WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«БИЗНЕС: ПРОСТО О СЛОЖНОМ..**'-"'-^: ...»

-- [ Страница 3 ] --

на­ конец, 3-й этап — привести планируемый объем производства завода в соответствие с планируемым рыночным спросом путем корректировки производственного графика. В обычном, рассматриваемом в целом процессе планирова­ ния необходимо придерживаться того же направления мысли. На 1-ом этапе необходимо установить планируемую потребность или спрос: чего потребует окружающая среда от вас, вашего де­ лового предприятия, вашей организации? На 2-ом этапе требу­ ется определить свой нынешний статус: что вы производите в данный момент и что вы будете производить, если все ваши текущие проекты будут завершены? Выразим это иначе: где ока­ жется ваш бизнес, если вы не будете делать ничего отличного от того, чем вы занимаетесь теперь? 3-й этап заключается в срав­ нении и приведении в соответствие 1-го и 2-го этапов, а имен­ но: что в большей (или меньшей) степени вам необходимо сде­ лать, чтобы произвести то, на что существует спрос в окружающей вас среде? Давайте рассмотрим каждый из этапов более подробно. 1-й ЭТАП - СПРОС СО СТОРОНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Что конкретно представляет собой ваша окружающая среда? Если вы взглянете на свою собственную группу внутри определенной организации и представите, будто она является отдельной фир­ мой, то увидите, что ваша окружающая среда состоит из других подобных групп, которые непосредственно оказывают влияние на то, что вы делаете. Например, если бы вы были руководите­ лем службы рассылки в компании, то ваша окружающая среда состояла бы из потребителей, которым были бы необходимы Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра ваши услуги (вся остальная компания), продавцов, которые бы­ ли бы в состоянии обеспечить вас определенными технически­ ми средствами (счетчиками конвертов, тележками для перевоз­ ки почты), и, наконец, из ваших конкурентов. Понятное дело, что вам не с кем будет конкурировать внутри своей организа­ ции, но вы ведь можете сравнить свою службу с похожей, на­ пример с компанией Юнайтед Парсел (United Parcel), чтобы оце­ нить свою эффективность и установить определенные стандарты. К чему необходимо стремиться, когда вы будете исследовать свою окружающую среду? Во-первых, надо определить, каковы ожидания ваших потребителей, а также как они оценивают ва­ шу работу. Во-вторых, вы должны идти в ногу с технологиче­ ским прогрессом и быть в курсе таких новейших разработок, как электронная почта, а также других альтернативных спосо­ бов выполнения вашей работы. В-третьих, следует оценивать эффективность работы не только ваших поставщиков, но и дру­ гих групп в той организации, к которой вы принадлежите. Не окажет ли другая группа (вроде транспортного отдела) воздейст­ вие на то, насколько хорошо вы можете выполнить свою рабо­ ту? Может ли эта группа удовлетворить ваши потребности? Как только вы определите для себя, что представляет собой ваша окружающая среда, вам потребуется исследовать ее в двух временных рамках: на данный момент и через некоторое время в будущем, скажем через год. Тогда возникают вопросы: чего в данный момент хотят от меня мои потребители? Удовлетворяю ли я их запросы? Чего они будут ожидать от меня через год? Вам потребуется сосредоточиться на разнице между тем, что ваше окружение требует от вас сейчас, и тем, что, как вам кажется, оно будет требовать от вас через год. Подобный анализ указан­ ной разницы является совершенно необходимым, потому что, если ваша нынешняя деятельность удовлетворяет текущие за­ просы к вашему деловому предприятию, необходимо будет пред­ принять что-то новое или те же самые усилия, но в большей степени, чтобы прийти в соответствие с этой разницей. То, ка­ кова ваша реакция на эту разницу, и является, вообще говоря, ключевым итогом процесса планирования. Следует ли на этой стадии рассматривать, какие практические шаги можно реально предпринять, чтобы справиться с возник­ шей ситуацией? Нет, это только запутает все дело. Что произой­ дет с заводом, если, к примеру, служба сбыта скорректирует свой ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ прогноз спроса на продукцию на основе своей собственной оцен­ ки способности производственной службы его удовлетворить? Если в службе маркетинга будут знать, что они смогут продать 100 единиц какой-то продукции в месяц, но решат, что произ­ водственники способны будут поставить только десять, и по­ этому сделают прогноз спроса на продукцию в размере всего десяти единиц, то производственная служба никогда не сможет настроить свою работу таким образом, чтобы удовлетворить ре­ альный спрос.

2-й ЭТАП - ТЕКУЩИЙ СТАТУС Второй этап процесса планирования заключается в определе­ нии вашего текущего статуса. Вы сможете сделать это, перечис­ лив свои текуш,ие возможности, а также проекты, которые на­ ходятся у вас в проработке. По мере того как вы будете производить их учет, обратите внимание на то, чтобы использо­ вать одинаковые термины, то есть, скажем так, «валюту», кото­ рой вы определили спрос. Например, если спрос выражен у вас в виде завершенных проектов изделий, то незавершенное про­ изводство необходимо учитывать как частично завершенные про­ екты изделий, а также обратить внимание на фактор времени, а именно: когда все вышеуказанные проекты будут завершены? Вам обязательно нужно задать себе вопрос: будет ли завершен каждый проект, который проходит в данный момент проработ­ ку? Существует большая вероятность того, что нет: некоторые будут отброшены или прекращены, и вам следует учитывать это в своем прогнозируемом объеме производства. Согласно стати­ стическим данным, в производстве полупроводниковых устройств всего около 80% запущенного в обработку материала действи­ тельно попадает в готовую продукцию. В такой ситуации — хо­ тя и невозможно быть точным в каждом случае — все же было бы разумным сделать скидку на несколько процентов в отноше­ нии проектов, проработкой которых занимается менеджер.

3-й ЭТАП - ЧТО НЕОБХОДИМО ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ ЛИКВИДИРОВАТЬ РАЗРЫВ Финальный этап процесса планирования заключается в приня­ тии на себя новых задач или в усовершенствовании старых, что Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра бы устранить разрыв между спросом со стороны вашей окру­ жающей среды и тем, что можно выжать из вашей нынешней деятельности. Первый вопрос заключается в следующем: что не­ обходимо предпринять, чтобы ликвидировать этот разрыв? Вто­ рой: что можно сделать, чтобы ликвидировать разрыв? Пораз­ мыслите над каждым из этих вопросов отдельно, а потом решайте, что действительно вы будете делать, оценив, какой эффект ока­ жут ваши действия на уменьшение этого разрывавсе мы и когда это произойдет. План действий, на основе которого вы примете решение, представляет вашу стратегию. Существует большая неразбериха в отношении того, что та­ кое стратегия и что такое тактика. Хотя разница между ними редко когда имеет практическое значение, тем не менее вот оп­ ределение, которое может оказаться полезным. Когда вы устно формулируете свои планы, наиболее абстрактное и общее опи­ сание значащих для вас действий и есть ваша стратегия. А то, что вы делаете для осуществления этой стратегии, является ва­ шей тактикой. Очень часто бывает так, что некая стратегия на одном уровне управления представляет собой всего лишь такти­ ческий вопрос на следующем, более высоком уровне. Давайте вернемся к примеру с почтовой службой. Предположим, что ру­ ководитель управления связи корпорации принял решение ус­ тановить на всех производственных предприятиях систему элек­ тронной почты. Такова его стратегия — определенный план действий по улучшению связи между заводами. Руководителю службы доставки корреспонденции придется тогда предпринять определенные действия, чтобы обеспечить соответствующий сер­ вис после того, как будет установлено оборудование системы электронной почты. Например, его стратегия могла бы заклю­ чаться в том, чтобы установить принтеры в зале рассылки кор­ респонденции с последующим предоставлением услуг по дос­ тавке распечатанных копий по всему зданию. Стратегия руководителя службы рассылки является тактическим вопросом для директора управления связи.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ В то время как Брюс, один из менеджеров по маркетингу в «Интел», определял окружающую его в данное время среду и свой статус, он обнаружил, что в его отделе имею тся всего три ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ человека, которые смогли бы заняться довольно большим коли­ чеством возложенных на них проектов. Когда он оценил свой желаемый будущий статус, то пришел к заключению, что необ­ ходимо завершить все эти проекты до единого. Если бы не уда­ лось покончить с ними от первого до последнего, то это приве­ ло бы к существенным дополнительным расходам и значительно более серьезным усилиям с их стороны позднее. Брюс оказался перед настоящей дилеммой, особенно если учесть, что выделен­ ный бюджет не позвол51л ему нанять дополнительный персонал. Он понял, что самое лучшее, что он может сделать, это поста­ раться немного сузить разрыв: содействовать приближению спо­ собности его группы завершить проекты к максимально воз­ можной точке. Добиться полного соответствия было невозможно. Брюс принял решение передать как можно больше имевших не столь большое значение задач другим группам в компании — группам, которые были менее квалифицированными для их ре­ шения, чем его собственная, но также и менее загруженными работой. Он, кроме того, договорился со своим начальником о возможности пригласить в помощь на период летних каникул какого-нибудь студента, чтобы тот занялся некоторыми легко решаемыми задачами, а он, в свою очередь, смог бы более вни­ мательно наблюдать за работой своей группы. Брюс приступил к поиску других возможностей, которые могли бы помочь ему в долгосрочной перспективе: например, таких как разделение ра­ боты по завершению некоторых из стоящих перед ним задач с другими занимающимися похожей деятельностью группами по маркетингу, а также устранение любого дублирования усилий у них. Наконец, он запустил в дело запрос об увеличении штата своей организации. Его план, а также вполне очевидная реаль­ ность того, что нельзя было добиться полного устранения раз­ рыва между его задачами и его возможностями даже после того, как были предприняты дополнительные усилия, — все это обес­ печивало вполне солидный базис для его запроса. Позвольте проиллюстрировать это другим примером. Уже из­ вестная вам Синди, наш менеджер среднего звена, несет ответ­ ственность за поддержание на должном уровне и улучшение про­ цесса, при помощи которого на одном из заводов изготавливаются сложные микросхемы. Она определяет свою окружаюшую среду как «объекты» и «влияния». «Объекты» — это новые процессы и производственные инструменты, которые не были пока прове Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра рены В производстве. «Влияния» — это люди, которые могут прямо или косвенно оказать воздействие на ее работу. Инжене­ ры-разработчики, к примеру, хотели бы, чтобы она требовала от них меньше экспериментов и документации до того, как решит внедрить в производство новые процессы, которые они разра­ ботали. В свою очередь, инженеры-технологи хотели бы, чтобы она обеспечила проведение большего количества экспериментов и добилась предоставления документации в большем объеме по тем же самым новым процессам. Наконец, есть еще инженеры, отвечающие за выпуск продукции, которые горят желанием по­ скорее отправить готовые микросхемы за ворота завода и поэто­ му постоянно теребят ее, чтобы она помогла им в этом. Ее по­ мощь необходима и другим членам производственной команды, которые непрерывно оказывают давление на нее, с тем чтобы новые процессы могли быть использованы в производстве, а новые инструменты заработали сразу же, как только они будут задействованы. Сама Синди работает как консультант, давая со­ веты относительно того, может ли что-то быть запущено в про­ изводственный процесс, каждой группе, которая оказывает на нее влияние, то есть она выступает как главный координатор в ряде случаев, когда требуется задействовать определенный про­ дукт, процесс или инструмент. Ее «потребителем» является про­ изводственный участок в целом, а ее «поставщиками» — инже­ нерные группы из секторов производства, разработки и конструирование изделий. Проводя анализ своего текущего статуса, Синди обнаружила, что информация и экспериментальные данные, которые ей бы­ ли необходимы от группы разработчиков, всегда поступали к ней в неполном виде. У^е-т^гг? этому вопросу больше внимания, она пришла к выводу, что предоставление полных данных и сле­ дование определенному графику действительно не стояли высо­ ко в перечне приоритетов у инженеров-разработчиков. Опреде­ ляя, куда теперь необходимо двигаться, Синди стало совершенно ясно, что в будущем получаемое ею новые процессы и произ­ водственное оборудование должны пройти проверку, доводку, демонстрацию, а самое главное, они должны сопровождаться всеми необходимыми данными, чтобы их могли принять и ис­ пользовать инженеры с производства, которые стали более тре­ бовательными, памятуя о прошлых проблемах. После этого Синди определила свою стратегию — свой план действий, — чтобы добиться этого. Она указала в точности, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ какие шаги необходимо предпринять, прежде чем внедрять лю­ бой новый процесс или инструмент. Затем она использовала зачет по времени (вспомните завод по производству завтраков), чтобы определить, когда должен быть сделан очередной шаг, с тем чтобы весь ее план был завершен своевременно. Вслед за этим она заставила руководителя инженеров-разработчиков со­ гласиться с ее.детальным графиком и обговорила с ним, что необходимо было сделать ей и что им и к какой дате, чтобы добиться выполнения ставших теперь взаимно согласованными целей. Наконец, чтобы убедиться в том, что она не выбивается из графика, Синди решила проверять всех своих «поставщиков» на еженедельной основе. Она вдобавок решила публиковать по­ казатели их работы по отношению к согласованному графику, чтобы побудить их к соблюдению ключевых дат (индикатор), а также информированию ее о потенциальных проблемах (окно в «черном ящике»). Результат процесса планирования Как видно из приведенных выше примеров, в результате планированрш были определены задачи, которые необходимо было вы­ полнить сейчас, чтобы оказать влияние на будущие события. Я встречал в своей жизни слишком много людей, которые после осознавания сегодняшней проблемы прилагают неимоверные усилия к тому, чтобы определить, какое решение необходимо принять, чтобы ее ликвидировать. Но ведь эта проблема пред­ ставляет собой результат неудачного планирования в прошлом. Концентрация внимания на решениях, которые помогли бы вам ликвидировать сегодняшнюю проблему, напоминает суету пос­ ле того, как в баке у вашего автомобиля давно кончился бензин. Понятно, что надо было сначала заполнить бак. Для того чтобы избежать подобной участи, не забывайте о том, что, когда буде­ те планировать, надо ответить на вопрос: что мне следует сде­ лать сегодня, чтобы решить или, что лучше, устранить завтраш­ нюю проблему? Таким образом, настоящим результатом процесса планирова­ ния является рад задач, которые он заставляет перед собой ста­ вить. Результатом ежегодного плана в «Интел», например, явля­ ются предпринимаемые действия и вызываемые им изменения как следствие мыслительного процесса всей организации. Что Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра касается меня, то, скажу честно, редко когда мне приходится открывать переплетенный том, получающий окончательной на­ звание «Годовой план». Другими словами, результатом процес­ са планирования являются решения и действия, принятые и пред­ принятые как следствие этого процесса. Насколько далеко вперед следует заглядывать плановикам? У себя в «Интел» мы проходим через ежегодный процесс стра­ тегического долгосрочного планирования, во время которого оце­ ниваем свое будущее через пять лет. Но на что реально оказыва­ ется влияние во время этого процесса? На следующий год, и только. У нас будет еще одна возможность перепланировать второй из этих пяти лет на заседании по долгосрочному плани­ рованию в следующем году, когда тот, второй, станет первым годом пятилетки. Итак, помните, что вам надо внедрять только ту часть плана, которая лежит в пределах окна времени от се­ годняшнего момента до следующего раза, когда вы будете про­ ходить через тот же процесс. На все остальное вы сможете взгля­ нуть еще раз. Также следует обращать внимание на то, чтобы не планировать слишком часто, оставляя себе время, с целью оце­ нить воздействие, оказываемое принятыми нами решениями, и определить, были наши решения верными или нет. Другими словами, нам требуется обратная связь, которая окажется совер­ шенно незаменимой для нашего процесса планирования в сле­ дующий раз, когда он будет осуществляться. Кто должен вовлекаться в процесс планирования? Лица, осу­ ществляющие оперативное руководство организацией. Почему? Потому что представление, будто плановиками могут быть люди, находящиеся в стороне от тех, кто будет исполнять этот план, является далеким от практики. Планирование невозмож­ но превратить в некую совершенно самостоятельную профес­ сию;

оно, напротив, представляет собой один из ключевых ви­ дов деятельности руководителя, причем обладает огромным рычажным воздействием благодаря его влиянию на будущую ра­ боту организации. Однако это рычажное воздействие может быть реализовано только путем «бракосочетания», да при этом еще и весьма удачного, между планированием и его осуществлением на практике. Наконец, помните, что сказав «да» — проектам ли, какомулибо направлению действий, — вы недвусмысленно говорите «нет» чему-то еще. Всякий раз, когда вы берете на себя определенное ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ обязательство, вы уменьшаете свои шансы посвятить себя чемуто еще. Это, само собой разумеется, является неизбежным след­ ствием выделения любого конечного ресурса. Людям, которые занимаются планированием, необходимо обладать мужеством, честностью и дисциплинированностью, чтобы как отвергать про­ екты, так и утверждать их, отрицательно качать головой и гово­ рить «нет» и улыбаться и произносить «да». Управление путем установления целей: процесс планирования в применении к ежедневной работе Система управления путем установления целей предполагает, что, поскольку наши ожидания и заботы являются краткосроч­ ными, нам следует знать совершенно точно, чего требует от нас наша окружающая среда. Таким образом, менеджмент путем ус­ тановления целей — МУЦ — концентрируется на этапах 2 и 3 процесса планирования и весьма серьезно старается сделать их конкретными. Идея, которая лежит в основе МУЦ, необыкно­ венно проста: если вам неизвестно, куда вы идете, вы туда и не попадете. Или, как говорит одна старая индейская пословица: «Если ты не знаешь, куда идешь, туда приведет любая дорога». В успешно действующей системе МУЦ требуется ответить всего на два вопроса: 1. Куда я хочу идти? (Ответ на этот вопрос дает в руки цель.) 2. Как задавать темп движения, чтобы определить, приближа­ юсь ли я к цели? (Ответ предоставляет в распоряжение вехи или ключевые результаты,) Для иллюстрации того, что представляют собой цель и клю­ чевой результат, рассмотрим следующую ситуацию: я хочу от­ правиться в аэропорт, чтобы успеть через час попасть на само­ лет. Такова моя цель. Мне известно, что на моем пути туда я должен проехать через города А, Б и В. Ключевыми результата­ ми для меня становится проезд через города А, Б и В соответст­ венно через 10, 20 и 30 минут. Если я буду ехать на машине двадцать минут и все еще не проеду пункт А, я пойму, что за­ блудился. Если я не съеду с шоссе и не спрошу кого-нибудь, куда мне следует ехать, я, по всей вршимости, не смогу попасть на нужный рейс.

Планирование: действовать сегодня, чтобы получищь результат завтра На каком периоде времени должна фокусироваться система МУЦ? МУЦ в основном предназначена для того, чтобы обеспе­ чить обратную связь, требуемую для решения стоящей в данный момент задачи;

эта система должна подсказывать, как мы дейст­ вуем, чтобы мы могли в случае необходимости внести измене ния в любое свое действие: например, съехать с шоссе и сиро сить, куда следует ехать. Для того, чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть получена вскоре после того дей­ ствия, которое она измеряет. Соответственно система МУЦ долж­ на устанавливать цели на относительно короткий промежуток времени. К примеру, если мы осуществляем планирование на ежегодной основе, то соответствующие временные рамки систе­ мы МУЦ должны устанавливаться по крайней мере на квар­ тальные, а может и на ежемесячные, проверки. Единственное, что система МУЦ должна обеспечивать пар экселянс*, — это требуемый фокус. Этого можно добиться толь­ ко в том случае, если мы будем ставить перед собой лишь не­ большое количество целей. На практике так получается очень редко, и в этом случае, как и в ряде других, мы становимся жертвами своей неспособности сказать «нет» в данном варианте слишком большому количеству целей. Нам следует осознать — и действовать на основе этого понимания, — что если мы попы­ таемся фокусировать свои усилия на всем, мы не сфокусируем­ ся ни на чем. Лишь несколько хорошо подобранных целей мо­ гут показать, чему мы сказали «да» и чему — «нет», а ведь именно этого мы и должны добиться, если хотим, чтобы система МУЦ работала.

ДВЕ ИСТОРИИ Для того чтобы лучше познакомиться с системой МУЦ, давайте рассмотрим исторический пример — открытие Колумбом Ново­ го Света, хотя моя интерпретация этих событий имеет несколько вольный характер по сравнению с тем вариантом изложения, который преподается в средней школе. Благодаря своему ежегод­ ному процессу планирования правительство Испании в 1491 году пришло к заключению, что оно не сможет продолжать ведение войны, которая с точки зрения каждого его члена была совер­ шенно необходима, если не сумеет добыть денег на закупку * От франц. par excellence — преимущественно. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Оружия И боеприпасов. Но вытеснение мавров из Испании являлось величайшей целью всей деятельности правительства королевы Изабеллы. И она решила, что сможет добыть деньги путем резкого улучшения внешнеторгового баланса Испании. После этого королева переговорила со своим подчиненным — Христофором Колумбом — и рассказала ему о своих целях. Ко­ лумб согласился подумать над способами достижения этих це­ лей и через некоторое время пришел к ней с предложениями, среди которых было и возможное открытие нового пути на Вос­ ток. Изабелла и Колумб обстоятельно и в свободной манере об­ судили все вопросы, в конце концов придя к четкому решению, что ему необходимо будет искать новый маршрут на Восток. После того как решение было принято, Колумб принялся об­ думывать все, что ему придется предпринять для того, чтобы добиться выполнения поставленной перед собой цели. Выразим это же в терминах МУЦ: королева определила свою собствен­ ную цель (увеличение богатства Испании);

Колумб и королева затем согласовали его цель (обнаружить новый путь на Восток). Колумб взялся затем за формулирование ключевых результатов, при помош[и которых он мог определить темп своих действий и которые включали в себя получение нескольких кораблей, обу­ чение их команд, совершение пробного рейса по морю, подня­ тие парусов и тому подобное, при этом каждый из них обладал конкретным предельным сроком исполнения. Соотношение между целями Изабеллы и Колумба совершен­ но ясно и недвусмысленно. Королева намеревалась увеличить богатство своей страны, в то время как Колумб хотел обнару­ жить безопасный торговый путь на Восток. А мы, в свою оче­ редь, можем видеть зависимую друг от друга иерархию целей: если осуществятся цели подчиненного, будут достигнуты и цели начальника. Теперь вот что: ключевые результаты могут достигаться «как часы», но поставленных целей все равно не удается добиться. Что касается Колумба, то ему было относительно легко добить­ ся выполнения ключевых результатов, но ему совершенно точ­ но не удалось найти новый торговый маршрут в Китай, и, сле­ довательно, он не смог выполнить поставленную цель. Действовал ли Колумб хорошо, хотя и провалился, если жест­ ко придерживаться принципов МУЦ? Он ведь открыл Новый Свет, который стал источником неисчислимого богатства для Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра Испании. Поэтому для подчиненного вполне возможно дейст­ вовать хорошо и быть на хорошем счету, даже если он и не добьется своей конкретной цели. Система МУЦ предназначена для того, чтобы давать любому человеку возможность опреде­ лять темп своих действий — дать ему в руки секундомер, чтобы он сам мог следить за своими успехами. Она не является какимто обязывающим документом, на котором следует строить оценку работы сотрудника, но должна быть одним из показателей, ис­ пользуемых для определения того, насколько хорошо действует данный индивид. Если начальник чисто механически полагает­ ся на систему МУЦ, чтобы оценивать эффективность работы своего подчиненного, либо если подчиненный слишком скру­ пулезно следует ей и упускает возможность воспользоваться под­ вернувшимся случаем, потому что тот не является конкретной целью или ключевым результатом, тогда оба они поступают глу­ по и непрофессионально. Позвольте проиллюстрировать, как работает система МУЦ, используя пример принятия решения о расширении завода «Ин­ тел» на Филиппинах. У директора по строительству на Дальнем Востоке имелась цель, которую можно сформулировать так: «По­ лучить решение о расширении завода на Филиппинах». Ключе­ выми результатами, поддерживавшими эту цель, были следую­ щие положения: выполнить изыскания относительно наличия земли рядом с су-ществующим заводом, а также в других подхо­ дящих местах к июню;

провести финансовый анализ, показы­ вающий соотношение стоимости земли, затрат на строительст­ во, а также эксплуатационных расходов в двухвариантах размещения;

представить полученные результаты группе по оп­ ределению местоположения будущего завода и добиться от нее решения;

сделать так, чтобы Гроув одобрил это решение к ок­ тябрю. Каждый из ключевых результатов был достигнут, и цель была выполнена. Обратите внимание на то, что цель относительно краткосрочна, а ключевые результаты настолько конкретны, что любому будет понятно без дополнительных вопросов, выпол­ нены они или нет, и вовремя ли. Соответственно любой ключе­ вой результат, чтобы быть полезным, должен выражаться весь­ ма конкретными словами и указывать конкретную дату своего достижения, чтобы, когда наступит предельное время его вы­ полнения, не было никакой неясности.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Как вы могли уже и сами догадаться, у начальника руководи­ теля строительства на Дальнем Востоке была цель, которая фор­ мулировалась так: «Добиться того, чтобы все проекты расшире­ ния завода не выходили за график». Для поддержки этой цели у него, в свою очередь, был свой ключевой результат, сильно на­ поминавший цель его подчиненного, который гласил: «Обеспе­ чить принятие решения по расширению завода на Филиппинах к октябрю». Теперь, надеюсь, вы можете различить параллели в работе правительства королевы Изабеллы и « Интел». Цели любого ме­ неджера поддерживаются соответствующим набором ключевых результатов. Его цели, в свою очередь, связаны с целями его ^ начальника таким образом, что, если этот менеджер добивается поставленных перед собой целей, то его начальник выполнит свои. Однако система МУЦ не может управляться механически, скажем компьютером. Для использования этой системы требу­ ются суждения и здравый смысл, чтобы установить иерархию целей и ключевьис результатов, которые их поддерживают. Как суждения, так и здравый смысл требуются также, когда система МУЦ используется для того, чтобы направлять вашу работу изо дня в день.

Часть третья КОМАНДА КОМАНД 7 Завод по приготовлению завтраков выходит на национальный уровень Мы оставили завод по приготовлению завтраков в тот момент, когда его работа начала пользоваться огромным успехом, — на­ столько офомным, что нам пришлось установить непрерывную линию по варке яиц, пойдя для этого на значительные расходы. Это оборудование начало производить завтраки с беспрецедент­ ной равномерностью. Больше того, наши объемы возросли до такой степени, что мы смогли использовать установку по варке яиц на полную мош,ность;

в результате наши затраты на постав­ ку потребителю великолепных завтраков постоянно снижались. Мы сделали так, что часть сэкономленных денег стала возвра­ щаться потребителям благодаря снижению цен, и вскоре репу­ тация наших завтраков стала общеизвестной. Как хорошие предприниматели мы понимали, что дело надо было развивать, поэтому открыли еще одно отделение завода по приготовлению завтраков на другом конце города (мы так его и назвали «Завод завтраков»). Его деятельность также пользовалась необыкновенным успехом. Вскоре после этого известный журнал «Нейборхуд Гурмей» опубликовал статью о нашей работе. Мы ре­ шили воспользоваться этой возможностью, чтобы распространить деятельность «Завода завтраков» по всей стране. Мы быстро утвер­ дились в округах с наиболее подходящим для потребления наших завтраков демофафическим составом населения и довольно скоро стали руководить работой широкой сети «Заводов завтраков». Но вскоре мы обнаружили, что для руководства этой сетью тре­ бовалось решать ряд задач и обладать набором навыков, которые совершенно отличались от тех, которые были необходимы для ве­ дения дел в одном ресторане. Наиболее важным было определить, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ как можно воспользоваться преимуществами, — возникавшими бла­ годаря тому, что некий местный предприниматель открывал и ру­ ководил работой нашего отделения, — не потеряв при этом офомной экономии, обусловленной ростом масштабов производства. Поскольку местный менеджер знает среду, которая его окружает, он может приспособить свою работу' к ее потребностям и таким образом руководить работой своего отделения с наибольшей при­ быльностью. Одновременно с этим, имея в распоряжении более сотни «Заводов завтраков», наша покупательная способность ста­ новится офомной. Если мы централизуем определенные виды дея­ тельности, то окажемся в состоянии выполнить многие вещи зна­ чительно лучше и со значительно меньшими зафатами, чем этого смогло бы добиться каждое из наших отделений, взятое в отдель­ ности. Но самое главное здесь то, что, поскольку качество наших завфаков ифало до сих пор основную роль в достижении нашего успеха, нам следует проявлять исключительную заботу о том, что­ бы поддерживать представление пофебителя о наших первокласс­ ных пище и услугах. Другими словами, мы не могли допустить, чтобы любое из отделений «Завода завфаков!» или что бы там ни было в любом регионе поставило под уфозу настоящий секрет успеха нашего делового предприятия. На практике дихотомия* ценфализации/деценфализации ока­ залась настолько распространенной, что превратилась в одну из важнейших характерных черт управления сетью наших отделе­ ний. Следовало ли нам, к примеру, проводить рекламную кам­ панию на местном или национальном уровне? Надо ли дать ме­ стному менеджеру конфоль за проведением рекламной кампании в его местности? Мы ведь не знаем, кто читает «Дейли Блатт», а он, наверное, знает. Надо ли давать ему право нанимать и увольнять персонал? Можно ему позволить устанавливать свою собственную шкалу ставок заработной платы или нам надо оп­ ределить единую на уровне всей страны? Последнее предполо­ жение едва ли имеет смысл, поскольку условия на рынке труда резко колеблются от региона к региону. Но мы непременно хо­ тим, чтобы сложное автоматическое оборудование закупалось централизованно. В конце концов у нас ушло довольно дли­ тельное время на то, чтобы найти подходящих поставщиков, а также на то, чтобы создать мощности по тестированию посту­ пающего оборудования, учитывая высокие, предъявляемые к нему фебования. Теперь у нас имеется довольно значительная груп* Деление на пары «соподчиненных» элементов (спец.). Завод по приготовлению завтраков выходит на национальный уровень па людей, которая занимается в Чикаго только этой работой, поэтому едва ли мы захотим, чтобы каждое отделение или даже целый регион дублировали эти усилия. Но я не думаю, что нам следует покупать все яйца в Чикаго. Они должны поставляться нам свежими, и мы наверняка не за­ хотим, чтобы этот с^соропортящийся продукт транспортировали через всю страну. Не захотим мы и создавать такую ситуацию, при которой каждое отделение осуществляло бы свой собствен­ ный входной контроль яиц. В данном случае разумно было бы согласиться на некий компромисс — например, организовать региональные центры по закупке яиц, которые бы располага­ лись на расстоянии в несколько часов пути на грузовом автомо­ биле от всех производственных отделений в данном регионе. Нам действительно повсюду необходимы одинаковые высоко­ качественные стандарты, и мы будем следить за работой всех отделений, чтобы быть уверенными, что они соблюдаются. Дру­ гими словами, мы совершенно определенно желаем установить стандарты контроля качества продукции, которые бы действо­ вали на территории всей страны. А как насчет позиций в меню? В общем и целом, мы бы хоте­ ли сохранить однотипное ядро меню повсюду, чтобы приходя­ щие на «Завод завтраков» люди могли рассчитывать на некото­ рый базовый набор блюд. Тем не менее нам не следует забывать о существовании региональных различий в кулинарных предпочтени51х, поэтому необходимо оставить некоторую свободу дей­ ствий отделениям. Теперь, как насчет недвижимости? Должны ли мы разрешить размещать наши «Заводы завтраков» в любом здании, которое имеется в данном месте, или надо установить одинаковый стиль строительства и строить каждый из них с нуля? Возможно, мы могли бы согласиться на любое из имеющихся в распоряжении зданий при условии, что оно удовлетворяет некоторым стандар­ там, установленным нами в Чикаго. Что делать с мебелью? Должна ли она быть совершенно оди­ наковой? Надо ли нам в Чикаго закупать мебель для всех отде­ лений? Как насчет столовой посуды? Поскольку у людей появ­ ляется тенденция связывать завтрак с тем, при помощи чего и с чего они едят, нам, вероятно, следовало бы использовать одина­ ковую столовую посуду по всей стране, что означает: мы могли бы покупать ее также в одном месте. Но ведь нелепо, если из отделения в Монтане станут запрашивать Чикаго по поводу ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ нескольких разбитых тарелок. Значит, нам следует, по всей ве­ роятности, организовать пару региональных складов, с которых можно было бы быстро доставить столовую посуду. Как выбирать местоположение новых отделений в пределах какого-нибудь крупного города? Принимать решение в Чикаго? Надо ли принимать по этому поводу решение мне как главному исполнительному директору корпорации «Завод завтраков» или руководство корпорации может перепоручить это решение на усмотрение местного руководителя отделения? А может, Чикаго будет лучше принять решение после консультации с региональ­ ными менеджерами, которые в конце концов знают свои участ­ ки лучше, чем мои сотрудники и я сам? Проблемы могут стать весьма и весьма сложными. Временами, когда я буду сидеть за огромным столом у себя в кабинете в штабквартире корпорации, у меня даже может возникать желание вер­ нуться в те далекие времена, когда мне самому надо было готовить яйца, подогревать тосты и разливать кофе. А может, и не так дале­ ко — лишь в то время, когда я руководил всего одним «Заводом завтраков», знал каждого по имени и мог принимать любые реше­ ния, не оказываясь перед необходимостью разгребать целую гору аргументов «за» и «против». И потом, тогда ведь не было практи­ чески никаких накладных расходов. А теперь есть руководитель отдела кадров корпорации. Есть еще и руководитель транспортно­ го отдела, который хочет купить компьютер, чтобы оптимизиро­ вать поставку яиц из региональных центров в производственные отделения. Он уверяет, что сможет свести к минимуму транспорт­ ные расходы, обеспечив при этом поставку яиц в тот же самый день. Он говорит, кроме того, что, будь у него этот компьютер, он сможет поддерживать запас столовой посуды на наименьшем воз­ можном уровне. Не успеем и оглянуться, как у нас в штате появит­ ся корпоративный директор по закупке недвижимости. Действи­ тельно, все очень и очень сложно. Ранее мы установили тот факт, что руководящая деятельность представляет командную игру: продукция любого менеджера представляет собой продукцию организации, которая находится под его началом или влиянием. Теперь мы обнаруживаем, что менеджмент — это не только командная игра, но вдобавок еще и такая игра, в которой нам надо представить себе команду ко­ манд, в которой, в свою очередь, разнообразные отдельные ко­ манды существуют в некоторых удобных и взаимно поддержи­ вающихся отношениях друг с другом.

8 Гибридные организации То, что произошло с заводом по приготовлению завтраков, обя­ зательно должно случиться, если уже не случилось, со всякой достаточно крупной организацией. Большинство менеджеров среднего звена руководят отдела­ ми, которые являются частью более крупных организаций. «Чер­ ные ящики», за которыми они надзирают, соединены с другими «черными ящиками» практически таким же способом, как и «За­ воды завтраков» соединены друг с другом, а также со своей го­ ловной конторой. Поэтому давайте более внимательно пригля­ димся к тому, что происходит внутри какой-нибудь организации, которая состоит из меньших по размеру единиц. Хотя в большинстве случаев они имеют смешанный харак­ тер, тем не менее организации могут выступать в двух поляр­ ных формах: в полностью ориентированной на задачу форме или в полностью функциональной форме. Корпорация «Завод зав­ траков» может быть представлена и в той и в другой органи­ зационных формах, как это показано на рис. 13. В ориенти­ рованной на задачу организации (а), которая полностью децентрализованна, каждая отдельная деловая единица выпол­ няет то, чем она занимается — свою задачу, — имея слабые связи с другими единицами. В данном случае каждый «Завод завтраков» отвечает за все стороны своей деятельности: опре­ деляет место своего расположения и строит самостоятельно свое здание, осуществляет своими силами покупки, нанимает и стре­ мится к удержанию персонала, а также производит сбыт про­ дукции. Лишь в конце каждого месяца он предоставляет ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ финансовый отчет о своей деятельности руководству корпора­ ции. На другом полюсе находится функциональная организация (б), которая полностью централизованна. В организованной по этому принципу корпорации «Завод завтраков» отдел сбыта от­ вечает за содействие продвижению товаров на рынок во всех отделениях, сотрудники отдела кадров нанимают, увольняют и оценивают персонал на всех заводах и так далее.

Руководство корпорации Северозападный регион Югозападный регион Северовосточный регион Юговосточный регион.«Заводы завтраков» на от­ дельных местах несут ответ­ ственность за все стороны своей деятельности Руководство корпорации Отдел сбыта Отдел кадров Отдел недвижимости и строительства Отдел закупок Финансовый отдел Все несут ответственность за свое направление деятельности во всех отделениях на местах.

Рис. 13. Сеть «Заводов Завтраков», организованная в полностью ориен­ тированной на задачу форме (а) и полностью функциональной форме (б) Гибридные организации Желание предоставить руководителю каждого конкретного от­ деления полномочия действовать в соответствии с местными ус­ ловиями направляет нас в сторону ориентированной на задачу организации. Однако в той же степени законное желание вос­ пользоваться преимуществами очевидной экономии, обуслов­ ленной ростом объемов производства, а также стремление по­ высить рычажное воздействие специальных знаний и опыта, имеющихся у нас в масштабе всей корпорации по каждому ре­ гиону, где осуществляется наша работа, будут подталкивать в сторону функциональной организации. В реальном мире, ко­ нечно, мы стремимся к некоему компромиссу между этими дву­ мя полюсами. Вообще говоря, стремление найти подходящий компромисс занимало менеджеров в течение долгого времени. Альфред Слоун подвел итог полученного на протяжении деся­ тилетий работы в «Дженерал Моторс» опыта, сказав: «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и де­ централизации». Или, могли бы мы сказать, на взвешенном под­ ходе, чтобы добиться наилучшего сочетания способности к долж­ ному реагированию на спрос и рычажного воздействия. Давайте теперь посмотримна организационную форму «Ин­ тел», которая представлена на рис. 14. Мы являемся гибридной организацией, и это объясняется тем фактом, что организаци­ онная форма корпорации, взятой в целом, представляет собой сочетание деловых структурных единиц, которые ориентирова­ ны на задачу, и функциональных фупп. Это сильно напоминает то, как, по моему мнению, организована армия. Деловые еди­ ницы в качестве аналога имеют боевые подразделения, которые обеспечиваются одеялами, зарплатой в виде чеков, воздушной поддержкой, разведывательными данными и тому подобным при помощи функциональных организаций, предоставляющих по­ добные услуги всем боевым подразделениям. Поскольку каждо­ му такому подразделению не требуется содержать свою собст­ венную группу обеспечения, оно может сконцентрировать свои усилия на конкретной боевой задаче — например, на взятии какой-нибудь высоты во время боя. И для этого каждое подраз­ деление располагает всей необходимой свободой действий и не­ зависимостью. Функциональные фуппы можно рассматривать как внутренних субподрядчиков. Давайте возьмем в качестве примера некую тор­ говую организацию. Хотя очень многие компании пользуются ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ услугами сторонних торговых агентов, внутренняя группа, ве­ роятно, будет обеспечивать те же услуги с меньшими затратами и с более чутким реагированием на спрос. Подобным же обра­ зом сектора производства, финансов или обработки данных мож­ но рассматривать как функциональные группы, которые в каче­ стве внутренних субподрядчиков предоставляют услуги всем деловым подразделениям.

Исполнительный орган Сектор продаж Группа деловых операций с компонен­ тами Группа деловых операций с микро­ компьютерами Системная группа деловых операций Производственный сектор Сектор новых технологических разработок Администрация Функциональные подразделения Деловые подразделения Рис. 14, «Интел» представляет собой гибридную организацию: осущест­ вляется сбалансированный подход для получения наилучшего сочетания способности к обратной реакции на запрос потребителя и рычажного воздействия Гибридные организации Около двух третей сотрудников «Интел» работают в функцио­ нальных подразделениях, что указывает на их необыкновенную важность. Каковы же некоторые из преимуществ организации столь большой части компании в такие группы? Первое заклю­ чается в возможности получения экономии благодаря росту мас­ штабов производства. Возьмем хотя бы пример компьютеризо­ ванной обработки информации. Сложная компьютерная техника очень дорога, значит, мощность больших электронных машин может быть использована наилучшим образом, если все много­ численные деловые подразделения будут получать информацию от них. Если бы каждое такое подразделение располагало своим собственным компьютером, то очень дорогое оборудование про­ стаивало бы большую часть времени. Еще одним важным пре­ имуществом является то, что ресурсы могут быть перенацелены на другие направления, чтобы можно было отреагировать долж­ ным образом на изменения в приоритетах в масштабах всей кор­ порации. Например, поскольку производственный сектор орга­ низован по функциональному принципу, мы можем изменить соотношение видов изготавливаемой продукции, чтобы удовле­ творить спрос в том виде, как он оценивается на уровне всей корпорации. Если бы каждое деловое подразделение осуществ­ ляло свой собственный производственный процесс, то перена­ целивание мощностей с одного подразделения на другое оказа­ лось бы весьма затруднительным делом. В данном случае имеется еще и то преимущество, что знания и опыт специалистов — менеджеров ноу-хау, например, инженеров-исследователей, ко­ торые занимаются разработкой новых технологий, — могут най­ ти применение во всех частях корпорации, что обеспечивает их огромное рычажное воздействие. Наконец, функциональные группы «Интел» дают возможность деловым подразделениям сконцентрироваться на оттачивании своего конкретного про­ фессионального мастерства, вместо того чтобы забивать себе го­ лову компьютерами, производством, технологиями и тому по­ добными вещами. То, что столь большая часть «Интел» организована в функцио­ нальные подразделения, имеет и определенные недостатки. Наи­ более важным из них представляется информационная перефузка, обрушивающаяся на какую-нибудь функциональную фуппу, когда ей необходимо отвечать на запросы со стороны различных многочисленных деловых подразделений. Даже доведение своих ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ потребностей и запросов часто становится весьма затруднитель­ ным: какому-либо деловому подразделению приходится пройти несколько уровней управления, чтобы оказать воздействие на процесс принятия решения в нужной функциональной группе. Нигде это не становится настолько очевидным, как во время переговоров, которые проводятся с целью добиться вьщеления части централизованных — и ограниченных — ресурсов кор­ порации, будь то производственные мощности, машинное вре­ мя или место в занимаемом совместно здании. Действительно, ситуация часто выходит за пределы чисто переговоров, которые превращаются в открытую интенсивную конкурентную борьбу между деловыми подразделениями за получение ресурсов, ко­ торые контролируются функциональными группами. В итоге же получается, что как переговоры, так и конкуренция ведут к по­ тере времени и энергии, поскольку ни то, ни другое не способ­ ствует росту производительности или процветанию фирмы в целом. Каковы же некоторые из преимуществ организации большей части компании в ориентированной на задачу форме? Единственное преимущество заключается в том, что отдельные подразделения могут держать руку на пульсе своих деловых опе­ раций и быстро предпринимать в них необходимые изменения, если изменятся потребности в том регионе, где они функцио­ нируют. Вот и все. Все остальные соображения говорят в пользу функционального типа организации. Но задача любого делово­ го предприятия состоит в том, чтобы удовлетворять спрос и по­ требности своей окружающей среды, при этом необходимость удовлетворения спроса настолько важна, что это всегда приво­ дит к тому, что значительная часть любой организации фуппируется в ориентированные на задачу подразделения. Бесчисленное количество менеджеров пыталось найти наи­ лучшее сочетание этих двух организационных форм. Причем «Интел» не является здесь каким-то исключением: как среди высшего руководства, так и среди сотен менеджеров среднего звена находятся такие, кто время от времени предпринимает попытки улучшить организационную структуру фупп, началь­ никами которых они являются. Но независимо от того, сколько раз мы исследовали различные организационные формы, мы все­ гда приходили к выводу, что никакой альтернативы гибридной организационной структуре просто не существует. Гибридные организации Поэтому именно так «Интел» и организована в настоящее вре­ мя. В доказательство своего утверждения, что гибридные орга­ низации совершенно неизбежны, приведу один пресс-релиз, ко­ торый недавно попался мне в руки. Он представляет собой образец тех десятков текстов, которые появляются в еженедель­ ных отраслевых газетах, и воспроизводится полностью, только с измененными именами и названиями. ЭЙ-БИ-СИ ТЕКНОЛОДЖИЗ ПЕРЕСТРАИВАЕТСЯ САНТА-КЛАРА, КАЛИФОРНИЯ, Существующая три года корпо­ рация «Эй-Би-Си Текнолоджиз» реорганизована в три сектора по видам продукции. Вице-президентом и генеральным директором от­ деления суперсистем является Джон Доу, до этого работавший ви­ це-президентом и главным инженером и являющийся одним из ос­ нователей фирмы. Вице-президентом и генеральным директором отделения ультрасистем стал бывший вице-президент по сбыту и маркетингу Уильям Смит. Вице-президентом и генеральным дирек­ тором отделения гиперсистем является Роберт Уоркер, бывший ру­ ководитель проектной службы. Все три руководителя отделений отчитываются перед президен­ том и главным исполнительным директором «Эй-Би-Си Текнолод­ жиз» Сэмюэлем Саймоном. Отделения будут нести ответственность за маркетинг и разработку продукции, в то время как ответствен­ ность за сбыт и производство останется на уровне корпорации у вновь назначенных вице-президента по сбыту Альберта Абеля и ви­ це-президента по производству Уильяма Уиэри. Обратите внимание на то, как данные перемены следуют рас­ смотренному и проанализированному нами образцу. По мере того как компания росла и расширялся ассортимент выпускае­ мой ею продукции, возрастало и количество позиций, которые приходилось учитывать. Поэтому все больше и больше смысла приобретало создание организаций, которые занимались бы сво­ им конкретным ассортиментом, — в данном случае трех отделе­ ний, занимавшихся выпуском своей продукции. Однако, как го­ ворится в пресс-релизе, основные функциональные организации «Эй-Би-Си Текнолоджиз», такие как сектора сбыта и производ­ ства, останутся централизованными и станут обслуживать три ориентированные на задачу организации. А теперь я бы хотел напомнить закон Гроува, который гласит: «Все крупные организации, имеющие общую деловую цель, заканчи­ вают тем у что приобретают гибридную организационную форму». ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Примерами этому являются «Завод завтраков», армия, «Ин­ тел» И «Эй-Би-Си Текнолоджиз». Но практически каждая круп­ ная компания или предприятие из тех, что мне известны, орга­ низованы в гибридную форму. Возьмите хотя бы любое образовательное учреждение, в котором имеются отдельные, ори­ ентированные на задачу кафедры, например математики, анг­ лийского языка, технологии и тому подобное, а также админи­ страция, которая включает в свой состав отдел кадров, службы безопасности и библиотечных услуг, чья совместная задача за­ ключается в том, чтобы обеспечивать общие ресурсы, требуе­ мые для функционирования каждой отдельной кафедры. Другой, совершенно отличный пример гибридной формы мо­ жет быть найден в национальной организации студенческих зем­ лячеств. В ней каждое отдельное землячество ведет свой собст­ венный бизнес, самостоятельно принимая решение о том, какой конкретно продукт продавать, реально занимаясь его продажей и поддерживая другими способами все аспекты своих деловых операций. Тем не менее национальная организация контроли­ рует способы, которыми землячества достигают своих целей: оп­ ределяет структурную форму всех конкретных деловых предпри­ ятий, требования к ведению деловых бумаг, а также размер вознаграждения за успешные операции. Использование гибридной организационной формы к тому же совершенно не обязательно зависит от того, насколько вели­ ки деловое предприятие или какая-либо деятельность. Один из моих друзей работает юристом в адвокатской конторе среднего размера. Он рассказал мне о том, как его фирма пыталась спра­ виться с проблемами и конфликтами, возникавшими у него и его коллег из-за обладания ресурсами, которые всем им прихо­ дилось делить друг с другом: например, из-за услуг стенофафисток и свободных кабинетов. Они кончили тем, что сформиро­ вали некий исполнительный комитет, который не должен был вмешиваться в чисто юридические аспекты работы (ориентация на задачу) отдельных адвокатов, но обязан был заниматься на­ хождением и вьщелением общих ресурсов. В данном случае для относительно небольшой операции оказалась приемлема гиб­ ридная организационная форма. Существуют ли какие-либо исключения из универсального принципа гибридных организаций? Единственным исключени­ ем, которое приходит мне на ум, являются конгломераты, кото Гибридные организации рые обычно Организованы в полностью ориентированной на за­ дачу форме. Почему же они представляют собой исключение из нашего правила? Потому что у них не существует общей дело­ вой цели. Разнообразные отделения (или компании) в данном случае являются независимыми и не имеют друг к другу какоголибо иного отношения, кроме счета прибылей и убытков дан­ ного конгломерата. Но в каждом деловом подразделении этого конгломерата организационная структура, по всей вероятности, будет иметь гибридный характер. Само собой разумеется, что каждая гибридная организация является уникальной, поскольку бесчисленное количество воз­ можных вариантов лежит между гипотетическими полюсами пол­ ностью функциональной и полностью ориентированной на за­ дачу форм. По сути, некая взятая в отдельности организация может совершенно спокойно двигаться взад-вперед между дву­ мя этими полюсами, только движение это должно объясняться прагматическими соображениями. Например, какой-нибудь фир­ ме, имеющей не удовлетворяющий ее запросы компьютер, тре­ буется большая и мощная новая электронная машина, которая бы позволила централизованно обеспечить экономию за счет роста масштабов производства. Или, наоборот, фирма заменяет большой компьютер небольшими и недорогими машинами, ко­ торые можно сразу же установить в различных, ориентирован­ ных на задачу подразделениях без потери экономии, обеспечи­ ваемой в результате роста масштабов производства. Вот такими способами деловое предприятие может приспосабливаться к об­ становке. Однако самое важное соображение должно заключаться в следующем: переход от одного типа организационной струк­ туры на другой может и должно соотноситься со стилем работы и профессиональной пригодностью менеджеров, которые руко­ водят отдельными подразделениями. Как я уже говорил, рано или поздно всем относительно крупным фирмам придется столкнуться с проблемами, которые присущи работе любой гибридной организации. Наиболее важ­ ной задачей, которая встает перед такой организацией, является оптимальное и своевременное распределение ее ресурсов, а так­ же эффективное разрешение конфликтов, которые проявляют­ ся в ходе подобного распределения. Хотя данная проблема и может быть весьма сложной, тем не менее «распределители», работающие из какого-нибудь ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ центрального органа, совершенно точно не являются необходи­ мым ответом. Яркий пример неэффективности, с которым мне когда-либо приходилось сталкиваться, имел место несколько лет назад в Венгрии, где я когда-то жил. Там организация по цен­ трализованному планированию решала, какие товары надо было производить, где и когда. Логическое обоснование такого планирования было весьма солидным, но на практике оно ока­ зывалось совершенно неспособным удовлетворить реальные за­ просы потребителей. В Венгрии я был фотографом-любителем. В зимний период, когда мне требовалась высококонтрастная пленка, ее невозможно было нигде найти. Зато летом ее было хоть завались, и, напротив, в дефиците была обычная пленка. Год за годом процесс принятия решений в центральной плано­ вой организации шел настолько плохо, что там не могли отреа­ гировать даже на полностью прогнозируемые изменения спро­ са. В нашей деловой культуре распределение ресурсов, а также примирение конфликтующих желаний и запросов независимых деловых предприятий теоретически является задачей руководства на уровне корпорации. Однако возникающая при этом нафузка практически оказывается слишком велика, чтобы с нею можно было справиться в одном месте. Если бы мы в «Интел» попыта­ лись разрешать все конфликты и выделять все ресурсы с самого верха, то стали бы напоминать ту группу лиц, которая руково­ дила венгерской экономикой. Вместо этого ответ может быть найден в кругу менеджеров среднего звена. В любой компании они, во-первых, достаточно многочисленны, чтобы прикрыть весь диапазон операций, и, во-вторых, находятся очень близко к проблеме, о которой идет речь — а именно, к генерированию внутренних ресурсов и по­ треблению этих ресурсов. Для того чтобы менеджеры среднего звена преуспели в выполнении этой обладающей высоким ры­ чажным воздействием задачи, необходимы две вещи. Во-пер­ вых, они должны признать неизбежность гибридной организа­ ционной формы. Во-вторых, они должны выработать и постоянно совершенствовать практику, при помощи которой можно было бы управлять некой гибридной организацией. Этим условиям отвечает система двойного подчинения, которая станет предметом нашей следующей главы.

Система двойного подчинения Для того чтобы запустить человека на Луну, НАСА попросила нескольких крупных подрядчиков и многих субподрядчиков по­ работать вместе — каждому над каким-то разным аспектом это­ го проекта. Непредвиденным последствием этого запуска стала разработка нового организационного подхода — матричного управления. Его применение давало в распоряжение способы, при помощи которых можно было координировать и управлять работой различных подрядчиков таким образом, что, если в од­ ном месте возникали проблемы, они не нарушали весь график в целом. Ресурсы можно было перебросить, к примеру, из какойнибудь сильной организации в ту, где дела шли неважно, с целью помочь последней нагнать упущенное время. Матричное управление представляет собой весьма сложный род деятельности. О нем написаны книги, и ему посвящены целые учебные курсы. Однако в основе своей идея состояла в том, что некий руководитель проекта, — человек, не принадлежщий ни к одной из вовлеченных в работу организаций-под­ рядчиков, — мог оказывать такое же влияния на работу подраз­ делений определенной фирмы, как и само руководство этой фирмы. Таким образом, НАСА детально и в широких масшта­ бах разработала принцип двойного подчинения. В действитель­ ности базовая идея использовалась негласно в течение многих лет, давая возможность работать гибридным организациям всех типов — от расположенной по соседству средней школы до «Дже­ нерал Моторс» Альфреда Слоуна, не говоря уж об отделениях «Завода завтраков». Давайте восстановим ту ситуацию, после ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ которой В «Интел» пришли к решению о применении системы двойного подчинения. Перед кем должна отчитываться служба безопасности завода? Когда наша компания была еще совсем молодой и небольшой по размеру, нам почти случайно удалось выйти на систему двойног подчинения. Во время одного из заседаний мы пытались принять решение о том, кому должна подчиняться служба безо­ пасности на наших новых, расположенных на удалении заводах. У нас было два варинта. В первом случае сотрудники этой служ­ бы отчитывались бы перед директором завода. Но любой руко­ водитель предприятия по своей квалификации и опыту являет­ ся обычно либо инженером, либо человеком с производства, которые очень мало понимают в вопросах обеспечения безопас­ ности и еще меньше хотят заниматься этим. Второй вариант заключался в том, что они станут отчитываться перед руководи­ телем службы безопасности на головном предприятии. Ведь это он нанимал их на работу, а кроме того, он является специали­ стом в этих вопросах он устанавливает определенные стандар­ ты, которых должны придерживаться сотрудники охранной служ­ бы во всей компании. И было очевидно, что практика и процедуры осуществления охраны на отдаленных заводах также должны соответствовать какому-то общему для всей корпора­ ции стандарту. С последним вариантом была только одна неувязка. Руково­ дитель службы безопасности работает в штаб-квартире корпо­ рации, а не на отдаленном заводе, так как же он узнает, что сотрудники охраны, которые несут службу вне пределов голов­ ного предприятия, вообще показались на работе? Как он узна­ ет, не опоздали ли они, и не было ли каких-нибудь еще наруше­ ний в режиме осуществления охраны предприятия? Он и не узнает. После того как мы и так и эдак мучились с этой дилем­ мой, нас осенило: может быть, сотрудникам службы безопасно­ сти следует отчитываться одновременно перед руководителем службы безопасности корпорации и перед директором соответ­ ствующего завода? Первый будет давать указания относительно того, как должна выполняться работа, а второй станет надзи­ рать, как она осуществляется на самом деле изо дня в день. Система двойного подчинения Хотя данный вариант, казалось, решал обе стоявшие перед нами проблемы, собравшиеся на заседании сотрудники не вполне могли с ним согласиться. То и дело раздавался вопрос: «У чело­ века должен быть начальник, так кто же здесь будет главным?» Действительно, может ли у сотрудника быть два начальника? Ответом было «попробуем», и так родилась культура взаимоот­ ношений в рамках двойного подчинения. Это были медленные и трудные роды. Но ведь, вообще говоря, потребность в системе двойного под­ чинения является по сути фундаментальной. Поразмыслите немного над тем, как становятся менеджером. Первым шагом в его карьере является работа каким-нибудь простым сотрудни­ ком — коммивояжером, например. Если своей работой он пока­ жет себя с наилучшей стороны, его продвинут на должность менеджера по сбыту, в которой он станет руководить людьми по своей функциональной специальности — осуществлению сбы­ та. Когда в этой новой для себя должности он станет асом, его опять повысят, на этот раз он станет региональным руководите­ лем системы сбыта. Если он будет работать в «Интел», то начнет руководить на этом этапе не только торговыми работниками, но и так называемыми инженерами по внедрению, которые, по­ нятное дело, разбираются лучше его в технических вопросах, но которыми тем не менее он все равно будет руководить. Еще несколько повышений по службе — и наш ас будет в должности генерального директора какого-нибудь делового подразделения. Среди прочего оказалось, что наш свежеиспеченный генераль­ ный директор не имеет никакого опыта работы на производст­ ве. Поэтому, хотя он великолепно может руководить своим ме­ неджером по производству в отношении каких-то общих аспектов его работы, у нового босса нет иного выбора, кроме как оста­ вить все технические аспекты на усмотрение своего подчинен­ ного, поскольку как дипломированный специалист по сбыту он не имеет абсолютно никакой квалификации для решения про­ изводственных вопросов. В других секторах корпорации менед­ жеры по производству могут точно так же отчитываться перед людьми, которые продвигались по службе в рамках инженерных и финансовых специальностей. Мы можем решить эту проблему, назначив одного человека, скажем главного менеджера по производству, перед которым бы стали отчитываться все менеджеры по производству, вместо того ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ чтобы делать это перед соответствующим генеральным директо­ ром. Но чем в большей степени мы будем делать это, тем силь­ нее станем двигаться в сторону полностью функциональной фор­ мы организации. Генеральный директор не сможет после этого продолжать координировать деятельность финансовых, марке­ тинговых, проектных и производственных служб для достиже­ ния единой деловой цели, способной удовлетворить рыночные запросы. Нам требуется, чтобы незамедлительная реакция на эти запросы и операционные приоритеты исходили от генераль­ ного директора, но нужны и взаимоотношения в рамках техни­ ческого надзора. Решением этой дилеммы является система двой­ ного подчинения. Но обязательно ли, чтобы роль наставника в технических вопросах исполнялась каким-то одним человеком? Совсем нет. Представьте себе следующий сценарий действий, который мо­ жет быть взят из практики обычного рабочего дня в «Интел». Наш менеджер по производству сидит за столиком в кафете­ рии, к нему подсаживается менеджер по производству из дру­ гого отделения (чей босс, генеральный директор, обладает ква­ лификацией и опытом в области финансов). Они беседуют о том, как идут дела у каждого из них в их секторах, и начина­ ют понимать, что перед ними стоит ряд похожих технических проблем. Применяя на практике пословицу о том, что ум хо­ рошо, а два лучше, они решают встречаться друг с другом немного почаще. В конце концов эти встречи становятся ре­ гулярными, устанавливаются по графику, и к нашим двум друзьям присоединяются менеджеры по производству из дру­ гих подразделений, чтобы обменяться мнениями по общим проблемам. Вскоре из группы равных по должности лиц со­ ставляется некий комитет или совет, чтобы решать общие для всех вопросы. Короче говоря, менеджеры открыли способ, при помощи которого они могли решать те технические вопросы, в отношении которых им не могли помочь их начальники, генеральные директора. В сущности, теперь у них имеется над­ зор, который мог бы обеспечить генеральный директор, будь он компетентен в технических вопросах, но этот надзор осу­ ществляется группой равных по должности. Эти менеджеры по производству отчитываются перед двумя начальниками: пе­ ред этой группой и перед своими генеральными директора­ ми, как показано на рис. 15.

Система двойного подчинения Группа равных по должности лиц Генеральный директор отделения «А» Генеральный директор отделения «В» Генеральный директор отделения «С» '- Менеджер по произ­ водству «А» X X 1 1 ^ Менеджер X по произ­ водству «в» 1 X I Менеджер ] по произ­ водству «С» Рис. 15, Менед:исеры по производству отчитываются перед двумя на­ чальниками: перед своими генеральными директорами и перед группой рав­ ных им по должности лиц Для того чтобы подобный орган заработал, необходима доб­ ровольная передача индивидуального права на принятие решения группе. Быть членом такого органа означает, что у вас больше нет полной свободы индивидуальных действий, поскольку в большинстве случаев вам необходимо будет соглашаться с ре­ шениями равных вам по должности лиц. По аналогии пред­ ставьте себе, что вы со своей подругой решаете отправиться в отпуск с другой парой. Вам понятно, что если вы отправитесь вместе, вы будете несвободны делать все, что захотите и когда захотите, но вы все равно отправляетесь вместе, поскольку вме­ сте вам будет веселее, хотя свободы у вас будет меньше. На работе передача права на индивидуальное принятие решения зависит от доверия к разумности действий, предпринимаемых группой равных вам лиц. Доверие никоим образом не имеет отношения к какому-либо организационному принципу, но оно представляет собой одну из сторон корпоративной культуры, о которой много писалось в последние годы. В наиболее простом виде она представляет со­ бой ряд общих ценностей и традиций, а также знание того по­ рядка, при помощи которого ведутся и должны вестись дела в данной компании. Дело заключается в том, что сильная и ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ позитивная корпоративная культура абсолютно необходима для того, чтобы могла заработать система двойного подчинения и принятия решений равными по должности. Эта система делает жизнь менеджера более сложной и запутанной а большинство людей не любит неясности. Тем не менее эта система необходима, чтобы заставить работать гиб­ ридные организации, и, хотя люди все равно будут стараться найти что-то более простое, реальность такова, что с этим надо смириться. В строго функциональной организации, которая со­ вершенно ясна с концептуальной точки зрения, имеется тен­ денция к тому, чтобы удалить разработчиков и производствен­ ников (или эквивалентные им группы в вашей фирме) подальше от рынка, лишая их малейшего представления о том, чего жела­ ет потребитель. В ориентированной только на задачу организа­ ции, в свою очередь, могут быть установлены четкие и недву­ смысленные отношения подчинения, а также совершенно ясные цели на все время ее деятельности. Однако фрагментарное со­ стояние дел, которое получается в результате, приводит к неэф­ фективности и низкой производительности в целом. Совсем не потому, что в «Интел» так уж любят неясность и двусмысленность, мы стали одной из гибридных организаций. Просто мы опробовали все остальное, и хотя прочие модели и оставляли меньше возможности для чего-то неясного, зато они не работали. Гибридные организации, а также сопутствующий им принцип двойного подчинения, как, впрочем, и демокра­ тия, не являются чем-то грандиозным сами по себе. Просто так вышло, что они оказались наилучшим способом, при по­ мощи которого может быть организовано любое деловое пред­ приятие. Как сделать так, чтобы гибридные организации работали Для того чтобы гибридные организации заработали, необходи­ мо найти способ координировать работу ориентированных на задачу подразделений и функциональных фупп таким образом, чтобы ресурсы последних вьщелялись и предоставлялись для удовлетворения потребностей первых. Рассмотрим, как в «Ин­ тел» работает бухгалтер-аналитик. Его профессиональные мето­ ды, практика, а также стандарты устанавливаются функциональ­ ной фуппой, к которой он принадлежит, — его финансовой Система двойного подчинения организацией. Соответственно бухгалтер в каком-нибудь дело­ вом подразделении должен был бы отчитываться перед кем-то как в функциональной, так и ориентированной на задачу орга­ низации, чтобы конкретный вид надзора над ним отражал раз­ ные потребности двух этих групп. Генеральный директор данного подразделения устанавливает этому бухгалтеру ориентирован­ ные на задачу приоритеты, давая ему указания производить ра­ боту по конкретным деловым проблемам. Руководитель финан­ совой службы, в свою очередь, стремится убедиться в том, что этот бухгалтер подготовлен для того, чтобы грамотно выпол­ нить свою работу с профессиональной точки зрения, наблюдает за его профессиональными успехами, а также следит за ростом его карьеры в финансовой сфере, продвигая его, скажем, на долж­ ность бухгалтера-аналитика более крупного и более сложного подразделения, если он хорошо работает на предьщущей долж­ ности. Как показано на рис. 16, это представляет собой двойное подчинение — принцип управления, дающий возможность функ­ ционировать гибридной форме организации.

Директор финансовой службы I Генеральный директор отделения Отдел разработок Отдел маркетинга Производ­ ственный отдел Отдел [обеспечения Отдел Бухгалтеркадров аналитик Рис. 16, Бухгалтер-аналитик в каком-нибудь деловом подразделении дол­ жен подчиняться обеим организациям У этого примера имеются параллели во всех частях корпора­ ции. Возьмем рекламную службу. Должно ли каждое деловое подразделение разрабатывать и проводить свою собственную ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ рекламную кампанию или все это следует поручить единой служ­ бе на уровне всей корпорации? Как и ранее, плюсы и минусы есть у обоих вариантов. Вполне очевидно, что каждое подразде­ ление понимает свою собственную стратегию наилучшим обра­ зом, а следовательно, можно предполагать, что оно и лучше пред­ ставляет себе, каким должно быть рекламное послание и кому оно должно быть адресовано. Это вроде бы указывает на то, что рекламу следует оставить в руках подразделений. Но, с другой стороны, продукция различных подразделений часто обслужи­ вает потребности какого-то конкретного рынка, и, взятая вме­ сте, она была бы способна значительно полнее удовлетворить спрос потребителя, чем это могло бы сделать какое-то одно под­ разделение. В этом случае потребитель, а следовательно, и про­ изводитель явно выиграют, если вся рекламная кампания будет произведена в единой, скоординированной манере. Кроме того, реклама продает не только какой-то конкретный продукт, но и образ всей корпорации в целом. Поэтому, поскольку рекламные объявления должны способствовать формированию целостного образа, который подходил бы для каждого, мы уж по крайней мере не должны позволять, чтобы какое-то подразделение от­ правлялось и нанимало свое собственное рекламное агентство. Как и во многих других случаях в любой гибридной организа­ ции, в данном эпизоде оптимальное решение взывает к приме­ нению системы двойной отчетности. Менеджеры по маркетингу в подразделениях должны опреде­ лять содержание большинства своих собственных рекламных по­ сланий. Но некий координирующий орган из равных по долж­ ности лиц, состоящий из менеджеров по маркетингу различных подразделений и, возможно, возглавляемый корпоративным ме­ неджером по сбыту, обязан обеспечивать необходимое функ­ циональное руководство для всех вовлеченных в этот процесс. Этот орган выберет, например, конкретное рекламное агентст­ во, а также установит графический образ, которому должны бу­ дут соответствовать все рекламные объявления подразделений. Он может, кроме того, установить способ, при помощи которо­ го менеджеры по маркетингу в подразделениях будут иметь дело с этим рекламным агентством, что может уменьшить стоимость места для публикации рекламы благодаря скидкам за объем за­ каза. Однако содержание конкретного послания, которое долж­ но будет донести какое-то отдельное рекламное объявление, бу Система двойного подчинения дет В О Н В О оставлено на усмотрение специалистов в подСОНМ разделенршх. Система двойного подчинения наверняка может начать ис­ пытывать терпение менеджеров по маркетингу, поскольку те­ перь от них потребуется понимать потребности и процесс мыш­ ления других равных им по должности лиц. Но никакой реальной альтернативы не существует, если только не нужно довести ин­ формацию о конкретном продукте, а также соответствующие сообщения, касающиеся рынка, сохранив одновременно цело­ стный образ корпорации. Мы уже видели, что все виды организаций эволюционируют в гибридную организационную форму. Они должны, кроме то­ го, развить систему двойного подчинения. Рассмотрим следую­ щую вьщержку из статьи об университете штата Огайо, которая появилась в «Уолл-стрит Джорнал» (примечания в скобках сде­ ланы мной): Университет — странное место для осуществления руководства. Пре­ зидент университета сказал: «Имеется четко разделяемая между ад­ министрацией [функциональная организация] и факультетом [ори­ ентированная на задачу организация] ответственность за принятие решений». Был сформирован наблюдательный совет по планирова­ нию в университете [группа равных] из представителей от факуль­ тетов и администрации, чтобы помочь распределению ограничен­ ных ресурсов [наиболее трудная и чаще всего встречающаяся проблема] перед лицом резкого сокращения бюджетных расходов. «Нас учат, и мы сами учимся мыслить с точки зрения всего учреж­ дения, — заявил один из членов совета. — Я представляю интересы студентов, у которых были кое-какие проекты для рассмотрения в этом году. Но я отступил от своей позиции и проголосовал за то, чтобы купить новый бульдозер». Итак, выразим вновь ту же мысль по-иному: гибридная орга­ низационная форма является неизбежным следствием удоволь­ ствия пользоваться преимуществами нахождения в составе ка­ кой-то более крупной организации — неважно, будь то компания, университет или что-то еще. Хочу оговориться, что ни эта фор­ ма, ни потребность в двойном подчинении не являются оправ­ данием бесполезной суеты, и мы должны безжалостно выкорче­ вывать все излишние бюрократические препоны, применять принцип упрощения работы ко всему, чем мы занимаемся, а также непрерывно подвергать испытанию на здравый смысл все ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ установленные требования к координации и консультациям. Но не следует ожидать, что удастся избежать сложности, играя со способами организации отчетности. Нравится это или нет, но гибридная организация представляет собой фундаментальный принцип организационной жизни. Еще одно затруднение: двухуровневая организация Всякий раз, когда некий человек вовлекается в процесс коор­ динации — нечто, что не является частью его ежедневной ра­ боты, — мы встречаемся с вариацией системы двойного подчи­ нения. Помните Синди, менеджера ноу-хау, которая несет ответст­ венность за поддержание на определенном уровне и усовершен­ ствование конкретных производственных процессов? Синди от­ читывается перед ведущим инженером, который, в свою очередь, подчиняется руководителю инженерной службы завода. В своей ежедневной работе Синди приходится оперировать производст­ венным оборудованием, следить за приборами, которые осуще­ ствляют наблюдение за процессами, и производить в случае не­ обходимости корректировку. Но у Синди есть также и другая работа. Один раз в месяц она встречается в официально уста­ новленном порядке со своими коллегами из других производст­ венных предприятий, чтобы определить, обсудить и разрешить проблемы, имеющие отношение к процессам, за которые каж­ дый из них несет ответственность на своем рабочем месте на соответствующем заводе. Эта координационная группа работает также над тем, чтобы стандартизировать процедуры, которые используются на всех заводах. Работа группы, членом которой является Синди, а также работа других подобных групп контро­ лируется другой, более высокой по статусу группой (она назы­ вается советом технических руководителей), членами которой являются главные инженеры со всех предприятий. Разнообразные отношения подчиненности Синди показаны на рис. 17. Так, в качестве инженера по производственным про­ цессам на заводе, где она проводит 80% своего времени, Синди имеет четко установленные отношения подчиненности со сво­ им ведущим инженером, а через него — и с техническим руко­ водителем (главным инженером) завода. Но поскольку она явля­ ется еще и членом координационной группы по промышленным Система двойного подчинения процессам, она контролируется также ее председателем. Поэто­ му мы видим, что имя Синди появляется на двух организацион­ ных схемах, которые служат двум различным целям: одна обслу­ живает производственные предприятия, другая координирует усилия различных предприятий. Здесь мы опять сталкиваемся с двойным подчинением, поскольку у Синди имеются два началь­ ника.

Главный инженер Часть иерархической структуры производственного предприятия Начальник Начальник Начальник Инженер Разные «плоскости» Инженер Синди Совет главных инженеров Часть иерархической структуры координа­ ционной группы Координа­ ционная группа по производ­ ственным процессам Координа­ ционная группа по производ­ ственным процессам Координа­ ционная группа по производ­ ственным процессам Инженер Инженер Синди Рис. 17. Имя Синди появляется на двух организационных схемах — коор­ динационные группы являются средством увеличения рычажного воздей­ ствия для менеджеров ноу-хау ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Два вида ответственности Синди не смогли бы быть показаны на одной организационной схеме. Поэтому нам придется пред­ ставить, будто данная координационная группа существует на какой-то другой схеме или в другой плоскости. Это звучит не­ сколько мудрено, но на самом деле это не так. Если бы Синди была членом какой-нибудь церковной общины, то она бы рас­ сматривалась как член этой организации, являясь одновремен­ но частицей «Интел». Ее начальник, представим себе такое, был бы местным пастором, являясь одновременно членом некой цер­ ковной иерархии. Никому бы и в голову не пришло смешивать эти две роли: деятельность осуществляется явно в разных плос­ костях, каждая из них имеет свою собственную иерархию, и то, что Синди является одновременно членом обеих этих групп, едва ли кого-то обеспокоит. Участие Синди в работе координа­ ционной группы подобно тому, как если бы она была членом церковной общины. Наша способность использовать мастерство и ноу-хау Синди в двух разных аспектах дает ей возможность осуществлять зна­ чительно более высокое рычажное воздействие в «Интел». На ее основной работе ее знания оказывают воздействие на работу, которая имеет место на одном заводе;

во втором случае при по­ мощи того, что она делает на заседаниях координационной груп­ пы по промышленным процессам, она может оказать влияние на работу всех предприятий. Итак, мы показали, что существо­ вание таких групп является средством для менеджеров — осо­ бенно для менеджеров ноу-хау — повысить свое рычажное воз­ действие. Принцип работы в двух плоскостях является частью каждо­ дневной организационной жизни. Например, хотя люди зани­ маются в основном выполнением текущих задач, они, кроме того, еще и планируют. Иерархия плановых органов корпора­ ции лежит на уровне, который отделен от той плоскости, где находятся рабочие группы. Более того, если человек может ра­ ботать в двух плоскостях, он может работать и в трех. Синди может быть к тому же еще и членом оперативной группы, соз­ данной для получения конкретного результата в той области, где могут потребоваться ее опыт и знания. В этом случае ситуа­ ция напоминала бы ту, при которой Синди работала бы в «Ин­ тел», принадлежала бы к церковной общине, да еще и помогала консультациями городскому управлению по уходу за парками. Система двойного подчинения Все они представляют собой отличные друг от друга виды дея­ тельности, но не конфликтуют друг с другом, хотя и сопернича­ ют за время, которое может им уделить Синди. Однако может получиться и так, что люди, которые на одном уровне находятся в отношениях подчиненного и начальника, на другом могут оказаться в таком положении, когда их роли поме­ няются. Например, я являюсь президентом «Интел», но на дру­ гом уровне я являюсь одним из членов группы по стратегиче­ скому планированию, где подчиняюсь ее председателю, который является бухгалтером-аналитиком в одном из наших подразде­ лений. Это напоминает то, как если бы я был членом одного из резервных подразделений армии и во время еженедельных тре­ нировок по выходным дням поступал под командование нашего полкового командира, которым мог быть как раз этот бухгалтер. У себя на работе я могу быть его начальником или даже началь­ ником его начальника, но в армейском резерве он является для меня командиром. Суть же состоит в том, что двухуровневые (или многоуровне­ вые) организации оказываются очень полезными. Без них я смог бы участвовать только в той работе, за исполнением которой я мог следить и руководить непосредственно. Такого количества времени в моем распоряжении нет, а частенько бывает и так, что мне не хватает квалификации для выполнения определен­ ной задачи. Многоуровневая организация дает мне возможность послужить в определенных случаях рядовым, если это полезно и нужно, вместо того чтобы быть генералом. Это обеспечивает ор­ ганизации очень важную гибкость. Многие из групп, о которых шла речь выше, являются вре­ менными. Некоторые, как, к примеру, оперативные группы, спе­ циально создаются по определенному поводу, в то время как остальные представляют собой всего лишь неформальное соб­ рание людей, работающих совместно над решением какой-ни­ будь конкретной проблемы. В обоих случаях они прекраш^ают свое существование в качестве определенной группы сразу же после того, как проблема бывает решена. Чем с более разнооб­ разными по своей природе'проблемами нам приходится сталки­ ваться и чем быстрее все меняется вокруг нас, тем в большей степени нам приходится полагаться на подобные, специально создаваемые переходные команды, чтобы справиться с воз­ никающей ситуацией. В деловых операциях, связанных с ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ электроникой, нам, вероятно, не удалось бы сдвинуть формаль­ ную организацию достаточно быстро, чтобы поспеть за темпами технологического прогресса. Методы, которые нам приходится совершенствовать для того, чтобы гибридные организации ра­ ботали — двойное или многоуровневое подчинение, принятие решений группами равных по должности лиц, — все это необ­ ходимо для того, чтобы подобные переходные команды смогли функционировать. Ключевым фактором, который является об­ щим для всех, является использование культурных ценностей в качестве средства контроля, к рассмотрению которого мы те­ перь и приступим.

10 Методы контроля Давайте рассмотрим способы, при помощи которых можно про­ контролировать или оказать влияние на наши действия. Ска­ жем, вам нужны новые шины для вашего автомобиля. Вы от­ правитесь к ближайшему дилеру и ознакомитесь с ассортиментом, который он может предложить. После этого вы, возможно, схо­ дите и посмотрите, что может предложить его конкурент. Затем вы, наверное, обратитесь к журналу общества потребителей, ко­ торый поможет вам сделать выбор. В конце концов вы примете решение, которое будет основано на одном-единственном — ва­ шей личной выгоде. Вы решите купить шины, которые, по ваше­ му мнению, будут удовлетворять вашим потребностям при наи­ меньших затратах. Существует весьма малая вероятность того, что в этот момент вам придут на ум какие-либо личные чувства по отношению к торговцу шинами. Вас совершенно не должно заботить его благосостояние — один шанс из тысячи, что вы укажете ему на то, что он запрашивает слишком низкую цену за свои шины. Допустим, теперь на ваши колеса установлены новые шины, и вы отъезжаете. Через какое-то время перед вами загорается красный свет. Вы останавливаетесь. Думаете ли вы об этом? Нет. Это — закон, установленный обществом в целом: каждый дол­ жен остановиться перед красным светом, и вы беспрекословно принимаете его и действуете в соответствии с ним. На дорогах царил бы хаос, если бы все водители транспортных средств не соблюдали договор об остановке перед светофором. Полицей­ ские из службы безопасности движения следят за соблюдением этого закона и наказывают его нарушителей.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ После того как загорится зеленый свет, вы продолжите дви­ жение и подъедете к месту серьезной дорожной аварии. Наверняка вы позабудете о всяких там законах: что, мол, нельзя останавливаться на шоссе, да и о своей собственной выгоде, — вы, я думаю, сделаете все, что в ваших силах, чтобы помочь пострадавшим, а между тем будете в этот момент подвергать себя всевозможным опасностям и испытаниям. То, что побуж­ дает вас в данный момент к действию, совсем не похоже на то, что было для вас побудительным мотивом, когда вы торговались из-за шин или останавливались перед красным светом: это не обеспечение личной выгоды и не следование требованиям зако­ н а — в данный момент на передний край выступает забота о человеческой жизни. Подобным же образом наше поведение в рабочей обстановке может контролироваться тремя невидимыми и всепроникающими силами. Вот эти силы: • силы свободного рынка, • контрактные обязательства, • культурные ценности. Силы свободного рынка Когда вы занимались покупкой своих шин, ваши действия управ­ лялись силами свободного рынка, которые основаны на цене: товары и услуги обмениваются между двумя экономическими субъектами (физическими лицами, подразделениями организа­ ции или корпорациями), каждый из которых стремится только к тому, чтобы увеличить свое богатство. Все это очень просто. Мы имеем дело с противопоставлением стремления: «Я хочу купить эту шину по наименьшей возможной цене» желанию: «Я хочу продать эту шину по максимально высокой цене». Каждую из сторон в данной сделке абсолютно не заботит, не обанкро­ тится ли другая, да они и не собираются притворяться по этому поводу. Это является весьма эффективным способом покупки и продажи шин. Не требуется никого, кто бы наблюдал за совер­ шением этой сделки, так как каждая из сторон ясно выражает свое стремление к получению личной выгоды. Так почему же силы свободного рынка не используются все­ гда и везде? Да потому что покупаемые и продаваемые товары и Методы контроля услуги, чтобы работать, должны обладать стоимостью, которая бы четко выражалась в денежных единицах. Свободный рынок может легко установить цену на что-то простое, как, например, шины. Но для многих вещей, которые переходят из рук в руки в рабочей или деловой обстановке, стоимость весьма трудно оп­ ределить. Контрактные обязательства Сделки между фирмами обычно регулируются свободным рын­ ком. Когда мы приобретаем у поставщика какую-нибудь товар­ ную продукцию, мы стараемся купить ее по максимально низкой цене, поставщик, в свою очередь, действует с точностью до нао­ борот. Но что произойдет, если стоимость чего-либо не так лег­ ко установить? Что произойдет, к примеру, если для выполне­ ния определенной задачи требуется группа людей? В какой степени каждый из них содействует росту стоимости, которую данное деловое предприятие добавляет к продукту? Все дело в том, что невозможно определить, сколько стоит некий инженер в определенной группе, призывая на помощь силы свободного рынка. Вообще говоря, если бы мы покупали инженерную ра­ боту «по частям», думаю, в конце концов мы бы скатились к тому, что тратили больше времени на то, чтобы стараться опре­ делить стоимость каждой частицы взноса, чем в действительно­ сти мог бы стоить этот взнос в добавление стоимости. В данном случае попытка использовать рыночную концепцию оказывает­ ся совершенно неэффективной. Поэтому вы говорите инженерам: «Ладно, я буду пользовать­ ся вашими услугами в течение года за определенную сумму де­ нег, а взамен вы согласитесь выполнять установленные виды работы. Мы в этот момент заключаем с вами контракт. Я даю вам кабинет и терминал, а вы даете обещание действовать наи­ лучшим образом для выполнения поставленных задач». Тип контроля теперь базируется на контрактных обязательст­ вах, которые определяют вид выполняемой вами работы, а так­ же стандарты, которыми при этом необходимо будет руково­ дствоваться. Поскольку я не могу в точности установить заранее, что вам необходимо будет делать изо дня в день, я должен обла­ дать достаточным количеством власти, чтобы в самом общем виде воздействовать на вашу работу. Итак, вы должны будете ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ передать мне в качестве составной части контракта право надзо­ ра и оценки, а также в случае необходимости корректировки вашей работы. Мы согласуем другие руководящие принципы и выработаем правила, которые оба станем соблюдать. Останавливаясь на красный свет, мы рассчитываем, что и дру­ гие водители поступят аналогичным образом, чтобы потом можно было спокойно ехать на зеленый. Но для пресечения наруше­ ний правил дорожного движения нам нужны полицейские, а имея их, мы, как и в случае с начальниками, вводим в дело администрацию. Приведу другие примеры контрактных обязательств? Возь­ мите налоговую систему. Мы передаем право на использова­ ние части того, что мы зарабатываем, а взамен ожидаем опре­ деленные услуги. Для наблюдения и проверки того, как мы уплачиваем налоги, требуется огромный административный ап­ парат. Другим примером может служить коммунальная компа­ ния. Ее представители отправятся к некоему правительствен­ ному чиновнику и заявят: «Мы построим электростанцию стоимостью в триста миллионов долларов и обеспечим элек­ троэнергией эту часть штата, если вы дадите обещание, что никто больше не станет строить здесь таких станций и не будет заниматься продажей электроэнергии». Представитель штата скажет в ответ: «Ну что ж, прекрасно, но мы не позволим, чтобы вы устанавливали тарифы на вырабатываемую вами энер­ гию в размерах, какие вам только заблагорассудится. Мы соз­ дадим наблюдательное учреждение, которое будет называться «комиссией по коммунальным услугам общественного пользо­ вания», а затем уже оно укажет вам, сколько денег вы сможете запрашивать с потребителей и какую прибыль сможете зараба­ тывать». Итак, в обмен на такую монополию данная компания принимает на себя контрактное обязательство согласиться с правительственным решением относительно установления та­ рифов и получаемых прибылей. Культурные ценности В том случае, если окружающая среда изменяется быстрее, чем можно изменить правила, или если ряд обстоятельств настолько неопределен и непонятен, что контракт между сторонами сдел­ ки, в котором попытались бы учесть все возможные обстоятель Методы контроля ства, стал бы невозможен, — в этом случае нам требуется задей­ ствовать другой способ контроля, который основывался бы на культурных ценностях. Его важнейшей характерной особенно­ стью является то, что выгода группы, к которой принадлежит какой-нибудь индивид, превалирует над его личными интереса­ ми. В том случае, если работают эти ценности, в дело вступают некоторые эмоционально окрашенные слова ~ например дове­ рие, — потому что вы передаете данной фуппе свою способ­ ность защищать себя. Но для того, чтобы это произошло, вы должны быть уверены, что все участники разделяют общий на­ бор ценностей, общий набор целей и общий набор методов. А это, в свою очередь, можно достигнуть только благодаря ог­ ромному совместному опыту. Значение руководства Не требуется никакого руководства, чтобы руководить дейст­ виями сил свободного рынка: никто не следит за тем, как на блошином рынке производятся продажи. В контрактных обяза­ тельствах значение руководства заключается в установлении и изменении правил, наблюдении за их соблюдением, а также в оценке и улучшении показателей работы. Что же касается куль­ турных ценностей, то руководителям необходимо разрабатывать общий набор ценностей, целей и методов, необходимых для су­ ществования доверия, и дорожить им. Как же мы можем до­ биться этого? Один из способов заключается в артикуляции, то есть четком, членораздельном произнесении этих ценностей, це­ лей и методов. Второй, еще даже более важный, — в примере. Если наше поведение на работе будет рассматриваться как на­ ходящееся в соответствии с ценностями, которые мы исповеду­ ем, то это будет способствовать развитию общей культуры дан­ ной группы. Наиболее подходящий способ контроля Всегда существует искушение идеализировать то, что я назвал культурными ценностями, в качестве средства контроля, посколь­ ку они такие «приятные», даже утопические, да и потому, что подразумевается, что каждый стремится к общему благу и под­ чиняет личную выгоду этому общему благу. Но эти ценности не ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ являются наиболее эффективным методом контроля при всех обстоятельствах. Ими нельзя руководствоваться при покупке шин, так же как, используя их, не сможет работать налоговая система. Таким образом, в каждых конкретных обстоятельствах всегда имеется наиболее подходящий метод контроля, который нам, менеджерам, необходимо найти и использовать. Как же нам добиться этого? Для этого имеются две перемен­ ные: тип мотивации конкретного человека и характер окружаю­ щей среды, в которой он работает. Можно применить один ком­ плексный составной индекс для измерения сложности, изменчивости и неопределенности окружающей среды, который мы назовем фактором СИН*. Синди, инженер по производст­ венным процессам, работает в обстановке новейших техноло­ гий, нового и не совсем еще доведенного до эксплуатационного состояния оборудования, а также среди инженеров из проект­ ного и производственного секторов, которые тянут ее в проти­ воположных направлениях. Ее рабочая обстановка является слож­ ной. Брюс, менеджер по маркетингу, запросил разрешение нанять дополнительное количество людей для своей недоукомплекто­ ванной группы;

его начальник колеблется по этому поводу, и Брюс не знает, получит ли он «добро» и что ему делать, если не получит. У Брюса изменчивая окружающая среда. Майк, кото­ рый впервые появляется на этих страницах, является начальни­ ком транспортного отдела в «Интел», ему приходится иметь де­ ло с таким количеством комитетов, советов и менеджеров производственных подразделений, что он запутался, где что находится находится. В конце концов он решает уволиться, не в силах терпеть неопределенности своей рабочей среды. Теперь давайте представим себе простую схему, состоящую из четырех квадратов, которая показана на рис. 18. Индивиду­ альная мотивация может простираться от личной выгоды до фуппового интереса, а фактор СИН рабочей обстановки может из­ меняться от низкого до высокого. Теперь посмотрим, какой метод контроля лучше всего подходит для каждого квадрата. Если личная выгода велика, а фактор СИН низок, то лучше всего подходит рыночный метод, которым мы руководствовались во время приобретения шин. По мере продвижения индивидуальной мотивации в сторону группового интереса более подходящим * Аббревиатура составлена автором по первым буквам слов «сложность», «изменчивость», «неопределенность», в оригинале CUA.

Методы контроля становится метод контрактных обязательств, которым мы руко­ водствовались, когда останавливались перед загоревшимся крас­ ным светом светофора. В том случае, если высоки и ориентация на групповой интерес, и фактор СИН, наилучшим вариантом становятся культурные ценности, что объясняет нашу попытку помощи на месте автомобильной аварии. И наконец, если фак­ тор СИН будет высок, а индивидуальная мотивация окажется основанной на личной выгоде, то ни один метод контроля не будет работать хорошо. Подобная ситуация, как и лозунг «каж­ дый за себя» на тонущем судне, может привести только к хаосу.

Личная выгода I О силы СВОБОДНОГО РЫНКА НЕ -^^V/fJ РАБОТАЕТ КОНТРАКТНЫЕ КУЛЬТУРНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ЦЕННОСТИ групповой интерес Низкий Фактор СИН Рис. 18, Наша задача как менеджеров заключается в том, чтобы опреде­ лить, какой метод контроля является наиболее подходящим Высокий Давайте применим нашу модель к работе нового сотрудника. Какова его мотивация? Она в значительной степени базируется на личной выгоде. В этом случае вы должны поручить ему четко структурированную работу с низким фактором СИН. Если он станет работать хорошо, то почувствует себя более уверенно на ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ рабочем месте, меньше станет беспокоиться о себе и начнет больше заботиться о своей команде. Он усвоит принцип: если плывешь в одной лодке и хочешь продолжать двигаться, то лучше помочь грести, чем бежать на нос. Данному сотруднику можно будет после этого поручить более сложную, меняющуюся и неопределенную работу. (Это имеет вдобавок тенденцию к тому, чтобы приносить больше денег.) Со временем он будет продолжать приобретать вместе с другими членами этой орга­ низации все больше опыта и окажется готовым к тому, чтобы решать все более и более сложные, меняющиеся и неопреде­ ленные задачи. Вот почему продвижение по службе из рядов своих собственных сотрудников является подходом, который предпочитают в корпорациях с сильно развитой корпоратив­ ной культурой. Поручите молодым людям относительно мало­ квалифицированную, устанавливаемую в четких рамках работу с низким фактором СИН, и с течением времени они будут об­ мениваться опытом с равными им по должности сотрудника­ ми, начальниками и подчиненными, благодаря чему смогут нау­ читься ценностям, целям и методам своей организации. Постепенно они адаптируются к сложному миру, где решения принимаются совместно с начальниками и подчиненными од­ ного уровня. Но что делать, если по какой-либо причине приходится на­ нимать человека на высокую должность не из своих, а со сто­ роны? Как и при любом другом найме на работу, он также придет, стремясь прежде всего к личной выгоде, но мы неиз­ бежно поручим ему для руководства такую организацию, с ко­ торой не все в порядке: в конце концов именно потому мы и обратились к человеку со стороны. Следовательно, нашему но­ вому менеджеру не только предстоит весьма тяжелая работа, но его рабочая обстановка будет обладать к тому же весьма высоким показателем СИН. А между тем он не будет иметь никакой опоры в виде общего опыта с остальными членами организации, а также никаких знаний относительно методов, которые могли бы ему помочь в работе. Все, что мы сможем сделать в этом случае, это надеяться, что он быстро позабудет о личной выгоде и столь же быстро сможет добиться наилуч­ ших результатов на своей работе, чтобы понизить свой фактор СИН. Если это не удастся, ему, по всей видимости, не слиш­ ком повезет на новом месте службы. Методы контроля Методы контроля на работе В любой конкретный отрезок времени то, чем мы занимаемся, может управляться одним из трех методов контроля. Но изо дня в день на нас оказывают влияние все три способа. Проследим, как это проявляется у Боба. Когда Боб, один из руководящих сотрудников по маркетингу, покупает себе в кафетерии обед, он руководствуется рыночными силами. Его выбор четко установ­ лен и определяется тем, что он хочет купить и сколько при этом заплатить. Приход Боба на работу представляет собой сделку, которая управляется контрактными обязательствами. Ему вы­ плачивают установленный размер заработной платы за то, что он будет работать должным образом, и это означает, что он пре­ жде всего должен явиться на работу. А его желание поучаство­ вать в действиях по стратегическому планированию показывает работающие на практике культурные ценности. Эта деятельность выходит за пределы его «обычной» работы в том виде, как она установлена в контракте, и, следовательно, представляет для него дополнительные усилия. Но он занимается ею, потому что чув­ ствует, что фирме нужно то, что он может привнести в этот процесс. Теперь представим себе, что происходит во время выполне­ ния какого-нибудь рабочего проекта. Как вы помните, отдел Барбары несет ответственность за обучение торгового персона­ ла «Интел» обращению с продукцией, выпускаемой ее подраз­ делением. Когда она приобретает материалы для использования в программе обучения, полностью царят силы свободного рын­ ка, так как папки требуемого качества покупаются по возможно низкой цене. Существование программы обучения само по се­ бе, однако, представляет пример работающих контрактных обя­ зательств. Торговый персонал ожидает, что каждое подразделе­ ние обеспечит ему обучение на регулярной основе. Хотя эта программа не является неким приказным требованием, четко выраженным в каком-то официальном документе, ее основа тем не менее является контрактной. Дело в том, что ожидания могут быть столь же обязывающими, сколь и юридический документ. Когда ряд подразделений делит между собой общий торговый персонал, то у каждого из них имеется обоснованный интерес к тому, чтобы обучить соответствующих торговых агентов продвижению и продаже своей продукции. Вместе с тем, если ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОЛЬКО подразделения не хотят принести личную выгоду в жерт­ ву общему интересу, часы обучения могут легко превратиться в бессвязные форумы для свободного изложения, способные за­ путать кого угодно. Поэтому потребность в том, чтобы отдель­ ные подразделения представляли скоординированные изложе­ ния, определяется культурными ценностями. Таким образом, в примере с обучением торгового персонала мы обнаруживаем все три метода контроля. Недавно группа менеджеров по маркетингу с одного пред­ приятия заявила, что наши специалисты по сбыту руководству­ ются только личной выгодой. Они утверждали, что те уделяли свое внимание в основном продаже тех товаров, благодаря ко­ торым получали наибольшую величину комиссионных и пре­ мий. Раздраженно и немного фарисейски менеджеры старались представить дело таким образом, будто они заботились об об­ щем благе компании в большей степени, чем их коллеги из сек­ тора сбыта. Но ведь отделы маркетинга сами создали этого монстра. Для того, чтобы торговый персонал обращал больше внимания на определенную продукцию, в подразделениях в течение некото­ рого времени проводили конкурсы, победители которых могли получить призы от денежных премий до бесплатных поездок в экзотические места. Менеджеры по маркетингу конкурировали тогда друг с другом за конечный и очень ценный ресурс — вре­ мя торговых работников. А торговый персонал всего лишь от­ реагировал в соответствии с тем, чего вполне можно было ожи­ дать. Но специалисты по сбыту могут вести себя и противополож­ ным образом. Как-то в одном из наших подразделений возник­ ла серьезная проблема, в результате чего инженеры, занимав­ шиеся вопросами сбыта, оказались в ситуации, когда им в течение почти целого года нечем было торговать. Они вполне могли уво­ литься из «Интел» и сразу же найти другую работу и быстрые комиссионные в любом другом месте, но они остались у нас, потому что верили в компанию и надеялись на то, что в конце концов дела пойдут на лад. Вера и надежда не являются аспек­ тами рыночного метода, а проистекают из приверженности куль­ турным ценностям.

Часть четвертая ИГРОКИ И Спортивная аналогия До этого я занимался изложением материала, содержание кото­ рого можно суммировать при помоиди одного ключевого пред­ ложения: производительность менеджера представляет собой про­ изводительность организации, которая находится под его началом или влиянием. Если постараться выразить это иначе, то это означает, что управление представляет собой командную деятельность. Но не­ зависимо от того, насколько хорошо составлена та или иная ко­ манда или насколько хорошо ею руководят, эта команда будет показывать только такие результаты, какие смогут показать вхо­ дящие в нее индивиды. Другими словами, все, что мы рассмат­ ривали до сих пор, окажется бесполезным, если только члены команды не будут стараться постоянно предлагать лучшее, на что они способны. Средства, воспользовавшись которыми менеджер может добиться от человека максимальной произво­ дительности, — вот о чем говорится в оставшейся части этой книги. Если кто-то не выполняет свою работу, этому может быть только два объяснения: человек либо не может ее выполнить, либо не хочет. Чтобы определить настоящую причину, мы мо­ жем применить в уме простой тест: если бы жизнь этого челове­ ка зависела от выполнения данной работы, смог бы он ее сде­ лать? Если ответ положителен, значит, у этого человека отсутствует мотивация;

если отрицателен, он не способен. Если бы моя жизнь зависела от того, сыграю я по команде на скрипке или нет, я бы не смог этого сделать. Но если бы в такой же ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ситуации мне надо было бы за шесть минут пробежать милю, я бы, по всей видимости, смог. Не то, чтобы я сильно этого хотел, но если бы на карту была поставлена жизнь, я бы, наверное, смог. Единственной по настоящему важной задачей менеджера является побуждение подчиненных к проявлению ими макси­ мальной производительности. Поэтому, если какие-то два об­ стоятельства ограничивают высокую производительность, у ме­ неджера имеется два способа для того, чтобы справиться с этой ситуацией: обучение и мотивация. Каждый из них, как можно видеть из рис. 19, может улучшить производительность челове­ ка. В этой главе мы рассмотрим мотивацию.

о X S со го S о а.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ Рис. 19. У любого менеджера имеется два способа повышения производи­ тельности подчиненных: обучение и мотивация Спортивная аналогия Каким образом менеджер может побудить своих подчиненных к действиям? Для большинства из нас это слово подразу^мевает выполнение чего-либо для другого человека. Но я не думаю, что это действительно может иметь место, потому что мотивация должна исходить от человека. Соответственно все, на что спосо­ бен менеджер, это помочь создать такую обстановку, в которой обладающие мотивацией люди могут преуспевать. Поскольку более высокая мотивация означает и более высо­ кую производительность, а не перемену отношения к чему-либо или какие бы то ни было ощущения, то и слова подчиненного: «Я чувствую свою мотивацию», — ровным счетом ничего не зна­ чат. Значение имеет лишь то, стал он работать лучше или хуже после изменения его окружающей среды. Отношение к делу мо­ жет представлять собой какой-то индикатор — окно в «черном ящике» — человеческой мотивации, но оно тем не менее не является искомым результатом, связанным с производительно­ стью. А вот более высокая эффективность работы при данном уровне мастерства таковым является. На протяжении большей части западной истории, включая ранние годы промышленной революции, мотивация была осно­ вана главным образом на страхе наказания. Во времена Диккен­ са угроза лишения жизни заставляла людей работать, поскольку если люди не работали, то им не платили денег и они не могли купить еду, а если они шли на то, чтобы украсть пищу, и их при этом ловили, то их отправляли на виселицу. Страх наказания косвенно побуждал их к тому, чтобы производить больше про­ дукции, чем они могли бы при других отношениях. За последние примерно тридцать лет ряд новых подходов начал замещать более старую практику, которая апеллировала к страху. Вероятно, появление новых, более гуманных подхо­ дов к мотивации можно объяснить уменьшением значения ручного труда и соответствующим повышением значимости со­ трудников, обладающих знаниями. Выход продукции у работ­ ника, занимающегося ручным трудом, можно легко измерить, а отклонения от ожидаемого уровня — заметить и соответ­ ствующим образом незамедлительно на них прореагировать. А вот что касается работников, обладающих знаниями, то на определение подобных отклонений уходит больше времени, по­ тому что даже сами ожидания весьма трудно сформулировать в четких терминах. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Другими словами, страх не окажет такого воздействия на раз­ работчиков архитектуры вычислительной машины в такой степени, как мог бы, имей мы дело с рабами на галерах. Следо­ вательно, требуются новые подходы к мотивации.

/Само­ актуа­ лизация Репутация/ признание Социальные потребности и принадлежность к определенной группе Обеспечение физиологической и личной безопасности Физиологические потребности Рис. 20, Маслоу определил ряд потребностей, у которых имеется тен­ денция к тому, чтобы выстраиваться в иерархическую структуру: когда удовлетворяется более низкая потребность, эстафету у нее с большой долей вероятности перехватывает более высокая Спортивная аналогия Мое описание того, что заставляет людей работать, основы­ вается в значительной степени на теории мотивации Абрахама Маслоу просто потому, что мои собственные наблюдения за жиз­ нью на работе подтверждают его концепции. Согласно Маслоу, мотивация тесно связана с понятием потребностей, которые за­ ставляют людей обладать побуждениями, приводящими, в свою очередь, к мотивации. Потребность после своего удовлетворе­ ния перестает быть потребностью и, следовательно, перестает быть источником мотивации. Другими словами, если мы хотим создать и поддерживать высокую степень мотивации, мы долж­ ны сохранять какие-то потребности все время неудовлетворен­ ными. У людей, как правило, множество самых противоречивых потребностей, но одна среди них бывает всегда сильнее, чем остальные. И вот эта-то потребность и является той, что в зна­ чительной мере определяет мотивацию этого индивида, а сле­ довательно, и его уровень.производительности. Маслоу опреде­ лил ряд потребностей, у которых имеется тенденция к тому, чтобы выстраиваться в иерархическую структуру: когда удовле­ творяется более низкая потребность, эстафету у нее перехваты­ вает более высокая. Физиологические потребности Эти потребности включают в себя то, что можно приобрести за деньги, — например, еду, одежду и другие основные предметы, необходимые для жизни. С этими потребностями тесно связан страх: человек боится возможного лишения средств пропита­ ния, одежды и тому подобного. Потребность в обеспечении физиологической и личной безопасности Данная потребность происходит из желания защитить себя от такого положения, когда можно соскользнуть обратно в со­ стояние полного отсутствия необходимых средств к жизни. По­ требность в обеспечении физиологической и личной безопас­ ности удовлетворяется, например, в том случае, если медицинская страховка обеспечивает работникам защиту от опасности и страха оказаться не в состоянии оплатить расходы ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Врача и счет за лечение в больнице. Существование льгот ред­ ко является доминирующим источником мотивации сотрудни­ ков, но если бы льготы отсутствовали и работникам фирмы пришлось бы задуматься о подобных заботах, это, без всякого сомнения, неблагоприятно отразилось бы на их производитель­ ности. Социальные потребности и потребность в принадлежности к определенной группе Социальные потребности происходят из присущего человече­ ской природе желания принадлежать к той или иной группе. Но люди не хотят принадлежать вообще к любой группе;

они хотят принадлежать к той, члены которой обладают чем-то общим с ними самими. Например, когда люди взволнованны, уверены в своих силах или счастливы, они хотят, чтобы вокруг были люди, которые испытывают те же самые чувства. С другой стороны, страдающим людям нужна также далеко не всякая компания, а лишь общество таких же несчастных людей. Никто из несчаст­ ных не желает видеть рядом с собой кого-то счастливого. Социальные потребности обладают весьма большой силой. Од­ на из моих подруг решила вернуться на работу после многих лет, которые она провела, занимаясь домашним хозяйством. Она поступила на низкооплачиваемую работу, которая давала не слишком много для повышения уровня жизни ее семьи. Долгое время я никак не мог понять, почему она так поступила, но в конце концов меня осенило: ей требовалось общение, которое могла предоставить работа. Хождение на работу означало обще­ ние с группой людей, которые ей нравились. Еще одним примером силы социальных потребностей явля­ ется Джим, молодой инженер. После окончания колледжа он поступил на свою первую в жизни работу в одну очень боль­ шую, давно функционирующую компанию, в то время как два его соседа по квартире в общежитии колледжа пришли на рабо­ ту в «Интел». Поскольку они продолжали проживать в арендуе­ мой совместно квартире, Джим постоянно слышал рассказы о работе в «Интел». Более того, большинство товарищей по рабо­ те у проживавших с ним вместе друзей также были молоды, неженаты или незамужем и только год или два, как окончили Спортивная аналогия колледж,'между тем как на работе у Джима люди в большинстве своем были женаты или замужем и по крайней мере лет на де­ сять его старше. Джиму было одиноко, и потребность в фуппе, где бы он мог чувствовать себя комфортно, побудила его посту­ пить на работу в «Интел», хотя работа в той компании ему очень нравилась. Если окружающая среда или условия жизни какого-либо че­ ловека меняются, то его желание удовлетворить определенный набор потребностей заменяется желанием удовлетворить другой набор. Хочу рассказать историю Чака, молодого менеджера из «Интел», когда он был студентом-первокурсником в Гарвард­ ской школе бизнеса. Вначале он страшно переживал в отноше­ нии классных материалов, своих профессоров, провала на экза­ мене, возможности быть отсеянным за непригодность. Через какое-то время страх уступил место осознанию того факта, что и все остальные первокурсники находились в таком же положе­ нии и точно так же боялись. Студенты начали формировать учеб­ ные группы, официальной целью создания которых было со­ вместное изучение классных материалов, но на самом деле они стремились к тому, чтобы приобрести больше уверенности в се­ бе и своих силах. Чак перешел от того, чтобы руководствоваться в своих действиях потребностью в простом выживании — «фи­ зиологической» потребностью, — к желанию обеспечить свою физиологическую и личную безопасность. По мере того как шло время, учебные группы распались, а студенты стали заводить знакомство с другими участниками классных занятий. Весь класс, или «секция», как его называли, выработал определенный и уз­ наваемый набор характеристик, то есть он превратился в ко­ манду. Ее членам доставляло удовольствие принадлежать, ассо­ циировать и идентифицировать себя с другими слушателями этого самого класса, а также работать над тем, чтобы поддерживать его установившийся образ среди профессоров и остальных сту­ дентов. В этот момент Чак удовлетворял свою потребность в принадлежности к определенной группе. Само собой разумеется, возможно и рефессивное движение. Совсем недавно был такой случай: обладавшая высокой мотива­ цией, отлично работавшая команда производственных работ­ ников на одном из наших заводов в Калифорнии внезапно по­ лучила сильнейшую встряску, причем в буквальном смысле, — и дело дошло до того, что они лишились возможности ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ удовлетворять свой весьма высокий уровень человеческих по­ требностей и потеряли запас кремниевых микросхем, дорогое производственное оборудование, потеряли даже друзей. А все потому, что их завод заходил ходуном во время землетрясения. Боясь за свою жизнь, люди побросали все и побежали к бли­ жайшему выходу, поскольку в этот момент все они были погло­ щены необходимостью выполнения самой главной из всех фи­ зиологических потребностей — стремлением к выживанию. Физиологические потребности, потребность в обеспечении безопасности, а также социальные потребности — все они могут побуждать нас к тому, чтобы появиться на работе, а такие, как репутация и самоактуализация, — вот они-то и заставляют нас работать. Потребность в поддержании определенной репутации и в признании Потребность в признании или поддержании своей репутации легко прочитывается в избитой фразе: «Стараться быть не хуже людей». Подобное стремление принято осуждать, но если лег­ коатлет старается быть не хуже обладателя золотой медали на прошлогодних Олимпийских играх, а актер выглядеть на сцене не хуже Лоуренса Оливье*, то стремление находиться на одном уровне или посоревноваться с кем-то представляет собой мощ­ ный источник положительной мотивации. Человек или группа лиц, признание которых важно для вас, могут ничего не значить для кого-то другого — репутация существует только в глазах ее владельца. Если, скажем, вы один из честолюбивых игроков в школьной спортивной команде и один из лучших спортсменов, проходя мимо вас по залу, поздоровается с вами, бросив на хо­ ду: «Привет», — вы почувствуете себя на седьмом небе. Но если вы попытаетесь рассказать своей семье или друзьям о том, ка­ кую радость вы испытали при этой встрече, вполне возможно, что на вас посмотрят пустыми глазами, потому что этот «при­ вет» ничего не значит для людей, которые не являются честолю­ бивыми спортсменами в вашей школе. Все источники мотивации, о которых мы говорили до сих пор, являются самоофаничивающими. То есть когда потребность * Знаменитый английский актер, прославившийся исполнением главных ролей классического репертуара. Спортивная аналогия удовлетворяется, она больше не способна мотивировать челове­ ка. Как только предварительно устанавливаемая цель или уро­ вень притязаний достигается, то потребность продвигаться даль­ ше теряет срочность. Один из моих друзей оказался ввергнутым в преждевременный «кризис середины жизни»*, когда его на­ значили на должность вице-президента корпорации. Эта долж­ ность была его заветной мечтой. Неожиданно получив ее, он обнаружил, что надо искать какой-то иной способ собственной мотивации. Потребность в самоактуализации Согласно Маслоу, самоактуализация происходит из осознания человеком того, что «чем я могу быть, тем я и должен быть». В названии одного кинофильма о легкоатлетах, «Личный рекорд», схвачена самая суть того, что представляет собой самоактуали­ зация: потребность добиться своего наилучшего результата в выбранном направлении деятельности. Если источником мо­ тивации человека является самоактуализация, то его стремле­ ние к работе не имеет предела. Характерной особенностью са­ моактуализации является то, что в отличие от других источников мотивации, которые угасают после удовлетворения соответст­ вующей потребности, самоактуализация продолжает побуждать людей к достижению еще более высокой степени своих дости­ жений. Две внутренние силы могут побуждать человека к тому, что­ бы он использовал все свои возможности. Он может иметь в качестве побудительного мотива свою компетентность или ус­ пех. В первом случае речь идет о совершенствовании мастерства при выполнении работы или задачи. Скрипача-виртуоза, кото­ рый изо дня в день продолжает свои занятия, побуждает к это­ му, вполне очевидно, что-то другое, отличное от необходимости в признании или сохранении своей репутации. Он работает над тем, чтобы повысить свое мастерство, стараясь каждый раз сыг­ рать лучше, чем он делал это за мгновение перед тем, совсем * Широко известное в современной западной психологии положение о том, что в период между 30—40 годами («десятилетие роковой черты») происходит осознание расхождения между мечтами, жизненными целями человека и дей­ ствительностью его существования;

часто оценка этого расхождения окрашена в отрицательные и эмоционально тягостные тона.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ как подросток на скейтборде, раз за разом отрабатываюш1Ий один и тот же прием. Взять того же подростка: он и десяти минут не сможет усидеть, занимаясь своим домашним заданием, зато на роликовой доске он может кататься совершенно без устали, по­ скольку к этому его побуждает потребность в самоактуализа­ ции — потребность стать лучшим, — которая не имеет границ. Путь к самоактуализации благодаря пробуждению стремле­ ния к успеху не вполне соответствует приведенному примеру. Некоторые люди — но не большинство ~ побуждаются к дейст­ вию абстрактной потребностью добиться успеха во всем, чем они занимаются. Проведенный в лабораторных условиях психо­ логический опыт хорошо иллюстрирует поведение такого рода людей. Нескольких добровольцев поместили в комнату, где на полу в разных местах были вделаны колышки. Каждому выдали по нескольку колец, но не проинструктировали, что с ними де­ лать. Люди принялись в конце концов забавляться набрасыва­ нием колец на колышки. Некоторые небрежно бросали кольца в сторону самых дальних колышков;

другие вставали прямо над ними и сбрасывали кольца сверху вниз. Третьи отходили от ко­ лышков на достаточно большое расстояние, чтобы набросить кольцо на колышек было не так легко, и это представляло опре­ деленный вызов. Эти люди действовали на пределе своих воз­ можностей. Ученые классифицировали все три типа указанного поведе­ ния. Входяш^ие в первую группу, которых назвали ифоками, бра­ ли на себя серьезный риск, но не оказывали никакого влияния на исход событий. Во вторую людей, которую окрестили кон­ серваторами, вошли люди, которые предпочитали наименьший риск. Представители третьей группы, которых назвали стремя­ щимися к успеху, хотели проверить, до каких пределов своих возможностей они могли дойти, продемонстрировав одновре­ менно, сами того не желая, смысл данного эксперимента: неко­ торым людям просто необходимо проверять себя. Бросив сами себе вызов, эти люди, вероятно, могли несколько раз промах­ нуться, но когда у них кольца раз за разом стали попадать в цель, они почувствовали удовлетворение от достигнутого успе­ ха. Суть же заключается в том, что как ориентированные на повышение собственной компетентности, так и нацеленные на успех люди самопроизвольно стараются проверить предельную фаницу своих возможностей. Спортивная аналогия Когда усилия не проявляются самопроизвольно, руководите­ лям требуется создать обстановку, которая бы способствовала этому. В системе МУЦ, например, цели должны устанавливать­ ся на достаточно высоком уровне, потому что, даже если инди­ вид (или организация) и будет стараться изо всех сил, у него все равно останется только пятидесятипроцентный шанс их дости­ жения. Производительность имеет тенденцию к увеличению, если каждый стремится к такому уровню достижений, который нахо­ дится вне пределов непосредственной досягаемости, даже если это и приводит к неудаче в половине случаев. Такая система установления целей исключительно важна, если вы хотите до­ биться наивысшей производительности от себя и своих подчи­ ненных. Более того, если мы хотим культивировать мотивацию, ос­ нованную на стремлении к успеху, нам необходимо создать обстановку, в которой бы ценилась и подчеркивалась произво­ дительность. Моим первым местом работы была научно-иссле­ довательская лаборатория, где многие люди обладали высокой мотивацией, но имели склонность к концентрации своего вни­ мания на приобретении знаний. Они стремились к тому, чтобы знать больше, но не обязательно к тому, чтобы эти знания при­ носили конкретные результаты. Соответственно реально было достигнуто относительно немного. Система ценностей в «Ин­ тел» совершенно иная. Доктор наук в области компьютерных технологий, который в абстрактной форме знает ответ, но не применяет его на практике для получения какого-либо осязае­ мого результата, получает весьма мало признания, зато какойнибудь молодой инженер, который получает требуемый резуль­ тат, ценится весьма высоко и пользуется заслуженно высокой репутацией. И именно так и должно быть. Деньги и необходимая для выполнения задачи обратная связь Теперь мы переходим к рассмотрению того, как деньги влияют на мотивацию людей. На самых низких уровнях мотивационной иерархии деньги обладают совершенно очевидным значением, поскольку они требуются для покупки необходимых жизненных средств. Как только денег оказывается достаточно для того, чтобы ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ вывести человека на тот уровень, который он ожидает для себя, увеличение их количества не окажет влияния на его мо­ тивацию. Возьмем для примера людей, которые работают на нашем сборочном предприятии в Карибском бассейне. Стан­ дарт жизни в этом регионе довольно низок, поэтому люди, которые работают на нас, пользуются более высоким стан­ дартом жизни, чем большинство местного населения. Тем не менее в самые ранние годы осуществления наших операций в этом районе многие работники работали ровно столько, сколь­ ко требовалось для того, чтобы накопить относительно не­ большую сумму денег, после чего увольнялись. Для них де­ нежная мотивация имела четко ограниченный характер;

составив себе предварительно представление о том, сколько денег им нужно, после достижения этого рубежа ни большее количество денег, ни постоянная работа уже не обеспечивали требуемую мотивацию. А теперь представьте себе венчурного капиталиста*, который, заработав десять миллионов долларов, все еще работает изо всех сил, стараясь заработать еще десять. Физиологические потреб­ ности, потребность в обеспечении безопасного существования или социальные потребности — ничто из них, по всей видимо­ сти, здесь не может быть применено. Более того, поскольку вен­ чурные капиталисты по большей части не стремятся реклами­ ровать свои успехи, к действию их побуждает отнюдь не потребность в признании или сохранении своей репутации. Следовательно, на верхнем уровне иерархии потребностей, ко­ гда некое лицо самоактуализируется, деньги сами по себе уже не являются источником мотивации, а представляют скорее ме­ ру успеха. Деньги в типах побуждения на основе физиологиче­ ских потребностей и потребности обеспечения собственной безо­ пасности могут служить мотивацией только до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена, но деньги как мера успеха будут служить мотивацией совершенно бесконечно. Таким об­ разом, вторые десять миллионов могут быть для венчурного ка­ питалиста столь же важными, как и первые, поскольку им дви­ жет не утилитарная жажда денег, а успех, который они подразумевают, при этом стремление к успеху совершенно без­ гранично.

* От англ. venture — рискованное предприятие, предприниматель, вклады­ вающий собственные средства в какое-либо дело на свой страх и риск. Спортивная аналогия Для определения места, которое человек занимает в мотивационной иерархии, можно использовать очень простой тест. Если абсолютная сумма повышения заработной платы, которое полу­ чает некий индивид, важна для него, то он работает главным образом в рамках потребности удовлетворения физиологических нужд или собственной безопасности. Если же, напротив, его заботит, как это повышение выглядит по сравнению с ростом зарплаты, получаемой другими людьми, его мотивацией служит стремление к признанию/сохранению репутации или к самоак­ туализации, поскольку на этой стадии деньги становятся только мерой. Если человек находится на стадии самоактуализации, ему необходима мера для измерения его достижений и успеха. Са­ мым важным видом такой меры является обратная связь с его производительностью. У самоактуализируюш;

егося человека, ко­ торым движет стремление к повышению его компетентности в каких-то вопросах, механизм обратной связи заложен внутри него самого. Уже знакомый вам скрипач-виртуоз знает, как должна звучать музыка, и он будет без устали трудиться над тем, чтобы она звучала как надо. Соответственно если возмож­ ность для совершенствования отсутствует, исчезает и желание продолжать занятия. Я знал одного олимпийского чемпиона по фехтованию — венгра, который эмигрировал в США. Когда недавно я случайно встретился с ним, он рассказал, что бросил заниматься фехтованием вскоре после прибытия в нашу стра­ ну. Он заявил, что здесь уровень соревнований был не настолько высок, чтобы смог появиться кто-то, способный бросить ему вызов, и что он не мог больше заниматься фехтованием, пото­ му что всякий раз, когда он делал попытку, он чувствовал, что его мастерство снижается. Каковы же некоторые механизмы обратной связи или требуе­ мая мера успеха на рабочем месте? Наиболее подходящим явля­ ется увязка производительности сотрудника с показателями ра­ боты всей организации. Если индикаторы производительности и ориентиры в системе менеджмента путем установления целей связаны с производительностью конкретного индивида, они бу­ дут указывать на степень его успехов, а также способствовать ее росту. Безусловная и очень важная обязанность менеджера за­ ключается в том, чтобы побудить находяш;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.