WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Ed Michaels Helen Handfield-Jones Beth Axelrod The War for Talent Boston, Massachusetts HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод Война за таланты ...»

-- [ Страница 2 ] --

* СОО (англ. Chief Operating Officer) — старший исполнительный директор. Далее этот термин не расшифровывается.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным «Наша бизнес-модель основана на желании людей ис­ пытать себя в решении новых задач и достижении успе­ ха, — объясняет Скиллинг. — Я не хочу, чтобы люди си­ дели на одной должности по пять лет и скучали. Нашей компании очень нужно постоянное внутреннее движе­ ние — а оно усиливается благодаря подходящим людям.

При такой системе все руководители увлечены своей ра­ ботой, a Enron движется в направлении, которое их инте­ ресует больше всего».

Конечно, возможности Enron ограниченны, но Скил­ линг замечает: «Если в какое-то подразделение стремится попасть много людей, это верный признак хороших воз­ можностей. А если людей трудно привлекать, это верный признак, что в данной сфере бизнеса компании лучше не работать».

Лишь считанные компании смогут так увлекать сотруд­ ников работой, как это удалось Enron путем поразительных преобразований, но многие смогут применять некоторые из этих принципов.

Разрабатывая стратегию, подумайте о направлении, ко­ торое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компа­ нии должна вызывать воодушевление. Рассмотрите возмож­ ности изменения структуры организации, чтобы люди мог­ ли играть в ней более значимые и интересные роли, дайте им свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровне и как можно больше независимости и ответствен­ ности. Должно быть как можно больше должностей с от­ ветственностью за прибыль и межфункциональных групп, чтобы люди могли ознакомиться с разными сторонами де­ ятельности компании.

• 88 Война за таланты Отличная компания, отличная культура, отличные руководители Менеджеры хотят работать в отличной компании. В это по­ нятие входит не только то, чем они будут заниматься, но и привлекательная культура, ценности, хорошее управление, вдохновляющие лидеры.

У людей разные предпочтения относительно корпора­ тивной культуры. Но есть два аспекта, к которым стремят­ ся почти все менеджеры: ориентация на результаты и ат­ мосфера открытости и доверия.

На рис. 3-3 показано, какому проценту менеджеров нра­ вится культура в их компаниях.3 Больше менеджеров удов­ летворены культурой компаний, где есть ориентация на результаты и атмосфера открытости и доверия. Может по­ казаться, что эти две культурные характеристики являют­ ся взаимоисключающими, но на самом деле они образуют действенное сочетание. Кроме отличной культуры люди ищут руководителей, ко­ торые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и инте­ ресные задачи, хороших управленцев. Отличное руководство даже важнее для «поколения икс», чем для людей старшего возраста: в нашем опросе представители «поколения икс» пос­ тавили «хорошие отношения с начальником» на третье мес­ то в списке важных для них факторов после интересной ра­ боты и возможности выполнять личные и семейные обяза­ тельства.5 В своих отношениях с начальством «поколение икс» стремится к значительной независимости и коучингу.

Превосходное руководство и отличная культура мо­ гут стать ядром самого лучшего ЦПС. Так произошло в Synovus Financial Corp. Когда в 1999 г. журнал Fortune опуб­ ликовал очередной список «100 лучших работодателей», многие с удивлением увидели, что первым в нем стоит именно Synovus Financial Corp. — название, которое не было широко известным;

даже СЕО компании был удивлен этой Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным новостью. Он знал, что компания уже несколько лет упорно работает над своей культурой и руководством, но искренне полагал, что нужно сделать еще многое.

Synovus Financial Corp. — среднего размера фирма по пре­ доставлению финансовых услуг из Колумбуса, штат Джорд­ жия, с двадцатилетним «стажем» бурного роста. Года за два до выхода в лидеры списка на одном из еженедельных соб­ раний некий смелый сотрудник взял слово и задал директо­ рам вопрос;

тогда они еще не знали, что этот вопрос прин­ ципиально изменит ЦПС компании.

Он был менеджером среднего звена в инвестиционном банке. Свою речь он начал с похвал: «За последнее столе­ тие компания Synovus значительно выросла, особенно в пос­ ледние двадцать лет. Расширяясь, мы выходили в новые Рис. 3-3. Люди стремятся к сочетанию двух аспектов культуры Процент управленцев высшего и среднего звена, которым нравится культура их компании ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

90 Война за таланты сферы бизнеса, новые регионы и осваивали новые техноло­ гии. Сейчас у нас работает 10 000 сотрудников, а прибыли возросли». Менеджер остановился, кашлянул и задал воп­ рос: «Но не случилось ли так, что за всеми успехами мы упустили из виду людей?» В зале воцарилась тишина. Всем стало понятно, какие чувства стоят за этим вопросом, и при­ сутствующие согласились: компания должна поддерживать атмосферу заботы — отличительную черту, которая была ей присуща с момента основания.

Таким образом была поставлена задача укрепления кор­ поративной культуры. СЕО Джимми Бленчерд рассказыва­ ет: «Мы все согласились, что задача состоит в создании та­ ких условий работы, в которых каждый сотрудник будет знать, что о нем помнят и заботятся: отсутствие притесне­ ний и домогательств, манипулирования, келейности, обма­ на, двуличности. Со временем они стали называть культу­ ру, к которой стремились, «культурой сердца».

Проведя множество опросов и доверительных бесед, Бленчерд и его команда привели в систему свои ожидания от успешных руководителей. Сейчас, чтобы стать успеш­ ным руководителем в Synovus, нужно: 1) следовать провоз­ глашенным ценностям — на работе, дома и в обществе по­ давать пример честности и принципиальности;

2) делиться своими взглядами — чтобы вдохновить других на самосо­ вершенствование;

3) способствовать успеху окружающих — помогать сотрудникам стремиться к более высокой цели, чем вы сами;

и 4) управлять работой — выполнять эти пункты, придерживаясь передовой банковской практики, и обеспе­ чивать высокую доходность для акционеров.

Впервые в 113-летней истории компании ее руководите­ ли изложили в письменном виде свое видение культуры ор­ ганизации, с целью зафиксировать, что менеджеры Synovus смогут достичь успеха только при безоговорочной поддерж­ ке «культуры сердца» — понимая, что им важнее всего Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным управлять сотрудниками, развивать и вдохновлять их — и без исключений.

Изложив эти представления на бумаге, Synovus присту­ пил к их воплощению. Первым делом компания стала тре­ бовать от каждого руководителя высшего звена и всех ме­ неджеров четко и активно укреплять эти ценности своим поведением. Затем были введены процессы для усиления деятельности руководства и собрания для обсуждений, оп­ ределения вопросов и выработки решений. Сюда относит­ ся программа ориентации на культуру;

комитет поддержки, который собирается на 3—4 часа каждый месяц для обсуж­ дения вопросов, связанных с «культурой сердца»;

встречи «Спроси у СЕО», в которых могут участвовать все сотруд­ ники;

и «Правильные шаги» — процесс оценки, разделяю­ щий анализ лидерского потенциала от анализа личной эф­ фективности.

Хотя «культура сердца» и направленные на ее воплоще­ ние программы кажутся нестрогими, на самом деле им свойс­ твенна серьезность. Руководителей на 200 высших должно­ стях оценивают по тому, насколько эффективно они вдох­ новляют сотрудников и управляют ими, как добиваются ре­ зультатов и заботятся о сотрудниках. Примерно 30 из руководителей высшего звена пришлось уйти, так как они не соответствовали «культуре сердца».

Размышляя о последних четырех годах и о том, как в 2001 г. журнал Fortune поставил компанию на восьмое мес­ то в списке лучших работодателей, Бленчерд доверительно говорит: «Кроме осуществляемых программ, с 1996 г. мы на каждой встрече говорили о том, как развивать каждого со­ трудника. Теперь я твердо убежден, что отличная культура необходима для создания прибыльной компании».

Уверенность Бленчерда вполне оправданна: рыночная ка­ питализация Synovus за эти четыре года выросла с $2,2 млрд.

до $8 млрд.

92 Война за таланты Благосостояние и вознаграждение Вопрос о значении денег, их реальной стоимости и о том, стоит ли тратить жизнь на их получение, относится к облас­ ти неуловимых философских вопросов, не предполагающих ответа. Майкл Льюис, автор книг «Покер лжецов» и «Са­ мое новое увлечение», замечает: «Человек, упустивший шанс разбогатеть на биржевом буме, мог сказать себе: «Пусть я не богат, но я, по крайней мере, не идиот». У человека, ко­ торый не воспользовался интернет-бумом, нет такого уте­ шения. Если вы не разбогатели, то вы олух. Люди уже не чувствуют себя виноватыми, зарабатывая много денег. Они чувствуют себя виноватыми, если им это не удается». Конечно, экономический спад изменил эти ожидания, но бум 1990-х оставил свой след. В прошлом людям пла­ тили согласно занимаемому месту. С переходом на следую­ щую ступеньку иерархии их зарплата росла соответствен­ но. Сегодня талантливые менеджеры ожидают большой оп­ латы, и как можно скорее. Хотя «золотая лихорадка» интер­ нет-компаний была недолговечной, она произвела на мно­ гих людей неизгладимое впечатление.

Стоимость таланта действительно растет. Стартовое возна­ граждение выпускников программ одной из 25 лучших школ МВА за последние четыре года выросло на 36% — до $1270007 Возна­ граждение СЕО за последнее десятилетие возросло в десять раз и в среднем составляет $12,4 млн.8 Многие консалтинговые и юри­ дические фирмы, инвестиционные банки увеличили вознаграж­ дение на 30—50% во второй половине 1990-х.

Вряд ли «потолок» оплаты управленцев снизится. Да, не­ которую роль в этом росте сыграли рынок с тенденцией по­ вышения и повальная мода на интернет-компании, но самое значительное влияние оказало увеличение ценности талан­ тов, повышение ожиданий талантливых управленцев и осоз­ нание менеджерами прямой связи между их работой и успе­ хом компании.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным По этим и многим другим причинам вознаграждение иг­ рает существенную роль в привлечении и удержании менед­ жеров;

но важно, как уже говорилось ранее, не только его абсолютное значение. В нашем опросе больше менеджеров высоко оценили вознаграждение за высокую личную эффек­ тивность и ее признание, чем общее количество выплачен­ ных денег либо рост благосостояния (см. рис. 3-1).

Мы спросили участников исследования, могут ли они в ближайшем будущем уйти из компании и почему это про­ изойдет. Одной из четырех главных причин стало «недоста­ точное вознаграждение либо признание». Хотя для эффективного ЦПС нужны не только деньги, его трудно построить без конкурентоспособной оплаты.

Как указывает Эд Лоулер, автор книги «Вознаграждение за качественную работу», люди редко принимают самый низ­ кооплачиваемый вариант.10 Одни компании платят боль­ ше конкурентов и делают высокое вознаграждение яд­ ром предложения ценности для талантов. Другие предла­ гают конкурентоспособное вознаграждение, не превыша­ ющее обычный уровень. Однако нельзя опускаться значи­ тельно ниже обычной ставки, так как это серьезно повре­ дит вашему ЦПС.

Компаниям также нужно будет изменить свои системы вознаграждения, чтобы платить самым эффективным со­ трудникам намного больше, чем показывающим средние ре­ зультаты. Обычно людям на одинаковых должностях пла­ тят одни и те же деньги;

по новым системам людей нужно вознаграждать по создаваемой ими ценности. Так компа­ нии смогут платить самым эффективным сотрудникам их реальную рыночную стоимость, не повышая уровни воз­ награждения для всех остальных. Такой индивидуальный подход к оплате резко отличается от привычного для боль­ шинства компаний и может привести к разногласиям. Но в конечном итоге легче будет тем, кто все-таки осуществит 94 Война за таланты переход к новым методам привлечения и удержания талан­ тливых работников.

Старые принципы оплаты Новые принципы оплаты Платить согласно должности Платить в соответствии с результативностью работника Оплата определяется объемом работы Оплата определяется созданием ценности и рангом Платить столько же, сколько другим Платить столько, сколько человек мог бы в компании (внутреннее равенство получать в другой компании (рыночное в оплате) равенство в оплате) Установить диапазон оплаты и нанимать Нарушать правила вознаграждения, чтобы в его пределах нанять нужного кандидата Enron — хороший пример компании, разорвавшей связь между вознаграждением и конкретной должностью. Там су­ ществует четыре главных уровня руководства: вице-прези­ дент, управляющий директор, СЕО/СОО подразделения и председатель совета директоров. В Enron, в отличие от боль­ шинства компаний, эти названия должностей «мобильны», так как перемещаются вместе с сотрудником. Даже если он начинает выполнять другую работу или обязанности, на­ звание должности остается прежним.

«Название должности — это не обязанности, а обязан­ ности — это не название должности, — поясняет CEO Enron Джефф Скиллинг. — Если вы вице-президент Enron, то вы им остаетесь вне зависимости от своей работы. Например, если вы открываете наш офис в Японии и первые два ме­ сяца вам приходится подметать там полы, вы все равно ос­ таетесь вице-президентом Enron и получаете соответствую­ щее вознаграждение».

Внутри этих широких уровней руководители Enron полу­ чают оплату согласно своей эффективности и вкладу в ра­ боту компании. В дополнение к плате за результаты свое­ го подразделения и общие результаты компании значитель­ ная часть их оплаты зависит от личных результатов. Раз в Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным год все сотрудники проводят ранжирование и перекрестную оценку коллег своего уровня по шестибалльной шкале (это в Enron называется «комитет оценки результатов»). Сотрудник, получивший оценку «превосходно», может получить 30% за­ рплаты в виде премии, и еще 50% — в форме опциона на ак­ ции. Сотрудники с оценкой «удовлетворительно» получают не­ большую премию без опционов. Если оценка — «под вопро­ сом» или «нужны улучшения», в данный год вы получите толь­ ко зарплату.

Синди Олсон, директор по персоналу Enron, так поясня­ ет эту систему: «Людей расхолаживает ситуация, когда они работают не покладая рук и приносят результаты, а дру­ гие так не стараются и все равно получают столько же. Так никогда никого не вдохновишь на новаторское мышление, которое нам нужно. Я бы предпочла, чтобы оплата в каж­ дом случае отражала прямой вклад в работу компании, а не была одинаковой для всех».

Некоторые компании могут положить в основу поощри­ тельной оплаты только результаты всей команды. Однако им все равно понадобится структура окладов с большими раз­ личиями в уровнях зарплаты, чтобы общее вознаграждение самых способных сотрудников было гораздо выше. Система будет успешной, если сотрудникам будут платить в зависи­ мости от их вклада в работу компании и в соответствии с их рыночной стоимостью. Рост и развитие Сейчас рынок нестабилен, и люди усвоили, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда ком­ пании. Поэтому талантливых людей привлекают компа­ нии, которые помогают им развивать новые навыки, полу­ чать знания и опыт.

96 Война за таланты В частности, развитие ценят представители «поколения икс». Став свидетелями увольнения своих родителей в 1980-е, они знают, что патернализм компаний ушел в прошлое. Кроме того, они охотно учатся, так как воспитывались на средствах быстрого самообучения — компьютерах и Интернете, а в шко­ лах умение решать проблемы ставилось выше зубрежки. На работе «поколение икс» любит узнавать новое и стре­ мится часто получать оценку своей деятельности и настав­ ничество. Билл Роджерс из SunTrust Banks: «Молодым менед­ жерам нужны четкие цели на неделю в понедельник, ответ­ ная реакция в среду и оценка их работы в пятницу». Если их карьерные устремления и тяга к знаниям не удовлетво­ ряются, эти люди уходят в другую компанию.

Arrow Electronics, крупнейший дистрибьютор электрон­ ных компонентов и компьютерной продукции в мире, сдела­ ла развитие сотрудников ядром своего ЦПС. Иначе и быть не могло: за последние тридцать лет компания росла на 30% в год. С 1990 г. до 2000 г. ее оборот вырос с менее чем $1 млрд. до $13 млрд. Для такого необычайного успеха нуж­ но много талантливых сотрудников.

Однако на первый взгляд Arrow вряд ли может привлечь лучших кандидатов. Ее деятельность — дистрибуцию ком­ понентов электроники — не назовешь эффектной;

компа­ ния ничего не производит и не имеет интересных исследо­ вательских лабораторий. Ее бренд не на слуху, в отличие от Intel, Motorola или Texas Instruments, чью продукцию она распространяет в числе прочих.

Но каким-то образом Arrow удалось собрать у себя 12 способных сотрудников, причем некоторые из них — выпуск­ ники лучших учебных заведений и программ МВА в мире. Как ей это удалось? Во-первых, компания сделала свою работу при­ влекательной, проведя глобальную консолидацию и сделав от­ расль более эффективной и профессиональной. Во-вторых, она создала культуру теплых отношений и заботы, уделяя большое Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным внимание заслугам и одобряя вклад сотрудников в работу. Но, пожалуй, самая веская причина создания такого коллектива — в том, что Arrow стала питомником талантов.

Компания очень эффективно задействовала все рычаги развития. Руководители продуманно дают людям развива­ ющие задания. Все работники получают 10-недельные от­ пуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные со­ трудники. Действует тщательно разработанная программа для максимально эффективного обучения благодаря выпол­ нению таких новых заданий и обязанностей.

Arrow также прилагает много усилий, чтобы все сотруд­ ники получали качественный коучинг, оценку своей работы и наставничество. Для этого все руководители должны ус­ пешно пройти программу обучения. Способности руково­ дителей к коучингу постоянно оцениваются по отзывам из разных источников. В этот комплекс также входит офици­ альная программа наставничества мирового класса (о ней вы сможете подробнее прочитать в пятой главе). Так Arrow в числе прочего использовала развитие сотрудников для со­ здания самого лучшего в этой области ЦПС.

Выполнение личных и семейных обязательств Сложность этого вопроса подтверждается данными наших исследований. По оценкам менеджеров, возможность вы­ полнять личные и семейные обязательства очень важна: они поставили ее на второе место в списке параметров, влияю­ щих на карьерные решения. Но у этого пункта на первый взгляд не было причинной связи с собственной оценкой удовлетворенности менеджеров.

Мы объясняем это кажущееся противоречие тем, что люди уже примирились с влиянием работы на их стиль жизни.

Что интересно, более определенные элементы стиля жизни — 98 Война за таланты месторасположение, темп работы и гибкость ее условий — не оцениваются менеджерами как существенные. Вряд ли опрошенные нами менеджеры имели в виду, что хотят ра­ ботать меньше или медленнее: ведь они сами выбрали та­ кие трудные и требующие напряжения сил должности. Мы считаем, что на самом деле им важно выполнять семейные и личные обязательства, но при этом они согласны на ком­ промиссы.

Мы убеждены, что соотношение работы и личного времени будет становиться все важнее для менеджеров при выборе карьеры. Как указывает Роберт Райх, автор книги «Будущее успеха», работа становится все напряжен­ нее. Из-за сегодняшних темпов работы и средств кругло­ суточной связи менеджерам трудно отключиться от рабо­ ты.13 Роль связанных со стилем жизни вопросов также бу­ дет расти с увеличением количества женщин, людей стар­ шего возраста и представителей «поколения икс» в рядах руководства.

Человеческий фактор Говоря о ЦПС, нельзя не упомянуть о потребности в обще­ стве коллег. Ведь управление по своей сути требует погру­ жения в беспорядочный, но прекрасный водоворот челове­ ческой деятельности. Да, сослуживцы могут раздражать, вы­ водить из себя и разочаровывать, но в большинстве случаев они вызывают в нас интерес, помогают нам расти и вдох­ новляют. Зачастую именно из-за этого мы каждый день хо­ дим на работу.

Компании должны понимать, что к самым ценным их предложениям относится удовольствие от общения с дру­ гими сотрудниками. Как сказал великий южноафриканский драматург Атол Фугард, «в мире важно только то, что один человек делает для другого или говорит ему».

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным Ваше предложение должно быть сильнее, чем у конкурентов ЦПС компании — сочетание множества элементов, из ко­ торых, по сути, состоит и сама компания;

поэтому ЦПС так же уникальны, как отпечатки пальцев у людей. Мало кому удается сделать свое ЦПС лучшим во всех аспектах — как правило, оно имеет не только очень сильные стороны, но и некоторые слабые места.

ЦПС должно взывать к людям определенного типа, которых стремится привлечь компания. Так, ЦПС компа­ нии DoubleClick привлекает энергичных людей «поколе­ ния икс», любящих Интернет;

Enron — любителей риска, склонных к аналитическому мышлению и настойчивости при заключении сделок;

Amgen — людей, любящих науку и идею улучшения качества жизни. Невозможно создать универсальное ЦПС: например, предложения компаний GE и Amgen вряд ли одинаково понравятся одним и тем же кандидатам.

Кроме того, самое лучшее ЦПС должно превосходить дру­ гие варианты, предлагаемые потенциальным кандидатам. Вы знаете, кто конкурирует с вами за таланты? Ваше ЦПС лучше, чем у них? Если вы — производитель бумаги, желающий на­ нять самых лучших людей с опытом управления бумажными фабриками, лучше ли ваше предложение, чем у других про­ изводителей бумаги? Если вы — подразделение Enron Capital and Trade, лучше ли ваше предложение, чем у инвестицион­ ных банков? Если вы — недавно образованная компания, зна­ ете ли вы своих конкурентов и то, какое ЦПС поможет вам переманить от них талантливых сотрудников?

Такая задача несколько лет назад встала перед компани­ ей Level 3 Communications. В конце 1990-х ее СЕО Джеймс Кроу создал Level 3 для построения оптоволоконной сети, предлагающей возможность постоянной модернизации с применением технологии интернет-протокола. По словам 100 Война за таланты Кроу, технология Level 3 выходит за рамки несовершенной отрывистой видеоконференц-связи: «Путем воздействия на все органы чувств должно создаваться впечатление, что все участники находятся в одной комнате. Это имеет революци­ онные последствия. Когда вам так хорошо «видно» людей, как можно спокойно спать, зная, что они голодают? Как во­ евать с соседями, если знаешь их так хорошо?» К 1997 г. Кроу собрал $2,5 млрд. на разработку новой технологии, но для успеха ему нужно было привлечь яркую команду — любителей риска с опытом работы в сфере ин­ формационных технологий, которые хорошо разбирались в телекоммуникациях. Но Кроу и другие руководители знали, что за тех же талантливых кандидатов борются десятки дру­ гих интересных новых компаний.

В этой битве Кроу и его партнеры оказались на высоте:

в ЦПС для Level 3 эффективно сочетались вдохновляющая миссия, дальновидное руководство, культура с ориентацией на предпринимательство и результаты, прекрасно мотивиру­ ющее вознаграждение и отличное месторасположение.

Мы спросили Линду Адамс, вице-президента группы по персоналу, что для нее лично означает вдохновляющая мис­ сия, и она рассказала такую историю: «Прошлым летом я по­ вела своего сына Алекса в Британский музей науки и техно­ логии. В зале телекоммуникаций мы рассматривали хроноло­ гию новшеств — от изобретения телеграфа до оптоволокон­ ных сетей. Я заметила на стене портреты передовых деяте­ лей этой области и сказала Алексу: «Посмотри вон туда — когда-нибудь там будем и мы с Джимом Кроу и историей о Level 3». Адамс добавила: «Конечно, моего портрета там не будет, но я буду знать, что участвовала в революционных преобразованиях способа общения людей».

Хотя в Level 3 много ярких руководителей, именно мане­ ра Кроу руководить особенно притягательна. Вот как ее ком­ ментирует Дон Гипс, вице-президент группы по глобальной Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным стратегии: «Я никогда не встречал более умного человека.

Кроу мыслит на удивление широко и понимает, что проис­ ходит на три уровня глубже. Он может объяснять сложные идеи так, что людям легко их понять. И он невероятно по­ рядочный человек».

Понимая важность правильного пакета вознагражде­ ния, руководящая команда сочетала в нем такие же воз­ можности роста благосостояния для работников, как в но­ вых компаниях, с финансовой стабильностью давно рабо­ тающих компаний. Это привлекло любителей риска и уси­ лило ориентацию корпоративной культуры на результаты.

Хотя зарплаты были ниже, чем среднеотраслевые показа­ тели, опционная программа представляла возможность от­ лично заработать.

Согласно этой программе всем сотрудникам ежеквар­ тально предоставлялись опционы, отражавшие текущие цены акций;

тем самым создавались новые возможности роста благосостояния. Опционы имели ценность только тогда, когда цена акций Level 3 превосходила индекс ак­ ций 500 корпораций, составляемый компанией Standard & Poor's: в таком случае вступал в силу коэффициент, значи­ тельно увеличивавший ценность опционов. Если же ком­ пании не удавалось превзойти этот индекс, опционы ни­ чего не стоили.

И наконец, руководители-основатели решили подчерк­ нуть удачное расположение компании как ее отличитель­ ную сильную сторону. Была нанята консалтинговая фирма для опроса инженеров (и опытных, и недавних выпускни­ ков), чтобы определить, какая часть страны для них наибо­ лее привлекательна. На основе этих данных было выбрано новое место для компании — город Брумфилд (штат Коло­ радо), к востоку от Боулдера. Критериями отбора стали ка­ чество жизни, доступная стоимость жилья и возможность отдыха в близлежащих горах.

102 Война за таланты Постоянно совершенствуйте свое предложение Даже веское ЦПС компании Level 3 может ослабнуть, если конкуренты улучшат свои ЦПС или появятся новые сопер­ ники в борьбе за таланты. ЦПС не должен быть неизмен­ ным — его нужно совершенствовать, чтобы на шаг опере­ жать конкурентов. Как производители пищевых продуктов постоянно меняют вкус, размеры и упаковку продукции, отражая изменения в потребностях клиентов, так и компа­ нии должны корректировать свои ЦПС в ответ на исходя­ щие от рынка угрозы.

Иногда можно усиливать ЦПС постепенно, но бывают ситуации, когда нужно действовать оперативно. В качестве примера рассмотрим существенные изменения, произведен­ ные старшим вице-президентом компании SunTrust Мими Бриден, которая руководила отделениями банка в 67 супер­ маркетах Publix в Джорджии.

В начале 1998 г., через два года после открытия первых отделений банка в супермаркетах, в подразделении Бриден произошел кризис, связанный с высокой текучестью кад­ ров. Каждый год увольнялось 46% всего персонала отделе­ ний банка и 55% наиболее эффективных сотрудников. Бри­ ден повысила вознаграждение, но эта мера не принесла ре­ зультатов. Второе повышение тоже не оказало длительного эффекта. Тогда Бриден решила более глубоко исследовать реальные причины этой ситуации и стала расспрашивать работавший с клиентами персонал и руководителей отделе­ ний, приходить в отделения банка, проводить фокус-груп­ пы и опросы.

Многие сотрудники жаловались, что приходится работать по воскресеньям, а недельный график работы непредсказуе­ мо меняется (часто из-за необходимости заменять ушедших сотрудников). Чтобы решить эти проблемы, Бриден провела исследование обращений клиентов в отделения по выходным Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным и решила отменить работу по воскресеньям. Кроме того, вместе с менеджерами своего подразделения она разрабо­ тала новую систему графиков.

Но на этом улучшения не закончились. Во-первых, руко­ водство подразделения стало поощрять участие сотрудников в оценке «360 градусов» для всех старших менеджеров. Во-вто­ рых, были разработаны планы развития каждого менеджера с ежемесячной оценкой и пересмотром раз в полгода, а для про­ яснения карьерных перспектив руководство ввело «сообщения о возможностях», чтобы сотрудники знали о вакансиях в дру­ гих подразделениях банка. В-третьих, были созданы програм­ мы обучения для торговых представителей, помощников ме­ неджеров и менеджеров. В-четвертых, самым эффективным со­ трудникам стали уделять больше внимания: с ними встреча­ лась Бриден и высшее руководство подразделения, регулярно выясняя их потребности. В-пятых, подразделение стало хоро­ шо вознаграждать за результаты, включая повышения зарпла­ ты каждые полгода, а не раз в год. А в некоторых случаях со­ трудники оперативно получали заслуженные премии.

Эти преобразования достигли цели: через полтора года текучесть персонала отделений снизилась до 27%, руково­ дителей отделений — до 12%, а среди сотрудников катего­ рии А она составила менее 10%. По словам Бриден, «сами по себе эти изменения не поражали;

прорыв заключался в том, что мы осуществляли их быстро. Я много прочитала о молодых менеджерах и поняла, что им нужны не только трудные интересные задачи, но и частая оценка их работы и постоянная связь с руководством».

На шкафчике Бриден лежит плоский камень размером с ладонь. Она объясняет: «Глядя на него, я вспоминаю о примере постановки приоритетов, который однажды про­ читала: если сначала не сосредоточиться на «крупных кам­ нях», для них не найдется места, так как их все время бу­ дут вытеснять гравий и песок. Этот образ я использую, 104 Война за таланты чтобы сосредоточиться на времени и внимании, которое мы должны уделять удержанию и мотивации хороших со­ трудников. Если разумно распределять время, то есть сна­ чала заниматься «крупными камнями», то это окажет поло­ жительный эффект на результаты всей компании».

Кроме того, Бриден обнаружила важность личных кон­ тактов: «Например, написанная от руки записка Эрику с благодарностью за отличную работу;

письмо по электрон­ ной почте для Шэннон с признанием ее замечательных спо­ собностей к коучингу;

обед с Лорен. Может, вас это удивит, но я не считаю, что у меня идеальные навыки общения в их классическом понимании. В глубине души я скорее анали­ тик. Но полученные из разных источников отзывы обо мне предполагали, что я смогу повысить свою эффективность, если стану немного ближе к людям. Думая об этом сейчас, я понимаю, что действительно чувствую прилив энергии, ко­ гда иду к сотрудникам на их рабочие места, говорю с ними, вижу, как они показывают свои лучшие результаты и чувс­ твуют, что банк их ценит. Ради этого стоит работать».

Относитесь к ЦПС как к продуктовой стратегии Относитесь к своему ЦПС так же серьезно, как к предложе­ нию ценности для клиентов, в любой ситуации: при основа­ нии новой компании, реагируя на текучесть персонала или усиливая свое предложение для сотрудников. Применяйте те методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработ­ ке стратегии в отношении продукции или рынка:

— Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день.

Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффек­ тивных сотрудников, новичков и в других ключевых группах. Проанализируйте соотношение тех, кто Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным принял ваше предложение о работе, и тех, кто его отклонил, а также качество новых сотрудников.

— Поймите потребности своих сотрудников. Проведите опросы и фокус-группы среди нынешних, потенци­ альных и бывших работников, чтобы понять, какие элементы ЦПС для них важнее всего и что застав­ ляет их принять решение поступить на работу или уйти. Определите, для каких сегментов группы кан­ дидатов ваше ЦПС наиболее привлекательно.

— Определите сильные и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список.

— Проведите сравнительный анализ своего ЦПС с пред­ ложениями конкурентов. Кто соперничает с вами в борьбе за таланты? Каковы сильные и слабые сто­ роны их предложений по сравнению с вашим?

— Решите, какие элементы вы будете улучшать. Про­ ведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС, и решите, какими из них компания воспользуется. Изменения, необходимые для значительного улучшения ЦПС, просто не про­ изойдут, если вы и другие руководители не согласи­ тесь на них и не будете им способствовать.

Четкое позиционирование бренда приносит пользу про­ дуктам, а четкое ЦПС приносит пользу компании. Продук­ ция Volvo известна своей безопасностью. Бренд Volvo гово­ рит о «безопасной, надежной машине для всей семьи». Суть ЦПС компании General Electric можно описать так: «Стань­ те частью компании мирового класса и генеральным дирек­ тором мирового класса».

Бренд привлечения сотрудников — то, что ваше ЦПС говорит вашим кандидатам. Это сообщение должно быть кратким, и поэтому в нем нужно подчеркивать самые 106 Война за таланты убедительные аспекты вашего предложения. Использова­ ние правильного бренда привлечения сотрудников помогает привлечь нужный вашей компании тип людей. Например, компания PeopleSoft рекламировала свой бренд в качестве работодателя с помощью завоевавшей награды черно-бе­ лой кампании в журнале Fortune. В каждом рекламном ма­ кете был представлен сотрудник с необычным хобби, или предыдущим местом работы, или достижением в свободное время (например, олимпийский чемпион по плаванию или бывший хозяин птицефермы и овцевод). Этот бренд сооб­ щал следующее: у нас вы будете работать с некоторыми из самых интересных и талантливых людей в мире. Помогайте людям осуществлять их мечты Да, сегодня талантливые управленцы ожидают многого, но и создают значительную ценность для своих компаний. Что­ бы привлечь и удерживать их, компании должны обеспечить ЦПС, которое соответствует ожиданиям людей и превосхо­ дит другие варианты.

Чтобы значительно перестроить предложение ценности для сотрудников, нужно переосмыслить ведение дел в компа­ нии, продвижение сотрудников по службе, структуру долж­ ностей и измерение результатов, а возможно, и саму куль­ туру организации. Эти изменения могут затронуть суть на­ иболее оберегаемых традиций компании.

Такой процесс может оказаться мучительным и, несомнен­ но, столкнется с сопротивлением;

но это не должно сбить вас с пути, ведь результаты могут быть колоссальными. Привлече­ ние и удержание талантов и выявление лучших свойств в со­ трудниках даст мощный толчок развитию вашей компании.

Даже обычные организации могут предложить сотрудни­ кам нечто необычайное, создать для них возможность разви­ тия карьеры и тем самым оправдать их ожидания.

Глава Перестройте стратегию найма В 1914 г. Генри Форд решил удвоить зарплату на сборочном заводе в Хайленд-Парке, штат Мичиган, с $2,50 до целых $ в день. Эта новость попала в газеты в Детройте и по всей стране — впрочем, в городе и так стало известно, что само­ надеянный бизнесмен будет нанимать на эту ставку.

За ночь у ворот завода выстроилась многотысячная оче­ редь. На рассвете претенденты начали проходить через от­ дел найма, сжав шляпы в руках. Сидевшие за столами груп­ пы агентов по найму проводили собеседования с кандида­ тами, выбирали некоторых счастливчиков, а остальные шли искать работу в другом месте. Именно так большинство компаний нанимали сотруд­ ников, поколение за поколением. Отдел найма объявлял о наличии рабочих мест, а жаждавшие получить работу люди стекались к воротам. Компания имела над ними власть и делала свой выбор. А у сотрудников практически не было власти над компанией.

Но сегодня ситуация совершенно иная: расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей. Переломный момент настал несколько лет назад, когда все имевшиеся таланты оказались при деле благодаря росту экономики.

Впервые со времен индустриальной революции компании 108 Война за таланты не увидели у своих ворот очереди желающих. Сначала фир­ мы пытались размещать объявления о найме, но это уже не приносило прежнего потока резюме.

Положение компаний ухудшилось и потому, что именно тогда им нужно было не просто больше работников, а боль­ ше талантливых работников.

Тогда компании начали применять ряд активных приемов найма: премии за поступление на работу или отпуска в тро­ пиках для сотрудников, предложивших больше всего канди­ датов;

«прочесывание» веб-сайтов других фирм, чтобы по­ лучить доступ к спискам их сотрудников и т. д. Но подоб­ ные уловки не принесут победу в войне за таланты. Ведь для настоящей победы нужно сделать гораздо больше — перестроить каждую часть стратегии привлечения персона­ ла. В этой главе мы покажем, как этого достичь: внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за способ­ ными людьми, находить пассивно ищущих работу, исполь­ зовать множество разных источников и многое другое.

Старые стратегии привлечения Новые стратегии привлечения сотрудников сотрудников Воспитывать все таланты внутри фирмы Внедрять таланты со стороны на всех уровнях Нанимать, когда освобождаются Постоянно охотиться за выдающимися должности людьми Пользоваться несколькими традицион- Пользоваться множеством разных источни ными ресурсами ков талантов Давать объявления для тех, кто ищет Находить способы связаться с кандидатами, работу пассивно ищущими работу Определить диапазон вознаграждения Нарушать правила вознаграждения, чтобы и не выходить за его рамки завоевать нужных кандидатов Главное при найме - отбор кандидатов Главное при найме - и отбор кандидатов, и умение их убедить Нанимать по необходимости, без общего Разрабатывать стратегию привлечения плана каждого типа талантливых кандидатов Глава 4. Перестройте стратегию найма Лихорадка на рынке талантов в конце 1990-х открыла компаниям глаза на необходимость перестроить стратегию привлечения сотрудников и стимулировала изобретатель­ ность в подходах к кандидатам. Время от времени экономи­ ческая ситуация улучшается, и может показаться, что кри­ зис в поиске сотрудников утратил свою остроту;

но мудрые компании пользуются любым затишьем в войнах за талан­ ты, чтобы вовремя увеличить свою долю на этом рынке. Не прекращайте привлекать таланты и в периоды экономичес­ кого спада — ведь с новым ужесточением конкуренции это будет труднее. Мы рекомендуем новые стратегии привлече­ ния, которые подходят к любым экономическим условиям и позволят не отставать от конкуренции за таланты в сле­ дующие двадцать лет.

Внедряйте таланты на всех уровнях На протяжении нескольких поколений служебная лестница была основным символом продвижения сотрудников в ком­ паниях: начав с нижней ступеньки, в случае успеха они под­ нимались до самого верха. Это было отражено в условиях договора между компанией и сотрудником: значительные ре­ зультаты приходили через 15—20 лет работы. В этой систе­ ме опытный управленец со стороны редко занимал более высокую должность, чем проработавший в компании двад­ цать лет сотрудник. Всего десять лет назад такое событие привлекло бы много внимания и стало бы признанием, что в компании не налажена система развития собственных людей.

Но за последние несколько лет такой принцип был раз­ рушен. В 1990-е компании поняли, что с такой нехваткой та­ лантливых управленцев они не могут реализовать имеющи­ еся возможности и задачи. Следующий удар по старым при­ нципам нанесли менеджеры, которые стали массово уходить ПО Война за таланты в фирмы «новой экономики». Видя, что им просто не удас­ тся найти кандидатов на новые вакансии среди собствен­ ных сотрудников, компании начали переманивать таланты у конкурентов. К концу 1990-х культурная модель, сущест­ вовавшая с начала индустриальной революции — назначе­ ние на более высокие должности только из собственных ря­ дов, — стала разрушаться.

Преимущества найма новых сотрудников на высшие должности Поэтому некоторым компаниям стали понятны выго­ ды привлечения талантливых сотрудников со стороны на высшие должности. Регулярный приход новых лю­ дей — хороший способ постоянной проверки и даже по­ вышения критериев отбора;

к тому же новые люди при­ носят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отно­ шение к работе.

Следуя принципу развития сотрудников и предостав­ ления им возможности продвижения, некоторые компа­ нии неохотно привлекают людей со стороны, считая, что это несовместимо с развитием, но они ошибаются. Запол­ нение 10—25% вакансий внешними сотрудниками лишь не­ значительно снизит возможности продвижения своих лю­ дей, а первоклассные руководители, привлеченные со сто­ роны на должности среднего и высшего уровня, могут вы­ зывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.

Например, General Electric пользуется репутацией ком­ пании, которая прекрасно развивает собственных талант­ ливых управленцев, а с открытием вакансий продвига­ ет сотрудников преимущественно из своих рядов. Однако и она все же нанимает менеджеров среднего и высшего звена со стороны, признавая, что в этом есть риск, особенно Глава 4. Перестройте стратегию найма в случае высших руководящих должностей, но соглаша­ ясь рискнуть ради расширения «генофонда» собственных талантов. Каждый год в General Electric открывается при­ мерно 75 вакансий среди 500 высших руководящих долж­ ностей, и около 20% из них регулярно заполняются менед­ жерами со стороны.

Некоторые руководители беспокоятся, что люди со сто­ роны разрушат культуру их компании. Но мы убеждены, что приход даже 20% новых сотрудников на должности ниже СЕО не окажет значительного влияния на культуру компа­ нии и станет тем глотком свежего воздуха и обогащением опыта, в котором так нуждается компания.

The Home Depot — пример компании, которая недав­ но начала привлекать на руководящие позиции новых лю­ дей со стороны вместо продвижения собственных сотруд­ ников. Компания была основана в Атланте в 1979 г. Через десять лет у нее было около 145 магазинов в США, а не­ которые работавшие с момента ее основания менеджеры достигли высших руководящих должностей. Это соответ­ ствовало обещанию основателей компании, Берни Мар­ куса и Артура Бланка: приходите к нам работать, пока­ жите хорошие результаты в магазинах — и пределы про­ движения по службе будут зависеть только от ваших спо­ собностей.

Но к 1996 г. Бланк понял, что в США можно постро­ ить лишь ограниченное количество магазинов — «оранже­ вых коробок» площадью 100 000 кв. футов* каждый. Тогда со своей руководящей командой он разработал стратегию роста для запуска пяти масштабных проектов: международ­ ное направление;

магазины товаров повседневного спроса;

центры домашнего дизайна;

прямые и интернет-продажи;

и преимущества для профессиональных подрядчиков.

* Около 9300 кв. метров.

112 Война за таланты Бланк значительно изменил политику компании, поо­ бещав нанять руководителем каждого из этих проектов «лучшего человека в мире», даже если придется искать его вне фирмы.

Бланк понимал, что новых руководителей могут вос­ принять как чужаков, не заслуживших эту должность мно­ голетним трудом и продвижением с низших должностей в торговых залах. Но, по его логике, имеющиеся менеджеры нужны были для дальнейшего расширения традиционного направления The Home Depot на 200 магазинов в год, а для новых направлений требовались люди с совершенно дру­ гим набором навыков.

В 1997 и 1998 г. Бланк искал нужные ему лучшие та­ ланты по всему миру. Для управления международным направлением он нанял СОО шведской мебельной сети IKEA;

третий по старшинству руководитель из Macy's возглавил диверсифицированное направление, включая Expo — центр домашнего дизайна;

руководить магази­ нами товаров повседневного спроса стал бывший СОО успешной калифорнийской сети магазинов товаров для дома и сада Orchard Supply;

интернет-направление и пря­ мые продажи возглавил один из высших руководителей компании Disney, а новым финансовым директором стал бывший финансовый директор одного из направлений GE. Бланк не зря говорил, что найдет лучших руково­ дителей в мире.

Через два года из пяти новых руководителей ушел лишь один, и в The Home Depot навсегда изменили под­ ход к найму. В конце 2000 г. компания даже наняла руко­ водителя подразделения локомотивов и турбин GE Боба Нарделли — одного из двух высших руководителей GE, не выбранных в качестве преемника Джека Уэлча. Хотя у Нарделли было мало опыта работы с потребительскими товарами и в рознице, он славился своим трудолюбием и Глава 4. Перестройте стратегию найма жесткой позицией на переговорах с поставщиками — а оба эти качества необходимы в культуре Home Depot. Бланк ушел со своей должности и сначала стал сопредседате­ лем совета директоров вместе с Берни Маркусом, а потом ушел в отставку, чтобы Нарделли смог возглавить компа­ нию. Как заявил Бланк, «мы поняли, что есть замечатель­ ная возможность привлечь в The Home Depot суперзвез­ ду, и действовали быстро». Вернемся к примеру из второй главы: в 1996 г. компания SunTrust Banks решила, что для ускорения роста ей нужно 600 новых менеджеров по продажам, и нарушила традицию найма из собственных рядов. Это решение стало потрясени­ ем для культуры, в которую люди со стороны обычно при­ ходили только на стартовые позиции: так нанимали способ­ ных выпускников колледжей, которые через 3—7 лет стано­ вились менеджерами среднего звена. Однако банк пришел к заключению, что не сможет достичь своих целей, вклю­ чая рост в десятки раз, если не привлечет больше талант­ ливых менеджеров.

Одним из инициаторов изменений стал Билл Роджерс, работавший тогда вице-президентом по обслуживанию корпоративных клиентов. Сначала он попытался опре­ делить, кого из служащих банка можно взять за образец при поиске новых сотрудников. Для ответа на этот вопрос Роджерс с командой руководителей оценили результатив­ ность менеджеров по работе с клиентами. Затем с помо­ щью специалиста по индустриальной психологии лучших оценили по количественным навыкам, характеристикам продаж, опыту и стилю руководства. Роджерс объясняет:

«Это описание стало эталоном для оценки кандидатов на должности и дало нам нужную уверенность».

Вооружившись этим описанием, Роджерс со своей коман­ дой начал поиск кандидатов вне банка — менеджеров по ра­ боте с клиентами с опытом работы от 5 до 10 лет. Роджерс 114 Война за таланты попросил своих менеджеров предлагать подходящих кан­ дидатов и спрашивал у клиентов банка, кто из конкурен­ тов лучше всего их обслуживает. В случаях, когда нуж­ ны были кандидаты с определенными специализирован­ ными навыками, банк обращался к рекрутинговым фир­ мам. Найденных кандидатов приглашали на собеседова­ ния. И наконец, специалистом по индустриальной психоло­ гии были проведены стандартизованные тесты, чтобы оце­ нить у каждого кандидата количественные, вербальные на­ выки и навыки продажи. Также оценивалось их соответс­ твие культуре SunTrust. Роджерс вспоминает: «Мы задава­ ли сложные вопросы и сосредоточились на тех кандида­ тах, чье отношение к работе, навыки общения и ценнос­ ти указывали, что они смогут легко войти в коллектив и достичь успеха». В течение полутора лет Роджерс с пятью ключевыми руководителями посвящали половину своего времени найму, отбору, воспитанию и включению в кол­ лектив новых людей.

Такая настойчивость принесла плоды. Через два года ко­ личество специалистов по продажам удвоилось — с 40 до 80 человек. У новых сотрудников было гораздо больше опыта, и это повысило стандарт эффективности для всех.

Вскоре прибыльность подразделения по обслуживанию кор­ поративных клиентов значительно возросла, а количество новых клиентов удвоилось. Даже лучшие из прежних ме­ неджеров по работе с клиентами существенно повысили эффективность своих продаж. Роджерс гордится получен­ ными результатами: «Почти все новые сотрудники, кото­ рых мы наняли на ключевые должности, остались с нами.

Сейчас более половины лучших менеджеров по работе с клиентами — новички в компании. Три из пяти лучших менеджеров по работе с клиентами пришли к нам за пос­ ледние два года».

Глава 4. Перестройте стратегию найма Менеджеры во всех 24 банках SunTrust добились такого же успеха. За первый год компания наняла 600 менеджеров по продажам, увеличив численность торгового персонала на 20%, что позволило SunTrust более чем удвоить темпы рос­ та с 1996 по 1999 г.

Снижение рисков при найме сотрудников среднего и высшего звена В привлечении новых сотрудников существует определен­ ный риск. Неудачи при найме со стороны старших руково­ дителей обычно составляют около 30%.3 Но ведь на 70% ве­ роятен успех. Вместо того чтобы отказаться от привлечения сотрудников со стороны, мы призываем вас привлекать их более эффективно.

Вы, наверное, думаете: «Это легче сказать, чем сделать».

Но есть меры, которые помогут вам в этом.

Во-первых, проверяйте работников на соответствие куль­ туре компании, иначе они не впишутся в коллектив. Иссле­ дования показывают, что одна из главных причин текучести персонала среди новых сотрудников — несоответствие кор­ поративной культуре.4 Новичкам не обязательно иметь опыт работы в соответствующей отрасли, ведь одно из их преиму­ ществ — свежий взгляд на ситуацию. Но их стиль руководс­ тва и ценности должны соответствовать культуре компании.

Настаивайте на четкой оценке культурного соответствия и его обсуждении при подборе новых сотрудников. Конечно, оценивать соответствие корпоративной культуре нелегко, так что вам, как и Биллу Роджерсу, могут понадобиться ус­ луги специалиста по индустриальной психологии.

Во-вторых, каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого он должен не только ознакомиться с фор­ мальными аспектами работы компании — оперативными 116 Война за таланты планами работы, стратегическими планами и схемами орга­ низации, — но и составить представление о неформальных аспектах, например о процессе принятия решений и получе­ ния поддержки проектов. На ранней стадии этого процесса также нужно договориться о том, каких результатов компа­ ния ожидает от сотрудника и в какие сроки.

И наконец, шаг, который, к сожалению, часто пропуска­ ют, — новичок должен получать помощь при взаимодейс­ твии с другими сотрудниками и понимании культурных осо­ бенностей организации. В компании The Limited был внедрен специальный про­ цесс, помогающий новым руководителям полноценно вклю­ читься в работу. В 1997 г. СЕО Лес Векснер начал активную кампанию привлечения ряда суперзвезд бизнеса как из сек­ тора розничной торговли, так и из других. В результате он нанял новых руководителей для половины бизнесов компа­ нии, а также отдельных направлений — маркетинга, HR, фи­ нансов и планирования. Но это было лишь начало.

Сперва новые руководители с головой уходили в ра­ боту и им почти не помогали приспособиться к компа­ нии. «Образно выражаясь, мы бросали людей в глубокое место бассейна, привязав им к ноге пятидесятифунто­ вую гирю», — признает Лен Шлезингер — СОО и испол­ нительный вице-президент по вопросам организации, руководства и персонала. Разумеется, многие новые ру­ ководители ушли, так и не освоившись в компании. По­ трясенный этими неудачами Векснер начал сомневаться в своей программе.

Но компания The Limited не отказалась от этого проек­ та, а стала его улучшать, запустив масштабную программу адаптации: теперь новые руководители должны первые два месяца работы участвовать в программе «Добро по­ жаловать на борт», встречаясь с каждым из 30 высших ру­ ководителей компании и выслушивая их соображения о Глава 4. Перестройте стратегию найма стратегии, результативности и задачах. Новые руководите­ ли также наблюдают за работой своих коллег в других под­ разделениях и получают набор самых важных речей, пре­ зентаций и статей компании, чтобы понять из них исто­ рию ее развития. Кроме того, им дают учебник по матема­ тическим аспектам розницы и руководство по сокращени­ ям и терминологии компании.

Затем они проводят несколько дней в магазинах, центре дистрибуции и отделе дизайна, после чего должны предста­ вить отчет о том, что узнали и что могут предложить для улучшения этих направлений. В результате, приступая к вы­ полнению своих обязанностей, новые руководители уже в курсе происходящего в компании, своем подразделении, на­ правлении и сообществе. Программа «Добро пожаловать на борт» в The Limited — хороший пример поддержки, кото­ рую компания оказывает новым сотрудникам, облегчая их переход и помогая достичь успеха.

Новые сотрудники на должностях начального уровня — хороший стимул для системы Таланты важно внедрять не только на среднем и высшем уровне, но и на начальном. Построение мощного потока молодых талантов в компании дает ей стимул на много лет вперед, а также помогает рано внедрить в сознание новых сотрудников культуру, ценности и навыки организации.

Когда Джефф Скиллинг пришел в Enron, чтобы осно­ вать подразделение Enron Capital and Trade, он сразу на­ нял много опытных инвестиционных банкиров, трейдеров и управленцев. Скиллинг также решил обеспечить посто­ янный приход лучших выпускников колледжей и программ МВА. Для этого он основал программу «Аналитик и ком­ паньон», дающую отличные возможности каждому ново­ му сотруднику на должности начального уровня. В первые 118 Война за таланты два года новички работают по очереди в разных подраз­ делениях компании, чтобы обучиться основам управления риском и трейдинга. Затем они переходят на работу в одно из подразделений Enron или возвращаются к учебе. Боль­ ше всего в программе «Аналитик и компаньон» впечатля­ ет ее размах: каждый год благодаря ей в фирму приходят 500 новых сотрудников.

Конечно, не каждая компания может ежегодно спра­ виться с 500 новичками, но большинство фирм могли бы нанимать больше талантливых сотрудников на начальные позиции. Не делая этого, вы отказываетесь от важного инс­ трумента построения талантливого коллектива.

Постоянная охота на таланты Б прошлом компании нанимали людей на вакантные пози­ ции. Когда освобождалась должность, менеджер по найму составлял заявку, указывал точные требования, которым должен соответствовать кандидат, и начинал поиски. «Ока­ зывается, сегодня мне нужен баскетболист. Майкл Джордан случайно не уволился?» — вот как Джон Салливан, препо­ даватель программы управления персоналом в университе­ те Сан-Франциско, описывает традиционный подход к най­ му. Он подчеркивает, что шансы найти суперзвезду при та­ ком подходе не очень велики. Этот способ подходил для рынка, где предложение та­ лантов превышало спрос;

но с ростом спроса на способ­ ных управленцев появилась потребность в новой страте­ гии найма. Компания должна постоянно охотиться на та­ ланты, чтобы привлечь их именно тогда, когда они готовы сменить работу.

Ситуационное привлечение сотрудников может пока­ заться немного странным, но мы обнаружили три способа осуществлять его эффективно. Во-первых, определите, какая Глава 4. Перестройте стратегию найма должность подошла бы кандидату, и «ухаживайте» за ним, удерживая его интерес до тех пор, пока данная позиция не освободится. Во-вторых, нанимайте с прицелом на опреде­ ленную должность, даже если она еще занята. До поры до времени новый сотрудник может вести специальные проек­ ты и знакомиться с организацией. В-третьих, создайте или определите должности, подходящие для новых сотрудников среднего и высшего уровня. Стратегическое планирование, развитие бизнеса, аудитор и помощник менеджера предпри­ ятия — примеры начальных должностей для опытных лю­ дей;

пусть они занимают эти позиции лишь недолгое вре­ мя (от полугода до полутора лет), а затем освобождают их для следующих новых сотрудников.

В PerkinElmer ситуационное привлечение сотрудников — постоянная часть стратегии найма. Компания даже наняла хедхантера для постоянного поиска людей, из которых мо­ гут получиться хорошие генеральные директора. Их рабо­ та в PerkinElmer начинается в подразделении по развитию бизнеса;

там новые сотрудники работают над специальны­ ми проектами и изучают бизнес от года до полутора лет, ожидая, пока не освободится должность линейного менед­ жера. Эта программа позволяет PerkinElmer нанимать лю­ дей, мало знающих отрасль. Пока что компании удалось на­ нимать с помощью программы четырех людей в год — пер­ вые четверо прошли программу за 16 месяцев и достигли значительных успехов.

Пример — бывший инженер-специалист по ядерным подводным лодкам Джон Баннер. Он уволился из военно морского флота и занимался консалтингом, когда специа­ листы из PerkinElmer нашли его и выяснили, что работа не приносит ему полного удовлетворения. Несколько месяцев компания стремилась привлечь Баннера и наконец пред­ ложила ему встретиться с СЕО Грегом Самме. Через пару дней Самме сделал Баннеру предложение о работе.

120 Война за таланты Но убедить Баннера оказалось непросто: он несколь­ ко месяцев колебался, пока не убедился, что первая его по­ зиция в компании скоро даст ему другие, лучшие возмож­ ности. «Я согласился, когда они пообещали, что я смогу ис­ пользовать возможности развития бизнеса и занять другую должность со значительной долей собственности», — объяс­ няет Баннер. И действительно, через 15 месяцев после при­ хода в компанию Баннер содействовал приобретению био­ технологического направления стоимостью $80 млн. и воз­ главил его.

По словам Рича Уолша, HR-директора в PerkinElmer, «это идеальные ситуации. Мы хотим привлечь перспективных людей с нужными качествами, ознакомить их с компани­ ей, воспитывать их в нашей культуре, а они будут помогать нам расти;

и мы надеемся, что в конечном итоге они будут готовы управлять отдельным направлением».

General Electric — компания, которая в 50 раз больше PerkinElmer, — лидер ситуационного найма. Сейчас она привлекает более ста человек в год (из консалтинговых и аудиторских фирм, вооруженных сил и других сфер) в свои подразделения по развитию бизнеса, корпоративному аудиту и др. Новички проводят на переходных должнос­ тях от полугода до полутора лет, помогая осуществлять специальные проекты, аудит и выполняя другую работу, на которой могут лучше ознакомиться с направлением и компанией. Если через полтора года одно из подразделе­ ний не нанимает такого человека на должность линейного менеджера, он обычно уходит. Эта система, начало которой было положено на корпоративном уровне, оказалась на­ столько успешной, что теперь дублируется в каждом под­ разделении.

PerkinElmer, GE и другие компании, регулярно нанима­ ющие опытных людей на переходные должности, хорошо зарекомендовали себя в глазах кандидатов. Потенциальные Глава 4. Перестройте стратегию найма сотрудники охотнее принимают предложение компании, ко­ гда видят, что их предшественники достигли успеха.

А ваша компания ведет ситуационный поиск кандида­ тов? Вы добываете информацию о кандидатах, общаясь с поставщиками и клиентами? Вы используете конференции и собрания отраслевых ассоциаций, чтобы искать таланты?

Вы следите за карьерой потенциальных кандидатов, чтобы заметить, например, когда им отказали в повышении по службе? Наконец, вы отслеживаете появление благоприят­ ных макротенденций, которые могут дать хороших канди­ датов: например, сокращения в компаниях или вооружен­ ных силах, слияния и крах интернет-компаний?

Так, фирма Sears, Roebuck and Co. наняла целую груп­ пу из 25 разработчиков программного обеспечения, не захотевших уезжать из города Бойсе, когда произошло слияние их работодателя, U.S. Bank, с First Bank Systems.

Этим людям нравилось жить в Бойсе со своими семьями, и они эффективно работали вместе, поэтому хотели пе­ рейти в новую компанию всей группой. Они проводили еженедельные встречи и систематически сообщали о сво­ их намерениях знакомым, в том числе работавшим в бан­ ке Чикаго.

Потом кто-то из персонала этого банка рассказал другу, работавшему в Sears, о предложении группы. Друг знал, что компания Sears планирует открыть технологический центр под Чикаго и уже приобрела участок в г. Остин. Но в итоге Sears расположила свой центр именно в Бойсе, который ока­ зался более выгодным вариантом благодаря наличию нуж­ ного персонала. Затем программисты из исходной группы наняли еще 125 человек. 122 Война за таланты Используйте различные источники талантов В прошлом компании искали опытного кандидата на опре­ деленную должность — человека, который оказался бы там на своем месте. Обычно им не приходилось искать далеко.

Чтобы найти всех нужных сотрудников, компании могли каждый год использовать одни и те же немногочисленные источники — специализированные школы, компании-кон­ куренты или компании в смежных отраслях.

Но война за таланты затягивается, и фирмам вряд ли удастся и дальше находить достаточное количество спо­ собных людей в одних и тех же местах. Теперь приходит­ ся значительно расширять сферу поиска и нанимать людей без традиционной подготовки и опыта;

во многих отноше­ ниях это даже идет компаниям на пользу.

Например, десять лет назад большинство крупных кон­ салтинговых фирм искали кандидатов только в пяти-шести лучших бизнес-школах. Однако фирмы росли, а эти источ­ ники талантов не развивались, и поэтому искать пришлось и в других местах. Одни фирмы включили в поиски лучшие десять—пятнадцать программ МВА. Другие начали нанимать студентов последних курсов колледжей и создали для них новую консультационную должность аналитика. Третьи ста­ ли брать на работу юристов, докторов, физиков и опытных коммерческих директоров. В результате некоторые консал­ тинговые фирмы снизили долю нанимаемых выпускников бизнес-школ до половины и обнаружили, что не имеющие степени МВА сотрудники не менее успешны.

Другие компании тоже могут расширить круг своих ис­ точников талантов. Хороший пример — Arrow Electronics.

Долгие годы эта компания привлекала выпускников одних и тех же десяти школ. Но к концу 1990-х, в условиях бур­ но растущей экономики, способные выпускники стали вы­ бирать другие компании. И в Arrow поняли, что стратегию привлечения нужно менять.

Глава 4. Перестройте стратегию найма Именно тогда компания решила участвовать в ежегодном «Национальном конкурсе продаж среди колледжей», про­ водимом в университете Бэйлор в г. Вако. В этом конкур­ се студенты средних курсов и старшекурсники, изучающие продажи в более чем 20 небольших колледжах США и Ка­ нады, соревнуются в выполнении ролевых заданий. В конце выигравшим достаются призы, a Arrow выбирает себе кан­ дидатов среди победителей.

Компания ищет специалистов по продажам и в других от­ раслях. «Если нам нужен человек с пятилетним опытом про­ даж, разве обязателен опыт продаж электроники? — спраши­ вает Лес Гиллен, директор по стратегическому подбору персо­ нала. — Почему не выбрать человека с опытом в финансовой сфере, который бы успешно продавал ипотечные кредиты?» И действительно, компания Arrow успешно привлекает таких людей, лишь подучивая их специфике электроники.

Вооруженные силы — еще один источник, которым поль­ зуется Arrow. В 2000 г. компания взяла на работу 15 офице­ ров из-за их опыта взаимодействия с разными людьми, кон­ тактов с различными культурами, знания логистики и тех­ ники. Arrow особенно любит нанимать бывших офицеров с опытом командования войсками. Гиллен так объясняет это:

«Такие люди очень хорошо разбираются в сценарном анализе «что если» и в других областях, которые соответствуют нуж­ ным нам комплексам навыков. Для нас это так же ценно, как и знание электроники у других специалистов».

Перестав требовать от кандидатов диплом по электро­ технике, Arrow смогла нанимать для направления эксплуа­ тации оборудования инженеров других типов — химиков, строителей и промышленных инженеров. Многие из них до­ бились больших успехов благодаря развитым навыкам об­ щения и пониманию потребностей клиентов.

Сейчас Arrow закрывает «нестандартными» новичками 25% вакансий, связанных с продажами и дистрибуцией, 124 Война за таланты и ожидает повышения этой доли. Как и многие другие ком­ пании, Arrow обнаружила, что сотрудники нового типа по­ мимо выполнения своих обязанностей приносят свежий взгляд на вещи и проявляют богатые творческие способнос­ ти. Компании также все больше признают необходимость построения более разнообразной команды. Для этого нуж­ но привлекать не только людей с различным образованием и опытом, стилем мышления и методами решения проблем.

Такое многообразие укрепляет организацию.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО компании Visa, убежден в важности привлечения сотрудников на основе их качеств, а не определенного опыта или знаний. Он говорит:

«Нанимайте и продвигайте по службе, во-первых, на основе честности;

во-вторых, мотивации;

в-третьих, способностей;

в-четвертых, понимания;

в-пятых, знаний;

и лишь в послед­ нюю очередь — на основе опыта. Без честности мотивация опасна;

без мотивации способности невозможно применить;

без способностей понимание ограничено;

без понимания знания ни к чему;

без знаний опыт слеп. Люди, обладающие всеми этими качествами, кроме опыта, легко его приобре­ тут и быстро найдут ему достойное применение». Привлечение людей без традиционного образования и опыта — сложная задача. Для этого требуется тщатель­ но оценивать нужные для успеха навыки и характеристи­ ки. Искать надо не тех, кто соответствует культуре компа­ нии, а тех, кто может приспосабливаться к ней;

или, в опре­ деленных обстоятельствах, тех, кто может обогатить ее. На­ нимая людей с разным образованием и опытом, сначала при­ дется инвестировать больше средств, времени и усилий на их развитие, но это, как подтверждает опыт Arrow, может принести отличные результаты.

Проведите мозговой штурм по всем возможным груп­ пам, которые можно задействовать в качестве новых источ­ ников таланта (см. рис. 4-1).

Глава 4. Перестройте стратегию найма Проявляйте изобретательность в разработке новых каналов Условия поиска и привлечения новых талантов меняются еще по одной причине: сейчас нужно уделять внимание не только тем, кто ищет работу, но и тем, кто ее не ищет. По­ ловина из 6500 управленцев, которых мы опросили в 2000 г., заявила, что вероятность их ухода из компании в следую­ щие два года — 30% или больше.9 Две трети менеджеров, сменивших компании за последние три года, заявили, что не искали новую работу сами, а просто получили лучшее предложение.10 Иными словами, многие таланты сегодня пассивно ищут работу.

Рис. 4-1. Инструмент для «мозговых штурмов» Чтобы найти новые источники талантов, проведите «мозговой штурм» по всем возможным аспектам, которые отличаются от традиционного описания кандидата.

Другие места Рассмотрите другие школы, другие компании, другие страны.

Другие этапы карьеры Более ранний или поздний этап карьеры, чем традицион­ но. Рассмотрите также возможность найма пенсионеров, старшеклассников и студентов колледжей.

Другое образование Рассмотрите возможность найма людей с другой специали­ зацией, с более высоким или низким уровнем образования.

Другой опыт работы Рассмотрите возможность найма из других отраслей, с других должностей или даже из областей вне бизнеса (например, из академической среды) Другие демографические Рассмотрите возможности найма людей другого возраста, характеристики пола, этнической принадлежности или социально-экономи­ ческого статуса.

Есть множество прекрасных кандидатов, но их нуж­ но переманивать у конкурентов. По этой причине, а так­ же для использования множества разных источников та­ лантов, компаниям нужны новые каналы связи с канди­ датами.

126 Война за таланты Новейший канал — это, конечно, Интернет, предла­ гающий различные способы поиска кандидатов. Мож­ но привлекать их, когда они посещают сайт вашей ком­ пании, независимо от того, ищут ли они работу. Мож­ но размещать вакансии на «досках объявлений» и сай­ тах о работе, а также проводить поиск среди размещае­ мых там резюме.

Огромный спрос на таланты в сфере IT в конце 1990-х заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения по­ тенциальных сотрудников и рассчитан на любителей тех­ нологий. Среди приманок — программа Make Friends @ Cisco («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетите­ ля сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроум­ ный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой на­ чальник!», включающая изображение «Семь привычек ус­ пешного сотрудника» (около 90% посещений сайта про­ исходит в рабочее время). В 1999 г. Cisco получила более 80% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены че­ рез Интернет. Интернет также может помочь ускорить процесс най­ ма — быстрее находить сотрудников на вакансии, опе­ режая при этом другие компании. Специально разрабо­ танные приложения могут автоматически получать ре­ зюме, проводить тесты для первоначального отсева кан­ дидатов, проверять их образование и опыт, составлять графики собеседований, поддерживать связь с канди­ датом, делиться резюме с другими отделами и состав­ лять отчеты.

Продуманный поиск сотрудников с помощью Интер­ нета помог Cisco значительно сократить срок заполнения Глава 4. Перестройте стратегию найма вакансий. Цикл найма в Cisco (время, проходящее с пер­ вого контакта до заключения трудового договора) сокра­ тился на 60% за три года — со 113 дней в 1996 г. до дней в 1999 г. Благодаря этому высвободилось ценное вре­ мя для компании и кандидата. Еще один новый канал — базы данных. Точно так же, как производители продукции контактируют с клиентами, ком­ пании могут строить отношения с потенциальными сотруд­ никами. Наем с помощью баз данных больше похож на охо­ ту с гарпуном, чем на забрасывание невода. Сначала опре­ делите, какие люди обладают требуемыми характеристика­ ми и кто из них может захотеть когда-нибудь поступить в вашу компанию. Установите с ними контакт и дайте им по­ нять, что они могут рассмотреть возможность работы в ва­ шей компании. Узнайте о личных и карьерных факторах, ко­ торые могут повлиять на их решение, и попытайтесь убедить их поступить на работу в вашу компанию, когда наступит подходящий момент.

Чтобы построить базу данных потенциальных канди­ датов, вспомните всех людей, которые были так или иначе связаны с вашей организацией: друзья и коллеги нынеш­ них сотрудников;

кандидаты, отказавшиеся от предложе­ ния;

люди, которые не подходят для одного подразделения, но могут превосходно работать в другом;

эффективные со­ трудники, покинувшие компанию. Ведь их резюме где-то есть и ждут, чтобы их обнаружили.

Кроме того, активно ищите людей, которых можно доба­ вить в базу данных: самых эффективных сотрудников кон­ курентов;

людей, которые выступают на конференциях или завоевывают награды;

выпускников ваших целевых школ, ассоциаций или компаний.

Поддерживайте связь с ними: посылайте им матери­ алы о компании, приглашайте на мероприятия и давай­ те доступ к сайту, на котором есть особо интересующая 128 Война за таланты их информация. Время от времени обращайтесь к ним — так они будут знать, что их всегда ждут для собеседования в вашей компании.

Крупнейшая в мире компания по производству виде­ оигр, Electronic Arts (EA), с помощью своей базы резюме поддерживает отношения с разработчиками игр, которые теоретически могут когда-нибудь поступить на работу в компанию. Для этого ЕА использует свой сайт EA.com:

в первый раз, когда ищущий работу щелкает на кнопке «Вакансии», он должен ответить на вопросы о целях и ориентирах своей карьеры, образовании и опыте, инте­ ресах и способностях. Программа даже просит разреше­ ния связываться с кандидатом в будущем. Потом систе­ ма сообщает менеджерам по найму в ЕА о должностях, которые могут подойти каждому претенденту. Менее чем за год ЕА собрала данные 34 000 потенциальных канди­ датов, 20 000 из которых согласились получать дополни­ тельную информацию.

Недавно система с честью выдержала важное испыта­ ние. В ЕА решили перенести разработку игры NASCAR из г. Редвуд (Калифорния) в г. Орландо (Флорида). Для это­ го требовалось быстро нанять 40 местных разработчиков игр. Решением стало интерактивное электронное письмо «Вступай в игру», посланное 18 000 заранее отобранных и оцененных кандидатов из базы данных. Письмо приглаша­ ло их рассмотреть новые возможности в Орландо. К опи­ санию должностей, требуемой квалификации и ссыл­ кам на подачу заявки в Интернете прилагалась подбор­ ка лучшей графики и анимации, выполненной ЕА, а так­ же предварительный просмотр видеоигры, которую с не­ терпением ожидали любители игр — ее также разрабаты­ вали в Орландо. За несколько дней флоридской ссылкой воспользовались 3000 кандидатов. Отобрать из них нуж­ ных было уже легко. Глава 4. Перестройте стратегию найма Агенты для талантливых управленцев Долгое время единственными посредниками в поиске сотрудников были компании, специализирующиеся на поиске высшего управ­ ленческого персонала. Они представляли интересы компании и помогали искать кандидатов. На сегодняшнем рынке талантов, где люди обладают гораздо большей властью, появляется еще один тип посредника, который их представляет. У руководителей, как у кинозвезд, скоро могут появиться агенты, которые будут помогать в поиске лучшей работы и обсуждении ее условий. Вам это кажется невероятным?

Такие агенты уже существуют. У одного из них около 30 кли­ ентов. Он дает им консультации, представляет их в переговорах, занимается их пиаром и продвижением.14 Другой агент заключает сделки для клиентов - СЕО. Он ищет нужные возможности и финан­ совую поддержку. Он учит своих клиентов никогда не использовать слово «работа», так как ищет для них не работу, а возможности заключения сделки.

Мы предсказываем, что со временем агентов будут нанимать не только руководители высшего ранга, но и другие управленцы. Ведь преимущества собственного агента в том, что он постоянно ищет новую лучшую возможность, отвечает на звонки от хедхантеров и консультирует в переговорах о вознаграждении.

Подумайте, как это изменит динамику взаимоотношений меж­ ду компаниями и людьми, а также процесс привлечения сотруд­ ников.

Но при всех возможностях Интернета самым эффек­ тивным средством остается, вероятно, самое старое: лич­ ные связи. Около 40% опрошенных менеджеров в первом исследовании были наняты через знакомых. Рекомендованные сотрудниками кандидаты тоже обыч­ но успешны. Но, как ни удивительно, мало компаний продуманно и организованно используют колоссальную сеть связей своих работников.

Каждый из работающих в компании должен искать та­ ланты и строить собственную сеть кандидатов, участвуя в 130 Война за таланты нужных ассоциациях, конференциях, интернет-рассылках, ча­ тах, при посещении клиентов и поставщиков. Воспользуйтесь неосвоенными ресурсами в списках контактных лиц всех со­ трудников компании.

Компания DoubleClick вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников.

С помощью программы рекомендаций она наняла 500 чело­ век в первом квартале 2000 г., что помогло расширить ком­ панию на 30%. Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных лю­ дей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего канди­ датов, получили мотоциклы Harley Davidson;

были и другие награды — $1000 за первого рекомендованного кандидата, $2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кан­ дидаты, найденные таким путем, составили 43% новых со­ трудников компании.

Проявляйте изобретательность в контактах, ведь у ком­ паний есть неограниченные возможности начать диалог с потенциальными сотрудниками.

Например, одна компания провела двухдневный те­ лемарафон, в течение которого 80 ее сотрудников, вклю­ чая руководство, приглашали подходящих кандидатов.

Другая компания разместила на своем сайте видеоиг­ ру, и получившие много очков могли подать заявку на должность программиста. Еще одна компания попро­ сила хакеров взломать свою систему и пригласила про­ явивших самый творческий подход на должность в IT подразделении. Глава 4. Перестройте стратегию найма Нарушайте правила формирования вознаграждения, чтобы получить желаемых людей Сегодня на рынке существует значительный спрос на луч­ ших кандидатов, создающих огромную ценность, и компа­ ния должна быть готова идти на большие затраты для их завоевания. Приложив титанические усилия для поиска и привлечения хорошего кандидата, не дайте ему ускользнуть, если он хочет получать больше, чем вы предполагали. Ины­ ми словами, если вам кажется, что вы предлагаете доста­ точную зарплату хорошим кандидатам, а они вам отказы­ вают, следует пересмотреть эту цифру.

Это на собственном опыте понял Билл Роджерс из SunTrust, попытавшись нанять 40 менеджеров по работе с клиентами, используя существовавшую в компании струк­ туру вознаграждения (зарплата ниже средней плюс большие премии). Скоро ему стало ясно, что этот средний пакет не привлекает нужных ему лучших кандидатов.

Поэтому он поднял планку вознаграждения: начал пред­ лагать премии за поступление на работу, оплачивать затра­ ты на переезд и гарантировать премии в первый год. В ко­ нечном итоге он поднял и зарплаты до уровня выше сред­ него по отрасли — впервые для SunTrust. Этот дорогостоя­ щий ход сработал. «Почти все новые менеджеры, которых мы наняли, с лихвой возместили первоначальные затраты на их привлечение, — объясняет Роджерс. — Мало кто из них согласился бы у нас работать, если бы мы не подняли планку оплаты».

Чтобы выиграть на этом новом рынке, нельзя играть по старым правилам, определяющим размер заработной платы.

Нужно задать себе два важных вопроса. Первый: сколько потребуется денег, чтобы привлечь этого человека? Второй:

какую ценность он создаст для моей компании?

132 Война за таланты Рис. 4-2. Предлагайте нужным людям достаточное вознаграждение Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данными утверждениями:

«Вознаграждение никогда не мешает «При необходимости мы нарушаем при найме более эффективных существующие правила определения кандидатов» вознаграждения, чтобы привлечь и удержать нужных людей» Компании Компании Компании Компании с высокими со средними с высокими со средними результатами результатами результатами результатами Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Ответ может находиться вне диапазона, который вы планировали изначально. Вам может понадобиться уве­ личить потолок вознаграждения или предлагать интерес­ ные бонусы за поступление на работу и другие льготы, чтобы увеличить вознаграждение без нарушения струк­ туры зарплаты. Компании с более высокими результата­ ми охотнее платят необходимую сумму для найма нужных людей (см. рис. 4-2).

Глава 4, Перестройте стратегию найма Умейте убеждать В прошлом процесс найма был сосредоточен главным об­ разом на отборе. Компании тщательно отбирали лучших из длинного списка хороших кандидатов и могли позволить себе не торопиться, пока те нервно ожидали решения.

На сегодняшнем рынке талантов компания должна убеж­ дать кандидатов в своих преимуществах. Да, тщательный отбор все равно нужен, но гораздо более трудная задача — убедить подходящих людей прийти на работу в компанию или даже выслушать ее предложение. Каждый шаг этого процесса должен стать своего рода ухаживанием: убедитель­ ным, восхитительным и искусным. Кандидат должен чувс­ твовать, что компания добивается его расположения и це­ нит его. Каждый раз после общения с компанией он должен думать: «Как мне хотелось бы работать там!» Раньше компании посылали на охоту за талантами не лучших своих людей, а тех, кто мог уделить этому время.

Но сегодня такая практика обречена на провал.

Нужно, чтобы на передовой войны за таланты были са­ мые эффективные сотрудники вашей компании. Линейные менеджеры должны уделять один — два дня в месяц привле­ чению сотрудников: проводить собеседования с кандидата­ ми, презентации в студгородках и убеждать кандидатов при­ нимать предложения. Профессионалы должны быть у руля стратегии найма. Ключевые менеджеры по персоналу долж­ ны организовать весь процесс, а не быть простым звеном между специалистом по найму и кандидатами.

Чтобы завоевать лучших кандидатов, компании долж­ ны пускать в ход все свои козыри. «Привлечение самых та­ лантливых кандидатов было моей единственной целью в первый год работы, — рассказывает Стив Макадам, вице президент подразделения упаковки в компании Georgia Pacific. — В тесном сотрудничестве с нашей командой по персоналу мы выработали соответствующие процедуры.

134 Война за таланты Но когда дело доходило до активного убеждения и подпи­ сания трудового договора, для меня это было приоритетом номер один. Я лично ездил по стране, посещал потенциаль­ ных кандидатов и проводил с ними столько времени, сколь­ ко было нужно».

Макадам знал, что только его личное присутствие убе­ дит одаренных людей войти в команду компании. Он со­ ветует: «Если руководитель хочет, чтобы у него работали лучшие, он должен привлекать их самостоятельно». Из человек, нанятых в первые полтора года работы Макадама, он лично убеждал и проводил собеседования с 49. Считает­ ся, что у 29 из этих 49 человек — хороший потенциал как у будущих руководителей, и почти все они до сих пор ра­ ботают в компании.

СЕО компании Symantec Джон Томпсон тоже понимает важность своего личного участия. Symantec разрабатывает программы для обеспечения безопасности данных;

самые из­ вестные ее продукты — Norton Utilities и Norton Antivirus.

Томпсон вспоминает, что однажды очень талантливого ди­ ректора их исследовательской лаборатории переманила не­ кая интернет-компания. «Я написал ему письмо по элект­ ронной почте: «Я удивлен. Я думал, что ты любишь нашу компанию и понимаешь, как ты нам важен для достижения наших целей. Но, наверное, это было не так. Очень глупо с нашей стороны. Желаю тебе всего лучшего», — вспоми­ нает Томпсон. Через неделю этот директор вернулся и пос­ лал Томпсону ответ: «Я вернулся, и я действительно люб­ лю нашу компанию».

Есть еще одна веская причина доверить наем лучшим сотрудникам: они задают уровень талантов, который опре­ делит уровень достижений вашей компании. Как сказал сэр Артур Конан Дойл: «Посредственность не знает ничего луч­ ше себя, но талант немедленно узнает гения».

Глава 4. Перестройте стратегию найма Разработайте стратегию привлечения талантов для каждого подразделения Все мы знаем, как разрабатывается маркетинговая стратегия:

определяется каждый сегмент, устанавливается его размер и характеристики его потребностей. Разрабатывается уникаль­ ное предложение и стратегия ценообразования для каждого сегмента. Готовятся каналы, тактика и программы для торго­ вого персонала. Согласовывается доля целевого рынка и пла­ ны продаж. Высококвалифицированные менеджеры по мар­ кетингу и продажам тратят сотни часов на подготовку этих продуманных письменных планов. Исполнительный комитет обсуждает и согласовывает их.

Но есть ли в вашей компании письменно зафиксирован­ ная стратегия привлечения сотрудников? У каждого под­ разделения? Для каждого вида талантов? Так же хорошо она продумана, как маркетинговая стратегия? Скорее все­ го нет. До начала войны за таланты никому не нужно было тратить на это столько сил. Но теперь стратегия привле­ чения сотрудников для всей компании так же необходи­ ма и должна быть такой же подробной, как и маркетинго­ вая стратегия.

Мы рекомендуем вам попросить каждое подразделе­ ние разработать стратегию найма. В первый год она может быть совсем простой (см. образец на рис. 4-3). Во второй год ищите возможности в разных направлениях или типах сотрудников, чтобы подразделения могли делиться передо­ вым опытом и кандидатами.

Подумайте вместе со своей руководящей командой и HR-отделом, как построить стратегию найма таким обра­ зом, чтобы внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за ними, использовать много разных источни­ ков, проявлять изобретательность в разработке новых ка­ налов, при необходимости нарушать правила вознагражде­ ния и уметь убеждать нужных вам кандидатов.

136 Война за таланты Рис. 4-3. Стратегия привлечения сотрудников для подразделения АБВ на 2001 год Тип сотрудника Источники Что мы хотим Ответственные Критерии успеха и план найма и каналы сказать в своем лица предложении 100 разработчи­ 15 университетов «Новейшая техно­ 3 директора Процент принявших ков ПО логия» подразделений предложение;

5 менеджеров стоимость найма школ одного сотрудника 50 опытных Направления «Выберите свою 2 менеджера Количество нанятых электротехников от сотрудников должность и по производству сотрудников;

и Интернет месторасполо­ и 1 HR-руково- их эффективность жение» дитель за первый год 20 генеральных Школы МВД, «Должность линей Руководители отде Попадание в 20% 2 фирмы по поиску ного менеджера лов планирования лучших в классе директоров персонала - через полтора и финансового консультантов года» отдела Прилагается страница по каждому типу сотрудников:

— Количество сотрудников из каждого источника или канала — Описание целевого кандидата — Собеседование и процесс отбора — Диапазон и варианты вознаграждения Для успеха в бизнесе все важнее будут становиться кад­ ры, а конкуренция будет приводить к появлению все более хитроумных методов переманивания талантов. Добейтесь продуманной стратегии привлечения сотрудников.

Глава Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала В «Пигмалионе» Бернарда Шоу неряшливая девица-кокни Элиза Дулитл привлекает внимание знаменитого экспер­ та по фонетике — профессора Генри Хигинса. Он берет ее под опеку, чтобы доказать, что его внимание может преоб­ разить Элизу в леди, в совершенстве владеющую литера­ турным английским языком. В конце концов успех Хигинса превосходит его собственные мечты. Из этой истории по­ лучилась отличная пьеса, ставший классикой фильм и за­ мечательный мюзикл «Моя прекрасная леди».

Эта история также стала опорной в классической статье «Пигмалион для менеджмента», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1969 г. и множество раз перепеча­ танной. Автор статьи Дж. Стерлинг Ливингстон объяснил, что руководители играют жизненно важную роль в разви­ тии своих подчиненных: «Хотя большинство менеджеров высшего звена еще не распознали эту проблему, наиболее сложная задача — избавить самый ценный ресурс, молодых талантливых управленцев и профессионалов, от существую­ щих сейчас проблем: их недостаточного развития и исполь­ зования, а также неэффективного менеджмента». Эта задача до сих пор актуальна. Таланты редко дости­ гают высшей степени развития без посторонней помощи.

138 Война за таланты У людей есть огромный потенциал, который можно полно­ стью раскрыть при надлежащем развитии и практике.

Возьмем пример Эмили Хикки, которая на первый взгляд вовсе не похожа на Элизу Дулитл. Эмили с отличием окон­ чила университет Северной Каролины, получив диплом — по английскому языку и религиоведению. Ей никогда не при­ ходилось зарабатывать продажей цветов на улице. Тем не менее Эмили, как и Элиза Дулитл, не была готова к встре­ че со сложным реальным миром. Ей понадобился настав­ ник, который указывал бы ей дорогу, поощрял ее и стиму­ лировал раскрытие ее потенциала.

После окончания университета Эмили получила работу на должности начального уровня в технологической консал­ тинговой фирме. Она хорошо проявила себя, что отрази­ лось в оценке ее работы за полгода. Однако Эмили чего-то не хватало: она чувствовала, что может достичь большего.

Но этого не заметили и не дали ей расширить границы ее потенциала;

Эмили поняла, что на этой работе не сможет выполнять нужные для профессионального роста задачи и реализовать свои возможности.

После некоторого поиска Эмили приняла предложение компании, которая находилась на стадии развития. Компа­ ния создала сайт объявлений с вакансиями, позже назван­ ный HotJobs.com. Здесь Эмили нашла возможности профес­ сионального роста. Сначала она была менеджером по работе с клиентами, потом работала с инженерами компании над SoftShoe — программным обеспечением, на котором осно­ ван сайт HotJobs.com. В конце концов Эмили стала предста­ вителем компании по SoftShoe и получила престижную на­ граду за эту программу на компьютерной выставке Comdex.

Когда Эмили назначили вице-президентом по управлению продукцией, она с нуля собрала команду, организовала про­ цессы и разработала стратегию. Наладив управление продук­ цией, Эмили помогла добиться положительных изменений в Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала компании по производству программного обеспечения, ко­ торую приобрели Hotjobs, и стала управляющим по одному из продуктов компании.

Эмили достигла успеха благодаря своему таланту и тру­ долюбию. Но этому способствовал еще один элемент: она считает, что без наставничества и поощрения со стороны бывшего СЕО Ричарда Джонсона она не добилась бы по­ добных успехов так быстро. Эмили рассказывает: «Впер­ вые встретив Ричарда, я сразу же поняла, что его таланты противоположны моим. Мне было ясно, что он умеет гово­ рить и убеждать, настойчиво позиционировать идеи и уве­ ренно действовать. Я хотела посоревноваться с ним и по­ учиться у него».

Но Эмили признает, что учиться у Джонсона оказалось нелегко из-за его требовательности. Однажды он послал ее к группе журналистов для проведения важной презен­ тации программного обеспечения. За нее Эмили получи­ ла оценку «лучшая презентация на выставке», но это было лишь началом. «С тех пор он последовательно заставлял меня участвовать в презентациях — на заседаниях сове­ та директоров, конференциях с инвесторами и встречах по развитию бизнеса, — вспоминает Эмили. — Для меня очень важно, что он дает мне ответственные поручения, а если я оказываюсь не на высоте, то критикует, а затем снова дает важное задание, не позволяя мне зацикливать­ ся на ошибках. Однажды я провалила презентацию, и он заявил, что я не готова к выступлениям. Но через несколь­ ко недель снова поручил мне презентовать что-то совету директоров, и на этот раз все прекрасно получилось. Это повысило мою уверенность».

Для Эмили очень существенно, что Джонсон поощрял ее профессиональный рост, оценивал ее работу и занимал­ ся коучингом. «Я оказывалась в ситуациях, где должна была действовать как менеджер с 20-летним опытом, — говорит 140 Война за таланты она. — У меня такое ощущение, будто в эти два года умес­ тилась целая карьера».

Чтобы выиграть войну за таланты, компании должны развивать своих сотрудников. Не все они станут «суперзвез­ дами», но каждый может расширить границы своих дости­ жений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты.

Казалось бы, это легко понять. Но подумайте над сле­ дующими фактами:

— 54% директоров компаний заявили, что их неспо­ собность развивать своих сотрудников до уровня хороших руководителей — огромное или большое препятствие в укреплении талантливого коллек­ тива. — 57% управленцев полагают, что их компании не уда­ ется быстро и эффективно развивать сотрудников. — Среди управленцев, которые считают, что компания плохо их развивает, в пять раз больше вероятность, что они уйдут из компании, чем среди тех, кто думает, что компания развивает их хорошо. — 57% управленцев, которые намереваются уйти от нынешнего работодателя в ближайшие два года, ука­ зали, что недостаточность развития и возможностей обучения — критическая или очень важная причина ухода;

69% указали в качестве такой причины недо­ статочные возможности карьерного роста. Как же превратить больше сотрудников, подобных Элизе Дулитл, в уверенных менеджеров, эффективно Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала реализующих свой потенциал? Как превратить своих Ген­ ри Хигинсов в более вдумчивых и вдохновляющих руково­ дителей?

В большинстве компаний процессы развития налажены плохо. Для победы в войне за таланты нужно лучше рас­ крывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять програм­ му наставничества.

Старый подход к развитию Новый подход к развитию Развитие происходит само собой Процесс развития встроен в организацию Развитие означает обучение Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество Таланты принадлежат подразделению;

Таланты принадлежат компании;

люди люди не переходят из одного подразде­ легко передвигаются внутри компании ления в другое В развитии нуждаются только Все сотрудники нуждаются в развитии нерезультативные сотрудники и коучинге Наставников находят немногие Наставников дают каждому перспектив­ счастливчики ному сотруднику Как происходит профессиональный рост Многие руководители не понимают процесса професси­ онального роста менеджеров и думают, что ключ к раз­ витию — обучение. Но когда мы спросили менеджеров, что стало движущей силой их развития на протяжении карьеры, они выделили не обучение, а сам процесс рабо­ ты. Но не это удивило нас, а то, каким важным они счи­ тали коучинг, оценку их работы и наставничество (см.

рис. 5-1).

142 Война за таланты Рис. 5-1. Факторы развития Процент менеджеров среднего и высшего звена РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ 8. Оценка «360 градусов» 1. Быстрое продвижение 9. Откровенная, подробная эффективных сотрудников оценка работы 2. Создание навыков, улучшающих 10. Неформальный коучинг карьерные перспективы со стороны руководителя 3. Быстрая ротация и продвижение 4. Задачи с ответственностью за НАСТАВНИЧЕСТВО финансовый результат 11. Прекрасный наставник 5. Возможности работы над 12. Наличие образца поведения специальными проектами в среде старших менеджеров 6. Обучение на рабочих местах 13. Советы наставников о развитии КОУЧИНГ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОБУЧЕНИЕ 7. Мне говорят о моих сильных и слабых сторонах 14. Традиционное обучение Источник исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Недостаточное развитие В результатах исследования нас удивило и то, как боль­ шинство компаний развивает сотрудников. На вопрос, насколько хорошо в их компании организованы различ­ ные компоненты развития, лишь 39% менеджеров отве­ тили, что их компания очень эффективно дает откровен­ ную оценку их работы, только 37% — что их компания обеспечивает хороший уровень наставничества, и лишь 47% — что их компания быстро продвигает способных сотрудников. Почему компании так плохо развивают своих работ­ ников? Причиной мы считаем то, что они не признают связь между эффективным развитием сотрудников и ре­ зультатами компании. Еще одна вероятная причина — в том, что большинство менеджеров так и не испыта­ ли на себе выгоды хорошего развития и поэтому сами не готовы к росту в собственных организациях. Кроме того, большинство компаний не требует от руководите­ лей развития сотрудников, не ценит и не измеряет их ус­ пех в этой области.

Многим руководителям не нравится, что для качествен­ ного развития талантов требуются большие эмоциональные затраты и личное участие. Хороший наставник должен знать и обсуждать таланты и потенциал своих сотрудников, что иногда может граничить с навязчивостью, и некоторые ру­ ководители при этом чувствуют себя неловко. Мы надеем­ ся, что такие люди преодолеют свою скованность (как это удалось Мими Бриден — см. третью главу) и займутся сто­ ящим делом: помогут другим развивать свои уникальные способности.

144 Война за таланты Осуществляйте развитие в процессе работы Исследователи годами говорят о той первостепенной роли, которую процесс работы играет в развитии людей.7 Но мно­ гие компании в своей повседневной деятельности уделяют этому недостаточно внимания.

Добивайтесь быстрого обучения «Плохо подготовленный руководитель оставляет шрамы на карьерах молодых людей, наносит огромный ущерб их самооценке и искажает представление о самих себе, — пи­ шет Дж. Стерлинг Ливингстон. — Но если у нас есть хоро­ шая подготовка и большие ожидания, уверенность подчи­ ненных в своих силах возрастет, их способности будут раз­ виваться, а производительность повысится».8 Как замечает Ливингстон, для профессионального роста людям нужны новые интересные и сложные задания, которые они еще не умеют выполнять. Это в особенности относится к перспек­ тивным сотрудникам.

Например, в General Electric хорошо продуманы зада­ ния для профессионального роста;

компания рассматрива­ ет их как стратегические ставки на талантливых сотруд­ ников. Бывший вице-президент по развитию руководите­ лей Чак Окоски замечает: «Делайте ставку на прирожден­ ных атлетов — людей с самыми стойкими навыками, до­ казавших свою способность организовать и воодушевить отличную команду и обладающих достаточной серьезнос­ тью для хорошего выполнения сложной работы. Не бой­ тесь продвигать «звезд» без узкоспециального опыта на должности, которые на первый взгляд выходят за преде­ лы их компетенции. В большинстве случаев вас удивят их хорошие результаты».

The Home Depot тоже проводит ускоренный процесс обу­ чения эффективных сотрудников. В среднем менеджеры Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала впервые получают ответственность за финансовые резуль­ таты в 26 лет. Один директор магазина рассказал нам, что начал работу в компании в 18 лет, стал директором отдела в 21, помощником директора магазина в 23, а директором магазина — в 25! Не всем в The Home Depot удается такой стремительный взлет, но философия компании в том, что­ бы идти на риск продвижения людей, которые кажутся го­ товыми к такому карьерному прыжку.

Также важно выбрать время. Слишком быстрое продви­ жение по службе может повредить ответственности за ре­ зультаты и обучению, а слишком медленное сдерживает тем­ пы развития. Большинство компаний склонны ко второму варианту. Оценивая работу перспективных людей, спроси­ те себя: «Их обучение замедлилось? Могли бы они взяться за более сложные задачи?» Ставьте перед людьми непривычные задачи Людям нужно не только расширение обязанностей, но и их смена. Авторы книги «Уроки опыта» Ломбардо, Макколл и Моррисон определили, какое изменение задач помогает со­ трудникам развиваться. Среди прочих к таким изменениям относятся: переключение с обязанностей линейного менед­ жера на административные, выполнение проектов «с нуля» и наведение порядка в проблемных направлениях.9 Гене­ ральные директора с разносторонней подготовкой должны в течение своей карьеры выполнить множество таких раз­ личных проектов.

Amgen — компания, сознательно дающая перспектив­ ным людям возможность проявить себя в различных зада­ чах. Например, вице-президент Amgen Кит Леонард начал работу с логистики, перешел в финансовое подразделение, получил международное задание и поехал в Нидерланды;

затем был назначен в отдел продаж и маркетинга и в конце 146 Война за таланты концов стал руководителем нового подразделения ревма­ тологии. Похожий путь прошел исполнительный вице президент Amgen Деннис Фэнтон, специалист по моле­ кулярной биологии. Раньше он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а сейчас занимается операционными во­ просами, включая производство, логистику, инженерию, качество и управление информацией;

недавно к этому списку добавились исследования. Фэнтон признает: «Ко­ нечно, сейчас я выкладываюсь полностью, но такова жизнь — надо напрягать все силы, чтобы понять свои возможности».

Конечно, давая сотрудникам задания для профессио­ нального роста, Amgen обеспечивает им «спасательные кру­ ги» в виде наставничества, коучинга и постоянной оценки, чтобы они выплыли в море новых обязанностей.

Поручайте сотрудникам серьезные специальные проекты Специальные проекты, где определенные цели должны быть достигнуты за несколько месяцев, — особенно хо­ рошие возможности развития. Для их выполнения обыч­ но требуются целенаправленное решение проблем, меж­ функциональный интегрированный подход, коллектив­ ная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать. Часто сотрудники могут участвовать в этих проектах одновременно с выполнени­ ем своих обычных обязанностей. Как упоминалось в тре­ тьей главе, с этой целью Arrow Electronics временно пору­ чает сотрудникам обязанности людей, ушедших в долго­ временный отпуск.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Постоянно расширяйте рамки должностных обязанностей Можно добиваться профессионального роста и усложнения задач, даже если сотрудник работает на одной и той же по­ зиции. Обязанности должны не считаться строго определен­ ными раз и навсегда, а скорее представлять собой широкий круг полномочии. Давайте сотрудникам возможность пере­ осмысливать свои роли, переориентироваться в своих обя­ занностях и выполнять работу так, как никто до них.

Поощряйте поиск возможностей перезапуска продукта, его продвижения в новой стране, улучшения отношений с клиентами или наставничества для перспективного сотруд­ ника. Создавайте возможности профессионального роста — от проведения трудных переговоров до презентации важного отчета совету директоров. Помните, что не должность опре­ деляет потенциал сотрудника, а, наоборот, он сам задает по­ тенциал и направление, в котором будет вести работу. По­ пытайтесь представить себе, какой могла бы стать позиция при другом подходе, или найдите человека, который может направить вверх траекторию развития должности.

Организационная структура должна способствовать развитию Разрабатывая организационную структуру, найдите воз­ можности уменьшения иерархических уровней и децент­ рализации работы. Например, должности, связанные с от­ ветственностью за финансовые результаты, лучше помога­ ют развивать способности к общему руководству, а меж­ функциональные команды дают сотрудникам шанс рас­ ширить кругозор. В Johnson & Johnson входит более чем компаний.10 Такой уровень децентрализации помогает поощрять предпринимательскую атмосферу, в которой мо­ лодые сотрудники рано получают ответственность и воз­ можности развивать свои навыки.

148 Война за таланты Уделяйте особое внимание некоторым видам работы Некоторые задания особенно полезны для развития буду­ щих руководителей компаний. В нашем опросе менеджеры назвали пять типов самых важных для развития задач: ра­ бота на должности с более широким кругом полномочий;

реструктуризация компании;

создание новой компании или направления;

масштабный и заметный специальный про­ ект;

работа в другой стране.11 Такой работы в большинстве организаций мало, и поэтому ее нужно продуманно давать самым перспективным сотрудникам.

Например, в Amgen ключевой позицией для развития является должность руководителя команды по разработке продукции, который ведет продукт от стадии исследований и клинических испытаний до маркетинговых и регуляцион­ ных вопросов. Поскольку эта должность находится на стыке многих направлений и имеет различные аспекты, CEO Amgen Кевин Шерер считает ее важной вехой в развитии руководи­ телей старшего звена. Он полагает, что менеджеру, который не смог успешно возглавить команду разработки продукта, вряд ли удастся когда-нибудь возглавить компанию.

Запуская программу обеспечения качества, GE рассмат­ ривала ключевые должности «Шести сигм» как важные возможности развития, намереваясь назначить на посты уровня «обладателей черного пояса» наиболее перспектив­ ных людей. Впоследствии эти перспективные руководители заняли позиции с расширенными операционными обязан­ ностями, где применили опыт, полученный благодаря про­ фессиональному росту, что повысило результаты всей ком­ пании. Но должности «обладателей черного пояса» не прос­ то стали хорошими возможностями развития, но и сыгра­ ли критическую роль в улучшении результатов GE.

Следуя примеру GE и Amgen, компаниям нужно назначать наиболее перспективных людей на самые развивающие пози­ ции, а самых талантливых из них — на ключевые посты.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Процесс назначения должен быть нацелен на развитие В большинстве компаний назначение сотрудников на долж­ ности не помогает развитию: менеджер по персоналу вы­ бирает «самого квалифицированного». Так как менеджеры обычно не осведомлены обо всех возможных талантах в ком­ пании, они выбирают из тех, кого знают сами, и упускают возможность развивать наиболее перспективных;

кроме того, они не склонны к риску при назначениях. Amgen стремит­ ся избегать этой ошибки. «Обычно на вакантную позицию берут человека с полностью подходящим резюме, — объяс­ няет Илана Мескин, старший HR-директор в Amgen. — Мы рассматриваем кандидатов через призму их возможностей.

Кто сумеет добиться наибольшего профессионального рос­ та? Кто лучше научится и как использовать эту должность именно с целью развития?» Процесс назначения должен учитывать таланты во всей организации и быть важным фактором развития. Он начи­ нается с философии, согласно которой 200—500 высших ру­ ководителей — активы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений. Только в этом случае компании смогут на­ ладить беспрепятственный поток талантов к самым привле­ кательным возможностям.

Чтобы внедрить эту философию, СЕО должен подверг­ нуть сомнению практику продвижения очевидного преем­ ника и с помощью директора по развитию персонала лич­ но заниматься вопросами назначения сотрудников на 200— 500 высших руководящих должностей. Обычно окончатель­ ное решение о назначении должно приниматься менедже­ ром по персоналу, но СЕО должен обеспечить рассмотрение широкого списка кандидатов со всей компании. СЕО дол­ жен играть вескую роль в назначении на должности, особо важные для развития будущих руководителей и роста ре­ зультатов компании.

150 Война за таланты Два подхода к назначению Для эффективности процесса назначения можно использо­ вать два подхода. Первый — «шахматный»: СЕО и дирек­ тор по развитию руководителей планируют «шахматную» последовательность действий для оптимизации назначе­ ний во всей компании. Для каждой вакансии они разра­ батывают список кандидатов и обсуждают его с менедже­ ром по персоналу, который затем принимает окончатель­ ное решение. Учитываются и предпочтения сотрудников, но сами люди не должны добиваться своего включения в этот список.

Второй подход — подход открытого рынка: сотрудни­ ки и менеджеры по найму сами находят друг друга. Люди ищут интересные возможности и предлагают свои канди­ датуры. Менеджер по найму разыскивает хороших кан­ дидатов, рассматривает все кандидатуры заинтересован­ ных сотрудников компании и принимает решение. СЕО рассматривает эти решения, а иногда участвует в них, но обычно позволяет рынку разобраться с ними самостоя­ тельно.

«Шахматный» подход используется в GE для управленческих должностей.12 Джек Уэлч с помощью HR-директора Билла Конати и Чака Окоски, до недав­ них пор работавшего директором по развитию руководи­ телей, активно участвовали во всех решениях относитель­ но этих 500 должностей. Руководство GE ясно дает понять, что руководство компании само организует подбор персо­ нала для них.

Когда нужно было закрыть вакансию, Уэлч, Конати и Окоски обычно готовили список кандидатов, в значи­ тельной степени руководствуясь информацией и решени­ ями, выработанными на «Сессии Си» — ежегодном про­ цессе оценки талантов в GE. В список включали и очевид­ ных кандидатов, и тех, кого не рассматривали бы в первую Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала очередь;

последних добавили, чтобы опровергнуть рас­ пространенные представления о «правильном» кандида­ те на должность. Уэлч, Конати и Окоски также рассмат­ ривали оценки работы сотрудников, собственные взгляды каждого кандидата на варианты развития карьеры, а так­ же предпочтения, которые тот выразил в процессе оцен­ ки. И наконец, менеджер по найму подбирал сотрудника на вакантную позицию.

Преимущество «шахматного» подхода в том, что он позволяет оптимизировать целый ряд действий и назна­ чать наиболее способных людей для использования самых важных возможностей.

С другой стороны, многие компании (в том числе SAS Institute, Hewlett-Packard, многие консалтинговые фир­ мы) используют подход открытого рынка. Например, в Hewlett-Packard существует традиция переводить перс­ пективных людей из подразделения в подразделение, в разные офисы и направления. От сотрудников ожидает­ ся значительная самостоятельность в управлении своей карьерой, а менеджеры «прочесывают» организацию, что­ бы определить перспективных сотрудников и привлечь их в свое подразделение. Руководителям запрещено мешать этому процессу.

В Hewlett-Packard эта система в значительной степе­ ни неформальна, но ее опорой служат три формальных процесса. Во-первых, проводится оценка эффективности всех сотрудников (так что менеджеры могут упростить поиск, ограничившись сотрудниками с оценками «хоро­ шо» и «отлично»). Во-вторых, все руководители имеют доступ к базе резюме перспективных работников. В-тре­ тьих, существует система объявлений обо всех вакант­ ных должностях, за исключением ста высших позиций, благодаря чему людям легко находить привлекательные возможности.

152 Война за таланты У подхода открытого рынка есть ряд преимуществ. Ак­ тивно участвуя в поиске должности, люди могут больше заинтересоваться и увлечься этим процессом. Кроме того, система открытого рынка заставляет руководителей под­ держивать энергию и привлекательность своих подразде­ лений — ведь иначе они не смогут привлекать нужные та­ ланты.

Пример Hewlett-Packard показывает, что подход откры­ того рынка позволяет достигать оптимального подбора лю­ дей на любые позиции в компании при наличии трех эле­ ментов: тщательной оценки, дающей менеджерам по персо­ налу достоверную информацию об эффективности и потен­ циале сотрудников;

системы объявлений о вакансиях, что­ бы люди могли оперативно знакомиться со всеми возмож­ ностями;

и политики «не припрятывать таланты», чтобы менеджеры не мешали лучшим сотрудникам использовать открывающиеся перспективы.

Обеспечивайте постоянный коучинг и обратную связь В дополнение к трудным, но интересным заданиям сотруд­ ники должны получать оценку работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Им нуж­ но сообщать, какова их эффективность, в чем именно они преуспевают и как могут улучшить свои результаты — без это­ го люди теряют возможность управлять своим развитием и карьерой. Как отмечает Морган Макколл в книге «Птицы высокого полета: развитие следующего поколения руково­ дителей», отсутствие оценок работы — одна из причин, по которым талантливые люди разочаровываются в своей карь­ ере.13 Знание своих способностей играет критическую роль в постоянном развитии талантов.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Всего 35% людей считает, что компания честно сообща­ ет им об их результативности.14 А вы даете своим сотруд­ никам откровенную оценку их работы и коучинг?

Получая оценку, люди понимают, в чем они сильны, а что нужно улучшить. Коучинг обеспечивает обучение, указыва­ ет направление и дает поддержку для осуществления изме­ нений. В идеале руководитель должен включать в коучинг и полезные примеры из собственного опыта: ведь они обу­ чают, придают уверенность и дают понять, что руководи­ тель — тоже человек. Сотрудникам нужны и оценки, и ко­ учинг. Оценки должны быть взвешенными (иначе они мо­ гут деморализовать) и сочетаться с коучингом (иначе они не принесут пользы).

Хотя каждый руководитель должен заниматься ко­ учингом, большинство этого не делает. Макколл заме­ чает: «Личные изменения сопровождаются эмоциями.

Неуверенность, страх, потери, уязвленное самолюбие, робость и унижение могут ослабить человека... Когда перед людьми стоит значительная задача, ощущение заботы и поддержки может помочь им продержаться, продолжать попытки, взять себя в руки после неудачи и упорно идти к цели». Став CEO AlliedSignal, Ларри Боссиди значительно повысил ожидания от результатов каждого руководите­ ля компании. Он понял, что для успеха нужно, чтобы ко­ личество объективных оценок и коучинга перешло в ка­ чество. Через восемь месяцев с начала своей работы Бос­ сиди начал письменно давать ежегодную оценку работы каждого из своих десяти непосредственных подчиненных.

Это были простые письма на двух страницах, в которых он делал упор на сильные стороны сотрудника и облас­ ти для улучшения. Он также проводил по часу с каждым менеджером, тщательно сравнивая его результаты с ожи­ даниями, сформулированными на предыдущей встрече.

154 Война за таланты Боссиди призывал своих непосредственных подчиненных проявлять такую же откровенность и с их подчиненными, «чтобы люди не скрывали своих потребностей в развитии и работали над ними».

Затем Боссиди совершил довольно необычный поступок:

поделился оценкой своих подчиненных с советом директо­ ров. Целей было две: доказать совету, что и он несет ответс­ твенность за качество своего коллектива талантов, и дока­ зать подчиненным, что оценка их работы полная и всецело открытая — «это все, что я хотел и имел им сказать». Он считал, что никогда не помешает подчеркнуть его веру в пользу откровенных, честных характеристик.

По мнению Боссиди, большинство СЕО не осознают, что их подчиненным не хватает этого: «Спросите любого СЕО, знают ли его непосредственные подчиненные, что он о них думает. Он стукнет кулаком по столу и ответит: «Еще бы!

Я ведь все время с ними. Мы все время обсуждаем их ре­ зультаты». Но задайте тот же вопрос его непосредственным подчиненным, и девять из десяти ответят: «Понятия не имею, последние пять лет мою работу никак не оценивали».

И действительно, в ходе исследований нас изумило зна­ чительное количество менеджеров, даже из компаний с хо­ рошим управлением, которые ответили, что уже не один год они не получали в письменном виде объективную характе­ ристику своей работы.

Переступить через себя Почему же руководители так мало занимаются коучингом и оценкой работы подчиненных? Потому что большинство людей чувствует себя неловко, выступая в роли судьи;

к то­ му же это трудоемкий и длительный процесс. Многие ру­ ководители не умеют его проводить, так как сами никогда не получали адекватных оценок. Организации не заявляют Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала о важности этого процесса и не требуют от руководителей всех уровней отчитываться о его проведении.

Частично проблема также заключается в слове «откро­ венность». Оно означает не беспощадную критику или толь­ ко негативные оценки. Откровенность — это открытый, ува­ жительный диалог о достижениях сотрудника, включающий всестороннюю оценку задач и даже неудач, стоящих меж­ ду сотрудником и следующим успехом. Это — взвешенное сочетание конструктивной критики и положительных оце­ нок, а в основе должна лежать истинная забота о росте и развитии сотрудника.

Большинство руководителей смягчают критику или во­ обще отказываются от нее, зная, что она может привести к неприятному диалогу. Но если высказывать конструктивную критику с искренней заботой, сотрудник может принять ее бо­ лее охотно. Излишняя мягкость неуместна в коучинге и оцен­ ках работы, но эти процессы можно проводить тактично.

Правда может ранить, но не обязательно Думая о том, как оценивать других, попытайтесь предста­ вить себя на их месте. Правда ранит, и это чувство вам зна­ комо. Вспомните, как последний раз ваш начальник откро­ венно оценивал вашу работу...

Это происходит раз в год (если повезет) и длится пол­ часа. Ваш начальник держит лист бумаги, на котором на­ писан «вердикт». Он начинает с похвал, но они звучат шаб­ лонно, и вы перестаете прислушиваться. У вас сосет под ложечкой в преддверии неприятных минут. Вы почти не улавливаете смысл похвал, так как ожидаете вводных слов ко второй части («однако / но / с другой стороны»), после которых начальник начнет обсуждать ваши «возможнос­ ти роста» либо применит другой эвфемизм для обозначе­ ния ваших слабостей.

156 Война за таланты Ваш начальник ерзает на стуле — признак того, что его тоже тяготит предстоящий разговор, — и в общих чертах рассказывает о недочетах, которыми нужно заняться. Вас затягивает водоворот эмоций: обида, желание защититься, беспокойство, так как в услышанном может быть доля прав­ ды, и чувство, что вас неправильно поняли. Затем началь­ ник делает паузу. Теперь ваша очередь. Вы стараетесь успо­ коиться, чтобы ответить, и делаете глубокий вдох...

В похожей ситуации оказываются многие, и подобную картину вы представляете себе, лишь услышав слова «от­ кровенность» и «оценка работы». Но честные, объектив­ ные, умело высказанные и регулярные оценки должны при­ водить к совсем другим результатам.

Правильный процесс коучинга включает частые устные оценки, а также письменную оценку один или два раза в год, которая должна и вдохновлять, и указывать, как можно расти и совершенствоваться. Как продемонстрировал Лар ри Боссиди, на одной-двух страницах руководитель должен изложить свою характеристику работы сотрудника с точки зрения результатов для компании, ценностей и поведения.

Оценивается выполнение поставленных ранее задач, а так­ же формулируются цели и действия на следующий год.

В идеале устная оценка должна быть откровенной, но не расхолаживающей;

объективной, но не бесстрастной;

поу­ чительной, но не догматичной;

при этом нужно значитель­ но воодушевить сотрудника, особенно под конец. Как мет­ ко выразился немецкий поэт и драматург Гете, «поощрение после порицания подобно солнцу после дождя».

Потребности в развитии есть у всех Благодаря СЕО Кевину Шереру менеджеры Amgen узнали, что у всех есть потребности в развитии. Когда Шерер был избран СЕО в мае 2000 г., он провел получасовые интервью Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала с каждым из 130 высших руководителей. Он задал им пять вопросов, в том числе: «Что вы можете мне посоветовать?» Чтобы выслушать ответы, ему потребовалось 75 часов. В кон­ це он подвел итоги и признал, что по иронии судьбы ему нужно уделить больше всего внимания развитию собствен­ ного навыка слушать других.

Шерер последовал не только этому совету. Однажды во время обсуждения одного из вопросов Шерер резко ответил сотруднику, высказавшему свое несогласие. Пос­ ле этого энтузиазм участников спал. После этой встречи старший HR-директор Илана Мескин оставила на автоот­ ветчике Шерера сообщение: «Вы умеете так осадить собе­ седника, что потом никто не хочет продолжать разговор.

Это мешает обмену идеями, к которому вы сами стреми­ тесь. Мы сможем воспользоваться преимуществами поис­ ка лучшей идеи, только если будем поддерживать разго­ вор, а не обрывать его».

Мескин не получила ответа. «Некоторое время я дума­ ла, что моей карьере конец», — замечает она. Но на следу­ ющей встрече Шерер предстал совершенно другим чело­ веком: вопросы следовали один за другим, Шерер внима­ тельно выслушивал их и отвечал с уважением. Потом ве­ дущая подошла к Шереру и сказала: «Это было великолеп­ но!» Шерер повернулся к Мескин и подмигнул ей со слова­ ми: «Меня этому научили».

В этой ситуации Шерер стал образцом для подражания и тем самым смог внушить сотрудникам идею, что развитие идет на пользу всем. Он показал, что у высших руководите­ лей не может быть причин отказываться от развития, если они хотят поддерживать установку на таланты.

Перед ежегодными беседами с непосредственными под­ чиненными Шерер пишет по одному абзацу о каждом чело­ веке. «Три-четыре предложения, — объясняет он, — а затем я говорю: «Вот эти ваши действия действительно успешны, 158 Война за таланты продолжайте их в том же духе. А вот три вещи, которые вам нужно изменить». Вот и все — эти три вещи». Шерер при­ знает простоту этого процесса, но подчеркивает, что важ­ но действовать как тренер, а не как судья.

Реальное осуществление оценок работы и коучинга Как добиться от вашей компании такой же готовности к ко учингу и оценкам работы, как в Amgen? Стремитесь к куль­ туре, в которой и то, и другое четко поощряется. Добавь­ те к списку основных навыков, которые требуются руково­ дителям, коучинг и эффективную оценку работы сотрудни­ ков и с помощью ролевых игр обучайте этому управленцев.

Включите развитие сотрудников в критерии оценки руково­ дителей. Берите на высокие посты тех, кому хорошо удает­ ся вдохновлять людей и заниматься коучингом. Пусть раз­ витие людей играет важную роль в ваших решениях о про­ движении сотрудников по службе.

И наконец, обеспечьте оценку «360 градусов». Про­ сите начальство, подчиненных сотрудника и коллег его уровня оценивать ряд его характеристик. Вы увидите, это поможет многое понять о сильных сторонах челове­ ка и его потребностях в развитии. При этом сотрудник не будет так нервничать, как в ситуациях, когда его оце­ нивает только начальник. Вы также получите данные от подчиненных этого человека, которые, возможно, боль­ ше всего знают о его навыках руководства. В ходе оцен­ ки «360 градусов» должен задаваться вопрос о том, на­ сколько хорошо руководители заботятся о своих людях и развивают их.

Если вы сделаете следующий шаг и поделитесь резуль­ татами оценки «360 градусов» с непосредственным началь­ ником этого сотрудника, то получите дополнительную вы­ году — ценную информацию о руководящих навыках Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала этого сотрудника. У вас мог возникнуть вопрос: а не повре­ дите ли вы этим объективности оценок? Но такого не слу­ чается в компаниях, где откровенность стала неотъемлемой частью культуры.

Помните, что почти все респонденты в наших опросах подчеркнули важность «откровенной, подробной оценки»;

но она также оказалась одним из тех факторов развития, ко­ торые хуже всего удаются компаниям (см. рис. 5-1).

Планомерное наставничество Почему показатели по набору новобранцев в Корпус мор­ ской пехоты США выше, чем в других подразделениях армии США? С помощью рекламы Корпус так формулирует свою суть: «Немногочисленные. Гордые». На протяжении всей своей 225-летней истории Корпус морской пехоты США четко сообщал о высоких стандартах набора. И сегодня он недвусмысленно заявляет: дайте нам несколько месяцев, и мы поменяем ваши представления о самих себе, ваших ровесниках и вашей жизни. Корпус делает для своей страны две вещи: «Мы выигрываем битвы и воспитываем морских пехотинцев».

Хотя многие полагают, что в морской пехоте существу­ ет культура создания «железных людей», на самом деле это не так — эта организация построена на превращении лю­ дей в лидеров, а наставничество является важной частью этого процесса.

«Будучи лидером, вы держите зонтик и должны защи­ щать от всякой бюрократической ерунды щенков, которые у вас работают, — объясняет полковник морской пехоты Ро­ берт Ли. — К сожалению, пока вы держите этот зонтик, щен­ ки могут помочиться вам в ботинки. Но они ваши щенки, и, если так смотреть на ситуацию, нужно принимать удар на себя и защищать их».

160 Война за таланты Ли знает, о чем говорит. Около 30 лет назад он был кур­ сантом Военно-морской академии США. К последнему году учебы успеваемость Ли настолько упала, что его вызвали на заседание совета академии. Над Ли нависла угроза исключе­ ния. К счастью, в совете был капитан морской пехоты Томас Драуде, который наблюдал за Ли;

ему нравились в курсан­ те такие качества, как энергия и отношение к делу, хотя Ли явно не хватало целеустремленности. И Драуде вмешался.

«Он вызвал меня для разговора и сказал: «Вот мой вопрос:

вы очень хотите стать выпускником Военно-морской ака­ демии?» — вспоминает Ли.

Когда Ли ответил, что очень этого хочет, Драуде ре­ шил заступиться за него. На заседании, когда начальник академии спросил, есть ли у Ли шансы достойно закон­ чить учебу, Драуде ответил: «Я в этом уверен, адмирал.

Я буду контролировать его и гарантирую, что он доведет учебу до конца». Но, несмотря на это, совет принял реше­ ние исключить Ли.

Драуде был удивлен, но не обескуражен. Он потребо­ вал провести повторное заседание и снова выступил в за­ щиту Ли. В итоге совет восстановил Ли и попросил Дра­ уде поговорить с ними без присутствия курсанта. Члены совета высказали общее мнение: «Нам кажется, что па­ рень не справится с учебой». Драуде ответил: «Джентльме­ ны, я знаю, что Роберт Ли — не член почетного студен­ ческого общества, но он точно может возглавить войско.

Имне кажется, что именно к этому должно готовить наше заведение. Я только что третий раз вернулся из Вьетна­ ма и думаю, что разбираюсь в боях и в том, как коман­ довать войсками. Я подчеркиваю: нельзя позволить Ро­ берту Ли уйти».

Члены совета уступили, и Ли получил второй шанс.

В этот раз Драуде и специально назначенный офицер сле­ дили за тем, чтобы Ли уделял учебе необходимое время.

Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала И курсант их не подвел;

более того, он попал в список луч­ ших в следующем семестре и с самыми высокими оценка­ ми в своем классе закончил школу. «Капитан Драуде уви­ дел во мне то, о чем я и не подозревал», — говорит се­ годня Ли.

Ли в итоге стал командиром школы основной специаль­ ной подготовки и нес ответственность за обучение руково­ дящим навыкам, обязательным для каждого морского пехо­ тинца. Когда мы брали у Ли интервью, он был помощником Ричарда Данцига, министра ВМС при президенте Клинто­ не. Важно упомянуть, что Ли передал другим эстафету на­ ставничества.

Двое из его учеников — Дэйв Одом и его жена Мишель Трюссо — «звезды», у которых Ли был наставником. Оба с отличием закончили главную профессиональную школу ка­ питанов — школу командного состава морских десантных сил — и недавно были повышены в чине до майора. Теперь и они стали носителями наследия Корпуса, наставниками молодых морских пехотинцев. «Я чувствую, что у меня как капитана есть зерна мудрости, которые нужно передать лей­ тенантам, — говорит Трюссо. — Для меня это большая при­ вилегия — быть частью наследия, которое я теперь долж­ на передавать другим».

Одом вспоминает случай, в котором воплотилась важ­ ность, а отчасти и неожиданный итог наставничества:

однажды под его командованием был молодой лейтенант, который часто уклонялся от своих обязанностей и в довер­ шение всего написал очень плохой приказ (который в ар­ мии равноценен записке по делу у юристов или детально­ му практическому исследованию).

«Лейтенант завтракал, а остальные уже ушли, — вспо­ минает Одом. — Я сказал: «Задержитесь на минуту» — и положил перед ним его приказ. «Ну и убожество, — ска­ зал я. — Вы зря тратите и свое время, и мое». Лейтенант 162 Война за таланты ответил: «Сэр, я знаю, что не справился с заданием. В про­ шлые выходные я хотел пойти с отцом на футбол и напи­ сал приказ за полчаса».

Одом сделал ему строгий выговор, пояснив, что это не колледж, а морская пехота и лейтенант несет ответственность за жизни людей. «Если вы не посвящаете себя службе круг­ лые сутки семь дней в неделю — и это не просто принцип, — ваши солдаты не будут вас ни уважать, ни слушаться. Если вы не принимаете самые лучшие из возможных решений и не контролируете ситуацию, будут гибнуть люди».

Затем Одом дал лейтенанту список задач, которые тот должен был выполнить и по которым он будет оцениваться.

«Если вы их не выполните, я буду рекомендовать вас пол­ ковнику Ли к увольнению из морской пехоты», — строго заявил Одом, встал и ушел. Потрясенный лейтенант остал­ ся сидеть на месте.

С тех пор Одом наблюдал за молодым лейтенантом, но лишь через несколько месяцев понял, какое воздействие оказало его вмешательство. «На церемонии выпуска лейте­ нант подошел ко мне с пожилым человеком и представил его мне. Это был его отец, — вспоминает Одом. — Затем лейтенант повернулся к отцу и сказал: «Сэр, вот тот чело­ век, который полностью изменил мою жизнь».

Влияние наставничества Английское слово mentor, обозначающее «наставник», вос­ ходит к «Одиссее» Гомера. Перед своим эпическим путе­ шествием Одиссей поручил заботу о своем единственном сыне Телемаке другу семьи — Ментору. Через 20 лет Одис­ сей вернулся и обнаружил, что Телемака хорошо учили и он из мальчика превратился в мужчину.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.