WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 4 ] --

По этой причине такие компании передают значительную часть своего бизнеса субподрядчикам, т.е. меньшим фирмам, которым они доверяют. В свою очередь эти фирмы, которым приходится по три-четыре раза в год выполнять перепроектирование продукции и модернизировать производственный процесс, подписывают контракт на проектировочные работы и производство десятков основных комплектующих с еще меньшими компаниями.

Сколько же компаний могут включать такие пирамиды субподрядчиков? Вы скажете, несколько десятков? Сотни? Ответ неправильный. Авторам известна одна компания, специализирующаяся на выпуске электронного оборудования, которая имеет 6000 субподрядчиков в своей промышленной группе, большинство из которых — крошечные мастерские, существующие исключительно для того, чтобы периодически выполнять несколько небольших заказов для компаний-заказчиков.

Добро пожаловать в реальный мир японского производства!

Вопрос Каковы недостатки и преимущества японского подхода к разработке новой продукции?

Источник. Kuniyasu Sakai, "The Feudal World of Japanese Manufacturing", Harvard Business Review, November-December 1990, p. 38-40.

Основная библиография Paul S. Adler, Avi Mandelbaum, Vien Nguyen and Elizabeth Schewrer, "Getting the Most out of Your Product Development Process", Harvard Business Review, March—April 1996, p. 134-152.

Paul S. Adler, Henry E. Riggs and Steven C. Wheelwright, "Product Development Know-How:

Trading Tactics for Strategy", Sloan Management Review, Fall 1989, p. 7—17.

Geoffrey Boothroyd, Peter DewhUrt and Winston Knight, Product Design for Manufacture and Assembly (New York: Marcel Dekker, Inc. 1994).

Peter F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing", Harvard Business Review, May—June 1990, p. 94—105.

Harold E.Edmondson and Steven C. Wheelwright, "Outstanding Manufacturing in the Coming Decade", California Management Review, Summer 1989, p. 70-90.

Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July-August 1990, p. 104-112.

Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York: John Wiley & Sons, 1984).

Terry Hill, Manufacturing Strategy, 2nd ed. (Burr Ridge IL.: Richard D. Irwin, 1994).

Bart Huthwaite, Design for Competitiveness: A Concurrent Engineering Handbook (Institute for Competitive Design, 530 N. Pine, Rochester, Michigan, 1991).

Christopher Meyer, Fast Cycle Time (New York: Free Press, 1993).

Henry Petroski, Invention by Design: How Engineers Get from Thought to Thing (Boston, MA:

Harvard University Press, 1996).

Harper A. Roehm, Donald Kleinand Joseph F. Castellano, "Springing to World-Class Manufacturing", Management Accounting, March 1991, p. 40-44.

Kuniyasu Sakai, "The Feudal World of Japanese Manufacturing", Harvard Business Review, November—December 1990, p. 38-49.

Dan L. Shunk, Integrated Process Design and Development (Homewood, 111.: Business One Irwin, 1992).

Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: The Free Press, 1992).

Steven С Wheelwright and Kim B. Clark, Leading Product Development (New York: The Free Press, 1995).

Carl M. Ziemke and Mary S. Spann, "Warning: Don't Be Half-Hearted in Your Efforts to Employ Concurrent Engineering", Industrial Engineering, February 1991, p. 45—49.

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 4 Операционные технологии В этой главе...

Технологии в производстве Интегрированные производственные системы Технологии в сфере услуг Оценка окупаемости инвестиций в технологии Резюме Ключевые термины Автоматизированные системы планирования и управления производством (Automated Manufacturing Planning and Control Systems — MP&CS) Автоматизированные системы подачи материалов (Automated Materials Handling Systems — АМН) Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS) Интегрированные производственные системы (Computer-Integrated Manufacturing — CIM) Обрабатывающий центр (Machining Centers) Офисная автоматизация (Office Automation) Производственные ячейки (Manufacturing Cells) Промышленный робот (Industrial Robots) Система автоматизированного проектирования (Computer-Aided Design — CAD) Системы клиент/сервер (Client/Server Systems) Системы принятия решений и экспертные системы (Decision Support and Expert Systems) Системы распознавания образов (Image Processing Systems) Станок с ЧПУ (числовым программным управлением — Numerically Controlled Machine) Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) Ресурсы WWW McDonald's Corporation (http://www.mcdonalds.com) Motorola Corporation (http://www.mot.com) Программа автоматизации ARCH компании McDonald's На первый взгляд аппарат для жарки картофеля в ресторане McDonald's, расположенном в Мишакаве, штат Индиана, совершенно не отличается от любой другой подобной аппаратуры: тот же размер, тот же серебристый цвет. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что в нем отсутствует вращающаяся вручную жаровня, и, что еще более примечательно, рядом с ней нет обслуживающего его работника. Машина самостоятельно, без какой-либо помощи человека, взвешивает картофель, жарит его, следит за временем, встряхивает готовый продукт и сбрасывает его в корзину.

Эта установка для жарки является составной частью программы компании McDonald's, получившей известность под названием ARCH (Automated Restaurant Crew Helper — автоматизированный помощник работников ресторана). ARCH представляет собой ярчайший в стране пример автоматизации в сфере общественного питания. Эта аппаратура — неотъемлемый элемент постоянно усиливающейся тенденции, вследствие которой промышленные роботы медленно, но верно внедряются в сферу обслуживания. "Глядя на промышленную автоматизированную сборочную линию, понимаешь, что применение автоматизации в ресторанах быстрого обслуживания, как и многие другие варианты ее использования — задача отнюдь не невыполнимая", — заметил однажды председатель Международной ассоциации роботизации сервиса (International Service Robot Association) Гэй Инглбергер.

Упомянутая выше жаровня для картофеля фирмы McDonald's — лишь одна из составных частей корпоративной программы этой компании, целью которой является максимальная автоматизация процесса приготовления блюд. В рамках программы ARCH фирма внедрила также автоматизированный разливочный аппарат, который сам берет стакан, кладет в него лед и управляет рычагами для разлива напитков. На сегодня роботы ARCH применяются в 5,5% из ресторанов McDonald's, расположенных в США. В грандиозные планы компании входит максимальное сокращение рабочей силы, занятой на кухне, и переброска освободившихся служащих в залы, для обслуживания клиентов. Кроме того, роботы намного быстрее выполняют заказы и, следовательно, сокращают время ожидания посетителей ресторана.

Аппарат для жарки высыпает ломтики сырого картофеля в корзины, погружает их в кипящее масло, встряхивает, чтобы предотвратить слипание ломтиков и высыпает готовый продукт для раскладывания в пакеты.

Оба упомянутых выше робота спроектированы таким образом, чтобы новая аппаратура органично вписалась в уже имеющееся кухонное оборудование, поэтому они совсем не похожи на роботов в традиционном представлении. Это вовсе на такие огромные и сложные машины, какие нередко можно увидеть в заводском цеху. Роботы ARCH проектировались как аппаратура, на которой будут работать люди, как правило, не имеющие опыта управления сложными машинами, не говоря уже о том, что многие из них никогда прежде не видели настоящего робота. По этой причине оборудование обеспечено целым рядом специальных характеристик для безопасности его эксплуатации и среди прочих — механизмом отключения, который приводится в действие, если рычаг робота "чувствует" малейшее сопротивление человека.

Однако программа ARCH компании McDonald's не ограничивается исключительно внедрением роботов и автоматизацией процесса приготовления блюд. Система ARCH помогает менеджерам ресторанов прогнозировать будущие объемы продаж и планировать производство. Так, например, эта система "сообщает" менеджеру, сколько гамбургеров, чизбургеров или порций жареного картофеля он сможет продать в следующие 10 минут. При работе на разливочном аппарате ARCH служащий должен только нажать на кнопку и несколько секунд спустя забрать готовый напиток.

Применение такого оборудования особенно эффективно в ресторанах компании McDonald's с высоким уровнем посещаемости, в которых есть служащие, которые занимаются исключительно раздачей напитков.

Основываясь на полученной таким образом информации на каждые десять минут, менеджер может рассчитать, сколько упаковок соуса "тартар" или Big Mac ему необходимо иметь в наличии на протяжении всего дня;

на основе соответствующей модели дневного спроса он может решить, сколько служащих должно находиться в зале в определенные периоды суток или недели, что помогает ему планировать штат.

http://www.mcdonalds.com Источник. Выдержка из статьи Chuck Murrey, "Robots Roll from Plant to Kitchen", Chicago Tribune, October 17, 1993.

Технология — это невероятно важный ресурс не только для отдельных операций производст- венного процесса, но и для роста и повышения эффективности работы фирмы в целом. Недаром говорят, что именно технологический прогресс привел к большинству перемен в мире. Технология оказывает значительное влияние на уровень конкурентоспособности как отдельных компаний, так и общенациональной экономики. Такие гиганты, как Hewlett-Packard, McDonald's, Ford и General Motors (врезка "Программа автоматизации ARCH компании McDonald's'''), достигли огромных успехов именно благодаря умелому использованию новых технологий. Любопытно, что, по мнению экспертов, будущий успех двух компаний, совершивших настоящую революцию в области информационных технологий, Intel и Microsoft, в основном зависит от их роста в международном масштабе.

Фирмы, выбирающие технологию для обеспечения конкурентоспособности, эффективно объединяют свою технологическую стратегию с бизнес-стратегией. По мере того как такие компании изобретают и разрабатывают новые технологии, они осваивают и предлагают потребителям новые виды продукции и услуг. Как правило, это фирмы, которые работают в среде, где товар, полгода существующий на рынке, считается устаревшим, а жизненный цикл продукции измеряется месяцами.

В результате широкомасштабного распространения информационных систем, основанных на использовании Internet и Web, значительные изменения произошли в сфере информационных технологий. Стоимость информационного обеспечения, сбора информации и электронной связи в последние годы резко сократилась, и, по мнению специалистов, эта тенденция будет усиливаться в геометрической прогрессии. Кроме того, вследствие смещения бизнеса в сторону информационной интеграции постоянно меняются способы его ведения. Это ведет к тому, что сегодня все подразделения компании могут пользоваться одним и тем же источником данных, будь то сведения об объемах продаж, ресурсах, товарно-материальных запасах или о фабричных производственных графиках. Мир, в котором мы сегодня живем, — настоящий рай для людей, приветствующих прогресс в области технологий, и ад для тех, кто сопротивляется этому процессу.

Один из известнейших специалистов в области модернизации производства Майкл Хаммер (Michael Hammer) заметил: "Возник новый принцип операционной деятельности, который заключается в следующем: если я способен точно описать, что вы должны сделать, значит, я могу обойтись без ваших услуг. С тем же успехом можно приказать выполнить эту операцию машине, эксплуатация которой обходится намного дешевле и которая не нуждается в отпуске. Людям же осталась только одна работа — та, которая действительно требует способностей человека"1.

Возможно, это заявление многим покажется преувеличением, но задуматься над ними стоит.

Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperBusiness, 1996), p. 40.

Технологический прогресс не ограничивается только использованием компьютерной техники, а определяется также многочисленными новинками, которые появились в результате создания новых материалов и способов изготовления продукции, появления различных научных открытий (например, в генной инженерии). Достаточно вспомнить, что реальная перспектива создания автомобиля, не требующего замены масла, стала прямым результатом разработки нового синтетического масла в сочетании с применением новых материалов для изготовления деталей двигателя и усовершенствованных методов их обработки. Одной из важнейших сфер технологического прогресса является вторичное использование промышленной продукции.

Сегодня в США разработаны и действуют правительственные программы, согласно которым компоненты многих видов продукции, особенно изготовленные из пластика, после окончания их срока службы подлежат вторичной переработке. Эти программы налагают на компании ответственность за уничтожение или повторное применение выпускаемой ими продукции.

Специалисты предсказывают, что основную роль в реализации этих программ будет играть разработка новых технологий в материаловедении.

Следует особо отметить, что ни на одну отрасль экономики развитие технологии не повлияло столь же сильно, как на сельское хозяйство. Во врезке "Фермеры пожинают плоды информационного прогресса и повышают урожайность своих полей", посвященной технологии GPS, рассказывается о новациях, знаменующих, по всей видимости, новую эру в фермерском бизнесе. Не менее значительный прогресс наблюдается также в массовом переходе на передовые технологии сотовых телефонов и цифровые стандарты телевизионного вещания высокой четкости.

Технологии в производстве Технологические изменения происходят практически во всех отраслях промышленности, но многие из них уникальны и применяются исключительно в конкретных сферах. Например, железобетонные блоки с предварительным напряжением являются технологическим новшеством только для строительного производства. Основное требование к проектированию автомобилей заключается в том, что машины должны производиться из комплектующих, подлежащих вторичной переработке. На рис. 4д.1 показано, как части автомобиля могут быть переработаны и использованы в дальнейшем.

За последние несколько десятков лет в технологии появилось много новшеств и достижений, оказавших значительное влияние на работу компаний во многих отраслях промышленности. Эти достижения, которые и стали предметом рассмотрения в данном дополнении, можно разделить на две большие категории — системы технического обеспечения и системы программного обеспечения.

Фермеры пожинают плоды информационного прогресса о повышают урожайность своих полей Новая технология GPS позволяет управлять сельскохозяйственными работами с учетом особенностей даже очень маленьких земельных участков.

На визитке фермера Арлена Рустмана, кроме имени, фамилии и номера телефона указаны также точные географические координаты его фермы по выращиванию кукурузы и сои, расположенной в Толуке, штат Иллинойс: 41 градус 2,066 минут северной широты и 89 градусов 7,528 минут западной долготы.

Таким способом м-р Рустман рекламирует метод культивации с использованием спутниковой связи, который, по мнению специалистов, в скором времени полностью преобразит сельское хозяйство страны. Применяя метод GPS (Global Positioning Satellite — систему спутникового позиционирования), он и другие фермеры стремятся к снижению издержек и повышению урожайности своих полей.

Метод GPS заключается в следующем. Фермеры составляют специальные карты земель и проводят анализ всевозможных характеристик полей, таких как уровень кислотности и тип почвы.

Эти данные вводятся в компьютеры, а затем из Космоса поступают сигналы, которые помогают фермерам выверять их действия по мере того, как они объезжают свои земли. Вместо того чтобы, например, засевать большие площади одинаковым количеством семян или обрабатывать их одним и тем же количеством удобрений или гербицидов, фермер может менять семена и химикаты с учетом конкретных характеристик каждого квадратного метра своих угодий.

Интерес к методу GPS подогревается необходимостью неуклонного повышения доходности сельскохозяйственного производства и уровня контроля над использованием химикатов и приобретает все большую известность на территории всей страны, от пшеничных полей Канзаса до кукурузных полей Иллинойса. "Похоже, это самое великое открытие последних лет", — говорит Джерри Рид, дилер по продаже фермерского оборудования в г. Генри (штат Иллинойс).

Из 14 комбайнов, проданных им в этом сезоне, 11 были оснащены спутниковыми приемниками, и, по его прогнозам, ему все лето придется заниматься модернизацией устаревших моделей.

Повышение урожайности Во время уборки урожая, одновременно с работой комбайнов на полях, фермеры могут использовать географические координаты этих полей, получаемые со спутников, в сочетании с новым компьютеризированным счетчиком для регистрации количества собранного зерна в различных мерах: в бушелях, с гектара земли, в секунду. (Старый способ учета заключался в постоянном наблюдении за поступающим в кузова зерном и последующем взвешивании его, после чего вычислялся средний показатель по всем полям). Затем информация о собранном урожае заносится в персональный компьютер, и на ее основе создаются карты с указанием различных зон урожайности. В результате выясняется, что урожайность может меняться на 60 бушелей с акра и даже больше. Такое открытие потрясает даже таких опытных фермеров, как м-р Рустман.

Сравнивая эти данные с другими показателями, например с кислотностью или влажностью почвы, фермеры могут точнее определить, почему некоторые земли менее продуктивны, чем остальные. Проведя такую диагностику, они с помощью GPS могут запрограммировать свое сельскохозяйственное оборудование на решение конкретных задач. Так, например, фермер может направить самолет на распыление гербицидов только на небольшой участок в определенной географической точке, скажем, на 300 метров ниже, чем для всего поля.

В последнее время появляются и другие новые технологии, повышающие эффективность сельскохозяйственных работ: датчики инфракрасного излучения для анализа почвы, которые устанавливаются на тракторах и используются совместно с информацией, получаемой из системы GPS, для обнаружения органических веществ, или камеры, способные "видеть" сорняки и регистрировать места их сосредоточения для последующего опрыскивания. Уже созданы экспериментальные автоматические уборочные машины, управляемые по методу GPS, которые могут косить сено без помощи человека.

Источник. Barbara Carton, "Farmers Begin Harvesting Satellite Data to Boost Yields", The Wall Street Journal, July, 1996. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal О 1996 Dow Jones & Company, Ink. Все права защищены.

Основным результатом появления новых технологий в техническом обеспечении стал более высокий уровень автоматизации процессов;

благодаря им создается оборудование, выполняющее трудоемкие операции, которые раньше выполнялись людьми. В качестве примеров можно назвать станки с числовым программным управлением, обрабатывающие центры, промышленные роботы, автоматизированные системы подачи материалов и гибкие производственные системы. Все это оборудование, которое управляется компьютером, широко применяется в производстве.

Технологии, основанные на разработках программного обеспечения, широко используются при проектировании продукции, а также для анализа и планирования производственной деятельности.

Наиболее известны из них системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы планирования и управления производством. Все вышеупомянутые технологии подробно описываются дальше, в этом дополнении к главе 4.

Системы технического обеспечения Станки с числовым программным управлением (станки с ЧПУ— Numerically Controlled Machine) состоят из (1) обычного станка, который применяется для обточки, сверления или шлифовки всевозможных деталей, и (2) компьютера, управляющего последовательностью операций, выполняемых машиной. Станки с ЧПУ впервые стали применять в 60-х годах компании в аэрокосмической промышленности, и с этого времени они широко используются во многих других отраслях. В самых современных моделях станки с ЧПУ имеют замкнутые системы автоматического управления с обратной связью (Feedback Control Loops), которые определяют положение инструмента и детали в процессе обработки, постоянно сравнивают фактическое положение с запрограммированным и при необходимости корректируют его. Такой процесс часто называют адаптивным управлением.

По сравнению со станками с ЧПУ обрабатывающие центры (Machining Centers) обеспечивают еще более высокий уровень автоматизации. В таком оборудовании не только выполняется автоматическое управление процессом работы, но и осуществляется автоматический выбор и установка инструмента, в зависимости от того, какой инструмент нужен для выполнения той или иной операции. Кроме того, такой центр можно оборудовать автоматической транспортной системой челночного типа, которая позволяет в процессе обработки какой-либо детали на станке автоматически загружать в специальные приспособление необработанные детали, а готовые — выгружать. Вид такого обрабатывающего центра представлен на рис. 4.2.

Промышленные роботы (Industrial Robots) используются для замены человека при выполнении многократно повторяющихся операций, а также опасной, вредной и рутинной работы.

Роботы — это перепрограммируемые многофункциональные машины, оснащенные так называемым рабочим органом робота. Примером таких рабочих органов могут служить захваты (захватные устройства) для поднятия деталей либо таких инструментов, как гаечный ключ, сварочный аппарат или краскораспылитель. На рис. 4д.3 показаны примеры воспроизведения роботом некоторых движений человека.

Рис. 4д. 1. Переработка комплектующих автомобиля Источник. Robert A. Frosch, "The Industrial Ecology", Scientific American, September 1995, p. 18.

Современные роботы оснащены устройствами, обеспечивающими визуальную, сенсорную и ручную координацию. Кроме того, существуют модели, которые можно "научить" определенной последовательности движений в трехмерном пространстве. Для этого рабочий совершает необходимые для данной операции конкретные движения совместно с рабочим органом робота, а вычислительная машина регистрирует эти движения в своей памяти и по команде может точно воспроизвести их. Как видно из врезки "Формула окупаемости промышленного робота", расходы на приобретение такого оборудования зачастую быстро окупаются благодаря экономии затрат на рабочую силу. Автоматизированные системы подачи материалов (Automated Materials Handling Systems — АМН) служат для повышения эффективности транспортировки, хранения и пополнения материальных запасов. Примерами могут служить компьютеризированные транспортеры и системы автоматизированного хранения и пополнения запасов (Automated Storage And Retrieval Systems — AS/RS ), в которых компьютеры определяют автоматическим погрузчикам, какой груз следует поднять и куда переместить. Разработаны также системы автоматически управляемых транспортных средств (Automated Guided Vehicle — AVG), в которых для направления так называемых робокаров (машин, движущихся без водителя) на различные участки завода используются проложенные под полом электрические провода. Системы АМН обладают целым рядом преимуществ, в частности они обеспечивают быстрое перемещение материалов и меньший объем товарно-материальных запасов, сокращается площадь складских помещений и процент повреждения продукции и значительно повышается производительность.

Радиоуправляемые транспортные средства применяются в цехах компании Xerox для доставки материалов, приема и размещения товарно-материальных запасов.

Перечисленные выше элементы автоматизации можно объединить в так называемые производственные ячейки (Manufacturing Cells) и даже в целые гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS). Производственная ячейка может состоять, например, из одного робота и одного обрабатывающего центра. Робот можно запрограммировать таким образом, чтобы он автоматически вставлял детали в обрабатывающий центр и затем удалял обработанную деталь, что позволяет заменить оператора. FMS — это полностью автоматизированная производственная система, состоящая из обрабатывающих центров с автоматической подачей и выгрузкой деталей, системы автоматически управляемых транспортных средств для перемещения деталей от машины к машине и других элементов автоматизации, позволяющих организовать производство, в котором практически не участвует человек. Чтобы обеспечить бесперебойную работу таких систем, в них широко применяются сложнейшие системы автоматизированного управления.

Здесь вы видите один из четырех крупных обрабатывающих центров гибкой производственной системы, схема которой приведена на рис. 4д.4, используемой на заводе компании Cincinnati Milacron, расположенном в Маунти-Ораб, штат Огайо.

Рис. 4д.2. Обрабатывающий центр Источник. J.T. Black, The Design of the Factory with a Future (New York: McGraw-Hill, 1991), p.39. Воспроизведено с разрешения The McGraw-Hill Companies.

Рис. 4д.З. Направления перемещений типичного робота Источник. L.V. Ottinger, "Robotics for the IE: Terminology, Types of Robots", Industrial Engineering, November 1981, p. 30.

Ярким примером FMS может служить организация производственных мощностей на заводе компании Cincinnati Milacron, расположенном в Маунти-Ораб, штат Огайо. Эта система, схема которой изображена на рис. 4д.4, эксплуатируется компанией уже свыше 10 лет.

В этой системе детали вставляются в стандартизированные фиксаторы (они называются "накопителями"), установленные на платформах, которые могут перемещаться с помощью автоматически управляемых транспортных средств. На рабочих постах, изображенных в правой части схемы, рабочие устанавливают инструменты и закладывают детали в эти фиксаторы, а обработанные — выгружают. Большая часть таких загрузок и разгрузок выполняется в течение одной смены, и на протяжении двух последующих смен (завод работает в три смены) система может функционировать практически без участия человека.

Система спроектирована для обработки крупных отливок, которые используются в производстве станков, выпускаемых компанией Cincinnati Milacron. Система включает зоны промежуточного хранения инструментов (зона 7) и деталей (зона 5). Обработка выполняется с использованием четырех обрабатывающих центров с числовым программным управлением (зона 1). Затем обработанные детали отправляются на установку чистки и мойки (зона 4). Затем они направляются на станцию автоматического контроля качества (зона 6). Данная система может производить сотни различных комплектующих. Вопросы проектирования производственных систем подробно обсуждаются в части III данной книги.

Системы программного обеспечения Системы автоматизированного проектирования (Compu-ter-Aided Design — CAD) позволяют использовать в ходе проектирования продукции и технологических процессов мощь компьютерной техники. CAD объединяет несколько автоматизированных методов, основными из которых являются компьютерная графика и автоматизированное моделирование (Computer Aided Engineering — САЕ). Компьютерная графика применяется для исследования визуальных характеристик продукции, а САЕ — для оценки ее инженерных характеристик. Так, например, компания Rubbertnaid, о которой мы говорили в начале главы 4, использовала систему CAD для усовершенствования размерных характеристик своей продукции с тем, чтобы они отвечали требованиям, предъявляемым авиалиниями к проверяемому багажу. CAD также включает методы, связанные с проектированием производственного процесса, известные под общим названием автоматизированная (технологическая) подготовка производства (Computer-Aided Process Planning — САРР). САРР применяется для разработки компьютерных программ управления станками, а также программ обработки деталей на обрабатывающих центрах и на другом оборудовании (например, на установках очистки и промывки). Такие программы еще называют планами технологического процесса. Наиболее сложные системы CAD способны также выполнять отбраковочные испытания, позволяя тем самым тестировать опытный образец на ранних фазах и своевременно вносить модификации в его конструкцию.

Система автоматизированного проектирования применяется при разработке практически любой продукции, от компьютерных чипов до картофельных чипсов. Так, например, компания Frito-Lay использовала CAD в процессе создания новой продукции — закрученных чипсов двойной плотности О'Grady's. В ходе разработки этого продукта возникла проблема, которая заключалась в том, что при неправильной нарезке картофеля чипсы получались пригоревшими с наружной стороны и сырыми внутри. Кроме того, они были слишком хрупкими (и ломались при расфасовке в пакеты) и их невозможно было обработать, например, пропиткой плодов авокадо. С помощью CAD математически определили правильный угол и количество витков нарезки, после чего прототип продукции О'Grady's прошел проверку на прочность на "дробилке" компании Frito Lay, и сегодня эту продукцию можно приобрести в любом бакалейном магазине в США.

Рис. 4д.4. Гибкая производственная система компании Современные производители используют методы автоматизированного проектирования при разработке купальных костюмов по индивидуальным заказам. Мерки, снятые с будущего владельца, закладываются в специальную компьютерную программу вместе с информацией о модели, выбранной заказчиком. Работая с клиентом, проектировщик изменяет дизайн костюма на экране компьютера, на котором изображена фигура человека, одетая в конкретную модель. Затем компьютер распечатывает окончательный образец, на основе которого кроится и шьется полностью соответствующий пожеланиям заказчика купальный костюм.

Автоматизированными системами планирования и управления производством (Automated Manufacturing Planning and Control Systems — MP&CS) называют компьютерные информационные системы, помогающие планировать процесс, составлять графики и следить за ходом выполнения производственных операций. Эти системы непрерывно получают из заводских цехов сведения о состоянии работ, поступлении материалов и т.д., и составляют наряд-заказы на изготовление и поставку. Сложные автоматизированные системы планирования и управления производством выполняют обработку поступивших заказов, управляют работой в цехах и закупками и ведут производственный учет. Более подробно о том, как работают такие системы, рассказывается в этой книге, в части IV.

Интегрированные производственные системы Все описанные выше методы автоматизации объединяются в единую интегрированную производственную систему (Computer-Integrated Manufacturing — CIM). CIM представляет собой автоматизированную версию производственного процесса, в которой три основные производственные функции — проектирование продукции и технологического процесса, планирование и управление и собственно производственный процесс — обеспечиваются описанными выше автоматизированными методами. Кроме того, компьютерными технологиями замещаются также традиционные механизмы устного и письменного общения. Такое высоко автоматизированное и интегрированное производство называют также полной заводской автоматизацией и заводом будущего. Во врезке "Производство по индивидуальному заказу" описывается, каким может стать производственный процесс в будущем. Все методы, объединенные в систему CIM, взаимосвязаны, поскольку пользуются общей интегрированной базой данных. Так, например, благодаря интеграции данных системы CAD могут объединяться с системами автоматизированного производства (Computer-Aided Manufacturing — САМ), т.е.

программами для обработки деталей с применением числового программного управления, а автоматизированные системы планирования и управления производством — с автоматизированными системами подачи материалов, что значительно ускоряет процесс составления ведомостей необходимых деталей. Таким образом, в полностью интегрированной системе отдельные функции проектирования, тестирования, изготовления, сборки, контроля качества и управления материалами не только автоматизированы, но и связаны как между собой, так и с процессом производственного планирования и составления графиков.

Технологии в сфере услуг Основным элементом снижения стоимости, повышения качества и скорости выполнения операций, связанных с предоставлением услуг, является способность сервисной компании эффективно управлять потоком информации и ее обработкой2. Подобно тому, как XIX век стал "отцом" промышленной революции, XX столетие "породило" информационную революцию.

Понятие информационной революции связано с бурным развитием технологий, обеспечивающих быстрые и дешевые методы передачи, обработки, хранения и получения информации.

Стремительное развитие электроники привело к тому, что за последние несколько десятков лет в сервисном секторе экономики стали широко применяться самые разнообразные новые информационные технологии. Этой теме посвящены следующие разделы данного дополнения.

Офисная автоматизация Офисная автоматизация (Office Automation) достигается интеграцией различных офисных технологий с усовершенствованными офисными процессами, целью которой является повышение эффективности и производительности работы офисных служащих. Офисную автоматизацию нередко связывают с такими технологиями, как персональные компьютеры, текстовые редакторы, электронные таблицы, электронная и голосовая почта, факсимильное оборудование и проведение телеконференций. Исследователь этого вопроса Джон Нэйсбит (John Naisbitt) написал в своем бестселлере Megatrends: "Мы тонем в информационном потоке, жаждая при этом знаний и интеллекта". Инструменты офисной автоматизации как раз предназначены для формирования новых сведений и знаний и их эффективного использования.

Текстовые редакторы и электронные таблицы — это две офисные системы из огромного множества, позволяющие преобразовать идеи и данные в знания, представленные в понятной для любого будущего пользователя форме. Текстовые редакторы значительно повышают производительность обработки документации, поскольку сокращают время создания проектов текстовых материалов, их редактирования, одобрения, копирования, печати и хранения. Благодаря применению электронных таблиц сокращаются сроки организации, анализа и интерпретации огромных объемов данных. Электронная почта и факс позволяют быстро и эффективно передавать и распространять информацию среди других пользователей и хранить ее для последующего использования. Цели голосовой почты в основном аналогичны электронной, но она предназначена для передачи, хранения и получения вербальной информации. Все эти инструменты используются для быстрого и простого обмена информацией, однако есть одна технология, а именно — телеконференции, которая позволяет обеспечивать интерактивный обмен информацией и образами в реальном времени. Благодаря этому данная технология постепенно вытесняет практику обычных собраний, что уже привело к значительному сокращению командировочных расходов, обеспечив при этом быструю реакцию на любые проблемы, возникающие в самых разных точках мира.

Многие примеры, приведенные здесь, воспроизведены по книге Blair J. Berkley and A. Gupta, "Improving Service Quality with Information Technology", Working Paper 9-93-9 (Madison: University of Wisconsin, 1993).

Системы распознавания образов В системах распознавания образов (Image Processing Systems) современные цифровые и оптические технологии используются для сканирования, ввода, хранения и воспроизведения образов любого уровня сложности. Например, оборудование для распознавания образов широко применяется в банках при проведении операций по кредитным карточкам и при проверке чеков.

Так, American Express использует в операциях с кредитными карточками специальную камеру для распознавания образов, преобразующую регистрационные бланки (бумажные) в цифровые образы.

После этого устройство для распознавания знаков анализирует номер счета полученного цифрового образа (с точностью до 99%), и оператор регистрирует суммы расходов с использованием цифровых образов, а не бумажного бланка. Такая система не только повышает точность процедуры выписывания счетов, но и позволяет операторам, непосредственно обслуживающим клиентов, находить учетные данные по операциям в течение считанных секунд, а не дней (которые иногда требуются для поиска данных, хранящихся на микропленке).

Новые технологии, использующие штрих-коды и сканирование, позволили значительно снизить уровень товарно-материальных запасов супермаркетов и магазинов, торгующих со скидками. Кроме того, с их помощью эти магазины могут точнее отслеживать структуру сбыта.

Так, например, торговая сеть Wal-Mart использует эти технологии в сочетании с методом электронного обмена данными для увеличения объема продаж на квадратный метр торговых помещений и повышения уровня координации с поставщиками.

Электронный обмен данными Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) представляет собой процесс, в ходе которого данные информационной системы одной фирмы (например, закупочной) электронным способом преобразуются во вводимые данные информационной системы другой фирмы (например, по сбыту) без каких-либо задержек, неизбежных при использовании обычной почты, и обеим фирмам при этом не приходится заниматься вводом этих данных. Так, например, торговая сеть готовой одежды Limited воспользовалась системой EDI для связи всех своих магазинов с текстильной фабрикой, находящейся в Гонконге. Эта система получает от всех магазинов информацию о сбыте, обрабатывает ее и отсылает результаты обработки обратно.

После этого фабрика приступает к производству именно тех изделий, которые продаются лучше всего. Банк Wells Fargo Bank позволяет своим клиентам — коммерческим фирмам самостоятельно управлять их кассовыми счетами путем введения данных непосредственно на счета в компьютере банка через систему электронного обмена. Электронный обмен данными широко используется как в производственном, так и в сервисном секторе экономики. В общем, эта технология обеспечивает эффективное средство быстрого обмена информацией между поставщиками какой-либо продукции или услуг и их потребителями.

Системы принятия решений и экспертные системы Многие описанные выше информационные технологии предназначены для повышения эффективности передачи, хранения, получения и обработки данных. По сравнению с ними системы принятия решений и экспертные системы (Decision Support and Expert Systems) представляют собой шаг вперед, поскольку обеспечивают поддержку в процессе принятия решений, а порой даже заменяют этот процесс. Они незаменимы при определении альтернатив, сборе и анализе информации, необходимой для оценки этих альтернатив, и при выборе оптимального решения или наиболее выгодных альтернатив. Эти системы также эффективно используются для оценки затрат или других последствии принятия того или иного решения, предложенного менеджером. Например, банк Chemical Bank разработал экспертную систему на персональных компьютерах для оценки проведения розничных банковских операций с клиентами.

Она получила название Genesys и предназначена для обеспечения непосредственного контакта различных групп банковских клерков с клиентами. Одной из характеристик этой системы является ее способность принимать решения о предоставлении ссуд частным лицам на основе автоматизированной оценки кредита. В ходе этой оценки экспертная система анализирует информацию о клиенте, полученную из самых разных баз данных, и принимает решения, основываясь на стандартных правилах, разработанных опытными специалистами по предоставлению ссуд.

Сетевые компьютерные системы Сегодня трудно найти организацию, в офисе которой стоял бы один универсальный компьютер, выполняющий все вычислительные функции. Обычно персональные компьютеры и мощные вычислительные машины соединяются в единую систему, или сеть, как между собой, так и с принтерами, факс-аппаратами, ксероксами и другой офисной техникой через телекоммуникационные каналы связи. Такое распределение компьютерных мощностей в пределах организации называют также распределенной обработкой данных. Очень часто оно достигается с помощью архитектуры клиент/сервер, которая состоит в том, что сети персональных компьютеров конечных пользователей (клиентов) объединяются более производительными компьютерами или крупными вычислительными станциями или даже мощными компьютерами, которые служат серверами или суперсерверами. Профессор информационных систем Университета Южной Калифорнии Джон Йормак (Jon Yormark) описал преимущества систем клиент/сервер (Client/Server Systems) следующим образом: "Системы клиент/сервер обеспечивают разделение труда между компьютерами. Вычислительные станции и мощные микрокомпьютеры выполняют то, что могут делать лучше всего, т.е. обрабатывают огромные массивы данных;

а персональные компьютеры клиентов — то, с чем они отлично справляются, т.е. анализируют и представляют данные в виде, желательном для клиента". Ведущей компьютерной системой, в которой используется эта технология, является система SAP R/3, подробно описанная в дополнении к главе 16 данной книги.

Сетевые компьютерные системы позволяют клиентам общаться между собой электронным способом и совместно пользоваться аппаратным обеспечением, программами, данными и другими ресурсами. Например, конечные пользователи локальной офисной вычислительной сети (Local Area Network — LAN), состоящей из нескольких микрокомпьютеров, могут совместно пользоваться пакетами программного обеспечения и большими базами данных, хранящимися на сервере, и распечатывать документы на дорогом лазерном принтере, обеспечивающем высочайшее качество печати. В последние два десятилетия неуклонное снижение цен и расширение возможностей микрокомпьютеров и каналов телекоммуникационной связи способствовали широкому распространению сетей типа клиент/сервер, и похоже, что в будущем эта тенденция только усилится.

НОВАЦИЯ Производство по индивидуальному заказу Представьте себе велосипедиста, который, решив предпринять длительное путешествие по стране и доехав до маленького городка в Неваде, обнаруживает, что сломалась зубчатая передача для переключения скоростей его итальянского велосипеда. Где взять запасную деталь? Последние 10 лет ответ на этот вопрос можно получить, воспользовавшись специальной информационной дискетой, которую каждый путешественник берет с собой в поездку. В недалеком же будущем, по мнению специалистов, запасную деталь для велосипеда, автомобиля и множества других потребительских товаров можно будет просто "распечатать" из компьютерного файла на ближайшей фабрике, представляющей собой эквивалент будущей круглосуточной ремонтной мастерской.

Так, например, в приведенном нами примере с зубчатой передачей станок может получить из файла на диске геометрическое описание сломавшейся детали. После этого компьютерная программа сообщает станку порядок нанесения тонких слоев конструкционного материала: путем разбрызгивания капель или направлением энергии лазера на слой металлического порошка.

Попеременно используя оба этих способа, станок наносит слои, которые сплавляются между собой и постепенно принимают форму заказанной детали.

Основой такого способа производства стал набор новейших технологий, известных под общим названием "быстрого макетирования". С применением современных технологий — стереолитографии, покрытия методом осаждения, лазерного спекания и других — можно создавать модели в натуральную величину, предназначенные для эскизного проектирования, что позволяет также изготавливать инструменты для получения конкретных деталей. В ближайшем будущем усовершенствование этих технологических процессов — в сочетании с прогнозируемым снижением издержек на оборудование — может привести к тому, что эти новейшие технологии будут применяться непосредственно для производства готовых деталей.

По мнению специалистов, дальнейшее усовершенствование этих методов способно обеспечить в недалеком будущем беспрецедентный уровень индивидуализации выпуска продукции. Так, вполне возможно, что скоро будет создан станок, который сегодня создает зубчатое колесо для велосипеда, а завтра — автомобильный карбюратор. Возможность свести всю информацию о потребностях конкретного клиента в несколько распечатываемых компьютерных файлов символизирует отход от массового производства стандартизированной продукции, т.е. поточного производства, основоположником которого был автомобильный магнат Генри Форд.

Постпромышленное производство развивается в направлении массового выпуска продукции по индивидуальным заказам, т.е. изготовления большого количества персонифицированных товаров.

Однако, чтобы вам изготовили деталь по индивидуальному заказу, недостаточно просто посетить ближайшую фабрику. Производители должны не просто изготовить отдельное зубчатое колесо для велосипеда. Для широкомасштабного производства лучше создать коммуникационные сети, связывающие в единую систему поставщиков автомобилестроительных заводов и фабрик по пошиву джинсов, что ускорило бы сроки выполнения заказов. Кроме того, такие сети могли бы теснее объединить заказчиков и потребителей. Вполне возможно, что магазин нового тысячелетия будет оборудован оптическими сканерами, способными снимать с клиента все необходимые мерки, пересылать их через коммуникационную сеть на фабрику и спустя несколько дней получать сшитые по этим меркам джинсы. Современные магазины готовой одежды уже начали подобные эксперименты.

Источник. "Custom Manufacturing", Scientific American, September 1995, p. 160-161.

Перепечатано с разрешения. Copyright© 1995 by Scientific American. Все права защищены.

Оценка окупаемости инвестиции в технологии Современные передовые технологии, такие как гибкие производственные системы или системы компьютеризированной обработки заказов, требуют значительных капиталовложений.

Следовательно, прежде чем приобрести какую-либо из таких технологий, фирма должна тщательнейшим образом проанализировать финансовые и деловые выгоды данного приобретения.

Оценка экономической целесообразности инвестиций — задача очень сложная, особенно потому, что целью приобретения новой технологии является не только сокращение затрат на рабочую силу, но и повышение качества и расширение ассортимента продукции, сокращение сроков подготовки новой продукции к выпуску и повышение гибкости производственного процесса. В силу того, что некоторые из этих преимуществ не влекут за собой прямого сокращения издержек на рабочую силу, оправдать их выбор бывает очень сложно. Кроме того, стремительное развитие новых технологий приводит к тому, что приобретенное оборудование устаревает в течение каких нибудь нескольких месяцев, что делает оценку затрат и выгод еще более сложной задачей.

Не следует считать, что внедрение новых технологий непременно ведет к снижению издержек производства. Иногда бывает, что выгоды автоматизации не вызывают ни малейшего сомнения, но их внедрение оказывается экономически нецелесообразным. Например, в недавнем прошлом многие специалисты предсказывали, что интегрированные системы CAD/САМ станут решением всех проблем, связанных с производством. Однако немало компаний, вложившие в них средства, потеряли свои деньги. Основная цель, которую они преследовали, заключалась в удалении из процесса станочной обработки как можно большего количества квалифицированной рабочей силы и в ускорении технологического процесса3. Но в современном производстве нередки ситуации, когда быстрее, например, вручную фрезеровать сложные детали, выпускаемые небольшими партиями, чем запрограммировать фрезерный станок на выполнение этой операции. Кроме того, рабочее время программиста стоит намного дороже, чем рабочее время оператора фрезерного станка. Далее, зачастую оказывается сложно перенести весь опыт и знания, полученные оператором станка на протяжении многих лет, в компьютерную программу. Только совсем недавно появилось интегрированное программное обеспечение CAD/САМ, использование которого может быть экономически выгодным даже в производственной среде, для которой характерен выпуск небольших партий разнотипной продукции.

Ниже в этом дополнении к главе 4 описаны выгоды от внедрения новых технологий как материального, так и нематериального характера, которые можно использовать для экономического и стратегического обоснования их приобретения. Материальные выгоды служат критериями в традиционных методах финансового анализа, например, при таком методе окупаемости капиталовложений, как приведение к настоящему времени будущих поступлений наличности. Впоследствии, при принятии инвестиционных решений, менеджер может использовать результаты такого традиционного финансового анализа в совокупности с оценкой нематериальных выгод.

Снижение издержек производства Затраты на рабочую силу Обычно автоматизация позволяет сократить затраты на рабочую силу, снижая потребность в ней. Так, например, промышленный робот способен заменить рабочего, выполняющего сварку или покраску деталей, экономя тем самым затраты на оплату его труда. Современные прокатные станы вообще могут работать практически без прямого использования людских ресурсов. Нередки ситуации, когда для работы и на новом, и на старом станке требуется один человек, но при этом новое оборудование имеет большую производительность в единицу времени и, таким образом, затраты труда на единицу времени будут меньше. Так, например, на быстром копировально множительном аппарате, как и на медленном, работает один человек, но первый делает намного больше копий в минуту. Следовательно, рабочее время и затраты на оплату труда за изготовление одной копии будут меньше, чем эти же показатели для медленного аппарата. Однако не следует считать, что внедрение новых технологий непременно приводит к снижению затрат на рабочую силу. В некоторых случаях они повышают эти затраты, но при этом приносят другие выгоды. Так, несмотря на то, что для работы на сложном оборудовании требуется высококвалифицированный рабочий, получающий большую зарплату, использование такой машины приводит к повышению качества продукции или дает возможность чаще менять ее.

Затраты на материалы Новые технологии нередко позволяют использовать в производстве альтернативные материалы, которые могут быть либо дешевле старых, либо позволяют обеспечить больший выход продукции. Например, недавний значительный технологический прорыв в телекоммуникациях привел к тому, что медный кабель повсеместно заменяется волоконно-оптическим, способным передавать значительно большие объемы информации. Это способствовало резкому сокращению стоимости передачи единицы информации. В текстильной и бумажной промышленности методы оптимизации, внедренные в компьютерное программное обеспечение, привели к значительному сокращению уровня отходов (и затрат на материалы) при вырезании деталей из больших рулонов бумаги или ткани.

Из статьи "Automating the Automators", Forbes, February 14, 1994.

Затраты на товарно-материальные запасы Для многих производственных компаний одним из самых серьезных преимуществ внедрения новых технологий является возможность сокращения издержек на хранение и перемещение товарно-материальных запасов. Системы автоматической обработки заказов, усовершенствованные системы составления графиков и гибкое производственное оборудование с малым временем монтажа и наладки могут в значительной мере снизить затраты на управление материальными запасами. Однако нередки случаи, когда фирма приобретает высокопроизводительное оборудование, но с большим временем наладки и переналадки, что фактически повышает затраты на движение товарно-материальных запасов. Длительное время наладки ведет к увеличению продолжительности производственного цикла, что в конечном счете приводит к увеличению материальных запасов. В свою очередь, уменьшение товарно материальных запасов способствует сокращению потребности в производственных помещениях.

Затраты на транспортировку и сбыт Исторически сложилось так, что после появления разветвленной сети железных и автомобильных дорог затраты на транспортировку значительно сократились, поскольку сократилось время транспортировки. Дальнейший прогресс в сфере развития воздушного, водного и наземного транспорта привел к дополнительному снижению транспортных расходов.

Одновременно в последние десятилетия значительные изменения в области информационных технологий способствовали снижению затрат и повышению скорости передачи информации.

Все это особо повлияло на операции в сервисном секторе, в котором перемещение информации доминирует над перемещением товаров. Но и в производстве эти технологии позволяют фирмам обеспечивать более тесную интеграцию с поставщиками и потребителями и сокращать затраты на приобретение, сбыт и транспортировку продукции.

Затраты на обеспечение качества Внедрение нового оборудования для автоматизации технологического процесса обеспечивает выпуск более однородной продукции и нередко приводит к значительному снижению количества дефектов. При переходе от выполнявшихся вручную операций к использованию автоматизированного оборудования многим фирмам удается снизить размеры отходов, брака и переделок в 5—10 раз. Кроме того, благодаря снижению процента дефектов и повышению уровня контроля качества на производстве уменьшается потребность в послеоперационном контроле и в специалистах-контролерах. Подобные преимущества легко поддаются количественному анализу.

Кроме всего прочего, использование новейшего оборудования ведет к снижению расходов на гарантийный ремонт. Выгоды, связанные с гарантийными расходами, обычно оценивать значительно сложнее, но игнорировать их также не следует.

Прочие затраты За последние несколько десятков лет в результате использования всевозможных новых технологий значительно снизились затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт, на энергию и многое другое. Сложное оборудование, особенно электронное, редко нуждается в техническом обслуживании и ремонте. Кроме того, появление новых материалов и технологий в строительной промышленности привело к значительному снижению затрат предприятий и учреждений на энергию.

Другие выгоды Дальше описаны другие выгоды от внедрения новых технологий. Некоторые из них носят нематериальный (неосязаемый) характер, следовательно, оценить их влияние на снижение затрат несколько сложнее, чем для перечисленных выше.

Увеличение ассортимента продукции В 20-е годы потребители буквально из рук рвали автомобили, выпущенные на заводах Генри Форда, невзирая на то, что все они были окрашены в один и тот же черный цвет. В нашем современном мире с его жесточайшей конкуренцией такая ситуация невозможна. Благодаря новым технологиям производители могут предлагать своим покупателям значительно больше разновидностей продукции. Например, гибкие производственные системы обеспечивают выпуск небольшими партиями многих вариаций товаров с низкой себестоимостью. Это называют эффектом масштаба производства. Благодаря внедрению передовых технологий фирмы часто осваивают новые виды продукции. Так, например, компания Sony с момента вывода на рынок основной модели плейера Walkman освоила уже свыше 300 модификаций этой продукции.

Улучшенные характеристики и качество продукции Благодаря внедрению новых технологий многие фирмы добились значительного улучшения характеристик выпускаемой ими продукции, повышения качества предлагаемых ими товаров и услуг и сохранения высокого уровня качества на протяжении продолжительного времени.

Например, новые технологии в производстве компьютерных чипов позволили таким компаниям, как Intel, выпускать более сложные и мощные микропроцессоры, а автомобилестроители используют новые технологии покраски автомобилей и промышленные роботы для повышения качества лакокрасочного покрытия своей продукции.

Сокращение продолжительности производственного цикла Среди других выгод, часто называемых фирмами, внедряющими новые технологии, например гибкие или интегрированные производственные системы, следует назвать сокращение продолжительности производственного цикла и сроков выполнения поставок. Как правило, сокращение товарно-материальных запасов также сопровождается уменьшением продолжительности цикла производства. Большинство выгод от сокращения цикла ассоциируется с экономией, связанной с товарно-материальными запасами, но следует также особо отметить соответствующие маркетинговые преимущества. Меньшая продолжительность цикла приносит двойную выгоду: позволяет фирме сократить сроки выполнения поставок (что становится очень важным орудием конкурентной борьбы) и обеспечивает возможность быстро реагировать на изменения рыночного спроса.

Увеличение разновидностей продукции, улучшенные характеристики и качество продукции и сокращенная продолжительность циклов, как правило, позволяют компаниям увеличивать объемы производства либо повышать цены на свои товары. Однако все эти выгоды сложно точно оценивать или прогнозировать, поскольку они очень сильно зависят от действий конкурентов, которые практически непредсказуемы. Но несмотря на это, их не следует игнорировать, поскольку по своей природе такие преимущества являются стратегическими и чрезвычайно важны для долговременного успеха любой компании. Как отметил Роберт Каплан (Robert Kaplan): "Вместо того чтобы пытаться приклеить долларовый ярлык к выгодам, количественные характеристики которых трудно оценить вследствие их нематериальной природы, менеджерам следует изменить направления своих поисков и постараться оценить, насколько должны быть велики эти выгоды для того, чтобы оправдывались инвестиции в их достижение"4.

Риски освоения новых технологий И все же, несмотря на то, что приобретение новых технологий ведет к целому ряду различных выгод и преимуществ, существует несколько факторов риска, связанных с этих процессом.

Прежде чем внедрить ту или иную технологическую новинку, компания должна тщательно проанализировать и оценить степень этих рисков и сравнить их с потенциальными выгодами.

Ниже описаны некоторые основные риски, связанные с приобретением новых технологий.

Robert Kaplan, "Must CIM Be Justified by Faith Alone?", Harvard Business Review, March-April 1986, p. 87-97.

Технологические риски Компания, быстро внедрившая новейшую технологию, получает значительное конкурентное преимущество, однако при этом она подвергает себя риску приобрести непроверенное оборудование. Проблемы, возникающие при эксплуатации таких технологий, способны нарушить весь производственный процесс фирмы. Кроме того, существует риск устаревания, особенно при использовании тех- нологий, связанных с электронным оборудованием, совершенствование которых происходит очень быстро, а постоянные издержки на приобретение таких технологий и стоимость их модернизации велики. Кроме того, альтернативные технологии ближайшего будущего могут оказаться намного эффективнее, сводя на нет все преимущества от приобретения сегодняшней технологии. Два примера уменьшения влияния технологических рисков в разнородных компаниях Motorola и 7-Eleven приведены во врезке "Новации".

Производственные риски Определенные риски существуют также при внедрении новых технологий в производственный процесс компании. Введение новой технологии обычно приводит по меньшей мере к кратковременному нарушению нормального хода производства, что является следствием широкомасштабной реорганизации, необходимости переподготовки кадров и т.д. Еще одна группа рисков связана с простоями и ошибками в производственном процессе, а также с фактором неопределенности и возникновением непредвиденных потребностей в различных ресурсах.

Организационные риски Вполне вероятно, что в компании, внедрившей новую технологию, может отсутствовать организационная культура и способность высшего руководства воспринять и смягчить кратковременные нарушения производственного процесса и фактор неопределенности, связанный с этим внедрением. В таких компаниях существует риск, что рабочие и менеджеры, испугавшись временных трудностей, быстро откажутся от нововведения либо будут избегать значительных перемен, просто автоматизируя старый и неэффективный технологический процесс и не пользуясь в полной мере преимуществами новой технологии.

Риски, связанные с окружающей средой, и рыночные риски Нередки случаи, когда фирма инвестирует капитал в конкретную технологию и только спустя несколько лет обнаруживает, что в результате изменения некоторых факторов, связанных с рынком и окружающей средой, эти инвестиции были совершенно бесполезными. Например, многие автомобилестроительные компании не спешат инвестировать средства в технологии производства электромобилей с аккумуляторными батареями по той причине, что они не знают, какие стандарты выброса загрязняющих веществ в атмосферу примут в будущем на правительственном и федеральном уровне;

каковы потенциальные возможности снижения выбросов автомобилей с бензиновым двигателем;

каковы перспективы усовершенствований технологии аккумуляторных батарей. В качестве типичных примеров рыночного риска можно назвать колебания обменных валютных курсов и процентных ставок.

НОВАЦИИ Пейджеры Motorola: каждому покупателю свой прибор В начале 80-х годов американские производители пейджеров были буквально атакованы своими японскими конкурентами: высококачественные японские аппараты продавались по цене 100 долларов, что было в два раза дешевле продукции большинства американских компаний. К 1985 году, когда многих американских производителей уже вытеснили из бизнеса, руководство компании Motorola поняло, что, даже оптимизировав свою традиционную производственную систему, она сможет повысить производительность не более чем на 20%. Необходимы были революционные преобразования производственного процесса, и выполнить их надо было очень быстро. Чтобы обеспечить успех этих мероприятий, компания решила разработать полностью автоматизированный производственный процесс с использованием наилучших новейших мировых технологий. Идея заключалась не только в значительном сокращении производственных издержек и достижении высочайшего качества продукции, но и в том, чтобы обеспечить гибкость производства и выпускать разные модели пейджеров быстрее, чем это делают конкуренты.

Чтобы достичь намеченной амбициозной цели массового выпуска продукции в соответствии с конкретными потребностями покупателей, Motorola воспользовалась многими концепциями и технологиями, описанными в этой главе. Она создала полностью автоматизированный и интегрированный с компьютерной системой производственный процесс и сборочную линию для выпуска пейджеров Bravo. Новая продукция была спроектирована таким образом, что состояла всего из 134 комплектующих, которые собирались промышленными роботами. Электронные компоненты, входящие в конструкцию пейджера, позволяли выпускать 29 миллионов различных вариаций, что было очень важно для индивидуализации производства.

Цель компании заключалась в преобразовании не производственной линии, а всего технологического процесса, от момента получения заказа до выполнения поставок. Сегодня вместо того, чтобы тратить на обработку индивидуальных заказов около месяца, Motorola передает их по компьютерной сети на свой завод, расположенный в Бойнтон-Биче, штат Флорида.

Здесь заказанные пейджеры производят, проверяют и готовят к отправке покупателю менее чем за два часа. Продавец выясняет у покупателя характеристики и передает их на завод. Заводские компьютеры используют полученную информацию для составления точного производственного графика, а также определения, какие именно станки и роботы должны быть задействованы в процессе создания данного пейджера. Этот завод компании Motorola реализует технологию с полностью автоматизированной быстрой наладкой и гибким производственным процессом, позволяющим выпускать продукцию по конкретным заказам клиентов. Используемые здесь процессы настолько гибки, что Motorola может сразу перестроить оборудование и начать выпуск другой модели пейджера. Это яркий пример фирмы, которая воспользовалась новыми технологиями настолько эффективно, что смогла резко улучшить все четыре стратегических параметра: себестоимость и качество продукции, скорость поставок и гибкость производственной системы.

http//www.mot.com Эффективное использование информационной технологии в компании 7-Eleven (Япония) Крупнейшая японская сеть розничной торговли продуктами питания 7-Eleven отличается от одноименной американской сети продовольственных круглосуточных магазинов самообслуживания. В Японии около 3900 торговых точек этой сети, большинство из которых принадлежит владельцам на франчай-зинговой основе;

7-Eleven— очень доходное предприятие, его коэффициент доходности один из самых высоких среди предприятий розничной торговли страны.

В среднем торговая площадь магазинов сети 7-Eleven не превышает 300 квадратных метров, на которых, однако, покупателю предлагается до 3500 различных товаров. Поскольку площадь ограничена, а количество товаров очень велико, ассортимент предлагаемой продукции на полках меняется в зависимости от времени суток. Следовательно, владелец магазина должен знать, когда и какие именно продукты нужно продавать и в какой период времени можно ожидать максимальных продаж. Электронные терминалы, имеющиеся в каждом магазине 7-Eleven, соединены со сложной компьютерной сетью. Эти терминалы в торговой точке, которые на первый взгляд ничем не отличаются от обычных кассовых аппаратов, применяются в 7-Eleven для управления всей сетью. После приобретения единицы товара терминал сохраняет информацию о покупке: его торговое название, производителя, цену, а также пол и возраст покупателя. Позже владелец может извлечь из машины данные (в форме диаграмм) о продажах конкретных товаров в различные периоды дня, недели, месяца и т.д. Затем полученные таким образом сведения о структуре сбыта анализируются и используются для изменения ассортимента продукции, представленной на полках магазина в конкретные периоды времени. Владельцы магазинов могут отправлять поставщикам заказы непосредственно с терминала. Это избавляет их от бумажной работы и лишней траты времени, поскольку единственным бумажным документом в этом процессе являются транспортные накладные. Кроме того, прежде чем разместить заказ, владелец может проверить, есть ли на складах конкретного поставщика нужный ему товар. Товарно материальные запасы постоянно сверяются с компьютерными данными, и заказы размещаются на основе их текущего состояния. Поскольку заказы выполняются не менее одного раза в день, время между отправкой заказа и его выполнением часто составляет всего около восьми часов. Это позволяет владельцам магазинов предельно сокращать уровень своих товарно-материальных запасов и оперативно их пополнять. Такой подход уменьшает расходы на хранение и перемещение запасов, и при этом владелец может представить на полках своего магазина большее разнообразие товаров, что максимально повышает эффективность его работы.

Материнская компания 7-Eleven получает от своих магазинов сводные статистические данные о структуре сбыта и передает производителям информацию о покупках выпускаемых ими товаров.

Кроме того, 7-Eleven собирает сведения о структуре сбыта на региональном и общенациональном уровне и об изменениях потребительских вкусов и структуры денежных расходов покупателей и предоставляет их владельцам магазинов сети, объединяя их тем самым в единую организацию. 7 Eleven продает свыше 8000 самых разных продуктов, причем ассортимент каждый год меняется.

Сложнейшая информационная система сети позволяет исключать из ассортимента товары, которые продаются плохо, и заменять их новыми. Такая система доказала свои преимущества при выполнении тактических операций, таких как выдача заказов, а также выгоды использования ее в стратегических целях, например, при определении, какие категории покупателей приобретают конкретные товары и в какое время они обычно ходят за покупками;

как изменяются вкусы потребителей и структура их денежных расходов, и т.д.

Источник. Фрагмент о фирме Motorola адаптирован по материалам из The Economist, December 5, 1992, p. 71;

фрагмент о телекоммуникационной ситеме сети магазинов 7-Eleven адаптирован по материалам из The Economist, March 10, 1990.

Резюме Прогресс технологий имеет первостепенное значение для повышения производительности труда в большинстве стран мира. Фирмы, которые раньше других приобретают и успешно внедряют технологические новинки, получают значительное конкурентное преимущество. Хотя каждая из описанных в этом дополнении производственных и информационных технологий представляет собой мощный инструмент и может применяться отдельно от других, выгоды от применения новых технологий растут в геометрической прогрессии, если они используются в комплексе. Это особенно верно по отношению к интегрированным производственным системам (CIM).

Выгоды и преимущества внедрения большинства современных технологий не носят стопроцентного материального характера, и часто их можно оценить только через некоторое время. Использование традиционных методов калькуляции затрат и обычного финансового анализа может привести к созданию неточной картины потенциальных преимуществ применения таких технологий, как CIM. Следовательно, при оценке окупаемости инвестиций в новые технологии следует принимать во внимание выгоды стратегического характера. Далее, поскольку капитальные издержки на многие современные технологии, как правило, очень велики, каждая компания перед их приобретением должна максимально точно оценить связанные с их внедрением риски.

Внедрение гибких производственных систем или систем принятия решений требует значительных затрат как материального, так и морального характера. Нередко инвестиции в такие системы бывают для малых и средних фирм недоступной роскошью. Однако, по мере совершенствования технологий и их дальнейшего распространения, стоимость их постепенно снижается и приобрести их скоро смогут даже небольшие компании. Учитывая сложную интеграционную природу новых технологий, следует отметить, что для их успешного внедрения необходима полная заинтересованность в этом как руководства, так и служащих компании.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Приведите по три примера компаний, которые приобрели новые технологии для достижения следующих целей:

a) Сокращения производственных затрат b) Сокращения сроков разработки новой продукции c) Повышения качества выпускаемой продукции d) Увеличение выпуска продукции по индивидуальным заказам клиентов.

2. Приведите по два примера новейших изобретений в совершенствовании продукции и технологического процесса.

3. Существует общее мнение, что влияние новых технологий на сервисные операции оценить очень сложно. Как по вашему, почему это утверждение часто оказывается правильным?

4. Какими могут быть преимущества внедрения в университете компьютеризированной регистрационной системы? Можно ли определить количественные характеристики этих преимуществ?

5. Возвращаясь к примеру с компанией McDonald's, описанному в начале этого дополнения, назовите материальные и нематериальные выгоды внедрения этой компанией новейших технологий?

6. В чем заключается разница между обрабатывающим центром и станком с числовым программным управлением?

7. Каковы выгоды использования сетью Limited, специализирующейся на торговле готовой одеждой, системы электронного обмена данными (EDI)?

8. Крупнейшие автомобилестроительные фирмы планируют инвестировать миллионы долларов в разработку новых технологий как для совершенствования продукции, так и для улучшения производственных процессов, связанных с выпуском электромобилей на аккумуляторных батареях. Ответьте кратко, почему они инвестируют средства в эти технологии?

Обсудите потенциальные выгоды и риски, связанные с этими инвестициями.

Основная библиография Bernard Avashi, "A CEO's Common Sense of CIM: An Interview with J. Tracy O'Rourke", Harvard Business Review, January-February 1980, p. 110-117.

J.T. Black, The Design of the Factory with a Future (New York: McGraw-Hill, 1991).

J.S. Busby, The Value of Advanced Manufacturing Technology (Oxford, England: Butterworth Heinemann, 1992).

Scott L. Flaig, Integrative Manufacturing: Transforming the Organization through People, Process, and Technology (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1993).

Gerard H.Gaynor, Achieving the Competitive Edge through Integrated Technology Management (New York: McGraw-Hill, 1991).

Steven A. Melnyk and Ram Narasimhan, Computer Integrated Manufacturing (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1992).

Nicholas Negroponte, Being Digital (New York: Vantage Book, 1995).

Hamid Noori and Russel W. Radford, Reading and Cases in the Management of New Technology: An Operations Perspective (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990).

Joseph Tidd, Flexible Manufacturing Technologies and International Competitiveness (London:

Printer, 1991).

ГЛАВА 5 Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания В этой главе...

Сущность услуг Операционная классификация услуг Проектирование сервисных организаций Структуризация сервисных контактов:

сервис-системная матрица Сервисный план Три типа сервисных систем Сервисные гарантии как основа для проектирования Резюме Ключевые термины Обслуживание в среде клиента (Field-Based Services) Обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) Пакет услуг (Service Package) Сервисные гарантии (Service Guarantees) Сервисный план (Service Blueprint) Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix) Фокусирование сервиса (Service Focus) Рока-Yoke Ресурсы WWW Nordstrom Department Stores (http://www.nordstrom-pta.com) Marriott International, Inc.

(http://www.marriott.com) Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с телефонной трубкой в руках, вопрошая себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз перенаправляет ваш звонок, а вы никак не можете получить ответа на свой вопрос, то позвольте предложить вам "новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные службы по работе с клиентами работают из рук вон плохо.

Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства) Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 крупных фирм, пытаясь получить ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до прерывания связи (General Motors). "Конечно, многие проблемы, по поводу которых мы звонили, были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", — отметил Том Петере. Ассистенты Тома Петерса звонили в самые разные организации, от компании Proctor & Gamble до Белого Дома. Результаты этой работы вошли в статью, опубликованную в информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше приведен ряд примеров, взятых из этой статьи.

Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и попросили связать их с главным исполнительным директором корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял исполнительный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и пообещал связаться с магазином и решить вопрос.

IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отчетом корпорации и информацией о следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным автоответчиком", — сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение отчета поступил 28 марта, а предоставлен он был только 5 мая, т.е. спустя две недели после проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос приходит обычной почтой, его отправляют акционеру этим же способом.

Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого производителя йогурта к использованию гормона роста крупного рогатого скота — специальной добавки, способствующей прибавке удоев у коров. Оператор отказался переключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же вопрос перевели на отдел по связям с общественностью, в результате чего звонивший услышал восьмиминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами.

General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей на аккумуляторных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным директором корпорации Джеком Смитом ему отказали. Звонок передали библиотеке предприятия, после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента должны были связать с отделом по разработке электромобилей, в котором есть специалисты, способные дать разъяснение по данному вопросу.

Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть предельно объективным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное обслуживание было на весьма посредственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что некоторые компании — даже такие крупные, как Notrsdorm, — приятно поражают своих клиентов уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто попусту тратят деньги. "Оператор, отвечающий за работу с клиентами, представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ... или недостатков компании".

Источник. Ellen Neuborne, "Customer Service Flops on the Phone", Chicago Sun-Times, May 10, 1994, p. 4, Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Перепечатано с разрешения.

Однако телефонная служба — далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты сталкиваются с проблемами, связанными с "моментом истины"1, т.е. с качеством обслуживания.

Подобные проблемы могут возникнуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услугами авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится обслуживающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью очень сложного процесса предоставления услуг.

В этой главе, после небольшого вступления, посвященного сфере обслуживания, мы расскажем о проблемах, связанных с созданием системы предоставления услуг, и начнем с объяснения самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Далее обсуждаются вопросы проектирования сервисной организации, сервисная стратегия, фокусирование обслуживания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и операционные структуры для достижения конкурентного преимущества. Мы также ознакомимся с сервис-системной матрицей, которая позволяет определить широкий спектр характеристик процесса обслуживания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно спроектировать все отдельные этапы этого процесса. Последние разделы главы посвящены обсуждению трех основных применяемых в сфере услуг сервисных систем, а также использованию сервисных гарантий как основы проектирования работы компании. И заканчивается эта глава двумя интересными ситуациями для анализа, посвященными сервисным организациям, — Kinko's Copier Stores и America Online (AOL).

Термин момент истины был предложен бывшим президентом корпорации Scandinavian Airlines System. См. работу Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, 1L: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 19.

Сущность услуг Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями.

1. Сервис — это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области.

2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкрази-ческий характер: то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях.

Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса — это именно то, чего ожидают посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане.

3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели.

4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и распределении товаров.

5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом (они описаны в этой главе), потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.

6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.

7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов (encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п. (Одно из значений английского термина encounter, использованного авторами в данном контексте, соответствует словам "столкновение, схватка". По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой этот термин оказывается как нельзя кстати.) Сервисный бизнес и внутреннее обслуживанне Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг. 1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).

2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации.

Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах.

Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием.

В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые подразделения предприятия предоставляют друг другу.

Современный взгляд на управление сервисом Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Сервисный треугольник Источник. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 41.

Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала — находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент.

Операционная классификация услуг Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно опреде-ленные термины (например, серийное производство или непрерывное производство);

при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 5.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель":

отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды. В последующих разделах этой главы рассказывается о ряде других вариантов конфигураций сервисных операций.

Проектирование сервисных организаций При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных-ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Таблица 5.1. Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе Характеристика услуги Система с высокой степенью контакта Система с низкой степенью (филиал банка) контакта (центр обработки чеков) Размещение сервисного Обслуживание должно осуществляться в Обслуживание предпочтительнее пункта непосредственной близости от потребителя услуг осуществлять вблизи от поставщиков, транспортных узлов или источников рабочей силы Планировка сервисных Планировка помещений должна учитывать Основным критерием планировки помещений психологические и физические потребности и помещений является обеспечение ожидания клиентов максимальной производительности труда Содержание услуги Природа услуги определяется окружающей средой и Клиент не присутствует в сервисной физическим присутствием клиента среде, поэтому услуга может определяться меньшим числом элементов Проектирование процесса Все этапы процесса обслуживания оказывают на Клиент не вовлечен в большинство обслуживания клиента прямое и немедленное воздействие этапов обработки документов Составление графиков Клиент включается в рабочий график и его нужно Клиента в первую очередь интересуют обязательно обслужить сроки завершения операций Производственное Заказы не могут храниться, поэтому сглаживание Возможны как отсрочка выполнения планирование потока обслуживания ведет к потерям в бизнесе заказа, так и сглаживание потока обслуживания Навыки персонала Персонал работает непосредственно с клиентами и Основной персонал должен иметь является основным элементом обслуживания, только профессиональные навыки поэтому он должен быть специально обучен работе с людьми Контроль качества Качество услуги контролируются присутствующим Стандарты качества можно точно клиентом и, следовательно, может меняться определить;

следовательно, качество характеризуется постоянством Временные нормы Сроки осуществления услуг зависят от конкретных Работа выполняется с "заменителями" потребностей клиента;

следовательно, они строго не клиента (т.е. с документами), поэтому определены временные нормы могут быть очень жесткими Оплата труда служащих Вследствие различных результатов работы Возможность фиксации итогов работы необходима повременная оплата труда позволяет применить систему оплаты по результатам Планирование пропускной Во избежание потерь сбыта услуг пропускная Поскольку обработанные документы способности способность должна быть на уровне максимального могут храниться, пропускная спроса способность определяется по среднему уровню спроса Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом.

(Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.).

Компания — эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале.

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization — PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации:

парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия: направленность и преимущества Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко известными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.

Таблица 5.2. Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний Обращение с Скорость/уд Цена Разнооб Уникальное клиентами обство разие мастерство обслуживани услуг я Сеть универмагов Nordstrom x Federal Express Corporation x x Merrill Lynch & Company x xa (Контроль и регулирование денежных операций) Crown Books x Wal-Mart Stores x xb x Price Club xc Disneyland x x American Express Company x x McDonald's Corporation x x Domino's Pizza xd x Marriott Corporation x Club Med Resorts xe x American Airlines хf x Singapore Airlines x Southwest Airlines x Riverside Methodist Hospital (Колумбус, xh штат Огайо) H & R Block x x American Automobile Association хj Примечания хa Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что включает проведение операций с чековыми книжками, кредитными карточками, инвестиционными фондами, вкладывающими средства только в краткосрочные обязательства денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

хb Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя непрерывные переговоры с поставщиками.

хс Компания Price Club превращает обычных покупателей в клиентов оптовых складов, которые в обмен на скидки приобретают товары небольшими партиями.

хd Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую машину, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.

хе Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься увеселением гостей.

хf Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа бипетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от действий ее конкурентов.

х9 Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

хh В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рассматриваются как клиенты.

Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цветастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Специалисты клиники считают, что это способствует процессу выздоровления.

хj Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации AAA по любому номеру телефона в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастерскую компании.

Из приведенного ниже списка видно, что основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Шкала оценок в баллах: 1 — критерий упоминался редко;

3 — критерий упоминался среднее количество раз;

5 — критерий упоминался часто.

*10 наиболее часто называемых критериев из 55 перечисленных в анкете.

Источник. Aleda V. Roth, Richard В. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service Practice and Performance in the United States", supported by Severn Trent Pic. U.K. Government's Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.

Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного преимущества Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция мар- кетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром) (рис.

5.2).

На рис. 5.3 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.

Из схемы, приведенной на рис. 5.3, следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером,... и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:

Рис. 5.2. Уровни удовлетворения клиентов сервисом Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.

Рис. 5.3. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.

"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться;

это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе"3.

Kevin Coyne, "Beyond Service Fads — Meaningful Strategies for the Real World", Sloan Management Review, Summer 1989, p. 74.

Корпорация Marriott награждает служащих, обеспечивающих наивысший уровень обслуживания клиентов, и наделяет своих работников значительными полномочиями при принятии решений. Ежегодно эта компания рассылает около миллиона анкет для сбора информации относительно степени удовле- творения клиентов уровнем обслуживания.

(http://www.marriott.com) Одним из методов определения степени удовлетворения клиентов при обслуживании является их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют их качество по двум шкалам — значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.

Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице (Service-System Design Matrix), изображенной на рис. 5.4.

Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е.

система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента;

проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта;

реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом.

В правой части приведена шкала производственной эффективности — чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика;

в противоположном — личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее).

Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно невелики.

Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на рис. 5.4 элемент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland.

Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания.

Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг.

При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

Рис. 5.5 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент—сервисная система.

Рис. 5.4. Сервис-системная матрица Рис. 5.5. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям от степени контакта клиент—сервисная система Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и способностью помочь клиенту, умением контактировать с клиентом по телефону и навыками общения совершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

Стратегическое назначение матрицы Изображенная на рис. 5.4 матрица и ее расширенный вариант, представленный на рис. 5.5, имеют как оперативное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.

3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4. Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом) изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.

Сервисный план Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, является блок-схема. В последние годы специалисты высочайшего класса в проектировании сферы услуг стали называть такие блок-схемы сервисными планами (Service Blueprints), что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана является четкое разграничение между высокой степенью контакта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая проходит на глазах у клиента) и теми операциями, за которыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости".

На рис. 5.6 изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия.

В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выполняет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены операции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом — внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо непосредственных указаний относительно того, как обеспечивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называемых poka-yoke — процедур, с помощью которых блокируется переход неизбежных в процессе предоставления услуг ошибок в дефект обслуживания4. Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского словосочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках (примеры приведены в главе 6) и включает такие компоненты, как зажимные приспособления, гарантирующие правильное крепление деталей;

электронные переключатели, автоматически отключающие оборудование в случае ошибки;

загрузка деталей перед сборкой в специальные контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих;

составление технологических карт с подробным описанием последовательности операций.

Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем приспособлениями poka-yoke5.

Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а также по так называемым трем Т:

• Task to be done;

задания, которые необходимо выполнить (Правильно ли был отлажен автомобиль);

• Treatment accorded to the customer;

обращение с клиентом (Достаточно ли вежлив был менеджер сервисной фирмы), • Tangible or environmental features of the service facilities;

материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной).

И наконец, в отличие от производственной сферы, методы poka-yoke часто применяются во избежание неправильных действий не только того, кто обслуживает (например, работника сервисной фирмы), но и клиента.

В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках аттракционов;

специальные хирургические подносы с углублениями, позволяющими гарантировать, что после операции в пациенте не осталось инструментов;

цепи для упорядочения очередей;

номерные системы;

турникеты;

звуковые сигналы в торговых автоматах, напоминающие абонеТнту забрать карточку;

звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные для того, чтобы клиент не пропустил заказ;

зеркала в телефонных будках, напоминающие звонящему сделать "улыбающийся голос";

звонки-напоминания о назначенной встрече;

специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда в ней находится пассажир;

символические подарки в конвертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания;

фотографии, на которых дети видят, как выглядит прибранная детская комната. На представленной ниже карикатуре из издания The Far Side вы видите пример неправильного применения метода poka yoke в сервисной сфере.

На рис. 5.6 показано, как с помощью методики poka-yoke можно бороться с возможными ошибками на типичном автосервисном предприятии. В заключение следует отметить, что, хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производстве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.

Richard В. Chase and Douglas M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management Review, Spring 1994, p. 35—44.

См. статью Alan Robinson and Dean Schroeder, "The Limited Role of Statistical Quality Control in Zero Defect Environment", Production and Inventory Management Journal, Third Quarter 1990, p. 60 65.

Три типа сервисных систем Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's);

метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

The Far Side © 1992 Farworks, Inc. Dist. by Universal Press Syndicate, Перепечатано с разрешения. Все права защищены.

Метод поточной линии Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's, но он отнюдь не ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс6. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому;

в производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей".

Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд главных особенностей выполнения операций. Обратите внимание на широкое использование методики poka-yoke.

• Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное количество продукта.

• Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).

• Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.

• Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также моторизованными подметальными машинами для зон парковки.) Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу.

Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.

Метод самообслуживания По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим способом: путем увеличения в обслуживании роли клиента7. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные стан- С. Н. Lovelock and R. F. Young, "Look to Customers to Increase Productivity", Harvard Business Review, March—April 1989, p. 168—178.

Theodore Levitt, "Production-Line Approach to Service", Harvard Business Review, September— October 1972, p. 1—52.

Рис. 5.6. Решение возможных проблем обслуживания в автосервисном предприятии В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

"Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов покупатель написал письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю.

Этот случай произошел в одном из специализированных розничных магазинов готовой одежды сети Nordstrom, расположенном в Сиэтле, с товарооборотом в 1,3 миллиарда долларов. Продажи на один квадратный метр торгового помещения этой торговой точки в пять раз превышают этот показатель обычного универмага. И знаете, кто получил письмо недовольного покупателя и способствовал такой невероятной (по стандартам других) реакции на него? Не кто иной, как сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром.

Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров.

Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе.

Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений, книжки, которые они носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети Nordstrom: "Моя цель — приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении практически неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям.

Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать выбирать другие покупки.

Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса политику возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. В одном из интервью Los Angeles Times нынешний президент корпорации Джим Нордстром сказал: "Покупатель может даже вкатить в магазин покрышку Goodyear, это не имеет значения. И если он скажет, что заплатил за нее 200 долларов, то он тут же получит эти деньги назад наличными". Г-жа Сандерс признает, что было несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые магазины. "Просто оставили нас без штанов", — говорили сотрудники-очевидцы. Однако это с лихвой компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, которые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого компания придерживается с невероятным усердием и старанием.

Здесь отсутствуют бюрократические преграды на пути качественного обслуживания покупателей. Не в этом ли заключается политика компании? Как объяснила г-жа Сандерс изумленной группе служащих-руководителей из компании Silicon Valley. "Я знаю, что юристов это сводит с ума, но вся наша политика описывается одним предложением: "Всегда ищи в людях лучшее". Один из менеджеров магазина предложил несколько иную интерпретацию: "Не жуй на рабочем месте жвачку. И не воруй".

Подход компании Ritz-Carlton описан в приведенных ниже выдержках из заявки на получение компанией премии Болдриджа и из беседы со Скоттом Лонгом, руководителем отеля Huntington Hotel, в Пасадене, штат Калифорния. Рис. 5.7 наглядно отображает официальную процедуру обслуживания.

На рис. 5.8 представлена схема информационной системы сбора данных о постояльцах отелей.

Обратите внимание, что упомянутых три этапа обслуживания также интегрированы в информационную систему регистрации гостей.

"В нашей организации широко распространены и применяются системы для сбора и использования информации о реакции и степени удовлетворения посетителей уровнем обслуживания. Усилия персонала направлены на различные группы посетителей и разные операции.

Наш метод основан на том, что каждый служащий может ежедневно пользоваться системами для сбора и использования информации о качестве обслуживания. Эти системы обеспечивают сотрудников важнейшими и новейшими данными, включая следующие.

1. Электронная информация о предпочтениях постояльцев 2. Количественная информация о бездефектных и безошибочных услугах 3. Рекомендации по улучшению качества обслуживания. Наши автоматизированные системы управления позволяют получить доступ к электронной информации об индивидуальных предпочтениях посетителей и использовать ее в работе. В сборе и вводе этих данных в систему принимают участие все служащие, и каждый из них может воспользоваться ими при обслуживании конкретного клиента.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.