный месячный доход и используют максимально производственную мощность завода? Рассчитайте их.

Раздел седьмой Управление как процесс коммуникаций 7.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Значение коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность деятельности организаций. 2. Именно коммуникации служат средством включения орга­ низации во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уро­ вень взаимодействия с окружающими социально-экономически­ ми системами. 3. Коммуникации в организациях представляют собой слож­ ные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действия, взаимодействия и процессы. 4. Коммуникационный процесс состоит из ряда этапов, зна­ ние роли и содержания которых позволяет эффективно им уп­ равлять. 5. Коммуникативный поток может двигаться в горизонталь­ ном и вертикальном направлениях, которые подразделяются на нисходящее и восходящее. 6. Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией. 7. Коммуникационный стиль понимается как способ постро­ ения коммуникаций, поведения, отношений с другими людьми. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностных коммуникациях, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает представить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанно­ го с определенным стилем. 8. Из всех видов коммуникаций межличностные сталкивают­ ся с самым большим количеством барьеров, препятствующих эф­ фективному восприятию информации получателем. Вьщеляют три типа барьеров: личностные, физические и семантические. 9. Исходя из масштабов организационные коммуникации де­ лятся на две большие группы: коммуникации между организаци­ ей и ее средой;

коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Взаимодействие в организации может быть прямым и косвенным. 10. Совокупность каналов, с помощью которых взаимодей­ ствуют субъекты управления, образует его коммуникационную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к од­ ной ее части, например подразделению. 11. К числу наиболее распространенных форм организацион­ ных коммуникаций относятся: • устная форма передачи информации;

• письменная форма передачи информации;

• электронная форма передачи информации. 12. Определенную роль ифают также коммуникации с не­ формальными фуппами. Часто мнения, складывающиеся в не­ формальных группах и поступающие к руководителям по нефор­ мальным каналам, дают возможность принимать более правиль­ ные решения или предупреждать конфликтные ситуации. 13. В современной концепции менеджмента предполагается, что намного полезней для организации не разрушать неформаль­ ные коммуникационные сети, а понять и использовать эти кана­ лы для усиления официальной организационной коммуникации. 14. Коммуникационный менеджмент обобщенно определяет­ ся как профессиональная деятельность, направленная на дости­ жение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой. 15. Коммуникационная политика включает определение це­ лей коммуникации, путей их достижения, содержание распрост­ раняемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи. 16. К коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведени­ ях, уменьшающих неопределенность знаний относительно како­ го-либо объекта), так и собственно коммуникационные потреб ности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг органи­ зации ее общественности, а также потребность в эффективной обратной связи. 17. Реализация коммуникационной политики требует разра­ ботки коммуникационной стратегии, формируемой для обеспе­ чения корпоративной общеорганизационной миссии. 18. Организация коммуникаций — главная сфера успешной деятельности предприятия. Эффективно работают те руководи­ тели, которые умеют создавать коммуникативное пространство. 19. Коммуникативная сеть представляет собой определенное соединение участников коммуникации с помощью информаци­ онных потоков. Такой подход рассматривает коммуникационные отношения между субъектами, как отношения, построенные со­ ответственно на потоках посланий или сигналов. Причем здесь не имеет значения, удалось ли передать смысл послания, однако коммуникативная сеть может увеличить или сократить время разрыва между посланием и полученным значением. 20. Структуры коммуникативных сетей могут быть различ­ ными. Наиболее распространенными являются следующие: цепочная, звездная, иерархическая, многосвязная, веерная, круговая. Для ответов на вопросы при обсуждении ситуаций необходи­ мо подробно проанализировать соответствующий материал раз­ дела 7 учебного пособия «Основы теории управления». Наиболее общим и обязательным для ознакомления с сущностью обсужда­ емых проблем является понятийный аппарат, поэтому далее рас­ смотрим понятие, значение и классификацию коммуникаций. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители для дости­ жения определенной цели, требует эффективного обмена инфор­ мацией, т. е. коммуникаций. Коммуникации ифают роль, обес­ печивающую жизнь каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое сущест­ вование. Для нормальной эффективной организации труда, для управ­ ления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и пере­ дачей информации. Здесь необходима синхронизация — правиль­ ное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от организации, построения коммуникативной структуры, коммуникативной связи в социальной группе, орга­ низации, учреждении, фирме. Процессы коммуникации, в которых участвуют руководи­ тели и работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями одного уровня, внешним ок­ ружением. Коммуникации позволяют руководителям эффек­ тивно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей. Они включают взаимодействие между людьми. Коммуникации служат необходимым инструментом для координации деятель­ ности по вертикали и горизонтали управления, позволяют по­ лучать необходимую информацию. Цель коммуникации заключается в достижении от принимаю­ щей стороны точного понимания отправленного сообщения. При отсутствии коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных дан­ ных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация раз­ личных видов деятельности и сотрудничество работников. Существующие представления о коммуникативных процес­ сах в организации построены на следующей трактовке коммуни­ каций. Коммуникация (единовременный акт) — процесс передачи со­ общения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Коммуникации (коммуникационный процесс) — об­ мен информацией между сторонами. Основной целью коммуни­ кационного процесса служит обеспечение понимания информа­ ции, поступающей к потребителю посредством обмена, общения. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но свя­ занные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы комму­ никация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. По характеру восприятия информации коммуникации делят­ ся на прямые или целевые (цель сообщения заложена в его текс­ те), косвенные (информация заложена скорее «между строк») и смешанные. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно классифицировать таким образом: организационные коммуникации: внешние (коммуникации организации с внешней средой), внутренние (между подразделениями и уровнями управле­ ния), горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления), вертикальные (между уровнями управления), по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю), по восходящей линии (от исполнителя к руководителю);

межличностные коммуникации: формальные, неформальные. Коммуникации обеспечивают реализацию основных функ­ ций управления: планирования, организации, мотивации и конт­ роля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворен­ ности работников трудом, формированию чувства сопричастнос­ ти к работе организации. Одна из главных сфер возникновения проблем в организаци­ ях — неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обме­ ниваться информацией, они не смогут работать вместе и дости­ гать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации. Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эф­ фективности коммуникационных процессов в организации. Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам: • руководители тратят большую часть своего времени на ком­ муникации (поданным экспертов, около 75 — 95% времени), по­ этому они заинтересованы в улучшении данного вида деятель­ ности;

• коммуникации необходимы для эффективного управления, хорошо налаженные коммуникации содействуют организацион­ ной эффективности;

• мастерство коммуникации необходимо также для выраже­ ния действенности авторитета и воли руководителя. Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой: • информативной функции — передаче истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия ре­ шений, так как позволяет предоставлять необходимую информа­ цию для принятия решений, для идентификации и оценки воз­ можных вариантов решений;

• мотивационной функции — побуждению работников к ис­ полнению и улучшению работы путем управления их поведени­ ем, убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

• контрольной функции — отслеживанию поведения работни­ ков различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

• экспрессивной функции — способствованию эмоциональ­ ному выражению чувств, переживаний, отношения к происходя­ щему и удовлетворение социальных потребностей. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но также ее восприятие, понимание и усвоение. Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффек­ тивному восприятию информации получателем [26]. При деко­ дировании сообщения возможно действие помех, офаничивающих понимание информации и возникающих либо в окружаю­ щей среде, либо в сфере эмоций человека. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические. Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порож­ даемые человеческими эмоциями;

системами ценностей;

неуме­ нием слушать собеседника;

различиями в образовании, поле, ра­ се, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте;

психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации. Если барьеры непреодолимы, то информация получателем либо полностью отвергается, либо искажается. Физические барьеры — это коммуникативные помехи, возни­ кающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций спо­ собны препятствовать или, наоборот, содействовать восприя­ тию, пониманию и усвоению передаваемой информации. В не­ вербальной коммуникации используются любые символы, кро­ ме слов (жесты, движение, позы, выражение лица, взгляды, улыбки, интонация, модуляция голоса, плавность речи, время, пространственное расположение и т.д.). Исследования показа ли, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голосом и только 7% — через слова. Практически невербальная информа­ ция подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как го­ ворится. Соответственно значение и влияние невербальной ком­ муникации огромны. Обычно начальник отдела в кабинете сидел за столом, а собе­ седник располагался с другой стороны на некотором расстоянии, что создавало психологическую дистанцию между собеседниками и четко подчеркивало старшинство при взаимодействии. Затем после перестановки в кабинете посетителям предлагалось садить­ ся рядом с начальником за специальным столом для совместного просмотра документов, что создавало равенство сторон и боль­ шую восприимчивость. Методы управления экологией позволяют преодолеть физи­ ческие барьеры. Отправитель стремится так изменить окружаю­ щую обстановку, чтобы повлиять на чувства и поведение получа­ телей, поэтому экологические методы позволяют преобразовать физические барьеры в позитивные факторы коммуникаций. Исследование коммуникаций в пространстве называют проксемикой (взаимодействие человека и окружаюшей среды). Уста­ новление межличностной дистанции влияет на результат комму­ никации. Так, публичное расстояние превышает 3,5 м, социаль­ ная дистанция — 1 — 3,5 м, личностная дистанция - до 1 м, интимная дистанция — от 15 см до 50 см [73]. Семантические барьеры — различные значения, приписывае­ мые разными людьми одним и тем же символам. Символы мно­ гозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непони­ мание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привно­ сят субъективность в толкование и оценку информации. Сложность в передаче сообщений русский писатель, философ и публицист А. И. Герцен описывает так: «Люди думают, что достаточно доказать истину, как математическую теорему, чтобы ее приняли;

что достаточно самому верить, чтобы другие поверили. Выходит совсем иное: один говорит одно, а другие слу­ шают и понимают другое, от того, что их развития разные» [45]. Семантика приводит к ограниченной базе используемых в коммуникациях символов. Практически все {соммуникации осу­ ществляются посредством символов, декодирование которых и субъективная интерпретация могут привести к эмоциональным барьерам, блокирующим межличностное общение. Особенно сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуни­ каций между представителями разных культур. Обе стороны должны не только знать буквальные значения слов используемо­ го языка, но и интерпретировать их в контексте использования (интонации, фомкость, сопровождающие жесты). Различие культур В маркетинговой практике «Дженерал Моторс» был случай полного провала новой модели автомобиля на рынке, единствен­ ной причиной которого было отсутствие коммуникационной по­ литики по отношению к культурным различиям. Выпущенная новая модель на латиноамериканский рынок была названа спе­ циально для латиноамериканцев «Чеви Нова». Однако модель не внедрилась на рынке. Последующее исследование рынка показа­ ло, что слово «нова» по-испански означает «она не едет» [45].

7.2. Контрольные вопросы Что такое коммуникация? Что такое коммуникации? Какова роль коммуникаций в управлении? Какие существуют модели коммуникаций? Какие этапы осуществляются в коммуникационном про­ цессе? Почему обратная связь так важна в коммуникациях? Чем вызваны трудности в восходящих и нисходящих потоках? Какие методы межличностных коммуникаций известны? Какие существуют коммуникационные стили и роли? Какие коммуникационные барьеры препятствуют межлично­ стным коммуникациям? В каких формах осуществляются организационные коммуни­ кации? Какие существуют способы улучщения организационных коммуникаций? Какие отличительные характеристики имеет неформальная коммуникация? Что представляют собой коммуникационный менеджмент и коммуникационная политика? Какова роль коммуникационных стратегий? Как формируется коммуникативное пространство органи­ зации? Какие коммуникационные сети более эффективны? 7.3. Вопросы для дискуссии Как вы относитесь к тому, что с каждым го­ дом объем циркулирующей информации многократно увеличи­ вается и создает затруднения в коммуникациях из-за перегрузки каналов коммуникаций? Как вы оцениваете сложившуюся тенденцию выщестоящим руководителям сообщать только положительную информацию? Какие шаги необходимо предпринять в организации, чтобы создать систему сбора предложений? Как вы опишете перспективы коммуникаций с развитием современных информационных технологий? Какие естественные условия наиболее благоприятны для по­ лучения сообщения? Почему система менеджмента должна поддерживать комму­ никацию? Возьмите любую инструкцию. Каковы ее достоинства и офаничения как формы письменной коммуникации? Что бы вы сде­ лали, чтобы ее улучшить? Попробуйте описать наиболее эффективный коммуникаци­ онный стиль при контактах с покупателями? Как невербальные коммуникации могут содействовать эф­ фективности вербального общения? Возможно ли выявить неформальную коммуникацию и уп­ равлять ею? Какие виды связей в управленческой структуре осуществля­ ются с помощью коммуникационных каналов? Какие отличия имеют звездная и многоканальная коммуни­ кационные сети, в чем их достоинства и недостатки? Как можно изобразить схему официальных коммуникацион­ ных каналов высшего учебного заведения? 7.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Спасение положения' Одной из тенденций, в корне изменивших американскую промышленность за последние годы, является растущая потребность покупателей в товарах и услугах высочай­ шего качества. Одним из способов служит разработка коммуни­ кационных стратегий, которые помогают активизировать кон­ такты с потребителями и оперативно реагировать на их проблемы и трудности. Наиболее популярным подходом выступает приме­ нение системы бесплатных телефонных номеров, обслуживаю­ щей клиентов круглосуточно. Например, компания «Cadillac», которая после увеличения количества бесплатных номеров до 22 смогла сократить расходы по гарантийному обслуживанию автомобилей и обеспечить круглосуточную техническую помощь на дорогах. Известная компания «General Electric» еженедельно прини­ мает 65 тыс. звонков. Большое значение этой системы привело к повышению планки требований к 150 операторам, обслуживаю­ щим систему телефонных номеров (должны быть выпускниками колледжа и иметь опыт работы в торговле), так как их задача сос­ тоит в обнаружении тенденций недовольства среди клиентов и немедленное информирование соответствующих управленческих подразделений. Вопросы для обсуждения ситуации В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия американских компаний? Какие тактические действия формируют коммуникационную политику? Насколько важной является коммуникативная обратная связь? Какие приемы и методы работы с клиентами способны также улучшить внешние коммуникации? Что могут предпринять организации для устранения внутриорганизационных препятствий к удовлетворению требований потребителя?

' См.: Искусство менеджмента: Практич. пособие. — М.: Финпресс, 1988. - С. 48.

Ситуация 2. Простое исполнение работы' Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя под­ руга за чаем спросила, насколько ей хорошо работать со своим начальником? Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообшето, ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу». Тогда подруга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте 11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда-нибудь повысят? Пожа­ луйста, не обижайся, но мне совершенно непонятно, какое отно­ шение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы». Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хо­ рошо ли я работаю...Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей — уже хорошая новость. Что касается содержания и важности моей ра­ боты, то при приеме на фирму мне что-то не очень внятно пояс­ нили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем не осо­ бенно обшаемся». Вопросы для обсуждения ситуации Какие цели и условия эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют? Как можно определить уровень вертикальных коммуника­ ций? Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной ситуации? Каким образом можно более эффективно построить обрат­ ную связь? Ситуация 3. Плохие тормоза В крупной частной таксомоторной компании начальник тех­ нической службы ввел программу профилактического предуп­ реждения поломок автомобилей. В основе профаммы был пункт ' См.: Назаров Ю. А. Основы менеджмента. - Волгоград, 1997. - С. 66. ^ См.: Олдкорн Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Финпресс, 1999.-С. 158. обязательного заполнения каждым водителем специального от­ чета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предьщущий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать. Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится компании, но и отражается на доходах самих водителей, достав­ ляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жиз­ ни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали. Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устране­ ния, и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответ­ ственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты. Вопросы для обсуждения ситуации Чем объяснить успех письменных ответов начальника на по­ данные рапорты в соответствии с теорией коммуникаций? Каким может быть нисходящий процесс коммуникации в данной ситуации? Каким может быть восходящий процесс коммуникации в данной ситуации? Каковы способы активизации и повышения эффективности внутриорганизационных формальных коммуникаций? Обоб­ щите их. Ситуация 4. Отцы и дети' Денис и Антон лично не очень часто встречаются, отчасти по­ тому, что у них не складываются отношения друг с другом, а от­ части потому, что они работают в разных зданиях. Они считают неприятным, когда по работе от них требуются частые контакты.

См.: Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова. — М.: ФБК-Пресс, 1999. - С. 372.

Эту проблему они стараются преодолеть, разговаривая друг с дру­ гом по телефону, когда им это нужно. Денис — молодой математик, выпускник университета, слу­ жащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько лет тому назад из университета, его быстро повысили в должности до руководителя среднего уровня. Он не женат, живет рядом с офисом, что означает, что он может часто работать допоздна. Возраст Антона — около 50 лет, он пришел в банк, когда ему было 26 лет. В конце концов он стал руководителем. Большой опыт работы по этой специальности означает, что его техничес­ кое мастерство высоко, но он не знаком с последними достиже­ ниями в обработке данных. Фактически он сожалеет о перепро­ изводстве, какой считает, по сушеству бесполезной информации. Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают, что он часто игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он придержи­ вается строго определенного режима, приходя и уходя с работы пунктуально, чтобы ехать домой за город к своей семье. Денис думает, что банк — довольно закоснелое учреждение, которое нужно тащить в двадцать первое столетие. Эту точку зре­ ния он часто и охотно выражает каждому, кто захочет его выслу­ шать. Он погружен в свой мир компьютеров и в совершенстве владеет компьютерной техникой. У него нет времени для людей: «Луддиты, — говорит он, — это те, кто не видит преимуществ ин­ формационной революции». Антон, молчаливый человек, слуша­ ет, не одобряет и делает свою работу так, как он всегда ее делает. Вопросы для обсуждения ситуации Какие коммуникативные барьеры затрудняют общение меж­ ду этими сотрудниками банка? Какие способы могут устранить эти барьеры? Какие приемы развития коммуникаций должно использовать руководство в данной ситуации? Ситуация 5. Свобода и самостоятельность В фирме, производящей электронную технику, в одном из от­ делов работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности ко­ торой входило следить за работой всей линии. Исследование показало, что в коллективе бригады моральная обстановка неважная, частые прогулы — 8%, высокая текучесть — 100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность труда — 28 трубок в час. Общение друг с другом было затрудни­ тельно, кроме того, девушкам практически не сообщали о резуль­ татах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла мед­ леннее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить сложившееся положение. Компания в целях повышения морального духа переоборудо­ вала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность общаться работницам. После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак со­ кратился до 18%, снизилась частота прогулов. Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более слож­ ную работу. Научившись и приобретя мастерство по более слож­ ным операциям, девушки стали отказываться выполнять пору­ чения и задания старшего оператора по выполнению более прос­ той операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом или пересменой. Об­ щая производительность снизилась до 30 трубок, а процент бра­ ка превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции. Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процес­ сом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соот­ ветствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Са мостоятельность в производственном процессе первоначально привела к падению производительности труда до 26 трубок, но через 1 мес. возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня (18%). На одной из летучек девушки предложили, чтобы каждый день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предьщущую смену. После этого процент брака снизил­ ся (до 11%), прогулы прекратились, текучесть снизилась, произ­ водительность стабилизировалась. Вопросы для обсуждения ситуации В чем были причины низкой производительности и текучес­ ти кадров? Что изменило совершенствование рабочих мест? Как общение и личные контакты повлияли на улучшение ре­ зультатов работы? Каковы основные причины возникновения нового конфлик­ та в бригаде? Как самостоятельность и информирование о результатах ра­ боты изменили характер работы бригады? В чем заключается роль информации в производственном процессе? Ситуация 6. Заповеди руководителя В одной из компаний особое внимание уделялось отношени­ ям высших руководителей со своими заместителями. Это связано с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаи­ модействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены за­ поведи, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя. Заповеди руководителя: 1. Обязательное полное информирование заместителя о сос­ тоянии дел. 2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаи­ вать его интересы. 3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту. Заповеди заместителя: 1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не сле­ дует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики. 2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководите­ лю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отно­ шению к подчиненным заместителю не следует проводить собственную тактику. 3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех про­ исшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовны­ ми преступлениями. 4. Честность и благородство. Заместитель не должен исполь­ зовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры. 5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Замес­ титель должен зафиксировать в рабочем дневнике все сущест­ венные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе. Вопросы для обсуждения ситуации Каким образом вы можете охарактеризовать коммуникации между руководителем и заместителем? Все ли заповеди содействуют эффективным коммуникациям? Можно ли отказаться от каких-либо заповедей? Какие заповеди можно добавить для создания эффективных коммуникаций? Ситуация 7. Трудный руководитель Жизнь устроена так, что большинство руководителей не нахо­ дят любви или уважения своих подчиненных. Нередки конфли­ ктные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или ре­ ального конфликта для подчиненного рационально использовать следующие рекомендации: 1. Исключить доминирующую афессивную схему конфликт­ ного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродук­ тивную. 2. Научиться терпению и терпимому отношению к не устраи­ вающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» — модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не раз­ рушая отношений. 3. Искать точки соприкосновения. Не поддавайтесь искуше­ нию легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя. 4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить пове­ дение вашего руководителя. На все положительное, что есть в по­ ведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и пред­ ложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму. 5. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проб­ лемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично. Вопросы для обсуждения ситуации Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации? Если ваш руководитель, по вашему мнению, находится не на своем месте и его действия вызывают у вас раздражение, что вы постарались бы применить на практике? Каким образом можно наиболее рационально преодолеть трудности в осуществлении коммуникаций? Ситуация 8. Возможности информационного обеспечения В соответствии с общепринятым выражением «Кто владеет информацией, тот владеет всем миром» информационное обес­ печение открывает ряд возможностей для организации. К их чис­ лу относятся: • достижение конкурентных преимуществ компании;

• снижение финансовых рисков и опасностей для имиджа компании;

• определение отношения потребителей к товарам и услугам компании;

• анализ состояния внешней среды;

• координация реализации стратегии компании;

• оценка рыночной деятельности компании;

• получение поддержки руководства при принятии решений;

• повышение эффективности деятельности компании. Вопросы для обсуждения ситуации Какие еще возможности открывает информационное обеспе­ чение? Какие возможности информационного обеспечения необхо­ димо использовать в первую очередь? Ситуация 9. Построение коммуникаций Оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджеров с помощью следующих вопросов: Где я черпаю информацию? Какую информацию я распространяю внутри своего подраз­ деления? Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации? Каких изменений могу я потребовать от своей организации? Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников? Каким я вижу будущее направление работы своей организа­ ции? Какие внешние связи я поддерживаю? Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства? Как я сочетаю свои личные права и обязанности? Вопросы для обсуждения ситуации Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы? Насколько точно можно будет оценить эффективность ком­ муникаций? Какие существуют дополнительные резервы повышения эф­ фективности коммуникативной деятельности? Ситуация 10. Вертикальные коммуникации Принято считать, что американская модель менеджмента ха­ рактеризуется ярко выраженным индивидуализмом. По отноше­ нию к человеку для многих американских менеджеров свойствен подход как к рабочей силе. Традиционные взаимоотношения ме­ неджера (М) с подчиненным (П) схематично выглядят следую­ щим образом:

М П Такие отношения в коммуникативном аспекте отражают жесткую вертикаль, когда подчиненный подавляется властью, ему навязывается жесткий стиль взаимоотношений — однонап­ равленный. Однако среди современных американских менеджеров наи­ более популярными становятся новые схемы отношений с под­ чиненными:

П М П В таком варианте построения отношений менеджер выступа­ ет в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, чело­ веческие отношения с сотрудниками. Вопросы для обсуждения ситуации Каковы причины трансформации вертикальных коммуни­ каций? Какая схема более эффективна в деловом отношении? Будет ли утрачен авторитет менеджера при использовании новой схемы взаимоотношений? Возможно ли совмещение требовательности, ответственнос­ ти с добрыми отношениями с подчиненными?

Раздел восьмой Групповая динамика, лидерство и руководство 8.1. Основные выводы и теоретические положения 1. в теории управления организацией изуча­ ется процесс функционирования малых групп, представляющих собой немногочисленную по составу общность, члены которой объединены совместной социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении. 2. Основные причины вступления людей в малые фуппы можно представить в виде трех блоков: организационно-произ­ водственные, материальные и социально-психологические. 3. Малая группа выступает объектом изучения разных облас­ тей человеческого познания. При этом менеджмент, учитывая психологические и социальные факторы развития личности и ФУПпы, разрабатывает принципы и методы управления ими с целью повышения эффективности организационной деятель­ ности. 4. Формирование и функционирование формальных и не­ формальных фупп в организации представляют собой динамич­ ный процесс. 5. Первыми экспериментами, которые продемонстрировали, что организация является социальной системой, были хоторнские исследования Э. Мэйо. Они доказали, что помимо экономи­ ческих потребностей у работников есть и социальные потреб­ ности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдель­ ных личностей в фуппах. 6. в организациях функционирует два основных типа групп: • формальные фуппы, которые создаются по воле руковод­ ства и существуют в рамках официальной организации;

• неформальные фуппы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотнощений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. 7. Каждая фуппа в организации отличается совокупностью присущих только ей характеристик, среди которых вьщеляют: размер и композицию фуппы;

статусно-ролевое расположение членов фуппы;

каналы коммуникаций;

фупповые нормы;

уро­ вень сплоченности и конформизма;

социально-психологический климат. 8. Основными видами формальных фупп в организации служат комитеты, рабочие фуппы, руководящие фуппы. Они от­ личаются между собой кругом решаемых проблем и составом участников. 9. Если в организации удается сформировать команду едино­ мышленников, то она будет иметь более высокие результаты в де­ ятельности, чем другие фуппы. Эта эффективность основывает­ ся на возникновении синергетического эффекта. 10. К числу возможных негативных характеристик нефор­ мальных фупп относят: возможность формирования противоре­ чивых с организацией целей;

офаничение интенсивности и ре­ зультативности деятельности;

сопротивление изменениям;

кон­ формизм;

негативные социальные нормы;

жесткий социальный конфоль. Преимущества неформальных фупп: облегчение наг­ рузки на менеджмент;

позитивные социальные нормы;

улучше­ ние коммуникаций;

снижение конфликтности. 11. Чтобы усфанить негативное и усилить позитивное влия­ ние неформальных фупп, руководству целесообразно: • признать их существование;

• учитывать мнение неформальных лидеров и членов фуппы;

• привлекать неформальные фуппы к принятию решений;

• формировать эффективную систему формальных коммуни­ каций. 12. Взаимовлияние личности и фуппы может носить как по­ ложительный, так и офицательный характер. Руководителю сле­ дует учитывать, что изменения, порождаемые этим взаимовлия­ нием, могут превращаться в личностные черты или фупповые нормы.

13. Одним из важных аспектов функционирования организа­ ции является межгрупповое взаимодействие. Для формирования позитивных отношений между группами в организации руково­ дителю целесообразно увеличивать количество межгрупповых контактов и обмен работниками. 14. К основным факторам повышения эффективности дея­ тельности фупп относятся: наличие сильного лидера;

оптималь­ ный размер группы;

рациональная социальная структура;

четкая формулировка целей группы и ее членов;

уровень конформизма;

благоприятный социально-психологический климат. 15. Проблема эффективного управления социальной органи­ зацией связана с комплексом устойчивого сочетания форм и ме­ тодов действий формального руководителя, проявляющихся в виде конкретного стиля управления. 16. Процесс поиска эффективного стиля управления в круп­ ных масштабах и на систематической основе начал осущес­ твляться в начале XX в. и продолжается в наши дни, формируя несколько направлений научных исследований: личностный, по­ веденческий, ситуационный и современный комплексный под­ ходы. 17. Анализ результатов исследований по каждому из научных подходов к стилю управления показывает, что эффективность уп­ равленческого стиля руководителя имеет ситуационный характер и его результативность зависит от умения руководителя правиль­ но оценить ситуацию и выбрать оптимальные управленческие воздействия. 18. Поиск новых методов выхода из глубокого экономическо­ го кризиса вызывает необходимость анализа и применения форм управления, основанных на использовании потенциала работни­ ков предприятия, подтвердивших свою эффективность в практи­ ке отечественного и зарубежного менеджмента и предлагаемых в виде концепции соучастного управления. 19. Стиль управления руководителя является «мягкой» пере­ менной, и его эффективность оценивается системой показателей, включающей экономические показатели конечной деятельности производственной системы, показатели функционирования внут­ ренних процессов в организации и показатели, характеризующие социальные процессы в производственном коллективе. 20. Для того чтобы иметь возможность влиять на подчинен­ ных, руководителю необходимо обладать властью. 21. Основные формы власти — это закон, компетенция, при­ нуждение, вознаграждение, референтность, информация и ре­ сурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние че­ рез убеждение и вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. 22. Руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности ее функцио­ нирования. 23. Каждая форма власти имеет свои преимущества и недос­ татки. Исходя из этого эффективность той или иной формы влас­ ти зависит от умения руководителя правильно оценить домини­ рующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников. 24. Анализ различных форм власти и влияния позволяет раз­ делить все источники власти в организации на две группы: лич­ ностные и организационные. 25. Между различными формами власти существуют взаимо­ зависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной выступает ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной. 26. По мере увеличения интеллектуального уровня работни­ ков организации происходит уменьшение разрыва между способ­ ностями руководителей и подчиненных, поэтому современным менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через убеждение и вовлечение сотрудников в управление. 27. Влияние харизматической личности заключается в том, что подчинение ей формируется на уровне подсознания испол­ нителя, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя. Поэтому менеджер должен анализировать свое по­ ведение с точки зрения этических норм. Научные основы исследования групп. В жизни людей сущест­ вует большое количество разнообразных общностей. Объектом изучения теории менеджмента служат микрогруппы, или «малые фуппы», которые в совокупности образуют организацию. Необходимость изучения вопросов фупповой динамики в менеджменте обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей. Понимание того, что социальные факторы и фупповая динами­ ка как их выражение имеют большое значение для роста произво­ дительности труда, пришло не сразу. Толчком к изучению этих процессов послужили хоторнские эксперименты Э. Мэйо. Хоторнский эксперимент позволил сделать много научных откры­ тий, но его основное влияние на теорию управления заключалось в том, что он представил доказательства необходимости учета со­ циальных взаимоотношений между сотрудниками. Эксперимент доказал, что помимо экономических потребностей у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей в формальных и нефор­ мальных фуппах. Научным результатом хоторнских исследований стало пред­ ложенное Э. Мэйо понятие «социальный человек» в противопо­ ложность находившемуся в центре внимания ранних теорий ме­ неджмента понятию «экономический человек». Основываясь на классификации российского ученого Р. С. Немова [81], можно утверждать, что в организации функци­ онируют различные фуппы, виды которых следующие: условные (номинальные) и реальные (действительные), последние делятся на экспериментальные и естественные, которые, в свою очередь, включают формальные и неформальные, делящиеся на слабораз­ витые и высокоразвитые. Вьщеляют следующие характеристики малой группы. Композиция — характеристика, отражающая индивидуальный состав группы. Состав может быть однородный, т. е. люди похо­ жи друг на друга, тогда композиция будет гомогенной. Если же в группу входят индивидуально очень различные люди, то компо­ зиция будет гетерогенна. Позиция члена группы — понятие, обозначающее официальное положение человека в какой-то подсистеме отношений. Статус — реальное положение человека в системе внутрифупповых отношений, степень авторитетности для остальных участников. Внутренняя установка человека — личное субъективное вос­ приятие им своего собственного статуса, то, как он оценивает свой авторитет и степень влияния на остальных. Статус человека и его личное восприятие не всегда совпадают. Размер — количественный состав группы. Формальные группы. Такие группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов фуппы на осно­ ве системы подчинения, называемой «сфуктура власти». Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих пе­ ред организацией. В любой организации функционирует большое количество формальных фупп, которые могут создаваться по воле руководи­ телей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения за­ дач организации. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные виды формальных групп: 1) рабочая (целевая) группа — фуппа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти фуппы представляют собой отдельные взаимосвязанные произ­ водственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структур­ ных подразделений и организации в целом;

2) руководящая группа (командная фуппа) — фуппа управ­ ления, состоящая из руководителя и его непосредственных под­ чиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3) комитет — фуппа людей внутри организации, которой де­ легированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней уп­ равления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называ­ ются «комиссии» или «советы». Вьщеляют два типа комитетов: • постоянный комитет, создаваемый как постоянно действу­ ющая фуппа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

• специальный комитет, формируемый для выполнения от­ дельной временной задачи. Формальные фуппы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наде­ ляться правом принятия окончательного рещения. Например, Совет безопасности является постоянным комитетом, выполня­ ющим координационные функции и имеющим право принимать рещения, а Госсовет РФ — комитет с консультационно-совеща­ тельными функциями.

На наш взгляд, эффективность деятельности советов и ко­ миссий значительно повысится, если будут четко определены их права и обязанности, а также регламентировано время на про­ цесс принятия и реализацию решения. Прибегать к групповой форме принятия решений исследова­ тели менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуа­ ции, когда управление с помощью групп может быть предпочти­ тельнее: • в случае если проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для принятия решения;

• когда предлагаемое решение является непопулярным, то ис­ пользование групп будет способствовать ослаблению недоволь­ ства и сопротивления сотрудников организации;

• в случае если нецелесообразно сосредоточивать власть в ру­ ках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами [76]. Процесс формирования команды. Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных предприятий стремятся к формированию команды единомыш­ ленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не прихотью менеджера, а требованием времени. Под командой понимается общность сотрудников организа­ ции или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и ини­ циативности. Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа — это некоторая общность людей в орга­ низации, то команда — это всегда эффективная группа индиви­ дов. К основным характеристикам команды относят наличие об­ щей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между фуппами и командами: • в фуппе существует один ярко выраженный лидер;

в коман­ де лидерство разделено между ее членами;

• в группе доминирует личная ответственность;

в команде личная ответственность дополняется коллективной;

• в группе производятся продукты индивидуальной деятель­ ности;

в команде — продукты коллективной деятельности;

• группа обсуждает, решает и делегирует;

команда обсуждает, принимает решение и выполняет его. Любая команда представляет собой фуппу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы, за счет того, что каждый член команды стре­ мится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязан­ ности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть цело­ го. На основе этого в команде возникает синергетический эф­ фект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совмест­ ных усилий членов команды оказывается больше суммы отдель­ ных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики, как оди­ наковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, со­ гласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов. В реальных организациях команды могут возникать спонтан­ но на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных фупп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены коман­ ды могут работать индивидуально и общаться с помощью элект­ ронных средств. Эффективная командная деятельность предполагает учет на­ циональных особенностей при построении команды, а также уровень зрелости подчиненных. Особенности неформальных групп. Существенную роль в ди­ намике поведения сотрудников ифают неформальные фуппы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотноше­ ний между людьми. Отличие функционирования неформальных Фупп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формаль­ ные и неформальные фуппы неразделимы и существуют парал­ лельно. В каждой неформальной фуппе формируются опреде­ ленные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений. Исследователи выделяют различные классификации ролей в организации. На наш взгляд, целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуника­ ционные и поведенческие [53]. Творческие роли: генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он опреде­ ляет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, вы­ бирает пути и средства реализации идей;

капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, име­ ет способность соединения разных идей, разрабатывает техноло­ гии использования идей на практике;

эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэ­ тому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правиль­ ный совет по ходу обсуждения;

энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу ве­ рой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку вьщвигаемым идеям;

организатор увязывает в процессе работы деятельность от­ дельных членов группы с учетом достижения конечной цели. Коммуникационные роли: лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

связной объединяет на неформальной личностной основе чле­ нов группы, иногда конфликтующих между собой;

обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

«сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, струк­ туру организации.

Поведенческие роли: оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным по­ ведением членов фуппы;

нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет крити­ ческую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

конформист следует общепринятым нормам поведения, пас­ сивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решени­ ем группы;

комментатор фиксирует и комментирует события, происхо­ дящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.