WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

БИЗНЕС: ПРОСТО О СЛОЖНОМ..**'-"'-^:

%Ш^ HIGH OUTPUT MANAGEMENT Ф Andrew S.Grove #*!• ^^t^ VINTAGE BOOKS A Division of Random House, Inc. New York ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Ф Эндрю с. Гроув ш Москва 1996 УДК 65.01 ББК 65.050.9 Г 89 Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент/Перевод с англ. — — М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",1996. — 280 с. — (Серия "Бизнес: просто о сложном") Книга Эндрю С. Гроува, президента известной корпорации "Интел", чья продукция признана эталоном в компьютерной и микроэлектронной технике и завоевала весь мир, блестящего ученого и практика в области менеджмента, представляет интерес для российского предпринима­ тельства прежде всего благодаря тому, что автор в одной работе обобщил свой богатый опыт руководителя и дал многочисленные примеры и практические рекомендации. Успех автора в коллективном бизнесе — результат глубокого изу­ чения им возникавших проблем менеджмента, умения создавать кол­ лектив, действующий эффективно, результат применения разрабо­ танных им принципов, методов и критериев.

Права на издание книги были получены по соглашению с издательством Vintage Books (отделением Random House, Inc.) и Литературным агентством Эндрю Нюрнберг Copyright © 1983, 1995 by Andrew S. Grove ©Перевод на русский язык А.И. Меркурьев ©Составление, оформление и репродуци­ руемый оригинал-макет "Информаци­ онно-издательский дом "Филинъ", 1996 © Составление и оформление серии "Инфор­ мационно-издательский дом "Филинъ", ISBN 5-900855-34-1 ISBN: 0-679-76288-4 (англ.) Содержание Предисловие Часть 1. Завод по приготовлению завтраков 1. Основные принципы производства: удовлетворение спроса на завтрак (или на выпускника колледжа, на транслятор, на обеспечение осуждения преступника) 2. Руководство заводом по приготовлению завтраков 21 Часть 2. Управление — это командная игра 3. Руководящее рычажное воздействие 4. Собрания — способ руководящей работы 5. Решения, решения 6. Планирование: действовать сегодня, чтобы получить результат завтра 61 97 116 Часть 3. Команда команд 7. Завод по приготовлению завтраков выходит на национальный уровень 8. Гибридные организации 9. Система двойного подчинения 10. Методы контроля 151 161 Часть 4, Игроки П. Спортивная аналогия 12. Подготовленность для выполнения задачи 13. Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных 14. Две трудные задачи 15. Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи 16. Почему обучение персонала является задачей начальника И еще одно Примечания автора Указатель 185 204 213 237 247 257 265 269 Предисловие /. Что произошло после 1983 г. Я написал эту книгу в 1983 г. Она появилась на свет как резуль­ тат 20 лет руководящей работы, в течение которых я смог на­ учиться многим способам того, как заставить вести дела более эффективно. То, чему я научился, представляет собой основные принципы работы руководителя, в особенности в применении к работе менеджеров среднего звена. С той поры прошло больше десяти лет, но я обнаружил, что большинство положений, кото­ рые были полезны тогда, могут быть применены и сегодня: ба­ зовые основы менеджмента остались в целом непоколебимы. Тем не менее в 80-е годы произошли два критически важных события, изменивших среду, в которой нам, менеджерам, при­ ходится вести дела, и это заставило меня осознать, что для этой книги теперь требуется Предисловие, приведенное в соотве'гствие с требованиями современности. Этими событиями стали на­ ступление японских запоминающих устройств и появление элек­ тронной почты. Позвольте мне объяснить их воздействие на положение дел. К середине восьмидесятых годов японские производители ди­ намических запоминающих устройств с произвольной выбор­ кой, или, сокращенно, динамических ЗУПВ, — наиболее попу­ лярных компьютерных запоминающих устройств, которые используются в компьютерах всех типов, — усовершенствовали свои технологические возможности и отладили производствен­ ный процесс до такой степени, что могли теперь помериться ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ силами с американскими производителями аналогичной про­ дукции, которые были первопроходцами на этом рынке и пол­ ностью доминировали на нем в течение первых 15 лет его суще­ ствования. В середине восьмидесятых годов разразилась и революция персональных компьютеров. А поскольку для персо­ нальных компьютеров требуется множество запоминающих уст­ ройств, японский Джагернаут* динамических ЗУПВ обладал го­ товым рынком, сосредоточенным в основном в Соединенных Штатах, для наступления своей продукции. Все было подготов­ лено для нападения. Корпорация «Интел», в которой я работаю, была одной из тех компаний, которые оказались в наибольшей степени задетыми этим наступлением. В самом деле, «Интел» была одним из са­ мых первых производителей динамических ЗУПВ. Более того, на самой ранней стадии их появления практически весь рынок принадлежал нам. Однако к середине восьмидесятых годов кон­ куренция как в самих Соединенных Штатах, так и во все воз­ растающей степени со стороны японских производителей резко снизила нашу долю на рынке. В условиях жесткой конкуренции со стороны высококачественных японских ЗУПВ, продаваемых по агрессивно низким ценам, мы были вынуждены отступить и снизить наши цены до такого уровня, когда оставаться на рын­ ке динамических ЗУПВ означало для нас нести огромные убыт­ ки. В конце концов финансовые потери вынудили предпринять нас нечто совершенно экстраординарное по трудности: мы вы­ шли из бизнеса, на котором была основа фирма, и сконцентри­ ровали усилия на другом направлении, где, как мы полагали, могли действовать лучше всего, — на микропроцессорах. Хотя в теории подобное приспособление к существующим ус­ ловиям выглядит вполне логичным и простым, в действитель­ ности его реализация потребовала от нас переместить множест­ во наших работников, уволить некоторых из них и закрыть целый рад заводов. Мы поступили таким образом потому, что, под­ вергнувшись этому жесткому наступлению, поняли, что долж­ ны лидировать и вести дела с позиции, где мы наиболее сильны. Быть вторыми в таких тяжелых условиях просто нельзя. В конечном итоге мы — и «Интел», и полупроводниковая про­ мышленность США — превозмогли наступление японских * в инд. миф. Джагернаут — одно из воплощений бога Вишну;

образно безжалостная, неумолимая сила.

Предисловие Производителей. Корпорация «Интел» выросла настолько, что превратилась в крупнейшего производителя полупроводников в мире, а производители США не так давно полностью обошли своих японских конкурентов. Тем не менее в ретроспективе яс­ но видно, что это наступление было всего лишь первой волной значительно более мош;

ного прибоя — процесса глобализации. Глобализация просто означает, что бизнес не знает нацио­ нальных границ. Капитал и труд — ваш труд и труд ваших парт­ неров — могут отправиться теперь куда угодно на земле, чтобы выполнить требуемую работу. Большинству из нас повезло быть постоянными жителями этой страны, Соединенных Штатов, и иметь один из самых высоких уровней жизни. Рынок товаров и услуг США является крупней­ шим в мире, и вплоть до недавнего времени легче было снаб­ жать этот рынок из самих Соединенных Штатов, чем из-за ру­ бежа. Сегодня многие рынки за пределами Соединенных Штатов растут более быстрыми темпами, чем рынок внутри США, и товары на этот внутренний рынок могут поставляться из любого места на планете. Например, недавно я купил куртку из ткани «гортекс» в «Патагонии» (это фирма, производящая одежду, а не регион в Южной Америке) и уввдел, что она была сделана в Китае: американская марка, американская технология (эта вы­ сококачественная ткань была изобретена и изготавливалась в США), а сшита в соответствии с техническими условиями про­ давшей лицензию фирмы «Патагония» в иностранном государ­ стве. Вывод из всего этого весьма простой: если весь мир функцио­ нирует как один большой рынок, то каждый работник будет конкурировать с любым человеком, который способен выпол­ нить ту же самую работу в каком угодно конце света. Этих лю­ дей множество, и многие из них вдобавок очень сильно голодны. Из этого вытекает и еще одно следствие. В ситуации, когда продукты и услуги становятся в значительной степени неразли­ чимы друг от друга, важнейшим условием, от которого зависит преимущество в конкурентной борьбе, становится время. Здесьто и вступает в дело второе важнейшее событие восьмидесятых годов — электронная почта. Точно так же, как наступление японских динамических ЗУПВ явилось лишь первой волной более мощного прибоя, так и ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ электронная почта представляет собой лишь первое проявление революции в том, как течет и как управляется информация. Умелое и компетентное применение электронной почты — так вкратце называется система электронного обмена информа­ цией между компьютерами — приводит к двум простым в своей основе, но все равно поразительным результатам: оно превра­ щает дни в минуты, а отправитель какого-либо послания может связаться с десятками — и даже больше — своих сотрудников, затратив ровно столько усилий, сколько потребовалось бы, для связи с одним. В результате, если ваша организация использу­ ет электронную почту, значительно больше людей знает, что происходит и как обстоят дела в вашем бизнесе, чем это было ранее, и, ко всему прочему, они узнают об этом значительно быстрее. Позвольте теперь привести одно ироническое замечание. То­ гда в восьмидесятых, когда японцы казались непобедимыми, од­ ним из доводов, приводившихся для объяснения их способно­ сти действовать быстро и решительно, был способ обустройства японских кабинетов. В любом японском кабинете и менеджер, и его подчиненные — все сидят вокруг большого, длинного сто­ ла. Люди работают над своими собственными заданиями, но ко­ гда им требуется обменяться информацией, все, с кем они рабо­ тают, сидят в пределах слышимости — рядом, вокруг этого же самого стола. Поэтому информацией можно обменяться в тече­ ние нескольких минут и с каждым можно связаться, затратив одинаковые усилия. В результате, поскольку японским служа­ щим легко было связаться друг с другом, они и задержались, как мне кажется, с внедрением электронной почты. Теперь же маятник движется в противоположном направле­ нии. Даже в условиях, когда предприятия рассредоточиваются по всему свету, а время становится ключевым оружием конку­ рентной борьбы, американские организации оказываются часто в более выгодных позициях, чем их японские конкуренты. По­ чему? Потому что с такой же легкостью, с какой связь в силу естественньис причин осуществлялась в японских кабинетах, она теперь эффективно производится по всему миру благодаря элек­ тронным средствам. И электронная почта также является лишь первой волной. Все в наше время переводится на цифровой формат: звук, фото, кино, книги, финансовые услуги. А все, что представлено в Предисловие цифровой форме, может быть отправлено по всему миру с та­ кой же быстротой, как из одного помещения в другое в вашем офисе. Вот интересная иллюстрация тех последствий, к которым при­ водит подобная возможность. Мне сказали, что почтовая служ­ ба сортирует 90% всех писем автоматически. На 10%, которые машина не в состоянии расшифровать, адреса вводит в машину человек. В последнее время, чтобы сократить затраты на эту работу, почтовая служба испытала новую систему. Машина де­ лает цифровые фотографии нечитаемых конвертов, мгновенно пересылает цифровой образ в регион с меньшей стоимостью ра­ бочей силы, где кто-то считывает адрес с этого цифрового об­ раза, затем вводит его вручную в машину и пересылает при по­ мощи элеьсгронньгх средств в региональный почтовый центр. Это — всего лишь начало той тенденции, которая превратится во всеохватывающее явление на протяжении следующих двад­ цати пяти лет. Другими словами, информационная революция кладет конец скрытым местам в любом месте на любом направлении работы. Итак, возникают вопросы: что теперь делать предприятиям и что делать самим менеджерам? //. Ведение дел в новой обстановке Давайте отвлечемся на мгновение и подумаем, кому адресована эта книга. Я особенно желаю, чтобы она попала в руки менед­ жера среднего звена, как правило забываемого(ой) мужчины или женщины в любой организации. Мастер первого уровня в цехе и генеральный директор любой компании — о них обоих не забывают. Вы сможете найти множество курсов, нацеленных на обучение первых основам их работы, одновременно с этим прак­ тически все наши ведущие школы бизнеса организованы для выпуска специалистов, о которых говорилось во втором случае. Но между этими двумя полюсами существует огромная группа людей — менеджеров среднего звена, которые осуществляют над­ зор за мастерами в цехах или работают инженерами, бухгалтера­ ми, торговыми агентами. Менеджеры среднего звена представ­ ляют собой основу основ любой значительной по размеру организации вне зависимости от того, насколько окрыта или замкнута ее иерархическая структура, и одновременно с этим ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОНИ являются в значительной мере игнорируемой прослойкой, хотя их роль для нашего общества и экономики трудно преуве­ личить. Менеджеры среднего звена не являются прерогативой исклю­ чительно крупных корпораций. Вообще говоря, их можно об­ наружить практически в любой деловой операции. Если вы возглавляете небольшой налоговый отдел в какой-нибудь юри­ дической фирме, вы — менеджер среднего звена. То же самое справедливо, если вы работаете директором школы, страховым агентом в небольшом городке или являетесь владельцем дилер­ ского пункта. Когда люди из всех перечисленньгх предприятий прочитали первоначальную рукопись этой книги, их впечатле­ ния от нее подтвердили то, что я и подозревал: идеи о методах управления, которые были разработаны в «Интел», по мере ее роста из очень малой до очень большой организации, могли быть широко применены и в их условиях. В прослойку менеджеров среднего звена должна быть обяза­ тельно включена и другая группа людей — тех, кто непосредст­ венно не надзирает за работой других, но кто, даже при отсутст­ вии жестко установленных организационных полномочий, оказывает влияние на работу остальных. Эти менеджеры ноу-хау являются источником знаний, мастерства и искусства работать для людей, которые окружают их в организации. Они являются специалистами и своего рода экспертами, которые действуют в качестве консультантов для остальных членов своей организа­ ции;

они, так сказать, представляют собой узлы в широко раз­ ветвленной информационной сети. Учителя, маркетологи, спе­ циалисты по компьютерам, а также инженеры службы движения — все они формируют работу остальных людей при помощи своих ноу-хау точно так же или даже больше, чем тра­ диционный менеджер, использующий свои властные полномо­ чия. Таким образом, и менеджер ноу-хау вполне законно может называться менеджером среднего звена. Действительно, посколь­ ку наш мир становится все больше ориентированным на пре­ доставление информации и услуг, менеджеры ноу-хау будут при­ обретать все большее значение как члены прослойки управленцев среднего звена. Короче говоря, менеджерам ноу-хау также сле­ дует продолдсить чтение этой книги. Независимо от того, кем вы являетесь — менеджером ноу-хау или традиционным менеджером, у вашей фирмы нет иного вы Предисловие бора, Кроме продолжения работы в обстановке, которая форми­ руется силами глобализации и информационной революции. У современньос компаний имеется, в сущности, всего два выбо­ ра: адаптироваться к обстановке или умереть. Некоторые погиб­ ли прямо у нас на глазах;

другие ведут борьбу, стараясь приспо­ собиться к обстоятельствам. По мере того как ведется эта борьба за выживание, становятся историей методы веденрш бизнеса, ко­ торые отлично работали у них на протяжении десятилетий. Фир­ мы, у которых были целые поколения сотрудников, работавших до пенсии в условиях существовавшей политики «нет увольне­ ниям», теперь выбрасывают на улицу за один раз до десяти ты­ сяч человек. К большому сожалению, все это является состав­ ной частью процесса адаптации. Всем менеджерам в таких компаниях необходимо приспосо­ биться к новой обстановке. Каковы же правила, действующие в новой обстановке? Во-первых, все происходит быстрее. Во-вто­ рых, все, что может быть сделано, будет сделано, если не тобой, так кем-то еще. Пусть в этом вопросе не будет недопонимания: все эти изменения ведут к образованию менее приятных, менее удобных и менее прогнозируемых рабочих мест. Вновь надо подчеркнуть: как менеджеру, действующему в та­ кой рабочей ситуации, вам необходимо выработать в себе более высокую степень терпимости к сумятице и беспорядку. Нет-нет, вам по-прежнему не следует терпеть беспорядок. Вообще гово­ ря, вам надо прилагать все усилия к тому, чтобы привести все, что вас окружает, в порядок. Использованная в этой книге ме­ тафора завода по приготовлению завтраков — представление о том, что вам следует вести свою управленческую деятельность так же, как работает хорошо организованный завод — в полной мере остается тем же самым идеалом теперь, как это было тогда, когда я писал эту книгу. Но вам, как менеджеру, надо и рассу­ дочно, и эмоционально быть готовым к тому, что вы можете оказаться ввергнутым в вихревой поток, созданный, скажем, мегасделкой по слиянию фирм в вашей отрасли, а может, в стране или вообще на другом конце земного шара. Вы должны быть готовы к последствиям созданной этим ударной волны, которые могут быть усилены в еще более худшую сторону появлением совершенно новой технологии, которую впервые запустит не­ кто, о ком вы никогда и не слыхивали. Вам необходимо по­ стараться сделать невозможное и предусмотреть неожиданное. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ А после того, как это неожиданное случится, вам надо будет удвоить свои усилия, чтобы добиться порядка в том беспорядке, который оно создает в вашей жизни. Девиз, который я пропа­ гандирую, звучит так: «Пусть царит хаос, а потом воцарись в хаосе». Теперь вот что: я убежден, что в разных обстоятельствах вы будете делать исключения из того, о чем прочитали в этой кни­ ге. «В «Интел» это, может быть, и прекрасно, — подумаете вы, — но в «Пи-Ди-Кью», где я работаю, это никогда не пройдет. По­ ка Старик лично не даст добро, у нас ничего не делается. Я не смогу применить ни одну из этих рекомендаций, как бы ни старался, если только не произвести дворцовый переворот». По­ звольте вас заверить, что вы все-таки сможете использовать боль­ шинство из того, о чем я говорю. Как менеджер среднего звена, при любом типе вашей деятельности вы, в суш,ности, сами яв­ ляетесь в определенном смысле генеральным директором орга­ низации. Не ждите, пока принципы и практика, которые вам симпатичны, станут внедряться сверху. Как микрогенеральный ди­ ректор вы можете улучшить работу и повысить производитель­ ность — свою собственную и своей группы — вне зависимости от того, следует за вами остальная часть компании или нет. В этой книге содержатся три основные идеи. Первая состоит в ориентированном на выход продукции подходе к менеджмен­ ту. Другими словами, мы применяем некоторые из принципов одного из наиболее ориентированных на выпуск продукции уси­ лий человеческой деятельности — процесса промышленного про­ изводства — на другие формы деловой активности, включая, еще раз подчеркну, работу менеджеров. Возьмите, к примеру, «Интел», которая является настоящей производственной фир­ мой, занимающейся изготовлением сложных кремниевых мик­ росхем, а также другой собираемой из них продукции компью­ терного назначения. В нашей компании работает в настоящее время более тридцати тысяч человек. Из них примерно 25% дей­ ствительно занимаются изготовлением продукции. Другие 25% помогают им, так как они наблюдают за персоналом, проводят техническое обслуживание техники, обеспечивают инженерную поддержку, а также занимаются усовершенствованием произ­ водственного процесса. Еще 25% работают в администрации, где они составляют производственный фафик, ведут личные дела персонала, отсылают счета нашим клиентам и осуществляют пла Предисловие тежи нашим поставщикам. Наконец, оставшиеся 25% занима­ ются проектированием новых продуктов, выводом их на рынок, их продажей и послепродажным обслуживанием. Когда мы только создавали корпорацию «Интел», придавали ей организационную форму, а также в процессе руководства ею мы обнаружили, что все наши служащие в некотором смысле занимаются «производством»: некоторые изготавливают микро­ схемы, другие готовят счета, в то время как третьи создают про­ граммное обеспечение или, к примеру, рекламную продукцию. Мы, кроме того, открыли, что если рассматривать любую вы­ полняемую в «Интел» работу, держа в памяти это базовое поло­ жение, то принципы и дисциплина производства дают нам сис­ тематизированный подход к управлению ими точно так же, как язык и общие понятия финансов создали единый подход к оценке и управлению инвестициями любого вида. Вторая идея заключается в том, что работа любого предпри­ ятия, правительственной бюрократии, да и большинство врщов человеческой деятельности представляют из себя нечто, осуще­ ствляемое не отдельными людьми, а командами. Эту идею мож­ но свести воедино в виде положения, которое, по моему мне­ нию, является самым важным предложением в этой книге: Выход продукции у любого менеджера представляет собой произведенную продукцию организационной единицы, находящейся под его или ее руководством или влиянием. Тогда возникает вопрос: что могут предпринять менеджеры, чтобы увеличить производительность своих команд? Или другими словами: что конкретно должны они делать в течение дня, когда практически бесконечное коли­ чество задач требует внимания с их стороны? Для того чтобы дать вам возможность ответить на этот вопрос, я ввел понятие руководящего рычажного воздействия, при помощи которого из­ меряется воздействие того, что делает менеджер, чтобы повы­ сить производительность своей команды. Высокая продуктив­ ность руководящей работы, по моему глубокому убеждению, зависит, главным образом, от умения выбрать для решения те задачи, которые обладают наивысшей степенью рычажного воз­ действия. Любая команда будет работать хорошо только в том случае, если удастся добиться максимальной отдачи от входящих в не(5 индивидуумов. В этом состоит третья идея этой книги. Может ли бизнес воспользоваться тем, что служит мотивацией для ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ легкоатлета, чтобы он постоянно занимался повышением своих личных достижений? Я думаю, что может, вот почему я иссле­ дую спортивную аналогию, а также стремлюсь подчеркнуть зна­ чение понятия, называемого «необходимой для выполнения за­ дачи обратной связью», для достижения и поддержания высокого уровня отдачи от каждого члена какой-либо команды в бизнесе. Мы обязаны признать, что никакое количество работы по фор­ мальному планированию не сможет предусмотреть такие изме­ нения, как глобализация и информационная революция, о ко­ торых говорилось выше. Означает ли это, что надо вообще отказаться от планирования? Вовсе нет. Надо планировать так, как это делает пожарная охрана. Она не может предусмотреть, где произойдет следующий пожар, поэтому ей приходится фор­ мировать энергичную и эффективную бригаду, которая способ­ на должным образом отреагировать как на неожиданное, так и на ординарное событие. Далее, любая фирма, которая способна реагировать соответ­ ствующим образом, должна иметь в своей структуре как можно меньше уровней управления. Этот принцип легче применить сегодня, поскольку электронная почта способна донести инфор­ мацию до любого человека в организации. Одна из основных задач руководства — задача распространения информации — не является теперь столь же важной, как это было в прош1Л[ом. При меньшем количестве уровней управления в нынешней организационной структуре у каждого менеджера оказывается в подчинении больше служащих, чем это было десять лет назад. Одним из основных принципов философии управления в «Ин­ тел» является проведение встреч один на один между начальни­ ком и подчиненным. Основными целями подобных встреч яв­ ляются взаимное обучение и обмен информацией. Рассказывая о специфических проблемах и ситуациях, начальник обучает под­ чиненного своему умению и ноу-хау, а также предлагает опре­ деленные подходы к ведению дел. Одновременно с этим подчи­ ненный предоставляет начальнику подробную информацию о том, чем он занимается и что его заботит. Вполне очевидно, что при встречах наедине затрачивается время — как для их подго­ товки, так и на их проведение, — время, которого у нынешнего, еще больше загруженного делами менеджера может и не быть. Так нужны ли тогда встречи один на один? Абсолютно да. Можете ли вы иметь их с десятью непосредственными подчи Предисловие ненными столь же часто, как с пятью? Нет. Нужно ли это? Опятьтаки нет, потому что в большинстве своем эти служащие знают больше о том, что творится в их сфере деятельности, при помо­ щи компьютерной сети, чем их коллеги лет десять назад;

им больше не нужно полагаться на вас, чтобы вы ввели их в курс дела. Точно так же и вам не нужно полагаться на встречи наеди­ не, чтобы узнать о том, что открыли ваши подчиненные в своей лаборатории, что произвели на заводе или что нового в регионе, где они занимаются продажами: вы уже успели прочитать обо всем этом на экране своего компьютера — всего через несколь­ ко минут после того, как они решили проинформировать вас об этом. А теперь представьте себе уже вошедших в пословицу япон­ ских служащих, сидящих вокруг стола в своем японском каби­ нете. Им не надо встречаться со своим начальником, чтобы он ввел их в курс дел. Им по-прежнему, возможно, надо будет вый­ ти из-за стола, чтобы поговорить тет-а-тет о своих заботах или поднять вопрос, о котором трудно говорить при других, но мно­ жество проблем, для которых и организуются встречи наедине, решается постепенно, минута за минутой. Нет никакой разни­ цы, если вы и ваши подчиненные работаете за электронным эквивалентом такого стола. Итак, да, вам по-прежнему нужны встречи один на один. Но они нужны теперь в меньшей степе­ ни, чем я предполагал, когда первоначально писал эту книгу. Таким образом, вы можете общаться с большим количеством подчиненных с меньшей частотой и на встречах с меньшей про­ должительностью. ///. Руководите своей собственной карьерой А как же насчет менеджеров, которые, в конце концов, сами являются служащими? Недавно я прочитал статью, в которой говорится, что вероят­ ность потерять работу для людей среднего возраста сегодня в два раза выше, чем это было в 1980 г., то есть чуть больше деся­ ти лет назад. Эта тенденция, по-видимому, будет усиливаться в предстоящие годы. В качестве общего правила вам необходимо принять, что неза­ висимо от того, где вы работаете, вы не просто какой-то служа­ щий;

вы работаете на предприятии с одним служащим — вами самим (ой). Вы ведете конкурентную борьбу с миллионами ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ подоб-ных Предприятий. По всему миру есть миллионы других людей, которые набирают форму, способны выполнить ту же работу, которую делаете вы, и которые, возможно, в большей степени горят желанием сделать ее. Так, теперь у вас может воз­ никнуть искушение осмотреться вокруг своего рабочего места и взглянуть на своих коллег как на потенциальных соперников, но это неверно. По численности их превосходят — в соотноше­ нии тысяча к одному, сто тысяч к одному, миллион к одному — люди, которые работают на организации, конкурирующие с ва­ шей фирмой. Поэтому, если хотите работать — и хотите вдоба­ вок продолжать работать, — вы должны постоянно посвящать себя одной цели — поддержанию своей индивидуальной конку­ рентоспособности. В обстановке медленного продвижения по службе или вооб­ ще отсутствия таковой существует еще один фактор, с которым вам также придется соревноваться, — это амбициозные, более молодые сотрудники, которые хотят продвинуться вверх по слу­ жебной лестнице в вашей организации. Они вполне могут быть готовы к этому, но не в состоянии сделать это на практике, поскольку у них на пути стоите вы. Рано или поздно вашему боссу неизбежно придется встать перед выбором: держаться ли за вас, выполняющего отлично работу, но стоящего на пути у другого? Ответственность за избежание подобных ситуаций ле­ жит на вас. Рецептом успеха для поколений менеджеров, которые рабо­ тали в шестидесятые, семидесятые и большую часть восьмиде­ сятых годов, было поступить на работу в стабильную и процве­ тающую фирму, а затем помогать поддержанию такого положения дел;

эта фирма, в свою очередь, вознаграждала таких менедже­ ров соответствующей карьерой. Вполне очевидно, что сейчас все обстоит совершенно иначе. Дело в том, что последствия глобализации и информацион­ ной революции обладают реальным значением для вашей карье­ ры. Прискорбно это говорить, но никто не должен обеспечи­ вать вам карьеру. Вы сами несете за нее ответственность: вы, так сказать, ее единственный владелец. Вы должны соревно­ ваться с миллионами людей каждый день, и каждый день вы должны повышать свою ценность, увеличивать конкурентоспо­ собность, учиться, приспосабливаться, уходить с пути, перехо­ дить с работы на работу, даже из одной отрасли в другую, если Предисловие нужно, И отступать, если так необходимо, — и все это для того, чтобы начать все снова. Ключевая задача состоит в том, чтобы руководить своей карьерой таким образом, чтобы не стать жерт­ вой. Я не могу предложить вам стопроцентного решения. Но вот несколько вопросов, над которыми стоит задуматься: 1. Добавляете ли вы реальную стоимость или просто пере­ даете дальше информацию? Каким образом вы добавляете стои­ мость? Путем постоянного поиска путей, которые действитель­ но способны улучшить состояние дел в вашем отделе. Отлично. Вы — настоящий менеджер. Центральная мысль моей книги за­ ключается в том, что выход продукции у любого менеджера — это производительность его организации. В принципе каждый час вашего рабочего дня должен затрачиваться на то, чтобы по­ высить производительность или стоимость продукции людей, за работу которых вы несете ответственность. 2. Вовлечены ли вы полностью во все, что происходит во­ круг вас? Тут подразумевается то, что происходит и внутри ва­ шей компании, и в вашей отрасли промышленности в целом. Или вы ждете, пока начальник или кто-то еще разъяснит, что же там происходит? Представляете ли вы собой узел, соединен­ ный с сетью других вовлеченных в дело людей, или просто дрей­ фуете сами по себе? 3. Пробуете ли вы новые приемы, новые идеи и новые тех­ нологии, при этом я имею в виду, пробуете ли вы их лично, а не просто читаете о них? Или вы ждете, пока другие решат за вас, как все это может помочь переустроить ваше рабочее место, а заодно, возможно, и вас вытеснить с этого места? По образованию я инженер, а по профессии — один из ме­ неджеров в фирме, занимающейся производством в области вы­ соких технологий. Как руководитель, я, кроме того, являюсь членом группы людей — многих миллионов в одних только Со­ единенных Штатах, — которая держит в руках ключ к увеличе­ нию производительности труда: созданию большего количества и лучших по качеству товаров и услуг для удовлетворения по­ требностей людей. Я оптимист и верю, что потенциал для уве­ личения нашего богатства едва ли может быть исчерпан. Но я полагаю, кроме того, что люди не всегда должным обра­ зом встречают перемены, с которыми им приходится иметь дело, поэтому временами мне кажется, что надо также быть ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ немного реалистом. Нельзя быть оптимистом в отношении бу­ дущего, пока не будет пережит этап суровых перемен. Ключ к выживанию заключается в том, чтобы учиться тому, как добав­ лять больше стоимости, — вот об этом-то и говорит эта книга. На своем собственном опыте в «Интел» я пришел к выводу и свято верю в него, что применение методов производства, ис­ пользование руководящего рычажного воздействия и стимулиро­ вание спортивной потребности в достр1жении наивысшего резуль­ тата может помочь практически каждому (юристу, учителю, инженеру, начальнику, даже книжному редактору — короче го­ воря, менеджерам среднего звена всех типов) работать более про­ дуктивно. Итак, давайте начнем с экскурсии на завод... Эндрю С. Гроув Апрель 1995 г.

Часть первая ЗАВОД ПО ПРИГОТОВЛЕНИЮ ЗАВТРАКОВ 1 Основные принципы производства: удовлетворение спроса на завтрак (или на выпускника колледжа, на транслятор, на обеспечение осуждения преступника...) Трехминутное яйцо Для осознания принципов производства представьте себе, что вы официант, которым был и я, когда учился в колледже, и что ваша задача заключается в том, чтобы обслужить клиента и по­ дать ему завтрак, состоящий из сваренного всмятку за три ми­ нуты яйца, намазанного маслом тоста и кофе. Ваша работа со­ стоит в том, чтобы приготовить и подать все эти три блюда одновременно, причем каждое из них должно быть только что приготовленным и горячим. Представленная задача включает в себя основные требования производства. Они заключаются в том, чтобы изготовить и по­ ставить продукцию в ответ на спрос со стороны потребителя в соответствии с установленным по графику временем поставки, при приемлемом уровне качества, а также при наименьших воз­ можных затратах. Задачей производства не может являться по­ ставка того, чего бы клиент ни пожелал, и поставка в то время, когда бы он этого ни захотел, поскольку для этого потребова­ лись бы совершенно бесконечные производственные мощности или их эквивалент — очень большие, всегда готовые к поставке товарно-материальные запасы. В нашем примере клиент может пожелать получить отличное по качеству трехминутное яйцо, горячий тост с намазанным маслом и дымящуюся чашку с кофе в тот самый момент, когда он усядется за стол. Для выполнения подобного запроса вам потребуется, либо чтобы ваша кухня все­ гда оставалась незанятой и была готова обслужить клиента в тот ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ момент, когда ему заблагорассудится зайти в ваше заведение, либо иметь в распоряжении запас готовых к употреблению, пре­ восходно сваренных яиц, горячих тостов с намазанным маслом и приготовленного кофе. Ни тот, ни другой вариант непракти­ чен. Вместо этого производитель должен принять на себя ответст­ венность за поставку продукта в приемлемое время — в данном случае косвенно определяемое примерно как пять — десять ми­ нут после того, как клиент приходит в наше заведение по при­ готовлению завтраков. Мы должны кроме того приготовить наш завтрак с себестоимостью, которая позволила бы нам продать его по конкурентоспособной цене и дала бы вдобавок возмож­ ность получить приемлемую прибыль. Как же нам добиться этого наиболее разумным способом? Мы начнем с того, что посмот­ рим на свой производственный поток. Первое, что нам необходимо сделать, это вьщелить этап в этом потоке, который определит весь контур нашей операции и ко­ торый мы назовем ограничивающим этапом. В данном случае это весьма просто: на приготовление какого из компонентов зав­ трака уходит больше всего времени? Поскольку кофе уже шу­ мит на кухонной плите, а на тост уходит примерно минута, от­ вет очевиден — это яйцо, поэтому нам надо спланировать всю работу вокруг времени, которое необходимо для того, чтобы его сварить. На приготовление этого компонента не только уходит больше всего времени, но яйцо, кроме того, является для боль­ шинства клиентов наиболее важной частью всего завтрака. То, что должно произойти, показано на рис. 1. Для того, что­ бы в обратном порадке выполнить подсчет времени от момента подачи завтрака, необходимо будет таким образом подсчитать время, которое потребуется для приготовления этих трех ком­ понентов, чтобы все они были готовы одновременно. Первым делом необходимо вьщелить время на то, чтобы собрать все блюда на подносе. Потом вам надо будет достать тост из тостера, на­ лить кофе из кофейника, а также выудить яйцо из кипяш^ей воды. Если прибавить время, требуемое для выполнения этих операций, ко времени, которое необходимо для доставки и при­ готовления яиц, то можно будет получить представление о дли­ тельности всего процесса, что на производственном жаргоне на­ зывается полным пропускным временем.

Основные принципы производства Начало (заказ потребителя) Получение яиц Варка яиц Ч Поставка Сборка Получение хлеба Подрумянивание тоста Ч t Тестирование Наливание кофе I t Тестирование Рис. 1. Приготовление яиц является ограничивающим этапом Теперь переходим к тосту. Используя затрачиваемое на при­ готовление яйца время как базу для подсчета, вьщеляем резерв времени на доставку и подрумянивание кусочков хлеба. Нако­ нец, используя затрачиваемое на приготовление тоста время как базу для подсчета, можно определить, когда надо наливать ко­ фе. Ключевая идея заключается в том, что мы конструируем свой производственный поток, начиная с самого длинного (или самого трудного, или самого чувствительного, или самого доро­ гого) этапа и возвращаемся от него назад. Обратите внимание, когда начинается и когда заканчивается каждый из этих трех этапов. Мы спланировали наш поток на основе самого критиче­ ского этапа — времени, которое требуется для варки яиц, и рас­ положили уступами каждый из оставшихся этапов в соответст­ вии с индивидуальным пропускным временем каждого;

если опять воспользоваться жаргоном производственников, мы ком­ пенсировали их по отношению друг к другу. Понятие ограничивающего этапа имеет очень широкое при­ менение. Возьмем, например, потребность в рекрутировании выпускников колледжа для работы в «Интел». Наши мене­ джеры посещают колледжи, проводят интервью с некоторыми ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ старшекурсниками и приглашают самых многообещающих кан­ дидатов посетить компанию. Мы берем на себя расходы на про­ езд кандидата, а они могут быть весьма значительными. Во вре­ мя посещения нашей фирмы этих студентов тщательно интервьюируют другие менеджеры и технические специалисты. После соответствующего рассмотрения этого вопроса некото­ рым из студентов, чьи навыки и квалификация лучше всего со­ ответствуют нашим запросам, предлагают поступить к нам на работу, и лишь те, кто принимает это предложение, действи­ тельно приходят на работу в нашу фирму. Для того чтобы в данной ситуации можно было применить указанный базовый производственный принцип, необходимо по­ строить последовательность, о которой говорилось выше, во­ круг ее наиболее дорогостоящего элемента, то есть поездки сту­ дента на завод — благодаря стоимости переезда и времени, которое менеджеры «Интел» затрачивают на кандидатов. Чтобы уменьшить использование этого элемента по отношению к окон­ чательному числу нанятых на работу выпускников колледжа, нам, вполне очевидно, потребуется увеличить соотношение приня­ тых предложений о поступлении на работу к кандидатам, при­ глашенным посетить завод, что мы делаем, проводя телефон­ ные интервью, чтобы отсеять людей прежде, чем рассылать приглашения. Подобная методология позволяет как экономить денежные средства, так и значительно увеличивать соотноше­ ние между предложениями о найме и посещениями завода, а также дает возможность уменьшить потребность в использова­ нии дорогостоящего ограничивающего этапа в его соотнесенно­ сти с окончательным наймом. Принцип временной компенсации здесь также присутствует. Отсчитывая назад от времени, когда студенты закончат колледж, кадровик выстраивает уступами различные, используемые в дан­ ном случае этапы, чтобы хватило времени на все: на интервью на территории колледжа, отсеивание по телефону, посещение предприятия, поскольку все это должно состояться в опреде­ ленные интервалы времени на протяжении месяцев, которые предшествуют окончанию учебного заведения. Производственные операции Другие производственные принципы лежат в основе операций по приготовлению нашего завтрака. В процессе его приготовле Основные принципы производства ния М встречаемся с тремя фущ^аментальными типами произ­ Ы водственных операций: обработкой, представляющей деятель­ ность, которая физически или химически изменяет материал точ­ но так же, как процесс кипения изменяет яйцо;

сборкой, во время которой компоненты соединяются вместе, чтобы составить не­ кую новую сущность, как в нашем случае яйцо, тост и чашка кофе, взятые вместе, составляют завтрак;

и тестированием, во время которого компоненты или все в целом подвергается про­ верке их характеристик. К примеру, во время производственно­ го процесса по приготовлению завтрака есть моменты, когда производится визуальная проверка: тогда можно видеть, что ко­ фе кипит, а тост подрумянивается. Операции по обработке, сборке и тестированию могут быть столь же легко применены к другим, совершенно отличным друг от друга типам производительной работы. Возьмите хоть задачу по обучению команды специалистов по продажам продвиже­ нию какого-нибудь нового продукта на рынок. Указанные три типа производственных операций могут быть легко идентифи­ цированы. Преобразование огромного количества сырых дан­ ных об этом продукте в полные смысла стратегии маркетинга, понятные специалистам по продажам, представляет собой про­ цесс обработки, во время которого данные трансформируются в стратегии. Сведение воедино различных стратегий продаж в од­ ну целостную профамму можно сравнить с процессом сборки. В этом случае соответствующие стратегии продажи продукта и связанную с ними информацию о рынке (вроде конкурентных расценок и доступности товара) заставляют выступать как бы в едином потоке вместе с такими мероприятиями, как выпуск бро­ шюр, раздача рекламных листовок и другой рекламной продук­ ции. Операция по тестированию проходит в форме «сухого про­ гона» перед группой специально отобранных для этого торговых агентов и коммерческих директоров, занимающихся подобны­ ми вопросами на практике. Если подобный «сухой прогон» не вьщерживает испытания, следовательно продукт необходимо «пе­ реработать» (еще один широко применяемый производствен­ ный принцип), чтобы озабоченность и возражения собравшей­ ся для тестирования аудитории были преодолены. Разработка такого элемента, как «транслятор», являющегося основной составной частью компьютерного профаммного обес­ печения, также может продемонстрировать процессы обработки, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ сборки И тестирования. Любой компьютер понимает и исполь­ зует команды человека только в том случае, если он получает их на своем собственном языке. Транслятор — это переводчик, даю­ щий возможность компьютеру перевести на свой язык матери­ ал, который написан в терминах и фразами, напоминающими английский язык. При помощи транслятора программист мо­ жет думать более или менее как человеческое существо, вместо того чтобы адаптироваться к способу, которым обрабатывает ин­ формацию компьютер. Задача заставить машину интерпретиро­ вать и переводить в таком режиме, само собой разумеется, очень трудная;

таким образом, разработка транслятора требует напря­ женных усилий со стороны квалифицированных и талантливых разработчиков программного обеспечения. Эти усилия, однако, оправдываются большей простотой в использовании компьюте­ ров, к которой они приводят. В любом случае разработка индивидуальных частей, из кото­ рых строится транслятор, представляет собой серию этапов по обработке. Реальные рабочие элементы программного обеспе­ чения создаются на основе спецификаций и базовых ноу-хау проектирования. Каждый элемент подвергается затем индиви­ дуальной операции, которая называется «блоковым тестом». Ес­ ли один из них не проходит через него, дефектная часть про­ граммного обеспечения возвращается на стадию обработки на «переработку». После того, как все элементы проходят соответ­ ствующие «блоковые тесты», их собирают, чтобы они составили транслятор. Затем, само собой разумеется, готовый продукт, пре­ жде чем быть отправленным потребителю, подвергается «сис­ темному тесту». При выполнении этой задачи широко приме­ няется принцип зачета по времени. Поскольку пропускные периоды времени для различных производственных этапов чет­ ко установлены, время выпуска различных блоков программно­ го обеспечения с одного этапа на другой может быть подсчита­ но и определено заранее. Приготовление завтрака, рекрутирование выпускников кол­ леджа, подготовка торгового персонала и проектирование транс­ ляторов — все это весьма далеко отстоит друг от друга, но во всем этом существует, по сути, схожий поток деятельности, на­ правленный на производство и получение специфического ре­ зультата. Основные принципы производства Несколько затруднений Реальная жизнь, как известно, полна неожиданностей: гладко было на бумаге, да забыли про овраги и тому подобное. На схе­ матическом фафике последовательности операций наше про­ изводство по приготовлению завтраков приобрело совершенно бесконечные возможности, то есть не нужно ждать свободный тостер или кастрюлю, чтобы сварить в ней яйцо. Но такого иде­ ального мира не существует. Что произойдет, если вам придется выстаивать среди других официантов, ждущих своей очереди по­ пользоваться тостером? Если вы не скорректируете свою по­ следовательность производственных операций таким образом, чтобы учесть эту очередь, ваше трехминутное яйцо с необыкно­ венной легкостью может превратиться в шестиминутное. Итак, ограниченная производительность тостера означает, что вам при­ дется переделать свою последовательность операций на основе нового ограничивающего этапа. Яйцо по-прежнему определяет качество всего завтрака в целом, но периоды временной ком­ пенсации должны быть изменены. Каким образом отразит наша модель изменение в производ­ ственном потоке? Идя назад от времени подачи завтрака, давай­ те посмотрим, как это отразилось на производстве в соответст­ вии с приведенным рис. 2. Цикл прохождения яйца остается Начало (заказ потребителя) Получение хлеба Ожидание тостера Поставка Подрумя­ нивание Теститоста рование Н Получение яиц Варка яиц 1i Сборка Наливание кофе I 1I Тестирование Рис. 2. При ограниченной производительности тостера тоста становится ограничивающим условием приготовление ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ тем же самым, так же как и у кофе. Но ограниченная произво­ дительность тостера приводит к значительному изменению на фафике. Теперь необходимо учесть время доставки тостера, а также подождать, пока тостер освободится. Это означает, что весь производственный процесс должен быть разработан иначе. Производительность тостера превратилась в ограничивающее ус­ ловие, и то, что вы делаете, должно быть переработано в соот­ ветствии с ним. Давайте теперь еще чуть-чуть усложним нашу задачу. Что про­ изойдет, если вы застрянете в очереди ожидающих свободный тостер как раз тогда, когда наступит время варить яйцо? Кон­ фликт между двумя действиями представляется неразрешимым, но на самом деле это не так. Если бы вы руководили работой этого ресторана, вы могли бы превратить своих работников в специалистов путем найма одного работника для варки яиц, од­ ного — для приготовления тостов, одного — чтобы наливать кофе и еще одного человека — чтобы он надзирал за выполняе­ мой работой. Но все это, без сомнения, создает офомные на­ кладные расходы, которые окажутся слишком большими, чтобы их можно было себе позволить. Если же вы выступаете в роли официанта, вы могли бы по­ просить стоящего рядом с вами в очереди коллегу помочь вам: он положил бы тост подрумяниваться, а вы в это время помча­ лись бы готовить яйцо. Но в тех случаях, когда приходится по­ лагаться на кого-то еще, результаты, вполне вероятно, могут ока­ заться менее прогнозируемыми, чем если бы работа выполнялась вами самим. Если бы вы были менеджером, то могли бы доба­ вить еще один тостер, но это явилось бы дорогостоящим добав­ лением основного оборудования. Вы могли бы использовать тос­ тер непрерывно и создать запас горячих тостов, выбрасывая то, что не смогли бы потребить, но зато всегда имея немедленный доступ к продукту. Это означает появление потерь, которые также могут стать слишком дорогостоящими для ведения этой опера­ ции. Однако по крайней мере вы знаете, что альтернативы име­ ются: между производительностью оборудования, рабочей си­ лой и товарными запасами может быть произведено сравнение, между ними может быть найден определенный компромисс, а затем они могут быть сбалансированы по отношению к времени поставки.

Основные принципы производства Поскольку каждая из этих альтернатив стоит определенных денег, ваша задача заключается в том, чтобы обнаружить наибо­ лее эффективный с точки зрения затрат способ размещения своих ресурсов — ключ к оптимизации всех типов производственной работы. Необходимо всегда держать в памяти, что в этой и дру­ гих подобных ситуациях существует правильный ответ — только один, который может подсказать вам наилучшее время постав­ ки и качество продукции при наименьших возможных затратах. Для нахождения этого правильного ответа вам необходимо вы­ работать в себе правильное понимание компромиссов между раз­ личными факторами ~ рабочей силой, производительностью и товарными запасами, при этом вы, кроме того, должны свести это понимание к количественно выражаемому набору отноше­ ний. Вы, вероятно, не станете пользоваться секундомером для измерения отношения времени к движениям работника возле тостера;

не станете вы, по всей видимости, и подсчитывать в математических выражениях точную величину компромисса меж­ ду затратами на создание запасов тостов и дополнительной про­ изводительностью тостера. Важно лишь то, что вы заставите се­ бя мысленно дойти до понимания отношений между различными аспектами вашего производственного процесса. Давайте теперь сделаем еще один шаг в изучении нашего про­ изводственного примера и представим, что наш бизнес превра­ тился в крупномасштабное заводское производство завтраков. Во-первьгх, вы купили непрерывную линию по варке яиц, кото­ рая станет производить постоянное количество прекрасно сва­ ренных трехминутных яиц. Она будет выглядеть примерно так, как изображено на рис. 3. Обратите внимание, что наше пред Рис. 3. Непрерывная установка по варке яиц: постоянное предложен трехминутных яиц ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Приятие теперь станет способно удовлетворить любой высокий и прогнозируемый спрос на трехминутные яйца, и не сможет теперь столь же легко предложить, скажем, четырехминутное яйцо, поскольку автоматизированное оборудование не обладает достаточной гибкостью. Во-вторых, вы станете приводить в со­ ответствие выход продукции у непрерывной установки для вар­ ки яиц с производительностью непрерывного тостера, в то вре­ мя как специализированный персонал станет загружать каждую единицу оборудования и доставлять продукцию. К этому мо­ менту мы преобразовали нашу деятельность в непрерывную опе­ рацию за счет уменьшения гибкости и теперь не сможем выпол­ нить заказ каждого клиента в полном соответствии с его запросами. Поэтому нашим клиентам придется умерить свои ожидания, если они хотят пользоваться преимуществами наше­ го нового режима производства: меньшей стоимостью и более прогнозируемым качеством продукции. Но непрерывная операция не означает автоматически мень­ шей себестоимости и лучшего качества. Что произойдет, если температура воды в непрерывной установке по варке яиц неза­ метно отклонится от той, что требуется в соответствии с тех­ ническими условиями? Все незавершенное производство — все яйца в бойлере, а также вся произведенная машиной продукция (с момента, когда температура повысилась или упала ниже уста­ новленного уровня, вплоть до того времени, когда неисправ­ ность была обнаружена) станут непригодны к использованию. Все тосты также будут потеряны, поскольку не будет яиц, вме­ сте с которыми их надо будет подать клиенту. Каким образом вы сможете свести к минимуму опасность неисправности такого рода? Проведение функционального тестирования является од­ ним из способов решения этой проблемы. Время от времени вы станете очищать и проверять качество яйца на выходе его из машины. Но в этом случае вам придется выбросить проверен­ ное яйцо. Второй способ заключается в контроле во время про­ цесса производства, который может принимать самые разные формы. Вы можете, к примеру, просто установить термометр в воду, чтобы легко и быстро можно было всегда проверять тем­ пературу. Для того чтобы устранить необходимость платить ко­ му-то, кто бы считывал показания термометра, вы можете под­ соединить к нему электронное устройство, которое станет звонить всякий раз, когда температура станет изменяться на один или Основные принципы производства два градуса. Главное заключается в том, что по мере возможно­ сти надо пользоваться проверкой во время производственного процесса, предпочитая ее тем проверкам, которые разрушают продукт. Что еще может случиться с нашей установкой для непрерыв­ ной варки яиц? Яйца, которые поступают в нее, могут оказаться треснутыми или протухшими, либо они могут оказаться слиш­ ком большими или маленькими, что скажется на том, как быст­ ро они будут готовиться. Для устранения подобных проблем вам потребуется проверить яйца во время их приемки, что называ­ ется входным, или приемным, контролем. Если яйца по какойлибо причине окажутся непригодными к использованию, вам, очевидно, придется отослать их обратно, оставшись таким об­ разом ни с чем. В этом случае надо останавливать производство. Чтобы этого не произошло, вам необходимо иметь запасы сырья. Но насколько велики они должны быть? Принцип, который дол­ жен применяться в этом случае, заключается в том, что необхо­ димо иметь запас, достаточный для покрытия нормы расхода в промежуток времени, который требуется для замены этого сы­ рья. Это означает: если ваш поставщик поставляет вам яйца раз в день, то, чтобы защитить себя, вам необходимо хранить под рукой запасы, которых хватило бы на день работы. Но не забы­ вайте о том, что запасы также означают затраты, поэтому вам придется сравнить преимущество владения дневным запасом с затратами на его хранение. Кроме стоимости сырья и стоимости в деньгах вам надо также попытаться представить себе упущен­ ную выгоду: какие затраты вы понесете, если вам придется при­ крыть ваш яичный агрегат на целый день? Сколько потенциаль­ ных клиентов вы потеряете? Какие затраты вы понесете, чтобы вновь их завлечь? Ответы на подобные вопросы помогают опре­ делить упущенную выгоду. Добавление стоимости Все производственные потоки обладают одной общей характе­ ристикой: материал становится более ценным по мере его про­ движения в производственном процессе. Сваренное яйцо обла­ дает большей ценностью, чем сырое;

полностью приготовленный завтрак более ценен, чем составляющие его части;

а завтрак, который поставлен перед клиентом, понятно, стоит еще больше.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В последнем случае завтрак обладает осязаемой ценностью, ко­ торая в сознании клиента ассоциируется с заведением, когда, заметив вывеску «Лучшие завтраки — только у Энди», он заво­ рачивает на автостоянку. Соответственно готовый транслятор обладает большей ценностью, чем составляющие его в врще се­ мантического анализа, генерации машинной профаммы и вре­ мени прогона части, а выпускник колледжа, которому мы гото­ вы предложить поступить к нам на работу, имеет для нас большую ценность, чем студент, с которым мы в первый раз беседуем на территории колледжа. Общее правило, которому мы должны всегда стараться уде­ лять самое пристальное внимание, состоит в том, чтобы обнару­ живать и решать любую проблему, которая возникает в произ­ водственном процессе, на возможно наиболее низкой ступени прибавления стоимости. Таким образом, нам необходимо обна­ ружить и отбраковать протухшее яйцо, как только оно было дос­ тавлено к нам от поставщика, а не ждать, пока это обнаружит клиент. Подобным же образом, если мы сможем определить уже во время первого интервью, что выпускник колледжа как кан­ дидат на рабочее место нам не требуется, вместо того чтобы сделать это во время его посещения предприятия, то сэконо­ мим затраты на его поездку, а также время как самого кандрщата, так и тех, кто будет брать у него интервью. Понятно, что нам надо постараться определить любые неисправности элементов, которые составляют транслятор, во время блоковых тестов, вме­ сто того чтобы делать это во время проверки самого готового изделия. Наконец, пусть даже меня сочтут жестокосердным, но давай­ те рассмотрим работу системы правосудия с той точки зрения, как если бы это был производственный процесс, нацеленный на то, чтобы найти и упрятать преступника в тюрьму. Производст­ во начинается с того, что о произошедшем преступлении сооб­ щается в полицию, а полиция соответствующим образом реаги­ рует. Во многих случаях, после того как задаются положенные несколько вопросов, никаких дальнейших действий предпри­ нять невозможно. В случае с теми преступлениями, где полиция еще может что-то предпринять, следующий этап заключается в проведении дальнейшего расследования. Но дело вскоре может быть закрыто из-за отсутствия доказательств, из-за того, что бу­ дет отозвано заявление о преступлении и тому подобного. Если Основные принципы производства дело В Х Д Т на следующий уровень, подозреваемый арестовы­ ЫОИ вается, а полиция пытается найти свидетелей и составить обви­ нительное заключение в надежде добиться предъявления обви­ нения. Опять-таки, обвинение частенько не предъявляется из-за недостаточности доказательств. Для тех дел, которые все же про­ двигаются дальше, следующим этапом становится суд. Иногда обвиняемый признается невиновным, а иногда дело отправля­ ется на доследование. Но в том случае, если осуждения все же удается добиться, процесс переходит в стадию вынесения при­ говора и апелляций. Временами лицу, которое было признано виновным в преступлении, выносится условное наказание и на­ казание с отсрочкой в исполнении, а иногда приговор может быть отменен в результате апелляции. Для незначительного ко­ личества обвиняемых, которое остается после всех этих проце­ дур, окончательной стадией этого процесса становится тюрьма. Если сделать вполне допустимые предположения о той про­ центной доле от общего количества преступлений, которая вы­ ходит на следующую стадию, и о связанных со всем этим затра­ тах, то можно прийти к весьма неожиданным умозаключениям. Если мы сведем воедино стоимость тех усилий, которые затра­ чиваются на то, чтобы добиться осуждения преступников, и пе­ ренесем ее только на тех, кто действительно сидит в тюрьме, то обнаружим, что затраты на одно-единственное осуждение со­ ставляют в сумме значительно больше одного миллиона долла­ ров — то есть совершенно сумасшедшую цифру. Разумеется, это число столь велико из-за того, что только очень малый процент из потока включенных в процесс осуждения лиц проходит его до самого конца. Каждому хорошо известно, что тюрьмы пере­ полнены, а также то, что многие преступники отсиживают в результате меньшие сроки или вообще не сидят в тюрьме, — и все из-за того, что крайне не хватает свободных камер. Итак, в результате мы имеем такой дорогостоящий компромисс, кото­ рый нарушает наиболее важные производственные принципы. Ограничивающим условием в этом процессе явно должно быть обеспечение осуждения преступника. Стоимость строительства одной тюремной камеры даже сейчас составляет всего около 80000 долларов. Это, а также добавочные 10—20 тысяч долларов, ко­ торые идут на то, чтобы содержать преступника в тюрьме в те­ чение года, значительно меньше в сравнении с целым миллио­ ном, который уходит на то, чтобы добиться осуждения.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Не посадить в тюрьму преступника, в которого общество инве­ стировало более миллиона долларов, из-за отсутствия тюрем­ ной камеры стоимостью всего 80 тысяч долларов явно означает неправильное использование суммарных капитальных вложений общества в правоохранительную систему. И это происходит изза того, что мы позволяем ошибочному условию (доступность тюремных камер) ограничивать весь процесс в целом.

Руководство заводом по приготовлению завтраков Индикаторы в качестве важнейшего инструмента Голодной публике понравились подаваемые вами завтраки и бла­ годаря помощи со стороны ваших многочисленных потребите­ лей, а также какого-нибудь дружественно к вам расположенно­ го банкира вы теперь создали завод по приготовлению завтраков, на котором среди множества других вещей используются спе­ циализированные производственные линии для тостов, кофе и яиц. Как у руководителя этого завода, у вас в распоряжении находится значительное количество работников, а также мно­ жество автоматизированного оборудования. Но для того, чтобы ваши операции развивались хорошо, вам потребуется набор хороших индикаторов, или, иначе говоря, способов измерения. Вашей продукцией теперь, разумеется, являются не завтраки, которые вы подаете лично, а скорее все завтраки, которые по­ ставляет ваш завод, а также наработанная вами прибыль и удов­ летворение запросов ваших потребителей. Только для того, что­ бы держать выход своей продукции под контролем, вам уже потребуется целый ряд индикаторов, а чтобы добиться эффек­ тивности и высокой производительности, вам нужно будет еще больше таких индикаторов. Число возможных индикаторов, ко­ торые вы можете выбрать, является практически безграничным, но для того, чтобы любой их набор был полезным, вам придется фокусировать каждый индикатор на обеспечении специфической производственной цели.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ К примеру, как руководитель завода по приготовлению зав­ траков вы будете работать с пятью индикаторами, чтобы до­ биться выполнения своих производственных целей на ежеднев­ ной основе. Что же это за пять индикаторов? Выразим ту же мысль другими словами: с какими пятью сообщениями вы хо­ тите знакомиться ежедневно сразу же после прихода на работу? Вот мои кандидаты на эту роль. Во-первых, вы захотите уз­ нать прогноз сбыта на текущий день. Какое количество завтра­ ков вам необходимо запланировать для поставки? Для того что­ бы оценить, насколько вы сможете доверять своему прогнозу, вам бы хотелось узнать, какое количество вы в действительно­ сти п*оставили вчера в сравнении с запланированным, — други­ ми словами, отклонение (разницу) между вашим планом и дей­ ствительной поставкой завтраков за предыдущий день. Следующий ваш ключевой индикатор — это запас материа­ лов. Имеется ли у вас в распоряжении достаточно яиц, хлеба и кофе, чтобы завод смог функционировать на протяжении сего­ дняшнего дня? Если вы обнаружите, что ваши запасы слишком малы, то всегда сможете заказать еще;

если же вы сочтете, что ваши запасы слишком велики, у вас может возникнуть желание отменить сегод11яшнюю поставку сырьос яиц. Еще одним важным сообщением является состояние вашего оборудования. Если накануне что-то из него поломалось, вы за­ хотите его починить или реорганизовать вашу производствен­ ную линию, чтобы выполнить свой прогноз сбыта на текущий день. Вам, кроме того, необходимо будет следить за своей рабочей силой. Если двое из ваших официантов заболеют и не появятся на работе, вам придется что-то предпринять, если вы по-преж­ нему захотите удовлетворять прогнозируемый спрос. Пригла­ сить ли вам временных работников? Или снять кого-то с линии по производству тостов, чтобы он временно поработал офици­ антом? Наконец, вы захотите иметь перед глазами некий индикатор качества. Совершенно недостаточно просто следить за тем, сколь­ ко завтраков подает каждый официант, потому что официанты могут быть грубы с клиентами и одновременно подать рекорд­ ное количество завтраков. Поскольку ваше предприятие зави­ сит от людей, которые хотят получить то, что вы продаете, вы должны быть озабочены тем, каково общественное мнение Руководство заводом по приготовлению завтраков О вашем сервисе. Возможно, вам надо будет держать у кассира жалобную книгу, и если на одного из ваших официантов в предьщущий день бьшо подано жалоб больше, чем обычно, по­ нятно, что сегодня первым делом вы захотите переговорить с ним. Все эти индикаторы измеряют факторы, которые являются существенным условием для функционирования вашего завода. Если вы будете уделять им внимание с раннего утра каждый день, то будете в состоянии предпринять какие-то меры, чтобы решить какую-либо потенциальную проблему прежде, чем она успеет превратиться в реальность в течение дня. Индикаторы имеют тенденцию привлекать ваше внимание к тому, что они освещают. Это напоминает процесс езды на вело­ сипеде: вы, несомненно, будете рулить в ту сторону, куда смот­ рите. Если, к примеру, вы станете внимательно измерять уров­ ни своих запасов, то, по всей вероятности, предпримете какие-то действия, чтобы их понизить, что хорошо, но только в опреде­ ленной степени. Ведь ваши запасы могут стать столь скудными, что вы не сможете реагировать на изменения спроса без созда­ ния дефицита. Итак, поскольку индикаторы направляют дея­ тельность, вам необходимо предохранить себя от излишнего реа­ гирования на их показания. Это можно осуществить путем сдваивания индикаторов, чтобы вместе они измеряли как дейст­ вие, так и противодействие. Таким образом, в примере с запаса­ ми вам необходимо будет осуществлять наблюдение как за уров­ нями запасов, так и за возможностью появления нехватки товаров. Рост последнего показателя, понятное дело, заставит вас предпринять меры, чтобы уровень запасов не опускался слиш­ ком низко. Указанный принцип применялся множество раз при разра­ ботке транслятора. Наблюдение за датой окончания каждого бло­ ка программного обеспечения в сочетании с измерением его про­ изводительности является всего лишь одним из примеров. Наблюдение за данной парой индикаторов должно было помочь нам избежать ситуации, когда мы работали бы над совершен­ ным транслятором, который никогда не будет завершен, а также избежать поспешности в завершении такого транслятора, кото­ рый оказывается непригодным к использованию. Суммируя, можно сказать, что совместный контроль, вероятно, способен удержать ситуацию в оптимальном среднем положении. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Нигде индикаторы — а также сдвоенные индикаторы — не могут быть так полезны, как в административной работе. Как только мы пришли к пониманию этого факта, наша компания стала использовать — и, кстати, применяет уже много лет — подобные измерения в качестве ключевого инструмента для по­ вышения продуктивности административной работы. Первое пра­ вило заключается в том, что измерение, причем любое измере­ ние, лучше, чем никакое. Однако подлинно эффективный индикатор будет указывать производительность рабочей едини­ цы, а не просто осуществляемую деятельность. Вполне очевид­ но, что вы измеряете работу коммивояжера по количеству зака­ зов, которые он получает (производительность), а не по попыткам, которые он делает (деятельность). Вторым критерием для любого хорошего индикатора являет­ ся следующее: то, что вы измеряете, должно быть физической, исчисляемой величиной. Примеры эффективного измерения про­ изводительности административной работы показаны в табл. 1. Поскольку все перечисленные здесь индикаторы являются ин­ дикаторами количества или производительности, их парные «кол­ леги» должны подчеркивать качество выполненной работы. Та­ ким образом, в подлежащих оплате счетах число обработанных денежных оправдательных документов должно сравниваться с числом обнаруженньЕх либо при аудиторской проверке, либо на­ шими поставщиками ошибок. В другом примере количество квад­ ратных футов, очищенных службой уборки, должно сравнивать­ ся с частично объективной, а частично субъективной оценкой качества выполненной работы с точки зрения руководителя ад­ министративно-хозяйственной службы в этом здании.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ ИНДИКАТОР ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ Подлежащие оплате счета Служба уборки помещений Обслуживание покупателей Ввод данных Найм на работу Контроль за запасами Количество обработанных документов Количество убранных квадратных футов Количество декларированных контрактов на продажу Количество обработанных сделок Количество нанятых на работу людей (по видам найма) Количество предметов, за которыми осуществляется контроль ад­ Табл. 1, Примеры индикаторов для определения производительности министративной работы Руководство заводом по приготовлению завтраков Подобные индикаторы имеют множество применений. Во-пер­ вых, они очень четко показывают, каковы цели данного челове­ ка или группы. Во-вторых, они обеспечивают определенную сте­ пень объективности при измерении административной работы. В-третьих, — что столь же важно, как и первые два случая, — они предоставляют эталон, при помощи которого можно срав­ нивать друг с другом различные административные группы, ко­ торые выполняют одинаковые функции в разных организациях. Эффективность работы одной группы уборщиков в каком-ни­ будь большом здании теперь можно сравнить с аналогичной ра­ ботой другой группы в другом здании. На практике, если инди­ каторы задействованы должным образом, порожденный ими соревновательный дух часто оказывает на мотивацию, которую каждая группа привносит в свою работу, воздействие, подобное электростимуляции, при этом параллельно осуществляется еще и повышение производительности. Мы поговорим об этом бо­ лее подробно позднее, когда будем рассматривать «спортивную аналогию». «Черный ящик» Мы можем представить себе наш завод по производству завтра­ ков как некий «черный ящик»: ввод (сырье), а также рабочая сила официантов, временных работников и вас, менеджера, по­ ступает внутрь этого ящика, и соответственно из него произво­ дится вывод (завтрак), как это показано на рис. 4. В общем мы можем в упрощенной форме представить любую деятельность, которая напоминает производственный процесс, как этот «чер­ ный ящик».

Сырье Рабочая сила Рис. 4. Завод по приготовлению завтраков в качестве «черного ящика» ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Таким образом, мы можем нарисовать подобный «черный ящик», чтобы представить себе рекрутирование выпускника кол­ леджа, где вводом будут соискатели рабочего места на террито­ рии колледжа, а выводом — выпускники колледжа, которые при­ мут наше предложение о найме. Рабочей силой в данном случае является труд наших сотрудников, проводящих интервью в кол­ ледже, а также менеджеров и технических специалистов, бесе­ дующих с кандидатами на предприятии. Подобным же образом процесс обучения торгового персонала можно рассматривать как такой «черный ящик», где вводом являются технические харак­ теристики сырого продукта, а выводом — обученный торговый персонал. Рабочей силой в данном случае является труд специа­ листов по маркетингу и содействию продвижения товара на ры­ нок, которые преобразовывают сырую информацию в пригод­ ные к применению торговые приемы, а также обучают торговых работников, как ими пользоваться. На практике мы можем пред­ ставить большинство, если вообще не все, разновидностей ад­ министративной работы в виде нашего волшебного «черного ящи­ ка». Группа, чьей задачей является выставление клиентам счетов, имеет в качестве ввода информацию о потребителе: что он уже покупал, данные о ценообразовании, а также документацию об отфузке, а вывод представляет собой окончательный счет, ко­ торый отсылается клиенту и по которому производится платеж. Рабочей силой в данном случае является труд всего вовлеченно­ го в данный процесс персонала. В этом «черном ящике» производится сортировка того, что является в производственном процессе вводом, выводом и ра­ бочей силой. Мы можем улучшить нашу способность вести этот процесс, если проделаем несколько окон в нашем ящике, чтобы можно было видеть хотя бы часть из того, что происходит у него внутри. Смотря сквозь отверстия, как это показано на рис. 5, мы способны лучше поцять внутренние действия при любом производственном процессе, а также оценить, какой, по всей вероятности, будет будущая производительность. Ведущие индикаторы дают вам один из способов заглянуть внутрь «черного ящика», показывая заранее, как может выгля­ деть будущее. А поскольку они дают вам время, чтобы предпри­ нять меры по исправлению положения дел, то позволяют вдоба­ вок избежать проблем. Разумеется, чтобы ведущие индикаторы могли оказать вам помощь, вы должны быть полностью убежде Руководство заводом по приготовлению завтраков ны в их надежности. Хотя это звучит как нечто само собой разу­ меющееся, на практике этой уверенности не так легко добиться. Предпринять крупный, дорогостоящий или сулящий беспокой­ ства шаг, если вы к тому же еще не уверены, что проблема дей­ ствительно существует, трудно. Однако, если вы не готовы дей­ ствовать в соответствии с тем, что вам говорят ваши ведущие индикаторы, все, что вы получите от наблюдения за ними, будет всего лишь удовлетворением вашего любопытства. Таким обра­ зом, индикаторы, которые вы выбираете, должны быть досто­ верными, чтобы вы могли реально действовать всякий раз, ко­ гда они подадут сигнал тревоги.

Рис, 5. Смотря сквозь окна «черного ящика», мы можем получить пред­ ставление о том, какой, по всей вероятности, будет в будущем произво­ дительность Ведущие индикаторы могут включать в свой состав ежеднев­ ные контрольные показатели, которыми мы пользуемся при ру­ ководстве нашим заводом по производству завтраков: от данных о простое техники до индекса удовлетворения потребителей, при­ чем оба эти показателя могут подсказать нам, имеется ли прямо сейчас какая-нибудь проблема. Широко применимым приме­ ром «окна», проделанного в «черном ящике», может служить линейный индикатор. На рис. 6 показан один из них для процес­ са рекрутирования выпускников колледжа. График представля­ ет собой количество выпускников колледжа, которые приняли наши предложения о найме, по календарным месяцам. Если бы все обстояло идеально, то мы бы двигались по прямой линии, в конце которой достигли бы целевого показателя найма на по­ лугодие к июню. Если к апрелю реальное продвижение в этом ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Количество принявших предложение выпускников колледжа ""^ мы ynycTv^»" ^^ Янв.

Фев.

Март Аир.

Май Июнь Рис. 6. Линейный индикатор может дать нам на ранней стадии сиг тревоги о том, что мы, вполне вероятно, можем не достичь нашей вопросе будет таким, как показано на рисунке, мы окажемся значительно ниже идеальной прямой линии. Итак, на основании показаний этого индикатора мы знаем, что единственным способом, при помощи которого мы можем добиться поставленной цели, является получение согласия на найм в остающиеся два месяца с значительно более быстрыми темпами, чем мы добивались в предьщущие четыре. Таким об­ разом, индикатор линейности подает сигнал тревоги на ранней стадии, обеспечивая резерв времени, чтобы предпринять дейст­ вия по исправлению положения дел. Без него мы бы могли об­ наружить, что не добились поставленной цели, только в июне, когда с этим уже ничего нельзя было бы поделать. Если рассмотреть какую-нибудь производственную единицу в соответствии с таким подходом, то можно предположить: по­ скольку ежемесячные контрольные цифры регулярно выполня­ ются, все обстоит благополучно. Но мы можем проделать окно в соответствующем «черном ящике» и измерить выход продукции по отношению к разным периодам времени на протяжении ме­ сяца, после чего сравнить эти показатели с идеатьной линейной производительностью. Мы можем выяснить, что произведенная продукция равномерно распределена по всему месяцу, или что ее выпуск приходится на последнюю неделю месяца. Если име Руководство заводом по приготовлению завтраков ет место второе, то руководитель этой производственной еди­ ницы, вероятно, не использует рабочую силу и оборудование с достаточной эффективностью. Поэтому если ситуация не будет выправлена, то одна маленькая поломка, которая произойдет ближе к концу месяца, может привести к тому, что эта единица полностью провалит свое задание на месяц и не выполнит по­ ставленных контрольных цифр. Индикатор линейности помо­ жет вам предупредить возникновение подобной проблемы и, сле­ довательно, весьма полезен. Столь же ценны и индикаторы тенденций. Они показывают производительность (поданные завтраки, завершенные модули программного обеспечения, обработанные оправдательные де­ нежные документы), которая измеряется по отношению ко вре­ мени (производительность в текущем месяце по отношению к производительности за ряд предьщущих месяцев), а также по сравнению с каким-нибудь стандартным или ожидаемым уров­ нем. Если показать тенденции, то это как бы заставит вас загля­ нуть в будущее, поскольку вы почти автоматически начнете экс­ траполировать на базе прошлого. Подобная экстраполяция предоставляет нам возможность заглянуть еще в одно окно в «черном ящике». Кроме того, измерение по отношению к стан­ дарту заставит вас подумать о том, почему полученные результа­ ты таковы, каковы они есть, а не такие, какими они должны быть в соответствии со стандартом. Еще одним разумным способом предвидения будущего явля­ ется использование таблицы отклонений, которая дает прогноз производительности для следующих нескольких месяцев. Эта таб­ лица ежемесячно обновляется, поэтому каждый месяц у вас будет обновленная версия текущей на тот момент прогнозной информации в сравнении с несколькими более ранними про­ гнозами. Вы сможете легко распознать отклонение значений од­ ного прогноза от следующего за ним, что может в лучшей степе­ ни оказать вам помощь в предвидении будущих тенденций, чем если бы вы использовали обычный трендовый график. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что нигде таблица отклонений не оказалась столь же продуктивной, как в прогно­ зировании экономических тенденций. То, как она работает, по­ казано на представленном ниже примере (табл. 2), где приводятся прогнозируемые темпы поступления заказов в одном из отделе­ ний «Интел». В таблице отклонений приводится последовательно ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОТ же самый прогноз, подготовленный в следующем месяце, затем еще через месяц и так далее.

Прогнозируемое поступление заказов для:

Прогноз, сделанный Июль в Июль'81 АБгуст Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь'82 Февраль Март 11 23* 1982 Янв.

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Дек.

Фев.

Март Апр.

Май Июнь 28 27 21* 34 33 30 29* 29 31 30 32 27* 29 35 32 32 27* 33 32 31 27 26* 29 32 31 28 24* 31 30 29 30 40 39 36 30 32 ^ означает действительное количество для данного месяца Табл, 2. Я обнаружил, что «таблица отклонений» является наилучшим средством приобретения чутья к определению будущих тенденций в биз­ несе Подобная таблица показывает не только перспективы вашей деятельности месяц за месяцем, но также как меняются оценки этой перспективы от одного месяца к следующему. Такой под­ ход к рассмотрению текущих дел, разумеется, заставляет тех, кто составляет прогнозы, относиться к своему занятию весьма серьезно, поскольку они знают, что в рутинном порядке их про­ гнозы на каждый конкретный месяц будут сравниваться с буду­ щими прогнозами, а в конце концов — с реальным результатом. Но что даже еще более важно, так это то, что улучшение или ухудшение прогнозируемых перспектив от одного месяца к дру­ гому дает в руки наиболее ценный из всех, какие я когда-либо видел, индикатор тенденций в бизнесе. Я скажу даже больше: очень жаль, что не установлено правило, в соответствии с кото­ рым все экономисты и консультанты по инвестициям давали бы Руководство заводом по приготовлению завтраков для широкого обозрения свои прогнозы в форме таблиц откло­ нений. Вот тогда-то мы действительно могли бы оценить все то, что они рекомендуют. Наконец, индикаторы могут сослужить огромную службу в решении всех видов проблем. Если что-то пойдет не так, у вас всегда будет под рукой банк информации, которая сразу же по­ кажет все параметры ваших операций, дав таким образом воз­ можность просмотреть их на предмет отклонения от нормы. Ес­ ли вы не занимаетесь систематическим сбором и хранением чего-то вроде архива индикаторов, вам потребуется осуществить необыкновенно сложную задачу по быстрому получению тре­ буемой информации, причем к тому времени, когда вы ее полу­ чите, проблема вполне может еще более усложниться. Осуществление контроля за будущим выходом продукции Существует два способа контроля за производительностью на любом заводе. Некоторые предприятр1я изготавливают на заказ. Например, когда вы отправляетесь, чтобы купить себе диван, вам придется, по всей видимости, ждать довольно длительное время, прежде чем вы получите то, что приобрели, если только вы не купите его, выбрав из готовых образцов. Мебельные фаб­ рики изготавливают свою продукцию под заказ. Когда на ней узнают, что вам требуется, то начинают искать просвет в произ­ водственном фафике, после чего изготавливают для вас соот­ ветствующий предмет обстановки. Если вы заказываете новый автомобиль, вместо того чтобы приобрести готовый, стоящий в ряду точно таких же, происходит нечто похожее: на автомобиль­ ном заводе вам покрасят машину в тот цвет, который вам ну­ жен, и оборудуют ее теми приспособлениями, которые вы выбе­ рете, но в результате вам придется подождать. Наш завод по производству завтраков также, разумеется, производит завтраки на заказ. Но представим, что ваш конкурент в диванном бизнесе изго­ тавливает тот же самый продукт, но получает его в готовом виде через четыре недели, в то время как у вас уходит на это четыре месяца;

понятно, что у вас вряд ли будет много клиентов. По­ этому, даже если бы вы и хотели производить на заказ, вам при­ дется воспользоваться иным способом контроля производитель­ ности своей фабрики. Короче говоря, вам придется заниматься ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ производством по прогнозу, который представляет ожидание бу­ дущих заказов. С этой целью производитель организует свою дея­ тельность, основываясь на разумной гипотезе, что в пределах определенного промежутка времени заказы на конкретные то­ вары будут материализованы. Вполне очевидным недостатком в данном случае является то, что изготовитель продукции берет на себя риск содержания за­ пасов. Поскольку прогноз представляет оценку будущих потреб­ ностей, для удовлетворения которых производитель вьщеляет соответствующие ресурсы, фабрика может столкнуться с серьез­ ными неприятностями, если заказы не материализуются или ма­ териализуются, но не на тот продукт, который ожидали. В обо­ их случаях в результате остаются ненужные запасы материалов. Производя по прогнозу, вы рискуете капиталом, чтобы удовле­ творить должным образом ожидаемый будущий спрос. У себя в «Интел» мы производим по прогнозу, потому что наши потребители ожидают от нас, чтобы мы реагировали на их потребности своевременно, даже при том условии, что пропуск­ ное время на нашем производстве очень длинное. Наш завод по производству завтраков изготавливает свою продукцию по зака­ зу потребителей, но делает закупки у своих поставщиков — ска­ жем, у того же поставщика яиц — на основе прогнозируемого спроса. Подобным же образом большинство фирм нанимает вы­ пускников колледжа для удовлетворения потребностей;

это на­ много предпочтительнее, чем рекрутировать их только тогда, когда в них возникнет действительная нужда, что было бы нера­ зумно, поскольку выпускники колледжей оказываются под ру­ кой большей частью в сезонном порядке. Программные про­ дукты для компьютеров, такие как трансляторы, также обычно разрабатываются в ответ на ожидаемый рыночный спрос, а не основываются на конкретных заказах потребителей. Итак, про­ изводство по прогнозу является весьма широко распространен­ ной деловой практикой. Доставка определенного продукта, который был изготовлен по прогнозу, к потребителю состоит из двух идущих одновре­ менно процессов, каждый из которых обладает своим времен­ ным циклом. Производственный поток должен осуществляться так, чтобы сырье проходило через различные стадии обработки с тем чтобы в конце концов оказаться на складе готовой про­ дукции, как показано на рис. 7. Одновременно с этим какой Руководство заводом по приготовлению завтраков нибудь торговый Представитель находит потенциального поку­ пателя и осуществляет продажу, а тот, в свою очередь, наконец размещает у производителя товара заказ. В идеальном случае заказ на конкретный продукт и сам этот продукт должны при­ бывать на платформу для отгрузки товаров в одно и то же время.

произ­ водст­ венный поток Сырье • ^ -Производ­ ство ^ товаров Запас - готовых У Платформа для отгрузкитоваров к потре­ бителю > А процесс продажи предпола­ гаемый • покупатель > - продажа • w '^ - Заказ время Рис, 7. Заказ на продукт, а также сам продукт должны прибывать на платформу для отгрузки товаров одновременно Поскольку наука и искусство прогнозирования является столь сложным делом, у вас может возникнуть искушение переложить все заботы по прогнозированию на одного-единственного ме­ неджера, который соответственно нес бь1 за это ответственность. Но, как правило, подобный подход не срабатывает. Более про­ дуктивным оказывается попросить как производственное отде­ ление, так и управление продаж подготовить такой прогноз, что­ бы люди вьшуждены были выполнять свою работу в соответствии со своими собственными предположениями. У себя в «Интел» мы пытаемся, чтобы два этих параллельных потока соответствовали друг другу с возможно большей точно­ стью. Если подобного соответствия добиться не удается, то в конечном итоге перед нами возникает следующая проблема: у нас на руках оказывается заказ клиента, который мы не в со­ стоянии удовлетворить, или готовая продукция, на которую нет покупателя. В обоих случаях эта проблема весьма серьезна. Впол­ не очевидно, что если подобного соответствия все же удается добиться, то есть прогнозируемый заказ воплощается в реальный. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ запросы потребителя могут быть легко удовлетворены путем по­ ставки заводского продукта. В реальном мире подобный идеал бывает редко достижим. Гораздо чаще случается, что заказы клиентов не приходят в нуж­ ное время, а бывает, что клиент меняет свое решение о покупке товара. Что же касается другого потока, то на производстве мо­ гут пропустить предельные сроки выполнения работы, или на­ делать ошибок, или встретиться с непредвиденными проблема­ ми. Поскольку ни процесс продаж, ни производственный процесс невозможно спрогнозировать совершенно точно, мы должны со­ вершенно сознательно допустить существование во всей систе­ ме значительного «зазора». Понятно, что запасы являются наи­ более очевидным местом для этого. Столь же очевидно, что чем большим количеством запасов мы будем располагать, тем в боль­ шей степени мы сможем справляться с переменами и будем спо­ собны удовлетворять заказы потребителей. Однако на создание и поддержание запасов идут значительные затраты, поэтому их необходимо внимательно контролировать. В идеальном случае запасы должны поддерживаться на стадии наименьшей стоимо­ сти, как мы уже успели выяснить, — вроде хранящихся на заво­ де по производству завтраков сырых яиц. Кроме того, чем ниже стоимость, тем большую производственную гибкость мы приоб­ ретаем при известных затратах на содержание запасов. Хорошая мысль использовать таблицы отклонений как в про­ изводственных, так и в торговых прогнозах. Как уже указыва­ лось, они покажут тенденцию изменения одного прогноза по отношению к другому, а также к реальным результатам. Путем постоянного наблюдения за расхождениями между прогнозами можно непрерывно определять причины неточности и повы­ шать свою способность прогнозировать как заказы, так и до­ ступность продукта. Прогнозирование будущего спроса на работу, а затем коррек­ тировка производительности «административной фабрики» пред­ ставляют весьма важный способ, при помощи которого можно повысить ее продуктивность. Хотя методы прогнозирования яв­ ляются весьма старым и пользующимся уважением способом ве­ дения дел на «штучном производстве», они едва ли широко при­ меняются в качестве способа контроля за административной работой. Подобная работа вплоть до последнего времени рас­ сматривалась как качественно отличная от работы на реальном Руководство заводом по приготовлению завтраков Производстве, а кроме того в ней отсутствовал объективный эта­ лон производительности, который необходим для количествен­ ного определения деятельности рабочей единицы. Тем не менее если удастся достаточно тщательно подобрать индикаторы, которые характеризуют какую-нибудь админист­ ративную единицу, и если окажется возможным внимательное наблюдение за ними, то можно будет применять методы завод­ ского контроля к административной работе. Мы можем исполь­ зовать де-факто стандарты, выводимые на основе трендовых дан­ ных, для прогнозирования количества людей, необходимого для выполнения предвосхищаемых нами различных задач. Путем строгого применения принципов прогнозирования рабочая си­ ла может быть перенацелена с одного участка на другой, а кро­ ме того, можно произвести подсчет*, чтобы убедиться, соответ­ ствует ли прогнозируемому рост или падение в административной деятельности. Без должной строгости количество персонала в административных единицах всегда будет оставаться на наивыс­ шем уровне и, кроме того, учитывая знаменитый закон Паркинсона, люди всегда найдут способы, чтобы на то, чем они зани­ маются, уходило ровно столько времени, сколько вьщелено на его завершение. Нет никакого сомнения в том, что, если иметь перед глазами эталон и верить в него, а также укомплектовать какую-нибудь административную единицу по объективным па­ раметрам с использованием спрогнозированных рабочих нагру­ зок, это поможет вам в поддержании и увеличении продуктив­ ности работы. Обеспечение качества Как мы уже говорили, задача производителя заключается в том, чтобы поставить продукт с минимальными затратами и с уров­ нем качества, который приемлем для потребителя. Чтобы до­ биться действительно приемлемого качества нашего продукта, все производственные потоки, независимо от того, «изготавли­ вают» ли они завтраки, выпускников колледжа или модули профаммного обеспечения, должны иметь инспекционные точки. Для получения приемлемого уровня качества при наименьших затратах жизненно важно отбраковывать дефектные материалы * Буквально: счет по головам. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ на той стадии, когда их аккумулированная стоимость находится на наименьшем возможном уровне. Таким образом, как уже от­ мечалось раньше, нам лучше отбраковать плохое сырое яйцо, чем сваренное, а также отсеять выпускника — кандидата на найм до того, как он приедет в «Интел». Короче говоря, надо отбра­ ковывать до того, как инвестируешь добавочную стоимость. На производственном жаргоне инспектирование в точке с наименьшей добавленной стоимостью, где мы проверяем сы­ рье, называется входным, или приемным, контролем. Если мы опять воспользуемся «черным ящиком» для представления нашего про­ изводственного процесса, то инспекции, которые производятся внутри него, называются, что довольно логично, контролем в процессе производства. Наконец, последняя возможная точка про­ верки, когда продукт уже готов к отправке потребителю, назы­ вается окончательной проверкой, или внешним контролем качест­ ва. Все три указанных типа проверок изображены на рис. 8.

л Запас сырья Производство > к погреби гелю > к >.

СОкончательная проверка Входная проверка Кс)НТр(эль в процессе производства (Я 1 S а, S о о 1 1 1- ^ ^ " ^ ^ [ ^^^ 1 и Рис. 8. Ключевой принцип заключается в отбраковке дефектного «мате­ риала» на стадии наименьшего добавления стоимости Если материал отбраковывается при входной проверке, то са­ ми собой возникают два варианта действий. Мы можем ото­ слать его как непригодный обратно к продавцу или временно отложить наши технические условия и все равно использовать нестандартный материал. Последнее может привести к более Руководство заводом по приготовлению завтраков высокой степени отбраковки во время нашего производствен­ ного процесса, чем в случае использования полностью пригод­ ного материала, но это может оказаться менее дорогостоящим, чем полностью закрыть завод до тех пор, пока продавец не по­ ставит более качественный материал. Подобные решения могут быть правильно приняты только сбалансированной фуппой ме­ неджеров, которая обычно состоит из представителей производ­ ственного и конструкторского отделов, а также отдела обеспе­ чения качества продукции. Эта группа способна должным образом взвесить все последствия отказа или приемки нестан­ дартного сырья. Хотя в большинстве случаев решение о приемке или отбра­ ковке дефектного материала на конкретной точке проведения проверки объясняется экономическими причинами, никогда не следует пропускать нестандартный материал, если его дефекты могут привести к полной поломке — проблеме надежности — у нашего потребителя. Проще говоря, так как мы никогда не смо­ жем оценить последствия, к которым может привести ненадеж­ ность продукта, мы не должны идти на компромисс, когда речь заходит о надежности. Представьте, что какая-нибудь деталь ис­ пользуется при производстве прибора для стимулирования си­ нусового узла сердца. Если какие-либо компоненты не будут работать при приемке их производителем, он всегда сможет за­ менить их, пока весь блок будет находиться на заводе. Это, по всей вероятности, увеличит затраты. Но если эта деталь выйдет из строя позднее, когда весь прибор будет установлен пациенту, цена такой поломки может оказаться значительно более серьез­ ной, чем просто финансовые потери. Проверки, понятное дело, несут с собой затраты на их прове­ дение, а кроме того, в еще большей степени увеличивают расхо­ ды, поскольку мешают производственному потоку и делают его более сложным. Некоторые из материалов приходится запус­ кать на повторный цикл через уже пройденные этапы, что нару­ шает равномерность движения остальных материалов. Соответ­ ственно к проведению инспекций необходимо подходить, осознавая, что существует баланс между ожидаемым резуль­ татом проведения такой проверки — повышением качест­ в а — и минимальным нарушением самого производственного процесса. Давайте рассмотрим несколько подходов, которые широко применяются для балансирования этих двух потребностей.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Существует проверка типа шлюза и стадия текущего контроля. В первом случае весь материал удерживается возле «шлюза» до тех пор, пока не будут завершены проверочные испытания. Ес­ ли материал проходит этот этап, он передвигается на следую­ щую стадию в производственном процессе;

если не проходит, возвращается на предьщущую стадию, где будет переработан или отправлен в отходы. Во втором случае отбирается проба мате­ риала и, если она оказывается негодной, делается отметка, на основании которой подсчитывается частота повреждений. Об­ щая масса материала не задерживается во время отбора проб, а продолжает свое движение в производственном процессе. Рав­ номерность потока сохраняется, но если, к примеру, три после­ довательных теста при текущем контроле дают отрицательный результат, то мы можем остановить производственную линию. Какой же компромисс существует в этом случае? Если мы за­ держиваем весь материал, то увеличиваем пропускное время и замедляем производственный процесс. При текущем контроле ощутимого замедления не происходит, но есть вероятность про­ пустить некоторое количество некачественного материала преж­ де, чем мы сможем среагировать на результаты этого контроля и остановить процесс, а это означает, что нам, возможно, придет­ ся отбраковывать материал позднее, на более высокой стадии добавления стоимости. Вполне очевидно, что за одни и те же деньги мы сможем провести значительно больше действий по текущему контролю, чем проверок типа шлюза;

если мы выбе­ рем первый путь, то и тогда вполне сможем содействовать каче­ ству продукции в целом в большей степени, чем если бы выбра­ ли менее частые проверки шлюзного типа. Определение компромисса в этом случае не вполне очевидно, поэтому любой выбор должен делаться с учетом конкретных обстоятельств. В качестве общего правила можно рекомендовать опираться в большей степени на текущий контроль, если отсутствует дейст­ вительно серьезная опасность столкнуться с крупными пробле­ мами. Другим способом уменьшения затрат на обеспечение качест­ ва продукции является использование варьируемых проверок. По­ скольку уровень качества варьируется на протяжении времени, то с точки зрения здравого смысла вполне допустимо изменять частоту проведения проверок. К примеру, если в течение недель мы не сталкиваемся ни с какими проблемами, то вполне логич Руководство заводом по приготовлению завтраков ным было бы Проводить Проверки с меньшей частотой, но если проблемы начнут нарастать, тогда можно будет более часто про­ водить тестирование • до тех пор, пока качество не возвратится — на существовавший до этого высокий уровень. Преимуществом в этом случае являются еще более низкие затраты и еще мень­ шие помехи производственному потоку. Тем не менее этот под­ ход используется в еще меньшей степени, чем другие, даже в реальном производстве. Почему же? Вероятно, потому, что все мы являемся носителями привычек и продолжаем вести дела так, как всегда их вели, независимо от того, делается ли это от недели к неделе или из года в год. Разумные инспекционные планы, продуманные соответствую­ щим образом, могут реально содействовать увеличению эффек­ тивности и продуктивности любого производственного или ад­ министративного процесса. Давайте покажем это на примере, который далек как от изготовления какой-либо безделушки, так и приготовления завтраков. Недавно в каком-то журнале новостей я прочитал заметку о том, что американское посольство в Лондоне не может спра­ виться с поглотившим его потоком заявлений на получение виз. Что-то около одного миллиона британцев каждый год подают заявления на получение виз, из них примерно 98% удовлетворя­ ется. В посольстве этим вопросом занимаются шестьдесят чело­ век, которые обрабатывают в день 6000 заявлений. Большинст­ во заявлений приходит по почте, и в любое время в посольстве на обработке находится »от 60 до 80 тысяч британских паспор­ тов. Одновременно с этим ежедневно перед зданием посольства выстраивается очередь из сотни или более англичан и лиц дру­ гой национальности, которые ожидают возможности отдать свои паспорта для того, чтобы проставить визу. В посольстве испро­ бовали целый ряд способов, чтобы более эффективно справ­ ляться с этой работой, включая объявления в газетах, в которых туристов просили обращаться с этим вопросом пораньше и пре­ дусматривать три недели на обработку документов. Посольство, кроме того, установило специальные ящики, куда желающие получить визы могли опустить свои паспорта и заявления, ес­ ли они действительно хотели решить этот вопрос за один день. И несмотря на это, очереди перед дверями посольства остава­ лись все такими же длинными. На практике, планы посольства по ускорению этого процесса только ус угубили эту проблему, потому что ничего не было ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ предпринято для решения основного вопроса: скорость обра­ ботки виз в целом не изменилась. Время и деньги были потра­ чены на то, чтобы классифицировать разные виды заявлений, предназначенных для обработки в разные промежутки времени, но это только создало дополнительные организационные труд­ ности, не оказав никакого влияния на конечный результат. Если наше правительство хочет, чтобы британские туристы посещали Соединенные Штаты, оно не должно раздражать этих потенциальных посетителей. А если посольство не может дос­ тать деньги, чтобы увеличить свой персонал, то простое реше­ ние можно занять из базовых методов производства. Потребует­ ся, короче говоря, заменить их ныне действующий механизм тестом на проверку качества. Для этого бюрократическим умам в посольстве придется при­ знать, что стопроцентная проверка заявлений на получение ви­ зы не нужна. Примерно 98% из всех заявителей получают ее без всяких вопросов. Поэтому если бы посольство смогло организо­ вать выборочную проверку визовых заявлений (проверка для обеспечения качества), и при этом весьма тщательную, то с за­ валом бумаг можно было бы покончить, не увеличив одновре­ менно в значительной степени вероятность того, что нежела­ тельное лицо проникнет на территорию нашей страны. Более того, посольство может выбирать документы для проверки в со­ ответствии с предварительно определенными критериями. Сис­ тема вьщачи виз могла бы в таком случае работать наподобие н алоговой службы. При помощи проверок и ревизий, которые проводит налоговая служба, это правительственное учреждение склоняет к выполнению установленных правил большинство налогоплательщиков без необходимости держать сотрудни­ ков, которые следили бы за каждой конкретной декларацией о доходах. Позднее, когда мы перейдем к рассмотрению производитель­ ности менеджеров, мы увидим, что если какой-нибудь менед­ жер глубоко погружается в свое специфическое направление дея­ тельности, которое находится в его юрисдикции, он применяет принцип варьируемых проверок. Если бы менеджер проверял все, чем занимается каждый его подчиненный, он проявлял бы мелочную опеку, что в большинстве случаев было бы потерей его времени. И даже хуже: его подчиненные привыкнут не не­ сти ответственности за свою собственную работу, превосходно Руководство заводом по приготовлению завтраков отдавая себе отчет, что их начальник все равно в конце концов все тщательно проверит. Принцип варьируемых проверок в при­ менении к руководящей работе дает возможность легко решать обе эти проблемы, а кроме того, как мы еще увидим, является важным орудием для повышения производительности руково­ дящей работы. Производительность Работа, производимая в нашем «черном ящике», может дать нам самое простое и наиболее полезное определение производитель­ ности. Производительность любого действия, происходящего внутри него, представляет собой объем производства, разделен­ ный на труд, который необходим для производства этого объ­ ема. Таким образом, одним из способов увеличения производи­ тельности является выполнение работы, какую бы мы сейчас ни делали, быстрее. Этого можно добиться путем реорганизации рабочего участка или просто путем более напряженной работы. В этом случае мы не меняем работу, которую мы выполняем, а просто находим способы делать ее быстрее — получаем больше действий на работника в час, осуществляемых внутри «черного ящика». Поскольку объем производства в «черном ящике» про­ порционален деятельности, которая происходит внутри него, мы получим больший объем производства в час. Существует и второй способ увеличения производительности. Мы можем изменить характер выполняемой работы: то, что мы делаем, а не то, как быстро мы делаем это. Тем самым мы уве­ личим соотношение объема производства к деятельности, при этом объем производства будет расти даже в том случае, если деятельность на работника в час останется той же самой. Как говорится, мы хотим «работать проворнее, а не с большим на­ пряжением». На этом этапе я хотел бы ввести понятие рычажного воздейст­ вия, которое представляет собой объем производства, генериро­ ванный каким-либо специфическим типом рабочей деятельно­ сти. Деятельность с высоким рычажным воздействием способна привести к высокой отдаче;

напротив, деятельность с низким рычажным воздействием способна генерировать лишь низкую отдачу (см. рис. 9). Например, официант, который способен сва­ рить два яйца и работать с двумя тостерами, может подать два ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ШШт) Рис. 9. Производительность можно увеличить путем осуществления ра бочей деятельности с более высокой скоростью...

...или путем повышения рычажного воздействия этой деятельности Руководство заводом по приготовлению завтраков завтрака практически при том же объеме работы, что и в том случае, если бы он подал один. Его продуктивность в соотноше­ нии с деятельностью, а следовательно, и его рычажное воздей­ ствие высоки. С другой стороны, официант, который справится за один раз всего с одним яйцом и одним тостером, обладает низкими производительностью и рычажным воздействием. Спе­ циалист по программному обеспечению, который использует язьпс профаммирования, напоминающий английский язык, позд­ нее переведенный, в свою очередь, транслятором в понятные компьютеру символы, способен решить многие проблемы по профаммированию за один час работы. Его производительность и рычажное воздействие высоки. А, скажем, специалисту по профаммному обеспечению, применяющему более обременитель­ ный метод профаммирования с использованием нуля и едини­ цы, пофебуется значительно больше времени для того, чтобы решить то же самое количество проблем. Соответственно, у него производительность и рычажное воздействие низки. Та­ ким образом, очень важным способом повышения продуктив­ ности является организация рабочего процесса внутри нашего «черного» ящика таким образом, чтобы он характеризовался боль­ шим объемом производства в соотношении с деятельностью, то есть деятельность должна обладать большим рычажным воздей­ ствием. Автоматизация, несомненно, представляет собой один из спо­ собов улучшения рычажного воздействия всех типов работ. Имея машины в качестве помощников, люди могут произвести боль­ ший объем продукции. Но как на реальном производстве, так и в админисфативной работе существует еще один способ увели­ чения производительности «черного ящика». Он называется уп­ рощением работы. Чтобы задействовать рычажное воздействие этим способом, вам необходимо, во-первых, посфоить фафик последовательности операций своего производственного процесса в том виде, как он есть. В нем должен быть офажен каждый отдельный этап: ни один этап не может быть пропущен с целью приукрашивания положения дел на бумаге. Во-вторых, надо под­ считать число этапов на этом фафике, чтобы знать, с какого количества вы начали. В-фетьих, установить вчерне цель для уменьшения количества данных этапов. В первом раунде упро­ щения работы, как подсказывает наш опыт, можно с большой долей вероятности ожидать сокращения от 30 до 50%. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Для реального проведения упрощения вы должны спросить себя, для чего осуществляется каждый этап. Как правило, вы обнаружите, что многие этапы существуют в вашем рабочем по­ токе неизвестно по какой причине. Очень часто они включают­ ся в него по традиции или из-за того, что этого требует фор­ мальный порядок, но никакая практическая причина не требует этого. Вспомните, что на «визовой фабрике» в нашем посольст­ ве в Великобритании в действительности не надо было обраба­ тывать 100 процентов заявлений. Поэтому независимо от того, какое обоснование будет приводиться в поддержку того или иного этапа, вы должны подходить к каждому с критической точки зрения и отбрасывать те из них, без которых с точки зрения здравого смысла вы вполне можете обойтись. Мы обнаружили, что в широком круге административной деятельности в «Ин­ тел» можно было добиться значительного — порядка 30 процен­ тов — сокращения числа этапов, которые требовались для вы­ полнения тех или иных задач. Разумеется, принцип упрощения работы едва ли представляет нечто новое в искусстве ведения реального производства. По правде сказать, это одна из тех вещей, которыми промышлен­ ные инженеры занимаются уже на протяжении доброй сотни лет. Но применение этого принципа для улучшения производи­ тельности так называемых мягких профессий — на рабочих мес­ тах административных, профессиональных и руководящих спе­ циалистов — это все еще новинка, которая с трудом приживается. Основная проблема, которую необходимо преодолеть для это­ го, заключается в определении, что является или что должно быть производительностью такой работы. Как мы увидим далее, в работе мягких профессий становится очень трудно установить разницу между производительностью и деятельностью. А ведь, как уже отмечалось, упор на объеме производства является клю­ чом к улучшению производительности, в то время как уделение вниманР1я увеличению деятельности может привести к совер­ шенно противоположному результату.

Часть вторая УПРАВЛЕНИЕ - ЭТО КОМАНДНАЯ ИГРА Руководящее рьшажное воздействие Что является производительностью менеджера? Я задал этот вопрос группе, состоявшей из менеджеров средне­ го звена. И вот какие ответы я получил: суждения и взгляды, руководство, вьщеление ресурсов, количество обнаруженных ошибок, обученный персонал и подготовленные подчиненные, проведенные курсы обучения, запланированные продукты, обязательства, наработанные в результате переговоров. Неужели все перечисленное действительно является произво­ дительностью менеджера? Я так не думаю. Напротив, все это представляет различные виды деятельности или описание того, что менеджеры делают, когда они пытаются создать оконча­ тельный результат, т. е. их продукцию. Что же тогда является продукцией менеджера? У нас в «Интел», если он возглавляет завод по производству пластин для микросхем, его продукция представляет собой законченные, высококачественные, прошед­ шие полную обработку кремниевые пластины-носители. Если он руководит группой конструкторов, его продукцией будут яв­ ляться готовые проекты, которые работают так, как полагается, и готовы к запуску в процесс производства. Если же менеджер является директором школы, то его продукцией будут обученные ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И образованные школьники, которые либо завершили свое сред­ нее образование, либо готовы к переходу в следующий класс. Если менеджер работает хирургом, то его продукцией будет пол­ ностью оправившийся, выздоровевший пациент. Мы можем сум­ мировать все сказанное в виде следующего предложения: Продукция менеджера = Продукция его организации + Продукция соседних организаций, которые находятся под его влиянием Почему? Потому что и деловая сфера, и сфера образования, и даже хирургия представляют собой работу, которая выполняет­ ся командами. Менеджер может выполнять свою «собственную», то есть свою индивидуальную, работу и делать ее хорошо, но это не является его производительностью. Если в подчинении у менеджера на­ ходится группа людей или существует круг людей, на который он оказывает влияние, то производительность этого менеджера может быть измерена по продукции, произведенной его подчи­ ненными или связанными с ним людьми. Если данный менед­ жер является специалистом в какой-либо области знаний, то есть он является менеджером ноу-хау, его потенциал для оказа­ ния воздействия на «соседние» организации является огромным. Внутренний консультант, который своей проницательностью оказывает помощь какой-нибудь работающей над проблемами группе, окажет влияние на работу и производительность всей группы. Подобным же образом, если некий юрист сможет до­ биться от властей разрешения для фармацевтического предпри­ ятия на производство какого-нибудь лекарства, он тем самым обнародует результаты многих лет научных исследований, про­ водившихся в этой компании, и предоставит их в руки общест­ ва. Или возьмем, скажем, аналитика по маркетингу, который просматривает горы информации о продукте, рынке и конку­ рентах, проводит анализ рынка, а также осуществляет поездки с целью сбора данных;

его работа может напрямую воздейство­ вать на производительность многих «соседних» организаций. Его интерпретация данных, а также его рекомендации, возможно, окажут влияние на деятельность целой компании. Таким обра­ зом, определение понятия «менеджер» должно быть расширено: Руководящее рычажное воздействие отдельные участники, которые занимаются сбором и распро­ странением ноу-хау и информации, также должны рассматри­ ваться в качестве менеджеров среднего звена, поскольку они обладают огромным влиянием внутри определенной организа­ ции. Однако ключевым определением в данном случае является то, что производительность какого-либо менеджера является ре­ зультатом, полученным определенной группой, находящейся ли­ бо в его подчинении, либо под его влиянием. Хотя собственная работа менеджера является весьма важной, вполне очевидно, что сама по себе она не создает продукции. А его организация соз­ дает. По аналогии можно сказать, что ни тренер, ни полузащит­ ник в одиночку не могут забить гол и выиграть ифу. А вся ко­ манда путем участия в игре и при должном руководстве может. Высокое место в турнирной таблице можно удержать только уси­ лиями всей команды, а не одного игрока. Бизнес (имеется в виду не только бизнес в коммерции, но и образовательный биз­ нес, правительственная сфера, медицинский бизнес) представ­ ляет собой деятельность определенных команд. Поэтому побе­ ды всегда может добиться только команда. Очень важно понять, что любой менеджер в конце концов обнаружит, что чтобы оказать влияние на производительность, ему придется вовлечь себя в целый ряд видов деятельности. Как заявили опрошенные мною менеджеры среднего звена, менед­ жер должен формировать мнения и делать суждения, обязан обес­ печивать руководство, вьщелять ресурсы, обнаруживать ошибки и тому подобное. Все перечисленное необходимо для достиже­ ния выхода продукции. Но производительность и деятельность ни в коем случае не являются одним и тем же. Рассмотрим мою собственную роль как руководителя. В каче­ стве президента компании я могу влиять на производительность через моих прямых подчиненных — группу генеральных дирек­ торов и других руководителей этого уровня — путем осуществ­ ления деятельности по руководству. Я могу, кроме того, оказы­ вать влияние на группы, которые не находятся в моем прямом подчинении, делая замечания и предложения тем, кто руково­ дит ими. Оба этих вида деятельности будут, как я надеюсь, спо­ собствовать росту моей производительности как руководителя путем содействия росту производительности всей компании в целом. Однажды один из менеджеров среднего звена «Интел» ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ спросил меня, как я успеваю проводить внутризаводские курсы обучения, посещать производственные предприятия, занимать­ ся решением проблем людей, которые отстоят от меня на не­ сколько уровней в структуре нашей организации, и тем не ме­ нее находить время, чтобы выполнять свою работу. В ответ я спросил его, что, по его мнению, является моей работой. Поду­ мав мгновение, он сам ответил на собственный вопрос: «Думаю, что это все также ваша работа, ведь так?» Вся эта деятельность действительно является моей работой — не всей моей работой, но частью ее, поскольку она помогает увеличивать производи­ тельность «Интел». Позвольте привести еще один пример. Синди, одна из инже­ неров, работающих в «Интел», возглавляет одну из производст­ венных групп на заводе по производству пластин для микро­ схем. Она кроме того затрачивает некоторую часть своего рабочего времени в качестве члена наблюдательного совета, занимающе­ гося установлением стандартных процедур для выполнения не­ которых технических процессов на всех заводах, входящих в со­ став компании. В обоих случаях Синди содействует росту производительности заводов по производству пластин. В каче­ стве ведущего инженера она осуществляет деятельность, кото­ рая повышает производительность завода, на котором она рабо­ тает, а в качестве члена наблюдательного совета она делится своими специальными знаниями, которые окажут влияние на работу и увеличат производительность «соседних организаций» — всех остальных заводов по производству пластин-подложек в со­ ставе «Интел». Давайте вновь обратимся к нашему «черному ящику». Если оборудование и технику внутри какой-либо организации можно сравнить с набором зубчатых передач, то мы сможем зримо пред­ ставить себе, каким образом менеджер среднего звена оказывает влияние на производительность. Во времена кризиса он прида­ ет организации энергию. Если дела идут не так гладко, как долж­ ны были бы, он использует немного смазочного масла. И, само собой разумеется, он снабжает машину информацией, чтобы на­ править ее на достижение определенной цели. «Папочка, а чем ты действительно занимаешься?» Большинству из нас приходилось попотеть, чтобы ответить на этот вопрос. То, что мы действительно делаем, очень трудно Руководящее рычажное воздействие выделить и суммировать. Многое из этой деятельности часто кажется настолько несущественным, что наше положение в ка­ ком-либо деловом предприятии представляется едва ли оправ­ данным. Частично эта проблема возникает из-за разницы между нашей деятельностью, которая представляет то, что мы дейст­ вительно делаем, и нашей производительностью, то есть тем, чего мы в конце концов достигаем. Последнее-то и представля­ ется важным, значительным и стоящим внимания. А первое часто кажется тривиальным, незначительным и ненужным. Но ведь и хирург, продукцией которого является вылеченный пациент, тра­ тит свое время на то, чтобы резать, чистить и зашивать, а все это также едва ли выглядит как нечто, что заслуживало бы ува­ жение. Для того чтобы выяснить, чем же мы, менеджеры, занимаем­ ся в действительности, давайте посмотрим на один из моих наи­ более занятых дней, который показан в приведенной ниже таб­ лице. В ней я описываю ту деятельность, которой я занимался, объясняю ее немного, а также классифицирую по типам, кото­ рые мы будем рассматривать далее в этой главе.

Один день из моей жизни Время и деятельность 8.00-8.30 Встреча с менеджером, который подал заявление об увольнении, чтобы перейти в другую фирму. Объяснение (Вид деятельности) Я выслушал его причины (сбор информации)у почувствовал, что его можно переубедить и сохранить для «Интел». Ободрил его и поре­ комендовал, чтобы он переговорил с некоторыми другими менедже­ рами в отношении изменения ка­ рьеры (подталкивание к решению), но решил не оставлять этого дела на самотек и самому переговорить на эту тему с ними (принятие ре­ шения). ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Время и деятельность Переговорил по телефону по ини­ циативе одного из конкурентов.

Объяснение (Вид деятельности) Звонок был якобы по поводу на­ мечающейся встречи профессио­ нальной организации на уровне всей отрасли, но в действительнос­ ти он прощупывал мое мнение относительно условий ведения де­ ловых операций. Я сделал то же самое. (Сбор информации.) Нацарапал заметки примерно на половине из них, некоторые из ко­ торых были выражением од обрения или неодобрения, другие же— побуждением к принятию опре­ деленных видов действий (подтал­ кивание к решению). В одном слу­ чае это был отказ на запрос о продолжении одного конкретного Небольшого проекта (принятие ре­ шения). (Разумеется, при всем при том присутствовал и сбор инфор­ мации.) 8.30-9.00 Прочитал почту, оставшуюся с предыдущего дня.

9.00-12.00. Собрание руководящего персо­ нала (регулярная еженедельная встреча руководящего состава ком­ пании). Вопросы, которые, в част­ ности, обсуждались на этом засе­ дании: — обзор поступивших заказов и темпов отгрузки за предыдущий месяц;

— дискуссия по поводу опре­ деления приоритетов в предстоя­ щем ежегодном процессе плани­ рования;

— обзор положения дел с ос­ новной программой маркетинга (по графику);

(Сбор информации.) (Принятие решения.) Решение об этом было принято предварительно из-за того, что с этой программой не все было лад­ но, и она требовала пересмотра. Мы выяснили, что теперь дела с Руководящее рычажное воздействие Время и деятельность Объяснение (Вид деятельности) ней обстояли немного лучше, чем ранее (сбор информации), но то, как этот вопрос был представлен, все равно вызвало множество замеча­ ний и предложений (подталкива­ ние к решению) со стороны различ­ ных членов аудитории. — обзор программы по сокра­ щению времени, затрачиваемого на производственный цикл одно­ го конкретного продукта (по гра­ фику). Представленная информация ука­ зывала на то, что данная програм­ ма находилась в хорошем состоя­ нии. (В данном случае речь шла только о сборе информации, ника­ ких дальнейших действий не было предусмотрено.) Получилось так, что я сидел вмес­ те с членами одной из наших ор­ ганизаций по обучению персона­ ла, которые пожаловались мне на трудность привлечения меня и других руководящих работников к участию в обучении на наших предприятиях за рубежом (сбор информации). Это оказалось для меня новостью. Я сделал для себя пометку проконсультироваться со своим собственным календарем, а также с моим персоналом, чтобы подтолкнуть к тому, чтобы они лучше выполняли работу по под­ держке наших программ обучения за рубежом. Большая часть встречи была по­ священа тому, чтобы получить до­ статочно информации относитель­ но положения дел с продуктом, а также мер по исправлению ситуа­ ции, которые были предприняты 12.00-1.00 Обед в кафетерий фирмы.

1.00-2.00 Встреча по поводу конкретной проблемы с качеством продукта.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Время и деятельность Объяснение (Вид деятельности) (сбор информации). Встреча закон­ чилась решением, принятым при моем согласии руководителем дан­ ного отделения, о возобновлении отгрузки этого продукта.

2.00-4.00 Лекция в рамках нашей програм­ мы профессиональной ориентации сотрудников.

Это — такая программа, в рамках которой высшее руководство дела­ ет перед всеми профессиональны­ ми сотрудниками некое изложение с описанием целей, истории, сис­ темы руководства и т.п. компании и ее основных составляющих. Я являюсь первым лектором в целой серии из подобных презентаций. В данном случае это, несомнен­ но, символизировало предоставле­ ние информации, 2L я являлся при­ мером для подражания не только в отношении доведения того зна­ чения, которое мы уделяем обуче­ нию, но и в том, как я реагировал на вопросы и реплики, как я пред­ ставлял, живьем, некоторые из ос­ новных ценностей фирмы. Харак­ тер задаваемых вопросов, в свою очередь, дал мне почувствовать за­ боты и уровень понимания боль­ шого числа работников, к которым я иначе никогда бы не получил до­ ступа. Поэтому это также пред­ ставляло собой сбор информации, процесс, характеризующий своей эффективностью вид деятельнос­ ти как «визит». Я не согласился с увеличением вознаграждения одному конкрет­ ному работнику, поскольку пола­ гал, что его размер явно выходит за пределы установленной нормы 4.00-4.45 В офисе, ответы на телефонные звонки.

Руководящее рычажное воздействие Время и деятельность Объяснение (Вид деятельности) (явное решение). Я решил органи­ зовать встречу с группой людей для принятия решения о том, какая организация переедет на новое место, которое мы открываем в другом штате. (Это было решение об организации совещания для принятия решения. ) 4. 45-5.00 Встреча с моим помощником. Обсудил с ним целый ряд запро­ сов на мое время для проведения ряда встреч на наступающей не­ деле. Предложил альтернативы для тех встреч, на которых я решил не присутствовать. Как и при чтении утренней поч­ ты, это было сбором информации, который сменялся, чередуясь с подталкиванием к решению, а так­ же с принятием решения при по­ мощи заметок и надписей на боль­ шинстве из представленных мне бумаг.

5.00-6.15 Прочитал почту за текущий день, включая доклады.

Если взглянуть на то, что происходило в этот день, то нельзя обнаружить никакой определенной схемы. В том, как я вел де­ ла, на первый взгляд не просматривалось никакой системы. Ре­ акция жены на описание моего рабочего дня была такой: он выглядит точно так же, как и мой. Она была права, отметив схожесть. Мой рабочий день всегда заканчивается тогда, когда я устаю и готов идти домой, а не тогда, когда вся моя работа за­ кончена. Такого у меня никогда не бывает. Как и у любой домо­ хозяйки, работа у менеджера никогда не кончается: всегда есть еще работа, которую надо сделать, которая должна быть выпол­ нена — и всегда ее больше, чем можно сделать. Любой менеджер обязан одновременно заниматься множест­ вом дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ которая в наивысшей степени способна увеличить производи­ тельность его организации. Другими словами, он должен пере­ ходить к выполнению тех задач, где его рычажное воздействие будет наивысшим. Как вы могли заметить, большая часть моего рабочего дня тратится на получение информации. Вам также могло бросить­ ся в глаза, что я применяю множество способов для ее получе­ ния. Я занимаюсь чтением стандартных докладов и меморанду­ мов, но кроме того получаю информацию ад хок*. Я беседую с людьми как в компании, так и вне ее, с менеджерами из других фирм, финансовыми аналитиками или представителями прес­ сы. Жалобы потребителя, как внешние, так и внутренние, также являются весьма важным источником информации. Например, организация по обучению специалистов в «Интел», где я высту­ паю в роли преподавателя, является одним из моих внутренних потребителей. Отгородиться от случайных жалоб людей, входя­ щих в эту группу, было бы с моей стороны ошибкой, поскольку я упустил бы возможность получить оценку моей работы в каче­ стве внутреннего «поставщика». Кроме того, люди говорят нам о чем-то, потому что хотят, чтобы мы что-то предприняли для них;

для того, чтобы представить свое дело в лучшем свете, они иногда непроизвольно снабжают нас массой полезной инфор­ мации. Этого мы не должны никогда забывать, вне зависимости от того, поступим ли мы так, как они просят, или иначе. Я вынужден сознаться, что информация, которая имеет наи­ большую ценность для меня и, как я подозреваю, наиболее полезна всем руководителям, поступает во время коротких, час­ то случайных разговоров. Она обычно значительно быстрее по­ падает к любому менеджеру, чем все, что записано на бумаге. И еще одно: обычно чем более своевременна информация, тем большую она имеет ценность. Тогда вообще для чего нужны доклады в письменной форме? Они в большенстве своем не могут предоставить своевременную информацию. Зато они представляют собой архив данных, ко­ торые могут помочь оценить поступающую в каждом данном случае информацию, а также улавливают, наподобие предохра­ нительной сетки, все, что вы могли бы упустить. Однако док­ лады выполняют и еще одну, совершенно отличную функцию.

* Буквально — на данный случай (от лат. ad hoc);

здесь — в значении специальной информации. Руководящее рычажное воздействие Во Время формулирования и написания положений доклада ав­ тор вынужден быть более точным, чем если бы он выразил это в устной форме. Следовательно, их ценность проистекает из той самодисциплины и умственных усилий, которые автор застав­ ляет себя применять по мере того, как он определяет и разреша­ ет проблемные точки в своем изложении. Доклады являются в большей степени способом самодисциплинирования, чем средст­ вом передачи информации. Написание локладз. — вот что важно;

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.