WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

Ed Michaels Helen Handfield-Jones Beth Axelrod The War for Talent Boston, Massachusetts HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод Война за таланты

Перевод с английского Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2005 УДК 658.3+331.108.2 ББК 65.290-2 М14 Издано с разрешения Harvard Business School и Агентства Александра Корженевского Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Майклз, Э.

М14 Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод;

пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.

ISBN 5-902862-04-3 Основа этой книги — осмысление результатов масштабных исследований, проведенных компанией McKinsey с целью выяснить, каким образом отношение к сотрудникам определяет успех фирмы. То, что предлагаемые читателю мысли и советы опираются не просто на формальную логику и личный опыт авторов, но и на достоверный исследовательский материал, делает издание особенно полезным.

Книга убедительно показывает, что успешные компании не просто совершен­ ствуют процедуры и нормы управление человеческими ресурсами. В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар, являются наиболее привлекательными на рынке труда;

организации, которые делают все, чтобы при­ влечь, помочь развитию и удержать наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии.

Книга настоятельно рекомендуется к прочтению руководителям успешных быстрорастущих фирм и талантливым менеджерам, стремящимся к успешной карьере.

УДК 658.3+331.108. ББК 65.290- Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» ISBN 5-902862-04-3 (рус.) © McKinsey & Company, Inc, ISBN 1-57851-459-2 (англ.) © Издание на русском языке.

ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», Оглавление Отзывы Предисловие к русскому изданию Предисловие авторов Выражение благодарности Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» Глава 1. Война Глава 2. Примите установку на таланты Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным Глава 4. Перестройте стратегию найма Глава 5. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения Приложение Примечания Об авторах Максимально полезные деловые книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер» Отзывы «Эта книга — лучший инструмент для строительства компаний и карьер мирового класса».

Юрий Барзов, старший партнер Ward Howell International «Думаю, что если бы русскоязычное издание этой книги появилось несколько лет назад и российские собственники и менеджеры прочли его, в стране было бы больше действительно эффективных организаций и успешных управляющих».

Станислав Шекшня, профессор предпринимательства INSEAD, партнер Zest Leadership, председатель совета директоров СУЭК «Я вновь осознал, что одна из главных задач собственника успешного бизнеса — формирование команды талантов, и понял, что полностью делегировать ответственность за это нельзя даже самым профессиональным специалистам.

Лев Аветов, генеральный директор «Брок-Инвест-Сервис» «Наконец-то появилась книга, которая убедительно доказывает необходимость установки на таланты. Руководители должны поменять свое мышление и образ действий, чтобы победить в этой войне. Эту книгу обязательно должны прочесть люди, серьезно настроенные на победу!» Урсула Фэйрберн, исполнительный вице-президент по HR и качеству, American Express Отзывы «Авторы создали книгу, не похожую ни на что: от нее трудно отор­ ваться, как от хорошего детектива;

она заставляет задуматься о текущих процессах и философии бизнеса, как глубокая научная работа;

она дает советы, как мудрый и опытный руководитель, и приводит яркие запоминающиеся примеры, как талантливый тренер».

Марина Олешек, старший вице-президент ОАО «Внешторгбанк» «Лучший бизнес создается лучшими менеджерами. Таланты не продаются за огромные деньги и не работают только на big names. Таланты — это далеко не всегда капризные звезды.

Эта книга о том, как создать команду талантов в вашей компа­ нии на всех уровнях управления, — а значит, стать лучшим».

Александр Ситников, партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс» «Интересная, легко читаемая книга, крайне полезная для высших руководителей компаний, формирующих условия для развития (или ухода) наиболее талантливых сотрудников.

Основные идеи книги применимы на быстро меняющемся российском рынке не меньше, чем на Западе».

Андрей Баранов, управляющий партнер «Принстон Партнерс Трупп» «Мы в компании General Electric всегда верили, что назначение отличных работников на ключевые позиции — основа успеха в бизнесе. Благодаря умелому сочетанию убедительных данных и заставляющих задуматься примеров эта книга подтверж­ дает наше предположение;

она также предлагает реальные стратегии привлечения и выгодного использования талантов в организации. Читать ее интересно и очень полезно».

Уильям. Дж. Конати, старший вице-президент по HR, General Electric «Мы все знаем, что успех любого предприятия в конечном итоге определяют люди. Война за таланты ведется постоянно, а эта книга дает нам нужное оружие. Что может быть полезнее?» Шелли Лазарус, CEO Ogilvy & Mather Worldwide 8 Война за таланты «Война за таланты уже приняла характер Третьей мировой.

На российских фронтах разворачиваются масштабные боевые действия. Книга «Война за таланты» — это стратегия победы, написанная ярким живым языком. В ней есть все:

и рекомендации по сооружению защитных укреплений, и советы по правильному выбору и использованию наступательного оружия».

Екатерина Рясинцева, управляющий партнер Anderson Partners, Russia & CIS «В книге представлен современный взгляд на процессы эффективного развития компаний и деятельность ведущих ме­ неджеров. Полнота и системность представленных материалов и реальные примеры убеждают, что это не один из возможных сценариев современного развития бизнеса, а генеральное направление».

Анатолий Купчин, генеральный директор «Агентство Контакт» «Книга будет полезна не только топ-менеджерам, но и тем самым талантам, за которых разворачивается столь неприми­ римая борьба. Полезна и самим фактом оповещения о начале боевых действий, и подробными описаниями воюющих сторон, их тактики и стратегии. Таланты не должны оставаться пассив­ ным трофеем в обозе победителя — благодаря этой книге они смогут сами выбрать свое место на бастионах».

Сергей Хромов-Борисов, директор Санкт-Петербургского филиала S&T International «В этой книге приводятся советы, за которые вам пришлось бы немало заплатить консультанту. А здесь в сжатой, четкой и практичной форме рассказывается о ключевом стратегическом элементе устойчивого роста. Эту книгу должен прочитать каждый управленец».

Э. Дэниел Мейланд, председатель совета директоров и СЕО, Egon Zehnder International Предисловие к русскому изданию Эта книга — лучший инструмент для строительства компа­ ний и карьер мирового класса. Ее меня побудили прочесть два человека: Владимир Мельников и Андрей Баранов.

«Глория Джинс» — компания Владимира Мельникова — уникальна для России. Она создает добавленную стоимость преимущественно за счет таланта людей, которые ей управ­ ляют и в ней работают. С нашей помощью компания при­ влекала десятки новых менеджеров. Большую часть из них потом приходилось менять — и достаточно скоро. Мы на этом неплохо зарабатывали. Четыре года назад мне пришло на ум попытаться решить задачу по-другому — научить ком­ панию привлекать больше и удерживать дольше тех менед­ жеров, которые ей нужны. Тогда же Андрей Баранов, оста­ вив работу в McKinsey, создал «Принстон Партнерс Групп» — тренера для чемпионов. Его совет для нас звучал так: чтобы оставаться чемпионом, мы должны научиться изменять наших клиентов таким образом, чтобы они умели привле­ кать, растить и удерживать столько управленческих талан­ тов, сколько необходимо для обеспечения текущего бизнеса и реализации потенциала его роста. Наш тогдашний биз­ нес, построенный преимущественно на замене выбывших игроков, Андрей уничижительно называл «украл, выпил, — в тюрьму». Очень хотелось жить по-другому. Я прочитал 10 Война за таланты «Войну...», влюбился в идею подбора кадров как маркетинг и пошел к клиентам, вооруженный новым знанием и убеж­ денный, что оно немедленно будет востребовано.

Разве могло быть иначе? Дефицит управленческих талан­ тов у нас огромен. Система расширенного воспроизводства современных менеджеров не построена. Почти нет качес­ твенного бизнес-образования. Нет российских компаний академий, а западных слишком мало, и готовят они людей под гораздо менее авторитарный тип менеджмента, чем тот, который бытует сегодня в России. Немногочисленных счас­ тливцев, поработавших, поучившихся и научившихся в при­ личных организациях, подстерегает соблазн влиться в строй­ ные ряды тех, кто управляет, не заботясь о создании добав­ ленной стоимости. Например, уйти в гигантский сегмент российской экономики, где основой бизнес-модели до сих пор служат государственные преференции, мировые цены на сырье, «откаты» и проедание основных средств.

При этом хорошие менеджеры, которых почти нет, нужны всем. Частному бизнесу, чтобы стать корпоративным. Оли­ гархическому бизнесу, чтобы стать институциональным.

Национальному бизнесу, чтобы стать глобальным. Междуна­ родному бизнесу, чтобы побеждать национальный. Решение напрашивается само собой: вопрос об управлении талантами не просто должен стоять на повестке дня высшего руководс­ тва каждой компании — он должен стоять первым пунктом!

Но на деле все оказывается не совсем так.

Не смотрите, что руководитель и владелец бизнеса делает в периоды душевного подъема, когда любые горы ему по плечу и он справляется с сотней дел одновременно, — пос­ мотрите, что он делает в периоды спада. Потому что тогда он делает только то, без чего не может жить бизнес. Про управленческие кадры у нас вспоминают только в светлые времена. Крупный и средний бизнес в силу своих размеров, естественно, не может прожить без менеджеров вообще, но Предисловие к русскому изданию качество персонала отнюдь не является главным вопросом повестки дня высшего руководства, что бы владельцы бизнеса и руководители ни провозглашали в периоды своего подъ­ ема. Так есть ли в России почва для применения рекоменда­ ций «Войны за таланты»? Ведь мы даже охотиться за талан­ том еще не научились. Охотимся — как рыбу ловим. Насажи­ ваем наживку или бросаем сеть. А там — уж какая попадется.

Если мелочь научились выбрасывать, уже хорошо.

Кроме того, для многих российских компаний управлен­ ческий талант не станет приоритетом, пока в ходу нерыноч­ ные методы получения прибыли. Среди владельцев таких фирм немало энергичных и одаренных людей, но объек­ тивно их выбор уготовил нашей стране роль сырьевого при­ датка уже не для западной экономики даже, а для передо­ вых стран третьего мира — Китая, например.

Но ситуация меняется: сейчас все больше российских бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности должны быть дополнены умением привлекать, развивать и удерживать таланты, — только это даст им шанс преуспеть в глобальной конкуренции и построить по-насто­ ящему великие компании — компании, основанные на пре­ имуществе в войне за таланты. Компании, которые очень трудно убить и невозможно отнять. Поэтому важно, что именно сегодня книга «Война за таланты» впервые выхо­ дит на русском языке.

Издатель просил меня найти пример победы в войне за таланты из истории российского бизнеса. Извините, пока не нашел. Но компания Google для меня — символ будущей России, которую мы потеряем, если проиграем эту войну.

Эта компания, одна из самых необычных и нестандар­ тных в корпоративном мире, уже через 10 месяцев после выпуска своих акций в публичное обращение заняла пер­ вое место в рейтинге самых дорогих представителей медиа индустрии, а на момент выпуска этой книги Google стоил больше, чем любая другая медиа-корпорация.

12 Война за таланты Сергей Брин, один из создателей Google, уехал из Рос­ сии пяти лет от роду. Но многие люди из мира российского бизнеса с гордостью считают его своим соотечественни­ ком. Не только по месту рождения, но и по духу. Не вла­ дея нефтяными, рудными или металлургическими активами, он в 2004 году буквально ворвался в список самых богатых людей мира, увеличив свое состояние с одного до семи мил­ лиардов долларов.

«Наши сотрудники, называющие себя «гуглерами», — это наше все. Google создан именно на способности привлекать и растить таланты исключительных технических специалис­ тов и менеджеров. Нам повезло работать с множеством дей­ ствительно креативных и увлеченных своей работой звезд.

И в будущем мы надеемся увидеть в своей команде много новых блестящих профессионалов... Мы делаем все возмож­ ное для создания атмосферы, в которой талантливые люди вознаграждаются за свой вклад в развитие Google и за то, что они помогают сделать этот мир лучше»*.

Таков рецепт успеха Google, успеха Лэрри Пейджа и Сер­ гея Брина как предпринимателей, успеха менеджеров Google, многие из которых стали в прошлом году миллионерами.

Он может стать ключом к успеху вашего бизнеса или карь­ еры. Все зависит от вашего выбора. Об остальном расска­ жет эта книга.

Юрий Барзов, старший партнер Ward Howell International * Из открытого письма Лэрри Пейджа и Сергея Брина, основателей компании Google, от 29 апреля 2004 года. Подробнее см.: Стратегия ценой в 80 млрд. [Электронный ресурс] // E-xecutive. — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_ Предисловие авторов В конце ноября 1997 года наша команда собралась в перего­ ворной офиса McKinsey в Нью-Йорке, чтобы обдумать соб­ ранные в ходе нашего исследования данные. Мы получили более 6000 заполненных анкет от руководителей 77 крупных корпораций;

кроме того, мы глубоко изучили работу 18 ус­ пешных компаний. Все это делалось с целью узнать, как луч­ шие организации строят сильную команду талантливых уп­ равленцев и способствуют ли более талантливые сотрудни­ ки достижению лучших результатов. Теперь нам предстояло разобраться во всей собранной информации.

Вначале мы считали, что в компаниях, демонстрирую­ щих более высокие результаты, лучше налажены кадровые процессы, но дело оказалось не в этом. Во множестве фор­ мальных вопросов компании с высокими и средними ре­ зультатами продемонстрировали одинаковый уровень.

Изучая полученные данные, мы стали обсуждать ин­ тервью, проведенное нами в начале недели с Кевином Ше рером, который тогда был директором по операциям ком­ пании Amgen (сейчас он ее СЕО*). Кевин пытался убедить * СЕО (англ. Chief Executive Officer) — высшая исполнительная должность в компании.

В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции гене­ рального директора. Далее термин СЕО будет использован без расшифровки. Прим. ред.

14 Война за таланты руководство компании в своем видении вопроса управле­ ния талантами. «Я сказал им, что они глубоко заблуждают­ ся, если считают, что кадровыми вопросами должен зани­ маться отдел HR», — говорил Шерер.

Затем мы начали размышлять о своих дискуссиях с пред­ ставителями Intel, Johnson & Johnson, The Home Depot и General Electric. Их руководители не говорили с нами ни о планировании преемственности, ни о процессах оценки и найма, ни о компенсациях или каких-либо других кадровых процедурах. Вместо этого они с большим энтузиазмом рас­ сказывали о своем убеждении, что решающую роль в успехе их компаний играют талантливые люди, и описывали сме­ лые действия, которые им пришлось предпринять для уси­ ления своей команды.

Вдруг мы ухватили главное: разница заключалась не в улучшении кадровых процессов, а в установке лидеров ком­ паний. Именно этот элемент мы недооценивали.

Теперь собранные данные начали приобретать смысл. Ком­ пании с высокой и средней результативностью отличались друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что ру­ ководители первых глубоко верили в важность талантов. Так­ же имели значение их действия для усиления команды.

Поняв это, мы снова и снова замечали принципиальную важность установки на таланты. Без нее поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менед­ жеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кад­ ров, а результаты работы компании ухудшаются.

В начале проекта наш коллега Стивен Хэнкин предложил назвать наше исследование «Война за таланты». Нам пока­ залось, что это неплохое, хотя и, возможно, слишком мили­ таристское название. Мы не дали себе времени передумать, напечатали 20 000 анкет с крупным заголовком «Война за таланты» и разослали их руководителям разных компаний.

Предисловие авторов Теперь мы этому рады, так как название отлично передает новые реалии рынка труда.

В 2000 году мы начали второй этап исследования, на этот раз с участием 35 крупных и 19 средних компаний. Мы так­ же вернулись к 5 из 18 компаний, изученных ранее, и доба­ вили 9 новых компаний. Описание 27 компаний, в которых мы провели глубинные исследования, приводится в главе «Об исследованиях «Война за таланты».

На втором этапе исследований нас больше всего удиви­ ли данные о недостаточном внимании компаний к вопро­ сам талантов. Несмотря на публикации в СМИ и рассуж­ дения руководства о войне за таланты, лишь каждая чет­ вертая компания сделала усиление коллектива талантливы­ ми сотрудниками своим основным приоритетом. Мы могли бы фактами доказать остальным, что более талантливые ра­ ботники способствуют успеху, но многие компании не про­ явили к этому интереса.

Наши аналитические исследования и примеры помогли понять, из чего складывается эффективное управление та­ лантами. Мы лично убедились, как трудно компаниям до­ биваться успеха на этом фронте. Мы беседовали со множес­ твом СЕО, выслушивали их рассуждения о том, что неком­ петентные люди в руководстве сдерживают рост их компа­ ний. Мы консультировали десятки руководителей подраз­ делений, желавших повысить уровень сотрудников в сво­ ей организации, — и видели, как многие другие не замеча­ ли такой возможности. Мы разрабатывали стратегии с вы­ сшими руководителями по персоналу, которые хотели стать стратегическими партнерами руководителей подразделений.

Почти все управленцы, с которыми мы говорили, призна­ ют выгоды от укрепления коллектива в своей компании, но многие не знают, как это сделать.

Эта книга была написана, чтобы помочь им. Мы хотели показать руководителям, что секрет успеха заключается не в 16 Война за таланты формальных кадровых процессах, а в их собственных убеж­ дениях, взглядах и действиях, и что из-за постоянной войны за самых талантливых управленцев прежние способы управ­ ления талантами вскоре окажутся недостаточными. Мы хоте­ ли также продемонстрировать, что со смелостью и убежден­ ностью они действительно могут усилить коллектив и тем самым значительно улучшить показатели компании.

За последние три года наша фирма помогла более чем 100 компаниям во всем мире улучшить процесс управления талантами. И мы воочию увидели, насколько в результате улучшилась эффективность их работы.

Кому стоит прочитать эту книгу?

В этой книге речь идет о том, как привлекать, развивать, мотивировать и удерживать талантливых менеджеров. Она предназначена для руководителей всех уровней — прези­ дентов, директоров подразделений или отделов, руководи­ телей проектов или директоров магазинов, — стремящихся построить у себя более сильный состав талантливых менед­ жеров. Книга пригодится в любой организации, любому ру­ ководителю, который управляет людьми и влияет на их ус­ пех и карьеру. Хотя она написана главным образом для ру­ ководителей операционных и функциональных подразделе­ ний, она будет полезна и HR-директорам* при выполнении новых, более ориентированных на стратегию задач.

Мы исследовали только американские компании, но уве­ рены, что изложенные здесь принципы применимы и в дру­ гих странах. Половина наших консалтинговых проектов были реализованы вне США, и мы обнаружили, что там эти при­ нципы можно применять точно так же, приспособив их под местную культуру и обычаи.

* HR-директор (англ. Human Resources Director) — директор по персоналу.

Предисловие авторов Мы считаем также, что эти принципы подходят как не­ коммерческим, так и государственным организациям — от учебных заведений до вооруженных сил. И они примени­ мы не только к управленческим талантам — например, ме­ тоды работы с инженерами-электриками и специалистами по компьютерной технике весьма похожи на изложенные в этой книге (мы выяснили это в рамках недавнего иссле­ довательского проекта McKinsey).

Что такое талант?

Что для нас значит «талант»? В самом общем значении та­ лант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудитель­ ности, характера и энергии. Сюда же относится его способ­ ность к обучению и росту.

Найти определение управленческому таланту немного сложнее. Определенную часть таланта нельзя описать, а мож­ но только распознать. Не существует универсального опре­ деления выдающегося управленца, потому что требования в разных компаниях отличаются: весьма успешный менед­ жер из компании The Home Depot может и не соответство­ вать описанию талантливого работника в другой компании.

Каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит.

Однако можно сказать, что управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навы­ ков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты.

Хотя у этого понятия нет четких границ, «талант» — соблазнительное слово, и люди, похоже, понимают его ин­ туитивно. Им интересно, в какой степени оно к ним отно­ сится: а я — талант? Как мне стать талантливее?

18 Война за таланты Слово «талант» восходит к древности и имеет богатую ис­ торию. Для древних иудеев, греков и римлян талант был еди­ ницей веса. Путем обмена драгоценных металлов этого веса он стал денежной единицей. То, что сегодня стало главным источником создания ценности, тысячи лет назад было де­ ньгами. Так понятие таланта вернулось к своим истокам.

Это слово приобрело более широкий смысл в притче о талантах из Нового Завета, где святой Матфей рассказал ис­ торию о господине, доверившем восемь талантов трем сво­ им рабам. Первому он дал пять талантов, второму — два, а последнему — один. Первые два раба упорно работали и удвоили количество своих талантов. Третий был ленив и за­ копал свой талант в землю. Когда господин вернулся, он воз­ наградил первых двух рабов за предприимчивость, а треть­ его прогнал. Мораль этой притчи в том, что талант — это дар, который надо приумножать, а не игнорировать.

В XVI веке Мартин Лютер предложил такое истолкова­ ние этой притчи: воля Божья в том, чтобы люди применяли свои прирожденные таланты в упорном труде;

тем самым были заложены основы протестантской этики. Слово «та­ лант» приобретало все более абстрактный смысл — едини­ ца веса, денежная единица, врожденные способности чело­ века и, наконец, одаренные люди в целом.

В этой книге «талант» обозначает самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут по­ мочь компании достичь желаемого и повышать ее результа­ тивность. Как и в древности, в этой сфере талант превра­ тился в деньги. Компании, приумножающие таланты сре­ ди сотрудников, будут процветать, а остальные — бороть­ ся за выживание.

Поэтому мы написали эту книгу для миллионов управ­ ленцев во всем мире. Мы надеемся, что она вдохновит вас на развитие талантов окружающих и поможет укрепить команду вашей организации.

Выражение благодарности Считается, что комитет не может написать книгу. Зато это может сделать команда. Нам выпала огромная честь создать эту книгу в команде, в которой кроме трех авторов работа­ ли пять человек, прошедших с нами весь путь от начала до конца: Эрик Келониус, Дженнифер Футерник, Кэти Майклз, Линн Хайлиг и Полин Уильямс.

Нам невероятно повезло, что основным редактором кни­ ги стал Эрик Келониус. С самого начала он подчеркивал: «кто ясно мыслит, тот ясно излагает» — и помогал нам и в том, и в другом. Размеренный темп и связность книги, написан­ ной тремя авторами, — во многом заслуга именно Эрика.

Он был не только идеальным редактором, но и отличным наставником, и с ним было очень приятно работать.

Наш второй редактор, Дженнифер Футерник, помога­ ла нам создать увлекательную и информативную книгу, ко­ торая будет своевременной сейчас и актуальной всегда, — книгу, рассказывающую и о людях, и о компаниях. Дженни­ фер настаивала, чтобы мы точнее и проницательнее доказы­ вали свои утверждения, и делала наши тексты более строй­ ными и яркими. Кроме того, она помогла подготовить и на­ писать ряд практических примеров и была для нас всех со­ ветником и добрым другом.

20 Война за таланты Кэти Майклз — прекрасный автор;

вместе со своей на­ ставницей Дженнифер она подготовила более половины при­ меров, оживляя повествование. Кэти смогла придать всем этим историям дух театра и наполнила их остроумием, чего бы мы никогда не смогли сделать сами. Мы все с большим удовольствием работали с Кэти, но Эду это было особенно приятно: ведь она его дочь.

Линн Хайлиг занималась фактами, полученными в ре­ зультате наших исследований, и вторичными исследования­ ми. Она с огромной изобретательностью добывала информа­ цию в источниках, которые мы никогда не нашли бы сами, и бдительно следила за точностью каждого факта и ссылки.

Линн — наш друг и коллега уже много лет, и она оказала нам неоценимое содействие в наработке практики для исследова­ ний «Война за таланты».

Несомненно, мы не продержались бы весь этот год без огромной помощи Полин Уильямс, настоящего профессио­ нала. Она перепечатывала многочисленные черновики глав (часто это были неразборчивые записи) и координировала составление основных предварительных версий книги.

Конечно, каждая книга — плод работы множества людей.

В начале пути с нами были Стивен Хэнкин, Либби Чемберс, Стефани Дарр, Матиас Лингхау и некоторые другие коллеги из McKinsey, которые упорно трудились над исследованием «Война за таланты» в 1997 г. Кроме того, Лари Канарек помог нам по­ нять более масштабные факторы в войне за таланты и провел бесчисленные часы, помогая нам четче сформулировать свои мысли для итогового ответа по исследованию 1997 г.

Тим Уэлш руководил командой по исследованию «Война за таланты» 2000 г. в первые решающие месяцы, возглавил ис­ следование «Ценность таланта» и возглавляет практику «Вой­ на за таланты». Дэниел Дауд, Таша Макнатт, Рой Мессинг, Дженнифер Мьюнг и Джонатан Сиплинг неутомимо труди­ лись над данными исследования «Война за таланты» 2000 г.

Выражение благодарности Мы также благодарим за общую помощь Джил Керн, Джо­ на Рота и Мишель Кэфферти.

Кроме того, эта книга просто не была бы написана без согласия компаний участвовать в наших исследованиях. Мы бесконечно благодарны более чем 100 компаниям, участво­ вавшим в них, 27 компаниям, которые позволили нам изу­ чать их, и более чем 300 сотрудникам, которых мы проинтер­ вьюировали. Мы особенно благодарим сотрудников, которые проявили необычайное великодушие, помогая нам улучшать описание их компаний.

За последние несколько лет мы многому научились у ру­ ководителей, HR-директоров, ученых и профессионалов, спе­ циализирующихся на поиске высшего управленческого пер­ сонала, которых нам посчастливилось встретить. Многие из них упоминаются в книге, но особую благодарность мы хотим выразить Чаку Окоски, который до недавних пор был вице президентом по развитию руководителей в General Electric.

Чак поделился с нами множеством практических советов, по­ черпнутых из его многолетнего опыта «на передовой».

Улучшить качество этой книги нам помогли еще два «ан­ гела-хранителя». Мелинда Адамс Мерино, наш редактор в из­ дательстве Harvard Business School, дала множество отзывов о нашей работе, включая шестистраничную служебную записку после проверки первого чернового варианта рукописи. При этом признание потенциала книги заняло полстраницы, а на остальных пяти с половиной излагались очень конкретные и полезные советы. А Сол Розенберг на половине процесса ра­ боты над книгой сделал важные исправления, прочитав чер­ новые варианты рукописи, и помог нам связаться с издатель­ ством Harvard Business School и Эриком Келониусом.

Том Баркин, Парк Бонистил, Лоуэлл Брайан, Джонатан Дэй, Эмили Хикки, Джулиан Кауфман, Брук Мэнвилл, Дэн Мейланд, Брюс Роберсон и Джером Васелларо также про­ читали ранние черновики и дали полезные отзывы и советы.

22 Война за таланты Мы благодарны им за время и внимание, которые они уде­ лили этой задаче.

И, наконец, мы благодарим свою фирму — McKinsey — за разрешение написать эту книгу и создать практику, которую мы так и назвали — «Война за таланты». Мы очень благо­ дарны партнерам фирмы, которые, поверив в нас, позволили нам заняться своим любимым делом. Мы надеемся, что ко­ нечный результат наших усилий оправдывает их доверие.

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод Готовясь уйти в отставку после 32 лет работы в McKinsey, я хочу выразить благодарность своим соавторам, надежным коллегам и дорогим друзьям — Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод.

Хелен Хэндфилд-Джонс семь лет отдала исследованиям организаций и обслуживанию клиентов. Она — эксперт ми­ рового уровня по широкому ряду вопросов управления та­ лантами. Хелен вдохновляла нас, руководя созданием струк­ туры книги и направляя работу над окончательным вари­ антом рукописи. Она четко мыслит, великолепно пишет и отлично консультирует. У нас ничего не получилось бы без энтузиазма Хелен, ее мастерства и уверенности в том, что мы действительно способны написать книгу.

Бет Экселрод — одна из лучших консультантов, с которы­ ми я работал за всю свою карьеру. Используя свой 12-летний опыт работы с клиентами по вопросам организации и управ­ ления талантами, Бет привнесла в эту книгу мудрость, осно­ ванную на том, что эффективно управлять талантами очень непросто. Ее проницательность, острый ум и способность к сопереживанию можно почувствовать на страницах книги. Бет возглавила практику «Война за таланты» после моего ухода.

Эд Майклз Мы посвящаем эту книгу Джоан, Тому и Брауну. Без вашей поддержки у нас никогда бы не хватило смелости и веры в свои силы для реализации такого сложного, казавшегося бесконечным, проекта. Без вашей любви мы бы никогда не закончили его.

Вступление Об исследованиях «Война за таланты» В этой книге мы излагаем взгляды, возникшие благодаря трем основным исследованиям, проведенным тремя авторами из McKinsey & Company: исследование «Война за таланты» 1997 г., исследование «Война за таланты» 2000 г. и изучение деятельности по управлению талантами в компаниях с до 2001 г. Эти исследования помогли нам понять и выразить в цифрах, что влияет и что не влияет на построение силь­ ной команды талантов, а также обеспечили хорошее пони­ мание практической стороны процессов высокоэффектив­ ного управления талантами.

Мы также использовали данные еще трех крупных ис­ следований, проведенных нашими коллегами из McKinsey:

«Ценность таланта», «Война за технические таланты» и «Эти­ ка эффективности».

Управление талантами: изучение деятельности компаний Для участия в исследовании мы выбирали компании, у кото­ рых на тот момент были высокие показатели и сильный кол­ лектив талантливых сотрудников. Некоторые из них уже мно­ го лет исключительно умело управляли талантами;

другие Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» лишь недавно начали применять более смелый и строгий под­ ход к ним;

третьим удались впечатляющие изменения в управ­ лении талантами и в финансах. Кроме того, мы решили, что бурный рост еще нескольких компаний — также результат их правильной работы с талантами.

Вот 27 компаний, которые мы изучили в ходе исследо­ ваний в 1997 г. или 2000 г. либо специально в целях напи­ сания этой книги:

AlliedSignal Hotjobs PerkinElmer Amgen Intel Sears, Roebuck and Co.

Arrow Electronics Johnson & Johnson SunTrust Banks DoubleClick Level 3 Communications Symantec Enron Medtronic Synovus Financial Corp.

General Electric Merck & Co. The Home Depot Georgia-Pacific Monsanto Company The Limited Inc.

Harley-Davidson Nabisco U.S. Marine Corps Hewlett-Packard NationsBank Wells Fargo (С тех пор AlliedSignal и NationsBank слились с други­ ми компаниями.) Обычно мы проводили в компании один—три дня и брали интервью у СЕО, нескольких руководителей высше­ го ранга, HR-директора и нескольких перспективных управ­ ленцев более низкого ранга. На страницах этой книги мы поделимся многими интересными наблюдениями, которые услышали во время интервью.

Важно понимать, что ни одной из этих компаний не уда­ ется хорошо осуществлять все аспекты управления талан­ тами: одна или несколько важных задач могут решаться отлично, а остальные — с трудом. Эти компании должны служить не идеальными примерами, а источниками данных, на которых мы все можем поучиться.

26 Война за таланты Конечно, некоторые компании-участники в будущем столкнутся с трудностями, потому что для успеха требует­ ся не только хорошее управление талантами. Но мы все же верим, что их опыт весьма полезен.

Приведенные в книге истории компаний основаны на проведенных нами интервью, если иное не указано в при­ мечаниях.

Исследование «Война за таланты» Мы провели исследование «Война за таланты», чтобы понять, как компании создают сильный коллектив та­ лантливых управленцев: как они привлекают, развива­ ют и удерживают людей на 200 высших управленческих должностях и как готовят их будущих преемников — молодые таланты, которые впоследствии могут пойти на повышение.

Опрос был составлен таким образом, чтобы выяс­ нить разницу в управлении талантами между компания­ ми с самой высокой и средней эффективностью. Мы оп­ ределяем компании с самой высокой эффективностью как находящиеся в высшем квинтиле* компаний в своей от­ расли по общей доходности для акционеров, а компании со средней эффективностью — как находящиеся в сред­ нем квинтиле.

В 1997 г. мы пригласили к участию много крупных аме­ риканских компаний (с оборотом более $2 млрд.), которые по своим показателям находились в высшем или среднем квинтиле своей отрасли. Согласились 77 из них. В 2000 г. мы пригласили к участию более широкий круг американских компаний: крупные (с оборотом более $1 млрд.) и средние * Квинтиль (англ. quintile) — пятая часть;

здесь — группа в 20% от общего числа компаний в отрасли.

Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» (с оборотом от $100 млн. до $1 млрд.). В этот раз мы не ограничили выборку компаниями, которые по эффективно­ сти находились в высшем или среднем квинтиле. В иссле­ довании 2000 г. согласились участвовать 35 крупных и средних компаний. Участники перечислены в приложении в конце книги.

Мы попросили сотни управленцев в каждой компании заполнить наши анкеты. Анкета первого типа была направ­ лена директорам компаний — приблизительно двадцати вы­ сокопоставленным руководителям. Им предлагались воп­ росы о силе коллектива талантов в их компании и о том, как, по их мнению, компания должна управлять талантами и как она управляет ими в действительности. Анкета вто­ рого типа была направлена управленцам высшего звена — людям на 150—250 высших руководящих постах. Им пред­ лагалось оценить, насколько хорошо компания управляет талантами, и ответить на вопросы о своей карьере: поче­ му они пришли в компанию и остаются в ней, что помо­ гает им развиваться и рассматривают ли они возможность ухода из компании.

В 2000 г. мы добавили к нашему опросу еще одну груп­ пу — молодых менеджеров среднего звена. Эту группу мы определили как людей моложе 35 лет на должностях, с ко­ торых обычно выдвигаются в ряды высшего руководства.

Их мы добавили, чтобы выяснить, как будущие руководи­ тели отличаются во взглядах от более высокопоставленных сотрудников, и задавали им те же вопросы, что и высше­ му руководству.

В 1997 г. мы также просили HR-директоров заполнить анкету с описанием приемов, правил и процессов, исполь­ зуемых в их компании для управления руководителями вы­ сшего звена.

28 Война за таланты Общее количество компаний и респондентов, участво­ вавших в исследованиях «Война за таланты»:

1997 Количество компаний Крупные компании 77 Средние компании — Количество респондентов Директора компаний 360 Управленцы высшего звена 5600 Управленцы среднего звена — HR-директора 72 — Общее количество респондентов 5960 (исключая HR-директоров) В этой книге мы приводим данные из исследования 2000 г.: они новее и включают более широкий ряд вопро­ сов, чем в 1997 г. Во всех случаях, когда у нас есть данные 1997 г. и мы показываем данные 2000 г., результаты обоих наборов данных сопоставимы. Приводимые здесь данные 2000 г. включают только ответы крупных по размеру ком­ паний, но они очень схожи с ответами средних. Когда мы указываем в этой книге данные компаний с высокой и сред­ ней результативностью, различия в их средних показателях статистически значимы.

Дополнительную информацию о методологии исследо­ вания «Война за таланты» можно найти в приложении в конце книги.

Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» Ограничения исследований Мы проводили исследования главным образом в крупных и средних компаниях частного сектора, находящихся в США.

Мы не изучали работу с талантами вне США, а также в не­ давно образованных компаниях, учреждениях государствен­ ного сектора и некоммерческих организациях.

Кроме того, в наших исследованиях уделяется внимание только руководителям высшего звена и менеджерам. Мы на­ меренно не изучали здесь ни сотрудников, работающих не­ посредственно с клиентами, ни технических специалистов (которым посвящено исследование McKinsey «Война за тех­ нические таланты»).

Глава Война В 1997 г. в стенах McKinsey & Company был придуман термин «война за таланты». Скоро мы поняли, что нашли название для явления, с которым многие уже сталкивались, но не могли полностью выразить его суть. Силы, определяющие ход этой войны, некоторое время назревали и вдруг начали активно действовать. Внезапно все заговорили о войне за таланты.

В конце 1990-х годов экономика переживала бурный подъем, а работодатели гонялись за потенциальными со­ трудниками и стремились удержать персонал. Компании предлагали большие премии за согласие работать у них, ра­ ботники просили о повышении зарплаты через три месяца после своего прихода, а хедхантеры переманивали перспек­ тивных сотрудников, не успевших даже освоиться на но­ вом месте. Многие компании не могли найти людей на со­ тни вакансий, а ценные работники из некоторых солидных фирм (например, инвестиционных банков и консалтинго­ вых фирм) уходили в новые интернет-компании. Война за таланты ярко проявилась в лихорадке найма и удержания сотрудников в конце 1990-х годов.

Затем мыльный пузырь интернет-бума лопнул, на NASDAQ произошел обвал, и возник страх перед экономическим спадом. Когда экономическая ситуация ухудшилась, вполне Глава!. Война могло показаться, что война за таланты закончена. Но это далеко не так. Более того, мы утверждаем, что она будет про­ должаться по крайней мере еще несколько десятилетий.

Стратегический переломный момент В своей увлекательной книге «Выживают только паранои­ ки» Эндрю Гроув пишет, что легко не заметить потенциал новых технологий, влияние новых конкурентов и измене­ ния в расстановке сил среди клиентов и поставщиков. Эти решающие моменты Гроув назвал стратегическими пере­ ломными моментами. Например, порты Нью-Йорка и Сан Франциско потеряли клиентов, не заметив сдвига в сторо­ ну контейнеризации, тогда как порты Сиэтла и Сингапу­ ра добились процветания за счет этого. Точно так же Стив Джобс (один из основателей Apple) чуть не довел до кра­ ха свою вторую компьютерную компанию NeXT, проигно­ рировав появление персональных компьютеров массового производства, работающих с Windows.1* Мы убеждены, что война за таланты — такой же стратегический переломный момент. Она незаметно рас­ цвела в 1980-е, привлекла всеобщее внимание в 1990-е и продолжит определять новые условия работы в следую­ щие десятилетия.

Это означает, что сейчас именно талант — главный фак­ тор, определяющий успех компаний, и что способность компа­ нии привлекать, развивать и удерживать таланты будет глав­ ным конкурентным преимуществом еще много лет.

Казалось бы, эту мысль легко понять, но многие компа­ нии так и не осознали ее до конца. Повторяя ошибку пор­ тов Нью-Йорка и Сан-Франциско, они продолжают придер­ живаться старых взглядов.

* Примечания см. на стр. 240—251.

32 Война за таланты Хотя война за таланты бушует на многих фронтах, в этой книге речь пойдет о войне за управленческие таланты — за людей, которые могут возглавить компанию, подразделение или направление;

управлять командой по работе с новым продуктом;

заведовать сменой на промышленном предпри­ ятии либо руководить магазином с 15 или 150 сотрудника­ ми. Именно они имеют решающее значение.

Война за таланты продолжится В войне за таланты есть три основные движущие силы: не­ обратимый переход от индустриального века к информа­ ционному, активизация спроса на управленческие талан­ ты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявля­ ют признаков ослабления, мы полагаем, что война за талант­ ливых управленцев будет определяющей чертой делового мира еще много лет.

Необратимый переход от индустриального века к информационному Война за таланты началась в 1980-е годы с зарождением информационного века, когда важность материальных ак­ тивов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшать­ ся по сравнению с важностью таких нематериальных акти­ вов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный ка­ питал и таланты.

За последнее столетие компании стали гораздо больше по­ лагаться на талантливых сотрудников. В 1900 г. работники умс­ твенного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сей­ час — для более чем 60%.2 Когда растет число таких сотрудни­ ков, важно привлекать очень талантливых людей, так как самые яркие работники создают значительно большую Глава 1. Война сравнительную ценность. Например, лучшие разработчики программного обеспечения по сравнению со средними мо­ гут написать в десять раз больше пригодных для использова­ ния строк кода, а их продукты приносят в пять раз больше прибыли.3 Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудни­ ков его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обыч­ ных инженеров». Переход к информационному веку еще далек от завер­ шения. Так как экономика все больше опирается на знания, ценность очень талантливых людей продолжает расти.

Активизация спроса на управленцев высшего класса Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленца­ ми встают более сложные задачи, так как глобализация, де­ регулирование и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей.

Сегодня компаниям нужны управленцы, которые мо­ гут справиться с такими задачами. Эти руководители уме­ ют рисковать, глобально мыслят и разбираются в техноло­ гиях;

они также могут переосмыслить работу своей компа­ нии и вдохновить сотрудников.

Данные исследований «Война за таланты» показывают, что компании жаждут привлечь высокоталантливых уп­ равленцев. 99% директоров компаний, участвовавших в на­ шем опросе в 2000 году, заявили, что их коллективу через три года нужно стать гораздо сильнее. Лишь 20% посчита­ ли, что у них достаточно талантливых руководителей, что­ бы реализовать имеющиеся возможности. Спрос на одаренных управленцев возрос не только среди давно работающих компаний — требования нового типа ста­ ли предъявлять и недавно образованные фирмы. Небольшие 34 Война за таланты компании, и раньше привлекавшие некоторых талантли­ вых управленцев, внезапно стали очень популярным мес­ том работы благодаря притоку венчурного капитала во вто­ рой половине 1990-х и стремительному росту возможностей в сфере высоких технологий и Интернета. После обвала NASDAQ в 2000—2001 гг. перемещение талантов замедлилось, и теперь люди, вероятно, более реалистично смотрят на рис­ ки работы в новой компании. Однако мы верим, что новые и небольшие компании продолжат привлекать немалую часть талантов — особенно потому, что для принятия решения о финансировании инвесторы требуют присутствия в компа­ нии проверенных талантливых менеджеров. Рэй Лейн, пар­ тнер фирмы Kleiner Perkins, так комментирует этот сдвиг:

«Венчурный бизнес очень изменится: это будет уже не прос­ то предоставление средств, а обучение компаний тому, как создавать отличную команду управленцев и заключать нуж­ ные сделки». Между тем количество талантливых управленцев огра­ ничено. Хотя общая численность рабочей силы в Соеди­ ненных Штатах за десять лет с 1998 г. до 2008 г. вырастет на 12%, количество людей в возрасте от 25 до 44 лет (де­ мографический сегмент, из которого выйдут будущие ру­ ководители компаний) за тот же период, напротив, умень­ шится на 6%. В некоторой степени компании могли бы компенсиро­ вать это падение количества молодых управленцев, нани­ мая больше менеджеров старшего возраста, так как за этот период количество людей в возрасте от 55 до 64 лет увели­ чится более чем на 45%.8 Однако ситуация усугубится, когда они начнут массово уходить на пенсию во втором десятиле­ тии нового тысячелетия. Хотя некоторых можно будет уго­ ворить поработать дольше, вряд ли на это согласятся мно­ гие. За последние 20 лет средний пенсионный возраст остал­ ся между 62 и 63 годами. Глава 1. Война Компании уже ощущают нехватку высокоталантливых уп­ равленцев. «Отсутствие достаточного числа лидеров — самое серьезное ограничение роста для Johnson & Johnson, и для нас это самый важный вопрос», — недавно сказал президент Ральф Ларсен.10 О том же заявил Джим Роббинс, президент Сох Communications, в начале 2000 г.: «Таланты — единствен­ ный сдерживающий фактор в реализации нашего видения роста». Итак, в следующие двадцать лет компании будут активно соперничать за ограниченное количество одаренных управ­ ленцев. Из-за краткосрочных колебаний в деловой активнос­ ти спрос на рынке талантов будет несколько увеличивать­ ся или уменьшаться, но долгосрочные тенденции ясны. Для заметного снижения этого спроса потребовался бы значи­ тельный и длительный экономический спад.

Компании, специализирующиеся на поиске высшего уп­ равленческого персонала, сообщили нам, что спрос на са­ мых талантливых управленцев все еще велик, несмотря на небольшой недавний экономический спад. В 2000 году рост доходов двух крупных престижных фирм по поиску руко­ водителей выразился двузначной цифрой. Растущая склонность людей менять место работы Компании стали признавать, что им необходимы высокок­ валифицированные управленцы, а управленцы осознали, в свою очередь, выгоду от смены мест работы. Впервые тради­ ционная договоренность «гарантия занятости в обмен на верность компании» была нарушена в конце 1980-х годов, когда в компаниях проходили массовые сокращения кад­ ров. Затем в середине 1990-х произошел бурный рост воз­ можностей трудоустройства, совпавший с повышением про­ зрачности рынка труда благодаря Интернету. Всего за не­ сколько лет исчезли старые предубеждения против частой 36 Война за таланты смены работы, и длинный список компаний в резюме стал считаться почетным.

Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие возможности.

Масштабы этой тенденции видны по данным наших иссле­ дований: 20% менеджеров заявили, что с большой долей ве­ роятности уйдут из компании в следующие два года, а еще 28% ответили, что вероятность их ухода средняя.13 Мы так­ же обнаружили, что в дальнейшем компаниям будет труд­ нее удерживать сотрудников: у молодых управленцев веро­ ятность ухода на 60% больше, чем у их старших коллег. Как заявил Питер Каппелли в книге «Условия работы:

новые договоренности», «хотя очевидно, что работодатели нарушили старые договоренности и долгосрочные обяза­ тельства, они не в состоянии контролировать новые... Труд­ но предположить, что заставит сотрудников снова вернуть контроль и ответственность работодателю». Итак, силы, движущие войной за таланты, всепроника­ ющие и неумолимые. Такие же экономические и демографи­ ческие силы действуют во многих развитых странах. Война за таланты создает новую реальность делового мира.

Старая реальность Новая реальность Людям нужны компании Компаниям нужны люди Конкурентное преимущество — оборудо­ Конкурентное преимущество — вание, капитал и расположение талантливые люди Более талантливые работники имеют Более талантливые работники имеют некоторое значение огромное значение Дефицит рабочих мест Дефицит талантливых людей Сотрудники верны компаниям, и есть Люди склонны к смене компаний, а их гарантия их занятости обязательства краткосрочны Люди принимают предлагаемый Люди требуют гораздо больше стандартный компенсационный пакет Глава 1. Война Проявления войны за таланты Структурные силы, движущие войной за таланты, имеют два глубоких проявления.

Во-первых, власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет.

Это хорошая новость для работников, но она ставит еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется поста­ раться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.

Второе проявление заключается в том, что умелое уп­ равление талантами стало ключевым источником конку­ рентного преимущества. Компании, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и удерживают талант­ ливых работников, получат лучшую, чем другие, долю это­ го критического дефицитного ресурса и резко повысят свои результаты.

Наши исследования говорят о следующем: у компаний, попавших в высший квинтиль нашего индекса управления талантами, доходность для акционеров в среднем на 22 про­ цента выше, чем у других игроков в той же отрасли. Компа­ нии, попавшие в низший квинтиль, зарабатывали не боль­ ше других в своей отрасли.16 Конечно, доходность для акцио­ неров определяется и многими другими факторами, но эти данные убедительно свидетельствуют о том, что более ка­ чественное управление талантами повышает эффектив­ ность работы компании.

Безусловно, для победы компаниям придется не толь­ ко привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и про­ екты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, что­ бы они показывали свои лучшие результаты. Но только та­ лантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач.

38 Война за таланты Вступая в войну за таланты, компании будут разраба­ тывать более действенные и совершенные подходы к управ­ лению талантами (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется так же далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством — в 1980-е). Некото­ рые компании будут успешно развивать эти умения, а дру­ гие отстанут.

Интересно, что даже лучшие компании стремятся усо­ вершенствовать управление талантами. Начиная исследо­ вание «Война за таланты» в 1997 г., мы пригласили к учас­ тию в написании кейсов 21 компанию с отличными финан­ совыми показателями и превосходной моделью управления талантами. Большинство из этих фирм каждый день полу­ чают просьбы поделиться передовым опытом и обычно от­ казываются. Но, как ни удивительно, нам отказали всего из 21 приглашенных компаний. Остальных привлекла от­ нюдь не убедительность наших доводов;

просто эти компа­ нии признали, что даже им нужно повышать свой уровень.

Разворачивающаяся вокруг война за таланты вызывала в них чувство, близкое к паранойе.

Поэтому мы соглашаемся с пугающим заклинанием Энд­ рю Гроува: «Выживают только параноики». Однако мы пой­ дем в этой концепции на шаг дальше. Гроув писал, что ком­ пании должны опасаться следующей технологической вол­ ны, которая появится на горизонте, или следующего сдвига на рынках;

а мы считаем, что самой сложной задачей ста­ нет быстрое и значительное усиление команды талантливых сотрудников, достаточное для того, чтобы и дальше опере­ жать конкурентов. Это есть тот стратегический переломный момент, который должны распознать и учесть в своих дейс­ твиях успешные компании.

Глава 1. Война Большинству компаний предстоит многое сделать Некоторые компании уже научились эффективно управлять талантами;

самая известная из них — General Electric (GE).

Но большинство компаний управляет талантами неэффек­ тивно и с трудом. Заявляя, что люди — самый важный актив, многие не подкрепляют эти слова действиями.

Рис. 1-1. Большинство компаний плохо управляют талантами Процент высших руководителей, полностью согласных, что их компания:

Нанимает очень Развивает людей талантливых людей быстро и эффективно Удерживает почти всех Избавляется от Знает, кто из сотрудников высокорезультативных неуспевающих результативен, а кто нет сотрудников Источник: обзоры McKinsey & Company «Война за таланты» 1997 г. и 2000 г.

На рис. 1-1 показано, как руководители воспринимают качество управления талантами в своей компании: эти оценки очень низки. Даже если бы мы добавили вариант ответа 40 Война за таланты «в некоторой степени согласен», эти показатели улучшились бы ненамного. Более половины опрошенных полагает, что их компания не развивает людей достаточно быстро, не удерживает высокоэффективных работников и не избавляет­ ся от неуспевающих. Но если бы это были пять ключевых вопросов о производительности, обслуживании клиентов или качестве, ни одна компания не смирилась бы с такими низкими оценками.

Дело не в том, что компании не знают о ведущейся войне за таланты: 72% респондентов полностью согласились с тем, что победа в этой войне имеет решающее значение для их компаний. Но они еще не приняли достаточных мер: лишь 9% уверены, что их сегодняшние действия приведут к уси­ лению команды талантов. Некоторые компании понимают, что сейчас их подхо­ ды к управлению талантами неудовлетворительны. «Мы по­ свящаем четыре месяца в году подготовке бюджета, но поч­ ти никогда не говорим о своих талантах — о наших силь­ ных сторонах и их выгодном использовании, о том, какие нам нужны таланты и как их развивать, — заявил прези­ дент Сох Communications Джим Роббинс. — Все обязаны отчитываться за свой бюджет, но никто не отчитывается за силу коллектива. Разве не одаренные сотрудники в каждом подразделении определяют наши результаты? Разве мы не упускаем что-то?». Почему лишь немногим фирмам удается повышать качес­ тво работы с талантами? Одни еще не осознали связь меж­ ду лучшим управлением талантами и результатами компа­ нии. Для других построение мощной команды не является приоритетом: только 26% респондентов ответили, что уси­ ление коллектива — один из трех основных приоритетов в их компании.19 Практически ни в одной компании управ­ ленцы всех уровней не отвечают за качество создаваемой команды.

Глава 1. Война Входят ли таланты в три ваших основных приорите­ та? Представьте себе, как ваши руководители высшего зве­ на оценят вашу компанию по пяти ключевым вопросам на рис. 1-1. Похоже, можно почти не сомневаться в том, что большинству компаний требуется набраться мужест­ ва, чтобы принципиально изменить свой подход к управ­ лению талантами.

Принципиально новый подход к управлению талантами За последние годы об управлении талантами написано много книг. В одних подробно рассматриваются измене­ ния в отношениях между компаниями и сотрудниками.

В других предлагается разделять сотрудников на времен­ ные и постоянные группы. В третьих даются подробные советы о том, как проводить интервью для найма персо­ нала или разрабатывать программу развития руководс­ тва. Хотя все эти темы важны, в данной книге они не рас­ сматриваются. Вместо этого мы предлагаем стратегичес­ кий обзор рычагов, которыми должна пользоваться каж­ дая компания и каждый руководитель, чтобы привлекать, развивать, оценивать, вдохновлять и удерживать талант­ ливых менеджеров.

Мы покажем вам, как некоторые одаренные руководи­ тели усилили управленческую команду в своей компании, поняв, что война за таланты — стратегический переломный момент и что сильная команда может стать решающим ис­ точником конкурентного преимущества.

На основе нашего исследования с участием почти 13 управленцев, анализа деятельности 27 компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и про­ ведения дискуссий еще со 100 компаниями мы определили пять обязательных действий для компаний, которые хотят 42 Война за таланты выиграть войну за талантливых управленцев и сделать та­ ланты конкурентным преимуществом:

1. Примите установку на таланты 2. Сделайте ваше предложение привлекательным 3. Перестройте стратегию найма 4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала 5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 1. Примите установку на таланты Изучая деятельность GE, Intel, Amgen и других, мы обна­ ружили, что компании убеждены в том, что для эффектив­ ности и конкурентоспособности нужны более талантли­ вые сотрудники. Руководители на всех уровнях этих ком­ паний считают, что создание коллектива талантов — огром­ ная часть их работы.

Для этого явления мы используем термин «установка на таланты». Установка на таланты — это глубокая убежден­ ность в том, что для реализации масштабных целей в биз­ несе нужны очень талантливые работники. Привлечение та­ ких людей должно стать целью каждого руководителя ком­ пании: отдел персонала не справится с этим самостоятель­ но. Проще говоря, суть более эффективного управления та­ лантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

У большинства опрошенных нами компаний этой уста­ новки нет. Очень часто работа с талантами не является ос­ новным приоритетом: наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников, и считают, что таланты — в лучшем слу­ чае лишь один из многих рычагов. Таким компаниям нуж­ но принципиально поменять формулировку обязанностей Глава 1. Война каждого руководителя. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Бос сиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую не должен делегировать ни один СЕО». Мы пойдем еще дальше и скажем, что усиление коллекти­ ва — работа, которую не должен делегировать ни один руко­ водитель, на каком бы уровне он ни находился. Более талан­ тливые люди могут принести компании огромную прибыль.

Ответственность за создание коллектива талантов — не­ обходимая предпосылка внедрения установки на таланты.

В ходе исследования мы спрашивали директоров компаний:

«Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество сво­ их работников?». 93% ответили, что такие действия очень важны и необходимы для создания сильной управленчес­ кой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руково­ дители реальную ответственность за усиление своего кол­ лектива?» утвердительный ответ дали лишь 3%.21 Следова­ ло бы устранить это противоречие.

В главе «Примите установку на таланты» вы увиди­ те, как благодаря этой установке президенты The Limited, PerkinElmer и Amgen стали по-другому управлять компа­ ниями. В ней также приведен обзор шести действий, бла­ годаря которым руководители смогут лучше управлять та­ лантами в своих организациях. Мы также описываем совер­ шенно новую роль директоров по персоналу и утверждаем, что новый тип HR-руководителей будет так же значим, как финансовые директора. Вы увидите, как действуют руково­ дители, внедрившие установку на таланты, и как это меня­ ет результативность их компаний.

2. Сделайте ваше предложение привлекательным У каждой компании есть уникальное ценностное предло­ жение для клиентов — четкая и убедительная причина, по которой клиенты должны покупать их товары или услуги.

44 Война за таланты Но лишь немногие компании так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых менеджеров. Одна­ ко на новом поле боя за талантливых сотрудников ведется такая же война, как и за ключевых клиентов. Управление людьми нужно продумывать так же тщательно, как и уп­ равление клиентами.

Как создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС)? Талантливые управленцы стремятся к интересным задачам и широким возможностям развития.

Они хотят работать в отличной компании с отличными ру­ ководителями. Им нужна открытая, доверительная и ори­ ентированная на результативность культура. И конечно же, они хотят значительных возможностей для личного обога­ щения. Очень убедительное ценностное предложение не мо­ жет основываться только на деньгах, но если денег предла­ гается недостаточно, его могут не принять.

В главе «Сделайте свое предложение привлекательным» более подробно говорится о том, что ищут талантливые люди. Вы увидите, как DoubleClick, Enron, Synovus Financial, Level 3 Communications и другие компании построили мощ­ ные ЦПС. Так как некоторые из них работают не в «мод­ ных» отраслях, им пришлось представить свои компании в исключительно выигрышном свете. Из этой главы вы так­ же узнаете, как компании сориентировали свои ЦПС на тип людей, который стараются привлечь, и воспользовались сво­ ими сильными сторонами.

3. Перестройте стратегию найма Условия найма резко изменились. Уже нельзя выбирать луч­ шего кандидата из длинной очереди желающих — теперь приходится самим активно искать необходимых сотрудни­ ков. Однако большинство компаний все еще придержива­ ется старых стратегий найма. Они выбирают кандидатов Глава 1. Война в тех же пяти-шести колледжах, ищут те же типы людей и нанимают их на должности тех же уровней. Хотя они и нача­ ли использовать Интернет как инструмент найма, остальное почти не изменилось.

Мы убеждены, что компании должны принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма. Они долж­ ны нанимать людей на всех уровнях: начальном, среднем и высшем — а это действенный способ привнести новые уме­ ния и свежие взгляды. Им также надо обращаться к новым источникам талантов, определять, какие важные умения им нужны, а затем искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса.

Активные компании применяют и новые методы для по­ иска кандидатов. Они ищут таланты постоянно, а не только при возникновении открытых позиций. Они знают, что для привлечения способных людей компании нужна активная самореклама. Главными вопросами найма в них занимают­ ся руководители основных подразделений. Такие компании пользуются также периодами спада в экономике, чтобы за­ владеть высококлассными талантами, что в другие време­ на сделать труднее.

Из главы «Перестройте стратегию найма» вы узнаете, как The Home Depot, SunTrust Banks и Arrow Electronics радикально пересмотрели свой подход к привлечению сотрудников и быстро достигли поразительных резуль­ татов.

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Чтобы победить в войне за таланты, нужно не просто вы­ играть битву за привлечение лучших работников — ком­ пании должны также повсеместно внедрять процессы, на­ правленные на развитие. Так как хороших управленцев бу­ дет не хватать, каждой компании и каждому руководителю 46 Война за таланты придется развивать людей, чтобы увеличить их способнос­ ти. Развитие также играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны ухо­ дить, если они чувствуют, что им не дают расти и распра­ вить крылья.

Многие управленцы думают, что развитие — это обу­ чение;

но в действительности обучение — лишь небольшая часть этого процесса. Развитие происходит главным обра­ зом благодаря последовательности повышающих професси­ онализм заданий, коучингу и наставничеству. В большинс­ тве компаний эти важные рычаги развития задействова­ ны недостаточно. Если директору подразделения не хочет­ ся отдавать талантливого сотрудника, он препятствует его росту, который во многом происходит благодаря переме­ щениям в компании. Многие директора при этом думают:

«Я просто не могу его отпустить». А тем временем разви­ тие посредством коучинга и наставничества предоставлено воле случая. Хорошие наставники получаются из очень не­ многих управленцев.

Компаниям следует принципиально изменить процесс роста сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результатив­ ность;

чаще и объективнее оценивать работу сотрудников;

внедрять наставничество. Каждый руководитель на каж­ дом уровне организации может и должен заниматься раз­ витием людей.

В главе «Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала» мы покажем, как компании GE, Amgen, Arrow Electronics и Корпус морской пехоты США развивают сво­ их людей и как их методы можно применить в вашей ком­ пании.

Глава 1. Война 5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей По нашим данным, большинство управленцев уже много лет не получали объективной оценки своей работы: лишь 16% опрошенных менеджеров ответили, что их компани­ ям известны сотрудники с высокой результативностью и неуспевающие.22 Как же компания может продвигать по службе и удерживать самых талантливых без системати­ ческой оценки их деятельности? Как помочь отстающим или перевести их на другую должность, если руководство о них не знает?

Более эффективные компании дифференцируют опла­ ту, возможности и другие вложения в персонал. Тогда луч­ шие сотрудники быстрее получают повышение и зарабаты­ вают значительно больше, чем работники со среднестатис­ тической результативностью. Такие компании развивают и подкрепляют сильных управленцев, делающих достойный вклад в работу, помогая им повысить квалификацию. А от слабых избавляются, так как убеждены, что уходить от та­ ких непростых решений несправедливо как по отношению к подчиненным отстающего руководителя и организации в целом, так и по отношению к самому такому руководите­ лю. В таких компаниях практикуется особая этика управ­ ления персоналом.

Большинству компаний дифференциация дается с тру­ дом из-за отсутствия методов распределения сотрудни­ ков по уровням эффективности их работы (А, В, С) и от­ сутствия строгого контроля над исправлением ситуации.

Обычно в них проводятся однодневные собрания по пла­ нированию преемственности в масштабах всей организации, но при этом часто отсутствует объективность и практичес­ ки нет последствий такого действа. Лучшие компании про­ водят тщательную оценку сотрудников в каждом подразделе­ нии, и у них это такой же серьезный и важный процесс, как разработка бюджета. Они составляют планы действий 48 Война за таланты по 100—500 сотрудникам и планируют усиливать коллектив талантов в каждом подразделении, а затем обязательно кон­ тролируют выполнение этих действий.

В главе «Дифференцируйте и вдохновляйте ваших лю­ дей» мы покажем вам, как этот процесс проводят The Limited, National Australia Bank и другие компании и как можно ввести в вашей организации процесс оценки, ко­ торый станет основой управления талантами. Продуман­ но действуя в отношении сотрудников уровня А, В и С, вы будете постоянно совершенствовать коллектив и уси­ лите привлекательность вашей компании для талантли­ вых людей.

Совокупность этих пяти обязательных действий — прин­ ципиально новый способ управления талантами.

Старый способ Новый способ За управление людьми отвечает Все управленцы, начиная с президента, отдел персонала отвечают за укрепление своего коллектива талантов Мы предоставляем хорошую Наша компания, должности и даже стратегия зарплату и льготы ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых людей Наем персонала похож на процесс Наем персонала похож на маркетинг покупки Мы думаем, что развитие происходит Мы способствуем развитию главным благодаря программам обучения образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество Мы относимся ко всем одинаково, Мы вознаграждаем всех сотрудников, и нам нравится мысль, что у всех но дифференцируем вложения в сотрудников одинаковые способности групп А, В, и С Глава 1. Война Вас ждут небывалые возможности Война за таланты — стратегический переломный момент, ко­ торый еще не замечают многие компании;

она станет опре­ деляющей чертой делового мира на много лет вперед. Вре­ менный спад в экономике не изменит необратимые тенден­ ции спроса на высокоталантливых людей. Война за талан­ ты — это вызов для всех компаний;

но для тех, которые бу­ дут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность получить конкурентное преимущество.

В главе «Через год вас ожидают значительные измене­ ния» мы поможем вам понять, с чего начать и как соста­ вить план предстоящих изменений. На примере множес­ тва компаний вы увидите, что работа с талантами никог­ да не заканчивается, но вы можете и должны ожидать, что в первый же год ваши действия окажут огромное влияние на организацию.

Вы способны выиграть войну за таланты. Представьте, что вы удвоите эффективность найма. Представьте, что вам удастся развивать больше сотрудников для полного раскры­ тия их потенциала. Представьте, что вы вдвое сократите по­ казатель текучести кадров. Представьте, что среди ваших со­ трудников будет больше людей с самой высокой результа­ тивностью и меньше людей с результативностью ниже сред­ ней. Представьте, как все это отразится на эффективности вашей компании. Представьте, какое конкурентное преиму­ щество вы получили бы, если бы во всех звеньях вашей ор­ ганизации работали более талантливые люди.

Активная реакция на войну за таланты повысит эффек­ тивность вашей организации и повысит ваш уровень как руководителя.

Глава Примите установку на таланты Лес Векснер — невероятно талантливый и многогранный че­ ловек: коммерсант, любитель истории, филантроп и хороший семьянин. Но в первую очередь он — предприниматель.

У родителей Векснера был магазин в торговом центре в пригороде Колумбуса, штат Огайо. Поработав у них помощ­ ником, Лес в 1963 г. основал собственный магазин и назвал его The Limited, потому что там продавалась одежда толь­ ко для молодых женщин, в отличие от смешанного ассор­ тимента в магазине его родителей. За следующие 25 лет он создал чудо розничной торговли и маркетинга, куда вошли компании The Limited, Express, Victorias Secret и Bath & Body Works. К 1990 г. у него было 3800 магазинов с продажами на сумму $5 млрд. Журнал Fortune назвал его компанию одним из «Новых чемпионов розничной торговли». Но в начале 1990-х прибыли The Limited перестали рас­ ти, а акции резко упали в цене. Векснер работал усерднее, чем раньше, но компания не могла сдвинуться с мертвой точки. Он начал «войну с самим собой» и решил посове­ товаться с людьми, которых уважал. Он пришел к Стивену Спилбергу на съемки «Парка юрского периода», чтобы уз­ нать, как знаменитый режиссер добивается такой согласо­ ванной работы от творческих людей. Он также посетил Глава 2. Примите установку на таланты Джека Уэлча (General Electric) и Уэйна Каллауэя (который тогда был президентом PepsiCo), чтобы узнать, как им уда­ ется так хорошо управлять своими компаниями.

«Я спросил их, как часто они проверяют показатели про­ даж, — вспоминает Векснер. — Они ответили: «Один или два раза в месяц». А я проверял наши продажи дважды в день. «А сколько времени у вас уходит на просмотр новой рекламы?» — «Почти нисколько». — «А сколько времени вы тратите на разработку концепций новых продуктов?» — «Иногда тратим, но только если это очень масштабная кон­ цепция нового продукта со значительными инвестициями».

А я половину времени тратил на продукты и рекламу».

Векснер был изумлен и наконец спросил: «А что же вы делаете?» И каждый из этих руководителей объяснил, что около половины времени тратит на кадровые вопросы: наем персонала, правильный выбор людей на определенные долж­ ности, развитие новых перспективных сотрудников и уп­ равленцев международных подразделений, работу с отстаю­ щими и оценку всей команды талантов. Уэлч сказал: «Глав­ ное — чтобы самые талантливые люди были в каждом на­ шем подразделении. Если их нет, мы проигрываем».

После встреч со Спилбергом, Уэлчем и Каллауэем Век­ снер сделал для себя выводы. Он понял, что во всех трех историях успеха есть общий элемент — управление талан­ тами: насколько хорошо эти успешные руководители нани­ мали, развивали и удерживали талантливых людей. Векснер увидел, что эти компании стали великими и превзошли остальных именно благодаря ярким управленцам.

«Это стало для меня настоящим открытием, — говорит Векснер. — Я обнаружил совершенно иной способ управле­ ния компанией».

Вернувшись домой, Векснер сразу же начал воплощать установку на таланты. Во-первых, для начала он попросил у сотрудников HR-отдела список из 100 высокопоставленных 52 Война за таланты работников The Limited, которого у них не оказалось. Ког­ да же его наконец представили, Векснер понял, что недоста­ точно знает половину перечисленных в нем людей и поэто­ му не может их оценить. «Когда я закончил их оценку, мне стало плохо, — вспоминает он. — Выяснилось, что моим со­ трудникам далеко до нужного профессионального уровня.

Я нанимал таких же коммерсантов, как я сам. Нам нужны были генеральные директора, а их не было».

Во-вторых, Векснер нанял Лена Шлезингера, преподава­ теля организационного развития в Гарвардской школе биз­ неса, в качестве консультанта (позже он стал директором по организационным вопросам и исполнительным вице-прези­ дентом по вопросам организации, руководства и персона­ ла в The Limited). Вместе они разработали процесс оценки персонала, чтобы изучить стратегии работы с талантами и результативность 50 сотрудников высшего звена в каждом подразделении. Векснер не только посещал все эти встре­ чи, но и был на них сопредседателем.

В-третьих, Векснер начал приводить в организацию новых талантливых менеджеров. Он нанимал генеральных директо­ ров мирового уровня из Estee Lauder, Banana Republic, J.Crew и The Gap. Он также привлекал функциональных руководите­ лей по финансам, логистике, работе магазинов и информаци­ онным технологиям из Pillsbury, PepsiCo и BellSouth. Новые люди приносили с собой свежие взгляды и глубокий опыт;

благодаря им возникло новое представление о выдающихся талантах. Они создавали свои команды. Уже работавших в компании талантливых сотрудников продвигали по службе, а от слабых понемногу избавлялись. За эти три решающих года сменилось более половины сотрудников на 250 руководящих постах. Треть людей, которые их сменили, пришли со сторо­ ны, а две трети — выдвинулись из рядов самой компании.

За три года показатели компании резко улучшились.

Прибыль возросла с $285 млн. до $445 млн., а стоимость Глава 2. Примите установку на таланты акций почти удвоилась. Конечно, таланты были не един­ ственным рычагом, который Векснер привел в действие.

Был пересмотрен ассортимент, несколько подразделений закрыли, еще несколько купили, а из некоторых создали отдельные компании. Самый яркий пример — объедине­ ние Victoria's Secret и Bath & Body Works в Intimate Brands, Inc. Процесс мерчандайзинга был принципиально переде­ лан;

был успешно внедрен процесс планирования роста. Но, как заявляет Векснер, «самым важным были таланты. Без более талантливых людей нам не удалось бы большинство других действий».

Оглядываясь на изменения в своем подходе к управле­ нию компанией, Векснер подытожил: «Раньше я выбирал то­ вары: свитера и джемперы;

теперь я выбираю людей». Все начинается с установки на таланты Открытие Леса Векснера стало для нас самым важным уроком за пять лет обсуждений с сотнями компаний. Создать более качественный коллектив, состоящий из талантливых людей, — это значит не только улучшить HR-отдел, лучше обучать со­ трудников, продлить ежегодное собрание по планированию преемственности с одного до двух дней и предложить боль­ ше опционов на покупку акций. Нужно, чтобы руководители всех рангов усвоили новое отношение к талантам.

Изо всех рекомендаций в этой книге самая важная от­ носится к изменению отношения к работе с выдающими­ ся сотрудниками. Это — отправная точка. Как только ме­ неджер поверит, что отвечает за работу с талантами, ос­ тальные обязательные действия станут логичными и ес­ тественными.

Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что более талантливые работники на всех уровнях организации являются решающим источником конкурентного 54 Война за таланты преимущества. Это — признание того, что именно более та­ лантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха. Ведь ориентация на таланты — катализа­ тор, который активизирует остальные обязательные дейс­ твия для построения команды, состоящей из талантливых людей.

Для руководителей с такой установкой управление талантами — значительная и ответственная часть обя­ занностей. Они понимают, что эту работу нельзя деле­ гировать, и значительную часть своего времени и энер­ гии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. И, наконец, они имеют достаточно энту­ зиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на сме­ лые действия.

Установка на таланты разительно отличается от старых представлений об управлении людьми.

Старые представления Новое отношение к талантам Неопределенное понятие, что Глубокая убежденность, что более талантливые «люди - наш ценнейший актив» сотрудники приводят к повышению результативности компании Управление людьми - обязанность Все управленцы отвечают за усиление своего HR-отдела коллектива Раз в год мы отводим два дня на Управление талантами - основная часть планирование преемственности управления компанией Я работаю с сотрудниками, Я иду на смелые действия, чтобы построить которых «унаследовал» нужную мне команду Дальше в этой главе мы покажем, как два других руко­ водителя приняли установку на таланты, усилили свой кол­ лектив и помогли остальным добиться того же. Более того, мы опишем шесть действий, которые должны выполнить ру­ ководители, чтобы управление талантами стало централь­ ной частью их работы.

Глава 2. Примите установку на таланты Установка на таланты ведет к смелым действиям За пять лет бесед с представителями сотен компаний мы по­ няли, что ни одной из них не удалось бы добиться широко­ го принятия установки на таланты без руководства и энту­ зиазма СЕО. Хотя в подчинении у СЕО должны быть люди с такой же установкой, этот процесс должен идти сверху вниз: похоже, в обратном направлении он не распростра­ няется. СЕО должен задать тон, установить стандарты, де­ монстрировать готовность к смелым действиям и воодуше­ вить всю компанию.

Грег Самме, СЕО PerkinElmer, — именно такой руководи­ тель: он не только самостоятельно принял установку на талан­ ты, но и распространил ее на остальных в своей компании.

Нет ничего удивительного в том, что Самме — успеш­ ный руководитель. Он был пятым из двенадцати детей, и ему всегда приходилось бороться за свою долю;

ему приходи­ лось делить спальню с двумя-тремя братьями. Самме хо­ рошо учился в школе и еще лучше в университете штата Кентукки, где он получил техническое образование. Пос­ ле, продолжая образование, он получил диплом магист­ ра по электротехнике в Университете штата Цинциннати, а впоследствии — диплом в Уортонской школе бизнеса, где был в числе 5% лучших учеников своего класса. Самме ре­ шил работать в McKinsey & Company, где позже его избра­ ли партнером.

Но, проработав в качестве партнера всего два года, Сам­ ме удивил всех, объявив, что уходит из McKinsey. Он при­ нял предложение General Electric, и позже AlliedSignal.

Наконец, в 1998 г. его пригласили на должность СЕО в EG&G — инжиниринговую компанию из Бостона, работа­ ющую в 31 различной области, с общим оборотом почти $1,4 млрд. До того компания долгие годы зависела от госу­ дарственных контрактов, но продажи не росли, а прибыль 56 Война за таланты едва достигала приемлемого уровня. В этой ситуации тре­ бовались новый руководитель и новое управление.

Самме определил, что компания нуждается в несколь­ ких срочных действиях: стать ведущим игроком в рыноч­ ной среде, вывести свою организацию на глобальный уро­ вень операций, вступить в новые альянсы и получить до­ ступ к новым технологиям, чтобы конкурировать в гло­ бальных масштабах. Для начала Самме полностью изба­ вил EG&G от государственных контрактов. Затем он ре­ организовал компанию в четыре стратегических бизнес единицы: медико-биологические науки, оптическая элек­ троника, науки о неустойчивых средах, приборы. Самме также продал 11 перспективных подразделений с плохи­ ми показателями роста и осуществил девять приобрете­ ний в быстрорастущих секторах, что привело к увеличе­ нию объемов продаж на $800 млн. Одновременно он на­ чал внедрять более внимательный подход к измерениям эффективности деятельности подразделений, включая гиб­ кую систему оценки эффективности отдельных людей и бизнес-единиц, реальную ответственность за результаты и новые системы стимулирования. Он также принял меры к улучшению финансового контроля и повышению качес­ тва, производительности и эффективности закупок. Пока что это хрестоматийный пример кардинального преобра­ зования;

но он пошел дальше.

Поработав в McKinsey, GE и AlliedSignal, Самме осознал огромные возможности управления талантами. Действуя со­ гласно установке на таланты, Самме начал оценивать ре­ зультативность и потенциал каждого из сотрудников высше­ го звена. «Я не только оценивал пятнадцать непосредственно подотчетных мне сотрудников, но и сразу начал оценивать уже их непосредственных подчиненных, — вспоминает Самме. — Я встретился с каждым из них — в общей слож­ ности около восьмидесяти человек — и задавал вопросы Глава 2. Примите установку на таланты об их руководителях: как они управляют, каковы их стра­ тегии, результаты, ключевые вопросы и какой климат они создали». По словам Самме, эти обсуждения помогли по­ нять невероятно много: «Минут через тридцать я мог ска­ зать, насколько эффективно работает начальник, даже не глядя на цифры».

Самме также нанял Рича Уолша — великолепного ру­ ководителя службы персонала из европейского инженерно­ го конгломерата Asea Brown Boveri. С помощью Уолша ком­ пания разработала процедуры оценки талантов по образцу AlliedSignal и Asea Brown Boveri. «Мы внедрили процесс оцен­ ки в каждом подразделении компании, — говорит Самме. — Я призывал руководителей наших секторов усиливать свои команды, а они, в свою очередь, призывали к этому своих сотрудников и помогали им». Шона Уорд, директор по мар­ кетинговым коммуникациям и электронному бизнесу одной из бизнес-единиц, вспоминает: «Грег ставил трудные, но ин­ тересные задачи людям, которые давно от этого отвыкли. Он повысил планку наших целей, зарядил энергией и привел в компанию много способных сотрудников».

И это правда. В конце первого года работы Самме сокра­ тил количество руководителей высшего звена с 15 до 10 и заменил 9 из них. В компанию пришли три новых дирек­ тора секторов, финансовый директор, руководитель служ­ бы персонала и директор по корпоративному развитию — и всех Самме нанял лично. 80% из 100 топ-менеджеров за­ няли новые должности, и половина из них были новичка­ ми в компании.

Самме признает, что увольнять людей трудно, но настаи­ вает на необходимости этого шага. «Самая распространенная ошибка руководителей — они слишком долго терпят от­ стающих. Людям свойственно сопереживать, и они желают всем успеха, — говорит он. — Но в какой-то момент нуж­ но решиться и двигаться вперед. Я считаю, что руководители 58 Война за таланты должны научиться определять нужные навыки для каждой из ключевых должностей, принимать решения и брать на работу компетентных людей. Большинство сотрудников, ко­ торым пришлось уйти, обладали хорошими человеческими качествами, но я знал, что с ними мы не сможем поднять­ ся на следующий качественный уровень».

Самме не только повысил в должности 40 сотрудников из рядов компании, но и привел в сотню руководителей новых людей. Те, кого он нанимал, были не только талан­ тливыми генеральными директорами и функциональными управленцами, но и могли ставить перед другими интерес­ ные задачи и воодушевлять людей. Они сами глубоко ве­ рили в установку на таланты. Пример такого управленца — Джон Энгель, который пришел из компании AlliedSignal на должность президента сектора оптоэлектроники. За пер­ вый год работы он перевел 60 человек на должности, бо­ лее подходящие их умениям, и нанял со стороны 40 управ­ ленцев высшего звена, многие из которых работали у кон­ курентов. Энгель объясняет: «Я должен был привлечь та­ ланты и помогать развиваться людям, которые гораздо ода­ реннее меня».

26 октября 1999 г. Самме с гордостью ударил в коло­ кол на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это ознаменова­ ло окончание торгов и возвестило миру, что компания сме­ нила название с EG&G на PerkinElmer (название одной из приобретенных компаний). Молоток, которым Самме уда­ рил по колоколу, сегодня выставлен на полке в его кабине­ те как символ фундаментальных изменений, произведен­ ных в компании.

Хорошая новость заключается в том, что цена акций PerkinElmer утроилась за три года после прихода Самме в EG&G. Произошло ли это лишь благодаря классической реструктуризации? Самме так не считает. «Если бы мы не уделяли столько внимания управлению талантами, то даже Глава 2. Примите установку на таланты реструктуризация не помогла бы, — говорит он. — Я бы получил вполовину меньшие результаты, чем у нас было в первый год, а в дальнейшем — еще меньше». И добавляет:

«Три года назад люди были для меня вопросом номер один.

И сейчас они для меня — вопрос номер один. И через три года люди будут для меня вопросом номер один».

Подобно Грегу Самме, руководители должны сделать уп­ равление талантами основным приоритетом. Именно в этом заключается различие между компаниями с высокой и сред­ ней продуктивностью (см. рис. 2-1).

Рис. 2-1. Сделайте таланты основным приоритетом Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данным утверждением: «Коллектив талантливых сотрудников - один из трех наших основных приоритетов» Компании с высокой Компании со средней результативностью результативностью ИСТОЧНИК: опрос McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

60 Война за таланты Работа с талантами - обязанность каждого руководителя Любой руководитель — СЕО, президент компании или ру­ ководитель подразделения, директор завода, начальник от­ дела информационных систем, директор магазина или шко­ лы — имеет возможность усилить свой коллектив талантов.

Он постоянно должен спрашивать себя: «Насколько сильна моя команда и что я могу сделать для ее усиления?» Усиливая свой коллектив, руководитель должен добить­ ся прихода талантливых сотрудников на все уровни орга­ низации. Мы определили шесть действий, которые он дол­ жен предпринять для этого:

1. Установить «золотой стандарт» для талантов.

2. Активно участвовать в кадровых решениях на раз­ ных уровнях своей организации.

3. Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников.

4. Внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации.

5. Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.

6. Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

1. Руководители устанавливают эталон требований к сотрудникам Вы, как руководитель, должны установить «золотой стан­ дарт» для сотрудников в своей организации. Вы делаете это каждый день: ведь есть определенные стандарты для людей, которых вы нанимаете и удерживаете в компании, и есть критерии оценки их работы. Как часто вы открыто подвер­ гали их сомнению?

Глава 2. Примите установку на таланты На вопрос, есть ли у их высшего руководства единое представление о высокой эффективности, лишь 10% рес­ пондентов ответили полностью утвердительно.3 Если выс­ шим руководителям не ясны параметры эталона продук­ тивности, как можно ожидать от нижестоящих менедже­ ров ясности в определении талантливости и критериев эф­ фективности?

Ларри Боссиди — СЕО, который всерьез занимается формированием понятий и стандартов в том, что касается талантливых сотрудников. Придя в 1991 г. в AlliedSignal на должность президента, он понял, что нужно повысить про­ фессионализм руководителей производственных компаний.

Для этого Боссиди составил описание идеального руково­ дителя производства: он должен способствовать профессио­ нальному росту сотрудников, а не заниматься микроменедж­ ментом;

руководить, а не администрировать;

понимать тех­ нологию, но не опускаться на уровень технолога.

Руководствуясь этим описанием, за следующие два года в AlliedSignal провели оценку 400 руководителей, работаю­ щих на производстве. Сотрудники, которые оказались на требуемом профессиональном уровне, получили допол­ нительные обязанности, а остальным была дана возмож­ ность дорасти до требуемого уровня (хотя некоторые так и не смогли соответствовать новым стандартам). За два года в AlliedSignal были заменены 200 из 400 производс­ твенных менеджеров. Это улучшение команды стало час­ тью обширных преобразований, благодаря которым стои­ мость акций AlliedSignal возросла с $30 до $75 менее чем за три года. «Золотой стандарт» можно описать как одним предло­ жением (таковы были характеристики Ларри Боссиди для производственных руководителей), так и обширным спис­ ком из 6—8 сфер компетенции (например, стратегическое мышление, умение общаться и т. д.), с подробным описанием 62 Война за таланты действий, характеризующих отличную, среднюю и плохую ре­ зультативность в каждой из этих сфер. В любом случае стан­ дарт должен проводить четкое разграничение между отлич­ ной, средней и плохой результативностью. Он становится эталоном оценки и карьерного продвижения для всей орга­ низации и решающим компонентом установки на таланты.

На рис. 2-2 показано, что президенты в компаниях с высо­ кой результативностью играют более весомую роль в опре­ делении стандартов качества сотрудников, чем в компани­ ях со средней результативностью.« Рис. 2-2. Установите «золотой стандарт» для талантов Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данным утверждением: «Президент устанавливает стандарты для сотрудников» Компании с высокой Компании со средней результативностью результативностью Источник: опрос McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

2. Руководители активно участвуют в кадровых решениях на разных уровнях своей организации Компании и руководители с установкой на таланты верят, что управленческие таланты принадлежат компании в це­ лом;

они рассматривают 100—500 высших руководителей как активы компании. Более того, им понятно, что талант­ ливые люди стремятся к рассмотрению их кандидатур на высшие должности во всех подразделениях компании.

Глава 2. Примите установку на таланты Это не значит, что такие руководители принимают все кадровые решения по сотрудникам, которые на 2-3 уров­ ня ниже их в иерархии. Однако они участвуют в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список кандидатов. Когда открывается вакансия, они прово­ дят собеседования с финалистами, высказывают свое мне­ ние, а затем обычно позволяют непосредственному началь­ ству принять решение.

Особенно важно участие президента в распределении, развитии, найме и удержании 100—500 высших руководи­ телей компании. Несколько лет назад в компании PepsiCo ее тогдашний президент Уэйн Каллауэй наложил вето на 30% «окончательных» рекомендаций на вакансии из чис­ ла 500 высших руководителей и настоял на том, чтобы ор­ ганизация искала лучших кандидатов в своих рядах и вне компании. Однажды Каллауэй провел не одно, а два со­ беседования с каждым из двух окончательных кандидатов на должность вице-президента подразделения новой про­ дукции во Frito-Lay, хотя эта должность находилась на три уровня ниже его. Если президент постоянно принимает все окончательные решения о найме и продвижении по службе людей, находя­ щихся на два уровня ниже, то другие руководители будут чувствовать, что их полномочия урезаны. Но чаще встре­ чается другая ошибка: недостаточное участие. Всего 31% респондентов в наших исследованиях «Война за таланты» полностью согласились с тем, что их президент «активно участвует в оценке и перемещениях 200 высших руководи­ телей».6 К счастью, есть такие руководители, как Лес Векс нер и Грег Самме, умеющие искусно поддерживать это рав­ новесие. Они участвуют в принятии решений и тем самым служат примером установки на таланты.

64 Война за таланты 3. Руководитель проводит простую, но глубокую оценку потенциала сотрудников Обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же ре­ гулярно, подробно и серьезно, как бюджет? Это необходи­ мо делать, однако лишь 18% опрошенных нами директоров компаний полностью согласились, что «ежегодная оценка талантов в нашей компании — такой же серьезный и важ­ ный процесс, как и подготовка бюджета».7 Руководители с такой установкой на таланты регулярно проводят эти об­ суждения, а результатом становятся четкие планы действий каждого подразделения для усиления своей команды.

Например, Джек Уэлч тридцать дней в год возглавляет процесс оценки талантов в General Electric (знаменитая «Сес­ сия Си»), где обсуждаются 20—50 генеральных директоров каждого подразделения и разрабатываются планы действий.

При этом подробно рассматривается соответствие одарен­ ных сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочка преемственности по каждому направлению работы.

Джек Уэлч, когда его спрашивали, как же GE сможет рабо­ тать без него, называл «Сессию Си» неотъемлемой частью хорошо работающего механизма компании, которая снима­ ет эту проблему. Он объяснял, что процесс оценки талантов продолжится после его ухода из компании и обеспечит на­ личие плана по усилению команды талантов у каждого ру­ ководителя и в каждой организационной единице. Старший вице-президент по кадровым вопросам Билл Конати добав­ ляет: «Нет сомнений в том, что «Сессия Си» — определяю­ щий процесс в GE. Джек вложил в него огромную энергию, но на самом деле «Сессия Си» появилась до его избрания на должность СЕО, и ей будет уделяться огромное внима­ ние и после его отставки».

Подробно о процессе оценки талантов вы сможете про­ читать в главе «Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей».

Глава 2. Примите установку на таланты 4. Руководители должны внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации СЕО не могут добиться результатов в одиночку и должны внушать установку на таланты другим руководителям на всех уровнях компании. СЕО могут добиться этого, часто обсуждая с другими руководителями вопросы талантов и включая управление талантами в ключевые сферы компе­ тенции руководства.

Руководители должны демонстрировать эту установку своим собственным поведением. Однако лишь 9% респон­ дентов в наших опросах полностью согласны, что «высшее руководство нашей компании подает пример образцового управления талантами»8, и только 18% полностью согласи­ лись, что их высшие руководители рассматривают управле­ ние талантами как важную часть своих обязанностей.9 Срав­ ните это с точкой зрения Джека Уэлча: «Я считаю, что моя первоочередная задача — усиливать наши команды. Поэто­ му я рассматриваю каждый разговор, каждую встречу как возможность поговорить о наших способных сотрудниках, узнать о них и помочь им. Так мы управляем GE». По сло­ вам одного управленца, «каждая поездка в лифте с Дже­ ком — «Сессия Си». Такое постоянное внимание со сторо­ ны СЕО очень хорошо передает важность талантов и уп­ равления ими.

Вы объективно оцениваете результативность работы своих непосредственных подчиненных и пути ее улучше­ ния? Вы решаете вопрос отстающих работников? Вы ак­ тивно помогаете своим сотрудникам расти и развивать­ ся? Кроме ваших подчиненных, есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником? Если вы всего этого не делаете, зачем это делать остальным вашим сотрудникам?

66 Война за таланты Почему директора по персоналу будут так же важны, как финансовые директора Чтобы иметь конкурентное преимущество, нужно привлекать, развивать и удерживать талантливых людей - в данном случае это важнее финансо­ вых стратегий, налоговой тактики, разработки бюджета и даже некоторых приобретений. Следовательно, стратегическая роль директора по персо­ налу в будущем значительно возрастет и, возможно, сравняется с ролью финансового директора.

В рамках исследований мы спросили руководителей: «Должен ли ди­ ректор по персоналу, как и руководители основных подразделений, иг­ рать большую роль в укреплении коллектива талантов?» 88% респонден­ тов ответили «да». Затем мы спросили, играют ли сейчас такую роль их директора по персоналу, и лишь 12% ответили полностью утвердитель­ но. Руководители основных подразделений хотят помощи от HR-дирек тора, но в большинстве случаев напрасно.

Между тем каждый руководитель должен ожидать от директора по персоналу гораздо большего. В каждом подразделении и крупном офи­ се должен быть превосходный специалист в этой области, разбирающий­ ся в стратегии и применяющий серьезный подход к воздействию на кол­ лег и высшее руководство. Вот некоторые из ролей, которые он должен будет выполнять;

— Помогать в создании связи между стратегией и талантами. Как говорит Джон Энгель из PerkinElmer: «Я ожидаю от HR-руководителей полного участия в стимулировании роста, а также работы в качестве стратегических архитекторов нашей организации для поддержки этих стратегий роста». Когда Джулиан Кауфман был директором по персоналу в AlliedSignal, он участвовал во всех планировочных совещаниях подразделения, чтобы создать связь между страте­ гией и талантами. 8 большинстве компаний такая связь сейчас не создается: лишь 7% опрошенных управленцев полностью согласи­ лись с тем, что их компании «связывают стратегию с конкретными требованиями к коллективу талантов». Это - важная новая роль руководителей по персоналу.

— Первым осознавать, что нужно для привлечения высококлассных сотрудников. Как недавно заявил Грег Самме 50 руководителям по персоналу в своей компании, HR-директор «должен быть барометром Глава 2. Примите установку на таланты организации, понимать моральный дух, тенденции найма и удержания сотрудников, а также другие вопросы персонала». Руководитель по персоналу должен помогать управленческой команде прояснять и усиливать привлекательность компании для талантливых людей;

он также должен отслеживать их удовлетворенность с помощью опросов и неформальных обсуждений и на основе этих данных помогать руко­ водителям развивать и воплощать четкие стратегии привлечения и удержания выдающихся людей.

— Облегчать оценку талантов и планы действий. HR-руководители должны способствовать облегчению процесса оценки талантов и быть «совестью» каждого подразделения, напоминая и помогая всем руководителям полностью выполнить необходимые действия. Для этого нужно уметь выявлять слабые места (людей, структуры, про­ цессы или культуру) и настаивать на том, чтобы высшее руководство активно работало над ними.

— Стать автором стратегии развития для 50-100 высших руководителей.

Для этого нужно уметь хорошо оценивать, слушать;

также требуется объективность и проницательность. Из данных своих исследований мы знаем, что большинству организаций не удается эффективно использовать рабочие задания, чтобы стимулировать развитие спо­ собных работников. Директор по персоналу должен консультировать всех руководителей о вариантах их действий и о лучших кандидатурах на вакансии.

— Для качественного выполнения этой стратегической роли руко­ водитель по персоналу должен сделать так, чтобы более узкие, тактические обязанности по управлению компенсациями, льготами, перемещению и т. д. делегировались хорошим специалистам либо выполнялись с привлечением внешней компании.

До сегодняшнего дня в составе управленческих команд подразделений либо исполнительных комитетов компаний было гораздо больше финан­ совых директоров, чем руководителей по персоналу. Но теперь, когда одаренные люди так важны для успеха, ситуация должна измениться.

С талантами работают руководители основных подразделений, но им понадобится (и они будут приветствовать) стратегическое партнерство с яркими руководителями по персоналу.

68 Война за таланты 5. Руководители должны вкладывать в таланты достаточно средств Так как зарплаты, премии и льготы непосредственно вли­ яют на отчет о прибылях и убытках, многие руководители неохотно идут на активные вложения в таланты. Причина в том, что большинство компаний не считают эти расходы инвестициями. Однако руководители, имеющие установку на таланты, делают настоящие инвестиции в новых сотруд­ ников: повышение зарплат, компенсации за переезд, выход­ ные пособия, премии за приход в компанию, опционы на акции и другие элементы, которые могут помочь построить сильный коллектив.

Когда нужно привлекать и удерживать самых талантли­ вых, не ограничивайтесь рамками старых правил опреде­ ления заработной платы — при необходимости нарушайте или переписывайте их, чтобы привлечь нужных людей со стороны, удержать сотрудников класса А и инвестировать в достаточное количество талантов для роста компании. Да­ вайте рассмотрим пример SunTrust Banks.

В 1995 г. темп роста прибылей в SunTrust Banks — диверсифицированной компании, оказывающей финан­ совые услуги, — составлял около 4% в год. Чтобы повы­ сить доходность для акционеров до 15% в год, ей необхо­ димо было повысить прибыль от существующих направ­ лений с 4% до 10%. Для достижения этой цели SunTrust действовал на четырех уровнях: новые и улучшенные про­ дукты;

новые каналы;

усовершенствованные и более эко­ номные операции;

и — «больше хороших людей». Пос­ тавленная цель была достигнута, и СЕО Фил Хьюманн убежден, что ключевым фактором успеха было привле­ чение новых лидеров и повышение эффективности ра­ боты всех сотрудников.

Чтобы подчеркнуть важность талантов, в SunTrust решили нанять в 24 банках на юге страны 600 новых менеджеров по Глава 2. Примите установку на таланты связям с клиентами. В связи с этим потребовались средства на различные виды гарантированных премий и премий за переход, а также значительное время, чтобы найти талант­ ливых работников. Чтобы дать президентам местных бан­ ков стимул сразу же пойти на это, центральный офис ком­ пании оплатил в первый год общую компенсацию и затра­ ты на привлечение новых сотрудников Кроме того, директора этих 24 банков решили разо­ браться с проблемой низкой эффективности сотрудников на ключевых руководящих постах в 6 своих бизнесах. Оцен­ ка и ранжирование показали, что около 20% из 200 ключе­ вых постов занимают управленцы с низкой результатив­ ностью. Некоторые из них смогли остаться на своих мес­ тах, значительно улучшив эффективность работы: до это­ го перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последстви­ ях их оценки — как положительных, так и отрицательных.

Остальных проводили на пенсию.

Общая стоимость привлечения 600 новых сотрудни­ ков и увольнения других составила около $50 млн., что составило 4% от прибыли. Однако эти затраты окупились.

В первый же год темп роста SunTrust увеличился с 4% до 10%. В 1996—1999 гг. компания сохранила этот темп — при­ близительно 9% в год. Благодаря этому ускорению рос­ та коэффициент отношения прибыли к доходу на 15% превысил аналогичный показатель других банков в и 1998 годах.

Компании часто тратят миллионы на проекты капиталов­ ложений с умеренно высоким риском, которые могут оку­ питься за 4—5 лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талан­ тов. Но, по данным наших исследований, производительность труда высокоталантливых управленцев на 50—130% выше, чем управленцев со средней и низкой результативностью;

70 Война за таланты таким образом, рентабельность этих затрат обычно ве­ лика.12 Вспомните, каких убедительных результатов доби­ лись The Limited, PerkinElmer и SunTrust Banks благодаря укреплению своей команды.

6. Руководитель должен нести сам и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд Почти все опрошенные директора компаний сказали нам, что «руководители основных подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива» (см. рис. 2-3).

Это весьма разумно. Но лишь несколько из опрошенных от­ ветили, что в их компании это действительно практикует­ ся. Это одно из самых удивительных открытий, сделанных нами за четыре года исследований.

Почему же компании не требуют от управленцев ответ­ ственности за силу их коллектива? Можно возразить, что управление талантами слишком трудно измерить или что компании обычно рассматривают таланты как ресурс на входе, тогда как результативность измеряется на выходе — по темпам роста и прибыльности. Такие рассуждения обос­ нованны;

но уверены ли вы, что у вас никто не должен от­ вечать за силу коллектива, особенно когда очевидна связь между конкурентным преимуществом и экономической цен­ ностью с одной стороны и вашей способностью создать та­ лантливую команду с другой стороны?

Двадцать лет назад большинство компаний знали, что важны производительность, качество и удовлетворение кли­ ентов. Однако лишь немногие умели измерять эти показате­ ли, а управленцы несли за них ответственность очень редко (если вообще несли). И только когда все компании научи­ лись измерять эти факторы, они стали основными крите­ риями бизнеса.

Глава 2. Примите установку на таланты Рис. 2-3. Должны ли руководители основных подразделений нести ответственность за силу коллектива, который они создают?

Процент директоров компаний, согласных со следующими утверждениями:

«Руководитель должен отвечать за силу своей команды» «В нашей компании это действи­ тельно практикуется» I ИСТОЧНИК: опрос McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

А сейчас пришло время взять на себя ответственность и за силу коллективов. Ответственность может и должна быть основой. Но как этого добиться?

Каждая единица организации — магазин, исследователь­ ская лаборатория, торговое подразделение — должна пос­ тавить от 3 до 6 конкретных целей по усилению команды талантов на будущий год. (Конечно, цели из года в год бу­ дут меняться.) В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколь­ ко — из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуются ряд дискуссий и постоянная оцен­ ка силы коллектива. К сожалению, большая часть компаний сейчас не проводит такую оценку.

Эти шесть действий будет нелегко осуществить: на них уйдет от 30 до 50% вашего времени. Вы спросите: «Где же его взять? У меня уже есть три основных приоритета».

Во-первых, на каждой встрече, в каждом телефонном раз­ говоре и поездке говорите о связанных с талантами ас­ пектах рассматриваемого вопроса. Возвращайте каждую дискуссию к плану действий, который возник в резуль­ тате оценки способностей сотрудников. Поднимайте эту 72 Война за таланты тему по 10—12 раз за день. Во-вторых, вопросы талан­ тов должны вытеснять менее важные темы: делегируйте некоторые свои задачи талантливым управленцам, рабо­ тающим с вами.

Проще говоря, как лучше использовать свое время? Пред­ седательствовать на собраниях по бюджетным вопросам?

Посещать клиентов? Выбирать товары? Но если бы у вас работали более профессиональные сотрудники, вы могли бы делегировать им некоторые из этих заданий. Подумай­ те, сколько выгодно проведенных часов вы получите за каж­ дый час, потраченный на усиление своей команды или на помощь в этом вашим сотрудникам.

Нет ничего необязательного CEO Amgen Кевин Шерер уделяет много времени и вни­ мания управлению талантами. Он убежден, что постро­ ение сильной цепочки преемственности талантов так же важно для успеха компании, как и построение непре­ рывного потока продукции. Он даже убежден, что эти вещи взаимосвязаны и что это — два основных приори­ тета Amgen.

Шерер так описывает построение цепочки преемствен­ ности талантов: «Я попытался убедить высшее руководс­ тво, что они глубоко заблуждаются, если считают кадро­ вые вопросы обязанностью только лишь отдела персона­ ла. Каждый управленец должен нести за это ответствен­ ность. Только так мы усилим цепочку преемственности талантов».

Рыночная капитализация Amgen составляет около $70 млрд. Компания производит два популярных биотех­ нологических лекарства: Epogen — для борьбы с анемией у пациентов, проходящих почечный диализ, и Neupogen — для борьбы с инфекциями, вызванными химиотерапией у Глава 2. Примите установку на таланты больных раком. Под руководством Шерера команда управ­ ленцев выработала план по превращению в «лучшую ком­ панию по терапевтике в мире». Для этого нужно конкуриро­ вать с более крупными участниками рынка — Merck, Pfizer, Johnson & Johnson и другими. Также нужен огромный поток новых лекарств. Сейчас в этом потоке — перспективные ле­ карства от анемии, ревматоидного артрита и рака проста­ ты, но нужно еще больше продукции. А для этого требует­ ся мировой уровень умений разработки лекарств, марке­ тинга, международных операций, патентной охраны и об­ мена информацией.

Чтобы определить перспективных сотрудников для раз­ вития и увеличения ответственности и построить цепочку преемственности талантов, Шерер внедрил систему оценки для 500 высших руководителей компании. Также были оп­ ределены важные пробелы в кадрах по направлениям иссле­ дований, продаж, маркетинга, планирования и управления персоналом. Чтобы ликвидировать эти пробелы, Шерер нанял на должности из высшей сотни несколько десят­ ков высокоталантливых людей со стороны, а также на­ чал активно развивать перспективных сотрудников из ря­ дов компании.

На вопрос, насколько Шерер уверен в своей способности убедить руководителей, менеджеров и ученых принять ус­ тановку на таланты, он ответил: «Мы делаем заметные ус­ пехи. Те, кто работает со мной, не могут отказаться от уси­ ления своего коллектива».

Проверьте свою установку на таланты Думая о действиях этих руководителей, спросите себя, на­ сколько вы убеждены в большой роли талантов в вашем бизнесе и как управление талантами соответствует вашему понятию о своих обязанностях.

Война за таланты Вы убеждены, что победы в вашем бизнесе можно достичь благодаря более профессиональным сотруд­ никам?

Вы убеждены, что усиление коллектива — решаю­ щая часть ваших обязанностей?

Вы убеждаете всех своих управленцев сделать таланты решающей частью их обязанностей?

Вы установили в своей организации «золотой стан­ дарт» для сотрудников, который всем понятен и кото­ рый служит основой для принятия решений?

Вы активно участвуете в ключевых решениях отно­ сительно сотрудников, которые на 2-3 уровня ниже вас в компании? Вы исследуете вопросы, помогаете и ставите задачи?

Вы лично проводите процесс оценки сотрудников в каждом подотчетном вам подразделении? При этом составляется четкая программа по значительному уси­ лению их коллективов? Вы постоянно отслеживаете выполнение плана каждого подразделения?

Чтобы внушить другим установку на талант, вы пода­ ете пример отличного управления талантами и часто говорите об этом со своими подчиненными?

Вы продемонстрировали готовность вкладывать в таланты достаточно средств?

Вы требуете от каждого своего руководителя (и себя) ответственности за 3—6 очень конкретных и изме­ римых действий по усилению их команд в будущем году?

Глава 2. Примите установку на таланты Ответом на эти вопросы должно быть четкое «да» — ведь от этого зависит эффективность вашей компании.

Примите установку на таланты и помогите обеспечить наличие персонала, нужного вашей компании для побе­ ды на рынке.

Глава Сделайте ваше предложение привлекательным Для предыдущего поколения карьера просто давала воз­ можность кормить семью, платить за крышу над голо­ вой и когда-нибудь стать менеджером в крупной уважа­ емой компании. Человек поступал на работу, выполнял задания и медленно, но верно продвигался по служеб­ ной лестнице. При этом карьера и оплата достигали сво­ ей высшей точки, лишь когда ему было за пятьдесят, а то и за шестьдесят.

Сегодня же карьера развивается совершенно по-друго­ му. Талантливым людям хочется хорошо зарабатывать, по­ лучая все возможные выгоды и привилегии. Но еще важ­ нее, чтобы работа воодушевляла и увлекала, предоставля­ ла интересные карьерные возможности, чтобы руководи­ тели компании признавали вклад сотрудников в достиже­ ние результата, а компания имела разумное управление и ее миссия вдохновляла. Они будут упорно и много рабо­ тать, но при условии самореализации;

если ее не будет, им захочется уйти. Талантливые менеджеры могут выбирать из множества привлекательных предложений. Они пони­ мают, какую большую ценность могут создать. Поэтому «стоимость» таланта в финансовом и нефинансовом вы­ ражении повысилась.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным Хороший пример компании, понимающей, что нужно со­ ответствовать возросшим ожиданиям, — DoubleClick, пер­ вопроходец в интернет-рекламе. Когда Дуайт Мерримен и Кевин О'Коннор основали компанию в 1996 году, их предложение для сотрудников привлекало не только поверхностными атрибутами «новой экономики» — от кофе-бара в вестибюле до бесплатных уроков танцев, — но в первую очередь статусом новаторов.

Кроме того, они дали людям возможность управлять сво­ ей карьерой. Мерримен и О'Коннор поощряли переход на другие позиции внутри компании, приобретение новых на­ выков и риск. Это предложение настолько привлекло Чипа Сковича, что он бросил карьеру юриста с шестилетним ста­ жем и поступил на работу в DoubleClick. Хотя у компании на тот момент не было для Сковича определенной пози­ ции, его сделали «свободным агентом» и перевели в Сан Франциско, где он сейчас возглавляет несколько крупней­ ших команд по обслуживанию издателей. Скович так про­ комментировал возможности в DoubleClick: «Я смог управ­ лять своей карьерой».

В этой компании сотрудникам предоставляется большая свобода в выполнении обязанностей;

взамен от них ожидают значительной предпринимательской энергии и результатов.

Повышения зарплаты и премии сотрудников всех уровней зависят от результатов деятельности компании и их собс­ твенной эффективности. У такого подхода есть и обрат­ ная сторона: неспособные могут быть понижены в долж­ ности или уволены. СЕО Кевин Райан ожидает, что каж­ дый год компания будет избавляться от ряда неэффектив­ ных сотрудников.

Он объясняет: «Я сужу о том, как люди руководят, на основе двух вещей. Первое — довольны ли их подчинен­ ные, и второе — нанимают ли они талантливых работ­ ников. Если руководители не в состоянии привлекать и 78 Война за таланты удерживать лучших, то они работают неэффективно. И это напрямую отражается на их вознаграждении».

Но самым трудным испытанием для сотрудников DoubleClick стал обвал NASDAQ, начавшийся весной 2000 г.

Акции компании (как и других интернет-компаний) упали более чем на 80%, и опционы ее сотрудников резко обесце­ нились. В тот момент некоторые наблюдатели даже стави­ ли под сомнение будущее интернет-рекламы.

Однако, хотя многие интернет-компании потеряли во время спада своих лучших людей, все сотрудники DoubleClick на 100 высших должностях остались в компании. Причи­ ной стали не опционы, кофе-бар или уроки танцев, а пред­ ложение ценности — убедительное, увлекательное и соот­ ветствующее их карьерным устремлениям. Будущее процве­ тание DoubleClick во многом будет зависеть от этого пред­ ложения и построенного в результате сильного коллекти­ ва. По сути, самое лучшее в отрасли ценностное предло­ жение для сотрудников — то, что нужно всем компаниям для привлечения и удержания лучших людей и в удачные, и в плохие времена.

В чем заключается ценностное предложение для сотрудников?

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — сово­ купность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетвореннос­ ти работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Это не просто красивые слова в рекламной брошюре, вдохновляющие пос­ теры на стенах или набор разрозненных льгот. Суть ЦПС — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожи­ дания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Талантли­ вые люди стремятся к вескому ЦПС, как пчелы к цветку, Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным и ежедневно на деле подтверждают свою готовность рабо­ тать с максимальной отдачей, чтобы энергично и воодушев­ ленно подходить к своим обязанностям.

Предложения ценности для сотрудников и для клиентов имеют много общего. Уже больше ста лет компании формируют предложения ценности для клиентов. Например, в конце 1800-х годов куски мыла и порошок предлагались просто как моющее средство;

в крайнем случае их паковали в красивую коробочку, чтобы привлечь внимание покупателей. Потом кто-то из произ­ водителей задумался над тем, что именно важно для покупате­ лей мыла: качество мытья, запах, воздействие на кожу, упаков­ ка, чувство заботы о семье и, конечно, стоимость. Производители начали понимать, в чем их продукция превосходит конкурентов, а в чем отстает;

и сегментирова­ ли клиентов, чтобы определить, кого больше всего привле­ чет предложение ценности их продукта. Затем после тща­ тельного анализа меняли что-либо в своей продукции, что­ бы клиенты лучше ее покупали. Иными словами, они нача­ ли думать о своем предложении ценности для клиентов со стратегической точки зрения. Сейчас это понятно всем, но по тем временам такие действия были революционными.

В наши дни для победы в войне за таланты нужно при­ менять такое же маркетинговое мышление. Вашей компа­ нии нужно веское предложение ценности для сотрудников, которое будет убедительным ответом на вопрос: «Почему талантливый человек может принять именно наше предло­ жение о работе?» В этой главе мы опишем основные требования менеджеров при выборе компании и расскажем, как некоторые компании превосходно удовлетворяют эти требования. Мы продемонс­ трируем, что основные элементы ЦПС — неотъемлемая часть организации, и поэтому их сложно изменять. И, наконец, мы расскажем, из чего состоит самое лучшее ЦПС и как восполь­ зоваться маркетинговыми приемами, чтобы его создать.

80 Война за таланты Рис. 3-1. На что ориентируются менеджеры Процент управленцев высшего и среднего звена, для которых эти параметры - решающие при выборе компании и продолжении работы в ней. (Жирным шрифтом и галочкой выделены элементы, оказывающие большое влияние на удовлетворенность.) Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным На что ориентируются менеджеры На что ориентируются талантливые менеджеры при выборе работодателя? Мы спросили их о важности различных па­ раметров при принятии этих решений. На рис. 3-1 показа­ но, что эти ориентиры различаются по значимости для ме­ неджеров. Мы также спросили об уровне этих ориентиров в компании, где они работают сейчас.2 На рис. 3-2 показа­ но, насколько ключевые элементы ЦПС влияют на уровень удовлетворенности менеджеров.

Рис. 3-2. Влияние ключевых элементов ЦПС на удовлетворенность сотрудников Процент управленцев высшего и среднего звена, удовлетворенных своим нынешним работодателем Когда компания соответствует требованиям Плохо Хорошо УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА ОТЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ Культура и ценности Отличные руководители Хорошее управление РАЗВИТИЕ Рост и продвижение У компании есть обязательства по отношению ко мне БЛАГОСОСТОЯНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

82 Война за таланты Участвуя в наших опросах, менеджеры говорили, что, во-первых, им нужна увлекательная, требующая усилий ра­ бота, которая их воодушевляет. Они хотят, чтобы их вдох­ новляла миссия компании, чтобы они могли открывать но­ вые направления и запускать новую продукцию;

и чтобы их работа была ответственной и давала возможность про­ фессионального роста.

Во-вторых, опросы выявили, что менеджеры хотят рабо­ тать в отличных компаниях с хорошим управлением, ярки­ ми лидерами, культурой, ориентированной на результаты, и в атмосфере открытости и доверия.

В-третьих, мы узнали, что люди ищут возможнос­ ти увеличить свое благосостояние и хотят, чтобы опла­ та являлась признанием их личного вклада. Деньги сами по себе важны, но требуется еще и психологическое удов­ летворение.

В-четвертых, менеджеры хотят от компании помощи в развитии своих навыков. Это особенно важно сегодня, когда люди осознали, что занятость им может обеспечить только набор навыков и опыт, который они предлагают на рынке труда.

Старые ожидания Новые ожидания Большой бюджет и много подчиненных Новые задачи и увлекательные направ­ ления работы Традиционная иерархия компании Горизонтальная, изменчивая, гибкая организация Перспективы на тридцать лет, хорошая Перспективы на пять лет, благосостояние зарплата и пенсионный план связано с создаваемой ценностью Неуклонный подъем по служебной лестнице Прыжки «с камня на камень» И наконец, менеджеры указали, что хотят иметь такую работу, которая бы оставляла им время заниматься своей личной жизнью.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным Элементы ЦПС - неотъемлемая часть компании Чтобы создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС), компания должна предоставить им то, к чему они стремятся: увлекательную работу, отличную ком­ панию, привлекательное вознаграждение и возможности развития. Несколько лишних привилегий, свободная форма одежды или более широкая медицинская страховка не пре­ вратит слабое ЦПС в веское. Если вы хотите значительно усилить его, будьте готовы поменять такие принципиаль­ ные вещи, как стратегию, структуру организации, ее куль­ туру и даже ключевых менеджеров.

Увлекательная работа, которая воодушевляет людей Первоклассное ЦПС начинается с интересной, требу­ ющей усилий и воодушевляющей работы. Некоторым компаниям, похоже, легко выполнить эту задачу. Напри­ мер, Ричард Брэнсон, харизматичный CEO Virgin Group, разрабатывает многие увлекательные направления — от авиакомпании Virgin Atlantic Airways и магазинов Virgin Megastores до Virgin Mobile и Virgin Direct (финансовые услуги). Компания America Online находится в авангарде развития Интернета, а теперь в ее распоряжении и ресур­ сы Time Warner. Бизнес и бренды этих компаний инте­ ресны по своей сути и ставят такие же интересные, тре­ бующие усилий задачи.

Amgen — еще одна компания, чья работа увлекает лю­ дей. Компания была основана в 1980 г., накануне биотех­ нологической революции. Два из ее лекарств достигли огромной популярности — вместе они принесли доход в размере $3 млрд. Из новичка Amgen превратилась в круп­ нейшую биотехнологическую фирму в мире.

84 Война за таланты Однако привлекательность ее ЦПС лежит глубже. Два са­ мых популярных лекарства Amgen — Epogen и Neupogen — помогают пациентам, проходящим процедуру диализа, и больным раком лучше преодолеть последствия лечения.

Поэтому негласный лозунг компании несколько ошеломля­ ет: «Мы побеждаем смерть».

Исполнительный вице-президент Деннис Фэнтон вспо­ минает день, когда это высказывание нашло отклик у всех:

«Мы пытались определить, что привлекает людей в ком­ панию и удерживает их: то, что мы в первой десятке по рыночной капитализации, лидер направления в онколо­ гии или что-то еще? И я сказал: «Нет, не это привлекло в Amgen большинство людей, которых я знаю. Их привлек­ ла идея, что мы помогаем людям прожить дольше: мы по­ беждаем смерть».

Эта идея производит нужный эффект и вызывает у со­ трудников Amgen чувство, что компания выполняет особо важную работу. «В прошлые выходные я работала на стен­ де Amgen на медицинской конференции, — объясняет Кэт­ рин Бак, директор операционных проектов Amgen в Боул­ дере, Колорадо. — Ко мне подошел молодой человек с ма­ ленькими детьми — оказалось, что он болен раком и при­ нимает Neupogen. Он сказал: «У нас в семье это лекарство называется «жидкое золото».

Увлекательность и значимость — неотъемлемая часть ра­ боты Amgen, Virgin и AOL Time Warner. Но как быть другим компаниям? Как привлекать сотрудников к работе, которая сейчас не в моде или кажется не такой увлекательной?

Ответ: нужно придать увлекательность своей компа­ нии и работе. Опережайте другие компании в новаторстве, основывайте новые направления, запускайте новые про­ дукты. Создайте вдохновляющую миссию. Ставьте инте­ ресные задачи перед собой и сотрудниками, чтобы преоб­ разить свою компанию.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным Это и многое другое удалось Enron. Компания появи­ лась в отрасли, которую нельзя назвать увлекательной: это произошло в 1985 г. в результате слияния Houston Natural Gas с InterNorth — оператором газопровода, расположен­ ным в г. Омаха (штат Небраска). В 1990 г. бывший консуль­ тант Джефф Скиллинг и президент финансового подраз­ деления Enron Джин Хамфри основали новое подразделе­ ние Enron под названием Enron Capital and Trade. Его це­ лью было создание нового направления по продаже при­ родного газа.

Enron создал новое ЦПС в качестве компании, процве­ тающей благодаря сделкам, дающей сотрудникам шанс сде­ лать что-то масштабное и перевернуть товарные рынки с ног на голову, и, не в последнюю очередь, позволяющей много зарабатывать. «У вас будет возможность полностью изме­ нить порядок ведения дел во многих отраслях, — рассказы­ вает энергичным новичкам Кевин Хэннон, директор ново­ го подразделения Enron — Global Broadband. — Вы станете архитекторами этих рынков».

ЦПС компании Enron разработано для привлечения нуж­ ных талантов. СЕО компании Джефф Скиллинг знал, что для новых задач не подойдут специалисты по газопроводам, — необходимы были трейдеры с опытом работы на лучших то­ варных рынках и в инвестиционных банках. Скиллинг на­ столько хорошо понимал трудность этой задачи, что согла­ сился работать в Enron только при условии, что он сможет свободно нанимать нужных сотрудников и управлять ими по-новому. «Мы никогда не смогли бы открыть направление Enron Capital and Trade, если бы не привлекли новых лю­ дей с иными умениями и не создали бы новое предложение ценности, — замечает Скиллинг. — Это стало ядром кон­ цепции нового подразделения».

Разработав новое ЦПС, Скиллинг создал внутренний ры­ нок труда: сотрудники могли быстро переходить в интересные 86 Война за таланты для себя подразделения и на должности, где перед ними сто­ яли самые сложные, но увлекательные задачи. Поощрялось переманивание людей из одного отдела в другой, а руково­ дителям запрещалось мешать этим переходам.

Например, Кевин Хэннон, который ранее был СОО* в Enron North America, занялся управлением нового подраз­ деления — Global Broadband. Для этого требовалось 50 со­ трудников, и Хэннон запустил «проект быстрого найма», пригласив на собрание 100 самых эффективных сотрудни­ ков всех отделов компании в отель Houston Hyatt на весь день. Там он представил коллегам свой бизнес-план. Ког­ да задачи были поставлены, у банкетного зала расположи­ лись «вербовщики» с регистрационными листами. К концу недели у Хэннона было пятьдесят высокоэффективных со­ трудников, а у директоров других направлений — пятьде­ сят новых вакансий.

Эта система дает людям шанс очень быстрого продви­ жения. СЕО подразделения Enron в Северной Америке Дэ­ вида Делэйни в Enron в свое время привлекли многообе­ щающие предложения. Кроме того, он решил, что в случае неудачи всегда сможет вернуться в отдел маркетинга ком­ пании Shell Oil в Калгари. Но об этом ему не пришлось беспокоиться, так как в Enron его карьера резко пошла в гору: в 1994—1997 гг. он управлял маркетингом в подраз­ делении по производству газа Enron в Канаде, затем пере­ ехал в Хьюстон и запустил бизнес Enron на востоке США.

Спустя год он получил повышение в должности и начал управлять всеми операциями компании в США. В начале 1999 г. Делэйни был коммерческим директором североаме­ риканского подразделения, а к концу года стал его СЕО — в возрасте всего 34 лет.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.