WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 5 ] --

Система отчетности о качестве услуг позволяет создавать совокупные базы данных в формате общего отчета. Данные поступают со всех уровней гостиничного хозяйства, из двух десятков разных источников. Создаваемая таким образом информационная база служит инструментом для раннего предупреждения о возможных проблемах и для анализа состояния помещений и оборудования. Служащие используют ее для того, чтобы узнать о возможностях повышения качества обслуживания, информация о которых представлена в виде учебного материала и доступна для любого работника организации".

Источник. Ritz-Carlton Malcolm Baldridge National Quality Award Application Summary, 1993, p.

6.

Tom Peters, Quality! (Palo Alto, CA: TPC Communications, 1986), p. 10-12.

Рис. 5.7. Компания Ritz- Carlton Hotel. Три этапа обслуживания Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993, p. 11.

Рис. 5.8. Схема регистрации постоянных посетителей отелей Ritz-Carlton (Программа персонифицированного обслуживания клиентов) Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993, p. 6.

Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы 1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.

4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии — надежными и полезными.

5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили гладко.

6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной Мере.

7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания, которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы".

Сервисные гарантии как основа для проектирования Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.

Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов.

Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде невзимании платы за дополнительные работы по переделке.

Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими10.

Christopher W.L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantee", Harvard Business Review, July—August 1988, p. 55.

Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок) Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию) Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала) Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании).

В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов, чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети? (Подробности в разделе "Ситуация для анализа № 2" — "AOL переходит на единые ставки".) Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями — очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых мощностей.

Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды;

среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента;

количество каналов обслуживания;

размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей. Этой теме посвящено дополнение к данной главе.

Резюме В этой главе мы рассказали читателям о том, что сервисный бизнес во многом похож на производственный. Так, например, в нем также необходимо идти на определенный компромисс, определяя основную направленность деятельности фирмы, равно как и правильное фокусирование в сервисе не менее важно для успеха предприятия, чем при проектировании производственных систем.

Сервисно-системная матрица во многом напоминает "продуктово—процессную" матрицу, которой мы пользовались для классификации производственных операций. Кроме того, в сервисном бизнесе применяются очень похожие блок-схемы и другие инструменты для анализа мощностей сервисных организаций.

И при всем этом сфера услуг очень сильно отличается от производственной, если рассматривать ее с точки зрения зачастую необходимой высокой степени индивидуализации обслуживания, скорости предоставления услуг, непосредственного контакта с клиентом, в также неизбежного разнообразия типов контактов в процессе предоставления услуг. Механизмы защиты и составления графиков, доступные для сглаживания колебаний спроса в производственной сфере, часто неприменимы для сервисных операций. Кроме того, сфера обслуживания, как правило, требует значительно более высокой производительности для удовлетворения потребностей клиентов, и в ней необходима большая гибкость служащих, задействованных в процессе предоставления услуг.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Кто является "клиентом" исправительного заведения, кладбища, летнего детского лагеря?

2. Каким образом ценовая конкуренция и конкуренция в разнообразии блюд повлияли на основную формулу успеха компании McDonald's?

3. Может ли сервисная фирма пользоваться методом поточной линии или самообслуживания и при этом сохранять высокую степень сфокусированности на качестве обслуживания клиента (индивидуальный подход)? Объясните свой ответ и подтвердите его примерами.

4. Почему менеджер главного офиса банка должен оцениваться по критериям, отличным от тех, которые используются для оценки менеджера банковского филиала?

5. Назовите примеры операций, характеризующихся тесным и незначительным контактом с клиентом, в следующих сервисных организациях:

a) Офис дантиста b) Авиалиния c) Бухгалтерия d) Автомобильное агентство 6. Многие считают, что основой успеха любой сервисной фирмы является точное определение и выполнение запросов и ожиданий клиента. Приведите пример из своей практики и подтвердите либо опровергните данное утверждение.

7. В каком месте сервис-системной матрицы вы разместили бы церковь, в которой можно посетить службу, не выходя из автомобиля;

автомат по продаже продуктов питания, автоматический шейкер для приготовления алкогольных напитков?

8. Может ли производитель предлагать, кроме гарантий качества своей продукции, сервисные гарантии?

9. Представьте, что вы менеджер ресторана и получили достоверную информацию, что обедающая у вас пара видела в зале мышь. Что вы сказали бы этим людям? Как вышли бы из этой кризисной ситуации?

Задачи 1. Расположите на сервис-системной матрице следующие функции магазина: заказ по почте (например, по каталогу), заказ по телефону, продажа оргтехники, канцелярских товаров, готовой одежды, косметики, обслуживание клиентов (например, рассмотрение жалоб).

2. Выполните то же задание для следующих видов деятельности и взаимосвязей в больнице:

терапевт-пациент, медицинская сестра—пациент, выписывание счетов, ведение медицинских карт, выполнение лабораторных анализов, оплата услуг, проведение диагностических тестов (например, рентгеновских).

3. При очередном посещении магазина проведите быструю оценку качества обслуживания в нем. Оцените три Ф обслуживания: задание (Task), обращение с клиентом (Treatment) и материальные компоненты услуг (Tangible Features). Оценку обслуживания проведите по трехбалльной шкале: 1 (плохое), 2 (среднее) и 3 (отличное). Помните, что материальные компоненты включают среду, планировку и внешний вид магазина, а не качество товаров, которые вы в нем приобрели.

4. Упражнение на описание системы. Начальный этап изучения любой производственной системы заключается в составлении ее описания. Это позволяет более точно определить причины плохой или хорошей работы системы и порекомендовать, каким образом можно усовершенствовать производственный процесс. Поскольку всем нам известно, как работает ресторан быстрого обслуживания, попробуйте описать такую производственную систему, как, например, McDonald's. Для этого ответьте на следующие вопросы:

5. Какие элементы важнее в пакете услуг?

6. Какие навыки и характеристики необходимы обслуживающему персоналу?

7. Как изменить потребительский спрос?

8. Составьте общий план системы обслуживания. (Время выполнения услуги указывать необязательно. Составьте только базовую блок-схему системы). Обсудите составленную вами схему. Нет ли в ней лишних этапов? Нельзя ли удалить из схемы проблемные элементы?

9. Можно ли изменить характер взаимосвязи клиента и сервисной фирмы с тем, чтобы включить в нее дополнительные технологии? А чтобы увеличить долю самообслуживания?

10. Какие критерии используются для оценки услуги? Какие можно использовать?

11. Насколько уровень обслуживания отвечает семи основным характеристикам правильно спланированной сервисной системы?

Ситуация для анализа № Копировальные ателье Kinko's Ани Оделл, региональный менеджер фирмы в штате Луизиана, так говорит о своем предприятии: "Kinko 's — это не обычная типография". И она совершенно права. Возможно, это единственная типография в городе, куда клиенты приходят не только для того, чтобы снять копию, но и чтобы приятно провести время. Это высокотехнологичное производство, функционирующее под бодрый марш разнообразных копировальных машин. Оно выглядит совершенно хаотичным,.. оно и является хаотичным. И все же ателье приносит немалый доход, и люди очень любят сюда приходить.

Копировальная империя Ани Оделл за шесть лет разрослась от одного копировального ателье до семи, и пять из них расположены в Новом Орлеане и его окрестностях.

Kinko's предпочитает не разглашать цифры объемов своих продаж, но, по словам г-жи Оделл, предприятия, работающие под ее руководством, выдают по 40 миллионов копий в год. Поскольку фирма рекламирует свои услуги по цене 4,5 центов за копию, это дает около 1,8 миллионов долларов ежегодно или в среднем по 300 тысяч долларов на одно ателье. По сведениям Бекки Баре (сеть Kinko's в штате Джорджия), ателье Нового Орлеана дают 25% от общенационального объема продаж компании.

Объем продаж в Новом Орлеане увеличивается, даже несмотря на ухудшение общей ситуации на рынке. Так, за прошедший год доходы ателье, расположенного в Карол-лтоне, выросли на 10%.

Это отличный результат, особен- но если учитывать, что цена за одну копию осталась неизменной с 1980 года.

"Похоже, что экономическая депрессия только способствует росту потребностей населения в различных копиях, — говорит Уоллис Уинзор, менеджер типографии в Кароллтоне. — Фирмы становятся банкротами, всем нужны юридические документы и резюме. К нам приходят сотни людей и заказывают по 50 копий своего резюме на специальной бумаге".

Особенности Kinko's Kinko's — уникальная компания. Во-первых, она не занимается офсетной печатью. Она делает копии и ничего кроме копий. Но кроме этого в ателье Kinko's можно сброшюровать бумаги, сшить документы, переплести их, скрепить степлером, скомплектовать блок и даже сделать фотографию на паспорт.

Кроме того, Kinko's выделяется среди других компаний подобного типа тем, что она не использует систему франчайзинга. Все 300 предприятий компании подразделены на несколько тесно взаимосвязанных корпораций, и руководит всеми ими основатель сети Ани Оделл. Она объясняет, что компания избегает франчайзинга для того, чтобы можно было обеспечивать более строгий контроль за качеством работы в разных ателье.

Существует мнение, что такая структура выбрана компанией для того, чтобы легче обходить некоторые юридические ограничения и избегать большого объема бумажной работы, которая необходима при налаживании фран-чайзинговой системы в разных штатах. Ясно одно: то, как компания обеспечивает единение своей сети — это вопрос настоящего искусства управления.

Даже имя компании выделяет ее среди конкурентов. В справочнике Yellow Pages перечислены десятки предприятий такого типа и названия большинства из них призваны символизировать высокие скорость и качество обслуживания.

Broadway и Benihana Стиль управления компании заимствован из двух сфер: ресторанного и театрального бизнеса.

Менеджеры Kinko's говорят, что быстрое копирование сродни обслуживанию в ресторане быстрого питания, но это, конечно, не означает, что каждый Big Mac является точной копией предыдущего. Образы, связанные с едой, возникают снова и снова, когда менеджеры пытаются объяснить, почему люди возвращаются в их ателье.

"Копирование документов стало для них привычкой, — говорила менеджер Уоллис Уинзор о своих постоянных клиентах. — Они превратили наше ателье в свой офис. Некоторые клиенты проводят здесь по четыре-пять часов, тратя при этом не больше 5-6 долларов. Многие предлагают открыть здесь бар".

Другой менеджер замечает: "Моментальное удовлетворение — вот что предлагает Kinko's своим клиентам".

Когда менеджеры компании со всей страны в последний раз собирались в Санта-Барбаре на традиционный пикник, они изучали информацию о поуровневых планах таких предприятий общественного питания, как McDonald's и токийская фирма Benihana (последняя считается символом японского искусства управления).

"В это трудно поверить, — говорит г-жа Оделл. — Но организация работы в Benihana действительно во многом напоминает Kinko's. Они настоящие мастера эффективности. Мы тоже решили попробовать сделать так, чтобы один человек работал на двух копировальных аппаратах, точно так же, как в Benihana один повар работает на два стола. В наших ателье бумага расположена в центре, подобно тому, как в ресторанах Benihana заранее заготавливается и хранится в определенном месте фарш. А потом специальный разносчик ходит по помещению и подносит материал именно тогда, когда в нем возникает потребность".

И Benihana, и Kinko's пользуются для привлечения клиентов театральными приемами, требуя от своих служащих не только хорошего обслуживания, но и настоящего шоу. В японском ресторане, например, такое представление показывает повар, который прямо перед вашим столом жарит сукияки (национальное блюдо из мяса, бобов и овощей);

в Kinko 's — это шумные копировальные машины, между которыми суетятся операторы в очках в стиле Чарли Чаплина.

"Работа выполняется на глазах клиента, и он может постоянно следить за ее качеством. В такой обстановке, когда посетитель неотрывно следит за вашими действиями, вы просто можете, например, уронить документ", — говорит г-жа Оделл.

Она намеренно размещает все оборудование и служащих в одном большом зале. "Мы работаем с публикой. Именно поэтому процесс так забавен, — утверждает она. — В большинстве других компаний подобная работа выполняется за закрытыми дверями".

Менеджер Уинзор говорит, что здесь работают, как в аквариуме, и ей это нравится. "Из-за этого изменилась даже моя психология, — говорит она. —Я совершенно уверена, что если бы мне пришлось работать в замкнутой группе, я была бы тихоней и все воспринимала бы намного спокойнее. А здесь я быстро двигаюсь и перетаскиваю килограммы бумаги".

Менеджер уверена, что клиенты также подсознательно активизируются. "Некоторые даже очень тихие и спокойные люди становятся у нас агрессивными. Я своими глазами видела, как одна маленькая старушка расталкивала других локтями, чтобы пробиться вперед. И я совершенно уверена, что в банке она спокойно встала бы в очередь".

Kinko's не рекламирует свои услуги по телевидению, радио или в печати. Она рассчитывает на низкую цену копий и устную рекламу, и следует сказать, что это дает хорошие результаты.

Каждое ателье имеет своих постоянных клиентов, которые заводят приятельские отношения с конкретными операторами и предпочитают делать копии на конкретной аппаратуре. Пространство перед стойкой заставлено компьютерами, печатными машинами и небольшими столиками. Все сделано так, чтобы человеку было удобно, и он приходил в Kinko's снова и снова.

Одним из недавних нововведений во всем этом разнообразии стали формы для отзывов клиентов. Клиент отсылает почтовую открытку непосредственно в главной офис, расположенный в Санта-Барбаре, где старшие менеджеры просматривают его, отправляют благодарственное письмо клиенту, а сам отзыв — в ателье, в котором все полученные предложения обсуждаются и учитываются. На столе Ани Оделл постоянно находится толстая стопка таких отзывов, а также записок о последних телефонных звонках клиентов.

"Не мы выбираем рынок, а он нас", — говорит она. Ателье компании укомплектованы разными машинами, которые зависят от конкретных потребностей постоянных клиентов. Операторы очень быстро узнают, что Xerox серии 1000 воспроизводит синий цвет, а желтый не воспроизводит;

a Xerox серии 9000 способен воспроизвести желтый и черный, но не синий. Поэтому, например, в ателье недалеко от университетских корпусов машин серии 9000 нет вообще, поскольку студенты для подчеркивания на документах обычно пользуются синими маркерами.

Еще одним примером адаптации к требованиям рынка является услуга, получившая название Professor Publishing (Профессорское издательство). Она позволяет преподавателям копировать отдельные главы из разных книг и переплетать их в отдельный учебник. В течение первых двух недель каждого семестра офис на Бродвее занимается этой работой практически круглосуточно.

Ани Оделл требует, чтобы перед печатью каждой такой профессорской антологии менеджеры согласовывали весь материал с издателями. И действительно, среди компаний, занимающихся копированием, Kinko's славится своим скрупулезным отношением к закону об авторском праве.

Работа в аквариуме Если и верно, что работа в ателье Kinko's напоминает работу в аквариуме, то этот аквариум двусторонний, и рыбы также наблюдают изнутри за смотрящими на них снаружи. В ателье приходят самые разные люди, которые порой ведут себя так забавно, что служащим всегда есть чем посмешить друга за кружкой пива. Вот несколько примеров.

• Одна женщина настаивала, чтобы менеджер выбросил ленту от пишущей машинки, на которой она только что печатала, опасаясь, что кто-нибудь сможет восстановить по ней содержание ее документа. Другой посетитель тоже настолько волновался по поводу конфиденциальности своих бумаг, что попросил предоставить ему машинистку, которая не умеет читать.

• Иногда приходят художественные натуры, которые просят сделать копию с самых неожиданных предметов. Одна женщина принесла для ксерокопии чучело птицы;

другая попросила сделать копию коробки с орехами, которые, по ее утверждению, росли на заднем дворе дома, в котором когда-то жил Теннесси Уильяме.

• Подвыпившая женщина лет 25 забрела в одно из ателье Kinko's после карнавала Mardi Gras и, свернувшись клубочком у окна, уснула. Она спала четыре часа под грохот копировальных и брошюровочных машин. В конце концов менеджер Рейнел Мерфи позвонила в головной офис и спросила, что ей делать. Ответ из Калифорнии был неожиданным: "Сфотографируйте ее. Мы сможем использовать это фото для рекламы невероятно дружеской и расслабляющей атмосферы наших ателье". Закончилось все тем, что какая-то громадная клиентка, только что сделавшая несколько копий со своих бумаг, подошла к спящей, пару раз пнула ее и спросила "Ты еще не выспалась?" Соня поднялась и неуверенной походкой поплелась на улицу.

Вопросы 1. Как по-вашему, можно ли разработать и внедрить общие операционные стандарты для всех или большинства ателье Kinko's?

2. Обсудите идею группировки копировальных аппаратов в обрабатывающие центры с тем, чтобы конкретные задачи выполнялись с применением специальных машин.

3. Какие проблемы для управленческого персонала появляются в связи с использованием разных вариантов услуг (копирование с применением метода самообслуживания и копирование с использованием рабочей силы ателье)?

Источник. Mark Ballard, "Working in a Fishbawl", Quick Printing, May 1987, p. 30-32.

Перепечатано с разрешения.

Ситуация для анализа № A0L переходит на единые стайки В данной ситуации для анализа рассказывается, с какими проблемами столкнулась компания America Online, перейдя в конце 1996 года на единые ставки. Количество пользователей, подписавшихся на услуги этого провайдера с такой системой оплаты, превзошло все ожидания. В январе 1997 года в The Wall Street Journal появилась статья Томаса Петзингера (Tomas Petringer), в которой компания критиковалась за то, что оказалась неспособной предвидеть такую реакцию.

Спустя неделю появился еще один материал, из содержания которого было ясно, что в дело вмешалось правительство, настаивающее, чтобы компания компенсировала пользователям нанесенный компанией ущерб.

"Целясь в рост", Стив Кэйз из AOL прострелил собственную ногу Для некоторых людей кризис связки "пользователь-обслуживание", разразившийся в компании America Online, носит технологический характер, для других — управленческий. И по всей видимости, некоторые радикально настроенные юристы сделают все возможное, чтобы превратить ее в юридическую проблему.

Но одно я знаю наверняка: сложности с обслуживанием в AOL имеют моральный характер. В современном безумном мире бизнеса нет прощения компании, предлагающей продукцию, которую, как ей отлично известно, она не сможет качественно преподнести своим потребителям.

Вот в чем заключается основной моральный аспект данной ситуации: стремясь максимально увеличить свою долю на рынке по мере усиления конкурентной борьбы в сфере предоставления услуг электронной связи, AOL предложила значительное сокращение цен на свои услуги, допуская при этом, что будет иметь проблемы с удовлетворением резко возросшего спроса. На деле же давление спроса на систему превысило самые пессимистические прогнозы компании. Сегодня AOL постоянно наносит ущерб своим пользователям (например, мне), которые вынуждены слушать сигнал "занято" вместо того, чтобы пользоваться услугами немедленной связи, которые им были обещаны.

Адаптировано по изданию Thomas Petzinger, Jr., "The front Lines", The Wall Street Journal, January 24, 1997, p. Bl.

Проблема усложняется тем, что миллионы бизнесменов попали в определенную зависимость от услуг этой компании вследствие того, что AOL не способна обеспечить своим пользователям связь с их партнерами и клиентами. И ситуация постоянно ухудшается. Хотя компания и утверждает, что приступила к серьезным маркетинговым исследованиям, я слышал сигнал "занято" буквально на следующий день после того, как мои дети увидели по телевизору рекламу компании, призывающую новых пользователей подписаться на услуги ее новой сети Nickelodeon без дополнительной доплаты за номер. Что ж, подписаться-то вы сможете, а вот подключиться — нет.

AOL должна выплатить пользователям компенсацию Вчера, поддавшись настойчивым требованиям генеральных прокуроров 36 штатов, компания America Online Inc. заключила предварительное соглашение о выплате до 40 долларов каждому пользователю в виде компенсации недовольным подписчикам, не получающим в течении двух месяцев обещанного неограниченного доступа к сети из-за перегрузки модемных линий.

Опубликованное предварительное соглашение содержит требование выплатить пользователям сети, которые в течение декабря и января пользовались услугами компании меньше двух часов в месяц, по 39,90 долларов, т.е. сумму, в два раза превышающую ежемесячную абонентскую плату за неограниченный доступ. Кроме того, America Online обязуется прекратить рекламу своих услуг в течение февраля, а последующая реклама должна содержать четкую информацию о том, что будущие пользователи могут столкнуться с определенными проблемами связи. Затем компания должна облегчить процедуру прекращения клиентами подписки, выделив для этого специальные номера факсов и почтовые адреса. America Online обязуется предоставлять письменные отчеты в государственные органы о ходе выплаты компенсации.

Адаптировано по изданию Jared Sandberg, "AOL to Pay Refunds to its Customer", The Wall Street Journal, January 30, 1997, p. A3 © 1997 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

Вопросы 1. Должна ли компания America Online нести материальную ответственность за неспособность обеспечить немедленный доступ к своей сети?

2. Сравните ситуацию с AOL с ситуацией в авиалиниях, которые часто продают билетов больше, чем посадочных мест.

3. Предложите политику, которой следует воспользоваться AOL, с тем, чтобы обеспечить соответствие своих мощностей количеству потенциальных пользователей.

4. Как по-вашему, стоило ли правительству США вмешиваться в эту ситуацию?

Jerry Flint and William Heuslein, "An Urge to Service", Forbes, September 18, 1989, p. 172-174.

Gregory P. Hackett, "Investment in Technology: The Service Sector Sinkhole?", Sloan Management Review, Winter 1990, p. 97-103.

Christopher L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantees", Harvard Business Review, July—August, 1988, p. 54-62.

J.L.Heskett, Managing in the Service Economy (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986).

James L.Heskett, W. Earl Sasser, Jr., and Christopher L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Thomas Pyzdek, "Toward Service Systems Engineering", Quality Management Journal, April 1986, p. 26—42.

Aleda V. Roth, Richard B. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service Practice and Performance in the United States", supported by Steven Trent Pic. U. K. Government's Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Mori-tary and Elliot B. Ross, "Manage Customers for Profits, Not Just Sales", Harvard Business Review, September—October, 1987, p. 101-108.

Frank K. Sonnenberg, "Service Quality: Forethought, Not Afterthought", Journal of Business Strategy, September-October, 1989, p. 54-57.

Основная библиография Gabriel R. Bitran and Johannes Hoech, "The Humaniza-tion of Service: Respect at the Moment of Truth", Sloan Management Review, Winter 1990, p. 89—96.

R.B. Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie", Production and Operations Management, Winter 1996, p. 298-308.

R.B.Chase, "The Customer Contract Approach to Services: Theoretical Bases and Practical Extensions", Operations Research, April 1981, p. 698-705.

R.B. Chase and D.M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management Review, Spring 1994, p. 35—44.

R.B. Chase, Mistake-Proofing. How to Design Errors Out (Cambridge, MA: Productivity Press, 1994).

Morris A. Cohen and Hau L. Lee. "Out of Touch with Customer Needs?", Sloan Management Review, Winter 1990, p. 55-56.

John L. Colley, Case Studies in Service Operations (Duxbury Press: Wadsworth Publishing Company, 1996).

D.A. Coller, The Service/Quality Solution (Burr Ridge, IL.: Irwin Professional Publishing, 1993).

Behshid Farsad and Ahmad K. Elshennawy, "Defining Service Quality Is Difficult for Service and Manufacturing Firms", Industrial Engineering, March 1989, p. 17—20.

Timothy W. Finsthal, "My Employees Are My Service Guarantee", Harvard Business Review, July— August, 1989, p. 28-33.

J.A. Fitzsimmons and R.S. Sullivan, Service Operations Management (New York: McGraw-Hill, 1983).

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5 Управление очередями В этой главе...

Экономическая сущность проблемы очередей Система массового обслуживания Модели очередей Компьютерное моделирование очередей Резюме Ключевые термины Интенсивность входящего потока (Arrival Rate) Интенсивность обслуживания (Service Rate) Конечная очередь (Finite Queue) Многоканальная, многофазовая структура (Multichannel, Multiphase) Одноканальная, однофазовая структура (Single Channel, Single Phase) Очередь (Queue) Распределение Пуассона (Poisson Distribution) Система массового обслуживания (Queuing System) Экспоненциальное распределение (Exponential Distribution) Ресурсы WWW Disney Enterprises (http: //www.disney.com) Очереди (Queues) и управление ими — один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т.д. Сегодня каждый человек пользуется услугами сервисных фирм, и нам приходится стоять в очередях практически ежедневно: то ли в автомобильной "пробке", добираясь на работу, то ли к кассе супермаркета.

Очереди существуют и на производственных предприятиях: детали должны ждать обработки на том или ином станке, а станки ждут своей очереди на капитальный ремонт. Иными словами, очереди вездесущи.

В данном дополнении рассматриваются основные аспекты проблемы очередей и приводятся стандартные формулы для решения задач, связанных с управлением очередями. Эти формулы, разработанные на основе теории очередей, позволяют плановикам анализировать сервисные потребности и планировать пропускную способность сервисных предприятий в соответствии с конкретными условиями. Теория массового обслуживания, в которой исследуются проблемы очередей, достаточно широка: она охватывает такие непохожие виды ожидания, как очередь к кассе универсама и пребывание самолета в полете в ожидании свободной посадочной полосы.

Достаточно вспомнить, например, что в последние годы многие провайдеры глобальной сети Internet столкнулись с проблемой недостатка модемных линий для своих пользователей. Такую ситуацию также можно проанализировать с помощью моделей массового обслуживания.

Экономическая сущность проблемы очередей Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т.п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая связана с потребностью в койко-местах.

Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений, дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных.

Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий потребность пациента в больничной койке. Действительно, утрачиваемую прибыль больницы оценить можно, но как быть с потерями гуманитарного характера, связанными с неполноценным медицинским обслуживанием?

Соотношение между затратами и пропускной способностью системы обслуживания На рис. 5.1 для устойчивого потока клиентов показаны зависимости затрат, связанных с обслуживанием очереди, от увеличения пропускной способности системы обслуживания.

Оптимальная пропускная способность Пропускная способность канала обслуживания Рис. 5.1. Определение оптимальной пропускной способности канала обслуживания При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями.

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой стоимости пребывания в очереди и затрат на увеличение пропускной способности.

Практическое значение очередей Прежде чем перейти к подробному рассмотрению основ теории очередей, рассмотрим пробле- му очередей с качественной стороны. На рис. 5.2 показан входящий поток заявок на обслуживание сервисного предприятия (например, банка) и сервисные возможности этого предприятия (например, количество кассиров и банковских служащих по предоставлению ссуд).

Рис. 5.2.Заявки на обслуживание Рис. 5.3. Компоненты системы массового обслуживания Одной из важнейших переменных является объем входящего потока заявок за конкретный период времени работы сервисной системы. В системе предоставления услуг изменение потребительского спроса приводит к изменению объема оказываемых услуг, часто превышая нормальную пропускную способность. Существует несколько способов управления входящими потоками. Так, например, можно намеренно сократить длину очереди (например, отвести несколько площадок в ресторане, специализирующемся на обслуживании в автомобилях);

ввести конкретные часы для конкретных категорий посетителей, предложить специальные услуги. Если же говорить о собственно каналах обслуживания, то можно влиять на время обслуживания, используя для этого более быстрые или медленные каналы, разное оборудование, инструментарий, материалы, разное расположение помещений, разное время наладки оборудования и т.д.

Существование очередей — это нормальное состояние производственной системы;

ими довольно эффективно можно управлять с помощью средств системного менеджмента и проектирования. Известный исследователь теории очередей профессор Ричард Ларсон (R.M.

Larson) и его коллеги предложили очень полезные рекомендации для управления очередями, основанные на результатах изучения работы банков (врезка "Рекомендации по управлению очередями").

Система массового обслуживания Как видно из рис. 5.3, типичная система массового обслуживания (Queuing System) состоит из трех основных компонентов:

• исходной генеральной совокупности (Source Population) пользователей (клиентов) рассматриваемой сервисной системы;

• сервисной системы;

• сценариев выхода клиентов из сервисной системы (возвратиться обратно в исходную генеральную совокупность или покинуть ее?).

В следующих подразделах все этих три компонента обсуждаются подробнее.

Рекомендации по управлению очередями Ниже представлены весьма полезные рекомендации для управления очередями, вытекающие из анализа количественных моделей очередей.

1. Определите приемлемое время ожидания для своих клиентов. Сколько готовы ждать ваши клиенты? На основе этой оценки определите требования к операциям.

2. Постарайтесь отвлекать внимание клиентов в процессе ожидания в очереди. Проигрывая музыку, показывая фильм по видео или развлекая клиентов каким-либо еще способом, вы сможете отвлечь их внимание от мыслей о необходимости стоять в очереди.

3. Информируйте клиентов о ситуации. Это особенно важно, если очередь превышает обычные размеры. Объясните клиентам причину сложившейся ситуации и расскажите, что конкретно делается для ускорения процесса обслуживания.

4. Не размещайте служащих, не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов, на виду очереди. Ничто так не раздражает людей в очереди, как вид работников, которые потенциально могли бы их обслуживать, но занимаются другими делами.

5. Разбейте очередь. Если можно выделить группу клиентов, обслуживание которых занимает немного времени, объедините их в отдельную очередь, чтобы их не задерживали те, на работу с которыми потребуется много времени.

6. Подготовьте обслуживающий персонал к работе с людьми, научите его быть вежливым и дружелюбным. Обращение к клиенту по имени или какие-либо другие индивидуальные знаки внимания очень способствуют устранению негативной атмосферы в длинной очереди.

(Практическая рекомендация: вместо того чтобы просто учить служащих "быть дружелюбными", психологи советуют указывать, в какие именно моменты следует показывать свое доброе отношение, например улыбаться: при приветствии клиента, при приеме заказа или при расчете у кассы). Тесты с использованием специальных поведенческих моделей подтвердили, что в этом случае клиенты намного позитивнее воспринимают дружелюбное отношение обслуживающего персонала.

7. Стимулируйте посещение предприятия в периоды затишья. Информируйте клиентов о времени, когда у вас практически не бывает очередей;

сообщайте им и о периодах, когда наплыв посетителей особенно велик. Это позволит вам сгладить нагрузку.

8. Подходите к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы. Разрабатывайте планы альтернативных способов обслуживания клиентов. Если возможно, разработайте планы автоматизации или ускорения процесса обслуживания. Это однако не означает, что автоматизацию следует проводить за счет сокращения индивидуального внимания к посетителям, поскольку некоторые клиенты ждут от сервисного предприятия, кроме всего прочего, еще и доброго отношения.

Источник. Цитируется по работе К. Katz, В.М. Larson, R.M. Larson, "Prescription for the waiting in-Line Blues", Sloan Management Review, Winter 1991, p. 51-52.

Входящий поток заявок клиентов Источником входящего потока заявок в сервисную систему может быть конечная или бесконечная генеральная совокупность (популяция) клиентов. Такое разграничение необходимо, поскольку анализ конечной и бесконечной генеральных совокупностей основывается на различных исходных предпосылках и проводится с использованием разных уравнений и формул.

Конечная генеральная совокупность Термином конечная генеральная совокупность (популяция) описывается ограниченная совокупность пользователей, которые время от времени будут создавать очереди. Конечная генеральная совокупность характеризуется тем, что, когда пользователь покидает свое место в исходной совокупности (например, станок ломается и нуждается в ремонте) и число пользователей в исходной генеральной совокупности сокращается на одну единицу, это приводит к снижению вероятности появления следующей заявки на обслуживание. И наоборот, после того как клиент обслужен, генеральная совокупность снова увеличивается и вероятность появления заявки на обслуживание возрастает, так как в будущем этому клиенту вновь может потребоваться данная услуга. Для решения задач такого рода необходим набор формул, отличный от тех, которые применяются при анализе бесконечной генеральной совокупности.

Рассмотрим следующий пример. Представьте себе мастерскую, в которой находится шесть станков, обслуживаемых одним ремонтным рабочим. Если ломается один станок, исходная генеральная совокупность уменьшается до пяти станков, и вероятность поломки одного из исправных станков будет, конечно, несколько ниже, чем для шести работающих станков. Если же поломаются сразу два станка и останутся работать только четыре, вероятность следующей поломки снижается еще больше. И наоборот, после того как станок отремонтирован и начинает вновь работать, конечная генеральная совокупность станков увеличивается, увеличивая соответственно вероятность следующей поломки. Модель конечной генеральной совокупности с одним каналом обслуживания, которая может применяться для анализа ситуаций такого характера, представлена в этой главе в табл. 5.1 и 5.2.

Бесконечная генеральная совокупность Предполагается, что бесконечная генеральная совокупность пользователей настолько велика, что изменение ее размеров вследствие прибытия (т.е. появления клиента, который нуждается в услуге) или возвращения обслуженного клиента в свою исходную совокупность не оказывает существенного влияния на вероятность появления заявки на обслуживание. Если бы в мастерской, в рассмотренном выше примере, было не шесть, а 100 станков, то при поломке одного или двух из них вероятность выхода из строя следующего изменилась бы совсем незначительно, и при анализе ситуации можно было бы с малой погрешностью исходить из предположения, что данная генеральная совокупность практически является бесконечной. Формулы для решения задач, связанных с "бесконечными" очередями, могут применяться, например, при анализе работы врача, обслуживающего 1000 пациентов, или крупного универмага с потоком в 10 тысяч покупателей.

Распределение входящего потока Для выбора параметров системы управления очередями вначале следует определить способ, с помощью которого ожидающие заявки (требования) организуются для последующего обслуживания.

В формулах для анализа очередей используется такой показатель, как интенсивность входящего потока (Arrival Rate), т.е. количество поступивших заявок за определенный период времени (например, среднее число заявок за полгода). На практике различают равномерное и произвольное распределения поступающего потока заявок. Равномерное распределение входящего потока характеризуется строгой периодичностью, т.е. равными интервалами времени между подряд идущими входящими заявками.

В производственных системах такими потоками могут быть только ритмичные процессы и ими можно управлять автоматически. Значительно шире распространено произвольное (переменное) распределение входящих потоков заявок, которое обсуждается ниже.

При рассмотрении входящих потоков заявок в сервисную систему следует учитывать два основных момента. Во-первых, необходимо проанализировать интервалы времени между двумя следующими подряд входящими заявками и определить закон их статистического распределения.

Обычно принимается, что интервалы между поступающими заявками на обслуживание распределяются экспоненциально. Во-вторых, можно установить определенный период времени Ф и попытаться определить, сколько заявок может поступить в систему за этот период Т. Для этого чаще всего используется распределение Пуассона.

Экспоненциальное распределение Если заявки на обслуживание поступают в сервисную систему абсолютно произвольно, временные интервалы между соседними заявками распределяются по экспоненциальному закону (Exponential Distribution) (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Экспоненциальное распределение Функция распределения вероятностей в таком случае имеет вид (5д.1) где — среднее количество заявок, поступающих за определенный период времени.

Интегрируя кривую (5д. 1), т.е., в области положительных значений, можно вычислить вероятность появления входящих заявок за определенный период времени. Так, например, при условии поступлении в очередь одной заявки в единицу времени ( = 1) можно образовать приведенную ниже таблицу, значения для которой либо получены из формулы, либо взяты из Приложения F. Во втором столбце этой таблицы приведены вероятности того, что следующая входящая заявка поступит более чем через t минут после предыдущей. В третьем столбце приведены вероятности появления следующей входящей заявки в течение t минут (они вычисляются вычитанием из столбца 1 значений столбца 2).

Вероятность появления следующей Вероятность появления t (минуты) заявки через t следующей заявки в течение t или более минут после предыдущей минут [1 - столбец (2)] (взято из Приложения F или рассчитывается по формуле е-t ) (1) (2) (3) 0 1,00 0,5 0,61 0, 1,0 0,37 0, 1,5 0,22 0, 2,0 0,14 0, Распределение Пуассона Чтобы найти число поступающих заявок в течение определенного периода Т, необходимо воспользоваться распределением Пуассона, приведенным на рис. 5.5. Оно получено вычислением вероятности появления n событий (заявок) в течение периода Т при условии, что появление событий носит произвольный характер.

Закон распределения вероятностей Пуассона описывается формулой (5Д.2) Применительно к рассматриваемой проблеме очередей формула (5д.2) отображает вероятность поступления конкретного числа n входящих заявок за определенный период времени T1. Так, например, если средняя интенсивность входящего в систему потока равна трем заявкам в минуту ( = 3) и нужно определить вероятность того, что в течение минутного периода в систему поступят именно пять заявок ( = 5, Т= 1), то получаем Следовательно, в любой минутный интервал в сервисную систему поступает 5 заявок с вероятностью 10,1%.

Распределение Пуассона графически чаще отображается в виде плавной кривой, как, например, показано на рис. 5.5, однако фактически оно дискретно. (Кривая сглаживается в большей мере при увеличении значения п.) Рассматриваемое нами распределение может быть только дискретным, поскольку n в рассматриваемом случае обозначает количество заявок, поступающих в сервисную систему, а следовательно, обязательно должно быть целым числом (например, не может быть 1, заявки).

Обратите также внимание, что экспоненциальное и пуассоновское распределения взаимосвязаны. Среднее значение и дисперсия распределения Пуассона одинаковы и равны.

Среднее значение экспоненциального распределения равно а дисперсия — (Нужно помнить, что интервалы между двумя входящими заявками распределяются экспоненциально, а количество заявок в единицу времени — в соответствии с распределением Пуассона.) n!= n(n- 1)(n-2)...(2)(1).

Другие характеристики входящих потоков Другими важными характеристиками входящих потоков являются: вид входящего потока (Arrival Pattern), размер единицы входящего потока заявок (Arrival Unit) и уровень терпеливости клиентов (Degree Of Patience) (рис. 5.6).

Bug входящего потока Входящие в систему потоки намного лучше поддаются управлению, чем принято считать. Так, например, парикмахер может снизить интенсивность входящего потока в субботу (и, чаще всего, переместить его на другие дни недели), увеличив цену стрижки взрослого посетителя на 1 доллар или взимая за стрижку ребенка "взрослую" цену. Магазины проводят сезонные распродажи в периоды затишья или однодневные распродажи частично для регулирования потока покупателей.

С такой же целью авиалинии предлагают своим пассажирам сезонные скидки и сниженные расценки для туристов. Проще всего управлять входящими потоками, назначив конкретные часы работы предприятия.

Однако следует помнить, что в некоторых сервисных организациях спрос неуправляемый, как, например, потребность в неотложной медицинской помощи в городской больнице. Однако даже в таких ситуациях входящими потоками в пункты скорой помощи конкретных больниц в некоторой степени можно управлять, например, информировать водителей машин, работающих в конкретном районе, о степени загруженности разных больниц.

Единица входящего потока Одиночная заявка рассматривается как единица измерения потока (т.е. наименьшее возможное число). Так, например, одиночная заявка на Нью-йоркской фондовой бирже составляет пакет из 100 акций;

одиночная заявка потока на яйцеперерабатывающей фабрике может быть как десяток яиц, так и лоток на 2,5 десятка яиц;

одиночная заявка в ресторан — один посетитель.

Групповая заявка включает в себя множество единиц, например, лот акций из 10 пакетов ( акций), ящик из лотков яиц или компания из пяти человек, пришедшая в ресторан.

Рис. 5.5. Распределение Пуассона Рис. 5.6. Характеристики входящего потока заявок клиентов Уровень терпеливости Терпеливой называют заявку клиента, который будет ожидать момента оказания услуги сервисным предприятием столько времени, сколько необходимо. В соответствии с теорией очередей, даже если клиент ведет себя нетерпеливо и выражает свое недовольство, уже тот факт, что он тем не менее продолжает ожидать, позволяет назвать его терпеливым.

Существует два типа нетерпеливых входящих потоков. Клиенты (заявки) первого типа прибывают в систему обслуживания, осматривают ее и очередь и решают немедленно уйти. Ко второму типу относятся те, кто прибывает, знакомится с ситуацией, становится в очередь и затем, постояв некоторое время, все же уходит. Поведение первого типа называют неприсоединением к очереди (Balking), а второго — переоценкой условий ожидания (Reneging).

Характеристика очередей Как уже отмечалось, основными элементами системы массового обслуживания являются очереди (или несколько очередей) и имеющиеся в наличии каналы обслуживания. Ниже описываются основные характеристики очередей и правила управления ими, а также анализируются структуры очередей.

Параметры очередей Основными характеристиками очередей являются: длина очереди, количество очередей ("хвостов") и дисциплина очереди.

Длина очереди С практической точки зрения бесконечной называется любая очередь, длина которой по сравнению с пропускной способностью сервисной системы очень велика. Возможными примерами бесконечной очереди могут быть дорожные пробки, растянувшиеся на несколько километров, либо очередь в театральную кассу на несколько кварталов.

Автозаправочные станции, загрузочные доки и автомобильные стоянки имеют ограниченную пропускную способность обслуживания очередей, которая регулируется юридическими нормами или техническими возможностями. Ограниченная пропускная способность накладывает отпечаток на управление очередями и одновременно вызывает перераспределение входящего потока.

Клиенты, которым было отказано во вхождении в конкретную очередь вследствие недостатка места, могут присоединиться к данной генеральной совокупности позднее, а могут найти другую сервисную систему и выйти из генеральной совокупности рассматриваемой сервисной системы. И такие действия клиентов приводят к совершенно разным результатам.

В диснеевских тематических парках в Орландо, штат Флорида, длинными очередями управляют с помощью веревочных заграждений. Развешенные плакаты содержат информацию о приблизительном времени ожидания, а по телевизионным мониторам транслируются кино и клипы для ожидающих посетителей. По мере продвижения вперед люди попадают в самые разные условия: проходят под несущимися железнодорожными вагонами, через таинственные пещеры или через залы, демонстрирующие лучшие старые фильмы. http://www.disney.com Количество очередей Очередь называется однолинейной, если сервисная система работает с одной очередью, выстроенной в одну линию. Многолинейные очереди состоят из двух или нескольких однолинейных очередей, образующихся к двум или нескольким каналам обслуживания. К ним относятся также несколько однолинейных очередей, соединяющихся в определенной точке перераспределения в одну линию. Особенностью многолинейных очередей на перегруженных сервисных предприятиях является то, что они не постоянны и часто смещаются, например, если несколько заявок поступили через короткие интервалы, то одна очередь может оказаться более длинной, чем другие, и клиенты переходят из нее в более короткие. То же самое происходит, если очевидно, что на обслуживание клиентов, стоящих в других очередях, требуется меньше времени.

Дисциплина очереди Дисциплиной очереди называют правило или набор правил, определяющих приоритетный порядок обслуживания клиентов в очереди. Выбранные предприятием правила могут оказать весьма серьезное влияние на общую производительность сервисной системы. От правил назначения приоритета зависит количество клиентов в очереди, среднее время ожидания, диапазон варьирования длины очереди, продуктивность работы сервисного предприятия и многое другое.

Наиболее распространенным правилом назначения приоритета является правило первым прибыл, первым обслужен (First Come, First Served — FCFS). Согласно ему клиенты в очереди обслуживаются в хронологическом порядке прибытия, и никакие другие характеристики на порядок обслуживания влияния не оказывают. Это правило считается самым справедливым, однако на практике оно зачастую приводит к дискриминации тех клиентов (заявок), время обслуживания которых намного короче времени обслуживания других.

Другими примерами правил назначения приоритета являются: первоочередное обслуживание по предварительным заказам, первоочередное обслуживание в случаях крайней необходимости, первоочередное обслуживание наиболее доходных клиентов, первоочередное обслуживание самых больших заказов, первоочередное обслуживание постоянных клиентов, первоочередное обслуживание клиентов, ожидавших в очереди наибольшее время, и обслуживание по ближайшей обещанной дате. В реальных условиях могут применяться сразу несколько приоритетов, выстраиваемых в порядке значимости.

При использовании любого из этих правил возникает две основные проблемы практического характера. Первая заключается в том, что о них необходимо проинформировать клиентов с тем, чтобы они могли им следовать, а вторая — в необходимости создании специальной системы, позволяющей служащим управлять такими очередями (например, ввести номерную систему).

Распределение времени обслуживания Еще одной важной характеристикой очереди является время, которое клиент или единица потока (заявка) проводит в контакте с каналом обслуживания от начала процесса обслуживания. В рассмотренных выше формулах использовалась интенсивность обслуживания, определяемая как пропускная способность канала обслуживания в количествах единиц потока за определенный период времени (например, 12 завершенных операций в час), а не как время обслуживания, которое для данного примера в среднем составляет пять минут. Если каждое обслуживание имеет одну и ту же продолжительность, то говорят о правиле постоянного времени обслуживания.

Соблюдение этого правила (так же как неизменный интервал поступления заявок) чаще присуще только автоматически выполняемым операциям.

Если же время обслуживания имеет произвольную величину, то для его описания используют закон экспоненциального распределения. Исходя из него определяют среднее число, обозначаемое м, единиц потока (заявок) или клиентов, которые могут быть обслужены в течение этого периода.

Структура очередей Как ВИДНО из приведенного ниже рисунка, поток заявок, подлежащих обслуживанию, может проходить через одну очередь, через несколько очередей либо через комбинацию этих двух вариантов.

Выбор формата структуры частично зависит от количества клиентов (заявок), нуждающихся в обслуживании, и частично — от ограничений, связанных с конкретным порядком, в котором должно проводиться обслуживание.

Одноканальная, однофазовая структура Это самый простой тип структуры очереди и, если входящие потоки и процесс обслуживания описываются стандартными распределениями, то существуют простые формулы для решения соответствующих задач. Если же эти распределения нестандартные, то такие задачи относительно легко решаются с помощью компьютерного моделирования. Типичным примером одноканальной и однофазовой структуры может служить парикмахерская с одним парикмахером.

Одноканальная, многофазовая структура В качестве иллюстрации такой структуры можно привести станцию для мойки автомобилей, поскольку в ходе этого обслуживания выполняется целый ряд сервисных операций в относительно стабильной последовательности: чистка пылесосом, увлажнение, мытье, ополаскивание, сушка, мойка окон и парковка. Основным показателем одноканальной, многофазовой структуры обслуживания с определенной последовательностью услуг является объем накопления единиц потока (заявок) перед каждой операцией, где также образуются свои отдельные очереди.

Многоканальная, однофазовая структура Примерами такого типа структуры могут служить очереди к окнам банковских клерков или к кассам в крупных магазинах. Особенностью данной структуры является то, что вследствие неравномерного времени обслуживания каждого клиента очереди продвигаются с разной скоростью. При этом некоторые клиенты, прибывшие в систему позже, обслуживаются раньше тех, кто пришел первым. Это приводит также к определенному перераспределению очередей, произвольно осуществляемому клиентами. Для того чтобы соблюдать правило обслуживания клиентов в хронологическом порядке их прибытия, необходимо предварительно сформировать одноканальную очередь, в которой, как только освобождается один из каналов обслуживания, обслуживается следующий в очереди клиент.

Основная проблема такого формата обслуживания состоит в том, что для соблюдения хронологического порядка требуется очень строгий контроль за движением очереди, который дает возможность четко направлять клиентов к освобождающимся каналам обслуживания. В некоторых ситуациях решить эту проблему помогает присвоение клиентам номеров по мере их входа в систему.

Многоканальная, многофазовая структура Эта ситуация в общем похожа на описанную в предыдущем разделе, с той лишь разницей, что в определенной последовательности выполняется две или несколько обслуживающих операций.

Примером формата такого обслуживания может служить прием пациента в больнице, поскольку эта процедура обычно состоит из ряда этапов: первоначальный контакт с сотрудником приемного отделения, заполнение медицинских карт, получение идентификационных номерков, назначение палаты и отправка в нее пациента и т.д. Поскольку в этом процессе обычно задействовано несколько служащих, одновременно обслуживаются несколько пациентов.

Комбинированная структура Этот тип структуры подразделяется на две категории: (1) структуры с переходом многоканального обслуживания в одноканальное и (2) структуры альтернативного пути. В первом случае разные очереди сливаются в одну для последующего однофазового обслуживания (как, например, при переходе через мост, когда две очереди объединяются в одну) либо они сливаются в одну очередь для многофазового обслуживания (например, когда комплектующие, поступающие с разных линий по сборке подузлов, поступают на основную сборочную линию). Во втором случае также возникают два варианта, отличающихся требованиями, предъявляемыми к упорядочению потока. Первый вариант напоминает многофазовую многоканальную структуру, но с возможностью перемещения клиентов из одного канала в другой после завершения первой обслуживающей операции. Во втором варианте количество фаз и каналов может варьироваться, но также после выполнения первой обслуживающей операции.

Выход из системы После обслуживания клиента существует два сценария его выхода из системы: (1) он может вернуться в исходную генеральную совокупность и сразу стать вероятным кандидатом на следующее такое же обслуживание;

(2) клиент не возвращается вообще либо вероятность повторного обслуживания его в данной системе очень мала. Для иллюстрации первой ситуации вспомним о станке, который только что отремонтировали после поломки и опять ввели в эксплуатацию, но в любой момент он может поломаться снова. Примером второй ситуации служит станок, который прошел капитальный ремонт или модернизирован и существует небольшая вероятность, что ему в ближайшем будущем снова понадобится такой же капитальный ремонт. Если говорить несерьезно, то первый случай можно назвать "рецидивным насморком", а второй "единовременной аппендэктомией".

Очевидно, что если исходная генеральная совокупность является конечной, то любое поступление клиента (заявки) на обслуживание и последующий возврат его в исходную генеральную совокупность влечет за собой изменение параметров интенсивности входящего в сервисную систему потока. Это, разумеется, приводит к изменению характеристик анализируемой очереди и вызывает необходимость их уточнения.

Модели очередей В этом разделе приведены примеры четырех типов задач анализа очередей с решениями. Все они имеют разную структуру (табл. 5.1), и для их решения применяются разные уравнения (табл.

5.2). Существуют и другие типы моделей, кроме этих четырех, но формулы для их решения слишком сложны, такие задачи обычно решаются с помощью компьютерного моделирования (см.

дополнение к главе 17). Кроме того, при использовании представленных здесь формул следует помнить, что они получены при допущении, что анализируемый процесс в данный момент является устойчивым и неизменным. Следовательно, применение их к процессам, в которых интенсивности входящего потока и обслуживания изменяются во времени, может привести к неточным результатам.

Далее вашему вниманию представлено краткое описание четырех задач, иллюстрирующих четыре основные модели очередей, характеристики которых перечислены в табл. 5.1 и 5.2. В табл.

5.3 представлена система обозначений, использованных в табл. 5.2.

Задача 1. Количество клиентов в очереди. Руководство банка хочет узнать, сколько клиентов ожидает в очереди к банковскому клерку, обслуживающему автомобилистов прямо в автомобилях;

сколько времени им приходится ждать;

насколько загружен клерк и какой должна быть интенсивность обслуживания, чтобы 95% времени в системе находилось не больше трех автомобилей.

Задача 2. Выбор оборудования. Франчайзинговое предприятие Robot Car Wash, специализирующееся на мойке автомобилей, должно решить, какое из трех доступных типов оборудования ему следует закупить. Более производительное оборудование стоит дороже, но быстрее обслуживает клиентов. Для принятия решения издержки следует сопоставить с доходам.

Задача 3. Определение необходимого количества каналов обслуживания. Агентству по ремонту автомобилей предстоит принять решение, сколько клерков необходимо нанять для работы с клиентами в офисе. Увеличение числа клерков влечет рост затрат на их содержание, но при этом одновременно возникает экономия вследствие уменьшения простоев механиков.

Задача 4. Конечная генеральная совокупность. Во всех предыдущих задачах рассматриваются ситуации с бесконечными генеральными совокупностями, а при решении задач с конечными очередями используются иные уравнения и формулы. Данная задача заключается в следующем: на фабрике всего четыре ткацких станка, которых в процессе эксплуатации должны обслуживать механики. Необходимо решить, сколько механиков следует нанять на работу с учетом затрат, связанных с простоями станков и затратами на оплату труда механиков.

Таблица 5.1. Характеристики простейших моделей очередей Модель Структура Число фаз Исходная Распредел Дисципли Распределен Допустимая Типичный пример обслуживан генеральная ение на ие операций длина ия совокупность потока очереди обслуживан очереди ия Одноканальн Одна Бесконечная Пуассоновс FCFS Экспоненциаль Неограниченн Банковский кассир, ая кое ное ая обслуживающий водителей;

однополосный мост с платным проездом Одноканальн Одна Бесконечная Пуассоновс FCFS Равномерное Неограниченн Прогулочный катер в ая кое ая парке отдыха Многоканаль Одна Бесконечная Пуассоновс FCFS Экспоненциаль Неограниченн Стоянка в ная кое ное ая авторемонтной мастерской Одноканальн Одна Конечная Пуассоновс FCFS Экспоненциаль Неограниченн Поломка и ремонт ая кое ное ая станка на фабрике Таблица 5.2. Уравнения для решения задач для четырех моделей очередей Таблица 5.3. Условные обозначения, используемые в уравнениях в табл. 5. Для очередей с одним каналом обслуживания этот показатель эквивалентен коэффициенту загрузки.

Пример 5д.1. Количество клиентов в очереди Банк Western National Bank рассматривает возможность открытия пункта обслуживания клиентов в автомобилях. Управленческий персонал оценил, что клиенты будут прибывать с интенсивностью автомобилей в час. Клерк, назначенный на эту работу, может обслуживать их со скоростью один автомобиль в каждые три минуты.

Часть 1. Исходя из распределения Пуассона входящих заявок и экспоненциального распределения времени обслуживания, определите следующие значения.

1. Загрузка клерка.

2. Среднее количество клиентов, ожидающих в очереди.

3. Среднее количество клиентов в системе.

4. Среднее время ожидания в очереди.

5. Среднее время ожидания в системе, включая время обслуживания.

Решение.

Часть 1. Средняя загрузка клерка будет 2. Среднее количество клиентов, ожидающих в очереди 3. Среднее количество клиентов в системе 4. Среднее время ожидания в очереди 5. Среднее время ожидания в системе Часть 2. Из-за ограниченности площади, стремясь обеспечить приемлемый уровень обслуживания, банковский менеджер хочет добиться 95%-ной гарантии того, что очередь в системе не будет превышать трех автомобилей. Какая интенсивность обслуживания соответствует данному пределу? Какой уровень загрузки клерка следует обеспечить и какая должна быть интенсивность обслуживания этого служащего, чтобы добиться 95%-ного уровня обслуживания?

Решение. Часть Текущий уровень обслуживания для трех или меньше автомобилей представляет собой вероятность того, что в системе находится 1, 2 или 3 машины. Выбираем из табл. 5.2 для модели 1 расчетную формулу Это уравнение можно решить методом проб и ошибок, путем подстановки разных значений для /. Так, при / = 0,50 получаем 0,5(1+0,5+ 0,25 + 0,125) = 0,9375, т.е. меньше заданного значения 0,95.

При / = 0,45 получим (1 - 0,45)(1 + 0,45 + 0,203 + 0,091) = = 0,96, т.е. больше заданного значения 0,95.

При / = 0,47 находим (1 - 0,47)(1 + 0,47 + 0,221 + 0,104) = = 0,9512, что приблизительно равно 0,95.

Таким образом, именно при загрузке с = / = 47% вероятность образования в системе очереди, состоящей из трех и меньше машин, составляет 95%.

Чтобы узнать, какая интенсивность обслуживания необходима для достижения этого 95%-ного уровня обслуживания, следует просто решить уравнение / = 0,47, где = 15— интенсивность прибывающих в течение часа клиентов. Это дает значение = 32 в час.

Таким образом, чтобы иметь 95%-ную уверенность в том, что в системе не будет находиться больше трех автомобилей, банковский клерк должен обслуживать по 32 человека в час (заметьте, что для этого необходимо 60%-ное повышение скорости обслуживания по сравнению с имеющейся, равной всего человек в час). Обслуживание можно ускорить, изменив методы предоставления услуг, добавив еще одного клерка либо ограничив количество банковских операций, доступных в системе обслуживания водителей в автомобилях. Обратите внимание также на то, что при условии 95%-ной уверенности в том, что в системе не будет собираться больше трех автомобилей, клерк будет простаивать 53% времени.

Пример 5д.2. Выбор оборудования Компания Robot на франчайзинговой основе предос- тавляет для эксплуатации комбинированные автозапра- вочно-автомоечные станции в разных точках США. Если клиент заправляется, его автомобиль моют бесплатно;

если же он хочет только вымыть машину, с него взимается плата 0,50 доллара. Прошлый опыт работы показал, что на станцию приезжает практически равное количество тех водителей, которые хотят только вымыть машину, и тех, которые хотят прежде заправить ее. Средняя прибыль от заправки составляет 70 долларов, а стоимость мойки одной машины для компании— 0,10 доллара. Компания Robot работает по 14 часов в день.

Компания Robot предоставляет фирмам, получившим право на эксплуатацию станции, на выбор три типа заправочных блоков и моечных устройств, из которых нужно выбрать один. Оборудование первого типа может мыть по одной машине каждые пять минут и за его аренду необходимо платить 12 долл. в день.

Оборудование второго типа несколько мощнее, оно способно работать с интенсивностью один автомобиль за каждые четыре минуты, но стоит оно уже 16 долл. в день. Аренда самого мощного оборудования третьего типа составляет 22 долл. в день, но оно может вымыть машину всего за три минуты.

По оценке фирмы, клиенты не намерены ожидать в очереди на мойку машины больше пяти минут.

Более длительное время ожидания приведет к потере компанией Robot объемов продаж бензина и прибыли от мытья машин.

Учитывая, что по предварительным оценкам входящий поток клиентов на мытье автомобиля составляет 10 единиц в час, определите, какое моечное оборудование следует выбрать компании.

Решение Решение При условии, что будет выбрано оборудование 1-го типа, вычислим среднее время ожидания клиентов в очереди на мойку (для оборудования 1-го типа = 12 в час). Воспользовавшись уравнениями для модели (см. табл. 5.2), получаем Показатель м для оборудования 2-го типа равен 15, следовательно Если единственным критерием является время, которое клиентам приходится проводить в очереди, то компании следует приобрести оборудование 2-го типа. Однако, прежде чем принять окончательное решение, необходимо определить, как отличаются показатели прибыльности обоих видов оборудования.

Если приобрести оборудование 1-го типа, то, несомненно, вследствие длительного времени ожидания (12,5 минут) некоторые клиенты не станут в очередь либо сначала станут, но вскоре покинут ее. Кроме того, хоть это и значительно затрудняет математический анализ, мы можем получить приблизительную оценку потерянных объемов продаж при использовании оборудования 1-го типа. Для этого мы изменим время ожидания на 5 минут или 0,12 часа (среднее время, которое готовы ожидать клиенты) и решим уравнение для. Это даст нам показатель интенсивности входящего потока клиентов:

Таким образом, поскольку первоначальный показатель л составлял 10 клиентов в час, то по предварительным расчетам Таким образом, поскольку первоначальный показатель л составлял 10 клиентов в час, то по предварительным расчетам получается, что фирма будет терять 2 клиента в час. При этом не полученная компанией прибыль составит:

2 клиента в час х 14 часов х 0,2 (прибыль 0,70 долл. за заправку + + прибыль 0,40 долл. за мойку) = 15,40 долл. в день.

Таким образом, поскольку дополнительные затраты на приобретение оборудования 2-го типа по сравнению с оборудованием 1-го типа составляют всего 4 долл. в день, потеря 15,40 долл. в день несомненно указывает на то, что приобретать следует оборудование 2-го типа.

Кроме того, данное оборудование удовлетворяет исходному требованию относительно предельного времени ожидания, которое составляет 5 минут. Вариант же приобретения оборудования 3-го типа не рассматривается вообще, во всяком случае до того, пока специалисты не спрогнозируют увеличение входящего потока.

Пример 5д.З. Определение количества каналов обслуживания В автосервисном отделе компании Glenn-Mark Auto Agency механики, которым понадобились запасные части для ремонта и технического обслуживания автомобилей, предоставляют бланки-заявки в отдел запасных частей. Клерк отдела заполняет эти заявки в присутствии механика. Механики приходят произвольно (распределение Пуассона), со средней интенсивностью 40 человек в час;

клерк способен заполнить 20 заявок в час (экспоненциальное распределение). Если стоимость труда клерка составляет долл. в час, а стоимость труда механика— 12 долл. в час, определите оптимальное количество клерков для обслуживания механиков. (Поскольку интенсивность входящего потока велика, можно исходить из предположения, что источник бесконечный.) Решение Для начала предположим, что будут работать три клерка, поскольку при одном или двух служащих будут образовываться бесконечно длинные очереди (исходя из того, что = 40, а = 20). В данном случае будут использованы уравнения для модели 3 (см. табл. 5.2). Но сначала необходимо получить среднее количество клиентов в очереди, для чего следует воспользоваться табл. 5.4.

Воспользовавшись этой таблицей и выбрав значения / = 2 и М= 3, получаем значение n, = 0, (механика).

Таким образом, мы видим, что в среднем очередь на протяжении дня состоит из 0,8888 механика.

Следовательно, если исходить из того, что рабочий день механика составляет 8 часов, а его работа стоит долл. в час, получаем потери рабочего времени в долларовом выражении: 0,8888 механиках 12 долл. в день ч 8 часов = 85,32 долл.

Следующий этап заключается в определении времени ожидания в очереди при наличии еще одного клерка. Затем можно будет сравнить дополнительные затраты на использование дополнительного служащего со временем, сэкономленным механиками в результате его найма. В данном случае следует опять воспользоваться табл. 5.4, но выбрать показатель М = 4:

n, = 0,1730 (механика в очереди).

Получаем, что в этом случае затраты на одного механика, ожидающего в очереди, составят 0,1730 х 12 долл. ч 8 часов = 16,61 долл.

Стоимость времени, сэкономленного механиками в результате введения дополнительного клерка:

85,32 долл. - 16,61 долл. = 68,71 долл.

Затраты на дополнительного клерка:

8 часов х 6 долл. в час = 48 долл.

Сокращение затрат в результате ввода дополнительного клерка:

68,71 долл. - 48 долл. = 20,71 долл.

Данную задачу можно расширить, если учесть стоимость найма дополнительных рабочих, доставляющих запасные части механикам;

в этом случае необходимо определить количество этих рабочих.

Однако в таких условиях нужно также учесть дополнительную стоимость времени, потерянного вследствие ошибок в заявках на запасные части. Ведь если механик может определить, что для него выписана не та запасная часть, еще стоя у стойки клерка, то рабочий-подносчик такой возможности не имеет.

Таблица 5.4. Ожидаемое количество клиентов в очереди (n1) для различных значений М и / Количество каналов обслуживания, М 4 1 2 3 6 7 8 9 10 11 12 13 14 / 0,10 0, 0,15 0,0264 0, 0,20 0,0500 0, 0,25 0,0833 0, 0,30 0,1285 0, 0,35 0,1884 0, 0,40 0,2666 0, 0,45 0,3681 0,0239 0, 0,50 0,5000 0,0333 0, -0,55 0,6722 0,0149 0, 0,60 0,9090 0,0593 0, 0,65 1,2071 0,0767 0, 0,70 1,6333 0,0976 0, Продолжение табл. 5. Количество каналов обслуживания, М 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 / 0,75 2,2500 0,1227 0, 0,80 3,2000 0,1523 0, 0,85 4,8165 0,1873 0,0239 0, 0,90 8,1000 0,2285 0,0300 0, 0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0, 0,3333 0,0454 0, 1, 0,6748 0,0940 0, 1, 1,3449 0,1778 0,0324 0, 1, 2,8441 0,3128 0,0604 0, 1, 7,6731 0,5320 0,1051 0,0227 0, 1, 0,8888 0,1730 0,0390 0, 2, 1,4907 0,2770 0,0059 0, 2, 2,1261 0,4205 0,1047 0,0266 0, 2, 4,9322 0,6581 0,1609 0,0425 0, 2, 12,2724 1,0000 0,2411 0,0659 0, 2, 1,5282 0,3541 0,0991 0,0282 0, 3, 2,3855 0,5128 0,1452 0,0427 0, 3, 3,9060 0,7365 0,2085 0,0631 0, 3, 7,0893 1,0550 0,2947 0,0912 0,0283 0, 3, § 16,9366 1,5181 0,4114 0,1292 0,0412 0, 3, 2,2164 0,5694 0,1801 0,0590 0, 4, 3,3269 0,7837 0,2475 0,0827 0,0273 0, 4, 5,2675 1,0777 0,3364 0,1142 0,0389 0, 4, 9,2885 1,4857 0,4532 0,1555 0,0541 0, 4, 21,6384 2,0708 0,6071 0,2092 0,0742 0, 4, 2,9375 0,8102 0,2785 0,1006 0,0361 0, 5, 4,3004 1,0804 0,3680 0,1345 0,0492 0, 5, 6,6609 1,4441 0,5871 0,1779 0,0663 0,0243 0, 5, 11,5178 1,9436 0,6313 0,2330 0,0683 0,0330 0, 5, 26,3726 2,6481 0,8225 0,3032 0,1164 0,0443 0, 5, 6,0. 3,6878 1,0707 0,3918 0,1518 0,0590 0, 5,2979 1,3967 0,5037 0,1964 0,0775 0,0300 0, 6, 8,0768 1,8040 0,6454 0,2524 0,1008 0,0398 0, 6, 13,7992 2,4198 0,8247 0,3222 0,1302 0,0523 0, 6, 31,1270 3,2441 1,0533 0,4090 0,1666 0,0679 0,0271 0, 6, 4,4471 1,3471 0,5172 0,2119 0,0876 0,0357 0, 7, 6,3133 1,7288 0,6521 0,2677 0,1119 0,0463 0, 7, 9,5102 2,2324 0,8202 0,3364 0,1420 0,0595 0,0245 0, 7, 16,0379 2,9113 1,0310 0,4211 0,1789 0,0761 0,0318 0, 7, 35,8956 3,8558 1,2972 0,5250 0,2243 0,0966 0,0410 0, 7, 5,2264 1,6364 0,6530 0,2796 0,1214 0,0522 0, 8, 7,3441 2,0736 0,8109 0,3469 0,1520 0,0663 0, 8, Окончание табл. 5. Количество каналов обслуживания, М 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 / 10,9592 2,6470 1,0060 0,4288 0,1891 0,0834 0, 8, 18,3223 3,4160 1,2484 0,5236 0,2341 0,1043 0, 8, 40,6824 4,4805 1,5524 0,6501 0,2885 0,1208 0, 8, 6,0183 1,9366 0,7980 0,3543 0,1603 0, 9, 8,3869 2,4293 0,9788 0,4333 0,1974 0, 9, 12,4183 3,0732 1,2010 0,5267 0,2419 0, 9, 20,6160 3,9318 1,4752 0,5437 0,2952 0, 9, 45,4769 5,1156 1,8165 0,7827 0,3699 0, 9, 10 6,8210 2,2465 0,9506 0,4352 0, Пример 5д.4. Источник конечной генеральной совокупности Анализ работы четырех ткацких станков на текстильной фабрике компании Loose Knit показал, что в среднем каждая машина ежечасно нуждается в наладке и наладчику требуется на эту работу в среднем 7,5 минут. Исходя из распределения Пуассона входящего потока и экспоненциального распределения времени обслуживания, а также из того, что простой станка обходится в 40 долл. в час, определите, не следует ли компании нанять второго наладчика (при условии, что его скорость наладки также будет составлять 7,5 минут). Труд рабочего-наладчика оплачивается по 7 долл. в час.

Решение Эта задача связана с конечными очередями и решается она с использованием специальных таблиц параметров конечной генеральной совокупности, аналогичных табл. 5.5.

В данном примере необходимо сравнить стоимость простоя станков (как во время ожидания наладки, так и в процессе обслуживания) и затраты на одного наладчика со стоимостью простоя станков и затратами на двух рабочих. Для этого следует определить среднее количество станков в сервисной системе и умножить это число на стоимость простоя в час. К полученному значению добавляются затраты на рабочую силу.

Прежде чем приступить к расчетам, следует привести условные обозначения параметров, принятых в табл. 5.5 :

N— количество станков в генеральной совокупности (размер популяции);

М — количество наладчиков;

T— время, необходимое для обслуживания одного станка;

U — среднее время эксплуатации станка между двумя очередными наладками;

X— коэффициент обслуживания или доля времени обслуживания каждого станка (X=T/(T+U);

L — среднее число станков, пребывающих в очереди на обслуживание;

H— среднее количество станков, находящихся в процессе обслуживания.

Таблица 5.5. Параметры конечной генеральной совокупности для популяции из четырех элементов (станков) Х М D F Ч М D F Ч М D F 0,015 0,045 0,999 1 0,479 0,899 0,400 3 0,064 0, 0,022 0,066 0,998 0,180 2 0,088 0,991 2 0,372 0, 0,030 0,090 0,997 1 0,503 0,887 1 0,866 0, 0,034 0,102 0,996 0,190 2 0,098 0,990 0,420 3 0,074 0, 0,038 0,114 0,995 1 0,526 0,874 2 0,403 0, 0,042 0,126 0,994 0,200 3 0,008 0,999 1 0,884 0, 0,046 0,137 0,993 2 0,108 0,988 0,440 3 0,085 0, 0,048 0,143 0,992 0,200 1 0,549 0,862 2 0,435 0, 0,052 0,155 0,991 0,210 3 0,009 0,999 1 0,900 0, 0,054 0,161 0,990 2 0,118 0,986 0,460 3 0,097 0, 0,058 0,173 0,989 1 0,572 0,849 2 0,466 0, 0,060 0,179 0,988 0,220 3 0,011 0,999 1 0,914 0, 0,062 0,184 0,987 2 0,129 0,984 0,480 3 0,111 0, Окончание табл. 5. X М 0 F X М D F Ч М D F 0,064 1 0,190 0,986 1 0,593 0,835 2 0,498 0, 0,066 1 0,196 0,985 0,230 3 0,012 0,999 0,480 1 0,926 0, 0,070 2 0,014 0,999 2 0,140 0,982 0,500 3 0,125 0, 1 0,208 0,984 1 0,614 0,822 2 0,529 0, 0,075 2 0,016 0,999 0,240 3 0,014 0,999 1 0,937 0, 1 0,222 0,981 2 0,151 0,980 0,520 3 0,141 0, 0,080 2 0,018 0,999 1 0,634 0,808 2 0,561 0, 1 0,237 0,978 0,250 3 0,016 0,999 1 0,947 0, 0,085 2 0,021 0,999 2 0,163 0,977 0,540 3 0,157 0, 1 0,251 0,975 1 0,654 0,794 2 0,592 0, 0,090 2 0,023 0,999 0,260 3 0,018 0,998 1 0,956 0, 1 0,265 0,972 2 0,175 0,975 0,560 3 0,176 0, 0,095 2 0,026 0,999 1 0,673 0,780 2 0,623 0, 1 0,280 0,969 0,270 3 0,020 0,998 1 0,963 0, 0,100 2 0,028 0,999 2 0,187 0,972 0,580 3 0,195 0, 1 0,294 0,965 1 0,691 0,766 2 0,653 0, 0,105 2 0,031 0,998 0,280 3 0,022 0,998 1 0,969 0, 1 0,308 0,962 2 0,200 0,968 0,600 3 0,216 0, 0,110 2 0,034 0,998 1 0,708 0,752 2 0,682 0, 1 0,321 0,958 0,290 3 0,024 0,998 1 0,975 0, 0,115 2 0,037 0,998 2 0,213 0,965 0,650 3 0,275 0, 1 0,335 0,954 1 0,725 0,738 2 0,752 0, 0,120 2 0,041 0,997 0,300 3 0,027 0,997 1 0,985 0, 1 0,349 0,950 2 0,226 0,962 0,700 3 0,343 0, 0,125 2 0,044 0,997 1 0,741 0,724 2 0,816 0, 1 0,362 0,945 0,310 3 0,030 0,997 1 0,991 0, 0,130 2 0,047 0,997 2 0,240 0,958 0,750 3 0,422 0, 1 0,376 0,941 1 0,756 0,710 2 0,871 0, 0,135 2 0,051 0,996 0,320 3 0,033 0,997 1 0,996 0, 1 0,389 0,936 2 0,254 0,954 0,800 3 0,512 0, 0,140 2 0,055 0,996 1 0,771 0,696 2 0,917 0, 1 0,402 0,931 0,330 3 0,036 0,996 1 0,998 0, 0,145 2 0,058 0,995 2 0,268 0,950 0,850 3 0,614 0, 1 0,415 0,926 1 0,785 0,683 2 0,954 0, 0,150 2 0,062 0,995 0,340 3 0,039 0,996 1 0,999 0, 1 0,428 0,921 2 0,282 0,945 0,900 3 0,729 0, 0,155 2 0,066 0,994 1 0,798 0,670 2 0,979 0, 1 0,441 0,916 0,360 3 0,047 0,994 0,950 3 0,857 0, 0,160 2 0,071 0,994 2 0,312 0,936 2 0,995 0, 1 0,454 0,910 1 0,823 0, 0,165 2 0,075 0,993 0,380 3 0,055 0, 1 0,466 0,904 2 0,342 0, 0,170 2 0,079 0,993 1 0,846 0, На основе параметров, приведенных в табл. 5.5, необходимо определить следующие значения:

D — вероятность того, что станку, нуждающемуся в наладке, придется ждать своей очереди на обслуживание;

F— коэффициент эффективности ожидания в очереди на обслуживание.

Таблица параметров конечной генеральной совокупности составляется исходя из трех переменных: N (размер генеральной совокупности);

X (коэффициент обслуживания);

М (количество каналов обслуживания, в данной задаче — наладчиков). Чтобы найти нужное решение, вначале следует составить таблицу, соответствующую конкретному размеру популяции N;

затем из первого столбца определить соответствующее значение X и, наконец, из второго столбца найти нужную строку для М. То же самое необходимо проделать для D и F. (Другие параметры конечной генеральной совокупности определяются по специальным формулам.) В рассматриваемой задаче необходимо проанализировать две ситуации: с одним и с двумя наладчиками.

Ситуация 1. Один наладчик Из условий задачи известно следующее:

N= 4;

М= 1;

Т= 7,5 минут;

U = 60 минут.

Сразу определяем коэффициент обслуживания:

В табл. 5.5, содержащей параметры для популяции Л/ = 4, величинам Х= 0,111 и М- 1 примерно соответствует значение F = 0,957.

Количество станков, ожидающих в очереди на обслуживание, выраженное значением L, составит:

L = N (1 - F) = 4(1 - 0,957) = 0,172 станка.

Количество станков, находящихся в процессе обслуживания, составит:

H = FNX = 0,957 (4) (0,111) = 0,425 станка. В табл. 5.6 сравниваются потери от простоя станков с затратами на оплату труда рабочих-наладчиков.

Ситуация 2. Два наладчика Из табл. 5.5 получаем, что при Х= 0,111 и М = 2 будет F = 0,957.

Количество станков, ожидающих в очереди, составит:

L = N (1 - F) = 4 (1 - 0,998) = 0,008 станка. Количество станков, находящихся в процессе обслуживания, равно:

H = FNX = 0,998 (4) (0,111) = 0,443 станка.

Потери от простоя станков и на оплату труда двух наладчиков показаны в табл. 5.6. Из данных последнего столбца очевидно, что фабрике нанимать второго наладчика не выгодно.

Компьютерное моделирование очередей Некоторые задачи, связанные с анализом очередей, кажутся на первый взгляд простыми, но на самом деле решаются они очень сложно. В данном дополнении к главе 5 мы рассматривали ситуации с очередями как независимые, т.е. исходили либо из того, что вся система является однофазовой, либо из того, что каждая последующая операция обслуживания выполняется последовательно и независимо от предыдущей. Такие условия возможны, только если обслуженные заявки одного сервисного подразделения могут накапливаться перед следующим подразделением, в результате чего они, в сущности, становятся исходной генеральной совокупностью для последующей операции. Если ряд услуг предоставляется в последовательном порядке, при котором интенсивность выходящего потока одной операции обслуживания становится интенсивностью входящего потока другой, задачи очередей уже невозможно решить с применением простых формул. Это относится и к задачам, условия которых нельзя описать с помощью параметров, перечисленных в табл. 5.3. Удобнее всего решать такие задачи с помощью компьютерного моделирования. Этой теме посвящено дополнение к главе 17.

Резюме Задачи очередей зачастую очень сложны и запутаны. Основной целью специалиста, решающего подобные задачи, является достижение максимальной сбалансированности затрат, связанных с добавлением дополнительных ресурсов. В сервисных системах это означает, что загрузка канала обслуживания (например, работника сервисного предприятия) может быть недостаточной для обеспечения минимального времени ожидания клиента в очереди. Одна из важнейших проблем, возникающих в процессе решения задач такого рода, заключается в определении того, какими именно процедурами и правилами назначения приоритетов следует пользоваться при выборе следующей обслуживаемой единицы (заявки) или клиента, стоящего в очереди на обслуживание.

Многие задачи, связанные с проблемами массового обслуживания, кажутся простыми до первой попытки их решения. В данном дополнении к главе 5 мы описали только самые простые типы задач. Если же ситуация усложняется, т.е. когда система состоит не из одной, а из нескольких фаз, либо обслуживание выполняется в строго определенной последовательности, для получения оптимального результата необходимо прибегнуть к такому способу, как компьютерное моделирование.

Таблица 5.6. Сравнение затрат при обслуживании четырех станков Количество Количество Стоимость часа простоя Затраты на рабочую силу Суммарны наладчиков простаивающих станков станка [(Н + L)x 40], долл. (7долл.Мас на каждого е затраты, (H+L) рабочего), долл. долл. в час 1 0,597 23,88 7,00 30, 2 0,451 18,04 14,00 32, Обзор формул Задачи с решениями Задача Корпорация Quick Lube Inc. владеет станцией заправки бензином и замены масел. В обычный рабочий день клиенты прибывают с интенсивностью три человека в час, а процедура замены масла выполняется в среднем каждые 15 минут. Механики работают бригадным методом: все обслуживают один автомобиль.

Исходя из того, что входящий поток заявок на обслуживание описывается распределением Пуассона, а процесс обслуживания основан на экспоненциальном распределении, определите следующие значения:

a) коэффициент загрузки бригады по замене масел;

b) среднее количество автомобилей в очереди;

c) среднее время ожидания обслуживания;

d) общее время прохождения системы (время пребывания в очереди, плюс время замены масла).

Задача Компания American Vending Inc. (AVI) специализируется на продаже товаров через торговые автоматы в местном крупном университете. Поскольку студенты имеют обыкновение пинать автоматы и стучать по ним, управленческий персонал компании постоянно имеет проблемы с их ремонтом. В среднем каждый час ломается по три автомата, и появление поломок распределено по закону Пуассона. Время простоя одного автомата обходится компании в 25 долл. в час;

каждый ремонтник получает 4 долл. в час. Один рабочий способен отремонтировать в среднем семь автоматов в час;

интервалы между очередными поломками распределяются экспоненциально;

бригада из трех рабочих работает по восемь часов в день и распределение продолжительности ремонта (обслуживания) также экспоненциальное.

Каков оптимальный размер бригады по обслуживанию этих торговых автоматов?

Решение Ситуация 1. Один рабочий = 3 в час (распределение Пуассона);

= 5 в час (экспоненциальное распределение).

Среднее количество автоматов в обслуживающей системе Стоимость простоя составляет 25 долл. х 1,5 = = 37,50 долл. в час;

стоимость ремонтных работ 4 долл. в час;

общая стоимость в час на одного рабочего 37,50 + 4,00 = 41,50 долл.

Простой (1,5 ч 25 долл.) = 37,50 долл.

Оплата труда (1 рабочий ч 4,00 долл.) = 4,00 долл.

Итого 41,50 долл.

Ситуация II. Двое рабочих = 3;

= 7.

Среднее количество автоматов в системе Простой (0,75 х 25 долл.) = 18,75 долл.

Оплата труда (2 рабочих х 4,00 долл.) = 8,00 долл.

Итого 26,75 долл.

Ситуация III.

Трое рабочих = 3;

= 8;

0,60 автомата.

Простой (0,60 x 25 долл.) = 15,75 долл.

Оплата труда (3 рабочих x 4,00 долл.) = 12,00 долл.

Итого 27,75 долл.

Сравнив общие затраты на одного, двух и трех ремонтников, вы видим, что оптимальна бригада из двух рабочих.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Сколько очередей вам пришлось ВЫСТОЯТЬ во время последнего путешествия самолетом?

2. Объясните различия между каналом и фазой обслуживания.

3. Какие затраты учитываются при поиске компромиссного решения в задачах управления очередями?

4. Какие допущения необходимо принять для того, чтобы воспользоваться формулами для первой модели очередей?

5. В каких ситуациях правило "первым прибыл, первым обслужен" дискриминирует клиентов, ожидающих обслуживания в банке или в больнице?

6. Что на практике означает термин экспоненциальное распределение времени обслуживания.

7. Как вы считаете, правильно ли использовать экспоненциальное распределение для статистического описания продолжительности обслуживания при:

a) покупке билета на самолет в аэропорту b) катании на карусели на аттракционах c) выезде из отеля d) сдаче семестрового экзамена по операционному менеджменту 8. Как вы считаете, правильно ли использовать распределение Пуассона для аппроксимации:

a) времени прибытия бегунов Бостонского марафона, пересекающих финишную линию b) времени прихода студентов на занятия c) времени прибытия автобуса на остановку у вашего университета Задача 1. Студенты приходят в административный служебный офис университета в среднем по одному человеку каждые 15 минут, и их запросы рассматриваются в среднем по 10 минут. В настоящее время этой работой занимается один клерк, Джуди Гамшуз, которая работает по восемь часов в день. Исходя из распределения Пуассона входящего потока запросов и экспоненциального распределения продолжительности обслуживания, определите следующие значения.

a) Какой процент времени Джуди сидит без дела?

b) Сколько времени студенты в среднем проводят в очереди?

c) Из скольких человек обычно состоит очередь?

d) Какова вероятность того, что пришедший студент (перед входом в административный офис) обнаружит в очереди хотя бы одного человека?

2. Управленческий персонал административного офиса вычислил, что время, которое студенты проводят, ожидая в очереди, обходится им (моральный ущерб и т.п.) в 10 долл. в час.

Чтобы сократить этот показатель, необходимо ускорить время, которое нужно Джуди для обработки запросов (см. задачу 1). В настоящее время рассматривается два варианта достижения этой цели.

a) Установить компьютерную систему, с помощью которой, как ожидается, Джуди сможет обрабатывать запросы студентов на 40% быстрее.

b) Нанять на временную работу еще одного клерка, который будет работать с такой же интенсивностью, как Джуди.

Если эксплуатация компьютера обойдется компании в 99,50 долл. в день, а повременного оплата труда клерка составляет 75 долл. в день, права ли Джуди, предпочтя нанять помощника?

Исходя из распределения Пуассона входящего потока запросов и экспоненциального распределения продолжительности обслуживания определите наиболее выгодный вариант.

3. Компания Sharp Discounts Wholesale Club, занимающаяся оптовой продажей со скидками, владеет двумя стойками, по одной у каждого входа в магазин. Клиенты подходят к каждой стойке в среднем по одному человеку каждые шесть минут. Интенсивность обслуживания на обеих стойках — один клиент за каждые четыре минуты.

a) Как часто (какой процент времени) простаивает служащий на каждой стойке?

b) Какова вероятность того, что оба служащих заняты одновременно?

c) Какова вероятность того, что оба служащих простаивают?

d) Сколько времени в среднем покупатели ожидают в очереди перед стойкой?

e) Сколько времени в целом покупатели проводят перед стойкой (как в очереди, так и во время обслуживания)?

4. Компания Sharp Discounts Wholesale Club рассматривает возможность объединения обеих стоек в одну (см. задачу 3), сохранив при этом рабочие места обоих служащих. Предполагается, что они будут продолжать работать с прежней индивидуальной интенсивностью, т.е. обслуживать одного клиента за четыре минуты.

a) Какова вероятность ожидания в очереди?

b) Сколько клиентов в среднем стоит в очереди?

c) Сколько времени в целом покупатели проводят перед стойкой (как в очереди, так и во время обслуживания)?

d) Как по-вашему, следует ли компании Sharp Discounts Wholesale Club объединять стойки?

5. Компания Burrito King (новая франчайзинговая сеть ресторанов быстрого обслуживания, в последнее время расширившаяся по всей стране) с успехом автоматизировала процесс производства буррито на своих предприятиях, обслуживающих людей в автомобилях. Для изготовления небольшой партии этих своеобразных сэндвичей аппарату Burro-Master требуется всего 45 секунд. Чтобы определить, какое пространство следует отвести для очереди к окошку, компания хотела бы получить следующую информацию: ожидаемое среднее время нахождения в системе, средняя длина очереди (в автомобилях) и среднее количество автомобилей в системе (как в очереди, так и в процессе обслуживания).

6. Кинотеатр Bijou Theatre, расположенный в Эрмоса-Бич, штат Калифорния, специализируется на прокате старых фильмов. Зрители прибывают в кинотеатр с интенсивностью 100 человек в час.

Билетер затрачивает на обслуживание одного человека в среднем по 30 секунд. Обслуживание включает отметку печатью на парковоч-ной квитанции, без которой водитель не сможет поставить машину на стоянку кинотеатра, а также компостирование карточек постоянных посетителей. (Из за этих дополнительных услуг многие клиенты опаздывают на сеанс.) a) Каково среднее время ожидания посетителя в системе?

b) Как изменится время ожидания в системе, если руководство кинотеатра наймет еще одного билетера, который будет заниматься исключительно проверкой и компостированием входных билетов, что приведет к сокращению времени обслуживания до 20 секунд?

c) Будет ли время ожидания меньше аналогичного показателя, полученного при ответе на вопрос Ь), если открыть второе окошко (подразумевается, что служащие в каждом из этих окошек будут выполнять все три функции)?

7. Для поддержки акции "Неделя национального здоровья" Кардиологическая ассоциация планирует на определенный период установить в торговом центре El Con Mall бесплатный аппарат для измерения кровяного давления. Опыт прежних лет показал, что в среднем измерить давление приходит 10 человек в час. Исходите из предположения, что входящий поток описывается распределением Пуассона и является бесконечной генеральной совокупностью. На обслуживание одного человека уходит пять минут. Длину очереди считайте бесконечной. Дисциплина очереди:

"первым прибыл, первым обслужен".

a) Какое среднее ожидаемое число клиентов будет стоять в очереди?

b) Сколько в среднем людей будет находиться в системе (по прогнозам)?

c) Сколько времени в среднем человек проведет в очереди (по прогнозам)?

d) Сколько в среднем времени займет у посетителя измерение кровяного давления (включая время ожидания в очереди)?

e) Прогнозируется, что в выходные дни интенсивность входящего потока повысится до человек в час. Как это повлияет на количество людей в очереди?

8. В кафетерии установлен электрический кофейник, из которого посетители сами наливают кофе. Входящий поток клиентов к кофейнику описывается распределением Пуассона с интенсивностью три человека в минуту. На разлив кофе уходит 15 секунд, а продолжительность обслуживания распределяется экспоненциально.

a) Сколько, по вашим прогнозам, человек будет в среднем стоять в очереди к кофейнику?

b) Сколько времени будет уходить у посетителя на то, чтобы получить чашку кофе?

c) Какой процент времени используется кофейник?

d) Какова вероятность того, что в кафетерии соберется очередь в три и больше человек?

Если хозяин кафетерия установит автомат, выдающий каждые 15 минут чашку кофе, как изменятся ваши ответы на вопросы а) и Ь)?

9. Инженерная фирма нанимает технического специалиста для консультирования четырех инженеров-разработчиков, работающих над новым проектом. Консультации занимают разное время: некоторые ответы на вопросы нанятый консультант держит в памяти, для некоторых необходимы компьютерные вычисления, а чтобы ответить на третьи, ему приходится долго искать нужные источники информации. В среднем на каждую консультацию консультант затрачивает один час.

У инженеров возникает необходимость обращаться за помощью к консультанту в среднем один раз в день. Поскольку каждая консультация занимает около одного часа, остальные семь часов каждый инженер может работать самостоятельно. Если консультант уже занят с кем-то, то инженеры, нуждающиеся в помощи, не прерывают работу.

a) Приняв, что данная задача связана с конечной популяцией, ответьте на следующие вопросы.

b) Сколько в среднем инженеров стоит в очереди на получение консультации?

c) Каково среднее время, которое приходится ждать инженеру для получения консультации?

d) Какова вероятность, что какому-либо из инженеров придется стоять в очереди для получения консультации?

10. Врач-аллерголог Л. Уинстон Мартин из Таксона разработал оригинальную систему управления потоком постоянных пациентов, которые приходят к нему только для того, чтобы сделать противоаллегический укол. Пациенты прибывают в клинику, пишут свое имя на бланке и бланк кладут в специальное отверстие, откуда он попадает в другую комнату, в которой работают одна или две медицинские сестры. Они подготавливают конкретные препараты и инструменты для каждого пациента, после чего его вызывают в процедурную с помощью громкоговорящей связи. В определенные периоды на протяжении дня поток пациентов уменьшается и выполнение инъекций осуществляет одна медицинская сестра.

Из двух возможных ситуаций рассмотрите вначале ситуацию с одной медицинской сестрой, а затем с двумя. Предположите, что входящий поток пациентов распределяется по закону Пуассона, а интенсивность обслуживания сестры — экспоненциально. В период спада потока пациенты поступают с промежутком в среднем около трех минут. Чтобы подготовить сыворотку и сделать укол, сестре в среднем требуется две минуты.

a) Сколько пациентов можно в среднем застать в приемной д-ра Мартина?

b) Сколько времени займет у пациента на прибытие, инъекцию и убытие?

c) Какова вероятность того, что в приемной соберется три или больше пациентов?

d) Какова загрузка медицинских сестер?

e) Представьте, что у доктора работает три медицинские сестры и на приготовление сыворотки и укол каждой из них требуется две минуты. Каково в этом случае будет общее время пребывания пациента в системе?

11. Фирма Джуди Грэй Income Tax Service занимается анализом деклараций клиентов в течение месяца, предшествующего окончательному сроку подачи документов (апрель). Из предыдущего опыта известно, что клиенты прибывают в среднем каждые 12 минут, а их входящий поток распределяется по закону Пуассона. Время подготовки декларации для каждого клиента распределяется экспоненциально, и в среднем эта операция занимает 10 минут на человека. На основе этой информации ответьте на следующие вопросы.

a) Если вы отправились к Джуди, скоЛько времени вы готовы ждать, чтобы получить свои документы?

b) Сколько в среднем комнат необходимо выделить для очереди?

c) Если Джуди остается в своем офисе 12 часов в день, какое время в среднем она занята?

d) Какова вероятность простоя системы обслуживания?

e) Если интенсивность входящего потока осталась неизменной, а среднее время пребывания в системе должно быть не более 45 минут, какие изменения необходимо внести в организацию работы?

12. Полиграфическая фирма владеет четырьмя видами автоматического оборудования, которое периодически простаивает из-за замены расходных материалов либо из-за ремонта и технического обслуживания. Каждая единица оборудования нуждается в обслуживании приблизительно дважды в час или, если говорить точнее, каждая машина работает в среднем около 30 минут, после чего ее необходимо обслужить. Время обслуживания варьируется очень широко, от простых и быстрых операций (например, включение переключателя или вставка бумаги в принтер) до сложных, требующих разборки оборудования. Однако среднее время обслуживания не превышает пяти минут.

Простой оборудования обходится фирме в 20 долл. в час. Работа оператора оплачивается из расчета 6 долл. в час.

Воспользуйтесь методами теории массового обслуживания и ответьте на следующие вопросы.

a) Каково среднее число единиц оборудования в очереди?

b) Каково среднее число единиц оборудования находится в работе?

c) Каково среднее число единиц оборудования находится в процессе обслуживания?

d) Компания рассматривает возможность найма дополнительного оператора с той же оплатой (6 долл. в час). Следует ли ей это делать?

Основная библиография R.B.Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie", Productions and Operations Management, Winter 1996, p. 298-308.

Robert B.Cooper, Introduction to Queuing Theory, 2nd ed. (New York: Elseiver-North Holland, 1980).

Mark M. Davis and M.J. Maggard, "An Analysis of Customer Satisfaction with Waiting Times in a Two-Stage Service Progress", Journal of Operations Management, August 1990, p. 324-334.

James A. Fitzsimmons and M.J. Fitzsimmons, Service Management (Burr Ridge, IL.: Irwin/McGraw Hill, 1997), p. 318-319.

Frederick S. Hiller et al., Queing Tables and Graphs (New York: Elsevier-North Holland, 1981).

K.L.Katz, B.M. Larson and R.C. Larson, "Prescription for the Waiting-in-Line Blues: Entertain, Enlighten, and Engage", Sloan Management Review, Winter 1991, p. 44—53.

Wayne L. Winston and S. Christian Albright, Practical Management Science: Spreadsheet Modeling and Application (New York: Duxbury, 1997), p. 537-579.

ГЛАВА 6 Управление качеством В этой главе...

Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа Требования к качеству и затраты на обеспечение качества Непрерывность улучшений Система Шинто ISO Резюме Ключевые термины Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) Затраты на обеспечение качества (Cost of Quality — COQ) Качество проекта (Design Quality) Качество у истока (Quality at the Source) Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа (Malcolm, Baidridge National Quality Award) Непрерывность улучшений (Continuous Improvement — CI) "Нуль-дефекты" (Zero Defects) Определение эталона (Benchmarking) Показатели качества (Dimensions of Quality) Приз Деминга (Deming Prize) Процедура Poka-Yoke Соответствие качества (Conformance Quality) Стандарты ISO Цикл "планирование—выполнение—проверка—реакция" (PDCA Cycle — Plan-Do-Check-Act) Ресурсы WWW Baidridge Award (http://wviw.quality.nist.gov) ISO 9000(http://www.iso.ch) Demings Institute (http://www.deming.org) Описывая внедрение новой программы обеспечения качества на разбросанных по всей стране заводах General Electric (GE), председатель совета директоров этой компании Джон Ф. Уэлч говорит: "В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится действовать какими-то безумными рывками". И, положив руки на стол, добавляет: "Необходимо постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания фирмы, заставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощрительные премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать только качественную продукцию".

По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством General Electric "...является мероприятием невероятного масштаба. Я имею в виду, что не знаю даже, как подойти к ее описанию". Об отношении управленческого персонала к этому аспекту деятельности говорит следующий факт: 40% премиального фонда компании, который составляет миллиард долларов, выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Раньше вся премиальная система основывалась исключительно на показателях прибыли и потока наличности.

Программа качества GE была заимствована компанией у фирмы Motorola Inc. Она заключается в первую очередь в подготовке персонала высочайшей квалификации (по аналогии с карате их называют "черными поясами"). Эта подготовка четыре месяца проводится в таких сферах, как статистические методы и различные меры повышения качества. Пройдя обучение, "черные пояса" отправляются на заводы и занимаются исключительно реализацией проектов, направленных на повышение качества выпускаемой продукции. Г-н Уэлч неустанно повторяет своим молодым менеджерам, что до тех пор, пока они не станут "черными поясами", им нечего и думать о хорошей карьере в компании. General Electric подготовила уже 2000 таких специалистов и планировала к концу 1998 года увеличить их до 4000, а к 2000 году — до 10 тысяч. В целом GE инвестирует в учебу, специальные проекты и разработку компьютерных систем для анализа и управления качеством выпускаемой продукции сотни миллионов долларов.

По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством обеспечивает фирме целый ряд преимуществ. "Ваши покупатели довольны товарами, вам не приходится постоянно исправлять положение и принимать соответствующие меры". GE рассчитывает, что в следующем десятилетии, благодаря предотвращению дорогостоящих проблем с качеством, компании удастся сэкономить 7—10 миллионов долларов и тем самым резко повысить доходы.

Источник. Адаптировано по изданию М. Carley, "Charging Ahead: To Keep GE's Profits Rising, Welch Pushes Quality-Control Plan", The Wall Street Journal, January 22, 1997, p. A1. Перепечатано с разрешения Wall Street Journal © 1997 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

Программа "черных поясов" GE представляет собой типичный пример деятельности, направленной на совершенствование управления качеством, которой сегодня занимаются все компании мирового класса во всех странах. Предприниматели осознали, что для достижения успеха на глобальном рынке необходимо производить высококачественную продукцию. По мнению авторов этой книги, читателям будет интересно проследить за развитием идей, связанных с управлением качеством, описание которых представлено в данной главе.

Родиной науки управления качеством стала Япония. Признание важности этой сферы деятельности ознаменовалось первым присуждением в 1951 году приза Деминга (Deming Prize), после чего последовало бурное развитие теории и практики управления качеством на протяжении последующих 15 лет. В конце 50-х годов Министерство обороны США приняло ряд стандартов качества, которые затем были приняты также Британским институтом стандартов (British Standards Institute). Впоследствии Международная организация по стандартам (International Organization for Standardization — ISO) на их основе разработала стандарты ISO 9000. В 1987 году в США впервые состоялось награждение Национальной премией качества имени Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award).

Движение за повышение качества имеет целью не только награждение компаний-победителей в этой области или разработку стандартов качества, оно тесно связано с изменением общего отношения к управлению бизнесом. Термин всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) предложен для описания философии, в соответствии с которой критерии качества становятся основным фактором для руководства при проектировании, планировании и модернизации. Основная доктрина данной философии заключается в том, что для достижения долговременного финансового успеха компания должна обеспечить высокое качество выпускаемой продукции. Первая половина этой главы посвящена философии TQM.

Обеспечение соответствия стандартам качества в глобальном масштабе — задача весьма сложная из-за существенных различий в инструментальной практике разных стран. Так, в одной стране допустимые отклонения указываются в сантиметрах, а в другой — в десятых долях дюйма.

Стандарты, которыми следует пользоваться для измерения тех или иных параметров, устанавливаются Международной организацией по стандартам. Однако нормативные документы, разрабатываемые этой организацией, не ограничиваются только различными системами мер, они также определяют правила документирования процессов и указывают, какие процессы наиболее важны для обеспечения необходимого уровня качества. С помощью стандартов ISO компанию, производящую какие-либо детали в Китае, можно сравнить с фирмой, выпускающей такие же детали в США. Вторая половина этой главы посвящена стандартам ISO 9000, а также процедуре регистрации компаниями соответствия качества своей продукции этим стандартам.

Воспользуемся еще раз аналогией с карате и заметим, что, для того чтобы стать "черным поясом", необходимо знать специальные приемы для победы над соперником. В процессе обеспечения качества такими приемами являются статистические методы: статистический контроль процесса, карты выборочного контроля и анализ возможностей производственного процесса. Этим методам посвящено дополнение к данной главе. А теперь давайте разобьем пару кирпичей!

Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа На рис. 6.1 представлена общая структура важнейших элементов всеобщего управления качеством (TQM), описанных в этой главе и в дополнении к ней.

TQM определяется как "управление организацией в целом для обеспечения максимально высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям". Это определение применяется несколько чаще, чем еще одна также довольно широко распространенная интерпретация, согласно которой TQM трактуется как "обеспечение соответствия техническим требованиям". Второе толкование вполне подходит для сферы производства товаров, но применение его в сфере обслуживания несколько проблематично, поскольку точные технические требования для качества услуг сложно как определить, так и оценить. Однако здесь можно определить основные критерии обслуживания, наиболее значимые для потребителей услуг, и уже на их основе разрабатывать организационную культуру компании, которая обеспечивала бы служащих мотивами и стимулами делать все необходимое для достижения необходимого качества услуг.

Философия TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию.

Наиболее распространенными общими инструментами обеспечения качества являются различные методы статистического контроля процесса (Statistic Process Control — SPC), которые используются группами содействия качеству для решения различных задач и непрерывного повышения качества;

развертывание функции качества, которое обычно применяется управленческим персоналом для того, чтобы обеспечить учет мнения потребителей (развертывание функции качества подробно описано в главе 4 данной книги). Специалисты отделов контроля качества широко применяют в работе такие инструменты, как методы статистического контроля качества (Statistic Quality Control — SQC).

20 августа 1987 года Президент США Рональд Рейган поставил свою подпись под законом 100 107 о Национальном акте по улучшению качества Малькольма Болд-риджа (Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act). В соответствии с этим законом, широко известным под названием Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа, учреждалась общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности. Принятие этого закона ознаменовало собой признание правительством США того факта, что высокое качество является важнейшим условием успешной бизнес-стратегии любой компании.

Рис. 6.1. Элементы всеобщего управления качеством http://www.quality.nist.gov Премия Болдриджа присуждается правительственной организацией и призвана повышать качество и производительность. Предполагается использовать следующие инструменты.

1. Стимулирование деятельности американских компаний, направленной на повышение качества и производительности с целью улучшения своей репутации, обеспечивая при этом конкурентное преимущество вследствие снижения издержек и увеличения доходов.

2. Определение основных направлений и критериев для использования в бизнесе, промышленных, правительственных и других организациях для оценки их деятельности, направленной на повышение качества.

3. Признание достижений компаний в области повышения качества товаров и услуг, в результате чего они становятся примерами для других фирм.

4. Разработка специальных правил для американских компаний, стремящихся научиться управлять производством с целью достижения высочайшего уровня качества. Для этого распространяется подробная информация о том, какими способами пользовались компании, награжденные премией за высокое качество. Любая фирма может воспользоваться подобной информацией с тем, чтобы изменить свою культуру работы и достичь таких же высот.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнения, что премия Болдриджа и ее критерии для общей оценки качества оказали огромное влияние на развитие этой сферы деловой деятельности.

Некоторые обозреватели даже начали называть ее Нобелевской премией в бизнесе.

Процедура рассмотрения заявок на получение премии не финансируется правительством США, все расходы покрываются главным образом за счет взносов заявителей и частично — за счет спонсорской поддержки Фонда Болдриджа (Baldridge Foundation). Благодаря добровольной помощи членов Совета инспекторов по качеству (Board of Examiners) взнос за рассмотрение заявки минимален. Присуждение премии Болдриджа проходит под эгидой Министерства торговли США и Американского общества по контролю качества (American Society for Quality Control — ASQC). Компании, которым присуждается премия, ежегодно объявляются Президентом Соединенных Штатов Америки на специальной церемонии в Белом Доме.

В 1996 году число заявителей на соискание премии Болдриджа сократилось до 25 компаний, однако сегодня в США существуют и другие награды, на этот раз спонсируемые государством, которыми отмечаются высокие стандарты качества. Ежегодно Фонд Болдриджа рассылает тысяч пакетов с документацией по критериями качества. Несомненно, эта организация отлично выполняет свою основную задачу — распространение информации и использование компаниями установленных шаблонов качества.

Премия за выдающиеся достижения в области бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40 лет лидерам в сфере корпоративного качества присуждается престижный приз Деминга (Deming Prize) (табл. 6.1 ). Свое название этот приз получил в честь выдающегося американского ученого статистика д-ра У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming), чьи концепции качества стали для японских компаний главным руководством на пути обеспечения качества после Второй мировой войны. Эта премия считается в Японии настолько престижной, что ежегодно миллионы японцев с огромным интересом наблюдают за прямой телевизионной трансляцией церемонии награждения, совсем как за церемониями награждений различных американских академий.

Японский приз Деминга, получить который мечтает каждая компания, присуждается за выдающиеся заслуги в области внедрения принципов контроля качества в масштабах компании.

Его получают фирмы, качество продукции которых соответствует определенному стандарту, для чего проводится специальная оценка качества. Для компаний, не прошедших квалификационного экзамена, экзаменационный процесс качества автоматически расширяется (до двух раз в течение трех лет). Обе награды — Болдриджа и Деминга — присуждаются за выдающиеся достижения в бизнесе, однако между ними существует ряд весьма существенных различий.

Порядок присуждения премии Болдриджа На получение премии Болдриджа имеют право следующие компании.

1. Производственные компании или их филиалы, которые производят и продают товары или производственные процессы либо производят сельскохозяйственную продукцию, а также продукцию горной и строительной пром ы тленности.

2. Сервисные компании или их филиалы, продающие услуги. Характер компании — т.е.

сервисная она или производственная, — определяется процентным соотношением этих двух секторов в деятельности компании.

3. Небольшие фирмы со штатом меньше 500 служащих, функционирующие независимо от других компаний, которые, однако, могут иметь долю в капитале таких фирм.

Таблица 6.1. Сравнение премий Деминга и Болдриджа Аспект Премия Болдриджа Приз Деминга Основная направленность Непревзойденное совершенство и Статистический контроль качества конкурентоспособность Оцениваемые критерии Руководство и стратегическое планирование Стратегия и основные цели Направленность на рынок и потребителя Организация и ведение хозяйственной Информация и анализ деятельности Управление и работа с персоналом Обучение и повышение квалификации Управление производственным процессом Сбор данных и составление отчетов Результаты деловой деятельности Анализ Стандартизация Контроль Гарантии качества Результаты Будущие планы Количество награжденных Максимум по две компании в каждой категории Все фирмы, соответствующие требованиям стандартов Зона присуждения Компании США Компании из любой страны мира Год учреждения 1987 Спонсор Национальный институт науки и техники Объединение японских ученых и инженеров (США) В каждой из этих трех категорий награждается не больше двух компаний. Компании, получившие премию, обязаны предоставлять всю необходимую информацию другим фирмам и обсуждать с ними способы, позволившие им достичь высоких результатов в обеспечении высокого качества продукции или услуг. В табл. 6.2 перечислены компании, награжденные премией Болдриджа.

Критерии, учитываемые при присуждении премии Бплуриужа На рис. 6.2 отображена структура критериев, которые оцениваются при присуждении премии Болдриджа1. Обратите внимание, насколько точно она отражает весь широчайший спектр вопросов, имеющих первостепенное значение в любой системе всеобщего управления качеством.

Оценка проводится по семи категориям, перечисленным в табл. 6.3. Заметьте, что самый высокий балл присуждается за экономические результаты деятельности.

Определение эталона и критерии Болдриджа Критерии премии Болдриджа основаны на оценке различных результатов деятельности предприятия и сравнении их с соответствующими итогами предыдущих периодов. Такое постоянное наблюдение за развитием компании стимулирует непрерывные усовершенствования.

Отчасти причиной сосредоточенности именно на результатах качества является общепризнанный и подтвержденный опытом факт, что "если результаты деятельности не сравниваются непрерывно, компания не совершенствуется".

Для обеспечения прогресса фирма самостоятельно должна непрерывно сравнивать свои достижения по основным критериям с соответствующими показателями компаний-лидеров в ее отрасли. Это становится возможным благодаря определению эталона (Benchmarking). Критерии Болдриджа служат исходными пунктами для оценки состояния каждого элемента структуры организации, и это стимулирует самооценку компании. На основе таких исходных данных компания может корректировать свои основные цели и пересматривать стратегию.

Выдержка из описания критериев Malcolm Baldridge National Quality Award 1997.

Таблица 6.2. Компании, награжденные премией Болдриджа до 1997 года Компания Год награждения ADAC Laboratories Ames Rubber Corporation Armstrong World Industries Building Products Operations AT&T Consumer Communications Services AT&T Network Systems Group AT&T Universal Card Services Cadillac Motor Car Company Corning Telecommunications Products Division Custom Research, Inc. Dana Commercial Corporation Eastman Chemical Company Federal Express Corporation Globe Metallurgical Inc. Granite Rock Company GTE Directories Corporation IBM Rochester Marlow Industries Milliken & Company Motorola Inc. Окончание табл. 6. Компания Год награждения The Ritz-Carlton Hotel Company Solectron Corporation Texas Instruments Incorporated — Defense Systems & Electronics Group Trident Precision Manufacturing, Inc. Wainwright Industries, Inc. Wallace Co., Inc. Westinghouse Electric Corporation — Commercial Nuclear Fuel Division Xerox Corporation — Business Products & Systems Zytec Corporation Успехи компаний, награжденных премией Болдриджа Предлагаем вниманию читателя описание основных достижений компаний, в разные годы награжденных премией Болдриджа. Некоторые утверждения могут показаться несколько пристрастными, однако ни у кого не возникает сомнения, что все эти компании действительно добились значительных успехов.

• Доля экспорта в обороте компании Globe Metallurgical за период с 1988 по 1992 годы увеличилась с 2 до 20%, а оборот по продажам — на 24%.

• За период с 1988 по 1992 годы доля компании IBM Rochester на рынке выросла на 25%;

в 1992 году она освоила в два раза больше новых видов продукции, чем в 1988.

С 1991 года компания Ritz-Carlton Hotel была А 121 раз награждена премиями за высокое ка чество обслуживания в сфере туризма.

В 1992 году компания Texas instruments Defense Systems & Electronics Group добилась 21%-ного сокращения производственного цикла и 56%-ного сокращения времени производства и хранения продукции на складах.

Специальные группы содействия качеству (Quality Action Teams — QAT ) компании Federal Express способствовали значительной экономии: 27 миллионов долларов на рабочей силе с года;

1,5 миллиона долларов возмещенных доходов в результате компьютеризации и 462 тысяч долларов сэкономленной оплаты сверхурочных работ групп QAT за шесть месяцев.

Надежность продукции компании Westinghouse Commercial Nuclear Fuel Division за последних 10 лет постоянно повышалась, что привело к достижению наилучших показателей качества ядерного топлива и увеличению количества заказов в два раза по сравнению с данными восьмилетней давности.

За 6 месяцев 1998 года производительность труда служащих компании Motorola выросла на 100% (фактический среднегодовой темп роста 12,2%). Такие высокие показатели достигнуты благодаря правильному проектированию, постоянному сокращению процента брака, а также повышению квалификации служащих и эффективной системе материального поощрения. По заявлению компании, вследствие повышения качества продукции ей удалось сэкономить миллионов долларов.

Корпорация Dana Commercial Credit сократила время, необходимое для проведения банковской операции, с семи часов в 1992 году до одного часа и меньше в 1996 году.

Компания AT&T Universal Card открыла на счету свой первый миллион спустя всего 78 дней после начала специальной программы, а еще через месяц эта программа вошла в десятку лучших в стране.

Рис. 6.2. Структура критериев, оцениваемых при присуждении премии Болдриджа: система категорий Таблица 6.3. Перечень критериев, используемых при присуждении премии Болдриджа за 1997 год (по категориям) Категории и пункты, 1997 год Значения (в баллах) 1. Руководство 1.1. Система руководства 1.2. Ответственность и преданность корпорации 2. Стратегическое планирование 2.1. Процесс разработки стратегии 2.2. Стратегия компании 3. Направленность на потребителя и рынок 3.1. Знание рынка и запросов потребителя 3.2. Удовлетворение запросов потребителя и усиление взаимосвязи с ним 4. Информация и анализ 4.1. Отбор и использование исходной информации и данных 4.2. Отбор и оценка сравнительной информации и данных 4.3. Анализ достижений компании 5. Управление персоналом 5.1. Организация работы 5.2. Образование, тренинг и повышение квалификации служащих 5.3. Уровень благополучия и удовлетворенности служащих 6. Управление процессами 6.1. Управление процессами производства продукции и предоставления услуг 6.2. Управление вспомогательными процессами 6.3. Управление отношениями с поставщиками и партнерами 7. Результаты бизнеса 7.1. Результаты удовлетворения запросов потребителей 7.2. Финансовые и рыночные результаты 7.3. Результаты работы с персоналом 7.4. Результаты работы с поставщиками и партнерами 7.5. Специфические результаты конкретной компании Итого баллов 1000 • За три года компания AT&T Transmission Systems Business Unit сократила время вывода продукции на рынок на 50%.

• За последних пять лет компания Solectron, сосредоточившись на удовлетворении потребностей клиентов, добилась увеличения среднегодового дохода на 46,8%, а в результате повышенного внимания к качеству технологического процесса ее среднегодовой показатель роста чистой прибыли составил 57,3%.

По результатам исследований, проведенных Национальным институтом стандартов и технологий (National Institute of Standards and Technology — NIST), компании, которым в разные годы присуждались премии Болдриджа, весьма успешно функционируют и в сфере инвестиций в фондовый рынок (врезка "Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством, приносят отличные результаты").

Какие характеристики приводят компании к премии Болдриджа Ни один способ, используемый для достижения высоких показателей качества, не может считаться универсальным, и не существует конкретного рецепта, которому должна следовать фирма, стремящаяся к успеху в этой области. Некоторые компании направляют своих специалистов на учебу, другие нанимают консультантов, третьи действуют своими силами. Однако можно назвать четыре основные характеристики, объединяющие все компании, награжденные премией Болдриджа2.

1. Компании точно сформулировали свое виденье сути качества и разработали конкретные мероприятия для достижения нужного уровня.

2. Высшее руководство принимало активное участие в этой деятельности.

3. Компании тщательно спланировали и организовали свою деятельность, направленную на повышение качества, что обеспечило возможность эффективно приступить к реализации программы.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.