WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 6 ] --

4. Руководство компании тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

Для всех компаний, награжденных премией Болдриджа, фактор качества стал не просто программной задачей. Он проник во все аспекты корпоративной жизни — постоянная оценка эффективности деятельности и поощрительная система оплаты труда сформировали в этих фирмах новые цели относительно уровня качества, практику найма, стремление к повышению квалификации служащих, новую систему распределения должностей и т.д. Качество трудовых ресурсов стало столь же важным показателем производительности, как сокращение производственного цикла и гарантии качества продукции поставщиков.

Данные основаны на результатах работы Richard M. Hodges, Blueprints for Continuous Improvement: Lessons from the Baldrige Winners (New York: American Management Association, 1993).

Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством, приносят отличные результаты Второе исследование окупаемости инвестиций в ценные бумаги, проведенное Национальным институтом стандартов и технологий (первое было в 1995 году), еще раз подтвердило, что управление качеством способно приносить весьма впечатляющие результаты и в этой области.

NIST "инвестировал" гипотетическую сумму в акции Standard & Poor 500 и в несколько компаний, акции которых распространяются свободно и которые с 1988 года были награждены Национальной премией имени Малькольма Болдриджа (среди них пять монолитных компаний и девять материнских фирм, имеющих филиалы). Все капиталовложения отслеживались институтом, начиная с первого рабочего дня в апреле того года, когда компания получила премию, либо с даты, когда она выпустила свои акции в обращение, до 1 августа 1995 года. В совокупности инвестиции в акциях этих 14 компаний дали результаты, превышающие итоги инвестиций в Standard & Poor 500 в соотношении более чем 4 к 1, принеся прибыль на инвестированный капитал в размере 248,7% по сравнению с 58,5% по акциям Standard & Poor 500. Группа из монолитных компаний показала еще более впечатляющие результаты, "победив" Standard & Poor 500 "со счетом" 5 к 1 (279,8 и 55,7% соответственно). NIST провел такое же исследование окупаемости инвестиций в открыто распространяемые акции 41 компании, которые подавали заявку на получение премии Болдриджа и пользовались методами компаний-победителей. И эта группа также показала лучшие результаты по сравнению с Standard & Poor 500 в соотношении 2 к 1.

Компании, получившие премию Болдриджа, уделяют огромное внимание удовлетворению потребностей своих клиентов и заказчиков. Так, например, менеджеры фирмы Motorola постоянно носят при себе пейджеры, чтобы клиент мог связаться с ними в любую минуту;

служащие Globe в течение 24 часов отвечают на любой вопрос клиента;

компания Westinghouse Commercial Nuclear Fuel Division ежегодно тратит 18 миллионов долларов на переподготовку специалистов, занимающихся повышением качества, принципами, технологиями и основными целями этих процессов.

Премия Болдриджа не лишена некоторых недостатков, и особенно это относится к профессиональным сервисным фирмам. Так, одна крупная консультационная компания подавала в 1994 году заявку на присуждение ей этой премии, однако не получила ее только потому, что в соответствии с процедурой оценки члены оценочной комиссии не имеют права беседовать с клиентами заявителей. Кроме того, концепция университетов и бизнес-школ как поставщиков трудовых ресурсов фирм не принята всеми членами оценочной комиссии, большинство из которых ориентированы исключительно на производство.

Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества Основной целью учредителей премии Болдриджа было создание премии, которая охватывала бы идеи всех трех ведущих философов в области качества (или, как их часто называют, гуру) — Филиппа Кросби (Philip Crosby), У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа М. Юрана (Joseph M. Juran), — и в то же время не сосредоточивалась на каком-либо конкретном элементе качества. (Во врезке "У. Эдварде Деминг" представлена дополнительная информация об учении этого гуру по вопросам качества.) Несмотря на значительные различия во многих аспектах философских доктрин этих трех ученых (табл. 6.4), справедливо будет признать, что цель учредителей премии была достигнута.

Цель учредителей премии удалось достичь благодаря свободно направленной сущности критериев Болдриджа, которые не предписывают строго тех или иных действий, а также благодаря тому факту, что мнения всех трех гуру по вопросам качества сходятся в основных моментах и еще, с точки зрения авторов этой книги, потому, что все они подчеркивают огромную важность роли высшего руководства в процессе обеспечения качества. Кроме того, существует еще одно простое доказательство общности трех учений: все компании, в разные годы награжденные премией Болдриджа, были последователями философии одного из этих ученых.

У. Эдварде Деминг, 1900- 14 аспектов управления качеством 1. Цель повышения качества продукции или услуг должна стать постоянной и неизменной;

это необходимо для сохранения конкурентоспособности и позиций в бизнесе, а также для обеспечения фронта работ.

2. Нужно принять новую философию. Мы живем в новую экономическую эру. Западный менеджмент должен пробудиться, он должен ставить перед собой сложные задачи и стремиться решать их, ему следует осознать степень своей ответственности и встать у руля всех перемен.

3. Не полагайтесь на проверки качества в процессе его достижения. Избавьтесь от необходимости контроля качества на массовой основе;

изначально внедряйте конкретные показатели качества в продукцию (или услуги), сделав это своей первоочередной задачей.

4. Откажитесь от практики оценки бизнеса на основе отдельных затрат. Вместо этого сосредоточьтесь на сокращении до минимума общей стоимости продукции или услуг. Постройте отношения с поставщиками таким образом, чтобы одна деталь поставлялась одним поставщиком;

сформируйте отношения доверия и постоянства.

5. Повышайте качество производства и обслуживания на постоянной основе, неуклонно повышайте качество и производительность труда, снижая тем самым издержки производства.

6. Постоянно повышайте квалификацию служащих.

7. Обеспечьте правильное руководство. Цель контроля должна заключаться в обеспечении помощи людям и машинам, а также во внедрении технических новинок для совершенствования технологического процесса. Контролироваться должны не только производственные рабочие, но и управленческий персонал.

8. Уничтожьте элемент страха;

каждый должен работать предельно эффективно на благо компании.

9. Уничтожьте барьеры между отделами. Люди, работающие в области научно-технических исследований, проектирования, сбыта и производства должны трудиться сообща. Это позволяет предсказать, какие проблемы возникнут в процессе производства и использования продукции (или потребления услуг).

10. Откажитесь от лозунгов для рабочих и служащих, нацеливающих их на работу по принципу "нуль-дефектов" и на достижение новых уровней производительности труда. Такие призывы только порождают неблагоприятные взаимоотношения, поскольку основные причины низкого качества и производительности труда относятся к самой системе, а следовательно, лежат вне компетенции ваших сотрудников.

• Уничтожьте все нормы в цехах. Замените их правильным руководством.

• Откажитесь от управления с помощью оценки эффективности. Откажитесь от управления по количественным показателям и целям. Замените их правильным руководством.

11. Уничтожьте барьеры, лишающие рабочих, труд которых оплачивается на почасовой основе, права гордиться своим мастерством. Характер ответственности инспекторов и контролеров должен измениться и основываться не на количественных, а на качественных показателях.

12. Уничтожьте барьеры, лишающие управленческий и инженерный персонал права испытывать гордость за свое мастерство. Это означает, например, отказ от проведения ежегодных рейтингов и рейтингов по результатам труда работников данного профиля, а также отказ от управления с помощью оценки эффективности.

13. Постоянно реализуйте программы обучения и самосовершенствования персонала.

14. Организуйте работу таким образом, чтобы каждый работник компании принимал участие в процессе преобразования. Преобразования — это дело каждого сотрудника.

Источник. Deming Institute (http: //www.deming.org) Таблица 6.4. Сравнение основных концепций гуру по вопросам качества Ф. Кросби Э. Деминг Дж. Юран Понятие качества Соответствие Предсказуемая степень Пригодность к определенным однородности и надежности при употреблению требованиям низких затратах и соответствии потребностям рынка Степень ответственности Ответствен за качество Ответствен за 94% проблем, Менее чем 20% проблем руководства высшего звена связанных с качеством качества возникают по вине рабочих Стандарты "Нуль-дефекты" Качество имеет множество Для достижения хороших эффективности/мотивация "шкал";

для оценки результатов следует эффективности разных аспектов избегать кампаний используются статистические методы;

критика подхода "нуль дефектов" Общий подход Предупреждение Снижение уровня непостоянства Общий управленческий дефектов, а не качества путем его постоянного подход к обеспечению фактический контроль улучшения;

отказ от массового качества;

особое внимание качества контроля качества уделяется человеческому фактору Структура 14 этапов обеспечения 14 аспектов управления 10 этапов повышения качества качеством качества Статистический контроль Отказ от статистически Использование статистических Рекомендует использовать процесса (SPC) приемлемых уровней методов контроля качества методы SPC, но качества (стремление к предупреждает, что это 100%-ному качеству) может привести к чисто инструментальному подходу База для повышения качества Процесс, а не отдельная Неуклонное сокращение степени Бригадный подход с программа;

основные непостоянства;

отказ от целей последовательной задачи повышения без методов их достижения реализацией проектов качества Групповая работа Группы содействия Участие служащих в принятии Бригадный подход и качеству;

советы по решений;

устранение барьеров использование вопросам качества между отделами добровольных групп рабочих по обеспечению высокого качества Затраты на обеспечение Затраты как следствие Оптимальные условия Качество не бесплатно;

качества несоответствия отсутствуют;

постоянное оптимальные условия требованиям;

качество повышение качества отсутствуют бесплатно Закупка и получение товаров Государственные Проверка качества — мера Проблемы носят требования;

поставщик запоздалая;

выборочный комплексный характер;

рассматривается как контроль приводит к попаданию следует проводить продолжение бизнеса;

в систему материалов с официальное общее большая часть дефектов дефектами;

необходимо инспектирование проникает в использовать статистические производственную данные и контрольные карты систему по вине снабженцев Рейтинговая оценка Да, плюс рейтинг Нет, критикует большинство Да, но необходимо помочь поставщиков покупателей;

проверки рейтинговых систем поставщику повысить качества бесполезны качество Требования к качеству и затраты на обеспечение качества Фундаментальный вопрос любой программы обеспечения качества — это определение требований к качеству и затрат, необходимых для выполнения этих требований.

Разработка требований к качеству Требования к качеству продукции или услуги основываются на решениях и действиях, связанных с качеством их проектов, а также на степени их соответствия этим проектам. Понятие качество проекта (Design Quality) взаимосвязано со стоимостью, которую имеет данная продукция на рынке, а следовательно, и со стратегическими решениями фирмы.

Основные показатели (измерители) качества проектов перечислены в табл. 6.5.

Термином соответствие качества (Conformance Quality) обозначается степень удовлетворения техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение соответствия качества проектному ведется на тактической повседневной основе. Для любого производителя (или сервисной компании) должно быть очевидно, что продукцию или услугу можно отлично спроектировать, но при этом она будет обладать низкой степенью соответствия качества, и наоборот.

Таблица 6.5. Основные показатели качества проекта Критерий Описание Совершенство Основные характеристики продукции или услуг Особенности товара или Дополнительные функции, наличие различных усовершенствований, услуги сопутствующие элементы Надежность Постоянство основных характеристик во времени, малая вероятность поломки Долговечность Период использования Возможность обслуживания Простота сервисного обслуживания Реакция Характеристики отношений "человек-человек" (скорость, уровень вежливости, компетентность) Эстетические качества Ощущение качества (сенсорные характеристики: звучание, внешний вид, вкус и т. д.) Репутация Основные характеристики продукции или услуг в прошлом и другие нематериальные показатели (воспринимаемое качество) В контексте соответствия качества часто применяется понятие качество у истока (дословно:

качество в источнике — Quality at the Source). Суть его заключается в том, что лицо, занимающееся производством, принимает на себя обязательства обеспечить соответствие выпускаемой им продукции или услуг конкретным требованиям. Если это условие полностью выполнимо, то теоретически может быть достигнута конечная цель — так называемый уровень нуль-дефектов (Zero Defects). Раньше этот уровень часто использовался как основная цель в достижении качества в масштабах компании. В последнее время данный термин встречается крайне редко, поскольку в прошлом он часто использовался исключительно как лозунг, не поддержанный ни соответствующей подготовкой служащих, ни реальной нацеленностью управленческого персонала на достижение такого уровня качества.

Когда речь идет о продукции, достижение соответствия требованиям, предъявляемым к качеству, как правило, связывается с ответственностью производственного менеджмента. В сфере сервиса это понятие обычно относится к обязательствам операционного менеджмента конкретного филиала предприятия. В табл. 6.6 приведены два примера показателей качества. Один пример описывает стереоусилитель, который должен обеспечивать стандартное отношение "сигнал/шум";

второй — банковскую операцию с текущим счетом.

Таблица 6.6. Примеры показателей качества Показатели Критерий Продукция: стереоусилитель Услуга: операция с текущим счетом Совершенство Соотношение "сигнал/шум", мощность Время обработки заявки клиента Особенности товара или Система дистанционного управления Автоматизированная система оплаты услуги счетов Надежность Среднее время наработки на отказ Разброс времени обработки заявок Долговечность Период эксплуатации (включая Определяется тенденцией развития ремонт) данной отрасли Возможности обслуживания Модульная конструкция Электронная отчетность Реакция Вежливость дилера Вежливость клерка Эстетические качества Корпус из натурального дерева Внешний вид зала банка Репутация Лидер на рынке сбыта вот уже 20 лет Одобрено клиентами-лидерами в данной местности Чтобы выполнить требования, предъявляемые к продукции потребителями, необходимо обеспечить как определенный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту.

Данную характеристику нередко называют пригодностью к использованию, и она связана с определением показателей продукции (или услуг), которые имеют наибольшее значение для потребителя (т.е. с учетом мнения потребителя), и с разработкой программы контроля качества, призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Затраты на обеспечение качества Не вызывает сомнения, что очень немногие станут оспаривать огромную важность мероприятий предотвращения дефектов, однако перед управленческим персоналом зачастую стоит более сложная задача: определить, какие затраты потребуются для таких превентивных мер.

Данная проблема была поднята Джозефом Юраном и описана им в книге Quality Control Book (Справочник по контролю качества), изданной в 1951 году. Сегодня анализ затрат на обеспечение качества (Cost Of Quality — COQ) проводится во всех сферах бизнеса и является одной из основных функций отделов контроля качества.

Существует целый ряд определений и трактовок термина затраты на обеспечение качества.

Одно определение связано с потерями, связанными с недостижением 100%-ного уровня качества.

Менее строгое определение охватывает только затраты, которые являются разницей между уровнем издержек, ожидаемым при достижении отличительных характеристик качества, и текущими фактическими затратами.

Насколько же велики затраты на обеспечение качества? По оценкам специалистов, они обычно составляют от 15 до 20% от объема продаж в долларах и включают такие расходные статьи, как затраты на исправление брака, стоимость отходов производства, повторное обслуживание, проведение проверок качества и тестов, обеспечение гарантий и т.д. По утверждению Филиппа Кросби, правильные затраты на реализацию программы управления качеством не должны превышать 2,5%3.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:

• любой брак вызван конкретной причиной;

• превентивные меры дешевле исправления брака;

• определяющие параметры поддаются измерению. Затраты на обеспечение качества обычно классифицируют следующим образом.

1. Затраты тестирования: затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса.

2. Затраты на предотвращение брака: сумма всех затрат, связанных с предотвращением брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на перепроектировку продукции или системы, на закупку нового оборудование или на модернизацию имеющегося.

3. Затраты, вызванные внутренними причинами: затраты внутри системы из-за чрезмерных производственных отходов, на исправление брака, на ремонт.

4. Затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в систему из каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям, потеря репутации, урегулирование жалоб и ремонт продукции).

В табл. 6.7 представлен пример отчета о различных категориях затрат.

Как видно из таблицы, самый большой вес имеют мероприятия по предотвращению брака.

Опыт показывает, что каждый доллар, затраченный на такие меры, способен сэкономить компании 10 долларов.

Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), p. 15.

Нередки ситуации, когда побочным результатом мероприятий, направленных на сокращение затрат на обеспечение качества, становится повышение производительности. Предположим, например, что некий банк реализовал программу повышения качества и сокращения соответствующих затрат, затем обнаружилось, что эти действия привели также к значительному росту эффективности обслуживания. Этот банк для отдела предоставления ссуд использовал в качестве критерия эффективности индекс производительности: количество обработанных бланков, разделенное на стоимость необходимых для их обработки ресурсов (затраты на оплату труда, компьютерное время, бланки). До реализации программы повышения качества индекс производительности составлял 0,266 = [2080/ ($11,23 ч 640 час. + $0,05 ч 3600 бланков + $ системных затрат)]. После реализации нового проекта рабочее время сократилось до 546 часов, а количество бланков — до 2100, в результате чего индекс стал 0,3088, т.е. производительность выросла на 16%.

Общий инструментарий и инструментарий итуела кинтриля качества Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический контроль процесса, который мы обсудим дальше в этой главе, в разделе "Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества", а также в дополнении к ней.

В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность как в лабораторных условиях, так и в цеху;

сбор данных об основных характеристиках продукции, выпускаемой в массовом производстве;

решение проблем качества;

планирование и составление бюджетов реализации программ контроля качества на заводе;

и наконец, проектирование и управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструментарий, которым пользуются специалисты отделов контроля качества, объединяется единым понятием методов статистического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC) и включает два основных аспекта — выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологического процесса.

Подробному обсуждению этих вопросов посвящено дополнение к данной главе.

Непрерывность улучшений Непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются постоянно. Оно является неотъемлемой частью системы всеобщего управления качеством. В частности непрерывность улучшений (повышения) качества (Continuous Improvement — CI) представляет собой постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации всех полезных предложений и идей. Зародившись в свое время в США, данная философия стала основой японского подхода к операционному процессу и в наши дни нередко противопоставляется традиционному западному подходу, который в основном характеризуется нацеленностью на масштабные технологические и теоретические нововведения, ведущие к значительным достижениям. Однако и на Западе отношение к этому вопросу меняется. По результатам опроса 872 руководителей производственных предприятий Северной Америки, большинство производителей мирового класса дали программам постоянного улучшения более высокую оценку, чем 11 другим программам повышения качества управления. Все это говорит о том, что данную тему следует рассмотреть подробнее.

Таблица 6.7. Отчет о затратах на обеспечение качества Затраты в текущем Процент от общих месяце (тыс. долл.) затрат на обеспечение качества Затраты на предотвращение брака Повышение квалификации персонала 2 1,3% Консультации по вопросам надежности 10 6, Выпуск экспериментальных партий 5 3, Системные разработки 8 5, Общие затраты на предотвращение брака 25 16, Затраты тестирования Проверка качества материалов 6 3, Проверка качества поставляемых деталей 3 2, Тестирование надежности 5 3, Лабораторное тестирование 25 16, Общие затраты тестирования 39 25, Затраты, вызванные внутренними причинами Стоимость отходов 15 9, Ремонт 18 11, Исправление брака 12 7, Простои 6 3, Общие затраты, вызванные внутренними причинами 51 33, Затраты, вызванные внешними причинами Затраты на выполнение гарантийных обязательств 14 9, Внегарантийные ремонты и замена комплектующих 6 3, Урегулирование жалоб потребителей 3 2, Ответственность за качество выпускаемой продукции 10 6, Потери в результате транспортировки 5 3, Общие затраты, вызванные внешними причинами 38 24, Общие затраты на обеспечение качества 153 100, В этом разделе мы обсудим основные управленческие элементы процесса непрерывного совершенствования качества и попытаемся показать применение некоторых базовых инструментов в этом процессе, а также расскажем о влиянии данного процесса на повышение качества продукции или услуг.

Философия непрерывного повышения качества уже давно взята на вооружение производственными предприятиями как в Японии, так и на Западе, но в наши дни она получила широкое распространение и в сфере обслуживания. Вниманию читателя ниже представлен фрагмент опубликованной в Fortune статьи, посвященной крупной сервисной компании Federal Express.

"Во время завтрака с членами одной рабочей группы компании Federal Express (не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов) я был потрясен тем, как эти совсем еще неопытные служащие, большинство только со средним образованием, ели своих цыплят и при этом непринужденно вели беседу, употребляя такие сложные управленческие термины, как kaizen (японское искусство непрерывного улучшения) или парето (Pareto) — способ решения задач, требующий от работника логического мышления. Служащие рассказали мне, как однажды, во время еженедельного собрания, один клерк из отдела контроля качества указал на проблему, связанную с выпиской накладных. Данная проблема заключалась в том, что плата за доставку зависит от размера пакета: чем больше пакет, тем большую плату взимает Federal Express. Однако невероятно загруженные курьеры компании часто забывают проверить, правильно ли указан клиентом вес отправления в накладной для доставки по воздуху. Это приводит к тому, что Fedex, политика которой заключается в том, что оплата взимается по самым низким расценкам, теряет деньги. Проблема была признана серьезной, и группа содействия качеству заработала. Служащий из отдела накладных выяснил, какие именно работники в курьерской сети из 30 тысяч забывали проверять вес отправлений, и разъяснил им суть проблемы. Другой сотрудник разработал систему для проверки накладных и специально проверил, как она работает. В результате только за последний год благодаря деятельности группы содействия качеству компания сэкономила 2, миллиона долларов.

Изменив проект продукции, члены проектировочной группы завода Yokogawa Kofu's снизили затраты на составление производственной регистрационной документации, подобной той, которую мы видим на столе на этом рисунке, на 45%. В наши дни эти методы широко используются компанией General Motors.

Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества Методы, используемые компаниями для непрерывного повышения качества, варьируются в диапазоне от предельно структурированных сложных программ, в которых широко применяются инструменты статистического контроля процесса (SPC), до простых предложений, вытекающих из тщательного анализа или применения "мозговой атаки". На рис. 6.3 изображены некоторые инструменты SPC, широко применяемые для решения различных задач и непрерывного улучшения качества.

Еще одним широко распространенным инструментом является так называемый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование—выполнение—проверка—реакция), который также часто называют колесом Деминга (Deming Wheel), показанным на рис. 6.4.

Данный цикл отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных улучшений. На фазе планирования данного цикла определяют зоны, нуждающиеся в улучшении (иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ. В табл. 6.8 приведен пример использования еще одного метода обеспечения непрерывного улучшения качества, получившего название 5W2H — аббревиатура от английских слов What (что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who (кто), How (как), How much (сколько).

Чтобы отдельным специалистам или группам было легче генерировать новые идеи относительно непрерывного улучшения, разработали целый ряд основных рекомендаций. В соответствии с ними следует задаваться самыми разными вопросами и ставить их с любой точки зрения.

На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты, как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии документировать все его изменения. На этом этапе могут также пригодятся контрольные карты (Check Sheet). На фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты соответствуют первоначально намеченному плану. На последней фазе, реакция, результаты улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех аналогичных процессах в масштабах всего предприятия.

Процесс непрерывного улучшения напоминает процесс составления раскадровки для кинофильма. Такая "раскадровка" всех только что обсужденных нами фаз представлена в табл. 6.9.

Brian Dumainc, "Who Needs a Boss?", Fortune, May 7, 1990, p. 54.

Определение эталона для непрерывных улучшений Все методы непрерывного улучшения, описанные в предыдущих разделах, в той или иной мере носят внутренний характер: они предназначены для улучшений с помощью подробного анализа текущих практических технологических процессов в масштабах одной компании. В ходе определения эталона аналитик выходит за рамки своего предприятия с тем, чтобы исследовать достижения конкурентов в своей отрасли промышленности и лидеров в других сферах. Основная задача определения эталона очень проста: следует только найти компании с наилучшими показателями эффективности и проанализировать, как можно использовать их опыт. Определение эталона применялось абсолютно всеми компаниями, ставшими лауреатами Национальной премии качества имени Малькольма Болдриджа, и широко используется в промышленности в целом.

Процесс определения эталона обычно включает следующие этапы.

1. Определите процессы, нуждающиеся в совершенствовании. Данный этап эквивалентен выбору темы общего плана непрерывного улучшения.

2. Определите фирму, признанного лидера мирового класса в применении данных процессов. Во многих случаях это может быть компания, работающая в совершенно другой отрасли промышленности. Так, например, фирма Xerox использует в качестве эталона при оценке эффективности своей системы выполнения заказов показатели компании L.L. Веап;

компания ICL (крупнейший производитель компьютерной техники в Великобритании) разрабатывает меры по улучшению системы сбыта на основе показателей Marks and Spenser (крупнейшая розничная сеть в этой стране). В исследовании McKinsey рассказывалось даже о фирме, которая использовала данные об отказах электродвигателей в качестве эталона при замене рабочих на линии, на которой они собирались5.

Рис. 6.3. Инструменты SPC для решения задач непрерывного улучшения качества Steven Walleck, David O'Halloran and Charles Leader, "Benchmarking World-Class Performance", McKinscy Quarterly, January 1991, p. 7.

Свяжитесь с менеджерами этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте с руководством и рабочими. Многие компании при реализации программы непрерывного улучшения выделяют из интересующего их технологического процесса отдельную группу работ, которая становится основой для определения эталона.

Проанализируйте полученные данные. На этом этапе анализируется расхождения в деятельности вашей и базовой компании. Существует два аспекта такого исследования;

один заключается в сравнении двух фактических технологических процессов, а другой — в сравнении показателей эффективности обоих процессов с конкретным набором критериев. Процессы часто описывают с помощью технологических карт или письменной документации. Иногда компании позволяют проводить видеосъемку своих производственных процессов, однако в пoследнее время усиливается тенденция, когда базовые компании стараются не разглашать своих методов, опасаясь выдать технологические секреты. Типичные критерии эффективности, используемые при сравнении процессов, следующие: основные показатели стоимости, качества и обслуживания, такие как стоимость одного заказа, процент брака и продолжительность обслуживания.

Рис. 6.4. цикл PDCA Таблица 6.8. Метод 5W2H Аспект 5W2H Описание Контрмера Суть предмета Что? Что делается в данный момент? Можно ли Избавьтесь от ненужных избавиться от проблемы? задач Цель Зачем? Зачем нужна эта мера? Ясно определите цель Размещение Где? Где выполняется действие? Измените место размещения Необходимо ли выполнять его именно здесь? или последовательность действий Последовательность Когда? В какое время лучше всего выполнить эту задачу? Необходимо ли выполнять ее именно в это время?

Персонал Кто? Кто выполняет задание?

Не следует ли поручить его кому-либо другому?

Почему этим занимаюсь именно я?

Метод Как? Как выполняется задача? Нет ли лучшего Упростите задачу метода? Нет ли другого способа?

Затраты Сколько? Сколько это стоит сейчас? Выберите метод улучшения Сколько это будет стоить после улучшения?

Таблица 6.9. Общий план непрерывного улучшения Этап общего плана Функция Инструмент непрерывного улучшения 1. Выберите тему • Определите тему для улучшения • Стандартизация • Определите, почему выбрана • Повышение квалификации именно данная тема • Немедленные меры и предотвращение рецидивов 2. Оцените текущую • Соберите информацию • Контрольный график ситуацию • Определите основные • Гистограмма характеристики темы • Сузьте проблемную зону • Анализ Pareto • Определите приоритеты: в первую очередь решаются наиболее серьезные проблемы Планирование 3. Проведите анализ • Составьте список всех • Основная структура возможных причин наиболее серьезных проблем • Контрольный график • Исследуйте взаимосвязь между • Диаграмма разброса возможными причинами и между причинами и проблемами • Иерархическое представление • Выберите некоторые причины и выдвиньте предположение относительно возможных взаимосвязей между ними • Соберите информацию и исследуйте причинно-следственную связь 4. Наметьте контрмеры • Наметьте контрмеры для • Внутренняя технология устранения причин проблемы • Опыт Выполнение • Наметьте контрмеры (экспериментальным способом) Проверка 5. Подтвердите эффект • Соберите информацию об • Все семь инструментов применения контрмер эффективности использования контрмер • Проведите сравнение "до и после принятия контрмер" 6. Стандартизуйте • Измените существующие контрмеры стандарты Реакция 7. Определите оставшиеся проблемы и дайте оценку всей процедуре Источник. Paul Lillrank and Noriak Kano, Continuous Improvement: Quality Control Circles in Japanese Industry (Ann Arbor: University of Michigan, Center for Japanese Studies, 1989), p. 27.

Система Шинго Система Шинго разрабатывалась параллельно и во многом в противовес контролю качества, основанному на статистических методах. Система Шинго, или, если быть точнее, — данная философия производственного менеджмента получила свое название в честь одного из разработчиков известной системы "точно в срок" фирмы Toyota Шигео Шинго (Shigeo Shingo).

Этот ученый чрезвычайно популярен в своей родной стране, где он даже награжден титулом "Мистер Улучшение", но в последние годы его идеи широко распространились и на Западе.

Больше всего внимания уделяется двум основным аспектам системы Шинго. Первый из них заключается в том, как можно добиться значительного сокращения времени наладки оборудования с помощью так называемых процедур одноминутной замены штампа (Single Minute Exchange of Die — SMED). Второй аспект, который и является предметом обсуждения в этой главе, состоит в контроле источника (или поставщика) и использовании системы poka-yoke для достижения уровня "нуль-дефектов".

По мнению г-на Шинго, методы статистического контроля качества не предупреждают брака.

Конечно, с их помощью можно получить информацию относительно степени вероятности появления очередного дефекта, однако это будет лишь констатацией факта. Для того чтобы предотвратить выпуск брака в конце технологического процесса, следует внедрять элементы управления в сам процесс. Центральным элементом метода Шинго является разграничение ошибок и дефектов. Брак появляется в результате ошибок людей. Конечно, ошибки неизбежны, однако появление дефектов можно предотвратить, если обратная реакция (т.е. действие, направленное на исправление ошибки) осуществляется сразу после того, как совершена ошибка.

Для такой обратной связи и ответных мер необходим контроль 100% выпускаемой продукции.

Такой контроль может быть трех типов: последовательная проверка, самопроверка и контроль источника. Контроль с помощью последовательной проверки выполняется следующим рабочим в технологическом процессе либо независимым беспристрастным экспертом, например лучшим рабочим бригады. Информация о дефектах немедленно передается рабочему, по вине которого появился брак, который и исправляет свою ошибку. Самопроверка проводится каждым рабочим и применима для контроля любых показателей качества за исключением тех, для которых требуется сенсорная оценка (например, наличие или глубина царапин или правильность сочетания оттенков краски). В таких случаях необходима последовательная проверка. Контроль источника также выполняется одним рабочим, только вместо обнаружения дефектов в продукции он проверяет компоненты на наличие в них дефектов, которые впоследствии могут привести к выпуску бракованной продукции. Это предотвращает появление дефектов, а следовательно, и устраняет необходимость доработок и переделок. Все эти три типа контроля основаны на применении особых процедур или оборудования для обеспечения надежности, которые относят к методам poka-yoke. Понятие poka-yoke включает такие инструменты, как контрольные списки и специальный инструментарии, который препятствует совершению в начале процесса рабочим ошибок, впоследствии приводящих к браку, или быстро информирует рабочего о нарушении норм технологического процесса, в результате чего у него остается время исправить положение.

Существует большое разнообразие методов poka-yoka, от укладывания комплектующих в специальные ящики с ячейками (что позволяет обеспечить использование правильного количества деталей при сборке) до сложнейших детекторных приборов и электронной сигнальной аппаратуры. На рис. 6.5 вы видите пример использования приема poka-yoka, взятый из книги Шинго.

Об учении Шинго можно рассказывать очень долго. Исследователь резко отрицательно относится к чрезмерному увлечению производственных компаний контрольными картами, указывая на то, что они просто отображают текущую ситуацию. Когда менеджер по контролю качества одного химического завода с гордостью заявил в беседе с ученым, что при штате в человек они используют 200 контрольных графиков, г-н Шинго спросил его, не построили ли они контрольного графика для контроля контрольных графиков6. Работы Шинго отображают глубочайшее знание вопросов качества;

его исследования, посвященные SMED, читают и изучают все высшие руководители производства.

Рис. 6.5. Пример использования рока-уока (наклейка ярлыков на детали, продвигающиеся по конвейеру) ISO ISO 9000 — это комплект стандартов, разработанный Международной организацией по стандартизации и принятый в 1987 году. В наши дни свыше ста стран мира признали ISO 9000 как стандарты качества и правила сертификации в сфере международной торговли. Стандарты ISO 9000 формировались в Европе, в пределах общеевропейского рынка, на котором сертифицированы на соответствие этим стандартам больше 50 тысяч компаний. США реагируют на этот процесс несколько медленнее, однако несколько тысяч американских фирм также приняли стандарты ISO 9000. (Большинство из них владеют заводами во многих странах.) Несомненно, любая компания, стремящаяся заниматься международной торговлей, со временем должна принять эти стандарты.

http://www.iso.ch Многие историки считают, что стандарты ISO 9000 родились в 50-х годах на основе стандартов качества Министерства обороны США, которые назывались MIL-Q9858. В 1979 году Британский институт стандартов (British Standards Institution) принял и расширил эти стандарты, в результате чего они стали охватывать весь бизнес-процесс, и назвал новый комплект "Британские стандарты 5750" (British Standards 5750). Позже, в 1987 году, Международная организация по стандартизации адаптировала британские стандарты 5750 и назвала их ISO 9000.

Alan Robinson, Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System (Cambridge, MA: Productivity Press, 1990), p. 234.

НОВАЦИЯ "Качество 1 на 1" Несмотря на то, что компания Hewlett-Packard {HP) добилась огромных финансовых успехов и стала лидером в своей отрасли, она не защищена от постоянно возрастающего давления современного делового мира. Такие сложные проблемы, как повышение запросов и ожиданий потребителей, возникновение быстро растущих рынков сбыта, повышение зависимости от поставщиков и третьих фирм, сокращение жизненного цикла продукции, привели к тому, что компания приняла решение реализовать новую программу повышения качества, которая получила название "Качество 1 на 1".

"Программа "Качество 1 на 1" знаменует переход от качества как набора убеждений и опыта к качеству как целевому игровому плану, — написал директор по вопросам качества этой компании Ричард Ле Вит (Richard Le Vitt) во внутренних документах фирмы. — "Качество 1 на 1" означает понимание качества с точки зрения потребителя и систематическую работу на основе этого понимания для дальнейшего развития бизнеса".

Слова "Понимание качества с точки зрения потребителя" означают следующее.

• Более точное и полное знание того, что именно чувствует потребитель по отношению к своему опыту "общения" с HP.

• Понимание во всех возможных случаях проблем и целей потребителя и сотрудничество при решении проблем и достижении целей.

• Знание того, каким образом потребители накапливают и суммируют свой опыт и принимают решение, следует ли им продолжать иметь дело с HP.

Слова "Работа на основе этого понимания" охватывают не только устранение выясненных проблем. Они означают следующее.

• Взгляд на деятельность служащих и операции HP глазами потребителя.

• Разработка ориентированных на клиента систем обеспечения качества, охватывающих все затратные элементы.

• Повышение эффективности не только в пределах отдельной хозяйственной единицы, но и показателей эффективности партнеров, поставщиков и каналов обслуживания, которые также оказывают влияние на опыт потребителя. Один из аспектов программы "Качество 1 на 1" заключается в том, что от служащих требуют рассматривать свою работу не только с точки зрения производителя, но и с точки зрения потребителя.

Взгляд с точки зрения производителя Служащие, как правило, рассматривают вопросы качества с точки зрения производителя, т.е. их взгляд на эту проблему рационален и объективен. По словам г-на Ле Вита, со временем отношение в компании HP к вопросам качества довольно серьезно изменилось. "Возник ряд идей, в соответствии с которыми качество представляется либо как цель, либо как стратегия". Целями являются удовлетворение техническим требованиям, гарантия пригодности в применении, соответствие запросам клиентов и обеспечение ценности высочайшего уровня. Стратегический аспект охватывает тестирование и контроль качества, совершенствование технологического процесса и всеобщее управление качеством.

Однако, хотя эти цели и стратегии и сегодня играют важную роль в работе HP, они не обязательно обеспечивают приверженность потребителей к продукции этой фирмы. Для того чтобы добиться постоянства покупателей, необходимо рассматривать вопросы качества и с их точки зрения.

Взгляд с точки зрения потребителя Потребители обычно рассматривают качество не с точки зрения соответствия продукции техническим требованиям или ее пригодности к использованию;

они, как правило, имеют определенное мнение относительно качества и целей, которых они надеются достичь, пользуясь конкретной продукцией или услугой. "Их впечатления и цели оказывают огромное влияние на выбор продукции, — говорит г-н Ле Вит. — Выбрав тот или иной товар, каждый покупатель начинает в течение определенного времени последовательно накапливать определенный опыт.

Этот опыт приводит к формированию конкретных эмоциональных состояний, таких как удовлетворение, восторг, злость, уныние и т.д., которые оказывают огромное влияние на его будущий выбор. Внимание к впечатлениям, целям, опыту и эмоциональному состоянию потребителей поможет производителям сформировать взаимовыгодные связи с ними. Такие связи являются основой программы "Качество 1 на 1".

Процесс приобретения и использования какой-либо продукции или потребления услуги окружен определенными событиями, которые также включаются в опыт потребителя. Эти события могут усилить уверенность человека в том, что следует и дальше приобретать продукцию или услуги именно этой фирмы;

но они способны и повысить вероятность того, что покупатель в следующий раз приобретет товар или услугу в другой компании.

Несмотря на то, что все виды продукции и услуги характеризуются конкретными жизненными циклами, все потребители, как правило, проходят через следующие стадии.

1. Определение цели и принятие решения. Покупатель осознает свои потребности и выбирает продукцию или услугу, которая его удовлетворяет.

2. Заказ выбранной продукции или услуги по согласованной цене. Покупатель приобретает (или размещает заказ на приобретение) конкретную продукцию или услугу. Этот этап может быть как простым и коротким (при приобретении зубной щетки), так и сложным и продолжительным (например, при покупке нового автомобиля).

3. Готовность к использованию выбранной продукции или потреблению услуги. Потребитель готовится к пользованию продукцией или потреблению услуги (например, настраивает новый компьютер или снимает обертку с нового компакт-диска). Проблемы, возникшие на данном этапе, ведут к формированию неудовлетворенности потребителя.

4. Приобретение навыков. Потребитель учится пользоваться продукцией или потреблять услугу. Этот этап, как правило, несколько продолжительнее, если продукцию представляет сложная техника, например, если это компьютер или видеомагнитофон. На данной стадии потребитель определяет, отвечает ли приобретенная им продукция или услуга его ожиданиям.

Очень много значит при этом его первое впечатление.

5. Получение определенных выгод. Потребитель получает ожидаемые им выгоды. Если не возникло никаких проблем и цель, которую преследовал потребитель, приобретая вещь или услугу, достигнута, он чувствует удовлетворение относительно сделанного им выбора. Если же проблемы были, потребитель начинает думать о том, что ему следовало выбрать продукцию или услугу другой фирмы.

6. Обеспечение нормальной работы. При возникновении каких-либо проблем в ходе эксплуатации продукции или потреблении услуги потребитель испытывает очень сильные чувства. В этот момент огромное значение имеет способность компании эффективно реагировать на проблемы и вовремя устранять их. Если компания не в состоянии быстро и качественно устранить проблему, у потребителя развивается устойчивое чувство недовольства по отношению к данному производителю. И наоборот, если ситуация исправляется эффективно, индивидуально и с настоящей заботой о покупателе, его реакция на деятельность фирмы может быть очень и очень положительной.

7. Продолжение работы. Потребитель решает прекратить пользоваться конкретной продукцией или потреблять услугу, поскольку она уже не удовлетворяет его запросам. Обдумывая характер своих "взаимоотношений" с данной продукцией или услугой, а также с компанией, которая их продала, потребитель формирует долговременное мнение, на основе которого принимает решения в будущем. Такие размышления могут оказать огромное влияние на приверженность потребителя той или иной марке продукции или услуги, поэтому внимание к потребителю на этой последней стадии также очень важно.

Одно мнение хорошо, а два лучше Программа "Качество 1 на 1" помогает служащим фирмы сознательно стремиться к тому, чтобы учитывать опыт потребителя продукции или услуги в целом. По мнению г-на Ле Вита, это очень важно, потому что "качество — это не только то, что производители обеспечивают для потребителей. Оно представляет собой общий итог производства продукции и опыта потребителя в результате пользования этой продукцией (или потребления услуги). Таким образом, для успешной работы на современном рынке сбыта необходимо учитывать как мнение производителя, так и мнение потребителя".

Источник. Richard LeVitt, "Quality 1 on 1: Becoming Consumer Centered", Quality Progress, October 1996, p. 33 © 1996 American Society for Quality Control. Перепечатано с разрешения.

Стандарты серии ISO Стандарты ISO 9000 состоят из пяти основных частей, пронумерованных с 9000 по 9004 (табл.

6.10).

На рис. 6.6 показаны процессы, на которые распространяется действие всех отдельных частей стандартов ISO 9000 в производственной структуре компании. Они охватывают диапазон от проектирования и разработки до фазы обслуживания продукции через фазы поставки, производства и установки.

ISO 9000 и 9004 содержат только руководство по применению стандартов в производственном процессе, а стандарты ISO 9001, 9002 и 9003 определяют конкретные требования к процессам.

Для того чтобы фирма получила наивысшую аккредитацию, т.е. по стандарту ISO 9001, необходимо приложить много усилий и затратить немалые средства. Кроме того, некоторые компании просто не нуждаются в таком высоком уровне аккредитации. Например, обратите внимание, что на рис. 6.6 стандарты ISO 9003 используются для гарантирования качества только на этапе заключительных приемочных испытаний и проверок в производственном процессе.

Фирма может получить аккредитацию только на уровне завершения производства, в результате качество окончательных результатов ее деятельности уже будет гарантировано, что сделает ее продукцию или услуги привлекательными для потребителей. Более широкая сертификация обеспечивается на уровне ISO 9002, который охватывает аспекты закупок, производства и установки.

Стандарты ISO 9000 включают 20 основных элементов (табл. 6.11), определяющих характер функционирования системы и ее эффективность.

Эти 20 элементов полностью отражены в стандарте ISO 9001 и частично в стандартах: ISO 9002 и 9003.

Стандарты ISO 9000 намеренно носят обобщенный характер. Каждая фирма трактует их требования с учетом особенностей своего конкретного бизнеса. С практической точки зрения стандарты ISO 9000 очень нужны компаниям, поскольку они обеспечивают структуру, с помощью которой фирмы могут оценивать свое текущее состояние и намечать уровень, которого они хотели бы достичь. Существует мнение, что стандарты ISO 9000 только указывают фирмам как "документировать свои действия, а затем действовать в соответствии с этой документацией". Это в определенной степени справедливо, однако стандарты ISO 9000 гораздо шире, поскольку они стимулируют постоянное улучшение и высокую степень осведомленности. Международная организация по стандартизации изначально подразумевала, что ISO 9000 будут более чем просто стандартами, поскольку с их помощью отображаются характеристики хорошо организованной производственной деятельности с использованием квалифицированного и высокомотивированного персонала. Эти стандарты предлагаются как новый подход, при котором фирмы, которые быстрее других реагируют на изменение ситуации в деловом мире, пользуются преимуществами лидеров, а те, которые запаздывают, могут лишиться своего дела. Знакомясь с элементами ISO 9000, описанными выше в табл. 6.11 и на рис. 6.6, обратите внимание на то, что они представляют собой не что иное, как общепринятые принципы, существующие уже долгие годы.

Рис. 6.6. Стандарты ISO 9000 и зоны их применения в производственном процессе Таблица 6.10. Система стандартов ISO Система обеспечения качества 9001 Модель для гарантии качества при проектировании, установке продукции и обслуживании.

(Используется в случаях, когда соответствие указанным требованиям должно гарантироваться поставщиком на протяжении нескольких этапов, которые могут включать проектирование, разработку, производство, установку и обслуживание) 9002 Модель для гарантии качества в производстве и установке. (Используется в случаях, когда соответствие указанным требованиям должно гарантироваться поставщиком в процессе производства и установки) 9003 Модель для гарантии качества в заключительных приемочных испытаниях. (Используется в случаях, когда соответствие указанным требованиям должно гарантироваться поставщиком только в процессе приемочных испытаний или тестирования) Руководство по применению 9000 Управление качеством и стандарты гарантии качества — руководство для выбора и использования 9004 Управление качеством и элементы системы качества — руководство Таблица 6.11. Двадцать элементов системы обеспечения качества ISO 1. Административная ответственность 5. Контроль документации a) Политика обеспечения качества должна четко a) Процесс создания документации должен определяться, документироваться, разъясняться, тщательно контролироваться реализовываться и поддерживаться b) Распределение документов должно b) Необходимо четко определить степень тщательно контролироваться ответственности и объем полномочий всех служащих, c) Любые изменения в документации должны занятых определением целей, достижением тщательно контролироваться конкретного уровня качества и контролем качества.

Следует определить необходимое количество 6. Закупки инспекторов и контролеров, проводить их обучение и a) Потенциальные субподрядчики и выделять необходимые средства. За реализацией и субпоставщики должны оцениваться на выполнением программы обеспечения качества Q91 соответствие предъявляемым требованиям должен следить специально назначенный b) Эти требования необходимо четко руководитель определить в контрактных документах c) Необходимо оценить эффективность систем 2. Система обеспечения качества обеспечения качества субподрядчиков a) Следует подготовить процедуры b) Следует реализовать эти процедуры 7. Материалы, поставляемые заказчиками а) Все материалы, поставленные заказчиками, 3. Наблюдение за выполнением контрактов должны защищаться от потерь и повреждений а) Поступающие контракты (и заказы на закупку) нужно тщательно анализировать с тем, чтобы 8. Идентификация и отслеживаемость гарантировать их выполнение с учетом предъявляемых продукции требований и по предложенной цене а) Продукция должна идентифицироваться и отслеживаться по единицам, партиям или 4. Контроль проекта крупным партиям на протяжении всех стадий a) Проект нужно тщательно спланировать производства, поставки и установки b) Необходимо четко определить характеристики проекта 9. Контроль технологического процесса c) Необходимо составить итоговую документацию a) Производственный процесс и процесс по проекту, включая основные характеристики установки нужно определить и спланировать продукции b) Производство должно вестись в d) Результаты проекта необходимо проверить на контролируемых условиях: необходимы предмет соответствия исходным требованиям документы и инструкции, контроль внутри e) Следует следить за всеми текущими изменениями процесса и критерии мастерства проекта Окончание табл. 6. с) Специальные технологические процессы, с) Необходимо постоянно оценивать эффективность результаты которых нельзя проверить по факту, мер при корректировке процессов должны контролироваться и отслеживаться по ходу процесса 15. Управление товарно-материальными запасами, складское хранение, упаковка и доставка 10. Контроль и тестирование a) Необходимо разработать и придерживаться a) Все поступающие материалы нужно перед процедур управления товарно-материальными использованием проверять запасами, хранения, упаковки и доставки продукции b) Проверки и тестирование должны проводиться по b) Методы управления товарно-материальными ходу процесса запасами нужно разработать таким образом, чтобы c) Окончательная проверка и тестирование должны предотвращать повреждения и ухудшение состояния выполняться перед выпуском готовой продукции на материалов и готовой продукции рынок сбыта c) Необходимо обеспечить надежное и безопасное d) Записи о результатах проверки и тестирования хранение. Продукция на складах должна проверяться должны тщательно храниться на предмет порчи d) Процессы упаковки, обеспечения сохранности и 11. Оборудование для проверки, измерения и маркировки должны тщательно контролироваться тестирования e) Необходимо обеспечивать сохранность качества a) Оборудование, используемое для демонстрации продукции, после заключительной проверки. Это соответствия требованиям, должно постоянно относится и к контролю процесса доставки проверяться, стандартизироваться и проходить техническое обслуживание: 16. Отчетность • определите, какие измерения необходимо а) Документы, регистрирующие качество продукции, проводить;

должны идентифицироваться, собираться, • укажите неисправный инструментарий;

индексироваться, подшиваться, сохраняться и в • проведите поверку инструментов (процедур и установленный срок ликвидироваться в показателей состояния);

регламентированном порядке • периодически проверяйте точность измерений;

• оцените правильность результатов измерений, если 17. Внутренние проверки качества обнаружено, что они не соответствуют эталонным a) Необходимо планировать и проводить внутренние требованиям;

проверки качества • проверяйте условия среды в метрологической b) Результаты таких проверок нужно сообщать лаборатории управленческому персоналу b) Необходимо определить степень недостоверности c) Все выявленные недостатки должны исправляться измерений и возможности измерительной аппаратуры c) Если используется аппаратное и программное 18. Подготовка персонала обеспечение, его следует проверять как перед, так и в a) Необходимо определить потребность в обучении процессе использования b) Необходимо проводить обучение c) Необходимо определить задачи, для выполнения 12. Состояние проверки и тестирования которых требуются квалифицированные специалисты a) Состояние проверки и тестирования должно d) Необходимо вести документацию по обучению регистрироваться для каждой единицы продукции на персонала и повышению квалификации разных этапах обработки b) Записи должен вести ответственный за выпуск 19. Обслуживание продукции a) Мероприятия по обслуживанию должны проводиться в соответствии с официально 13. Контроль продукции, не удовлетворяющей зарегистрированными процедурами требованиям b) Мероприятия по обслуживанию должны a) Продукция, не удовлетворяющая требованиям, проводиться в соответствии с техническими подлежит отбраковке, чтобы предотвратить ее требованиями неумышленное использование или установку b) Анализ и изъятие продукции, не удовлетворяющей 20. Статистические методы требованиям, должны проводиться в a) Необходимо определить, какие статистические регламентированном порядке методы будут использоваться b) Необходимо использовать статистические методы 14. Корректирующие мероприятия для проверки характеристик продукции и пригодности a) Необходимо определить причины дефектов процесса b) Исправляться должны конкретные дефекты и причины их появления Источник. Dennis R. Arter, "Demystifying the ISO 9000/290 Series Standards", Quality Progress, November 1992, p. 66© 1992 American Society for Quality Control. Перепечатано с разрешения.

Сертификация по ISO Почему любой фирме очень важно пройти сертификацию по стандартам ISO 9000? Это очень способствует повышению конкурентоспособности. Рассмотрите, например, следующую ситуацию: вы собираетесь закупить для своей фирмы комплектующие, и несколько поставщиков предлагают одинаковые детали по одинаковым ценам.

Предположим, одна из этих фирм-поставщиков имеет сертификат ISO 9000, а две другие — нет. У какой фирмы вы приобретете детали? Несомненно, кандидатуру первой компании вы будете рассматривать раньше других. А почему? Потому что стандарты ISO 9000 отображают и то, как работает данная фирма, и уровень качества поставляемой ею продукции, и время доставки, и уровень обслуживания и т.д.

Существуют три формы сертификации.

1. Односторонняя сертификация. Фирма сама проводит проверку на соответствие стандартам ISO 9000.

2. Сертификация второй стороной. Фирма-заказчик проводит проверку компании-поставщика.

3. Сертификация третьей стороной. В качестве аудитора выступают специальные квалифицированные национальные или международные агентства по стандартизации или сертификации.

Наилучшей считается сертификация третьей стороной. Если фирма прошла такую сертификацию, ее зарегистрируют как получившую статус ISO 9000 и включат в реестр сертифицированных компаний. Такая сертификация третьей стороной также дает компаниям юридические преимущества в Европейском сообществе. Так, например, по правилам производитель несет ответственность за ущерб, нанесенный потребителю его продукции. Однако компания-производитель освобождается от этой ответственности, доказав, что она пользовалась в производственном процессе правильными стандартами и тщательно выбирала поставщиков в строгом соответствии со своими закупочными требованиями. По этой причине компании стремятся выбрать поставщика, сертифицированного по стандартам ISO 9000.

Если фирма-производитель хочет приобрести продукцию несертифицированного поставщика, ее представителю следует посетить его завод или фабрику и тщательно изучить его технологические процессы, показатели эффективности в прошлом, отзывы рабочих и т.д., чтобы удостовериться, что данный поставщик способен обеспечить необходимый уровень качества и работать в соответствии с производственным графиком. Не вызывает сомнения, что намного проще, дешевле, быстрее и юридически надежнее выбрать сертифицированного поставщика.

Для того чтобы пройти сертификацию, фирме может потребоваться от 3-6 месяцев (при условии, что она на момент сертификации пользовалась стандартами военной промышленности) до двух лет (если высшее руководство отнеслось к этой задаче с недостаточной ответственностью). Процесс сертификации предполагает подготовку и предоставление соответствующих документов, прохождение необходимых процедур и процессов и проведение внутренних аудитов. Иногда, при желании, после внутреннего аудита в фирме проводится также аудиторская проверка второй или третьей стороной.

ISO 9000: пример из практики В качестве примера, демонстрирующего, как применяются стандарты ISO 9000 в обычных по- вседневных условиях, можно вспомнить ситуа- цию, когда вы обнаруживаете, что у вашего автомобиля износились тормозные колодки, и вы едете в местный гараж7. Вы вспоминаете, что в рекламе этого гаража говорилось о его специализации на ремонте тормозов, а также то, что ваш сосед очень хорошо отзывался о мастерской.

Фрагмент из издания John Т. Bergh, The ISO 9000 Book (White Plains, NY: Quality Resources, 1993), p. 17-20.

Ваше путешествие через стандарты ISO 9000 начинается уже при приближении к стойке клерка в гараже. Служащий выслушивает ваш рассказ о проблеме с тормозами и подробно расспрашивает об особенностях вашей машины. После этого он информирует вас, что для такого автомобиля нужны металлические тормозные колодки, плата за которые взимается отдельно. Вы даете согласие на выполнение работ, а клерк обещает вам, что автомобиль будет готов через час.

Ожидая машину, вы обдумываете основные вопросы. Будет ли теперь автомобиль тормозить как надо? Не будет ли ремонт стоить больше, чем вам было сказано? Успеют ли рабочие починить машину за час? Именно в ответах на эти вопросы и заключается смысл ISO 9000: обеспечивать уверенность заказчика в том, что работа будет выполнена в полном соответствии с обещаниями.

Стандарты ISO 9000 учитывают множество деталей, которые люди часто считают чем-то само собой разумеющимся. Однако, как показывает приведенный только что пример, стандарты требуют внимания к любому аспекту ремонта тормозов.

Вы осознаете, что выбрали гараж потому, что в его рекламе говорилось о существовании управленческой структуры, гарантирующей, что данный объект работает надежно и быстро и что в нем используются методы обеспечения качества, создавшие гаражу хорошую репутацию. Вы хотите быть уверенным, что механик точно знает, где ему следует получать заказ на ремонт вашей машины, и получает действительно ваш автомобиль. Вы искренне надеетесь, что он способен правильно загнать машину на пандус, разобрать тормоза и убедиться, что все остальные детали тормозной системы работают нормально. Кроме того, вы надеетесь, что механик воспользуется надлежащей документацией, точно определит, какие именно колодки нужны для вашей машины и достанет их из правильно помеченного ящика с запасными частями. Вы хотите верить, что если он попытается воспользоваться деталями, которые в конце концов не подойдут, он вернет их на склад, а не оставит их в автомобиле, переложив дальнейшие проблемы на ваши плечи. Вы надеетесь, что этот рабочий умеет собирать и отлаживать тормозную систему в соответствии с надлежащими техническими требованиями, проводить ее тестирование, прогоняя автомобиль по блоку. И наконец, вы ожидаете, что в заключение вам предоставят контрольный список протестированных комплектующих и что ваша машина будет припаркована в безопасном месте.

Таким образом, данный пример включает все двадцать элементов ISO 9000, описанных нами выше.

1. Административная ответственность. Существует лицо, отвечающее за то, что организация (в данном случае гараж) продает продукцию и предоставляет услуги именно такого качества и такими методами, которые она обещает потребителю.

2. Система обеспечения качества. Владельцы производственных фирм владеют системами обеспечения качества, позволяющими им эксплуатировать свои предприятия в соответствии с их обещаниями. Когда вы приближаетесь к стойке клерка в гараже, он составляет с вами контракт.

Этот человек хорошо осведомлен о продукции своей фирмы и, связавшись с мастерами, он узнает, сколько приблизительно времени займет работа. Он прошел специальную подготовку и имеет в своем распоряжении документы, позволяющие ему определить, что для машины вашей марки необходимы металлические колодки;

он знает, где вам следует оставить автомобиль и что следует сделать, когда вы вернетесь забрать его. Этот человек также готов и способен отвечать на ваши дальнейшие вопросы и решать возможные проблемы.

3. Наблюдение за выполнением контрактов. Благодаря процедуре составления контракта гарантируется, что механик выполнит именно ту работу, на которую вы дали свое согласие в беседе с клерком.

4. Контроль проекта. Он гарантирует, что тормоза, устанавливаемые на вашу машину, будут надлежащим образом подобраны, протестированы и задокументированы с тем, чтобы они могли выполнять функции, для которых они предназначены.

5. Контроль документации. Это означает, что механик имеет возможность воспользоваться любыми документами и справочниками, благодаря чему он сможет отобрать нужные материалы и запчасти и провести необходимую проверку.

6. Закупки. Это означает, что механик имеет в наличии все необходимые детали.

7. Материалы, поставляемые заказчиком. В данном примере заказчик никаких материалов не поставлял.

8. Идентификация и отслеживаемость продукции. Обеспечена уверенность, что накладки барабанного тормоза были взяты механиком на складе из ящика с правильной маркировкой.

9. Контроль технологического процесса. На предприятии разработаны специальные процедуры для механиков, в соответствии с которыми они выполняют производственные операции, заполняют документы, ищут информацию о материалах и получают доступ к соответствующим инструкциям относительно сборочного процесса.

10. Контроль и тестирование. Механик проводит необходимую проверку и тестирование деталей с тем, чтобы обеспечить хорошую работу ваших тормозов.

11. Оборудование для проверки, измерения и тестирования. Измерительная и проверочная аппаратура отлажена в соответствии с техническими требованиями, и на всех операциях механик использует исправные и надлежащие инструменты.

12. Состояние проверки и тестирования. Работы действительно проводятся по контрольному списку и осуществляются все необходимые тесты.

13. Контроль продукции, не удовлетворяющей требованиям. Механик точно знает, что следует делать при выявлении возможных дефектов в материалах или запасных частях, а также то, как их устранить или отбраковать, чтобы они не сказались в дальнейшем на работе вашего автомобиля.

14. Корректирующие мероприятия. Механик и его руководство имеют четко разработанную процедуру для устранения любых известных им неисправностей.

15. Управление товарно-материальными запасами, складское хранение, упаковка и доставка.

Механик должен точно знать, что делать с тормозными колодками перед их установкой, и гарантировать, что они хорошо сохранились. Кроме того, он обязан знать, где оставить автомобиль, ключи и документы после завершения ремонта.

16. Отчетность. Механик составляет стандартный контрольный список, делает дополнительные примечания относительно выполненных им работ и по ходу делает замечания, на которые следует обратить внимание клиенту или руководству гаража.

17. Внутренние проверки качества. Контролер регулярно проверяет рабочую зону с тем, чтобы убедиться, что у механика есть все необходимые материалы и документация и что он правильно ведет работы.

18. Подготовка персонала. В мастерской гарантируется, что механик, прежде чем приступить к работе над вашим автомобилем, прошел необходимую подготовку и что контролер проверил его работу и убедился в том, что она будет выполнена надлежащим образом во всех аспектах.

19. Обслуживание. Механик знает, какие действия следует предпринять в случае, если новые тормоза будут плохо работать.

20. Статистические методы. Гарантируется, что методы контроля качества соответствуют уровню качества обслуживания в гараже и регулярно пересматриваются так, чтобы обеспечить контроль процессов и быстрое определение неполадок.

Итак, вы замечаете, что час уже прошел, подходите к клерку, и он говорит вам: "Ваш автомобиль уже подгоняют. Мы обнаружили, что "дворник" с водительской стороны износился и бесплатно заменили его, поскольку наше руководство считает, что безопасность клиента превыше всего. Вот ваши ключи и контрольный список всех выполненных нами операций. Одновременно он является гарантией. Обратите, пожалуйста, внимание на то, что в нем указан наш телефонный номер, по которому вы можете бесплатно позвонить, если возникнут какие-либо проблемы или желание записаться для очередного ремонта. Спасибо, что пришли именно к нам, и будьте осторожны на дорогах".

Это очень простой рассказ о ремонте тормозов со счастливым концом. Данный пример демонстрирует, что организации, работающие по стандартам ISO 9000, заботятся о клиентах именно так, как от них этого ожидают.

ISO 9000 u критерии Болдриджа Ученые Джон Рэббит (John Rabbitt) и Питер Берг (Peter Bergh) следующим образом ответили на три вопроса, касающиеся ISO 9000 и премии Болдриджа8.

1. Что компании следует сделать в первую очередь — подать заявку на представление к премии Болдриджа или на сертификацию ISO 9000? Сначала следует сертифицироваться по стандартам ISO 9000. После этого вашей фирме будет значительно легче подготовиться к получению премии Болдриджа. По сравнению с 1992 годом количество заявок на представление к этой премии сократилось. По мнению комиссии Болдриджа, это является результатом того, что компании сначала стремятся получить сертификат ISO 9000.

2. В чем состоит главное отличие ISO 9000 от премии Болдриджа! При сертификации по стандартам ISO основное внимание направлено на внутренние процессы фирмы, особенно на производство, сбыт, административное управление, техническую поддержку и обслуживание, тогда как при присвоении премии Болдриджа в первую очередь оцениваются уровень удовлетворения запросов потребителей и результаты деловой деятельности компании.

3. Должна ли фирма непременно пройти сертификацию ISO 9000 прежде, чем она подаст заявку на представление к премии Болдриджа! Премия Болдриджа подразумевает, что компания контролирует свои технологические процессы, поэтому награда в этой области присуждается относительно редко. Премия Болдриджа в основном направлена на оценку уровня удовлетворения потребителей, результатов деловой деятельности и конкурентных аспектов повышения объемов продаж и надежности продукции. ISO 9000 практически не принимает в расчет уровень конкурентоспособности компаний.

Со стандартов ISO начинается эволюция качества. Стандарты ISO 9000 содержат указания относительно стабильности системы и минимальные требования, которые необходимо выполнять для выживания в современных рыночных условиях. Как видно из рис. 6.7, достигнув этого уровня, компаниям становится легче выходить на более высокие уровни.

Резюме В этой главе изложен объемный материал, который, по всей вероятности, в ближайшем будущем станет основой для работы многих компаний. Очевидно, что идея создания среды всеобщего управления качеством, включающей не только персонал и операции самой фирмы, но и ее поставщиков и клиентов, будет не оружием в конкурентной борьбе, а необходимым требованием! Среда TQM с бездефектным производством станет обязательным условием вступления фирм в конкурентную борьбу. Один из гуру по вопросам качества Фил Кросби в своей последней книге подчеркнул острую необходимость постоянного внимания к этим идеям (врезка "Качество все еще бесплатно!").

ISO 9000 обеспечивает международные стандарты для сертификации и выхода на зарубежные рынки. Они предоставляют "язык", с помощью которого общаются поставщики и заказчики;

распространение их в международном масштабе постоянно убыстряется.

Премия имени Малькольма Болдриджа очень помогла промышленным предприятиям осознать суть проблем, связанных с качеством. Она распространила понятие качества среди широких слоев населения, повысив их внимание и интерес к этому аспекту. Более того, использование премии правительством США непременно приведет к значительным переменам в будущем. Критерии Болдриджа до сих пор считаются лучшим руководством для фирмы, намеревающейся разработать и внедрить у себя систему управления качеством.

Что же последует дальше, за всеобщим управлением качеством? Нам остается только гадать, но одно можно сказать наверняка: всеобщее управление качеством будет обязательным и непременным условием производственной системы будущего.

Фрагмент из издания John Т. Bergh, The ISO 9000 Book (White Plains, NY: Quality Resources, 1993), p. 22.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Какими общими характеристиками обладают компании, награжденные премией Болдриджа?

2. Каким образом критерии Болдриджа можно применить к вашему университету?

3. "Критерии Болдриджа больше подходят для оценки работы производственных фирм, чем предприятий, работающих в сфере обслуживания". Прокомментируйте это заявление.

4. Какие выгоды получают компании, которые подавали заявку на премию Болдриджа, но не получили ее?

5. "Если производственные работники должны будут заниматься повышением качества, производительность их труда понизится". Обсудите это заявление.

6. "Вы не должны проверять качество готовой продукции, его следует "встраивать" в продукцию". Обсудите смысл данной рекомендации.

7. "Прежде чем "встроить" качество, необходимо обдумать, как все должно выглядеть". Чем смысл данного тезиса отличается от предыдущего?

8. Исследователь вопросов бизнеса Том Петере (Тот Peters) высказал предположение, что при изменении технологического процесса следует "вначале попытаться протестировать изменения и только после этого внедрять их". Каким образом эта философия согласуется с философией непрерывных улучшений?

9. Ш. Шинго рассказывал историю о том, как он разработал метод poka-yoke, гарантирующий, что сборщик не вставит в собираемый им узел нажимных кнопок меньше четырех необходимых пружин. До этого сборщик брал пружины из ящика, содержащего несколько сотен таких пружин, и вставлял две в кнопку "Включить" и две — в кнопку "Выключить".

Основная библиография Subir Chowdhury and Ken Zimmer, QS-9000 Pioneers-Registered Companies Share Their Strategies for Success (Burr Ridge, 1L.: Richard D. Irwin, 1996).

Bill Creech, The Five Pillars of TQM: How To Make Total Quality Management Work for You (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1994).

Philip B. Crosby, Quality Is Free (New York: McGrow-Hill, 1979).

Philip B. Crosby, Quality Without Tears (New York: McGrow-Hill, 1984.) Philip B. Crosby, Running Things (New York: McGrow-Hill, 1986.) Philip B. Crosby, Quality Is Still Free (New York: McGrow-Hill, 1996.

Walter E. Deming, Quality, Productivity, and Competitive Position (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.) Walter E. Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.) Ian G. Durand, Donald W. Marquardt, Robert W. Peach and James С Pyle, "Updating the ISO 9000 Quality Stan- dards: Responding to Marketplace Needs", Quality Progress, July 1993, p.23-28.

Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group, Total Quality: An Executive Guide for the 1990s (Homewood, IL: Business One Irwin, 1990.) A.V. Feigenbaum, Total Quality Control (New York: McGrow-Hill, 1991.) Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow, The Deming Guide to Quality and Competitive Position (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987.) Craig Giaffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, Competing in the World-Class Manufacturing: America's 21st-century Challenge (Hollywood, IL.: Richard D. Irwin, 1990.) Kevin B. Hendricks and Vinod R. Singhal, "Quality Awards and the Market Value of the Firm: An Empirical Investigation", Management Science, March 1996, p. 415—436.

Richard M. Hodges, Blueprints for Continuous Improvement. Lessons from the Baldridge Winners (New York: American Management Association, 1993.) Glen D. Hoffher and Gerald Nailer, Breakthrough Thinking in Total Quality Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.) Kaoru Ishikawa (translated by David J. Lu), What Is Total Quality Control? — the Japanese Way (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.) Richard S. Johnson, TQM, Leadership for the Quality Transformation, vols. 1– (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1993.) Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 3rd ed. (New York: McGrow-Hill, 1979.) Joseph M. Juran and F. M. Gryna, Quality Planning and Analysis, 2nd ed. (New York:

McGrow-Hill, 1980.) James L. Lampercht, Implementing the ISO 9000 Series (New York: Marcel DekJcer, 1993).

Edward E. Lawler and Susan Albers Mohrman, Employee Involvement and Total Quality Management: Practices and Results in Fortune 1000 Companies (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).

Francis X. Mahoney and Carl G. Thor, The TQM Trilogy: Using ISO 9000, The Deming Prize, and the Baldridge Award to Establish a System for Total Quality Management (New York: American Management Association, 1994).

The Malcolm Baldridge National Quality Award Managed by: U.S. Dept. Of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, Route 270 and Quince Orchard Road, Administration Building, Room A537, Gaitherburg, MD 20899-0001.

Administered by:

American Society for Quality Control, P.O. Box 3005, Milwaukee, WI 53201-3005.

John T. Rabbitt and Peter A. Bergh, The ISO 9000 Book (White Plains, NY: Quality Resources, 1993).

Alan Robinson, Moderate Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System (Cambridge, MA: Productivity Press, 1990).

Briean Rothery, OSO 9000, 2nd ed. (Brookfield, VT: Gower, 1993).

Shoji Shiba, Alan Graham and David Waldman, The New American TQM: Four Practical Revolution in Management (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Shiego Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Рока-Yoke System (Stamford, CT: Productivity Press, 1986).

G. Taguchi, On-Line Quality Control During Production (Tokyo: Japanese Standards Association, 1987).

Tom Taormina, Virtual Leadership and the ISO 9000 Imperative (Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1996).

Arnold Weimershrich and Stephen George, Total Quality Management: Strategies and Techniques Proven at Today's Most Successful Companies (New York: Jojn Wiley & Sons, 1994).

1997 Malcolm Baldridge National Award: Criteria and Application Institutions (Washington, DC: National Institute of Standards and Technology, 1997).

Дополнение к главе 6 Статические методы управления качеством В этой главе… Приемочный контроль Процедуры контроля производственного процесса Методы Тагуши Резюме Процедуру статистического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC) можно подразделить на приемочный контроль и контроль процесса. Приемочный контроль (Acceptance Sampling) предполагает тестирование произвольной выборки образцов из партии изделий и принятие решения, стоит ли принять всю партию, основываясь на качестве данной произвольной выборки. Статистический контроль процесса (Statistic Process Control — SPC) состоит в тестировании произвольной выборки из общего выхода продукции технологического процесса с тем, чтобы подтвердить, что изделия выпускаются в соответствии с техническими нормами в пределах заранее установленного допуска. Если характеристики прошедшей тестирование продукции выходят за границы допуска, это служит сигналом, что следует провести корректировку производственного процесса, чтобы вернуть его в допустимые пределы. Приемочный контроль часто применяется при закупках или получении продукции от поставщиков, а статистический контроль процесса — в производственных ситуациях любого типа.

В ходе контроля качества как при приемочном контроле, так и при контроле процесса оцениваются качественные или количественные признаки продукции или услуг.

Товары и услуги признаются качественными или некачественными. Так, например, газонокосилка может работать, а может — не работать;

она может развивать необходимую мощность, а может — не достигать ее. Соответствующий контроль состояния газонокосилки называется контролем по качественным признакам. С другой стороны, для вращающего момента и мощности газонокосилки измеряются отклонения от установленных норм, и этот тип контроля называют контролем по количественным признакам. В следующем разделе описаны некоторые стандартные методы разработки схем приемочного контроля и процедуры контроля производственного процесса.

Приемочный контроль План однократного выборочного контроля План выборочного контроля (план выборки) используется для проверки качества готовой продукции. Он создается для определения процента выпущенных изделий, удовлетворяющих предъявляемым техническим требованиям. Это могут быть комплектующие, полученные фирмой от компании-поставщика, качество которых оценивается ее отделом приемки, либо детали, прошедшие через определенный этап обработки и затем оцениваемые работниками предприятия или рабочими на очередном производственном этапе или уже на стадии складского хранения.

О том, как на предприятии определяют необходимость проверки качества продукции вообще, рассказывается в следующем примере.

Работница компании проверяет качество крышек для упаковок с арахисовым маслом Reese's. Это последний этап контроля качества, на котором изымаются бракованные изделия.

Пример 6д.1. Затраты, оправдывающие контроль Всеобщий (100%-ный) контроль качества оправдан в том случае, если издержки в результате отказа от него превышают затраты на проведение этих мероприятий.

Предположим, из-за брака одной детали предприятие несет убытки в размере 10 долл.

Если средний уровень бракованных единиц продукции в партии составляет 3%, то ожидаемая стоимость бракованной единицы составит 0,03 х 10 долл. = 0,30 долл. Таким образом, если на контроль качества каждого изделия затрачивается меньше 0,30 долл., экономически целесообразно проводить 100%-ную проверку качества партии. Однако даже при этом не все дефектные единицы продукции будут изъяты из партии, потому что контролеры наверняка пропустят некоторые бракованные и изымут некоторые качественные изделия.

Цель приемочного контроля заключается в такой проверке партии товара, чтобы • определить его качество или • обеспечить соответствие качества предъявляемым к нему требованиям.

Из этого следует, что если должностному лицу, ответственному за контроль качества, известно качество выпускаемой продукции (скажем, как в приведенном выше примере, что брак составляет 0,03%), то контроль на обнаружение дефектов не проводится. В этом случае либо должно проверяться каждое изделие в партии с тем, чтобы удалить весь брак, либо проверка вообще не проводится, а бракованные единицы отправляются на дальнейшие процессы вместе с качественными. Решение в такой ситуации, как правило, зависит от соотношения стоимости контроля и потерь, которые несет предприятие в результате пропуска бракованных изделий.

Приемочный контроль осуществляется в соответствии с определенным планом выборки. В данном разделе мы обсудим порядок разработки плана однократного выборочного контроля, т.е. процедуры, при которой качество продукции определяется на основе оценки одной выборки. (Существуют и другие планы, которые разрабатываются для двух и более выборок). Они подробно описаны в книге J.M. Juran, F.M. Gryna, Quality Planning and Analysis (Дж.М. Юран и Ф.М. Грина, "Планирование и анализ качества").

План однократной выборки характеризуется показателями п и c, где n — это количество единиц в выборке, а с — допустимое число бракованных единиц в выборке.

Показатель п может изменяться от 1 до размера всей партии (в этом случае он обычно обозначается N), из которой берется выборка. Число с — это максимальное число забракованных изделий, при превышении которого будет забракована вся партия в целом.

Значения п и c получают на основе четырех факторов (AQL,, LTPD и ), с помощью которых количественно определяются цели производителей продукции и ее потребителей.

Целью производителя является определение такого плана выборки, которая обеспечит ему малую вероятность отбраковки качественных партий. Партия считается качественной, если в ней количество забракованных изделий не превышает конкретного предела, который называют приемлемым уровнем качества (Acceptable Quality Level — AQL)1.

Цель потребителя состоит в том, чтобы план выборки обеспечивал низкую вероятность приемки некачественной партии. Некачественной считается партия, в которой процентный показатель брака выше указанного числа, которое называют допустимым уровнем дефектов в партии (Lot Tolerance Percent Defective — LTPD).

Вероятность отбраковки качественной партии обозначается и называется риском производителя;

вероятность приемки некачественной партии обозначается, и ее называют риском потребителя. Выбор конкретных значений для AQL,, LTPD и является экономическим решением, которое принимается на основе сопоставления различных видов затрат или, что более типично, определяется политикой компании и контрактными условиями.

Существует забавная история о первом опыте работы компании Hewlett-Packard с японскими оптовыми фирмами, которые всегда славились очень серьезным отношением к качеству выпускаемой продукции. В ходе переговоров о поставках HР настаивала на 2% ном показателе AQL при закупке 100 бухт кабелей. Во время обсуждения контракта возникла острая дискуссия, поскольку японский поставщик никак не соглашался на такие условия американцев. В конце концов японцы сдались и соглашение было подписано.

Каково же было удивление американцев, когда товар прибыл в двух коробках. В одной лежали 100 качественных бухт, в во второй — 2 бракованных. В сопроводительной записке говорилось: "Посылаем вам 100 качественных бухт кабелей. Поскольку вы настаивали на получении двух дефектных, прилагаем их также, хотя и не понимаем, зачем они вам понадобятся".

С помощью описанного ниже примера, в котором использован фрагмент из стандартной таблицы выборочного контроля, мы хотим наглядно продемонстрировать, каким образом четыре основных параметра: AQL,, LTPD и — используются для разработки схемы выборки.

Пример 6д.2. Значения п и c Компания Hi-Tech Industries специализируется на выпуске Z-диапазонных радиолокационных сканеров, применяемых для регистрации скорости движения автомобилей. Монтажные платы для сканеров закупаются у другой фирмы, которая производит их с 2%-ным показателем AQL и стремится иметь 5%-ный риск () того, что будет отбраковано именно такое или меньшее количество единиц продукции. Hi-Tech Industries отказывается принимать партии, содержащие 8% или больше брака (показатель LTPD) и хочет иметь гарантию, что принимает не более чем 10% некачественных партий () за один раз. Только что поставщик произвел крупную отгрузку товара из нескольких партий, которая доставлена на завод компании Hi-Tech. Какие значения п и c следует выбрать специалистам для определения качества данной отгрузки?

Понятие AQL характеризуется некоторой противоречивостью. Считается, что фиксирование определенного допутимого процента брака не согласуется с философией достижения уровня «нуль дефектов». Однако на практике даже в компаниях СС очень высокими показателями качества выпускаемой продукции сущетвует допустимый уровень качества. Разница заключается лишь в том, что в таких компаниях он указывается в числе дефектных изделий на мллионную партию, а не, скажем, на сотню. Это относится, например, к шестисигмовому стандарту качества фирмы Motorola, в соответствии с которым допустимым считается наличие не более 3,4 бракованных деталей на партию в миллион штук.

Решение Итак, условия нашей задачи таковы: AQL = 0,02, = 0,05, LTPD = 0,08 и = 0,10.

Чтобы найти значения c и п, воспользуемся табл. 6д.1.

Вначале разделим LTPD на AQL (0,08/0,02 = 4) и найдем во втором столбце коэффициент, соответствующий этому полученному (т.е. 4) или немного превышающему значению. Получим число 4,057, которое соответствует значению с = 4.

Затем найдем в третьем столбце число, находящееся в той же строке, что и с = 4, разделим его на показатель AQL и получим значение п, т.е. п = 1,970/0,02 = 98,5.

Следовательно, наиболее подходящий план выборочного контроля будет определяться показателями п = 99 (размер выборки), с = 4 (допустимое число забракованных изделий в выборке).

Таблица 6д.1.

Фрагмент стандартной таблицы для составления плана выборки при = 0,05 и = 0, LTPD/AQL nxAQL с LTPD/AQL nxAQL 44,890 0,052 5 3,549 2, 10,946 0,355 6 3,206 3, 6,509 0,818 7 2,957 3, 4,890 1,366 8 2,768 4, 4,057 1,970 9 2,618 5, Оперативная характеристика Планы выборки (подобные описанному в приведенном выше примере) удовлетворяют требованиям относительно крайних значений высокого и низкого качества, но с их помощью мы не можем определить, насколько точно данный план различает качественные и некачественные партии при промежуточных значениях. По этой причине планы выборочного контроля обычно отображаются графически, с помощью кривой оперативной характеристики (Operating Characteristic Curves — ОС). Эти кривые, уникальные для каждой комбинации п и с, отражают связь вероятности приемки партии продукции с различным процентным содержанием брака. Процедура, которой мы следовали при разработке плана выборочного контроля, фактически сводится к определению двух точек кривой ОС: одна из них определяется значением AQL и разностью (1 — ), а вторая — показателями LTPD и B. Данные для построения кривых для наиболее распространенных значений п и c можно вычислить либо взять из специальных таблиц2.

См., например, работы Н. F. Dodge and Romig, Sampling Inspection Tablex —Single and Double Sampling (New York: John Wiley & Sons, 1959);

Military Standard Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes, MIL-STD-105D (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1983).

Построение оперативной характеристики Согласно рис. 6д.1 любой процент бракованных изделий, отложенный левее 2%-ной отметки, всегда будет приниматься, а партии, проценты содержания дефектных изделий в которых расположены справа от этой отметки, обязательно будут отбраковываться.

Однако построить такую кривую можно только в результате 100%-ной проверки всей партии, а следовательно, это не осуществимо при реальном плане выборочного контроля.

Кривая операционной характеристики должна резко изгибаться в искомой зоне (между AQL и LTPD), что достигается варьированием значений п и с. При неизменном значении с увеличение размера выборки п приводит к тому, что кривая приближается к вертикальной. Если же неизменным остается значение п, а значение с (т.е. максимально допустимое число бракованных единиц продукции в выборке) уменьшается, то наклон кривой также будет приближаться к более вертикальному, но одновременно кривая будет приближаться к началу координат.

Влияние размера партии Размер партии, из которой проводится выборка, относительно слабо влияет на защиту от приемки некачественной партии. Предположим, что из партий самых разных размеров (от 200 изделий до партии бесконечного размера) были взяты выборки. Все они одинакового размера и состоят из 20 единиц продукции. Если известно, что каждая из этих партий может содержать до 5% бракованных изделий, то вероятность приемки таких партий при выборке в 20 единиц находится в диапазоне между 0,34 и 0,36. Это означает, что, если размер партии хотя бы в несколько раз превышает величину выборки из нее, то он большой роли не играет. Это покажется немного странным и сложным для восприятия, однако с точки зрения статистики (по крайней мере, в среднем) ответ будет практически одинаковым, несмотря на то, какую партию товара вы получили: целую машину или одну коробку. Это только кажется, что из партии в машине будет сделана большая выборка.

Однако следует помнить: все это справедливо только при условии, что партия выбирается произвольно, и брак распределяется в ней также случайным образом.

Процедуры контроля производственного процесса Контроль процесса связан с отслеживанием качества непосредственно в процессе производства продукции или предоставления услуги. Основной целью контроля процесса является снабжение работников своевременной информацией относительно того, удовлетворяет ли произведенная в ходе данного процесса продукция техническим требованиям, а также выявление отклонений в процессе, сигнализирующих о том, что выпущенная продукция не соответствует определенным требованиям. Фактически контроль процесса часто начинают с момента, когда начинаются корректирующие мероприятия, например замена изношенных деталей, капитальный ремонт станка или поиск нового поставщика. Различные концепции контроля технологического процесса, особенно контрольные карты, которые строятся на основе статистических данных, широко применяются как в производстве, так и в сфере обслуживания.

Контроль процесса по качественным признакам. Карта типа р Оценка по качественным признакам заключается в оценке выборки единиц продукции и принятии простого решения: данные изделия качественные или некачественные. Поскольку это решение типа "Да/Нет", для принятия его используются контрольные p-карты, основанные на простых статистических данных, где устанавливаются верхняя (Upper Control Limit — UCL) и нижняя (Lower Control Limit — LCL) контрольные границы. Эти контрольные границы отмечаются на контрольной карте, а затем на ней откладываются доли брака каждой отдельно протестированной выборки.

Считается, что анализируемый производственный процесс идет правильно, если выборки, которые периодически делаются на протяжении дня, не выходят за пределы указанных контрольных границ. Значения верхней и нижней контрольных границ рассчитываются по формулам:

где р — доля брака, sp — стандартное (среднеквадрати-ческое) отклонение, п — размер выборки, a z — количество стандартных отклонений при конкретной степени достоверности. Обычно берутся показатели z = 3 (степень достоверности — 99,7%) или z = 2,58 (степень достоверности — 99%).

Рис. 6д.1. Оперативная характеристика для AQL = 0,02, = 0,05;

LTPD = 0,08 и = 0, На рис. 6д.2 показано, какую информацию можно отобразить с помощью контрольных карт.

Мы не будем приводить пример контроля процесса по качественным признакам, а вместо этого подробно расскажем об использовании карт типа X и R.

Контроль процесса по количественным признакам. Карты типа X и R Карты типа X и R нашли широкое применение при статистическом контроле процесса.

Выборка по качественным признакам позволяет определить, качественной или некачественной является продукция, подходит она или не подходит, т.е. это ситуация, когда "принимается или не принимается данная партия". При выборке по количественным признакам измеряют фактический вес, объем, размер в сантиметрах и другие переменные характеристики продукции и создают контрольные карты, позволяющие определить, следует ли предприятию продолжать или остановить производственный процесс, в результате которого выпущена продукция с такими характеристиками. Так, например, при выборке по качественным признакам мы можем решить, что будем принимать все изделия с весом больше 10 кг, и отвергать все, весящие меньше 10 кг. При выборке по количественным признакам выбранный образец взвешивается, и вес может быть зарегистрирован как 9,8 или 10,2 кг. Эти значения наносятся на контрольную карту, что позволяет увидеть, находятся ли проверенные единицы продукции в приемлемом диапазоне допуска.

При составлении контрольных карт учитываются четыре основных фактора:

размеры выборки, количество выборок, их частота и контрольные границы.

Размеры выборок В ходе контроля качества производственного процесса специалисты предпочитают делать выборки небольших размеров. Для этого у них есть две основные причины. Во первых, выборка должна проводиться в разумных интервалах времени, в противном случае процесс просто изменится в ходе ее выполнения. Во-вторых, чем больше выборка, тем выше затраты на ее обработку.

Эффективнее всего проводить выборку из четырехпяти единиц, поскольку средние значения выборки (Sample Mean) такого размера имеют приблизительно нормальное распределение, независимо от того, как выглядит распределение исходной совокупности.

При выборке, включающей более чем пять единиц, контрольные границы будут уже, а следовательно, повышается чувствительность контроля. Если возникает необходимость выявить даже незначительные отклонения производственного процесса, следует пользоваться выборками большего размера. Однако, если выборка превышает 15 единиц, лучше пользоваться картой типа X со стандартным отклонением, а не контрольной R картой разбросов.

Количество выборок На контрольную карту последовательно одна за одной наносятся оценки по каждой выборке, причем каждая последующая выборка сравнивается с предыдущей и принимается решение о приемлемости анализируемого процесса. Здравый смысл (и статистика) рекомендует строить контрольные карты на основе приблизительно выборок.

Рис. 6д.2. Варианты распределения данных контроля процесса, отображаемые с помощью контрольных карт Частота выборок Частота выборок принимается исходя из соотношения затрат на обработку выборки (с учетом стоимости единицы продукции, если в результате тестирования изделие повреждается) и выгод предприятия от корректировки производственной системы.

Обычно рекомендуется начинать с частого тестирования технологического процесса и проводить выборки все реже по мере укрепления уверенности в его качестве. Так, например, нормальной считается ситуация, если в начале контроля каждые полчаса делается выборка из пяти единиц, а в конце проводится только одна выборка в день.

Контрольные границы Стандартная практика статистического контроля процесса по количественным признакам заключается в установлении верхней контрольной границы на расстоянии трех среднеквадратических отклонений выше среднего значения и трех среднеквадратических отклонений ниже среднего значения для нижней контрольной границы. В этот диапазон контрольных границ наверняка попадает 99,7% средних значений выборки (т.е.

доверительный интервал составляет 99,7%). Таким образом, если хотя бы одно среднее значение выборки выходит за границы этого широкого диапазона, аналитик может быть уверен, что производственный процесс вышел из-под контроля.

Как строятся карты типа X и R Если известно среднеквадратическое отклонение распределения процесса, то карту X можно определить так:

где — среднеквадратическое отклонение средних значений выборок;

s — среднеквадратическое отклонение распределения процесса;

п — размер выборки;

X — математическое ожидание средних значений выборок или заданная для данного процесса величина;

Z — количество среднеквадратических отклонений для конкретной степени достоверности (обычно z =3).

Обычно карта X представляет собой не что иное, как нанесенные на координатную плоскость средние значения выборок, взятых из процесса. X — это среднее значение этих средних значений.

На практике среднеквадратическое отклонение процесса является величиной неизвестной. По этой причине обычно применяется метод с использованием фактических выборочных данных. Этот метод описывается в следующем разделе данной главы.

Для наблюдения за дисперсией процесса используются контрольные R-карты разбросов. Разбросом называют разницу между большими и меньшими значениями в конкретной выборке. Значения R легко вычисляются как отклонения размеров образцов в пробах и затем используются для определения среднеквадратического отклонения. Кривая разбросов строится относительно средней величины разбросов всех выборок R. Конкретно эти величины определяются в следующим порядке:

где X — среднее значение выборки;

i — порядковый номер единицы в выборке;

п — общее количество единиц в выборке;

где X — среднее значение средних значений выборок;

j — порядковый номер выборки;

т — общее количество выборок.

Тогда Rj — разница между наибольшим и наименьшим значением замеров в выборке;

R — среднее значение разниц замеров R для всех выборок, или Ученые Е.Л. Грант (E.L. Grant) и Р. Ливенворт (R. Livenworth) составили таблицы коэффициентов (табл. 6д.2 и 6д.З), с помощью которых легко вычисляются трехсиг-мовые верхние и нижние контрольные границы для карт3 типов X и R.

E.L. Grant and R. Livenworth, Statistical Quality Control (New York: McGrow-Hill, 1964), p. 562.

Пример 6д.З. Построение карт Х и R Предположим, нужно построить карты X и R для конкретного процесса. В табл. 6д.З перечислены результаты замеров 25 выборок. В двух последних столбцах приведены средние значения выборки X и разбросов R.

Таблица бд.2. Коэффициенты для определения трех-сигмовых контрольных границ для карт типов X и R Коэффициенты для карты R Количество замеров Коэффициенты для Нижняя контрольная Верхняя контрольная в подгруппе карты X граница граница n Аz D3 D 2 1,88 0 3, 3 1,02 0 2, 4 0,73 0 2, 5 0,58 0 2, 6 0,48 0 2, 7 0,42 0,08 1, 8 0,37 0,14 1, 9 0,34 0,18 1, 10 0,31 0,22 1, 11 0,29 0,26 1, 12 0,27 0,28 1, 13 0,25 0,31 1, 14 0,24 0,33 1, 15 0,22 0,35 1, 16 '0,21 0,36 1, 17 0,20 0,38 1, 18 0,19 0,39 1, 19 0,19 0,40 1, 20 0,18 0,41 1, Для карты X:

Верхняя контрольная граница UCL = X + A2R (6д.9) Нижняя контрольная граница LCLX = X-A2R (6д. 10) Для карты R.

Верхняя контрольная граница LCLR = D4R (6д. 11) Нижняя контрольная граница LCLR = D3R (6д.12) Примечание. Расчеты всех коэффициентов основаны на нормальном распределении.

Значения для А2, D3 и D4 возьмем из табл. 6д.2 и получим следующее.

Для карты X:

Верхняя контрольная граница Х + А2R = 10,21 + 0,58(60) = 10,56.

Нижняя контрольная граница Х- A2R = 10,21–0,58(60) = 9,86.

Для карты R: Верхняя контрольная граница D4R = 2,11(0,60) = 1,27.

Нижняя контрольная граница D3R = 0(0,60) = 0.

Таблица 6д.З. Замеры выборок, состоящих из пяти единиц, сделанные по ходу процесса Размер каждой единицы в Среднее значение Номер выборки Разброс R выборке X 1 10,60 10,40 10,30 9,90 10,20 10,28 0, 2 9,98 10,25 10,05 10,23 10,33 10,17 0, 3 9,85 9,90 10,20 10,25 10,15 10,07 0, 4 10,20 10,10 10,30 9,90 9,95 10,09 0, 5 10,30 10,20 10,24 10,50 10,30 10,31 0, 6 10,10 10,30 10,20 10,30 9,90 10,16 0, 7 9,98 9,90 10,20 10,40 10,10 10,12 0, 8 10,10 10,30 10,40 10,24 10,30 10,27 0, 9 10,30 10,20 10,60 10,50 10,10 10,34 0, 10 10,30 10,40 10,50 10,10 10,20 10,30 0, 11 9,90 9,50 10,20 10,30 10,35 10,05 0, 12 10,10 10,36 10,50 9,80 9,95 10,14 0, 13 10,20 10,50 10,70 10,10 9,90 10,28 0, 14 10,20 10,60 10,50 10,30 10,40 10,40 0, 15 10,54 10,30 10,40 10,55 10,00 10,36 0, 16 10,20 10,60 10,15 10,00 10,50 10,29 0, 17 10,20 10,40 10,60 10,80 10,10 10,42 0, 18 9,90 9,50 9,90 10,50 10,00 9,96 1, 19 10,60 10,30 10,50 9,90 9,80 10,22 0, 20 10,60 10,40 10,30 10,40 10,20 10,38 0, 21 9,90 9,60 10,50 10,10 10,60 10,14 1, 22 9,95 10,20 10,50 10,30 10,20 10,23 0, 23 10,20 9,50 9,60 9,80 10,30 9,88 0, 24 10,30 10,60 10,30 9,90 9,80 10,18 0, 25 9,90 10,30 10,60 9,90 10,10 10,16 0, X =10, R =0, На рис. 6д.З изображены карты X и R с указанием всех средних значений выборок и разбросов выборок.

Обратите внимание, что все точки находятся в пределах контрольных границ, однако точка 23 расположена очень близко к нижней контрольной границе карты X.

Производственные возможности процесса Приняв в свое время ставшие сегодня широко известными шестисигмовые контрольные границы (Six-Sigma Limits), т.е. пределы, соответствующие шести среднеквадратическим отклонениям, компания Motorola связала такие аспекты, как производственные возможности процесса (Process Capability) и проектирование продукции. Шестисигмовые границы — это сокращенный вариант термина "границы, соответствующие шести среднеквадратическим отклонениям". При проектировании той или иной детали всегда оговаривается, что ее конкретные размеры должны оставаться в определенном диапазоне допусков. Соответствующие проектные границы называют верхними и нижними техническими допусками (Upper and Lower Specification Limits) или верхними и нижними допустимыми границами (Upper and Lower Tolerance Limits — UTL, LTL). Обратите внимание, что эти границы — не одно и то же, что верхние и нижние контрольные границы, определяемые для производственного процесса.

Приведем простой пример. Предположим, мы занимаемся проектированием подшипника для вращающегося вала, скажем, для оси автомобильного колеса. При этом нам необходимо принимать во внимание целых ряд технических характеристик как подшипника, так и оси: ширину подшипника, размер его роликов, размер оси, ее длину, способ ее подвески и т.д. Чтобы все комплектующие точно соответствовали друг другу, проектировщик указывает допуски для каждого размера. Предположим, что в законченном проекте указано, что диаметр подшипника должен быть 1,250 + 0,005 см. Это означает, что качественными будут считаться детали с диаметром от 1,245 до 1,255 см (что и является нижней и верхней допустимыми границами).

Рис. 6д.З. Карты типов X и R для примера 6д.З Далее проанализируем производственный процесс выпуска подшипников.

Предположим, проведя несколько тестов, мы определили, что объем продукции, выпущенной на станке, характеризуется среднеквадратическим отклонением, равным 0,002 см. Если мы воспользуемся для данного процесса трехсигмовой контрольной границей, то подшипники будут иметь отклонения ±0,006 см. Учитывая, что мы производим детали с диаметром 1,250 см, это означает, что мы будем выпускать подшипники, диаметр которых будет изменяться в диапазоне от 1,244 до 1,256 см.

Очевидно, что границы нашего процесса шире допустимых границ, установленных проектировщиком. Это плохо, поскольку при таких условиях будет выпускаться много деталей, не удовлетворяющих предъявляемым к ним техническим требованиям.

Применяя свой шестисигмовый критерий, компания Motorola предлагает, чтобы процесс, используемый для изготовления детали, протекал таким образом, чтобы в проектные допуски вкладывался диапазон отклонений, равный шести сигмам. Для нашего примера с подшипником это означает, что отклонение процесса должно быть не больше 0,00083 см (вспомните, что наш допуск был ±0,005 и это значение, разделенное на 6, дает показатель 0,00083). Чтобы уменьшить отклонение в процессе, нам потребуется найти какой-то более эффективный метод контроля размеров подшипника. Конечно, в нашем распоряжении есть и еще одна альтернатива: можно перепроектировать узел оси таким образом, чтобы для нее уже не требовался подшипник с такими точными размерами.

Шестисигмовые контрольные границы можно продемонстрировать графически.

Предположим, мы изменили наш технологический процесс так, что он работает с отклонением 0,00083 см. Теперь проектные границы и возможности процесса приемлемы по стандартам компании Motorola. Предположим также, что отклонения диаметра подшипника описывается колоколообразным нормальным распределением, как показано на рис. 6д.4.

Известно, что при нормальном распределении 99,7% колоколообразной кривой попадает в интервал ±З. Таким образом, мы можем ожидать, что всего три детали из выйдут за трехсигмовые контрольные границы. А допустимые границы отклоняются от этих контрольных границ еще на 3 сигмы! В этом случае мы можем ожидать, что фактическое число выпускаемых нами деталей, выходящих за допустимые границы, будет всего 2 штуки на миллиард!

Предположим, центральное значение анализируемого процесса смещается в сторону от среднего значения. На рис. 6д.5 показано такое смещение среднего значения на одну сигму к верхнему техническому допуску.

Рис. 6д.4. Производственные возможности процесса Рис. 6д.5. Производственные возможности процесса при смещении среднего значения Это приводит к незначительному увеличению количества ожидаемых дефектных единиц продукции, т.е. 4 бракованные детали на миллион. По представлениям большинства людей, это очень неплохой показатель. Для определения того, насколько точно производственный процесс способен при выпуске продукции соблюдать проектные допуски, используется специальный индекс производственных возможностей (Capability Index). О том, как вычисляется этот индекс, рассказывается в следующем разделе.

Индекс производственных возможностей процесса Индекс производственных возможностей процесса Срк показывает, насколько точно разброс технических характеристик произведенной продукции соответствует допускам, определенным проектными границами. Если проектные границы шире трех сигм, принятых для процесса, то среднее значение может немного сдвигаться по отношению к центру, не требуя какое-то время проведения корректировок процесса, и при этом будет продолжаться выпуск большого процента качественных деталей.

Если вернуться к рис. 6д.4 и 6д.5, то в первом случае индекс производственных возможностей процесса Срк соответствует совпадению положения среднего значения процесса и проектного среднего значения технических характеристик. В случае появления смещения между ними (см. рис. 6д.5) повышается вероятность выпуска бракованных деталей.

Поскольку среднее значение процесса может смещаться в любом направлении, направление сдвига и его расстояние от проектных характеристик определяют предел возможностей процесса, что и отражает индекс производственных возможностей. С формальной точки зрения, индекс производственных возможностей Срк вычисляется как меньшее число из двух, определяемых по следующей формуле:

Для простоты примера предположим, что среднее значение нашего процесса один сантиметр, а = 0,001. Предположим также, что среднее значение процесса находится точно в центре, как показано на рис. 6д.4. Тогда при X = 1,000 получим Поскольку среднее значение расположено по центру, оба вычисления дают одинаковый результат 2. Если бы оно сдвинулось на ±1,5й (т.е. на 0,0015), то при X = 1,0015 мы получили бы Индекс Срк в данном случае будет 1,5, поскольку это меньшее из двух чисел. Этот индекс говорит нам, что среднее значение нашего процесса сдвинулось вправо, как показано на рис. 6д.5, но детали и теперь выпускаются в пределах проектных границ.

Предположив, что процесс производит продукцию в границах ±3 и среднее значение процесса расположено точно по центру между двумя проектными границами, как показано на рис. 6д.5, Дэвид Берч (David Birch) вычислил доли бракованной продукции, выходящей за пределы различных проектных границ4:

Проектные Число забракованных единиц Доля бракованной продукции границы продукции ±1й 317 на тысячу 0, +2й 45 на тысячу 0, ±3й 2 на тысячу 0, ±4й 63 на миллион 0, ±5й 574 на миллиард 0, ±6й 2 на миллиард 0, ±7й 0,3 на миллиард 0, ±8й 0,001 на миллиард 0, Шестисигмовые проектные границы компании Motorola со смещением процесса от среднего значения на 1,5а (Срк = 1,5) дают 3, 4 дефекта на миллион изделий. Из приведенной выше таблицы видно, что, если среднее значение находится точно по центру (Срк = 2), то можно ожидать два бракованных изделия на один миллиард изделий.

David Birch, "The True Value of 6 Sigma", Quality Progress, April 1993, p. 6.

Методы Тагуши Мы обсудили проблему контроля качества с точки зрения корректировки технологического процесса. Японский ученый Джениши Тагуши (Genichi Taguchi) предложил нововведение, которое сегодня многими считается настоящей революцией в управлении качеством. По его предложению вместо непрерывной наладки и переналадки производственного оборудования, необходимо позаботиться о том, чтобы проект продукции был достаточно хорош для достижения высокого уровня качества в условиях возможных колебаний производственного процесса. Эта простая идея принята на вооружение такими крупными компаниями, как Ford Motor, ITT и IBM, которые в результате сэкономили миллионы долларов, значительно сократив издержки производства.

Методы Тагуши (Taguchi Methods) — это в основном статистические методы, предназначенные для поиска наилучшего сочетания количественных признаков продукции и производственного процесса. Наилучшее сочетание означает самые низкие издержки при самой высокой однородности характеристик продукции. Поиск такого наилучшего сочетания может быть запутанным и длительным. Так, например, при проектировании технологического процесса для выпуска какой-либо новой продукции можно обнаружить, что только на одном этапе обработки всего восемь количественных характеристик процесса (например, скорость работы станка, угол резца и т.д.) могут объединяться в 5000 различных комбинаций. Следовательно, определить комбинацию, в результате которой продукция будет характеризоваться наивысшей степенью однородности при самых низких издержках, невозможно, не прибегая к методу проб и ошибок. Г-н Тагуши нашел способ решения этой проблемы, предложив сосредоточить внимание на нескольких комбинациях, представляющих весь спектр результатов объединения характеристик продукции и процесса.

Сегодня г-н Тагуши широко известен также разработкой концепции функции потери качества (Quality Loss Function — QLF) для прямой привязки затрат на обеспечение качества к непостоянству производственного процесса. Эта концепция подробно описана в статье другого ученого Джозефа Тернера (Joseph Turner), которую мы обсудим в следующем разделе5.

Адаптировано по статье Joseph Turner, "Is an Out-of-Spec Product Really Out of Spec?", Quality Progress, December 1900, p. 57-59.

Действительно ли продукция, не соответствующая требованиям, им не соответствует?

Непостоянство качества Общепринято, что по мере уменьшения непостоянства процесса качество повышается. Это можно понять даже на чисто интуитивном уровне. Если поезд всегда приходит вовремя, можно составить более точный график его движения. Если размеры одежды точно соблюдаются, покупатель может сэкономить время при заказе товаров по каталогу. Однако о таких вещах редко думают с точки зрения стоимости низкой степени непостоянства качества. Намного скрупулезнее это отражается в инженерной сфере.

Поршень должен точно подходить к цилиндру, дверь должна соответствовать дверному проему, электрические компоненты должны быть совместимы, а в коробке с сухим завтраком должно содержаться конкретное количество изюминок — в противном случае качество продукции будет недостаточным, а потребитель разочаруется.

И все же именно инженерам отлично известно, что добиться нулевых отклонений показателей невозможно. По этой причине проектировщики устанавливают конкретные физические величины и приемлемые границы их отклонений. Так, например, если заданная величина какой-либо технической характеристики продукции составляет 10 см, проектная величина может быть указана как 10,00 см ± 0,02 см. Таким образом производственный цех получает информацию, что, хотя их целью и является выпуск продукции с размером точно 10 см, приняты будут все изделия в диапазоне от 9,98 до 10,02 см.

Традиционно подобные требования трактуются так: любая деталь, попадающая в дозволенный диапазон, считается в равной степени качественной, в то время как все детали, выходящие за рамки дозволенных границ, являются некачественными. Этот подход наглядно отображен на рис. 6д.6. Обратите внимание, что в пределах указанного диапазона технических допусков стоимость непостоянства характеристик нулевая, а при выходе за его пределы происходит количественный скачок стоимости.

По мнению г-на Тагуши, такой подход совершенно лишен смысла по двум причинам.

1. С точки зрения потребителя часто практически не существует разницы между продукцией, точно соответствующей определенным для нее границам технических допусков, и продукцией, немного выходящей за рамки этих допусков. И наоборот, существует значительное различие между качеством продукции в середине диапазона допуска и качеством продукции, близкой к границам допуска.

2. По мере того как потребитель становится все более требовательным, необходимость сокращения степени непостоянства качества увеличивается. Однако рис.

6д.6 данной закономерности не отображает.

Г-н Тагуши предлагает намного более правильную картину потерь (рис. 6д.7).

Рис. 6д.6. Традиционное видение стоимости непостоянства совокупности характеристик Рис. 6д. 7. Так г-н Тагуши видит стоимость непостоянства совокупности характеристик Обратите внимание, что на этом графике стоимость представлена в виде плавной кривой функции потерь. Существуют десятки примеров, подтверждающих существование такой функции: сцепление колес зубчатой передачи в коробке передач, частота смены кадров пленки в фотоаппарате, температура на рабочем месте или в магазине.

Практически по поводу любой измеряемой характеристики потребитель ощущает не резкий перепад, а постепенное изменение возможности принять эту продукцию при приближении к допустимым пределам, следовательно, его отношение к функции потерь более точно характеризуется графиком, изображенным на рис. 6д.7, а не на рис. 6д.6.

Из каких элементов состоят эти потери от непостоянства качества? Разные авторитетные источники отвечают на этот вопрос по-разному, однако вначале представляется целесообразным отделить внутренние издержки от внешних. Что касается внутренних издержек, то чем выше нестабильность производственного процесса, тем больше отходов получается в результате производства и тем больше средств затрачивает компания на проведение тестов и проверку продукции на соответствие техническим требованиям. Когда речь идет о внешних издержках, то, если качество продукции не приближается к заданному при проектировании уровню, потребители быстро убеждаются, что продукция не так долговечна или работает не так уж хорошо. Возможно, что при использовании в неблагоприятных условиях продукция вообще не будет выполнять функций, для которых она предназначена, даже если изделие полностью соответствует техническим требованиям, разработанным для нормальных условий.

Несмотря на то, что фактическая форма кривой потерь может варьироваться довольно сильно, в первом приближении ей наиболее соответствует простая парабола, подобная изображенной на рис. 6д.7, особенно если технические допуски симметричны относительно заданной величины. Из этой параболы видно, что потери относительно невелики, если мы предельно близки к заданной величине, и увеличиваются с возрастающей скоростью по мере отклонения от заданной величины.

Если продукция, не соответствующая установленным техническим требованиям, постоянно отправляется на свалку, изгиб кривой потерь в районе заданных величин, как правило, становится более крутым, отражая потери на отходы и то, что такая продукция никогда не будет продана.

Однако во многих практических ситуациях либо в ходе производственного процесса выпускается очень высокий процент продукции в пределах технических допусков, либо компания проводит 100%-ную проверку продукции, либо продукцию, не соответствующую техническим требованиям, можно переработать и исправить. В любом из этих случаев наиболее разумным допущением обычно является параболическая функция потерь.

В таких случаях применима следующая формула:

где L — потери компании, связанные с единицей продукции, произведенной со значением параметра х;

— заданная величина показателя;

предположим, что при а потери L = 0;

К — константа.

Затем добавляем следующие переменные для определения К:

с — потери, связанные с единицей продукции, произведенной в пределах технических допусков, при условии, что потери на единицу при заданной величине показателя равны нулю;

d — расстояние от заданной величины показателя до установленного технического допуска.

Таким образом, константа определяется как:

При количестве единиц продукции п средние потери на единицу составят Эта формула позволяет оценить средние потери, но она достаточно сложна, поскольку данные обычно собираются такими способами, при которых вычисления на основе формулы (х – а) очень неудобны. Однако в распоряжении аналитиков часто есть данные о статистическом среднем и среднеквадратическом отклонении для интересующего вас показателя. Если они известны, среднее значение потерь можно с большой степенью точности вычислить по формуле:

где х — среднее значение процесса;

— среднеквадратическое отклонение процесса.

Единственная сложность применения этой формулы в практических ситуациях связана с правильной оценкой значения с, т.е. приростного показателя потерь компании на единицу продукции, произведенной в соответствии с граничными техническими допусками, по сравнению с потерями на единицу продукции, произведенной в соответствии с заданной величиной показателя. Хотя это значение в лучшем случае может быть только предположением, опытные специалисты способны делать такие предположения с большой точностью. Одна группа инженеров предположила, что это значение должно соответствовать одной десятой от продажной цены конкретной единицы продукции. Это означает, что, если технические характеристики изделия очень близки к граничным допускам, существует высокая вероятность, что вследствие непостоянства условий тестирования данное изделие может не пройти выходной контроль. Более того, велика вероятность того, что потребитель столкнется с большими проблемами, пользуясь изделием с граничными характеристиками, чем изделием с характеристиками, соответствующими заданным величинам показателей, и это приведет к потере данного потребителя и к возможным возвратам товаров по гарантийным обязательствам производителя. Хотя такая оценка предположительно носила несколько произвольный характер, она представлялась вполне разумной исходной точкой для выбора методом минимального числа и в результате давала на удивление точный показатель потерь.

Данный метод можно проиллюстрировать следующим примером: для размеров автомобильной детали были определены следующие основные технические допуски: 8, см ±0,05. На основе статистических данных известно, что за последних несколько месяцев средний показатель этого размера составлял 8,492 см, а среднеквадратическое отклонение 0,016 см. Данная деталь продается компанией по цене 20 долл. за штуку, и, по оценке инженеров, если ее технические характеристики соответствуют нижней или верхней допустимой границе, потери компании на единицу продукции составляют 2 долл.

Компания выпускает 250 тысяч деталей в год. Описанная ситуация наглядно отображена на рис. 6д,8.

Рис. 6д.8. Пример распределения для автомобильной детали Применив уравнение (6д.17), получаем следующий средний показатель потерь на одну деталь:

При условии ежегодного выпуска 250 тысяч единиц продукции получаем, что общие потери в год составят 64 000 долл. Если инженеры примут решение понизить эти потери, они могут сделать это тремя способами.

1. Сдвинуть среднее значение и сделать его заданной величиной (т.е. 8,5 см).

2. Сократить диапазон отклонений (например, сделать = 0,01).

3. Одновременно предпринять две описанные выше меры. Воспользовавшись уравнением (6д.17) для трех описанный выше ситуаций, получаем.

1. При сдвиге среднего значения к заданному (L = 20,5 центов), общие потери в год составят 51 250 долл.

2. При сокращении диапазона отклонений до = 0,01 см получим L = 13,1 центов и общие потери в год составят 32 750 долл.

3. При выполнении обоих мероприятий получим L = 8 центов и общие потери в год — 20 000 долл.

Обратите внимание, что если для с указать большее или меньшее значение, полученные в результате показатели изменятся пропорционально. Таким образом, мы имеем простую и удобную возможность провести анализ чувствительности для определенного диапазона значений с. Так, например, если бы значение с было не 2 долл., а 4, все итоги вычислений были бы в два раза больше.

Резюме Статистический контроль качества — тема очень важная. Мы выделили ее в дополнение к главе 6, а не включили в саму главу вовсе не затем, чтобы подчеркнуть ее второстепенную роль. Вопросы качества приобрели в последнее время такое большое значение, что статистические процедуры обеспечения качества, как правило, являются неотъемлемой частью деятельности любой преуспевающей фирмы. Сегодня схемы выборочного контроля и статистический контроль процесса рассматриваются руководством компаний как нечто само собой разумеющееся, и внимание уделяется более широкому спектру аспектов (например, отказ от входного выборочного статистического контроля вследствие надежного качества продукции поставщиков;

расширение полномочий служащих, что заменило многие аспекты контроля производственного процесса). Все современные производственные компании мирового класса требуют от своих работников понимания основных концепций, описанных в данном дополнении.

Обзор формул Контроль процесса по качественным признакам. Контрольная карта типа р:

Контроль процесса по количественным признакам. Контрольные карты типов X и R.

Контрольные границы. Для карты X :

Верхняя контрольная граница UCLX = X + A2R (6д.9) Нижняя контрольная граница LCLx = X –- A2 (бд.10) Для карты R:

Верхняя контрольная граница LСLX = D4R (бд.П) Нижняя контрольная граница LCLR = D3,R (6д.12) Индекс производственных возможностей процесса Задачи с решениями Задача Заполненные бланки одного из отделов страховой компании ежедневно отбирались для проверки качества работы данного отдела. Для разработки норм в течение 15 дней ежедневно проверялась одна выборка, состоящая из ста бланков. Эти исследования дали следующие результаты.

Количество Количество Порядковый Размер Порядковый Размер бланков с бланков с номер выборки выборки номер выборки выборки ошибками ошибками 1 100 4 9 100 2 100 3 10 100 3 100 5 11 100 4 100 0 12 100 5 100 2 13 100 6 100 8 14 100 7 100 1 15 100 8 100 a) Постройте p-карту при 95%-ном доверительном интервале (sp = 1,96).

b) Отложите на ней 15 сделанных выборок.

c) Как вы прокомментировали бы качество данного процесса?

Решение b) Доли форм с выявленными ошибками будут расположены на карте следующим образом:

с) Из 15 выборок две выходят за контрольные границы. Поскольку контрольные границы были установлены на уровне 95%, или 1 дефектный бланк из 20, мы можем сказать, что данный процесс вышел из-под контроля. Его необходимо исследовать и обнаружить причину такого большого разброса.

Задача Руководству нужно решить, следует ли проверять качество детали А, выпускаемой с постоянным 3%-ным уровнем брака. Если их не проверять, 3% брака проходят через фазу сборки продукции и позже их приходится заменять. Если же проверять все детали, будет выявлена одна треть дефектных деталей, что снизит уровень брака до 2%.

a) Следует ли проводить 100%-ный контроль при условии, что стоимость контроля составляет 0,01 долл. на единицу продукции, а стоимость замены одной бракованной детали во время окончательной сборки — 4,00 долл.?

b) Предположим, что стоимость контроля не 0,01, а 0,05 долл. Изменит ли это ваш ответ на вопрос а)?

Решение Следует ли проводить проверку?

a) Эту задачу можно решить, просто оценив выгоды и затраты, которые понесет предприятие при улучшении качества на 1%.

0,03 дефектных единицы продукции без проверки.

0,02 дефектных единицы продукции при проверке.

Выигрыш на единицу продукции — 0,01 х $4,00 = $0,04.

Стоимость контроля — $0,01.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.