WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«БИЗНЕС: ПРОСТО О СЛОЖНОМ..**'-"'-^: ...»

-- [ Страница 2 ] --

его чтение часто таковым не является. У приведенного положения имеется много параллелей. Как мы увидим позднее, подготовка ежегодного плана ~ сама по себе цель, а совсем не получаемый в результате переплетенный том с документами. Подобным же образом важен сам процесс предоставления разрешения на осуществление капитальных за­ трат, а не разрешение само по себе. Для подготовки и обоснования запроса на осуществление ка­ питальных затрат людям приходится основательно покопаться у себя в душе, и вот эта-то умственная разминка и ценна. Фор­ мальное предоставление разрешения полезно только потому, что оно дисциплинирует ход всего процесса. Для улучшения и поддержания вашей способности получать информацию вам придется понять, каким способом она попа­ дает к вам. В этом вопросе существует своя иерархия ценностей. Наиболее ценными являются устные источники информации, но получаемые в результате данные часто бывают отрывочны­ ми, неполными, а иногда и не совсем точными, как в газетном заголовке, который может дать вам лишь общее представление о содержании статьи. В газетном заголовке нельзя найти дета­ лей, и он вполне к тому же может дать искаженное представле­ ние того, о чем говорится в реальной статье. Поэтому, бросив взгляд на заголовок, вы затем читаете саму статью, чтобы выяс­ нить кто, что, где, почему и как. После этого вам может понадо­ биться повторить кое-что и получить перед собой определен­ ную перспективу, что можно сравнить с чтением журнала или даже книги. Каждый уровень в вашей информационной иерар­ хии имеет свое значение, и вы не можете полагаться только на какой-то один. Хотя наиболее подробная информация может поступить из журнала новостей, вы, конечно, не станете ждать целую неделю после происшедшего события, чтобы узнать об этом больше. Ваши источники информации должны дополнять ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Друг Друга, а кроме того, быть даже избыточными, поскольку это дает вам способ проверить то, что вы уже узнали. Существует особенно эффективный способ получения инфор­ мации, которым пренебрегают многие менеджеры. Он заключа­ ется в посещении конкретного участка в своей компании и на­ блюдении за тем, что там происходит. Почему вы должны поступать таким образом? А вы представьте, что случится, если кто-нибудь придет переговорить с менеджером в его кабинете. Возникает своеобразная динамика рывков и остановок, когда посетитель присаживается перед вами, поскольку принятые нор­ мы требуют некоторой предварительной беседы. В то время как реально обмен информацией произошел за какие-то две мину­ ты, сама встреча отнимает целых полчаса. С другой стороны, если менеджер идет по производственному участку и встречает­ ся с человеком, к которому у него есть двухминутное дело, он может просто остановиться, переговорить и пойти дальше по своему пути. То же самое и в том случае, если такую беседу начнет подчиненный. Соответственно, такие посещения явля­ ются исключительно эффективным и продуктивным способом ведения руководящей работы. Так почему же они используются в недостаточной степени? Из-за неловкости, которую испытывают менеджеры, идя по ка­ кому-нибудь производственному участку без определенной це­ ли. У себя в «Интел» мы боремся с этой проблемой, используя запрофаммированные заранее посещения, которые нацелены на решение формальных задач и часто служат поводом для миниобменов ад хок подобного типа. Например, мы просим своих менеджеров участвовать в проведении проверок в рамках состя­ зания «Король чистоты», во время которых они идут на те уча­ стки компании, которые в обычных условиях никогда бы не посетили. Эти менеджеры изучают, как решаются администра­ тивно-хозяйственные вопросы, как поставлена организация дел, оценивают состояние лабораторий, оборудования для обеспече­ ния безопасности и одновременно с этим проводят час-другой, непосредственно знакомясь с делами. Как можно видеть из моего рабочего графика, менеджер не только получает информацию, но и является ее источником. Он обязан передавать свои знания членам собственной организа­ ции, а также другим группам, на которые он оказывает влияние. Кроме сообщения каких-то фактов менеджер должен также дово Руководящее рычажное воздействие лить до сведения свои цели, приоритеты, а также предпочтения. Это имеет исключительно важное значение, поскольку только в том случае, если менеджер делится всем этим, его подчиненные смогут узнать, как самим принимать решения, которые будут приемлемы для этого менеджера, их начальника. Таким обра­ зом, передача целей и предпочитаемых подходов к решению оп­ ределенных вопросов представляет собой ключ к успешному де­ легированию полномочий. Как мы сможем увидеть позднее, поддерживаемая всеми корпоративная культура становится со­ вершенно незаменимой для успешного ведения дел. Некто, раз­ деляющий ценности конкретной корпоративной культуры — ра­ зумный член корпоративного объединения, — будет вести себя одинаковым образом в каких-то похожих условиях, а это озна­ чает, что менеджерам не придется больше страдать от неэффек­ тивности, которая сопутствует применению формальных пра­ вил, процедур и предписаний, используемых иногда для получения того же результата. Третий основной вид руководящей деятельности — это, разу­ меется, принятие решений. Конечно, мы, менеджеры, редко дей­ ствительно принимаем решения. Но на каждый такой случай при­ ходится много-много других, когда мы участвуем в их принятии, причем делаем мы это самыми разнообразными способами. Мы делаем реальные предложения или просто высказываем свое мне­ ние, дебатируем за и против разных альтернатив, выявляя таким образом наилучшее решение;

мы оцениваем решения, которые приняты или только подлежат принятию другими, одобряем или не одобряем их, соглашаемся с ними или накладываем на них вето. О том, как конкретно должны приниматься решения, мы по­ говорим позднее. Пока же скажем только, что решения могут быть разбиты на две категории. Решения первого типа делают­ ся, например, в процессе предоставления разрешения на осуще­ ствление капитальных затрат. В этом случае мы вьщеляем фи­ нансовые ресурсы компании наряду с осуществлением других мероприятй. Решения второго типа делаются, когда мы реаги­ руем на какую-нибудь возникающую проблему или развиваю­ щийся кризис, которыми могут быть как технические вопросы (проблема контроля качества, например), так и вопросы, свя­ занные с людьми (необходимость отговорить кого-нибудь от увольнения).

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Совершенно очевидно, что принятие вами решения зависит в конечном итоге от того, насколько хорошо вы понимаете фак­ ты, а также возникающие перед вашим деловым предприятием проблемы. Вот почему в жизни любого менеджера так важен сбор информации. Другие виды деятельности: передача инфор­ мации, принятие решения, а также необходимость быть приме­ ром для подражания у своих подчиненных — все это определя­ ется той информационной базой о задачах, вопросах, потребностях, а также проблемах, стоящих перед вашей организацией, кото­ рой вы как руководитель, располагаете. Короче говоря, сбор ин­ формации — это основа всей работы руководителя, вот почему я предпочитаю тратить на это столь много времени из своего рабочего дня. В своем кабинете вы часто занимаетесь делами, которые на­ правлены на то, чтобы лишь слегка влиять на события: возмож­ но, делаете телефонный звонок одному из своих партнеров, пред­ лагая, чтобы определенное решение было принято тем или иным способом, или делаете какое-нибудь замечание во время чьеголибо устного изложения. В подобных ситуациях вы можете вы­ ступать за принятие предпочитаемого вами курса действий, но не отдаете приказа и не делаете распоряжения. И все равно вы делаете в этом случае несколько больше, чем просто передаете информацию. Давайте назовем это «подталкиванием», посколь­ ку этими действиями вы действительно подталкиваете то или иное лицо или целое собрание в желаемом для вас направлении. «Подталкивание» представляет собой исключительно важную дея­ тельность руководителя, в которую мы вовлечены все время, и ее необходимо четко отличать от принятия решения, в результа­ те которого отдаются прямые и ясные указания. На практике на каждое недвусмысленное решение, которое мы принимаем, при­ ходится, вероятно, около десятка ситуаций, когда мы подталки­ ваем к его принятию в том или ином направлении. Наконец, рабочий день менеджера занят и еще кое-чем, чему непросто дать определение. Пока мы действуем и занимаемся тем, что считаем своей работой, мы выступаем в роли примера для подражания для людей в нашей организации — для наших подчиненных, сотрудников, равных нам по должности, и даже для наших начальников. Много раз говорилось и писалось о необходимости для менеджера быть лидером. А ведь правда со­ стоит в том, что ни об одном виде деятельности менеджера нельзя Руководящее рычажное воздействие сказать, что она представляет собой руководство в чистом виде, да и ничто не ведет за собой лучше, чем пример. Под этим я подразумеваю нечто конкретное и недвусмысленное. Ценности и нормы поведения нельзя передать просто путем разговоров или памятных записок, но они весьма эффективно передаются путем действий, причем таких действий, которые бы можно бы­ ло видеть. Всем менеджерам необходимо действовать таким образом, что­ бы видели, как они оказывают влияние, но они обязаны дейст­ вовать при этом в своей собственной манере. Некоторые из нас чувствуют себя вполне комфортно, имея дело с большими груп­ пами людей и рассказывая им открыто о своих чувствах и цен­ ностях. Другие предпочитают работать один на один с людьми в более спокойной и интеллектуальной обстановке. Эти и другие стили руководства будут работать, но только в том случае, если мы вполне сознательно сделаем для себя упор на необходимость быть примером для людей в нашей организации. Не стоит думать, что то, как я описал работу руководителя, приме^тимо только к операциям в больших масштабах. Скажем, страховой агент, работающий в какой-нибудь небольшой кон­ торе, который постоянно разговаривает по телефону по личным вопросам, передает набор ценностей в отношении допустимого поведения всем, кто работает с ним. Адвокат, возвращающийся после обеда немного навеселе, делает то же самое. С другой стороны, начальник любой фирмы, большой или малой, кото­ рый серьезно относится к своей работе, подтверждает примером своим коллегам наиболее важную из всех руководящих ценно­ стей. Огромная часть работы менеджера связана с вьщелением ре­ сурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако един­ ственным наиболее важным ресурсом, распределением которо­ го мы занимаемся день ото дня, является наше собственное время. В принципе, всегда можно сделать доступным большее количе­ ство денег, больше рабочей силы и больше капитала, а вот наше время — это единственный действительно конечный ресурс, ко­ торым мы располагаем. Следовательно, его распределение и ис­ пользование заслуживают значительного внимания. То, каким образом вы расходуете свое время, по моему мнению, является единственным наиболее важным аспектом для того, чтобы быть примером для подражания и для роли лидера.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Как можно заметить, в моем типичном рабочем дне можно насчитать около двадцати пяти отдельных видов деятельности, в которых я принимал участие: в большинстве своем это сбор и передача информации, но также принятие решения и подталки­ вание к его принятию. Вы могли также обратить внимание, что примерно две трети моего времени было затрачено на встречи того или иного рода. Прежде чем вы ужаснетесь тому, сколько времени я затратил на эти собрания, ответьте на один вопрос: какие из видов деятельности — сбор информации, передачу ин­ формации, принятие решений, подталкивание к их принятию и выступление в роли примера для подражания — я смог бы вы­ полнить вне какого-либо собранрш? Ответ: практически ни один из них. Собрания предоставляют возможность для осуществле­ ния руководящей деятельности. Собрание, разумеется, само по себе не является какой-либо деятельностью, это — лишь среда. Вы, как менеджер, можете выполнять свою работу на собрании, путем памятных записок или пользуясь рупором, если уж на то пошло. Надо лишь выбрать наиболее эффективную среду для передачи того, что вы хотите осуществить, а это и есть то, что обеспечивает наибольшее рычажное воздействие. Поговорим о собраниях подробнее несколько позднее. Рычажное воздействие руководящей деятельности Мы уже выяснили, что производительность любого менеджера представляет собой производительность различных организаций, находящихся под его контролем или влиянием. Что же может предпринять менеджер для увеличения своей производительно­ сти? Для выяснения этого давайте рассмотрим концепцию ры­ чажного воздействия. Рычажное воздействие представляет собой величину производительности, полученной в результате любой конкретной руководящей деятельности. Соответственно произ­ водительность руководящей деятельности можно связать с ру­ ководящей деятельностью при помощи следующего уравнения: Производительность руководящей деятельности = Производительность организации = Lj X Ai + L2 X А2 +...

В этом уравнении говорится, что при каждой деятельности, которую выполняет какой-либо менеджер — А^, А2 и т. д,— Руководящее рычажное воздействие Производительность организации должна увеличиваться в опре­ деленной степени. Величина, на которую таким способом уве­ личивается производительность, определяется при помощи ры­ чажного воздействия этой деятельности — Lp L2 и т. п. Производительность менеджера равняется, таким образом, сум­ ме результатов индивидуальных видов деятельности, которые имеют изменяющиеся величины рычажного воздействия. Со­ вершенно очевидно, что ключом к высокой производительно­ сти является чувствительность к рычажному воздействию того, чем вы занимаетесь на протяжении дня. Продуктивность руководителя — то есть объем продукции ме­ неджера на единицу отработанного времени — может быть уве­ личена тремя способами: 1. Увеличение темпа, с которым менеджер осуществляет свою деятельность, ускорение его работы. 2. Повышение рычажного воздействия, связанного с различ­ ными типами руководящей деятельности. 3. Переключение с осуществления ряда видов деятельности с низким рычажным воздействием на те, которые обладают более высоким. Давайте сначала рассмотрим рычажное воздействие различ­ ных типов работы руководителя.

ВИДЫ ДЕЯТЕШЬНОСТИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ РЬИАЖНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Их можно добиться тремя основными способами: • Когда на многих людей оказывает воздействие один менед­ жер. • Когда на деятельность или на поведение какого-либо лица на протяжении длительного промежутка времени оказыва­ ет воздействие короткий, хорошо сфокусированный набор слов или действий менеджера. • Когда на работу какой-нибудь большой группы людей ока­ зывает воздействие один человек, поставляющий уникаль­ ную в своем роде ключевую единицу знаний или информа­ ции. Первый является наиболее очевидным примером. Представьте себе Робин, одну из финансовых менеджеров «Интел», которая ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ отвечает за организацию ежегодного процесса финансового пла­ нирования всей компании. Когда Робин заранее определяет, ка­ кую конкретно информацию необходимо собрать и представить на каждой стадии процесса планирования, а также устанавлива­ ет, кто и за что несет ответственность, она напрямую воздейст­ вует на последующую работу, по всей вероятности, двух сотен людей, которые участвуют в процессе планирования. Затратив заранее, до начала действий по планированию, некоторое ко­ личество своего времени, Робин поможет устранить замеша­ тельство и неясность у большого количества менеджеров на длительный срок. Следовательно, ее работа содействует продук­ тивности всей организации и обладает огромным рычажным воз­ действием — воздействием, которое, тем не менее, зависит от того, когда оно оказывается. Работа, проделанная до начала со­ брания по осуществлению планирования, вполне очевидно, об­ ладает высоким рьиажным воздействием. Если же Робин потом приходится прилагать усилия, чтобы помочь какому-нибудь ме­ неджеру определить соответствующие директивы и вехи, ее ра­ бота, естественно, будет иметь значительно меньшее рычажное воздействие. Другим примером рьиажного воздействия, которое зависит от своевременности действий, является то, что вы делаете, когда узнаете, что ценный сотрудник собирается увольняться. В этом случае вам необходимо сразу же нацелить себя на разрешение этой ситуации, если вы хотите, чтобы этот человек передумал. Если вы отложите это дело на потом, все ваши шансы справить­ ся с ней будут упущены. Таким образом, чтобы максимально увеличить рьгаажное воздействие, менеджер должен постоянно держать в уме то, что часто имеет критически важное значе­ ние — своевременность своей работы. Рьгаажное воздействие может быть и негативным. Некоторые виды руководящей деятельности могут уменьшать производи­ тельность соответствующей организации. Я имею здесь в виду весьма простые вещи. Представьте себе, что я являюсь ключе­ вым участником какого-нибудь заседания, но прихожу на него, не подготовившись как следует. Из-за меня не только будет по­ теряно время людей, собравшихся на это заседание, — непо­ средственная цена моего легкомыслия, -- но я вдобавок лишу остальных участников возможности использовать это время на то, чтобы сделать что-то еще.

Руководящее рычажное воздействие Всякий раз, когда какой-либо менеджер делится своими зна­ ниями, умением или ценностями с какой-либо группой людей, его рычажное воздействие высоко, поскольку члены этой груп­ пы передадут то, что они узнали, многим другим. Но, опятьтаки, рычажное воздействие может быть положительным или отрицательным. В качестве примера рычажного воздействия, ко­ торое, как я надеюсь, было и позитивным и высоким, можно указать мое выступление на курсах по профессиональной ори­ ентации. В течение двух часов, которые были в моем распоря­ жении, я постарался поделиться огромным объемом информа­ ции об «Интел» — ее истории, целях, ценностях, стиле — с группой из двухсот новых сотрудников фирмы, кроме того, что я говорил конкретно, то, как я отвечал на задаваемые вопросы, а также мое поведение в целом передали наш способ ведения дел этим новым сотрудникам в тот момент, когда они были наи­ более восприимчивы. Вот еще один пример такого рода рычажного воздействия. Для обучения группы торговых агентов Барбара, одна из инже­ неров по организации сбыта в «Интел», приступает к объясне­ нию того, что представляет собой производимая нашей органи­ зацией продукция. Если она справится со своей работой хорошо, то торговый персонал будет лучше подготовлен к тому, чтобы продать нашу серию изделий. Если же она выполнит ее плохо, тогда будет нанесен большой и вполне очевидный ущерб. Наконец, последний, менее официальный пример. Синди, как вы помните, является членом технического координационного совета, на заседаниях которого она старается распространить свое понимание какой-нибудь специфической технологии сре­ ди всех производственных групп компании. В сущности, она использует этот координационный орган как средство нефор­ мального обучения, чтобы оказать высокое рычажное воздейст­ вие на своих коллег в соседних организациях, входящих в со­ став «Интел». Менеджер может кроме того оказывать высокое рычажное воз­ действие путем участия в деятельности, занимающей у него ка­ кой-то короткий промежуток времени, в то время как на работу другого человека она будет оказывать влияние долгое время. От­ зыв о выполняемой работе представляет собой в данном случае хороший пример. Затратив на подготовку и изложение этого отзыва всего несколько часов работы, менеджер может в огромной ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ степени оказать воздействие на работу того, кому он предназна­ чен. Используя этот способ, менеджер также может оказывать как позитивное, так и негативное рычажное воздействие. Под­ чиненный может получить отличную мотивацию и даже быть перенацелен в своих усилиях или же, напротив, отзыв способен обескуражить и деморализовать его на неопределенное время. Еще один, казалось бы, тривиальный прием — ведение па­ мятной книжки — может в значительной степени улучшить ежедневную работу и сказываться потом на протяжении дли­ тельного времени. Создание простейшего механического «по­ мощника» представляет одномоментную деятельность, но, впол­ не вероятно, это может улучшить производительность менеджера, который пользуется им, на неопределенно долгий срок. Таким образом, рычажное воздействие в этом случае вы­ соко, очень высоко. Примеров высокого негативного рычажного воздействия су­ ществует великое множество. После завершения ежегодного про­ цесса планирования один из менеджеров «Интел» пришел к выводу, что, несмотря на успешные усилия по сокращению за­ трат в предыдущем году, его отделение, видимо, по-прежнему не заработает никаких денег в данном году. Этот менеджер впал в депрессию. Хотя сам он не отдавал себе в этом отчета, но практически немедленно начал воздействовать на окружавших его людей, и вскоре упадок духа распространился по всей орга­ низации. Он справился с этим только тогда, когда кто-то из его персонала решился в конце концов подсказать ему, что он дела­ ет с подчиненными ему людьми. Или другой пример — когда менеджер откладывает в долгий ящик решение, способное ока­ зать влияние на работу других людей. Фактически отсутствие определенного решения — это то же самое, что и негативное решение: если нет зеленого света, значит, горит красный, и у целой организации может остановиться работа. Подобные примеры подтверждают, что менеджер может об­ ладать практически неофаниченным отрицательным рычажным воздействием. Если на людей оказано отрицательное воздейст­ вие в результате плохого обучения торгового персонала, ситуа­ цию можно исправить путем переподготовки этой группы. Но негативному рычажному воздействию, возникающему в резуль­ тате депрессии и нерешительного образа действий, очень труд­ но противодействовать, поскольку его влияние на организацию является одновременно и всепроникающим, и трудноуловимым. Руководящее рычажное воздействие Вмешательство руководителя не в свои дела также является при­ мером отрицательного рычажного воздействия. Это происходит тогда, когда начальник использует свои более высокие знания и опыт в отношении обязанностей подчиненного для того, чтобы взять на себя управление ситуацией вместо того, чтобы позво­ лить сотруднику самому справляться с работой. Например, если какой-либо руководитель высшего звена замечает, что тот или иной индикатор указывает на неблагоприятную тенденцию, и предписывает ответственному за это лицу, какие конкретно дей­ ствия необходимо предпринять, это и есть вмешательство руко­ водителя не в свои дела. Как правило, это происходит из-за обладания начальником незаурядными знаниями о данной ра­ боте (реальными или воображаемыми). Производимое в этом случае отрицательное рычажное воздействие проявляется в том, что после повторения подобной ситуации в нескольких случаях подчиненный станет преуменьшать свое значение и показывать меньше инициативы в решении своих собственных проблем, пе­ рекладывая их на плечи своего начальника. Третий вид руководящей деятельности с высоким рычажным воздействием производится лицом, обладающим уникальными на­ выками и знаниями. Одним из таких людей является инженер по маркетингу в «Интел», несущий ответственность за установле­ ние цен на нашу серию изделий. На сотни торговых сотрудни­ ков, занимающихся непосредственно продажами, может быть оказано отрицательное воздействие, если цены будут установле­ ны на слишком высоком уровне: независимо от того, какие упор­ ные усилия будут ими приложены, они не смогут добиться ни­ какого реального результата. Само собой разумеется, если цены будут слишком низкими, мы станем зря отдавать свои деньги. Возьмем другой пример. Какой-нибудь разработчик в «Ин­ тел», который располагает уникальной, детализированной ин­ формацией в отношении определенного производственного про­ цесса, фактически контролирует его использование. Поскольку данный процесс в конце концов составит основу для работы множества конструкторов, занимающихся проектированием из­ делий во всей компании, то рычажное воздействие, оказывае­ мое этим разработчиком, офомно. То же самое справедливо в отношении геолога в любой нефтяной компании или актуария в страховой фирме. Все они являются специалистами, работа кото­ рых важна для работы их организаций в целом. То лицо, которое ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ владеет критически важными фактами или отличным их пони­ манием, — «специалист в области знаний» или «менеджер ноухау» обладает огромным влиянием на работу других людей, а следовательно, и очень высоким рычажным воздействием. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества сравнимых по важности видов деятельности одну, две или три, которые обладают значительно превосходящим дру­ гие рычажным воздействием, и сконцентрировать свое внима­ ние на них. Лично для меня привлечение особого внимания к жалобам потребителя представляет деятельность, обладающую высоким рычажным воздействием. Кроме того, что реагирова­ ние на них приводит к удовлетворению потребителя, сам про­ цесс имеет тенденцию к лучшему проникновению в сущность того, как работают мои собственные операции. Таких жалоб мо­ жет быть множество, и хотя удовлетворением всех их кто-то, несомненно, должен заниматься, совсем не все из них заслужи­ вают или выифают от моего личного внимания. Какую одну из десятка или двух десятков жалоб выбрать, чтобы проанализиро­ вать и проследить за ее удовлетворением, — в этом и состоит искусство работы менеджера. В основе этого искусства лежит интуиция, которая именно за этой жалобой, а не за какими-то другими, видит многие, более глубинные проблемы.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В КАЧЕСТВЕ РЫЧАЖНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Поскольку в рабочем времени руководителя имеется иерархия.ценностей, делегирование полномочий представляет собой важный элемент менеджмента. «Делегирующий» и «уполномо­ ченный» должны владеть одинаковой информационной базой, а также общим набором операционных идей или понятий в от­ ношении того, как подходить к решению проблем, — требова­ ние, которым часто пренебрегают. Если обе стороны не имеют общей информационной базы, тот, кому делегируются полно­ мочия, сможет стать действительно эффективным уполномочен­ ным только при получении конкретных инструкций. Как и в случае вмешательства руководителя не в свои дела, где подроб­ но предписываются конкретные действия, это обусловливает низ­ кое рычажное воздействие. Представьте себе такую картину. Я, ваш начальник, подхожу к вам с карандашом в руке и велю вам забрать его. Вы протя руководящее рычажное воздействие гиваете руку за карандашом, но я не отдаю его. А потом еще и говорю: «Что с тобой такое? Почему я не могу «делегировать» тебе этот карандаш?» У всех у нас есть определенные вещи, ко­ торые мы в действительности не хотим отдавать (делегировать) просто потому, что нам самим нравится заниматься ими и мы предпочли бы не отпускать их от себя. Для вашей эффективно­ сти как руководителя это может быть не так уж и плохо, если только это опирается на осознанное решение: вы будете держать­ ся за определенные задачи, которые вам нравится выполнять, даже учитывая тот факт, что вы могли бы при желании перепо­ ручить их кому-то другому. Однако, необходимо быть уверен­ ным, что знаешь точно то, что делаешь, и избегать шарад неис­ креннего делегирования, которые могут привести к офомному негативному рычажному воздействию. Должны ли вы при наличии выбора перепоручать другим те виды деятельности, которые вам знакомы, или те, которые не знакомы? Прежде чем отвечать на этот вопрос, подумайте по поводу следующего принципа: делегирование без сопровожде­ ния представляет собой сложение полномочий. Вы никогда не сможете умыть руки и избежать какой-то задачи. Даже после того, как вы перепоручаете ее выполнение кому-то другому, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, а наблюде­ ние за тем, как выполняется эта делегированная задача, являет­ ся единственным действенным способом, при помощи которого вы можете обеспечить достижение требуемого результата. На­ блюдение не является вмешательством не в свои дела, а лишь означает проверку, чтобы убедиться в том, что какая-то дея­ тельность продвигается в соответствии с ожиданиями. Посколь­ ку легче наблюдать за тем, что вам знакомо, то при наличии выбора вам следует перепоручать ту деятельность, которая вам известна лучше всего. Но, пожалуйста, вспоминайте почаще экс­ перимент с карандашом и хорошенько осознайте тот факт, что это, вполне вероятно, окажется вам не по душе. А теперь вернемся, пожалуйста, к страницам 67—71, где опи­ сана моя дневная деятельность. Во время собрания руководяще­ го состава фирмы мы выслушали два следующих друг за другом сообщения: одно — о состоянии исключительно важной марке­ тинговой программы, а второе — о продвижении программы, нацеленной на уменьшение пропускного времени на производ­ стве. Оба обзора являются примером наблюдени[я за выполнением ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ задачи (мониторинга). Перед этим мы поручили каждую из них определенному менеджеру среднего звена и убедились, что эти менеджеры и руководящие кадры согласны с тем, какими долж­ ны быть эти программы. Менеджеры среднего звена занялись затем своим делом, ожидая, что потом надо будет доложить ру­ ководящему составу — тому органу, который поручил им вы­ полнение этих программ. Наблюдение за результатами делегирования напоминает мо­ ниторинг, который используется в системе обеспечения качест­ ва. Поэтому мы должны применять принципы обеспечения ка­ чества и производить наблюдение на той стадии процесса, на которой осуществляется наименьшее добавление стоимости. На­ пример, производите оценку черновиков докладов, подготовку которых вы перепоручили другим;

не ждите, пока ваши подчи­ ненные затратят время на их вылизывание, чтобы потом обна­ ружить, что имеется существенная проблема с их содержанием. Второй принцип применяется к частоте, с которой вы осущест­ вляете проверку работы своих подчиненных. Необходимо ис­ пользовать изменяемый подход, задействуя разные методы ра­ боты с разными сотрудниками: вам надо увеличивать или уменьшать частоту проверок в зависимости от того, выполняет подчиненный какую-то вновь делегированную задачу или та­ кую, в выполнении которой у него уже имеется опыт. Частота проведения проверки должна основываться не на том, что, по вашему мнению, сотрудник может сделать в общем, а на его опыте работы с определенной задачей и предьщущих показателях ее выполнения — то есть на его подготовленности для выполнения задачи, о чем я более подробно скажу позже. По мере того как работа сотрудника будет улучшаться, вам надо будет соответст­ вующим образом отреагировать: уменьшить интенсивность мо­ ниторинга. Для эффективного применения принципов обеспечения ка­ чества менеджер обязан вдаваться в детали на выборочной ос­ нове, только для того, чтобы попытаться убедиться в том, что подчиненный продвигается вперед удовлетворительно. Провер­ ка всех деталей какой-либо делегированной задачи выглядело бы как проверка 100% произведенной продукции при обеспече­ нии контроля качества. Принятие определенных видов решений является тем, что ме­ неджеры частенько перепоручают своим подчиненным. Каким Руководящее рычажное воздействие образом сделать это наилучшим образом? При помощи наблю­ дения за их процессом принятия решений. Как же сделать это? Давайте рассмотрим, через что приходится пройти «Интел», что­ бы одобрить покупку какого-либо капитального оборудования. Мы просим какого-нибудь сотрудника внимательно рассмотреть данный вопрос, прежде чем подавать запрос на разрешение на покупку. А для проверки того, насколько хорошо проработано его мнение, мы задаем ему весьма специфические вопросы во время оценочной встречи. Если он отвечает на них убедитель­ но, мы дадим разрешение на то, что он просит. Этот метод дает возможность выяснить, насколько хорошо его мнение без необ­ ходимости доходить до него самим. Увеличение темпа руководящей деятельности: повышение скорости Вполне понятно, что наиболее очевидным способом увеличе­ ния производительности руководителя является увеличение тем­ пов или скорости, с какими выполняется работа. Возникающее при этом соотношение выглядит следующим образом:

Производительность руководителя = L X Выполненная деятельность, Время Время где L — рычажное воздействие данной деятельности. Наиболее распространенным подходом к увеличению произ­ водительности менеджеров — их объему производства за проме­ жуток времени — вплоть до последнего времени были методы управления с учетом фактора времени, при помощи которых пытались уменьшить знаменатель в обеих частях уравнения. Ес­ ли взять любого из консультантов, то он скажет обратившемуся к нему менеджеру, что путем к повышению производительно­ сти является работа с любым листом бумаги всего один раз, про­ ведение встреч только стоя (которые, по-видимому, благодаря этому будут короткими), а также переоборудование своего рабо­ чего места таким образом, чтобы за столом он сидел спиной к двери. Эти предложения по осуществлению управления с учетом фак­ тора времени могут быть улучшены, как мне кажется, путем ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ использования наших производственных принципов. Во-первых, необходимо определить свой ограничивающий этап: что являет­ ся «яйцом» в нашей работе? В жизни менеджера определенные вещи действительно должны происходить по фафику, который должен соблюдаться с абсолютной точностью. Лично для меня примером этого служит класс, обучением которого я занима­ юсь. Мне известно, когда он должен собраться, и я знаю, что должен подготовиться к нему. Никакого «зазора» в этом време­ ни нет, потому что меня будет ждать больше двухсот студентов. Соответственно мне придется вьщелить это время и спланиро­ вать всю мою остальную работу с учетом этого ограничивающе­ го этапа. Короче говоря, если мы вычленим что-то, что нельзя переместить, и организуем остальную деятельность, которая бо­ лее поддается управлению, вокруг этого, то сможем работать более эффективно. Вторым производственным принципом, который мы можем применить к руководящей работе, является группирование похо­ жих задач. Любая производственная операция требует опреде­ ленное количество времени на вхождение в режим. Поэтому, чтобы работа менеджера продвигалась вперед эффективно, нам следует использовать усилия на вхождение в работу таким обра­ зом, чтобы они затрачивались на всю группу похожих видов дея­ тельности. Вспомним нашу установку для непрерывной варки яиц, которая была преобретена для того, чтобы получать высо­ кокачественные, одинаковые, трехминутные яйца. В том слу­ чае, если теперь мы решим обслуживать наших потребителей четырехминутными яйцами, нам придется замедлить ленту кон­ вейера, на которой они проходят сквозь кипящую воду. Настрой­ ка и отладка занимает время: нам не только надо отрегулиро­ вать гайки и болты на самой машине, но и нужно также проверить качество четырехминутных яиц путем отбора проб нескольких из них. Время на вхождение в режим имеет много параллелей в руко­ водящей работе. Например, если мы подготовим набор иллюст­ раций для проведения обучения одного класса, то, вполне оче­ видно, повысим нашу производительность, если сможем использовать тот же самый набор снова и снова с другими клас­ сами или группами. Подобным же образом, если какому-нибудь менеджеру надо прочитать несколько докладов или одобрить не­ сколько оценок работы, ему следует вьщелить определенный Руководящее рычажное воздействие промежуток времени и выполнить всю эту работу сразу, прочи­ тав или одобрив их один за другим, чтобы максимально эффек­ тивно использовать мысленное время на вхождение в режим, ко­ торое требуется для выполнения этой задачи. В чем отличие между ведением дел на заводе и на предпри­ ятии, выполняющем отдельные заказы? Последнее готово об­ служить любого клиента, который заглянет туда: владелец орга­ низует выполнение требуемой работы и переходит к следующему заданию. Завод, с другой стороны, обычно управляется на осно­ ве прогноза, а не отдельных заказов. Основываясь на своем соб­ ственном опыте, могу сказать, что значительная часть работы руководителя может быть спрогнозирована. Соответственно про­ гнозирование того, что вы можете, и реальные действия, чтобы сделать это, являются всего лишь следованием здравому смыс­ лу, а также важным способом сведения к минимуму ощущения и действительного существования фрагментарности, которая име­ ет место в работе менеджера. Прогнозирование и планирование своего времени на основе ключевых событий напоминает веде­ ние дел на каком-нибудь эффективно работающем заводе. Каково же средство для осуществления прогноза менеджером? Оно предельно просто: это его календарь. Большинство людей используют свои настольные календари в качестве своеобразно­ го хранилища поступающих «заказов». Кто-то делает заказ на какой-то промежуток времени определённого менеджера, что автоматически появляется в его календаре. Это — бессмыслен­ ная пассивность. Для обеспечения лучшего контроля за своим временем менеджер должен использовать свой календарь как орудие «производственного» планирования, беря на себя ини­ циативу в планировании работы, которая не является самой важ­ ной с точки зрения времени, на основе «офаничивающих эта­ пов» на протяжении дня. Здесь может быть применен и другой производственный прин­ цип. Так как производственники доверяют своим индикаторам, они не позволят материалу начать свое путешествие по заводу, если посчитают, что он уже работает на пределе нагрузки. Если они не сделают этого, материал может пройти половину пути и затем начать накапливаться возле какой-нибудь пробки. Вместо этого заводские управленцы скажут твердо «нет» с самого нача­ ла и будут поддерживать стартовый уровень таким, чтобы систе­ ма не перегружалась. Другим категориям менеджеров это ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ представляется трудноприменимым, потому что их индикаторы нагрузки установлены не так четко или они не так достоверны. Сколько времени вам потребуется на то, чтобы прочитать свою почту, написать доклады, встретиться с коллегой? Вы можете не знать этого совершенно точно, но у вас, несомненно, имеется какое-то ощущение в отношении затрачиваемого на это време­ ни. Вот вы и должны воспользоваться этим ощущением, чтобы спланировать свою работу. Для использования своего календаря в качестве своеобразно­ го орудия производственного планирования вам необходимо при­ нять на себя ответственность за две вещи: 1. Вы должны стремиться к активному использованию.своего календаря, беря на себя инициативу путем заполнения дыр между критически важными с точки зрения времени со­ бытиями и не столь важной, хотя и необходимой деятель­ ностью. 2. Вы обязаны сразу же говорить «нет» побуждению работать сверх вашей возможности. Очень важно сказать «нет» раньше, чем позже, потому что мы уже выяснили, что дожидаться, пока что-то достигнет стадии с более высокой добавленной стоимостью, а потом прекратить его выполнение ввиду отсутствия возможности выполнить это, оз­ начает потерю большего количества времени и денег. Вы може­ те, конечно, сказать «нет» как напрямую, так и не выражаясь прямо, поскольку, не поставив в распоряжение потребителя про­ дукцию, вы заканчиваете тем, что, в сущности, говорите «нет». Помните также, что ваше время является вашим единственным конечным ресурсом, поэтому когда вы говорите «да», согла­ шаясь с чем-то, вы неизбежно говорите «нет» чему-то другому. Следующий производственный принцип, который вы можете использовать, заключается в допуске определенной слабины — некоторой свободы в своем календарном планировании. Напри­ мер, специалисты, планирующие движение транспорта по шос­ се, знают, что на любой дороге может передвигаться какое-то оптимальное количество транспортных средств. Если машин на ней будет двигаться меньше, то это означает, что дорога исполь­ зуется не на полную мощность. Но если при достижении ука­ занной оптимальной точки в транспортный поток будет допу­ щено всего на несколько автомобилей больше, все в конечном итоге замрет и образуется пробка. При помощи новых измери Руководящее рычажное воздействие тельных устройств, которые контролируют доступ на дорогу в час пик, специалисты по планированию транспортных потоков могут четко удерживать требуемое число машин. То же самое может быть проделано в отношении работы руководителя. Су­ ществует оптимальный уровень загрузки с достаточным «просве­ том», используемым для того, чтобы один неожиданный теле­ фонный звонок не расстроил ваш рабочий график на весь оставшийся день. И вам необходим этот «просвет» в календар­ ном плане. Другой производственный принцип представляет собой не­ что почти совершенно противоположное. У каждого менеджера должен быть аналог запаса сырья в виде проектов. Это нельзя путать с запасом полуфабрикатов, поскольку они, как и яйца в непрерывной установке по варке, имеют тенденцию к порче или выходу из употребления с течением времени. Вместо этого дан­ ный запас должен состоять из вещей, которые вам надо делать, но нет нужды заканчивать прямо сейчас — из дискреционных проектов, то есть проектов такого рода, над которыми менед­ жер может работать, чтобы увеличить производительность сво­ ей группы в долгосрочной перспективе. Без такого запаса про­ ектов менеджер с большой степенью вероятности станет использовать свое свободное время для впутывания не в свои дела, вмешиваясь в работу своих подчиненных. Наконец, последний принцип. В производственной практике в большинстве случаев следуют хорошо установленным проце­ дурам и, вместо того чтобы постоянно изобретать велосипед, используют какой-нибудь специфический метод, который до­ казал свою пригодность на практике. Однако менеджеры имеют тенденцию действовать непоследовательно и прилагают к вы­ полнению одной и той же задачи множество подходов. Нам сле­ дует работать над тем, чтобы переменить это. По мере того как мы будем становиться более последовательными, нам следует помнить, что ценность определенной административной про­ цедуры заключается не в формальных заявлениях, а в реальном процессе мышления, который привел к ее установлению. Это означает, что даже в том случае, если мы стараемся стандарти­ зировать то, что мы делаем, нам следует продолжать мыслить критически о том, что мы делаем, а также о тех подходах, кото­ рые мы используем.

) ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Составная часть рычажного воздействия: сколько сотрудников должно быть у вас в подчинении.... Важным компонентом руководящего рычажного воздействия яв­ ляется число сотрудников, которые находятся в подчинении у менеджера. Если их будет недостаточно, его рычажное воздей­ ствие, естественно, уменьшится. Если их будет слишком мно­ го, он окажется псрегруж-ен, что приведет к тому же результату. В качестве общего правила можно сказать, что менеджеру, чья работа в основном является контролирующей, следует иметь от шести до восьми подчиненных: три-четыре будет слишком ма­ ло, а десять -- слишком много. Такой диапазон вытекает из сле­ дующего непременного условия: любой менеджер должен вьщелять примерно полдня в неделю на каждого из своих подчиненных. (Два дня в неделю на одного подчиненного, ве­ роятно, привели бы к вмешательству не в свои дела, а час в неделю не дает достаточных возможностей для осуществления наблюдения за деятельностью поотиненных.) Это правило руководства подчиненными верно для классиче­ ского иерархического менеджера, чья основная работа заключа­ ется в наблюдении за другими. А как насчет какого-нибудь ме­ неджера ноу-хау — того менеджера среднего звена, который в основном обеспечивает других специальными знаниями и опы­ том? Даже в том случае, если он работает без единого подчинен­ ного, то и тогда обслуживание какого-то количества разнооб­ разных «потребителей» в качестве внутреннего консультанта может само по себе являться постоянной работой. На практике любой, кто затрачивает примерно полдня в неделю на собрания в качестве члена какой-нибудь плановой, совещательной или координационной группы, уже может считать, что имеет в каче­ стве эквивалента одного подчиненного. Поэтому в качестве об­ щего правила можно указать, что если какой-нибудь менеджер является одновременно и иерархическим начальником и постав­ щиком ноу-хау, ему следует стараться иметь в сумме от шести до восьми подчиненных или их эквивалент. Иногда какое-нибудь деловое предприятие организовано та­ ким образом, что идеального сочетания в шесть — восемь под­ чиненных трудно добиться. На каком-нибудь производственном предприятии, например, может быть проектный отдел и произ­ водственный отдел, то есть в этом случае у руководителя завода Руководящее рычажное воздействие В непосредственном подчинении будет всего два человека. Этот руководитель может тогда решить «заместить» одного из своих подчиненных, выбрав для этого, например, главного инженера. Если он поступит таким образом, главный технолог будет попрежнему отчитываться перед ним, но он добавит себе в подчи­ нение людей, которые в обычных условиях отчитывались бы перед главой инженерной службы. Итак, перед руководителем завода в действительности будут отчитываться шесть человек: пять инженеров и главный технолог. На схеме, приведенной на рис. 10, нет даже попытки поставить инженеров на тот же уро­ вень в организационной структуре, на котором находится глав­ ный технолог, чего руководитель предприятия явно постарался бы избежать при всех обстоятельствах.

Руководитель завода Руководитель завода, действующий как главный инженер Руководитель завода Главный инженер Главный технолог Главный технолог Инженеры не в порядке в порядке Рис. 10, Использование указанной схемы ликвидирует необходимость для руководителя завода и устраняться от дел, оставаясь в то же время на работе, и вмешиваться не в свои дела Перерывы — болезнь руководящей работы Следующая важная производственная концепция, которую мы можем применить к руководящей работе, заключается в стремле­ нии к регулярности. Вполне понятно, что мы смогли бы вести дела на своем заводе по производству завтраков более эф­ фективно, если бы потребители прибывали постоянным и ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Предсказуемым потоком, вместо того чтобы заходить в заведе­ ние по одному или по двое. Хотя мы не можем контролировать привычки наших потребителей, мы должны стремиться как мож­ но в большей степени выравнивать наши рабочие нагрузки. Как уже отмечалось, мы должны пытаться организовать свою руко­ водящую работу таким образом, чтобы она напоминала по сво­ им характеристикам завод, а не предприятие, выполняющее от­ дельные заказы. Соответственно мы должны предпринимать все возможное с нашей стороны, чтобы предотвращать небольшие остановки и рывки на протяжении своего рабочего дня, а также перерывы, вызываемые серьезными непредвиденными обстоя­ тельствами. Даже в том случае, если некоторые из последних совершенно неизбежны, мы всегда должны стараться искать ис­ точники будущих, обладающих высоким приоритетом неприят­ ностей путем проделывания окон в «черном ящике» своей орга­ низации. Осознание того, что в руках у вас находится бомба с часовым механизмом, означает, что вы можете обратиться к про­ блеме тогда, когда вы хотите, а не тогда, когда эта бомба взо­ рвется. Но поскольку вам необходимо координировать свою работу с работой других менеджеров, вы сможете двигаться в сторону регулярности только в том случае, если так будут поступать и остальные. Другими словами, те же самые блоки времени долж­ ны использоваться для похожих видов деятельности. Например, в «Интел» утро в понедельник было выделено во всей корпора­ ции как время, когда собираются фуппы по планированию. По­ этому любой, кто входит в состав одной из них, может рассчи­ тывать на понедельник в этом отношении и быть избавленным от конфликтов по поводу графика работы. Однажды двадцать менеджеров среднего звена в «Интел» по­ просили стать участниками одного эксперимента. После того как из них были составлены пары, их попросили сыграть роли, в которых один из них должен был сформулировать проблему, которая в наибольшей степени офаничивает его производитель­ ность, а второй обязан был изображать некоего консультанта, который должен был проанализировать эту проблему и предло­ жить ее решения. Наиболее часто называемой проблемой были неконтролируе­ мые перерывы, которые с удивительной равномерностью воздей­ ствовали как на начальников, так и на менеджеров ноу-хау. Каж Руководящее рычажное воздействие ДЫЙ чувствовал, что эти перерывы мешали его «собственной» работе. Перерывы имеют общий источник, чаще всего их вызы­ вают подчиненные и люди, не состоящие в организации менед­ жера, но на чью работу он оказывает влияние. Работу тех, кто занят производством, чаще всего прерывают рабочие, а специа­ листов по маркетингу — сторонние потребители;

т. е. потреби­ тели влияния и информации, исходящих от менеджеров средне­ го звена. Наиболее часто предлагавшиеся решения были не слишком практичными. Идея, упоминавшаяся чаще других, заключалась в вьщелении блоков времени для индивидуальной работы с по­ мощью простой фразы: «меня ни для кого нет». Но это более чем неудачный ответ, поскольку те, кто прерывает работу, оче­ видно имеют перед собой вполне обоснованные проблемы, и если менеджер отреагирует на это, прячась от посетителей, они будут накапливаться. Другое «решение» заключалось в предло­ жении, чтобы потребители не звонили менеджерам по марке­ тингу в определенные часы. Ясно, что это ничуть не лучше. Существуют более подходящие способы. Давайте применим один из производственных принципов. Производители вьщают стандартные изделия. По аналогии, если вы сможете опреде­ лить, какого типа перерывы вам досаждают больше всего, вы сможете подготовить стандартные ответы на те вопросы, кото­ рые возникают чаще всего. Потребители не приходят с совер­ шенно новыми вопросами и проблемами изо дня в день, а по­ скольку одинаковые вопросы имеют тенденцию к постоянному возникновению, то менеджер может сократить время, затрачи­ ваемое на перерывы, путем использования стандартных отве­ тов. А это означает, что менеджер может перепоручить большую часть этой работы менее опытному персоналу. Кроме того, если вы примените производственный принцип группирования — то есть работы с группой похожих, неприятных задач за один прием, — то многие перерывы, которые исходят от ваших подчиненных, могут быть аккумулированы и-решены не в хаотичном порядке, а на общих собраниях и встречах один на один, которые будут рассмотрены в следующей главе. Если подобные собрания будут проводиться регулярно, то люди не смогут слишком сильно протестовать против того, что их про­ сят группировать вопросы и проблемы на запланированное по графику время вместо того, чтобы прерывать вашу работу, когда им заблагорассудится. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Использование индикаторов — в особенности банка индика­ торов, хранимого на прот51жении времени, — также может со­ кратить время, которое менеджер затрачивает на перерывы. На­ сколько быстро он сможет ответить на вопрос, зависит от того, насколько быстро он сможет добраться до информации, кото­ рая ему требуется для ответа. Путем сохранения архива инфор­ мации менеджер сможет избежать необходимости проводить спе­ циальные изыскания всякий раз, когда зазвонит телефон. Если бы люди, которые прерывают Bafuy работу, знали, на­ сколько они вам мешают, они, вероятно, постарались бы обуз­ дать свое желание поговорить с вами. В любом случае менедже­ ру надо стараться заставить тех, кто часто прерывает его работу, принимать активное решение относительно того, может этот во­ прос подождать или нет. Итак, вместо того чтобы прятаться в какой-нибудь укромный уголок, менеджер может вывесить на своей двери табличку с надписью: «Я занимаюсь индивидуаль­ ной работой. Будьте добры, не прерывайте ее, если только дело действительно не может ждать, до 2.00». После этого установите час приема посетителей, когда вы будете принимать любого, кто бы ни зашел повидаться с вами. Важно же вот что: поймите, что те, кто прерывает вашу работу, имеют перед собой вполне обос­ нованные проблемы, с которыми необходимо как-то справлять­ ся. Именно поэтому они приходят к вам с ними. А вы сможете вьщелить время, которое необходимо для их решения, в органи­ зованной, планируемой по графику форме путем предоставле­ ния альтернативы перерывам — запланированные заранее встре­ чи или часы приема посетителей. Задача состоит в том, чтобы придать определенную схему то­ му, как менеджер справляется с проблемами. Сделать нечто регулярное из того, что когда-то было нерегулярным, представ­ ляет фундаментальный производственный принцип, и именно так вы должны пытаться справиться с перерывами, которые вас донимают.

Собрания — способ руководящей работы За собраниями утвердилась плохая репутация. Согласно одному из направлений в науке об управлении, они являются бичом и проклятием работы менеджера. Кто-то, специально занимался этим вопросом и подсчитал, что менеджеры тратят до 50% сво­ его времени на собраниях, подразумевая, что это потерянное время. Питер Дракер однажды заметил, что трата более 25% сво­ его времени на собрания является признаком плохой организа­ ции самого менеджера и его работы, а Уильям X. Уайт Млад­ ший в своей книге « Человек в организации» (The Organization Man) описал собрания как «непродуктивный труд», с которым менед­ жеры вынуждены мириться. Но существует еще одна точка зрения относительно собра­ ний. Ранее мы говорили, что значительная часть работы менед­ жера среднего звена затрачивается на то, чтобы поставлять ин­ формацию и ноу-хау, а также на то, чтобы делиться ощущением того, какой метод веденР1Я дел является наиболее предпочти­ тельным, с группами людей, которые находятся под его контро­ лем или влиянием. Любой менеджер, кроме того, сам принима­ ет решения и помогает принимать другим. Оба этих вида основной работы руководителя могут состояться только во вре­ мя встреч лицом к лицу, то есть во время собраний. Поэтому я хочу вновь подчеркнуть, что любое собрание представляет со­ бой не что иное, как средство, при помощи которого осуществ­ ляется руководящая работа. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как мож­ но более эффективно затрачиваемое на них время. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Из двух основных задач руководителя вытекают и два основ­ ных вида собраний. На собраниях первого вида, которые назы­ ваются ориентированными на процесс совещаниями, участники делятся знаниями и происходит обмен информацией. Такие со­ брания проводятся на регулярной, планируемой основе. Цель собраний второго типа заключается в том, чтобы разрешить ка­ кую-нибудь специфическую проблему. На собраниях этого ти­ па, которые называются ориентированными на задачу, часто при­ нимается то или иное решение. Они вызываются какими-то специальными поводами и не планируются заранее, поскольку обьгчно этого и нельзя сделать. Ориентированные на процесс собрания Для того чтобы добиться от собраний этого типа наивысшего результата, мы должны стремиться к тому, чтобы все, что имеет к ним отношение, проводилось как можно с большей регуляр­ ностью. Другими словами, участвующие в них люди должны знать, как ведется такое собрание, какие виды представляющих интерес вопросов будут обсуждаться, а также к чему в конце концов оно должно будет прийти. Подобное собрание должно быть организовано таким образом, чтобы позволять менеджеру «группировать» дела, использовать одни и те же «производст­ венные» время и усилия на вхождение в режим. Более того, при условии соблюдения регулярности, вы, так же как и остальные участники собраний, сможете начать прогнозировать то время, которое требуется для выполнения данных видов работы. Сле­ довательно, система «производственного контроля» в том виде, в каком она используется в различных календарях, может при­ обрести требуемую форму, что означает: запланированное по графику собрание окажет минимальное воздействие на другие дела, которыми занимаются сотрудники. В «Интел» мы пользуемся тремя видами ориентированных на процесс собраний: встречи один на один, общие собрания и аттестации.

ВСТРЕЧИ ОДИН НА ОДИН В «Интел» такое собрание представляет встречу между началь­ ником и подчиненным, и такие встречи являются главным спо­ собом поддержания их деловых отношений. Основной целью Собрания -~ способ руководящей работы Э И встреч Я Л Ю С взаимное обучение и обмен информаци­ ТХ ВЯ ТЯ ей. Говоря о конкретных проблемах и ситуациях, начальник обу­ чает подчиненного своим навыкам и ноу-хау, а также предлага­ ет способы ведения дел. В то же время подчиненный обеспечивает начальника подробной информацией относительно того, чем он занимается и что его заботит. Насколько мне известно, плани­ руемые на регулярной основе встречи один на один представля­ ют нечто совершенно необьп1ное за пределами «Интел». Когда я спрашиваю какого-нибудь менеджера из другой компании о по­ добной практике, то обычно получаю в ответ: «О нет, мне не нужны планируемые по календарю встречи с моим начальни­ ком (или подчиненным);

я вижусь с ним несколько раз на дню...» Но ведь существует огромная разница между случайной встре­ чей начальника и подчиненного или даже какой-нибудь встре­ чей (ориентированной на задачу) для решения конкретной про­ блемы и встречей один на один. Когда «Интел» была еш,е совсем молодой фирмой, однажды я осознал, что, хотя и считалось, что я должен был следить как за проектными разработками, так и за производством, мне было очень мало известно об основной продукции корпорации — эле­ ментах памяти. Я, кроме того, знал не слишком много и о мето­ дах производства, поскольку моя предьщущая квалификация бы­ ла целиком и полностью основана на научной работе в области полупроводниковых устройств. Поэтому двое из моих партне­ ров, бывшие в моем подчинении, согласились давать мне част­ ные уроки по организации машинной памяти и основам про­ изводства. Эти уроки имели место по предварительной договоренности и включали в себя подготовку к каждому из них учителя-подчиненного;

во время занятия ученик-начальник ста­ рательно делал записи, стараясь учиться как можно лучше. По мере роста «Интел» первоначальный дух и методы таких встреч один на один не только сохранились, но и развились. Кто должен принимать участие во встречах один на один? В некоторых случаях начальнику, вероятно, следовало бы встре­ чаться со всеми, кто работает у него в подчинении, начиная с профессионалов и кончая операторами на производстве. Но в данном случае я хотел бы поговорить о встречах один на один между начальником и каждым из профессиональных работни­ ков, которые подчиняются ему напрямую. Как часто необходимо проводить встречи один на один? Или, другими словами, каким образом вы должны приходить к решению ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ О том, как часто кому-то необходима такая встреча? Ответ за­ ключается в подготовленности к работе или выполнению задачи каждого из ваших подчиненных. Иначе говоря, насколько боль­ шим опытом обладает тот или иной подчиненный для решения стоящей перед HI^IM конкретной задачи? Это совсем не одно и то же с тем, каким опытом он располагает в целом, или насколько много ему лет. Как мы покажем далее, наиболее эффективный стиль руководства в каждом конкретном случае изменяется — от очень строгого до очень свободного контроля по мере роста подготовленности подчиненного к выполнению задачи. Соот­ ветственно встречи один на один следует проводить часто (на­ пример, раз в неделю) с тем подчиненным, который обладает недостаточным опытом в какой-то конкретной ситуации, и ме­ нее часто (возможно, всего один раз в несколько недель) — с каким-нибудь опытным ветераном. Еще одним соображением, которое следует принять во вни­ мание, является то, как быстро меняются обстоятельства на дан­ ном участке работы. В системе сбыта, к примеру, темп перемен может быть настолько быстрым, что начальнику потребуется про­ водить частые встречи один на один, чтобы всегда быть в курсе того, что происходит. А вот в научной среде жизнь может быть спокойнее, поэтому может хватить и менее частых встреч один на один. Как долго должна продолжаться встреча один на один? На этот вопрос нет точного ответа, но подчиненный должен чувст­ вовать, что времени хватит на то, чтобы подойти к рассмотре­ нию и углубиться в какую-нибудь запутанную проблему. По­ смотрим на это таким образом: если у вас возникнет какая-нибудь серьезная проблема, о решении которой вы захотите прокон­ сультироваться с вашим начальником — человеком, чей про­ фессиональный интерес в данном вопросе уступает только ва­ шему, — захотите ли вы поднимать ее на встрече, которая запланирована всего на пятнадцать минут? Конечно, не захоти­ те. По-моему, встреча один на один должна длиться по крайней мере час. По своему опыту могу сказать, что если она будет меньше по времени, то подчиненный будет стремиться ограни­ чить себя лишь простыми вопросами, которые можно решить быстро. В каком месте должна проводиться встреча один на один? В ка­ бинете начальника, в кабинете у подчиненного или где-то еще? Собрания — способ руководящей работы Мне кажется, вам следует проводить такую встречу, по возмож­ ности, на участке или рядом с участком работы подчиненного. Начальник может узнать очень многое, просто зайдя в кабинет подчиненного. Организован он или нет? Надо ли ему постоян­ но тратить время на поиск нужного документа? Прерывают ли его то и дело или никогда? Да и вообще, как этот сотрудник приступает к своей работе? Важнейшее замечание о всех встречах один на один: они долж­ ны рассматриваться как встреча подчиненного, то есть ее повест­ ка и характер должны определяться именно им. Для этого суще­ ствует вполне определенная причина: кому-то надо готовиться для данной встречи. Начальнику, у которого в подчинении на­ ходятся восемь сотрудников, пришлось бы готовиться восемь раз, подчиненному же — только раз. Поэтому последнего необ­ ходимо попросить подготовить общие очертания (конспект) пред­ стоящей встречи, что имеет очень большое значение, поскольку это заставит его продумать заранее все вопросы и проблемы, которые он решит затронуть. Более того, имея на руках подоб­ ный конспект, начальник с самого начала будет знать, что надо будет обсудить, и сможет, следовательно, помочь установить темп ведения встречи в соответствии с важностью стоящих в повест­ ке вопросов. Подобный набросок вдобавок обеспечивает как бы своеобразные рамки для поддерживающей информации, кото­ рую сотруднику надо будет подготовить заранее. Впоследствии подчиненный должен будет провести своего начальника по все­ му материалу. Что должно быть затронуто на встрече один на один? Мы можем начать с показателей производительности, то есть ис­ пользуемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступ­ ления заказов, объема производства или состояния проекта. При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнали­ зируют о каких-то неполадках. На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи: теку­ щие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также — что очень важно — потенциальные проблемы.

Даже в том случае, если данная проблема пока не осязаема, — то есть пока имеется просто интуиция, что что-то идет не так, как надо, — все равно подчиненный обязательно должен сообщить о своих ощущениях начальнику, поскольку это подтолкнет к тому, чтобы заглянуть ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ внимательнее в организационный «черный ящик.» Наиболее важ­ ным критерием, при помощи которого должны определяться выносимые на обсуждение вопросы, должно являться то, что это именно те вопросы, которые заботят и гнетут подчиненно­ го. Они очень часто теряются в темноте, и нужно время, чтобы они появились на свет, были рассмотрены и решены. Какова роль начальника на встрече один на один? Он должен облегчать подчиненному выражение им того, что происходит и что его беспокоит- Начальник находится там для того, чтобы учиться самому и быть наставником для другого. Питер Дракер весьма изящно суммировал выполняемую в данном случае на­ чальником работу: «Менеджеры, умеющие хорошо использовать свое время, не разговаривают со своими подчиненными об их проблемах, но тем не менее знают, каким образом побудить под­ чиненных рассказать о них». Каким образом это делается? Путем применения принципа дидактического менеджмента Гроува «Задай еще один eonpocl». Если начальнику кажется, что подчиненный сказал все, что хо­ тел, по поводу какого-нибудь предмета обсуждения, ему следует задать еще один вопрос. Ему необходимо стараться непрерывно поддерживать исходящий поток мыслей, ставя перед подчинен­ ным вопросы до тех пор, пока оба не почувствуют удовлетворе­ ния от того, что добрались до самой сути проблемы. Могу предложить несколько советов по поводу чисто механи­ ческих приемов, которые могут быть применены для эффектив­ ного проведения встреч один на один. Во-первых, как у началь­ ника, так и у подчиненного должна быть копия конспекта, и каждый из них должен делать записи на них, что служит дости­ жению целого ряда целей. Я делаю записи практически во всех обстоятельствах, но чаще всего больше никогда не обращаюсь к ним и даже не просматриваю. А делаю их для того, чтобы удер­ жать свои мысли от уклонения в сторону, а также для того, что­ бы с большей легкостью переваривать информацию, которая по­ ступает ко мне через глаза и уши. Поскольку я делаю записи в виде конспекта, то вынужден логически раскладывать инфор­ мацию по категориям, что помогает мне поглощать ее. В равной степени важно и то, что символизирует «записывание». Многие вопросы, обсуждаемые на встречах один на один, требуют в результате со стороны подчиненного определенных действий. Если он делает запись сразу же после соответствующего пред Собрания — способ руководящей работы ложения своего начальника, то данное действие, как и при ру­ копожатии, подразумевает взятие на себя обязательства, что чтото будет предпринято. Начальник, в свою очередь, сделав соот­ ветствующую пометку в своем конспекте, может затем, на следующей встрече один на один проверить, как данный вопрос был решен на самом деле. Еще одной, действительно помогающей экономить время ме­ рой является использование «дежурного» досье, в котором как начальник, так и подчиненный могут накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече. При создании такого досье применяется производственный принцип группирования, при этом оно дает возможность экономить время обоим путем сведения к мини­ муму необходимости специальных контактов, например теле­ фонных звонков, посещений на рабочем месте и тому подоб­ ное, что представляет собой те перерывы в работе, о которых мы говорили ранее. Начальнику следует, кроме того, поощрять разговоры по ду­ шам во время встреч один на один, потому что такие встречи обеспечивают идеальную обстановку для глубокого обсуждения личных, связанных с работой проблем, которые заботят его под­ чиненного. Удовлетворен ли он своей собственной производи­ тельностью? Нет ли каких-либо огорчающих обстоятельств или препятствий, которые гнетут его? Нет ли у него сомнений в отношении того, куда он движется? Однако начальнику необхо­ димо отдавать себе отчет в том, какие неудобства несет с собой интимный вопрос, поднятый в неподходящее время. Чаще всего они возникают ближе к концу встречи. Если вы позволите это­ му случиться, то подчиненный может рассказать вам что-то на­ подобие того, что он несчастлив и старается найти себе другую работу, давая вам каких-то пять минут на то, чтобы справиться с подобной ситуацией. Беседы по телефону на дальние расстояния в качестве замены встреч один на один стали необходимы, потому что многие ор­ ганизации теперь разбросаны геофафически. И они могут дать неплохой эффект при достаточной подготовке и внимании: у начальника перед началом беседы должен быть на руках конс­ пект, оба участника должны делать записи и так далее. Поскольку вы не можете видеть лица другого участника такой беседы, как это бывает при встрече лицом к лицу, то процесс записей не ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ может работать таким же образом, как в последнем случае. Но обмен записями после окончания беседы представляет способ убедиться, что каждый отдает себе отчет в том, какие обязатель­ ства взял на себя другой. Встречи один на один необходимо планировать по скользя­ щему графику — устанавливать дату следующей в конце теку­ щей встречи. При этом могут быть учтены другие обязательства и можно будет избежать отмен. Если начальник станет исполь­ зовать фиксированный график для проведения встреч один на один, например по утрам в каждую вторую среду, а отпуск под­ чиненного совпадет с этой датой, то такой встречи не произой­ дет. А используя скользящий график, этого можно будет легко избежать. Каково рычажное воздействие встреч один на один? Предпо­ ложим, вы проводите такую встречу со своим подчиненным через каждые две недели и она длится полтора часа. Девяно­ сто минут вашего времени могут обеспечить надлежащее каче­ ство работы вашего сотрудника в течение двух недель, то есть на протяжении восьмидесяти с чем-то часов, а кроме того улучшить ваше понимание того, что он делает. Понятно, что встречи один на один могут обеспечить огромное рычажное воз­ действие. Это происходит благодаря установлению общей ин­ формационной базы, а также одинаковых подходов к ведению дел как начальником, так и подчиненным. А это, как уже от­ мечалось, является единственным способом, при помощи кото­ рого может осуществляться эффективное делегирование полно­ мочий. Одновременно с этим подчиненный обучает начальника, и то, чему тот учится, является абсолютно необходимым, если на­ чальник собирается принимать правильные решения. На одной из последних встреч один на один мой подчиненный, который отвечает за организацию системы сбыта в «Интел», дал оценку трендовым индикаторам на поступающие заказы. Хотя я был в некоторой степени знаком с ними, но он выложил передо мной множество специфической информации и убедил меня в том, что наш бизнес перестал расти. Хотя в летний период дела обычно замедляются, он доказал мне, что то, что происходило, носило не только сезонный характер. После того как мы рассмотрели соотношение данной информации с другими индикаторами де­ ловой активности в нашей отрасли, мы, скрепя сердце, пришли Собрания — способ руководящей работы К выводу, что наши деловые операции действительно стали за­ медляться. Это означало, что нам следовало с более консерва­ тивных позиций подойти к краткосрочным инвестициям — да­ леко не пустячному делу. После того как он поделился со мной своей информацион­ ной базой, мы оба выработали единые мнение и подход, а также пришли к заключению: в наших планах развития должен доми­ нировать консерватизм. Он ушел со встречи, решив уменьшить рост в своей зоне ответственности. Я ушел, решив поделиться выработанным нами планом с группами людей, находившихся в моем подчинении. Таким образом, данная встреча один на один обеспечила значительное рьиажное воздействие: начальник служ­ бы сбыта «Интел» оказал воздействие на всех других руководи­ телей, которые находились в моем подчинении. Чтобы немного отвлечься, могу заметить, что, по-моему, встре­ чи один на один способны помочь также и в семейной жизни. Как отец двух дочерей-подростков, я пришел к выводу, что бе­ седы с ними обеими одновременно сильно отличались по сути и тону от того, что мы говорили друг другу в иных обстоятельст­ вах. Беседа один на один заставляла каждого из нас принимать другого серьезно, а также позволяла всплыть в процессе обсуж­ дения едва уловимым и сложным вопросам. Понятное дело, что когда отец и дочь идут вместе пообедать в ресторан, никакие записи не делаются, но семейная беседа один на один в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один. Я настоятельно рекомендую использовать обе эти практики.

ОБЩИЕ СОБРАНИЯ ПЕРСОНАЛА Общее собрание представляет собой такое собрание, в котором участвуют начальник и все его подчиненные и, следовательно, возникает возможность для взаимодействия среди равных друг другу по статусу. Как мы покажем ниже, взаимодействие рав­ ных — особенно принятие решения группой равных по должно­ сти — совсем не легкое дело. Однако это является ключом к хорошему менеджменту. Подход к принятию решений, который мы пропагандируем в следуюш;

ей главе, а также эффективное применение принципа двойной отчетности (глава 9), зависят от того, сможет ли группа равных по должности людей хоро­ шо работать вместе. Научившись тому, как это происходит на ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ общих собраниях, где группа равных по должности лиц только знакомится друг с другом, а также где присутствие общего начальника помогает развиться взаимодействию этих людей, менеджеры будут подготовлены к тому, чтобы стать членами других рабочих органов, основанных на группах равных по ста­ тусу лиц. Общие собрания, кроме того, дают возможность начальнику узнать что-то новое из обмена и столкновения мнений, которые часто возникают на таких собраниях. Что касается меня, то я получаю значительно лучшее представление о каком-либо воп­ росе, с которым я лично не знаком, слушая обсуждающих его двух людей с противоположными взглядами, чем обретаю, вы­ слушав лишь одну сторону. Свой первый опыт работы на общих собраниях я приобрел давным-давно, еще на ранних стади51х моей профессиональной карьеры, когда я был главой небольшой группы инженеров, за­ нимавшихся научными исследованиями в области полупровод­ никовых устройств. Каждый в этой группе работал над изолиро­ ванным аспектом определенной проблемы или вообще над какой-то другой проблемой. Предполагалось, что я должен был быть для них начальником, но я обнаружил, что другие в той же самой группе часто были больше знакомы с работой другого ученого, чем я. Таким образом, групповое обсуждение любого вопроса имело тенденцию к тому, чтобы становиться более го­ рячим и более детальным, но во всех случаях и более плодо­ творным, чем обмен мнениями между мной и каким-то одним другим специалистом. Что следует обсуждать на общих собраниях? Любой вопрос, который затрагивает более чем двух из присутствующих на соб­ рании людей. Если такое собрание сведется к беседе двух лю­ дей, работающих над проблемой, которая затрагивает только их, то начальнику необходимо прервать их и перейти к рассмотре­ нию другого вопроса, который вовлечет в обсуждение большее число сотрудников, предложив одновременно, чтобы эти двое продолжили свой обмен мнениями позже. Насколько структурированным должно быть подобное со­ брание? Заседание типа «мозговой атаки», со свободным вы­ ступлением для всех или контролируемое, с детализированной повесткой дня? Оно должно быть в большинстве случаев конт­ ролируемым, при этом повестка должна подготавливаться зара10е Собрания — способ руководящей работы нее, чтобы сотрудники имели возможность обдумать ее и при­ вести свои мысли в порядок перед собранием. Но оно должно включать, кроме того, так называемую открытую сессию — вы­ деленный для персонала период времени, когда можно подни­ мать любой волнующий вопрос. В этот промежуток времени мож­ но решить текущие дела, и кроме того именно в этот период можно заинтересоваться каким-нибудь важным вопросом. Если данный вопрос обоснован, вы можете вьщелить время для его более официального обсуждения в запланированной по графи­ ку части какого-то следующего общего собрания. Какова роль начальника на общем собрании — лидер, наблю­ датель, диспетчер, тот, кто задает вопросы, или лицо, прини­ мающее решение? Ответом является, разумеется, все это вместе взятое. Пожалуйста, обратите внимание, что лектора в этом пе­ речне нет. Начальник никогда не должен использовать общие собрания для того, чтобы вещать с претензией на непогреши­ мость, поскольку это является наиболее верным способом по­ давления свободной дискуссии, а следовательно и основной це­ ли, такого собрания. На рис. 11 показано, что наиболее важными ролями для на­ чальника являются роли координатора ведения собрания, а так­ же помощника и контролера, содействующего развитию его АКТИВНЫЙ Начальник НЕАКТИВНЫЙ Требуемый участок НЕАКТИВНЫЙ АКТИВНЫЙ Подчиненные Рис. 11, Усилия начальника на общем собрании персонала должны быть направлены на то, чтобы поддерживать дискуссию в определенном русле, в то время как вопросы решали бы сами подчиненные ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ темпов и направления обсуждения. В идеальном варианте на­ чальнику надо поддерживать обсуждение в определенной колее, чтобы тяжесть работы над вопросами лежала на подчиненных. Общие собрания представляют собой идеальное средство для принятия решений, потому что присутствующая на нем фуппа менеджеров обычно проработала друг с другом длительное вре­ мя, поэтому каждому прекрасно известно, кто любит разгла­ гольствовать, у кого есть тенденция к пустому мечтанию, кто знает что о каком предмете и тому подобное. Такое собрание напоминает беседу собравшейся за обеденным столом семьи, в то время как другие формы взаимодействия на работе, вютючающие людей, которые не знают друг друга в достаточной сте­ пени, похожи скорее на действия группы незнакомцев, кото­ рым приходится совместно принимать решение.

АТТЕСТАЦИЯ Аттестация представляет собой средство взаимодействия людей, у которых в противном случае почти не было бы возможности иметь друг с другом какие-либо отношения. Форма ее проведе­ ния в данном случае должна представлять официальное изложе­ ние, в котором одни менеджеры описывают свою работу другим менеджерам, не являющимся их непосредственными начальни­ ками, а также равным по должности в других частях данной компании. Основной целью проведения аттестации в «Интел» является поддержание непрерывного процесса преподаванрш и обучения, происходящего между сотрудниками, которые нахо­ дятся на расстоянии в несколько организационных уровней друг от друга, то есть между людьми, у которых нет встреч один на один или общих собраний, где они могли бы встретиться друг с другом. Это одинаково важно как для младшего, так и для старшего менеджера. Низший по рангу получит пользу от ком­ ментариев, критики и предложений со стороны старшего кол­ леги, который, в свою очередь, получит иное представление о тех или иных проблемах от людей, которые более знакомы с их деталями. Подобные встречи являются также и источником мо­ тивации: менеджеры, которые излагают оценку своей работы, захотят оставить хорошее впечатление на начальника своего на­ чальника, а также на равных им по должности из других частей фирмы.

Собрания — способ руководящей работы Кто же является игроками на проведении аттестации? Ме­ неджер-организатор, производящий оценку менеджер, лица, де­ лающие изложение, и аудитория. У каждого из указанных ифоков имеется определенная роль, которую необходимо сыграть для того, чтобы данная аттестация оказалась полезной. Начальник тех менеджеров, которые осуществляют изложе­ ние — скажем, некий руководитель сектора сбыта в «Интел», — должен организовать заседание. Ему надо заранее помочь тем, кто будет делать сообщение, и посоветовать, о чем следует и о чем не следует говорить, что необходимо будет подчеркнуть, а также до какой степени нужно вдаваться в подробности. На­ чальник должен будет взять на себя также и общие организаци­ онные вопросы (помещение для проведения заседания, визу­ альные материалы, рассылка приглашений и тому подобное). Наконец, ему придется выступить в роли хронометриста, опре­ деляя время выступления каждого участника и следя за тем, чтобы их изложение шло должным образом. Как правило, трудно оп­ ределить заранее время, которое необходимо для проведения любой подобной дискуссии. И здесь руководитель должен ис­ пользовать свой опыт ведения подобных заседаний. Так, к при­ меру, ему необходимо подгонять излагающих материал сотруд­ ников при помощи незаметных для остальных жестов, чтобы выступающий неожиданно не оказался перед фактом исчерпан­ ного лимита времени, тогда как только половина из запланиро­ ванных им вопросов будет рассмотрена. Производящий аттестацию менеджер — это высший началь­ ник, на кого нацелено изложение работы, например генераль­ ный директор одного из отделений «Интел». Его роль достаточ­ но незаметна, но весьма важна: он должен задавать вопросы, делать замечания, а также придавать соответствующий дух все­ му собранию в целом. Он является как бы катализатором, кото­ рый требуется для того, чтобы вызвать участие аудитории в про­ исходящем, и своим примером должен поощрять свободное обсуждение. Ему ни в коем случае не следует предварительно просматривать материал, поскольку это удержит его от спон­ танного реагирования. Из-за того, что представитель высшего руководства является образцом для подражания для присутст­ вующих на заседании младших менеджеров, ему следует ис­ ключительно серьезно подойти к своей роли на проведении ат­ тестации. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Люди, осуществляющие представление своей работы, напри­ мер некая группа специалистов по маркетингу, должны в мак­ симально возможной степени использовать визуальные вспомо­ гательные средства, наподобие висящих вверху транспарантов. Люди одарены кроме органов слуха еще и органами зрения, по­ этому одновременное использование и тех и других в огромной степени помогает аудитории понять излагаемый материал. Но в этом вопросе необходимо проявлять осторожность, поскольку бывает и так, что выступающий становится настолько поглощен тем, чтобы разобраться со всеми своими визуальными средства­ ми, что теряется нить изложения, хотя все диаграммы и были повешены как надо. В качестве общего правила я бы рекомен­ довал выделять по четыре минуты времени на изложение и обсуждение одного наглядного средства, каковым могут быть таблицы, цифровая информация или фафики. Выступающий должен вьщелять все, что ему захочется подчеркнуть, при помо­ щи цветного карандаша или указки. На всем протяжении изло­ жения материала выступающему необходимо следить за своей аудиторией с такой внимательностью, с какой ястреб следит за добычей: выражение лиц и язык жестов, подскажут ему, улавли­ вают ли люди нить его изложения, надо ли ему остановиться и вернуться к повторному рассмотрению чего-то, или он утомил их и ему следует заканчивать. У аудитории также имеется важная роль на аттестационном заседании. Одной из отличительных черт удавшегося заседания является то, что аудитория участвует в нем, задавая вопросы и делая замечания. Если вы избегаете встречаться с выступающим глазами, зеваете или читаете газету, это хуже, чем если бы вас там вообще не было. Отсутствие интереса подрывает уверен­ ность выступающего в себе. Не забывайте, что вы затратите зна­ чительную часть своего рабочего дня на данной аттестации. Сде­ лайте это время настолько ценным для себя и своей организации, насколько только возможно. Обращайте внимание и записы­ вайте те услышанные вами вещи, которые вы можете попытать­ ся использовать в своей практике. Задавайте вопросы, если чтото не ясно, и выступайте, если не можете согласиться с подходом, который рекомендуется выступающим. А если выступающий сде­ лает какую-нибудь фактическую ошибку, то это просто ваша обязанность указать на нее. Помните, что вам платят зарплату за то у что вы присутствуете на данном заседании, которое не Собрания — способ руководящей работы ДОЛЖНО Превращаться в сиесту* в середине напряженного рабо­ чего дня. Относитесь к посещению подобного заседания как к тому, что это и есть на самом деле, — как к работе. Ориентированные на задачу собрания В отличие от ориентированных на процесс собраний, которые представляют собой планируемые на регулярной основе собы­ тия, созываемые для обмена информацией и знаниями, ориен­ тированное на задачу собрание обычно проводится по специ­ альному поводу и нацелено на получение специфического результата — очень часто на принятие того или иного решения. Ключом к успеху в данном случае является то, что делает пред­ седатель. Очень часто никто официально этим званием не наде­ ляется, но независимо от названия у одного из людей обычно бывает поставлено на карту больше, чем у других, и он находит­ ся в более сильной зависимости от исхода данного собрания. На практике обычно бывает так, что чаще всего собрание созывает председатель или председатель де-факто и большая часть того, что он привносит в работу собрания, должна происходить до начала заседания. Слишком часто он ведет себя так, словно он всего лишь один из присутствующих, и надеется, что ситуация сама собой повернется так, как ему хочется. Если ориентиро­ ванное на задачу собрание оказывается неспособным к дости­ жению цели, ради которой оно собиралось, то вину за это сле­ дует возложить на председателя. Таким образом, председателю необходимо иметь четкое по­ нимание относительно цели собрания: что должно произойти и какое решение должно быть принято. Абсолютная правда за­ ключается в том, что если вы не знаете, что вы хотите, вы и не сможете это получить. Итак, перед созывом собрания задайте себе вопрос: чего я стараюсь добиться? Потом спросите себя: так ли уж ли необходимо это собрание или только желательно? Не стоит созывать собрание, если вы не дадите на все эти воп­ росы положительный ответ. Примерная оценка стоимости времени менеджера в долларо­ вом выражении, включая сюда и накладные расходы, равна при­ близительно 100 долларам в час. Поэтому собрание, в котором принимают участие на протяжении двух часов десять менедже* Полуденный отдых (в южных странах). ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ров, СТОИТ фирме 2000 долларов. На большинство видов затрат в размере 2000 долларов необходимо заранее получать разреше­ ние от высшего руководства — например, на покупку копиро­ вальной машины Р Л совершение трансатлантического переле­ 1И та, однако любой менеджер может по малейшей прихоти созвать собрание и задействовать таким образом руководящие ресурсы на сумму в 2000 долларов. Поэтому даже в том случае, если вы приглашены всего лишь в роли участника, вы обязаны спросить себя, требуется ли и оправдано ли данное собрание, а также ваше присутствие на нем. Скажите председателю — тому лицу, которое пригласило вас, — если вы так не думаете. Определите цель собрания до того, как вы затратите свое время и ресурсы вашей компании. Лучше отложить собрание на ранней стадии, на этапе наименьшей добавленной стоимости, если созыв дан­ ного собрания не имеет смысла, и найти менее дорогой способ (встреча один на один, телефонный звонок, записка) для того, чтобы решить конкретный вопрос. Предположим, что собрание действительно необходимо со­ звать, в этом случае председатель оказывается перед необходи­ мостью во зл ожить на себя ряд обязанностей. Первая состоит в обеспечении присутствия на собрании. В качестве председателя вам необходимо определить, кто должен присутствовать, а за­ тем постараться убедить этих людей прийти на него. Совершен­ но недостаточно просто попросить людей и надеяться на луч­ шее;

вам необходимо проследить за этим и добиться от них твердого обещания быть на собрании. Если кто-то из пригла­ шенных не может присутствовать лично, проследите за тем, чтобы он прислал кого-то, кто был бы уполномочен выступать от его имени. Крепко держите в памяти, что собрание, целью которого яв­ ляется принятие конкретного решения, трудна вести, если на нем присутствует более шести или семи человек. Присутствие восьми человек должно являться абсолютным пределом. Про­ цесс принятия решеций не является спортивным зрелищем, в этом случае зеваки могут лишь быть префадой на пути того, что требуется предпринять. Обязанностью председателя является также и поддержание дис­ циплины. Образно можно даже сказать, что его надо наказывать в уголовном порядке, если он допустит, чтобы кто-то опоздал и растрачивал таким образом время всех остальных участников Собрания — способ руководящей работы собрания. Помните, что потеря времени в данном случае дейст­ вительно означает, что вы транжирите деньги своей фирмы, так как счетчик работает со скоростью 100 долларов в час на одного человека. Не бойтесь вступить в конфронтацию с опоздавшим. Точно так же, как вы не позволите вашему коллеге-сотруднику украсть что-то из офисного оборудования стоимостью 2000 дол­ ларов, вы не должны позволять никому растрачивать попусту время своих коллег-менеджеров. Наконец, председатель должен нести ответственность за во­ просы обеспечения. Ему необходимо, к примеру, убедиться, что все необходимое, включая аудиовизуальную аппаратуру имеется в наличии в комнате для заседаний. Ему следует, кроме того, разослать повестку дня, в которой четко будет определена цель собрания, а также роль каждого из присутствующих для дости­ жения желаемого результата. Пример подобной повестю! при­ веден ниже.

Кому: Директору предприятия на Дальнем Востоке Директору по производству Корпоративному директору по строительству Президенту От кого: Директора по строительству на Дальнем Востоке Предмет: Собрание по принятию решения относительно местоположения завода на Филиппинах Пятница, 1 октября 11.00 утра — 1.00 пополудни Зал заседаний 212 в г. Санта-Клара Телеконференция путем подсоединения к залу заседаний 4 в г. Финикс Цель собрания: Определить точное место для расширения завода на Филиппинах Повестка дня 11.00—11.30 Производственные соображения (Директор предприятия на Дальнем Востоке) ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 11.30— 12. Строительные соображения (Директор по строительству на Дальнем Востоке) 12.00—12. Оценка альтернатив, (Директор по строительству включая наиболее на Дальнем Востоке) предпочтительное решение Дискуссия (Все) 12.45-1. Это может показаться вам излишней регламентацией, но так ли это на самом деле, или это лишь необходимая дисциплина, зависит от вашей точки зрения. Если председатель заставит вас прибыть на собрание подготовленным должным образом и в точ­ но назначенный срок, у вас может возникнуть искушение срав­ нить его с сержантом-уставником. Но если вы придете вовремя, полностью готовый к работе, а кто-то другой опоздает и не бу­ дет знать, о чем пойдет речь, то вы, вероятно, мысленно выру­ гаетесь по поводу человека, ответственного за потерю вашего времени. Все должно обстоять так же, как и в операционной. Некоторым работающим там людям может не нравиться, что хирург настаивает на скрупулезности в выполнении операции, но я, будь я пациентом, предпочел бы быть прооперированным в хирургическом зале с должной дисциплиной врачебного пер­ сонала. После окончания заседания председателю необходимо закре­ пить достигнутые на нем результаты путем рассылки стенограм­ мы, в которой должны быть суммированы имевшее место об­ суждение, принятое решение, а также действия, которые должны быть предприняты. Причем очень важно, чтобы участники по­ лучили эту стенофамму побыстрее, пока они не забыли, что происходило на собрании. Стенограмма должна быть как мож­ но более ясной и конкретной, подсказывая читателю, что долж­ но быть сделано, кто должен сделать это и когда. Все это может показаться не таким уж и важным, но если собрание действи­ тельно стоило созывать, то работа по составлению стенограммы является лишь небольшим дополнительным капитальным вло­ жением (деятельность с высоким уровнем рьшажного воздейст­ вия), зато благодаря этому вложению можно добиться полной отдачи от того, что было сделано.

Собрания — способ руководящей работы В идеальном варианте менеджеру никогда не следовало бы созывать специальное, ориентированное на определенную зада­ чу собрание, потому что, если все идет нормально, все пробле­ мы можно решить на созываемых на плановой, регулярной ос­ нове, ориентированных на процесс собраниях. На практике, однако, если все и идет хорошо, то на обычных собраниях мож­ но позаботиться, может быть, всего о 80 процентах проблем и вопросов;

с оставшимися 20 процентами все равно приходится иметь дело на ориентированных на задачу заседаниях. Вспом­ ните, Питер Дракер сказал, что если люди тратят более 25% своего времени на собраниях, это является признаком неорга­ низованности. Я бы выразил эту мысль конкретнее: в действи­ тельности признаком неорганизованности было бы то, если бы люди тратили больше 25% своего времени на созываемых по специальному поводу, ориентированных на задачу собраниях.

Решения, решения Принятие решений — или, если выразиться более точно, уча­ стие в процессе, при помощи которого они принимаются, — представляет собой важную и значительную часть работы любо­ го руководителя изо дня в день. Диапазон решений широк: от глубоких до тривиальных, от сложных до очень простых. Следу­ ет ли нам купить некое здание или лучше взять его в аренду? Выпустить долговое обязательство или обыкновенные акции? Нанять нам этого человека или другого? Какое повышение в зарплате следует дать кому-либо: в размере 7 или 12 процентов? Можем ли мы наносить фосфоросиликатное стекло с 9-процент­ ным содержанием фосфора без риска нарушения его прочности в пластиковом корпусе? Можем ли мы подать на апелляцию данное дело на основе статьи 939 Кодекса законов о налогооб­ ложении? Надо ли нам подавать бесплатные напитки на рожде­ ственском вечере в нашем отделе? В традиционных отраслях, где руководящая цепь управления была четко определена, лицо, принимающее решение опреде­ ленного вида, должно было занимать определенное положение в табели о рангах данной организации. Как говорит пословица, полномочия (принимать решения) идут рука об руку с ответст­ венностью (постом в руководящей иерархии). Однако в бизне­ се, который имеет дело главным образом с информацией и ноухау, менеджеру приходится иметь дело с новым феноменом. В этой сфере развивается быстрое расхождение между полномо­ чиями, основанными на определенном положении, и полно Решения, решения мочиями, основанными на знаниях. Это происходит из-за того, что база знаний, представляющая собой основу данного бизне­ са, быстро изменяется. Что я имею в виду? Когда кто-то оканчивает колледж с ди­ пломом по какой-нибудь технической специальности, в это время и в течение следующих нескольких лет этот молодой человек будет полностью в курсе того, что представляют собой сущест­ вующие в данное время технологии. Следовательно, он будет обладать значительным, основанным на знаниях влиянием в той организации, которая его наймет. Если он будет показывать се­ бя с хорошей стороны, его станут продвигать на все более и более высокие посты, и со временем его полномочия в соответ­ ствии с занимаемой должностью будут расти, но внутрення[я легкость обращенР1я с существующими в данный момент техно­ логиями исчезнет. Выразим это другими словами: даже если ны­ нешний менеджер-ветеран и был когда-то великолепным инже­ нером, теперь он не может быть таким же техническим специалистом, каким он был, когда только поступил на работу. Уж в «Интел», во всяком случае, мы, менеджеры, понемногу отстаем в данных вопросах с каждым прошедшим днем. Поэтому в такой, как у нас, сфере деятельности приходится применять процесс принятия решений, отличающийся от того, который используется в более традиционных отраслях промыш­ ленности. Если бы «Интел» использовала для принятия всех ре­ шений людей, обладающих потерявшими силу полномочиями, которые они имеют благодаря занимаемому ими посту, то ре­ шения принимались бы людьми, которые незнакомы с совре­ менными технологиями. Да и вообще, чем быстрее перемены в ноу-хау, от которых зависит данный бизнес, или чем быстрее будут изменяться предпочтения потребителя, тем больше долж­ на становиться разница между влиянием, основанным на зна­ ниях, и влиянием, осуществляемым благодаря занимаемой долж­ ности. Если деловые операции зависят от того, что знают его участники, то какой механизм принятия решений должен бьпь использован для того, чтобы выжить и процветать? Ключом к успеху опять-таки служит менеджер среднего звена, который не только является звеном в цепи управления, но также может про­ следить за тем, чтобы два других типа звеньев в этой цепи на­ дежно соединялись друг с другом. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Идеальная модель На рис. 12 приведена идеальная модель процесса принятия ре­ шений в деловых операциях, имеющих дело с определенными ноу-хау. Первой стадией должна быть свободная дискуссия, во время которой должны приветствоваться и обсуждаться все точ­ ки зрения и все аспекты рассматриваемого вопроса. Чем больше будут разногласия и споры, тем большее значение приобретает слово «свободная». Это кажется само собой разумеющимся, но на практике это встречается не так часто. Обьино, когда обста­ новка на заседании раскаляется, участники дискуссии сдают на­ зад, пытаясь пон5ггь, куда дует ветер, и ничего не говорят до тех пор, пока не поймут, какая точка зрения возьмет верх. После этого они отдают свой голос в поддержку данного взгляда, что­ бы избежать такого положения, когда их стали бы ассоцииро­ вать с проигравшей стороной. Может, это и покажется неле­ пым, но в некоторых организациях действительно поддерживают такой подход. Разрешите процитировать выдержку из статьи.

I Г Свободное Добсуждение^ ЕСЛИ ОШИБОЧНО I # Полная I I поддержка J Рис. 12, Идеальный процесс принятия решений Решения, решения в которой речь шла о передрягах, в которые попала одна амери­ канская автомобильная компания: « На заседании, во время ко­ торого меня проинформировали о том, что меня снимают, мне сказали: «Билл, вообще-то говоря, люди, которые не хотят иметь проблем в этой фирме, ждут, пока их начальство не выскажет свою точку зрения, и лишь после этого добавляют что-нибудь в ее поддержку». Более ужасный способ руководить трудно пред­ ставить. Все, к чему он приводит, — это негодные решения, потому что, если знающие люди придерживают свое мнение при себе, то принятое решение будет основано на информации и ощущениях менее полных, чем они могли бы быть в противопо­ ложном случае. Следующий этап заключается в достижении какого-нибудь четкого решения. Опять-таки, чем больше будут разногласия по поводу вопроса, тем более важным становится слово «четкое». Вообще говоря, особо е внимание нужно уделить тому, чтобы с полнейшей ясностью сформулировать условия принимаемого ре­ шения. И вновь могу сказать, что у нас есть тенденция посту­ пать противоположным образом: если мы знаем, что принимае­ мое решение является дискуссионным, то приложим все усилия, чтобы избежать спора. Но избежать его не удастся — он будет лишь отложен: участники собрания, которым не нравится опре­ деленное решение, потребуют быстрый и прямой отчет по его выполнению. Наконец, каждый вовлеченный в этот процесс должен дать принятому группой решению полную поддержку. Это совсем не­ обязательно должно означать согласие: если участники берут на себя обязательство поддерживать данное решение, то и это бу­ дет удовлетворительным исходом. Многие люди испытывают бес­ покойство, поддерживая решения, с которыми они не соглас­ ны, но то, что им необходимо смириться с этим, совершенно неизбежно. Даже если у всех у нас в распор51жении находятся одни и те же факты и все мы преследуем интересы нашей орга­ низации, все равно у нас возникает тенденция к проявлению честных, но разных взглядов. Независимо от того, сколько вре­ мени мы затратим, пытаясь прийти к общему согласию, нам просто не удастся добиться его по многим вопросам. Но дея­ тельность организации зависит не от того, проявляют ли все ее члены всегда и во всем согласие, а от того, в какой степени люди принимают на себя обязательства и выступают в поддержку ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ решений и действий, нужных для ведения деловых операций. Все, чего может ожидать менеджер, так это то, что обязательст­ во в поддержку решения честно высказано, и этого он может и должен добиться от каждого. Кажется, что следовать идеальной модели принятия решений легко. Тем не менее я обнаружил, что ей легко следуют только два вида профессиональных^ сотрудников — менеджеры высше­ го звена, которые проработали в компании долгое время и чув­ ствуют себя как дома в той атмосфере, в которой выполняется работа, и которые идентифицируют себя с ценностями своей организации, а также недавние в прошлом выпускники коллед­ жей, которые пользовались этой моделью, будучи студентами и выполняя классное задание. Пользуясь этой моделью, группа студентов, работавшая, скажем, над каким-либо лабораторным экспериментом, могла разрешать свои разногласия, и поэтому для молодого инженера применяемая в «Интел» модель являет­ ся всего лишь продолжением того, к чему он уже привык. А вот для менеджеров среднего звена с моделью принятия решений легче согласиться теоретически, чем на практике. Почему? По­ тому что у них часто бывают проблемы с выражением своих взглядов под нажимом, они сильно переживают, когда прихо­ дится принимать неприятные или трудные решения, и еще силь­ нее переживают, когда встают перед необходимостью поддер­ жать решение, с которым они не согласны. Этот процесс может занять некоторое время, но в конце концов логика этой идеаль­ ной схемы сможет убедить и покорить любого. Еще одной очень важной чертой этой модели является то, что любое решение должно быть выработано и достигнуто на уровне наименьшей компетенции. Причина этого состоит в том, что имен­ но там оно будет принято людьми, которые ближе всего знако­ мы с ситуацией и знают о ней больше всех остальных. При этом под словом «знают» я подразумеваю не просто то, что они «по­ нимают технически». Этот вид специальных знаний должен согласовьгоаться со здравым смыслом, который вырабатывается пу­ тем опыта и учебы на множестве ошибок, совершаемых работником на протяжении своей карьеры. Таким образом, в идеальном варианте принятие решения должно произойти гдето на полпути между уверенностью в технических знаниях, с одной стороны, и шишками, которые набил тот, кто уже пытал­ ся внедрить и опробовать такие знания, с другой. Если невоз Решения, решения М Ж О найти людей, обладающих обоими этими качествами, надо ОН постараться получить наилучший состав из имеющихся в распор51жении участников. Так, к примеру, мы, у себя в «Интел» ско­ рее всего попросим прийти на собрание одного из руководите­ лей, который будет старшим по своему служебному положению по отношению к остальным участникам. Но при этом очень важ­ но, чтобы каждый из присутствующих выражал свои мнения и суждения как равный во время процесса свободного обсужде­ ния, позабыв или проигнорировав разницу в статусе. Один журналист, поставленный в тупик нашим стилел^руко­ водства, как-то спросил меня: «Господин Гроув, не является ли тот упор, который делается в вашей фирме на видимые при­ знаки эгалитаризма*, например, неофициальная, одежда, ис­ пользование перегородок вместо кабинетов, а также отсутствие других бросающихся в глаза привилегий вроде вьщеляемых кон­ кретным лицам бесплатных мест на автостоянке, — не является ли он всего лишь притворством?» Мой ответ состоял в том, что это не притворство, а вопрос выживания. В своей деловой прак­ тике нам приходится объединять вместе людей, обладающих влиянием благодаря своим знаниям, и людей, пользующихся оп­ ределенными полномочиями благодаря занимаемой должности, причем делаем мы это ежедневно, а вместе эти люди принима­ ют решения, которые могут оказывать на нас влияние в течение многих ближайших лет. Если мы не объединим наших инжене­ ров с нашими менеджерами таким образом, чтобы вместе они приходили к наилучшим решениям, то не сможем добиться ус­ пеха в нашей отрасли промышленности. А символы, характери­ зующие служебное положение, не способствуют рождению по­ тока идей, фактов и точек зрения. То, что со стороны представляется всего лишь вопросом стиля, на самом деле явля­ ется выражением необходимости. Синдром группы равных Эту модель трудно применять, кроме того, из-за того, что лю­ бой, кто принимает какое-либо деловое решение, обладает оп­ ределенными эмоциями, например гордостью, амбициозностью, страхом или сомнениями. Все эти эмоции имеют тенденцию к * Уравнительный подход. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ быстрому выходу на поверхность, если людей, которые не при­ выкли работать друг с другом, просят принять какое-либо ре­ шение. Это означает, что нам необходимо подумать о том, что препятствует гладкому прохождению процесса принятия реше­ ний в том виде, как мы его пропагандируем. Наиболее часто встречающейся проблемой является то, что мы называем синдромом группы равных. Приведу пример из дав­ ней практики, когда еще на самых первых из проводимых в «Ин­ тел» занятиях по обучению принципам менеджмента мы попы­ тались воспользоваться одной деловой игрой, чтобы показать людям, что может произойти, когда собирается группа равных по положению работников, намеревающихся решить определен­ ную проблему или принять решение по тому или иному воп­ росу. Мы усадили участников за стол, чтобы они попытались справиться с проблемой, которая в то время была весьма живо­ трепещущей на их реальных рабочих местах. Каждый из них был равен другому по положению в организационной структу­ ре. Председатель собрания был выше их на один уровень, но его намеренно выслали из помещения, где проходило заседание, что­ бы он не мог слышать, что происходит. Сидевшие в, аудитории зрители не могли поверить своим глазам и ушам следя за разви­ тием действия этого разыгрываемого заседания. Работавшие над данным вопросом менеджеры не делали ничего, кроме того, что ходили вокруг да около обсуждавшейся проблемы в течение пят­ надцати минут, причем никто из них не замечал, что они фак­ тически никуда не продвигаются. Когда председателя пригласи­ ли обратно, он присел, послушал немного и тоже не мог поверить в то, что происходило. Мы увидели, как он подался вперед, слов­ но пытался еще что-то почерпнуть из этой беседы, потом стал мрачнеть, в конце концов он стукнул кулаком по столу и вос­ кликнул: «Что происходит? Ребята, вы ходите по кругу и не мо­ жете никуда прийти». После вмешательства председателя эта про­ блема через короткий промежуток времени была решена. Мы называем это подходом «равные плюс один» и с тех пор пользу­ емся им, чтобы содействовать процессу принятия решения в тех случаях, когда это необходимо. У равных по положению людей имеется тенденция к поиску стоящего выше их по должности руководителя, даже если он и не является наиболее компетент­ ным или знающим из вовлеченных в процесс обсуждения лиц, чтобы он взял инициативу на себя и направлял ход заседания.

Решения, решения Почему? Потому что большинство людей боится высовывать­ ся. Вот как это представляется Джону, одному из специалистов по программному обеспечению в «Интел»: Одной из причин, почему люди неохотно высказывают определен­ ное мнение в присутствии равных им лиц, является страх пойти против группы, высказав мнение, которое будет отличаться от мне­ ния всей этой группы. Соответственно вся группа в целом ходит во­ круг да около некоторое время, прощупывая друг друга, выжидая, пока не будет выработан консенсус, прежде чем кто-либо отважится занять определенную позицию. В том случае, если группе удается прийти к согласованной позиции, один из членов выскажет ее в ка­ честве мнения всей группы («Мне кажется, что наша позиция будет следующей...»), а не своего личного мнения. После пробного упо­ минания о позиции всей группы, если все остальные не возражают против нее, она подтверждается с большей настойчивостью, и дан­ ное мнение упрочивается. Обратите внимание на разницу в ситуации, описанной не­ сколько раньше одним из высших чинов в автомобильной про­ мышленности, и той, что приведена Джоном. В первом случае люди должны были ожидать, пока первым свое мнение не вы­ скажет их начальник. Во втором — члены указанной группы выжидали, пока не будет выработан консенсус. Хотя динамика и отличается, но суть в обоих случаях одна: люди не высказыва­ ют свободно свое настоящее мнение. В результате затрудняется задача менеджера по принятию наилучшего решения. Синдром группы равных можно преодолеть, если каждый из членов фуппы будет обладать уверенностью в себе, основанной частично на знакомстве с рассматриваемым вопросом и частич­ но на опыте. Однако, по сути, уверенность в себе проистекает из внутреннего осознания того факта, что никто пока не умер из-за того, что принял неверное деловое решение или предпри­ нял неподходящие действия, или из-за того, что твое решение было изменено вышестоящей инстанцией. При этом необходи­ мо заставить это понять каждого, кто занимается вместе с вами деловыми операциями. Если в хрде заседания проявляется синдром группы равных, а официальный председатель отсутствует, то ответственность на себя должен принять человек, у которого все поставлено на кар­ ту. Если это не сработает, то всегда можно будет попросить старшего по должности из присутствующих взять руководство ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ собранием на себя. Вполне вероятно, что он окажется знатоком стоящих в повестке вопросов еще в меньшей степени, чем ос­ тальные члены группы, но он будет действовать как «крестный отец», как хранитель знаний в отношении принятия решения и сможет придать всей группе уверенность, которая необходима для принятия решения. Одним из объяснений того, что парализует как лиц, имею­ щих влияние благодаря своим знаниям, так и обладателей по­ стов, также дающих определенную власть, является обычный страх показаться глупым. Что касается руководителя высшего звена, то эта боязнь, вероятно, может заставить его удержаться от вопросов, которые ему следовало бы задать. Тот же самый страх заставит остальных участников заседания лишь думать чтото про себя втихомолку, вместо того чтобы высказать свои мыс­ ли вслух;

в лучшем случае они прошепчут то, что им следовало бы сказать, на ухо своему соседу. Как руководитель, вы всегда должны напоминать себе, что всякий раз, когда не обсуждается какой-либо факт или мнение, или замалчивается соответствую­ щий вопрос, процесс принятия решения становится хуже, чем он мог бы быть. Связанный с этим феномен оказывает влияние на поведение присутствующих на собрании нижестоящих должностных лиц. Этой группе необходимо преодолеть страх перед тем, что их предложение будет отвергнуто. Действительно, если вся группа или какой-нибудь старший по должности менеджер наложат ве­ то или отвергнут предложение, за которое выступал младший по должности сотрудник, то последний может уронить свой пре­ стиж перед равными ему по положению менеджерами низшего звена. Именно это — даже в большей степени, чем страх после­ дующих санкций со стороны руководства или потери работы, — заставляет молодых людей сдавать назад и предоставлять воз­ можность старшим по возрасту и по должности определять ве­ роятное направление процесса принятия решений. Тем не менее некоторые проблемы бывают настолько слож­ ны, что те, кого привлекают для принятия решения и кто соби­ рается честно участвовать в этом процессе, действительно не слишком уверены в своих ощущениях. Когда оба типа влияний, осуществляемых благодаря знаниям и занимаемой должности, разделены, чувство неуверенности может стать особенно ост­ рым, потому что обладающие знаниями специалисты частенько Решения, решения чувствуют себя не в своей тарелке, когда сталкиваются с факто­ рами, имеющими чисто деловой характер и способными оказать воздействие на принятие решения. Часто приходится выслуши­ вать что-то вроде: «Мы не знаем, чего фирма (отделение или управление) от нас хочет». Подобным же образом менеджеры, обладающие определенной властью благодаря занимаемой долж­ ности, не знают, что делать, потому что осознают, что они не слишком разбираются в технических вопросах, чтобы прийти к правильному решению. Нам необходимо стремиться к тому, что­ бы не впадать в уныние, столкнувшись с такими препятствия­ ми. Все мы одаренные определенным умом и силой волей люди. И то и другое необходимо призвать на помощь, чтобы преодо­ леть страх показаться неумным или оказаться в ситуации, когда твое предложение отвергается, и чтобы это привело нас к уча­ стию в дискуссии, в которой мы бы отстаивали свое мнение до конца. Стремление к получению результата Иногда дискуссия сильно затягивается, консенсуса все не вид­ но, а между тем явно настает время, когда необходимо прини­ мать решение. Если возникает такая ситуация, то у старшего по должности (или в случае «равные плюс один»), который до это­ го момента руководил, направлял и подталкивал группу, не ос­ тается иного выбора, кроме как принять решение самому. Если процесс принятия решения продвигался до этого момента нор­ мально, то руководитель высшего звена будет принимать реше­ ния, располагая всеми преимуществами свободного обсуждения, когда точки зрения," факты, мнения высказывались без оглядки на присутствие старших по должности лиц. Другими словами, вполне законно — а на практике иногда и неизбежно — для старшего по должности лица воспользоваться возложенными на него полномочиями, если стадия принятия четкого решения дос­ тигнута, но никакого согласованного подхода нет. Очень часто это не так легко сделать. Мы, американцы, неохотно пользуем­ ся положенными нам по должности полномочиями открыто и недвусмысленно: просто не принято и «некрасиво» отдавать приказы. Подобное нежелание со стороны менеджера высшего звена может привести к продлению первой стадии процесса принятия решения — времени, затрачиваемого на свободное ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ обсуждение, — и выходу ее за оптимальную точку, при этом принятие решения будет отложено. Если вы слишком рано подойдете к стадии принятия реше­ ния или будете слишком долго ждать, вы не сможете получить всей выгоды от открытого обсуждения. Критерий, которым сле­ дует руководствоваться, заключается в следуюш;

ем: не следует преждевременно подталкивать к решению. Убедитесь в том, что вы выслушали и рассмотрели реальные проблемы, а не поверх­ ностные комментарии, которые частенько доминируют в нача­ ле заседания. Но если вы чувствуете, что уже все выслушали, что все стороны вопроса были рассмотрены, наступает самое время, чтобы подтолкнуть к принятию согласованной пози­ ции, — а если это не удается — то к тому, чтобы взять инициа­ тиву на себя и самому принять решение. Иногда свободное обсуж-дение продолжается и продолжается в бесконечной попытке прийти к консенсусу. Однако в такой ситуации люди могут уда­ литься от достигнутой согласованной позиции, уменьшая воз­ можность достижения правильного решения. Поэтому взятие инициативы на себя для принятия решения в оптимальное вре­ мя является жизненно важным. В сущности, как и остальная деятельность, которую выпол­ няют менеджеры, процесс принятия решения имеет связанную с ним продукцию, которой в данном случае является само реше­ ние. Как и во всех остальных процессах руководящей деятель­ ности, существует большая вероятность того, что процесс при­ нятия решения приведет к выработке высококачественной продукции, полученной в оптимальное время, если мы с самого начала четко определим, чего мы ожидаем. Другими словами, одна из ключевых задач менеджера состоит в том, чтобы заранее решить шесть важных вопросов: Какое решение необходимо принять? Когда его необходимо принять? Кто будет решать? С кем следует проконсультироваться, прежде чем прини­ мать решение? • Кто будет одобрять или отвергать решение? • Кого необходимо проинформировать относительно данно­ го решения? 126 • • • • Решения, решения Разрешите, я продемонстрирую, как пользоваться этими ше­ стью вопросами на примере недавно принятого решения, в про­ цесс согласования которого я был вовлечен. «Интел» уже успела к тому времени принять решение о расширении своего произ­ водственного предприятия на Филиппинах, примерно в два раза увеличивая его производительность. Следующий вопрос заклю­ чался лишь в том, где конкретно это осуществить. Рядом с су­ ществующим заводом имелся весьма офаниченный участок зем­ ли. Однако при прочих равньгх условиях строительство здания в этом месте являлось наиболее предпочтительным вариантом, по­ скольку накладные расходы и коммуникации можно было де­ лить с существующим заводом, транспортные расходы на пере­ возку между двумя заводами практически равнялись бы нулю, и, кроме того, можно было бы с легкостью перевести наших работников с одного завода на другой. Альтернатива заключа­ лась в покупке менее дорогого участка ?смли, расположенного на значительном расстоянии. Земля в том месте была не только дешевле, но ее там было и больше, что дало бы нам возмож­ ность построить относительно недорогое одно- или двухэтаж­ ное здание. Покупка участка рядом с существующим заводом означала, что нам пришлось бы построить высотное здание, чтобы получить то количество производственных площадей, которое было необходимо, а завод по производству полупроводниковых устройств, расположенный в высотном здании, был бы не ел мым эффективным. Все это заставляло нас колебаться. Но ведь было бы здорово иметь второе здание рядом с тем, которым мы уже владеем. Снова и снова мы возвращались к обсуждению вариантов. Теперь давайте применим здесь шесть наших вопросов. Вполне очевидно, какое решение необходимо принять: мы строим либо многоэтажное здание рядом с существующим заводом, либо од­ но- или двухэтажное здание на новом, значительно удаленном участке. Что касается вопроса когда: в соответствии с нашими долгосрочными планами новый завод требовался через два — два с половиной года;

если применить принцип зачета по вре­ мени, то решение нам следовало принять в течение месяца. Это дает ответ на вопрос: когда. Кто будет решать? Наши специалисты по вопросам строитель­ ства или же та группа в «Интел», которая руководит произ­ водственными предприятиями? Ответ дать нелегко. Первая ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Организация более чувствительна к вопросам, имеющим отно­ шение к затратам и трудностям строительства, поэтому, вероят­ но, она склонится к решению в пользу нового участка. Группа по руководству заводом, знающая, что эксплуатационные пре­ имущества будут получены, если два завода будут находиться бок о бок, станет, по всей видимости, голосовать за многоэтаж­ ное здание. Итак, орган по принятию решения был составлен из нашего директора по строительству на Дальнем Востоке и его начальника — директора по строительству на уровне всей • корпорации;

руководителя сети производственных предприятий на Дальнем Востоке и его начальника — главного управляюще­ го производством. На заседании имелось два параллельньгх уров­ ня руководителей из двух указанных организаций. В реальной жизни корпорации сплошь и рядом бывает так, что две группы с разными интересами стремятся к принятию выгодного для себя решения, что не может не сказаться на выработке конечно­ го и единственного решения. На подобных заседаниях очень важно дать обеим сторонам примерно равное представительст­ во, посколысу только на основе такого баланса может родить­ ся беспристрастное решение. Все указанные лица предваритель­ но проконсультировались со своим персоналом и собрали все необходимые данные и точки зрения по рассматриваемому вопросу. Кто будет одобрять или отвергать решение? Единственным общим лицом, перед которым отчитывались высшие руководи­ тели из обеих организаций, был я собственной персоной. Кроме того, данный вопрос был достаточно серьезен, чтобы в него был вовлечен президент корпорации. Более того, я был в некоторой степени знаком с дислокацией на Филиппинах, а также с тем, как работает аналогичный завод, который мы там имели. По­ этому я был выбран как человек, который будет отвергать или одобрять решение, выработанное на данном заседании. Кого необходимо проинформировать о данном решении? Я выбрал Гордона Мура, нашего председателя правленрш. Он не имел непосредственного отношения к производственным пред­ приятиям вроде того, что задумывалось, но мы ведь не каждый день строим новые заводы на Дальнем Востоке, поэтому он дол­ жен был быть в курсе того, что происходит. Вот как было принято нужное решение. После изучения карт, проектов строительства и затрат, стоимости земли, а также Решения, решения Транспортных маршрутов и после неоднократного обсуждения множества вопросов, группа прин51ла решение вести строитель­ ство рядом с уже существующим заводом, но при этом согла­ ситься ровно на столько производственных площадей, сколько сможет вместить четырехэтажное здание. Стоимость проекта рез­ ко подскочР1ла бы, если бы мы превысили этот лимит. Это, а также все относящиеся к решению этого вопроса обстоятельст­ ва были представлены мне на заседании, повестка которого при­ водилась в предьщущей главе. Я выслушал изложение альтерна­ тив, которые были рассмотрены этой фуппой, и причин, по которым они предпочли их выбор остальным, и после того, как задал ряд вопросов и прощупал, насколько группа информиро­ вана в данном вопросе, а также попытался понять их логику принятия ре-шения, одобрил его. Затем я проинформировал Гордона Мура об итоге заседания, и в то время, как вы читаете эти строки, этот завод либо нахо­ дится в процессе строительства, либо уже функционирует. Применение последовательных подходов, при помощи кото­ рых должны приниматься решения, имеет значение, которое пре­ восходит простое ускорение самого процесса принятия реше­ ния. Люди в огромных количествах вкладывают свои энергию и эмоции, чтобы в конце концов прийти к определенному реше­ нию. А потом некто, кто может бросить на чашу весов веское слово или обладает правом вето, способен на самой поздней стадии встать у него на пути. Если он действительно наложит вето на уже согласованное решение, участники процесса вполне могут считать его человеком, который расстраивает все планы в отношении принятия решения. Это, понятное дело, разочарует и деморализует людей, которые могли быть всецело поглощены этим делом и работали над ним длительное время. А если вдоба­ вок данное вето появится неожиданно, как сюрприз, то, на­ сколько бы обоснованными ни были причины его наложения, неизбежно будет создано впечатление о политических махина­ циях. А политики и манипулирования — даже простого упоми­ нания о них — следует всеми силами избегать. Поэтому, чтобы сделать процесс принятия решения открытым и честным, еще до наступления самого факта необходимо пользоваться структу­ рой, которая складывается из ответов на шесть наших вопросов. И последнее. Если финальный аккорд по своей драматичности должен значительно отличаться от ожиданий людей, которые ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ участвовали в процессе принятия решения (скажем, я бы пред­ почел вообще отказаться от проекта строительства завода на Фи­ липпинах), сделайте свое объявление, но не старайтесь просто уйти от неприятного вопроса. Людям необходимо время для то­ го, чтобы прийти в себя, рационально объяснить ситуацию, да и вообще поставить на место мозги. Перенесите заседание, вновь соберите его после того, как у людей будет возможность восста­ новиться, и спросите, каково их мнение о решении в данное время. Это поможет каждому принять его и научиться жить в ладу с неожиданным. Если оптимальный процесс принятия решений представляет­ ся вам сложным, то это потому, что так есть и так было уже длительное время. Позвольте привести цитату из Альфреда Слоуна, который всю свою жизнь посвятил изучению процесса при­ нятия решений: «Групповые решения не всегда приходят легко. Тогда у высокопоставленных должностных лиц возникает силь­ ное искушение принять решение самим, не прибегая к иногда тягостному процессу обсуждения». Поскольку процесс действи­ тельно бывает тягостным, люди, случается, стараются «убежать» от него. Один из менеджеров среднего звена, которого я когдато знавал, только что окончил одну из лучших школ делового администрирования и обладал тем, что мы могли бы назвать менталитетом а-ля Джон Уэйн*. Разочаровавшись в том, как в «Интел» осуществлялся процесс принятия решений, он уволил­ ся. Вслед за тем он поступил на работу в фирму, где во время беседы наниматели уверили его, что у них приветствуется, когда люди принимают решения индивидуально, чтобы потом совер­ шенно свободно претворять их в жизнь. Через четыре месяца он вернулся обратно в «Интел» и объяснил это тем, что если он мог принимать решения, не консультируясь ни с кем, то точно так же мог поступать и любой другой.

* Знаменитый американский киноактер 30—60-х гг., прославившийся ис­ полнением ролей в вестернах.

Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра Процесс планирования Большинство людей полагаю т, что планирование является од­ ной из самых величественных и благородных обязанностей в менеджменте: всем нам доводилось слышать краем уха, что «ме­ неджер планирует, организует, контролирует». На самом деле планирование представляет собой самую обыкновенную ежеднев­ ную деятельность: все мы занимаемся ею постоянно и без вся­ ких фанфар как в своей личной, так и в профессиональной жиз­ ни. Например, когда вы едете на машине утром на работу, вам, вероятно, приходится решать, надо заправляться бензином или нет. Вы смотрите на счетчик, чтобы определить, сколько бензи­ на осталось в баке, потом вычисляете, какое расстояние вам необходимо проехать, а затем делаете приблизительный подсчет, сколько бензина вам потребуется, чтобы добраться до работы и обратно. Мысленно сравнив количество бензина, которое вам нужно, с имеющимся у вас в баке, вы принимаете решение о том, надо будет остановиться на автозаправке или нет. Это са­ мый простой пример того, как осуществляется планирование. Динамику планирования можно лучше себе представить, ес­ ли возвратиться к рассмотренным нами базовым производст­ венным принципам. Как мы выяснили в главе 2, ключевым ме­ тодом контролирования будущего объема производства на заводе является использование системы прогнозирования спроса и из­ готовления продукции на основе прогноза. Мы осуществляли производственный процесс на нашем заводе таким образом, чтобы ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВЫПОЛНЯТЬ суш;

ествующие и только предполагаемые заказы. На­ ша задача состояла в том, чтобы объем производства на заводе в каждый конкретный отрезок времени соответствовал заказам на продукцию. Если прогнозируемый объем производства не сов­ падал с ожидаемым рыночным спросом, то мы либо запускали дополнительные производственные мощности, либо выводили их из производства, чтобы устранить излишки про­ дукции. Тогда осуществление планирования на заводе можно представить следующим образом: 1-й этап — определить ры­ ночный спрос на продукцию;

2-й этап — установить, что произ­ ведет завод, если не будет сделано никакой корректировки;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.