WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 9 ] --

2. Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

3. Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?

4. Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США?

Почему?

Источник. Michael Williams, "Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System", The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № Компания Quality Parts Компания Quality Parts — поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого расположен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух различных моделей, объем производства которых может изменяться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же стадии обработки, что детали X и К На тележке одновременно помещается только 20 комплектующих. Приблизительное время обработки одной единицы на каждой операции и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3.

Потребность компьютерной фирмы в данных комплектующих составляет от 125 до штук в месяц, причем она распределена поровну между деталями X, Y и Z. Для обеспечения устойчивости производства на промежуточной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 поставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.) Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оплата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы — 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы проводятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность установить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы — "чтобы тележки были всегда заполнены". (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекторов для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ремонта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффициентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фрезерного станка. И наконец, он обратился в производственно конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения деталей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

Таблица 8.3. Продолжительность операций и наладки Номер операции и Продолжительность Продолжительность наладки, в наименование операции, в минутах минутах Фрезерование для модели Z 20 1. Обработка на токарном 50 станке 2. Модель 14, сверление 15 3. Модель 14, сверление 40 4. Сборка, стадия 1 Сборка, стадия 2 Сборка, стадия 3 5. Контроль 6. Покраска 30 7. Сушка 8. Упаковка Вопросы 1. Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts, противоречат философии JIТ?

2. Основываясь на концепции JIТ, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов "канбан", групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необходимые допущения.

3. Оцените влияние "вытягивающей" системы на качество продукции при использовании в существующей системе организации производства в Quality Parts.

4. Составьте план внедрения системы JIТ в компании Quality Parts.

Рис. 8.11. Схема поточной линии Материал для дискуссии Система "точно в срок": Действительно пи она хороша для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Motors (GM), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

"Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, — заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. — Я уже говорил, что для забастовки не существует границ".

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабочих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos, собираемых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транспортных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Со. из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

"Она начинается медленно, а затем будет нарастать, — заявил он. — Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка".

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскресенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник. The Associated Press, The Herald — Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIТ в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения концепции JIТ 1. Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

2. Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?

3. Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

4. Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография A. Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p.

105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, "Motivating and Monitoring JIT Supplier Performance", Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large -Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA:

Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, "Management Information Systems for JIT Production", Omega, May 1990, p.

481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, "An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures", Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine That Changed the World (New York: R. A. Rawston Associates, 1990).

Paul H. Zipkin, "Does Manufacturing Need a JIT Revolution?", Harvard Business Review, January—February 1991, p. 40-50.

ГЛАВА 9 Размещение производственных и сервисных объектов В этой главе...

Критерии размещения производственных объектов Методы размещения промышленных предприятий Размещение объектов сервиса Резюме Ключевые термины Аналитическая модель Дельфи (Analytic Delphi model) Метод "центра тяжести" (Center of gravity method) Регрессионная модель (Regression model) "Фактор-рейтинговые" системы (Factor-rating systems) Эвристический метод Ардалана (Ardalan Heuristic Method) Ресурсы WWW Toyota (http: //www. toyota. com) Toys "Я" Us (http://www.tru.com) Во время Второй мировой войны Джордж Тейлор сражался в рядах морской пехоты США против Японии, о чем он не любит вспоминать. Однако Дж. Тейлор, став мэром Принстона, штат Индиана, с облегчением сбросил груз тяжелых воспоминаний, когда фирма Toyota объявила о строительстве завода стоимостью 700 миллионов долларов по производству грузовых пикапов в этом городе, переживающем экономические трудности.

"Я изменил свое мнение о японцах, — говорит г-н Тейлор. — Я вижу, что они пришли к нам, чтобы дать американцам хорошую работу, в то время как американские компании закрывают свои предприятия и переводят их в другие страны с низким уровнем заработной платы". В знак признательности г-н Тейлор сразу поменял свой Khrysler года выпуска на новый Camry sedan, который Toyota собирает на своем заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, недалеко от автострады 1-64.

Следовало бы переименовать автостраду 1-64 в Toyota-шоссе. На 500 миль протянулась от Западной Вирджинии к Сент-Луису, штат Миссури, мимо Джорджтауна и Принстона, автомагистраль, вдоль которой расположены заводы Toyota. Мировой производитель автомобилей № 3 после компаний General Motors и Ford фирма Toyota незаметно становится самым быстро растущим американским производителем автомобилей. Среди богатых кукурузой, пшеницей и соевыми бобами полей Toyota строит могущественную промышленную империю в самом центре Америки с автомагистралью 1 64 и с общими инвестициями в Северной Америке на сумму в 8 миллиардов долларов.

В 2000 году, как надеется Toyota, общественность будет рассматривать компанию в качестве четвертого члена Большой Тройки производителей автомобилей, хотя пока Детройт не горит желанием приглашать в свою семью еще кого-либо.

Toyota устанавливает новый конвейер по сборке мини-автофургонов на заводе в Джорджтауне (стоимость завода 3,4 миллиарда долларов), где сейчас производят модели Camrys и Avalons, и утраивает выпуск продукции в своем филиале в Сент-Луисе на базе Bodin Aluminum, где производят комплектующие для двигателей. Следующим на очереди будет строительство завода двигателей в Буффало, штат Западная Вирджиния, стоимостью в 400 миллионов долларов, и завода по выпуску грузового пикапа Т100 в Принстоне, штат Индиана. Toyota наращивает и другие производственные мощности, например на заводе по выпуску модели Corolla в Кембридже, штат Онтарио. Она построила здание технического центра в Эн-Арбор, штат Мичиган, а также ввела в эксплуатацию самый большой в мире испытательный полигон, площадью 12 тысяч акров, недалеко от Феникса, штат Аризона.

http://www.toyota.com Источник. John Greenwald, "Toyota road USA", Time, October 7, 1996 © 1996 Time Inc. Напечатано с разрешения.

Где следует расположить завод или предприятие, оказывающее услуги? Этот вопрос стал главным в стратегии производственных и сервисных фирм, особенно в нынешний век глобальных рынков и глобального производства. Кардинальные изменения в торговых соглашениях в Северной Америке и Европе превратили мир в настоящую "глобальную деревню" и предоставили компаниям большую гибкость при выборе их местонахождения.

Однако на практике вопрос размещения предприятия тесно связан с двумя конкурентными требованиями.

1. Необходимость размещения производства вблизи потребителя, что обусловлено конкуренцией за выигрыш времени (time-based competition), торговыми соглашениями и транспортными расходами.

2. Необходимость размещения производства возле дешевой и высококвалифицированной рабочей силы.

В этой главе обсуждаются эти и другие вопросы размещения производственных мощностей. Приводимые ниже примеры относятся к разным отраслям промышленности с глобальной перспективой. В этой же главе представлены типичные методы, применяемые при анализе размещения производственных мощностей и два практических примера принятия решения о размещении объектов за рубежом.

Критерии размещения производственных объектов Размещение производственных объектов является общей проблемой как для новых, так и для уже существующих производств, причем в достижении успеха решающую роль играет планирование. Например, фирма ЗМ перевела существенную часть своей корпоративной деятельности, включая проведение научных исследований, в Остин, штат Техас, где более умеренный климат. Фирма Toys "Я" Us открыла представительство в Японии, в рамках реализации своей глобальной стратегии. Фирма Disney выбрала для своего "Европейского Диснейленда" столицу Франции Париж. При размещении производственных и сервисных объектов компании руководствуются различными критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Эти критерии, влияющие на выбор места расположения производственных предприятий и товарных складов, рассматриваются ниже.

Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за возросшей ответственности перед потребителем. Именно эта близость позволяет быстро поставлять товары. Кроме того, близкое расположение производства и потребления гарантирует, что интересы потребителей будут быстрее учтены при создании новых видов товаров. Основой для принятия решений по этому критерию служат данные о характере населения.

Деловой климат. Благоприятный для фирмы деловой климат может включать сопоставимую по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний, работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения — присутствие других иностранных компаний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д. (врезка "Основа качественного бизнеса в Европе").

Фирма Archer Daniels Midland (AMD) — крупный производитель сельскохозяйственной продукции. Предприятие AMD Eurooport в Роттердаме, Нидерланды, является самым большим в мире элеватором (предприятием по обработке, хранению и отгрузке зерна), откуда зерно можно перевозить автомобильным, железнодорожным, речным и морским транспортом.

Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внешние издержки распределения. Региональные затраты состоят из стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей силы, налогов и энергетических затрат. К тому же существуют скрытые издержки, трудно поддающиеся учету. К ним относятся:

• чрезмерное перемещение материальных ресурсов между различными посредниками до конечного потребителя и • ослабление ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахождения рынка потребления.

Инфраструктура. Жизненно необходимо наличие разветвленной транспортной системы (автомобильного, железнодорожного, морского и авиационного транспорта), а также обеспечение потребностей в электроэнергии и телекоммуникациях. Готовность местного руководства инвестировать в современную инфраструктуру также может стимулировать выбор конкретного места расположения производства.

Качество профессиональной подготовки рабочей силы Образовательный и профессиональный уровни местных работников должны соответствовать требованиям компаний, причем даже еще важнее готовность и способность к обучению.

Поставщики. Наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков — одно из условий размещения. Близость предприятий главных поставщиков также позволяет использовать методы организации производства с неполной загрузкой производственной мощности.

Местонахождение других объектов компании. Расположение других предприятий или центров распределения этой же компании может повлиять на выбор местоположения нового отделения компании. В этом контексте ассортимент и объем выпускаемой продукции тесно связаны с решением о размещении.

Зоны свободной торговли. Зоны иностранной торговли внутри страны, называемые зонами свободной торговли, — это обычно закрытые регионы (находящиеся под надзором таможенной службы), в которых товары иностранного производства продаются без обычных таможенных формальностей. В настоящее время в США существует около 170 зон свободной торговли. Такие специальные зоны существуют и в других странах. В зонах свободной торговли предприниматели могут использовать импортные комплектующие в готовых изделиях и получать отсрочку по выплате таможенных сборов до момента доставки изготовленной продукции в страну-потребитель.

Политический риск. Быстро меняющиеся геополитические обстоятельства во многих странах предоставляют новые возможности. Но затянувшееся проведение реформ, наблюдающееся во многих странах, чрезвычайно затрудняет принятие решения в пользу размещения в этих регионах. На решение о размещении влияет политический риск как в стране размещения, так и в стране-доноре.

Государственные барьеры. В настоящее время во многих странах законодательно сняты барьеры на вход в отрасль и на размещение производств. Но, вместе с тем, при планировании размещения следует учитывать многие неюридические и культурные барьеры (врезка "Фирма Toys "Я" Us в Японии").

Торговые союзы. С ратификацией Соглашения о свободной торговле в Северной Америке (NAFTA) стало еще на один торговый союз больше. Такие соглашения влияют на решения о размещении как в странах, подписавших это соглашение, так и за их пределами. Фирмы обычно размещают или переразмещают свои подразделения в пределах стран этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами новых рынков или более низкими общими издержками, которые стали возможны благодаря данному торговому соглашению. Другие компании (не вошедшие в данный союз) принимают решение о своем размещении в странах — членах союза с учетом необходимости конкурировать на новом рынке. В качестве примеров можно привести размещение различных японских предприятий автомобильной промышленности в Европе до года, а также приход в Мексику многих коммуникационных компаний и компаний, оказывающих финансовые услуги, после подписания соглашения NAFTA.

Основа качественного бизнеса в Европе За последние 25 лет Ирландия превратилась из преимущественно аграрной страны в одну из высокоразвитых промышленных стран Европы. Сегодня Ирландия имеет активное торговое сальдо свыше 1,7 миллиарда ирландских фунтов (что эквивалентно 7% ВНП), итоговый платежный баланс с активным сальдо в 2% от ВНП и темп роста ВНП выше среднего.

Последовательная государственная политика по отношению к развитию промышленности также стала одной из главных причин экономического роста. Промышленная политика включает определенные стимулы и программы, поддержку инфраструктуры и более широкие экономические меры. Уровень налога на оборот корпораций — 10% (неизменность его гарантирована до 2010 года) благоприятен для промышленных и международных торговых компаний. Благоприятный инвестиционный климат привлекает многие компании из различных отраслей, включая информационные технологии, машиностроение, здравоохранение и фармацевтическую промышленность, потребительские товары, финансовые и маркетинговые услуги.

Для зарубежных фирм также очень важно, что в Ирландии существует сильная, умелая, конкурентоспособная сеть местных поставщиков. Это обеспечивает не только доступность и высокое качество комплектующих, но и установление долговременных партнерских взаимоотношений. Например, иностранные компании, функционирующие в Ирландии, ежегодно тратят около 1,3 миллиарда ирландских фунтов на сырье, комплектующие и узлы, которые им поставляют местные поставщики, работающие в сфере электроники, машиностроения, пищевой промышленности и здравоохранения. Дополнительным преимуществом является отлично подготовленная профессиональная рабочая сила.

И, конечно же, еще одно преимущество заключается в членстве Ирландии в Европейском Экономическом Сообществе.

Некоторые зарубежные компании в Ирландии Из дальневосточного Из США Из Европы региона Apple Brother Braun Claris Daiwa Bank Cadbury-Schweppes Chase Bank Fujitsu Deutsche Bank Dell Goldstar Ericsson Digital Equipment Hitachi Moulinex Fruit of the Loom Mitsubishi Trust Nestlu IBM Mitsumi Phillips Intel NEC Sandoz Merck Saehan Media Siemens Microsoft Sumitomo Bank Unilever Pratt & Whitney Yamanouchi Thermoking Источник. IDA Ireland advertisement, Site Selection, June 1993, p. 643.

Экологические требования. При принятии решения о размещении следует учитывать воздействие некоторых отраслей промышленности на окружающую среду. Помимо ощутимых финансовых последствий, это влияет на взаимоотношения с местным населением.

Страна-потребитель. Заинтересованность страны-потребителя в размещении иностранного предприятия на ее территории является неотъемлемой частью рассматриваемого процесса. При этом существенное значение имеет также образовательный уровень местного населения и качество жизни.

Фирма Toys "Я" Us в Японии http://www.tru.com 20 декабря 1991 года фирма Toys "Я" Us — самый крупный в мире розничный продавец игрушек, открыла свой первый розничный магазин в Японии. Сейчас это можно назвать историей американского успеха в Японии, но ему предшествовала тяжелая дорога длиною в два года. Перед тем как предпринять попытку проникнуть на рынок Японии, эта фирма имела уже свои филиалы в Канаде, Великобритании, Германии, Франции, Сингапуре, Гонконге, Малайзии и Тайване.

В январе 1990 года Toys "Я" Us формально обратилась за разрешением открыть свой первый большой магазин игрушек в Ниигата, Япония. Это заставило местных розничных торговцев игрушками заявить о своем несогласии с открытием магазина, ссылаясь на положения Закона о больших розничных магазинах. Затем они организовали лоббистскую группу для противодействия американской фирме. Toys "Я" Us обратилась за помощью в Торговое представительство США и действовала по другим каналам. Непрерывное политическое давление со стороны американской фирмы и широкая огласка этого дела в конце концов заставили Министерство международной торговли и промышленности Японии оказать противодействие местным лобби и ограничить до месяцев процесс рассмотрения заявления американской фирмы игрушек в соответствии с законом об ограничении розничной торговли. В апреле 1990 года Toys "Я" Us преодолела первое препятствие.

Но впереди ее ожидали другие. Toys "Я" Us преуспевала благодаря продаже своих товаров ниже предложенной на рынке розничной цены. Это достигалось, главным образом, за счет экономии и объема продаж. Предвидя угрозу своей прибыли (разнице между себестоимостью и продажной ценой), вызванную такой стратегией, японские производители игрушек объединились и решили не продавать свою продукцию фирме Toys "Я" Us. Однако японская фирма Nintendo зависела от Toys "Я" Us при распределении своей продукции в США и на других крупных рынках.

Компания Nintendo перешла на сторону Toys "Я" Us, и этот переход стал началом конца этого бойкота.

Контрмеры частного сектора, заимствованные многими крупными японскими корпорациями, заменили упраздненные государством барьеры на вход в отрасль.

Фирма Toys "Я" Us успешно завоевала японский рынок детской игрушки благодаря помощи частного сектора, в данном случае — с помощью Nintendo.

Источник. Mark Mason, "United States Direct Investment in Japan: Trends and Prospects", California Management Review, Fall 1992, p. 98-115 © 1992 by The Regents of the University of California. Перепечатано из California Management Review, 35, 1. С разрешения The Regents.

Конкурентоспособное преимущество. Для транснациональных компаний очень важен выбор государства, в котором следует разместить штаб-квартиру и базы для каждого определенного вида бизнеса.

Майкл Портер (Michael E. Porter) предполагает, что компании могут иметь различные базы для отдельных видов или частей бизнеса. Конкурентоспособное преимущество создается в основной штаб-квартире компании, где определяется стратегия, разрабатывается основное изделие и технологический процесс, создается критическая масса производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому компании следует переносить свою основную базу только в страну, которая поощряет инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности'. Данный подход можно применить и к местным компаниям, стремящимся получить длительное конкурентоспособное преимущество в регионах. Этим частично объясняется рост популярности юго-восточных штатов США в качестве предпочтительного места для размещения корпораций (например, их деловой климат благоприятствует инновациям и снижению стоимости продукции).

Michael E. Porter, "The Competitive Advantage of Nations", Harvard Business Review, March—April 1990, p.

73—93.

Методы размещения промышленных предприятий "Если боссу нравится Бейкерсфилд, мне тоже нравится Бейкерсфилд " Пример на рис. 9.1 представляет набор решений, которые должна принять компания при выборе места расположения предприятия. Хотя данный пример подразумевает поэтапный процесс, фактически, все указанные действия происходят одновременно.

Однако вышеприведенное расхожее высказывание о Бейкерсфилде, наводит на мысль, что политические решения не всегда могут принимать во внимание системный анализ.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в уже выбранном населенном пункте называют микроанализом. При выполнении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра тяжести. Каждый из этих методов следует использовать вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией (примеры приведены во врезках "Как АМ/РМ International выбирает свои участки" и "Mercedes-Benz останавливает свой выбор на Вэнсе, штат Алабама").

Фактор-рейтинговые системы Фактор-рейтинговые системы, очевидно, представляют собой наиболее широко используемый общий метод выбора места расположения, так как они обеспечивают механизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму.

Пусть, например, для нефтеперегонного завода определены следующие шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения.

Шкала Топливо в регионе 0- Наличие и надежность источника энергии 0- Трудовые ресурсы 0- Условия жизни 0- Транспортировка 0- Обеспечение водой 0- Климат 0- Поставщики 0- Налоговая политика и законы 0- По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения, используя соответствующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения полученных сумм для каждого участка по наибольшей сумме баллов выбирается место расположения производства.

Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в том, что они не учитывают широкий диапазон издержек, который может иметь место в пределах каждого фактора. Например, между наилучшим и наихудшим местом расположения по одному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а по-другому — в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее количество баллов, но быть малополезным для принятия решения о размещении;

второй может иметь малую шкалу, но зато позволяет установить реальную ценность места размещения. Для решения этой проблемы предложено определять возможные значения каждого фактора, используя метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек. Таким методом можно учесть разницу в затратах по каждому фактору.

Линейное программирование Чтобы проверить воздействие на всю цепочку "производство—распределение" различных вариантов размещения, можно использовать метод линейного программирования. Этот метод уже рассматривался в дополнении к главе 7 "Линейное программирование" и хотя он прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней мере, субрегиональные места размещения определялись до принятия решения.

Метод "центра тяжести" Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов.

Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, и не учитывает потери при неполной загрузке транспорта.

Согласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно произвольный. Целью является установление относительных рас- стояний между местами расположения объектов. При принятии международных решений используют координаты долготы и широты. На рис. 9.2 показан пример выбора координатной сетки.

Рис. 9.1. Схема выбора места для строительства завода компании XYZ Источник. Thomas M. Carrol and Robert D. Dean, "A Bayesian Approach to Plant-Location Decisions", Decision Sciences, January 1980, p. 87.

Рис. 9.2. Пример координатной сетки для определения центра тяжести Как АМ/РМ International выбирает свои участки Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARCO Corporation.

Эти магазинчики обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ International — использовать финансовые средства программы, существующей в АМ/РМ, через лицензионные соглашения об использовании фирменной марки в зарубежных странах и участие в совместном предпринимательстве. Кроме того, ARCO выражает настойчивое желание работать на международных рынках, находящихся в стадии становления, и использовать свое международное присутствие. ARCO также желала бы получать долгосрочную прибыль.

Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ International использует четыре главных критерия.

1. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек.

2. Ежегодный доход на душу населения должен быть свыше 2000 долларов.

3. Политическая система должна быть достаточно стабильной.

4. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение свободно конвертируемой валюты.

После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране следующие показатели.

1. Уровень экономического развития.

2. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ расположены на станциях обслуживания.) 3. Плотность сельского и городского населения.

4. Наличие и стоимость рабочей силы.

5. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость недвижимого имущества, надежность энергоисточников).

6. Налоговое регулирование.

7. Вопросы юридического характера.

АМ/РМ International использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения своего бизнеса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень компании включены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада.

Стратегия продвижения АМ/РМ International основана на трех принципах.

1. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия круглосуточно работающих магазинов.

2. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с новым лицензиатом.

3. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это возможно.

Источник. ARCO presentation to University of Southern California MBA Students, June 5, 1991.

Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы:

где Сх — координата Х центра тяжести;

Су — координата Y центра тяжести;

dix — координата X i-ro места расположения;

diy- — координата Y i-ro места расположения;

Vi;

— объем товаров, перевозимых в или из i-ro места расположения.

Пример 9. У компании HiOctane Refining возникла необходимость размесить промежуточные склады служб между ее нефтеперегонным заводом в Лонг-Бич и главными дистрибьюторами. На рис. 9.2 показана координатная схема расположения объектов.

Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы показаны в табл. 9.1.

НОВАЦИЯ Mercedes-Benz останавливает свой выбор на Взнсе, штат Алабама Фирма Mercedes всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от затрат. В настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских конкурентов, и с конца 80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала уменьшаться. Для исправления ситуации Mercedes решилась на проект производства спортивной модели класса "люкс". Этот автомобиль, известный под названием MPV (многоцелевое транспортное средство), предназначен в основном для США, так как это самый крупный рынок для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель председателя Хельмута Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена цель — найти место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта. Поиск начался в январе 1993 года.

В апреле 1993 года компания Mercedes объявила, что разместит завод по производству MPV в США. Исследования показали, что транспортные расходы, расходы на оплату труда и на комплектующие здесь самые низкие. Mercedes рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не сузила поиск до штатов Алабама, Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку Mercedes собиралась экспортировать больше половины произведенных здесь автомобилей, одним из главных критериев была величина транспортных издержек. В этом плане решение о размещении завода по производству MPV в США было наилучшим.

В сентябре 1993 года руководство Mercedes утвердило выбор группы, работающей над данным проектом — разместить завод в Вэнсе, штат Алабама, стоимостью в 300 миллионов долларов, с количеством работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс расположен вдоль автомагистрали 20/59 между Тускалузой и Бирмингемом, штат Алабама.

Представители штата даже предложили переименовать отрезок магистрали 1-20/59 в "Автобан Mercedes-Benz".

По утверждению Mercedes, при выборе места расположения важным было наличие в штате делового климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие.

• Доступ к автомагистралям.

• Доступ к железной дороге и портам.

• Наличие соответствующей рабочей силы.

• Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот.

• Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме.

• Высокий уровень жизни.

Побудительный пакет штата Алабама насчитывал около 253 миллионов долларов, что было более чем в два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992 году компании BMW. В этот пакет входили такие позиции.

• 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства, для создания свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих.

• 77,5 миллионов долларов для подводки к участку воды, газа и канализации, а также для обеспечения другой инфраструктуры.

• 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в смежных отраслях промышленности.

• 15 миллионов долларов от частного бизнеса.

• 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и строительных материалов.

Исследования показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект работы завода за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в последующие 20 лет.

Три финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные показатели в деловом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные операционные издержки во всех трех местах были примерно равны, если не считать небольших различий в побудительных пакетах.

Законы о труде и низкая степень охвата членством в профсоюзах не принимались во внимание в этом процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства штата Алабама к данному проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места:

лесистые холмы вокруг этого участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле Штутгарта, где располагался центральный офис компании.

Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован на январь 1997 года.

Источник. David Woodruff and John Templeman, "Why Mercedes Is Alabama Bound", Business Week, October 11, 1993, p. 138-139;

Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant in Alabama", Site Selection, December 1993, p. 1292;

Bill Vlasic, "In Alabama, the Soul of a New Mercedes?", Business Week, March 31,1997, p. 70-71.

Таблица 9.1. Пример определения центра тяжести по перевозкам бензина Местонахождение Количество бензина в месяц, в галлонах Лонг-Бич Анахайм Ляхабра Глендайл Саузенд Оукс Завод в Лонг-Бич имеет такие координаты размещения: d1x = 325, d1y =75 и V1 = 1500.

Решение Используя данные из рис. 9.2 и табл. 9.1, можно вычислить координаты центра тяжести:

Эти данные позволяют руководству искать место расположения нового склада в точке с координатами X и Y соответственно 308 и 217. Анализируя размещение на координатной схеме методом центра тяжести, можно увидеть, что транспортировка в Анахайм будет наиболее эффективной напрямую с завода в Лонг-Бич, а не транспортировка через товарный склад, расположенный в центре тяжести. Перед принятием окончательного решения о размещении руководству следует заново определить центр тяжести, уменьшив для этого общую отгрузку бензина из Лонг-Бич на величину, необходимую для Анахайма, и удалив из расчета данные по Анахайму (координаты, объем поставок).

Аналитическая модель Дельфи Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений2. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.

Hossein Azani and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs & Production Economics, July 1990, p. 23—28.

Этап I. Формирование двух Делъфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов.

Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.

Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации.

Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации.

Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации.

Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описанный в главе 12.

Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений.

Размещение объектов сервиса Из-за большого разнообразия сервисных услуг и относительно низких затрат на создание сервисных фирм по сравнению с промышленными, новых сервисных центров вводится намного больше, чем новых заводов и товарных складов. Действительно, в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и увеселительных заведений.

В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком представляются студенческие группы, то расположить сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспособность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п. Рынок также влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики. Так, решения о размещении новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах. Ниже представлены два примера аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессионном моделировании;

второй включает использование простой эвристической процедуры.

Геоинформационные системы (GIS), доступные из Maplnfo, используются при выборе места расположения розничными торговцами, группами по оказанию финансовых услуг и др.

Картографические данные потенциальных мест, представляющие демографическую ситуацию, наличие конкурентов и т.п., позволяют получить достоверную и всестороннюю информацию для осознанного принятия решений.

Пример 9. Выбор мест расположения отделений фирмы La Quinta Motor Inns. Выбор подходящего места будет решающим для успеха в гостиничном бизнесе. Известно, что из четырех главных маркетинговых составляющих (цена, продукт, продвижение и размещение) размещение и продукт важнее всего для фирм. Владельцы сети гостиниц, удачно выбравшие месторасположение гостиниц, быстро получают определенное конкурентоспособное преимущество.

В табл. 9.2 представлен перечень переменных, выбранных в качестве критерия для анализа потенциальных мест размещения новых отелей фирмы La Quinta Motor Inns.Данные собраны с учетом уже существующих отелей этой фирмы. Анализ данных определил показатели, которые коррелировали с доходами в 1983 и 1986 годах, приведенными в табл. 9.3.

Sheryl E. Kimes and James A. Fitzsimmons, "Selecting Profitable Hotel Sites at La Quinta Motor Inns", Interfaces 20, March—April 1990, p. 12-20.

Решение По этим данным была построена регрессионная модель.

Ее окончательный вид был таким.

Рентабельность = (39,05 - 5,41) х Население штата (в тысячах) на одну гостиницу + (5,86 х Стоимость одного номера)-(3,91 х Квадратный корень из среднего дохода (в тысячах долларов) в данном регионе) + (1,75 х Количество колледжей в радиусе четырех миль).

Модель показала, что рентабельность зависит от степени проникновения на рынок, прямо пропорциональна цене, обратно пропорциональна высоким доходам (гостиницы лучше строить в районах с меньшим средним доходом населения) и прямо пропорциональна количеству близлежащих колледжей.

Эту модель фирма La Quinta разработала в виде электронной таблицы и обычно использует ее для анализа возможного приобретения недвижимости. Основатель и президент La Quinta признал результативность этой модели и отказался от обязанности лично выбирать места расположения гостиничных объектов.

Этот пример показывает, что, исходя из требований к организации оказания услуг, можно создать специальную модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения.

Обычной проблемой, с которой сталкиваются организации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и необходимостью определить количество размещаемых сервисных центров.

В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбросанных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения. Одним из методов поиска возможных решений таких проблем является эвристический метод Ардалана, описанный Алирезой Ардаланом (Alireza Ardalan)4. Применение его проиллюстрируем на следующем примере.

Alireza Ardalan, "An Efficient Heuristic for Service Facility Location", Proceedings, Northeast Decision Sciences Institute Conference, 1984, p. 181-182.

Пример 9. Рассмотрим использование эвристического метода Ардалана для выбора месторасположения двух медицинских клиник.

Предположим, что медицинский консорциум хочет создать две клиники для оказания медицинской помощи людям, живущим в четырех населенных пунктах А, В, С, D в штате Огайо. Допустим, участки под клиники есть в каждом населенном пункте и население в них одинаково нуждается в открытии клиники. Кроме того, предположим, что жители рассматриваемых населенных пунктов могут пользоваться любой клиникой и известны показатели, отображающие относительную важность обслуживания жителей каждого населенного пункта. Соответствующие данные отражены в табл. 9.4. Цель проблемы — определить местонахождение двух клиник, которые могли бы обслуживать все населенные пункты с наименьшими затратами на преодоление расстояний.

Решение Этап 1. Постройте табл. 9.5 приведенных расстояний по исходной табл. 9.4, умножая расстояния на численность населения и на значение относительной важности обслуживания жителей. Например, для населенного пункта А приведенное расстояние до клиники в пункте B составит: 11x1,1x10=121.

Этап 2. Просуммируйте приведенные затраты в каждой колонке. Выберите населенный пункт с наименьшими суммарными приведенными расстояниями и расположите там клинику (в нашем примере это населенный пункт С). Помните, что затраты выражаются через приведенные расстояния.

От населенного пункта До клиники в пункте А B C D А 0 121 88 В 123,2 0 112 78, С 112 140 0 D 114 84 108 349,2 345 308 336, Этап 3. Для каждой строки сравните приведенные расстояния до соответствующего пункта с приведенными расстояниями для пункта, в котором уже размещена клиника (это пункт С). Если эти расстояния меньше, чем в колонке С, то не меняйте их. Если расстояния больше, чем в соответствующей строке колонки С, проставьте значения из колонки С. В результате получим следующую таблицу приведенных расстояний.

От населенного пункта До клиники в пункте А В С D А 0 88 88 В 112 0 112 78, С 0 0 0 D 108 84 108 220 172 308 166, Этап 4. Следующее место размещения клиники выбирается по минимальному суммарному приведенному расстоянию среди оставшихся пунктов (в нашем примере это населенный пункт 0).

Этап 5. Повторите этап 3, уменьшая в каждом ряду приведенные расстояния, которые превышают расстояния в уже выбранной колонке.

От населенного пункта До клиники в пункте А В D А 0 88 В 78,4 0 78, С 0 0 D 0 0 78,4 88 166, Продолжайте повторять этапы 4 и 5, пока не будет выбрано желаемое число местоположений. Последний этап будет иметь такой вид.

От населенного пункта До клиники в пункте А В D А 0 88 В 78,4 0 78, С 0 0 D 0 0 78,4 88 166, В рассмотренном порядке решается данная задача выбора последовательного размещения всех четырех клиник. Вначале выбирается пункт С, затем последовательно D, А, В. Логика этой процедуры состоит в следующем.

1. Выбираем колонку с наименьшими общими затратами, так как в этой колонке местоположение клиники представляет самые низкие транспортные затраты для жителей других населенных пунктов при поездке в данный пункт.

2. Раз место для клиники выбрано, ни один разумный житель не поедет в любой другой населенный пункт, поскольку это будет для него дороже. Например, на этапе житель населенного пункта А, вероятно, поедет в клинику, расположенную в населенном пункте С (88), решение о размещении которой уже принято, а не в 6 (121) или D (132).

Поэтому максимально возможное приведенное расстояние, которое житель А, пожелает оплатить, будет равняться 88, и можно использовать это количество в качестве верхнего предела. Если клиника расположена в А, то жители А будут отдавать предпочтение своей клинике (при затратах, равных 0). Жители В предпочтут С (112), а не А (123,2), но не В (0) и не D (78,4). Поэтому затраты, равные 123,2, уменьшатся до 112, но затраты, равные 0 и 78,4, останутся неизменными.

3. После того как населенный пункт для клиники выбран, такой населенный пункт можно вычеркнуть из матрицы, потому что затраты в соответствующей колонке уже не влияют на дальнейший выбор.

Таблица 9.2. Показатели, подобранные для построения первичной модели Категория Показатель Описание Конкурентная INNRATE Стоимость гостиницы PRICE Цена номера в гостинице RATE Средняя конкурентная стоимость номера RMS1 Количество гостиничных номеров в радиусе одной мили RMSTOTAL Количество номеров в радиусе трех миль ROOMSINN Количество номеров в гостинице Источники спроса CIVILIAN Гражданский персонал на военных базах COLLEGE Студенты колледжей HOSP1 Число больничных коек в радиусе одной мили HOSPTOTL Число больничных коек в радиусе четырех миль HVYIND Рабочие тяжелой промышленности Площадь земли в акрах, занятая легкой LGTIND промышленностью MALLS Места отдыха MILBLKD Военные базы MILITARY Военный персонал MILTOT Сумма военного и гражданского персонала OFC1 Площадь офисов в радиусе одной мили OFCTOTAL Площадь офисов в радиусе четырех миль OFCCBD Площадь офисов в центральном деловом районе PASSENGR Прибывающие авиапассажиры RETAIL Розничная торговля TOURIST Ежегодное количество туристов TRAFFIC Транспорт VAN Автобусы аэропорта Демографическая EMPLYPCT Процент безработных INCOME Средний доход семьи POPULAGE Местное население Рыночная AGE Год открытия гостиницы NEAREST Расстояние до ближайшей гостиницы STATE Количество жителей штата на одну гостиницу URBAN Количество городского населения на одну гостиницу Физическая ACCESS Доступность ARTERY Наличие основной транспортной магистрали DISTCBD Расстояние до деловой части города SIGNVIS Обзорность вывески гостиницы Таблица 9.3. Корреляция показателей выбора места размещения с доходами в 1983 и 1986 годах Показатель 1983 ACCESS 0, AGE 0,29 0, COLLEGE 0, DISTCBD -0, EMPLYPCT -0,22 -0, INCOME -0, MILTOT 0, NEAREST -0, OFCCBD 0, POPULACE 0,30 0, PRICE 0,38 0, RATE 0, STATE -0,32 -0, SIGNVIS 0, TRAFFIC 0, URBAN -0,22 -0, Таблица 9.4. Расстояния, население и относительная важность обслуживания Пункт Расстояние до Население пункта, тыс. Относительная важность Исходный клиники в пункте чел. обслуживания населения А В С D А 0 11 8 12 10 1, B 11 0 10 7 8 1, С 8 10 0 9 20 0, D 9,5 7 9 0 12 1, Таблица 9.5. Приведенные расстояния От населенного пункта До клиники в пункте А В С D А 0 121 88 В 123,2 0 112 78, С 112 140 0 D 114 84 108 Резюме Принятие решений о размещении производственных объектов является ключевым элементом в общем стратегическом планировании любой фирмы. Кардинальные изменения в глобальном геополитическом окружении, в сочетании с быстрым развитием технологии, обеспечивают широкий выбор и возможности при решении о месте размещения различных видов бизнеса. Критерием выбора подходящего места чаще всего выступают минимальные затраты и расстояния. В настоящее время на принятие решения о размещении объектов оказывает влияние большое число количественных и качественных показателей. Долговременный успех компании зависит от способностей ее менеджеров выполнять всесторонний анализ различных аспектов многогранной проблемы размещения новых объектов.

Обзор формул Центр тяжести Задача с решением Фирма Cool Air, производитель автомобильных кондиционеров, в настоящее время выпускает гамму кондиционеров ХВ-300 в трех разных местах: на заводах А, В и С.

Недавно руководство решило выпускать все компрессоры, являющиеся главным узлом кондиционеров, на отдельных производственных мощностях завода D.

Используя метод "центра тяжести" и информацию, представленную на рис. 9.3 и в табл. 9.6, определите наилучшее местоположение для завода D, предполагая, что между объемами перевозок и транспортными издержками (без премиальных выплат) существует линейная зависимость.

Рис. 9.3. Координаты размещения завода Таблица 9.6. Количество компрессоров, необходимых для каждого завода Завод Необходимое годовое количество компрессоров А В С Решение d1x=150;

d1y=75;

V1 = 6000;

d2x = 100;

d2y = 300;

V2 = 8200;

d3x = 275;

d3y = 380;

V3 = 7000;

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Какие мотивы обычно побуждают фирмы заниматься размещением или переразмещением производственных мощностей?

2. Приведите пять основных причин того, почему фирма по производству новых электронных компонентов должна разместить это производство в вашем городе.

3. Насколько решения о размещении промышленного производства отличаются от решений о размещении сервисных услуг?

4. Какие положительные или отрицательные моменты в свете решений союза NAFTA существуют для перевода из США в Мексику небольшой или средней производственной фирмы, выпускающей конечную продукцию?

5. Предположим, вы можете разместить новую компанию по разработке программного обеспечения в любой точке земного шара, какое место вы выбрали бы и почему?

Задачи 1. Используя данные, приведенные в разделе "Задача с решением", предположите, что руководство приняло решение перевести производство 2000 единиц продукции с завода В на завод А. Изменит ли это решение запланированное размещение завода D, выпускающего компрессоры? Если да, то где следует расположить завод D?

2. Аптечная фирма планирует открыть четыре новых аптеки в городе средних размеров. Но в связи с недостаточным финансированием, в этом году планируется открыть только две.

a) Из приведенной ниже матрицы с данными по затратам для каждого из четырех районов и четырех мест для аптек выберите две, которые следует открыть в первую очередь.

b) Если будет дополнительное финансирование, какую аптеку следует открыть третьей?

Аптеки Местоположение 1 2 3 1 0 20 160 2 80 0 40 3 120 80 0 4 80 100 60 3. Фирма рассматривает четыре возможных места размещения своих офисов в пределах одного города. Фирме хотелось бы сразу разместить все офисы, но в настоящее время она может позволить себе открыть только один. Менеджеры фирмы должны знать, в какой последовательности им следует открывать все четыре офиса. В приведенной ниже матрице показаны взвешенные затраты на открытие каждого офиса в каждом районе.

Определите очередность их открытия.

Офисы Местоположение А В С D А 0 34 40 В 24 0 36 С 60 20 0 D 50 40 60 4. Планируется открыть небольшое промышленное предприятие для обеспечения деталями трех более крупных промышленных предприятий. Местоположение существующих предприятий с их координатами и требуемым годовым объемом деталей приведены в следующей таблице. Для определения наилучшего местоположения этого нового небольшого предприятия используйте метод "центра тяжести".

Местоположение завода Координаты (X,Y) Годовой объем закупок деталей, тыс. шт.

Peoria 300, 320 Decatur 375, 470 Joliet 470, 180 Ситуация для анализа № Это русская рулетка?

Драматические изменения в бывшем Советском Союзе превратили бизнес в катание на "американских горках". Нестабильная ситуация создает неопределенность для фирм, рассматривающих эту часть земного шара как перспективный рынок для товаров и услуг, хотя размер рынка и его потенциал остаются заманчивыми для международной экспансии. Россия, несмотря на всю свою неопределенность, остается самой привлекательной среди всех стран СНГ.

На основе ответов американских предпринимателей во время исследования, проведенного в 1992 году по проблемам ведения бизнеса в бывшем Советском Союзе, составлена следующая ниже диаграмма рисков, с которыми сталкивались западные бизнесмены.

"Вкладывайте столько, сколько не боитесь потерять. Но вначале определите, что вы хотите — получить прибыль, завоевать определенную часть рынка или что-то еще", — советует Эрик Зарнфаллер, главный аналитик по международным вопросам казначейства в компании EG&G, Inc., Уэлслей, штат Массачусетс (компания EG&G, Inc. — основной поставщик услуг в области охраны природы и производитель приборов радиационной безопасности). Кэйси Крекулиус, вице президент BayBank в Бостоне, добавляет: "В бывшем СССР... много риска. Однако для тех, кто имеет этнические и языковые корни в странах СНГ, а также большой опыт ведения бизнеса и капитал для инвестиций, там, невзирая на риск, существует масса возможностей для бизнеса". В недавнем исследовании CFO ведущих компаний также отмечают наличие риска.

Большинство фирм считают, что местные правительства относятся с равнодушием к фирмам из США, а иногда ставят барьеры на пути ведения бизнеса. Показателен инцидент с фирмой Intertech International из Бостона, австрийский филиал ее участвовал в совместном предприятии, которое занималось установкой систем кондиционирования в новых зданиях в Республике Грузия.

Российское посольство в Вашингтоне заявило, что для выдачи виз письма от российского партнера недостаточно. Однако такое же российское посольство в Вене, где находился головной офис партнера по совместному предприятию фирмы Intertech, согласилось выдать визы на основании того же письма. Кроме того, попытавшись отправить груз в Грузию через Москву воздушным транспортом, Intertech потеряла шесть драгоценных недель в ожидании, когда бюрократы в Москве "найдут" груз. За это время груз можно было доставить морским путем в Одессу или по воздуху в Вену, а затем автомобильным транспортом к месту назначения. Вот такие пережитки невероятно сложной паутины бюрократии остались в бывшем Советском Союзе в результате децентрализации контроля!

Но все же большинство опрошенных фирм, включая производственные, сервисные, торговые и дистрибьютор-ские компании, планируют там сохранить или даже увеличить инвестиции в свои уже существующие виды деятельности.

Вопросы 1. Обсудите преимущества и недостатки размещения производственных мощностей в бывшем Советском Союзе, используя общепринятые критерии выбора места расположения.

2. Обсудите вопросы, которые возникли бы при создании конкретной компании в России.

Источник. Daniel J. McCarthy, Sheila M. Puffer and Peter J. Simmonds, "Riding the Russian Roller Coaster: U. S. Firm' Recent Experience and Future Plans in the Former USSR", California Management Review, Fall 1993, p. 99-115 © 1993 Regents of the University of California.

Перепечатано из California Management Review, 36, 1, с разрешения The Regents.

Риски, с которыми сталкиваются западные бизнесмены Ситуация для анализа № Головоломка по размещению предприятия за рубежом 1 Этот обширный пример ориентирован на поиск стратегии топ-менеджерами и предназначен для дискуссии.

Углубившись в свои мысли и не обращая внимания на происходящее вокруг, Энн Риардон прогуливалась по многолюдной торговой выставке. За последние 13 лет, работая в компании Еldоrа Company (EDC), Энн привела эту организацию к головокружительному успеху. В то время как большинство производителей велосипедов перевели свое производство за границу, туда, где стоимость рабочей силы ниже, Eldora придерживалась стратегии производства внутри страны, сохранив свой завод и офисы на старом месте в Булдоре, штат Колорадо. Энн чувствовала, что ее стратегия сохранения в одном месте всех подразделении компании способствует более тесному сотрудничеству различных отделов и, в конечном счете, росту компании: EDC стала самой крупной и прибыльной компанией США, производящей велосипеды. Сейчас вице-президент по производству Син Эндрюс убеждал ее начать строить завод в Китае.

"Посмотри, как много компаний в США", — говорил он ей этим утром, помогая другим служащим EDC раскладывать рекламные брошюры на выставочном столе и размещать последние модели велосипедов по периметру выставочной площади компании. Руководители производства редко участвуют в торговых выставках, но он очень хотел принять участие в выставке, и Энн решила поддержать его стремление. "На рынке слишком много игроков, — сказал он. — Я об этом говорю уже в течение двух месяцев, и ты знаешь, что прогнозы подтверждают это. Но если они недостаточно тебя убедили, оглянись вокруг. Здесь, в Штатах, промышленность достигает предела насыщения. Нам следует проложить дорогу в Азию".

"Оставь это, Син, — ответила Энн. — Я знаю, что ты хочешь предложить — ты говорил об этом раньше. Но давай обсудим этот вопрос потом. Сейчас говорить об этом не время и не место".

Теперь, через три часа, когда выставка была в полном разгаре, Энн поняла, почему Син опять поднял этот вопрос. Присутствие всех конкурентов в одном с ними помещении, в одно и то же время, явилось мощным наглядным напоминанием о том, как сильно меняется данная отрасль промышленности. Она вспомнила о том, что сказал Син об американском рынке. В 1992 году продажи и доходы EDC достигли рекордного уровня. Компания произвела почти 30% всех велосипедов, проданных в Соединенных Штатах Америки. Однако продажи самых массовых велосипедов росли только на 2% в год, тогда как в Азии продажи велосипедов такого же типа удваивались ежегодно. Eldora не смогла бы успешно конкурировать на азиатских рынках, имея производственные мощности только в США. Два самых крупных производителя велосипедов в мире, заводы которых расположены в центре быстро растущего азиатского рынка, пользовались важными преимуществами минимальных издержек на рабочую силу и дистрибьюцию.

Она обратила внимание на выставочный экземпляр горного велосипеда быстро растущей молодой компании — производителя велосипедов. Горные велосипеды с передней подвеской были последним криком моды — дополнительные опорная стойка и амортизатор позволяли велосипедистам лучше переносить толчки и удары на бездорожье, не снижая скорости движения и не теряя равновесия. Большинство таких велосипедов были очень дорогими. Eldora также занимала нишу на рынке таких велосипедов, продавая их в розницу по цене 190 долларов, чем Энн очень гордилась. В течение ряда лет компания концентрировала свои усилия на производстве недорогих велосипедов, которые продавались в розницу от 100 до 200 долларов. Цены Eldora были немного выше, чем у ее конкурентов, но большинство розничных торговцев готовы были платить эту цену, так как Eldora могла предложить много современных типов велосипедов с различными характеристиками, поставляя их быстро, точно в срок, в отличие от ее зарубежных конкурентов, которые в этом плане не могли конкурировать с Eldora.

Одна из причин успеха компании заключалась в том, что Булдер, штат Колорадо, стал велосипедной Меккой. Работники Eldora всех уровней буквально обожали велосипед и увлеченно следили за всеми последними новинками и направлениями в этой отрасли промышленности.

Всегда найдется кто-нибудь, кто предложит лучший вариант расположения, например, ручного тормоза или новый рисунок протектора шин для улучшения сцепления с дорожным покрытием. Eldora никогда не испытывала недостатка в людях, стремящихся воплотить самые последние новинки в опытные модели.

Другой причиной успеха было то, что все сотрудники управления, инженеры, конструкторы и производственники работали в одном здании, в десяти минутах ходьбы один от другого. Энн сделала главную ставку на эту стратегию и она принесла свои плоды. Взаимодействие достигалось легко, все изменения в дизайне, планах производства и тому подобное, можно было выполнить быстро и эффективно. К примеру, с 1988 года производство горных велосипедов с нулевой отметки выросло до 50% рыночного объема компании, и Eldora с легкостью смогла удовлетворить все растущий спрос на эти велосипеды. И когда заказы на велосипед-вездеход — гибрид велосипеда для обычных и горных дорог, ранее пользовавшийся большой популярностью, стали падать, Eldora смогла отрегулировать работу производства без значительных потерь.

EDC извлекла пользу из своего участия на рынке высокого качества (это велосипеды, цены на которые в розницу колебались от 400 до 700 долларов) 12 лет назад. Одним из первых шагов Энн было участие компании в совместном предприятии с итальянской фирмой Rinaldi, производителя высококачественных велосипедов, специализировавшейся в то время на гоночных моделях. Согласно одному из пунктов соглашения с этой фирмой, EDC начала импортировать велосипеды Rinaldi под названием Summit и торговать ими через специализированных велосипедных дилеров. Со своей стороны Rinaldi занялась распространением велосипедов EDC в Европе. Несмотря на то, что гоночные велосипеды недолго пользовались популярностью, все же заказы увеличивались и это соглашение продолжало приносить дивиденды. Благодаря этому и другим соглашениям, около 20% продаж EDC теперь осуществлялись за пределами США (главным образом в Европе и Канаде).

Взаимоотношения с Rinaldi и специализированными магазинами по продаже велосипедов также помогали правлению EDC быть в курсе новейших веяний в этой отрасли промышленности в течение многих лет. Совсем недавно одним из таких веяний стала замена материала, из которого изготовлена рама, на более современные, алюминий и синтетические материалы, а также замена на более современные детали некоторых узлов, включая новую систему подвески передней вилки.

Энн изучила различные брошюры конкурентов, рекламирующие усовершенствования, которые вскоре должны были появиться в высококачественных моделях велосипедов. Стало очевидно, что инженеры EDC лидируют в этом направлении.

Хорошее настроение портили мысли о необходимости увеличения заграничных продаж. В период с 1987 по 1991 годы зарубежные продажи EDC увеличились более чем на 80%. Но за последних два года они упали.

Син подошел к Энн, отвлекши ее от мыслей и возвратив к действительности.

— Дэйл только что закончил первый раунд совещания с розничными торговцами, — сказал он. — Нам бы хотелось организовать совместный обед в отеле, чтобы обсудить наши предложения.

Дэйл Стюарт был вице-президентом по маркетингу компании Eldora. Его точка зрения на то, что лучше для компании, часто отличалась от точки зрения Сина, но оба поддерживали дружеские рабочие отношения и наслаждались частыми энергичными словесными перепалками друг с другом.

— Ничего не поделаешь, — сказала Энн, подняв руки, в знак того, что она капитулирует. — Хорошо, пусть подискутируют. Но ты знаешь, что я не смогу принять решение до тех пор, пока не пройдет официальное обсуждение этого вопроса в Будлере в следующем месяце.

За чашкой кофе Син не упустил момент для продолжения разговора:

— Наша продукция на основных рынках в Северной Америке и Западной Европе покрывает меньше четверти общемирового спроса. Из 200 миллионов велосипедов, изготовленных в мире в прошлом году, 40 миллионов продано в Китае, 30 миллионов — в Индии и 9 миллионов — в Японии. Исторически сложилось так, что велосипеды, продаваемые на быстро развивающихся рынках Азии, были дешевыми, так как они представляли основное транспортное средство в этом регионе. Но экономическая ситуация изменилась. Появился быстро растущий средний класс.

Неожиданно у многих людей после вычета налогов стал оставаться довольно большой доход.

Многие потребители теперь ищут товары более модные и более высокого качества. Горные велосипеды с подвеской являются именно таким товаром. Этим требованиям все еще соответствуют велосипеды-вездеходы. Фактически, рыночный спрос на эти изделия удваивается ежегодно, и темпы роста кажутся стабильными.

— Если мы хотим быть конкурентоспособными в Азии, — продолжал он, — нам необходимо разместить там свой завод. Мои сотрудники провели оценку многих мест в этом регионе. Мы сравнивали уровень зарплаты, близость к рынкам, материальные затраты и пришли к заключению, что наилучшим выбором является Китай. Нам хотелось бы как можно быстрее начать там строить завод и, таким образом, положить начало укреплению наших позиций в этом регионе.

Дэйл вскочил.

— Два наших самых главных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, до сих пор удовлетворяли спрос в этом регионе, — сказал он. — В 1990 году 97% всего объема продукции, произведенной этими компаниями, было предназначено для экспорта. По их прогнозам, в году 45% их продукции останется на местных рынках. Находясь здесь, мы не сможем с ними конкурировать. Около 20% наших производственных затрат приходится на оплату труда, а часовая заработная плата на производстве в этих странах составляет 5—15% от нашей. Кроме того, с учетом транспортных затрат и пошлин на ввоз наших велосипедов на эти рынки мы понесем дополнительные издержки в 20%.

Он быстро взглянул на Сина и продолжал:

— Но вот в чем я не согласен с Сином. Я думаю, нам необходимо принять краткосрочное решение. Эти компании водят нас за нос, и чем больше я думаю об этом, тем больше я склоняюсь к тому, что нам вначале следует заняться в Азии прямыми продажами.

— Дэйл, ты сошел с ума, — сказал Син, наливая себе воды со льдом. — Что значат продажи в Азии без завода, производящего велосипеды? Я знаю, что мы получаем некоторые комплектующие детали из Азии, но мы имели бы этих комплектующих на 10% больше, если бы у нас там был свой завод. Поэтому нам действительно следует перевести Eldora в Азию. Если мы хотим быть конкурентоспособными в этом регионе, мы должны использовать наше главное преимущество — качество. Если мы пойдем по твоему пути, ты не сможешь продавать велосипеды фирмы Eldora. Ты просто будешь торговать продукцией, на которой стоит наша марка. Ты не получишь качества. Ты не сможешь завоевать такую же репутацию, которою мы имеем здесь. На самом деле это будет не Eldora.

— Мы выпускаем велосипеды, а не космические корабли, — ответил Дэйл. В Азии есть много компаний, которые смогут быстро наладить выпуск нашей продукции, если они получат наш дизайн и мы поможем им в производственном процессе. Мы могли бы уже в ближайшее время запустить производство, до того как окончательно уладим все организационные вопросы.

Он обратился к Энн:

— Мы могли бы даже наладить постоянный выпуск велосипедов, невзирая на то, что говорит Син. Что мы знаем о строительстве и пуске завода в Китае? Я знаю то, что, сидя здесь, мы уже теряем потенциальную долю рынка. Торговые компании не уделяют нашим изделиям должного внимания, поэтому и не предоставляют нам нужной информации о запросах наших потребителей на данном рынке. Даже если мы просто выйдем на рынок, продажи помогут нам изучить его. Если вначале построить завод, это займет очень много времени. Мы должны быть на этом рынке сегодня, и самый быстрый путь — это начать продажи.

Вмешалась Энн:

— Дэйл — прав, Сид, — сказала она. — Здесь успех нашего дела в значительной степени определяется тем, что у нас все находится в Булдере, в одном месте. Мы осуществляем полный контроль над нашим гибким производством, и это является ключевым фактором нашей способности чутко реагировать на быстрые изменения местного рынка. Мы не сможем быстро решать производственные проблемы, если наши предприятия будут разбросаны по всему миру.

— Подумайте о других возможностях, — продолжала она. — Если вы считаете, что самым серьезным препятствием, не позволяющим нам в данный момент выйти на эти рынки, являются большие издержки, то вы забыли про несколько очевидных вариантов. Сейчас у нас полностью автоматизирована только операция изготовления рам. Мы можем существенно снизить издержки на заработную плату, автоматизировав больше операций. И почему вы так склоняетесь к Китаю?

Если говорить откровенно, когда я была там в прошлом месяце, знакомясь с промышленными предприятиями, многое из увиденного там меня обеспокоило. Вы знаете, что в день моего посещения одного из заводов там произошла авария в энергоснабжении. Судя по реакции персонала этого завода, такие простои являются там обычным делом. Дороги к заводу находятся в ужасном состоянии, а сточные воды регулярно сбрасываются в канализацию без очистки. Сможем ли мы работать по-иному, если разместим там завод, и какие будут при этом издержки? Энн задумалась.

— На Тайване лучше развита инфраструктура, чем в Китае. А что если создать нашу базу в Азии именно там? К тому же, я слышала, что Сингапур предлагает заманчивые налоговые льготы вновь открываемым производствам. Существует еще и Мексика. Она ближе к дому, и, помимо низких затрат на дистрибьюцию, трудовые издержки будут низкими, так как уровень заработной платы там такой же, как в Азии. Можно минимизировать и другие риски. Я думаю, что вы оба сейчас руководствуетесь интуицией, но это не тот случай, когда можно принимать решение, полагаясь только на интуицию и энтузиазм.

Энн скомкала упаковку от своего сэндвича и допила содовую.

— Давайте вернемся на выставку. Я принимаю участие в семинаре в 13.30. Скоро мы запланируем официальное совещание по этому вопросу. Я собиралась провести его через месяц, но давайте назначим его через две недели.

Возвращаясь с Дэйлом и Сином в пресс-центр, Энн поняла, что ее плохое настроение связано с тем, что она еще точно не определила, в каком направлении следует развиваться EDC. Ее беспокоило, что она не может уяснить, какие аспекты решения важны, а какие — нет. Стоит ли заниматься созданием подразделения компании в Китае? Если да, то с чего следует начать? С производства? С маркетинга? А как насчет проектирования? Или стоит рассмотреть другой вариант размещения производства? Может, преимущества дешевой рабочей силы в Китае будут нейтрализованы проблемами, связанными со слабой инфраструктурой?

Экономический рост всегда был жизненно важным для Еldorа как в плане увеличения дивидендов для акционеров, так и в плане увеличения объемов производства, последнее способствовало бы созданию и сохранению рабочих мест для многих талантливых сотрудников.

Теперь оказалось, что Энн должна выбирать между экономическим ростом компании и стратегией "производство только дома", которая до этого служила ей верой и правдой. Энн знала, что решение о размещении завода, которое она приняла много лет назад, было переломным для успеха компании, и она чувствовала, что следующий шаг компании будет таким же решающим.

Вопросы 1. С какой конкурентной средой столкнулась EDC?

2. Какие сильные стороны в сфере производства были у EDC?

3. Стоит ли EDC создавать производственное подразделение в Азии?

4. Какой план действий вы могли бы порекомендовать Энн Риардон?, Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, "The Plant Location Puzzle," by Andrew D. Bartness, March-April 1994. Copyright © 1994 by President and Fellows of Harvard College;

все права защищены.

Основная библиография Ronald H. Ballou, Business Logistic Management, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991).

John J. Coyle and Edward J. Bardi, The Management of Logistics, 2nd ed. (St. Paul: West Publishing, 1980), p. 294-298.

Zvi Drezner, Facility Location: A Survey of Applications and Methods (New York:

Springer, 1995).

R.L. Francis and J.A. White, Facilities Layout and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr., and C.W.L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Harvey N. Shycon, "Site Location Analysis, Cost and Customer Service Consideration", Proceedings of the Seventeenth Annual International Conference (American Production and Inventory Control Society, 1974), p. 335—347.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p.

113—121.

D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning and Design (Boston: PWS Publishing Company, 1994).

James A. Tompkin, and John A. White, Facilities Planning (New York: John Wiley & Sons, 1984).

ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка помещений В этой главе...

Основные способы размещения оборудования Размещение оборудования по технологическому принципу Размещение производства по предметному принципу Размещение оборудования по принципу групповой технологии Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта Размещение помещений сервисных предприятий Планировка офиса Резюме Ключевые термины Балансирование сборочной линии (Assembly-Line Balancing) Метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning — SLP) Планировка офиса (Office Layout) Приоритетная взаимосвязь (Precedence Relationship) Размещение оборудования по предметному принципу (Product Layout) Размещение оборудования по принципу групповой технологии (Group Technology Layout) Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта (Fixed-Position Layout) Размещение оборудования по технологическому принципу (Process Layout) Размещение помещений сервисных и торговых предприятий (Retail Service Layout) "Сервисный ландшафт" (Servicescape) Сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT) Такт (Cycle Time) Ресурсы WWW Cimtechnologies Corporation (http: //cimtech.com) Со своим алюминиевым фасадом и окнами, похожими на экраны телевизора, здание офиса фирмы Alcoa по монументальности и стилю когда-то служило примером классического корпоративного небоскреба. После возведения этого здания в 50-е годы, каждое утро 2000 служащих компании вливались в 31-этажную башню, причем каждый работал в отдельном кабинете размером 4 на 5 метров.

Но если вы посетите в наши дни офис Американской алюминиевой компании (Aluminum Company of America) и попытаетесь найти кабинет президента компании Пола О'Нейла, это вам не удастся, так как его у президента, по существу, нет. Все главные менеджеры компании Alcoa работают в открытых отсеках и собираются для проведения импровизированных совещаний вокруг "коммуникационного центра" с телевизорами, факсами, газетами и столами. У г-на О'Нейла любимое место встреч — кухня, где он и его сотрудники принимают пищу, сплетничают и обсуждают рабочие проблемы. "Похоже, что вы сидите дома за столом на своей кухне".

Этот эксперимент был проведен только на этаже, где работало высшее руководство компании. Но со временем г-н О'Нейл хочет ввести такую открытую систему рабочих помещений с кухнями во всей компании. "Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя свою работу, могли свободно общаться друг с другом. Введение открытых офисов облегчит эту задачу", — считает г-н О'Нейл. Вместо лифтов следует использовать эскалаторы и предусмотреть много помещений для встреч и совещаний, "таким образом будет увеличено количество мест, где сотрудники смогут собираться вместе".

Alcoa стремится решить обострившуюся проблему рабочего пространства.

Уменьшив габариты, проведя перепланировку, сориентировавшись на потребителей, раздробив старые иерархические структуры и реорганизовав работу персонала, компания надеялась стать конкурентоспособной и более восприимчивой к изменениям внешних факторов, но, несмотря на все проведенные мероприятия, Alcoa и подобные ей корпорации так и не добились желаемых результатов. Они, говоря буквально, "наталкиваются на стены", так как новый стиль работы неэффективен в зданиях, спланированных для корпораций, функционирующих по старой схеме "сверху-вниз".

"Компании чувствуют, что трудовой процесс необходимо изменить, но барьером на пути этих изменений может стать внешняя среда", — полагает Карен Лалли, одна из руководителей Hillier Group, архитектурной фирмы из Принстона, штат Нью-Джерси.

Источник. "The New Workplace: Walls are falling as the New 'Office of the Future' Finally Takes Shape", Business Week, April 29, 1996, p. 106-117. Напечатано с разрешения Business Week Magazine.

Пример перепланировки здания офиса корпорации Alcoa свидетельствует о затронувших весь мир кардинальных сдвигах в проектировании производственных помещений. Акцент сделан на гибкости и возможности замены. Создание команд сотрудников, работающих над выполнением одной задачи, требует рабочего места, спроектированного с учетом нового метода организации работы.

Одобрение проекта здания в целом означает определение планировки отделов, участков для рабочих групп внутри отдела, размещения производственных участков, станочного оборудования и складов внутри производственных помещений. Целью планировки является такое взаиморасположение этих объектов, которое обеспечит сглаженный производственный поток на заводе или специфическую схему обслуживания в сервисных организациях. В любом случае, при принятии решений об оптимальном размещении следует учитывать такие исходные посылки.

1. Конкретные цели и соответствующие критерии, используемые для оценки проекта. Основными критериями, учитываемыми при размещении, являются: размеры производственных площадей и расстояния, которые необходимо преодолевать между различными производственными элементами.

2. Спрос на изделия или услуги, производимые в данной системе.

3. Требования к проведению процесса, учитывающие число операций и объемы материальных потоков между отдельными элементами в схеме размещения.

4. Пространственные требования при размещении элементов в помещениях.

5. Пространственная доступность в пределах самого сооружения или, если это новое сооружение, то возможные строительные и архитектурные формы.

Все эти пункты фактически являются исходными как при планировании размещения производственных мощностей, так и при выборе производственного процесса, что рассматривалось в предыдущих главах. В этой главе рассматриваются принципы и методы размещения оборудования, используемые для различных производственных потоков. При разработке схемы размещения акцент делается на количественных методах, но в приведенных примерах подчеркивается и важность качественных факторов. В этой главе рассматриваются предприятия, занятые материальным производством, и сервисные службы.

Основные способы размещения оборудования Организация подразделений в производственные участки и соответствующее размещение оборудования определяются основными характеристиками производственного потока. Существует три основных способа размещения оборудования и организации рабочих мест: размещение по технологическому принципу, по принципу изготовления определенной номенклатуры изделий (предметный принцип), по принципу обслуживания неподвижного объекта, а также один комбинированный способ — по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.

Размещение оборудования по технологическому принципу (его также называют размещением по функциональному принципу или размещением произ еодства, работающего по заказам) — это такой способ размещения, при котором одинаковое оборудование или однородные технологические операции группируются вместе, например все токарные станки располагают в одном месте, а все штамповочные прессы — в другом. Обрабатываемая деталь перемещается в соответствии с последовательностью операций с одного места на другое, где для каждой операции расположено соответствующее оборудование. Такой способ размещения характерен, например, для больниц, где определенные участки предназначены для оказания отдельных видов медицинской помощи, как, например, родильные палаты и отделения интенсивной терапии.

Размещение оборудования по предметному принципу (его также называют размещением оборудования по ходу материального потока) — это такой способ размещения оборудования, при котором оборудование или производственные процессы выстраиваются по ходу технологических операций, через которые изделие последовательно проходит при изготовлении. Иными словами, траектория движения каждой детали представляет собой прямую линию. Производственные линии по изготовлению обуви, химические заводы, мойка автомобилей — все это примеры размещения оборудования и организации работ по предметному принципу.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии (формирования технологических ячеек);

принцип групповой технологии предполагает группирование различного оборудования в рабочие центры, или технологические ячейки, для обработки изделий, имеющих одинаковые или сходные способы и требования к обработке.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии, с одной стороны, аналогично размещению оборудования по технологическому принципу, в соответствии с которым создаются ячейки для выполнения определенного набора технологических операций, а с другой — напоминает размещение по предметному принципу, поскольку рабочие центры специализируются на выпуске ограниченного ассортимента изделий.

Групповая технология также требует, чтобы для всех компонентов изделия была проведена технологическая классификация и установлены соответствующие коды, которые затем используют для определения типов оборудования, входящих в технологические ячейки.

Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта реализуется в случае, если изделие (из-за больших габаритов или массы) в течение всего технологического процесса остается на одном месте. Производственное оборудование подвозится к изделию, а не наоборот. По такому принципу организованы судостроительные верфи, строительные и киносъемочные площадки.

Многие производственные объекты в целом представляют собой комбинацию различных видов размещения оборудования и организации процесса. Например, работу одного цеха можно организовать на основе технологического принципа, а другого — на основе предметного. Обычно работа всего завода организуется по предметному принципу (изготовление основных узлов, промежуточная сборка, линия окончательной сборки), но каждая производственная стадия реализуется по технологическому принципу или по предметному, например, в сборочном цехе. Аналогично организация работ на основе групповой технологии часто встречается на участках, которые сами являются элементами широко применяемой на данном заводе организации производства по предметному принципу.

Размещение оборудования по технологическому принципу При разработке схемы размещения оборудования по технологическому принципу общепринят метод формирования участков, на которых выполняются однородные технологические операции и оптимизируется их взаимное расположение. Например, на фабрике игрушек с небольшим объемом производства, очевидно, могут быть отдел сбыта и снабжения, участок литья и штамповки пластмасс (участок переработки пластмасс), участок металлообработки, швейный участок и участок покраски. Комплектующие для игрушек изготавливают на этих участках, а затем передают на сборочные участки, где из них собирают готовые изделия. Под оптимальным размещением чаще всего понимают такое расположение участков, которое обеспечивает максимально возможное число перемещений предметов труда между примыкающими один к другому участками.

Предположим, что на фабрике игрушек для минимизации затрат на перемещения нужно сформировать восемь участков. Для упрощения примем, что все участки равны по площади (скажем, 12 на 12 метров) и что ширина здания — 24 метра, а длина — (размеры участков должны быть соизмеримы с размерами здания).

Во-первых, следует выяснить структуру потока между участками и способ транспортирования материалов. Если компания имеет аналогичную фабрику, выпускающую такие же изделия, то информацию о структуре потока можно получить из соответствующих отчетов. Но, если речь идет о создании нового производства, такую информацию можно получить из маршрутных технологических карт или от специалистов по организации труда. Конечно, эти данные, независимо от источника, следует представить таким образом, чтобы проектируемое размещение оборудования отражало структуру будущего производственного процесса.

Допустим, что такая информация у нас есть. Будем считать, что все материалы транспортируются в стандартных тарных решетчатых ящиках с помощью автопогрузчика с вилковым захватом, перемещение одного ящика (тарного места) требует одного автопогрузчика, что составляет один лоуд ("лоуд" — мера загрузки). Теперь предположим, что транспортные расходы составляют 1 доллар при перемещении одного лоуда между соседними участками и 1 доллар дополнительно при каждом пересечении границ между несмежными участками. Ожидаемый объем транспортируемого груза в лоудах между участками за единицу времени представлен в виде таблицы на рис. 10.1;

имеющиеся в наличии производственные площади показаны на рис. 10.2. Следует отметить, что в нашем примере допускаются диагональные перемещения, поэтому участки 2 и 3, 3 и 6 считаются смежными.

Рис. 10.1. Материальный поток между участками Рис. 10.2. Размеры здания и расположение участков При наличии такой информации вначале следует графически изобразить материальный поток между участками, например, в виде графа, показанного на рис. 10.3.

Этот граф будет исходным для поиска схемы наилучшего размещения участков.

Во-вторых, нужно определить транспортные затраты при таком размещении участков. Для этого стоимость транспортировки одного лоуда умножают на количество лоудов, перемещаемых между каждой парой участков. На рис. 10.4 представлена информация, полученная следующим образом: годовые транспортные расходы на перемещение между участками 1 и 2 составляют 175 долларов ($1 х 175 перемещений), между участками 1 и 5 — 60 долларов ($2 х 30 перемещений), между участками 1 и 7— долларов ($3 х 20), между участками 2 и 7 — 240 долларов ($3 х 80) и т.д. ("расстояния" между участками берутся из рис. 10.2 или из рис. 10.3, но не из рис. 10.1).

Рис. 10.3. Матрица затрат — первое решение Рис. 10.4. Граф материального потока между участками (над линиями указано количество перемещений за год) В-третьих, для снижения затрат нужно проанализировать другие варианты размещения участков. Если исходить из графа и матрицы затрат, то окажется, что с целью уменьшения транспортных затрат желательно участки 1 и 6 разместить поближе. Однако это приведет к необходимости перерасположить другие участки, что вызовет соответствующее изменение транспортных затрат для других перемещенных участков и окажет влияние на общие затраты. На рис. 10.5 показана измененная схема размещения участков, являющаяся результатом перемещения участка 6 и смежного с ним участка (участок 4 выбран произвольно).

Рис. 10.5. Граф измененного материального потока между участками (Показана только та часть материального потока, которая претерпевает изменения) Преобразованная матрица с изменившимися затратами приведена на рис. 10.6.

Заметим, что общие затраты на 262 доллара выше, чем затраты при первоначальном варианте размещения. Понятно, что увеличение издержек произошло в основном за счет удвоения расстояния между участками 6 и 7. Это подтверждает то, что даже в простых случаях редко удается среди "очевидных" быстро выбрать лучшее расположение.

Рис. 10.6. Матрица затрат — второе решение Пока мы показали только один вариант изменения размещения участков среди большого числа возможных изменений, а в действительности для 8 участков существует 8! (или 40320) возможных размещений. Поэтому вышеописанный метод "очевидного" предоставляет нам незначительную возможность найти оптимальное расположение участков. Но на этом проблемы не заканчиваются.

Предположим, что нам удалось найти удачное решение исключительно на основе затрат на транспортировку материалов, как это показано на рис. 10.7, где общие затраты составляют 3244 доллара.

Рис. 10.7. Возможное размещение производственных участков Тогда следует отметить, что при таком размещении участок по сбыту и снабжению находится близко к центру здания, что, вероятно, не очень удачное решение. Швейный участок расположен рядом с участком покраски, что вызывает опасность попадания на окрашенные детали частичек материи, пыли и нитей. Кроме того, линии предварительной и окончательной сборки игрушек расположены в разных концах завода, что увеличит время передвижения рабочих-сборщиков, которым, вероятно, в разное время рабочей смены необходимо находиться на обоих участках, и контролера, который должен следить за качеством одновременно на двух участках. Поэтому при окончательном выборе размещения, помимо транспортных затрат, часто следует рассматривать и другие факторы.

Методы компьютерной разработки схемы размещения оборудования - CRAFT Начиная с 70-х годов разработано много компьютерных программ, предназначенных для поиска оптимального варианта размещения оборудования по технологическому принципу. Среди них наиболее широкое применение получил сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT)1.

Для ознакомления с CRAFT и с другими методами см. работу R.L. Francis and J.A. White, Facility Layout and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974).

Метод CRAFT использует ту же базовую идею, что и метод, рассмотренный нами при выборе размещения производственных участков на фабрике игрушек, но с некоторыми существенными методическими отличиями. Так же как и в примере с фабрикой игрушек, этот метод исходит из построения матрицы лоудов и графа расстояний. Также он требует определения величины транспортных затрат на перемещение единицы продукции, скажем, 10 центов за перемещение единицы продукции на расстояние в 1 метр (не забывайте, что для упрощения мы приняли, что затраты удваиваются, когда материальные потоки пересекают границу одного участка, утраиваются при пересечении границ двух участков и т.д.). Используя исходные данные и первый вариант размещения производственных участков, программа CRAFT пытается улучшить относительное размещение участков, применяя, в качестве критерия, величину транспортных затрат для каждой схемы. (Величина транспортных затрат между участками равна произведению числа лоудов, кратчайшего расстояния между центрами участков и величины транспортных затрат на перемещение единицы продукции.) Программа отыскивает лучшие варианты размещения, заменяя пары участков за несколько итераций до тех пор, пока можно уменьшить издержки. Другими словами, программа рассчитывает влияние перестановок участков на общие транспортные затраты. Если последующий вариант приводит к уменьшению затрат, то проводится замена предыдущего. Как мы убедились при обычном "очевидном" методе, участки являются частью сети материальных потоков, поэтому даже разовое попарное перемещение обычно влияет на все материальные потоки других участков. Следовательно, рассматриваемый метод CRAFT должен перебрать все возможные перестановки участков.

Применение метода CRAFT на фабрике игрушек Результаты использования метода CRAFT для размещения производственных участков на фабрике игрушек показаны на рис. 10.8.

Рис. 10.8. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек, разработанный с помощью метода CRAFT Как видно из рис. 10.8 метод CRAFT дает более дорогой вариант размещения, чем при использовании обычного ранее рассмотренного метода (3497 долларов против 3244).

Это объясняется следующим. Полученные при использовании метода CRAFT транспортные затраты нельзя непосредственно сравнивать с затратами, определенными обычным методом. Метод CRAFT основан на том, что расстояния между участками выражаются прямолинейными вертикальными и горизонтальными отрезками и соединяют центры участков, а не "выходы" и "входы" участков как в предыдущем методе. Кроме того, так как в этом примере не представлены транспортные затраты на единицу продукции, при использовании метода CRAFT пришлось просто разделить установленный 1 доллар за перемещение одного лоуда материалов на две части по 50 центов на транспортировку внутри каждого участка. Одновременно добавлены затраты по 50 центов на транспортировку вдоль каждого участка, что привело к увеличению затрат в случае перемещения материала между соседними по диагонали участками. На рис. 10.8 показано два примера вычисления транспортных затрат методом CRAFT. Кстати, в самом начале было принято допущение, что участки на фабрике игрушек имеют квадратную форму. Это делает такой метод вычисления удобным в учебных целях, но в реальности такого может не быть, что существенно усложняет расчеты. И наконец, при решении методом CRAFT мы зафиксировали местоположение участка сбыта и снабжения таким образом, чтобы он был рядом с погрузочной платформой. Все это увеличило общий уровень транспортных затрат по сравнению с предыдущим методом, однако в этих условиях программа CRAFT отыскала наилучший вариант размещения участков.

Ниже перечислены отличительные черты метода CRAFT и связанные с ним проблемы.

1. Метод CRAFT — это эвристическая программа, применяющая для оценки вариантов простое эмпирическое правило: "Сравните затраты транспортировки между двумя участками и измените их расположение, если это уменьшит общие затраты". Такое правило используется при анализе размещения оборудования даже в самом скромном по размеру предприятии.

2. Метод CRAFT не гарантирует выбор оптимального варианта, если накладываются дополнительные ограничения.

3. В методе CRAFT исходный вариант размещения оказывает влияние на получаемый результат.

4. Если исходное (стартовое) размещение удачное, то окончательное решение чаще всего приводит к уменьшению затрат. Это означает, что разумная стратегия использования метода CRAFT заключается в выработке ряда стартовых вариантов размещения производственных объектов для того, чтобы программа могла оперировать большим числом парных замен.

5. Программа CRAFT может оперировать с 40 производственными объектами одновременно, и поиск решения редко требует больше 10 итераций.

6. Участки в этом методе представляются комбинациями квадратных модулей (обычно 3x3 метра). Поэтому можно отобразить многообразие конфигураций участков. Но если участки имеют необычную форму, то для получения наилучшего варианта размещения необходима ручная доработка.

7. Для решения проблем, связанных с применением метода CRAFT, была разработана видоизмененная версия под названием SPACECRAFT2.

Roger Johnson, "Spacecraft for Multi-Floor Layout Planning" Management Science, April 1982, p. 407—417.

8. Метод CRAFT предполагает использование специального оборудования для транспортировки материалов, такого, например, как автопогрузчики с вилочным захватом.

Поэтому в случае использования стационарного оборудования, например транспортеров, область применения метода CRAFT резко сокращается.

Размещение оборудования методом системной планировки Для определенных проблем, связанных с организацией производства, часто невозможно получить количественное описание потока деталей или трудно выявить качественные факторы, которые могут оказаться решающими при принятии решения о размещении. В таких ситуациях можно использовать давно испытанный метод, известный как метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning — SLP)3. Метод включает разработку матрицы взаимных связей, отражающую степень предпочтения каждого производственного объекта по отношению ко всем остальным в отдельности. На основе этой матрицы разрабатывают схему взаимных связей (отношений) между отдельными объектами, аналогичную графу материальных потоков, который мы уже использовали для иллюстрации движения материалов между участками.

Затем методом проб и ошибок эту схему корректируют до тех пор, пока не будет получено удовлетворительное взаиморасположение объектов. И наконец, полученную таким образом схему дорабатывают с учетом недостатков в планировке здания. На рис. 10. показан пример использования этого метода для решения задачи размещения в магазине пяти отделов, там же приведен пример планировки этажа магазина.

Richard Muther and John D. Wheeler, "Simplified Systematic Layout Planning", Factory, August, September, October 1962, p. 68—77, 111-119, 101-113.

Метод SLP применяют для количественной оценки альтернативных схем размещения производственных участков в тех случаях, когда возможно только качественное описание взаимосвязей объектов. Для этого устанавливаются числовые значения в баллах для степеней (весомости) предпочтений того или иного отдела, а затем опробываются различные варианты размещения. Вариант размещения выбирается по наибольшей сумме баллов, подсчитанной по всем возможным парам отделов. Например, учебная компьютерная программа Lotfi and Pegels4 имеет такую шкалу оценок предпочтений в баллах: для "А" - 16, для "Е" - 8, для "I" - 4, для "О" - 2, для "U" — 0, для "X" — минус 80. Однако выбор такой шкалы взвешивания предпочтений скорее подходит только для данного конкретного случая. Логика такого выбора состоит в том, что самому нежелательному предпочтению присваивают весовое значение в пять раз ниже (минус — для "X"), чем самому желательному предпочтению (16 — для "А"). Применение такого способа взвешивания предпочтительности совместно с использованием упомянутого программного обеспечения оценивает в 40 баллов окончательную схему размещения отделов, приведенную на рис. 10.9. (Общая сумма баллов получается сложением количества баллов предпочтительности всех пар отделов, в данном случае 10 пар.

Перестановки пар можно осуществлять произвольно по желанию пользователя или с помощью компьютерной программы.) Vahid Lotfi and C. Carl Pegels, Decision Support Systems for Operations Management, 2 ed. (Homewood, IL:

Richard D. Irwin, 1991), глава 8.

Объединение компьютерных методов размещения с методом системной планировки. Во врезке "Совершенствование производственного процесса с использованием программного обеспечения" показано, как в настоящее время осуществляется планирование размещения производственных объектов с помощью одного из многочисленных современных пакетов программного обеспечения. Этот пример разительно контрастирует с попытками, предпринятыми в 80-х годах, смоделировать процесс размещения объектов с помощью систем искусственного интеллекта5.

См., например, дискуссию об экспертных системах проектирования (Facilities Design Expert System, FADES) в статье Edward L. Fisher, "An AI Based Methodology for Factory Design", AI Magazine, Fall 1986, p.

72-85.

Размещение производства по предметному принципу Основное отличие размещения производства по предметному принципу (т.е.

ориентированного на изделие) и размещением производства по технологическому принципу (т.е. ориентированного на технологию) скрывается в структуре производственного потока. Как мы видели, при организации производства по технологическому принципу структура потока весьма разнородна, и материал в течение своего производственного цикла может проходить через один и тот же технологический участок несколько раз. При организации производственного процесса по предметному принципу оборудование или участки предназначаются для производства совершенно определенных видов продукции, для бесперебойной работы используют резервное оборудование и в целом достигается прямолинейное движение материального потока.

Размещение оборудования по предметному принципу имеет смысл, когда объемы партий конкретных изделий или деталей велики, а ассортимент производимых изделий или деталей ограничен несколькими наименованиями.

Поточные линии Поточные линии (чаще всего это линии сборки изделий) являются примером организации производственного процесса, ориентированного на изделие. Обычно термин "поточная линия" предполагает многократно повторяющийся процесс, отдельные звенья которого связаны между собой устройством для транспортирования материалов.

Поточные линии, как правило, работают с определенным темпом и нормы времени каждой технологической операции одинаковы. В рамках такого широкого определения среди разных типов сборочных линий существуют важные различия. Некоторые поточные линии представляют собой лишь устройство для транспортирования материалов (ленточный или роликовый транспортер, мостовой кран);

другие отличаются конфигурацией сборочной линии (конвейер U-образной формы, прямолинейный, "ветвящийся") или ассортиментом продукции (собирается одно изделие или много разных изделий);

линии отличаются характеристикой рабочих мест (рабочие могут сидеть, стоять, ходить вдоль сборочной линии или ездить), а также длиной сборочной линии (количеством работающих на конвейере).

Рис. 10.9. Решение задачи о размещении пяти отделов в магазине методом системной планировки Ассортимент изделий, частично или полностью собираемых на сборочных линиях, включает игрушки, различные приборы, автомобили, самолеты, оружие, садовый инвентарь, одежду, а также разнообразные комплектующие для электронной техники. Не боясь ошибиться, можно утверждать, что, по существу, при производстве любого составного изделия или изделия, выпускаемого в больших объемах, в той или иной степени используют поточные линии. Несомненно, что на поточных линиях осуществляется сложный технологический процесс. Для четкого понимания процесса управления поточными линиями необходимо хорошо уяснить, каким образом линия балансируется во времени.

Балансирование поточной линии Несмотря на то, что календарное планирование имеет первостепенное значение, часто при размещении производственных участков возникает необходимость вначале сбалансировать поточную линию. Необходимость балансирования возникает также, когда размеры или количество рабочих мест на поточной линии нужно изменить. В наиболее общем случае поточная линия представляет собой движущийся конвейер, предметы труда на котором проходят через ряд рабочих мест (станций) через одинаковые временные интервалы, которые называют тактом поточной линии (промежуток времени между изготовлением на поточной линии двух соседних единиц продукции). На каждом рабочем месте выполняется определенная технологическая операция. Операция, выполняемая на каждом рабочем месте, состоит из множества отдельных элементов, действий и движений, объединяемых в рабочие блоки. Обычно рабочие блоки сгруппированы из элементов и движений таким образом, что их трудно подразделить на более мелкие группы действий.

Проблема балансирования поточной линии сводится к проблеме установления продолжительностей всех операций таким образом, чтобы каждый рабочий выполнял столько элементов (рабочих блоков), составляющих операцию, сколько их можно выполнить за такт поточной линии, и чтобы свободное время, не предназначенное для выполнения операций (простой), было минимальным на всех рабочих местах. Проблема может усложняться наличием взаимосвязей между операциями, обусловленными конструкцией изделия и технологическим процессом. Эти взаимосвязи определяют порядок выполнения элементов операций во время сборки. Рассмотрим подробнее балансирование поточной линии.

НОВАЦИЯ Совершенствование производственного процесса с использованием программного обеспечения Проблема, стоящая сегодня перед МНОГИМИ проектировщиками производственных объектов, заключается в поиске метода быстрой и эффективной оценки предлагаемых изменений в организации производства и системах транспортирования материалов для минимизации расстояний и затрат на транспортировку материалов. Эта проблема выносилась на трехдневную сессию по практическому изучению программного обеспечения, которая проводилась на базе завода, выпускающего электрооборудование. Проектировщиков обучали применению пакета программного обеспечения FactoryFLOW, разработанного корпорацией Cimtechnologies, для проектирования промышленных и иных объектов. Учебная группа оценивала текущие предложения по организации сборочной линии для ее возможного совершенствования.

Пакет программного обеспечения FactoryFLOW позволяет количественно оценивать различные варианты размещения оборудования и системы транспортирования материалов, показывая материальные потоки и затраты как в виде текстовых документов по выпуску продукции (отчетов), так и в виде графического отображения (схемы), выполняемого с помощью программного обеспечения AutoCAD. FactoryFLOW оценивает материальный поток, расстояния и затраты на транспортирование материалов, используя следующую исходную информацию: схему организации производства, выполненную с помощью AutoCAD, данные по движению деталей (например, названия деталей, откуда и куда поступают, перемещаемое количество деталей) и особенности системы транспортирования материалов (например, являются транспортные издержки постоянными или переменными, время погрузки-разгрузки, скорость). У планировщиков была схема расположения объекта, а специалисты по организации труда предоставили им информацию об оборудований и маршрутах движения деталей;

поэтому ввод данных и анализ существующего производства занял примерно полдня. Диаграммы и отчеты по выпуску продукции дали возможность подсчитать, что годовые суммарные перемещения деталей составили свыше 125 миллионов метров, а затраты на транспортирование материалов — свыше 900 тысяч долларов.

Вторую половину дня использовали для сравнения альтернативных схем путем анализа отчетов по выпуску продукции и направлений движения материальных потоков. Одна из альтернатив состояла в том, чтобы повернуть линию из 16 пресс-автоматов на 90°, что позволило бы передавать детали с этого участка непосредственно на вспомогательную сборочную линию, и развернуть главные сборочные линии на 90°, тем самым приблизив их к этому же участку. В связи с тем, что в качестве первоначальной транспортной системы использовали подвесной конвейер, главной задачей стала минимизация длины конвейера.

FactoryFLOW объединяет данные о транспортировании материалов со схемой размещения для расчета расстояний транспортировки материалов, затрат и степени использования оборудования.

http://www.ciratech.com Для оценки альтернативной схемы применили FactoryFLOW, и отчеты показали уменьшение транспортных расходов на перемещение материалов более чем на 100 тысяч долларов в год, что составило 792 тысяч 265 долларов.

Кроме того, благодаря сокращению расстояния транспортировки деталей длину подвесного конвейера уменьшили с 1080 до 210 метров.

Программное обеспечение FactoryFLOW позволило завершить этот проект за короткое время, и проектировщики производственных объектов этой компании теперь имеют надежное инструментальное средство для дальнейшей оценки размещения производственных объектов и организации систем транспортирования материалов.

Источник. "Factory Planning Software Cimtechnologies Corp. (Ames, IA)", Industrial Engineering, December 1993, p. SS3.

Для балансирования поточной линии необходимо выполнить следующее.

1. Постройте граф последовательности выполнения элементов. Граф состоит из кружков и стрелок. Кружками обозначены элементы операций, а стрелками — очередность их выполнения.

2. Определите такт поточной линии С по формуле:

3. Определите теоретически минимальное количество рабочих мест N,, необходимое для обеспечения заданного такта по формуле (не забудьте, что результат необходимо округлить до следующего наибольшего целого числа) 4. Сформулируйте первое правило, в соответствии с которым следует определять последовательность выполнения элементов на рабочих местах, и второе правило для формирования операций.

5. Определите продолжительность операции для первого рабочего места, добавляя элементы и рабочие блоки по одному до тех пор, пока суммарное время выполнения операции не станет равно такту поточной линии или пока станет невозможно добавить какие-либо элементы из-за ограничения по времени или последовательности выполнения элементов. Повторите эту процедуру для рабочего места 2, 3 и т.д., пока не определите все операции.

6. Оцените эффективность балансирования по формуле:

7. Если эффективность недостаточна, проведите повторное балансирование, используя другие правила формирования операций.

Пример 10.1. Балансирование ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ На конвейере собирается модель тележки J. В день необходимо изготовить штук. Суммарное время выполнения операций — 420 минут, элементы сборочных операций и их продолжительности приведены в табл. 10.1.

Задание: по условиям задачи сбалансируйте линию так, чтобы число рабочих мест было минимальным и соответствовало такту конвейера.

Решение 1. Начертите граф последовательности выполнения элементов сборки тележки.

Граф, представленный на рис. 10.10, иллюстрирует последовательность выполнения элементов, заданных в табл. 10.1' 2.

Рис. 10.10. Граф последовательности выполнения элементов сборки тележки модели J 2. Определите такт. При определении такта время следует выражать в секундах, так как продолжительность элементов задана в секундах.

3. Рассчитайте теоретически необходимое минимальное i количество рабочих мест (фактическое количество рабочих мест может быть больше):

4. Выберите правило, которым следует руководствоваться при определении состава операции на каждом рабочем месте. Практика показывает, что правило нужно выбирать отдельно в каждом конкретном случае. В общем случае при определении состава операций из всей группы элементов вначале можно последовательно извлекать элементы с наибольшим количеством последующих элементов, ранжируя их по мере убывания числа последующих элементов (пусть это будет правилом "а"). Затем в цепочках с заданной последовательностью выполнения элементов среди ближайших последующих элементов выбирают наиболее продолжительные элементы (правило "b"), так как именно они ограничивают возможность достижения баланса. В нашем примере мы используем в качестве исходного правило "а". Ниже представлены все элементы, проранжированные по мере убывания числа последующих элементов.

Таблица 10.1. Элементы операций по сборке тележки модели J и время их выполнения Продолжительность Элемент Предшествующие элемента (в Описание операции элементы секундах) Установите заднюю осевую опорную стойку А 45 и вручную закрепите ее четырьмя болтами с — гайками В 11 Вставьте заднюю ось А Затяните гайки на задней осевой опорной С 9 В стойке Установите передний осевой узел и вручную D 50 — закрепите его четырьмя болтами с гайками Е 15 Затяните винты на переднем осевом узле D Вставьте первое заднее колесо и закрепите F 12 крышку (закрывающую центральную часть С колеса) Вставьте второе заднее колесо и закрепите G 12 С крышку Вставьте первое переднее колесо и закрепите Н 12 Е крышку Вставьте второе переднее колесо и закрепите I 12 Е крышку Установите ручку тележки и закрепите ее J 8 F, G, Н, I вручную с помощью болта и гайки К 9 Затяните болт и гайку J Всего Элемент Количество последующих элементов А В или D С или E F, G, Н или I J К 5. Затем в соответствии с правилом "b" нужно последовательно, начиная с элементов А и В, среди элементов с наибольшим числом последующих элементов находить наиболее продолжительный элемент и включать его в состав операции. Такие последовательные манипуляции нужно продолжать до тех пор, пока суммарное время выполнения элементов не станет равным или несколько меньшим длительности такта. Отобранные элементы войдут в рассматриваемую операцию. Затем из оставшихся элементов аналогичным образом формируют последующие операции до полного исчерпания элементов. Эти манипуляции для нашего примера представлены в табл. 10.2 и на рис. 10.11.

Составленные операции представлены в табл. 10.2 и графически на рис. 10.11. Числу сформированных операций (в нашем примере их 5) соответствует количество необходимых рабочих мест, т.е. Nа = 5.

6. Определите эффективность балансирования по формуле:

7. Оцените решение. Значение эффективности, равное 77%, указывает на существование простоев, продолжительность которых для всей поточной линии составляет 23% (1,0 - 0,77). Из табл. 10.2 и рис. 10.11 можно найти, что общее время простоев составляет 57 с, причем пятая операция имеет максимальный простой, равный 41,4 с.

Возможна ли лучшая балансировка? В этом случае, да. Попытайтесь сбалансировать линию в обратном порядке, вначале по правилу "b", а потом — по правилу "а". Это позволит сбалансировать линию на основе только четырех операций.

Расщепление рабочих операций Часто наибольшая продолжительность элементов или рабочих блоков определяет такт производственной линии. Это время является нижним временным пределом, если только нет возможности расщепить рабочий блок или элемент на две или несколько частей.

Рассмотрим следующий пример. Предположим, поточная линия создается с продолжительностями элементов операций 40, 30, 15, 25, 20, 18, 15 с. Линия работает 7, часов в день и спрос на изделия 750 единиц в день.

Такт поточной линии при выпуске 750 изделий в день составляет (7,5 час х 60 мин х 60 с)/750 = 36 с. При таком такте к элементу с продолжительностью 40 с нельзя добавить какой-либо элемент, т.е. он будет самостоятельной операцией, причем со временем выполнения, превышающим такт. Как сбалансировать линию в таком случае?

Таблица 10.2. Балансирование на основе правила выбора элемента с наибольшим количеством последующих элементов Ближайшие Элементы с Остаток Элементы с Продолжительность последующие наибольшим незанятого наибольшей Элемент элемента элементы для числом времени (в продолжите (в секундах) включения в последующих секундах) льностью операцию элементов Операция 5, А 45 Нет Простой Операция 0, D 50 Нет Простой Операция В 11 39,4 С, Е С, Е Е Е 15 24,4 C, H, I С С 9 15,4 F, G, Н, I F, G,H, I F.G.H, I 3, Р 12 Нет Простой Операция G 12 38,4 H, I Н, I H, I Н* 12 26,4 I I 12 14,4 J 6, J 8 Нет Простой Операция 41, К 9 Нет л.

Простой * Отмеченные элементы выбраны произвольно среди элементов с одинаковым временем выполнения Рис. 10.11. Граф формирования операций сборки тележки модели J Обозначение. WS — операция (рабочее место) Основная проблема балансирования линии в этом примере связана с выполнением операции с 40-секундной продолжительностью. Существует несколько способов выполнения этой операции при требуемом такте, равном 36 с.

1. Расщепление операции. Нужно задаться вопросом: нельзя ли расщепить операцию на две таким образом, чтобы они представляли законченные блоки элементов, раздельно выполняемые на двух рабочих местах?

2. Разделение операции. Нужно проанализировать, нельзя ли каким-то образом разделить операцию так, чтобы часть работы выполнялась на соседнем рабочем месте?

Способ отличается от расщепления тем, что соседнее рабочее место при этом действует как вспомогательная единица и не выполняет некоторые работы, необходимые для завершения операции в целом.

3. Использование параллельных рабочих мест. Можно установить на операции два рабочих места, которые будут работать параллельно.

4. Использование труда более квалифицированных рабочих. Поскольку время выполнения рассматриваемой операции превышает такт лишь на 11%, возможно, более квалифицированный рабочий сможет уложиться в 36 с.

5. Организация сверхурочной работы. При изготовлении одной единицы продукции за 40 с за день будет производиться 675 единиц, т.е. на 75 изделий меньше, чем требуется.

Сверхурочное время, необходимое для изготовления дополнительных 75 единиц, составит (75 х 40 с/60 с) = 50 мин.

6. Изменение конструкции изделия. Для небольшого снижения времени выполнения операции можно попытаться изменить конструкцию изделия.

Другие способы сокращения продолжительности операций включают:

модернизацию оборудования, привлечение вспомогательного рабочего, обслуживающего поточную линию;

замену материалов и привлечение рабочих, владеющих разными специальностями.

Гибкая конфигурация сборочной линии Как мы видели в предыдущем примере, при балансировании поточной линии часто возникает проблема обеспечения равномерной загрузки рабочих мест. Общим способом решения подобных проблем являются использование гибких конфигураций сборочных линий, примеры которых показаны на рис. 10.12. В нашем примере с фабрикой игрушек сборочная линия U-образной формы (на рис. 10.12 она находится справа внизу) смогла бы решить проблему неравномерной загрузки рабочих мест.

Компьютерное балансирование сборочной линии Компании, использующие в производстве сборочные линии, для их балансировки часто применяют компьютеры. Большинство компаний разрабатывают свои собственные программы, но довольно широко применяются и коммерческие программные пакеты.

Один из них под названием "Конфигурация сборочной линии" (Assembly-Line Configuration — ASYBL$) применяется компанией General Electric. Здесь при компоновке операций для рабочих мест используется правило "наибольшего позиционного веса". Это правило, в частности, означает, что операции устанавливают поочередно по позиционным весам, которые равны времени, необходимому для выполнения данной операции плюс продолжительность всех операций, следующих за ней. Операцию с наибольшим позиционным весом следует определить как первую (по времени, приоритету и другим ограничениям). Такое программное обеспечение представляет пользователю несколько вариантов решения. В табл. 10.3 приведена часть выходных компьютерных данных, полученных с помощью этой программы для задачи балансировки сборочной линии с операциями (программа может обрабатывать до 450 операций). В качестве критерия использовался заданный уровень эффективности. Обратите внимание на изменение показателей, которое имеет место при увеличении количества рабочих мест. Большее число рабочих мест позволяет лучше сбалансировать работу линии, а значит, и достичь более высокой эффективности.

Таблица 10.3. Пример выходных данных, полученных с помощью компьютерной программы балансирования сборочной линии ВВЕДИТЕ НОМЕР ОПЦИИ? ВВЕДИТЕ ЗАДАННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? 0. ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 82% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0. МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0. КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ = ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 80% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0.3 МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.3 КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ = ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 7 5% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0. МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0. КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ = Источник. General Electric Company, Assembly-Line Configuration, ASYBLS User's Guide (Revised, 1985), p. 17.

Балансирование линии смешанной сборки Рассматриваемый ниже способ балансирования поточной линии сборки смешанной последовательности изделий (моделей), сокращенно "линии смешанной сборки", используют многие промышленные компании, внедрившие у себя систему J1T, например Toyota. Цель такой балансировки — удовлетворить изменяющийся спрос на различные изделия и не допустить образования больших запасов. Балансирование линии смешанной сборки включает разработку циклограмм производства различных изделий в течение дня или недели на одной и той же линии.

Пример 10.2. Балансирование линии смешанной сборки Чтобы представить себе, как оно осуществляется, предположим, что у компании по производству игрушек на производственной линии просверливают отверстия в раме тележки модели J и модели К. Время, необходимое для сверления отверстий для каждой модели, разное.

Примем, что последующие операции на линии окончательной сборки требуют одинакового количества рам тележки моделей J и К. Необходимо рассчитать такт производственной линии, обеспечивающий выпуск равного количества рам моделей J и К.

Конечно, можно вначале несколько дней изготавливать рамы только для модели J, а затем — только для модели К, пока их не станет равное количество. Но в таком случае существенно увеличится незавершенное производство.

Если ставится задача снизить объем незавершенного производства, следует составить циклограмму чередования производства моделей J и К при условии изготовления равного количества рам обеих моделей.

Пусть продолжительность изготовления рам составляет для J — 6 минут, для К— минуты.

Рабочий день равен (8 часов х 60 мин) = 480 мин.

Решение Составим уравнение затрат времени для производства рам J и К:

6J + 4K= 480.

Поскольку необходимо выпускать одинаковые количества J и К, из этого уравнения находим: 48J и 48К в день или 6J и 6K в час.

Ниже в виде циклограммы приведен один из возможных способов согласования производства рам J и К.

Циклограмма чередования производства моделей J и К Последовательность JJ ККК JJ JJ ККК изготовления модели Время изготовления 6,6 4,4,4 6,6 6,6 4,4, Продолжительность мини-цикла 12 12 12 12 Продолжительность общего цикла Этот способ балансирования линии обеспечивает производство 6 рам каждого типа в час с продолжительностью мини-цикла 12 минут.

Другой вариант балансирования: JKKJKJ с продолжитель-ностями 6, 4,4, 6, 4, 6.

Этот вариант позволяет производить 3J и 3К каждые 30 минут с длительностью мини цикла 10 минут.

Простота этого метода видна из примера его описания Яшухиро Мондоном (Yasuhiro Monden) из компании Toyota Motor.

Рис. 10.12. Гибкие конфигурации сборочных линий Источник. Robert W. Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood. IL: Dow Jones-Irwin, 1987), p. 125.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.