WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«БИЗНЕС: ПРОСТО О СЛОЖНОМ..**'-"'-^: ...»

-- [ Страница 4 ] --

ихся у него в подчи­ нении людей не обращать внимания на не относящиеся к делу и ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ никчемные награды, вроде размера кабинета или типа его от­ делки, и перенацеливать их на нужные и значительные. Наибо­ лее важным видом подобной необходимой для выполнения задачи обратной связи является оценка работы, которую каждый под­ чиненный должен получить от своего начальника. Подробнее об этом будет рассказано позже. Страх Обладая мотивацией, в которой доминируют потребности удов­ летворения физиологических нужд или обеспечения собствен­ ной безопасности, человек боится потерять жизнь или часть те­ ла, работу или свободу. Остается ли место для страха на стадии признания и сохранения репутации? Да, но там он становится страхом неудачи. Но является ли это положительным или отри­ цательным источником мотивации? Это может быть и тем и другим. При выполнении какой-нибудь конкретной задачи страх неудачи может подстегнуть человека, однако если он превра­ тится в навязчивую идею, то человек, которым будет двигать потребность к достижению результата, просто превратится в кон­ серватора. Давайте вернемся к опыту с набрасыванием колец на колышки. Если бы всякий раз, когда брошенное кольцо проле­ тало мимо, человек получал электрический удар, очень скоро он подошел бы к колышку и стал бросать кольцо на него сверху вниз, чтобы избежать боли, ассоциируемой с неудачей. В целом на высших уровнях мотивации страх не является чемто привносимым со стороны. Вместо этого он замещается страхом собственного неудовлетворения, который заставляет человека сдавать назад. Нельзя оставаться на стадии самоактуализации, если все время беспокоиться о неудаче. Спортивная аналогия Мы исследовали проблему мотивации, чтобы постараться по­ нять, что заставляет людей работать, чтобы, в свою очередь, нам, руководителям, можно было добиться наивысшей производи­ тельности от своих подчиненных — добиться их «личных рекор­ дов». Разумеется, в действительности мы стремимся к повыше Спортивная аналогия нию производительности своей организации в целом, но это зависит от того, какой квалификацией и мотивацией обладают входящие в ее состав люди. Таким образом, наша задача как руководителей заключается, во-первых, в том, чтобы обучить индивидов (продвинуть их вдоль горизонтальной оси, которая показана на рис.19), и, во-вторых, чтобы подвести их к той точ­ ке, когда в качестве мотивации они станут стремиться к самоак­ туализации, потому что, достигнув этой стадии, их мотивация превратится в самодостаточную и безграничную. Существует ли какой-нибудь систематизированный подход к тому, чтобы подводить людей к самоактуализации? Для ответа на этот вопрос, давайте зададим еще один. Почему человек, ко­ торый не слишком надрывается у себя в кабинете, до предела изматывает себя, пробегая марафонскую дистанцию? Что застав­ ляет его бежать? Он пытается обойти других людей или выиграть несколько мгновений у секундомера. Это представляет собой про­ стейшую модель самоактуализации, при которой люди достигают результатов неслыханных, заставляя себя бежать дальше или бы­ стрее, хотя бы с них при этом ручьями лил пот. Они будут де­ лать это не ради денег, а лишь для того, чтобы выифать дистан­ цию, обойти других людей или прибавить несколько секунд к своему результату. Подумайте над тем, что заставляет боксиро­ вать Джо Фрезера: Джо Фрезера ставит в тупик, когда кто-то спрашивает его, зачем он сражается на ринге. «Я этим просто люблю заниматься. Я — боец, — говорит он. — Это моя работа. Я просто выполняю свою работу». Джо не отрицает привлекательности денег: «Кто же станет работать за так»? Но есть вещи, которые имеют большую важность, чем деньги: «Мне не надо быть какой-то там звездой, потому что мне не надо блистать. Но мне действительно надо быть боксером, потому что именно в этом моя суть. Вот и все —• это так просто». Только представьте, какой продуктивной могла бы стать на­ ша страна, если бы менеджеры смогли наделить все типы работ характерными особенностями соревновательных видов спорта. Для того чтобы добиться этого, нам прежде всего необходимо преодолеть культурные предрассудки. Наше общество уважает человека, который полностью посвящает себя спорту, но любой, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КТО засиживается на работе, рассматривается как больной — как трудоголик. Итак, присущий большинству предрассудок гово­ рит, что занятие спортом — это хорошо и здорово, а работа — скука и необходимое зло, поэтому она никоим образом не мо­ жет быть источником радости. Что ж, тогда надо поступить в соответствии с избитой фразой: если не можешь победить соперника, встань в его ряды, то есть наделить работу характерными особенностями соревнователь­ ных видов спорта. Наилучшим же способом привнесения спор­ тивного духа на рабочие места является установление некото­ рых правил игры, а также способов, при помощи которых сотрудники могли бы измерять свои достижения. Выявление мак­ симальных возможностей любого человека осуществимо лишь в случае противостояния чему-либо или кому-либо. Позвольте при­ вести один простой пример. Многие годы эффективность рабо­ ты хозяйственной службы в «Интел», которая отвечала за под­ держание чистоты и порядка в наших зданиях и сооружениях, была весьма средней, причем, казалось, никакие виды давления или поощрения не могли повернуть дело в лучшую сторону. Тогда мы начали осуществлять программу, в соответствии с ко­ торой за хорошее или плохое содержание здания начислялось соответствующее количество очков: это было поручено генераль­ ному директору данного подразделения, который получил кличку Царь здания. Очки затем сравнивались с теми, которые получа­ ли за уход за своими зданиями другие службы. Состояние во всех из них практически мгновенно резко улучшилось. Больше ничего не предпринималось: людям не стали платить больше денег или давать какие-то другие награды. Просто они получи­ ли «арену для состязаний». Если ваша работа заключается в со­ держании и уходе за помещениями и вверенное вам здание по­ лучает наивысшую сумму баллов, то это является очень мощным источником мотивации. Вот вам и ключ к нужному подходу и вовлеченности в дело руководителя: ему необходимо видеть ра­ боту глазами людей, которые занимаются ее выполнением каж­ дый день, создать затем индикаторы, чтобы подчиненные виде­ ли, как приобретает форму «арена для состязаний». С другой стороны, когда элемент конкуренции пропадает, са­ мо собой разумеется, исчезает и ассоциируемая с ним мотива­ ция. Рассмотрим пример одного ведущего колонки новостей в Спортивная аналогия газете. Этот журналист прямо расцветал на глазах, если ему на­ до было соревноваться с ведущим колонки в конкурирующем издании, и его радость от выполняемой работы стала тускнеть после слияния его газеты и этого издания. «Мне никогда не забыть день их слияния, — заявил этот газетчик. — Я отправил­ ся на станцию, чтобы сесть на поезд, и подумал: «Нет больше никого, с кем можно было бы сразиться». Сравнение своей работы со спортом может научить, кроме того, как справляться с неудачей. Как уже отмечалось, одним из самых серьезных препятствий на пути к полностью сосредото­ ченному, обладающему высокой степенью мотивации состоя­ нию ума является страх перед неудачей. А ведь нам хорошо из­ вестно, что в любом соревновательном виде спорта по крайней мере 50 процентов всех матчей бывает проиграно. Все участни­ ки соревнований знают это заранее и ведь редко когда выходят из игры на любой ее стадии. Роль менеджера в этом случае также совершенно ясна: он дол­ жен взять на себя обязанности тренера. Во-первых, идеальный тренер никогда не берет на себя лично ответственность за успех своей команды, и именно поэтому игроки ему доверяют. Вовторых, он жестко ведет себя с командой. Критикуя игроков, он старается добиться наивысшей отдачи от всех членов своей ко­ манды. В-третьих, хороший тренер, по всей видимости, сам был когда-то хорошим игроком. Умея хорошо играть в игру, он те­ перь понимает хорошо и все ее нюансы. Превращение рабочего места в подобие спортивной арены мо­ жет превратить ваших сотрудников в легкоатлетов, стремящих­ ся выступить на грани своих возможностей, — вот ключ к тому, чтобы ваша «команда» регулярно становилась победительницей.

Подготовленность для выполнения задач Повторю вновь, что самая главная обязанность любого менед­ жера заключается в том, чтобы добиться от своих подчиненных наивысшей производительности. Если предположить, что мы понимаем, какой мотивацией руководствуется некий служащий, тогда возникает вопрос: имеется ли один, самый лучший стиль менеджмента — тот единственный подход, который сработает лучше, чем все остальные? Многие искали этот оптимальный подход. Рассмотрев эту про­ блему с исторической точки зрения, можно заметить, что наи­ более популярный стиль руководства изменялся, по-видимому, параллельно с теорией мотивации, принятой в то время. На ру­ беже нынешнего столетия понятия относительно работы были весьма незатейливыми. Людям говорили, что они должны были делать, и, если они делали это, им платили;

если не делали, их увольняли. Соответственно стиль руководства был жестким и иерархическим: имелись те, кто отдавал приказы, и те, кто вы­ слушивал их и беспрекословно выполнял. В 50-е гг. теория ме­ неджмента сдвинулась в сторону гуманистического набора по­ нятий, в соответствии с которыми существовал более мягкий подход для того, чтобы заставить людей работать. Изменился и предпочитаемый стиль руководства. Наконец, по мере того как росли и развивались кафедры бихевиреологии (бихевиоризма)* в университетах, теории мотивации и стиля руководства стали * От англ. behaviour — поведение, ведущее направление в американской психологии конца XIX — XX веков, в основе которого лежит понимание пове­ дения человека и животных осак совокупности двигательных и сводимых к ним реакций на воздействия (стимулы) внешней среды. Подготовленность для выполнения задач предметом весьма тщательно направляемых экспериментов. Как это ни удивительно, но ни одно из ранних интуитивных пред­ положений нельзя подтвердить: полученные данные попросту не показывали, что тот или иной стиль руководства был на са­ мом деле лучше, чем другой. Скрепя сердце приходилось при­ знать, что никакого оптимального стиля менеджмента не суще­ ствует. Мои собственные наблюдения это также подтверждают. В «Ин­ тел» мы часто занимаемся перемещением менеджеров среднего звена из одной группы в другую, с тем чтобы повысить их опыт. Эти группы часто схожи по квалификации и типу работы, кото­ рую выполняют их >^астники, однако столь же часто в широких пределах варьируется и их производительность. Одни менедже­ ры и их группы демонстрируют себя как более высокие проду­ центы, другие — как более низкие. Результат перемещения ме­ неджеров с места на место часто бывает поразительным. Ни менеджеры, ни группы не подтверждают свою характеристику как высоко- или низкопроизводительные при перемещении ме­ неджеров. Неизбежный вывод заключается в том, что высокая производительность ассоциируется с определенными комбина­ циями конкретных менеджеров и конкретных групп работников. Это также позволяет предположить, что определенный управ­ ленческий подход не бывает равно эффективным при всех усло­ виях. Некоторые исследователи в этой области науки об управле­ нии утверждают, что существует некая фундаментальная пере­ менная величина, которая говорит о том, какой стиль менедж­ мента будет наилучшим в данной конкретной ситуации. Эта переменная называется подготовленностью для выполнения за­ дачи (ПВЗ) подчиненными и представляет собой сочетание сте­ пени их ориентации на успех и готовности взять на себя ответ­ ственность, а также их образования, подготовки и опыта. Более того, все это весьма специфично в зависимости от выполняемой задачи, поэтому вероятно, что человек или группа людей обла­ дает ПВЗ, которая велика на одной работе, но низка на другой. Позвольте показать на примере, что я имею в виду. Недавно мы переместили одного исключительно продуктивного коммер­ ческого директора из полевых условий на производство, где ему поручили руководить одним заводом. По размеру и диапазону деятельности обе эти работы были сравнимы между собой, однако ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ эффективность этого испытанного в делах менеджера ухудши­ лась, и у него начали проявляться признаки, характерные для людей, загруженных сверх меры работой. Произошло же вот что: в то время как личная подготовленность этого менеджера, несо­ мненно, не изменилась, его подготовленность для выполнения задачи на новом месте работы была необычайно низка, поскольку и окружающая среда, и содержание работы, и задачи — все бы­ ло для него совершенно новым. Со временем он научился справ­ ляться с возникающими трудностями, и его ПВЗ постепенно возросла. Одновременно с этим и его эффективность начала при­ ближаться к тому уровню, который он показывал ранее, — по­ чему, вообще говоря, мы его и продвинули. То, что произошло, можно было полностью предсказать заранее, тем не менее мы были удивлены: мы спутали общую компетентность и подготов­ ленность этого менеджера с его подготовленностью для выпол­ нения задачи. Подобным же образом ПВЗ отдельного человека может быть очень высока при определенном уровне сложности, неясности и неопределенности условий, но если темп работы ускоряется или сам характер работы резко меняется, то и ПВЗ этого лица падает. Это слегка походит на то, если бы человека, имеющего многолетний опыт езды по проселочным дорогам, неожиданно попросили проехать по запруженному автомобилями столично­ му шоссе. Его ПВЗ управления собственной машиной резко по­ низится. Вывод же состоит в том, что при изменении подготовлен­ ности для выполнения задачи требуется изменить и стиль руко­ водства. В частности, если ПВЗ низка, наиболее эффективный подход заключается в том, чтобы дать очень точные и детальные инструкции, т.е. когда начальник указывает подчиненному, что необходимо сделать, когда и как, — иными словами, использо­ вать высокоструктурированный подход. Если ПВЗ подчиненно­ го растет, наиболее эффективный стиль руководства сдвигается от структурированности в сторону большей коммуникативно­ сти и эмоциональной поддержки, при которых менеджер уделя­ ет больше внимания своему подчиненному как определенной индивидуальности, чем стоящей перед ним задаче. Если ПВЗ возрастает еще больше, эффективный стиль менеджмента вновь изменяется. В этом случае вмешательство менеджера должно быть сведено к минимуму и обязано состоять главным образом в том, Подготовленность для выполнения задач чтобы убедиться: цели, для достижения которых работает под­ чиненный, обоюдно согласованы. Но независимо от того, ка­ кова величина ПВЗ, менеджер обязан всегда наблюдать за рабо­ той подчиненного достаточно внимательно, чтобы избежать неожиданностей. Наличие или отсутствие наблюдения, как мы указывали [xinee, объясняется разницей между делегированием определенных задач начальником или отказом от этого. Харак­ теристики эффективного стиля менеджмента для начальника при изменении степени ПВЗ представлены в приведенной ниже таб­ лице.

Табл. 3. Базовая переменная, которая определяет стиль эффекти руководства, называется подготовленностью для выполнения задачи ненным ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННЫМ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА Низкая Структурированный;

ориентированный на задачу;

указание «что», «когда», «как» Ориентированный на индивидуума;

упор на двустороннее общение, поддержку, взаимное убеждение Вмешательство менеджера минимально: установление целей и наблюдение (мониторинг) Средняя Высокая Необходимое предостережение: не следует судить о ценности того или иного подхода и полагать, что какой-нибудь структу­ рированный стиль руководства менее важен, чем стиль, ориен­ тированный на общение. Понятия «приятно» и «неприятно» не должны иметь места в вашем образе мыслей и действий. Пом­ ните: мы стремимся к тому, что наиболее эффективно.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В качестве параллели приведенной здесь теории можно рас­ смотреть развитие отношений между родителем и ребенком. По мере того как ребенок растет и взрослеет, наиболее эффектив­ ный стиль поведения родителя меняется, варьируясь вместе со «зрелостью в отношении к жизни» — т.е. возрастом — ребенка. Родителю необходимо указывать малышу, что ему нельзя тро­ гать вещи, которые он может сломать или которые могут его поранить. Ребенок еще не может понять, что ваза, с которой он собирался поиграть, является фамильной реликвией, но он мо­ жет понять слово «нет». По мере взросления он начинает посту­ пать по собственной инициативе, что и хочет развить в нем его родитель, одновременно все еще стараясь, чтобы он не поранил себя. Родитель может предложить, к примеру, чтобы ребенок заменил свой трехколесный велосипед на первый в его жизни двухколесный. Но он, однако, не отпустит его одного, а будет сопровождать, удерживая велосипед от падения и одновремен­ но рассказывая о правилах дорожного движения. По мере роста ребенка родитель может отказаться от отдельных указаний. Ко­ гда ребенок выйдет покататься на своем велосипеде, родителю больше не нужно будет перечислять вновь и вновь правила до­ рожного движения. Наконец, когда подготовленность ребенка к жизни будет достаточно высока, он оставит дом и, возможно, уедет в колледж. На этой стадии отношения между родителем и ребенком вновь изменятся, поскольку родитель станет лишь на­ блюдать за тем, как прогрессирует его чадо. В том случае, если окружающая ребенка среда внезапно изменится таким образом, что его подготовленность к жизни окажется недостаточной (на­ пример, если он столкнется с серьезной академической неуспе­ ваемостью), тогда родитель будет вынужден возвратиться к сти­ лю, который он применял ранее. По мере того как родительское (или начальника) руководство переходит от структурированности к общению и затем к наблю­ дению, степень структурированности, управляемая поведением ребенка (или подчиненного), на самом деле меняется. Подрос­ ток знает, что небезопасно пересекать на велосипеде дорогу с движущимся по ней автотранспортом, и родителю не нужно ука­ зывать ему, чтобы он не делал этого. Структура поведения пере­ ходит от навязанной извне к внутреннему побуждению. Если родитель (или начальник) сумеет рано передать ребенку (или подчиненному) верный способ поведения (правильные цен Подготовленность для выполнения задач ности в отношении осуществления работы), то позднее ребе­ нок, по всей вероятности, станет принимать решения так, как это делал бы его родитель. На практике общность оперативных ценностей, приоритетов и предпочтений — на основе чего ра­ ботает любая организация — является необходимым условием для того, чтобы добиться прогресса в стиле руководства. Без этой общности в организацию легко можно будет внести сумятицу, и она потеряет чувство общей цели. Поэтому ответст­ венность за передачу и усвоение общих ценностей лежит цели­ ком и полностью на начальнике. Ведь это он в конце концов отвечает за работу людей, которые ему подчиняются. И потом, что также весьма важно, без разделяемых всеми общих ценно­ стей начальник не сможет эффективно производить делегиро­ вание полномочий. Один из моих деловых партнеров, который всегда великолепно выполнял свои обязанности, нанял одного работника, чтобы тот занялся кое-какими старыми делами, в то время как он сам собирался посвятить себя новым. Этот подчи­ ненный выполнил свою работу плохо. Реакция моего партнера: «Он должен пройти через собственные ошибки. Только так он научится!» Проблема в данном случае заключается в том, что обучение этого подчиненного оплачивается его клиентами. А уж это абсолютно неправильно. Ответственность за обучение этого подчиненного должна быть принята на себя его начальни­ ком, а не оплачиваться из кармана клиентов его организации — внутренних или внешних. Стиль руководства и рычажное воздействие Как руководители, мы обязаны стараться повысить подготов­ ленность для выполнения задачи своих подчиненных по вполне очевидным прагматическим причинам. Соответствующий стиль руководства работой какого-либо служащего с высокой ПВЗ занимает меньше времени, чем при детализированном, структу­ рированном руководстве. Более того, когда оперативные цен­ ности заучены и ПВЗ достаточно высока, начальник может делегировать выполнение задач своему подчиненному, увели­ чивая таким образом свое руководящее рычажное воздействие. Наконец, на самых высоких уровнях ПВЗ, при подразумеваемом завершении обучения подчиненного, мотивация будет исходить от него самого, из-за стремления к самоактуализации, которое ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ является наиболее мощным источником энергии и которое ме­ неджер может постараться укротить. Как мы успели выяснить, ПВЗ того или иного человека зави­ сит от специфических условий рабочей среды. При их измене­ нии меняется ПВЗ, а также наиболее эффективный стиль руко­ водства его начальника. Давайте представим себе военный лагерь, где никогда ничего не происходит. Сержант, на которого возло­ жено командование в этом лагере, успел узнать/Очень хорошо каждого из своих солдат и теперь поддерживает с ними более или менее неформальные отношения. Служба поставлена на­ столько хорошо, что ему редко когда приходится приказывать кому-либо, что необходимо предпринять;

подобный подход свя­ зан с высокой ПВЗ этой группы, а сержанту остается довольст­ воваться лишь наблюдением за деятельностью подчиненных. Но однажды из-за холма внезап>1о появляется полный грузовик с солдатами противника, которые открывают по лагерю огонь. Сер­ жант мгновенно возвращается к структурированному, ориенти­ рованному на задачу стилю руководства, выкрикивая команды и приказывая каждому из своих солдат: что делать, когда и как... Через какое-то время, если подобные стычки не прекратятся и эта группа продолжит вести боевые действия на том же самом месте на протяжении пары месяцев, это положение в конце кон­ цов примет рутинный характер и превратится в обычную служ­ бу. При этом ПВЗ группы для этой новой задачи — ведения боевых действий — возрастет. Сержант сможет вновь постепен­ но ослабить хватку и прекратит давать указания каждому, что необходимо делать. Другими словами, способность менеджера оперировать сти­ лем, основанным на общении и взаимопонимании, зависит от того, есть ли для этого достаточно времени. Хотя мониторинг и является на бумаге наиболее продуктивным подходом в работе менеджера, нам приходится существовать в реальном мире. Да­ же если мы достигаем того уровня, когда можем использовать этот стиль руководства, в ситуациях, когда положение дел вне­ запно меняется, нам придется быстро вернуться к стилю «что, когда и как». Этот метод таков, что часто кажется, будто просвещенному руководителю не стоит им пользоваться. В результате мы часто тянем до последней минуты и не решаемся воспользоваться им до тех пор, пока не становится слишком поздно, и тогда со Подготовленность для выполнения задач бытия захлестывают нас. Нам, руководителям, необходимо научиться бороться с подобными предрассудками и рассматри­ вать любой стиль руководства не как плохой или хороший, а скорее как эффективный или неэффективный при том или ином ПВЗ наших подчиненных в определенной рабочей обстановке. Вот почему научные работники никак не могут найти одинединственный, наилучший способ того, как должен работать ме­ неджер. Совсем нелегко быть хорошим менеджером Решить, какова величина ПВЗ ваших подчиненных, нелегко. Бо­ лее того, даже если менеджер знает, какова эта ПВЗ, его личные предпочтения имеют тенденцию не принимать во внимание ло­ гичный и верный выбор стиля руководства. К примеру, даже если некий менеджер видит, что ПВЗ его подчиненного «сред­ няя» (см. табл. на стр. 207), в реальной обстановке менеджер скорее всего предпочтет либо «структурированный», либо «ми­ нимальный» стиль. Другими словами, мы стремимся либо пол­ ностью пофузиться в работу наших подчиненных, принимая за них решения, либо оставляем их совершенно одних, не желая, чтобы нас беспокоили. Еще одной проблемой в рассматриваемом вопросе является представление менеджера о себе самом. Мы сплошь и рядом кажемся себе более коммуникабельными и способными делеги­ ровать полномочия, чем мы есть на самом деле, — и, конечно, намного выше той оценки, которую дают наши подчиненные. Я проверил это заключение, попросив фуппу менеджеров оце­ нить стиль руководства их начальников, а затем спросил самих начальников, что они думают об этом. Почти 90% начальников рассматривали свой стиль как более коммуникабельный или де­ легирующий, чем это было с точки зрения их подчиненных. Чем же объясняется столь большая разница? Частично тем, что менеджеры считают себя образцовыми руководителями, спо­ собными делегировать полномочия. А иногда менеджер выска­ зывает предложения подчиненному в такой форме, что тот вос­ принимает их как приказ, что еще больше увеличивает разницу в оценках. Один менеджер поведал мне как-то, что его начальник прак­ тиковал с ним эффективный, основанный на общении стиль ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ руководства явно потому, что они были друзьями: вместе ходи­ ли на лыжах, а также выпивали. Он ошибался. Существует ог­ ромная разница между социальными отношениями и основан­ ным на общении методом руководства, который представляет собой заботливое вовлечение в работу своего подчиненного. Тес­ ные отношения вне работы могут помочь создать эквивалент­ ные отношения на работе, но их не следует смешивать. У двух людей, с которыми я был знаком, на работе были отношения «начальник—подчиненный». Каждый год они проводили целую неделю вместе, занимаясь рыбной ловлей в отдаленной местно­ сти. Во время рыбалки они никогда не заговаривали о работе — между ними существовал молчаливый уговор, что работу затра­ гивать в их беседах не следует. Как ни странно, но на работе они держались друг от друга на расстоянии, т.е. их личная друж­ ба не оказывала никакого влияния на их отношения. Это подводит нас к стародавнему вопросу о том, является ли дружба между начальником и подчиненным столь уж хорошей вещью. Некоторые менеджеры без колебания утверждают, что они никогда не позволят установиться социальным отношени­ ям с людьми, с которыми они работают. На практике в этом подходе имеются как плюсы, так и минусы. Если подчиненный является личным другом, то начальнику очень легко перейти к коммуникативному стилю руководства, но зато и труднее воз­ вратиться к методу «что, когда и как» в случае необходимости. Отдавать приказы другу очень неприятно. В моей практике бы­ ло несколько случаев, когда начальнику приходилось призывать к дисциплине подчиненного-друга. Каждый сам должен решать для себя, что более про­ фессионально и наиболее подходит в каждом конкретном слу­ чае. В качестве теста представьте, что вам надо дать жесткую оценку работы вашего друга. Испытываете ли вы при этой мыс­ ли? Если да, то вам не следует заводить друзей на работе. Если же подобное предположение не вызывает возбуждения в вашем желудке, — вы, по всей видимости, такой человек, чьи личные отношения способны укрепить отношения на работе.

Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных Зачем беспокоиться? Почему оценка работы является составной частью системы ме­ неджмента в большинстве организаций? И почему мы вообще занимаемся оценкой работы своих подчиненных? Я задал эти вопросы группе менеджеров среднего звена и получил следую­ щие ответы: для того, чтобы представить себе, как работает подчинен­ ный, для улучшения его работы, для мотивации, для того, чтобы подчиненный получил необходимую под­ питку, для оправдания повышений по службе, для вознаграждения хорошей работы, для внушения дисциплины, для направления работы в нужное русло, для повышения культуры фирмы. Потом я попросил ту же группу людей представить себя в роли начальника, который отдает подобный готовый отзыв сво­ ему подчиненному, и спросил, каковы их чувства по этому по­ воду. Вот некоторые из ответов: гордость, гнев, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ беспокойство, неудобство, вина, сочувствие/озабоченность, замешательство, расстройство. Наконец, я попросил членов той же самой фуппы вспомнить некоторые из отзывов о работе, которые им доводилось полу­ чать, сказать, не было ли с ними чего-нибудь не в порядке. От­ веты последовали сразу же и во множестве: слишком общий характер замечаний в отзывах, противоречивое впечатление (не согласовано с квалификаци­ онной оценкой или повышением в долларовом выражении), нет указания на то, как производить улучшение, избегались упоминания о недостатках, начальник не имел представления о моей работе, рассматривалась работа только за последний период, неожиданности. Это должно подсказать вам, что осуществление оценки эф­ фективности работы представляет собой весьма трудную и слож­ ную задачу, а также, что мы, менеджеры, не слишком хорошо показываем себя в этом деле. По сути же, предоставление отзывов о работе является един­ ственной по-настоящему важной формой обратной связи, необхо­ димой для выполнения задачи, которую мы, как начальники, способны осуществить. При их помощи мы можем оценить тот уровень эффективности, с которым работают наши подчинен­ ные, а также предоставить результаты этой оценки каждому из них индивидуально. При их помощи мы также можем распреде­ лять награды: продвижения по службе, доллары, фондовые оп­ ционы или любую другую форму поощрения. Как мы успели увидеть, такой отзыв может оказывать воздействие — положи­ тельное или отрицательное — на эффективность работы подчи­ ненного в течение длительного времени, благодаря чему подоб­ ная оценка становится одной из таких видов деятельности руководителя, которые обладают наивысшим рычажным воздей­ ствием. Короче говоря, такой отзыв представляет собой исклю­ чительно мощный механизм воздействия, поэтому совершенно Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных неудивительно, что мнения и чувства по отношению к нему на­ столько сильны и разнообразны. Но в чем же заключается основная цель отзыва о работе? Хо­ тя все ответы, которые были даны на мои вопросы, верны, есть один, который обладает большим значением: цель состоит в улуч­ шении эффективности работы подчиненного. Оценка обычно посвяш^ена выяснению двух вопросов: первое — определению ква­ лификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему;

и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации (см. рис. 19). Процесс осуществления оценки представляет собой, кроме то­ го, наиболее формальный тип осуществляемого в заведенном порядке руководства. Только в этом случае менеджер уполно­ мочен действовать как судья и жюри присяжных: организация, сотрудниками которой мы являемся, дает нам полномочия сде­ лать суждение относительно коллеги по работе, чтобы потом лицом к лицу высказать ему это суждение. Ответственность начальника в этом случае, понятное дело, очень велика. Какую подготовку необходимо иметь, чтобы над­ лежащим образом выполнить эту работу? Практически единст­ венное, что приходит мне на ум, заключается в следующем: как подчиненные, мы можем оказаться объектом неудовольствия.

Однако в целом, наше общество предпочитает избегать конфрон­ тации. Люди имеют склонность хмуриться при одном упомина­ нии слова «argument», что я узнал уже много лет тому назад, когда в первый раз приехал в эту страну из Венгрии. В венгер­ ском языке слово «аргумент» часто используется для описания разницы мнений. Когда я только приступал к изучению англий­ ского языка и пользовался словом «argument», меня поправля­ ли, так как люди говорили: «О нет, вы имеете в виду не «аргу­ мент», вы имеете в виду «спор», или: вы имеете в виду «дискуссию»*. Среди друзей и равных по положению людей не принято обсуждать политические, религиозные вопросы или чтото, что может с большой долей вероятности привести к разнице во мнениях и вызвать конфликт. Футбольные ифы, садоводство и погода — вот это то, что надо. Нас обучали тому, что хорошо * Argument имеет в английском языке значения и аргумента и спора, дис­ куссии. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ воспитанный человек постарается обойти вопросы, обладающие потенциальной эмоциональной окраской. Суть же заключается в том, что осуществление хорошей оценки работы действитель­ но является своего рода уникальным актом, учитывая как наши культурные предпочтения, так и нашу профессиональную под­ готовку. Не думайте, что оценки работы должны являться прерогати­ вой исключительно крупных организаций. Они должны пред­ ставлять собой часть руководящей работы в организациях любо­ го размера и вида: от страхового агента, имеющего двух помощников, до управленцев в образовательных, правительст­ венных и не преследующих получения прибыли организациях. Короче говоря, если эффективность имеет какое-то значение для вашей работы, то оценка этой эффективности абсолютно необходима. Два аспекта осуществления оценки— сама оценка эффектив­ ности работы и способ подачи этой оценки— в равной степени трудны. Давайте рассмотрим теперь каждый из них немного под­ робнее. Оценка эффективности работы Определение эффективности работы профессиональных сотруд­ ников таким образом, чтобы быть при этом полностью объек­ тивным, представляет собой исключительно трудную задачу, по­ скольку, как вы понимаете, не существует какого-то простого способа для полного измерения и описания работы какого-ни­ будь профессионального сотрудника. Большинство видов рабо­ ты включают в себя такие типы деятельности, которые не отра­ жаются в выходе продукции за тот период времени, который учитывается в данном отзыве. Тем не менее нам необходимо соответствующим образом принимать в расчет эти виды дея­ тельности, когда мы будем заниматься оценкой эффективности работы какого-либо человека, хотя и надо отдавать себе отчет в том, что мы необязательно будем объективны, так как только выход продукции может быть измерен совершенно объектив­ ным образом. Следовательно, любой, кто руководит работой про­ фессионалов, шагает по канату: ему необходимо быть объектив­ ным, но он не должен бояться использовать свои суждения, хотя уже по самому своему определению суждения субъективны. Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных Для Т Г чтобы сделать оценку менее трудной, начальнику ОО надо заранее уяснить для себя, чего он ожидает от подчиненно­ го, а потом цопытаться решить, работает он в соответствии с ожиданиями или нет. Самая большая проблема при проведении большинства оценок заключается в том, что мы обычно не оп­ ределяем, чего же мы хотим от своих подчиненных, а, как отме­ чалось ранее, если не знаешь, чего хочешь, то точно этого не получишь. Давайте вернемся к нашей концепции руководящего «черно­ го ящика». Используя его, мы можем охарактеризовать эффек­ тивность работы при помощи выходных и внутренних критериев. В первом случае речь идет о выходе из «черного ящика», кото­ рый включает в себя, например, окончание работы над чертежа­ ми, обеспечение квот на продажу или увеличение выхода про­ дукции в каком-нибудь производственном процессе — то есть то, что мы можем и должны представить в виде графиков. Внут­ ренние критерии учитывают те виды деятельности, которые про­ текают внутри «черного ящика»: это любые действия, которые направлены на создание продукции в рассматриваемый период времени, а также действия, которые создают основу для выпус­ ка продукции в будущем. Но не обеспечиваем ли мы в данный момент достижение своих текущих производственных целей та­ ким образом, что через пару месяцев столкнемся с группой раз­ гневанных производственных работников? Продвигаем ли мы людей на более высокие должности и способствуем ли мы их развитию в своей организации таким образом, чтобы наше де­ ловое предприятие могло справляться со своими задачами в бу­ дущем? Делаем ли мы все возможное, что способно принести пользу для какого-нибудь хорошо работающего отдела? Не су­ ществует никакой строгой формулы, при помощи которой мож­ но бы было сравнить относительное значение выходных и внут­ ренних критериев. В каждой конкретной ситуации данное соотношение может составлять 50:50, 90:10 или 10:90, причем оно вполне может колебаться по месяцам. Но при этом следует знать, какие две переменные сравниваются друг с другом. Аналогичный ввд сравнения придется рассмотреть и в следую­ щем случае: необходимо взвесить производительность, ориенти­ рованную на длительный срок, и краткосрочную эффективность. Инженеру, работающему над проектом определенного изделия, надо завершить этот проект в соответствии с установленным ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ графиком, чтобы от него можно было получить доход. Он мо­ жет, кроме того, работать над методом проектирования, кото­ рый облегчит проектирование подобных изделий для других лю­ дей в будущем. Совершенно очевидно, что оцениваться должны оба вида деятельности этого инженера. Какой из них наиболее важен? Способ найти ответ на этот вопрос заключается в поня­ тии «текущая стоимость будущего платежа, исчисленная на ос­ нове определенной процентной ставки», которое используется в науке о финансах: какую отдачу принесет с течением времени некая ориентированная на будущее деятельность? И сколько это стоит сегодня? Следует учитывать еще и фактор времени. Выработка подчи­ ненного за период времени, когда производится его оценка, мо­ жет в полной мере, в некоторой степени или вообще не иметь никакого отношения к той деятельности, которой он занимался в тот же период времени. Соответственно начальнику необхо­ димо учитывать зачет по времени между Деятельностью подчи­ ненного и выработкой, получаемой в результате этой деятель­ ности. Позвольте объяснить, что я имею в виду, поскольку именно этот урок мне пришлось заучить, набив синяки и шиш­ ки. Организация одного из подчинявшихся мне менеджеров ве­ ликолепно завершила год. Все показатели объема производства были на высочайшем уровне: объем продаж возрос, была полу­ чена хорошая прибыль, изделрш работали — чего еще надо, нельзя себе было и представить другой результат кроме того, чтобы дать великолепную оценку человеку, под руководством которо­ го все это было достигнуто. Тем не менее у меня были опреде­ ленные сомнения. Текучесть кадров в его группе была выше, чем должна была быть, его подчиненные были недовольны. Бы­ ли и иные подобные сигналы, но кто бы стал обращать внима­ ние на такие мелочи, когда показатели работы, которые были наглядны и легко поадавались измерению, казались такими вы­ дающимися? Поэтому этот руководитель получил весьма и весьма положительную оценку своей работы. На следующий год работа его организации вошла в пике. Рост объемов продаж сошел на нет, прибыльность уменьшилась, раз­ работка новых изделий замедлилась, а ропот среди его подчи­ ненных еще больше усилился. Когда я готовил следующий от­ зыв о работе этого менеджера, я изо всех сил пытался понять, что же произошло. Могла ли ухудшиться столь внезапно эф Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных фективность работы этого менеджера, как указывали показате­ ли производительности его организации? Что же происходило? Я пришел к выводу, что на самом деле эффективность работы этого менеджера даже повысилась во втором году, несмотря на то, что все, казалось, летело в тартарары. Проблема заключалась в том, что эффективность его работы за год до этого была далеко не высокой. Индикаторы производительности просто указыва­ ли на работу, проделанную за многие годы до этого;

она была словно свет далеких звезд и все еще сказывалась на деятельно­ сти этой организации. Зачет по времени между работой этого менеджера и производительностью его организации составлял примерно один год. Сильно расстроенный, я с сожалением вы­ нужден был констатировать, что высокая оценка, которую я дал ему, была совершенно ошибочной. Доверяя внутренним крите­ риям, мне следовало дать этому менеджеру значительно более низкую оценку, чем я дал на самом деле, несмотря на велико­ лепные индикаторы производительности, которые тем не ме­ нее, не отражали работу за рассматриваемый год. Зачет по времени между деятельностью и выработкой может также сработать и противоположным образом. В самом начале работы в «Интел» мне поручили дать оценку эффективности работы одного подчиненного, который занимался проектирова­ нием на бумаге нового производственного оборудования. На нем еще не было ничего произведено, но, конечно, оценка не могла ждать получения осязаемого результата. До этого у меня не бы­ ло никакого опыта руководства людьми, не имеющими факти­ ческих данных о конкретных результатах. В том случае я отдал должное своему подчиненному за его старание в работе, хотя выработка и оставалась под вопросом. Как руководители, мы действительно призваны судить об эффективности работы, а не просто смотреть и делать отметки, когда это видно невооружен­ ным взглядом. Наконец, если вы даете оценку работы менеджера, следует ли вам судить об эффективности его работы или эффективности фуппы, которая находится под его началом? Вам надо сделать и то и другое. В конце концов вы ведь стремитесь к тому, чтобы повышалась эффективность работы всей группы, но и менеджер поставлен для того, чтобы каким-то образом добавлять стои­ мость. Вам необходимо определить, так ли это. Вы должны задать ему вопрос: делает ли он что-либо со своей группой? Нанимает ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЛИ О на работу новых людей? Занимается ли он обучением тех Н людей, которые имеются в его распоряжении, и делает ли он что-то еш,е, способное повысить производительность его команды в будущем? Наиболее трудная задача в определении эффектив­ ности работы любого профессионала будет состоять в том, что­ бы задавать вопросы и делать суждения указанного типа. Одна большая ошибка, которой надо избегать, — это «по­ тенциальная ловушка». Всегда и при любых обстоятельствах вам надо заставлять себя оценивать эффективность работы, а не потенциал. Под потенциалом я подразумеваю скорее форму, чем содержание. Однажды меня попросили одобрить уже составленный отзыв о работе одного генерального директора, который получил в нем весьма высокую оценку. Этот менеджер нес ответственность за работу делового подразделения, которое из месяца в месяц теряло деньги, не выполняло собственные прогнозы о доходах, проваливало производственные графики, да и вообще на протяжении всего года имело плохие выходные и внутренние критерии. Понятное дело, что я не мог одобрить такую оценку. Вот тут-то его начальник и сказал: «Но он ведь выдающийся генеральный директор. Это знающий специалист, который умеет хорошо работать. Это его организация работает плохо, а не сам менеджер!» Подобное высказывание не переубе­ дило, поскольку оценка эффективности работы менеджера не мо­ жет быть выше, чем та, которую получает его организация! Очень важно производить оценку настоящей выработки, а не краси­ вой внешности. Получи этот руководитель высокую оценку, это бы означало, что для того, чтобы хорошо жить, достаточно «дей­ ствовать» как хороший менеджер: говорить, как он, и выгля­ деть, как он, но не утруждать себя работой. Решение о повышении кого-нибудь по службе часто связано, как это и должно быть, с соответствующей оценкой эффектив­ ности работы. Мы обязаны признать тот факт, что ни одно дей­ ствие не способствует так открыто и громко сообщению членам некой организации о ценностях, которыми руководствуется ее руководитель, как его выбор в отношении того, кого он продви­ гает по служебной лестнице. Ведь возвышая какого-нибудь че­ ловека, мы создаем образец для подражания другим членам сво­ ей организации. Как говорится, когда продвигаешь своего лучшего продавца на должность менеджера, теряешь хорошего продавца и получаешь плохого менеджера. Но если вдуматься, Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных иного выбора, кроме как содействовать продвижению хорошего продавца, не существует. Неужели эту должность должен полу­ чить худший продавец? Когда мы способствуем повышению в должности своих лучших работников, мы как бы говорим своим подчиненным: учитывается только производительность. Хотя довольно трудно оценить эффективность работы своих подчиненных, но мы должны попытаться еще и повысить ее. Независимо от того, насколько хорошо выполнил свою работу подчиненный, мы всегда можем найти способы предложить ва­ рианты ее дальнейшего улучшения, причем менеджеру не надо смущаться этого. Задним умом всякий крепок, и в двадцати слу­ чаях из двадцати мы сможем сравнить то, чего добился подчи­ ненный, с тем, что он мог бы сделать, и эта разница подскажет нам обоим, как лучше вести дела в будущем. Способ подачи оценки Когда сообщаешь результаты оценки, необходимо держать в па­ мяти три вещи: быть совершенно откровенным, слушать и не обращать на себя внимания. Необходимо быть совершенно откровенным со своим подчи­ ненным, так как целостность и доверие ко всей системе зависят от того, будете ли вы говорить полностью открыто обо всем. И не слишком удивляйтесь, когда обнаружите, что восхвалять ко­ го-то прямо в лицо может оказаться таким же трудным делом, как и критический разбор, осуществляемый без смущения. Слово «слушать» имеет в данном случае особый смысл. Цель сообщения заключается в передаче мыслей из мозга человека А в мозг человека Б. Мысли в голове А сначала преобразуются в слова, которые произносятся и в виде звуковых волн достигают ушей Б;

в виде нервных импульсов они путешествуют в его мозг, где опять преобразуются в мысли и, возможно, сохраняются в памяти. Надо ли человеку А пользоваться магнитофоном для подтверждения слов, использованных во время оценки? Отве­ том является твердое «нет». Сами по себе слова являются всего лишь средством, цель заключается в доведении нужной мысли. Скажем, человеком Б овладеют настолько сильные эмоции, что он не сможет понять что-то, совершенно ясное любому друго­ му. Или Б будет настолько озабочен тем, чтобы постараться сфор­ мулировать свои ответы, что будет слушать вполуха и не сможет ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ уловить ТО, ЧТО хотел сказать А. Может случиться и так, что Б отвлечется и в качестве средства защиты от неприятных слов станет мечтать о том, как он пойдет на рыбалку. Все эти ситуации могут действительно происходят на практике, особенно, когда в подоплеке сообщения, которое хочет донести до другого чело­ века А, лежит конфликт. Так как же вы можете убедиться в том, что вас действительно слышат? Какие методы вы можете задействовать? Достаточно ли будет, если вы попросите подчиненного повторить своими словами то, что вы ему скажете? Я так не думаю. На самом деле вам надо будет задействовать все свои органы чувств. Для того, чтобы убедиться в том, что вас слышат, надо будет следить за человеком, с которым вы говорите. Помните: чем более сложен вопрос, тем больше вероятность того, что нить, связывающая вас с собеседником, ослабнет. Дает ли подчиненный ответы, со­ ответствующие по смыслу тому, что вы говорите? Заставляет ли он себя принимать ваше сообщение? Если его реакция— в сло­ весной и в иной форме— неполностью убеждает вас в том, что то, о чем говорилось, дошло куда надо, то это просто ваша обя­ занность продолжать проводить свою линию до тех пор, пока вы не будете полностью уверены в том, что вас услышали и поняли. Именно это я и подразумеваю под словом «слушать»: исполь­ зовать весь свой арсенал органов чувств для того, чтобы обла­ дать полной уверенностью в том, что все ваши слова были пра­ вильно интерпретированы в мозгу вашего подчиненного. Весь ваш ум и добрая воля, которые использовались для подготовки вашей оценки, закончатся пшиком, если только не произойдет то, о чем только что говорилось. Вам необходимо, повторюсь еще раз, внимательно слушать. Любой хороший учитель работает в классной комнате в точно такой же манере. Он знает, когда то, что он говорит, оседает в голове учеников. Если это не так, он обращает на это внимание и объясняет материал снова или объясняет его как-то по-друго­ му. Всем нам приходилось иметь дело с профессорами, которые во время чтения лекций смотрели на доску и бубнили что-то, стараясь при этом не встречаться глазами с аудиторией. Причи­ на подобной манеры в том, что зная, что их изложение было бледным и невразумительным, они старались избежать визуаль­ ного подтверждения этого факта. Так не подражайте этим пло Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных хим профессорам, когда будете излагать отзыв о работе. Слу­ шайте изо всех сил, чтобы быть полностью уверенным в том, что ваш подчиненный получает посылаемое вами послание, и не прекращайте изложение до тех пор, пока не будете полно­ стью удовлетворены. Третье положение, о котором нельзя забывать, заключается в «полном забвении себя». Очень важно, чтобы вы поняли, что оценка эффективности работы делается вашему подчиненному и для вашего подчиненного. Поэтому все ваши заботы, пробле­ мы, чувство вины — все должно быть оставлено в стороне. Рас­ сматриваются проблемы подчиненного, а не начальника, и се­ годня день, когда суду подвергается именно он. Любой, кому поручают оценить работу другого человека, по всей вероятно­ сти, будет испытывать сильные эмоции до и во время изложе­ ния оценки — совсем как актеры, испытываюш^ие страх перед сценой. Вам необходимо работать над собой с целью прокон­ тролировать эти эмоции, чтобы они не оказывали влияния на выполнение стоящей перед вами задачи, хотя они и будут по­ стоянно прорываться на поверхность— независимо от того, сколь­ ко отзывов о работе вы успели сделать. Давайте теперь рассмотрим три типа отзывов о работе. «С одной стороны... С другой стороны...» По всей видимости, большинство отзывов подпадает под эту категорию, содержащую как положительные, так и отрицатель­ ные оценки. Наиболее часто встречающимися проблемами яв­ ляются поверхностность, клише, а также туманные замечания, не относящиеся к делу. Все они оставят вашего подчиненного в недоуменном состоянии и едва ли будут способствовать улуч­ шению его работы в будущем, что, собственно, и является ос­ новной целью проведения оценки эффективности работы. По­ звольте предложить кое-какие способы, которые могли бы помочь изложить этот тип отзыва о работе в должном виде. Ключом к понимаю этого вопроса является признание того факта, что ваш подчиненный, как и большинство других людей, обладает совсем не бесконечными возможностями для того, что­ бы иметь дело с фактами, вопросами и предложениями. Вы може­ те обладать семью правдами в отношении эффективности его работы, но если он может переварить только четыре, вы в лучшем ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ случае будете сотрясать воздух, излагая оставшиеся три. В худ­ шем перегрузите восприятиями его органы чувств, и он уйдет, не усвоив ничего из сделанного отзыва о его работе. Дело за­ ключается в том, что любой человек может переварить за один раз лишь строго определенное количество информации, осо­ бенно если она имеет отношение к оценке его работы. Цель отзыва о работе заключается не в том, чтобы очистить вашу ду­ шу от всех истин, которые вы могли выяснить о своем подчи­ ненном, а в том, чтобы повысить эффективность его работы. Поэтому в данном случае вполне можно сказать так: лучше мень­ ше, да лучше. Каким же образом вычленить несколько ключевых целей? Вопервых, рассматривайте ровно столько сторон работы своего под­ чиненного, сколько возможно. Вам надо будет просмотреть та­ кие материалы, как отчеты о проделанной работе, данные сравнения показателей работы с квартальными целями, а также записи встреч один на один. Затем сесть за стол и положить перед собой чистый лист бумаги. По мере того как вы будете оценивать эффективность работы своего подчиненного, запи­ сывайте все на бумаге, причем необязательно в определенном порядке. Когда ваш запал будет исчерпан, вспомогательную до­ кументацию можно будет отложить в сторону. А теперь на основе своих рабочих записей поищите взаимо­ связь между различными перечисленными на бумаге пункта­ ми. Вполне вероятно, что вы начнете замечать: определенные пункты представляют собой всего лишь другое проявление од­ ного и того же феномена, могут быть также некоторые указа­ ния на то, почему существуют определенные сильные или сла­ бые стороны. Если вы обнаружите подобные взаимосвязи, то сможете начать называть их «сообщениями» для подчиненно­ го. На этой стадии ваши рабочие записи могут походить на те, что вы увидите ниже. А теперь, также основываясь на ваших рабочих записях, начните делать заключения, а также записы­ вать конкретные примеры в их подтверждение. Как только пе­ речень сообщений будет закончен, задайте себе вопрос, смо­ жет ли ваш подчиненный запомнить все сообщения, которые вы хотите ему сделать. Если нет, надо будет вычеркнуть наи­ менее важные. Помните: то, что вы не сможете включить в данный отзыв о работе, вы, вполне вероятно, сможете навер­ стать в следующем.

Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри при Рабочая ведомость для проведения оценки эффективности работ ПОЗИТИВНЫЕ СТОРОНЫ процесс планирования значительно лучше! (быстрый старт) хороший доклад совету по материальному обеспечению помог в проекте анализа затрат на приобретение товаров НЕГАТИВНЫЕ СТОРОНЫ процесс работы со специ­ фикациями — ноль! заседания дискуссионного клуба — все слащаво недостаточное внимание обучению тому, как работать со спецификациями не совсем уверен в обраще­ нии с компьютером не прислушивается к рав­ ным по положению (пример: производственные группы) Сообщения 1. Хорошие результаты по системе планирования (полезная квали­ фикация в области анализа и финансоэ) 2. С трудом ставит перед собой ясные, четкие цели — удовлетворен видимой деятельностью, вместо того чтобы стремиться к получе­ нию результатов! 3. Компьютерные знания (нет — надо сконцентрироваться на № 2!) Давайте поговорим о неожиданностях. Если на протяжении всего года вы соответствующим образом исполняли свои обя­ занности руководителя, регулярно проводили встречи один на один и в случае необходимости осуществляли направляющее воз­ действие, то во время оценки эффективности работы не должно быть никаких сюрпризов, не так ли? Ошибаетесь. Когда вы нач­ нете пользоваться рабочей ведомостью, то иногда запишете та­ кое сообщение, которое вас самого поставит в тупик. Что же делать в этом случае? Вы окажетесь перед дилеммой: довести ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ его до сведения подчиненного или нет. Но поскольку целью отзыва о работе является повышение эффективности его рабо­ ты, вы обязаны это сделать. Предпочтительно, чтобы в отзыве не было никаких неожиданностей, однако если вы все-таки столкнетесь с подобной ситуацией, тяжело вздохните, но дове­ дите это сообщение до подчиненного. На страницах — вы найдете пример отзыва о работе типа «с одной стороны, с другой стороны». Он был написан, чтобы со­ ответствовать показанной напротив рабочей ведомости. Я сде­ лал в нем кое-какие замечания, чтобы привлечь внимание к не­ которым вопросам, которые были рассмотрены в этой главе. «Взрыв» Немного поразмыслив, вы можете осознать, что столкнулись с серьезной проблемой: в работе вашего подчиненного имеются серьезные недостатки. Если положение не изменится, этого под­ чиненного вполне могут выставить за дверь. Для того чтобы спра­ виться с этой проблемой, вы и ваш подчиненный, по всей веро­ ятности, пройдете по всем стадиям, обычно используемым для разрешения любых типов проблем и в особенности для реше­ ния конфликтных ситуаций (см. рис. 21). Вы обнаружите, что все это будет иметь место во время или, возможно, сразу же после окончания отзыва о работе типа «взрыв», который, в сущ­ ности, представляет собой опыт разрешения конфликта по по­ воду серьезной проблемы с эффективностью работы. У плохого работника имеется сильная склонность к тому, чтобы игнорировать существование своих проблем. В этом случае ме­ неджеру потребуются факты и примеры, чтобы он мог проде­ монстрировать их реальность. Можно сказать, что будет достиг­ нут своего рода прогресс, если подчиненный начнет активно опровергать существование некой проблемы вместо того, чтобы пассивно отрицать, как он делал до этого. Доказательства спо­ собны преодолеть сопротивление и в этом случае, и тогда мы выходим на третью стадию, когда подчиненный соглашается, что проблема действительно существует, но утверждает, что это не его проблема. Вместо этого он станет обвинять других, что является стандартным механизмом защиты. Используя эту ли­ нию обороны, он может продолжать избегать взятия на себя ответственности и бремени исправления ситуации. Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжны Нахождение решения Признание ответственности Обвинение других Отрицание Игнорирование Рис. 21. Этапы процесса решения проблемы: переход от обвинения других к принятию ответственности на себя представляет собой сильный в эмо­ циональном отношении шаг Три этих этапа обычно следуют друг за другом в относительно быстрой последовательности. Но на стадии обвинения других людей имеется тенденция к тому, чтобы возникла заминка. Ес­ ли у вашего подчиненного действительно имеется какая-либо проблема, то ее невозможно будет решить, если он продолжит возлагать за нее вину на других. Ему необходимо предпринять самый решительный шаг, а именно: взять ответственность на себя. Он должен будет сказать не только о том, что проблема существует, но и что это — его проблема. Это весьма неприят­ но, потому что означает дополнительную работу: «Если эта проблема моя, мне придется что-то с ней решать, а это, следо­ вательно, будет означать для меня много работы». Тем не менее как только своя ответственность признана, нахождение реше­ ния становится относительно простым делом. Это происходит потому, что переход от обвинения других к признанию своей ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ответственности представляет собой сильный в эмоциональном отношении шаг, в то время как переход от признания ответст­ венности к нахождению решения является лишь интеллектуаль­ ной задачей, а последнее всегда осуществляется легче. Задачей того, кто дает отзыв о работе, является проведение подчиненного по всем этапам до признания им ответственно­ сти, а нахождение решения должно являться совместной забо­ той. Начальнику необходимо следить за тем, на какой стадии находятся дела. Если ему захочется перейти к нахождению ре­ шения, когда его подчиненный все еще будет находиться на этапе отрицания или обвинения других, то он не сможет этого сделать. Знание того, на каком этапе вы находитесь, поможет вам обоим проходить совместно все стадии процесса решения проблемы. В конечном итоге имеется три возможных выхода. Один за­ ключается в том, что подчиненный принимает вашу оценку и рекомендованное вами исправление положения дел, а также бе­ рет на себя обязательство действовать соответствующим обра­ зом. Во втором случае он может полностью разойтись с вами во мнении относительно вашей оценки, но все-таки примет ваш метод исправления ситуации. В третьем варианте подчиненный не соглашается с вашей оценкой и не берет на себя обязательст­ во выполнить то, что вы рекомендуете. Какие из этих трех вари­ антов должны рассматриваться вами приемлемым подходом к решению проблемы? По моему глубокому убеждению, любой исход, при котором человек берет на себя обязательство предпринять определенные действия, является приемлемым. По сложным вопросам не так легко бывает прийти к всеобщему согласию. Если подчиненный заявляет, что берет на себя обязательство предпринять нужные изменения, вы обязаны будете предположить, что он говорит это искренне. Ключевым в данном случае является слово «при­ емлемо». Само собой разумеется, что для вас и вашего подчи­ ненного более предпочтительным было бы прийти к согласию относительно проблемы и способов ее решения, поскольку^ этом случае у вас останется чувство, что он с энтузиазмом будет работать над исправлением ситуации. Поэтому до определен­ ной степени вам надо будет пытаться добиться от подчиненного согласия с вашим вариантом действий. Но если вы не сможете сделать этого, примите его обязательство изменить свою работу и идите дальше. Не следует смешивать эмоциональную комфорт Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных ность С рабочей необходимостью. Для продолжения, работы необязательно, чтобы люди с вами соглашались. Достаточно бу­ дет, если они возьмут на себя обязательство придерживаться на­ правления действий, о котором было принято решение. Не слиш­ ком приятно ощущение, когда ожидаешь, что человек пойдет по дорожке, по которой бы предпочел не ходить. Однако на работе мы стремимся к повышению отдачи от данного челове­ ка, а не к своему психологическому комфорту. Я выяснил разницу между этими двумя понятиями на прак­ тике во время одного из первых отзывов о работе, которые мне пришлось делать. Я старался изо всех сил, чтобы подчиненный глядел на вещи моими глазами. Он же совершенно не собирал­ ся идти мне навстречу и в конце концов заявил: «Энди, послу­ шай, тебе никогда не удастся меня убедить, я только не могу понять, зачем ты настаиваешь на своем желании меня убедить? Я ведь тебе уже сказал, что сделаю то, что ты мне велишь». Я замолчал, смущенный, хотя и не знал почему. У меня ушло много времени на то, чтобы понять: я был смущен из-за того, что моя настойчивость объяснялась в значительной мере моим желанием чувствовать себя лучше и не имела ничего общего с ведением дел. Если вы-все больше понимаете, что вам не удастся про­ двинуть своего подчиненного за пределы стадии обвинения других людей, то придется принять на себя официальные обя­ занности начальника, уполномоченного отдавать приказы в со­ ответствии с занимаемой должностью, и заявить: «Как твой босс, приказываю тебе действовать вот так. Я понимаю, что ты со мной не согласен. Прав можешь быть и ты и я. Но я не только уполномочен, но и обязан в соответствии с требования­ ми организации, на которую мы оба работаем, отдавать тебе приказы, и вот что я хочу, чтобы ты сделал...» И продолжайте в том же духе, пока не получите от своего подчиненного обяза­ тельства следовать тому направлению действий, которое вам нужно, а затем проследите, как его работа согласуется с этим обязательством.

Не так давно один из моих подчиненных написал отзыв, ко­ торый, по моему мнению, был поверхностным, и в котором от­ сутствовали анализ и глубина. После некоторой дискуссии по этому поводу мой подчиненный согласился с моей оценкой, но отнесся к данному вопросу как к недостаточно важному, по его ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ словам, чтобы тратить время на переписывание отзыва. После еще более живого обсуждения мы так и остались на прежних позициях. В конце концов я глубоко вздохнул и обратился к нему: «Послушай, я понимаю, что тебе кажется, будто этот во­ прос не стоит твоего времени. Но я хочу, чтобы ты этим занял­ ся». А затем добавил: «По-моему, между нами имеется сущест­ венное различие. Понятно, надеюсь, что целостность системы проведения оценок эффективности работы более важна для ме­ ня, чем для тебя. Поэтому я вынужден настаивать на своем». Он бросил взгляд в мою сторону и через мгновение просто сказал: «О'кей». Ему казалось, что я вышел за рамки дозволенного, и ему было ненавистен тот факт, что я заставил его терять время на то, что, по его мнению, было совершенно неважным, но он взял на себя обязательство переделать отзыв и действительно выполнил его хорошо. Его подчиненный получил переработан­ ный, значительно более тщательно и вдумчиво подготовленный отзыв, и тот факт, что этот отзыв был переписан без согласия моего подчиненного, не имел для него никакой разницы. Составление отзыва на работу аса своего дела После того как я попытался установить принципы проведения оценки эффективности работы с группой, состоявшей прибли­ зительно из двадцати менеджеров среднего звена управления, я попросил их взять по отзыву, которые они когда-то получили, и проанализировать их в соответствии с нашими новыми крите­ риями. Полученные результаты не соответствовали моим ожи­ даниям, но я научился кое-чему и в этом случае. Эта группа состояла из стремившихся к высоким достижени­ ям людей, и их оценки были в большинстве случаев такими же высокими. Отзывы были необыкновенно хорошо написаны— значительно лучше среднего уровня в. «Интел». Тем не менее, что касается содержания, в них прослеживалась тенденцрш к ретроспективным оценкам и анализу деятельности подчиненного на протяжении прошедшего года. Хотя главная цель и заключа­ лась в повышении эффективности работы подчиненного в буду­ щем, в большинстве отзывов не предпринимались или делались лишь незначительные попытки определить, что же необходимо было предпринять этому сотруднику, чтобы улучшить свою ра­ боту или по крайней мере сохранить ее на текущем уровне. По Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных хоже, ЧТО в случае с хорошими работниками начальник направ­ ляет свои усилия на то, чтобы сформулировать и подкрепить суждение об их великолепной работе, одновременно обращая мало внимания на то, как они могут еще в большей степени ее улучшить. Что же касается плохих работников, то у начальника имеется склонность к тому, чтобы сосредоточить усилия в зна­ чительной мере на тех способах, при помощи которых они мо­ гут повысить эффективность своей работы, предоставляя в их распоряжение детальные и проработанные «профаммы дейст­ вий по исправлению ситуации»— пошаговые инструкции, цель которых заключается в том, чтобы помочь такому неэффектив­ ному работнику вытянуть себя на уровень соответствия мини­ мальным требованиям. Мне представляется, что мы перепутали приоритеты. Разве не лучше будет, если мы посвятим больше времени тому, чтобы попытаться в еще большей степени улучшить эффективность работы наших асов? В конце концов доля этих людей в общем объеме работы любой организации необыкновенно велика. Дру­ гими словами, концентрация усилий на асах является деятель­ ностью с высоким рычажным воздействием: если они станут ра­ ботать еще лучше, то воздействие на производительность группы будет очень большим. Нам всегда неловко высказывать критические замечания— вне зависимости от того, разговариваем мы с отличным или плохим работником. Но нельзя забывать, что независимо от того, насколько близко к уровню высококлассных специалистов находится уровень эффективности того или иного человека, всегда имеется возможность для еще большего ее улучшения. Как уже говорилось, задним умом всякий крепок, поэтому не упускайте возможность воспользоваться столь благоприятным случаем, который предоставляет отзыв о работе, чтобы пока­ зать сотруднику, как можно еще больше повысить эффектив­ ность своей работы. Некоторые замечания и примеры из практики Как, по-вашему, можно попросить подчиненного подготовить что-то вроде отзыва на себя, прежде чем оценку его работы даст начальник? Разрешите мне ответить на этот вопрос таким обра­ зом. Оценка вашей работы, несомненно, важна для вас, и вы ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ действительно хотите знать, какими глазами смотрит начальник на вашу работу в этом году. Если вы сами подготовите отзыв и отдадите его своему начальнику, а он потом просто изменит его форму, перепечатает, поставит вам высокую оценку, а за­ тем возвратит вам, какие чувства вас охватят? Вероятно, вы почувствуете себя обманутым. Если вам приходится рассказы­ вать своему начальнику о ваших успехах, то совершенно оче­ видно, что он обращает не слишком много внимания на то, чем вы занимаетесь. Оценка эффективности работы подчинен­ ных представляет формальный акт руководства. Если началь­ ники тем или иным способом позволят усомниться в этом, их руководящая роль и их способность к этому станут выглядеть как неправомерные. Поэтому целостность суждений началь­ ника в такой ситуации должна поддерживаться изо всех сил, а сами они должны совершенно откровенно высказываться о ра­ боте своих подчиненных, если хотят сохранить жизненность и здоровый характер процесса осуществления оценки эффектив­ ности работы. А как насчет того, чтобы попросить своего подчиненного оценить вашу эффективность как начальника? По-моему, это могло бы быть неплохой идеей. Но вам надо будет дать совер­ шенно четко понять своему подчиненному, что это ваша обя­ занность заключается в том, чтобы оценивать эффективность его работы, в то время как его оценка может иметь только рекомендательный характер. Ведь все дело в том, что не он является вашим руководителем, а вы его. При этом ни в коем случае вам нельзя притворяться, будто вы и ваш подчинен­ ный равны во время осуществления оценки эффективности работы. Когда необходимо представить сделанный в письменном ви­ де отзыв — до, во время или после обсуждения лицом к лицу? Я испробовал все три способа. Давайте попытаемся предста­ вить себе некоторые за и против для каждого из них. Что произойдет, если вы сначала сообщите свою оценку и только потом отдадите своему подчиненному написанный ранее от­ зыв? Ваш сотрудник может наткнуться на фразу, которой он не «слышал» до этого, и выйдет из себя по этому поводу. Как насчет предоставления письменного отзыва во время обсужде­ ния? Один менеджер рассказал мне, что он дает подчиненно­ му копию отзыва, и тот читает несколько первых параграфов, Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных которые они затем обсуждают. Распределяя параграфы по груп­ пам, начальник и подчиненный работают таким образом все время, пока проводится оценка. Я усматриваю в этом опреде­ ленную проблему. Сможет ли начальник попросить подчи­ ненного задержаться на параграфе три, когда тот так жаждет прочитать оставшуюся часть отзыва? Еще один менеджер ска­ зал мне, что он читает своему подчиненному написанный от­ зыв, чтобы постараться держать совещание под контролем. Но и в этом случае у подчиненного также остается желание узнать, что же будет дальше, и он может не обратить внима­ ния на то, что действительно говорится в тот или иной мо­ мент. Кроме того, если подчиненный получает письменный отзыв во время обсуждения, у него не останется времени, чтобы обдумать то, о чем там говорится, и вполне вероятно, что он уйдет с этой встречи, бормоча под нос: «Надо было это ска­ зать в ответ, и это тоже надо было сказать». Для того чтобы заседание действительно дало пищу для ума, у подчиненного должно быть время, чтобы определить свою реакцию на содержание отзыва о его работе. Судя по моему опыту, наилучшим вариантом является пре­ доставление подчиненному письменного отзыва за какое-то время до начала обсуждения лицом к лицу. Тогда у него имеется воз­ можность прочитать все в спокойной обстановке и все обду­ мать. К тому времени, когда вы оба сойдетесь вместе, он ока­ жется значительно лучше подготовленным — как эмоционально, так и рационально. Подготовка и сообщение об оценке эффективности работы является одной из труднейших задач, которые вам придется вы­ полнять как руководителю. Наилучший способ научиться де­ лать отзыв заключается в том, чтобы критически обдумать отзы­ вы, которые довелось получать вам самим. И если вам повезет, то традиция умелого составления отзывов о работе перейдет к вам, подчиненному, от вашего начальника, что поможет под­ держивать в неприкосновенности всю эту систему в вашей ком­ пании. Правда, несмотря на все вышесказанное, людей необхо­ димо постоянно подталкивать к тому, чтобы они как следует подходили к составлению оценок эффективности работы. Каж­ дый год мне приходится прочитывать около сотни отзывов: все, которые были написаны моими собственными подчиненными, и ряд выбранных наугад из разных подразделений «Интел».

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ИМЯ Джон Доу НАЗВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ Начальник отдела материального обеспечения ЗА РАССМАТРИВАЕМЫЙ ПЕРИОД с ОПИСАНИЕ РАБОТЫ: Отвечает за руководство процессом производственного планиро­ вания и процессом составления производственных спецификаций, включая техническое обслуживание и проектирование. ДОСТИЖЕНИЯ ЗА РАССМАТРИВАЕМЫЙ ПЕРИОД: Выходной критерий хорошо Процесс производственного планирования был значительно из­ менен в этом году. Работа на участках отлично координирова­ лась, а вся административная деятельность производилась эффек­ тивно. АТТЕСТАЦИЯ: (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ) Джон был переведен в отдел материального обеспечения в начале февраля. В тот момент, когда он присоединился к группе, про­ цесс производственного планирования сталкивался с определен­ ными трудностям. Джон очень быстро вошел в курс дела и весьма эффективно принял дела у своего предшественника. В области производственных спецификаций вплоть до настояще­ го времени усилия Джона были менее успешны. Он прилагает уси­ лия на этих направлениях деятельности, но результаты пока по­ лучаются неудовлетворительные. Думаю, что этому имеются две причины. — Джон сталкивается с трудностями, когда надо устанавливать четкие, ясные и конкретные цели. Ярким примером этому служат его затруднения в формулировке правильных целей и ключевых результатов. Другим примером является слишком неясное заклю­ чение к обзору системы производственных спецификаций, сде­ ланное в марте. Мы все еще не получили четкого и определенного заявления относительно того, в каком направлении развивается система спецификаций и каким образом она достигнет этого ру­ бежа. Без определения конкретных целей человек может очень легко попасть в ловушку работы вообще, без стремления к дости­ жению целей, что подводит нас ко второй причине. — Мне кажется, что Джон слишком легко удовлетворяется тем, что заседание по определенному поводу уже представляет прогресс. Это произошло, например, в области обучения проблемам, свя­ занным с производственными спецификациями. Джону следует 2/82 по 8/ Внутренний критерий: отсутствует нужное соотношение активности и результатов > Примечание: заявление подтверэюдается примером Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных прилагать больше усилий до начала каждого заседания и необхо­ димо установить, какие конкретные результаты он хочет на них получить. В подтверждение похвалы также необходимо приводить примеры! Приобретенная до сих пор Джоном квалификация в области фи­ нансов действительно помогла ему в осуществлении ряда видов работ. Например, Джон добровольно вызвался помочь и помог на самом деле отделу сбыта в определении некоторых стоявших пе­ ред ним финансовых проблем — то есть предпринял усилие, ко­ торое не требовалось от него его служебными обязанностями. Джону бы хотелось, чтобы он получил очередное повышение по службе и оказался на следующем уровне управления. В этот раз этого не случится, но я с удовлетворением хочу отметить, что его возможности дают ему основание надеяться, что в конце концов он получит это повышение. Тем не менее, до того как это окажет­ ся возможным, Джону надо будет научиться иметь дело с такими сложными проектами, как, например, система производственных спецификаций, и показывать при этом результаты. Это потребует четкого и ясного разложения проблем на пункты, определения целей, а также нахождения способов достижения этих целей. Джону придется научиться этому по большей части самому. Хотя по ме­ ре необходимости я и буду оказывать ему помощь, но основная нагрузка все равно ляжет на Джона. Только после того, как он покажет, что способен к самостоятельной работе, удовлетворяю­ щей указанным требованиям, можно будет говорить о его повы­ шении по службе. Суммируя вышеизложенное, можно сказать, что Джон способен выполнять свою нынешнюю работу. Я понимаю, кроме того, с какими трудностями пришлось столкнуться Джону, когда он сме­ нил финансовую среду на промышленную. Я буду продолжать ста­ раться оказывать ему помощь — особенно в области установле­ ния целей и определения способов выполнения поставленных пе­ ред ним задач. Работа Джона в отделе материального обеспечения соответствует оценке «удовлетворительно» — оценке, которую он явно способен улучшить.

Попытка показать, как повысить эффективность работы ОЦЕНКА:

П D П П НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО ХОРОШО ОТЛИЧНО Два уровня управления 1ия плюс необходимый представитель из отдела кадров для сдерживания и противовеса { НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК:_ ВИЗИРУЮЩИЙ НАЧАЛЬНИК:. МЕНЕДЖЕР МАТРИЧНОЙ СИСТЕМЫ: ;

*ОТДЕЛ КАДРОВ: СОТРУДНИК:

:s:

ДАТА: 10/8/82 ДАТА: 15/8/82 _ДАТА: 10/8/82 _ДАТА:Л8/8Д2.ДАТА: 22/3/ Примечание: отзыв был подготовлен совместно с главой совета менеджеров службы материального обеспечения (пример двойной отчетности) ^Подпись сотрудника показывает, что он был ознакомлен с отзывом (это вовсе не означает, что он с ним согласен) ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ я делаю на них свои замечания и отсылаю обратно для пере­ делки или с положительной резолюцией. Я делаю это, создавая как можно больше шума и стараясь, чтобы на это обраш,али как можно больше внимания, потому что хочу подчеркнуть и подтвердить то значение, которое имеет и должна иметь эта сис­ тема для каждого сотрудника «Интел». Любое приуменьшение окажет неблагоприятное воздействие на наиболее важный вид необходимой для выполнения поставленных задач обратной свя­ зи, который мы можем предоставить своим подчиненным.

14 Две трудные задачи Существуют еще две задачи, которые обладают эмоциональной нагрузкой и которыми необходимо заняться менеджеру. Они за­ ключаются в следующем: как провести интервью с потенциаль­ ным работником и постараться отговорить от увольнения цен­ ного сотрудника. Интервью Цель интервью состоит в следующем: • выбрать хорошего работника, • просветить его в отношении того, что представляют собой ваша компания и вы сами, • определить, подходит ли он вам и устанавливается ли нуж­ ный контакт, • уговорить его поступить на работу. Средства, которые имеются в вашем распор5гжении, — это, как правило, час или два на интервью, а также проверка пред­ ставленных кандидатом рекомендаций. Мы знаем, как трудно на практике оценить реально проделанную нашими собствен­ ными подчиненными работу, хотя мы и проводим большую часть времени, работая с ними в тесном контакте. А здесь мы пригла­ шаем незнакомого человека присесть и стараемся за какой-то час выяснить, насколько хорошо он сможет работать в совер­ шенно новой для него обстановке. Если уж оценка эффектив­ ности работы является исключительно трудной задачей, то оценить человека во время интервью представляется почти ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ невозможным. Но дело в том, что у нас, менеджеров, просто нет иного выбора: мы должны проводить интервью, с какими бы трудностями мы при этом ни сталкивались. Правда, нам необходимо отдавать себе отчет в том, что риск неудачи очень высок. Другой инструмент, который имеется в нашем распоряжении для оценки потенциальных возможностей кандидата, заключа­ ется в изучении его прошлых достижений путем проверки реко­ мендаций. Но вам придется разговаривать по этому поводу с совершенно незнакомым человеком, поэтому даже если выскажется в отношении кандидата совершенно откровенно, то, что он скажет, не будет иметь для вас особого значения, если у вас отсутствует хотя бы некоторая информация относительно того, как ведет дела его компания, а также какими ценностями она при этом руководствуется. Более того, хотя и редко бывает, что в рекомендациях содержится откровенная неправда, тем не менее в них обычно не помещают конкретных критических за­ мечаний. Поэтому проверка рекомендаций вряд ли освобождает вас от необходимости получить как можно больше сведений из интервью.

ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ Кандидат на должность должен сам говорить на протяжении 80 процентов времени интервью, при этом то, что он говорит, долж­ но быть вашей основной заботой. Вы можете оказать большое влияние на ход интервью, если окажетесь активным слушате­ лем. Помните, что в вашем распоряжении имеется всего час или около этого, чтобы услышать все, что вам надо. Если вы задади­ те какой-нибудь вопрос, словоохотливый или нервный человек может продолжать и продолжать говорить, отвечая на ваш во­ прос, хотя вы давно потеряете к этому интерес. Большинство из нас из вежливости будут сидеть и слушать его до конца. Вместо этого вам следует прервать его и попросить остановиться, пото­ му что, если вы этого не сделаете, то потеряете свой единствен­ ный козырь — время интервью, за которое вам необходимо по­ лучить как можно больше информации и представления об этом человеке. Поэтому, если беседа сойдет с накатанных рельсов, вам важно быстро вернуть ее в нужное русло. Извинитесь, если хотите, но скажите: «Мне бы хотелось переменить предмет беседы Две трудные задачи на Икс, Ифек или Зет». Держать в руках контроль за ходом интервью является вашей задачей, а если это не так, то вам при­ дется винить только себя. Интервью даст вам возможность лучше понять собеседника, если вы будете направлять обсуждение в сторону предметов, с которыми знакомы как вы, так и кандидат. Этот человек дол­ жен рассказать о себе, своем опыте, чем он занимался и почему, что бы он сделал по-другому, если бы имелась такая возмож­ ность, и так далее, но при этом он должен будет изъясняться известными вам терминами, чтобы вы могли оценить значение сказанного. Короче говоря, убедитесь в том, что сказанное оз­ начает одно и то же для вас обоих. Какие вопросы необходимо поднять во время проведения интервью? Группа менеджеров предложила мне следующий перечень: — Опишите некоторые проекты, которые были высоко оце­ нены вашим руководством, особенно на уровне выше ва­ шего непосредственного начальника. — Какие у вас есть слабые места? Как вы работаете над их устранением? — Убедите меня в том, почему моя фирма должна обязатель­ но нанять вас на работу. — Перечислите некоторые проблемы, с которыми вам прихо­ дится сталкиваться в вашей нынешней должности. Каким образом вы решаете их? Что бы вы могли предпринять, чтобы они не накапливались? — Почему вы считаете, что подходите для этой новой работы? — Что, по вашему мнению, является вашими наиболее значи­ тельными достижениями? Почему они столь важны для вас? — Что, по вашему мнению, является вашими самыми серьез­ ными неудачами? Чему вы научились на их примере? — Почему вам кажется, что инженер должен быть выбран на должность, связанную с маркетингом? (Изменить должность в соответствии с ситуацией.) — Какой самый важный курс или проект вы завершили во время учебы в колледже? Почему он был столь важен? Информация, которую можно получить из ответов на эти вопросы, может быть разбита на четыре категории. Во-первых, вы стремитесь к пониманию того, каковы технические знания кандидата: не инженерные или научные знания, а то, что ему ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ известно о выполнении работы, которой он добивается, — уро­ вень его квалификации. Для бухгалтера техническая квалифи­ кация означает понимание бухгалтерского дела;

для юриста, за­ нимающегося вопросами налогообложения, — налогового законодательства;

для актуария — статистики и пользования стра­ ховыми таблицами и так далее. Во-вторых, вы пытаетесь оце­ нить, в какой степени данный человек пользовался на предьщущей работе своим умением и техническими знаниями, — то есть не только то, что кандидат знает, но и то, что он делает, поль­ зуясь своими знаниями. В-третьих, вы должны попытаться по­ нять причины, почему существует (если существует) разница ме­ жду тем, что он знает, и тем, что он делает, то есть между его возможностями и реальной отдачей. И наконец, вам надо по­ стараться уловить, каким набором оперативных ценностей он бу­ дет руководствоваться на работе. Давайте посмотрим, как приведенные выше вопросы распре­ деляются по этим четырем категориям. Технические навыки/квалификация дать описание некоторых проектов, какие имеются слабые стороны. Что он делал со своими знаниями прошлые достижения, прошлые неудачи. Различия чему вы научршись на примере неудач, проблемы, встречающиеся в теперешней должности. Оперативные ценности почему вы считаете, что подходите для новой работы, почему моя фирма должна вас нанять на работу, почему инженер должен быть выбран на должность, связанную с маркетингом, самый важный курс/проект во время учебы в колледже. Конечная цель проведения интервью — составить суждение о том, как данный кандидат будет работать в условиях вашей фир­ мы. Это находится в противоречии с принципом, который мы подчеркивали при рассмотрении отзывов о работе, — необходи­ мостью избежать «потенциальной» ловушки. Но когда вы нани­ маете нового человека, вам следует оценить его потенциальный взнос в работу фирмы. В пределах примерно часа, который име Две трудные задачи ется В вашем распоряжении, вам необходимо перебросить мос­ тик из мира его прошлого работодателя в ваш собственный, а также спроецировать будушую отдачу от этого кандидата в но­ вой для него обстановке, основываясь на его собственном опи­ сании прошлой работы. Эта стоящая перед руководителем зада­ ча весьма сложна и обладает высоким риском, но, к сожалению, совершенно необходима. Учитывайте также и то, что во многом придется полагаться на самооценку кандидата. Но, с другой стороны, это не такой уж плохой способ получить ответы на поставленные напрямую во­ просы. Если, к примеру, вы спросите: «Как хорошо вы разби­ раетесь в технических вопросах?» — интервьюируемый может на мгновение растеряться, но потом прокашляется и нереши­ тельно скажет: «Ну, мне кажется, я довольно хорошо разбира­ юсь...» Внимательно слушая и следя за его реакцией, вы, веро­ ятно, сможете составить себе довольно верное впечатление о том, насколько он действительно фамотен в этих вопросах. Не смущайтесь, если будете выглядеть чуть-чуть грубовато: прямые вопросы, как правило, приносят и прямые ответы, а если не приносят, тогда вы сможете получить представление иного рода о кандидате. Обращение к кандидату с просьбой решить гипотетическую ситуацию также может помочь понять, что он из себя представ­ ляет. Однажды мне довелось проводить интервью с одним кан­ дидатом на должность бухгалтера-калькулятора в «Интел». У него был диплом мастера делового управления Гарвардского универ­ ситета, а пришел он из пищевой промышленности. Он не имел ни малейшего понятия о производстве полупроводников, а я знал почти столько же о финансах, поэтому мы действительно не могли сдаваться в подробности относительно его способно­ сти с технической точки зрения выполнять предлагаемую рабо­ ту. Я решил провести его шаг за шагом через процесс производ­ ства полупроводников. После слов о том, что готов ответить на любой поставленный им конкретный вопрос, я спросил, како­ ва, по его мнению, будет конечная стоимость микросхемы. Он задал несколько вопросов, после чего некоторое время размыш­ лял, применяя свои знания в отношении базовых принципов учета издержек при производстве полупроводников, и в конце концов вьщал правильный ответ. Этот бухгалтер был нанят на работу, поскольку этот опыт продемонстрировал (как оказалось, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ совершенно верно), что он обладал первоклассными способно­ стями в отношении решения поставленных перед ним проблем. Вот еще один способ, которым вы, возможно, захотите вос­ пользоваться во время проведения интервью. Кандидат может рассказать вам очень много о себе, своих способностях, умении и ценностях, задавая вам вопросы. Спросите кандидата, что бы он хотел узнать о вас, фирме и самой работе. Вопросы, которые он задаст, расскажут вам о том, что ему уже известно о компа­ нии, о чем бы он хотел узнать побольше, а также насколько хорошо он подготовился к интервью. Правда, полной гарантии в этом случае не существует. Однажды один предполагаемый кандидат на должность менеджера пришел ко мне в кабинет с копией нашего ежегодного отчета, который был им весьма вни­ мательно прочитан и весь испещрен вопросами. По правде ска­ зать, я не смог дать ответа на многие из них. Это произвело на меня глубочайшее впечатление. Мы взяли его на работу, а он фактически провалил порученный ему участок. Как я уже отме­ чал, проведение интервью представляет весьма и весьма риско­ ванное предприятие... Последнее замечание относительно рекомендаций: когда вы будете разговаривать с теми, кто их дал, помните, что вы стре­ митесь получить ту же самую информацию, которую пытались выудить напрямую у кандидата на должность. Если тот, кто давал рекомендацию, знаком вам лично, ваши шансы на полу­ чение «реальной» информации повышаются. Если нет, поста­ райтесь, чтобы он как можно дольше не опускал телефонную трубку, чтобы между вами успело установиться что-то вроде связывающей нити. Если вам удастся откопать какого-то об­ щего знако-мого или припомнить какие-то известные вам обоим моменты, тот, кто давал рекомендацию, по всей вероятности, станет с ва-ми более откровенен. Судя по моему опыту, по­ следние десять минут получасового разговора значительно бо­ лее ценны, чем первые десять, благодаря этой установившейся между вами нити. Если такая возможность имеется, вам следует переговорить с кандидатом снова после того, как вы проверите его рекоменда­ ции, потому что после этого у вас могут появиться какие-то новые перспективы. Такое интервью вдогонку может оказаться полезным и более сфокусированным на ранее не обсуждавших­ ся вопросах.

Две трудные задачи Как насчет «трюков»? Самые лучшие, о каких мне доводи­ лось слышать, мне рассказал человек, пытавшийся поступить на работу в рамках программы строительства атомных подводных лодок для военно-морского флота. Адмирал Риковер, очевидно, лично интервьюировал каждого кандидата и применял такие ме­ тоды, как предложение кандидату сесть на стул с тремя ножка­ ми. Когда тот опрокидывался, бедняга оказывался распластан­ ным на полу. Риковер, по всей видимости, полагал, что этот трюк давал возможность испытать силу воли человека, оказав­ шегося в неловком положении. Но я думаю, что интервью должно быть совершенно другим — открытым и честным. Не забывай­ те, что кадидат — это ваш потенциальный сотрудник. Перегово­ рив с вами, он уйдет, переполненный первыми, самыми силь­ ными впечатлениями. Если они окажутся ошибочными, а вы тем не менее возьмете его на работу, то пройдет много времени, прежде чем они изменятся. Поэтому старайтесь показать себя и окружаюш1ую вас среду такими, какие они есть на самом деле. Существуют ли какие-нибудь гарантии успеха? Несколько лет назад я проводил интервью с человеком, который претендовал на занятие одного высокого поста в «Интел». Я выполнил эту работу так внимательно и так тщательно, как только мог. Мне казалось, что у меня сложилось очень верное впечатление обо всем, что имело отношение к квалификации, прошлому опыту и оперативным ценностям этого человека, и мы наняли его на работу. С самого первого дня его работа оказалась каким-то кош­ маром. Сильно уязвленный, я прошелся вновь по оставшимся у меня записям интервью и бесед с теми, кто давал рекомендации. До сих пор не могу понять, почему я сразу не распознал бросаю­ щиеся в глаза серьезные недостатки этого кандидата. Вот так, даже тщательно проведенное интервью ничего вам не гаранти­ рует, оно всего лишь увеличивает шансы на то, что вам повезет. «Я увольняюсь!» Этого я как руководитель боюсь больше всего: боюсь, что очень нужный и уважаемый сотрудник решит уволиться. Я говорю тут не о тех, чьими мотивами является получение больше денег или привилегий в другой фирме, а о таком сотруднике, который лоя­ лен и нацелен на работу, но полагает, что его работу не ценят. Ни вы, ни ваша компания не хотите терять его, но его решение ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ уйти отражается на вас. Если он считает, что его усилия оста­ лись незамеченными, значит, вы плохо выполнили свою работу и провалились как его руководитель. Как правило, об этом сообщают, когда вы куда-нибудь спе­ шите. Столкнувшись с вами, когда вы торопитесь на какуюнибудь важную, с вашей точки зрения, встречу, подчиненный робко останавливает вас и едва слышно бормочет под нос: «Не могли бы вы уделить мне минутку?» Затем он вдруг выкладыва­ ет, что решил уйти из вашей компании. Вы же смотрите на него широко открытыми глазами. Ваша первоначальная реакция на его объявление является абсолютно решающей. Если вы испытаете в этот момент вполне понятную человеческую реакцию, то, веро­ ятно, захотите сбежать на свое заседание и промямлите что-то вроде того, что переговорите по этому поводу попозже. Но прак­ тически при всех подобных обстоятельствах этот сотрудник ре­ шает уволиться, потому что у него складывается ощущение, что он вам не нужен. Если вы не займетесь данной ситуацией сразу же, как только она возникнет, вы подтвердите его опасения и исход будет совершенно неизбежен. Бросьте все, чем вы заняты в данный момент. Усадите его и спросите, почему он решил уволиться. Дайте ему выговориться — не надо ни о чем с ним спорить. Поверьте мне, он репетировал свою речь бессчетное число раз во время не одной бессонной ночи. После того как он закончит перечислять все причины, по которым он желает уйти (приятного вы не услышите), задайте ему как можно больше вопросов. Сделайте так, чтобы он гово­ рил, потому что после того, как он изложит заранее подготов­ ленные ответы, могут всплыть какие-то реальные причины. Не надо спорить, читать нотации и не надо впадать в панику. Пом­ ните, что это всего лишь первая стычка, а не сама война. Войну вы в этой ситуации не выиграете, но вполне можете проиграть! Вы должны убедить его в том, что он нужен вам и что вам необ­ ходимо выяснить, что же в действительности его тревожит. Не пытайтесь его переубеждать на этой стадии, просто старайтесь выиграть время. После того, как он выскажет все, что хотел, попросите у него столько времени, сколько вам будет нужно, чтобы подготовиться к следующему раунду. Только помните, что вам обязательно надо будет придерживаться взятых на себя обя­ зательств. Каким должен быть ваш следующий шаг? Поскольку в дан­ ном случае вы столкнулись с серьезной проблемой, вам надо Две трудные задачи будет СХОДИТЬ за помощью и советом к своему начальнику. Без всякого сомнения, вы также застанете его на пути на какоенибудь важное заседание... И он, совсем как до этого вы, поста­ рается отложить это дело на потом, причем, вполне вероятно, не из-за того, что ему наплевать на него, а просто потому, что оно в большей степени касается вас — в конце концов ведь это ваш подчиненный решил уволиться. Поэтому, думаю, только от вас зависит то, как заставить вашего начальника осознать, что это и его проблема, а также сделать так, что он станет прини­ мать участие в решении вашей проблемы. Принадлежность к корпорации, по всей видимости, сыграет значительную роль на следующей стадии этого дела. Ваш подчи­ ненный является ценным сотрудником для всей корпорации. Поэтому вам надо будет изо всех сил постараться использовать любую возможность для того, чтобы удержать его на работе в фирме, даже если это будет означать его перевод в другой отдел. Если этот вариант окажется приемлемым, вам надо будет стать «руководителем проекта» по доведению этого решения до ло­ гического конца. Может возникнуть вопрос, почему это вы должны из кожи лезть, чтобы сохранить фирме работника, ко­ торого сами потеряете. Тут должен действовать базовый принцип: вы обязаны сохранить для своей фирмы ценного работника, по­ скольку это является вашей прямой обязанностью по отноше­ нию к вашему работодателю. Кроме того, должен заметить, что это золотое правило может оказаться нечто большим, чем быть всего лишь прекраснодушным идеалом для действий в ситуаци­ ях подобного сорта. Сегодня вы сохраняете ценного работника для своей компании, в буквальном смысле отдавая его какомунибудь другому менеджеру. Зато завтра наступит его очередь оказать вам ту же услугу. В долгосрочной перспективе все ме­ неджеры выиграют от того, что будут придерживаться этого под­ хода. Теперь вы можете вернуться к беседе со своим подчиненным, имея на руках готовое решение, которое, с одной стороны, спо­ собно устранить реальные причины, по которым он желает уво­ литься, и, с другой, даст возможность выифать от этого всей компании. К этому моменту он уже успеет понять, что вам ну­ жен, и тем не менее может заявить, что вам надо было давнымдавно предложить ему эту новую должность. Он может продол­ жать в том же духе и в конце концов скажет, что теперь вы ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ поступаете так только потому, что он вынудил вас к этому, а кроме того, у него создается ощущение: «Если я останусь, вы будете думать обо мне как о шантажисте»! Тогда вам надо будет успокоить его и использовать ноьый подход. Можно будет сказать что-то вроде: «Вы никоим образом не пытались шантажом заставить нас сделать то, чего мы не должны делать ни при каких обстоятельствах. Когда вы, можно сказать, почти уже уволились, вы встряхнули нас и заставили осознать нашу ошибку. Мы делаем только то, что должны были бы сделать без всего этого». После этого подчиненный может сказать, что он уже дал согла­ сие поступить на работу где-то еще и не может теперь сдать назад. Вам вновь надо будет его переубедить. Вы скажете, что на самом деле у него есть два обязательства: первое — перед по­ тенциальным работодателем, которого он едва-едва знает, и вто­ рое — перед вами, его нынешним работодателем. При этом обя­ зательства перед людьми, с которыми он длительное время работал бок о бок, должны быть значительно сильнее, чем обе­ щания, данные случайному новому знакомому. Как я уже отмечал, все это представляет собой весьма и весь­ ма нелегкое дело — как для начальника, так и для подчиненно­ го. Но вы должны преодолеть себя и прыгнуть выше головы, потому что речь идет о благе вашей компании, да и само дело имеет более важный характер, чем просто стремление удержать хорошего работника. Этот сотрудник важен и нужен для фирмы потому, что обладает свойствами, которые, собственно, и дела­ ют его столь ценным работником. Его уважают другие сотруд­ ники, а если они похожи на него, то могут идентифицировать себя с ним. Значит, другие такие же отличные работники могут следить за тем, что с ним станет, и их моральное состояние, а также приверженность интересам фирмы окажутся в зависимо­ сти от того, в какую сторону повернется судьба этого человека.

15 Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполненрш задачи Деньги имеют значение на всех уровнях составленной Маслоу иерархии мотиваций. Как уже отмечалось, деньги нужны чело­ веку для того, чтобы покупать еду, жилье, страховые полисы, которые являются частью физиологических потребностей и по­ требности в обеспечении собственной безопасности. По мере того как человек движется вверх по иерархии потребностей, день­ ги начинают означать что-то иное — меру ценности какого-ли­ бо человека в конкурентной среде. Ранее я уже приводил про­ стой тест, который может быть использован для определения важности, которую деньги имеют для того или иного человека. Если важна абсолютная сумма повышения заработной платы, этот человек, по всей видимости, обладает мотивацией из-за дей­ ствия физиологических потребностей или потребности в обес­ печении собственной безопасности. Если важен относительный размер повышения — что он получил по сравнению с други­ ми, — то этот человек обладает мотивацией благодаря своему стремлению к самоактуализации, поскольку деньги в данном случае являются лишь мерой, а не необходимостью. При высоких уровнях вознафаждения за труд возрастание сумм денег постепенно будет иметь с материальной точки зрения все меньше и меньше значения для человека, который их получает. Судя по моему опыту, менеджеры среднего звена обычно получают достаточно много, чтобы деньги не имели для них решающего материального значения, но недостаточно для того, чтобы они вообще не имели никакой важности с материальной точки зрения. Само собой разумеется, что потребности у одного ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ менеджера среднего звена управления могут отличаться от по­ требностей другого в зависимости от ряда обстоятельств — количества детей, работает его супруга или нет и тому подоб­ ного. Как начальнику вам следует очень внимательно подхо­ дить к рассмотрению разнообразных денежных запросов сво­ их подчиненных и уметь при этом поставить себя на их место. Вам необходимо быть особенно внимательным к тому, чтобы не проецировать свои собственные обстоятельства на других людей. Наша задача как менеджеров заключается в том, чтобы до­ биться высокой степени эффективности от своих подчинен­ ных. Поэтому вполне естественно, что мы хотим тратить, рас­ пределять и использовать деньги таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с выполнением конкретной работы. Чтобы этого добиться, вознаграждение должно быть прямо пропорционально эффективности работы, но, как мы успели увидеть, ее очень трудно определить с точностью. Поскольку менеджеру среднего звена нельзя платить сдельную зарплату, его работа никогда не сможет быть определена исключительно на основе выхода продукции. А поскольку его производитель­ ность тесно связана с производительностью его команды, то очень трудно бывает определить и план компенсационных вы­ плат, которые бы были непосредственно связаны с индивиду­ альными показателями работы того или иного менеджера сред­ него звена. Правда, не исключен компромисс. Мы можем ставить толь­ ко часть вознаграждения какого-нибудь менеджера среднего звена в зависимость от его производительности. Давайте назо­ вем ее премией за эффективность работы. Процентная доля этой пре-мии в общем размере компенсации за труд того или иного ме-неджера должна возрастать с ростом общей суммы возна­ граждения. Так, у высокооплачиваемого представителя высше­ го руководства, для которого абсолютная, выраженная в дол­ ларах сумма имеет относительно малое значение, премия за эффективность работы должна доходить до 50 процентов, в то время как менеджер среднего звена управления должен полу­ чать ана-логичную премию в пределах от 10 до 25 процентов его полного вознаграждения. Несмотря на то, что значитель­ ные колебания размера вознаграждения могут вызывать лич­ ные затруднения, все равно менеджер будет доволен получением Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи вознаграждения на основе обратной связи с выполнением по­ ставленной задачи. Для того чтобы разработать действенную систему выплаты пре­ мий за эффективность работы, нам необходимо будет решить ряд вопросов. Потребуется установить, связана ли эффектив­ ность работы с работой команды, или она большей частью пред­ ставляет собой результат индивидуальной деятельности. В том случае, если мы имеем дело с первым вариантом, надо опреде­ лить: кто составляет эту команду — некая проектная группа, отделение или, может быть, вся корпорация? Надо будет, кроме того, определить, за какой период должна начисляться премия за эффективность работы, отдавая себе отчет в том, что причина и следствие могут отстоять друг от друга по времени — часто весьма длительному, — но премия должна быть выплачена дос­ таточно близко к тому моменту, когда была выполнена работа, чтобы подчиненный смог вспомнить, за что ее ему платят. Бо­ лее того, нам необходимо будет продумать следующий вопрос: должна ли будет эта премия базироваться только на поддаю­ щихся подсчету величинах (например, на финансовых показа­ телях работы) или еще на каких-нибудь субъективных факто­ рах, которые могли бы втянуть нас во что-то наподобие выставления оценок на конкурсах красоты. Наконец, мы не бу­ дем, понятное дело, разрабатывать ничего, что привело бы к щедрой раздаче вознаграждений в то время, когда фирма кати­ лась бы к банкротству. Если вы примете все, о чем только что говорилось, в рас­ чет, вполне вероятно, что вам удастся создать некую комплекс­ ную систему. Например, вы могли бы разработать пла,н, в со­ ответствии с которым премия за эффективность работы менеджера основывалась бы на трех факторах. Первый из них учитывал бы только его индивидуальную отдачу в соответст­ вии с тем, как она оценивается его начальником. Второй при­ нимал бы в расчет объективную отдачу от работы находящей­ ся в его непосредственном подчинении команды, например его отдела. Третий же фактор будет связан с общими финан­ совыми показателями работы всей корпорации. Если взять, скажем, 20 процентов вознаграждения какого-нибудь менед­ жера и разбить эту сумму на три части, то взятая в отдельно­ сти каждая из этих частей окажет лишь небольшое воздейст­ вие на полную компенсацию за труд, но внимание к себе она ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ тем не менее притягивать будет. Независимо от того, какой способ установления размера премий вы выберете, ни один из них не даст вам в точности то, что вы хотите, но большин­ ство из них все-таки сможет высветить в нужном ракурсе эф­ фективность работы и обеспечит необходимую для выполне­ ния задачи обратную связь. Давайте теперь бросим взгляд на установление базовой став­ ки заработной платы. В самом общем виде для этого существует два способа. На одном полюсе уровень зарплаты в долларовом выражении определяется только на основе стажа, на втором— только на основе заслуг. В случае, если учитывается только опыт работы, заработная плата человека увеличивается в соответст­ вии с тем промежутком времени, который он провел в той или иной должности. Ключевое значение здесь имеет тот факт, что работа в любой должности обладает максимальным уровнем стои­ мости поэтому независимо от того, насколько долго какой-ни­ будь индивид находился на ней, его заработная плата в конце концов выравнивается, как показано на рис. 22. В том случае, если значение имеют только заслуги, размер заработной платы не зависит от времени, которое было затрачено на данной рабо­ те. В данном случае теория гласит: «Мне безразлично, закончил ты колледж всего год назад, или провел двадцать лет, работая у нас. Мне важно знать только одно: с какой эффективностью ты работаешь на этом посту». Но и в этом случае, разумеется, опре­ деленная работа обладает максимальной стоимостью. Социаль­ ные нормы могут вынудить нас к применению каких-нибудь неудачных способов вознафаждения за труд. Например, хотя мы и говорим, что каждая работа обладает некой конечной стои­ мостью, где размер вознаграждения должен выравниваться, мы часто допускаем, чтобы какой-нибудь индивид начал получать слишком высокую заработную плату, поскольку мы, руководство, продолжаем предоставлять персоналу регулярные повышения зарплаты. Во многих организациях практикуется установление заработ­ ной платы, основанное исключительно на стаже работы. Круп­ ные японские компании имеют тенденцию к тому, чтобы не делать никаких, даже основанных на эффективности работы раз­ личий в зарплате на протяжении примерно первых десяти лет работы — а ведь они, по всей видимости, являются наиболее Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи Максимум со ъ п Время Только стаж а § § 1 4^ (\ <\ Время Только заслуги Эффективность работы Время Компромисс Рис. 22. В чистом виде существует два способа установления размера заработной платы;

большинство компаний применяет компромиссный ва­ риант продуктивными годами у любого профессионала. Соответствен­ но как в профсоюзах, так и в большинстве случаев на государст­ венной службе склоняются к тому, чтобы устанавливать ставки заработной платы исключительно на основе стажа. Абстрагиру­ ясь от того, верно это или нет, в этом случае руководство как бы дает понять о том, что эффективность работы не имеет особого значения. Представьте себе оплату труда учителей во многих образовательных учреждениях. Хороший педагог получает ту же самую зарплату, что и плохой, если оба они имеют одинаковый рабочий стаж. То, как на самом деле оценивается тот или иной учитель, обычно даже символически не имеет никакого отно­ шения к размеру его вознаграждения, что зacтaвляet меня по­ дозревать, не лежит ли в основе системы оценок «зачет/незачет» тот принцип, по которому оплачивается труд обычного учителя. В то же время и установление размера заработной платы, ко­ торое основано только на заслугах, если оно берется в чистом виде, также является непрактичным. Очень трудно игнориро­ вать стаж работы какого-нибудь человека, если вы хотите платить справедливую зарплату. Поэтому большинство компаний пред­ почитают золотую середину, которая представляет собой компро­ миссный вариант, принимающий форму кривых, показанных на предьщуш;

ем рисунке. Форма всех из них приближается к кривой, которая отображает основанный только на стаже подход, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НО, как можно видеть, хотя люди и начинают с одинакового уровня зарплаты, вверх они двигаются с разной скоростью и прибывают в разные места, потому что все это зависит от их индивидуальной отдачи. Из этих трех вариантов легче всего обычно работать с тем, который основан на стаже. Если подчиненный начинает прояв­ лять недовольство по поводу размера прибавки к заработной плате, которую он получил, все, что вам надо будет сделать, это показать ему книгу, в которой черным по белому будет сказано, что для времени Икс, которое он провел на рабочем месте, по­ лагается величина заработной платы Игрек. Начальнику, кото­ рый попытается задействовать какой-то вид основанного на за­ слугах плана или же компромиссный вариант, придется иметь дело с выделением конечного ресурса — денег, а это требует вдумчивости и усилий. Если мы хотим использовать систему этого типа, нам придется придерживаться принципа, весьма не­ приятного для многих менеджеров: любая основанная на заслу­ гах система требует проведения сравнительной оценки индиви­ дов на конкурсной основе. Основанное на заслугах вознафаждение просто не сможет ра­ ботать, не осознай мы тот факт, что если имеется первый, то кто-то будет последним. Мы, американцы, не испытываем ни­ каких неудобств от того, что приходится иметь дело с конкурс­ ным распределением мест в каком-нибудь спортивном состяза­ нии. Даже человек, который приходит последним на финиш, не испытывает никакого неудовольствия по поводу системы, кото­ рая подразумевает, что кто-то должен последним закончить дис­ танцию. Однако на работе, к большому сожалению, конкурсное распределение часто превращается во взрывоопасную ситуацию, с которой трудно смириться и трудно управлять, — а ведь это совершенно необходимо, если мы хотим использовать заработ­ ную плату для стимулирования роста эффективности. Повышения по службе, которые привносят с собой значи­ тельные изменения характера работы того или иного человека, представляют собой исключительно важный инструмент для со­ хранения в здоровом состоянии любой организации, поэтому к ним нужно подходить с большой осторожностью. Вполне оче­ видно, что повышение часто означает значительное увеличение заработной платы. Кроме того, как мы успели показать, за по Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи вышениями П службе следят и все остальные члены данной О организации, поэтому так велико их значение в доведении до всей компании определенной системы ценностей. Повышения по службе должны основываться на производительности, пото­ му что только таким способом можно подчеркнуть значение и способствовать на практике увеличению производительности ра­ боты. Если уж мы заговорили о повышении по службе, надо упомя­ нуть и о принципе Питера, который гласит: если кто-то хорошо работает на своей должности, его повышают;

он продолжает про­ движение по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнет своего уровня «некомпетентности», после чего остается на нем. Как и все хорошие карикатуры, эта смогла ухватить по крайней мере что-то из того, что действительно происходит при исполь­ зовании системы повышения по службе, которая основывается на заслугах. Посмотрите на рис. 23, где прослежено продвижение по слу­ жебной лестнице некоего лица. В пункте А требования, предъ­ являемые должностью 1, настолько высоки для него, что он мо­ жет работать только на среднем уровне. На жаргоне людей, дающих отзывы о работе, он «удовлетворяет требованиям» этой работы. С течением времени он будет проходить обучение и ста­ нет обладать более высокой мотивацией, в результате чего эф­ фективность его работы превысит средний уровень, или, иначе, опять-таки на этом жаргоне, подойдет к точке, когда он «пре­ вышает установленные требования» к данной должности. В этот момент мы считаем, что данный человек достоин повышения, и действительно повышаем его до должности 2, где он вначале работает только на «удовлетворительном» уровне. Сумев приоб­ рести больше опыта, он опять сможет «превысить требования», предъявляемые этой работой. В конце концов он, вероятно, опять будет отправлен на повышение, и цикл повторится. Таким об­ разом, стремящийся к успеху человек будет попеременно нахо­ диться на уровне оценок «удовлетворяет требованиям» и «пре­ вышает установленные требования» на протяжении всей своей карьеры, пока в конце концов не осядет на «удовлетворитель­ ном» уровне, после чего его уже не будут отправлять на повы­ шение. Это, возможно, представляет собой несколько лучшее описание того, как работает принцип Питера. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Увеличение заработной платы для должности время Рис, 23, Стремящийся к успеху человек будет попеременно находиться.на уровне оценок «удовлетворяет требованиям» и «превышает установлен­ ные требования» на протяжении всей своей карьеры Так, а есть ли какая-нибудь альтернатива этому? Уверяю, что нет. Если человек окажется в точке В, а мы не предложим ему дополнительную работу и более серьезные возможности для про­ фессионального роста, то, даже если он и «превышает требова­ ния», предъявляемые к должности 1, мы не сможем полностью использовать данную частицу человеческих ресурсов компании. Со временем он атрофируется, а эффективность его работы вер­ нется на «удовлетворительный» уровень, чтобы там и остаться. Таким образом, как видим, имеется всего два основных типа «удовлетворяющих требованиям» работников. У одного отсутст­ вует мотивация для того, чтобы делать что-то еще или ставить перед собой более серьезные задачи. Это — не стремящийся к конкурентной борьбе человек, который основательно осел на должности и полностью удовлетворен своей работой. Другим примером «удовлетворяющего требованиям» работника являет­ ся готовый к конкурентной борьбе человек. Всякий раз, когда он доходит до уровня «превышает установленные требования» он становится кандидатом на повышение. После того как его действительно повышают по службе, опять возникает большая Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи вероятность того, что он начнет «удовлетворять требованиям». Именно об этом типе человека писал доктор Питер. Но у нас действительно нет иного выбора, кроме как продвигать его до тех пор, пока не будет достигнут его уровень «некомпетентно­ сти». По крайней мере таким образом мы подталкиваем своих подчиненных к достижению более высокой производительно­ сти, и хоть половину времени они будут работать на «удовлетво­ ряющем требованиям» уровне, но делать это они будут на все более трудных и перспективных должностях. Бывает и так, что какого-нибудь человека продвигают на та­ кой пост, который значительно превышает его возможности, и поэтому он слишком долгое время работает на уровне ниже сред­ него. Решение заключается в том, чтобы запустить его на по­ вторный цикл: вернуть его на работу, где он хорошо справлялся со своими обязанностями до того, как получил повышение в должности. К сожалению, в нашем обществе это является ис­ ключительно трудным делом. У людей имеется склонность рас­ сматривать это как личный провал. Вообще говоря, руководите­ ли совершенно не правы, когда недооценивают готовность сотрудника взять на себя больше ответственности. Обычно че­ ловека, которого повысили в должности, с которой он не спосо­ бен справиться, вынуждают оставить компанию, вместо того что­ бы побудить его сделать один шаг назад. Очень часто это оправдывается тем, что «лучше мы дадим ему уйти самому, так для него будет лучше». По-моему, абсолютно неверно вынуж­ дать кого-либо в таких обстоятельствах увольняться из компа­ нии. Вместо этого, как мне представляется, руководству необ­ ходимо взять на себя смелость и признать собственную ошибку в суждении, после чего предпринять решительный шаг и напра­ вить этого человека на такую работу, с которой он справится. Руководству необходимо будет, кроме того, поддержать сотруд­ ника перед лицом неудобства, которое он, по всей вероятности^^ будет испытывать. Если подобный запуск на повторный цикл будет проведен открыто, все будут приятно удивлены, насколь­ ко кратковременным окажется это неудобство. А в результате человек будет заниматься работой, которую, как нам известно из предьщущего опыта, он способен выполнить хорошо. Осно­ вываясь на своем опыте, могу сказать, что такие люди, после того как они обретут уверенность в своих силах, станут пре­ красными кандидатами на очередную попытку повышения в ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖНОСТИ через какое-то время — и в следующий раз они поч­ ти наверняка добиваются успеха. Суммируя сказанное, можно заметить, что мы, менеджеры, должны брать на себя ответственность и обеспечивать своих под­ чиненных честными отзывами об эффективности их работы, а также столь же честным вознаграждением, основанным на их заслугах. Если мы будем действовать таким образом, то конеч­ ным результатом явится осознание значения роста производи­ тельности у всех членов нашей организации, которые начнут ценить производительность ради самой производительности.

Почему обучение персонала является задачей начальника Не так давно я и моя жена решили сходить пообедать в ресто­ ран. Женщина, которая занималась приемом заказов по телефо­ ну, казалась чем-то взволнованной и наконец призналась, что она новичок на этой работе и не знает всех тонкостей. В конце концов наш заказ был принят. Когда мы появились в зале, то быстро выяснили, что ресторан потерял лицензию на право про­ дажи спиртных напитков, и поэтому предполагалось, что посе­ тители сами принесут их с собой, естественно, если у них име­ лось такое желание. Потирая руки, метрод отель спросил: «Разве вас не предупредили об этом по телефону, когда вы делали за­ каз»? Когда мы поглощали заказанный обед без вина, я слышал, как он говорил те же самые слова всем новым посетителям рес­ торана. Не могу сказать наверняка, но, по всей видимости, ни­ кто не удосужился проинструктировать принимавшую заказы женщину о том, чтобы она прояснила потенциальным посети­ телям создавшуюся ситуацию. Вместо этого метрдотелю прихо­ дилось вновь и вновь извиняться и повторять все те же неумест­ ные объяснения — и все из-за того, что один служащий был обучен недостаточным образом. Последствия недостаточной подготовки работника могут быть и более серьезными. Например, у нас в «Интел» произошел такой случай: у одной из единиц сложного производственного оборудо­ вания на нашем заводе кремниевых полупроводников — аппа­ рата, который называется установкой ионной имплантации, — нарушилась настройка. Оператор этой установки, совсем как та женщина в ресторане, работала на этом участке относительно ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ недавно. Хотя ее и обучили основным навыкам, необходимым для работы на этой установке, ей не разъяснили, как распозна­ вать признаки нарушения настройки. Вот она и продолжала экс­ плуатировать установку, подвергнув неправильному режиму об­ работки почти дневную норму практически полностью готовых кремниевых пластин-носителей. К тому времени, когда это бы­ ло обнаружено, через установку прошли материалы стоимостью более 1 мршлиона долларов, и все они были отправлены в отхо­ ды. Поскольку, чтобы восполнить такой ущерб новыми мате­ риалами, требуется более двух недель, поставка продукции на­ шим потребителям была нарушена, что еще больше усугубило проблему. Ситуации, подобные этой, даже слишком часто происходят в деловой жизни. Недостаточная подготовленность работни­ ков, несмотря на все их благие намерения, приводит к пробле­ мам, лишним затратам, недовольству потребителей, а иногда и к возникновению критических ситуаций. Важность должного обучения персонала быстро становится очевидной для руково­ дителя, которому однажды доведется столкнуться с такими про­ блемами. Для и без того перегруженного работой менеджера самым слож­ ным может оказаться вопрос, кто реально должен заниматься обучением. Большинство руководителей полагают, что обуче­ ние подчиненных является работой, которая должна быть пере­ ложена на других — вероятно, на специалистов в вопросах обу­ чения. Я же, напротив, совершенно убежден в том, что этим должны заниматься сами руководители. Позвольте объяснить, почему я так думаю, начав с того, что, по моему мнению, является основным определением того, что должна представлять собой производительная работа менедже­ ров. По-моему, производительность менеджера — это произво­ дительность его организации, не больше, но и не меньше. Соб­ ственная производительность руководителя, таким образом, зависит от того, насколько он способствует росту производи­ тельности своей команды. В распоряжении менеджера, как правило, имеется два спосо­ ба, чтобы повысить эффективность работы у каждого из его со­ трудников: путем повышения мотивации, то есть желания каж­ дого человека хорошо выполнять свою работу, а также посредством увеличения его индивидуальных возможностей, что Почему обучение персонала является задачей начальника достигается как раз обучением. Общепризнанным фактом явля­ ется то, что должная мотивация сотрудников является ключевой задачей всех руководителей, которую нельзя перепоручить ко­ му-то еще. Почему же то же самое не может быть верным и для другого основного средства, которое имеется в распоряжении у менеджера для повышения производительности? Обучение сотрудников является одним из тех видов деятель­ ности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, ко­ торые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Вьщелим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополни­ тельной работы против затраченных вами 12 часов. При том условии, само собой разумеется, что обучение будет точно нацелено на то, что требуется знать этим сотрудникам для улучшения их работы. Так бывает далеко не всегда — в осо­ бенности это касается так называемых консервированных кур­ сов*, которые читает кто-нибудь со стороны. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть тесно увязано с тем, как в действительности поставлено дело в вашей организации. Не так давно приглашенные со стороны консультанты читали в «Интел» курс по планированию карьеры. Их подход был в высшей степени структурирован и академичен и совершенно отличался от всего, что практиковалось в компании. В то время как они пропагандировали планы развития карьеры, ^соторые заглядывали бы на несколько лет вперед и действовали бы в сочетании и в тесной координации с перемещением кадров, ко­ торая, в свою очередь, основывалась бы на них, наша традиция больше напоминала работу свободного рынка: наши сотрудни­ ки информируются о наличии вакансий внутри компании, по­ сле чего они по своей собственной инициативе могут подавать заявление на занятие приглянувшихся мест. Обеспокоенные раз­ ницей в подходах между тем, чему их учили на курсах, и тем.

* Имеются в виду одинаковые, заранее подготовленные курсы, которые читаются разным аудиториям. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЧТО практиковалось на самом деле, участники были повергнуты в смятение. Чтобы обучение было эффективным, оно должно проводить­ ся на достаточно регулярной основе. Сотрудники должны иметь возможность рассчитывать на то, что оно будет проводиться сис­ тематически и по определенному фафику, а не в пожарном по­ рядке, чтобы решить какую-то только что возникшую пробле­ му. Другими словами, обучение должно представлять собой процесс, а не одномоментное событие. Если вы согласны с тем, что наряду с мотивацией обучение является средством повышения эффективности работы у ваших подчиненных;

а также с тем, что то, чему вы их учите, должно тесно увязываться с тем, что вы практикуете в действительно­ сти;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.