WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Правтивум по теории уиравлеиия Под редакцией доктора экономических наук, профессора Ю. В. ВАСИЛЬЕВА, доктора экономических наук, профессора В.Н.ПАРАХИНОЙ, доктора экономических наук, профессора Л.И.УШВИЦКОГО ...»

-- [ Страница 2 ] --

их выпуск повторяется через неопределенный промежуток времени. Еди­ ничное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представ­ ляет собой выпуск партий изделий через определенные проме­ жутки времени. Однородные операции в таком производстве пов­ торяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно дли­ тельное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций. В массовом произво­ дстве широко распространены механизация и автоматизация производства, конвейерный способ сборки. Влияние на технологию оказывает также индивидуализация производства — благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказ­ чика к качеству изделия. Примером может служить производство автомобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации короба перемены передач и т п. Люди — пятая внутренняя переменная организации. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди яв­ ляются центральным фактором в любой системе управления. Ес­ ли руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каж­ дый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю­ дей;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и фупп. Понимание и успешное управление человеческой переменной — трудный процесс. Поведение человека в обществе и на работе — следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и факторов внешней среды. Особенно важными индиви­ дуальными характеристиками служат способности человека, его потребности, ожидания, восприятие и социальные установки. Одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на вьщеление факторов внутренней среды является точка зрения М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно кото­ рой основными переменными внутренней среды выступают це­ ли, задачи, структура, технология, а также люди (персонал орга­ низации). На наш взгляд, эта точка зрения предполагает развитие модели «Алмаз» Гарольда Ливитта, который вьщелил четыре пе­ ременные организации: задание или миссия;

структура;

техноло­ гия;

индивиды. Г. Ливитт подчеркивал значение каждого элемен­ та и существующих между ними взаимосвязей: изменение в од­ ном из них обусловливает трансформации в других (рис. 3.1).

Задание или миссия г^^^^^ Структура -' ^' Индивиды —•'-'.,.—"^ Технология Рис. 3.1. Модель взаимосвязи внутренних переменных. «Алмаз» Г. Ливитта [17] По аналогичному принципу построена и известная модель 7-S компании «МакКинси» (Т. Питере, Р. Уотермен), которая предполагает вьщеление таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Недостатком этой модели внутренней среды организации, на нащ взгляд, является отсутствие выделе­ ния в качестве важной составляющей целей и миссии организа­ ции, а достоинством — достаточно больщое внимание к мягким переменным управления, или к субъективным параметрам внут­ ренней среды (совместные ценности, стиль, способности). Т. Пи­ тере, Р. Уотермен, также как и Г. Ливитт, подчеркивали взаимоза­ висимость переменных, что представляет собой естественное яв­ ление, так как они — элементы одной системы. Интересен подход к формированию внутренней среды орга­ низации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, кото­ рые сформировали интегральную модель организации, включив такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, лю­ ди, власть, структура, культура организации. Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике «Управление организа­ цией» под редакцией А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина [126], где отмечено, что внутренняя среда каждой орга­ низации формируется под воздействием переменных, оказываю­ щих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы. Интефальная модель организации Д. Бодци и Р. Пэйтона включает следующие переменные. Цели. В центре модели (чисто символически) — цели, на дос­ тижение которых направлена деятельность членов организации. Они представляют собой некое желаемое состояние организации в будущем или его часть. Бизнес-процессы. Группы видов деятельности и технологии, посредством которых индивиды «прокладывают дорогу» к целям (процессы разработки товаров, получения заказов, производства продукта, доставки, оплаты и т. д.). Члены организации в процес­ се совместного труда преобразуют имеющиеся ресурсы и созда­ ют новые ценности, достигая желаемых результатов. Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офи­ сы, компьютеры, телекоммуникации и информационные сис­ темы). Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые явля­ ются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кроме того, не следует забывать об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность. Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управле­ ния как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении балан­ са власти в классовом обществе, предмет исследования других — проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерар­ хии организации. Структура. Способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации. Культура. По сравнению с другими элементами организации культура - базирующееся в основном на нематериальных катего­ риях понятие. Сегодня многие менеджеры относятся к организа­ ционной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабаты­ вают особые методы труда, которые, в свою очередь, могут оказы­ вать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков [17, с. 524 - 525]. Авторами данного практикума предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование двухуровневой системы внутренних переменных, рассмотренных ранее. Взаимосвязанные внутренние переменные, которые состав­ ляют только часть совокупности факторов, влияющих на органи­ зацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получи­ ли это название, так как имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изме­ нение в одной из них в определенной степени влияет на все дру гие. Совершенствование одной переменной, например техноло­ гии, не обязательно может привести к повышению производи­ тельности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях. Понятие внешней среды и классификация ее факторов. Рас­ смотренные ранее положения характеризуют содержание самой организации, ее внутреннюю среду. Конечно, прежде всего руко­ водитель должен хорошо знать свой объект управления — свою организацию. Внутренняя среда организации, формируясь под воздействием принимаемых руководством решений, определяет уровень эффективной деятельности организации. Однако успех ее деятельности зависит также от факторов внешнего окружения, которые определяют «общие правила ифы», поэтому их необхо­ димо учитывать и использовать. Если, например, вы опоздали на занятия из-за того, что не ус­ пели на пригородный автобус, то можно считать, что вы могли учесть, но не учли факторы внешнего окружения. Хорошо зная расписание и подойдя до отправления автобуса в рейс, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предус­ мотреть действие факторов внешней среды. Так, отправившийся в рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объек­ тивно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе, не все зависит от организации. Для эффективного выполнения управленческих функций не­ обходимо понимать действие внешних факторов и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию. Необходимость учитывать все факторы внешней среды осо­ бенно остро стала проявляться для наших отечественных пред­ приятий только в последнее время. Это связано с проводимыми в стране экономическими преобразованиями, быстрыми изме­ нениями в экономических условиях деятельности. До этого на предприятиях учитывался только один существенный для них фактор — вышестоящая организация. В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней сре­ ды, так как организация как открытая система зависит от внеш­ него мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выжива ние организации, менеджер обязан уметь выявлять существен­ ные факторы внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Этой цели служит предлагаемое учебное пособие. Оно предназна­ чено для того, чтобы ознакомить с инструментарием и методами, имеющимися у руководителя для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние из­ менения. Выжить и эффективно функционировать в быстро меняющемся окружении может только та организация, которая вовремя перестроится и приспособится к окружающей среде. Давая определение внешней среды, не нужно пытаться объ­ ять необъятное и учитьшать все ее факторы. Руководитель дол­ жен офаничить учет внешнего окружения только теми фактора­ ми, которые решающим образом влияют на успех организации. Исходя из этой предпосылки за основу определения внешней среды можно использовать трактовку американского управленца Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные уч­ реждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям ор­ ганизации» [76, с. 114]. Все названные факторы прямо и непосре­ дственно влияют на операции организации, поэтому их можно отнести к факторам прямого воздействия. Однако термин «внешняя среда» охватывает более широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, проф­ союзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и др. Эти взаимосвязанные фак­ торы влияют на функционирование предприятия, на его произ­ водственную, инновационную, коммерческую, финансовую дея­ тельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществу­ ют, они активно взаимодействуют и взаимопроникают. Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия;

обобщенная схема их влияния на функционирование предприятия изображена на рис. 3.2 (с позиций его реального или возможного взаимодей­ ствия). Факторы прямого воздействия (с прямыми и обратными связями) непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе его влияние. К данной груп­ пе относят: поставщиков трудовых, финансовых, информаци КОСВЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ 1 Полити Экономические факторы Рис. 3.2. Схема влияния факторов внешней среды на организацию онных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администра­ цию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой ин­ формации и пр. Факторы косвенного воздействия (одностороннего воздей­ ствия) охватывают состояние экономики, природные, социаль­ но-политические, нормативно-правовые факторы и т. д.

При проведении операций предприятие вынуждено прежде всего учитывать внешнюю среду прямого воздействия. Так, про­ давая свою продукцию на рынке, предприятие должно иметь в виду покупательский спрос на нее, а также позицию конкурен­ тов. Предприятие конечно же стремится продать подороже как можно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена во­ обще, если цены будут неприемлемыми для потребителя или зна­ чительно выше цен на продукцию конкурентов. Аналогично сталкиваются интересы при покупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, опре­ делении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплате различных налогов в бюджет и т. д. Кроме факторов прямого воздействия руководитель должен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на опера­ ции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сто­ рон, нет выбора вариантов. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, от­ ношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, отражаются на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздействия опосре­ довано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокращению числа рабочих мест, а следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Применение же новой технологии предприятием даст ему выигрыш в качестве продукции, а значит, укрепит его позиции на рынке и снизит позиции того, с кем он конкурирует Поэтому менеджер обязан предусматривать влия­ ние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя. Реакция предприятия на изменение факторов прямого и кос­ венного воздействия различна: предприятие может перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или претворять в жизнь политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные — цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

3.2. Контрольные вопросы Что такое организация? Когда деятельность организации можно считать успешной? В чем заключаются различия между горизонтальным и верти­ кальным разделением труда? Как организации взаимодействуют с внешней средой? Для чего необходимо управление в организации? Что необходимо для успеха организации? Каковы определения эффективности, производительности? Какие основные внутренние переменные организации следу­ ет учитывать руководству? Что такое цели? Какие цели бывают у организации? Какова взаимосвязь структуры организации и разделения труда в ней? Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации? Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделени­ ем труда в организации? Какое влияние специализация задач оказывает на производи­ тельность труда? Какие крупные перевороты в технологии оказали существен­ ное влияние на управление? Каковы определения таких понятий, как «потребности», «спо­ собности», «восприятие», и их влияние на поведение людей? Каковы компоненты социотехнической подсистемы органи­ зации? Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внут­ ренних переменных? 3.3. Вопросы для дискуссии Приведите примеры нескольких организа­ ций, которые добились успеха. Как внешняя среда влияет на организацию? Покажите на примере. Может ли руководитель, найдя нетрадиционное решение, обеспечить успех организации? Приведите пример. Какие ресурсы используются разными организациями? По­ кажите на примере.

Поясните, почему разработка целей является мощным сред­ ством координации со стороны руководства? Какая из внутренних переменных — цели, технология или лю­ ди — наиболее важная? В чем заключается взаимосвязь различных подходов к вьщелению внутренних переменных — модель «Алмаз» Г. Ливитта, мо­ дель 7-S консалтинговой компании «МакКинси», 5 факторов М. X. Мескона, интефальный подход 3. П. Румянцевой, синте­ зирующее предложение В. Н. Парахиной. На каком из вариантов остановились бы вы, если бы было необходимо проанализиро­ вать внутреннюю среду организации, вьщелить ее сильные и сла­ бые стороны? Как тип производства влияет на применяемую технологию? Какие изменения в технологии позволили индивидуализиро­ вать массовое производство? Насколько значимым фактором внутренней среды является организационная культура? Есть ли ее проявления в той органи­ зации, где работаете или учитесь вы? Можно ли считать, что факторы внешней среды косвенного воздействия влияют на организацию слабее, чем факторы прямо­ го воздействия? Почему? Какие факторы внешней среды влияют на вашу организацию? Проранжируйте их по силе влияния на деятельность органи­ зации. Есть ли факторы, которые оказывают на ваше предприятие (предприятия города, края, области, республики или РФ в целом) резко отрицательное влияние? Как отразить эту уфозу или смяг­ чить это воздействие? Кто должен предпринять эти меры? Проведите PEST — анализ для вашей организации. Чем отли­ чается он от приведенного примера на рис. 3.4 учебного пособия «Основы теории управления»? 3.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Концерн «Энергия»' Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронеж­ ский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продук' См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 31. — С. 6. ции, утроил объемы научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих. В концерне «Энергия» задумались над }1еизбежностью кон­ версии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработ­ ку и реализацию комплексной профаммы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической на­ уки — «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструк­ торских отделов и производственных цехов - не новинка. Одна­ ко в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завер­ шения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса;

разра­ боткой, производством и сбытом продукции. В концерне образо­ вано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г концерн выступил инициатором создания и учреди­ телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений кон­ церна. Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ ностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Гос­ банка РФ. Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикаль­ ной (линейно-функциональной) структуры управления произ­ водством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работ­ ников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работни­ ков стали совладельцами собственности, выкупив акции.

Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллек­ тив — это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности. Вопросы для обсуждения ситуации Какая цель была у концерна до экономических преобразо­ ваний? Как изменились цели в ходе преобразований? Как изменились остальные внутренние переменные под вли­ янием цели? Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организаци­ онной культуры концерна? Ситуация 2. Система бирж «Алиса»' Декларация независимости государства «Алиса» провозглаше­ на на июньском (1992 г) «Большом совете президентов». Соглас­ но «Единому положению о системе бирж» «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансиро­ вания проектов, признанных наиболее перспективными, с после­ дующим долевым участием в прибыли. Помимо основного поло­ жения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финан­ совом и информационном пространстве системы, а также о еди­ ной политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки системы «Алиса» связана с сущест­ венными финансовыми затруднениями, возникшими в результа­ те стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями систе­ мы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

' См.: Коммерсантъ. - 1992. - № 27. - С. 7. Несмотря на масштабность заявления, речь идет лишь о стрзтстурной (хотя и достаточно серьезной) перестройке в нап­ равлении консолидации и централизации системы, «цементиро­ вания» ее организационного строения. Вопросы для обсуждения ситуации Если судить по приведенной ранее информации, какие фак­ торы внешней среды прямого воздействия стали причиной за­ труднений в деятельности системы бирж «Алиса»? Какие социокультурные факторы учтены при разработке дек­ ларации? Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и кос­ венного воздействия и их влияние на организацию? Ситуация 3. Переселение компаний' Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — ав­ тор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается;

строгие пра­ вительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям. Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) ис­ пытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины ог­ ромным преимуществом США является структура спроса — мно­ жество независимых больниц и независимых врачей, самостоя­ тельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекар­ ство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах меди­ цинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят оди­ наковую подготовку и могут применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы но­ вовведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского про­ филя.

См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 10. — С. 5. Какую роль ифают правительственные регламентации в кон­ курентоспособности компаний? Следует различать два вида та­ ких регламентации. Первый вид — регулирование стандартов ка­ чества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повре­ дит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компани­ ям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Вто­ рой вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен или офаничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конку­ рентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру. Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развити­ ем банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать офаничения с ком­ паний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не об­ разуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции. Вопросы для обсуждения ситуации Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопреде­ ленности условия среды, в которых приходится действовать ме­ дицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стре­ мятся работать в США? Как возросло в последнее время число и сложность законов в России? Приведите примеры фирм, которые «перевели свой офис» из России в другую страну? Что повлияло на их решение? Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний? Что такое «оффшорная» зона? Что такое «свободная эконо­ мическая зона»? Чем вызвано появление последних в структуре экономики РФ?

Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, не­ обходимо учитывать компаниям при «переселении»? Ситуация 4. «Форд» вчера, сегодня и завтра' Г. Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были сум­ мированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль ос­ тается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько деше­ вой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Бо­ лее того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так мно­ го людей купили модель «Ти», что в 1921 г фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заод­ но почти весь мировой рынок. В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность чер­ ной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в прак­ тику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­ дит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г фирма была вынуж­ дена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, ос­ тавив фирме «Форд Мотор» менее 10%. Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он про­ должал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобиль' См.: Виханский О. С,Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. — М.: Гардарика, 1998.

ной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена. «Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроитель­ ная компания — в 1994 г бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональ­ ные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на об­ щемировой рынок сбыта. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвес­ тиционных программ и одновременно расширяя гамму собствен­ ной продукции, все пользующиеся мировой известностью авто­ мобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведе­ ния продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то много­ целевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои офомные расходы на закупку мате­ риалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем. Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структу­ ры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная япон­ ская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. На­ пример, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Ев­ ропе или в самой Японии. Если учитывать основные характерис­ тики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» — создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с за­ конченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части све та). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятель­ ность своих материнских компаний в Северной Америке. В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская фуппа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически незави­ симым региональным компаниям должны были прийти несколь­ ко глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе. «Объединив все наши технологические процессы и избавив­ шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально ис­ пользовать наши творческие и технические ресурсы», — считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных сопер­ ников во всем мире. В то же время упрощение процессов конструирования, мате­ риально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд долл. в год. Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расши­ рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее ру­ ководство давно испытывало буквально танталовы муки в поис­ ках «философского камня» — общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разра­ боткой изделий для его производства и продажи на различных континентах. Первая попытка была сделана в конце 70-х гг, когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг, не имели между собой ничего обще­ го, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе. За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» ма­ шину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» — в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему. Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нес­ кольких лет, она за несколько недель до назначенного срока бы­ ла подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструктор­ ских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Герма­ ния), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у постав­ щиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой систе­ мы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом. Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определен­ ный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в буду­ щем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес, что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 т., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США — 54 мес. Замысел компании «Форд», отмечают независимые экспер­ ты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческо­ го суждения и личного взаимодействия. Суть программы «Форд 2000» — универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными из­ менениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Све­ те, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» плани­ рует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать ре­ зультаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже оче­ видно, что ее приоритет — ориентация на весь мир. Профамма «Форд 2000» позволит компании быстрее реаги­ ровать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все евро­ пейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиес­ те», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма бу­ дет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) — время на разработку мо­ дели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до 3 мес. Вопросы для обсуждения ситуации Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее взаимодействия с внешним окружением? В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х гп? В чем преемственность подходов по взаимодействию с внеш­ ней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)? Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем? Ситуация 5. ЗАО «Текстиль-1»' Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мель­ нице. Компания находится в небольшом подмосковном про­ мышленном поселке, окруженном дачами и военными городка­ ми. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструи­ ровано. Была создана также развитая социальная инфраструкту­ ра, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом от­ дыха, дома для работников и т. д.

' См.: Гурков И. Б. Государственный университет — Высшая школа эко­ номики. — М., Материалы президентской профзммы за 1999 г.

Последняя реконструкция была проведена в 1988 — 1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После рекон­ струкции производственные мощности закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн руб. При­ ватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций. Организационная структура. Как в типичном акционерном об­ ществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Гене­ ральный директор назначает членов Правления. В состав Прав­ ления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура сле­ дует технологической цепочке: прядение -> ткачество -> окраска и отделка. В 1993 г был создан отдел маркетинга, подчиненный коммер­ ческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации. Генеральный директор оставил за собой общий контроль, оп­ ределение стратегических приоритетов и контакты с важнейши­ ми хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются дву­ мя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Ва­ сильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентинови­ чем Зеленовым. Иван Алексеевич — ветеран текстильной отрасли. Он работа­ ет на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович — недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом. Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегичес­ кие решения у него практически не остается времени. Он объяс­ няет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно на­ учить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои ру­ ки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приу­ чали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко да­ ется принятие самостоятельных решений». Положение в российской текстильной промышленности. Российс­ кая текстильная промышленность — одна из отраслей, в наиболь­ шей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, отразившиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину Спад массового спроса характеризуется тем, что население ста­ ло больше тратить на питание, чем прежде, и значительно мень­ ше - на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г. Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли ми­ рового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 — 90% мирового уровня. После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный ха­ рактер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% рос­ сийского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной про­ мышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн погонных метров, т. е. 22,4% уровня соответствующего периода 1991 г. Рыночная позиция компании «Текстиль-1» Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведе­ но лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фаб­ рик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставля­ ют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества. Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть де­ фицит шерсти путем организации собственной закупочной фир­ мы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли — обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и кол­ хозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицирован­ ного торгового персонала. В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предос­ тавить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками. Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-!» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регу­ лярные закупки. Одновременно прекратили свое сушествование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспе­ чить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единствен­ ными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей — менее месячной производствен­ ной профаммы при нормальной загрузке мощностей. С 1992 г. возникли новые потребители — американские и гер­ манские оптовики швейных изделий. На данном рынке компа­ ния «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и укра­ инскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурент­ ных преимуществ российских и украинских текстильщиков. Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важней­ ших конкурентных преимущества: • низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу Действительно, уровень зарплаты ра­ ботников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;

• высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­ ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работни­ ки бережно сохраняют традиции ремесла;

• высокий образовательный уровень рабочей силы. В компа­ нии «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих — среднетехническое образование. Высокий уро­ вень образования облегчает освоение новой технологии произво­ дства и нового оборудования;

• высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслужива­ ния» (число станков, обслуживаемых одновременно) российско­ го рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз — для Индии. Руководство объективно оценивает конкурентные преимуще­ ства ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно: • дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимушества по издержкам;

• качество тканей постепенно снижается с износом оборудо­ вания. Например, компания «Текстиль-Ь не смогла принять нес­ колько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей. В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела сле­ дующим образом: 80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;

10% тканей забирала одна немецкая фирма;

10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие. Рыночное положение по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если рос­ сийская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выби­ рать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад, и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дист­ рикт в Нью-Йорке — квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды. Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеаль­ но соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Аме­ рике невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, кото­ рая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются — это уже не наше дело». Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки — это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы про­ даем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется меж­ ду 60 и 70 долл., а розничная цена — 89, 95 долл. Так что вы види­ те, наша доля в цене не превышает 17%». Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная воз­ можность повысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирает­ ся. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С од­ ной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой — поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые аме­ риканцами, жмут нас все сильнее». Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. — затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ре­ монт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, под­ держиваем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В ре­ зультате из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3,4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию». Финансовое положение фирмы по мнению руководства. Ар­ нольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас — 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолжен­ ности на 2,3 млрд руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд руб. Главная причина наших долгов — политика поставщиков шерсти и краси­ телей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборот­ ный капитал. По норме нам надо около 2 млрд руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3 — 1,5 млрд руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты». Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле са­ мое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3 — 4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году». Стратегаческий выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития со­ бытий. Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда. Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на запад­ ные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно: • создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой про­ дукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубеж­ ным стандартам для внедрения в производство;

• перестроить систему контроля качества. Контроль за каче­ ством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, завод­ ская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

• децентрализовать экономическую работу. Вместо плановоэкономического отдела предлагается создать в каждом производ­ стве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Глав­ ной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разра­ ботка мер по их снижению. Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагает­ ся передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудова­ ние). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фир­ мы не только в составе Совета директоров, но и в составе Прав­ ления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений. Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасает­ ся, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь доро­ гостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распрост­ раняются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значи­ тельное число работников считает это последним шансом на вы­ живание компании. ОАО «Текстиль-Ь в 2001 г. Прошло более шести лет. Из разговора с А. В. Зеленовым, за­ нявшим пост генерального директора теперь открытого акцио­ нерного общества (ОАО) «Текстиль-1» тригоданазад, после ухо­ да на пенсию прежнего генерального — И. А. Васильева: «Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выжива­ ния и развития. Что же на самом деле получилось? Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача — сократить экспорт. На экспорт требуются ткани деше­ вые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача — удержать свой рынок. Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства.— сьфья. Большин­ ство западных шерстяных тканей производятся из так называе­ мой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях — 10 — 20% капро­ на. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановлен­ ной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» — обозначение того, что данное изделие изготов­ лено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соотве­ тствии со специальным международным стандартом, но и допол­ нительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» — «тблько новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак. Во-вторых, были офаничения при сбыте тканей внутри стра­ ны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и са­ ми «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучашуюто ли по-итальянски, то ли по-английски, высво бодили часть площади, привлекли собственных работниц — и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются ма­ лыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились — «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке. Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробы­ ли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешни­ ми», перешли в разряд «своих». Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С кон­ ца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повыша­ ется. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. — почти на 14%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И. Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невс­ кая мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произве­ ли в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тка­ ней. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы счи­ таем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, яр­ марках, проводим общие кампании в защиту отечественного то­ варопроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993 — 1994 гг., уже не удастся никому». Вопросы для обсуждения ситуации Каковы конкурентные общества «Текстиль-1»? преимущества акционерного Проведите SWOT-анализ: возможностей и уфоз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг Каковы будут результаты? Сравните их. Ситуация 6. Создание нефтехимического холдинга' В процессе деятельности интенсивно развивающегося пред­ приятия неминуемо встает вопрос о реорганизации, в том числе о создании новых форм организаций, таких, как для российс­ кой экономики до недавнего времени были холдинги. РАО «Газ­ пром» и дружественные ему компании создают огромный нефте­ химический холдинг, активы которого оцениваются более чем в 3 млрд долл., а годовая выручка должна составить 1,3 млрд долл. Причины создания нефтехимического холдинга. Помимо при­ родного газа структуры РАО «Газпром» добывают и другие про­ дукты, например нефть и газовый конденсат. Из конденсата на предприятиях РАО вырабатывают прекрасное сырье для нефте­ химии — прямогонный бензин и широкую фракцию легких угле­ водородов (ШФЛУ). Объем производства «Газпромом» ШФЛУ составляет почти 'Д производства по России. Однако «Газпрому» этот вид деятельности значимой прибыли раньше не приносил. Первичная переработка конденсата убыточна* так как цена полу­ чаемой из него ШФЛУ регулируется государством и не покрыва­ ет даже затраты производства. Посредники перекупают эту про­ дукцию, поставляют на нефтехимические заводы и после органи­ зации переработки ШФЛУ получают прибыль от реализации это­ го продукта. Пути создания схемы, приносящей прибыль. Эта схема общеиз­ вестна: надо контролировать не только выпуск полуфабриката, но и всю производственную цепочку, вплоть до изготовления ко­ нечных продуктов (на этой стадии норма прибыли возрастает и риск неплатежей существенно уменьшается). Сферы деятельности холдинга, создаваемого на основе тако­ го принципа, представлены на рис. 3.3. Например, из ШФЛУ можно получать мономеры для синтеза каучуков, из каучука — ав­ томобильные шины. Но чтобы эффективно использовать все по' См.: Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под ред. О. А. Страховой. - СПб.: Питер, 2000. - С. 118-125.

лучаемые при химических процессах продукты, предприятия холдинга должны выпускать еще и моторные топлива, минераль­ ные удобрения, упаковочные и отделочные материалы.

АЗС Пищевая промышленность Строительство t Упаковочные материалы Нефтепродуктовые базы Полиэтилен Полиолефин Производство моторных топлив Автомобильная промышленность г Газонаполни­ тельные станции Отделочные материалы Резинотехнические изделия Газопродуктовые базы —гМономеры для синтеза Каучук Цельная газовая фракция углеводородов Стабильный газовый бензин Сжиженный бытовой газ Широкая фракция легких углеводородов Рис. 3.3. Сферы деятельности холдинга Необходимо иметь в виду, что представленную схему могут реализовать немногие предприятия, так как она требует офомных организационных и финансовых затрат. Расширение сырьевой базы. Проект создания вертикально ин­ тегрированной компании только на собственном сырье был оце­ нен «Газпромом» как слишком узкий. Главным российским про­ изводителем ШФЛУ является другая компания — холдинг «Сибур», которому принадлежат девять западносибирских заводов, перерабатывающих попутный нефтяной газ. Руководители «Сибура» в свое время тоже планировали стро­ ить полную производственную цепочку в связи с убыточностью отдельного функционирования только начальных этапов произ­ водства и неплатежами основного покупателя ШФЛУ — Тобольс­ кого нефтехимкомбината. Лидером проекта вертикально интегрированной компании формально выступает ЗАО «Газонефтехимическая компания» («ГНК»). По результатам приватизации 72% акций «Сибура» были купле­ ны на приватизационных конкурсах компаниями «Бонус-инвест» и «ГНК». Пять мест в совете директоров «Сибура» заняли представи­ тели «Газпрома». В настоящее время «Газпром» контролирует 70% производства ШФЛУ — основного сырья для нефтехимии. Установление контроля над предприятиями, занимающимися более высоким уровнем переработки сырья. Параллельно с захва­ том рынка сырья велась активная работа по установлению конт­ роля над предприятиями, выполняющими более высокий уро­ вень переработки сырья. В соответствии с описанием проекта пе­ речень предприятий холдинга должен обеспечить комплексный подход к производству и распределению продукции, получивщий название «от скважины до прилавка». При выборе потенциаль­ ных объектов интеграции учитывались разнообразные факторы: технологическая потребность;

финансовое состояние предприя­ тия;

затраты на приобретение контрольного пакета;

состояние производственной базы;

наличие схем сбыта. Для включения объектов в холдинг были выбраны три способа: покупка акций, получение в управление, перевод на договор процессинга. Предполагаемый состав газонефтехимического холдин­ га таков:

Пакет «Газонефтяной компании» — «Газпром» (в собственности) Предприятия с возможным получением в управление Предприятия группы «Амтел» — потенциальные партнеры по консолидации Договорные отношения Сырьевая база ОАО «Сургут­ ский завод син­ тетического кау­ чука», 100% ОАО «Сибнефте газопереработ­ ка» (г. Нижне­ вартовск), 76% Продолжение Пакет «Газонефтяной компании» — «Газпром» (в собственности) ОАО «Сургутс­ кий газоперера­ батывающий за­ вод», 54% I передел ОАО «Тоболь­ ский нефтехимкомбинат», 60% ОАО «Азот» ОАО «Уфаорг(г Кемерово), синтез» 60% ЗАО «Метафракс» (г. Губаха), 34% ОАО «Уралнефтехим» (г. Чайковск), 76% II передел ЗАО «Полипро­ ОАО «Химволок- ОАО «Волжский ОАО «Ярослав­ пилен» (г. Уфа), но» (г. Кемерово) завод техуглеро- ский» 28% да» ОАО «Синтсзка- ЗАО «Каучук», учук-Премьер», (г Стерлитамак) (г. Ярославль), 35% ОАО «Волжский ЗАО «Завод син­ сталепроволоч- тетических тка­ но-канатный за­ ней» (г. Барнаул) вод» ОАО «КазаньОргсинтез» ОАО «Нижнекамскнефтехим» ОАО «Уфанефтехим» Предприятия с возможным получением в управление Предприятия группы «Амтел» — потенциальные партнеры по консолидации Договорные отношения ОАО «Ефремовс- ОАО «Волжский ЗАО «Каустик» кий синтезкау- синтез каучук» (г Стерлитамак) чук» ОАО «Воронежс­ ОАО «Краснояр­ кий синтезкау- ский синтезкаучук» чук» Продолжение Пакет «Газонефтяной компании» — «Газпром» (в собственности) Предприятия с возможным получением в управление Предприятия группы «Амтел» — потенциальные партнеры по консолидации Договорные отношения III передел ОАО «Волжский ОАО «Ярослав­ ский шинный шинный завод» завод» ОАО «Краснояр­ ский шинный за­ вод» ОАО «Уральский шинный завод» ОАО «Киров­ ский шинный за­ вод» Кроме уже принадлежавших «Сибуру» предприятий «Уралнефтехим» и «Синтезкаучук-Премьер» в схему включены кеме­ ровское «Азот», полученное «Газпромом» за долги, и ОАО «Тобольский нефтехимкомбинат» (путем покупки акций этого комбината с инициированием процедуры банкротства и назначе­ нием подконтрольного внешнего управляющего). Предварительные планы распределения долей акционеров формирующегося холдинга по стоимости вкладов составляют: РАО «Газпром» - 18,5% акций, ЗАО «ГНК» - 58,9%, Sun Group 3,4%, прочие инвесторы — 18,9%. Причины, способствующие вхождению в холдинг предприятий нефтехимической отрасли. Мощности нефтехимических предпри­ ятий рассчитаны на переработку вдвое большего количества ШФЛУ, чем выпускается сейчас в стране. Поэтому последние го­ ды все они были недогружены. После сосредоточения Vs ШФЛУ в «Газпроме» и «ГНК» сырье прежде всего будет поступать на за­ воды, вошедшие в холдинг. Основной объем полупродуктов для нефтехимии будет принадлежать холдингу, который будет опре­ делять завод для их дальнейшей переработки (аналогично по всей технологической цепочке). Дальнейшее развитие событий не­ трудно предсказать: либо заводы, занимающиеся высокой сте­ пенью переработки сырья, добровольно войдут в холдинг, либо останутся без сырья и обанкротятся (речь идет о производителях каучуков, синтетических волокон и шин). У нефтехимических заводов, желающих остаться независимы­ ми от холдинга, имеется на сегодняшний день выход — это сотруд­ ничество с нефтяными компаниями, на заводах которых сейчас вырабатываются не охваченные холдингом 30% ШФЛУ. Как счи­ тают специалисты, через год-два крупным самостоятельным про­ изводителем этого сырья может стать АО «Сургутнефтегаз». Поддержка государства, ожидаемая участниками холдинга. Инициаторы создания вертикально интегрированной газонефте­ химической компании надеются получить следующую поддерж­ ку государства: • годовой мораторий на банкротства предприятий холдинга (газоперерабатывающие заводы являются крупными должника­ ми бюджета и энергетиков);

• отсрочку по уплате задолженности предприятий холдинга в федеральный бюджет и внебюджетные фонды до 2002 г., а по пе­ ням и штрафам — до 2008 г.;

• освобождение компаний холдинга от уплаты пошлин на им­ портируемое оборудование;

• снижение на 50% железнодорожного тарифа на транспорти­ ровку продукции в рамках холдинга;

• освобождение от НДС затрат холдинга на капитальные вло­ жения;

• вьщеление из бюджета денег на развитие холдинга. Вопросы для обсуждения ситуации Какое объединение называется «холдинг»? Каковы основные причины создания газонефтехимического холдинга? Какой вид интеграции используется при создании нефтехи­ мического холдинга? Каким образом создается газонефтехимический холдинг? Какими способами может быть осуществлена покупка акций? Каким образом можно получить компанию в управление? Какие причины способствуют вхождению в холдинг предпри­ ятий нефтехимической отрасли? Какие позитивные и негативные моменты можно отметить в построении такой мощной вертикально интефированной ком­ пании в нефтехимической отрасли? Какова ситуация в газонефтехимическом холдинге в настоя­ щее время? Ситуация 7. Ставропольский 1фай в настоящем и будущем Географическое положение и административное деление. Став­ ропольский край расположен в центре Предкавказья и занимает пограничную зону между Европой и Азией, Кавказом и Россией, Черным и Каспийским морями. Это ставит регион в центр рос­ сийского влияния на Кавказе. Площадь края 66,2 тыс. км^, на­ личное население на 1 января 2001 г. составило 2653,2 тыс. чело­ век. В состав края входит 26 административных районов, на его территории расположено 16 городов, наиболее крупными из ко­ торых являются Ставрополь, Невинномысск, Буденновск, Георгиевск. Минеральные Воды, Пятигорск, Кисловодск. Природные ресурсы. Основным богатством и средством про­ изводства Ставрополья является земля. Территория края отлича­ ется разнообразием почвенно-климатических условий. На пло­ щади, составляющей 41,2% территории края, залегают высоко­ продуктивные черноземные почвы. Край обладает определенной минерально-сырьевой базой: 66 млн т нефти и 43 млрд м^ газа под­ готовлено к разработке и 168 млн т нефти и 22 млрд. м'' газа — неразведанные ресурсы. Текущие запасы конденсата промыщленных категорий составляют 1 млн т. Край богат ресурсами мине­ ральной воды. При суммарных запасах минеральных вод, подго­ товленных для промыщленного освоения в объеме 12 450 MVCTTKH, в настоящее время используется 11 % разведанных запасов.

Запа­ сы разведанного сырья для производства строительных материа­ лов составляют: кирпично-черепичного сырья — 90 млн м^, керамзитового сырья — 12 млн м^, песков для строительных работ и производства силикатных изделий — 125 м'', песчано-гравийных материалов — 290 млн м^, камня строительного — 170 млн м^, стекольного сырья — 4,6 млн т. Демографическая структура. Численность населения края тра­ диционно увеличивалась, с 1959 г она возросла в 1,6 раза. Чис­ ленность постоянного населения в 2002 г. составила 2656 тыс. че ловек, причем соотношение городского и сельского населения составляет примерно 54 и 46% соответственно. Численность на­ селения продолжает расти, но сегодня его рост обусловлен толь­ ко миграцией. Рождаемость падает, а смертность растет. За И мес. число умерших в 1,5 раза превысило число родившихся, а ес­ тественная убыль населения была в 2,4 раза больше, чем его миг­ рационный прирост. Русские составляют примерно Vs населе­ ния, остальная часть — представители различных национальных групп (более 90). Их доля возрастала на протяжении последних нескольких десятилетий, но особенно она выросла в последние годы благодаря притоку беженцев из других регионов. В настоя­ щее время последствия этого процесса существенно влияют на этническую, социальную и политическую ситуацию в регионе. Край имеет хорошо развитую систему школьного образова­ ния, а также множество специализированных школ и широкую систему высших учебных заведений. Образовательная система края достаточно приспособлена к воспроизводству рабочей силы и способна сохранить эти позиции в будущем. Экономика. В сложившейся системе государственного разде­ ления и кооперации труда Ставрополье традиционно выступало одним из основных поставщиков сельскохозяйственной продук­ ции и сырья, прежде всего зерна пшеницы. В структуре сельско­ хозяйственного товарного потока, вывозимого за пределы края, преобладали натуральные сельхозпродуты, животноводческое сырье и конечная продукция низкой степени переработки. Дру­ гой особенностью структуры производства Ставрополья является то, что на его территории размещены значительные производ­ ственные мощности предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК), ранее производившие электронную, электро­ техническую и химическую продукцию. Снижение в стране про­ изводства военной техники и вооружений практически остано­ вило данные предприятия в период перехода к рыночным отно­ шениям. Более того, диспропорции цен между промышленным и сельскохозяйственным отраслями производства, износ основных фондов в афарно-промышленном комплексе (АПК) края и отсут­ ствие возможности их восстановления привели к увеличению доли живого труда, снижению его стоимости и соответственно падению уровня производительности труда в афарном секторе экономики. Длительная дестабилизация социально-экономичес кой обстановки на Северном Кавказе, обусловленная разрывом хозяйственных связей, низкой конкурентоспособностью произ­ водства, затянувшимся чеченским конфликтом, и связанный с этим отток инвестиций негативно отразились на состоянии хо­ зяйственного комплекса края. Объем промышленного производ­ ства в 2000 г. составил 48,7% к уровню 1990 г, в 1996 г. освоенные капитальные вложения составляли лишь 20% уровня 1990 г., валовая продукция сельского хозяйства снизилась на '/з от сред­ негодового уровня 1991 — 1995 гг. Общая стабилизация экономи­ ки, а также проводимые органами государственной власти ме­ роприятия за 1996 — 2000 гг. привели к некоторым положитель­ ным переменам в экономике региона. По итогам работы 2000 т. наблюдается устойчивая стабилиза­ ция в большинстве отраслей реального сектора экономики. Это­ му во многом способствовали активная инвестиционная деятель­ ность, сокращение процентных ставок за пользование привле­ ченными денежными средствами, относительно невысокие темпы инфляции, меры по поддержке обменного курса рубля, ре­ ально наметившийся рост денежных доходов населения, чем в полной мере воспользовалось большинство хозяйствующих субъектов края. Объем промышленного производства за 2000 г. превысил 28,7 млрд руб. По индексу физического объема он на 5,4% выше уровня 1999 г. Из девяти основных отраслей промышленности рост объемов производства достигнут в шести (в электроэнерге­ тике — 110,3%, химической и нефтехимической промышленнос­ ти — 114,3, топливной промышленности — 110,8, деревообраба­ тывающей и стекольной — 119,2, фарфорофаянсовой промыш­ ленности — 155,7, пищевой промышленности — 133,3%). Потребительских товаров за 2000 г. выпушено на сумму 8,9 млн руб., что на 9,8% выше, чем в 1999 г. При этом производ­ ство пищевых продуктов в общем объеме потребительских това­ ров увеличилось на 8,1%, непродовольственных товаров — на 14%. Увеличился и объем фузоперевозок на транспорте: желез­ нодорожном — на 24,1%, автомобильном — на 20,5, воздушном — на 7,4%. Наметилась в 2000 г тенденция к стабилизации произво­ дства и в сельском хозяйстве края. Валовая продукция сельского хозяйства за 2000 г. в хозяйствах всех категорий составила в действующих ценах 20 млрд руб., что в сопоставимой оценке на 7% больше, чем в 1999 г. При этом производство продукции рас тениеводства возросло на 12%, животноводства — на 2%. Произ­ водство зерновых культур во всех категориях хозяйств составило 3,8 млн т и увеличилось по сравнению с 1999 г. на 682,3 тыс. т, или на 22%. Анализ структуры производства продукции показывает тра­ диционное преобладание значительной доли продукции электро­ энергетики, пищевой, химической и нефтехимической промыш­ ленности. Общая численность предприятий с 1997 по 1999 г. увеличи­ лась на 2,5%. По структуре численность предприятий солидно выросла в торговле и общественном питании, в риэлтерском биз­ несе, жилищно-коммунальном хозяйстве (ЖКХ), образовании. Наблюдается снижение числа предприятий, обслуживающих сферы финансов, кредита и страхования, науки, материальнотехнического снабжения и сбыта. Рост объемных показателей в отраслях экономики края пред­ определяет и рост показателей эффективности работы предприя­ тий. По результатам работы за 11 мес. 2001 г. предприятия и орга­ низации края получили прибыль в сумме 3,7 млрд руб., это в 1,4 раза больше, чем за 11 мес. 2000 г. Систематически растет со­ бираемость налогов. В 1999 г. она возросла на 36,5%, а за прошед­ ший год увеличилась в 1,5 раза. Уровень жизни населения. Положительные тенденции в эко­ номике региона не могли не отразиться на преодолении спада жизненного уровня населения края, вызванного кризисом авгус­ та 1998 г. Если в 1999 г. рост денежных доходов населения, сред­ немесячной заработной платы, пенсий наблюдался только в но­ минальном исчислении, то в 2000 г. — и в реальном исчислении. Об этом же свидетельствуют рост объема розничной торговли на 15,9% и платных услуг, оказываемых населению, — на 5,8%. Главным конкурентным преимуществом края является нали­ чие квалифицированных трудовых ресурсов при относительно низкой стоимости рабочей силы. На рынке труда впервые за пос­ ледние годы вместо постоянного снижения числа занятых в эко­ номике наблюдается их увеличение (994,8 тыс. человек против 963,4 тыс. человек в 1999 г). Основная часть (65,2%) занятого населения работала на крупных и средних предприятиях края. В ноябре 2001 г. общая численность замещенных рабочих мест составила 621,6 тыс. человек, что на 1,1% меньше соответствую­ щего периода предьщущего года. Увеличилась занятость в про мышленности, связи, в торговле и общественном питании, мате­ риально-техническом снабжении и сбыте, в коммунальном хозяйстве, науке и научном обслуживании, здравоохранении, культуре и искусстве, банковской деятельности, в органах управ­ ления. Сократилась численность работников в сельском хозяй­ стве, на транспорте, в строительстве, заготовках, жилищном хо­ зяйстве, образовании, в органах страхования. Рост показателей в отраслях экономики происходит на фоне общего роста инвестиций в основной капитал. Если в 1996 г. их объем составил 3,7 млрд руб., то в 1999 г. на эти цели было нап­ равлено 7,5 млрд руб., а в истекшем 2001 г. — 16,7 млрд руб., что в 1,7 раза больше, чем в 1999 г. Непосредственными соседями Ставропольского края явля­ ются Краснодарский край и Ростовская область, показатели раз­ вития которых свидетельствуют о том, что Ставропольский край по большинству из них уступает и Краснодарскому краю, и Рос­ товской области. Вопросы для обсуждения ситуации Каковы основные сильные стороны, конкурентные преиму­ щества края? Каковы его слабые стороны? Каковы пути преодоления сла­ бых сторон? Проведите SWOT-анализ положения края на 2001 т. Какие стратегии для обеспечения устойчивого развития можно вьщвинуть? Проведите PEST-анализ. Сравните с полученными ранее ре­ зультатами. Какие они?

Раздел четвертый Структура организации 4.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Структура является неотъемлемой под­ системой организации. Она наравне с другими внутренними пе­ ременными играет существенную роль в адаптации организа­ ции к внешней среде, а следовательно, в ее способности выжи­ вать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отноше­ нию к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. 2. Структура организации должна быть такой, чтобы обес­ печить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффек­ тивное решение стоящих перед организацией задач. Существу­ ет множество определений структуры управления. 3. К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие: • структура — это совокупность взаимосвязанных подразделе­ ний, или уровней управления и функциональных областей;

• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

• структура — это составляющая организационной системы;

• структура основывается на целях организации;

• структура должна соответствовать ценностям организации;

• структура должна соответствовать стратегии организации;

• первичность функций по отношению к структуре;

• в рамках структуры реализуется процесс управления;

• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уров­ ни (звенья) управления;

горизонтальные и вертикальные, линей­ ные и функциональные связи;

• для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментизация);

централизация, децентрализация и процесс, по­ средством которого она осуществляется, — делегирование полно­ мочий;

координация деятельности и соблюдение нормы управ­ ляемости. 4. Организационная структура управления состоит из струк­ туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления). 5. Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнесплане. 6. Целесообразно выделить два основных подхода к класси­ фикации структур: • рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадиг­ мы в построении структур — модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эво­ люционный характер и в той или иной мере отражается на ис­ пользуемой структуре, степени и способе ее понимания;

• представление организации как сложной технико-экономи­ ческой и социальной системы, имеющей несколько уровней вза­ имодействия: организация — внешняя среда, подразделение — подразделение, индивид — организация. Классификация струк­ тур в зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных уровней. 7. Существующие типы организационных структур управле­ ния отличаются друг от друга способом реализации и преоблада­ нием линейных или функциональных связей. Линейные связи — связи соподчиненности между уровнями управления. Функцио­ нальные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции. 8. К основным типам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиоиальная и целевая. 9. Самой распространенной, традиционной, базовой структу­ рой является линейно-функциональная структура. Ее преимуще­ ства: четкое разделение труда в управлении, компетентность при­ нимаемых рещений, стабильность организации. 10. Линейно-функциональная структура эффективна при ре­ шении повторяюшихся, неизменных в течение длительного вре­ мени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­ печивает координацию деятельности по внедрению нововведе­ ний, новых профамм. 11. Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейнофункциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потреби­ телям). 12. Повышение эффективности линейно-фуннциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элемента­ ми программно-целевого управления. Различают следуюшие ви­ ды профаммно-целевой структуры: матричную, проектную и не­ которые другие структуры. 13. Многие крупные организации используют сложную сос­ тавную структуру, состоящую из структур различных типов. 14. По нашему мнению, целесообразна следующая класси­ фикация методов проектирования и совершенствования оргструктур: • системный подход и как его часть и логическое продолже­ ние — синтез элементов организационной структуры (сюда мож­ но отнести метод структуризации целей, профаммно-целевой метод, как частные случаи системного подхода, и типизирован­ ный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);

• нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);

• метод параметрического (организационного) моделирова­ ния;

• метод рационализации технологии организационных про­ цессов;

• метод организационных изменений системы управления;

• экспертный метод. 15. Анализ факторов проектирования возможен только на са­ мых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление свер­ ху вниз. 16. Одна из возможных для использования методик совершен­ ствования структур управления предложена российским теоре­ тиком управления М. Л. Разу (р. 1930 г.). Она основана на исполь­ зовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры общих и конкретных функций управления. Этот под­ ход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структу­ ры и функций управленческой системы. 17. Наряду с внешними и внутренними факторами при проек­ тировании и совершенствовании структуры управления внима­ ние должно уделяться элементам проектирования: • разделению труда и специализации;

• департаментизации и кооперации;

• связям в организации и координации;

• масштабам управляемости и контроля;

• иерархии в организации и ее звенности;

• распределению прав и ответственности;

• централизации и децентрализации;

• дифференциации и интефации. Классификация структур управления по наличию и преобла­ данию связей: линейная, функциональная, линейно-функцио­ нальная, дивизиональные и целевые структуры. По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения су­ ществующие типы организационных структур управления отли­ чаются друг от друга способом реализации и преобладанием ли­ нейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим вьщеляют следующие типы структур [95]: • линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные;

• дивизиональные;

• целевые. В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Графически такой тип структур изображен на рис. 4.1. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руко­ водитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руково­ дитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Рис. 4.1. Линейная структура управления: Р1 — руководитель высшего уровня;

Р2 — руководитель второго уровня;

И — исполнители К достоинствам линейного типа структур управления отно­ сятся: • установление четких и простых взаимосвязей между подраз­ делениями организационной структуры;

• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результа­ ты работы;

• обеспечение единства распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных организациях к перефузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности приня­ тия решений, бюрократизму и негибкости. Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, фи­ лиалами) предприятий. В функциональных структурах (рис. 4.2) преобладают функ­ циональные связи, которые характеризуются выделением специ­ алистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Линейная надстройка Функцио­ нальная часть структуры Рис. 4.2. Функциональная структура управления: Р1 — руководитель высшего уровня;

РА, РБ;

РВ — руководители по функциям А, Б, В.

Достоинства структур функционального типа таковы: • повышение компетентности руководства вследствие прив­ лечения квалифицированных специалистов по отдельным облас­ тям управления;

• повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб. Вместе с тем функциональная форма связи нарушает един­ ство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководи­ телей. Например, начальник цеха, управляя производством, получа­ ет в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления — технологического, производственного, пла­ нового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и вы­ нужденного бездействия исполнителя. Анализируя недостатки функциональной структуры, необхо­ димо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на выс­ шем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 4.2). К функциональному типу относятся структуры науч­ но-исследовательских и проектных организаций. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функ­ циональной структур, то несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочета­ ется с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. В линейно-функ­ циональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, фупп, служб, отдельных специалистов), которые специа­ лизируются на выполнении какого-то одного вида управленчес­ кой деятельности (функции управления). Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура управления: Ш1 — штаб специалистов при руководителе высшего уровня;

Ш2 — штабы специалистов при руководителях второго уровня (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи) Линейно-функциональная структура имеет достоинства и ли­ нейной, и функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата уп равления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководи­ теля согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связя­ ми в линейно-функциональной структуре определяет меру соче­ тания управления, раздробленного по функциям, децентрализо­ ванного и комплексного централизованного управления, охва­ тывающего все функции. Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­ ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­ циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­ же редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­ циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­ ческим процессом, планирование. Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительно­ го времени задач. Они обеспечивают максимальную стабиль­ ность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­ печивают координацию деятельности по внедрению новых прог­ рамм. Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители корпораций («Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сире») поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структу­ ра более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ раз­ меров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее исполь­ зование линейно-функциональной структуры приведет к неверо­ ятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практи­ чески неуправляемой. Ситуацию осложняют также распростра­ нение деятельности фирм на обширные геофафические регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающи­ еся выпуском транспортной техники, берутся за производство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ ботали и использовали дивтиональную организационную струк­ туру управления, в соответствии с которой сложная линей­ но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ ные, относительно самостоятельные блоки. Вьщеление блоков происходит по видам товаров и услуг, геофафическим регионам, потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на рис. 4.4.

Г РП1 - • Ш2 ^ РПЗ-». Ш2 ^ у \ \ ^ И X ^\ и Ч И и и и Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления: РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков) (контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре) При такой структуре полномочия по руководству производ­ ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­ ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­ мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­ ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­ кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­ рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­ нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по тер­ риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­ делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах. Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­ нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером региональной дивизиональной структуры могут слу­ жить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а так­ же организации крупных банков и страховых компаний. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­ рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­ шеской, молодежной, спортивной одежды. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимушества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­ рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­ ции, регионов;

замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического професса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­ ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффектив­ ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата [76, с. 22]. Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­ меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­ ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональ­ ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­ водством — линейно-функциональную;

крупные фирмы, кон­ церны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую. Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­ ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, офаничивают возможности использования крупного высокопроизводительно­ го оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершен­ ствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­ ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­ ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым структурам управления относятся программно-це­ левые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. Б матричной структуре организации существует двойное под­ чинение работников руководителю проекта, профаммы и функ­ циональному руководителю того подразделения, отдела, в кото­ ром они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проек­ та (профаммы) делегирует высшее руководство, поэтому они мо­ гут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 4.5. Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название мат­ ричная сфуктура. Руководители проектов в матричной организа­ ции отвечают в целом за интефацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­ екта, составление и соблюдение фафика проектирования. Ос­ новной недостаток мафичной сфуктуры — ее сложность. Как отмечает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллете­ не организации и планирования», «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организа­ ции, чтобы постоянно прибегать к ней»[76]. PI --:|—, L РП1 РП2 РПЗ 1i * * PA И i[ ^ РБ i * 1 1 ^ * ^ PB a и И ' и i i H H * и и * • Рис. 4.5. Матричная структура управления: РП1, РП2, РПЗ — руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение) Кроме этого к недостатку структуры можно отнести наруше­ ние принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность пе­ рераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффектив­ ное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выб­ рать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой орга­ низации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых из­ делий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде (см. следующий раздел). Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном фи­ лиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру. Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проек­ тировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура. 4.2. Контрольные вопросы Каковы основные характеристики органи­ зационной структуры? Какова последовательность проектирования организацион­ ной структуры управления? Какие элементы должны обязательно учитываться при проек­ тировании организации? Какие факторы определяют ситуационный характер органи­ зационной структуры? Какая существует связь между структурой и стратегией, пла­ нами развития организации? Какие основные типы организационных структур вьщеляются и чем они отличаются друг от друга? Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки. Как формируются краткие определения линейной, функцио­ нальной и линейно-функциональной структур? Каковы отличия дивизиональной структуры от линейнофункциональной? В чем основной недостаток матричной структуры? В чем преимущества децентрализации? Какие методы проектирования и какие методы совершен­ ствования структуры управления вы знаете? 4.3. Вопросы для дискуссии Какие факторы обусловили необходимость разработки дивизиональных структур? Как вы думаете, почему в основе проектирования структуры лежит специализация? Как стратегия определяет структуру? Приведите пример. Когда наиболее приемлема линейно-функциональная струк­ тура и почему? Какие факторы оказывают влияние на формирование орга­ низационной структуры предприятия?

Существует ли структура, самая оптимальная для любой орга­ низации? По приведенным структурам управления предприятиями (рис. 4.6—4.11) установите, к какому типу структур они относят­ ся. Дайте обоснование.

Бригада строителей № Бригада строителей Na Бригада строителей № Рис, 4.6. Структура управления малой фирмой «Строитель» Руководитель лаборатории Заместитель руководителя НИПЛруководитель проекта № Административная группа Инженерно-технический отдел Планово-финансовый отдел Рис. 4.7. Структура управления Научно-исследовательской проектной лабораторией НИПЛ «Квант» Генеральный директор > Научно-технический совет i Главный инженер Заместитель по экономике Заместитель по производству Заместитель по коммерческим вопросам Заместитель по кадрам и социальному обеспечению Отдел кадров Отдел материальнотехнического снабжения Отдел капитального строительства Юрисконсульт Отдел главного конструктора Отдел главного технолога Отдел главного энергетика Отдел главного механика Плановоэкономическая служба Финансовобухгалтерская служба Комплекс цехов №1 Комплекс цехов № Производ­ ственный отдел Диспетчерский отдел Отдел технического контроля Комплекс цехов № Отдел маркетинга Транспортный отдел Хозяйственный отдел Транспортный цех Склады готовой продукции Подсобное хозяйство Жилищнокоммунальный отдел Референты Канцелярия •J+ Рис. 4.8 Организационная структура инструментального завода Совет дирею-оров Директор производственного объединения автомобильного транспорта Отдел Юриди­ Бухгал­ Директор Директор материально- ческая терия фузового пассажир­ технического служба АТП ского снабжения АТП Директор Директор базы авто­ технического обслуживания станции автомобилей I I Грузовое Пассажир­ АТП ское АТП База централизо­ ванного техничес­ кого обслужи­ вания Грузовая авто­ станция Рис. 4.9. Организационная структура производственного объединения автомобильного транспорта (АТП — автотранспортное предприятие) Директор Фирмы "Юниверсал Продактс" Отдел изделий автомобильной промышленности Отдел изделий электротехнической промышленности Авиакосмический отдел Распределение ресурсов Материальнотехническое снабжение •• Отдел химических продуктов Связь с рынком г Проекты Г Производственные мощности ^г Т Исследования и разработки ^f лт ^ Кадры и техника безопасности J ^ Группа [ 1 Производственная ! Группа фуппа 1 конструкторов Проект i. материального. ' /пг 1\ *" и технологов г снабжения <"Сатурн" ! (nr-l) i (гкТ-1) (ГМС-1) 1 Проект "Марс" Проект "Венера" ПГ-2 ГКТ-2 ГМС- Кадровая Группа Vkr-iT ^'^' ^' КГ- Контроль и бухгалтерский учет 1 ' ^ -, Бухгалтерская L группа (БГ-1) БГ- ПГ- па-з ГМС- КГ- БГ- VO Рис. 4.10. Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» [76] (контурные рамки обозначают объединение испытателей в одно технологически однородное подразделение) Совет директоров Помощник генерального директора X Генеральный директор объединения Юридический отдел. Арбитраж Отдел внешней торговли Центр Центр управленческих подготовки услуг кадров Заместитель генерального директора по капитальному строительству Управление капитального строительства Отдел главного метролога АдминистративноОтдел хозяйственный по взаимоотношениям Спецотдел отдел с общественностью Плановоэкономический отдел Бухгалтерия Отдел труда Заместитель генерального директора по экономике Финансовый отдел Технический директор Заместитель генерального директора по социальным услугам Служба соцкультбыта Отдел охраны окружающей среды Отдел перспективного развития Отдел стандартов Отдел неразрушающих методов контроля Фирма "Товары народного noTpie6ления' Отдел техники безопасности Фирма 'Снабсбыт" Фирма "Общемаш* Фирма 'Металлург" Фирма "Тяжмаш" Фирма "Ремонт" Фирма "Инструмент" Фирма "Maiuсервис" НИИ Центр обработки инфор­ мации i-i. Строи тельномонтажная фирма Рис. 4.11. Структура управления объединением «Дормаш» (пунктирная стрелка обозначает функциональное подчинение) 4.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Сокращение персонала' На 23 тыс. человек предполагалось сокра­ тить персонал до конца 1992 г. в компании «IBM» — крупнейшем производителе компьютеров. Это связано с тем, что в последнее время компания работала неэффективно, а ее доходы упали поч­ ти до нуля. Резко возросло давление со стороны конкурентов. Сокращение персонала проводилось одновременно с проведени­ ем структурных преобразований, в результате которых компания должна была быть разбита на 13 отдельных промышленно-экономических групп с самостоятельным управлением. В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распрост­ раненные в Японии семейства компаний, работающие на выпол­ нение общей задачи, но сохраняющие свою автономию, индиви­ дуальный деловой подход и способные проявлять собственную инициативу при решении конкретных вопросов. Ситуация 2. Сокращение ступеней управления^ Структура управления крупнейших автомобильных фирм «Тойота», «Форд Мотор», «Дженерал Моторс» была исследована группой экспертов. Оказалось, что максимальное число уровней управления звеньев между председателем совета директоров ком­ пании и рабочим заводского цеха составило: в «Тойоте» - 7, у «Форд Мотор» — 17, у «Дженерал Моторс» — 22. Всем известны отрицательные последствия многозвенности структур управле­ ния в компаниях: чем больше уровней управления, тем больше людей, отвергающих прогрессивные идеи и предложения, свя­ занные с риском;

тем жестче и мелочнее контроль высших уров­ ней над низовыми;

тем значительнее торможение и искажение информации, поступающей снизу вверх и сверху вниз;

тем объ­ емнее поток документации. Сокращение уровней управления до разумного минимума во многих случаях отражается положительно на результатах деятель­ ности компаний. Например, фирме «Коринг», сократившей чис­ ло управленческих уровней с пяти до двух, удалось снизить из' См.: Новости менеджмента. - 1997. - № 37. - С. 13;

The Wall Street Journal Europe. — 1992. — 29 июля. ^ См.: Management Review. — 1992. — Июнь;

Новости менеджмента. — 1 9 9 9. - № 3 7. - С. 13. держки на 40%, сроки поставок с шести недель до трех дней. Ес­ ли в одном из главных подразделений компании свыше четырех уровней управления, то у нее есть возможности для упрощения структуры управления и, следовательно, повышения эффектив­ ности функционирования. Ситуация 3. «Двухэтажный» бизнес' Выплавка металла и сборка видеомагнитофонов, изготовле­ ние колбас и пошив одежды, внутригородские автобусные пере­ возки и сельскохозяйственное производство — таков спектр дея­ тельности акционерной компании «Тулачермет». Возникшая на базе Новотульского металлургического завода, основного поставшика товарного чугуна для машиностроения в средней полосе России, компания стремительно расширяет круг своих интересов. «Мы создаем «двухэтажную» экономику, — подчеркивает ге­ неральный директор компании Анатолий Пухов. — К основному металлургическому ядру примыкают мелкие фирмы. Малые предприятия, товаришества с ограниченной ответственностью, кооперативы пользуются нашими ресурсами. Это позволяет ком­ пании ускорять оборот капитала и, что немаловажно сегодня, ре­ шать многие социально-бытовые вопросы коллектива». Вопросы для обсуждения ситуаций Какой тип структуры управления больше всего подходит для приведенных ситуаций? Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры? Много или мало иметь пять уровней управления между ис­ полнителем и директором? Как влияет применение того или иного типа структуры уп­ равления на число уровней управления? Ситуация 4. Акционерное общество «Самаравтормет»^ АО «Самаравтормет» создано в 1991 г путем преобразования государственного предприятия «Вторчермет» в АО открытого тиСм.: Новости менеджмента. — 1992. — № 24. — С. 15. См.: Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менедж­ мент. Организационное поведение и управление персоналом/Науч. редакто­ ры А. М. Зобов, Б. Н. Киселев. - М.: Изд-во ГУУ, 1998. - С. 69-74. па с выпуском акций на стоимость всего имущества. В АО «Самаравтормет» насчитывается 300 акционеров. Ахции распределены следующим образом: фонд имущества — 15%;

трудовой коллектив — 78%;

прочие частные и юридические лица — 7%. В составе предприятия девять цехов и участков по переработ­ ке лома, расположенных в Самаре, Тольятти, Сызрани, Похвиснево, Серноводске, Безенчуке, Чапаевске и т. д. Все цехи и участ­ ки имеют подъездные железнодорожные и автодорожные пути. Стоимость основных фондов (по последней переоценке) состав­ ляет 30 млрд руб. Оборудование насчитывает 468 единиц, в том числе 66 — подъемно-транспортных. Поскольку предприятие имеет широкую сеть цехов, разбро­ санных в разных частях Самарской области, то в наличии должно быть необходимое количество транспортных средств, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому транс­ портные расходы составляют 10% общей суммы затрат. Основная продукция предприятия — переработанный лом черных и цвет­ ных металлов, являющийся сырьем для металлургических пред­ приятий. Переработка производится путем прессования и резки гидравлическими ножницами рассортированного лома. Некото­ рые показатели работы предприятия приведены в табл. 4.1. На продукцию АО «Самаравтормет» существует постоянный спрос, однако предложение ограничено. Уже в середине года АО было вынуждено отказывать в поставках новым клиентам, так как поставки распланированы на полгода вперед. При этом про­ изводственные мощности загружены недостаточно. Завод вы­ нужден отказываться от выгодных предложений, что связано с низким объемом заготовок. В процессе заготовки предприятие сталкивается с рядом трудностей: • нет территориального заказа;

• многие промышленные предприятия, являющиеся ломосдатчиками, не работали или работали не в полную силу;

• многие предприятия перешли на прямые поставки. К мероприятиям, проводимым АО, по выходу из сложивше­ гося положения относятся: • завоз лома своим транспортом;

• применение бартера во взаиморасчетах.

Таблица 4.1 Некоторые показатели производственной деятельности АО «Самаравтормет» за ряд лет 1995 г. Показатель выпол­ в% к нено плану Заготовка, т 141591 150,8 Переработка, т 123968 82,6 Балансовая при­ 4179627 81,1 быль, тыс. руб. 382 95,5 Численность промышленно-производственного пер­ сонала, человек Число ломосдатчиков, единиц 2075 2075 Первое полугодие 1995 г. 1996 г. в% к в% 1994 г. выпол­ в% к к первому нено плану полугодию 1995 г. 1996 г. 94,4 89,6 95,5 52897 204,8 60455 88,9 1721695 74,6 391 99 72,9 101, 103, 96, Сбыт продукции. Он осуществляется соответствующими пот­ ребителями. Основные потребители: лома черных металлов — Магнитогорский металлургический комбинат, Челябинский металлургический комбинат, Ашинский металлургический завод (Россия), Молдавский металлургиче­ ский завод (СНГ);

алюминиевого лома — Подольский металлургический завод;

медесодержащего лома — Кировофадский медеплавильный завод. Рынки сбыта: региональный — 5%;

национальный — 80%;

СНГ-15%. Зарубежные поставки: Греция, Турция. Форма оплаты: бартер — 80%;

деньгами — 20%. Конкуренция. У АО «Самаравтормет» насчитывается 24 конку­ рента по области, которые специализируются в основном на сбо­ ре цветного лома. Это небольшие фирмы, принимающие лом у юридических лиц и населения даже в незначительных количест вах. Конкуренты практически совсем не изучены. Основное от­ личие АО «Самаравтормет» по отношению к конкурирующим фирмам — стандартизированность лома, крупные партии.

Собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор 4—^ Ревизионная комиссия Главный инженер по производству Заместитель директора по коммерческим вопросам Заместитель директора по заготовке металлолома Т 4 567 9 цехов и участков шшйй Рис. 4.12. Организационная структура АО «Самаравтормет»: 1 — планово-экономический отдел;

2 — отдел кадров;

3 — отдел гражданской обороны;

4 — отдел техники безопасности;

5 — производственный отдел;

6 — отдел главного механика;

7 — отдел главного энергетика;

8 — хозяйственное управление;

9 — бухгалтерия;

10 — отдел материально-технического снабжения;

11 — отдел капитального строительства;

12 — производственно-заготови­ тельный отдел;

13 — транспортный цех;

14 — юридический отдел Персонал. Численность работников на первое полугодие 1996 г. составляла 391 человек. Практически нет текучести кад­ ров. Средний возрастной состав работников предприятия — 52 года. Прием на работу новых сотрудников отсутствует, так как у АО и так избыточная численность работников. На предприятии не существовало контрактной системы, однако планировалось ввести к концу 1996 г. контрактную систему среди работников, не являющихся акционерами предприятия. Оплата труда ведущих специалистов была свыше 1 млн руб. Средняя заработная плата по заводу была 1,15 млн. руб. Дополнительное денежное стиму­ лирование, кроме оклада, не применяется. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц (без задержек). Однако в целом ра­ ботники не вполне удовлетворены зарплатой и подрабатывают на стороне. Предприятие, к сожалению, не может ввести дополни­ тельное материальное стимулирование, так как завод работает не на полную мощность и план выполняется не полностью. Дивиденды по акциям выплачиваются на предприятии еже­ годно. Социальное стимулирование соответствует установленно­ му государством минимуму. Организационная структура АО «Самаравтормет» представ­ лена на рис. 4.12. Вопросы для обсуждения ситуации Каковы основные проблемы, стоящие перед АО «Самара­ втормет»? Являются ли они следствием воздействия только внешних факторов? Каково ваше решение имеющихся проблем в АО «Самара­ втормет» путем совершенствования существующей структуры управления. При этом рассмотрите два варианта: • сохранение существующего типа структуры;

• изменение типа структуры. Ситуация 5. Совершенствование структуры малого предприятия Малое предприятие «Строитель» вьщелилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно-монтажного управления (СМУ), из­ вестный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась дос­ таточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла — под ключ». В последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты. Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к ди­ зайну, подбору материалов. Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен». Вопросы для обсуждения ситуации Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) пред­ приятия, если основной его целью на ближайшие два года явля­ ется восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его расширение? Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответ­ ствии с принятой стратегией? Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на рис. 4.6. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии? Какие блоки управленческой структуры должны сушествовать, чтобы реализовать необходимые старые и новые (сформу­ лированные вами в ответе на второй вопрос) управленческие за­ дачи? Каковы пути совершенствования имеющейся структуры? (Другие преобразования, не касающиеся структуры, вьщелите в качестве задач конкретного подразделения в структуре). Заполните аналитическую таблицу (форма приведена далее). Какой будет предлагаемая вами структура?

Аналитическая таблица Перечень подразделений управленческих производ­ ственных Функции подразделений старые новые Приме­ чание Действующая структура Директор Руководство предприятием, договоры с клиен­ тами и поставщи­ ками, контроль за ходом работ Продолжение Перечень подразделений управленческих Бухгалтерэкономист Инженер по снабжению Бригадир брига­ ды № 1 Бригада № 1 производ­ ственных Функции подразделений старые Работа с банком, бухгалтерский учет, планирова­ ние, анализ Контроль и орга­ низация своевре­ менных поставок стройматериалов Организация, контроль, моти­ вация работы бригады № 1 Выполняет нуле­ вой цикл, возве­ дение стен из кирпича и кро­ вельные работы Организация, контроль, моти­ вация работы бригады №2 Выполняет сто­ лярные и сантех­ нические работы Организация, контроль, моти­ вация работы бригады № 3 Выполняет элек­ трические и отде­ лочные работы новые Приме­ чание Бригадир брига­ ды № 2 Бригада № 2 Бригадир брига­ ды № 3 Бригада № Предлагаемая структура Ситуация 6. Муниципальная страховая компания Муниципальная страховая компания (МСК) — это страховая компания, основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три различных вида страхования: • пенсии;

• несчастные случаи в транспорте;

• медицинские расходы. Уже год назад на МСК начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы: • клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги;

• несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;

• расходы МСК слишком велики. Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому под­ чинены (докладывают) четыре человека, прежде всего это на­ чальник центрального отдела. Центральный отдел включает четыре подотдела: • по управлению человеческими ресурсами;

• по жилью и транспорту;

• по юридическим проблемам;

• бухгалтерию. Кроме центрального отдела существуют: отдел компьютерного сервиса и обработки информации;

отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами, в предприятия. Начальники этих отделов также подчинены главному управ­ ляющему Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник): • маркетинг, связь с общественностью, реклама (девять че­ ловек);

• нововведение услуг (два человека);

• продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два подотдела);

• управление пенсиями (шесть человек);

• управление страхованием от несчастных случаев в транс­ порте (восемь человек);

• управление страхованием на случай медицинских расходов (восемь человек);

• производство всех официальных документов (шесть че­ ловек). Заместитель директора полагает, что он перефужен работой. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каж­ дый вид страхования. Вопросы для обсуждения ситуации Какова организационная структура МСК до и после ее совер­ шенствования? Нарисуйте ее. Какие функции могут более эффективно исполняться в новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централи­ зованны?

Раздел пятый Функции управления 5.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обо­ собленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами. 2. Основными функциями управления в общем виде целе­ сообразно считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль. 3. Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функ­ ции управления результатами. 4. Планирование — один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из от­ дельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в пос­ тоянно повторяющейся последовательности, образуя на пред­ приятии специфический плановый цикл. 5. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­ рентные позиции на рынке, предприятию необходимо занимать­ ся стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии организации;

уста­ новление целей;

анализ внутренней и внешней среды;

выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов, планиро­ вание реализации стратегии и ее оценку. 6. Функция организации направлена на создание необходи­ мых условий для достижения поставленных целей. К главным за­ дачам организации относятся: формирование структуры органи­ зации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними;

обеспече­ ние деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Орга­ низация как функция управления должна обеспечивать соответ­ ствие существующей системы управления новым целям, установ­ ленным в плановых заданиях. 7. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномо­ чий, заключающееся в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или фуппе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномо­ чий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективное выполнение делегиро­ ванных полномочий может быть затруднено вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их ликвидации: создать систему стимули­ рования, контроля, обучения, информирования;

обеспечить ее соответствующими ресурсами и т.п. 8. Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинте­ ресовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого по­ ведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Современные теории мотивации можно разделить на две фуппы: содержательные (теории американских управленцев-психологов Абрахама Маслоу, Федерика Герцберга, Девида МакКлелланда и др.) и процессуальные (теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера) теории мотивации. 9. Не менее важное значение имеет функция контроля. Конт­ роль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возника­ ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объ­ ектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструмен­ тами выполнения контроля являются: наблюдение;

проверка всех сторон деятельности;

учет;

анализ. Процедура контроля сос­ тоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периоди­ чески оценивать. Предназначение контроля — предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

10. функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конеч­ ного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в об­ ласти организации и мотивации труда. Таким образом, управле­ ние — непрерывный циклический процесс. В определении функций широко распространен подход, нап­ равленный на вьщеление общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе;

вторые — как функции, отражающие специфику того или иного объекта управ­ ления. Общие функции управления. Состав общих функций управле­ ния не зависит от объекта управления, эти функции выполняют­ ся по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы предлагают свои перечни общих функций уп­ равления. Тем не менее, можно упорядочить существующие раз­ личия в их классификациях. Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются: • координация как самостоятельная функция управления;

• связующие процессы (процесс принятия решений и комму­ никаций) или они выступают как процессы выполнения функ­ ций управления;

• руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность. Русскими управленцами Н. И. Кабушкиным, 3. П. Румянце­ вой, А. Г. Поршневым, Н. А. Соломатиным и др. [50, 79, 126] вы­ деляются пять функций управления: планирование, организовы­ вание, координация, контроль и мотивация. Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными Г. Купцом и О' Доннелом С. [89]. Они рассматривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содер­ жание функций совпадает с ранее рассматриваемыми классифи­ кациями. Однако необходимо отметить, что функции управления как таковые отличаются от функций управляющего. Представле­ ние о функциях управления как функциях управляющего — один из самых ранних подходов к их классификации. Г. Кунц и О'Доннел С. вьщелили такие функции: планирование, организа­ цию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль. Можно отметить следующие особенности общих функций управления: • всегда применяются комплексно и по всему спектру управ­ ленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать боль­ шую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления мо­ гут приобретать доминирующий характер;

• не зависят от объекта управления, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ ческим процессам или системам, поэтому правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Так, имеют смысл по­ нятия «организация контроля производственной деятельности», «планирование учета товарных запасов» и др. В этом случае пер­ вое понятие характеризует целеполагание, системообразование;

второе — содержание деятельности. Организация контроля пред­ полагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры;

в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне опре­ деленных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с зак­ репленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.;

• между ними нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать при­ знаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаи­ мопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологиче­ ских переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важ­ но, поскольку владение каждой из функций требует формирова­ ния достаточно определенных профессиональных качеств руко­ водителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организа­ торская деятельность;

• имеют различный удельный вес (определяется эксперт­ ным путем) в структуре деятельности руководителей различных уровней.

с учетом перечисленных особенностей можно выделить, как наиболее обоснованную, классификацию, данную М. X. Месконом вместе с другими американскими специалистами [76]. Ими принят подход, базирующийся на объединении существенных видов деятельности в небольщое число категорий, которые сей­ час общепринято считать применимыми ко всем организациям. Они полагают, что процесс управления состоит из функций пла­ нирования, организации, мотивации и контроля. Ученые также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятель­ ность. Четыре функции управления — планирование, организа­ ция, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуни­ кация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характерис­ тики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений на­ зывают «связующие процессы». Планирование — непрерывный процесс установления и конк­ ретизации целей развития организации и ее структурных подраз­ делений, определения средств их достижения, сроков и последо­ вательности реализации, распределения ресурсов. В зависимости от целей различают стратегическое и тактичес­ кое планирование. Стратегическое планирование предполагает определение мис­ сии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, форми­ рование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период более пяти лет. Тактическое планирование представляет собой поиск и согла­ сование наиболее эффективных путей и средств реализации при­ нятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Стратегия — это не индикатор времени, а направление разви­ тия. Стратегия включает совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации и состоит из нескольких этапов (рис. 5.1). На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организа­ ции, декларируются принципы ее функционирования, заявле­ ния, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существова­ ния. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия организации Цели организации Оценка и анализ внешней среды Оценка сильных и слабых сторон организации Оценка стра-гегии Реализация стратегии Выбор стратегии Анализ стратегических альтернатив Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования На втором этапе стратегического планирования необходимо установить в рамках миссии цели организации. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руко­ водством для формирования конкретных плановых показателей. На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию деятельности организации, а также на факторы, кото­ рые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации;

с другой — открывать дополнитель­ ные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономи­ ческие, технологические, конкурентные, рыночные, социаль­ ные, политические, международные факторы. Четвертый этап — оценка сильных и слабых сторон организа­ ции — анализ внутренней среды — позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Ана­ лиз основан на управленческом обследовании следующих функ­ циональных зон: • маркетинга;

• финансов;

• производства;

• персонала;

• организационной культуры и имиджа организации. Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто пользуются такими методами, как SWOT-анализ и составление профиля среды. Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегичес­ кого анализа формулирует различные варианты стратегии, выяв­ ляет относительное положение каждого направления деятель­ ности. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­ тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия — шестой этап. При реализации стратегии — седьмой этап — необходимо оп­ ределить, какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целе­ сообразность практического применения данной стратегии. На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует определить: • совместима ли стратегия с возможностями организации;

• допустима ли предполагаемая степень риска;

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­ лизации стратегии;

• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняюших. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно ра­ ботать вместе для достижения общих целей. Можно вьщелить три этапа выполнения функции органи­ зации: • построение организационной структуры: вьщеление под­ разделений, определение их состава, задач и функций;

• предусмотрение взаимоотношений в организации (как го­ ризонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность струк­ турных подразделений и отдельных лиц;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.