WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

Правтивум по теории уиравлеиия Под редакцией доктора экономических наук, профессора Ю. В. ВАСИЛЬЕВА, доктора экономических наук, профессора В.Н.ПАРАХИНОЙ, доктора экономических наук, профессора Л.И.УШВИЦКОГО

Издание второе, дополненное Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений по специальности «Государственное и муниципальное управление» МОСКВА «ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА» 2005 УДК 65.01(075.8) ББК 60.8я73 П69 АВТОРЫ: Ю. В. Васильев, д-р экон. наук, проф. (раздел 10);

B. Н. Парахина, д-р экон. наук, проф. (разделы 1 - 4);

Л. И. Ушвицкий, д-р экон. наук, проф. (раздел 9);

Г. В. Воронцова, канд. экон. наук, доц. (раздел 6);

C. Н. Калюгина, канд. экон. наук, доц. (раздел 8);

Е. И. Кривокора, канд. экон. наук, доц. (раздел 7);

И. Н. Маринец, канд. экон. наук (разделы 5, 10);

О. Н. Момотова, канд. экон. наук (раздел 4);

Т. М. Федоренко, канд. экон. наук, доц. (раздел 2);

Н. Н. Яковенко, канд. экон. наук, доц. (раздел 6) РЕЦЕНЗЕНТЫ: кафедра менеджмента Уральского государственного технического университета, д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой И. В. Котляревская;

д-р экон. наук, профессор Ф. Е. Удалов;

д-р экон. наук, профессор В. Н. Попов Практикум по теории управления: Учебное пособие /Под П69 ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с: ил. ISBN 5-279-02984-Х Рассматривается применение положений теории управления в практике. Систематизируется материал по отечественному и зарубежному опыту менед­ жмента. Содержатся теоретические выводы по курсу «Теория управления», вопросы для обсуждения, контрольные вопросы, ситуации из отечественной практики для уяснения взаимосвязи явлений в реальной управленческой дея­ тельности, глоссарий (1-е изд. - 2003 г.). Во второе издание включен раздел 10 «Самоменеджмент». Для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, а также для слушателей курсов переподготовки, руководителей разных уровней. 0605010200 - 024 д ^ ^g^^^^ 010(01Ь2005 " ^'^^' ISBN 5-279-02984-Х УДК 65.01(075.8) ББК 60.8я73 ® Коллектив авторов, 2003 © Коллектив авторов, Предисловие «Практикум по теории управления» является дополнением к учебнику «Теория управления» под редакцией док­ тора экономических наук, профессора Ю. В. Васильева, доктора экономических наук, профессора В. Н. Парахиной и доктора эко­ номических наук, профессора Л. И. Ушвицкого. Прежде чем прис­ тупать к изучению и использованию «Практикума», необходимо ознакомиться с материалами учебника «Теория управления», важ­ но узнать и принять его содержание, логику и структуру, что опре­ делит адекватные подходы к решению предлагаемых практических ситуаций, поможет ответить на поставленные вопросы, уяснить реально существующие проблемы, отделив их от искусственных. В состав рассмотренных в учебнике «Теория управления» и в «Практикуме» общетеоретических вопросов науки управления включены те, которые не зависят от конкретного объекта управ­ ления, а обусловлены содержанием управленческой деятельнос­ ти. К таким вопросам относятся: • сущность управления организацией и методологические ос­ новы управленческой науки;

• развитие управленческой мысли;

• сущность и структурирование организаций;

• функции управления;

• принятие решений;

• коммуникационные процессы в управлении;

• групповая динамика и стиль руководства;

• власть и влияние руководителя;

• эффективность управления. Управление организацией представляет собой сложную рабо­ ту, которую нельзя выполнять формально, пользуясь заученными рекомендациями. Руководитель должен понимать сущность ор­ ганизации, общие управленческие истины и значимость пере­ менных факторов, которые отличают одну ситуацию от другой. При выполнении своих функций руководитель должен поступать творчески, умело маневрируя имеющимися ресурсами, «встраи­ вая» свои знания и опыт в реальную действительность с выгодой для организации, общества и для себя.

Учитывая важность коммуникаций в управлении, все практи­ ческие занятия рекомендуется строить не только с целью реше­ ния поставленных вопросов, но и для отработки коммуникатив­ ных навыков. Едва ли не все, что делают руководители для до­ стижения определенной цели, требует эффективного обмена ин­ формацией, т. е. коммуникаций. Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Они являются основным необходимым ус­ ловием успешного достижения стоящих перед организацией це­ лей. Отсюда в процессе практического занятия по теории управ­ ления должны использоваться интерактивные методы обучения. Ни одна теория не может учесть всех особенностей реальной ситуации, в которую попадает организация. Поэтому «Практи­ кум» предназначен не для того, чтобы показать всеобщность тео­ рии, применимость ее ко «всем случаям жизни», а для того, что­ бы проиллюстрировать отдельные научные положения и дать возможность обучающимся приобрести навыки творческого раз­ решения предлагаемых практических ситуаций. В учебном посо­ бии обобщены подходы к выделению параметров внутренней среды организаций, функций управления, принятия решений, коммуникационных процессов в управлении, групповой дина­ мики и стиля руководства, власти и влияния руководителя, эф­ фективности управления. В соответствии с перечисленными вопросами выделены раз­ делы «Практикума» и сформированы для самостоятельного изу­ чения и приобретения навыков по управлению. Учебные пособия «Основы теории управления» и «Практикум по теории управления», выпущенные издательством «Финансы и статистика» в 2003 г (1-е изд.), имели большой читательский спрос. На Международном Салоне инноваций и инвестиций в г. Москве (февраль, 2004 г.) им присуждена золотая медаль. Второе издание данной книги дополнено разделом 10«Самомснеджмент», материалы которого очень актуальны в настоящее время.

Раздел первый Сущность и методологические основы управления организацией 1.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Менеджмент — это управление организа­ цией, хозяйствующей в условиях рынка. Понятия «менеджмент» и «управление организацией» чаще всего используются как иден­ тичные, взаимозаменяемые. Это отражается в определениях дан­ ных понятий в фундаментальных работах отечественных и зару­ бежных авторов, где раскрывается их содержание. 2. Управление есть всеобщая человеческая деятельность, а ме­ неджмент — его специфическая область, включающая деятель­ ность профессионалов, специалистов по обеспечению успешной деятельности организаций. 3. В менеджменте как системе вьщелим три фани: • менеджмент — воздействие субъекта на объект управления;

• менеджмент — воздействие на объект с четко определенной целью или это механизм достижения цели;

• менеджмент — руководство таким специфическим объектом управления, как люди, поэтому необходимо знание и учет не только объективных, но и субъективных факторов управления. В менеджменте как процессе выделим следующие наиболее существенные грани: • менеджмент — выполнение определенной совокупности специфических видов деятельности, называемых «управленчес­ кие функции» (планирования, организации, мотивации, конт­ роля);

• менеджмент - процесс принятия и реализации управлен­ ческих решений;

• менеджмент — процесс переработки и выработки информа­ ции и процесс коммуникаций, связывающий воедино все состав­ ляющие системы управления. 4. Предмет менеджмента как науки управления охватывает исследование законов и закономерностей жизнедеятельности организаций и отнощений между работниками в процессе уп­ равления. 5. Слово «менеджер» имеет несколько значений: • наемный профессиональный управляющий;

• специалист по управлению производством;

• предприниматель в профессиональном спорте. 6. Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. 7. Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы посред­ ством вертикального и горизонтального разделения труда. Успещность деятельности организации зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности, кото­ рые определяются уровнем менеджмента. Развитие менеджмен­ та, приспособление его к конкретной обстановке на сегодня яв­ ляется одним из главных рычагов улучшения результатов дея­ тельности фирм, организаций, предприятий. 8. Существует две различные точки зрения на значение науки менеджмента и специального управленческого образования для подготовки кадров менеджеров. Первая точка зрения, характер­ ная для США и Европы, отводит управленческому образованию очень важную роль. Здесь считают науку менеджмента основопо­ лагающей для формирования специалистов по управлению людьми. Вторая точка зрения сложилась в Японии, где крупные фирмы сами подготавливают руководителей, т. е. происхо­ дит обучение опытом. В России отсутствуют квалифицирован­ ные менеджеры, способные подготовить себе смену. Поэтому, несмотря на близость нашей бывшей советской системы япон­ скому образцу, наиболее вероятна и реализуется первая точка зрения. 9. Единую методологическую основу разнообразных форм менеджмента создает его общая теория, содержащая категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач менедж­ мента, не зависяшую от отраслевой специфики деятельности ор­ ганизации. 10. Экономическая наука, формируя мировоззрение руково­ дителей и исполнителей в производственном процессе, выступа­ ет методологической основой менеджмента. 11. Достигнутый уровень теории управления позволил ряду ученых прийти к определению предмета менеджмента как науки, исследуюшей законы и закономерности жизнедеятельности ор­ ганизаций и отношения работников в процессе управления. 12. Методы менеджмента — это совокупность правил и проце­ дур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента поз­ воляют снизить интуитивный характер управления, внести упо­ рядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на пред­ приятии. Среди локальных методов менеджмента используются как общие методы и приемы (например, экспертизы, генериро­ вания идей, оценки управленческих решений), применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании и пр.), так и специальные, отражающие специфику определен­ ной сферы (инновационный, финансовый, персональный мене­ джмент и пр.). 13. Сущность системного подхода к изучению теории мене­ джмента состоит в рассмотрении объекта исследования и прак­ тической деятельности в единстве его внешних и внутренних связей. 14. Кроме системного подхода в науке менеджмента исполь­ зуются подходы: комплексный, интефационный, маркетинго­ вый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный (математический), административный, поведенческий, ситуационный, эмпиричес­ кий, затратный, сбытовой, производственный, статический, ин­ новационный и др. 15. Новые взгляды на менеджмент в радикально меняющей­ ся экономической среде сформировались в 70 — 80-е гг. Со­ гласно новой управленческой парадигме (системе взглядов на менеджмент), сформулированной американским экономистом Питером Друкером, к базовым принципам менеджмента отно­ сят: ситуационность, системность, социальную направлен ность. в центре современных взглядов на менеджмент и в осно­ ве новых принципов управления находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций. 16. Принципы управления — это руководящие правила, ос­ новные положения и нормы поведения, на которые ориентиру­ ются руководящие органы и работники вследствие социальноэкономических условий, сложившихся в обществе. Принципы управления не являются застывшими догмами. С течением вре­ мени принципы совершенствуются, конкретизируются. Их эво­ люция обусловлена кардинальными изменениями в концепции управления, которой придерживались в том или ином обществе в определенный момент времени. 17. Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е гг принципы управления. В них главное внимание обраща­ ется на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совмест­ ной эффективной работе. 18. Результаты анализа позволили выделить три характерные для современных условий группы принципов управления. К первой группе (технологии управленческой деятельности) относятся принципы: • целенаправленности (разделения ответственности и кол­ лективной ответственности, вознаграждения за достижения це­ ли, четкость целей и задач);

• согласования деятельности (рациональные дисциплинар­ ные требования;

единоначалие и коллегиальность;

системность и плановость;

согласование интересов или приоритет определен­ ных интересов, например интересов потребителя;

иерархия власти и ответственности;

соблюдение кодексов поведения;

ра­ циональные коммуникации);

» обеспечения эффективности деятельности (умелое разделе­ ние труда и специализация, экономичность, оптимальное соче­ тание централизации и децентрализации, профессионализм и его постоянное повышение). Вторая группа (влияния на поведение работников) охватыва­ ет принципы: • активизации деятельности (состязательности, мотивации, ответственности, создания благоприятной атмосферы);

• обеспечения удовлетворенности трудом (справедливости, лояльности к работникам, честного отношения и доверия к людям). Третья группа принципов (общеуправленческих) включает социальную направленность управления, корпоративный дух, этичность бизнеса, постоянное совершенствование управления (управленческое новаторство), научность, своевременное реаги­ рование на изменение внешней среды (ситуационность). Рассмотрим подробнее что же такое профессия — менеджер? Включение этой темы в состав практикума объясняется следую­ щим обстоятельством. Именно формулировка понятия «менед­ жер» оказывается самой дискуссионной и полезной в данном разделе, чему посвящена большая часть предлагаемых к рассмот­ рению ситуаций. Субъекты менеджмента — менеджеры — руково­ дители различных уровней, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями по принятию реше­ ний в определенных сферах деятельности организации. В настоящее время понятия «менеджер», «бизнесмен», «предприниматель» широко употребляются как в обыденной практике, так и в научной и учебной литературе. Подобное «сосед­ ство» понятий иногда вносит неясность и путаницу в определе­ ние функций этих лиц, отсюда следует, что необходимо выяснить «кто есть кто». В российских условиях понятия «менеджер» и «предпринима­ тель» стали широко употребляться в конце 80-х — начале 90-х гг. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход к рыноч­ ной системе управления потребовал изменений как в социальнополитической жизни общества, так и в экономической сфере. Необходимо бьшо пересмотреть сложившуюся ранее систему уп­ равления, в основе которой лежали принципы централизованно­ го директивного планирования, жесткого распределения матери­ альных, людских и финансовых резервов и ресурсов из центра. Нужно было менять систему подчинения и контроля, фундамен­ том которой являлись демократический централизм, народный контроль и т. д. Рыночные отношения предполагают иной подход к управлению: более демократические методы работы;

новые вза­ имоотношения «руководитель — подчиненный»;

следование жестким правилам рынка, конкуренции, частного интереса, а также стремление людей извлечь наибольшую выгоду от пред­ принятого дела.

к 1993 г. в России насчитывалось более 4% населения, заня­ того предпринимательской деятельностью. Появились понятия «малый бизнес» и «средний бизнес», возникли мелкие и крупные банки и соответственно банкиры, биржевики, управляющие крупными компаниями и руководители небольших заводов, ма­ газинов и других коммерческих и некоммерческих организаций. Финансовый кризис 17 августа 1998 п подорвал материаль­ ную основу ряда предпринимательских организаций и привел к уменьшению их количества, но не приостановил самого процесса движения. Предпринимательство получило право на жизнь и, не­ сомненно, будет развиваться и впредь. Возможности для развития предпринимательства открылись в результате приватизации (при всех ее издержках и злоупотреб­ лениях), которая позволила создать частные предприятия, акци­ онерные общества, ассоциации и союзы в промышленности и других отраслях. Новые экономические отношения потребовали не только предпринимателей, но и профессиональных управляю­ щих - менеджеров [90]. Бизнес — это предпринимательская деятельность, дело или занятие, которое является источником получения прибыли (на­ живы). Предприниматель как собственник выполняет свои функции самостоятельно, личным трудом создает продукты (ус­ луги), принимает необходимые решения по ходу развития своего дела, обеспечивает производственную деятельность ресурсами, реализует продукцию и присваивает результаты собственного труда. Дело обстоит иначе, когда возрастают масштабы производ­ ства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, до­ черние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недоста­ точно. Каждая из функциональных областей работы предприни­ мателя (снабжение, производство, сбыт и т. д.) становится само­ стоятельным направлением, т. е. происходит разделение функ­ ций на производственные и управленческие, что требует профес­ сионального управления. Тогда и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности — профессиональ­ ный менеджер. Конечно, предприниматель как собственник может и сам за­ ниматься вопросами управления, оставив участие в непосред ственном производстве. В данном случае предприниматель (биз­ несмен) и менеджер объединяются в одном лице. Это характерно в основном для малого бизнеса. Многие средние и все крупные предприятия, как правило, управляются наемными профес­ сиональными управляющими — менеджерами. Итак, предприниматель, бизнесмен и менеджер — это близ­ кие понятия, но не одно и то же. Бизнесмен — это собственник, применяющий свои средства или заемный капитал в целях полу­ чения прибыли или предпринимательского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой официальной должнос­ ти, но может и входить в состав его правления или попечитель­ ский совет. Менеджер — наемный работник, занимающий определенную р ководящую должность в данной организации. В то же время менед­ жер в ряде случаев может быть совладельцем этого предприятия, иметь его акции. В работе менеджера и предпринимателя есть общие черты: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием;

приме­ няют определенные способы управления;

планируют, координи­ руют и контролируют деятельность работников предприятия;

ра­ ботают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй — собственным капиталом. Для России это новое явле­ ние. Ранее руководители рисковали своей должностью. Менеджеры решают, какие цели в области производительнос­ ти будут поставлены перед организацией, какие методы получе­ ния продукции будут использованы, какие формы стимулирова­ ния наиболее приемлемы и др. Именно руководители своей орга­ низованностью, личным примером задают тон в организации. Именно они определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество, производительность и на потребите­ лей или останется к ним безразличной. Кто же такие менеджеры? В чем сущность их профессии и ка­ ковы требования, предъявляемые к ним? По мнению ряда ученых, категория «менеджер» распростра­ няется на: руководителей организации;

руководителей структур­ ных звеньев;

организаторов определенных видов работ (админи­ страторов). Содержание понятия «управленческий персонал» трактуется широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Ос­ нованием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоян­ ном контакте, обеспечивают запланированное развитие органи­ зации. Дать ответы на вопросы о содержании профессии менедже­ ра можно, разобравшись в сущности разделения труда и опре­ деления объема задач, стоящих перед менеджерами в органи­ зации. По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управлен­ ческих функций в рамках профессиональной группы, развивает­ ся иерархия менеджмента. Следовательно, в определении сфер деятельности менеджеров, особенностей работы на том или ином месте очень важно рассмотреть горизонтальное и вертикальное разделение труда в аппарате управления организацией. В отечественной теории и практике управления принято вы­ делять в связи с горизонтальным разделением труда три фуппы управленческих кадров: • руководители — управленческий персонал, который опреде­ ляет работу других людей. Причем эта фуппа делится на две час­ ти — линейных руководителей (их подчиненные выполняют про­ изводственные функции) и функциональных руководителей (их подчиненные выполняют функции управления);

• специалисты — управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (функции управления), требующую высокой квалификации;

• служащие — управленческий персонал, выполняющий не­ производственную работу (функции управления), не требующую высокой квалификации. Горизонтальное разделение труда называют также специали­ зацией по областям менеджмента. В связи с этим интересным для понимания сущности менеджмента является вьщеление функци­ ональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров, предложенное Колин Хэйлс. Функциональные менеджеры несут ответственность за отдель­ ные элементы деятельности организации, такие, как управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством. Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие, как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Генеральный менед­ жер несет ответственность за общую деятельность организации или подразделений, следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций. Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продукта, услуг потребителям. В зависимости от уровня они мо­ гут управлять работой магазина торговой компании, фуппы мед­ сестер, департамента по социальной работе или производствен­ ной деятельностью предприятия. Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизвод­ ственных функций деятельности предприятия, таких, как финан­ сы, персонал, закупки или правовые вопросы. При управлении подчиненными аппаратные менеджеры обычно действуют так же, как линейные менеджеры [17, с. 23 — 24]. По мере роста организации возникает необходимость в долж­ ностной иерархии менеджеров. Фактическое число уровней ие­ рархии на предприятиях характеризуется большим разнообрази­ ем и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до вось­ ми—десяти и более в крупных объединениях и корпорациях. В за­ висимости от уровня, который занимает в ней управленец, объе­ мы менеджмента и неменеджмента существенно различаются. Отличается и степень горизонтального разделения труда на каж­ дом уровне управления. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров. На каждом уровне оно неодинаково. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации работы предприя­ тия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому контрольная функция наряду с мотивированием становится наиболее важной. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятель­ ности, образующим подсистемы предприятия. Российским тео ретиком управления 3. П. Румянцевой (р. 1927 г.) вьщелены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство, финансы [126, с. 34]. Такое разделение условно, но оно обосновано в результате обобшения практики управления и вьщеления подсистем на современных предприятиях. Раскрывая механизм управления как кибернетическую систе­ му, имеюшую: 1 — вход (ресурсы);

2 — выход (результаты);

3 — преобразование (производство), можно вьщелить такие подсис­ темы: • управление персоналом, финансами, информацией, техни­ кой и запасами;

• целеполагание и стратегическое управление, маркетинг;

• исследования и разработки, снабжение, производство. Вертикальное разделение труда в отечественной и зарубежной теории и практике чаще всего приводит к вьщелению менедже­ ров высшего, среднего и низового уровней (звеньев). Это деление относится в основном к одной категории менеджеров в отечест­ венной классификации — к руководителям. Руководители низо­ вого уровня руководят непосредственными исполнителями;

ру­ ководители среднего уровня являются своеобразными переда­ точными звеньями между руководителями высшего и низового уровней, выполняя частично функции и тех и других;

руководи­ тели высшего уровня управляют организацией в целом, опреде­ ляя пути ее развития. Низовой уровень — это менеджеры, которые управляют таки­ ми первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50 — 60% обшей численности управлен­ ческого персонала организации, - включает менеджеров, ответ­ ственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (струк­ турных единиц);

сюда входят также менеджеры штабных и функ­ циональных служб аппарата управления предприятия, его фили­ алов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслу­ живающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень — это администрация предприятия, осущес­ твляющая общее стратегическое руководство организацией в це­ лом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 — 7% общего управ­ ленческого персонала [126, с. 33]. в зарубежной теории управления вьщеляют должности, свя­ занные с такой деятельностью: выполнением прямых рабочих операций;

управлением персоналом, занятым прямыми операци­ ями;

управлением менеджерами;

управлением бизнесом. Выполнение прямых рабочих операций. Менеджеры, ответствен­ ные за выполнение прямых операций, заняты умственным и фи­ зическим трудом по организации производства и поставок това­ ров и услуг. Такой труд включает и низкооплачиваемую вспомога­ тельную деятельность, и квалифицированную или техническую работу, и высокооплачиваемую профессиональную или творчес­ кую деятельность. Нередко функции менеджмента и функции не­ посредственного труда не разделяются;

в этом случае ответствен­ ность по планированию или контролю за некоторыми видами де­ ятельности возлагается на непосредственных исполнителей. Управление персоналом, занятым прямыми операциями. Ме­ неджеров, выполняющих данные функции, иногда называют уп­ равленцами первого уровня, или низового уровня;

они несут от­ ветственность за исполнение подчиненными ежедневных, при­ нятых в организации операций и участвуют в решении возникаю­ щих проблем. К ним относятся мастера (бригады) на производ­ стве (супервайзеры), менеджеры отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением работников небольших компаний). Управление менеджерами. Менеджеры, управляющие другими менеджерами, считаются руководителями среднего уровня (мно­ гочисленная группа). Их основная функция — направление дея­ тельности управленцев низового уровня в русло политики компа­ нии. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно следя за происходящими событиями и в зави­ симости от ситуации обеспечивают своим сотрудникам поддерж­ ку или оказывают на них давление. «Менеджеры менеджеров» ответственны за формирование и бесперебойную связь коммуни­ кационных линий, обеспечивающих беспрепятственную цирку­ ляцию информации в организации. Именно они доводят до уп­ равленцев низового уровня ожидания руководства, а до менедж­ мента высшего уровня — информацию о реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего уровня занимает взаимодействие с вы­ шестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые менеджеры очень тесно и часто общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят. Управление бизнесом. Управлением бизнесом занимается от­ носительно небольшая фуппа индивидов, несущих ответствен­ ность за общее управление и деятельность организации. Менед­ жеры высщего уровня определяют политику и ответственны за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими, как акционеры, средства массовой ин­ формации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же вре­ мя направляя основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними агентами. Выполнение прямых операций такими менеджерами занимает минимум вре­ мени (впрочем, в небольших компаниях руководители непосред­ ственно вовлечены в рабочий процесс) [17, с. 25 - 26]. Для выполнения своих сложных и ответственных функций менеджеры должны иметь специальные знания и обладать спо­ собностью использовать их в повседневной работе по управле­ нию предприятием. Например, за рубежом для оценки качеств менеджера, его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия руководителя деятельность становится менее эффективной. Это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему (т е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего уровня [47, с. 197]. Требования к профессиональной компетенции менеджеров очень разнообразны. Требования к профессиональной компетенции менеджеров 1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента. 2. Знание должностных и функциональных обязанностей ме­ неджера, способов достижения целей и повышения эффектив­ ности работы организации. 3. Умение использовать современную информационную тех­ нологию и средства коммуникации, необходимые в управленчес­ ком процессе. 4. Владение искусством управления человеческими ресур­ сами. 5. Владение искусством налаживания внешних связей. 6. Способность к самооценке, умение делать правильные вы­ воды и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения [126, с. 30]. Отечественные ученые предлагают их совокупность условно разделить на две фуппы. Первую фуппу требований составляют обязательные знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в та­ кой специальной области, как управление: • умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределен­ ность;

• информированность (информация — это знание) по вопро­ сам развития отрасли, в которой работает предприятие: состоя­ ния исследований, техники, технологии, конкуренции, динами­ ки спроса на продукцию и услуги и т. д.;

• знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

• способность управлять ресурсами, планировать и прогнози­ ровать работу предприятия, владение способами повышения эф­ фективности управления;

• умение использовать современную информационную тех­ нологию, средства коммуникации и связи. Эти и многие другие знания и умения приобретаются в про­ цессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. Однако в науке при по­ иске ответов на растущие требования практики выдвигаются и разрабатываются новые идеи и концепции управления, поэтому обучение приобретает непрерывный характер. Менеджер, рабо­ тающий профессионально, использует те достижения науки в об­ ласти процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования. Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми, уп равлять ими и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими ад­ министраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и сотрудниками из организаций, прямо или косвенно связанных с деятельностью данного предприятия. Что­ бы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, усиливающие доверие и уважение к ним со стороны тех, с кем они вступают в контакт. К таким качествам прежде всего относятся: • высокое чувство долга и преданности делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависи­ мости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать физические и душев­ ные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных [126]. До недавнего времени считалось, что перечисленными лич­ ностными качествами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии и психологии) позволяют изучать природу чело­ веческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт. Менеджер — это профессиональный управляющий, предста­ витель особой группы работников, имеющих специальную подго­ товку. Он должен: • уметь организовать функционирование коммерческих предприятий;

• обладать способностью мыслить и иметь свои экономичес­ кие соображения как базовую основу для действия системы уп­ равления;

• осуществлять специальную деятельность по руководству ор­ ганизацией людей;

• организовать маркетинговую деятельность на предприятии как свою главную функцию;

• использовать достижения многих наук для решения основ­ ных проблем фирмы [51, с, 23]. Менеджер — это член организации, руководящий людьми;

определяющий цели работы и принимающий решения по эф­ фективному взаимодействию в цепочке «люди — цели». Органи­ зация не может существовать без менеджеров. Основные функции менеджеров — поиски возможностей раз­ вития организации и поддержки подчиненных. Являясь субъек­ том управленческой деятельности, менеджеры ифают следую­ щие роли в организации. Во-первых, выступая в качестве руководителя, менеджер ис­ полняет роли формир)тощего отношения внутри и вне организа­ ции, мотивирующего членов организации и достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, роль представителя ор­ ганизации. Во-вторых, он играет роли информационные, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внеш­ ней средах организации, распространяет ее в виде фактов, норма­ тивных установок и разъясняет политику и основные цели орга­ низации. В-третьих, это роли по принятию решений, выражающиеся в том, что менеджер выбирает направление развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки. В-четвертых, это роли по поддержанию балансов интересов и разрешению конфликтов. Они заключаются в том, что менеджер определяет разумный баланс интересов при разработке систем или выполнении операций в «цепочках»: собственник - менед­ жер — исполнитель (служащий);

разработчик — производитель — посредник — продавец — потребитель товара и др. 1.2. Контрольные вопросы Какова сфера применения термина «управ­ ление»? Каково определение менеджмента? Какова сущность понятий «управление организацией» и «ме­ неджмент»? Выделите шесть его основных фаней. Каково значение менеджмента как вида деятельности? Каково значение менеджмента как науки? Каких великих менеджеров в теории и практике можно назвать? Какие вы знаете подходы к менеджменту? Что такое методология и какова методология менеджмента? Что является предметом менеджмента? Что такое метод менеджмента? Каково определение принципа менеджмента? Какие классификации принципов менеджмента вы знаете? Определите сущность новой управленческой парадигмы в мире и в России. 1.3. Вопросы для дискуссии Обосновано ли с учетом использования в русском языке слов «менеджмент» и «управление» утверждение К. Хэйлс, что менеджмент как понятие щире, чем управление, поскольку менеджмент — это всеобщая человеческая деятель­ ность, а управление — это специфическая деятельность профес­ сионалов-менеджеров. Можно ли отметить, что классификация менеджеров по об­ ластям менеджмента, выполненная К. Хэйлс, имеет сходство с отечественной классификацией, предлагающей вьщелять в аппа­ рате управления руководителей, специалистов и служащих? Ка­ кую классификацию приняли бы вы? Как можно усовершенство­ вать отечественную классификацию с учетом идей К. Хэйлс? Можно ли в России использовать в настоящее время япон­ скую модель подготовки управленческих кадров? Если нет, то насколько подходит западная модель? Возможно ли их соедине­ ние и как? Что такое менеджмент: наука или искусство, практическая деятельность или аппарат ее исполняющий, точная наука или гу­ манитарная?

сравните положения старой и новой парадигм управления. Как бы вы их охарактеризовали, как противоположные или как взаимодополняющие, развивающие? Проанализируйте различные подходы к вьщелению принци­ пов управления, приведенные в учебном пособии «Основы тео­ рии управления». Какие из принципов управления содержатся в большинстве из них? Какие настолько специфичны, что содер­ жатся только у одного автора? 1.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Выживание в условиях спада экономики Спад экономики, который переживает Рос­ сия, отрицательно влияет на все отрасли национальной эконо­ мики. Прежде всего это должно коснуться таких отраслей, обес­ печивающих развитие, расширение производства, как строи­ тельство, машиностроение, транспорт. И наоборот, в условиях инфляции должны процветать предприятия, занимающиеся торгово-посреднической деятельностью, «продажей» денег. С учетом этого какая фирма будет более успешной — биржа или предприятие стройматериалов? Вероятнее всего — это биржа. Однако достаточно мощная система бирж «Алиса» испытала существенные финансовые зат­ руднения, возникшие главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и ос­ ложнений в платежных отношениях в рамках СНГ. Вместе с тем в это же время высокоэффективной и стабильной была деятельность новосибирской фирмы «Стройкерамика». Факторами, обеспечившими успех фирмы, послужили: объедине­ ние разноплановых фирм и диверсификация производства;

нали­ чие инвесторов;

отлаженная система управления производством. Ситуация 2. Помощь государства или собственная инициатива? Два предприятия работают на «оборонку». Первое является чисто оборонным, получает дотации и льготы от государства, что очень важно в период спада экономики. Второе не является чис то оборонным, но большая часть его наукоемкой продукции предназначена для аэрокосмической и оборонной отраслей. Как поступить руководству второго предприятия при перестройке экономических отношений, переходе к рынку в условиях спада производства? Проше всего требовать от государства помощи на конверсию. Однако не так поступил воронежский концерн «Энергия». За шесть послереформенных лет концерн удвоил вы­ пуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил произ­ водство товаров народного потребления. Концерну удалось со­ хранить темпы жилишного и социального строительства. Все про­ исходило при неизменной численности работающих. В то же вре­ мя большинство предприятий «оборонки», получая кредиты госу­ дарства, еле сводит «концы с концами», ожидая новых «вливаний». В чем причина успешной конверсии «Энергии»? Этот кон­ церн сформировал относительно самостоятельные научно-про­ изводственные комплексы, которые заработали, используя мар­ кетинг;

создал свой коммерческий ба}1к, реорганизовал структу­ ру управления и форму собственности. Идеология администра­ ции фирмы — гарантирование работникам постоянной работы в концерне «Энергия». Ситуация 3. В условиях развитого рынка и экономики кто победит: большая или малая фирма?' Понимая, что компьютер — это знамение будущего и продажа компьютеров — самый бурно развивающийся бизнес в современ­ ном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма А - одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить их в это дело, потратив на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство но­ вейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б — это всего два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электро­ нике сводится к продаже «голубых коробочек» — устройств для не­ законных бесплатных междугородных разговоров. Перед началом разработки своей ЭВМ они и фоша не затрачивают на исследова' См.: Мескон М. X., Альберт М., Хвдоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 28. ния. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб — квартира (и вообще единственное поме­ щение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» — в гараже. Кто окажется более успешной — фирма А или фирма Б? Очевидно, ответ;

фирма А. Фирмой А в данной ситуации ока­ залась «RCA». Ее компьютеры, по-видимому, вам не известны, потому что в 1976 г, потеряв более 300 млн долл., она свернула свое компьютерное производство. Фирма Б — это «Эппл Компь­ ютер Продактс», которая в 1982 г., через шесть лет после начала деятельности, установила рекорд, войдя в список 500 преуспева­ ющих фирм, публикуемый журналом «Форчун». Ситуация 4. Консерватизм: всегда ли это плохо? ^ Как и компания «RCA» в ситуации 3, данная компания А яв­ ляется корпорацией-гигантом, стремящимся захватить большую часть рынка компьютеров. Компания А имеет еще более консер­ вативный имидж в обществе, чем «RCA». До недавнего времени в компании существовало правило, предписывающее, чтобы все служащие — мужчины, даже ремонтные рабочие, появлялись на работе в белых рубашках и в галстуках. За 75 лет существования эта компания никогда не считалась научно-техническим лиде­ ром. Продукция ее не представляет собой «последнее слово тех­ ники», тем не менее компания назначает цену приблизительно на 25% выше цены аналогичной продукции конкурентов. Компания устанавливает низкие планы реализации и стимулирует продав­ цов брать с клиентов поменьше денег «сверху». Для этого компа­ ния иногда прибегает к таким необычным мероприятиям, как праздники на стадионе, когда на поле выбегают продавцы и на табло высвечиваются цифры, сообщающие количество продан­ ных ими изделий и вырученных при этом денег. Есть ли у этой компании шанс конкурировать против такого активного сопер­ ника, как «Эппл», в бизнесе персональных компьютеров? На этот вопрос бывший президент компании «Эппл» А. С. Мараккула ответил, что имеются три крупнейших конку­ рента его компании - это IBM, IBM и IBM. Компания же, о ко' См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — С. 29. торой здесь идет речь (А), и есть компания IBM. Оценка господи­ на А. С. Мараккулы оказалась зловеще правильной, когда персо­ нальные компьютеры IBM стремительно поднялись на первое место в данной отрасли, «отхватив» при этом «солидный кусок» от объема рынка и продаж. Вопросы для обсуждения ситуаций Что обеспечило успех деятельности предприятия, фирмы в каждой из данных ситуаций? Можно ли считать, что помощь государства играет решаю­ щую роль в выживании фирмы в критических условиях? Является ли гарантией успеха высокая техническая мощь фирмы? Всегда ли консерватизм мешает выживанию и достижению успеха фирмы? В какой степени он нужен? Что общего в достижении успеха всеми рассмотренными оте­ чественными и зарубежными предприятиями? Ситуация 5. Собственное дело Почти 15 лет Анастасия X. работала па крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли. В течение ря­ да лет дела на предприятии шли все хуже, и только в последний год ситуация стала исправляться. Заказы потребителей возраста­ ли, производительность и качество повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились несколько лет назад, — все это благодаря комплексной профамме по улучшению работы предприятия. Поэтому для Анастасии и еще 400 ее сослуживцев было неожиданностью, когда они узнали о своем внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство. Анастасии пришлось искать себе другую работу, но это оказа­ лось очень сложно, и усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понем­ ногу падать духом, когда случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности работать — подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в несколь­ ких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо.

Однажды она решила основать свое собственное дело - уха­ живать за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Она немного пугалась полной самостоятельности. Тем не менее Анас­ тасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло несколько медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хо­ зяйствами. Одни были рады переложить на нее всю работу, дру­ гие «переметнулись» к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анаста­ сия уже знала — этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Анастасия наняла себе в помощь двух по­ мощников и даже при этом полагала, что при желании дело мож­ но расширить. Вопросы для обсуждения ситуации Кто, по-вашему, Анастасия — менеджер, бизнесмен или пред­ приниматель? Является ли Анастасия производственным менеджером собственного бизнеса? Вероятно, в ее обязанности сходят: прогнозирование, управ­ ление инвентарными запасами, составление рабочего фафика, эксплуатация и гарантия качества. В связи с этим ответьте на та­ кие вопросы: Что вероятнее всего потребует прогнозирования? Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества? Объясните подробнее. Каким образом клиенты Анастасии скорее всего будут оцени­ вать качество ее работы по уходу за хозяйством? Какое решение по инвентарю и запасам она должна прини­ мать систематически? Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изме­ нения в графике и заставить Анастасию перепланировать работу заново? Каковы преимущества каждого из вариантов, которые Анас­ тасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы: Работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

Ситуация 6. Компания «Экаунтек — Россия»' Корпорация «Экаунтек — США» открыла свой офис в Моск­ ве в 1993 г. и в первые годы работы достигла 5%-ной доли всех ми­ ровых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. Такие резуль­ таты были получены прежде всего благодаря усилиям основателя компании «Экаунтек — Россия» и ее президента Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек — США» она получила исключи­ тельное право на продажу в России и других странах СНГ компь­ ютерных профамм «Экаунтек». Ей удалось собрать команду вы­ сокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в сфере деловой активности в России и что завое­ вать свое место в этой сфере они смогут, лишь имея сложнейший и полезный продукт — компьютерные программы «Экаунтек», приобретая глубокие знания рынка и изучая интересы потреби­ телей. Ольга подписала контракт с «Экаунтек — США» в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Узнав об этом собы­ тии, администрация корпорации высказала сожаление о заклю­ чении контракта. Почти год она пыталась перезаключить этот контракт. В результате все получилось наоборот — первоначаль­ ный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность компании «Экаунтек — Россия». Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 п глав­ ного исполнительного директора корпорации «Экаунтек — США», во время которого он встретился с О. Свенсон и ее коман­ дой. После своего визита он отмечал, что Россия является одним из наиболее перспективных рынков для корпорации. Год назад корпорация здесь ничего не имела, а через год у нее было уже 70 клиентов. Компания Ольги «Экаунтек — Россия», став дистрибьютором^ компьютерных профамм «Экаунтек» в России и других странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и про' См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1998. - С. 175-197. ^ Дистрибуция (англ. distribution) — распределение, размещение.

дает эти программы своим клиентам. Подобно компаниям Боль­ шой шестерки, «Экаунтек — Россия» обучает клиентов использо­ ванию различных методов эккаунтинга, например осуществляет консультирование по финансовым профаммам. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний Большой шестерки проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интен­ сивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проник­ ли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продви­ нуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я ду­ маю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело». Ольга представляет свою компанию как организацию с пре­ дельно занятым и усердно работающим персоналом. Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: «Я — менеджер. Я отдаю распоряжения, даже придя домой. Но подчиненные лю­ бят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознафаждаю их за это не только деньгами, но и добрыми словами». О. Свенсон чувствовала, в чем ее сильные стороны: «Я — ди­ ректор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных прог­ рамм и технологий их производства. Мне нравится один из про­ фессоров Северо-Западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, которые он описал в своей книге. Поэтому и говорю, что я — профессиональный менеджер общего плана. Именно им я и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я на­ нимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я коорди­ нирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания до­ билась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы». По мнению О. Свенсон, успех «Экаунтек — Россия» нельзя объяснять только качеством ее продукта: «Это качество всего, что мы делаем». Она подчеркивает, что главное — это верность клиен­ ту: «Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком». Для О. Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье: «Я ду­ маю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я прос­ то люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть де­ ловой женщиной. У меня в бизнесе большие возмож}юсти».

На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспринятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход «срабатывает» с российски­ ми клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят жен­ щину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где она была с Джоном, кто-то пожал Джону руку и, имея в виду Ольгу, воскликнул: «Что за прекрасная девушка!», — не подозревая, что она является главным исполнительным директором компании. Подобные ситуации встречались и на предьщущих работах. Например, в той компании Большой шестерки, в которой она ра­ ботала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководите­ лем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы «Стар», отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта «Стар», то эти чиновники были очень удивле­ ны. Они прекратили анализировать проблемы бизнеса и стали за­ давать вопросы Ольге о личной жизни. Их интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем, работает ли муж в компании. В результате деловая беседа была «скомкана». Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их». Теперь, когда российс­ кие клиенты приходят в «Экаунтек — Россия», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может по­ терять много времени и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной — уже недоста­ ток для бизнеса, хотя это только одна сторона проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преиму­ щества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окру­ жающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм». Может быть, это замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают ни­ какие трудности. Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед компанией «Экаунтек — Россия», а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании: «Ближайшая наша цель — поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, что­ бы наш продукт продавался через подобные нам российские ком­ пании. Наш продукт дорогой, так как продается по американс"ким ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающи­ ми нам деньги под низкий процент». Вопросы для обсуждения ситуации Что является составляющими успеха фирмы «Экаунтек — Россия»? Кто, по-вашему, Ольга Свенсон — менеджер, предпринима­ тель, бизнесмен? Какие принципы использует в своей деятельности Ольга? Какие качества как руководителя и лидера характеризуют Ольгу? Какие сложности в своей карьере испытывает женщина-ру­ ководитель?

Раздел второй История развития управленческой мысли 2.1. Основные выводы и теоретические положения 1. Главными этапами развития управленчес­ кой мысли, на наш взгляд, нужно считать два периода: донауч­ ный, когда вопросы управления изучались в составе других наук;

научный, когда была сформирована и признана наука управле­ ния со всеми ее научными течениями, школами и подходами. 2. Американские владельцы компаний, такие, как Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Форд, Альфред Слоун, Д. Рокфеллер, Джейла Муни, были не только крупнейшими практиками мене­ джмента, приведшими свои компании к успеху, но и философами менеджмента, определявшими стратегию делового предпринима­ тельства. 3. Разработка концепции научного управления — переломный этап в теории, благодаря которому управление стало широко приз­ наваться как самостоятельная область научных исследований. 4. Основной вклад представителей административной (клас­ сической) школы в теорию менеджмента заключался в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, сос­ тоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили принципы управления. Они сформулировали систематизирован­ ную теорию управления всей организации, вьщелив управление как особый вид деятельности. 5. Школа поведенческих наук помогла работнику осознать собственные возможности, т. е. способствовала росту эффектив­ ности деятельности организаций за счет роста эффективности использования человеческих ресурсов. Представитель этой шко­ лы японский менеджер Акио Морита отмечал: «Качество дают не станки, а люди». Эта школа значительное внимание уделяла изу­ чению межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры предприя­ тия, коммуникаций в организации, изменения содержания рабо­ ты и качества труда, сейчас она продолжает исследовать пробле­ мы потребностей и мотивационного поведения. 6. Школа науки управления установила, что все переменные факторы как внутренней, так и внешней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение факторов одной среды вызывает изменения факторов в другой. В XX в. 50-е гг. характеризуются формированием нового этапа в развитии управленческой мысли. На основе синтеза идей, вьщвинутых в предшествующие перио­ ды, исследователи пришли к пониманию необходимости комп­ лексного подхода к управлению. 7. Предпринимателям России принадлежит заслуга в участии в индустриальном прогрессе страны. В начале XX в. они предс­ тавляли собой не героев «темного царства» А. Н. Островского, а в большинстве своем — образованный, подготовленный по миро­ вым стандартам социальный класс. 8. Американский менеджмент внес значительный вклад в те­ орию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских хол­ дингах, корпорациях и акционерных обществах. 9. Японская модель менеджмента также значительно повлия­ ла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в веду­ щих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отда­ чу наемного персонала, включающий найм, оплату труда, систе­ му и методы стимулирования, профессиональную подготовку и повышение квалификации. Во-вторых, комплекс охватывал ме­ тодологию и практику принятия и выполнения управленческих решений;

в-третьих — систему организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительнос­ ти труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический механизм, ко­ торый активно использует человеческий фактор в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников. 10. Один из самых сложных вопросов — сочетание рынка и со­ циальной справедливости. Согласно принципу социальной спра­ ведливости все члены общества должны иметь необходимые ус­ ловия для жизнедеятельности, реальный доступ к культуре и об­ разованию, защищенность в старости и в случае потери трудос­ пособности. Иными словами, рыночная экономика должна иметь социальную направленность. Это предусматривают теория и практика социального рыночного хозяйства и индикативного планирования. 11. Усиление внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации управления, участия рядо­ вых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций - реальность, демократическим формам управления принадлежит будущее. 12. В связи с интернационализацией мирового хозяйства пе­ ред теорией и практикой управления возникает много новых воп­ росов, важнейшие из которых — общие признаки и различия в местном и международном управлении;

закономерности, фор­ мы, методы управления, которые являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран;

особенности на­ ционального стиля в управлении и др. 13. В последнее десятилетие в теории и практике зарубежного менеджмента произошли существенные изменения, которые отечественные управленцы должны внимательно изучить и внед­ рить на российских предприятиях с учетом особенностей пере­ ходного периода и национальной специфики. 14. В настоящее время формируется новая, российская мо­ дель управления экономикой и каждый ее успех или провал вли­ яет на уровень жизни населения. Наука управления обогащается новыми терминами, новым пониманием роли участвующих в уп­ равлении. Другими словами, начинает складываться облик сов­ ременного предпринимателя — человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функ­ ции стратегического управления с целью получения максималь­ ной прибьши. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техни­ кой и искусством воздействия на окружающих людей, быть отк­ рытым к инновациям, ко всему новому 15. Советский период развития теории и практики управле­ ния в нашей стране характеризуется значительными достижени ями в области приспособления управления к требованиям жест­ ко централизованной плановой системы: к ее политике, идеоло­ гии, ценностям, к организационно-правовому и хозяйственному механизмам. Научный потенциал советских ученых и производ­ ственный потенциал практических работников были направле­ ны на реализацию идей и целей, свойственных той системе уп­ равления. Последняя доказала свою несостоятельность, и прои­ зошли радикальные преобразования, основанные на изменении форм собственности, предоставлении предприятиям всех прав на хозяйственную самостоятельность в распоряжении матери­ альными, трудовыми и финансовыми ресурсами, результатами труда (распределение прибыли и доходов) и выхода на внешние рынки. 16. В условиях перехода к рыночным отношениям важней­ шим фактором успеха становится непрерывное совершенствова­ ние теории и практики управления. Большое значение приобре­ тает изучение передового и профессивного опыта управления за­ рубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Основные положения научного менеджмента. Ф. У. Тейлор и его последователи. В первой половине XX в., как отмечалось ранее, получили развитие четыре научные управленческие школы: • школа научного управления;

• административная (классическая) школа;

• школа психологии (ее составляющие — школа человеческих отношений и школа поведенческих наук);

• школа количественная, или новая (есть еще дублирующие названия — школа науки управления). Кроме того, имеет большое значение для развития науки уп­ равления эмпирическая школа, которая создавалась как школа практики управления, однако вносит большой вклад в развитие науки, поэтому не может быть забыта при рассмотрении данного вопроса. Школа научного управления сформировалась в 1885 — 1920 гг на базе работ американских менеджеров Фредерика Уинслоу Тей­ лора (1856 — 1915 гп), Френка и Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренса Гантга (1861 — 1919 гг.), Генри Форда (1863 — 1947 гг), Гаррингтона Эмерсона (1853 - 1931 гп) и др. Ф. У. Тейлора считают основоположником научного управле­ ния производством.

Ф. у. Тейлор родился в известной и состоятельной филадель­ фийской семье в г. Джерментауне, штат Пенсильвания (США). Среднее образование получил в Европе. Насыщенная деловая жизнь Филадельфии, многочисленные знакомые семьи Тейлоров — бизнесмены, промышленники, политические деятели, цвет ин­ теллигенции — несомненно, подействовали на формирование личности того, кто в будущем так прославил Америку. Ф. У. Тей­ лор окончил Стивенсовский институт в 1878 г, получил диплом инженера-механика. В этом же году поступил в механический цех завода Мидвельской стальной компании (одного из крупнейших металлургических заводов в г Бетлехеме), где прошел все ступени в административном аппарате: от мастера до главного инженера. Работая на заводе, Ф. У. Тейлор начал проводить первые экс­ перименты в области скоростных методов металлообработки, которые впоследствии принесли ему славу. Своему главному изобретению он посвятил 26 лет, вместе с Бартом сконструировав специальную линейку. С ее помощью можно было оперировать четырнадцатью независимыми переменными. Получив назначе­ ние на должность главного инженера, Ф. У. Тейлор приступил к внедрению скоростных методов в производство и здесь столкнул­ ся с проблемой противодействия со стороны рабочих. Стремясь сломить это сопротивление, он применял традиционные для того времени методы принуждения, вплоть до увольнения или пони­ жения уровня оплаты труда, найма новых рабочих взамен уволен­ ных и т. д. Некоторые рабочие, боясь наказаний, увеличивали ин­ тенсивность своего труда, что вызывало недовольство остальных. На рабочих оказывалось такое давление, что они вынуждены бы­ ли или снижать нормы своей выработки, или уходить с завода. Уг­ рожали и Ф. У. Тейлору. Видимо, это противостояние рабочих и администрации явилось в числе других одной из причин для того, чтобы задуматься над необходимостью перестройки системы уп­ равления таким образом, чтобы интересы рабочих и администра­ ции стали тождественными [104, с. 30;

60, с. 82]. Ф. У. Тейлор символизировал новый тип менеджера: спортив­ ного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и ува­ жающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в соверщенстве все тонкости экономики и производства. Ему постоянно приходилось с чем-то бороться — с сопротивлением профсоюзов, фупповым эгоизмом рабочих, за­ вистью коллег и косностью промышленников [60, с. 83].

Среди последователей Ф. У. Тейлора особенно выделяются Френк Гилбрет и его супруга Лилиан. Они занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движе­ ний в производственном процессе и исследованием возможнос­ тей увеличения выпуска продукции за счет роста производитель­ ности труда. Работы Ф. и Л. Гилбрет значительно повлияли на развитие организации и технического нормирования труда. В на­ шей стране наиболее известны их книги «Азбука научной органи­ зации труда и предприятий» и «Изучение движений» (1911 г), «Психология управления» (1916 г). Еще будучи учеником каменщика, Ф. Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основ­ ные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих дви­ жений было самым эффективным;

поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил коли­ чество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4,5, увеличив тем самым производительность на 50%. В начале XX в. Френк и его жена Лилиан стали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Мик­ рохронометр - часы, изобретенные Френком, которые могли за­ писывать интервалы продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп-кадров Ф. и Л. Гилбрет смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать наоборот [76, с. 66]. Значительный вклад в развитие системы Ф. У. Тейлора внес американский ученый Гаррингтон Эмерсон. Широкую извест­ ность получил его труд «Двенадцать принципов производитель­ ности». В нем он изложил свои взгляды на рационализацию про­ изводства. «Идеалом 12 принципов производительности, — отмечал Г. Эмерсон, — является устранение потерь. И именно для этой це­ ли они формируются. В каком именно деле устранять потери это принципиального значения не имеет» [140, с. 201]. Большое внимание Г. Эмерсон уделил исследованию штабно­ го принципа в управлении.

г. Эмерсон получил образование в Европе. На его взгляды большое влияние оказали идеи прусского генерала фон Мольтке, разработавшего концепцию генерального штаба, на основе кото­ рой прусская армия превратилась в чудовищную военную маши­ ну второй половины XIX в. [140, с. 50]. Г. Форд продолжил идеи Ф. У. Тейлора в области организации производства. Он сформулировал основные принципы организа­ ции производства, впервые отделил основную работу от ее обслу­ живания. В системе Г. Форда повышается роль и значение произ­ водственного оперативного планирования, контроля за качест­ вом. Согласно основной концепции Г. Форда предприятие долж­ но развиваться как комплексное. В социальном плане он продол­ жал развивать основное положение системы Ф. У. Тейлора в гар­ монии интересов предпринимателя и рабочего. Г. Форд родился в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. Два важнейших события детства произвели на него серьезное впечатление. В 12 лет он впервые увидел на дороге движушийся локомобиль, и в этом же году ему подарили часы. С детства он был «прирожденным техником». Увиденный локомо­ биль определил его дальнейшую судьбу. В 15 лет Г. Форд оставил занятия в школе и определился уче­ ником в механическую мастерскую в г Детройте. В молодые годы он имел более 300 часов. Одно время он хотел даже изготовлять часы, но пришел к мысли, что не все люди их будут покупать. Ему же хотелось наладить производство какой-нибудь продукции для массового потребителя. И он обратился к средствам передвиже­ ния. В 1891 п он разработал конструкцию газолиновой тележки и несколько лет занимался совершенствованием ее двигателя. Впервые Г. Форд сумел на ней проехать в 1893 г На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан автомобиль «Форд», модель «Т», который имел уже четыре цили­ ндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего предшественника при росте удобства и практичности в использо­ вании. С 1903 г Г. Форд создает «Форд синьер компани», контроль­ ный пакет акций которой (51%) он приобретает в 1916 г В 1919 г. его сын приобретает остальные - 41% акций. Весь пакет акций оказался в руках семьи Г. Форда. Благодаря созданию модели «Т» автомобиля «Т» Г. Форд «сломал» все прежние концепции, суще ствовавшие в автомобильной промышленности. Эта модель пользовалась неограниченной популярностью среди покупате­ лей, и за период с 1908 по 1927 г было продано свыше 15 млн шт. автомобилей этой модели [140, с. 51 — 52]. Г. Л. Гантт особое внимание в своих исследованиях уделял вопросам стимулирования труда, производственного планирова­ ния. Он внес значительный вклад в разработку теории лидерства. Им была предложена методика премиальной системы, составле­ ны карты-схемы для удобства планирования. Г. Гантт рассматри­ вал человеческий фактор в качестве основного двигателя повы­ шения эффективности производства. Концепция научного управления стала серьезным перелом­ ным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследо­ ваний. Стараниями представителей этой школы были созданы науч­ ные основы управления производством и трудом. В 20-е гг. это научное направление выделило такие самостоятельные науки, как научная организация труда (НОТ), теория организации про­ изводства (в том числе поточными методами) и др. Инициатор создания в России научной организации труда русский экономист А. К. Гастев отмечал: «Тейлор разработал оп­ ределенную организационную механику. Форд с необычной тех­ нической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочихтранспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой выс­ ший тип административного автомата. Стало быть. Форд — это самое последнее слово тейлоризма. Форд — это Тейлор, заменив­ ший людскую организацию буквально сталью» [47, с. 42]. Формирование классического направления в менеджменте. Роль А. Файоля. Административная (классическая) школа управления сформировалась в 1910 — 1930 гг. (может быть, и в 1950). Если представители школы научного управления посвятили свои ис­ следования управлению непосредственным производством, то классическая школа начала вырабатывать подходы к совершен­ ствованию управления организацией в целом и создавать основы организации управленческого труда. Основоположником этой школы (и отцом менеджмента) считают французского менеджера Анри Файоля (1825 — 1925 гп), которого американцы называют наиболее значимой фигурой в науке управления первой полови­ ны XX в.

В течение 30 лет он руководил крупной французской горно­ добывающей компанией «Коломбо», которая в момент его назна­ чения на должность генерального менеджера (1888 г.) находилась на фани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г) стала од­ ним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами, концернов. Обобщая свои многолетние труды и наблюдения, А. Файоль создал теорию ад­ министрации, которую представил в своей книге «Общее и про­ мышленное управление» (в 1910 г. издана на французском языке, в 1916 г — на английском).

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли также анг­ лийский исследователь Линдон Ф. Урвик (консультант по вопро­ сам управления в Англии), Джеймс Муни (менеджер компании «Дженерал Моторс»), а также Г. Форд, Г. Эмерсон и др. Админи­ стративная школа сформировала процессный подход к управле­ нию, выделив функции управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления. Многие из этих принципов не потеряли своей ценности и се­ годня. Л. Ф. Урвик является автором многочисленных статей и работ по вопросам организации управления производством. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации». Он уделил большое внимание разработке основных функций ад­ министрирования. Л. Ф. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации. Немецкий социолог, историк, экономист Макс Вебер (1864 — 1920 гг.) развивал свои взгляды примерно в одно и то же время с Ф. У. Тейлором. Поэтому его концепция включает главные поло­ жения тейлоризма. Особое внимание в своих работах М. Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в орга­ низации. Кроме того, М. Вебер сформулировал принципы пост­ роения «идеальной организации». Г. Черч как один из представителей классической школы главное внимание уделил структурным вопросам производства и управления на предприятии, пытался внести свой вклад в разра­ ботку обших правил организации труда.

Значительный вклад в формирование и развитие классичес­ кой школы менеджмента внесли Д. Муни (как отмечалось ранее) и А. Рейли. Их идея заключается в том, что эффективная органи­ зация — это система, построенная на строго формальных прин­ ципах. В своей работе «Принципы организации» (1939 г.) они дали общее определение организации как одной из форм объеди­ нения людей для достижения общей цели. По их мнению, без постановки цели не может эффективно функционировать ни од­ на организация, в том числе и в сфере бизнеса. Таким образом, вклад представителей административной школы состоит в том, что они рассмотрели управление как уни­ версальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, предложили свои функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), сформулиро­ вали систематизированную теорию управления организацией (путем деления организации на подразделения, выполняющие основные функции — производство, финансы, маркетинг), выде­ лили управление как особый вид деятельности. Школы психологии (человеческих отношений и поведенческих наук). Заслуга Э. Мэйо. Использование психологии в управлении привело к возникновению двух взаимосвязанных школ;

школы человеческих отношений (1920 — 1950 гг) и школы поведенчес­ ких наук (1950 г. — по настоящее время). Вместе они представляли школу психологии. Эта школа вьщелилась вследствие того, что классическая школа и ее предшественники недостаточно учиты­ вали человеческий фактор как ведущий элемент организации. Под человеческим фактором в психологии понимают лич­ ность, группу, коллектив, общество, включенные в управленчес­ кую систему. Более конкретно - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. [14, с. 348]. В словаре-справочнике Ф. А. Хараева отмечается, что челове­ ческий фактор - исторически сложившаяся в данном обществе совокупность основных социальных качеств (характеристик) лю­ дей: ценностных ориентации;

нравственных принципов;

норм поведения в сфере труда, досуга, потребления;

жизненных пла­ нов;

уровня знаний и информированности;

трудовых и социаль­ ных навыков;

установок и представлений о личностно значимых элементах социальной жизни — социальной справедливости, пра­ вах и свободе человека, о его фажданском долге, социальном прогрессе и т. д. [140, с. 438 — 439]. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной особенностью школы человеческих отношений. Суть системы человеческих отношений отражают менеджерс­ кие заповеди: предписания, нормы, правила социального и нрав­ ственного характера, которым должен следовать менеджер в сво­ ей практической деятельности. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руковод­ ствуются следующими правилами: • будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

• будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;

имей бесконечное терпение;

• будь справедлив, особенно по отнощению к подчиненным;

• будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

• будь краток;

• всегда благодари подчиненного за хорошую работу;

• не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

• не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

• выбор и обучение подчиненного - более благодарная зада­ ча, чем выполнение дела самим;

• если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий: не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

• не бойся подчиненного, который способней тебя, а гор­ дись им;

• никогда не применяй своей власти, пока все остальные средства не использованы;

• если твои распоряжения оказались ошибочными, признай вину;

• всегда старайся во избежание недоразумений отдавать рас­ поряжения в письменном виде [114, с. 349]. Возникновение школы связано с именем немецкого психоло­ га Гуго Мюнстенберга (1863 — 1916 гг.), переехавшего в США и преподававшего в Гарвардском университете, а также с работами американки Мери Паркер Фоллет (1868 — 1933 гг.), которая изу чала социально-психологические отношения в небольших груп­ пах работников. Г. Мюнстенберг попытался применить психоло­ гический анализ к практическим задачам производства. Самой крупной его работой является «Психология и промышленная эф­ фективность». Он сформулировал основные принципы, в соответ­ ствии с которыми следует отбирать людей на руководящие долж­ ности. Одним из главных отличий школы психологии, и в частности школы человеческих отношений, служит внесение в нее бихеви­ оризма (психологии поведения), т. е. теорий человеческого пове­ дения. Бихевиоризм (от англ. behavior - поведение) - направление психологии, возникшее в конце XIX — начале XX в. под влияни­ ем экспериментов, заключающихся в наблюдении за поведени­ ем животных. Термин «бихевиоризм» был предложен америка­ нским психологом Дж. Уотсоном в 1913 г Однако родоначаль­ ником этого направления считается Э. Торндайк. Согласно бихевиоризму за основу человеческой психики принимается по­ ведение, т. е. совокупность двигательных и эмоциональных ре­ акций на воздействия внешней среды («стимул — реакция»). На­ чиная с 20-х гп XX в. основные понятия и положения бихевио­ ризма стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных с поведением человека: социологии, антропологии, педагогике и т. д. [56, с. 499]. Бихевиориальный подход был направлен на преодоление не­ достатков концепции человеческих отношений. Особая заслуга в создании школы принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880 - 1949 гг.). Э. Мэйо родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много зани­ мался медициной и исследованиями в области психопатологии. Здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взгля­ дов огромное влияние. Затем Э. Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильван­ ском университете. С 1926 п Э. Мэйо становится профессором индустриальной социологии в Гарвардском университете [60, с. 244]. Э. Мэйо провел ряд испытаний, получивших название «хоторнские эксперименты». Опыты на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик» недалеко от Чикаго продолжались с 1924 по 1939 г. Они проводились в четыре этапа. На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности осве­ щения на производительность труда. На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы, определяющие увеличение производительности труда. Было вы­ яснено, что на производительность труда влияют методы руко­ водства и улучшение взаимоотношений. Задачей третьего этапа экспериментов было совершенство­ вание непосредственного руководства людьми, улучшение отно­ шений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана профамма, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой ими работе. Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стимулирова­ ния на рост фупповой производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений. Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на пси­ хологию людей и изменять их отношение к труду посредством формирования небольшой неформальной фуппы. Они заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиорис­ тского, подхода в индустриальной психологии и основы совре­ менного менеджмента. Немаловажным следствием эксперимен­ тов было возникновение понятия «хоторнский эффект» — поло­ жительные результаты эксперимента (повышение производитель­ ности труда) вызываются не специально создаваемыми изменени­ ями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в эксперименталь­ ной ситуации, а вмешательством ученых [10, с. 250 — 251]. Главный теоретический вывод Э. Мэйо заключался в следую­ щем: предприятие представляет собой социальную систему, состо ящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение Представители школы психологии выявили, что мотивами поступков людей служат не только и не столько экономические факторы, как считали представители школы научного управле ния, сколько различные потребности, которые могут лишь час­ тично быть удовлетворены с помощью денег. Следовательно, ес­ ли руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень про­ изводительности труда. Приемы управления человеческими от­ ношениями (эффективные действия начальников, консультации с работниками, предоставление им большей возможности обще­ ния на работе и др.) во многих случаях более влияют на произво­ дительность труда, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и др.). Продолжением школы человеческих отношений является, как отмечалось ранее, школа поведенческих наук. На смену мо­ дели «экономического человека», который ради высокого зара­ ботка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный ра­ бочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концепция человеческих отношений. Во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, груп­ повые нормы и ценности. К представителям этой школы относят американских ученых Абрахама А. Маслоу, Дугласа МакГрегора, Девида МакКлелланда, Криса Арджариса, Ренсиса Лайкерта, Фредерика Герцберга, Виктора Врума и др. Они исследовали аспекты социального вза­ имодействия работников и руководителя, мотивации, власти, ав­ торитета коммуникаций и др. Наибольший вклад в изучение проблем мотивации внес А. Маслоу. Абрахам Маслоу (1908 — 1970 гг.) — американский психолог, один из лидеров гуманистический психологии, создатель «пира­ миды потребностей». Его основные труды: «Теория человеческой мотивации» (1934 г.), «Обзор психологии» (1934 г.), «Мотивация и индивидуальность» (1970 г.). Согласно учению А. Маслоу человек имеет множество раз­ личных потребностей. Одна часть из них относится к первичным, или базисным, потребностям (физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем);

другая — к вторичным (потребности принадлежности и причастности, при­ знания и самоутверждения, самовыражения и др.). По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (в этом и заключается достоинство рас­ сматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е. принципе иерархии) [60, с. 263]. Теория внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эф­ фективно. Иерархическая структура А. Маслоу служит надежным инструментом управления. Школа поведенческих наук продолжает исследовать пробле­ мы потребностей и мотивационного поведения. Наибольший ин­ терес представляют три теории изучения потребностей, которые имеют принципиальные отличия. Теория мотивации наиболее последовательно была развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений Д. МакГрегором. Дуглас МакГрегор (1906 — 1964 гг.) — профессор школы мене­ джмента Мичиганского университета. В 1960 г опубликовал ра­ боту «Человеческая сторона предприятия», которая впоследствии принесла ему широкую известность. Он внес значительный вклад в развитие таких теоретических вопросов, как лидерство, стиль руководства, поведение людей в организациях. Значительное внимание он уделял формированию менеджеров. Д. МакГрегор отмечал, что после Второй мировой войны (1939 — 1945 гг) социальная обстановка на предприятиях измени­ лась, ослабла зависимость наемных работников от предпринима­ телей. Использование менеджерами авторитарной власти вы­ зывает протест со стороны рабочих. Эта ситуация заставила Д. Мак Грегора задуматься над изменением качества управления, т. е. создания атмосферы сотрудничества между иерархическими уровнями управления, между менеджерами и рабочими, и разра­ ботать новую теорию «X» и «У». Теория «X» и теория «У» — две модели поведения руководите­ лей. Д. МакГрегор отмечал, что успех менеджера в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение. Работы Д. МакГрегора дали мошный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в при­ нятии решений [140, с. 121 — 123, 125]. Школа поведенческих наук помогла работнику осознать свои собственные возможности, т. е. способствовала росту эффектив­ ности организаций за счет роста эффективности использования человеческих ресурсов.

2.2. Контрольные вопросы Какие периоды выделяют в развитии управ­ ленческой мысли? Где и когда были обнаружены первые документальные источ­ ники? Какую роль занимает философия в развитии управленческой науки? Труды каких экономистов занимают ведущую роль в развитии науки управления как составной части экономической теории (политэкономии)? В чем заключается сущность концепции Ф. Тейлора? Каковы основные принципы концепции Ф. Тейлора? Какой вклад в развитие менеджмента внесли супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет? Какие 12 принципов производительности труда сформулиро­ ваны Г. Эмерсоном? В чем состоят основные положения фордизма? Каков анализ основных недостатков и достоинств тейлоризма? Какое влияние оказала школа научного управления на фор­ мирование современного менеджмента? Какова характеристика административной (классической) школы менеджмента? Как раскрываются понятия «человеческие отношения» и «би­ хевиоризм»? Что представляет собой школа поведенческих наук? Чем характеризуется процессный, системный и ситуацион­ ный подходы в менеджменте? В чем заключаются основные положения концепции соци­ ального рыночного хозяйства Л. Эрхарда. Какие основные черты шведской модели социализма Г. Мюрдаля? Какие основные этапы развития науки управления в дорево­ люционной России? 2.3. Вопросы для дискуссии Какова ваша оценка 14 принципам менедж­ мента, сформулированным А. Файолем? Какие положения, принципы классической (административ­ ной) школы используются в современном менеджменте?

На каких основных положениях базируется школа психоло­ гии и человеческих отношений? В чем состоит содержание и значение Хоторнского экспери­ мента? Что явилось стимулирующим началом в развитии науки ме­ неджмента в США? Каково отношение в развитых западных странах к специалис­ там в области менеджмента? Почему много лет США обгоняли своих европейских партне­ ров в области производительности труда? Каковы принципы стратегического управления и планирова­ ния в фирмах США? Какова философия японского менеджмента? В чем заключается сущность управления качеством на японс­ ких фирмах? Каковы различия между японским и американским менедж­ ментом? Каковы особенности теории и практики управления в СССР? В чем недостатки перестройки, начатой М. С. Горбачевым? В чем суть профаммы «500 дней»? Что позволило ускорить рыночные преобразования в России? Каковы причины отставания развития науки менеджмента в России?

2.4. Ситуации для анализа Ситуация 1. Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.)' Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала ни­ щета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жало­ ваться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывал­ ся по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа ви­ новницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои — отрубали руку. Муж ничего не получал из при­ даного покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.

'См.: ТураевБ.А. История Древнего Востока. Т. 1.—Л., 1936. —С. 104—117.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взло­ мом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К во­ ру приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее поку­ патель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хи­ рург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому — 5, но за неудачную — лишался рук. Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился и задавил хозяина, архитектор подвергался казни;

если поги­ бал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замечен­ ных погрешностей постройки ремонт производился архитекто­ ром. Те же принципы действовали по отношению к корабельщи­ кам и представителям других профессий. Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исклю­ чительно с учетом материального вреда для личности или опас­ ности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам. Вопросы для обсуждения ситуации Можно ли считать данный документ свидетельством зарожде­ ния человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления? Чьи интересы защищали эти законы? Признаки возникновения каких современных функций мене­ джмента можно заметить на данном этапе развития науки управ­ ления? Ситуация 2. Из книги китайского реформатора Шан Яна (390 - 338 гг. до н. э.)' Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук власть, ему фозит гибель. Если правитель и сановники пренебре' См.: Хачатурян В. М. История мировых цивилизаций. — М.: Дрофа, 2000.-С. 112. гают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неиз­ бежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится чет­ кое разфаничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет......Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойно­ го и никчемного — из каждого из них выжать все знания,, всю си­ лу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тог­ да за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной вьщающиеся люди, способные и достойные... Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государствен­ ный запрет либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхож­ дения, будь он первым советником царя, полководцем, сановни­ ком... или простолюдином... Вопросы для обсуждения ситуации Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический пе­ риод в Китае возникло первое могучее рабовладельческое госуда­ рство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ? К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна? Как осушествлялось стимулирование деятельности подчи­ ненных? Ситуация 3. Основоположники менеджмента' Классиками менеджмента сегодня принято считать новато­ ров и пропагандистов опыта управления начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации фран­ цузского горнометаллургического комбината А. Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американс­ кие инженеры Ф. У. Тейлор и Г. Эмерсон разработали соответ­ ственно основы рационального управления производством и об' См.: Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента. //Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 3. щие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В связи с этим А. Файоля называют основоположником классичес­ кого, или административного, менеджмента, а Ф. У. Тейлора и Г. Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Г. Форда причисляют либо к той, либо к другой школе. Причисляя Г. Форда к основоположникам науки управления, авторы не находят у него ничего, что относилось бы непосред­ ственно к менеджменту, и излагают, по существу, производствен­ ную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф отсутствует. В западную экономическую науку имя Г. Форда вошло преж­ де всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г. Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г. Форду как руководителю компании, ко­ торый единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ре­ сурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчер­ кивали те черты его стиля управления, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управле­ ния. Рыночная же стратегия Г. Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникно­ вения». Секрет коммерческого взлета Г. Форда достаточно прост и определялся не столько его «гением», сколько удачными реше­ ниями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный авто­ мобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. Однако во второй половине 20-х гг. неизменная и казавшаяся Г. Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфорта­ бельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены. Для Г. Форда это стало не временной неудачей, а крахом кон­ цепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой эконо­ мии на всем, кроме затрат на рационализацию и интефацию производства. Г. Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до кон­ ца 20-х гг, пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал Моторс», считал лищними издержки на модификацию и дивер­ сификацию продукта, новые конструкторские разработки, испы­ тательный полигон, на изучение спроса и совершенствование ап­ парата управления, который все более отставал от развития и ус­ ложнения организационной структуры компании. Иными слова­ ми, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма. Если Ф. У. Тейлор делал упор на такие факторы рационально­ го управления, как вьщача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нор­ мативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т. п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Г. Форд доказывал их ненужность. По его представлению, налаженный производственный цикл сам за­ дает направление, ритм и нормативы работ, автоматически рас­ ставляя все по своим местам. Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и «производителей» не­ нужных бумаг Следовало учитывать лишь общую выработку, а высшему руководству — следить за тем, чтобы все отделы работа­ ли согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управ­ ления по Форду. Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-во­ левым руководством, Г. Форд уверовал в то, что расширение по­ точного производства несменяемого продукта автоматически ре­ шает все текущие задачи управления. Он гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обя­ занностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальны­ ми связями между отделами, работой без «лишней документа­ ции» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции впол­ не достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм рабо­ тал сам собой.

Фордовские технологические приемы отнюдь не были прин­ ципиально новыми: экономика массового производства и «науч­ ное» управление развивались на протяжении второй половины XIX в. Устройства типа конвейера, позволявшие сделать процесс непрерывным, использовались и раньше, например на мясоком­ бинатах, а ленточные транспортеры применялись на зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобран­ ном виде (чтобы лучше использовать площадь железнодорожных платформ) подсказал Г. Форду строитель автозавода в Хайлендпарке американский архитектор А. Кан. Интефацию производ­ ства и добычи сырья задолго до Г. Форда применяли Дж. Рокфел­ лер, Э. Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт продукции через дилерскую сеть практиковался еше в 80-е гг. XIX в. компанией С. Маккормика по выпуску сельскохозяй­ ственных машин. Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у Г. Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогич­ ные методы и добивались повышения эффективности производ­ ства. Так, «стальной король» Э. Карнеги, выработавший привыч­ ку к рационализации и измерению затрат за время работы в же­ лезнодорожной компании, в конце XIX в. добился снижения из­ держек во всех звеньях сталеплавильного процесса. Первыми менеджериальными корпорациями в США еще в середине XIX в. стали железные дороги, а затем телефонные компании и комму­ нальные предприятия. Нет оснований причислять к первым организаторам массово­ го капиталоемкого производства именно Г. Форда, а не того же Э. Карнеги или Д. Рокфеллера. Так, «Стандард Ойл» в 1882 г ста­ ла первой промышленной компанией с высшим звеном менедж­ мента. С учетом организационного построения лучший, чем у Г. Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная компания «Дженерал Электрик», у истоков которой стоял Т. Эди­ сон, и особенно компания «Дюпон де Немур». Все они из семей­ ного бизнеса превратились в корпорации менеджериального ти­ па, тогда как компания Г. Форда эволюционировала в обратном направлении, что роковым образом отразилось на качестве уп­ равления. Вопросы для обсуждения ситуации Прочитав приведенную в ситуации 3 критическую статью, выразите ваше отношение к сложившейся в настояшее время классификации направлений развития управленческой мысли. Как вы понимаете термины «научный менеджмент», «админист­ ративный менеджмент»? Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в развитие теории и практики управления? Насколько обоснованным, по вашему мнению, является от­ несение Г. Форда к последователям Ф. У. Тейлора? Каковы основные причины, по которым некоторые из рос­ сийских ученых относят Г. Форда к административной школе уп­ равления? Имеются следующие высказывания Г. Форда в его книге «Моя жизнь, мои достижения»: «...Даже самые тщательные ис­ следования ни разу не обнаружили деформирующего или изну­ ряющего действия на тело иди дух — кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней....Слепой или калека, если его поставить на подходящее место, может сделать совер­ шенно то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый чело­ век. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что они могут заработать себе полное вознафаждение...». Можно ли эти высказывания характеризовать как понимание значимости человеческого фактора в производстве? Ситуация 4. Памятка-правила А. К. Гкстева' 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы окончательно сложились модель готовой работы и порядок трудовых приемов. Если все же до конца продумать нельзя, то следует продумать главные вехи, а начало работы продумать дос­ конально. 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы. 3. На рабочем месте (станке, верстаке, столе, полу, земле) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тратить время на поиски нужного инструмента либо чего-нибудь другого среди не­ нужного.

' См.: Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: «Академический проект», 2000. - С. 215-216. 4. Инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности навсегда установленном, поряд­ ке, чтобы можно было все находить не глядя. 5. За работу никогда не надо браться круто, сразу: «не сры­ ваться» с места, а «входить» в работу постепенно, понемногу. Го­ лова и тело сами «разойдутся» и заработают;

если же приняться сразу, то скоро и себя «загонишь», и работу «запорешь». После крутого начального прорыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить. 6. По ходу работы надо иногда увеличить темпы. В случае же, когда надо осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или делать что-либо сообща, артельно, не надо сразу «набирать» темпы, а сначала приладиться, все тело и ум соответственно настроить, надо «зарядиться»;

далее надо испробовать свою силу, определить свои возможности и уже после этого увеличивать темпы в работе. 7. Работать надо как можно ровнее;

работа «приступами» вредна для человека и отрицательно влияет на ее результаты. 8. Расположение тела должно быть таким, чтобы удобно было работать и в то же время не тратить напрасно силы, не напрягать­ ся. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, то при работе стоя не следует ноги держать вместе;

для выставляе­ мой вперед или в сторону ноги на полу надо сделать упор. 9. Во время работы обязателен отдых. При тяжелой работе не­ обходимо чаще отдыхать и по возможности сидеть. 10. Во время работы не следует есть, пить чай;

пить надо в крайнем случае, только для утоления жажды;

не надо и курить, лучше курить в перерывах. 11. Если работа не ладится, лучше сделать перерыв, подумать, успокоиться, после чего начать работу снова;

когда набран требу­ емый темп, проработать так определенное время, затем его за­ медлять, чтобы выдержать нагрузку до конца работы. 12. Во время работы, особенно когда она не получается, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить ста­ рательно инструмент и материалы, смести сор и снова приняться за работу опять-таки постепенно, но выполнять ее равномерно. 13. Не надо отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе. 14. Есть очень дурная привычка: после удачного выполнения работы сейчас же ее показать окружающим;

здесь обязательно следует проявить терпение, привыкнуть к успеху, удовлетворение своим трудом сделать как бы «внутренним», потому что в другой раз в случае неудачи получится разочарование и работа может вызвать чувство неприязни. 15. В случае полной неудачи надо легко смотреть надело и не расстраиваться, начать снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как предложено в правиле 11. 16. По окончании работы надо все прибрать, все положить на определенное место. Вопросы для обсуждения ситуации К какому из западных направлений развития менеджмента можно отнести «Памятку», что принципиально нового было привнесено в данное направление? Соотнесите разработки специалиста по научной организации труда А. К. Гастева с возникновением «стахановского» движения в России в тот период. Ситуация 5. Эксперимент на предприятии «Вольво»^ Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда. В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­ видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­ чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ ко повыщали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­ изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

' А. К. Гастев (1882—1941) — эконо.мист, социолог, разработчик идей новой науки — социальной инженерии, а также кибернетики и общей тео­ рии систем. ^ См.: New forms of organisation. ILO. — Geneva, 1979. "Vbl. 1. P. 27 — 31.

в 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­ дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­ да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­ та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ ким уровнем безработицы. Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 чело­ век в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиуголь­ ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­ нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­ них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе конвейер­ ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м^. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­ ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­ бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ ность трудового цикла и разнообразило содержание работы. Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­ бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­ бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­ зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ ка сборки следило специальное компьютерное устройство. Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­ полнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин, однако каждый рабочий выпол­ нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до Vs всей продукции производились поточно-бригадным методом. Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для вы полнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­ лась '/з всех занятых. При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г. большин­ ство рабочих предпочитали чередовать операции по методу рота­ ции. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­ тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­ чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался админист­ рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­ дило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами. При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки;

75% информации сообщалось бри­ гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­ кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­ номии. Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, воз­ никали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са­ мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу. Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­ маре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы­ бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требова­ ния людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ошутимого повыше­ ния производительности. Вопросы для обсуждения ситуации Как вы думаете, к какой школе - классической или школе человеческих отношений — следует отнести эксперимент в «Вольво»? Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспе­ риментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­ чается? Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и регионе на результаты американского и шведского эксперимен­ тов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов? Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре? Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нор­ мы в малой группе? Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода Ф. У. Тейлора? Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись? Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же, как Э. Мэйо, т. е. ограничили бы эксперимент одной фуппой или цехом. Закон­ чился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументи­ руйте.

Раздел третий Организация как объект управления 3.1. Основные выводы и теоретические положения 1. организация — это группа людей, дея­ тельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. 2. Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­ ных результатов. 3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­ янно меняется и находится вне влияния менеджера, является ос­ новной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил. 4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составные части. В крупных орга­ низациях при таком разделении создаются подразделения. 5. Управление необходимо для координирования деятельнос­ ти всех подразделений и решения задач организации. 6. Вертикальное разделение труда, создание уровней управле­ ния используются для дифференциации и координации управ­ ленческой работы. Традиционно вьщеляются три уровня управ­ ления. 7. Чтобы быть успешной, т. е. добиться своей цели, организа­ ция должна выжить благодаря результативности и эффективности. 8. Внутренние переменные — это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы. Основные внутренние переменные организа ции, по определению американского теоретика управления Майкла X. Мескона, — это цели, структура, задачи, технология и люди. Разнообразные внутренние переменные, вьщеляемые раз­ личными авторами, можно сгруппировать по отношению к об­ щим характеристикам (наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внещней среды, разделе­ ние труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа), по отношению к основным параметрам системы (вход, выход, преобразование), а также разделить на объективные и субъективные. Наиболее известными моделями внутренней среды организации являются «Алмаз» американского исследователя Гарольда Ливитта (1965 п) и модель 7-S консалтин­ говой компании «МакКинси» (1982 г). 9. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый ре­ зультат, которого стремится добиться фуппа, работая вместе. От ориентации, определяемой целями, зависят все последующие ре­ шения руководства. 10. Все организации, за исключением самых маленьких, раз­ делены на горизонтальные специализированные подразделения и вертикальные уровни управления. Структура организации это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделе­ ний, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 11. Сфера контроля, т. е. число людей, подчиняющихся не­ посредственно данному руководителю, является важной состав­ ляющей структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. 12. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть вы­ полнена определенным способом в определенный срок. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положи­ тельно отражается на производительности труда в организации. 13. Технология — средство, с помощью которого ресурсы про­ изводства преобразуются в конечный результат. Влияние этой пе­ ременной на управление определяется четырьмя крупными пере­ воротами в технологии: промышленной революцией, стандарти­ зацией и механизацией, применением конвейерных линий и компьютеризацией. 14. Люди представляют собой центральный фактор в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через людей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как фупп (коллективов) и как лидеров. 15. Индивидуальное поведение, которое имеет наиболее важ­ ное значение для руководителя, зависит от способностей, восп­ риятия, потребностей, отношений и ожиданий личности. Окру­ жающая обстановка, создаваемая руководством, часто оказывает большое влияние на поведение работника и, следовательно, должна формироваться так, чтобы способствовать достижению целей организации. 16. Синтезируюшим подходом к вьщелению факторов внут­ ренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных: • ресурсов (объективных — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в том чис­ ле структура организации;

субъективных — способности персона­ ла, стиль управления);

• процессов (объективных — стратегии, задачи, технологии;

субъективных — властные отношения, коммуникации);

• результатов (объективных — миссия, цели;

субъективных — социальные ценности, культура организации, ее имидж). 17. В теории развития организаций вьщеляют четыре модели, отражающие эволюцию концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менедже­ ров, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности. К. таким моделям относятся: механистическая модель организации (ее также называют «модель рациональной бюрократии»);

модель организации как коллектива, сформиро­ ванного по принципу разделения труда;

модель сложной иерар­ хической системы;

модель общественной организации, в дея­ тельности которой заинтересованы различные фуппы как внут­ ри, так и вне ее фаниц. 18. Под влиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы организа­ ций и их интефации: сетевые организации;

многомерные орга­ низации;

круговые организации;

интеллектуальные организа­ ции;

финансово-промышленные фуппы;

предпринимательские союзы;

виртуальные корпорации. 19. Организационная культура — это вьщержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образ­ цов, фадиций и норм поведения, разделяемых коллективом ор ганизации, оказывающих заметное влияние на поведение как от­ дельных индивидов, так и фупп людей, работающих на предпри­ ятии. 20. Имидж организации — ее репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внещних деловых и межличностных отнощений персонала;

официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, следовательно, является условием ее процвета­ ния. Цель создания имиджа состоит не в обретении организаци­ ей известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основа — надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. 21. Поскольку от руководства зависит выживание организа­ ции, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней среды и предлагать подходящие способы реагирования на внеш­ ние воздействия. Это необходимо, потому что организация — открытая система, зависящая от взаимного обмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. 22. Внешняя среда организации — совокупность элементов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству 23. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организа­ ции. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия. 24. Среда косвенного воздействия включает такие значимые элементы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные факторы. 25. Состояние внешней среды характеризуется вязкостью сре­ ды, взаимосвязанностью, сложностью, подвижностью, неопре­ деленностью и др. 26. Под вязкостью среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материаль­ ных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. 27. Степень взаимосвязанности факторов — воздействие из­ менения одного фактора на изменения других факторов. 28. Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реа­ гировать. 29. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. 30. Неопределенность среды зависит от имеющегося по конк­ ретному фактору количества информации и уверенности в досто­ верности этой информации. 31. Организации должны быть в состоянии эффективно реа­ гировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­ ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­ вать состояние внешней среды, используя при определении наи­ более значимых элементов внешней среды метод «5 х 5», предло­ женный М. X. Месконом, «шкалу нестабильности внешней сре­ ды» Игоря Ансоффа, приемы PEST-анализа, конкурентный ана­ лиз американского теоретика управления Майкла Портера и др. Для анализа ситуаций, приведенных далее, нужно четко представлять составляющие внутренней и внешней среды, в свя­ зи с чем в практикуме приводятся основные теоретические поло­ жения по этим вопросам. Подходы к выделению параметров внутренней среды организа­ ций. По определению М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные организации — это цели, структура, задачи, технология и люди. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый ре­ зультат, которого стремится добиться группа, работая вместе [76, с. 89]. У организации могут быть разнообразные цели. Так, чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций долж­ ны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качест­ во услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие органи­ зации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориента­ ция, определяемая целями, пронизывает все последующие реше­ ния руководства. Подразделения организации имеют свои конк­ ретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь на­ много облегчается. Через установление целей можно воздей­ ствовать на события. Цель должна быть конкретной, объектив­ ной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и до­ полнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие — отло­ жить. В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­ тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­ роваться или меняться. Новые цели появляются также в резуль­ тате анализа информации, решений предьщущих лет, т. е. на ос­ нове заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополни­ тельно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавлива­ ются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению боль­ ших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей. Структура организации — логическая взаимосвязь и взаимоза­ висимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Как отмечалось ранее, характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организа­ ции? Этот вопрос относится к существенным управленческим решениям. Выбор подразделений определяет структуру органи­ зации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленчес­ ких уровней в организации. Центральной характеристикой этой иерархии является фор­ мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, под­ чиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­ ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует. Ее приемлемые значе­ ния колеблются от 2 — 3 до 50 человек и более. Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­ шихся в системе между ее элементами, а также совокупность ус­ тойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечиваюших стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляюшими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с соста­ вом системы, определяется им, и сама, в свою очередь, в значи­ тельной степени его определяет. Задача — предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в за­ ранее оговоренные сроки [76, с. 92]. На основе решения руково­ дства о структуре каждая должность предполагает исполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми;

работа с предметами;

работа с информацией. Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом приме­ ре о производстве булавок, когда работу делят между специалис­ тами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному челове­ ку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро по­ няли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей су щественно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повы­ шенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу. Технология — четвертая важная внутренняя переменная. Боль­ шинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например полупроводниками и компьютерами. Однако технология — более широкое понятие. По определению известного на Западе американского социолога Чарльза Перроу, технология — средство преобразования сырья (будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты или услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства: единичного, серийного, массового. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на уп­ равление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией;

стан­ дартизацией и механизацией;

применением конвейерных сбо­ рочных линий;

компьютеризацией. В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их партии, объемы которых невелики;

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.