WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Edward Jay Epstein THE HOLLYWOOD ECONOMIST The Hidden Financial Reality Behind The Movies MELVILLEHOUSE B R O O K LY N. N E W YO R K Эдвард Эпштейн ЭКОНОМИКА ГОЛЛИВУДА На чем на самом деле ...»

-- [ Страница 2 ] --

Новая гра ж дан ская война между штатами Американские штаты вовсе не желают отдавать все красоты заднего плана в фильмах предприимчивым канадцам и ак­ тивно заманивают кинопроизводителей на свою террито­ рию. Главным стимулом для киностудий являются налого­ вые вычеты, которые впоследствии у них покупают другие компании, чтобы уменьшить свои налоги. Одним из таких предложений воспользовались продю­ серы фильма «Загадочная история Бенджамина Баттона» (The Curious Case of Benjamin Button), который был выпу­ щен в 2008 г киностудиями Warner Bros, и Paramount. Бюд­. жет картины превысил $160 млн из-за дорогих компьютер­ ных спецэффектов. С их помощью нужно было увеличить, а затем уменьшить возраст героев, роли которых исполнили Брэд Питт и Кей Бланшет. Продюсеры смекнули, что, сняв т фильм в Луизиане и выдав северное побережье Мексикан­ ского залива в Мандевилле за Ла-Манш, они смогут получить Экономика Голливуда I налоговые льготы не только на съемки в Луизиане, но также и на спецэффекты, произведенные в Лос-Анджелесе. В итоге местные власти предоставили им 15% йналоговыйвычет -ны на все расходы по фильму, включая затраты на спецэффек­ ты, произведенные за пределами штата. Таким образом, про­ дюсеры получили чистый доход в размере $27117 737, кото­ рого бы не увидели, снимай они фильм в Голливуде. Конеч­ но, такая щедрость дорого обошлась самому штату. В 2006 г. чиновники Луизианы раздали $121 млн в форме налоговых льгот. Впоследствии открылось, что за включение в програм­ му налоговых льгот продюсерам приходилось платить «от­ каты». Марк Смит, в ведении которого находились эти дела, был признан виновным в получении взяток на сумму $67 500. Но даже после этого в 2008 г при производстве более 70 филь­. мов и телепередач применялись налоговые льготы штата Луизиана. К 2008 г уже более 40 штатов старались так или иначе. завлечь к себе кинопроизводителей. В большинстве слу­ чаев предлагаются такие же, как в Луизиане, налоговые вычеты, которые другие финансовые организации, напри­ мер Screen Capital International, могут превратить в на­ стоящие деньги. Некоторые штаты сразу предлагают на­ логовую льготу в размере определенного процента от за­ трат на кинопроизводство. Например, штат Нью-Мексико предоставляет вычет по налогам в размере 25% бюджета фильма. Чем больше подобных предложений появляется, тем лучше для киностудий. Война между штатами - это еще один способ заработать деньги.

I Эдвард Эпш тейн Рассвет и закат платного телевидения Не только в голливудских фильмах, но и в самом Голливу­ де люди постоянно находят и теряют сказочные сокровища. Возьмем, к примеру, договоры на приобретение всей произ­ веденной продукции, заключаемые с платными телекана­ лами. В 2008 г. Боб Вайнштейн, исполнительный продюсер Weinstein Company, сказал, что эти договоры являются «крае­ угольным камнем бизнеса... ни одна кинокомпания не смог­ ла бы без них долго держаться на плаву и получать прибыль». Полусекретные договоры на приобретение всей произ­ веденной продукции впервые появились в начале 1980-х гг., когда телеканал Showtime от Viacom отчаянно конкурировал с телеканалом НВО от Time Inc. Это явление еще называли «войной платных телеканалов». В те годы, когда технология DVD существовала лишь в мечтах японских производителей, а видеокассеты не покупали, а брали напрокат, голливудские фильмы стали главным средством привлечения клиентов кабельного ТВ. Кабельные операторы были готовы платить большие деньги самому популярному телеканалу. Для побе­ ды в битве за кабельного дистрибьютора, которую в конеч­ ном итоге выиграл канал НВО, требовались эксклюзивные права на показ фильмов. Поэтому каналы стремились выку­ пить всю продукцию кинокомпаний на несколько лет вперед. Хотя о войне телеканалов редко упоминалось в средствах массовой информации, многие руководящие лица, имею­ щие к ней прямое отношение, в том числе Фрэнк Бьонди, Джонатан Долджен и Томас Макграт, впоследствии стали владельцами собственных киностудий. Цена за каждый Экономика Голливуда I фильм рассчитывалась исходя из кассовых сборов, получа­ емых от проката, и составляла примерно $12 млн. Однако в 1985 г., после того как канал НВО заплатил $30 млн за право показа картины «Охотники за привидениями» (Ghostbusters), так как ее кассовые сборы были поистине огромны, руковод­ ство телеканала установило лимит в $12,5 млн на выплаты по таким договорам. Так же поступили и другие платные телеканалы. Но даже после этого вплоть до 2005 г доходы. киностудии от продажи одного фильма в среднем состав­ ляли $10 млн. Кинокомпания, выпуская 25 фильмов в год, могла заработать по договорам о продаже всейпроизведен­ ной продукции четверть миллиарда долларов, и это только на территории США. Причем такие выплаты представляли собой чистый доход, поскольку в отличие от кинотеатров платные телеканалы не забирали половину выручки, а дис­ трибьюторы не вычитали затраты на рекламу и производ­ ство фильмокопий. В 2000 г шесть главных студийГолливуда. и их филиалы получили от платного ТВ $1,1 млрд. Но с приходом нового тысячелетия появилась технология DVD, а позднее и разные способы загрузки видео через Ин­ тернет. Зрители теперь имеют массу возможностей посмо­ треть фильм в хорошем качестве еще до того, как он появится на телеэкране. По словам одного из представителейруковод­ ства НВО, у кабельного телевидения почти не появляется но­ вых абонентов. И дело тутне столько в снижении популярно­ сти телеканала, сколько в том, что рынок кабельного ТВ уже насытился. Но, несмотря на растущую популярность DVD, телеканалам необходимо удержать свою аудиторию и полу­ чаемую от нее прибыль. Для этого они увеличили затраты | Эдвард Эпш тейн на производство собственных продуктов, таких как сериалы «Секс в большом городе» (Sex and the City), «Клан Сопрано» (The Sopranos) и «Секс в другом городе» (The L Word). Ког­ да истек срок многолетних договоров на приобретение всей продукции, телеканалы не стали спешить с их продлением. Теперь они предъявляют более жесткие требования к кино­ студиям и тщательно отбирают фильмы, а свою 24-часовую программу заполняют уже имеющимися фильмами и про­ граммами собственного производства. К 2009 г телеканалы. покупали уже вдвое меньше по сравнению с 2005 г. Плата за показ одного фильма тоже снизилась наполовину. Небольшая киностудия New Line Cinema, приобретенная в 1996 г компанией Time Warner, одной из первых пострадала. от снижения спроса со стороны телеканалов. У студии имел­ ся договор о продаже всей произведенной продукции с ка­ налом НВО, который тоже являлся филиалом Time Warner. Действие договора истекало лишь в 2007 г., поэтому руко­ водство студии было уверено в получении $80 млн в оплату за 20 произведенных фильмов. Когда в 2008 г Джефф Бьюкс. стал исполнительным директором Time Warner, он решил, что каналу НВО больше не нужны фильмы производства New Line Cinema, и направил $80 млн на оплату услуг по дис­ трибуции, которые оказывала компания Warner Brothers. Бьюкс расторг полюбовное соглашение между компаниями, закрыл студию New Line (а также ее подразделения Fine Line и Picturehouse) и не стал продлевать контракты с соучреди­ телями New Line —Бобом Шайе и Майклом Линном. Похожая беда случилась и с киностудией Paramount в 2008 г., когда телеканал Showtime после раскола Viacom Экономика Голливуда I стал частью компании CBS, Inc. Руководство телеканала не захотело продлять полюбовный договор с киностудией, заключенный еще в те времена, когда обе компании были частью Viacom, и Paramount осталась ни с чем. Но не стоит горевать над участью голливудских киносту­ дий. Хотя сказочные доходы от платных телеканалов посте­ пенно уходят в прошлое, на горизонте уже маячат новые возможности получения прибыли от цифрового видео.

Кому платят дань участники кинобизнеса?

За привлечение огромной зрительской аудитории голливуд­ ские студии собирают свою дань. Она представляет собой плату за дистрибуцию фильмов собственного производства и фильмов других кинокомпании. Не важно, как много со­ берет фильм в прокате или сколько денег вложили в него инвесторы, голливудская студия в любом случае забирает свою долю выручки, полученной от кинотеатров, магазинов видеопродукции и телеканалов. Каждая из шести крупней­ ших киностудий Голливуда - Warner Bros., Disney, Fox, Sony, Paramount и Universal - имеет полностью подконтрольную дочернюю компанию, оказывающую услуги дистрибуции. Этот филиал распространяет фильмы, которые финанси­ рует или софинансирует киностудия, а также картины, вы­ пущенные другими, менее крупными студиями или ино­ странными кинокомпаниями. Причина, по которой шесть крупнейших киностудий держат монополию на услуги дис­ трибуции, заключается в том, что владельцымультиплексов I Эдвард Эпш тейн предпочитают покупать фильмы именно у них. Ведь голли­ вудские студии имеют достаточно средств, чтобы организо­ вать премьеру в 3000 кинотеатров в ближайшие выходные, и в состоянии создать зрительскую аудиторию в масштабах целой страны. Киностудии Голливуда заняли такое положение благо­ даря тому, что в течение нескольких десятилетий поддер­ живали добрые отношения с киносетями. Например, они могли изменить условия договора или отсрочить время вы­ плат, если фильм плохо шел в прокате. Когда-то киностудии создали систему зон, препятствующую жестокой конкурент­ ной борьбе между кинотеатрами. И по сей день они обес­ печивают постоянный приток многосерийных фильмов, та­ ких как «Пираты Карибского моря» (Pirates of the Caribbean), «Человек-паук» (Spider-Man) и «Гарри Поттер» (Harry Potter), привлекая в кинозалы потребителей попкорна. Кинотеатры, в свою очередь, показывают трейлеры будущего фильма за­ долго до премьеры и другими способами помогают студи­ ям лучше организовать маркетинговую кампанию. Поэтому, если продюсеры или инвесторы желают, чтобы как можно больше зрителей пришло на премьеру, а именно в этом слу­ чае они могут рассчитывать на большие доходы, им не оста­ ется ничего другого, кроме как заплатить требуемую сумму за услуги дистрибуции. Стоимость услуг дистрибуции зависит от того, какой вес в кинобизнесе имеют участники сделки. Если киностудия сама производит фильм, то на счета дочерней компаниидистрибьютора обычно перечисляется 30% выручки. В Гол­ ливуде бухгалтерский учет ведется отдельно по каждой Экономика Голливуда I кинокартине, то есть ее производство в целях учета рас­ сматривается как деятельность отдельной компании с соб­ ственным балансом, а 30% за дистрибуцию будто бы уходят на оплату услуг внешней компании, даже если дистрибью­ тор и киностудия на самом деле являются одной организа­ цией В результате такого искусственного разделения филь­. мы очень редко приносят прибыль, несмотря на огромные кассовые сборы. Киностудия, конечно, получит свой доход в виде платы за услуги дистрибуции, но сценаристы, режис­ серы, актеры и прочие «игроки от чистой прибыли» видят что-то, кроме записи об убытках в бухгалтерской отчетности. Когда дело касается фильмов других кинокомпаний, сто­ имость услуг дистрибуции порой становится предметом нескончаемых переговоров. В большинстве случаев цена за привлечение массового зрителя устанавливается в раз­ мере 18% от выручки. Реальные затраты на дистрибуцию фильма составляют 8%. В эту сумму входят зарплата пиарспециалистов и менеджеров по рекламе, таможенные по­ шлины, транспортные расходы и почасовая оплата юри­ дических услуг. Соответственно чистый доход киностудий равен 10% от общей выручки фильма, причем финанси­ рование и все риски берет на себя другая сторона. Более сильные игроки часто снижают плату за услуги дистрибу­ ции до 12%, но и в этом случае студия получает прибыль в размере 4% доходов от фильма. Инвестиционные фонды, финансирующие кинопроизводство в целом, платят лишь 10% за дистрибуцию, но киностудия все равно получает чи­ стыми 2% от выручки. Еще существует «горстка бандитов», как назвал их представитель Paramount, которые платят I Здвард Эпштейн всего 8% —магическое число, не дающее киностудии ника­ кой прибыли от дистрибуции. Но такие невыгодные сделки скорее исключение из пра­ вил. В 2008 г., по словам представителя Paramount, было все­ го лить три подобных случая: договор Стивена Спилберга с кинокомпаниями Universal и Dreamworks Animation и до­ говоры корпорации Marvel Entertainment's с киностудией Paramount. Оказывая услуги по дистрибуции, киностудии по­ лучают приличную прибыль на чужие инвестиции. Как под­ считал один из топ-менеджеров Disney, прибыль киноком­ пании от услуг по дистрибуции в 2005 г. составила $80 млн (после вычета всех затрат). Этот «навар», который в итоге получают главные киностудии, делает их самыми больши­ ми «игроками от выручки» в Голливуде.

ЧАСТЬ ГОЛЛИВУДСКАЯ ПОЛИТИКА Фильм изнутри В ноябре 2009 г Оливер Стоун в буквальном смысле поместил. меня в кинокартину. И вот я сижу за большим овальным сто­ лом в комнате с жутковатым освещением, которая, по сце­ нарию, является кабинетом председателя совета директоров Федерального резервного банка Нью-Йорка. Время уже да­ леко за полночь, а собравшиеся все никак не могут догово­ риться. Они громко спорят о том, спасать или нет тонущий инвестиционный банк. Вот зазвонил телефон, на проводе Бе­ лы дом. Сейчас решится судьба обсуждаемого банка. Бур­ й ная сцена была не чем иным, как иллюзией, организованной режиссером Оливером Стоуном для съемок фильма «Уолл­ стрит: Деньги не спят» (Wall Street: Money Never Sleeps) - сиквела картины «Уолл-стрит», вышедшей еще в 1987 г Велико­. лепный кабинет, отделанный деревом, на самом деле яв­ ляется конференц-залом страховой компании MetLife. Он используется в качестве съемочнойплощадки для этойчасти фильма. Странный свет идет от мощных ламп, свисающих с гелиевых шаров под потолком. Перекрикивают друг дру­ га актеры Фрэнк Ланджелла, Эли Уоллак и Джош Бролин. У меня была лишь эпизодическая роль в этойдраме. Однако I Эд вард Эпш тейн она дала мне возможность увидеть, как делается голливуд­ ское кино, с очень выгодной позиции —непосредственного участника съемок. Проект был начат продюсером первой картины «Уолл­ стрит» Эдвардом Прессманом еще в 2005 г. Однажды он уви­ дел на обложке журнала Fortune Гордона Гекко — вымыш­ ленного злодея из фильма, роль которого исполнил Майкл Дуглас. Над портретом киногероя красовался заголовок о возвращении жадности на Уолл-стрит. Прессман решил, что если через 18 лет после экранизации картины Гекко все еще считается воплощением алчности банкиров Уолл-стрит, то просто необходимо снять продолжение фильма. У Прессмана были права на съемки, но теперь нужно было заинте­ ресовать кинокомпанию Twentieth Century Fox в финанси­ ровании проекта. Эта киностудия занималась дистрибуцией первого фильма «Уолл-стрит». Выпустить голливудское кино, главный герой которого не является персонажем комик­ сов, — задача не из легких. На одну только подготовку сце­ нария, который бы понравился киностудии Fox, ушло четы­ ре года. И на оплату труда трех (очень дорогих) сценаристов были потрачены большие деньги. Даже после этого согласие кинокомпании зависело от актерского состава и режиссе­ ра картины, как часто бывает при запуске новых проектов в Голливуде. Прессман уговорил Майкла Дугласа снова сы­ грать роль Гекко, за исполнение которой он получил пре­ мию «Оскар» в 1988 г., а Оливера Стоуна, незадолго до этого ушедшего из проекта, —быть режиссером. Только тогда Fox согласилась профинансировать фильм. Часть 67-миллион­ ного бюджета картины кинокомпания собиралась вернуть, Экономика Голливуда I используя налоговые льготы штата Нью-Йорк, с помощью которых можно возместить 35%затрат, произведенных на его территории. Сцены в Федеральном резервном банке снимались в те­ чение длительных выходных где-то в середине 11-недельного графика съемок. Вот как это было. Кажется, что дубли никогда не кончатся. Актеры вновь и вновь твердят одни и теже реплики. Статисты, к которым об­ ращаются чаще всего по номеру, а не по имени, в конце каж­ дого дубля возвращаются на прежнюю позицию, или «метку». Многократно переснимая один и тотже эпизод, Оливер Стоун постепенно доводит иллюзию до совершенства. Перед каж­ дым дублем часы в кабинете председателя банка переводят назад —на ту минуту, которой закончилась предыдущая сце­ на. Весь этот процесс чем-то напоминает нескончаемый День сурка из одноименного фильма (Groundhog Day). Но рабо­ тают над иллюзией реальные люди. Это целая армия самых разных специалистов - гримеров, стилистов, помощников режиссера, машинистов сцены, дрессировщиков, костюме­ ров, декораторов, электриков, операторов и звукооператоров. Они трудятся без перерыва. Как только заканчивается дубль, эта армия устремляется на съемочную площадку и наводит там порядок, восстанавливая и поддерживая в исправности задуманную иллюзию. Оливер Стоун, один из ведущих ре­ жиссеров Голливуда, может позволить себе нанять лучшую команду. В съемках этойкартины принимали участие такие знаменитости, как Родриго Прието - оператор-постановщик мексиканского происхождения, работавший над фильмами «Фрида» (Frida), «Горбатая гора» (Broke-back Mountain) | Эдвард Эпш тейн и «Вавилон» (Babel), Кристи Зи — художник-постановщик фильмов «Дорога перемен» (Revolutionary Road), «Славные парни» (Goodfellas) и «Молчание ягнят» (The Silence of The Lamb), Тод Мейтланд - звукооператор, получивший «Оскар» за лучший звук в картине «Фаворит» (Seabiscuit). Сам Стоун постоянно перебегает с места на место и рас­ сматривает сцену под разными углами. Иногда он что-то го­ ворит вполголоса актерам и статистам, а порой спрашивает совета у технических экспертов, среди которых есть и юри­ сты, работавшие прежде в Комиссии по ценным бумагам и биржам и лично присутствовавшие на заседаниях Феде­ рального резервного банка. Режиссера интересует любая ме­ лочь, например, как в точности должны быть расставлены кофейные чашки на столе или какими словами нужно отве­ чать на звонок из Белого дома. Если случается что-то непред­ виденное, например, операторская тележка слишком гром­ ко скрипит при движении, он добродушно шутит —и всеоб­ щее напряжение спадает. Но, поддерживая непринужденную атмосферу на съемочной площадке, Стоун тем не менее де­ лает все, чтобы уложиться в жесткий график. Общие издерж­ ки на производство фильма, без учета сумм компенсации главных актеров, сценаристов, продюсеров и режиссера, со­ ставляют примерно $220000 в день, и это только при рабо­ те в павильоне (натурные съемки и массовка, как правило, обходятся намного дороже). Поэтому, если Стоун не успеет за день отснять положенное число страниц сценария, затра­ ты превысят планируемый уровень. В средствах массовой информации члены голливудского сообщества часто пред­ стают перед нами отчаянными транжирами. На самом деле Экономика Голливуда I все как раз наоборот, особенно когда дело доходит до кон­ троля затрат со стороны киностудий. Еще до начала произ­ водства фильма «Уолл-стрит-2» сотрудники Fox внимательно изучили каждую строку бюджета, по максимуму урезав все, что можно. Была даже попытка снизить размер вознагражде­ ния главных актеров, при том что каждыйиз них имел «кво­ ту», то есть установленную цену за фильм. Если бы затраты на съемки превысили плановый уровень, то, чтобы восста­ новить баланс, Fox могла бы вырезать из фильма некоторые сцены или уменьшить бюджет послесъемочных работ (сюда входит наложение звука, монтаж и производство визуальных эффектов, без которых никак нельзя обойтись, поскольку не­ которые сцены снимались на белом фоне). Поэтому Стоун изо всех сил старался уложиться в график, даже если для это­ го ему и его ассистентам приходилось трудиться по 14 часов в день (так было, например, когда снимался эпизод в Феде­ ральном резервном банке). Как оказалось впоследствии, ему удалось закончить съемки за день до намеченного срока. Вечеринка по поводу окончания съемок проводилась в клубе Spin. Когда я пришел, актеры, сотрудники киноком­ пании и их друзья толпились вокруг плазменных экранов и, не отрываясь, смотрели отрывки из фильма. Большинство присутствующих впервые видели, как Стоун преподнес сце­ ны, над которыми они работали. Все стояли как заворожен­ ные, время от времени радостно вскрикивая, как это бывает на футбольных матчах. Каждый норовил похлопать Стоу­ на по плечу, когда тот проходил мимо. Все-таки именно он был героем вечера. Владелица клуба Сьюзен Сарандон тоже снималась в фильме и сейчас праздновала вместе со всеми.

I Эд вард Эпш тейн За теннисным столом сражались Скотт Бролин и Мел Гиб­ сон (который в съемках не участвовал). Вечеринка продол­ жалась до самого утра. В отличие от независимых картин, которым требуются годы, чтобы попасть на экраны кинотеатров, дата релиза фильма голливудской студии известна уже в момент выдачи разрешения на съемки. Премьера в кинотеатрах США карти­ ны «Уолл-стрит-2» была запланирована на 23 апреля 2010 г. Еще во время съемок киностудия Fox запустила маркетин­ говую кампанию. Реклама на кабельном и сетевом телевиде­ нии должна была выйти в середине апреля и стоила огром­ ных денег. Затраты на продвижение фильма по всему миру, наверное, превысят $40 млн, тем самым общие расходы Fox составят примерно $100 млн. В свое время фильм «Уолл­ стрит» завоевал признание публики и наделал много шуму, но большой прибыли не принес. Доля Fox в сумме кассовых сборов от проката в США составила лишь $20,2 млн, а при­ быль от зарубежного проката была еще меньше. Как тогда, так и сейчас проблема киностудии состояла в том, что филь­ мы на серьезную тему вроде финансового кризиса на Уолл­ стрит не привлекают в кинотеатры подростков, ведь в них нет ловких и быстрых супергероев. Именно поэтому компа­ ния Fox и выпустила фильм весной, когда тинейджеры все еще сидят за партой, и можно показать кино, рассчитанное на взрослую аудиторию.

Экономика Голливуда I Удача и прибыль от всеобщей паранойи: сага о фильме «Фаренгейт 9/11» В апреле 2004 г Майкл Мур столкнулся с большими трудно­. стями. Он уже закончил снимать фильм «Фаренгейт 9/11» (Fahrenheit 9/11), но американского дистрибьютора так и не нашел. В апреле 2003 г кинокомпания Мела Гибсона. Icon Productions отказалась от дистрибуции фильма. Причем Мур утверждает, что был подписан договор, который Гибсо­ ну пришлось расторгнуть, когда на него надавили из Бело­ го дома. В Icon Productions этот факт полностью отрицают. Затем Мур обратился за помощью к Харви Вай нштей ну главе студии Miramax, которая с 1993 г является дочерней. компанией Disney. Вайнштейн согласился выполнить ус­ луги дистрибуции и подписал с Муром договор о покупке прав на фильм. Однако, чтобы начать работу, Вай нштей ну требовалось согласие головной организации - киностудии Disney. В его контракте было четко прописано, что Miramax не имела права оказывать подобные услуги без разрешения председателя совета директоров компании Disney. В то вре­ мя этот пост занимал Майкл Айснер, и в мае 2003 г он на­. ложил вето на дистрибуцию фильма «Фаренгейт 9/11», хотя Miramax уже приобрела на него права. Между тем Мур успел получить аванс в $6 млн. Узнав о решении Айснера, Вай нштей согласился причислить эти н затраты к «краткосрочному кредиту», которыйкомпания вер­ нет себе, когда перепродаст права на дистрибуцию фильма. Старший исполнительныйвице-президент компании Disney Питер Мэрфи также присутствовал при обсуждении этого I Эд вард Эпш тейн вопроса. 12 мая 2003 г он послал Вайнштейну письмо, в ко­. тором еще раз подчеркнул, что выплаченные деньги явля­ ются «краткосрочным кредитом», a Miramax участия в дис­ трибуции фильма принимать не будет. Что касается Мура, то для него $6 млн «краткосрочного кредита» оказалось более чем достаточно для производства картины. Он почти за бес­ ценок приобрел ббльшую часть документальных материа­ лов в библиотеках телекомпаний. К тому же Муру не при­ шлось оплачивать чьи-либо услуги, кроме своих собствен­ ных. 13 апреля 2004 г., ознакомившись с черновым вариантом фильма, Вайнштейн еще раз обратился к Айснеру с предло­ жением пересмотреть решение годичной давности. Айснер, получив отчет о содержании картины, в которой присут­ ствовали сюжеты, снятые телекомпаниями «Аль-Джазира» и «Аль-Арабия», не увидел причин менять свою позицию. Он еще раз твердо дал понять, что кинокомпания Disney не же­ лает иметь ничего общего с этим фильмом. Уже разгорались страсти перед новыми президентски­ ми выборами, и Муру было принципиально важно показать фильм в кинотеатрах. Вайнштейн пообещал Айснеру и Мэр­ фи, что продаст права на дистрибуцию после участия карти­ ны в Каннском фестивале. Однако у Мура были свои планы. На DVD-диске присутствует запись, в которой он признает­ ся, что в тот момент твердо решил любым путем показать фильм в Америке. Этот путь ему предоставила цензура. 5 мая 2004 г на первой полосе New York Times появилась. статья под заголовком «Компания Disney запрещает дистри­ буцию фильма, критикующего Буша». В ней содержалось сенсационное обвинение в отношении Айснера, который Экономика Голливуда | «выразил глубокую озабоченность тем, что [врезультате дис­ трибуции фильма «Фаренгейт 9/11»] будут отменены нало­ говые льготы для парков развлечений, отелейи других пред­ приятий компании Disney во Флориде, где губернатором яв­ ляется брат президента Джеб Буш». Источником этойбайки был агент Мура Эри Эмануэль. Через два дня Мур заявил на своем сайте, что «на прошлой неделе» совет директоров компании Disney отказался от дистрибуции фильма. На са­ мом деле это решение было принято еще в 2003 г. Такие манипуляции с фактами обеспечили Муру победу на Каннском фестивале. 22 мая 2004 г члены жюри броси­. ли вызов мнимой цензуре и присудили фильму главную на­ граду. Теперь в руках Мура была «Золотая пальмовая ветвь», а у его ног - все средства массовой информации. Получив такую рекламу, которая и не снилась голливудским продю­ серам, фильм «Фаренгейт 9/11» обещал принести небыва­ лую прибыль. А студия Disney, которая, будучи головной компанией Miramax, все еще владела правами на его дис­ трибуцию, теперь должна была решить, кому эта прибыль достанется. В работе студии Disney уже не раз случались щекотливые моменты. Когда встал вопрос о дистрибуции скандальных картин «Детки» (Kids) и «Догма» (Dogma), ру­ ководство кинокомпании нашло отличныйвыход из ситуа­ ции. Дочерняя студия Miramax, основанная братьями Харви и Бобом Вайнштейнами, выкупила права на фильмы, а за­ тем были созданы компании-однодневки, единственной за­ дачей которых была дистрибуция этих фильмов. Но тот слу­ чай не шел ни в какое сравнение с нынешней ситуацией, и Айснер не собирался отдавать большой денежный куш I Эдвард Эпш тейн от картины «Фаренгейт 9/11» братьям Вайнштейнам. С дру­ гой стороны, отказаться от прежнего решения и открыто поддержать фильм компания Disney уже не могла. Вот что придумал Айснер: создать иллюзию передачи прав на дистрибуцию внешней компании и в то же вре­ мя провернуть дело так, чтобы Disney получила львиную долю доходов от фильма. На бумаге эта блестящая сдел­ ка выглядела следующим образом. Братья Вайнштейн вы­ купают права на дистрибуцию фильма у Miramax, а затем передают их компании Fellowship Adventure Group, которую Disney полностью контролирует, хотя юридически они никак не связаны. Эта компания, в свою очередь, заключает договор о показе фильма в кинотеатрах с Lions Gate Films, IFC Films и Alliance Atlantis Vivafilms и продает права на производство DVD-дисков киностудии Columbia Tristar Home Entertainment. Из-за всеобщего ажиотажа вокруг фильма Харви Вайн­ штейн получил исключительно выгодные условия дистри­ буции —плата за нее составила лишь третью часть от обыч­ ной цены. Дистрибьюторы взяли себе чуть больше 12% об­ щей суммы кассовых сборов. В результате доходы компании Disney, оставшиеся после вычета затрат дистрибьютора (на проведение рекламной кампании, производство прокат­ ных копий и дубляж) и его вознаграждения, намного пре­ высили прибыль, получаемую от обычного голливудского фильма. «Фаренгейт 9/11», который теперь стал событием, собрал более $228 млн в прокате — рекордная сумма для докумен­ тального фильма. Вдобавок было продано 3 млн DVD-дисков, что принесло компании Disney еще $30 млн прибыли. После Экономика Голливуда I того как кинотеатры забрали свою долю кассовых сборов (примерно 50%), а дистрибьюторы вычли маркетинговые из­ держки (включая затраты на фильмокопии, рекламу, дубляж и оплату таможенных пошлин) и свою долю прибыли, чи­ сты доход кинокомпании Disney составил $78 млн. й Теперь нужно было выплатить вознаграждение Май­ клу Муру. Как правило, документальное кино не приносит прибыли, особенно если дистрибьютор забирает положен­ ные 33% выручки. Когда картина «Фаренгейт 9/11» принес­ ла Disney неожиданное богатство, руководство компании согласилось выдать Муру щедрый кусок денежного пиро­ га —27% чистого дохода, или $21 млн. Мур никогда не при­ знавался, сколько денег получил от этого фильма. Отвечая на вопросы журналистов, он скромно отшучивался: «Я не чи­ таю свои контракты». А сколько заработала компания Disney? Когда затраты на покупку фильма в размере $11 млн полностью окупились, киностудия получила $46 млн чистойприбыли. Айснер поде­ лил эти деньги между двумя дочерними компаниями: Disney Foundation и Miramax. Что же касается Майкла Мура, то, за­ работав $21 млн, он, похоже, выиграл больше всех.

Продолжение саги В то время как Disney получала прибыль от всеобщей пара­ нойи вокруг фильма «Фаренгейт 9/11», Айснер и другие ру­ ководители компании крепко задумались над тем, стоит ли Харви Вайнштейн всех бед, причиненных киностудии. Пока I Эдвард Эпш тейн Вайнштейн рассказывал журналистам, какую прибыль он обеспечил своей компании, внутри Miramax шла аудитор­ ская проверка. В результате выяснилось, что студия под ру­ ководством Вайнштейна не приносила доход головной орга­ низации, а, напротив, была огромной дырой, через которую утекали деньги Disney. Эта история своими корнями уходит в 1993 г., когда Джеффри Катценберг, занимавший в то время пост главы студии Disney, заключил договор с Вайнштейном. Братья Вайнштейны издавна славились особым даром нахо­ дить, доводить до ума и успешно продвигать на рынке луч­ шие фильмы независимых кинокомпаний, такие как «Секс, ложь и видео» (Sex, Lies, and Videotape) и «Жестокая игра» (The Crying Game). Чтобы стимулировать братьев и дальше выискивать шедевры, руководство компании Disney реши­ ло выплачивать им премиальные в размере 30-35% чистой прибыли от каждого фильма. Сумма премии рассчитывалась в конце года. В соответствии с условиями договора размер бюджета, который выделяла студия Disney, также зависел от прибыльности фильмов, выпускаемых Miramax. Поэто­ му чем больше денег делали Вайнштейны в отчетном году, тем больше они получали премиальных и тем больше ста­ новился бюджет их подразделения. По условиям договора при расчете прибыли учитывались затраты лишь на те кар­ тины, которые выходили в текущем году. Сделав эту неболь­ шую уступку и позволив Харви Вайнштейну самому решать, когда проводить маркетинговую кампанию того или ино­ го фильма, руководство Disney и предположить не могло, как блестяще он этим воспользуется. Вайнштейн так хитро запланировал календарь будущих релизов, что сохранялась Экономика Голливуда I постоянная иллюзия больших прибылей Miramax и, соот­ ветственно, огромные премиальные стекались в его карман и карман его брата Боба. Харви Вайнштейн просто передви­ нул выход потенциально убыточных картин на будущие годы, дабы они не уменьшили его премиальных и бюдже­ та Miramax. Чтобы Вайнштейн не тратил слишком много бюджетных средств, Айснер включил в договор еще одно условие: за каждый доллар перерасхода соответствующая сумма будет вычитаться из годовой премии Вайнштейна. Чтобы избежать этого наказания, Вайнштейн стал перено­ сить на будущее выпуск самых дорогих фильмов. В резуль­ тате еще больше кинокартин скопилось на складе Miramax в ожидании своего часа. Например, фильм режиссера Чжана Имоу «Герой» (Него), купленный еще в 2002 г в течение двух., лет пролежал на полке, поскольку затраты на его приобре­ тение составили $20 млн и могли уменьшить премиальные Вайнштейнов. Картина увидела свет только в 2004 г когда., у Miramax не было большой прибыли и братья так и так ни­ чего бы не получили. В 2005 г Айснер решил не продлять контракт с Вай. нштей ­ нами. Поскольку Miramax полностью принадлежала компа­ нии Disney, то и подразделение Dimension Films Айснер хо­ тел оставить за собой. Однако братья Вай нштей подали ны иск в суд и в результате получили приличное выходное по­ собие. Голливудский юрист (и большой знаток Шекспира) Бертрам Филдс помог им отсудить $130 млн. В своем высту­ плении он в основном упирал на огромные прибыли, кото­ рые Miramax будто бы получила благодаря братьям Вайн­ штейнам в предыдущие годы. На деньги Disney была создана I Эдвард Эпш тейн новая кинокомпания — Weinstein Brothers Pictures. После ухода Вайнштейнов киностудия Disney выпустила многие из фильмов, ожидавших своего часа, и получила в одном только 2005 г убытки на сумму более $100 млн. Так Хар­. ви Вайнштейн, прославившийся умением находить лучшие картины, продемонстрировал и непревзойденную деловую хватку, чем поразил даже видавший виды Голливуд.

Больш ие перемены ни к чему не ведут: смена власти в P a ra m o u n t Главный актив киностудии в наши дни, не считая библиотек с фильмами и прочих объектов интеллектуальной собствен­ ности, — это ее человеческий капитал. Он включает в себя сообразительных и обаятельных менеджеров, умеющих до­ говориться по любому вопросу, которые к тому же заинте­ ресованы в успехе кинокомпании. Именно эти люди могут найти лучших актеров на главную роль, заключить выгодные сделки и обеспечить прибыль от кинопроизводства. В 2003 г. шесть фильмов компании Paramount провалились в прокате. Как следствие, весной 2004 г. владелец Paramount Самнер Редстоун постановил, что киностудии нужен свежий при­ ток человеческого капитала. При смене режима свой пост покинули Джонатан Долджен и Шерри Лэнсинг, управляв­ шие студией в течение последних десяти лет. Их место занял Брэд Грей — энергичный 47-летний телевизионный продю­ сер и менеджер по работе с актерами. Несмотря на отсут­ ствие управленческого опыта в области кинопроизводства, Экономика Голливуда I он получил у Редстоуна разрешение развернуть киностудию Paramount на 180 градусов. Но нужно ли было вообще ее разворачивать? Несмотря на неудачи прошлого года, положение киностудии в годы правления Долджена и Лэнсинг никак нельзя было назвать бедственным. С 1994 по 2004 г Paramount произвела шесть. из десяти своих лучших картин, в том числе «Титаник» - са­ м й прибыльный фильм в истории Голливуда. Кроме того, ы восемь из десяти предшествующих лет киностудия прино­ сила рекордные прибыли. Долджен и Лэнсинг заключили несколько выгодных сделок по совместному производству с компанией Dreamworks SKG, вместе с Томом Крузом они запустили многосерийную франшизу «Миссия невыполни­ ма» и создали при Paramount три доходных подразделения по дистрибуции —MTV Films, Nickelodeon Films и Paramount Classics. Долджену отлично удавалось снижать финансовые риски кинокомпании, используя для этого чужие деньги. Он специализировался на применении сложных финансовых схем и иностранных субсидий для покрытия большейчасти производственного бюджета. Благодаря таким сделкам до­ ход на инвестиции в течение десяти лет в среднем состав­ лял 60%. Даже в худший год, которым стал 2 0 й Долджен 0 3-, и Лэнсинг смогли обеспечить запланированную прибыль. Что же сделал Брэд Грей Недолго думая, он уволил всю ? команду, созданную его предшественниками. Как писал журнал Variety, в течение шести месяцев кинокомпанию покинули почти все крупные менеджеры. В их числе были начальник отдела зарубежной дистрибуции и маркетинга Роб Фридман, президент Home Video Томас Лесински, глава I Зд в а р д Эпш тейн производственного подразделения Дональд Делайн, прези­ дент подразделения платного ТВ Джек Уотерман, руководи­ тель отдела международного ТВ Гэри Марензи и главный соз­ датель хитрой финансовой стратегии киностудии Том Мак­ грат. В общей сложности при смене власти в Paramount были уволены либо ушли по собственному желанию более 100 ме­ неджеров высшего звена. «Даже по жестким меркам Голли­ вуда такое массовое кровопускание является беспрецедент­ ным», — признался в электронном письме один из бывших представителей руководства киностудии. Грей отказался от большинства фильмов, над которы­ ми киностудия должна была работать в 2005 г Он открыто. заявил, что впредь компания Paramount не будет исполь­ зовать для получения прибыли налоговые льготы и другие финансовые схемы. Грей закрыл пять проектов, которые были основаны на налоговом законодательстве Германии и Испании и должны были принести киностудии $50 млн чистого дохода. Узнав об этом, вице-президент по финан­ сам, в ведении которого находились подобные сделки, не­ медленно подал в отставку. Но чтобы заменить все проек­ ты, нанять новых актеров и режиссеров и найти возмож­ ности для финансирования, требуются месяцы, а иногда и годы. Осенью 2005 г у Paramount все еще не было до­. статочного количества фильмов, чтобы обеспечить ра­ ботой отдел дистрибуции на 2006 и 2007 гг. Грей нашел следующее решение — он предложил Редстоуну купить за $1,6 млрд компанию Dreamworks SKG. Чтобы найти средства на эту покупку, Редстоун продал библиотеку фильмов Dreamworks инвестиционным фондам Экономика Голливуда I за $900 млн. В результате Paramount получила в свое распоря­ жение тридцать с липшим проектов киностудии Dreamworks, включая такие картины, как «Девушки мечты» (Dreamgirls) и «Трансформеры» (Transformers). Новое руководство студии Paramount разорвало отно­ шения с кинокомпанией Cruise-Wagner Productions, кото­ рая выпустила не только многосерийную франшизу «Мис­ сия невыполнима», но и такой хит, как «Война миров» (War of the Worlds). Несмотря на заявления Редстоуна о дружбе и согласии с Томом Крузом, продлять контракт он не со­ бирался. Как говорилось в фильме «Крестный отец»: «Ни­ чего личного, Сонни, чистый бизнес». Настоящей при­ чиной расторжения контракта была слишком большая прибыль Круза, на которой он в свое время настоял. Она равнялась 22% от выручки кинотеатров и телеканалов плюс 12% валового дохода студии Paramount от продажи DVD-дисков. Пока Paramount занималась поглощением компании Dreamworks (а по сути, превращалась в нее), человеческие ресурсы Dreamworks, включая Стивена Спилберга и его творческую команду, покинули Paramount, чтобы создать новую киностудию. Начальный капитал студии, которой предстояло заменить Dreamworks или по край ней мере стать ее сиквелом, равнялся $500 млн и представлял со­ бой инвестиции в финансирование фильмов независимых продюсеров. Таким образом, смена власти в Paramount ничего, в сущности, не изменила. Как говорят в Голливуде: это шоу-бизнес.

| Эдвард Эпш тейн Tom Cruise, Inc.

Голливудская развлекательность, на которую так падка публика, успешно маскирует реальное положение вещей в кинобизнесе. Возьмем, к примеру, случай с Томом Крузом. В мае 2005 г. он предложил посетителям своего сайта отве­ тить на вопрос, являются ли его отношения с актрисой Кэти Холмс: 1) настоящим романом или 2) пиар-ходом. В этом псевдоопросе можно было «голосовать» сколько угодно раз, оплачивая каждый ответ. В результате 62% из неизвестного числа респондентов выбрали «пиар-ход». Как только эта нелепая статистика попала в массы, по­ явилось множество невероятных слухов. Причем все они сво­ дились к тому, что любовные отношения были специально разыграны, чтобы привлечь внимание публики к фильму Paramount «Война миров» (War of the Worlds) — со стороны Круза и к фильму Warner Bros. «Бэтмен: Начало» (Batman Begins) — со стороны Холмс. Фрэнк Рич заявил в New York Times, что вся эта история любви — «заранее отрепетиро­ ванное шоу, которое актеры намеренно исполняют перед публикой» и что «американцы верят сейчас в роман Кру­ за и Холмс не больше, чем верили в слух о вторжении мар­ сиан в 1938 г.». Как оказалось, через некоторое время Круз и Холмс были помолвлены и обручены, а вскоре у них ро­ дился ребенок. Вся эта болтовня в СМИ только напускает лишний туман. И за ним совсем не видно истинного положения, которое за­ нял Том Круз в бизнесе нового Голливуда. Давайте посмо­ трим, как обстоят дела с франшизой «Миссия невыполнима».

Экономика Голливуда I Когда в Paramount было принято решение снять новый фильм на основе одноименного сериала, Круз не только ис­ полнил в нем главную роль, но еще и вместе с Полой Вагнер стал его продюсером. Круз согласился на отсрочку выпла­ ты своего вознаграждения, но взамен получил такие выгод­ ные условия сделки, что ейдо сих пор нет равных в Голли­ вуде. Во-первых, Круз настоял на получении 22% выручки, поступающей от кинотеатров и телеканалов. Но самые ин­ тересные требования содержатся в тойчасти договора, где говорится о доходах от видеопродукции. (Тогда DVD-диски еще не пришли на смену видеокассетам.) Когда в 1970-е г. г видеокассеты стали приносить Голливуду непрерывныйдо­ ход, каждая киностудия наладила систему сбора денежных поступлений, в которой отдел по работе с видеопродукцией собирал всю выручку от их продажи. Этот отдел выплачи­ вал другому подразделению киностудии 20% выручки в ка­ честве гонорара за фильм. Именно данная сумма и является тем «валовым доходом», из которого рассчитывается процент прибыли, положенный партнерам и долевым участникам кинопроизводства. Студии объясняли такую систему следу­ ющим образом. Если лицензирование телеканалов и подоб­ ные источники денежных поступленийне требуют никаких затрат, то видеокассеты нужно еще произвести, упаковать, какое-то время хранить на складе, най для них покупа­ ти теля и продать. Поэтому отделы по работе с видеопродук­ циейудерживали 80% выручки, поступающей от магазинов, для покрытия своих издержек. Актеры, режиссеры, сценари­ сты, инвесторы, профсоюзы, пенсионные фонды и прочие претенденты на доходы от фильма имеют свою долю лишь I Эд вард Эпш тейн с этих 20%. Таким образом, если главному актеру положены 10% выручки от продажи видеокассет, то он, попав под эту систему, под видом 10% получит лишь 2% реального вало­ вого дохода. Но Круза такой расклад не устраивал. Он настоял на том, чтобы его доля рассчитывалась из 100% общей выручки. Это означало, что после вычета фактических затрат на произ­ водство и продажу видеокассет киностудии пришлось за­ платить Крузу все 22% оставшейся суммы. В результате Круз заработал более $70 млн на фильме «Миссия невыполнима» и открыл другим актерам путь к полноправному участию в валовых доходах кинокомпаний. В 2000 г возросшие продажи DVD-дисков изменили струк­. туру денежных поступлений Голливуда. Теперь отследить все издержки стало еще сложнее, и Круз решил изменить усло­ вия договора с Paramount для съемок следующего фильма «Миссия невыполнима —2». Он увеличил свою долю выручки до 30%, а для расчета положенного ему процента от продажи DVD-дисков прибыль, получаемая киностудией от магазинов видеопродукции, была удвоена и составила 40%. Таким об­ разом, Круз теперь имел 12% выручки от продаж DVD-дисков и видеокассет, из которой Paramount уже ничего не долж­ на была вычитать. Получив столь шикарные условия до­ говора, Круз, со своей стороны, согласился из собственной доли оплатить процент второго «игрока от выручки» — ре­ жиссера Джона By. Как и в предыдущем случае, Круз спродюсировал кар­ тину «Миссия невыполнима — 2». Он сумел прекрасно ор­ ганизовать съемки и уложиться в бюджет. Фильм получил Экономика Голливуда I еще большее признание у публики, чем его предшественник: кассовые сборы превысили полмиллиарда долларов, было продано более 20 млн DVD-дисков. Доля Круза по сравне­ нию с его доходом от предыдущего фильма тоже возрос­ ла и составила $92 млн. Теперь он стал главным действу­ ющим лицом самой прибыльной многосерийной франши­ зы компании Paramount. В свете такого успеха киностудия легко согласилась на съемки фильма «Миссия невыполни­ ма — 3». Даже учитывая огромный процент, получаемый Крузом, Paramount все равно заработала неплохие деньги. По данным внутреннего финансового анализа, себестои­ мость одного DVD-диска, продаваемого по цене $15, состав­ ляет $4,1 —сюда входят затраты на его изготовление, дистри­ буцию и маркетинг. Еще $0,45 уходит на выплаты торговым организациям, профсоюзам и пенсионным фондам. В итоге чистый доход киностудии составляет немногим более $10. Таким образом, даже выдав Крузу его долю в $1,8, Paramount имела более $8 прибыли с каждого проданного диска. В 2004 г DVD-диски приносили Голливуду вдвое больше. денег, чем кассовые сборы кинотеатров. Кроме того, мож­ но было с уверенностью предполагать, что фильм «Мис­ сия невыполнима — 3» на DVD будет продаваться еще луч­ ше, чем его предшественники. Между тем бюджет картины увеличился до $180 млн, поэтому новый глава Paramount Брэд Грей потребовал пересмотра условий договора. После пересмотра оказалось, что Круз сохранил за собой право на огромный процент от выручки. По сути, его вознагражде­ ние даже выросло, поскольку теперь в дележе доходов боль­ ше никто не участвовал. Фильм вышел на экраны в 2006 г.

I Эдвард Эпш тейн и собрал в прокате $397,8 млн, примерно 70% из которых по­ ступили от зарубежных кинотеатров. Кассовые сборы от это­ го сиквела были меньше, чем от предыдущего, однако на­ стоящую прибыль Крузу обеспечили 12% выручки от про­ даж DVD-дисков. Получалось, что Круз зарабатывал на этой франшизе больше денег, чем сама Paramount. Именно это обстоятельство вызвало столь сильную ярость ее владельца Самнера Редстоуна, что в августе 2006 г. он положил конец контракту с Крузом. Однако Круз не остался безработным. В ноябре 2006 г. его наняла компания MGM с целью воскрешения киностудии United Artists. Эта студия была создана еще в 1916 г леген­. дарными голливудскими актерами Чарли Чаплином, Мэри Пикфорд и Дугласом Фэрбэнксом, но в течение последних 20 лет пребывала в состоянии летаргического сна. Компа­ ния Merrill Lynch предоставила кредит на $500 млн для фи­ нансирования данного предприятия. Сможет ли Круз вер­ нуть умирающую киностудию к жизни, мы узнаем позднее, но ясно одно - он, как и другие известные продюсеры вро­ де Джорджа Лукаса, Стивена Спилберга и Джерри Брукхаймера, которые способны создать миллиардную франшизу, в любом случае не пропадет.

С вид етел ь-эксперт в суде Страны чудес В 2005 г. я как свидетель-эксперт участвовал в голливуд­ ском судебном процессе, который длился пять лет и принес юридическим фирмам более $20 млн дохода. Даже сейчас, Экономика Голливуда I в 2010 г., дело еще не закончено, поскольку суд так и не вы­ нес решение по апелляционной жалобе. Причиной нескон­ чаемой судебной тяжбы стал контракт между автором и продюсером фильма «Сахара» (Sahara). Эта приключенче­ ская картина вышла в 2005 г ее бюджет составил $130 млн,., а главные роли исполнили Пенелопа Крус и Мэттью Макконахи. Режиссер фильма - Брек Айснер, сын бывшего пред­ седателя совета директоров Disney Майкла Айснера. Вот как было дело. Клай Касслер, автор книги «Сахара», кото­ в рая стала бестселлером в 1992 г продал киностудии права., на использование сюжета книги за $10 млн. Впоследствии он подал в суд на киностудию за то, что с ним не согласо­ вали последний вариант сценария, хотя по контракту долж­ ны были это сделать. Представителем Касслера выступал голливудский юрист Бертрам Филдз, который, по его сло­ вам, еще не проиграл ни одного дела. На самом деле эти слова мало что значат, поскольку в Голливуде все спорные моменты улаживаются во внесудебном порядке, а реше­ ние, к которому приходят стороны, скрыто за семью пе­ чатями. Ответчиком в суде была кинокомпания Crusader Entertainment. Ее учредитель нефтяной магнат Филип Ан­ шутц занимает 36-ю позицию в списке самых богатых аме­ риканцев по версии журнала Forbes и владеет состоянием $8 млрд. Его интересы в суде представляла крупная юриди­ ческая контора O'Melveny & Myers, которая имеет, по дан­ ным журнала American Lawyer, самый высокий рейтинг среди юридических фирм страны. Офисы юридических контор, участвующих в судебном процессе, расположены почти напротив друг друга на Аллее I Эд вард Эпш тейн звезд в Сенчури-сити — здесь когда-то находилась главная съемочная площадка кинокомпании 20th Century Fox. Алан Рейдер, сотрудник O’Melveny & Myers, занятый в су­ дебном процессе по фильму «Сахара», в 2005 г. пригласил меня в качестве свидетеля-эксперта по делу. Он сказал, что читал мои статьи о голливудском бизнесе и хочет, чтобы я объ­ яснил присяжным заседателям, по возможности нагляд­ но оформив свои доводы в виде презентации в PowerPoint, экономическую реальность, которая стоит за производством фильмов. Собирая материал, я просмотрел огромное количе­ ство контрактов, договоров на услуги дистрибуции, отчетов финансового анализа и других документов, которые помог­ ли бы мне объяснить основы кинобизнеса. Кроме того, в мои обязанности входило добыть необходимую информацию в офисах Берта Филдза. Через несколько лет дело все-таки дошло до суда, что для Голливуда большая редкость. Шесть недель спустя присяжные вынесли неожиданное решение, положившее конец этой драме. Берт Филдз, который до сих пор якобы не проиграл ни одного дела, потерпел сокруши­ тельное поражение, а его клиент потерял большие деньги. Клайву Касслеру было предписано заплатить компании Ан­ шутца $5 млн за ущерб, нанесенный коммерческому успе­ ху фильма. Кроме того, на него легли судебные издержки киностудии, составившие впечатляющую сумму —$13,9 млн. Вдобавок к $18,9 млн Касслер должен был оплатить и услуги своего юриста Берта Филдза, которые тоже стоили немало. Но оставим в стороне блестящее юридическое сопро­ вождение этого судебного процесса. Просмотрев огром­ ное количество документов, я понял главное в экономике Экономика Голливуда I Голливуда: кинобизнесом движут финансовые поступления. По бухгалтерии все фильмы проходят как отдельные объекты учета со своим балансом. Со стороны кажется, что они поч­ ти никогда не приносят прибыль. Тем не менее если посмо­ треть на кинопроизводство изнутри, то каждыйфильм - это огромный денежный мешок, в который стекаются и из ко­ торого вытекают миллиарды долларов. В 2008 г одни только. поступления от фильмов превысили $8 млрд. И на эти день­ ги живет большая часть голливудского сообщества, включая режиссеров, актеров, продюсеров, сценаристов, а также тех, кто предоставляет им свои услуги: сотрудников актерских агентств, личных управляющих и юристов. Но они получат эти деньги только в том случае, если киностудия, пожелав­ шая финансировать фильм, даст разрешение на съемки. Поэтому у крупных игроков Голливуда и их представителей есть хороший стимул сделать все возможное, чтобы убедить руководство студии дать проекту зелены свет. Свою долю й киностудия забирает в виде платы за услуги дистрибуции. Она получает процент с каждого доллара доходов, посту­ пающих из всех источников, в том числе от кинотеатров, авиакомпаний, показывающих фильмы в самолетах, магази­ нов видеопродукции и телеканалов. Плата за дистрибуцию может достигать 33% от выручки или быть намного скром­ нее, например составлять всего 10%. Она зависит от силы сторон, участвующих в сделке. Прежде чем дать проекту зеленый свет, киностудия все досконально просчитывает. Доходы от дистрибуции должны покрыть издержки даже в том случае, если остальные участники кинопроизводства вообще не увидят прибыли. Выдав разрешение на съемки, I Эд вард Эпш тейн киностудия переводит деньги на соответствующий счет. С него будут оплачиваться все затраты, включая вознаграж­ дения актеров и других работников. Где киностудии берут деньги на финансирование своей деятельности? Значительную часть необходимой суммы они получают от сделок со сторонними организациями. Сюда относятся операции с финансовыми группами, заинтересо­ ванными в налоговых вычетах, которые кинокомпании мо­ гут получить в разных странах мира, продажа и обратная аренда прав на фильм, предпродажные соглашения с ино­ странными дистрибьюторами, заключение договоров продакт-плейсмента и привлечение внешних инвесторов. Всю необходимую бумажную работу выполняют юридические фирмы, специализирующиеся в этой области. Такие сдел­ ки обеспечивают средства для покрытия от 20 до 60% за­ трат на производство фильма. Оставшуюся часть бюджета киностудии финансируют, используя денежные поступления от предыдущих фильмов или занимая деньги у банков. Банки выдают им так называемый револьверный кредит, который киностудии, в соответствии со своим финансовым планом, вернут, как только получат выплаты за услуги дистрибуции. Конечно, бывают ошибки в расчетах, и кинокомпании иногда теряют деньги. Особенно это касается независимых студий, у которых нет дополнительного дохода в виде платы за дистрибуцию. Фильм «Сахара» тоже оказался убыточным, по крайней мере для владельца кинокомпании миллиардера Филипа Аншутца. Но те, кто над ним работал: актеры, ста­ тисты, стилисты, гримеры, костюмеры, помощники режис­ сера, художники-постановщики, дрессировщики, техники, Экономика Голливуда I операторы, реквизиторы, монтажеры, музыканты, звуко­ операторы, работники общепита, водители и рекламные агенты, —не потеряли ни цента, каждому из них заплатили положенную сумму. Главные актеры, режиссер и сценаристы получили соответствующее фиксированное вознаграждение, хотя они, скорее всего, никогда не увидят своей доли при­ были или выплат по относительной компенсации. Компа­ ния Paramount также получила плату за услуги по дистри­ буции фильма. Даже Клай Касслер заработал свои $10 млн. в И конечно, адвокаты, сопровождавшие дело с обеих сторон, получили свое вознаграждение, равно как и ваш покорный слуга - свидетель-эксперт по данному делу.

ЧАСТЬ НОВЫЙ ВЕК КИНОСТУДИЙ Фальшь на церемонии «Оскар» На 8 - церемонии вручения премии «Оскар», как и на всех 1й предыдущих церемониях, кинозвезды зачитывали подготов­ ленные заранее речи, плакали от счастья и возносили хвалу богатым знаменитостям, которые уже оставили этот мир. Церемония с ее позолоченной статуэткойи красной дорож­ кой проходя по которой знаменитости демонстрируют свои, модные наряды, призвана, как и в 1927 г когда Луис Май., ­ ер уговорил владельцев голливудских студий организовать это мероприятие, «создать в обществе представление о кино­ индустрии как об отрасли, заслуживающей уважения». Теле­ канал ABC передает эту ослепительную церемонию в фор­ мате высокой четкости, а репортажи с места событий под­ держивают устоявшийся миф о том, что в Голливуде делают превосходные подлинно художественные фильмы. Чтобы сохранить эту иллюзию и отвлечь внимание пу­ блики от настоящих финансовых дел в Голливуде, в кон­ курсной программе участвуют действительно классные фильмы, которые являются исключением из общего пра­ вила. Возьмите, к примеру, картины, номинированные на «Оскар» в 2009 г «Харви Милк» (Milk), «Фрост против.:

U I Эдвард Эпш тейн Никсона» (Frost/Nixon), «Чтец» (The Reader) и «Миллионер из трущоб» (Slumdog Millionaire). Что объединяет все эти фильмы? Они не имеют никакого отношения к голливуд­ ским студиям, продукты которых нацелены на молодежь, выходят на экраны 3000 американских кинотеатров, а че­ рез несколько недель наводняют рынок DVD. Для элиты Голливуда отдать пальму первенства хорошему взросло­ му фильму, чтобы продемонстрировать свою добродетель обществу, было бы так же абсурдно, как, например, выдать музыкальную премию «Грэмми» Моцарту, Баху или Вер­ ди или как если бы нефтяные компании наградили за за­ слуги художников-авангардистов, создающих непонятные картины. Даже если голливудские студии или их дочерние «независимые» компании и продвигают на рынок художе­ ственный или социально значимый фильм, то это скорее исключение из правил, поскольку их основная деятель­ ность уже давно не имеет к киноискусству никакого от­ ношения. Кинобизнес теперь заключается в создании соб­ ственности, в том числе телевизионных программ, мульт­ фильмов, видеопродукции, компьютерных игр и других объектов авторского права, которые можно реализовать на разных рынках. Неправильное представление о роли Голливуда воз­ никло потому, что первые 20 лет существования премии «Оскар» кинобизнес действительно заключался в произ­ водстве фильмов. Но это было еще до того, как в конце 1940-х гг. наступила эра телевидения. Впоследствии кино­ студии просто переместились вслед за своей аудитори­ ей из кинотеатров к домашним телевизорам. Для начала Экономика Голливуда I изменились сами фильмы, показываемые на большом экра­ не. Теперь было не так просто завлечь зрителей в кинотеа­ тры, поэтому кинокомпаниям пришлось делать зрелищное и увлекательное кино, ориентированное главным образом на детей и подростков. Через какое-то время студии нача­ ли производить такую продукцию, которую зрители мог­ ли потреблять, не выходя из дома: фильмы на DVD, теле­ визионные шоу, видеоигры и детские игрушки. К 2008 г. доля поступлений от этого вида деятельности в общем до­ ходе киностудий составила 80%. Талантливым, поистине художественным и социально значимым картинам в этой модели бизнеса места, увы, не осталось. Ведь такие филь­ мы невозможно превратить в многосерийную франши­ зу, и они вряд ли заманят в кинотеатры толпы зрителей в день премьеры. Настоящее кино доставляет радость твор­ чества режиссерам, сценаристам, актерам и продюсерам, но по нему сложно снять последующие или предшеству­ ющие серии или создать другие авторские права. Вместе с тем такие фильмы успешно выполняют другую важную задачу — они поддерживают интерес зрителей к ежегод­ ной церемонии вручения премии «Оскар».

Тинейджеры обожают фильмы-автокатастрофы Когда в 1950-е гг. произошел массовый отток зрителей из кинотеатров, голливудским студиям пришлось полностью изменить свой подход к бизнесу. Поскольку рассчитывать М I Эдвард Эпш тейн на постоянных клиентов не приходилось, теперь для каж­ дого фильма нужно было создавать свою аудиторию. Глав­ ным средством привлечения зрителей стала реклама на на­ циональном телевидении. Тактика воздействия, сформиро­ ванная к 1990-м гг., заключалась в бомбардировке целевой аудитории дорогостоящими 30-секундными рекламными роликами. Киностудиям необходимо было найти таких зрителей, которые в результате массированных рекламных атак легко бы покинули дом и пришли в кинотеатр. Самой лучшей в этом отношении аудиторией оказались тинейдже­ ры. У них есть три огромных преимущества перед взрослыми. Во-первых, подростки часто смотрят одни и те же передачи на кабельных телеканалах вроде MTV. Соответственно, ре­ клама быстро достигнет цели и обойдется намного дешевле. Что касается взрослой аудитории, то если ее представите­ ли и смотрят телевизор, то в основном лишь те программы, которые идут в прайм-тайм. Во-вторых, попав в кинотеатр, подростки тут же начинают в огромных количествах потреб­ лять попкорн и газировку, а это очень нравится владельцам киносетей, заказывающим фильмы у киностудий. В-третьих, тинейджеры покупают видеоигры, спортивные товары, фаст­ фуд и другие продукты, лицензируемые киностудией. Они постоянные клиенты крупных торговых партнеров, с кото­ рыми у киностудий заключены договоры о взаимной рекла­ ме, позволяющие сэкономить миллионы долларов на мар­ кетинговом продвижении фильма. К2009 г киностудии научились так хорошо зазывать под­. ростков на просмотр фильма, что теперь посетители кино­ театров более чем на 70% состоят из молодежи в возрасте Экономика Голливуда I U до 21 года. Развлекательные программы на кабельном теле­ видении обеспечили киностудиям прямое попадание в це­ левую аудиторию. Однако теперь возникла необходимость, как считает менеджер кинокомпании Sony, в создании эф­ фектных рекламных роликов, которые могли бы сразу по­ корить воображение мальчишек. Такой ролик проще всего сделать на основе остросюжетного боевика, насыщенного спецэффектами, взрывами, авариями и опасными для жиз­ ни трюками. Студия Sony выучила этот урок еще в июне 2003 г когда., на экраны вышла ее картина «Голливудские копы» (Hollywood Homicide) с Харрисоном Фордом в главнойроли (его участие обошлось студии в $20 млн). В это же время кинокомпания Universal выпустила малобюджетный фильм «Двой нойфор­ саж» (2 Fast 2 Furious), в котором вообще не было ни одного известного актера. Студия Sony в своем 30-секундном ре­ кламном ролике показала Харрисона Форда, а компания Universal —бьющиеся и пылающие ярким пламенем авто­ мобили. Несмотря на то что по результатам предваритель­ ных опросов фильм «Голливудские копы» намного опережал своего конкурента, на премьерном показе он собрал всего лишь $11,1 млн, тогда как доходы от картины «Двой нойфор­ саж» составили $50 млн. Маркетологи Sony смогли сделать один-единственный вывод: подросткам больше нравятся горящие машины, чем известные актеры, даже если те получают за свою ра­ боту $20 млн. Так в новом Голливуде, где снимаются в основ­ ном фильмы для тинейджеров, звездную роль на себя взя­ ли автомобильные аварии и другие остросюжетные сцены.

| Эдвард Эпш тейн Ж и з н е н н о необходимая инф орм ация Занимающиеся одним бизнесом люди редко встреча­ ются между собой даже для веселья и развлечений, но если уж им удалось поговорить, то это обязатель­ но закончится тайным сговором против конкурентов или соглашением о поднятии цен.

Адам Смит, «Исследование о природе и причинах богатства народов» В Голливуде, благодаря закрытой исследовательской органи­ зации под названием NRG представителям конкурирующих студий не приходится встречаться, чтобы заключать тай­ ные соглашения. Компания NRG дает им возможность за­ планировать свои релизы таким образом, чтобы они по вре­ мени не совпали с выходом фильмов-конкурентов, предна­ значенных для той же целевой аудитории. Национальная научно-исследовательская группа NRG была основана в 1978 г. В настоящее время она является частью компании Nielsen Entertainment. Раз в неделю NRG предоставляет каж­ дой из шести голливудских студий отчет «О конкурентном позиционировании». В договорах, которые основатель NRG Джозеф Фаррелл заключил со всеми студиями, есть пункт, запрещающий им пользоваться аналогичными услугами других фирм. Поэтому отчеты NRG теперь являются обще­ принятым стандартом в Голливуде. На основе получаемых данных социологических опросов киностудии строят гра­ фик будущих релизов.

Экономика Голливуда I U Вот как NRG проводит свои исследования. Сотрудни­ ки компании обзванивают определенное количество пред­ полагаемых посетителей кинотеатров и спрашивают, из­ вестно ли им о предстоящем релизе и какова вероятность, что они пойдут на премьеру. Также записывается возраст и пол респондентов. Аналитики NRG сортируют получен­ ные данные опросов по четырем основным демографиче­ ским группам, или «квадрантам»: мужчины до 25 лет, муж­ чины после 25 лет, женщины до 25 лет и женщины после 25 лет. В некоторых случаях учитывается и расовая принад­ лежность. На основании полученных данных специалисты NRG прогнозируют, что будет, если фильмы, популярные сре­ ди представителей тойили иной демографической группы, выйдут в кинотеатрах одновременно. Отчет о конкурент­ ном позиционировании жизненно важен для студий Сего­. дня для каждого фильма приходится создавать свою ауди­ торию и запускать для этого рекламную кампанию, которую еще называют гонкой. «Если мы выпускаем 28 фильмов в год, то нам необходимо 28 раз сформировать зрительскую ауди­ торию», —жаловался мне сотрудник маркетингового отде­ ла кинокомпании Sony. Создание аудитории - очень доро­ гое удовольствие. Чтобы рекламная гонка сработала, надо не только собрать стада потенциальных зрителей, нужно еще заставить их пойти в кинотеатр в определенное вре­ мя - на премьерный показ. Для этого необходимо запустить серию рекламных роли­ ков на тех каналах, где «пасутся» потенциальные клиенты. Чтобы уж точно привлечь внимание «стада», реклама повто­ ряется восемь раз за неделю, предшествующую премьере. Вот U I Эдвард Эпш тейн почему эта гонка обходится кинокомпании так дорого. Но са­ мые большие потери «пастухи» несут, когда конкурирующая студия старается привлечь внимание той же демографиче­ ской группы, например мужчин до 25 лет, во время той же самой недели, размещая свои ролики в тех же телепередачах. Рекламные атаки с обеих сторон приводят стадо в замеша­ тельство, и оно, как правило, разбивается на две части. Такая конкуренция обычно выходит боком обеим киностудиям, поскольку даже в случае победы они все равно теряют зна­ чительную часть своей аудитории. Поэтому по-настоящему выигрывает только тот, кто избегает подобных конфликтов, даже если для этого приходится уступить. Вернемся к деятельности компании NRG. Благодаря ее отчету о конкурентном позиционировании киностудии мо­ гут предотвратить колоссальные беды. Этот документ вовре­ мя предупреждает, что дата выхода одного из фильмов со­ впадает с премьерой фильма-конкурента, предназначенно­ го для тойже аудитории. Если сопоставить прогнозируемое число зрителей одной целевой группы для каждой карти­ ны, то станет ясно, какой фильм имеет лучшие показатели. Проигравшая студия обычно переносит премьеру филь­ ма на другой выходной, даже если это время менее благо­ приятно для показа (то есть не попадает на лето или празд­ ничные дни). Например, в 2005 г компания Paramount смогла обеспе­. чить своему блокбастеру «Война миров» (War of the Worlds) очень выгодное для премьеры время —выходные по случаю Дня независимости. В эти же выходные студия Warner Bros, собиралась выпустить на экран картину «Бэтмен: начало» Экономика Голливуда I U (Batman Begins), а компания 20th Century Fox - фильм «Фан­ тастическая четверка» (Fantastic Four). Опрос, проводимый NRG, показал, что все три фильма вызвали интерес у юно­ шей до 25 лет. Именно эта аудитория легче всего поддается воздействию рекламы, ведь подростки смотрят одни и те же передачи на ТВ. Поэтому пригнать их в кинотеатры вДень не­ зависимости было бы совсем несложно. Однако фильм «Вой ­ на миров» снискал популярность и среди девушек до 25 лет. Поэтому ему не составило труда одержать верхнад фильмамиконкурентами. Впоследствии оказалось, что эта картина ли­ дировала во всех четырех демографических группах. Руководство компании Warner Bros, решило избежать лобового столкновения, выпустив картину «Бэтмен: нача­ ло» в середине июня, а студия 20th Century Fox показала свою «Фантастическую четверку» в следующий выходной после Дня независимости. Все три фильма от этого толь­ ко выиграли. Они принесли отличные доходы от премье­ ры и вдобавок получили право, как было с «Фантастиче­ ской четверкой», называться хитом номер один в Америке. Никаких тайных сговоров в духе Адама Смита не потребо­ валось. Представителям конкурирующих студийParamount, Warner Bros, и 20th Century Fox не нужно было встречаться, чтобы избежать столкновения интересов и правильно рас­ планировать свои релизы. Конечно, бывают случаи, когда проигравшая в предварительном опросе студия не соглаша­ ется уступить и добивается лучшей даты премьеры любой ценой. Например, в 2002 г между кинокомпаниями Miramax. и Dreamworks SKG произошел прямой конфликт по причине одновременного выхода двух конкурирующих фильмов I Эдвард Эпш тейн «Банды Нью-Йорка» (Gangs of New York) и «Поймай меня, если сможешь» (Catch Me If You Can). Обе премьеры плани­ ровались на 25 декабря, главную роль и тут и там исполнил Леонардо Ди Каприо. Несмотря на то что фильм от Miramax имел чуть более высокий уровень «осведомленности» целе­ вой аудитории, в которую входили мужчины после 25 лет, Dreamworks не согласилась уступить удобное время для пре­ мьеры. Чтобы это обсудить, президент Miramax Харви Вайн­ штейн и партнер-учредитель Dreamworks SKG Джеффри Катценберг встретились в одном из ресторанов Нью-Йорка. В своем интервью газете New York Times Катценберг позд­ нее пояснил: «Он [Вайнштейн] и я долго обсуждали этот во­ прос и пришли к выводу, что одновременный выход фильмов не в наших интересах... поскольку обе компании заплати­ ли приличные деньги за участие в съемках Лео Ди Каприо». Через несколько дней студия Miramax сдала свои позиции и передвинула премьеру фильма «Банды Нью-Йорка» на дру­ гую, менее благоприятную дату. NRG не только помогает киностудиям избежать неприят­ ных конфликтов, она выполняет и более серьезную аналити­ ческую работу, например отслеживает снижение уровня «де­ нег» и «времени», которые зрители готовы потратить на про­ смотр кинофильмов, и изучает, какую роль в этом играет растущая популярность DVD-дисков, кабельного ТВ, Интер­ нета, музыки и других развлечений. На основе результатов исследований киностудии могут полностью пересмотреть стратегию своего бизнеса. В то же время без отчетов о кон­ курентном позиционировании им было бы намного слож­ нее избежать многих текущих проблем.

Экономика Голливуда I 1Ы Формула успеха Формула успеха голливудских студийбыла значительно усо­ вершенствована Стивеном Спилбергом и Джорджем Лукасом в 1980-е гг., но ее создателем все-таки был Уолт Дисней Он. открыл этот секрет еще в 1937 г когда мультфильм «Бело­., снежка и семь гномов» (Snow White and the Seven Dwarfs) вышел на большой экран. Тогдашние властители Голливуда сразу же окрестили картину полным безумием, поскольку дети составляли лишь малую часть американской аудитории. Они ошибались. «Белоснежка и семь гномов» стала первым мультфильмом в истории США, доходы от которого достигли $100 млн. Он выпускается на большойэкран каждые семь лет, и компания Disney пожинает урожай с каждого нового по­ коления детей Вдобавок оказалось, что дети могут смотреть. один и тот же мультфильм снова и снова. «Белоснежка и семь гномов» стала первой картиной, получившей официальное музыкальное сопровождение, в составе которого присутство­ вала ставшая хитом песня «Знаю, мойпринц придет» (Some Day My Prince Will Come). Кроме того, многочисленные пер­ сонажи мультфильма (например, гномы и злая ведьма) дав­ но уже живут своей жизнью в виде игрушек или сказочных скульптур в парках развлечений. Вот когда Голливуд впервые увидел свое будущее - будущее, в котором киностудии бу­ дут обогащаться не за счет экономии затрат, а за счет про­ дажи лицензий на право использования персонажей филь­ мов, что обеспечит им доход на долгие годы. Эра компьютерных технологий просто дала новые воз­ можности для разработки этой золотоносной жилы. Среди I Эдвард Эпш тейн многосерийных франшиз, принесших миллиардные дохо­ ды из всех источников, включая продажу DVD, лицензиро­ вание телеканалов и производителей игрушек, были такие, как «Властелин колец» (The Lord of the Rings), «Гарри Пот­ тер» (Harry Potter), «Человек-паук» (Spider-Man), «В поисках Немо» (Finding Nemo), «Звездные войны» (Star Wars), «Шрек» (Shrek), «Король Лев» (The Lion King) и «Пираты Карибского моря» (Pirates of the Caribbean). В производстве этих фильмов использовались все девять составляющих формулы успеха или ббльшая их часть. 1. Эти картины основаны на сюжетах детских сказок, комиксов, сериалов, мультфильмов или, как в случае с фильмом «Пираты Карибского моря», сняты по мо­ тивам парков развлечений. 2. Главным героем является ребенок или юноша (по край­ ней мере в первой серии франшизы). 3. По сценарию слабый подросток-неудачник превраща­ ется в могучего героя, выполняющего важную мис­ сию. 4. В фильмах показаны только целомудренные или чи­ сто платонические отношения между мужчиной и женщиной. Не допускается и намека на обнажен­ ное тело, сексуальные ласки или двусмысленные раз­ говоры. Только так киностудия может рассчитывать на присвоение фильму рейтинга PG-13, без которого не получится запустить рекламу в детских передачах или заключить договор о взаимной рекламе с други­ ми предприятиями.

Экономика Голливуда I 5. В фильмах есть персонажи, которые заинтересуют производителей игрушек и видеоигр. 6. Сцены сражений не очень-то реалистичны и прохо­ дят совершенно бескровно, хотя могут быть доволь­ но зрелищными и крупномасштабными. Отсутствие насилия в фильме - необходимое условие для полу­ чения рейтинга PG-13. 7. У всех историй обычно бывает счастливый конец: ге­ рой побеждает всемогущего злодея или какие-нибудь темные силы. При этом никто не погибает, так что остается возможность для съемки продолжения. 8. Для изображения потусторонних сил, фантастиче­ ского окружения и немыслимых трюков в фильмах используются средства стандартной или цифровой анимации. 9. В съемках участвуют малоизвестные актеры или по крайнеймере те актеры, которые не требуют долю выручки от фильма. С ростом популярности DVD формула успеха стала при­ носить еще большие прибыли кинокомпаниям. Обладая пра­ вами на успешную франшизу, киностудия может реализо­ вать более 30 млн дисков только с одним ее сиквелом и со­ брать денежный урожай в размере $450-600 млн. Когда было продано 30 млн дисков с анимационным фильмом «Шрек-2», компания Dreamworks Animation получила $7 млн дохода сумму, сопоставимую с ее квартальной выручкой. Ставки в этойигре очень высоки. Но даже одна произведенная фран­ шиза, на использование которой можно выдавать лицензии, I Эдвард Эпш тейн способна вытащить киностудию из долгов, как это было с фильмом «Человек-паук» и кинокомпанией Sony Pictures. Формула успеха не помогает выиграть «Оскар», но она по­ зволяет студиям удержаться в этом бизнесе.

Заработать на кинотеатрах нереально Фрэнк Бьонди, в свое время руководивший двумя голли­ вудскими студиями —Paramount и Universal, как-то сказал, что в настоящее время ни одна кинокомпания не рассчиты­ вает на прибыль от текущего производства, то есть от пока­ за фильмов в кинотеатрах США. Почему же так происходит? На привлечение одного клиента студия в среднем расходует больше денег, чем получает с продажи одного билета после вычета доли кинотеатра. Например, в 2007 г. шесть крупней­ ших голливудских студий потратили на рекламу и производ­ ство прокатных копий одного фильма в среднем $35,9 млн, в то время как средний доход от фильма составил $26,6 млн. Даже если бы кинопроизводство не стоило ничего (а оно тре­ бует немалых вложений —затраты на фильм в среднем со­ ставляют $70,9 млн), киностудии понесли бы убытки в разме­ ре $9,3 млн от показа одной картины в кинотеатрах, то есть от «текущего производства». Почему так дорого обходится прокат фильма? Средние показатели, как правило, могут ввести в заблуждение, осо­ бенно когда драмы и комедии для взрослой аудитории вы­ ходят одновременно с боевиками и фантастическими филь­ мами для молодежи. К тому же, несмотря на убыточность Экономика Голливуда I в среднем, каждый год выходит несколько фильмов вро­ де франшиз «Человек-паук», «Гарри Поттер», «Пираты Ка­ рибского моря», «Бэтмен», «Властелин колец» и «Шрек», доходы от которых покрывают маркетинговые издержки. Например, «Человек-паук» производства Sony принес поч­ ти $201 млн прокатной платы —так называется доля дис­ трибьютора от кассовых сборов кинотеатра. Эта выручка более чем вдвое превысила затраты на его рекламу и про­ изводство фильмокопий, составившие $88 млн. Разумеется, производители игрушек и другие партнеры по взаимной ре­ кламе в немалой степени помогли киностудии снизить из­ держки на продвижение фильма. В любом случае большин­ ство картин все-таки приносят убыток, который необходимо как-то возместить. Считается, что, выделяя огромные суммы на премьеру в США, киностудии тем самым обеспечивают фильму лучшее время показа в иностранных кинотеатрах, хорошие продажи в магазинах видеопродукции и высокий спрос со стороны платных телеканалов. Эта схема хорошо работала раньше, пока не грянула цифровая революция. С ­ ей час связь между показом фильма в Америке и его успехом на других рынках стала практически незаметна. А дело тут вот в чем. Прежде всего, существуют игроки, не считающиеся ни с чьими правилами, - DVD-пиратыи вла­ дельцы файлообменных серверов. Из-за них Голливуду при­ шлось полностью изменить порядок показа фильма за ру­ бежом. Теперь картину можно незаконно распространить по всему миру уже в день ее премьеры на территории США. Поэтому студии постепенно отказываются от установившей­ ся практики, при которой иностранный релиз откладывался I Зд вард Эпш тейн на несколько месяцев. Как сказал вице-президент Fox в сво­ ем интервью журналу Variety в 2005 г., «мы больше не мо­ жем себе позволить ждать три или четыре месяца, чтобы показать лучшие фильмы за границей». В результате вы­ ход фильма как в США, так и за рубежом происходит почти одновременно. Ведь если ждать, пока от кинотеатров посту­ пят цифры, на которые ориентируется студия при планиро­ вании иностранных релизов, будет уже слишком поздно. Что касается продаж DVD-дисков, то теперь главными по­ купателями киностудий являются несколько мировых торго­ вых сетей, таких как Wal-Mart. Они требуют и обычно полу­ чают отдельную маркетинговую кампанию фильма стоимо­ стью $15-20 млн. Причем реклама должна быть направлена на привлечение клиентов Wal-Mart — а это в большинстве своем не подростки. Руководство крупных торговых сетей видит в продаже DVD-дисков, как сказал один из предста­ вителей Wal-Mart, средство направлять состоятельных поку­ пателей в отдел по продаже плазменных телевизоров. Иначе говоря, подростки с низким уровнем дохода этих продавцов мало интересуют. Сотрудник маркетингового отдела студии Sony сокрушается: «К несчастью, наши тинейджеры - со­ всем не те клиенты, которые им нужны». Из-за этого несо­ ответствия Голливуд оказался в тяжелом положении. Кино­ студии должны создавать аудиторию для всех выпускаемых фильмов, чтобы не потерять доверие владельцев киносетей и обеспечить возможность для создания многосерийной франшизы, приносящей главный доход. Это значит, что им неизбежно приходится терпеть убытки от своего текуще­ го производства. Но Голливуд, как всегда, нашел отличный Экономика Голливуда I выход из ситуации. Для снижения своих затрат на произ­ водство взрослого кино и фильмов, по которым нельзя снять сиквелы, привлекаются средства внешних инвесторов.

Иностранный мираж Когда голливудскому фильму не удается снискать популяр­ ность у американцев, представители студии часто заявляют, что смогут возместить понесенные убытки с доходов от ино­ странных кинотеатров. Получается, что международный кинорынок - это настоящая чаша изобилия. Так, например, в газете The Wall Street Journal, обычно предоставляющей реальные финансовые данные, 19 ноября 2004 г вышла ста­. тья о том, что три фильма, провалившиеся в американском прокате, — «Троя» (Тгоу), «Терминал» (The Terminal) и «Ко­ роль Артур» (King Arthur) - «в конечном итоге заработали отличную прибыль», потому что «в каждом случае кассо­ вые сборы от иностранных кинотеатров намного превысили выручку, полученную на внутреннем рынке». В статье были приведены впечатляющие цифры: «Троя» собрала $363 млн в международном прокате, «Терминал» - $96,3 млн, а «Ко­ роль Артур» —$149,8 млн. Как будто эти показатели выруч­ ки могли спасти киностудию от убытков. На самом деле эта внушительная выручка представляла собой кассовые сборы иностранных кинотеатров, а не при­ быль киностудии. Фактически за рубежом голливудские кинокомпании получают еще меньшую долю доходов от проката, чем у себя дома. В 2007 г она составила около.

I Эд вард Эпш тейн Подъем индустрии домашних развлечений Мировая выручка киностудий, по данным Американской киноассоциации (М РАА), $ млн (данные скорректированы с учетом инфляции) Год Выручка от кино­ театров Доходы от продажи видеопро­ дукции 0 2.2 2.6 6.5 11.9 13.1 21,1 22.8 22.6 19.8 17,9 ТВ (вклю ­ чая платные телеканалы) 0 4.1 7.4 10.1 11.6 15,5 18.7 18.1 16.9 16,1 16.2 Всего Доля выруч­ ки от кино­ театров в об­ щем доходе 100 55 25 22 19,6 19.4 17.9 16,9 15.1 18.5 20, 1948 1980 1985 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007* 8,5 4.9 3.3 6.8 6,2 6,5 8.7 8.1 7 8.2 8. 8.5 9,22 13.3 22,4 29,7 35.1 48.5 49 46.5 44.1 42, *В 2008 г. киностудии перестали предоставлять эти данные.

40% выручки от продажи билетов. Из своей доли киноком­ пании должны возместить расходы на рекламу, производ­ ство фильмокопий, оплатить налоги, страховку, стоимость услуг переводчика и т.д. Когда все эти издержки будут по­ крыты, у киностудии останется в лучшем случае 15% от так называемых мировых кассовых сборов. Возьмем, к примеру, фильм «Угнать за 60 секунд» (Gone in 60 Seconds) компании Disney. Он собрал в мировом про­ кате $129477395. Доля киностудии равнялась $55979966.

Экономика Голливуда I Из этих денег киностудия оплатила свои расходы в разме­ ре $37986053.

Основные статьи затрат киностудии ($) Реклама за рубежом Производство фильмокопий Зарубежные налоги Перевод фильма на иностранный язык Доставка Банковская комиссия за конвертацию валюты Пошлины 25197723 5660837 5077286 822997 454973 266900 После оплаты всех этих расходов у компании Disney осталось лишь $17993913 - мизерная сумма по сравнению с «валовым доходом» $129477395, о котором писала газета. Убыток от производства этой картины до сих пор состав­ ляет $153 млн. Конечно, на мировом кинопрокате можно кое-что заработать, но он играет лишь небольшую роль в формировании прибыли фильма.

Как залезть в кошелек домашнего потребителя в век цифровых технологий Цифры секретного отчета о доходах киностудийза май2008г. могут поведать интересную историю. В далеком 1980-м вы­ ручка, получаемая от кинотеатров, обеспечивала 55%общего дохода киностудий;

в 2007-м она составила лишь 20%, причем более половины поступило от иностранных кинотеатров. Остальные 80%дохода теперь обеспечивают домоседы всего I Эд вард Эпш тейн мира, которые смотрят фильмы на дисках и других циф­ ровых носителях, а также пользуются услугами кабельно­ го или сетевого ТВ. В новых условиях студиям необходимо, как сказал мне председатель совета директоров компании Sony Ховард Стрингер, «максимально оптимизировать кино­ производство, чтобы извлекать прибыль из всех этих [новых] платформ». Таким образом, каждой из платформ назначает­ ся определенный промежуток времени, или окно, в течение которого показывается фильм, а киностудия собирает при­ быль с некоторой части своей домашней аудитории. Давайте заглянем в историю. Система окон существовала уже в 1980-е гг. Она позволяла киностудиям получить больше доходов от своих фильмов. Система окон заключалась в пла­ нировании календаря релизов для разных сегментов рынка. В первую очередь фильм шел в кинотеатрах, шесть месяцев спустя открывалось окно для продажи видеопродукции, а за­ тем приходила очередь телевидения. В 2000 г наметилась новая тенденция —массовые прода­. жи DVD-дисков в розничной сети, и система окон дала пер­ вую трещину. Это случилось по вине кинокомпании Warner Bros. Чтобы заполучить жизненно необходимое простран­ ство на полках супермаркетов Wal-Mart, ей нужно было выпустить летние блокбастеры «Гарри Поттер» и «Бэтмен» на DVD уже в период рождественских распродаж, не дожи­ даясь положенного срока. В итоге киностудия сократила свое окно. Другие кинокомпании последовали ее примеру и сжали окна для своих фильмов до четырех, а в некоторых случаях и до трех месяцев. С распространением Интернета киностудии начали объявлять о выходе фильма на DVD уже Экономика Голливуда I тогда, когда он еще шел в кинотеатрах. Как объяснил мне топменеджер одной кинокомпании, «это решение студии Голли­ вуда приняли добровольно, руководствуясь исключительно финансовыми соображениями... чтобы обеспечить плано­ вые показатели квартальной прибыли. Вот и все - ни боль­ ше ни меньше». Владельцы киносетей, которым для получе­ ния дохода необходимо продавать как можно больше поп­ корна, испугались массового оттока зрителей и сократили время показа таких фильмов. Это решение запустило цепь событий, которые развивались уже сами по себе: чем коро­ че время показа, тем меньше кассовые сборы. Чем меньше кассовые сборы, тем сильнее давление со стороны сторон­ ников реформ, которые настаивали на дальнейшем разру­ шении системы окон. Этим переменам все еще сопротивля­ ются менеджеры старой закалки. Они серьезно опасаются, что при исчезновении кинотеатров всему миру откроется настоящий Голливуд - такой, какой он есть, и растущие продажи DVD тут уже ничем не помогут. С выходом нового фильма в кинотеатрах на журнальные обложки попадают портреты киногероев, в телепередачах обсуждаются съемки и личная жизнь актеров, проводятся разные шоу, призван­ ные поддержать культ знаменитостей. Вся эта шумиха и есть главная причина больших продаж DVD-дисков во всем мире. Пока руководители киностудий ломали копья, пыта­ ясь найти лучшую форму для DVD-окна, вся система окон стала неожиданно рушиться. Появились новые способы доставки фильмов потребителю, например загрузка через Интернет. Теперь искусственные границы для релиза филь­ мов на платных, сетевых и кабельных телеканалах вообще I Эдвард Эпш тейн не имеют никакого смысла. Перед киностудиями встал во­ прос на $64 млрд: стоит ли вообще создавать какие-то барь­ еры, а тем более хрупкие окна, чтобы обеспечить максимум прибыли от домашних потребителей в новый век цифровых технологий?

Н е о р и гин ал ьн ы й Голливуд В Голливуде совсем не приветствуются новые сюжеты. Недав­ но Paramount закрыла проект, для которого уже были при­ глашены актеры и режиссер, а также имелся готовый, одо­ бренный руководством сценарий. Менеджер киностудии ска­ зал: «Это потрясающий сюжет, как жаль, что по нему до сих пор не снят фильм, а то бы мы сделали ремейк». Такой ответ, к сожалению, можно услышать довольно часто. Киностудии в наши дни, как объяснил мне один бывший сотрудник, дают фильму зеленый свет в одном из четырех случаев: если это ремейк («Кинг-Конг»), сиквел («Звездные войны: Эпизод 3»), фильм, снятый на основе телесериала («Миссия невыпол­ нима»), или фильм по мотивам компьютерной игры («Лара Крофт: Расхитительница гробниц»). В Голливуде очень сложно произвести картину с но­ вым сюжетом. Это происходит не потому, что менеджеры киностудий без ума от старых фильмов, и недостаток во­ ображения тут тоже ни при чем. Руководству студий при­ ходится учитывать реальное положение вещей в современ­ ной индустрии развлечений. Во времена существования прежней системы (1928-1950) каждая студия снимала кино Экономика Голливуда I определенного жанра: MGM - музыкальные и романтиче­ ские комедии, Paramount - исторические полотна, Warner Bros. —гангстерские фильмы, 20th Century Fox —социально значимые картины;

Universal - фильмы ужасов, Disney мультфильмы. Вывесив афиши с портретами звезд кино, та­ ких как Кларк Гей или Кэрол Ломбард, можно было рас­ бл считывать на битком набитые залы. В те годы киностудии могли всецело положиться на постоянных зрителей посеща­, ющих кинотеатр примерно раз в неделю. На большом экра­ не показывали не только новые фильмы, хотя именно они были главным средством привлечения аудитории. В кино­ театре можно было посмотреть новости за неделю, смешные кинозарисовки, увлекательные сериалы, малобюджетные ве­ стерны, которым не требовалась реклама в масштабе всей страны. Все эти и многие другие развлечения впоследствии предоставило телевидение. Сегодня все иначе. Имя киностудии зрителям почти ни о чем не говорит. Рассчитывать на постоянных посети­ телейкинотеатров, число которых сократилось в 10раз, тоже не приходится. Киностудии должны теперь создавать ауди­ торию с нуля для каждого нового фильма. С точки зрения студий, «создание аудитории» - не менее важныйи не менее творческий процесс, чем создание самой картины. Владельцы кинотеатров знают, что шесть главных кинокомпаний Голливуда могут обеспечить их не только фильмами, но и эффективной рекламной кампанией, кото­ рая поможет заполнить кинозалы в день премьеры. Студии способны на это, потому что, в отличие от независимых про­ дюсеров, им уже с первого дня съемок известно, когда, где I Эдвард Эпш тейн и каким образом фильм выйдет на экраны. Поэтому при ра­ боте над фильмом учитываются все условия, необходимые для эффективной маркетинговой кампании. Киностудии объединяют производство и продвижение фильма в единое целое. В итоге получается тонко продуманный кинопродукт, который обязательно придется по вкусу таким выгодным партнерам по взаимной рекламе, как, например, McDonald's. Отрывки из фильмов проигрываются в кинотеатрах перед основным показом, чтобы подготовить зрителей к предстоя­ щему релизу. Наконец, студии могут себе позволить потра­ тить внушительную сумму в размере $50 млн на рекламу одного фильма. Маркетинговая кампания имеет огромное значение для владельцев кинотеатров. Теперь, чтобы привлечь боль­ шое количество зрителей, одного только участия кинозвезд недостаточно. Совсем другое дело, когда их имена использу­ ются в маркетинговой кампании, проводимой киностудией. Сравним, например, две романтические комедии с участи­ ем одной из самых высокооплачиваемых актрис Голливу­ да Джулии Робертс. Первый фильм «Все говорят, что я лю­ блю тебя» (Everyone Says I Love You) был снят на незави­ симой киностудии Miramax, а второй — «Свадьба лучшего друга» (My Best Friend's Wedding) —произведен голливудской кинокомпанией Sony. Кассовые сборы от премьеры первого фильма составили $132000, премьера второго фильма при­ несла $21,7 млн. Обе картины сделаны в одном жанре, глав­ ную роль в них исполнила одна и та же актриса, даже ро­ мантический сюжет оказался похож, но на премьеру филь­ ма производства Sony пришло в 150 раз больше зрителей.

Экономика Голливуда I А теперь давайте посмотрим, какого успеха добились в про­ кате два фильма с Мелом Гибсоном в главнойроли. Первая картина «Чего хотят женщины» (What Women Want) была выпущена студией Paramount и принесла $33,6 млн в день премьеры. Другая картина - «Отель “Миллион долларов”» (Million Dollar Hotel) - производства Lion's Gate вышла три месяца спустя и обеспечила выручку в $29 483. В тысячу раз больше зрителей пришло посмотреть фильм голливуд­ ской киностудии, хотя и тут и там в главнойроли снимался Мел Гибсон. Даже если бы фильмы «Все говорят, что я лю­ блю тебя» и «Отель "Миллион долларов”» оказались намного лучше фильмов-конкурентов (а я думаю, что так оно и есть), результат бы не изменился. Фильмы независимых студийпо­ пали лишь в некоторые кинозалы, тогда как «Свадьба луч­ шего друга» вышла в 2134, а фильм «Чего хотят женщины» в 3013 кинотеатрах. Чтобы обеспечить показ независимого фильма в масштабах целой страны, дистрибьюторам при­ шлось бы убедить владельцев киносетей, что они най дут средства на проведение обширной маркетинговой кампа­ нии, в результате которой 2000 кинозалов будут заполнены любителями попкорна. А это задача почти невыполнима. В Голливуде нет места оригинальному сюжету. Как толь­ ко реклама обеспечит фильму прибыль в этой экономике попкорна, киностудия тут же запускает в производство бес­ конечную серию сиквелов, как было с картинами «Человекпаук», «Пираты Карибского моря», «Шрек» и «Миссия невы­ полнима». Другими словами, фильм тут же переделывается в многосерийную франшизу, которая и приносит киноком­ пании основную прибыль. Вот почему Голливудне приемлет I Эд вард Эпш тейн ничего нового. Увы, только так он и может удержаться на плаву.

Засилье самураев В наши дни киностудии полностью переключили свое вни­ мание с кинотеатров на домашнего потребителя. Но самое интересное, что это произошло в результате нескольких решений, принятых не в Голливуде и даже не в Нью-Йорке, а в Токио и Осаке. Преобразования начались в кинобизнесе еще в 1970-е гг., когда усилиями компаний Sony и Matsushita был создан кассетный видеомагнитофон, по цене вполне доступный среднему потребителю. После внесения многочисленных поправок в конструкцию плеер Betamax от Sony стал на­ столько компактным, что смог уместиться на телевизоре, и настолько простым в эксплуатации, что управлять им мог даже ребенок. Голливудские студии во главе с Universal в течение семи лет судились с компанией Sony, надеясь на то, что видеомагнитофон так и не дойдет до широко­ го потребителя. Если бы им это удалось, рынок видеопродукции, воз­ можно, никогда бы не получил такого развития, как сейчас. Но, к счастью для студий, в 1984 г они проиграли это дело. в Верховном суде. Победа не принесла радости руководству Sony, поскольку за прошедшие годы корпорация потерпела поражение в войне форматов. Верх одержал более удобный формат VHS от компании Matsushita.

Экономика Голливуда I Вскоре видеомагнитофон появился почти в каждом доме, а магазины по продаже видеокассет стали неотъемлемойча­ стью городского пейзажа. Новыйисточник доходов от видео­ продукции оказался спасением для тех же студий которые, поначалу так рьяно с ним боролись. Принимая решение, ка­ кой фильм запустить в производство, менеджеры киносту­ дийтеперь выбирали те картины, которые лучше разойдутся на видеокассетах. Как оказалось, особенно хорошо прода­ вались фильмы-катастрофы, наполненные спецэффектами, и сказочные истории в стиле фэнтези. Именно эти карти­ ны больше всего нравились детям и подросткам. На запуск в производство других фильмов, которые предназначались для взрослой, менее предсказуемой и более разобщенной ау­ дитории, киностудии соглашались неохотно. В список неже­ лательных картин, плохо раскупаемых в магазинах, вошли взрослые драмы и комедии, а также изобличающие филь­ мы про политиков. В середине 1990-х г компании Toshiba и Sony еще силь­ г. нее изменили принципы работы Голливуда. Взамен привыч­ ных видеокассет они выпустили на рынок новую цифро­ вую технологию —DVD. Как и в случае с видеомагнитофо­ ном, большинство голливудских студий выступило против этого технического новшества. Магнаты кинобизнеса боя­ лись, что с внедрением новой технологии упадут продажи видеокассет, которые стали для студий главным источни­ ком обогащения. Но теперь в собственности Sony была сту­ дия Columbia Tristar, а компания Toshiba являлась совла­ дельцем и стратегическим партнером студии Warner Bros. Японские производители на этот раз имели достаточное I Зд вард Эпш тейн влияние, чтобы обеспечить выпуск большого числа фильмов на DVD-дисках и позволить формату закрепиться на рынке. Библиотеки фильмов студий Columbia Tristar и Warner Bros, содержали более 24000 наименований. В августе 1995 г на Га­. вайях прошла конференция, на которой корпорациями Sony и Toshiba, а также другими японскими производителями был принят единый формат. Остальные голливудские студии так и не поддержа­ ли технологию DVD. Но этот формат все равно завоевал большую популярность, а в дальнейшем еще больше спо­ собствовал превращению фильмов в товарный продукт. DVD-диски можно проигрывать не только на DVD-плеере, но и на многих других устройствах: на компьютере, на игровой приставке, на цифровом медиаплеере и т.д. К 2000 г. торговая сеть Wal-Mart стала главным покупа­ телем Голливуда. Через нее продавалась треть всех выпу­ скаемых DVD-дисков. Теперь, чтобы узнать предпочтения зрителей и лучше спланировать размещение DVD-дисков на полках магазинов Wal-Mart, топ-менеджеры киносту­ дий ездят в городок Бентонвиль, штат Арканзас, где нахо­ дится ее головной офис. На протяжении 1990-х гг. киностудии постепенно со­ кращали количество выпускаемых фильмов, поскольку основанная на попкорне экономика многозальных киноте­ атров не нуждалась в большом разнообразии. Но теперь такие крупные продавцы, как Wal-Mart, Target и Borders, предъявили новые требования. Дело в том, что размер драгоценного пространства на полках магазинов зави­ сит от числа наименований выпущенных фильмов. Когда Экономика Голливуда I место на полках стало определять правила игры, киносту­ диям пришлось либо находить какие-то способы воздей­ ствия на продавцов, либо поглощать другие независи­ мые кинокомпании, чтобы увеличить количество своих картин. В результате шесть студий - Time Warner, Sony, Fox, Viacom, Disney и Universal стали выпускать почти все фильмы в стране, включая фильмы так называемых неза­ висимых кинокомпаний. С появлением DVD-формата, позволяющего быстро най ­ ти и выбрать нужный видеофрагмент, у киностудий появи­ лась новая возможность для обогащения. Они стали пако­ вать в одну коробку целые сериалы. Это позволило не только извлечь прибыль из огромных библиотек старых фильмов и передач, но и отлично заработать на новых сериалах, та­ ких как «Клан Сопрано» (The Sopranos), «Безумцы» (Mad Men), «Большая любовь» (Big Love), «Прослушка» (The Wire), «Рим» (Rome), «Правосудие Декстера» (Dexter), «Секс в боль­ шом городе» (Sex and the City) и «24 часа» (24). Эти сериалы принесли студиям даже больше доходов, чем фильмы, вы­ шедшие на большом экране. Для растущей домашней аудитории DVD-формат предла­ гает удобные средства управления просмотром. Теперь мож­ но, не вставая с дивана, настроить изображение под экран телевизора, изменить частоту кадров, кодировку и язык воспроизведения. Иногда на диске присутствуют дополни­ тельные сцены из фильма (их часто снимают специально для DVD), комментарии режиссера, сценариста и актеров. Нередко на диск также записывают видеоигры, музыкальные видеоклипы или смешные эпизоды съемок. Во время опроса I Эд вард Эпш тейн покупателей фильмов на DVD 30% респондентов ответили, что в первую очередь просматривают бонусные файлы, иду­ щие в комплекте. Таким образом, DVD-диск представляет со­ бой целый пакет развлечений, что самым лучшим образом сказывается на продажах. В 2005 г. гиганты электронной промышленности Япо­ нии выпустили новый формат, позволяющий записывать на диск фильмы с высоким разрешением. Телевидение вы­ сокой четкости появилось в Японии еще в конце 1970-х гг. Теперь же благодаря новому цифровому формату совре­ менный домашний телевизор стал ничем не хуже боль­ шого экрана в кинотеатре. Изначально было выпущено две версии формата: HD DVD от Toshiba и Blu-ray от Sony. Обе версии давали одинаково четкое изображение, поэтому теперь все за­ висело от того, какой формат поддержат голливудские киностудии. Между компаниями Toshiba и Sony началась настоящая война. Японские производители уже знали по опыту прошлых войн форматов, что для победы потре­ буются взятки в виде «договоров о формате воспроизве­ дения». У компании Sony было преимущество, посколь­ ку она владела одной из крупнейших голливудских сту­ дий — Sony Pictures. Вдобавок она выкупила контрольный пакет акций киностудии MGM, в основном для того, чтобы ее фильмы не достались формату-конкуренту. Sony также заключила сделки с кинокомпаниями Disney и Fox, и та­ ким образом на ее стороне оказались четыре крупнейшие киностудии и около половины всех выпускаемых в Голли­ вуде фильмов. Toshiba в своей ответной атаке выплатила Экономика Голливуда I около четверти миллиона долларов по договорам о форма­ те воспроизведения, получив взамен обещание от студий Paramount, Universal и Dreamworks выпускать фильмы ис­ ключительно в формате HD DVD. Исход войны форматов решила кинокомпания Warner Bros., доля которой на рынке DVD составляла почти 40%. Пре­ зидент компании Джефф Бьюкс решил, что миру нужен еди­ ны видеоформат, и выбрал Blu-ray. й Между тем компания Sony выпустила PlayStation 3, ко­ торая только называется игровой приставкой, а на самом деле является ультрасовременным компьютером, поддер­ живающим беспроводное подключение к телевизору, пер­ сональному компьютеру, принтеру и Интернету. На ней можно одновременно запускать девять разных приложе­ ний записывать и проигрывать фильмы в формате высо­, кой четкости, загружать их через Интернет и смотреть пе­ редачи кабельного ТВ. А когда дело доходит до видеоигр, то PlayStation 3 дает необычайно реалистичную прорисов­ ку персонажей. Таким образом, голливудская фабрика грез находит все больше и больше точек соприкосновения с цифровы­ ми технологиями. Рука Токио не всегда заметна за бле­ ском голливудских тусовок, однако именно она руково­ дит крупными переменами в кинобизнесе. И дело здесь даже не в том, что японцы вознамерились установить новый мировой порядок в индустрии развлечений. Глав­ ное, что у голливудских студий есть большое цифровое будущее, хотя эти перспективы долгое время ускользали от внимания их руководства.

I Эдвард Эпш тейн З агрузка фильмов за д е н ьги Вплоть до 2007 г продукция киностудий доходила до до­. машних потребителей только посредством телевещания, на видеокассетах или DVD-дисках. Но теперь, когда получили широкое распространение такие устройства, как плеер iPod от Apple и цифровой видеорекодер TiVo, у Голливуда появля­ ются еще более прибыльные рынки сбыта кинопродукции. Так, например, сетевой телеканал ABC, которым владеет студия Disney, заключил договор с компанией Apple, и те­ перь пользователи плееров iPod могут скачивать и просма­ тривать передачи телеканала, заплатив $1,99 за эпизод. Дру­ гие сетевые каналы —подконтрольный Самнеру Редстоуну канал CBS и канал NBC, являющийся подразделением ве­ щательной компании NBC Universal, — предлагают скачать свои передачи за 99 центов. Для этого нужно подключиться к кабельному или спутниковому провайдеру. Возможность заработать на скачивании фильмов особен­ но привлекает каналы широкого вещания, ведь в отличие от кабельных телеканалов они не получают платы от кабель­ ного оператора. Но, продавая свои передачи на следующий день после выхода в эфир, каналы широкого вещания могут собрать прибыль и с аудитории кабельного ТВ. Цена 99 цен­ тов за показ вряд ли покажется мизерной, если ее умножить на 30 млн зрителей. С другой стороны, широковещательные каналы могут потерять часть своих постоянных зрителей, а вместе с ними пропадет и интерес рекламодателей, кото­ рые обеспечивают им прибыль. Однако руководство теле­ каналов утверждает, что если постоянные зрители могут Экономика Голливуда I посмотреть передачи бесплатно, то они вряд ли станут ждать целый день, чтобы скачать их за деньги. Доставка видео­ продукции по сети сейчас очень популярна. Даже компа­ ния Netflix, которая достигла огромных успехов, отправляя клиентам DVD-диски по почте, теперь полностью перешла на продажу фильмов через Интернет. У киностудий появился шанс заработать огромные день­ ги на зрителях, согласных платить за скачивание. В отличие от DVD- или Blu-гау-дисков, которые требуется производить, хранить, продавать, а потом еще разбираться с нераспро­ данными экземплярами, передать фильм потребителю через Интернет для кинокомпании практически ничего не стоит. В самом деле, все издержки по доставке файла покупателю представляют собой плату за услуги кабельного оператора (или вознаграждение владельцу сайта, например интернетмагазину iTunes Store компании Apple). А эти деньги состав­ ляют намного меньшую сумму, чем доля, получаемая мага­ зинами DVD-дисков. Поэтому если в прокат вышел суперпопулярный фильм, такой как «Шрек», и миллионы лю дей захотели его загрузить через Сеть, то в худшем случае за­ траты на выполнение всех заказов немного превысят ну­ левой уровень. Потребитель, оплатив скачивание фильма, может смотреть его в любом месте и в любое время, так же, как если бы он купил DVD-диск. Проблема Голливуда сейчас состоит в том, как разрабо­ тать эту золотую жилу, не уничтожив другие источники де­ нежных поступлений. Теперь, когда появилась возможность без всяких за­ трат обеспечить миллионы потребителей как новыми, так | Эдвард Эпш тейн и старыми фильмами, руководство киностудий, включая президента Disney Роберта Игера, начало открыто высту­ пать за полный пересмотр системы окон. Понятно, что если загрузить фильм через Интернет можно уже тогда, когда он выходит на DVD, причем обойдется это даже дешевле, то розничные продажи DVD-дисков со временем станут не нужны. Чтобы этого не допустить и не потерять своего основного клиента —торговую сеть Wal-Mart, киностудии, вероятно, будут выкладывать фильмы на интернет-сайтах уже после их выхода на DVD. В настоящий момент руко­ водство кинокомпаний еще не знает, как поступить. Од­ нако со временем все равно придется найти какое-то ре­ шение, так как все больше и больше потребителей будут покупать цифровые видеорекодеры, плееры iPod и платить за скачивание фильмов.

эпилог КОНЕЦ ПЕРВОЙ СЕРИИ ИЛИ КОНЕЦ ВСЕМУ?

Голливуд: фильм На протяжении почти всего предыдущего столетия в Гол­ ливуде снимались фильмы о самых удивительных событи­ ях человеческой истории. Странно, что еще ни одна студия не взялась снять историческую драму об уникальном дости­ жении американцев, которое на протяжении стольких лет поражает наше воображение. Назвать фильм можно было бы так: «Золотой век Голливуда». Вот где будет настоящийнакал страстей. Множество обаятельных героев, преодолевая не­ мыслимые препятствия на своем пути, создают индустрию развлечений, которая завоюет сердца огромного количества людей. Сценарий фильма построен по классической схеме и состоит из трех актов.

Акт первый Камера, мотор! В кадре - основатели голливудских кино­ студий. Эти люди сами всего добились, их никто ниче­ му не учил. Большинство голливудских магнатов - ев­ реи-эмигранты из Восточной Европы. Прежде чем прийти I Эд вард Эпш тейн в кинобизнес, они занимались кто чем: среди них старьев­ щики, скорняки, мясники, посыльные, уличные торговцы... Эти выходцы из самых низов —Луис Майер, Самуэль Голдвин, Джек Уорнер, Адольф Цукер, Уильям Фокс, Карл Леммле и Гарри Кон — начали с того, что наскребли денег и со­ орудили первые кинозалы. Постепенно бизнес расширялся, появлялись новые кинотеатры. Часто их владельцы сами перевозили на мотоциклах бобины с пленкой. Так создава­ лись первые киносети. Когда вся страна повально увлеклась кинематографом, они создали киностудии и подразделения дистрибуции, чтобы показывать в кинозалах не только свои картины, но и фильмы производства других студий. Попутно они боролись с могущественным трестом Томаса Эдисона. Эта организация кроме патентов на электричество владела еще и многими патентами на кинокамеры и кинопроекто­ ры. Когда трест попытался через суды Нью-Йорка и Мас­ сачусетса подмять под себя кинобизнес, создатели совре­ менных студий переехали вместе со всем своим хозяйством в деревню Голливуд. Здесь уже никто не мог им помешать строить свой бизнес. В середине 1920-х гг. 57 млн человек, больше половины населения страны, посещают кинотеатр раз в неделю. История Голливуда начинается. В 1927 г в кино. пришел звук. Зрители очарованы голосом Эла Джолсона, поющего в фильме «Певец джаза» (The Jazz Singer). После выхода этой картины Голливуд, проявив невиданную до­ селе технологическую мощь, одним махом оснащает зву­ ковым оборудованием более 21 ОО американских кинотеа­ О тров, а свои студии превращает в звуковые киносъемочные павильоны. Говорящее кино порождает целые галактики экономика 1олливудэ I 1/У новых звезд. Несмотря на Великую депрессию, недельная аудитория американских кинотеатров в 1930 г составляет. уже 75 млн человек. Люди приходят в кино не только по­ смотреть фильм. На большом экране показывают послед­ ние новости, короткие комедийные сюжеты, увлекательные сериалы и мультфильмы. Представители нового поколения талантливых руководителей, такие как знаменитый нова­ тор Уолт Дисней, решили обратить внимание и на детскую аудиторию. С появлением цветного кино голливудские сту­ дии научились еще лучше развлекать публику. Даже мрач­ ные времена Великой депрессии и Второй мировой вой ны не могли им в этом помешать.

Акт второй Вторая мировая война закончилась, солдаты вернулись до­ мой. В 1948 г голливудские киностудии находятся в наивыс­. шейточке своего подъема. Более 90 млн американцев, то есть две трети населения страны, посещают кинотеатры раз в не­ делю. Киностудии выпускают более 500художественных кар­ тин в год. Актеры связаны по рукам и ногам долгосрочными контрактами. В кинопроизводстве занято более 320000 че­ ловек. Технология создания иллюзий не имеет себе равных нигде в мире. За пару десятилетий основатели киностудий в буквальном смысле слова попали «из грязи в князи». Они теперь —в числе самых богатых лю дейна земле. Но вот появляется телевидение. Оно сразу же набро­ сило тень на весь кинобизнес, и эта тень с каждым годом I Эдвард Эпш тейн становилась все плотнее. Несмотря на нечеткое черно­ белое изображение, телевидение привлекает все больше и больше зрителей, ведь оно предлагает им почти бесплат­ ное домашнее развлечение. В это же время выходит ан­ тимонопольный закон, который долгое время удавалось сдерживать. Студиям приходится распроститься со свои­ ми кинотеатрами. По решению суда им также запрещено принуждать владельцев киносетей выкупать все произве­ денные фильмы, если они хотят приобрести только неко­ торые из них. Последний удар по старой системе нанесли актеры. Дей ­ ствуя под руководством своих новоиспеченных агентов, они отказались подписывать долгосрочные контракты. Теперь голливудские студии конкурируют с независимыми и ино­ странными продюсерами не только за удобное время пока­ за в кинотеатрах, но и за своих кинозвезд. С появлением в 1950-е гг. цветного телевидения посеща­ емость кинотеатров стала стремительно падать. К 1958 г. количество зрителей уменьшилось более чем наполовину по сравнению с 1948 г. Кинотеатры под открытым небом, широкие экраны, трехмерное изображение, объемный звук и прочие новшества не смогли остановить данный про­ цесс и вернуть зрителей назад. Американская индустрия развлечений менялась на глазах, это отразилось и на бир­ жевых котировках. Стоимость акций кинокомпаний упа­ ла до уровня, не виданного со времен Великой депрессии. Появляются мрачные пророчества о том, что конец Голли­ вуда близок.

Экономика Голливуда I Акт третий Однако пророки недооценили изобретательность Голливуда. За полвека он выработал в себе умение приспосабливать­ ся к любым обстоятельствам. Смогли же киностудии до сих пор удержаться в индустрии массовых развлечений. Теперь привлечь аудиторию стало намного сложнее, но она нику­ да не исчезла. Голливуд сейчас полностью меняет свой под­ ход к кинобизнесу. Старая система с ее жестким контролем над кинотеатрами и актерами осталась в прошлом. Да здрав­ ствует новый Голливуд! Теперь киностудии уже не могут полагаться на постоянных зрителей, поскольку те сидят у своих телевизоров. Но в Голливуде нашли способ извлечь выгоду даже из телевидения. Реклама на национальных ка­ налах создает зрительскую аудиторию для каждого нового фильма. Кроме того, благодаря телевидению сфера деятель­ ности киностудий расширилась далеко за пределы страны. Киностудии теперь получают хорошие доходы от иностран­ ных кинотеатров и телеканалов. Голливуд не ограничился показом фильмов на боль­ шом экране. Киностудии научились извлекать прибыль, продавая лицензии телеканалам и производителям игру­ шек, права на фильм Покупают магазины видеопродукции, авиакомпании и владельцы отелей а также телекомпании,, снимающие на его основе свои сериалы. Когда произошла цифровая революция, студии быстро освоились с производ­ ством DVD- и Blu-гау-дисков и с доставкой фильмов через Интернет. Поскольку Федеральная комиссия по связи огра­ ничила национальные телеканалы в праве получать доходы I З д вард Эпш тейн от своих передач, Голливуд стал их главным поставщиком (приобретенные фильмы и передачи национальные каналы могут впоследствии перепродать региональным каналам). В результате такого расширения сферы влияния кинобиз­ нес смог не только удержаться на плаву — он стал центром всей экономики индустрии развлечений. Помимо фильмов, денег и рабочих мест, Голливуд создает еще кое-что: достой­ ное представление об американской культуре в глазах ми­ рового сообщества. Разве этого недостаточно для сюжета потрясающего фильма?

Н езависим ое кино умерло?

Один продюсер, работающий в Париже, в декабре 2009 г. написал мне такое сообщение: «Дорогой голливудский экономист, я пытаюсь собрать $20 млн по предпродажным соглашениям для финансирования следующего фильма, но у меня до сих пор ничего не получается. Бывшая менед­ жер Miramax, которая сейчас занимается финансировани­ ем независимых фильмов, сказала, что “независимое кино умерло”. Она права?» Увы, ответ на этот вопрос будет скорее утвердительным. Вековая игра с использованием предпродажных соглашений для финансирования американских фильмов иностранными дистрибьюторами, которую еще в 1970-е гг. начал итальян­ ский продюсер Дино ди Лаурентис, теперь подходит к концу. Предпродажное соглашение —это, по сути, простой вексель, Экономика Голливуда I под который банк выдает свой кредит на проведение съе­ мочных работ. У этой игры довольно сложные правила. Вот в чем они заключаются. Для начала независимый продюсер готовит сценарий, приглашает режиссера и актеров, которые придутся по вку­ су «иностранному покупателю». Основные иностранные по­ купатели —крупные дистрибьюторы из Германии, Франции, Италии, Британии, Испании и Японии. Далее продюсер под­ писывает договор, согласно которому передает покупателю права на прокат фильма, производство DVD-дисков и прода­ жу лицензий телеканалам на территории конкретной стра­ ны, а покупатель взамен обязуется выплатить определенную сумму денег, когда картина будет полностью готова. В идеале иностранный покупатель перечисляетденьги на аккредитив, срок платежа по которому наступит в момент передачи прав на фильм. Продюсер повторяет этот процесс несколько раз и заключает предпродажные соглашения с покупателями из других стран, пока не соберет достаточную сумму для фи­ нансирования фильма. Но прежде чем превратить предпро­ дажные соглашения в реальные деньги, ему необходимо по­ лучить гарантийное обязательство о завершении съемок, а также застраховать главных участников кинопроизвод­ ства. При этом продюсер предоставляет компании-гаранту полный контроль над расходованием съемочного бюдже­ та и выполняет некоторые другие ее требования. Получив все необходимые документы, он идет в банк и берет кредит на сумму будущих выплат по предпродажным соглашениям. Что касается банка, то его риск в этойсделке очень невелик. Если съемки фильма не будут завершены - кредит погасит I Эд вард Эпш тейн компания, выдавшая гарантийное обязательство, если же фильм будет готов в срок, то деньги поступят с аккредитив­ ных счетов иностранных покупателей. Итак, банк вычитает из сумм по предпродажным соглашениям свою комиссию и выдает оставшиеся деньги продюсеру. На практике весь этот процесс оказывается более сложным и может длить­ ся годами. Тем не менее в течение 30 лет, вплоть до 2008 г., предпродажные соглашения были главной опорой незави­ симых продюсеров. Но затем началось настоящее бедствие. В 2008 г. продажи DVD сократились более чем на 20% во всех странах, с представителями которых заключа­ лись предпродажные соглашения. В 2009 г. спрос на видео­ продукцию упал еще сильнее. Иностранные покупатели уже не могли рассчитывать на то, что будущие доходы от DVD покроют расходы по предпродажным соглашениям. Ситуа­ ция стала еще хуже, когда финансовый кризис нанес удар по европейским телеканалам — самым крупным иностран­ ным покупателям независимых фильмов. Они резко со­ кратили объем закупок по предпродажным соглашениям. Но самые серьезные проблемы возникли в результате бы­ строго распространения в Европе и Азии широкополосно­ го Интернета. Теперь скачать фильм через сеть стало про­ ще простого. Поскольку в большинстве европейских стран кинокартина выходит на большой экран через несколько месяцев после премьеры в США, в то время как пиратские версии становятся доступны сразу же, это неизбежно ведет к снижению доходов от продажи билетов. Как сказал пред­ ставитель французской компании, занимающейся дистри­ буцией, «какой смысл заранее покупать эксклюзивные права Экономика Голливуда I на фильм, если потенциальные клиенты могут скачать его задолго до выхода в кинотеатрах?» Интерес иностранных покупателей снизился еще бо­ лее, когда выяснилось, что для независимого фильма почти невозможно найти американского дистрибьютора (на него возлагаются большие надежды при организации рекламной кампании). Один независимый продюсер пи­ сал: «Иностранные дистрибьюторы готовы покупать лишь те фильмы, за которыми стоят крупные американские кинокомпании». Когда этот продюсер в 2008 г приехал. на Каннский фестиваль, чтобы заключить договор на дис­ трибуцию фильма, оказалось, что пять крупнейших дис­ трибьюторов независимых фильмов - New Line Cinema, Fine Line Features, Picturehouse, Warner Independent Films и Paramount Vantage - объявили о закрытии, а у осталь­ ных, в том числе у Weinstein Company, кончились деньги. Картина стала еще более мрачной в ноябре 2009 г когда., студия Miramax закрыла свой головной офис в Нью-Йорке. Для иностранных покупателей это означало, что многие заранее выкупленные фильмы, которые будут выпущены только после 2010 г уже едва ли получат маркетинговую., поддержку и вый дут на экран в кинотеатрах США, Завершающий удар по независимому кино нанес миро­ вой финансовый кризис. Некоторые банки, списав в убы­ ток огромные суммы по безнадежным долгам, как было с Deutsche Bank, закрыли отделы финансирования кинопроизводства, а другие сильно ужесточили требования. Теперь кредит по предпродажным соглашениям обходится дороже, и получить его стало намного сложнее. Один неза­ I Эдвард Эпш тейн висимый продюсер, работающий в Нью-Йорке, жаловался мне: «Даже заключив предпродажные соглашения, сейчас практически невозможно достать деньги. Банкам для вы­ дачи кредита раньше было достаточно этих соглашений. Но теперь они требуют, чтобы иностранный покупатель вы­ дал письменную гарантию оплаты затрат на кинопроизвод­ ство, даже если фильм вообще не будет отснят». Если ино­ странный покупатель согласится на такие условия, то есть, по сути, выдаст гарантийное обязательство завершения съе­ мок, взамен он захочет дальнейших уступок со стороны про­ дюсера. Более того, каждое новое требование банка влечет за собой увеличение стоимости услуг юриста, особенно если они оплачиваются по часам. По словам нью-йоркского про­ дюсера, на поиск финансирования тратится столько време­ ни и средств, что «эти сделки уже теряют экономический смысл». Обстоятельства сложились так, что независимое кино находится сейчас в удручающем положении. Однако в гол­ ливудском зазеркалье всегда есть смысл надеяться на луч­ шее. Удача может прийти под видом богатого родственника, китайского промышленника или индийского миллионера, который спит и видит, как бы поучаствовать в кинобизнесе. И пока голливудские студии энергично штампуют сиквелы к своим фильмам-комиксам, независимые продюсеры про­ являют большую изобретательность и производят на свет незаурядное кино, например фильм «Миллионер из трущоб» (Slumdog Millionaire). Все, что им нужно, —это найти новую стратегию финансирования своих картин, так отличающих­ ся от голливудских блокбастеров.

Экономика Голливуда I Расцвет телевидения В начале нового тысячелетия бывшийглава телеканала ABC Роберт Игер заступил на место Майкла Айснера в студии Disney. Брэд Грей работавший директором в телекомпании, Brillstein Grey Entertainment, возглавил студию Paramount. Говард Стрингер, бывший президент CBS Television, стал первым председателем правления Sony неяпонского проис­ хождения. Питер Чернин, бывшийпрезидент телекомпании Fox, получил место председателя правления холдинга Fox Entertainment Group, в состав которого входит и киностудия Twentieth Century Fox. Роберт Рай бывшийпрезидент теле­ т, канала NBC, возглавил NBC Universal, владеющую киносту­ дией Universal. А директор телеканала НВО Джефф Бьюкс стал председателем совета директоров Time Warner. Тот факт, что все представители высшего руководства голливудских студий пришли из телевизионных компаний, отражает уди­ вительную, хотя и довольно грустную ситуацию: в 2009 г. только 2% американцев ходили в кино, в то время как более 90% населения смотрели телевизор у себя дома. Мало кого в Голливуде теперь занимают посетители кинотеатров, все внимание сосредоточено на телезрителях и пользователях Интернета. В 1948 г все свои доходы киностудии получали. от продажи билетов. В 2007 г поступления от американских. и иностранных кинотеатров составили лишь 20%общейвы­ ручки. Остальные 80% доходов обеспечили домашние по­ требители. Индустрия домашних развлеченийпродолжает и дальше наращивать обороты. Потребителям становится все проще I Эдвард Эпш тейн получить фильмы в формате высокой четкости. Например, в 2009 г пользователи сайта Netflix просмотрели более мил­. лиарда кинокартин. Есть и другие, более дешевые поставщи­ ки фильмов вроде компании Redbox. В 2008 г. ее торговые ап­ параты сдавали диски в аренду по цене 99 центов за сутки и приносили почти треть всех доходов от аренды DVD-дисков в США. Когда билет в кинотеатр стоит $7, цена в 99 центов стала достаточно весомым аргументом в пользу домашнего просмотра. Конечно, у кинотеатров всегда будет своя ауди­ тория, хотя бы потому, что подросткам надо где-то прово­ дить свободное время. Однако едва ли Голливуд сможет за­ работать на этой аудитории большую прибыль. Сейчас пре­ мьеры в кинотеатрах, несмотря на волнующие репортажи и громкие заявления в прессе, служат лишь для того, чтобы обеспечить хорошие продажи DVD-дисков, вызвать интерес у производителей видеоигр, телеканалов и других покупа­ телей лицензий. Это вовсе не значит, что у шести голливудских студий дела идут из рук вон плохо. Начиная с 1970-х гг. они произ­ водят огромное количество популярных телесериалов, в том числе такой хит, как «С. S. I.: Место преступления» (CSI: Crime Scene Investigation). Киностудии лицензируют большую часть фильмов и передач из своих огромных библиотек, кабельные сети и местные телеканалы перечисляют им деньги за каж­ дый показанный кинопродукт, немалые доходы поступают и от компаний Netflix и Blockbuster, а также от магазинов по продаже видеопродукции. Даже фирма Redbox, покупая диски, оплачивает их оптовую стоимость, которая составля­ ет примерно 65% от розничной цены. Теперь понятно, почему Экономика Голливуда I студии возглавляют люди, имеющие большой опыт работы с массовой телевизионной аудиторией, хотя раньше наверх продвигали тех, кто умел привлечь зрителей в кинотеатры.

От аналоговых долларов к цифровым пенни В начале 2008 г я беседовал с представителем руководства. одной киностудии о доходности бизнеса, и он сказал мне: «Кто в здравом уме согласился бы менять аналоговые дол­ лары на цифровые пенни?» Аналоговые доллары - это день­ ги, полученные от продажи DVD-дисков (хотя диски и не яв­ ляются аналоговыми продуктами), а также поступления от телеканалов и других покупателей лицензий. А циф­ ровые пенни —это главным образом плата за скачивание фильмов с сайтов Amazon Video on Demand, Apple iTunes Store и др. Большинство домашних потребителей все-таки предпочитают смотреть фильмы по телевизору, а не на ком­ пьютере. Поэтому мой собеседник не видел смысла ради туманных перспектив цифрового будущего отказываться от продаж DVD-дисков, исправно приносивших прибыль в течение десяти лет. Финансовые отчеты киностудии за 2007 г как нельзя лучше подтвердили его правоту. Шесть. главных голливудских студий получили 42,9 млрд анало­ говых долларов, из которых $8,8 млрд поступило от кино­ театров, $16,2 млрд —от платного и бесплатного телевиде­ ния и $17,9 млрд - от продажи DVD-дисков. В то же время доход в виде цифровых пенни от загрузок фильмов через Интернет составил менее $400 млн.

I Эд вард Эпш тейн Но не прошло и двух лет, как этот человек полностью изменил свое мнение. Он объяснил мне, почему так случи­ лось. Дело в том, что у домашних телевизоров, по которым 100 млн американцев смотрят голливудские фильмы на плат­ ных или бесплатных каналах или с помощью DVD-плеера, скоро появятся возможности компьютера. Переломный мо­ мент наступит, когда телезрители смогут ходить по интер­ нет-сайтам, пользуясь пультом дистанционного управления. В конце 2010 г почти все крупные японские, корейские и ки­. тайские производители будут выпускать телевизоры, под­ держивающие новую технологию. Это значит, что у теле­ зрителей всегда будет множество продуктов неголливуд­ ского происхождения. Кслову сказать, пользователи YouTube только в 2009 г. посмотрели более 9 млрд видеофайлов, сер­ вис Hulu, который в 2007 г. еще даже не существовал, разо­ слал телепередачи на 35 млн компьютеров, а игровыми при­ ставками вроде ХЬох от Microsoft и PlayStation от Sony поль­ зуются 40 млн человек. Когда телезрители освоят Интернет, Голливуду придется конкурировать со всеми поставщиками видеопродукции за свой кусочек потребительского времени. Но главная опасность заключается в том, что этот телекомпьютерный гибрид обеспечит всем домашним по­ требителям легкий доступ к пиратским версиям голливуд­ ских фильмов и телепередач. Бблыпую часть XX в. Голливуд мог контролировать свои фильмы, ведь в то время они были еще вполне материальными продуктами —бобинами с плен­ кой, которые можно привезти в кинотеатр и увезти обрат­ но. Но цифровая революция все перевернула с ног на голо­ ву. Фильмы теперь распространяются в цифровом формате, Экономика Голливуда I который, по сути, представляет собой набор нолей и еди­ ниц. И чтобы собрать эти ноли и единицы в точную копию фильма, требуется всего одна крошечная микросхема. Даже несмотря на поддержку правительства и множество выи­ гранных судебных дел, киностудиям очень трудно бороть­ ся с распространением этойвереницы цифр через Интернет. Каждая попытка подавить пиратов приводит к появлению новых, еще более изощренных способов передачи филь­ мов. Например, недавно появились сайты-«киберлокеры», которые, по существу, являются сетевыми хранилищами информации. В них содержится огромное количество фай ­ лов с размером, характерным для фильмов, которые лю­ бой человек может загрузить на свой компьютер, если ку­ пит или еще каким-то образом получит пароль. Поскольку сотрудники киностудий не могут без пароля установить со­ держимое этих сайтов, «киберлокеры» практически неуяз­ вимы для полиции. Дело осложняется еще и тем, что такие серверы обычно находятся за пределами США и европей­ ских государств, поэтому законы об авторских правах на них не действуют. В 2008 г начальник технического отдела сту­. дии Warner Bros, отметил, что «сейчас есть масса возмож­ ностей получить доступ к пиратскому контенту». Пираты сильно ударили по так называемойсистеме окон, в соответствии с которой премьера фильма за границей от­ кладывалась на несколько месяцев. Как объяснил предсе­ датель совета директоров Sony Говард Стрингер, доходы киностудии теперь полностью зависят оттого, как е удастся й «оптимизировать кинопроизводство», чтобы получить при­ быль от каждого рыночного сегмента. Таким образом, после I Эд вард Эпш тейн показа в кинотеатрах фильм появляется в магазинах видео­ продукции, затем —на платных телеканалах, таких как НВО, Showtime и Starz, и только после этого его можно посмотреть на бесплатном и кабельном ТВ. Иными словами, каждый сег­ мент целевого рынка получает свое окно. Но если домашние потребители по всему миру могут скачать фильм на сайтах«киберлокерах» или других интернет-ресурсах, то вся систе­ ма окон теряет смысл. Зачем каналу НВО платить $15 млн за право эксклюзивного показа новейшего «Гарри Поттера», когда зрители уже могут загрузить его через Интернет? В 2009 г. Голливуд окончательно понял, что система окон не сможет выстоять в век цифровых технологий, когда филь­ мы передаются с компьютера на компьютер одним нажати­ ем клавиши. Однако у голливудских киностудий еще оста­ лись средства для борьбы с незаконным распространением видеопродукции. Первое заключается в том, чтобы вернуть системе окон былую силу, полностью уничтожив цифро­ вое пиратство. Но для этого недостаточно объединить уси­ лия правительств всех стран, продающих хостинг для сай­ тов. Главное —изменить отношение к пиратству со стороны пользователей, которые в настоящее время не видят ничего зазорного в скачивании фильмов через сеть. Другой способ решить эту проблему — полностью отменить систему окон и попытаться обыграть цифровых пиратов, одновременно выпуская фильм в кинотеатрах, в магазинах видеопродук­ ции, на сайтах и на ТВ. Один из ведущих аналитиков сту­ дии Paramount предвидит следующий сценарий развития событий. Когда мы оборудуем все кинотеатры цифровыми проекторами, то сможем «показать премьеру фильма в один Экономика Голливуда | день сразу в 25О Окинозалов по всему миру. Не прой и не­ О дет дели, как картина появится в интернет-магазинах, вы д й ет на DVD-дисках и попадет на кабельное телевидение». Такой подход не только не остановит, но скорее даже усилит стрем­ ление студий производить фильмы, мгновенно привлекаю­ щие к себе внимание массовой аудитории всего мира. Кино будет динамичнее и зрелищнее, а сюжетные линии станут еще проще. Конечно, Голливуд нельзя назвать единым организмом. Его населяют шесть главных киностудий - Disney, Fox, Time Warner, Viacom, Universal NBC и Sony, которые контролиру­ ют выпуск почти всех фильмов на территории Соединенных Штатов. Их головные компании руководствуются в своейра­ боте очень разными интересами. Например, Universal NBC является крупным кабельным оператором и бблыпую часть своих доходов получает от телевещания. В свою очередь, корпорация Sony главную прибыль извлекает из производ­ ства цифровой электроники, в том числе игровых приставок PlayStation 3, DVD-плееров и телевизоров с высоким разре­ шением. Плюс ко всему для главных голливудских компа­ нийхарактерны разные стили руководства. Но даже если бы они решили объединить усилия в борьбе с цифровым пи­ ратством или сговориться о повышении цен на DVD-диски и скачивание фильмов, антимонопольное законодательство Европы и США никогда бы им этого не позволило. Возмож­ но, их судьба сложится счастливее, чем у их коллег из музы­ кальной индустрии, в противном случае кинобизнес посте­ пенно увянет без «аналоговых долларов», притекающих че­ рез специально продуманные окна. Границы между окнами | Эдвард Эпш тейн постепенно исчезнут, и наступит момент, когда один из вла­ дельцев студий — я бы поставил на Руперта Мердока — ре­ шит разрушить эту систему окончательно и полностью поло­ житься на одновременные релизы. Все остальные киноком­ пании тут же последуют за ним. Так владельцы киностудий разменяют свои хваленые аналоговые доллары на цифро­ вые пенни. Хотя, возможно, их взору откроются миллиар­ ды этих пенни.

Приложение Отчет о дистрибуции Warner Bros.

«Полночь в саду добра и зла» (M idn igh t in The Garden of Good and Evil) 30 се н тя б р я 2007 г.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.