WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||

«БИЗНЕС: ПРОСТО О СЛОЖНОМ..**'-"'-^: ...»

-- [ Страница 5 ] --

наконец, с тем, что обучение должно представлять из себя продолжающийся процесс, а не одномоментное событие, — то­ гда совершенно очеввдно, кто должен заниматься обучением — это вы, менеджер. Вы сами должны обучать своих непосредствен­ ных подчиненных и, возможно, сотрудников, на несколько сту­ пеней стоящих ниже их по рангу. Ваши подчиненные должны поступать точно так же, как и все начальники, которые нахо­ дятся ниже их в должностной иерархии. Существует и еще одна причина, по которой вы и только вы можете взять на себя роль учителя ваших подчиненных. Обуче­ нием должен заниматься человек, представляющий подходящий образец для подражания. Заместители независимо от того, на­ сколько подготовлены они могут быть для изложения рассмат­ риваемого предмета, не смогут взять на себя эту роль. Человек, который будет стоять перед классом, должен рассматриваться всеми как непререкаемый авторитет, занимающийся практиче­ ски тем предметом, который он преподает. У себя в «Интел» мы полагаем, что преподавательская работа является стоящей деятельностью для всех, начиная с самого низ­ шего начальника и кончая главным исполнительным директо­ ром компании. Примерно от 2 до 4% времени наши сотрудники проводят в классных залах, и практически все преподавание воз­ ложено на наш собственный руководящий состав. У нас имеется почти «университетский перечень», который включает в себя более 50 различных дисциплин. Диапазон рассматриваемых предметов колеблется от умения беседовать по телефону до довольно сложных производственных курсов — на Почему обучение персонала является задачей начальника Пример, такого, во время которого учат работать на установке ионной имплантации, где для того, чтобы научиться правильно ей пользоваться, требуется почти 200 часов обучения на рабо­ чем месте, что почти в пять раз больше времени подготовки, необходимой для получения прав на управление летательным аппаратом. Мы готовим своих менеджеров по таким дисципли­ нам, как стратегическое планирование, а также искусству кон­ структивной конфронтации — подходу к разрешению проблем, который мы предпочитаем у себя в «Интел». Мой собственный репертуар включает курс по подготовке и способам подачи отзывов о работе, методам продуктивного про­ ведения заседаний, а также трехчасовую вступительную лекцию об «Интел», во время которой я рассказываю о нашей истории, целях, организации и методах руководства. За прошедшие годы я успел прочитать последнюю почти всем из наших 5000 профессиональньвс сотрудников. Меня просят, кроме того, заме­ нять преподавателей на других курсах менеджмента, (К своему глубокому сожалению, вынужден признать, что я слишком «ус­ тарел», чтобы преподавать технические предметы.) В «Интел» мы четко разграничиваем две разные задачи по обучению. Первая заключается в обучении новых членов нашей организации навыкам, которые потребуются им для выполне­ ния их работы. Вторая состоит в преподавании новых идей, прин­ ципов или навыков уже работающим членам нашей организа­ ции. Разница между обучением нового сотрудника и преподавани­ ем новых навыков важна потому, что сильно различается диапа­ зон стоящих в этих случа51х задач. Количество работы, которое требуется для преподавания курса новым сотрудникам, опреде­ ляется числом людей, которые поступают на работу в данную организацию. Например, в отделе, где годовая текучесть кадров составляет 10% и еще 10% каждый год вновь поступают на рабо­ ту, ежегодно требуется обучать 20% своего персонала базовым принципам работы. Обучение даже 20% ваших сотрудников мо­ жет представлять собой весьма серьезное предприятие. Обучение новым принципам или навыкам всего отдела — еще более серьезная задача. Если нам потребуется переобучить весь наш персонал в течение одного года, задача будет в пять раз больше по объему, чем ежегодная задача обучения новых со­ трудников, составляющих 20% от общего количества. Недавно ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ мне попалась на глаза стоимость однодневного курса, на кото­ ром проходят обучение наши управленцы среднего звена. Стои­ мость только одного времени учеников составляла более 1 мил­ лиона долларов. Понятно, что к подобным задачам нельзя относиться несерьезно. Так что же необходимо будет предпринять, если вы все же решитесь броситься в «бурные волны» преподавания? Для нача­ ла составьте перечень вещей, которым, по вашему мнению, не­ обходимо будет обучить ваших подчиненных или сотрудников вашего отдела. Не следует себя при этом ограничивать. Диапа­ зон рассматриваемых вопросов должен простираться от самых простых на первый взглад предметов (обучение работника, при­ нимающего заказы в ресторане) до дисциплин более общего и сложного порядка, таких как, например, цели и системы ценно­ стей в вашем отделе, на вашем заводе или фирме. Спросите людей, которые работают на вас, что, по их мнению, им необхо­ димо. Вполне вероятно, что они удивят вас, рассказав о таких потребностях, о которых вы и не подозревали. Проделав это, необходимо составить список имеющихся в рас­ поряжении менеджеров-педагогов, а также учебных материалов, которые могли бы помочь в процессе обучения. Затем среди включенных в список предметов надо будет вьщелить приори­ тетные дисциплины. Должен заметить, что начинать следует — в особенности в том случае, если вы не занимались такими вещами до этого, — очень скромно и без всяких амбиций: например, разработать один короткий курс (от трех до четырех лекций) по какомунибудь наиболее актуальному предмету. Вы обнаружите, что на­ выки, которыми вы пользовались в течение многих лет — вплоть до того, что могли с завязанными глазами выполнить нужное дело, — значительно труднее объяснить, чем применять на прак­ тике. Вы можете оказаться в такой ситуации, когда в попытке объяснить какие-то вещи у вас возникнет искушение все глубже и глубже погружаться в предысторию вопроса, пока это не нач­ нет затмевать первоначальную цель вашего курса. Чтобы не увязнуть в трудной задаче подготовки лекций, со­ ставьте график проведения своего курса с предельными срока­ ми исполнения и строго его соблюдайте. Подготовьте общие очертания всего курса, затем напишите только первую лекцию и идите. Почему обучение персонала является задачей начальника Подготовьте вторую лекцию после того, как прочитаете пер­ вую. Отнеситесь к ней, как к первому блину комом — результат не будет хорошим, потому что независимо от того, с каким ста­ ранием вы будете к этому подходить, в этот раз ваш рассказ может оказаться не слишком складным: когда-то ведь это долж­ но было случиться. Вместо того чтобы расстраиваться по этому поводу, надо просто смириться с неизбежностью того, что ре­ зультат в первый раз оказался неудовлетворительным, и рас­ сматривать его как этап на пути к более удачному второму раун­ ду. Чтобы убедиться, что ваша первая попытка не принесет никакого вреда, прочитайте этот курс наиболее знающим из ва­ ших подчиненных, которых не смутят его офехи, при этом они смогут помочь вам улучшить этот курс, делая критические заме­ чания и взаимодействуя с вами иным образом. Готовясь к своей второй попытке, задайте себе последний во­ прос: сможете вы сами обучить всех членов своей организации или нет? Сможете вы довести все, что нужно, за один или два курса или их потребуется десять или двадцать? Если ваша орга­ низация достаточно велика, чтобы ваш курс можно было повто­ рять переодически перед разными аудиториями, тогда присту­ пайте к обучению нескольких преподавателей, читая им свои первые лекции. После того как вы прочитаете весь курс, попросите, чтобы обучавшиеся в вашем классе сотрудники анонимно высказали свои критические замечания. Вьщайте им форму, в которой на­ до будет выставить цифровые оценки, а также ответить на неко­ торые острые вопросы. Изучите внимательно ответы — только не забывайте при этом, что вам никогда не удастся понравиться всем ученикам своего класса, — и, как правило, эта обратная связь даст вам знать, что курс был слишком подробен, или слиш­ ком поверхностен, или достаточно хорош — и все это примерно в paBHbDc количествах. Ваша же конечная цель должна заклю­ чаться в том, чтобы вы с удовлетворением могли сказать о том, что выполнили все, что наметили сделать. Если вы занимались преподаванием впервые, вы обнаружите для себя несколько интересных вещей: • Обучение представляет собой тяжелую работу. Подготовка к лекциям, а также готовность ответить на все поставлен­ ные вопросы — все это весьма нелегкое дело. Даже если вы занимались выполнением своей работы долгое время и вам ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ приходилось перед тем выполнять работу ваших подчинен­ ных, так что она знакома вам до последних мелочей, вы удивитесь, насколько многого вы не знаете. Не надо отчаи­ ваться — это обычное дело. Требуются значительно более глубокие знания о предмете для того, чтобы преподавать его, чем для того, чтобы просто выполнять его. Если вы мне не верите, постарайтесь объяснить кому-нибудь по те­ лефону, как надо управлять машиной с рычажным пере­ ключением скоростей. Отгадайте, кто узнает больше всего после окончания ваше­ го курса? Вы. Более четкое представление о своей собст­ венной работе, полученное в результате подготовки и чте­ ния лекций, уже само по себе делает приложенные усилия далеко не напрасными. Вы откроете для себя, что в процессе обучения имеются и приятные стороны, если, конечно, он будет успешно проходить. Но даже радость от успеха своих педагогиче­ ских усилий померкнет перед тем теплым чувством, кото­ рое вы испытаете оттого, что увидите, как подчиненный на практике применяет что-то, чему вы его научрыи. Наслаж­ дайтесь этой радостью — она поможет вам настроить себя для подготовки к следующему курсу обучения.

и еще одно...

Пожалуйста! Будьте так добры! Вы потратили деньги, уплачен­ ные за эту книгу, плюс, вероятно, восемь часов вашего времени. Рискуя показаться чем-то вроде автора книги кулинарных ре­ цептов, я все же попрошу вас сделать что-то конкретное и дам вам ряд заданий. Выберите из них те, какие вам нравятся, — но только выберите — и честно их выполните. Вы доверились мне в достаточной степени, купив и прочитав мою книгу. Так позвольте сделать последнее замечание: если вы выполните какие-то действия, которые найдете ниже, на сумму по крайней мере в 100 очков, вы несомненно улучшите свою работу как менеджер. Производство Определите на своей работе те операции, которые напоминают процессы обработки, сборки и проверки. Определите ограничивающий этап для проекта, над которым вы сейчас работаете, а также соответству­ ющим образом разместите вокруг него свой трудовой процесс. Определите соответствующие места для эквивалентов приемного контроля, контроля в процессе произ­ водства и окончательного контроля на вашей работе. Определите, должны ли это быть проверки типа шлюза или достаточно будет текущего контроля. Очки Ю ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Очки Установите условия, при которых можно будет осла­ бить контроль и перейти к использованию варьируе­ мых проверок. Определите полдюжины новых индикаторов для на­ блюдения за производительностью вашей фуппы. Они должны измерять как количество, так и качество работы. Задействуйте эти новые индикаторы на своем рабочем участке таким образом, чтобы они работали постоян­ но, и примите за правило регулярное их обсуждение на общих собраниях персонала. Выполнением какой самой важной стратегии (плана действий) вы сейчас занимаетесь? Опишите, каким требованиям со стороны вашей окружающей среды это было вызвано, а также ваш нынешний статус или импульс. Приведет ли успешное выполнение этой стратегии к удовлетворительному состоянию дел у вас и вашей организации? Рычажное воздействие Осуществите процесс упрощения работы в при­ менении к своей наиболее утомительной и зани­ мающей наибольшее количество времени задаче. Добейтесь устранения по крайней мере 30 процентов от общего количества используемых при этом этапов. Дайте определение своей производительности: какие элементы производительности организации, которой вы руководите, и организаций, на работу которых влияете, вы можете назвать? Перечислите их в порядке возрастания важности. Проанализируйте свою систему сбора информации и приобретения знаний. Сбалансирована ли она в доста­ точной степени по «заголовкам», «газетным статьям» и «еженедельным журналам новостей»? Учитывается ли «слабина»? и еще одно...

Очки Совершите «турне». После его окончания составьте список тех моментов, когда на его протяжении происходил обмен информации. Раз в месяц придумывайте себе «оправдание» для совершения таких походов на рабочие места. Дайте описание того, как вы будете следить за выполнением следующего проекта, который вы перепоручите своему подчиненному. Что вы будете искать? Каким образом? Как часто? Создайте запас проектов, над которыми вы могли бы работать в то время, когда вам заблагорассудится. Проводите по фафику встречи один на один с каждым из своих подчиненных. (Объясняйте им заранее, что будет предметом обсуждения во время таких встреч. Заставьте их готовиться к ним.) Взгляните на свой календарь за прошлую неделю. Классифицируйте свою деятельность по видам с низким, средним и высоким рычажным воздействием. Разработайте план действий, чтобы больше работать в категории с высоким рычажным воздействием. (Какие виды деятельности вы сократите?) Спрогнозируйте спрос на свое время на следующую неделю. Какая часть вашего времени, по всей вероятности, будет потрачена на заседаниях? Какие из них являются ориентированными на процесс, ка­ кие — на задачу? Если последние отнимают более 25 процентов вашего времени, что вам необходимо будет предпринять для уменьшения их количества? Определите три наиболее важные цели для своей организации на ближайшие три месяца. Подтвердите их ключевыми результатами. Пусть ваши подчиненные сделают то же самое после тщательного обсуждения установленных вами целей. Составьте перечень из требующих решения вопросов, за которые вы несете ответственность. Выберите три и разработайте для них структуру процесса принятия решения, используя шесть известных вам вопросов. 10 Ю 10 20 10 ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Эффективность работы Оцените уровень своей мотивации в соответствии с разработанной Маслоу иерархией потребностей. Сделайте то же самое для каждого из ваших подчи­ ненных. Предоставьте в распоряжение своих подчиненных «арену для состязаний»: определите для каждого набор индикаторов эффективности его работы. Перечислите различные формы необходимой для выполнения задач обратной связи, которые получают ваши подчиненные. Насколько хорошо они могут оценивать при их помощи свои успехи? Дайте классификацию подготовленности к выполне­ нию задачи каждого из ваших подчиненных (низкая, средняя и высокая). Определите стиль руководства, который окажется наиболее подходящим для каждого из них. Сравните свой собственный стиль с тем, каким он должен быть. Дайте оценку последнему отзыву о работе, который вы получили, а также последним нескольким отзывам, которые вы дали своим подчиненным в качестве средства обеспечения необходимой для выполнения задачи обратной связи. Насколько эти отзывы способ­ ствуют росту эффективности работы? Каков был ха­ рактер доведения оценок во время предо-ставления каждого из этих отзывов? Переделайте один из этих отзывов в соответствии с тем, как он должен быть сделан.

Оч ки 20 примечания автора Группа менеджеров среднего звена управления, которым я выражал свою признательность, состоит из С. Бикерстафа, Дж. Кроу форда, Р. Хэмрика, Б. Кубика, Д. Ленехана, Д. Лудингтона, Б. Мэкси, Б. Маккормика, С. Макминна, Б. Майк­ ла, С. Оуверкэшира, Б. Паттерсона, Дж. Риццо, Р. Шелла, Дж. Видала, Дж. Вайзенстайна и Д. Яниса. ЧАСТЬ 2. РУКОВОДСТВО ЗАВОДОМ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЗАВТРАКОВ 42 Я узнал о «проделывании окон в «черном ящике», так же как и о многих других вещах о производстве, у работающего со мной долгое время партнера Джина Флата. Поток заявлений на выдачу виз: «Ля дольче виза», журнал «Тайм» ("La Dolce Visa", Time), 22 июня 1981 г., с. 16, 19. ЧАСТЬ 3. РЫЧАЖНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ Работа у менеджера никогда не кончается: чем больше вам будет казаться, что я представляю собой что-то уникальное в этом вопросе, тем настойчивее я готов повторять, что это со­ всем не так;

к своему огромному облегчению, я обнаружил в исследовании, проведенном Генри Минцбергом («Работа ме­ неджера: фольклор и факты» ("The managers job: folklore and fact"), журнал «Гарвард бизнес ревью» (Harvard Business Re­ view), т. 53, № 4, июль—август 1975 г., с. 49—61, что у других менеджеров рабочие дни совершенно такие же, как у меня. Понятие «подталкивания» в качестве важного элемента про­ цесса принятия решений было подсказано мне моим колле­ гой Лесом Вадасом. Примечания автора 4. СОБРАНИЯ - СПОСОБ РУКОВОДЯЩЕЙ РАБОТЫ «Менеджеры, хорошо умеющие использовать свое время...»: Питер Дракер, «Люди и работа: Питер Дракер о менеджменте» {People and performance: Peter Drucker on management) (НьюЙорк: издательство «Харперс Колледж Пресс») (Нафег8 Col­ lege Press), 1977 г., с. 57.

5. РЕШЕНИЯ, РЕШЕНИЯ 119 122 126 «На заседании...»: Роберт Л. Саймисон, «Форд увольняет эко­ номиста», (Ford fires an economist) («Уолл-стрит Джорнал») {Wall Street Journal), 30 июля 1980 г., с. 20. Этот эксперимент по разыгрыванию ролей, а также синдром группы равных был впервые предложен Джерри Паркером, главным технологом «Интел». Использование шести приведенных вопросов для ускорения процесса принятия решений было предложено Лесом Вадасом из «Интел». «Групповые решения...»: Альфред П. Слоун, Младший, «Мои годы в «Дженерал Моторс» {My years with General Motors) (НьюЙорк: издательство Даблдей) (Doubleday), 1964 г., с. 512.

6. ПЛАНИРОВАНИЕ Колумб: чтобы распределить вину за столь вольное обра­ щение с историей, спешу воздать должное моим коллегам Гарри Чэпмену и Розмари Римейкл за данную адаптацию. ЧАСТЬ 8. ГИБРИДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 153 «Хороший менеджмент...»: Слоун, там же, с. 505.

9. ДВОЙНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ О матричном управлении было написано много книг: при­ мером является книга Джея Р. Гелбрейта «Создание сложных организаций» {Designing complex organizations) (г. Рединг, штат Массачусетс: издательство Эддисон-Уэсли (Addison-Wesley, 1973 г.). «Университетом трудно управлять...»: Джон А. Престбо, «Вы­ бивание пенни: в университете штата Огайо обнаружили, что участие в процессе планирования способно покончить с фи­ нансовым хаосом» ("Pinching pennies: Ohio University Finds Participatory Planning Ends Financial Chaos"), Уолл-стрит Джорнал, 27 мая 1981 г., с. 1, 20.

Примечания автора 10. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ Три способа контроля: Оливер Е. Уильямсон, «Рынки и ие­ рархии: анализ и последствия с антитрестовской точки зре­ ния» {Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications) (Нью-Йорк: издательство Фри Пресс) (Free Press), 1975 г.;

Реймонд Л. Прайс и Уильям Джи. Оучи, «Иерархии, кланы и теория Зет : новые перспективы для развития организаций» ("Hierarchies, Clians and Theory Z: A New Perspective on Organization Development"), журнал «Оргэнизэйшнл Дайнэмикс» (Organizational dynamics), август 1978 г., с. 35—44. ЧАСТЬ 11. СПОРТИВНАЯ АНАЛОГИЯ 191 201 Теория Маслоу: Абрахам X. Маслоу, «Мотивация и личность» {Motivation and Personality) (Нью-Йорк: издательство Харпер энд Роу) (Harper & Row), 1954 г.. «Джо Фрезера ставит в тупик...»: «Выстоять еще один раунд» ("Fight One More Round"), Тайм, 14 декабря 1981 г., с. 90. «Прямо расцветал на глазах, сталкиваясь с конкуренцией...»: Бундсен, синдицированная колонка новостей, журнал «Пенинсьюла Тайме Трибюн» {Peninsula times tribune) (Пало-Альто, Калифорния), 18 сентября 1982 г., с. В-ЗС.

12. ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ 205 Дополнительную информацию о подготовленности для выпол­ нения задачи можно получить в книге Поля Херси и Кеннета X. Бланшара, «Управление организационным поведением» {Management of organizational behaviour), 2 издание (Нью-Йорк: издательство Прентис-Холл) (Prentice-Hall), 1972 г.

Указатель Автоматизация, 59 Административная работа: индикаторы, 40-41 сокращение количества, 59-60 Анализ разницы, 133 Артикуляция, 179 Блоковые тесты, 28 Варьируемые проверки, 54-55 Виды деятельности, 63, 79 Визиты, для сбора информации, 71 Вмешательство в дела, 83 Внутреннее побуждение, 208 Возможности, 29-30 бесконечные, 29 в качестве компромиса, 30 ограниченные, 29-30 Вознаграждение в соответствии с заслугами, 252-254 Вознаграждение, основанное на стаже, 250-252, 254 Время, мысленное, 89 Время на вхождение в режим, 88-89 Время поставки, 23 оптимальное, 24, 31 отсчитать назад, 24, 29-32 Время, экономия, 9, 88-89 Встречи, 98-115 ориентированные на задачу, 111 один на один, 98-105 ориентированные на процесс, 98 на ходу и стоя, 87-90 Гибкость: И непрерывная операция, 31-32 и многоуровневые органи­ зации, 173 Гибкость по отношению, 31-32 Гибридные организации, 151-160 ассоциируемый с ними рост, 157-159 Гроув, Эндрю С, один день из моей жизни, 67-71 Группирование, 88, 95, 103 перерывов, 94-95 на встречах, 98 Групповые мнения, 122-123 Группы равных, руководство, 164 Данные о времени простоя, 43 Двойная подчиненность, 160, 161-174 рычажное воздействие и, Указатель И многоуровневые организации, 170-174 Двухуровневые организации, 148-150, 170 «Дежурное» досье, 103 Делегирование полномочий, 75, 207 в качестве рычажного воздейст­ вия, 84-85, 209-211 иПВЗ, 209-211 и сложение полномочий, 85, 207 неискреннее, 85 Деньги: как средство мотивации, 197 стоимость, 33-34 Депрессия, негативное рычажное воздействие, 82 Дефектные материалы, 51-53 Дженерал Моторс, 161 Диккенс, Чарльз, 189 Дихотомия централизациидецентрализации, 148-160 Доклады, письменные по сравнению с устными, 72-73 Дракер, Питер, 102 Дух конкуренции, 41, 202-203 Заказы потребителей, 31-32, 47-48 Закон Гроува, 157 Закон Паркинсона, 51 Запасы: в качестве компромисса, 30 на стадии наименьшего добавле­ ния стоимости, 50 производство по прогнозу и, 48 увеличение, 30 Запасы материалов, сырья, 3,38,91 Затраты, 23 денежные, 33 на инспекции, на организацию заседаний, 111-113 на содержание запасов, 33 Значение примера для подражания,76 Игроки, 185 Индикаторы, 37 качества, 38 ведущие, 42 линейные, 43-44 сдваивание, 39 таблица отклонений, 46 тенденций, 45 Интервью с кандидатами на рабочее место, 238 цель, 238-239, 240 самооценки, 241 откровенность, 241-242 Информация, база, 76 и экономия, получаемая в резуль­ тате роста масштабов произвол ства, функциональная форма, 153-155 Календари, 89-90 Качество, 40 Квалификация или уровень подчиненного, 215 Ключевые результаты, 140, 143-144 Коммуникативный менеджмент социальные отношения, 212 стиль, 206-207 Компромиссы, 30 Конкурентоспособное установление цен, 24 Консерваторы, 196 Консультанты, внутренние, 64, 92 Контрактные обязательства, 175, 177- Указатель Контроль, 33, 52 внешний, 52 входной, 33, 52 в процессе производства, 52 качества, 52 приемный, 33, 52 Критерии, выходные и внутренние, 217 Культурные ценности, 178-179 Люди, стремящиеся к успеху, 196 отзывы о работе, 230-231 повышение в должности, 252-253 Льготы для сотрудников, 191-192 Маслоу, Абрахам, 190-191, 247 Матричное управление, 161 Менеджеры ноу-хау, 12, 64 Менеджмент путем установления целей (МУЦ), 132-135 примеры, 135 Методы контроля, 175-184 СИН его выбор, 179-182 на работе, 183-184 Многоуровневые организации, 151-154, 173 Модель «черного ящика», 41-47, 217 индикатор в качестве окон, 42-47 отношение к делу в качестве окон, 189 производительность, исследуемая, 57 Мотивация, 188-191 вызываемая стремлением к повышению своей компе­ тентности, 195-196 вызываемая стремлением к успеху, 195-196 деньги в качестве средства, 197-198 и льготы, 191-192 и отзывы о работе, 229-230 и соревновательный дух, 199 и спортивная аналогия, 200-203 мера, 193, 199 страх как основа, 193-200 теория Маслоу, 190-191 Мур, Гордон, 128 Накладные расходы, 30 Национальная организация студен­ ческих землячеств, 158 Необходимая для выполнения задачи обратная связь, 214 Необходимая для жизни зрелость, 208 Непрерывная операция: гибкость по отношению, 18-19, 31-32 сокращение затрат, 32 Обеспечение качества, 51 и непрерывные операции, 32 индикаторы, 37 Оборудование: автоматизированное, 30,32 мощность, см. возможности основное, 30 простой, 45 состояние, 38 Образ мыслей а-ля Джон Уэйн, 130 Обработка, 27 Обратная связь, 214, 248 см. также необходимая для выполнения задачи обратная связь Обслуживание потребителей, 40-41 Обучение, 180 Общие собрания персонала, 98 Ограничивающие этапы, 24, 88 Окончательная проверка, Указатель Организации, занимающиеся централизованным планирова­ нием, 160 Ориентированная на задачу форма, 159 Ответственность, принятие на себя, 227-228 Отзывы о работе, 229-230 асов своего дела, 230-231 метод подачи, 232-236 начальников, 232 неожиданности, 225-226 повышение по службе, основан­ ное на отзыве, 220 получение обязательств, 228-230 «потенциальная» ловушка, 220 плохих работников, 231 рабочие ведомости, 224-225 самого себя, 231-232 цель, 214 Откладывание дел на потом, 82 Оценка эффективности работы, 220 Переработка, 28 Перерывы, 94 Переходные команды, 173 Письменные доклады, 72-73 Побудительные стимулы, 191 Побуждение, 191 Повышения по службе, 252 доведение системы ценностей,253 значение примера для подражания, 76 и отзывы о работе, 223 и принцип Питера, 223 Подготовленность для выполнения задачи (ПВЗ), 100 и стиль руководства, 208-209 необходимая для жизни зре­ лость, 208 общая компетентность, 208-209 Подлежащие оплате счета, инди­ каторы, 24 Подсчет времени, затрачиваемого на те или иные движения, 24 Подход «равные плюс один», 122-123 Подчиненные, 92 Полное пропускное время, 24 Потребители: ожидания, 23-24, 32 внутренние, 72 удовлетворение, 37-38, 43-44 Потребности, 191 Потребность в признании и сохра­ нении своей репутации, 194-195 Потребность в самоактуализации, 195-197 Потребность обеспечения собствен­ ной безопасности, 192 и страх неудачи, 200 Председатель, 111-115 в подходе «равный плюс один», 120 Презентации типа «сухого прогона», 25 Премии за эффективность работы, 248-249 Прибыльность, 31 Приемные проверки, 33 Принцип дидактического менедж­ мента Гроува, 102 Принцип Питера, 253 Проблемы надежности, 53 Проверки, 33, 52 варьируемые, 54-55 типа шлюза, 54 см. также тесты Прогнозы продаж, сбыта, 38 таблицы отклонений, исполь­ зуемые для прогноза, 45- Указатель Производительность: менеджера, 63-65 рабочей единицы, 40 руководителя, 85 Производство по заказу, 47 Производство по прогнозу, 47-51 Производственный процессграфики производственного процесса, 59 добавленная стоимость, 33 индикаторы, 37 модель «черного ящика», 41 проверки типа шлюза по сравнению со стадиями наблюдения, 54 Промышленная революция, 189 Пропускное время, 24 Процесс обработки, 27 Процесс планирования, 131 менеджеры, вовлеченные в планирование, 139 определение текущего статуса, 134 примеры, 135 спрос со стороны окружающей среды, 132 Процесс принятия решений, 87, 116-130 выход, 125-130 идеальная модель, 118-121 и личная выгода, 175-176 на уровне наименьшей компе­ тентности, 120-121 полная поддержка принятому решению, 119-120 последовательность, 129 свободное обсуждение, 118 синдром группы равных, 121-125 четкие решения, 116 Работа заранее, 80 Работа руководителя: прогнозы, 89 производительность, 66 типичный день, 67-71 экономия времени, 87 Рабочая сила, 38 Регулирование работы коммуналь­ ных служб, 178 Регулярность, 93 Рекомендации, для работы, 238-242 Рекомендации при поступлении на работу, 238-242 Рекрутирование работников, 25-26, 42 Риковер, Хаймэн, 243 Рычажное воздействие, 15, 20, 57, 72, 78-79, 209 виды деятельности с высоким уровнем, 79 делегирование полномочий в качестве, 84 и стиль руководителя, 209-210 негативное, 208 определение, 78 Самоактуализация из-за стремления к повышению своей компетентно­ сти, 195-196 из-за стремления к успеху, 195-196 Самодисциплинирование, 73 Сборка, 26-27 Свободная дисуссия, 118 Сдвоенные индикаторы, 39 Синдром группы равных, 122-125 Система правосудия, модель произ­ водственного процесса, 34-35 Слабина, 90 Сложение полномочий, 85, Служба уборки помещений, индика­ торы, 40-41 Слоун, Альфред, 130 Собрания, 97 ориентированные на задачу, 98 ориентированные на процесс, 98 Собственная выгода: и выбор метода контроля, 181-182 и процесс принятия решений, 175-176 Собственные оценки, 231-232 во время интервью для приня­ тия на работу, 241 Совместный мониторинг, 39 Сотрудники: рекрутирование, 25-26, 48 специалисты, 42-44, 69 см. также подчиненные, Социальные потребности и потреб­ ность в принадлежности к определенной группе, 192 Специалисты, 30 и функциональная форма, 155-156 Специальные группы, 173 зачеты по времени в, 218 Спортивная аналогия, 16, 200 Стандартизированные изделия, 95 Стандартные материалы, 51-53 Стиль руководства, 206-212 и ПВЗ, 206, 209 и рычажное воздействие, 209-211 Стоимость: добавление, 33-34 наименьшая, 50 точки проверки на уровне наименьшего добавления, 34, 51-52, 55- Стратегия, 135 Стратегии продаж, 27 Страх: и физиологические потребно­ сти, 191-192 неудачи, 200 Таблицы отклонений, 45-47 для прогноза продаж, 50 Текущая стоимость, 217-218 Тесты, 27 блоковые, 28 во время процесса произ­ водства, 33, 52 входная проверка, 33,52 системные, 28 функциональные, 32 см. также проверки. Торговый персонал, подготовка, 27, 42 Точки проведения инспекций, 51-52 Трудоголики, 201-202 Уайт, Уильям X., Младший, 97 Увольнение подчиненных по собственному желанию, 243-246 Университет штата Огайо, 169 Уолл-стрит Джорнал, 169 Упрощение работы, 59-60 Упущенная выгода, 33 Устные доклады, 72 Фактор СИН (индекс для измерения сложности, изменчивости и неопределенности окружающей среды), 180-182, и ПВЗ, 205-207 Физиологические потребности, 191-192 Фрезер, Джо, VKaaamej Функциональная форма, 151 Функциональные проверки, тестирование, 32 Функция сбора информации, 71-76 примеры, 67-71 визиты в качестве инструмента, 74 сравнение письменных и устных докладов, 72-73 Функция предоставления информа­ ции, 71-76 примеры, 67-71 Функция подталкивания, 76 примеры, 67-71 Функция принятия решений, 75, 76 примеры, 67-71 перспективный аспект, 75 подталкивание, 76 при реагировании на проблемы, 76 откладывание решения на потом, 82 Христофор Колумб, 141-143 Цели: иерархия, 142 передача, 74-75 Ценообразование, конкурентное, 24 Частота выхода из строя (отбра­ ковки), 52-53 Экономические тенденции, их прогноз, 47-48 Этапы наблюдения, 53-54 Эффективность работы подчиненных, Organization Man, The (Whyte), ЭНДРЮ с. ГРОУВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Серия "Бизнес: просто о сложном' Перевод с английского А.И. Меркурьев Редактор А.Я. Макаров Художник Е.Б. Кафтьфева Корректор О.Н. Егоренкова Подготовка оригинал-макета В.А. Барашин Сдано в набор 20.02.96. Подписано в печать 28.03.96. Формат 60x88/16. Бумага газетная. Гарнитура TimesET. Печ.л. 17,5. Тираж 10 000 экз. ЛР № 063643 от 14.10.94. Заказ № 6313 Отпечатано с оригинал-макета в филиале Государственного ордена Октябрьской революции, ордена Трудового Красного Знамени Московского предприятия "Первая Образцовая типография" Комитета РФ по печати. 113054, Москва, Шлюзовая наб.,10 Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ" Москва, Новопетровская ул., д. 1, стр. 7, тел./факс 459 4131, 450

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.