WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Ed Michaels Helen Handfield-Jones Beth Axelrod The War for Talent Boston, Massachusetts HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод Война за таланты ...»

-- [ Страница 3 ] --

Наставничество практикуется до сих пор. Работа на­ ставника — способствовать росту самооценки, не просто Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала расточая похвалы, а поощряя сотрудника и веря в его спо­ собность добиться значительных результатов. «Наставник иногда дает неприятную оценку вашей работы, но так, что вы чувствуете его заботу, — объясняет Кэтрин Бак, менед­ жер из Amgen. — Он помогает вам снова вступить в игру.

Он говорит: «Вы можете выговориться, чтобы избавиться от чувства обиды и желания защититься;

я сохраню это в тайне. А потом я оценю вашу работу и дам советы, пото­ му что вы, может быть, не видите ситуацию в целом. Ведь я хочу, чтобы вы достигли успеха».

Данные наших исследований демонстрируют огромное влияние наставничества. Из респондентов, которым настав­ ник оказал большую помощь, 95% ответили, что это дало им мотивацию прилагать все усилия, 88% — что наставничест­ во уменьшило вероятность их ухода из компании, а 97% — что оно было одной из причин их успеха в компании.16 Мы также опросили 35 человек, с которыми работали настоя­ щие наставники, и половина из них заявила, что это изме­ нило их жизнь.17 Эти слова много значат.

Несмотря на огромное воздействие наставничества, боль­ шинство фирм не понимают его, не ценят и не обеспечива­ ют. Лишь 47% наших респондентов убеждены, что их ком­ пания признает важность наставничества, и только 25% от­ ветили, что в их компании официально налажены системы поддержки или поощрения наставничества. Официальное внедрение наставничества В большинстве компаний наставничество в той или иной форме осуществляется изо дня в день. Но лишь немногим удается получить постоянного наставника.

Мало таких организаций, где, как в Корпусе морской пе­ хоты США, наставничество является неотъемлемой час­ тью культуры, передающейся от поколения к поколению.

164 Война за таланты Но даже компании без такого богатого наследия могут обес­ печивать наставничество.

Мы с удивлением обнаружили, что качественного настав­ ничества можно добиться целенаправленными усилиями. Одни компании специально поручают опытным сотрудникам обу­ чать перспективных молодых людей и формулируют ожидания от этого взаимодействия, например частоту встреч и предла­ гаемые темы обсуждения. Другие просто поощряют наставни­ чество путем его измерения и включения в общую оценку ру­ ководителей. В таких компаниях сотрудников просят назвать людей, которых они считают своими наставниками;

подсчет количества учеников каждого руководителя показывает, кто активный наставник, а кто нет. Эти компании в первую оче­ редь демонстрируют важность наставничества.

Действительно ли можно официально внедрить настав­ ничество? Этим вопросом несколько лет назад задалась ком­ пания Arrow Electronics: как распространить на всю компа­ нию возникшие у сотрудников в результате неформально­ го наставничества энтузиазм, энергию и возросшую вер­ ность работодателю? Как внушить сотрудникам, что руко­ водители должны взаимодействовать с каждым из них по отдельности, обеспечивая поощрение, поддержку и обос­ нованные советы?

Arrow нашла ответы на эти вопросы и приняла соответс­ твующие меры. Из 35 крупных компаний, принявших учас­ тие в нашем исследовании, Arrow получила самые высокие оценки по вопросу наставничества, а журнал ComputerWorld назвал ее одним из лучших работодателей для профессио­ налов в области IT. Как же ей это удается?

Продуманное назначение наставников. В Arrow проводится ряд соответствующих программ. Одна из самых важных — программа всемирного наставничества, разработанная спе­ циально для руководителей высшего звена. Ключом к ее Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала успеху стал централизованный процесс назначения: высшее руководство тщательно подбирает наставников и учеников.

Руководителей высшего звена даже просят не брать допол­ нительных учеников самостоятельно. «Может, мы планиру­ ем попросить этого человека стать наставником для сотруд­ ника, которого он даже не знает, — объясняет СЕО Фрэн Скрикко. — А мы считаем, что вложения в наставничество именно этого ученика окупятся лучше».

В дополнение к назначению наставника также офици­ ально предписываются многие аспекты наставничества. На­ пример, компания Arrow четко заявляет, что наставники должны встречаться с учениками раз в месяц, и предлага­ ет темы для обсуждения. Также устанавливаются правила конфиденциальности.

В Arrow наставники очень серьезно относятся к своим обязанностям. Старший вице-президент компании по меж­ дународным операционным вопросам Б. Дж. Шейхинг — одна из самых популярных наставников. «Наставничество для меня важно, и поэтому я вношу его в свое расписание и даже езжу ради него за границу, — поясняет она. — Од­ нажды я поехала из Лондона в Данию специально для того, чтобы поужинать со своим учеником. Сначала он не мог по­ верить, что я приехала только для встречи с ним, а я отве­ тила: «Это действительно так, а причина вот в чем: когда у вас выдастся трудный день — когда вам очень захочет­ ся уволиться, — я хочу, чтобы вы вспомнили, как вы важ­ ны для Arrow, ведь я специально приехала в Данию, чтобы с вами поужинать. Вместо того чтобы увольняться, позво­ ните мне, и мы вместе решим, что можно сделать».

Харриет Грин, президент группы по услугам подрядно­ го производства в Arrow, так же бдительно следит за свои­ ми шестью учениками: «В моем Palm Pilot всегда установ­ лено напоминание, и если я вовремя не получила известий от ученика, я свяжусь с ним сама». Грин регулярно завтракает 166 Война за таланты с двумя из своих учеников;

эти встречи планируются за год.

А в последнее воскресенье каждого месяца она напомина­ ет себе, что надо проверить ситуацию у остальных четы­ рех подопечных. «Если мы не связывались до этого време­ ни, я посылаю им записку: «Не получала от вас известий.

Как ваши дела?» Грин добавляет: «С помощью этой системы я остаюсь в курсе дел. Иначе ученик сможет сказать: «На­ ставничество мне не помогло», а наставник — «Они никогда не поддерживали со мной контакт». В этом процессе ответ­ ственность должны взять на себя обе стороны».

У каждого подразделения — своя программа. В Arrow про­ водится множество официальных программ наставничества.

Каждое подразделение может принимать решение о начале такой программы и ее сроках и имеет достаточную свобо­ ду действий в разработке ее плана.

Например, IT-подразделение в Arrow проводит про­ грамму наставничества, по которой дважды в год обра­ зуется 10—15 пар наставник—ученик. Сотрудники, жела­ ющие получить наставника, должны не просто подать за­ явку, а написать свои цели и задачи программы и четко сформулировать ожидания. Так организационный коми­ тет может эффективно подбирать наставников. В Arrow поняли, что людям нужны наставники для разных целей — от конкретной помощи в выполнении работы до частых просьб научить их ориентироваться в сложной организа­ ции компании.

Один из вице-президентов IT-подразделения Алан Нэй пьер был членом его первого организационного комитета по наставничеству. «Мы долго обсуждали потребности каждо­ го сотрудника в развитии и пытались определить, кто из наставников ему больше подойдет», — вспоминает он.

Иногда назначали человека с опытом решения трудной задачи, стоявшей перед учеником. А иногда сотрудникам Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала IT-подразделения, которым нужен был опыт в бизнесе, вы­ деляли наставников из линейных организаций.

Программы наставничества дали Arrow много преиму­ ществ. Во-первых, благодаря им компания эффективно под­ держивает контакт с ключевыми сотрудниками, которые раз­ бросаны по 225 торговым представительствам и 19 центрам дистрибуции в 38 странах. Во-вторых, программы дают со­ трудникам офисов в разных уголках мира возможность лич­ но приобщаться к ценностям компании и философии ру­ ководства путем контакта с другими руководителями вы­ сшего ранга. «И наконец, — говорит Кэти Бернхард, дирек­ тор по развитию управленческого персонала, — мы поня­ ли, что обе стороны извлекают выгоды из наставничества.

Старшие руководители захотели заниматься наставничест­ вом, так как они получают от него пользу, соразмерную за­ траченным усилиям».

Именно так произошло с Винни Веллуччи — президен­ том Arrow Bell Components. За свою 31-летнюю карьеру в Arrow Веллуччи был и учеником, и активным наставником.

«Некоторые из самых эффективных оценок за свою карьеру я получал от одного из наставников, — говорит он. — Хотя тогда они меня задевали, я воспринимал их лучше, чем если бы получил их от своего начальника. Забавно, но в конце концов понимаешь, что у наставника лишь одна цель — по­ мочь тебе достичь успеха».

Наставничество в Amgen Компания Arrow Electronics уже достигла уровня мастерс­ тва в наставничестве, тогда как Amgen еще находится в на­ чале пути. Лидер в процессе наставничества — CEO Amgen Кевин Шерер, который является наставником трех перспек­ тивных вице-президентов компании. Он встречается с каж­ дым из них раз в месяц, а иногда приглашает их наблюдать 168 Война за таланты за встречами или сопровождать его в командировках. Он объясняет: «Я пытаюсь развить культуру руководства, а на­ ставничество — один из способов».

Одна из учеников Шерера — Пэм Хант, вице-президент по терапевтическим исследованиям и восходящая звезда компании. «Когда Кевин решил стать моим наставником, он обратился к моему начальнику, чтобы не возникло ни­ каких проблем. Когда начальник упомянул об этой возмож­ ности, я была ошеломлена и невероятно польщена», — го­ ворит она. Через неделю Шерер пригласил ее и спросил, ин­ тересует ли ее это предложение. «А зачем мне было отка­ зываться? — говорит она. — Кевин много думал об этом и создал план наставничества на четыре страницы, который сразу показал мне. Это меня впечатлило».

Хант много узнала о бизнесе в общении с Шерером.

Но важно и то, что она глубоко верна компании, которая так о ней заботится. «Не думаю, что я смогла бы уйти из Amgen — слишком сильна эмоциональная связь с компа­ нией, — объясняет она. — Я смотрю на свою семнадцати­ летнюю дочь и желаю ей такого же успеха и радости, как и в моей карьере».

Каким должно быть обучение?

В этой главе мы уже говорили, что обучение не так важно, как опыт работы, коучинг и наставничество. Однако все же оно играет определенную роль в развитии лидеров.

По оценкам, которые приводит А.Т. Kearney в своем ис­ следовании, 80% всех знаний, полученных в ходе обучения, сотрудники в работе не используют.19 Хотя многие из этих критических замечаний справедливы, мы будем не отри­ цать важность обучения, а хвалить его — по крайней мере те его аспекты, которые, по нашему мнению, помогают в развитии руководства.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Развитию менеджеров способствуют два типа проду­ манного обучения: базовое управленческое образование и программы развития лидерских навыков.

Под базовым управленческим образованием мы по­ нимаем знание таких дисциплин, как финансы, основ­ ная деятельность компании и маркетинг — то, чему обучают на программах МВА или программах обуче­ ния для высших менеджеров. Такое образование осо­ бенно полезно для младших менеджеров и сотрудни­ ков, в карьере которых намечается переходный пери­ од — к примеру, первое назначение на руководящую должность.

Базовое управленческое образование также включа­ ет обучение общим менеджерским навыкам — напри­ мер, навыкам коммуникаций и межличностных отно­ шений, — которое должно напрямую относиться к ре­ шаемым задачам, быть своевременным, качественным и закрепляться в процессе работы. Хотя некоторые навы­ ки лучше всего отрабатывать в группе (например, про­ ведение презентаций, выставление оценок и их получе­ ние), многие другие можно тренировать в удобном для себя ритме.

Второй вид — программы развития лидерских навы­ ков — возможен только при личном общении, и обучать должны уважаемые старшие руководители компании. Луч­ шие программы развития руководства построены на реше­ нии важных практических задач и включают в себя пери­ одическую всестороннюю оценку работы. Часто до начала программы многих людей, находящихся в различных рабо­ чих отношениях с учеником, просят охарактеризовать его работу. Затем третья сторона сводит воедино ответы и вы­ ставляет оценку. Некоторые компании идут еще дальше:

наблюдают за учеником в течение программы и оценивают его стиль руководства.

170 Война за таланты Лучшие из этих программ — такие, как «Курс разви­ тия руководителей» в GE, «Построение бизнеса» в PepsiCo и «Действовать по вопросам» в Johnson & Johnson — тща­ тельно выбирают небольшие группы перспективных ме­ неджеров и поручают им работать со старшим руководите­ лями для решения практических задач. В рамках одной из программ каждая команда должна была оценить привлека­ тельность выхода компании на рынок определенной стра­ ны. Они изучали политические и экономические тенденции, проводили интервью с руководителями бизнеса и прави­ тельством этой страны. В конце месяца команды предста­ вили свои данные группе старших руководителей, включая СЕО, которые затем приняли обязательные для выполнения решения на основе рекомендаций команды.

При этом участвующих в программах руководителей зна­ комят с новыми концепциями, навыками и знаниями в дейс­ твенном формате на основе практического обучения. Но еще важнее то, что они приобщаются к принципам руководства и ценностям организации. Проходя программу, они строят силь­ ные, основанные на доверии отношения со своими коллегами, усваивают культуру организации и начинают понимать свою роль в формировании культуры. Они на опыте узнают, какие качества нужны успешному руководителю. Многие участники говорили, что эти программы «определили ход их жизни».

Хотя обучение не равноценно усвоению информации и даже не гарантирует его, все же оно способствует росту ру­ ководителей.

Повышайте свой уровень Прилагает ли ваша компания все усилия для развития ли­ деров? Если вы не можете утвердительно ответить на сле­ дующие вопросы, то вашей компании следует скорректи­ ровать свой подход.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала — Ваша компания тщательно продумывает список канди­ датов, которые могли бы закрыть вакансию? Вы доби­ ваетесь назначения самых талантливых сотрудников на самые важные посты? Вы обдумываете, кто достигнет наилучшего развития на этой должности, а не просто ищете человека с опытом такой же работы?

— Вы регулярно даете объективную оценку и обеспе­ чиваете коучинг сотрудников, чтобы подчеркнуть их сильные и слабые стороны и дать им ценные указа­ ния о направлениях развития?

— Вы открыто цените и поощряете наставничество?

Вы являетесь наставником двух—четырех перспек­ тивных сотрудников и служите при этом примером для подражания?

— У вас есть программа обучения руководителей, в ходе которой решаются важные деловые проблемы, стар­ шее руководство контактирует с подающими надежды сотрудниками, а будущие управленцы перенимают у них культуру и ценности компании?

Для каждого руководителя развитие сотрудников яв­ ляется одновременно и привилегией, и обязанностью. Это привилегия, потому что благодаря наставничеству сотруд­ ники достигают результатов, о возможности которых они даже не думали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, или достигают успеха на должности, ко­ торая сначала их пугала. А обязанность руководителя за­ ключается в обеспечении необходимого развития сотруд­ ников для улучшения их результатов. В развитие сотруд­ ников нужно вкладывать душу и значительное время, но от этого зависит успех вашей компании. Это простая, но важная истина.

172 Война за таланты И наконец, важно помнить, что развитие — не прос­ то сумма эффективного коучинга, наставничества, проду­ манной ротации и целенаправленного обучения. И «Пиг­ малион», и опыт вашего собственного становления, несом­ ненно, говорят о том, что развитие — двусторонний про­ цесс, в котором учитель растет так же, как и ученик. Кро­ ме того, развитие зависит от восприимчивости и инициа­ тивности сотрудника в той же степени, как от четких на­ мерений организации.

Развитие редко является линейным процессом, так как неудачи в нем перемежаются с успехами. Кроме того, разви­ тие бесконечно. Мы никогда не достигнем нужной или же­ лаемой его степени. Но его неисчерпаемость вселяет и на­ дежду, что отражено в словах древнего мудреца: «Если бы небеса были папирусом, все люди — писцами, а все дере­ вья в лесу пошли на палочки для письма, все равно этого было бы недостаточно, чтобы записать все, чему я научился у своих учителей;

и все же я взял у них столько же, сколь­ ко собака выпивает из океана». Глава Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Летом 1940 г. началась битва за Англию: немцы атаковали страну с воздуха, чтобы открыть путь для наземного втор­ жения. Эти атаки застали Англию врасплох: у ВВС Вели­ кобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков. А британцы знали, что для победы нужно сбивать немецкие самолеты в соотношении как ми­ нимум два к одному.

Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разде­ лили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, В и С. В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные приводить свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обуча­ ли приспосабливаться к стремительно меняющейся так­ тике врага и разрешали им атаковать самые отдален­ ные цели.

Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но ко­ мандование британских ВВС постоянно поощряло и обуча­ ло их. Несмотря на недостаток летчиков класса А, их всег­ да включали в эскадрильи класса В как лидеров и приме­ ры для подражания.

А эскадрильи класса С старались держать на земле. Хотя летчиков нужно было больше, командование понимало, что участие класса С в яростных атаках может привести к 174 Война за таланты таким же потерям среди британских летчиков, как среди немецких.

За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготов­ ленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, макси­ мальный возраст которых составлял всего 23 года, отрази­ ли напор военно-воздушных сил Германии.1 Говоря о битве за Британию, Уинстон Черчилль произнес ставшие знаме­ нитыми слова: «Никогда еще в истории человеческих кон­ фликтов не было случая, когда столь многие были бы так обязаны столь немногим».

К счастью, в войне за таланты нет кровопролития, как в битве за Британию. Тем не менее, следуя примеру британ­ ских ВВС, которым удалось сделать невозможное благода­ ря сегментации своих пилотов, компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими показателями.

В этой главе рассматриваются три важные темы: поче­ му нужно дифференцировать сотрудников;

почему нужно воодушевлять их;

а также этические соображения, связан­ ные с этими сложными вопросами.

Кроме того, будет показано, как инвестировать в самых способных людей (сотрудников класса А), развивать сотруд­ ников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) и принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С). Также подробно рассматривается процесс тщательной оценки персонала.

Для изменения устоявшейся этики управления требуется мужество Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителя­ ми, многие предпочитают думать, что все сотрудники в рав­ ной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данны­ ми предоставлять им возможности продвижения по служ­ бе, вознаграждения и развития. При этом нужно вклады­ вать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их;

воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия;

и решительно посту­ пать с сотрудниками класса С — либо помогать им повы­ сить результаты, либо снимать их с ключевых позиций. Мы не будем рассматривать сотрудников класса D — менедже­ ров, которые явно некомпетентны либо неэтично себя ве­ дут, — так как все компании быстро принимают меры про­ тив них.

Кого мы имеем в виду под сотрудниками класса А, В и С? Эти три уровня можно представить как абсолютные по­ нятия: сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие резуль­ таты, вдохновляя и мотивируя других;

сотрудники клас­ са В показывают устойчивые средние результаты, соот­ ветствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов. Эти классы можно представить и как относительные понятия: в от­ дельно взятой компании класс А — лучшие 10—20% со­ трудников, класс В — средние 60—70%, а класс С — худ­ шие 10—20%. Но вне зависимости от подхода вы должны установить общее определение, которое можно последова­ тельно применять.

Многим компаниям неудобно с моральной точки зре­ ния распределять людей по классам А, В и С. Для диффе­ ренциации компания должна быть готова признать, что сре­ ди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воз­ действию на организацию.

176 Война за таланты Часто при оценке руководители чувствуют себя не­ ловко: им кажется, что они судят других. Но важно пом­ нить: вы не судите сотрудников, а лишь оцениваете их результаты. Более того, эта оценка не дается раз и на­ всегда, ведь ее назначение — помогать добиться лучших результатов.

Критики дифференциации утверждают, что она спо­ собствует культуре «звезд» в ущерб командной работе.

Но это вовсе не обязательно. Дифференцируя сотрудни­ ков, вы же не пишете класс у них на лбу. Вы даже може­ те не говорить им, к какой категории они сейчас относят­ ся. Более того, не обязательно основывать все вознаграж­ дение за результативность на индивидуальных результа­ тах. Например, переменное вознаграждение менеджера может полностью или частично основываться на резуль­ татах команды.

Некоторые считают, что для всеобщей мотивации нуж­ но хвалить всех. С этим мы тоже не согласны. 94% опро­ шенных нами менеджеров считают, что для них очень важ­ но признание их личного вклада в работу. Правда, в дифференциации есть и отрицательные сто­ роны. Сотрудники класса В будут чувствовать, что им уде­ ляется меньше внимания, чем классу А. Классу С предстоят неприятные моменты (как и менеджерам, которые должны им сообщить о недостаточных результатах). Но какая аль­ тернатива? Не давать развиваться людям, имеющим самые лучшие задатки для руководства вашей компанией? Не при­ влекать самых талантливых, потому что вы не можете им достаточно платить? Не назначать их на критически важные должности? Не говорить с сотрудниками со всей откровен­ ностью об их потребностях в развитии? Но тогда они прос­ то не смогут над этим работать.

Представьте, как заинтересуются сотрудники, если СЕО объявит, что инженер среднего уровня, широко известный Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей отличными навыками руководства, получил повышение и стал директором по технологической разработке продук­ ции во всей компании. Представьте, будто начальник ска­ зал вам, что за выдающиеся результаты вы получите пре­ мию в размере 40%, а не 4%, как вы ожидали. Представь­ те, как всколыхнет вашу компанию сообщение о том, что давно работающего старшего руководителя, который уже много лет не воодушевляет своих подчиненных, попроси­ ли уволиться.

Огромная сила вдохновения Чтобы вдохновлять людей, нужно вызвать у них чувство, что их признают и ценят за их вклад в работу. Это сти­ мулирует результаты сотрудника и его удовлетворенность от работы. Людям необходимо признание того, что они — часть организации, иначе они теряют мотивацию, растет ве­ роятность их ухода, а результаты неизменно страдают. Фи­ лософ и психолог Уильям Джеймс так понял эту ситуацию:

«Самый глубокий принцип человеческой натуры — стрем­ ление быть оцененным по достоинству». Даже сотрудники класса С нуждаются в подкреплении самооценки через при­ знание их достоинств, которые они смогут использовать в другой своей роли.

В наших исследованиях две трети респондентов, соби­ равшихся уйти от нынешнего работодателя, отметили в ка­ честве причины «чувство, что меня не ценят» (см. рис. 6-1).

С другой стороны, сотрудники, которых работодатели вдох­ новляли, больше удовлетворены своей работой, и у них ниже вероятность ухода. Дифференциация и вдохновение сотрудников в ком­ плексе образуют этику управления, и для многих ком­ паний она будет значительно отличаться от привычных правил.

178 Война за таланты Рис. 6-1. Ощущение сотрудника, что его не ценят, — существенная причина его ухода Процент управленцев среднего и высшего звена, которые назвали причину критической или очень важной Есть ли вероятность больше 30%, что вы уйдете из компании в следующие два года? Если да, то почему?

Недостаточные возможности продвижения по службе В других местах лучше возможность увеличить свое благосостояние Я чувствую, что компания меня не ценит Недостаточное вознаграждение или признание В другом месте выше зарплата и лучше льготы Недостаточное развитие и обучение В другом месте работают более интересные люди Работа недостаточно интересна или сложна Невозможно заниматься собой и своей семьей Не нравится культура компании Недостаточно обратной связи и наставничества Будущее компании неясно или под угрозой Изменение в целях моей карьеры Мои инициативы почти не поддерживаются Мой непосредственный начальник неэффективен В компании слишком много нерезультативных сотрудников Работа вызывает чрезмерный стресс Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Старая этика Новая этика Мы делаем одинаковые вложения Одни люди талантливее и гораздо результа во всех сотрудников тивнее других, и мы делаем в них соответствующие вложения Мы платим самым результативным Мы платим самым результативным сотруд сотрудникам ненамного больше, никам гораздо больше чем сотрудникам со средними результатами Я знаю, что Чарли - сотрудник класса С, Надо поступить справедливо по отношению но давайте поступим с ним справедливо, к 20 подчиненным Чарли Ведь он работает у нас уже 15 лет Менеджеров не нужно «гладить по Менеджерам, как и всем остальным, нужно головке» знать,что их ценят Неэтично, когда менеджеры говорят Менеджеры обязаны обсуждать сотрудников о людях за их спиной своей организации Недифференцированные похвалы Дифференциация стимулирует повышение мотивируют сотрудников в общем результатов сотрудников и компании Делайте значительные вложения в класс А Билл Бойл, директор по экспериментальной биологии в Amgen, не понаслышке знает о ценности людей класса А.

Несколько лет назад его компания конкурировала в раз­ работке нового препарата от анемии для пациентов, про­ ходящих диализ. Бойл вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с па­ тентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на не­ сколько дней». Насколько важным оказался высокий уро­ вень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $ млрд. и продолжает расти. Если умножить эту цифру на об­ щую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли — первоклассные специа­ листы, — говорит Бойл. — Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

Несомненно, сотрудники класса А повышают резуль­ таты компании. Они создают наибольшую акционерную 180 Война за таланты ценность — прямо либо косвенно, благодаря способнос­ ти вдохновлять и мотивировать других, — и нужно делать в них соответствующие вложения. Эффективные компании так и поступают (см. рис. 6-2). Чтобы удержать талантли­ вых сотрудников, нужно всеми способами вызывать у них интерес, удовлетворение и даже восторг.

Узнайте, что им больше всего хотелось бы делать, и на­ правляйте их карьеру в соответствии с их желаниями. Ре­ шайте все проблемы, которые могут вынудить их уйти, — например, если они разочаровались в начальнике или уста­ ют от частых командировок. Рассмотрите возможность на­ значить наставника для каждого сотрудника класса А — для помощи в развитии и решении их проблем.

Вам нужно как можно активнее ускорять развитие со­ трудников класса А, чтобы удержать их и максимизировать их вклад в работу компании. Им требуются интересные и сложные задания, способствующие профессиональному рос­ ту. Казалось бы, этим уже должно заниматься большинство компаний, но лишь 23% менеджеров в нашем исследовании полностью согласны, что их компания дает наиболее резуль­ тативным сотрудникам возможности лучшего и более быс­ трого развития, чем средним. Сотрудники класса А обязательно должны участвовать в откровенном диалоге о своих сильных сторонах и потреб­ ностях развития. Обеспечьте им конструктивный, придаю­ щий энергию коучинг и назначьте для них одного из ваших лучших наставников. Таких наставников мало, и вы долж­ ны добиться, чтобы они тратили свое время с наибольшей пользой для развития других сотрудников.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Рис. 6-2. Определяйте сотрудников класса А и делайте в них вложения Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данным утверждением:

«Мы определяем эффективных сотруд- «Мы платим достаточно, чтобы не потерять ников и обсуждаем с ними их статус» эффективных сотрудников» Компании Компании Компании Компании с высокими со средними с высокими со средними результатами результатами результатами результатами ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Но одной лишь дифференциации способностей недоста­ точно. Нужно дифференцировать и вознаграждение. К сожа­ лению, большинство компаний не делает достаточных ша­ гов в этом направлении: в нашем исследовании лишь 15% менеджеров полностью согласны с утверждением, что са­ мые эффективные сотрудники в их компании зарабатыва­ ют по крайней мере на 20% больше, чем люди со средни­ ми результатами. Традиционная философия внутренней справедливос­ ти — платить одинаковые деньги всем выполняющим одну работу — уступает место новым понятиям, согласно кото­ рым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью. Директора компаний, участвовавшие в на­ ших исследованиях, убеждены, что самым результативным сотрудникам нужно платить в среднем на 42% больше, чем людям со средними результатами. 182 Война за таланты Но при этом, как ни удивительно, большинство компа­ ний не платят людям категории А гораздо больше, чем со­ трудникам со средними результатами. В некоторых проана­ лизированных нами случаях разница в вознаграждении со­ ставила всего 10%.

Более высокая оплата сотрудников класса А не обяза­ тельно приведет к конкуренции между людьми или к куль­ туре «звезд». Степень дифференциации и сочетание индиви­ дуальных и коллективных стимулов определит, какую куль­ туру вы создадите — больше ориентированную на команду или на сотрудника. Например, более коллективная модель может включать значительные различия в окладах (в зави­ симости от способностей сотрудников и их вклада в рабо­ ту), а премия при этом может основываться на результатах работы подразделения или компании. Каждой компании нужно определить, что ей больше подходит.

Важно помнить, что сотрудникам класса А нужно столько же внимания, как и классам В и С. «Распростра­ нено такое мнение: если у вас отличные люди, то беспоко­ иться о них не надо, — объясняет полковник морской пе­ хоты Роберт Ли. — Но «восходящие звезды» больше нуж­ даются в вас;

они все время задают вопросы, о чем-то раз­ мышляют и постоянно предлагают какие-то идеи. Тем са­ мым они бросают вам вызов! Ими труднее руководить, но именно так развиваются лучшие лидеры, и если не прово­ дить с ними достаточно времени, вы их потеряете».

Именно этот урок извлекли компании Hewlett-Packard и Procter & Gamble из своих потерь: многие из покинувших их способных людей не знали, как руководство компании их ценит.7 Жаль из-за этого терять таланты.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Развивайте класс В Уделяя внимание сотрудникам класса А, не забудьте о сле­ дующих 60—70% коллектива — людях, которые отвечают за повседневную работу компании, стабильно работающем классе В. Пусть они не так заметны, как класс А, но без них ваша компания будет парализована. Нельзя построить ком­ панию только из сотрудников класса А.

«Истинная установка на таланты присутствует во всей организации, — напоминает HR-директор компании Amgen Илана Мескин. — Для этого нужно делать вложения в силь­ ных сотрудников — и тех, кто проявляет способность к обу­ чению, и тех, кто демонстрирует готовность и желание рас­ ти. Именно они извлекут из вложений наибольшую выгоду и лучше всего вознаградят организацию». Илана добавляет:

«Но я больше всего надеюсь, что активно развивать и моти­ вировать будут не только «суперзвезд», но и сотрудников, вносящих основной вклад в работу компании».

Необходимо развивать и вдохновлять сотрудников клас­ са В, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энер­ гии, и удерживать их с помощью соответствующих вложе­ ний. Это улучшит их производительность, удовлетворен­ ность и поможет некоторым из них перейти в класс А. По­ ощряйте их, стимулируйте рост и время от времени оцени­ вайте их успехи. Насколько ценным будет повышение на 3% ежегодного дохода от всех торговых представителей со средними результатами? А если директора заводов увели­ чат производительность с 2 до 4% в год? В этом и заклю­ чается очевидный потенциал создания ценности.

Поэтому сотрудников класса В обязательно нужно раз­ вивать путем честных оценок и коучинга. У некоторых воз­ никнет мотивация и способность к росту, а оценка их те­ кущей деятельности может стать первым шагом к дости­ жению следующего уровня в развитии. Докажите, что вы в них верите: давайте им сложные задания и расширяйте 184 Война за таланты обязанности. Девиз одного католического монастыря — аббатства Консепшн — гласит: «Фиалки могут разла­ мывать камни, если мы верим в них и наблюдаем за их ростом». Вы также должны осознанно вдохновлять сотрудников класса В — говорить им, что их ценят и признают их вклад в работу. Правда, когда классу А предоставляют значительно больше возможностей и больше платят, удовлетворенность и мотивация класса В может снизиться. Но перечисленные здесь действия помогут мотивировать и стимулировать со­ трудников с устойчивыми средними результатами и долж­ ны компенсировать издержки процесса.

— Проявляйте искренний интерес и заботу о своих людях;

говорите, как вы их цените и что вы думаете о них. Не теряйте сотрудников из-за того, что они не знали о своей важности для компании. «Я думаю, это все сводится к очень простому принципу: руководи­ тели должны по-настоящему заботиться о людях, — говорит Стив Макадам из Georgia-Pacific. — Поверьте мне, заботу не подделаешь».

— Внимательно прислушивайтесь к сотрудникам. Усва­ ивайте полученную информацию и реагируйте на нее продуманно и с уважением. Слушая людей и выпол­ няя их просьбы, вы подкрепляете их чувство собс­ твенного достоинства. Как вспоминает Стив Кауфман, бывший СЕО, а теперь председатель совета дирек­ торов Arrow Electronics: «Мне пришлось научиться слушать ушами, а не ртом». Пользуйтесь всеми воз­ можностями поговорить с людьми и выслушать их, не проявляя неодобрения, — за завтраком, обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей — Отмечайте присущие людям достоинства. Узнайте, что им удается особенно хорошо, и расскажите им и другим, как вы это цените. Хороший пример — Грег Самме из PerkinElmer. Один работавший с ним менед­ жер подтверждает: «Грег будет хвалить вас в присутс­ твии других, чтобы вы чувствовали себя звездой. Он поступал так со всеми, поэтому мы чувствовали себя очень уверенно. А когда он переходил к трем аспек­ там, которые нужно улучшить для развития, это вос­ принималось уже легче».

— Признавайте достижения сотрудников, предостав­ ляя им новые возможности. Назначая людей на должности, соответствующие их потребностям в профессиональном росте, вы тем самым признаете их результаты и выражаете надежду, что они могут дать компании еще больше. Есть и другие способы оценить сотрудников по достоинству. Например, Arrow Electronics каждый год посылает около своих менеджеров в Гарвардскую школу бизнеса на три дня для обучения: преподаватели читают им лекции, а высшие руководители Arrow проводят занятия. Около трети участников — сотрудники класса А, а остальные — перспективные сотруд­ ники класса В. Для класса А это обучение озна­ чает, что скоро они станут руководителями. Для класса В это означает, что они показывают хоро­ шие результаты, компания ценит их вклад и верит в их потенциал.

— Доверяйте. Демонстрируйте свое доверие на словах и на деле. Позвольте им принимать решения и дейс­ твовать. Открыто делитесь с работниками информа­ цией о компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.

186 Война за таланты — Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть резуль­ тативные продавцы, которые все же не хотят стано­ виться менеджерами отдела продаж? Отнесите их к классу В и платите соразмерно их эффективности.

Поступайте решительно с классом С Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягива­ ют до приемлемого уровня. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремит­ ся работать, и у них мало чему можно научиться.

При этом сотрудники класса С — не плохие люди. Мно­ гие из них упорно работали на благо компании и приложи­ ли к этому все усилия. Некоторые даже показывали хоро­ шие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже не­ достаточно. На другой должности они могли бы стать со­ трудниками класса А или В.

Все знают, кто из менеджеров компании показывает низ­ кие результаты. Все знают, что эти менеджеры не оправды­ вают ожиданий и тормозят остальной коллектив.

Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им пе­ рейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иног­ да для этого нужно помочь им повысить свою эффектив­ ность;

иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных;

или же попро­ сить их уволиться.

Класс С подразумевает огромные скрытые издержки Занимая руководящие посты, сотрудники класса С очень до­ рого обходятся и компании, и подчиненным. Хотя для сме­ щения нерезультативных сотрудников могут понадобить­ ся значительные затраты эмоций и времени (которые не Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей следует недооценивать), все же скрытые издержки их даль­ нейшей работы окажутся еще выше.

Из класса С выходят плохие руководители. 58% опро­ шенных нами респондентов ответили, что работали под на­ чальством неэффективного руководителя. Около 80% из них сказали, что это мешало им учиться, вредило их карьере и вкладу в финансовые результаты компании, и целых 85% хотели уйти из компании.9 Как показано на рис. 6-3, удер­ жание сотрудников класса С способствует сохранению по­ рочного круга. Начальники класса С не развивают подчи­ ненных, не служат примером для подражания, не занима­ ются эффективным коучингом и не стимулируют произво­ дительность и моральный дух сотрудников.

Кроме того, сотрудники класса С обычно притягива­ ют себе подобных. Соучредитель Netscape Марк Андреес сен рассказывает о такой ситуации: «Мы в Netscape очень быстро набирали персонал, и в некоторых группах оказа­ лось много супергениев — в противовес другим. Это очень сильно зависело от менеджеров. Если менеджера нанима­ ли правильно, группа под его руководством работала очень эффективно. Но если нанимали плохого менеджера, группа показывала ужасные результаты. Мы называем это «прави­ лом паршивых сотрудников»: плохой менеджер нанимает крайне плохих подчиненных, потому что чувствует угрозу от людей, которые хоть как-то близки к его собственному уровню». Когда руководители не принимают мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компа­ нией плохо управляют.11 А восприятие качества управления компанией — критический элемент ЦПС и один из важных факторов удовлетворенности работой.

И, наконец, есть прямые издержки упущенных возмож­ ностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А.

Менеджеры класса А создают для компании гораздо больше 188 Война за таланты ценности, чем менеджеры класса С — на 80—130% боль­ ше в изученных нами компаниях.12 Заменив даже поло­ вину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты ком­ пании.

Рис. 6-3. Удержание класса С способствует «замкнутому кругу» Почему не принимаются достаточные меры?

Почти все хотят, чтобы компания что-то сделала с нерезуль­ тативными сотрудниками, но в большинстве компаний это­ го не происходит (см. рис. 6-4).

Директора и менеджеры приводят множество при­ чин: они говорят, что недостаточно уверены в собствен­ ных способностях, чтобы судить о чужих;

сомневают­ ся в своих навыках и боятся, что после критики других они сами ей подвергнутся;

думают, что развивать мож­ но кого угодно;

говорят, что не хотят проявлять неува­ жение к людям;

боятся не найти лучшую замену;

боятся судебных процессов.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Все это реальные проблемы, но не они являются глав­ ным препятствием. По данным наших исследований, основ­ ная причина бездействия — в нежелании менеджеров уволь­ нять или смещать людей, которые что-то дали компании и соответствовали ожиданиям в прошлом, или тех, с кото­ рыми работают много лет.13 Но, как показано на рис. 6-5, успешные компании более решительны в отношении со­ трудников класса С.

Рис. 6-4. Недостаточные действия по отношению к классу С Процент менеджеров среднего и высшего звена, согласных со следующими утверждениями:

«Наша компания активно избавляется «Я был бы рад, если бы компания от нерезультативных сотрудников активнее вытесняла нерезультативных или переводит их на менее важные сотрудников или переводила их позиции» на менее важные позиции» ИСТОЧНИК: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

190 Война за таланты Рис. 6-5. Принятие мер по отношению к классу С Процент директоров компаний и старших менеджеров, согласных со следующим утверждением: «Мы регулярно избавляемся от сотрудников класса С, чтобы постоянно повышать уровень нашей команды» Компании с высокими Компании со средними результатами результатами Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Очень мучительно сообщать неприятные новости вашим давним верным коллегам или друзьям. И можно понять же­ лание людей проявить «справедливость». Они говорят себе:

«Давайте поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого они должны сказать: «Да­ вайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчинен­ ными Чарли и предложим ему уйти из компании или пере­ ведем его на другую должность».

Несколько лет назад Дебра Данн, одна из высших ру­ ководителей Hewlett-Packard, сказала нам: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку — позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успеш­ ным, не уважают коллеги и где может пострадать его само­ оценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям».

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Попытки решать проблему класса С мучительны и эмо­ ционально трудны, и многие руководители не могут довес­ ти их до конца. Недавно в журнале Fortune были опубли­ кованы результаты исследования, согласно которому самая веская причина неудач СЕО — неспособность разобрать­ ся с неэффективными подчиненными. Как признался один СЕО, «правда была очевидной, но я отказывался ее видеть».

Авторы Чаран и Колвин подвели такой итог: «Корень этих неудач — в недостаточной силе характера». Два способа решения проблемы Как лучше всего перемещать сотрудников класса С? В ком­ паниях GE, AlliedSignal, PerkinElmer и в Корпусе морской пехоты США нерезультативным сотрудникам дают оценку и наставления и предоставляют достаточно времени на со­ вершенствование. Если они недостаточно работают над со­ бой, руководители составляют для них план ухода из ком­ пании. В таких организациях убеждены, что их темпы раз­ вития высоки и сотрудники не смогут наверстать упущен­ ное, поэтому их не считают нужным переводить на другие должности. В этих компаниях также убеждены, что про­ блемы с результативностью сотрудников нужно поднимать как можно раньше в ходе их карьеры — так будет лучше для всех заинтересованных сторон. Такие компании счита­ ют, что этот подход в конечном итоге оказывается самым гуманным.

В других компаниях, включая Intel, Arrow Electronics и The Home Depot, неэффективный сотрудник, который ранее по­ казывал хорошие результаты, будет переведен на должность того же уровня или уровнем ниже: там он может добить­ ся хотя бы средних результатов. Например, в The Home Depot региональных менеджеров с проблемной эффективностью мо­ гут перевести на более низкую позицию директора магазина, 192 Война за таланты и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Компания Arrow стремится помочь неэффективным сотруд­ никам найти более подходящую работу, где они все же смогут создавать ценность для компании. Вице-президент IТ-подраз деления Алан Нэйпьер убежден, что большинству людей дейс­ твительно хочется работать эффективно, а задача руководите­ ля — найти для них подходящее место: «Когда человек честно прилагает все силы и все же терпит неудачу, мое мнение о нем не ухудшается. Ведь почти всегда оказывается, что он просто не на своем месте. Я много общаюсь со своими сотрудниками, чтобы лучше их узнать, и когда у них трудности, я обычно могу им помочь. Я приглашаю этого сотрудника в свой кабинет, и мы вместе пытаемся найти для него более подходящую позицию в компании. Потом мы оба с улыбкой выходим из кабинета, по­ тому что этот человек чувствует настоящее облегчение. Ведь ему тоже очень трудно работать на такой должности».

Конечно, есть предел количеству людей, которых можно понизить в должности или перевести, и делать это нужно де­ ликатно, так, чтобы не уязвить их достоинство. Например, когда The Home Depot понижает региональных менеджеров в должности до директора магазина, то их обычно переводят в новый район, где смену статуса могут и не заметить.

Кроме того, нужно уметь вовремя остановиться. У СЕО PerkinElmer Грега Самме были случаи, когда он понимал, что слишком долго пытался реабилитировать нерезультативно­ го сотрудника: «Каждый раз при изменениях в персонале я жалел, что не сделал этого раньше».

Железная рука в бархатной перчатке Чтобы принимать решительные меры против сотрудни­ ков класса С, нужны и «железная рука», и «бархатная пер­ чатка».15 Без «железной руки» руководители стремятся Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей избежать трудных решений. Без «бархатной перчатки» процесс ранит людей и задевает их достоинство, что мо­ жет подорвать моральный дух и совсем обескуражить менеджеров.

Следующие действия обеспечивают «железную руку»:

— Требуйте, чтобы менеджеры определяли сотрудников класса С. Никому не нравится разбираться с неэф­ фективным работником — гораздо проще терпеть его или перевести в другой отдел, даже если и там он себя не проявит.

— Добейтесь того, чтобы в оценке неэффективных сотрудников участвовало несколько старших руко­ водителей. Благодаря этому оценка будет точнее, а непосредственный начальник будет действовать увереннее и решительнее.

— Перемещайте менеджеров внутри компании доста­ точно часто. У нового менеджера свежий взгляд на людей, и ему легче действовать в отношении нере­ зультативных сотрудников, не имея с ними эмоци­ ональных связей.

— Учите линейных менеджеров разбираться с нере­ зультативными сотрудниками. Это можно включить в процесс обучения менеджеров при их переходе на управленческие роли или в коучинг, проводимый вышестоящими сотрудниками или HR-менеджерами при разборе конкретных случаев.

А эти действия обеспечивают «бархатную перчатку»:

— Давайте сотрудникам регулярную и откровенную оценку их работы. Решение избавиться от сотруд­ ника или перевести его на другую должность ни в коем 194 Война за таланты случае не должно стать для него неожиданностью. Он должен получать много устных оценок, официальную письменную оценку раз в год и участвовать в посто­ янных обсуждениях своей работы. Благодаря этому сотрудник по крайней мере поймет, как его оценивают (хотя он может и не согласиться с оценкой).

— Пока сотрудники еще работают в компании, дайте им достаточно времени найти новую работу — внутри компании или вовне. Когда вопрос о новой работе решен, человек может сам объявить о своем уходе в контексте новой возможности.

— Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы помочь им перейти на новую работу с достоинством и сохранением самоуважения.

— Облегчите финансовый аспект перехода. Предостав­ ляя большое выходное пособие, компании несколько смягчают неприязнь уходящего и облегчают его крат­ косрочные материальные проблемы из-за потери работы.

Разумеется, при увольнении всегда есть риск юридичес­ ких осложнений. Этим риском нужно управлять, но не пы­ таться исключить его полностью. Чтобы обеспечить объек­ тивность и беспристрастность процесса, консультируйтесь с менеджерами по персоналу и юристами. Пусть условием по­ лучения выходного пособия будет согласие не подавать на компанию в суд. Убедитесь в том, что HR-отдел понимает, что его обязанность — облегчать выход нерезультативных сотрудников, а не мешать этому. HR-директор должен на­ поминать руководителям подразделений о планах действий, которые они обязались выполнить, консультировать их по вопросам проведения процесса и давать доступ к службам по трудоустройству и вычислению выходного пособия.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей И наконец, когда ваша решимость слабеет, вспомните, сколько неэффективных сотрудников вы унаследовали от своих предшественников, и пообещайте себе, что не оста­ вите их своим преемникам.

«Тотемные столбы» Векснера Решая проблему сотрудников класса С, Лес Векснер, СЕО компании The Limited, столкнулся с нелегкими этическими вопросами. Он хотел разделить сотрудников на три класса — расположить своих непосредственных подчиненных на свое­ го рода «тотемном столбе». Векснер вспоминает: «Я спраши­ вал себя: это мне действительно нужно? Это гуманно? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разде­ лить их на категории А, В и С — высший ряд, средний ряд, нижний ряд? Решения об их карьере и ответственность пе­ ред их семьями — вот самые трудные вопросы, особенно если эти решения отрицательны».

Как следует обдумав эти щекотливые вопросы, Векснер выработал утешительное решение. «Когда занимаешь руково­ дящую должность, нужно в первую очередь опираться на мо­ раль, — объясняет он. — В каком бы секторе вы ни работали — государственном или частном, вы несете ответственность как участник процесса. С точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешаю­ щих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 175 ты­ сяч человек, которые зависят от этого руководства. Я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты:

если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, Векснер вырабо­ тал план действий. «Сначала я посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценнос­ тей, навыков или таланта? — вспоминает он. — И решил, что большинство в нижнем ряду безнадежны. Посмотрев на 196 Война за таланты средний ряд, я увидел, что некоторые из тех, кого я туда за­ писал, обладают сильным потенциалом, но по какой-то при­ чине не смогли его развить».

Векснер убежден, что нужно искренне заботиться о под­ чиненных, причем действенно. «Нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, — объясняет он. — Мне кажется, что плохим руководителем быть легко, потому что он верит в утопии: все работают прекрасно и получат повышение, цена акций будет постоянно расти на 130%... А хороший руково­ дитель последовательно идет к цели, основываясь на взве­ шенных взглядах. Все это сводится к решениям, которые вы принимаете в войне за таланты. Нужно постоянно признавать происходящие в мире перемены, и тогда вы сможете прини­ мать правильное с точки зрения морали решение, основан­ ное не на жадности, боли или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками».

Проводите обоснованный процесс оценки талантов Чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нуж­ но всесторонне и обоснованно оценивать их. В этой кни­ ге не ставится цель подробно рассматривать HR-процессы, но один процесс вы должны проводить обязательно: обос­ нованную оценку персонала, которая служит базой для ка­ чественного управления талантами.

Процесс оценки талантов очень важен, и мы опишем его в подробностях: цель, участники, атмосфера и резуль­ таты. Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета. Но большинству компаний не удалось даже приблизиться к надлежащему проведению такой оцен­ ки. Этот продуманный процесс должен оценивать сотрудни­ ков по достаточно высоким стандартам и служить основой Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей для распределения возможностей, вознаграждения и даль­ нейшего развития, а также позволять руководителям ком­ пании выяснять достоинства и слабости коллектива каждо­ го подразделения.

Оценка талантов — не то же самое, что традиционная еже­ годная оценка результатов работы. Оценивая таланты, руко­ водящая команда рассматривает коллектив каждого подраз­ деления, чтобы определить самых эффективных и неэффек­ тивных сотрудников и решить, как укрепить организацию.

Неэффективность традиционного планирования преемственности Большинство компаний проводит процесс планирования преемственности, но чаще всего неэффективно. Как пра­ вило, президенты подразделений и HR-директора раз в год съезжаются в главный офис на полдня, презентуют цвет­ ные схемы запасных вариантов по каждой должности, об­ суждают возможных преемников и по очереди представля­ ют свои выкладки.

Для этого процесса характерна некоторая чопорность:

присутствующие редко задают трудные вопросы и спорят с выступающим. Причина в том, что участники собрания не знают сотрудников, о которых идет речь, либо вероят­ ность перехода этих людей в их подразделение невелика, или несогласие может показаться невежливым. В общем, этому собранию не хватает откровенности, а выбранные в результате преемники часто не подходят для заполне­ ния вакансии.

Есть три принципиальных отличия традиционного пла­ нирования преемственности от обоснованной оценки та­ лантов. Во-первых, обоснованная оценка талантов занима­ ет весь день и проводится в каждом подразделении в виде встречи, которую ведут СЕО и старший вице-президент по 198 Война за таланты HR. Сначала они встречаются с президентом подразделения, чтобы обсудить руководящую команду, а затем — с этой ко­ мандой, чтобы обсудить их непосредственных подчинен­ ных. За этот день обсуждается более 50 менеджеров и ряд многообещающих перспективных людей. Во-вторых, оцен­ ка талантов подразумевает как поименное обсуждение лю­ дей, так и оценку силы всего коллектива в данном подраз­ делении. Участники обсуждают силу коллектива по каж­ дому направлению и каждому региону, а также все общие вопросы — разнообразие коллектива, требования к канди­ датам или удержание сотрудников — в контексте целей это­ го подразделения.

Традиционное планирование Обоснованная оценка талантов преемственности Встреча на полдня раз в год в централь- Целый день в офисе каждого подразделения ном офисе компании Обсуждение возможных преемников Обсуждение качества нынешних сотруд­ ников Оценка работников Оценка работников и силы коллектива каждого подразделения, а также обсуждение других вопросов, например удержания или привлечения сотрудников Чопорные презентации Подробные и откровенные обсуждения Нет распределения оценок по категориям Приводит к распределению оценок Не согласовываются планы действий Для каждого подразделения пишутся планы действий, а их выполнение затем контролируется «Бумажные» отчеты Оценка так же важна и серьезна, как процесс составления бюджета, с реальной ответственностью и упором на результа­ тивность И наконец, это собрание проводится серьезно, с яс­ ной целью — укрепить коллектив талантов, чтобы добить­ ся лучших результатов. Обсуждения ведутся откровенно, а их итог — планы, где четко предусмотрены определенные действия на уровне отдельных сотрудников и подразделений.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Участники принимают трудные, своевременные кадровые решения с твердостью и уважением к людям.

На рис. 6-6 показаны некоторые важнейшие характерис­ тики процесса эффективной оценки талантов и то, насколь­ ко лучше он удается результативным компаниям.

Рис. 6-6. Характерные элементы эффективной оценки талантов Процент директоров, которые полностью согласны с данным утверждением:

Наш процесс оценки:

определяет сотрудников с высокими,средними и низкими результатами так же серьезен и важен, как составление бюджета включает искренние, открытые обсуждения результат — планы действий по сотрудникам Компании с высокими Компании со средними результатами результатами ИСТОЧНИК: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Но все это делается не ради самой по себе оценки лю­ дей, расположения их по классам или размещения на схе­ ме. Цель — найдя людей с новаторским подходом к ра­ боте, вывести компанию далеко за рамки обыденных пока­ зателей и ожидаемых результатов;

осуществлять необыч­ ные, неожиданные перемещения талантливых сотрудников, признавая, что они могут создать значительную ценность, и требуя от них максимальной реализации способностей;

внушать уверенность и энтузиазм по поводу ряда решений и действий по назначению и развитию людей, способных под­ нять компанию на новые высоты;

построить более сильный 200 Война за таланты коллектив, чем у конкурентов;

победить на рынке и достичь выдающихся результатов.

Представьте, что оценка талантов проводится так же се­ рьезно, как и рассмотрение бюджета, — в отличие от боль­ шинства HR-процессов компаний. Попытайтесь предста­ вить, как серьезно и сосредоточенно руководители изучают результаты сотрудников и какую пользу такая обдуманная оценка могла бы принести вашей компании.

Требуемые элементы процесса оценки талантов Оценка талантов должна оказывать двоякое влияние: на от­ дельных сотрудников и на подразделения организации. Де­ тали этого процесса могут быть различными, но есть не­ сколько обязательных элементов.

1. Начните со стратегии. Откройте встречу обзором це­ лей вашей компании и обсуждением самых насущных про­ блем, которые мешают осуществлению этих целей и свя­ заны с сотрудниками. (Около 79% директоров компаний в исследованиях «Война за таланты» считают, что страте­ гия и требования к сотрудникам должны быть тесно свя­ заны;

но лишь 10% полностью согласны, что так действи­ тельно происходит.16) Ваша задача — решить, какие нужны таланты для осуществления стратегии и постоянного ук­ репления команды.

2. Обоснованно оценивайте каждого сотрудника.

Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Определите их сильные, слабые стороны и потребности в развитии. Сравните их результаты с «зо­ лотым стандартом», в который должны входить характе­ ристики и ценности, требуемые от руководителей в ва­ шей организации, а также общее описание действий, ха­ рактеризующих высокие, средние и плохие результаты.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Благодаря этому все проводящие оценку смогут гово­ рить на одном языке и пользоваться объективными кри­ териями оценки.

Обратите особое внимание на сотрудников класса А и С, а также людей, по поводу которых мнения расходятся.

В процессе оценки нужно задействовать по крайней мере двух-трех человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Если таких людей на данный момент недостаточ­ но, продумайте способы вовлечь их в этот процесс в даль­ нейшем. Невозможно добиться объективности оценки без сочетания нескольких точек зрения.

3. Стремитесь к значимой сегментации результатов.

Расположите фамилии 40—60 обсуждаемых людей на схеме сегментации, вынуждая себя определить сотрудников клас­ са А, В и С. Работайте с достаточно большой выборкой (бо­ лее 40 человек), чтобы обеспечить нормальное распределе­ ние. Но не пытайтесь определить точное место каждого со­ трудника, иначе завязнете в непродуктивных спорах о том, занимает ли он место 23 или 24. Главное — разумное рас­ пределение по трем—пяти категориям.

Используйте простой инструмент оценки — чем он про­ ще, тем лучше, — приспособив его под свои потребности.

Один из эффективных инструментов — таблица результа­ тивности/потенциала на рис. 6-7. Если все подразделения используют единый стандарт оценки способностей, компа­ ния получит полную картину.

Еще один вариант — сетка, в которой на одной оси от­ мечаются результаты, а на другой — ценности компании.

Сетку можно переделать под свои требования, как сдела­ ли в SunTrust Banks: разделили 200 высших руководите­ лей на четыре категории — активно увеличивающие ры­ нок, меньше увеличивающие рынок, поддерживающие и отстающие.

202 Война за таланты Рис. 6-7. Таблица результативности/потенциала Сотрудники класса С Сотрудники класса А Сотрудники класса А+ • Предупредить • Планировать • Планировать ряд заданий • Обеспечить коучинг следующее задание • Подумать, занимает • Обеспечивать • Добиться ли сотрудник дополнительный достаточной оплаты подходящую коучинг должность Сотрудники класса В Сотрудники класса А • Удерживать на • Определить месте следующую возможность развития Сотрудники класса С • Выводить из организаций Результативность Низкая Высокая 4. Составляйте планы действий по каждому сотруднику. Оце­ нив работников, решите, какие именно действия вы предпри­ мете. Цель — добиться реальных последствий для карьеры лю­ дей. Не нужен многословный план развития по каждому со­ труднику, но нужно отразить в нем от двух до пяти согласо­ ванных действий, подобных тем, что показаны на рис. 6-8.

5. Оцените общую силу коллектива каждого подразде­ ления и напишите для них планы действий. После оцен­ ки сотрудников обсудите общую силу коллектива подраз­ деления. Насколько сильно каждое направление? А каж­ дый регион? Какие существующие кадровые проблемы сдерживают развитие подразделения? Насколько хорошо или плохо подразделение нанимает, развивает и удержива­ ет самых эффективных сотрудников? Разбирается с неэф­ фективными людьми? Есть ли вопросы, которые нужно об­ судить — например, разнообразие коллектива или низкие оценки по опросам сотрудников?

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Рис. 6-8. Напишите план действий по каждому сотруднику Согласуйте ряд действий, которые будут предприняты для усиления коллектива подразделения в следующем году.

Они должны включать действия на уровне подведения ито­ гов в результате оценок сотрудников, например: «Нанять двух человек на уровне вице-президента», «Заменить пять нерезультативных сотрудников» или «Перевести двух людей 204 Война за таланты из одного подразделения в другое». Сюда же должны отно­ ситься действия по более широким вопросам: например, по укреплению ценностного предложения, усилению направле­ ния, разработке новых стратегий привлечения сотрудников и воплощению тактики удержания персонала.

Под конец напишите содержательный план на 3—5 страниц с перечислением конкретных действий, которые подразделение осуществит для укрепления слабых мест (см. рис. 6-9).

6. Ответственность и контроль. Крайне важно, чтобы ру­ ководители всех рангов несли ответственность за осуществле­ ние плана действий. Каждый из них ежеквартально и в конце года должен оценивать, выполнил ли он свои обязательства.

Стал ли коллектив сильнее? Перемещены ли нерезультативные сотрудники? Снизилась ли нежелательная текучесть кадров?

В большинстве компаний руководители избегают от­ ветственности за создание талантливых команд: ведь она означает последствия за невыполнение своих обязательств и подразумевает контроль над их действиями.

Официальные встречи для контроля за выполнением планов действий в отношении сотрудников должны стать частью ежеквартальной оценки деятельности компании.

Также необходимы еженедельные неформальные запросы об успехах конкретных действий. Каждый телефонный зво­ нок, каждая встреча, совместная поездка и совместное по­ сещение клиента — возможность помочь подразделению и стимулировать выполнение его планов.

Кого оценивают и кто оценивает Итак, на каких уровнях организации должны проводиться оценки талантов и как их объединять? Кто должен участ­ вовать в проведении таких оценок? Какую роль должен иг­ рать каждый участник? Кого нужно оценивать? Попытаем­ ся кратко ответить на эти вопросы.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Рис. 6-9. Напишите план действий для каждого подразделения Уровни оценок и их объединение. Каждая операцион­ ная единица должна проводить оценку талантов. Точное ко­ личество для вашей компании будет зависеть от ее размера, числа направлений, действующих подразделений и способ­ ности ваших руководителей обсуждать оценки. Если в под­ разделении есть ряд направлений, вам нужно будет прово­ дить объединенную оценку на уровне подразделения.

206 Война за таланты СЕО и HR-руководители должны приходить в каждое подразделение и на протяжении 8—12 часов обсуждать его сотрудников и общую силу коллектива. Так происходит во всех 20 подразделениях GE, всех 30 банках SunTrust и со всеми брендами и центральными направлениями компании The Limited. Оценка одного подразделения обычно занима­ ет один день, а встречи ведет СЕО.

Объедините заключения всех подразделений, чтобы по­ нять ситуацию во всей компании.

Небольшим компаниям достаточно одного процесса оценки талантов, в котором одновременно рассматривает­ ся от 40 до 100 ее менеджеров высшего звена.

Участники и роли. Мы упомянули, что в оценке обяза­ тельно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания от оценки, требуя откровенности и объясняя ее причины, а также настаивает на продвижении перспектив­ ных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным работникам, и требует от всех соответс­ твия строгим стандартам качества руководства.

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения ве­ лись откровенно и проницательно. Чтобы определить воз­ можности развития, он должен отслеживать список крити­ ческих должностей и специальных проектов. Ему также нуж­ но записывать оценки и планы действий и предлагать твор­ ческие решения назначения перспективных менеджеров.

Также в обсуждении участвуют линейные и HR-менед жеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных — восполь­ зуйтесь этой возможностью узнать о сотрудниках подраз­ деления;

задавайте вопросы, которые помогут понять силь­ ные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждае­ мых людей;

стремитесь достичь ожидаемого распределения оценок рассматриваемых сотрудников по категориям;

помо­ гите оценить общие сильные и слабые стороны коллектива Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей подразделения;

возьмите на себя ответственность за все действия по контролю над выполнением.

Оцениваемые сотрудники. Разрабатывая процесс оцен­ ки для своей компании, рассматривайте более низкие уров­ ни ее иерархии, чтобы увидеть и нынешних, и будущих ру­ ководителей. Например, оценка может включать и подчи­ ненных руководителя подразделения, и их непосредствен­ ных подчиненных, плюс 10—20 многообещающих руководи­ телей с еще более низких уровней. Благодаря вашим оцен­ кам старшие руководители раньше узнают об этих сотруд­ никах. В процесс оценки крупной компании может входить от 400 до 800 менеджеров высшего звена всей компании, а в небольшой — только от 40 до 100.

С чего начать Чтобы начать процесс оценки талантов, не обязательно до­ водить его до совершенства. Более того, в самых успешных компаниях при всей серьезности этого процесса отсутству­ ют чрезмерные формальности. Ведь эти компании сосредо­ точены на важности талантливых сотрудников и считают, что по ходу дела их навыки оценки улучшатся. Пример — National Australia Bank. Фрэнк Чикутто, став СЕО этого банка в 1999 г., ввел но­ вый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор не­ зависимо друг от друга оценивали 100 высших руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Чикутто поставил условие: 25% оцениваемых сотрудников будут на­ званы самыми результативными, а 25% — самыми нерезуль­ тативными. В этом процессе определения лучших и худших сотрудников Чикутто и его коллеги впервые начали выра­ батывать свое определение руководства банка.

208 Война за таланты Для перехода от оценок к действиям потребовалось му­ жество и некоторые поступки, противоречившие патерна­ лизму корпоративной культуры. Сначала эти действия были довольно мягкими — например, сотрудники класса А полу­ чили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С ре­ шили проводить специальное обучение.

Но Чикутто скоро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к меритократии (правлению наиболее достойных), при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. И настоял на но­ вой оценке сотрудников классов А и С и более решитель­ ных мерах — значительном повышении по службе, боль­ шом увеличении зарплаты и заметных специальных зада­ ниях для класса А;

фиксировании уровня вознагражде­ ния и выведении из организации сотрудников класса С.

Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20% классов А и С. А после второго эта­ па были согласованы решения уже по 70% классов А и С.

В итоге произошли важные быстрые изменения в соста­ ве ста высших руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны и менеджмент очень серьезно подходит к укрепле­ нию коллектива.

Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что Чикутто и его руководящая команда проявили большую ре­ шимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства и личный коучинг с самих себя. На недавней встрече высшего руководства Чикутто увидел, какое воздействие этот процесс оказал на компанию: на сво­ их должностях остались только четверо из шестидесяти старших руководителей, с которыми он начал свою работу как СЕО.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Новый старт Делая вложения в сотрудников класса А, вдохновляя и раз­ вивая класс В и принимая меры против класса С, вы може­ те повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить. Для начала можно провес­ ти быстрый и эффективный процесс оценки талантов, пос­ ледовав примеру National Australia Bank и The Limited. Мож­ но встретиться отдельно с главами каждого подразделения, чтобы согласовать пять—семь действий, которые они долж­ ны предпринять для значительного укрепления своего кол­ лектива. (При этом стоило бы привязать 30% их вознаграж­ дения к выполнению этих инициатив.) Более того, можно начать сразу выполнять вдохновляющие действия, подража­ ния которым вы хотите добиться от своих коллег.

И помните, что росту результатов компании будет спо­ собствовать не формальный процесс оценки, а качество диа­ лога, ясность и смелость планов действий и контроль за их выполнением. Благодаря дифференциации и воодушевлению сотрудников ваша компания придет к меритократии, к ко­ торой стремятся ваши талантливые менеджеры.

• Глава Через год вас ожидают значительные изменения В этой, последней главе мы поможем вам продумать на­ чало пути к укреплению вашей команды. С чего начать — усилить ценностное предложение для сотрудников? Пере­ вести самых результативных и нерезультативных на дру­ гие должности? Дать новый импульс программе привлече­ ния персонала?

С чего бы вы ни начинали, мы попытаемся убедить вас, что можно ожидать значительных изменений в пер­ вый же год. Если вы их не ждете, значит, вы недостаточ­ но смело подходите к возможностям использования та­ лантов. Если начать слишком осторожно или двигать­ ся небольшими шагами, ваши усилия и решимость сой­ дут на нет.

Для победы в войне за таланты нужны осознанные и продолжительные усилия, а ваши действия в первый год — лишь начало долгого пути. Чтобы построить сильную ко­ манду, понадобится принципиально иной подход к пред­ ставлениям о талантах и управлению ими, включая кар­ динальные изменения в управлении компанией и выпол­ нении обязанностей руководителя. Это трудная, но важ­ ная и увлекательная задача, и мы надеемся, что она вас воодушевит.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Этот перекресток легко не заметить В начале этой книги мы говорили о «стратегических пере­ ломных моментах» в истолковании Энди Гроува и утверж­ дали, что решение сделать таланты одним из основных при­ оритетов компании — как раз такой стратегический пере­ ломный момент, который на удивление легко недооценить или вообще не заметить.

Несмотря на все рассуждения о войнах за таланты, боль­ шинство компаний пропускает этот критический пункт. Да, их руководители заметили, что ветер изменил направление;

они уже признают, что найти нужных людей стало гораз­ до труднее. Но лишь 26% из опрошенных в недавних ис­ следованиях 6900 менеджеров полностью согласились, что в их компаниях таланты являются одним из основных прио­ ритетов. Многие компании не знают, какую позицию они занима­ ют в войне за таланты. Они не измеряют свою долю рынка талантов по сравнению с долями конкурентов;

не отслежи­ вают текучесть кадров, чтобы сделать выводы и принять со­ ответствующие меры. Никто не сообщает СЕО плохие ново­ сти о постепенном уходе эффективных сотрудников, недо­ статочно открытой корпоративной культуре, несоразмерно большой доле неэффективных работников или плохих ре­ зультатах найма. Более того, совет директоров не спрашивает у СЕО или высшего руководства о силе коллектива. Резкий контраст между старой и новой установкой большинством компаний воспринимается как размытый.

Войну за таланты легко недооценить. Компаниям хочет­ ся ответить, что у них достаточно способных сотрудников, а лучших они при всем желании не найдут, что причины ухода молодых результативных менеджеров понятны и что не привлекать руководителей класса А+ в верхний ранг ор­ ганизации весьма разумно. Они склонны к небольшим ша­ гам (предлагать сотрудникам больше опционов на акции, 212 Война за таланты укреплять HR-отдел, проводить программу обучения руко­ водителей и т. д.) и объявлять, что делается все возможное.

Им хочется думать, что в более благоприятных экономичес­ ких условиях не нужно беспокоиться о войне за таланты.

Нужно прямо сказать, что реальные изменения будут даваться с трудом и потребуют усердия, стойкости и сме­ лости. Артуру Бланку из The Home Depot, наверное, было трудно привлечь шесть высококлассных старших руково­ дителей, добиться своего повышения в должности и в ко­ нечном итоге уйти на отдых в 58 лет. А Филу Хьюман ну из SunTrust Banks, должно быть, нелегко далось реше­ ние вложить $50 млн. в привлечение более талантливых людей. И, скорее всего, Грегу Самме из PerkinElmer было сложно заменить девять из десяти непосредственных под­ чиненных за год.

Приоритетен ли для вас талант?

Чтобы начать, нужно спросить себя, готовы ли вы сделать таланты стратегическим приоритетом. Мы призываем вас подумать о конкурентном преимуществе своей компании и о роли более талантливых людей в достижении успеха.

У вас достаточно сотрудников, которые смогут осуществить ваши цели? Укрепление коллектива повысит успешность ва­ шей компании в течение нескольких лет? Обсудите это со своими коллегами, особенно с менеджерами среднего звена, которые иногда способны уловить признаки проблем даже раньше, чем высшие руководители.

Проведите некоторые измерения. Какова текучесть кад­ ров среди ваших лучших менеджеров среднего звена? Сколь­ ко у вас вакансий по сравнению с ситуацией двухлетней давности? Какой процент из 50—500 высших руководите лей можно повысить в должности на два уровня, а какой процент недостаточно компетентен для занимаемого поста?

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Насколько самые результативные сотрудники продуктивнее сотрудников со средними результатами?

А затем примите осознанное решение: должно ли ук­ репление коллектива талантов стать одним из трех ваших основных приоритетов? Скорее всего вы сразу скажете «да». Но не спешите с этим выводом, если не имеете на­ стоящей готовности приступить к значительным измене­ ниям. Вы готовы уделять управлению талантами гораздо больше внимания? Вы хотите смело действовать для ук­ репления своей команды? Ответьте для себя на эти воп­ росы. Нет смысла в небольших постепенных переменах.

Первый шаг — заставить себя и свою команду принять четкое решение.

Решите, с чего начать Сделав таланты одним из трех основных приоритетов, сле­ дует решить, с чего начать. Нельзя браться за все сразу и за короткий срок перейти от отсталости к передовому опыту.

Нужно понять, какие изменения окажут наибольшее воз­ действие, и взяться за них в первую очередь.

За последние четыре года мы обсудили задачу работы с талантами более чем в 200 компаниях. При этом мы наблю­ дали три типичные ситуации, которые обычно заставляют компанию серьезно подойти к кадровым вопросам: когда ей нужно резко улучшить результаты;

когда компания пережи­ вает кризис привлечения и удержания сотрудников;

когда она признает, что ее основным методам управления талан­ тами весьма далеко до совершенства. Каждая из ситуаций по-своему требует неотложных мер и имеет свои приори­ теты. Положение дел в вашей организации, конечно, будет уникальным, но, узнав о действиях других компаний в этих ситуациях, вы сможете придумать способы начала пути к более сильному коллективу.

214 Война за таланты Ситуация 1: необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста Стремясь значительно улучшить результаты — изменить их коренным образом, резко направить кривую роста вверх или заняться новыми направлениями бизнеса, — компании во многих случаях нуждаются в существенном усилении сво­ ей команды. Когда в такой ситуации оказываются руково­ дители, им крайне важно со всей серьезностью и энергией взяться за эту задачу. Например, компания The Home Depot укрепила свои руководящие ряды, так как хотела выйти в шесть новых областей. Банк SunTrust нуждался в увеличе­ нии количества талантов, чтобы повысить скорость свое­ го роста с 4% до 10%. Грегу Самме потребовались лучшие менеджеры, когда он стал СЕО недостаточно эффективной компании. Лес Векснер из The Limited поверил в таланты, потому что его управленческий подход перестал действо­ вать, а результаты ухудшались.

Компаниям в этой ситуации нужно одновременно работать над повышением эффективности и укреплять команду.

Прямые действия для повышения результативности мо­ гут включать: реструктуризацию портфеля бизнесов;

улуч­ шение финансовых показателей и систем измерения;

важ­ ные инициативы для повышения качества, производитель­ ности или эффективности закупок (как Самме действовал в PerkinElmer);

запуск новых продуктов или выход в новые сферы бизнеса (как это произошло в The Home Depot).

Вам также придется поднять планку ожиданий от каж­ дого подразделения и, возможно, поменять модель оплаты;

при этом вам потребуется значительно укрепить команду.

Для этого необходимо привести новых талантливых менед­ жеров (возможно, заменив много людей, которые не в со­ стоянии выполнять новые задачи), а также оперативно раз­ вивать перспективных сотрудников, чтобы полностью рас­ крыть их потенциал.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Повышение эффективности и построение коллектива та­ лантов дополняют друг друга: интересные задачи привлека­ ют первоклассных сотрудников. Не пренебрегайте вопроса­ ми работы с талантами. Не предполагайте, что старые ра­ ботники, как по волшебству, успешно обучатся новым под­ ходам. Не думайте, что одних лишь специальных проектов или новых процессов будет достаточно, чтобы значительно изменить результативность компании, — это не так. Вам при­ дется решать вопросы работы с талантами, и вы как руко­ водитель должны отдавать этому столько же энергии, сколь­ ко и проектам реструктуризации. Между наличием ярких менеджеров и улучшением показателей компании сущест­ вует прямая связь.

Чтобы укрепить команду, начните с «инвентаризации» людей на ключевых позициях. Какие навыки требуются для достижения новых целей? Какой процент людей на ключе­ вых постах сможет добиться нового уровня результатов?

Достаточно ли у вас людей для осуществления новых пла­ нов роста? Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать вам добиться успеха? Ког­ да банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказа­ лось, что 10% из 200 руководителей различных направле­ ний используются недостаточно эффективно, а 20% занима­ ют должность, для которой они недостаточно компетентны.

При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для за­ мены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.

Когда необходимо резкое улучшение результатов, вам не нужен сложный и трудоемкий процесс оценки талан­ тов — достаточно оперативной информации о том, кто сможет добиться большего, а кто нет. Соберите имею­ щиеся сведения о каждом сотруднике (навыки, прошлые 216 Война за таланты результаты и достижения и т. д.), получите их характеристи­ ки от трех-четырех человек, лучше всего знакомых с эти­ ми сотрудниками, а затем соберите руководящую коман­ ду для обсуждения каждого из них. Воспользуйтесь про­ стыми полезными инструментами (примеры приводятся в шестой главе). Повторяйте процесс оценки талантов каж­ дые полгода, совершенствуя оценки и постоянно коррек­ тируя свои планы действий.

Затем начинайте действовать. Нанимайте со стороны людей, которые могут задать новый стандарт эффектив­ ности и принести новые навыки и взгляд на вещи. Опре­ делите, кто в организации не справляется со своими зада­ чами, и уберите этих людей если не из компании, то хотя бы с ключевых позиций. Возложите на сотрудников класса А больше ответственности и переведите их на самые важ­ ные должности. Повысьте нескольких «суперзвезд» на два три уровня.

Сначала правильно выберите десять высших руково­ дителей, а затем в тесном сотрудничестве с ними подбери­ те 100—200 следующих в иерархии сотрудников. Без пра­ вильного выбора непосредственных подчиненных вы ли­ шитесь огромных выгод и доверия. В первые год-полто ра проталкивайте процесс улучшения коллектива в ком­ пании сверху вниз.

Ситуация 2: кризис привлечения или удержания сотрудников Некоторые компании переживают кризис, когда внезапно отказывает их система привлечения сотрудников или ког­ да яркие менеджеры начинают уходить, найдя более при­ влекательные варианты. В этой ситуации требуется резкое усиление ценностного предложения.

Старший вице-президент SunTrust Мими Бриден стол­ кнулась с кризисом из-за высокой текучести кадров и Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения была вынуждена пересмотреть предложение банка;

так же пришлось поступить множеству консалтинговых фирм и инвестиционных банков, когда их сотрудники внезапно ста­ ли уходить в новые компании и венчурные фирмы в конце 1990-х. А поскольку война за таланты продолжается, необхо­ димость усилить ценностное предложение будет становить­ ся все отчетливее.

Для начала определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают ваши предложения. Мими Бриден проводила с уходящими сотрудниками собеседова­ ния, чтобы точно узнать причину их ухода. Вам точно так же необходимо анализировать, кто уходит, куда и какие группы в вашей компании теряют больше всего людей. Уз­ найте, какие аспекты вашего предложения привлекают лю­ дей, а какие — отталкивают. Рассматривайте текучесть кад­ ров и привлечение сотрудников как маркетинговую пробле­ му. Тщательно проанализируйте, чего хотят потенциальные кандидаты. Оцените предложения конкурентов и определи­ те, насколько они выгодны по сравнению с вашим.

Решите, какие аспекты своего предложения вы могли бы усилить. Например, компания Level 3 Communications реши­ ла расположить свой офис в Колорадо, a Synovus Financial построила сильную, ориентированную на людей культуру.

Выйдите за рамки обычных льгот и предложите нечто от­ личающееся и важное для нужных вам кандидатов. Будьте готовы изменить приемы ведения бизнеса и делать то, к че­ му вы не привыкли, — как поступила Бриден.

Ситуация 3: несовершенные приемы управления талантами Некоторые компании начинают верить в силу талантов, когда осознают несовершенство своих приемов управле­ ния персоналом. У них могут быть хорошие люди и вполне нормальные результаты. Хотя они интуитивно понимают, что таланты станут ключевым фактором будущего успеха, 218 Война за таланты процессы управления талантами в этих компаниях сла­ бы или отсутствуют. Часто бывает так, что они добились больших успехов в одной сфере бизнеса, но теперь хо­ тят участвовать в новых направлениях. Иногда это ком­ пании среднего размера, которым предстоит значитель­ ный рост.

Обычно в таких фирмах не проводится обоснованный процесс оценки талантов, нет реальной стратегии привле­ чения кандидатов и официального развития сотрудников с помощью коучинга и ротации. Такие фирмы не обеспечи­ вают заинтересованность и увлеченность эффективных со­ трудников.

В такой ситуации компания должна начать с четырех шагов.

Первый шаг: связать таланты со стратегией и определить пробелы. Например, компания Enron значительно улучши­ ла процесс привлечения сотрудников на должности началь­ ного уровня, a Amgen — определила пробелы в функцио­ нальных направлениях.

Второй шаг: уделяйте больше внимания развитию. На­ пример, в Amgen уже было много отличных сотрудников, но требовалось заняться их официальным развитием. СЕО Кевин Шерер определил 20 потенциальных «звезд» и пере­ водил их на другие должности для профессионального рос­ та. Компания The Home Depot начала использовать оценку «360 градусов», чтобы каждый менеджер понял свои силь­ ные и слабые стороны.

Третий шаг: внедрите простые, но обдуманные процес­ сы управления талантами. Сейчас такие процессы характер­ ны для Amgen и The Home Depot: там применяется пись­ менная оценка результатов, оценка «360 градусов», а так­ же проводится обязательное обучение руководителей. Как сказал Шерер, «овладение основами управления талантами приносит огромную выгоду».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения И наконец, четвертый шаг: создайте сильный HR-OT дел. The Home Depot, Amgen и Enron укрепили свои HR отделы во всей организации, и теперь в каждом подразде­ лении есть разносторонний менеджер по персоналу, а не узкие специалисты. Конечно, в первую очередь занимать­ ся процессом управления талантами должны линейные ме­ неджеры, но при этом очень полезна эффективная работа HR-департамента.

Компании, которым без труда удалось привлечь талант­ ливых сотрудников — возможно, потому, что они попу­ лярны, удачливы и работают в процветающей отрасли, — обычно рассматривают работу HR-отдела и процессы уп­ равления талантами как нечто малоценное. Но такие при­ влекательные компании, как Amgen и The Home Depot, при­ знают, что управление талантами — предпосылка для даль­ нейшего успеха.

Приступая к построению талантливого коллектива, за­ дайте себе вопросы, которые мы привели ниже. Если вы ответили «да» на 10—12 из них, ваша компания — пример для подражания. Мы одобряем ваши усилия и призываем продолжать в том же духе. Если у вас 7—9 утвердительных ответов — вы сделали таланты своим приоритетом и уже значительно продвинулись на этом пути. Упорно порабо­ тайте над теми областями, где вы ответили «нет». Если у вас шесть или меньше ответов «да», есть хорошая новость:

вы не одни. Мы полагаем (на основе опыта работы с более чем 200 компаниями), что средний показатель для боль­ шинства компаний — три или четыре утвердительных от­ вета. Но есть и плохая новость: вам предстоит еще многое сделать, а конкуренты, возможно, уже вас обогнали (или скоро обгонят).

220 Война за таланты Готовы ли вы победить в войне за таланты?

— Таланты входят в число трех ваших основных приоритетов?

— Вы уделяете 30% или больше своего времени укреплению вашей команды? Является ли работа с талантами вашей обя­ занностью?

— Несете ли вы и все ваши ключевые руководители четкую ответ­ ственность за укрепление своей команды?

— У вас есть выигрышное ценностное предложение, привлекаю­ щее талантливых людей?

—- Вы знаете, каков показатель текучести среди эффективных менеджеров и в чем причины их ухода? Работаете ли вы над уменьшением этих потерь?

— Вы активно проводите поиск новых кандидатов в новых местах для всех уровней вашей организации, включая высший?

— В вашем подразделении есть ясная, зафиксированная страте­ гия привлечения персонала, которая разрабатывается так же серьезно, как и маркетинговая?

— Вы предоставляете самым результативным сотрудникам возмож­ ности ускоренного развития, значительно дифференцированное вознаграждение и реальное наставничество?

— В вашей организации существует культура непредвзятой оценки работы и коучинга?

— В вашей компании проводится процесс оценки талантов, кото­ рый так же важен, как и процесс составления бюджета, и рабо­ тает на всех уровнях организации?

— Характерна ли для оценки работы откровенность и приводит ли она к реальным последствиям для карьеры оцениваемых сотрудников?

— Текучесть кадров в вашей компании составляет от 5% до 10% ежегодно и вас не устраивает результативность сотруд­ ников?

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения В первый же год вас ожидают значительные изменения Хотя управление талантами требует постоянной работы, вы должны ожидать изменений в результате ваших усилий в первый же год. Если вы их не ожидаете, это значит, что вы недостаточно активны: не выделяете на укрепление кол­ лектива достаточно времени и денег, низко устанавливае­ те планку талантов. Ожидайте огромных изменений в пер­ вый же год и создайте программу, которая поможет это­ го достичь.

Этот вывод стал для нас полной неожиданностью. Мы полагали, что работа с талантами принесет плоды через не­ определенный срок и в неопределенных масштабах, а для реальных изменений потребуется три, четыре или даже пять лет. Но теперь нам стало ясно, что изменения в тече­ ние года — правило, а не исключение. Помните, что банк SunTrust за год увеличил темпы роста с 4% до 10% главным образом благодаря увеличению количества талантливых со­ трудников. PerkinElmer удалось менее чем за два года утро­ ить свою стоимость, укрепив руководство при одновремен­ ной реструктуризации компании. Мими Бриден понизила текучесть кадров в своем подразделении на 80% за полто­ ра года, сделав работу с талантами обязанностью для себя и своих непосредственных подчиненных. Ларри Боссиди со­ здал культуру открытости в AlliedSignal менее чем за год, давая своим непосредственным подчиненным откровенную письменную оценку.

Во всех этих случаях руководители брали на себя обяза­ тельство быстро достичь значительных изменений — другого выбора у них не было. Улучшение кадрового состава и резуль­ татов в этих компаниях стали основными приоритетами.

Но в других фирмах склонны к небольшим постепен­ ным изменениям, осторожности и пустым разговорам. Ока­ завшись на месте SunTrust, многие из них скорее всего, 222 Война за таланты проявили бы больше осторожности и потратили $5 млн.

вместо $50 млн. Многие руководители только призывали бы к откровенности — а Боссиди добился ее на деле, лич­ но составляя конструктивные оценки для каждого из сво­ их непосредственных подчиненных.

Чак Окоски, бывший вице-президент по развитию руко­ водителей в GE, пошел еще дальше в своем определении не­ медленных изменений. «Назначив сотрудников класса А на ключевые должности, вы должны ожидать изменений сразу же, а не через год, — заявляет он. — В июне 1996 г. главой подразделения медицинских систем GE в Европе стал Ларри Джонсон. Вскоре он собрал всю команду директоров европей­ ского подразделения в торговом представительстве в Праге.

Во вступительной речи Джонсон сообщил им, что ожидает значительного увеличения продаж, и подробно описал воз­ можные способы достижения этой цели. Затем команда шесть часов встречалась с клиентами (большая часть персонала головного офиса не занималась этим уже много месяцев), задавая им один и тот же вопрос: «Как мы можем получить от вас больше заказов?» В тот же вечер команда снова соб­ ралась, чтобы составить планы действий по каждому клиен­ ту и приступить к их немедленной реализации. Всего за один день цели и энергия команды начали изменяться, а улучше­ ние результатов произошло через считанные месяцы».

Война за таланты требует именно таких экстренных мер.

Старая установка гласила: «Вложения в таланты — это хо­ рошо, но неясно, к чему они приведут, так что будем осто­ рожны. Не надо торопиться и вкладывать слишком много.

Давайте попытаемся провести один-два проекта — и пусть этим займется отдел HR». А новая установка такова: «Мы должны ожидать значительных измеримых результатов че­ рез год, если каждый из нас — руководителей на всех уров­ нях организации — возьмет обязательство укрепить свой коллектив и сделать все необходимое для этого».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Помните: этот путь бесконечен Построение коллектива талантов — это не программа с оп­ ределенным началом и концом, а постоянный и принци­ пиально новый способ управления компанией, который должен стать неотъемлемой частью представления руко­ водителей о своей работе. Оценки и постоянное укрепле­ ние команды должны быть такой же важной частью уп­ равления компанией, как планирование, разработка но­ вой продукции, улучшение производительности и подго­ товка бюджета.

Каждый раз будет новый приоритет в процессе по­ строения команды победителей. Образцовые компании, ко­ торые служат для нас источником вдохновения и передо­ вого опыта, продолжают повышать свой уровень управле­ ния талантами.

Как сказал Грег Самме: «Уже три года таланты являют­ ся для меня приоритетом номер один;

и сейчас они являют­ ся для меня приоритетом номер один;

и еще через три года таланты будут для меня приоритетом номер один». Хотя он кардинально укрепил ряды 200 высших руководителей, внушил установку на таланты директорам секторов, а так­ же утроил капитализацию компании, он не останавливает­ ся на достигнутом. Самме считает, что его компании пока плохо удается внедрять процесс оценки талантов вне рядов 200 высших руководителей и развивать достаточно менедже­ ров для глобальных операций. Кроме того, Самме знает, что нужно еще работать над созданием атмосферы открытости и доверия. Он ставит более высокие цели для PerkinElmer и видит, что возможность создания значительной акционер­ ной стоимости постоянно увеличивается. По мнению Сам­ ме, компания может достичь этого лишь построением са­ мого лучшего коллектива талантов на каждом направлении, в каждом отделе и каждом районе, и признает: «Нам пред­ стоит еще много работать».

224 Война за таланты Еще один пример — компания Amgen: имея сильную установку на таланты и убедительное ценностное предло­ жение для сотрудников, она тем не менее признает, что это лишь начало. Да, ее руководящая команда приняла уста­ новку «таланты — моя работа»;

компания обладает цен­ ностным предложением мирового класса и выполняет обя­ зательства развития сотрудников. Но она все еще внедря­ ет обоснованный процесс оценки талантов, в котором с от­ кровенностью все еще возникают сложности. Amgen также признает, что ее коллектив еще нуждается в значительном улучшении, прежде чем она сможет назвать себя одной из лучших компаний по терапевтике в мире и успешно конку­ рировать с Merck и Pfizer.

То же самое относится и к SunTrust. За год банк почти ут­ роил темп роста благодаря проектам управления талантами, но предстоит сделать еще многое. Согласившись участвовать в исследованиях для этой книги, СЕО банка Фил Хьюманн настаивал, чтобы мы не переоценили их успехи за последние три года. «Мы, наверное, на полдороге к цели», — сказал он и объяснил, что банк добился улучшений в повышении качест­ ва талантов, в найме людей со стороны, в развитии процесса управления талантами и мерах против нерезультативных со­ трудников, но этот процесс далек от завершения. Планка ка­ чества повышается, рост замедлился, конкуренция ожесточи­ лась, а валовая прибыль упала. «Нам нужно не только решать новые вопросы, но и удержать свои завоевания, — заявляет Хьюманн. — Нужно и дальше совершенствовать коллектив талантов, предоставлять сотрудникам лучшие возможнос­ ти развития, сосредоточиваться на удержании молодых лю­ дей. Да, планка качества повышается. Готов поспорить, что по этому новому стандарту у нас сейчас 20% неэффективных сотрудников. Преобразования нужно ускорять».

Задумайтесь над этим фактом: GE работает над талан­ тами упорнее, дольше и лучше всех остальных компаний, Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения за которыми мы наблюдали, и делает это уже более 40 лет.

Однако компания все равно ежегодно находит вне своих рядов сотрудников примерно на 20% из 500 вакансий выс­ шего звена, а также активно принимает меры против са­ мых неэффективных менеджеров на каждом уровне орга­ низации. А до своего ухода в отставку Джек Уэлч постоян­ но уделял 50% своего времени вопросам работы с таланта­ ми. Достигнув успеха в управлении талантами, такие ком­ пании, как GE, не останавливаются. Каждой фирме нужно постоянно внедрять инновации только для того, чтобы не отстать от конкурентов.

Да, похоже, что этот процесс бесконечен! Но есть и хо­ рошая новость: вы можете ожидать результатов менее чем через год. Положительный пример — компания Georgia Pacific.

Упаковочный бизнес Georgia-Pacific Компания Georgia-Pacific производит упаковку из гофриро­ ванного картона на 50 заводах в США;

в 1997 г. это принес­ ло ей приблизительно $1,4 млрд. Непосвященным может по­ казаться, что изготовление коробок из гофрокартона — дело простое, в котором невозможно значительное новаторство или улучшение результатов. Но оказалось, что производство и управление упаковочным заводом требуют глубоких на­ выков в данной отрасли и вовлеченности руководства.

В начале 1998 г. Стив Макадам стал старшим вице-прези­ дентом подразделения тарного картона и упаковки в Georgia Pacific. В первые три месяца работы с командой из пяти ре­ гиональных менеджеров он занялся рядом вопросов улучше­ ния результатов — от производительности до безопасности и качества. Вскоре стало ясно, что улучшения во всех сфе­ рах зависят от способностей исполнительных директоров упаковочных заводов.

226 Война за таланты Для начала Макадам, занимающий сейчас должность исполнительного вице-президента подразделения целлю­ лозы и картона, попросил пятерых региональных менедже­ ров собраться и обсудить 50 исполнительных директоров.

«Стив настаивал на откровенности, — вспоминал один из региональных менеджеров. — Мы обсуждали каждого из этих людей, иногда по нескольку часов». Макадам потре­ бовал от всех региональных менеджеров дать письменную оценку каждого директора на одной странице и оценить по пятибалльной шкале его стратегическое мышление, руководство, ориентацию на повышение результативности и финансовые результаты.

«Стив тесно взаимодействовал с нами, — вспоминает один из менеджеров. — Он посетил всех 50 директоров, вы­ слушал их, настаивал на откровенности и был готов к их не­ согласию с ним». Вместе группа установила пять принципов эффективного управления талантами: откровенность, диф­ ференциация, управление последствиями для сотрудника, забота о людях и их карьере.

В результате этой оценки региональные менеджеры и Макадам решили заменить почти половину директоров.

«Некоторым из этих людей вообще было не место в нашей организации, — говорит Макадам, — но все равно эти из­ менения дались нам с трудом». Ему было особенно слож­ но принимать решения об увольнении: «Я не спал ноча­ ми, зная, что у этих людей есть семьи и им придется пой­ ти домой и сказать детям об увольнении». За первые 20 ме­ сяцев работы Макадама было заменено 22 директора с по­ мощью разных методов: раннего ухода на пенсию, перево­ дов на должности того же уровня, корректирующих пере­ водов и увольнений.

Были проведены тщательные поиски новых менеджеров и через полгода наняты новые директора. Шестеро из них пришли из рядов Georgia-Pacific, а остальные — со стороны, Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения имея солидный послужной список в этой отрасли. Региональ­ ные менеджеры и Макадам начали работать над каждым из 50 упаковочных заводов, чтобы определить цели по произ­ водительности, качеству, безопасности и прибыли. Это было нелегко даже при участии новых, лучших директоров.

Продвигаясь в осуществлении своих планов, руководи­ тели начали понимать, что замена директора не принесет радикальных изменений. Требовалось ликвидировать дефи­ цит талантов на всех уровнях каждого завода. Проблема за­ ключалась в том, что последние 25 лет многие из этих ком­ бинатов управлялись одними и теми же людьми, одинако­ выми способами, и попытки изменений наталкивались на стойкое сопротивление.

Например, новый директор упаковочного комбината в Чикаго Стив Уэллс обнаружил, что требуются крайние меры. «Когда я стал исполнительным директором в фев­ рале 1999 г., завод уже больше 20 лет был неприбыльным, а в 1998 г. потерял $5,3 млн. Количество несчастных случа­ ев достигло самого высокого уровня, а один из них чуть не привел к смертельному исходу. К тому же мы расположены в городской зоне высокого риска, и личная безопасность за пределами завода всегда представляла проблему. В общем, на заводе царило уныние».

С помощью регионального менеджера Уэллс сначала за­ нялся вопросом работы с талантами — провел собеседова­ ния и оценку всех ключевых сотрудников (сначала работа­ ющих на окладе, а потом и тех, кто был на сдельной опла­ те). Он обнаружил, что в основном сотрудники трудолюби­ вы, но им не хватает надлежащего управления, стимулов и руководства. «Когда я поделился со всеми 130 сотрудника­ ми завода своим пониманием реальных причин убытков и объяснил, зачем нужно в корне менять ситуацию, это сразу же привело к переменам. А те, кого не убедила моя филосо­ фия изменений, сделали выбор и в итоге ушли».

228 Война за таланты И действительно, 10 из 26 сотрудников на окладе ушли в первые полгода.

Собрав нужную команду, Уэллс стал настойчиво укреп­ лять связи с сотрудниками. Он стал проводить по понедель­ никам встречи, на которых каждый из менеджеров отчиты­ вался о работе своего отдела. Сейчас Уэллс добивается еже­ месячной корректировки миссии и целей завода путем ко мандообразующих встреч, где сотрудники определяют про­ блемы, не занимаясь поиском виноватых. На основе этих об­ суждений образуются рабочие группы, ответственные за ре­ шение проблем. Уэллс добавляет: «Теперь мы сосредоточи­ лись на людях и ориентируемся на результаты. Очень при­ ятно было наблюдать, как люди росли и положительно ре­ агировали на наши действия за последний год».

Уэллс добился отличных результатов: через год сотруд­ ники его завода стали сплоченной командой. Количество несчастных случаев сократилось с семи до двух за год, а в годовых финансовых отчетах произошел перелом: от убыт­ ка в $0,4 млн. в 1999 г. до прибыли в $3,3 млн. в 2000 г. За успехи и упорную работу по управлению талантами компа­ ния Georgia-Pacific недавно наградила Уэллса почетной ме­ далью за отличное руководство. Размышляя о награде, Уэллс сказал: «Даже когда полгода назад нам казалось, что этот завод продадут, я решил не уходить. Я предпочел бы остать­ ся с этими людьми, а не перейти на другой завод Georgia Pacific. Я ни на что не променял бы команду, которую по­ строил, и наши совместные достижения». Один из пяти региональных менеджеров, Терри Синотте, был потрясен тем, каких изменений удалось достичь новым исполнитель­ ным директорам, включая Уэллса. Синотте замечает: «Вот тогда я понял, какие таланты имел в виду Макадам. Раньше я 70% своего времени тратил на проталкивание инициатив и указания для людей. Но с моими новыми директорами мне уже не нужно было ничего проталкивать или указывать».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Этот урок изменил его представления о талантах. «Сейчас я 70% своего времени подбираю талантливых руководите­ лей на ключевые позиции для своих заводов. Теперь я знаю, что талантливые менеджеры — ключ к успеху».

Синотте убедили финансовые выгоды, связанные с качест­ венным управлением талантами. «Дайте мне новейший завод со средним руководителем, и он будет зарабатывать только $1 млн. в год. А старый завод с талантливыми руководите­ лями будет зарабатывать от $3 млн. до $4 млн. в год. Я буду платить среднему директору зарплату в $115 000 и премию в $60 000, а выдающемуся — зарплату в $135 000 и премию в $90 000. Заплатив на $50 000 больше, я получаю дополнитель­ ную прибыль в размере от $2 млн. до $3 млн. в год».

Почему же он не понял этого раньше? «У нас не было ни системы оценки талантов, ни откровенности, ни управ­ ления последствиями для сотрудника. Мы не тратили вре­ мя на обсуждение людей и, честно говоря, мы не понима­ ли, что лучшие таланты приведут к такой разнице», — за­ ключает Синотте.

Когда были подведены итоги первого года, оказалось, что Макадам и его пять региональных менеджеров смени­ ли 96 из 246 сотрудников высшего звена и с новой коман­ дой увеличили прибыли с $20 млн. до $80 млн.;

при этом цены в отрасли были стабильны.

Добившись значительного улучшения команды, Мака­ дам занялся более долгосрочными проектами. Компания Georgia-Pacific приступила к созданию эффективной обра­ зовательной программы для менеджеров, примером кото­ рой послужили знаменитые программы обучения в ком­ пании по производству мебели Milliken. Макадам гово­ рит: «Мы верим, что наши люди стремятся к развитию, способны к нему и хотят хорошо выполнять свою работу.

Подтверждая обязательства компании по отношению к со­ трудникам, мы будем постоянно их обучать». Макадам 230 Война за таланты Советы директоров чаще всего пренебрегают вопросами управления талантами Есть еще одна группа руководителей компании, которая должна играть значительную роль в обеспечении сильного коллектива, но часто этого не делает: совет директоров. Значит ли это, что он пренебрегает своими обязанностями?

Советы директоров традиционно не несут ответственности за состояние команд своих компаний. Мы недавно изучали годовые отчеты 50 крупных компаний США, и ни в одной из них не было комитета по работе с талантами, Такое невнимание означает упу­ щенную возможность.

Большинство советов, конечно, помогают выбирать новых СЕО, а комитеты по вопросам вознаграждения решают, сколько платить пяти-двадцати высшим руководителям. Но данные нашего иссле­ дования, полученные с участием 400 директоров в 35 компаниях, показали, что, не считая этих функций, совет директоров не играет значительной роли в укреплении коллектива. Лишь 26% директоров компаний скорее согласны или полностью согласны, что совет ди­ ректоров действительно знает сильные и слабые стороны 20- высших руководителей компании. Разве директора могут принимать осознанные решения о раз­ мере вознаграждения, ничего не зная о способностях сотрудников?

На вопрос: «Исследует ли совет директоров слабые и сильные сто­ роны организации каждого подразделения?» только 27% ответи­ ли, что скорее согласны или полностью согласны. А на вопрос, играет ли совет директоров важную роль в усилении общего кол­ лектива компании, утвердительно ответили лишь 35%. Слишком часто происходит так, что СЕО составляет описание 10-25 высших руководителей компании для заседания совета ди­ ректоров — ежегодной встречи, которая может занять всего не­ сколько часов. На ней задаются вежливые вопросы, иногда один два жестких вопроса о руководителе, испытывающем затрудне­ ния, или быстро даются предложения о вакансии, а затем участ­ ники переходят к коктейлям. Даже если это описание утрирова­ но, то ненамного.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Представьте, насколько большего могли бы достичь советы ди­ ректоров: ведь их совокупный опыт составляет от 200 до 400 лет, главным образом в отраслях, где действует компания. Многие опыт­ ные директора знают (или должны знать), что представляет из себя «золотой стандарт» талантов и где их найти. Но обычно они не де­ лятся этими знаниями с компанией.

Вот что мы предлагаем сделать советам директоров:

— Образуйте комитет по работе с талантами. Назначьте в него трех-четырех директоров с лучшей установкой на таланты.

— Добейтесь, чтобы CEO, COO и высшие руководители подраз­ делений приняли установку на таланты.

— Проводите тщательную и глубокую оценку талантов, приводящую к действенным, измеряемым планам развития силы команды в каждом подразделении.

— Проводите ежегодную отдельную встречу, на которой СЕО и исполнительный вице-президент отчитываются за силу коллектива компании.

— Предоставляйте постоянные консультации СЕО и ключевым руководителям компании по вопросам укрепления их кол­ лектива.

Недавно мы спросили у Мика Рюттгерса, исполнительного пред­ седателя ЕМС, что он узнал благодаря участию в совете директо­ ров PerkinElmer. Он ответил: «На каждом собрании совета Грег Сам ме сообщал о новостях процесса оценки талантов и его инициати­ вах в отношении персонала. В большинстве компаний так не де­ лается и поэтому не уделяется постоянное внимание силе и разви­ тию команды компании. Если бы я был директором любой компа­ нии, я бы призвал к введению такого процесса. Он принципиаль­ но изменил мои взгляды на ведение бизнеса. Разумеется, мы на­ чали внедрять в ЕМС такой процесс, и я приветствую помощь мо­ его совета директоров». 232 Война за таланты описывает четыре принципа эффективного обучения в Georgia-Pacific. Первый: всегда назначайте на должность са­ мого подходящего человека, а не просто того, кто имеет со­ ответствующее образование. Второй: люди должны хотеть учиться. Третий: обучение должно проводиться вовремя.

Четвертый: нужно найти способ измерить эффективность процесса обучения.

Макадам поясняет: «Мы говорим своим людям: «Если вы хотите стать директором завода, вам нужны четыре спе­ циальных и три менеджерских навыка;

вот данные о вашем текущем уровне. Теперь вы знаете свое положение — реше­ ние за вами. Я рекомендую вам пройти коучинг, получить обратную связь и рассмотреть возможность записаться на образовательную программу. Да, результаты много значат, но мы повысим вас лишь после того, как у вас будут навы­ ки для перехода на новый уровень».

Итак, за год прибыли возросли с $20 млн. до $80 млн., была установлена меритократия, люди стали больше интере­ соваться своей работой, была введена построенная по луч­ шим образцам программа обучения. Это весьма впечатля­ ющие изменения для одного года.

Школа Маккэлли До сих пор мы приводили только примеры из жизни ком­ мерческих компаний. Но на последнем примере мы хотим показать, что улучшение команды талантов может оказать огромное влияние на деятельность любой организации — государственного органа, оркестра, церкви, синагоги или даже школы для мальчиков.

Подготовительная школа Маккэлли, расположенная сре­ ди холмов штата Теннесси, уже более 90 лет успешно го­ товит мальчиков к поступлению в колледжи. В ней учит­ ся 880 ребят с 6-го по 12-й классы. Школа всегда входила Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения в число лучших по основным учебным дисциплинам и командному духу. Но по оценкам стандартных тестов и чис­ лу поступивших в колледж она отставала примерно на пол­ шага от лучших школ-интернатов восточных штатов США.

Лучшие ученики из школы Маккэлли всегда показывали вы­ дающиеся результаты по учебным предметам и навыкам ли­ дерства, но их было недостаточно.

Для усиления коллектива школа Маккэлли и несколь­ ко ее выпускников основали программу привлечения луч­ ших учеников 9-х и 10-х классов школ-интернатов, образ­ цом которой послужила известная во всем мире программа стипендий Морхэд университета штата Северная Каролина.

Стипендия Маккэлли была основана на строгих критериях:

результаты стандартных тестов учащихся должны входить в 10% лучших по стране, а оценки за учебу должны быть только отличными. Кандидаты также должны проявить вы­ дающийся характер и потенциал лидерства.

Школа Маккэлли основала комитеты выпускников, что­ бы находить кандидатов в восточных и южных частях стра­ ны. Комитеты просили консультантов в хороших государс­ твенных школах и других подготовительных заведениях рас­ сказывать о программе стипендий Маккэлли. Совет дирек­ торов школы собрал $12 млн. для финансирования 17 сти­ пендиатов каждый год. В первый год заявки подали 60 кан­ дидатов. Двое из них получили полную стипендию, десяти предложили половинную, а тринадцати — стипендию на один квартал. Семнадцать кандидатов приняли предложе­ ния и поступили в школу Маккэлли в 2000 г.

Эти действия сразу же привели к хорошим результатам.

Оценки тестов в девятом классе подскочили с 47% до 67%.

Новые ученики вскоре стали лидерами в общежитиях, спор­ те и студенческом совете. Они не только повысили стандар­ ты в школе, но и вдохновили большинство других учени­ ков на улучшение своих достижений. Так как отличникам 234 Война за таланты требовалось меньше внимания, преподаватели смогли уде­ лять больше времени проблемным ученикам. «Новички-от­ личники заражают всех своим энтузиазмом и стимулируют интерес и стремление к лидерству, — заключает директор старших классов Кении Шолл. — Их увлеченность переда­ ется и другим ученикам. Вдруг стало модным заниматься внеклассной работой и получать хорошие оценки».

Старшеклассник из Южной Каролины Джейкоб заме­ тил: «Благодаря возможностям, полученным в Маккэлли, я знаю, что смогу толково распорядиться своим будущим.

И я знаю, что мне нужно отблагодарить общество, пока я тут. Я стремлюсь подавать пример, призывая других учени­ ков участвовать во внеклассной работе и помогая им с до­ машними заданиями. Я стараюсь со всеми дружить. Поэто­ му у меня много замечательных друзей и есть возможность улучшать результаты учебы».

Директор школы Кирк Уокер испытывает оправданную гордость. «Всего за год мы резко улучшили девятый класс, — поясняет он. — А через три года улучшим все характеристики школы — в общежитиях, в спорте и в учебе. Поступая в нашу школу, талантливые ребята бросают вызов другим ученикам, учителям, руководству, помогают улучшить учебный план и школу в целом. Прилив талантов поднимает все лодки».

Прилив талантов Прилив талантов поднимает все лодки... Это утвержде­ ние относится к школе Маккэлли, к компаниям Amgen, PerkinElmer, SunTrust, The Limited, Arrow Electronics и мно­ гим другим. Оно может относиться и к вашей организации, если вы настроены на необычайно высокие результаты от работы с талантами.

Мы призываем вас действовать смело и настойчиво, на каком этапе бы вы ни находились — в самом начале пути Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения или уже активно участвуя в улучшении талантов в своей компании. Помните, что работа с талантами — это беско­ нечный путь, а не место назначения. Как заметил СЕО ком­ пании Symantec Джон Томпсон: «Можно сравнить борьбу в войне за таланты с марафонским бегом в гору. Но на са­ мом деле она больше похожа на беговой тренажер. У мара­ фона есть финиш, а работа с талантами все продолжается и продолжается!» Мы надеемся, что принципы и истории успешных ме­ неджеров, о которых мы рассказали в этой книге, прида­ дут вам мужества, энергии и воодушевления. Вы в самом деле можете добиться быстрого и значительного воздейс­ твия на результаты своей компании, если верите в цели ра­ боты с талантами, понимаете надежды и стремления своих сотрудников, поощряете их рост, уделяете им время и вни­ мание — и делаете все это искренне. При этом доверенные вам таланты (включая ваш собственный) будут приумно­ жаться, как в библейской притче, а ваша организация до­ бьется процветания.

Приложение В разделе «Об исследованиях «Война за таланты» мы рас­ сказали о целях и участниках исследований «Война за та­ ланты», проведенных McKinsey & Company. В этом прило­ жении мы добавим некоторые подробности о методологии исследований.

Компании-участники В 1997 г. в исследовании «Война за таланты» приняли учас­ тие 11 крупных компаний из США. В эти компании были разосланы анкеты для трех разных групп респондентов: ди­ ректоров компаний, руководителей высшего звена и HR-ди­ ректоров. Компании могли по своему выбору участвовать в одном, двух или всех трех исследованиях. В исследова­ нии директоров участвовало 40 компаний, в исследова­ нии руководителей высшего звена — 50, а в исследовании HR-директоров — 72 компании.

В 2000 г. в исследовании «Война за таланты» участвова­ ли 35 крупных и 19 средних компаний из США. Трем груп­ пам респондентов рассылались анкеты трех типов: для директоров компаний, руководителей высшего звена и ме­ неджеров среднего звена. Все компании участвовали во всех трех исследованиях.

Приложение Определение компаний с высокими и средними результатами В исследовании «Война за таланты» 1997 г. мы опреде­ ляли компании с высокими и средними результатами по их совокупной доходности для акционеров за десять лет.

Мы отсортировали список расположенных в США компа­ ний, чьи акции котировались на бирже, с использованием их двузначного кода Стандартной промышленной класси­ фикации (SIC), а затем ранжировали компании в каждой группе SIC по их данным совокупной доходности для ак­ ционеров (TRS) за десять лет. Мы определили фирмы, во­ шедшие в высший квинтиль TRS, как компании с высоки­ ми результатами, а попавшие в средний квинтиль — как компании со средними результатами. К участию пригла­ шались только компании из высшего и среднего квинти­ ля. Мы рассматривали 44 участника как компании с вы­ сокими результатами, а 33 — как компании со средними результатами.

В исследовании «Война за таланты» 2000 г. мы разделили крупные фирмы на компании с высокими и средними ре­ зультатами по той же методологии ранжирования в каждой группе SIC. Но в этот раз использовались данные по TRS за три или пять лет, а не за десять. Из 35 крупных компа­ ний мы отнесли 11 к компаниям с высокими результатами, а 8 — к компаниям со средними результатами.

238 Война за таланты В 1997 г. участниками стали 77 крупных компаний Abbott Labs Delta Air Lines Nucor ADP Eckerd PacifiCare Health Systems Alcan Aluminium El Paso Energy Alcoa Electronic Data Philip Morris Systems AlliedSignal ReliaStar Financial EMC American Electric ReSound Power Enron Reynolds & Ameritech General Electric Reynolds Amgen Harley-Davidson Sears, Roebuck and Arrow Electronics Hewlett-Packard Co.

Baan Intel Service Merchandise BancOne/First USA International Paper Intuit Baxter International Sherwin Williams Becton Dickinson Johnson & Johnson St. Paul Companies BellSouth KeyCorp Staples Best Foods KP Health Plan & SunTrust Banks Hospitals of С А Bristol-Myers Tech Data Squibb May Terra Industries Department Stores Burlington Texaco Northern & Santa McKinsey & Textron Fe Railroad Company The Gap Campbell Soup Mead The Home Depot Company Medtronic Transamerica Cardinal Health Merck & Co.

U.S. West Chase Manhattan Monsanto Company United Chevron Technologies Chicago Title & Nabisco Trust Viacom Nacco Industries CIGNA Healthcare Virginia Power National Service Industries CINergy Wells Fargo Clorox NationsBank Williams Companies CVS Nationwide Приложение В 2000 г. участниками стали 35 крупных компаний Alcoa DP National Service Industries American Express Edison International Owens Corning Arrow Electronics First USA Bank PPG Industries Avery Dennison GATX Corp PerkinElmer Baxter International Hughes Electronics Rockwell Belk Stores Services International Huntington Bristol-Myers Bankshares Squibb SLM Holding Corp.

J.P. Morgan & Co. SunTrust Banks Campbell Soup Company The Hartford Lincoln Financial The Limited Inc.

Cargill Merrill Lynch Wells Fargo CINergy Micro-Warehouse Young & Rubicam CNF Morgan Stanley Transportation Dean Witter Cox National City Corp.

Communications Примечания Глава 1. Эндрю Гроув. Выживают только параноики. Как исполь­ зовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — Гл.4.

2. Patrick Butler et al., "A Revolution in Interaction," McKinsey Quarterly, no. 1 (1997): 8.

3. Edward E. Lawler III, Rewarding Excellence: Pay Strategies for the New Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 112;

and McKinsey & Company's War for Technical Talent, изучение первых 20% лучших разработчиков программных продуктов по отношению к другим.

4. John A. Byrne, "Visionary vs. Visionary," Business Week, August 2000, 212.

5. Исследование «Война за таланты» 2000 г. (War for Talent 2000) с участием директоров компаний. Процент респон­ дентов, которые полностью согласны или скорее согласны с утверждениями: «Нашему коллективу талантов через три года нужно стать гораздо сильнее» и «У нас достаточно талантливых руководителей, чтобы воспользоваться боль­ шинством возможностей нашей компании».

6. "Former Oracle Leader Now Working with Venture Capital Firm," USA Today, 24 August 2000.

Примечания 7. U.S. Bureau of Labor Statistics, "Labor Force 2008," Monthly Labor Review (November 1999);

U.S. Census Bureau, Statistical

Abstract

of the United States, 1999, Table 14;

and National Population Projections—Summary Tables (Washington, DC:

GPO, January 2000).

8. Ibid.

9. Murray Gendell, "Trends in Retirement Age in Four Countries, 1965—1995," Monthly Labor Review (August 1998).

10. Scott Woody, Johnson & Johnson Sourcing Manager, "Leveraging Technologies to Increase Sourcing and Staffing Effectiveness" (presentation given at the IQPC 3rd Annual Recruiting and Staffing Summit, Scottsdale, AZ, November 2000).

11. Джим Роббинс, интервью с авторами, январь 2000 г.

12. Директора двух крупных международных фирм по поиску руководителей, беседы с автором, апрель 2001 г.

13. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием высших руководителей и менеджеров среднего звена.

14. Исследование «Война за таланты» 2000 г. Среди менеджеров среднего звена до 35 лет 23% ответили, что вероятность их ухода из компании в следующие два года составляет 60% или больше;

среди более старших руководителей высшего звена этот показатель составляет 14%.

15. Peter Cappelli, The New Deal at Work: Managing the Market Driven Workforce (Boston: Harvard Business School Press, 1999), 17, 226.

16. Объяснение анализа совокупной доходности для акцио­ неров: показатели компаний по совокупной доходности для акционеров сравнивались с показателями других ком­ паний в их отрасли по определению двузначного кода Стандартной промышленной классификации (SIC). Лучше управляли талантами компании, оценки которых по свод­ ному индексу McKinsey по управлению талантами попали в высший квинтиль. Хуже управляли талантами компании, оценки которых попали в низший квинтиль. Сводный индекс по управлению талантами состоял из вопросов исследования «Война за таланты» по восьми темам, свя­ занным с талантами: установка на таланты, ориентация 242 Война за таланты на повышение результативности, ценностное предложение для сотрудников, привлечение сотрудников, удержание сотрудников, атмосфера открытости и доверия, развитие и меры по отношению к сотрудникам класса С. Этот анализ также проводился на основе данных исследования 1997 г.

и привел к схожим результатам.

17. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием дирек­ торов компаний, руководителей высшего звена и менедже­ ров среднего звена.

18. Джим Роббинс, интервью с авторами, январь 2000 г.

19. Исследование «Война за таланты» с участием директоров компаний, руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена.

20. Larry Bossidy, "The Job No CEO Should Delegate," Harvard Business Review 99, no. 3 (2001): 47—49.

21. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием дирек­ торов компаний.

22. Исследование «Война за таланты» 1997 г. и 2000 г. с участием руководителей высшего звена.

Глава 1. Susan Camaniti, "The New Champs of Retailing," Fortune, September 1990, 85—100.

2. Rebecca Quick, "A Make-over That Began at the Top," Wall Street Journal, 25 May 2000;

Лес Векснер, интервью с авторами, октябрь 2000.

3. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директоров компаний и руководителей высшего звена.

4. Nick Gilbert, "CEO of the Year: Larry Bossidy of AlliedSignal," Financial World, 29 March 1994,44—52.

5. PepsiCo, интервью с авторами, 1995.

6. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директоров компаний и руководителей высшего звена.

Примечания 7. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием дирек­ торов компаний.

8. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директо­ ров компаний, руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена.

9. Ibid.

10. Исследование «Война за таланты» с участием директоров компаний.

11. Исследование «Война за таланты» с участием директоров компаний и руководителей высшего звена.

12. Исследование McKinsey «Ценность лучших талантов» (McKinsey's Value of Better Talent Research), 2000 г. Мы изу­ чили производственную компанию, сервисную фирму и учреждение финансовых услуг, чтобы оценить воздействие работы более талантливых сотрудников (на выбранных должностях линейных менеджеров) в разных отраслях.

Мы попросили руководителей высшего звена в каждой изучаемой компании распределить выбранных линейных менеджеров по классам А, В и С. Затем мы изучили резуль­ тативность предприятия и эффективность ассортимента за много лет, контролируя другие переменные, которые могли бы повлиять на них — например, ежегодные макроэконо­ мические и характерные для отрасли колебания, а также специфические для компании и предприятия факторы.

Результаты нашего исследования трех компаний показали, что сотрудники класса А создавали от 50% до 130% роста дохода или прибыли, тогда как результативность сотруд­ ников классов В и С в общем не менялась.

Глава 1. Richard Powers, Gain: A Novel (NY: Picador, 1998).

2. Мы сформировали 18 комбинаций, каждая из которых состояла из трех или четырех отдельных вопросов иссле­ дования, включая показанные на рис. 3-1 вопросы. Затем мы проанализировали эти комбинации, чтобы выяснить их причинную связь с удовлетворенностью работой, о которой заявляли респонденты. На рис. 3-1 жирным шрифтом и Война за таланты галочкой выделены параметры, являвшиеся вопросами из комбинаций, имевших сильную причинную связь с удов­ летворенностью.

3. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием руко­ водителей высшего звена и менеджеров среднего звена.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.