WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Фактический ход непременно будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С помощью компьютерной техники можно разработать несколько вариантов планов и с ними сравнивать фактические результаты на конкретную дату каждого месяца.

С помощью графика Ганта можно просто и быстро обнаруживать любые отклонения, накладывая текущий график выполнения проекта на исходный. Можно воспользоваться также и электронными таблицами, в которые вводится та же самая информация. В этом случае отклонения текущих дат начала и конца операций от плановых также будут очевидны, а для того, чтобы выделить только те задания, окончание которых по графику отложено на дату, позднее чем по первоначальному плану, можно воспользоваться "скользящим фильтром", который временно исключает из контроля выполненные задания.

Управление с использованием метода исключения можно также применять при определении расхождений между бюджетными и фактическими издержками.

Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на определенных допущениях. В этом разделе вашему вниманию предлагается описание некоторых из этих допущений и пояснения к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала моментов связан с пониманием статистических методов, на которых основан анализ с использованием трех оценок продолжительности операций в-распре-деление продолжительности операций, три оценки их продолжительности, дисперсия операций и использование нормального распределения (Normal Distribution) для определения вероятности завершения проекта в намеченный срок — все эти понятия вызывают непонимание, что в конечном итоге приводит к недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о том, чтобы люди, ответственные за управление и наблюдение за ходом выполнения той или иной операции, разбирались в этих статистических приемах.

1. Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное положения на оси времени.

Пояснение. Содержание проектов, особенно сложных, в ходе выполнения изменяется, вследствие чего временное положение операций в сетевом графике отличается от первоначального. Кроме того, сам факт точного определения продолжительности операций и построения сетевого графика свидетельствует об ограничении гибкости, необходимой для того, чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.

2. Допущение. Существует возможность выстроить цепь последовательности операций проекта и определить взаимосвязи между операциями.

Пояснение. Последовательность операций не всегда можно точно определить заранее.

Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обеспечивают возможности решения данной проблемы, но в последнее время разработан ряд новых методов, позволяющих менеджерам находить несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой отдельной операции.

3. Допущение. Продолжительность проекта определяется критическим путем и основное внимание при осуществлении проекта менеджер должен уделять ему.

Пояснение. Утверждение, что общий срок завершения проекта определяется критическим путем с наибольшей продолжительностью (или путем с нулевым резервом времени), полученным в результате сложения значений ожидаемого времени операций, не всегда справедливо. В ходе выполнения проекта нередко случается, что какая-либо операция, не находящаяся на критическом пути, откладывается настолько, что это приводит к увеличению срока всего проекта. По этой причине было предложено концепцию критического пути заменить концепцией "критической операции" как основного фокуса усилий менеджера. При таком подходе внимание будет сконцентрировано на тех операциях, которые обладают высокой потенциальной возможностью отклонения и лежат на пути, "близком к критическому". Другими словами, может существовать такой путь, который включает операции с некоторым резервом времени и который может стать критическим, если будет задержано выполнение одной или нескольких лежащих на нам операций.

Очевидно, что чем выше степень параллельности в сетевом графике, тем выше вероятность существования одного или нескольких путей, близких к критическому. И наоборот, чем больше сетевой график приближен к одной цепочке операций, тем меньше вероятность, что в нем будет путь такого рода.

4. Допущение. Продолжительность операций в системе PERT основывается на b распределении, а дисперсия всего проекта предположительно равна сумме дисперсий операций, составляющих критический путь.

Пояснение. Несмотря на то, что первоначально, по ряду веских причин, было выбрано распределение, каждый компонент данного статистического приема вызывает определенные сомнения. Во-первых, расчетные формулы, по сути, являются модификацией среднего значения b распределения и дисперсии, которые при сравнении с исходными формулами могут обнаружить абсолютные ошибки около 10% для ожидаемого времени и 5% для дисперсии. Во-вторых, при условии, что распределение продолжительности операции характеризуется одномо-дальностью, непрерывностью и неотрицательными значениями, другие распределения с подобными характеристиками дадут иные показатели дисперсии и среднего значения. В-третьих, определение целых трех "обоснованных" оценок продолжительности для введения в формулу ведет к некоторым организационным проблемам — зачастую чрезвычайно сложно получить даже одну более или менее правильную оценку, не говоря уже о трех, а субъективное определение значений а и b не слишком помогают решить эту задачу.

И наконец, скептическое отношение к использованию сетевых методов в управлении проектом часто основывается на их стоимости. Правда, следует заметить, что стоимость применения методов PERT и СРМ редко превышает 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу добавляется составление различных отчетов и структуры работ проекта, он становится несколько дороже, но и в этом случае стоит не больше 5% общей стоимости проекта. Однако эти дополнительные расходы обычно полностью компенсируются экономией, которая достигается благодаря составлению более точного и гибкого графика и сокращению сроков выполнения проекта.

Резюме Несмотря на то, что значительная часть данной главы посвящена обсуждению методов использования сетевых графиков, нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть огромную важность коллективной (групповой) работы. Эффективное управление проектами значительно более сложный процесс, чем простое использование графиков PERT и СРМ. Оно требует четкого распределения ответственности за выполнение тех или иных работ, четкой системы своевременной подачи отчетов о ходе проекта и правильного управления персоналом.

Существуют причины, по которым проект может "провалиться". Наиболее серьезная из них заключается в недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме того, выполнение проекта, как правило, заканчивается неудачей, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Обзор формул Ожидаемое время Задачи с решениями Задача В следующей таблице приводится перечень операций, входящих в некий проект, с указанием времени, необходимого для выполнения каждой операции.

Операция Продолжительность, дни Ближайшая предшествующая операция Операци Продолжительн Ближайшая я ость, дни предшествующая операция А 1 - В 4 А С 3 А D 7 А Е 6 В F 2 С, D G 7 Е, F З 9 D I 4 G, Н Составьте сетевой график проекта. Укажите ранние сроки начала и окончания операций.

Определите критический путь.

Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F будет увеличена с двух дней до четырех?

Решение Ответы на вопросы а), b) и с) приведены на следующем рисунке.

Появится новый критический путь: A, D, F, G, I с продолжительностью 23 дня.

Задача В следующей таблице отображен намеченный порядок выполнения операций, время, необходимое для выполнения каждой операции в нормальном и ускоренном режиме, а также стоимость нормального и досрочного выполнения строительного проекта.

Найдите критический путь и оцените продолжительность данного проекта.

Продолжительность каких операций можно уменьшить для сокращения срока выполнения всего проекта на три недели? Какова окончательная общая стоимость проекта?

Решение Построение сетевого графика данного проекта приведено на следующем рисунке.

Критический путь проходит через операции А, В, D, Н, I. Нормальное время выполнения проекта составляет 22 недели.

1-я неделя. Критический путь — А В D H I. Самой дешевой является операция А — 500 долл.

Критический путь не изменяется.

2-я неделя. Стоимость операции А по-прежнему самая низкая (500 долл.). Критический путь не изменяется.

3-я неделя. Поскольку возможности сокращения операции А уже исчерпались, выбирать приходится между В (3000 долл.), D (2000 долл.), H (2333 долл.) и I (9000 долл.). Очевидно, что выбор падет на операцию D (2000 долл.).

Необходимое время (недели) Стоимость Операци Предшеству Нормальный срок Время досрочного Стоимость Стоимость я ющая выполнения выполнения нормального досрочного операция выполнения, тыс. выполнения, долл. тыс. долл.

А — 4 2 10 В А 3 2 6 С А 2 1 4 D В 5 3 14 Е В, С 1 1 9 F С 3 2 7 G Е, F 4 2 13 Н D, Е 4 1 11 I Н, G 6 5 20 Операция Стоимость Стоимость Нормальны Время Приращение Время, на нормального досрочного й досрочного стоимости в которое выполнения, выполнения, срок выполнени неделю, долл. можно тыс. долл. тыс. долл. выполнения я сократит ь, недель А 10 11 4 2 500 В 6 9 3 2 3000 С 4 6 2 1 2000 D 14 18 5 3 2000 Е 9 9 1 1 F 7 8 3 2 1000 G 13 25 4 2 6000 Н 11 18 4 1 2333 I 20 29 6 5 9000 Таким образом, общая стоимость проекта (в тыс. долл.), сокращенного на три недели, будет такой:

A В С D Е F G H I Итого Вопросы для контроля и обсуждения 1. Дайте определение управлению проектами.

2. Опишите либо дайте определение следующим понятиям: структура работ проекта, программа, проект, задание, подзадание, пакет работ.

3. Каковы основные причины составления недостаточно точного и правильного графика проекта?

4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы вы были менеджером данного проекта, не хотелось бы вам иметь какие-либо другие его графические интерпретации?

5. Какими характеристиками должен обладать проект, чтобы к нему можно было применить метод критического пути? Проекты какого типа традиционно анализировались с помощью данного метода?

6. Какие допущения лежат в основе составления графика минимальных затрат? Все ли они в равной степени практически обоснованы?

7. "Наблюдение за ходом проекта должно быть сосредоточено на критическом пути".

Прокомментируйте это утверждение.

8. По каким причинам субподрядчики государственных проектов стремятся, чтобы выполняемые ими операции находились на критическом пути? При каких условиях они постараются избежать этого?

Задачи 1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций. Составьте сетевой график проекта.

Операция Предшествующая Продолжительность, операция недель А — В А С А D В Е С, D F D G F Н Е, G a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие из них составляют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какой резерв времени имеет операция В?

2. Составьте график выполнения операций, приведенных в следующей таблице, воспользовавшись для этого методом СРМ.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Предположим, вы хотите максимально сократить время выполнения проекта, и у вас есть возможность ускорить выполнение операций В, С, D и G (все или выборочно) на две недели.

Какие операции вы сократили бы?

d) Какими будут новый критический путь и наиболее раннее время завершения проекта?

Операция Предшествующая Продолжительнос операция ть, недель А — В А С А D С Е В, D F D G Е, F 3. Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в крупном проекте по разработке новой коммуникационной системы для самолетов коммерческого назначения. В следующей таблице перечислены операции, их продолжительность и необходимая последовательность выполнения.

Операция Предшествующая Продолжительность, операция недель А — В А С А D А Е В F С, D G D, F Н D I Е, G, Н a) Начертите сетевой график.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв?

4. Строительный проект включает 10 операций, приведенных в следующей таблице.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Определите критический путь.

c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а операции 2—9 можно сократить минимум на одну неделю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю, какие операции вы выбрали бы для сокращения на четыре недели срока завершения проекта?

Номер Предшествующая Продолжительность, операции операция недель 1 — 2 1 3 1 4 1 5 2,3 6 3 7 4 8 5 9 6,7 10 8,9 5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Составьте для него график с использованием метода PERT.

a) Составьте сетевой график выполнения операций.

b) Как проходит критический путь?

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Какова вероятность выполнения данного проекта в течение 16 дней?

Операция Предшествующая Продолжительность, операция дней а m b А — 1 3 В — 1 2 С А 1 2 D А 2 3 Е В 3 4 F С, D 3 4 G D, Е 1 4 Н F, G 2 4 6. На следующем рисунке представлен сетевой график операций, отображающий продолжительность каждой операции в неделях.

a) Определите критический путь.

b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?

c) Предположим, операцию F можно сократить на две недели, а операцию В— на одну. Как это скажется на дате окончания всего проекта?

7. В следующей таблице представлен план проекта.

Номер задания Предшествующее задание а m b 1 — 2 3 2 1 1 2 3 1 4 5 4 1 3 4 5 2 1 3 6 3 1 2 7 4 1 8 8 5,6 2 4 9 8 2 4 10 7 3 4 11 9, 10 5 7 a) Составьте соответствующий сетевой график.

b) Укажите критический путь.

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500 долл., вы сможете добиться одного из перечисленных ниже результатов:

• сократить выполнения задания № 5 на два дня;

• сократить выполнения задания № 3 на два дня;

• сократить выполнения задания № 7 на два дня. Если вы экономите 1000 долл. за каждый день, на который вам удается сократить ранний срок завершения проекта, какую из перечисленных выше трех операций вы будете сокращать?

Какова вероятность того, что на выполнение данного проекта потребуется больше 30 дней?

8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой график, на котором под узлами указана продолжительность каждой операции в днях.

a) Определите критический путь.

b) В следующей таблице перечислены данные для нормального и досрочного выполнения проекта и о соответствующих затратах на каждую операцию.

Если вам необходимо сократить данный проект на четыре дня, перечислите по порядку, какие операции вы будете сокращать и как изменится стоимость их выполнения в результате этих мероприятий.

9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежемесячно подготавливает отчеты о товарно-материальных запасах, которые будут использоваться агентами по закупкам. С учетом представленной ниже информации воспользуйтесь методом критического пути и ответьте на следующие вопросы.

a) Сколько времени потребуется на весь процесс.

b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вызывая при этом задержки позднего срока начала следующей за ним операции.

10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке сетевой график.

a) Определите критический путь и нормальный срок завершения данного проекта.

b) На основе нижеприведенных данных сократите срок окончания проекта на три недели.

Исходя из линейной функции изменения затрат в каждый сокращенный день, поэтапно покажите, как вам удастся вложиться в новый график.

11. Изображенный на следующем рисунке сетевой фафик содержит оценки нормального срока продолжительности операций, в неделях.

a) Найдите критический путь.

b) Какое время понадобится для завершения проекта?

c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?

d) Ниже представлена таблица, содержащая данные относительно нормального и досрочного выполнения операций и соответствующей стоимости их выполнения. Какие операции следовало бы сократить с тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок выполнения проекта на две недели? Каковы будут дополнительные издержки? Изменится ли график критического пути?

Ситуация для анализа № Мэри: Да-да, это будет так элегантно!

Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, чем за 10 дней до свадьбы. Если этот срок задержать, то некоторые родственники получат их слишком поздно и не успеют приехать, и это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об заклад, что если мы не разошлем приглашения хотя бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель не сможет приехать и наверняка уменьшит свой свадебный подарок долларов на 200.

Папа: Ничего себе!

Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на почту, а это тоже займет день. На то, чтобы надписать все адреса, потребуется дня четыре, если только мы не наймем кого-нибудь помочь нам.

И, кроме того, мы не сможем начать эту работу до тех пор, пока приглашения не будут напечатаны. А если кого-то нанять, мы сможем сэкономить два дня, потратив по 25 долларов за каждый из этих дней.

Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. Я думаю, что смогу сделать это за день.

Мама: Прежде чем начинать писать приглашения, надо составить список гостей. Боже, это займет не меньше четырех дней, и только я могу разобраться в наших адресных данных.

Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что можно было бы привлечь к подготовке родственников.

Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это можем сделать. Итак, нам надо выбрать образец приглашений, заказать церемонию в церкви и...

Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не взять 1500 долларов и не сбежать с женихом. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а ведь нам не пришлось никого привозить из Гватемалы, пользоваться авиадоставками и прочее в этом роде.

Вопросы 1. С учетом необходимых действий и их последовательности, описанных в ситуации для анализа № 1, постройте сетевой график подготовки свадьбы.

2. Определите полные пути проекта. Какие из них являются критическими?

3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, чтобы сыграть свадьбу 22 апреля?

Операция Нормальный срок Время Стоимость Стоимость Время, на Прира выполнения, досрочного нормального досрочного которое щение недель выполнения, выполнения, тыс. выполнения, тыс. можно стоимо недель долл. долл. сократить сти в операцию, неделю, недель долл.

А 7 6 7 В 2 1 5 10, С 4 3 D 5 4 3 4, Е 2 1 2 F 4 2 4 G 5 4 5 Ситуация для анализа № Студенческая свадьба (В) Во время подготовки в свадьбе возник ряд проблем, препятствующих выполнению всех заданий ко дню, предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон, т.е. к 21 апреля.

Поскольку Мэри Джексон была непреклонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно апреля (как и Лэрри Адаме, который хотел, чтобы его невеста была счастлива), необходимо оценить, к каким последствиям могут привести следующие осложнения.

• 1 апреля председатель собрания налогоплательщиков церковного прихода решил, что дополнительная сумма, предложенная семьей Джексонов с целью ускорить церемонию венчания, недостаточна, и он не сможет сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней.

• В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что потенциальная свидетельница должна закончить кое-какие дела и не сможет уехать до 10 апреля.

• Мама, только начав составлять список гостей, на четыре дня заболевает гриппом.

• Кружева и материал на платья потерялись во время авиадоставки. Извещение о потере пришло Джексонам только утром 10 апреля.

• В помещении ресторана, в котором Джексоны собирались заказывать свадебное угощение, 8 апреля произошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ремонт на два-три дня.

Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспокоиться о слишком больших расходах и не переставал предлагать Мэри и Лэрри взять 1500 долларов и сбежать.

Вопрос Опишите, как каждая из описанных в ситуации № 2 проблем повлияет на планирование брачной церемонии.

Источник. Адаптировано по ситуации, описанной профессором D. Clay Whybark, University of North California, Chapel Hill, North California.

Ситуация для анализа № Управление проектами в фирме СРАone Аудиторский отдел фирмы СРАопе (одна из шести крупнейших бухгалтерских фирм) занимается тем, что составляет для своих клиентов финансовые отчеты в соответствии с Общепринятыми методами ведения бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles — GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и диапазон решаемых вопросов настолько велики, что для их выполнения и решения необходим не один человек, а группа людей.

Так, например, при проведении аудиторской проверки в крупной транснациональной корпорации необходимы многочисленные аудиторы с различной специализацией, которые могли бы исследовать все аспекты работы подразделений корпорации, разбросанных по всему земному шару. Учитывая количество людей и разнообразие их профессиональных навыков, опыта и личных качеств, для эффективного выполнения такой работы необходим менеджер проекта.

Таким образом, каждая аудиторская проверка начинается с назначения для клиента партнера, обычно человека, знакомого с бизнесом клиента. Этот партнер становится "директором проекта" аудиторской проверки и несет ответственность за такие мероприятия, как составление опросника, подбор персонала, распределение заданий, составление графика и бюджета проверки.

Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты о доходах и расходах своего клиента, его балансовые и другие финансовые отчеты. Если обнаруживается, что клиент имеет плохую деловую репутацию, директор проекта может принять решение, на основании которого фирма СРАопе просто отказывается от проведения аудита. Если же клиент подходит, директор проекта подготавливает предложение, в котором описывается общий подход к проведению проверки, указывается дата окончания проекта и приводится оценка затрат на его реализацию.

При определении процедуры, которая будет использована при проведении проверки, учитываются размеры компании и количество отделов. После этого для каждого отдела назначается свой аудитор. Таким образом, команда аудиторов представляет собой не что иное, как проектную группу, которая заново создается для каждого нового аудита, и в которую входят люди, наиболее подходящие по своим знаниям и навыкам для выполнения данной задачи. Как правило, такие группы включают одного-двух старших бухгалтеров, одного-двух бухгалтеров и директора проекта. Еще до принятия предложения директор определяет, кто какую задачу будет выполнять, и намечает даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводится на основе предварительной оценки затрат рабочего времени.

В ходе проверки директор обязан следить, чтобы все работы проводились в строгом соответствии с Книгой стандартов проведения аудита (Book of Auditing Standards) и выполнялись по графику. Еженедельно проводится встреча директора с клиентом, на которой обсуждается ход работ. Если проблемы нельзя решить группой, директор может вызвать специалистов из налогового или консультационного отдела СРАопе. Если у группы возникают сложности с интерпретацией финансовых отчетов, по требованию директора к работе привлекается персонал фирмы-клиента. После проведения проверки клиент обеспечивается дополнительными услугами.

По требованию Налогового управления США (Internal Revenue Service) директор проекта направляет данные по проверке в это управление.

Основная библиография David I. Cleland and William R. King* Project Management Handbook (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983).

Harold Kerzner, Project Management for Executives (New York: Van Nostrand Reinhold, 1984).

P. Peterson, "Project Management Software Survay", PMNETwork, May 1994, p. 33-41.

Tom Rogers, "Project Management: Emerging as a Requisite for Success". Industrial Engineering, July, 1993, p. 42-43.

Вопросы 1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта? Какая дополнительная информация понадобилась бы вам для составления графика PERT?

2. Какие обязанности управленческого характера лежат на директоре проекта?

Источник. Managing Business and Engineering Projects, By Nicholas © 1990, Перепечатано с разрешения Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano, "Constrained Resource Project Scheduling", Journal of Operations Management, April 1984, p. 369—387..

Dwight E. Smith-Daniels and Vicki Smith-Daniels, "Optimal Project Scheduling with Materials Ordering", HE Transactions, July 1987, p. 122-129.

Paul B. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York:

The American Management Association, 1996).

Часть II Проектирование продукта и производственного процесса В этой части...

Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере Дополнение к главе 4.Операционные технологии Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания Дополнение к главе 5. Управление очередями Глава б. Управление качеством Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством Отправной точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или проектирование продукции или услуг, которые будут ею выпускаться или предоставляться. Далее следует выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается философия качества товаров и услуг и интегрирования ее в производственный процесс. В части II книги все эти вопросы рассматриваются в двух основных секторах экономики — в производстве и сервисе.

ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере В этой главе...

Проектирование продукции Проектирование Конструкторский анализ просесса сборки Выбор Проектирование производственного потока Анализ процесса Проектирование и производственного Критерии совершенства процесса создания продукта Резюме Ключевые термины Анализ безубыточности (Break-Even Analysis) Виртуальная фабрика (Virtual Factory) Карта технологического процесса (PROCESS FLOW DIAGRAM) Матрица "домик качества" (House of Quality) Непрерывный поток (Continuous Flow) Показанное производство (Job Shop) Продуктово-процессная матрица (Product-Process Matrix) Промышленный дизайн (Industrial Design) Процессы изготовления (Fabrication Processes) Процессы переработки (Conversion Processes) Процессы тестирования (Testing Processes) Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD) Сборочная линия (Assembly Line) Сборочные процессы (Assembly Prosses) Серийное производство (Batch) Совместно предприятие (Joint Venture) Совместное проектирование (Concurrent Engineering - CE) Стратегические поставщики (Strategic Suppliers) Структура производственного потока (Process Flow Structure) Функционально-стоимостный анализ (Value Analysis/Value Engineering) Rubbermaind (http://www.rubbermaid.com) Hewlett-Packard (http://www.hp.com) Boening (http://www.boening.com) Компания Rubbermaid широко известна как настоящий автомат по непрерывному освоению продукции: ежедневно с конвейеров заводов фирмы сходит новый вид товара. Несомненно, такой стиль работы на протяжении многих лет требует наступательного подхода к менеджменту продукции. Недавно компанией был разработан план реструктуризации производства стоимостью в 150 миллионов долларов, направленный в первую очередь на сокращение штата на 9% и ускорение производственного процесса. Действуя в соответствии с этим планом, Rubbermaid прекратила выпуск почти 45% общего ассортимента продукции, на долю продаж которых приходилось не более чем 5% дохода. Но это вовсе не означает, что компания собирается сворачивать бизнес;

и после этого сокращения в ее цехах выпускается около 4000 видов различных товаров, которые продаются более чем в 100 странах мира.

Большинство идей относительно новой продукции поступает из одного и того же источника — от проектных групп. Двадцать команд по 3— 7 человек (объединяющие специалистов из маркетингового, производственного, научно-исследовательского, финансового отделов, отдела продаж и т.д.) сосредоточивают внимание на конкретных продуктовых линиях, например по производству принадлежностей для ванных комнат. Такой групповой подход к новаторству оказался настолько удачным и эффективным, что главный инженер-конструктор компании уже не представляет свою жизнь без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали работу таким образом, — говорит он, и лицо его приобретает озабоченное выражение, — некому было бы думать о швабрах и ведрах". Эй, подносы и швабры, успокойтесь! Компания Rubbermaid позаботится о вас. И о вас, и о скворечниках (компания выпускает 25 моделей скворечников, одна из них украшена крышей из настоящей испанской черепицы), и о совках для мусора. Кстати, первый совок, выпущенный компанией много лет назад, выставлен в главном офисе Rubbermaid под стеклом.

А какая же новая продукция будет выпускаться компанией в ближайшем будущем? Rubbermaid уже нацелилась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем продаж которого ежегодно увеличивается не менее чем на 7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция компании под названием Roughneck будет в два раза прочнее пакетов других лидирующих марок и будет обладать повышенной сопротивляемостью к проколам и разрывам. Такая прочность станет результатом использования для изготовления этих пакетов нового вида полиэтиленового полимера. Компания заключила с фирмой-производителем этого материала договор о поставках и приобрела права на патентованный производственный процесс. Ожидается, что новая продукция Rubbermaid будет стоить недорого. Внутренний план компании заключается в том, чтобы пакеты для мусора марки Roughneck стали "бестселлерами" на двух важнейших сегментах розничного рынка — в магазинах товаров повседневного спроса и в магазинах типа "все для дома".

Уже при беглом анализе этой новой продукции Rubbermaid становится понятно, что именно лежит в основе многолетнего успеха компании в сфере освоения новых видов товаров:

использование новейших технологий (в данном случае — нового вида полиэтиленового полимера), великолепно налаженный производственный процесс, конкурентоспособные цены и гигантские розничные рынки сбыта. И, несомненно, для генерирования новых идей необходимы группы талантливых и полных энтузиазма служащих.

(http://www.rubbermaid.com).

Источник. Адаптировано по следующим работам: Alan Farn-ham, Fortune, February 7, 1994, p.

52;

Raju Narisetti, The Wall Street Journal, August 12, 1996, p. 3.

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта — это задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами.

Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать своим потребителям вкусные новинки.

Предмет рассмотрения данной главы — способы проектирования продукции и выбора технологии, на основе которых затем организуется производство. Как видно из приведенного ниже рисунка, в этом процессе задействованы три основные функции: маркетинг, разработка продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках имеющихся на рынке товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или разработанной компанией новой продукции.

Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. В этой главе рассказывается о современных подходах к ускоренной разработке продукции. В ней также говорится о том, что в процессе разработки чрезвычайно важно уметь оперативно реагировать на любые перемены в ожиданиях потребителей, касающиеся разрабатываемой продукции, а также на динамичные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом. И наконец, при разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференций (предпочтений) в глобальном рынке.

Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, воспроизведено по изданию Simson & Schuster, Fast Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy, and Structure for Speed by Christopher Meyer. Copyright © Christopher Meyer.

Проектирование продукции Разработка новых ВИДОВ продукции сулит ком- пании невероятные потенциальные возможности, но реализовать эти возможности — задача очень сложная. Процесс разработки новой продукции представляет собой сложнейший комплекс различных видов деятельности, теснейшим образом связанных с большинством других бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены фазы типичного проекта по разработке новой продукции1.

На первых двух фазах — разработка концепции и планирование продукции — проводится комплексный анализ информации о возможностях рынка сбыта, условиях конкуренции, технических возможностях и требованиях к новому товару. На основе такого анализа определяется структура нового продукта. В структуре учитывается концептуальный замысел, емкость рынка, ожидаемый уровень совершенства продукта, инвестиционные требования и финансовые последствия вывода на рынок нового товара. Кроме того, прежде чем принять программу разработки новой продукции, компании обычно стараются получить подтверждение правильности новой концепции, прибегая к пробной продаже этой продукции на небольших рынках. Такое тестирование может предусматривать изготовление опытных моделей и обсуждение их качеств с потенциальными потребителями.

Steven С. Wheelwtight and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 6-8.

После одобрения проект создания новой продукции вступает в фазу детальной инженерной разработки. Ее основной задачей является конструирование, проектирование и изготовление действующих опытных образцов, а также разработка инструментов и оборудования, которые будут использоваться для производства данной продукции в коммерческих масштабах. Основу детальной инженерной разработки составляет цикл "проектирование—модель— тестирование". В этом цикле определенные раньше концепции продукции и технологического процесса воплощаются в рабочей модели (которая может быть либо компьютерной, либо в физической форме). Модель проходит тестирование, в котором имитируются реальные условия эксплуатации будущей продукции. Если модель не соответствует намеченным эксплуатационным характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и устраняют недоработки, после чего цикл "проектирование—модель—тестирование" повторяется вновь. Фаза детальной инженерной разработки завершается "сдачей проекта", которая означает, что данная модель отвечает всем предъявляемым к ней требованиям.

После этого компания переходит от фазы инженерной разработки к фазе экспериментального производства. Вначале на производственном оборудовании изготавливаются и испытываются отдельные комплектующие, которые затем собираются в систему и тестируются в заводских условиях. На фазе экспериментального производства изготавливается опытная партия продукции и проверяется способность новых или модифицированных производственных процессов выпускать данную продукцию в коммерческом объеме. На этой стадии весь необходимый инструментарий и оборудование должны быть готовы к производству, а поставщики деталей и комплектующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на этой фазе разработки новой продукции происходит интеграция всех элементов производственной системы: проекта, результатов инженерного проектирования, модернизированных инструментов и оборудования, комплектующих, порядка сборки, производственного контроля, рабочих-операторов и техников.

Заключительной фазой создания нового продукта является наращивание производства и достижение проектной мощности. К этому времени производственный процесс модернизирован и отлажен, но необходимо еще обеспечить его стабильность при производстве больших партий продукции. На этой фазе производство начинается с выпуска незначительных объемов;

затем, по мере того как компания убеждается в том, что может производить продукцию без сбоев (а поставщики — своевременно поставлять комплектующие), а также в том, что маркетинговые службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск постепенно увеличивается.

Проекты по разработке новой продукции очень редко реализуются совершенно изолированно;

они, как правило, взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был эффективным, необходимо, чтобы он органично вписывался в общую производственную структуру предприятия. Следует помнить, что в разных проектах могут быть задействованы одни и те же важнейшие компоненты организационной структуры и над ними нередко работают одни и те же проектные группы.

Необходимо также учитывать, что довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она была как конструктивно, так и функционально совместима с уже освоенной продукцией фирмы.

В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании широко используют так называемый метод совместного проектирования (Concurrent Engineering — СЕ). В отличие от простого, последовательного, фаза за фазой, выполнения разработки, при СЕ делается упор на межфункциональной интеграции и одновременном, совместном проектировании различных видов продукции и предназначенных для их производства технологических процессов (рис. 4.2)2.

Данный метод описан в статье Morgan L. Swink, V. A. Mabert and J. C. Sandvig, "Customizing Concurrent Engineering Processes: Five Case Studies", Journal of Production Innovation Management, December 1996, p. 229- Пример совместного проектирования приведен во врезке "Модель 777 настраивает Boeing на новый курс".

Совместное проектирование основывается на программной интеграции различных групп, участвующих в проекте. В последнее время появилось три типа групп: группы управления программой, технические группы и многочисленные проектно-производственные группы. Если проект характеризуется повышенной сложностью, понадобится сформировать еще интеграционную группу, объединяющую усилия различных проектно-производственных групп.

Иногда создаются также специальные группы для изучения конкретных проблем, например исследования новых технологий.

Основным преимуществом метода СЕ является значительное сокращение сроков реализации проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных фаз проекта, например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта выполняется проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим условием эффективности данного метода является постоянный обмен информацией по электронной почте либо непосредственно на собраниях членов групп, а также использование всеми участниками проекта единых баз данных. Так, например, в компании Hewlett-Packard постоянно работает несколько четко сформированных групп технологического профиля, которые функционируют параллельно и являются частью стратегии этой компании. Каждая такая группа занимается разработками в одной из технологий, наиболее важных для освоения новых видов продукции компании Hewlett-Packard (рис. 4.3).

НОВАЦИЯ Модель 777 настраивает Boeing на новый курс День, когда компания Boeing обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями 777, стал настоящей вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени выпуска модели 747.

Церемониальный показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков, клиентов компании Boeing и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того, что одно из крупнейших самолетостроительных предприятий мира приступило к широкомасштабной подготовке к XXI веку.

По словам Николаса Хеймана (компания County Natwest Securities): "В этой компании существует совершенно иная культура, что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к высокому уровню совершенства".

777 — самый большой двухдвигательный самолет в мире, и за последние десять лет это первая принципиально новая модель Boeing. И первой она является по многим параметрам.

Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части машины управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый самолет, спроектированный исключительно с применением компьютерной техники.

Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется повышенной точностью;

детали, которые собираются в цехах гигантского сборочного завода, расположенного в Эверетте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в подгонке и регулировке.

Аналитики и другие специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель первая еше и в том, что на всех уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только сотрудники Boeing, но и заказчики компании.

Вот что сказал по этому поводу Гордон Мак-Кинзи, менеджер проекта компании United Airlines, офис которой расположен в местечке Элк-Гроув.

"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с Boeing в разработке моделей, но в этот раз наши сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах Boeing вместе со специалистами этой компании".

Компания United Airlines заказала у Boeing 34 самолета и стала первым пользователем новой модели, коммерческое использование которой началось в мае 1995 года.

Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента, компании Airbus Industrie, которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой модели Boeing, за исключением 747, Boeing была вынуждена резко изменить стиль ведения бизнеса.

"Раньше, если вы хотели приобрести самолет Boeing, вам приходилось становиться в очередь", — вспоминает г-н Мак-Кинзи.

Но времена меняются. Компания Boeing и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов и получает свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние годы пройти значительные сокращения штатов, и с 1989 года Boeing также сократила 25% своих рабочих и служащих.

Лишь в конце 1995 года аналитики и руководство компании констатировали оживление рынка, однако перед Boeing до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения производственных расходов путем сокращения среднего времени на строительство одного самолета с 12 до 6 месяцев.

Редактор журнала Air Transport World Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в распоряжении которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали по настоящему скупыми и не станут покупать новые модели до тех пор, пока не убедятся в возможности сокращения эксплуатационных затрат.

"Если вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в эксплуатации, авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги", — сказал г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com) Источник. Адаптировано по изданию Chicago Tribune, April 4, 1994, перепечатано с разрешения агентства Reuters.

Рис. 4.2. Содержание основных стадий создания нового продукта при межфункциональной интеграции Экономия времени в результате параллельного, а не последовательного выполнения разных этапов проекта, может быть весьма значительной. Она достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благодаря сокращению количества ошибок, которые могут появляться на одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изменения, сходные с изменениями при создании новой продукции, анализировались нами в главе 3.

Проектирование глазами потребителя Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению проблем, связанных с проектированием и производством продукции, будет полезно осветить (или, точнее, интерпретировать) суть проектирования продукции с точки зрения ее будущего пользователя. В последние годы компании настолько увлеклись исследованиями и изобретениями новых технологий — особенно в области электронной техники, что иногда совсем забывают о потребителях своей продукции. (Врезка "Компания Lexus: постоянный процесс совершенствования продукта".) Проектирование с целью удовлетворения эстетических потребностей покупателей обычно называют промышленным дизайном (Industrial Design).

Промышленный дизайн — это, пожалуй, одна из областей, наиболее несправедливо игнорируемых производителями. Как часто, мучаясь с какой-либо недавно приобретенной вещью — настраивая видеомагнитофон, регулируя компьютеризированное термореле, заводя автомобиль или пытаясь дозвониться по карточке из аэропорта, — вы говорите себе: "Вот бы это заставить сделать "умельца", спроектировавшего этот ужас!" Нередко чрезвычайно сложно найти запасные части, приобретенная техника слишком сложна в эксплуатации либо в правилах ее наладки вообще отсутствует логика. Иногда возникает ситуация и похуже: покупатель, пытаясь наладить или отремонтировать приобретенное оборудование, режет руки об острые металлические края деталей.

Многие электронные приборы и оборудование обладают чрезмерным количеством разнообразных технических функций и характеристик — значительно большим, чем это действительно необходимо. При этом многие покупатели такой продукции не умеют эксплуатировать ее в полную меру, и пользуются лишь ограниченным набором возможностей.

Объясняется это скорее всего тем, что подобные добавления функциональных возможностей обходятся производству очень дешево;

например, к недорогим компьютерным чипам чрезвычайно легко прибавить элементы управления. Оборудование микроволновой печи будильником или калькулятором также незначительно увеличивает стоимость производства. Но нужны ли покупателям эти приспособления? И как быть, если потеряется инструкция по эксплуатации такого сложного прибора?

Рис. 4.3. Стратегия создания нового продукта компании Hewlett-Packard Примечание. При определении того, какие потенциальные технологические возможности наиболее многообещающие для развития бизнеса, компания Hewlett-Packard опирается прежде всего на свои функциональные и бизнес-стратегии. Целесообразность внедрения новых технологий определяется упреждающими проектами еще до применения этих технологий в конкретных проектах создания новой продукции. (Обратите внимание, что при разработке продукции HP использует типичный четырехфазовый процесс, за которым следуют мероприятия, направленные на распространение и закрепление достижений в других проектах.) http://www.hp.com Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 40.

Развертывание функции качества Один из методов включения в процесс проектирования конкретных требований будущего потребителя называют развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD)3. Этот метод заключается в том, что над разработкой нового продукта работают межфункциональные группы, включающие маркетологов, инженеров-проектировщиков и производственников. По словам официальных лиц из корпорации Toyota Motor Corporation, благодаря методу QFD компании удалось значительно сократить сроки проектирования и снизить стоимость производства своих автомобилей более чем на 60%.

Процесс QFD начинается с изучения мнений потребителей, в результате чего определяется, какими характеристиками должна обладать продукция наивысшего качества. В ходе исследования рынка определяются запросы и предпочтения потребителей, после чего они подразделяются на категории, получившие название требования потребителя. Для иллюстрации этого процесса приведем пример фирмы — производителя автомобилей, которая хотела бы усовершенствовать конструкцию автомобильной дверцы. Проведя интервью и составив обзоры, ей удалось выяснить, что потребители предъявляют к этой части машины два основных требования: "чтобы она оставалась открытой при наклоне автомобиля" и "чтобы она легко закрывалась снаружи". Далее эти требования "взвешиваются" с учетом степени их значимости для будущих автовладельцев, а затем потребителей просят дать оценку продукции компании по сравнению с ее основными конкурентами. Все это позволяет фирме выяснить, какие качества продукции имеют для потребителя наиболее важное значение, и сравнить свою продукцию с конкурирующей. Конечным результатом всей этой работы является правильная оценка и фокусирование усилий на разработке именно тех качеств продукции, которые, по мнению потребителей, нуждаются в улучшении.

Информация о требованиях потребителей заносится в матрицу (рис. 4.4), известную под названием "домик качества" (House of Quality).

Источник. По материалам статьи John R. Hauser and Don Clausing, "The House of Quality", Harvard Business Review, May-June 1988, p. 62-73.

Построив такую матрицу, межфункциональная группа QFD может полученные от потребителей сведения использовать в процессе принятия инженерных, маркетинговых и конструкторских решений. С ее помощью группа преобразует требования потребителей в конкретные технологические и инженерные задачи. В "домике качества" происходит взаимное согласование важнейших характеристик продукции с задачами их улучшения и уточнения. Данный процесс стимулирует совместную работу различных подразделений компании, в результате чего они лучше понимают задачи и цели друг друга. Однако самым Здесь термин качество (quality), по сути, является неточным переводом японского слова, соответствующего слову качества (qualities), поскольку термин QFD оперирует понятиями, эквивалентными характеристикам, свойствам и т.п.

значительным преимуществом использования этой матрицы является то, что она помогает группам сосредоточить усилия на создании продукции, которая полностью удовлетворяла бы запросам будущих потребителей.

На первом этапе построения "домика качества" составляется перечень требований, предъявляемых потребителем к продукции. Эти требования располагаются в перечне в порядке убывания значимости. Затем проводится еще один опрос потребителей, в ходе которого их просят сравнить продукцию компании с продукцией ее конкурентов. Далее разрабатывается перечень технических характеристик, которые должны соответствовать требованиям потребителя. Затем проводится оценка этих характеристик, и компания либо принимает, либо опровергает высказанное потребителем мнение относительно качеств исследуемой продукции. Полученные в результате данные используются для оценки "плюсов" и "минусов" продукции с точки зрения ее технических характеристик.

Функционально-стоимостный анализ Для обеспечения наименьшей СТОИМОСТИ при проектировании продукции применяют функционально-стоимостный анализ (Value Analysis/Value Engineering — VA/VE), состоящий из стоимостного и конструкторского анализа. Цель этого анализа заключается в упрощении продукции и технологического процесса, а основная задача—в достижении эквивалентных или даже более высоких показателей совершенства продукции с меньшими затратами при обеспечении всех основных функциональных требований, определенных потребителем. Анализ VA/VE решает эту задачу, отыскивая необязательные затраты и отказываясь от них. Теоретически, анализ стоимости (VA) проводится для продукции, уже находящейся в производстве, и используется для оценки выполнения технических условий продукции и требований, указанных в производственной документации. Обычно такой анализ осуществляется отделами по закупкам материалов в качестве одного из способов сокращения издержек. Что касается анализа стоимости в процессе разработки продукта, то он выполняется перед стадией производства и рассматривается как метод, позволяющий избежать избыточной стоимости. На практике, однако, между двумя этими видами анализа, применяемыми к конкретной продукции, существует тесная связь. Это происходит потому, что новые материалы, технологические процессы и тому подобное, применение которых следует из анализа стоимости VA, требуют проведения нового конструкторского анализа VE, выполняемого в рамках проектирования. Анализ VA/VE выполняется, чтобы получить ответ на следующие важные вопросы.

• Не обладает ли данная продукция качествами, которые не являются для нее необходимыми?

• Нельзя ли объединить две или несколько деталей в одну?

• Каким образом можно уменьшить массу изделия?

• Какие нестандартные детали можно удалить из конструкции?

Рис. 4.4. Заполненная матрица "домика качества" для дверцы автомобиля В следующем разделе описан формальный подход, который часто применяется для управления процессом проектирования и улучшения конструкции продукта.

Конструкторский анализ процесса сборки Английское слово design имеет множество разных значений. Иногда оно означает эстетическое оформление (дизайн) изделия, например форму автомобиля, текстуру материала, форму и отделку консервного ножа. В другом случае это слово означает процесс определения базовых параметров какой-либо системы. Так, например, прежде чем приступить к рассмотрению деталей, дизайн энергоагрегата может означать процесс определения характеристик его отдельных элементов:

генератора, насосов, бойлеров, соединительной системы и т.д.

Существует и еще одна интерпретация английского слова design, согласно которой оно означает процесс детализации сведений о материалах, формах и допустимых отклонениях всех отдельных деталей продукта, т.е. его проектирование. Именно этой теме посвящен данный раздел.

Проектирование — это деятельность, которая начинается с создания чертежей компонентов и сборочных узлов и осуществляется в системе автоматизированного проектирования (Computer Aided Design — CAD). Процесс автоматизированного проектирования подробно описан в дополнении к этой главе. При этом создаются подробные чертежи отдельных деталей и все сборочные чертежи. Затем готовые чертежи передаются инженерам по разработке процесса сборки и инженерам-технологам, задача которых заключается в создании и оптимизации производственного процесса, на основе которого будет производиться продукция после окончания проектированная. Зачастую именно на этой стадии обнаруживаются проблемы, связанные с производством и сборкой, и делаются заявки о необходимости изменения конструкции. Довольно часто эти изменения бывают настолько существенны, что приводят к значительным дополнительным расходам и в конечном итоге могут стать причиной задержки срока выпуска новой продукции.

Традиционное отношение проектировщиков к производственному процессу можно описать следующим образом: "Мы это спроектировали, а вы производите". Сегодня для такого подхода даже введен новый термин — "работа через стену". Это означает, что проектировщики как бы сидят с одной стороны стены и "перебрасывают" через нее готовый проект инженерам технологам, отгораживаясь от дальнейшей деятельности. В результате последним приходится разбираться со всеми проблемами, возникающими из-за того, что их мнение в ходе проектирования продукции не учитывалось. Один из способов избежать такой ситуации предполагает постоянные консультации проектировщиков с инженерами-технологами, т.е.

групповой подход. Создаваемые с этой целью группы совместной инженерной разработки нуждаются в специальных инструментах для анализа, помогающих изучать предложенные проекты и оценивать их с точки зрения сложности и стоимости производства.

Сущность конструкторского анализа Рассмотрим пример конструкторского анализа с точки зрения процесса сборки изделия (Design for Assembly Analysis — DFA)4. На рис. 4.5 изображен узел электропривода с датчиком положения, перемещающийся по двум стальным направляющим полозкам.

Такой привод применяется для автоматического управления открытием и закрытием окна, как, например, в торговых точках McDonald's, обслуживающих водителей прямо в автомобилях. По техническим нормам устройство должно быть помещено в цельный корпус со съемной крышкой для доступа к механизму настройки позиционного датчика. Основное требование к устройству заключается в том, что оно должно иметь жесткое основание, спроектированное таким образом, чтобы узел мог скользить вверх и вниз по направляющим, служащим опорой для привода, и чтобы датчик размещался в определенном положении. Мотор и датчик должны быть соединены проводами с источником тока и блоком управления.

Первоначально предложенное конструкторами решение представлено на рис. 4.6.

В основании есть две втулки со вкладышами, которые предохраняют отверстия от быстрого износа. Мотор крепится к основанию двумя винтами, а в отверстие вставляется цилиндрический датчик, прикрепляющийся с помощью установочного винта. Чтобы корпус соответствовал техническим требованиям, торцевая крышка для создания зазора крепится к двум распоркам, которые в свою очередь привинчиваются к основанию. Во избежание закорачивания проводов при соприкосновении с металлической крышкой, на торцевой крышке устанавливается пластиковая втулка, через которую и пропускается электропроводка. И наконец, крышка в форме коробки закрывает снизу весь узел и привинчивается четырьмя винтами: два — крепят ее к основанию, а другие два — к торцевой крышке.

Данный пример адаптирован по изданию Geoffrey Boothroyd, Peter Dewhurst and Winston Knight, Product Design for Manufacture arid Assembly (New York: Marcel Dekker, Inc., 1994), p. 5—10.

Конструкторский анализ процесса сборки DFA совместно с рассмотренным выше VA/VE-анализом в литературе, ранее изданной авторами из стран СНГ, рассматривается как составная часть функционально стоимостного анализа. — Прим. ред.

Таким образом, в соответствии с предложенным проектом устройство состоит из комплектующих, собрав которые, вы получите требуемый электропривод: два сборочных узла (мотор и датчик), еще восемь основных деталей (крышка, основание, две втулки, две распорки, пластиковая втулка и торцевая крышка) и восемь винтов.

Основные усовершенствования на стадии проектирования продукции для облегчения сборки и производства достигаются упрощением изделия, т.е. сокращением количества отдельных входящих в нее деталей. В помощь проектировщику, занятому решением этой задачи, предлагается три критерия, по которым специалист оценивает каждую комплектующую, входящую в изделие.

1. Будет ли данная деталь перемещаться относительно остальных в процессе эксплуатации изделия?

2. Обязательно ли изготавливать данную деталь из материала, отличного от материала других деталей? Необходимо ли ее выделить в отдельную деталь?

3. Должна ли деталь легко отделяться ото всех остальных с тем, чтобы впоследствии можно было разобрать изделие для наладки или технического обслуживания?

Применив эти критерии к рассматриваемому нами примеру, получим следующие результаты.

1. Основание. Поскольку с этой детали начинается сборка и нет деталей, которые можно с ней объединить, теоретически она является необходимой.

2. Две втулки. Эти детали не удовлетворяют второму критерию. Теоретически основание и втулку можно изготовить из одного и того же материала.

3. Мотор. Мотор является отдельным сборочным узлом и закупается у поставщика. Все критерии неприменимы.

4. Два винта крепления мотора. В большинстве случаев отдельные крепежные элементы не столь уж необходимы, поскольку можно предусмотреть крепление непосредственно на какой-либо другой детали (например, защелкивать деталь в нужном месте).

5. Датчик. Еще один стандартный компонент. Критерии неприменимы.

6. Крепежный винт. То же самое, что и в п. 4, необязателен.

7. Две распорки. Не удовлетворяют второму критерию, поскольку распорки можно сделать в основании.

8. Торцевая крышка. Она должна быть съемной и обеспечивать возможность разбирать узел (следует применить все три критерия).

9. Два винта крепления торцевой крышки. Необязательны.

10. Пластиковая втулка. Можно изготовить из того же материала, что торцевую крышку и, следовательно, можно объединить с ней.

11. Крышка. Можно объединить с торцевой крышкой.

12. Четыре винта для крышки. Необязательны.

Рис. 4.5. Узел электропривода Рис. 4.6. Предложенная конструкция электропривода Исходя из результатов такого анализа, делаем вывод, что если спроектировать устройство таким образом, чтобы отдельные сборочные узлы (мотор и датчик) крепились к основанию без винтов, и сконструировать пластиковую крышку, крепящуюся по такому же принципу, то вместо 19 отдельных компонентов понадобится всего 4. Эти четыре комплектующие представляют собой теоретически минимальное число деталей, необходимых с учетом всех ограничений, для выполнения основной функции изделия.

На данном этапе задача проектной группы заключается в том, чтобы оправдать включение в проект деталей, не входящих в теоретический минимум. Их доводы основываются на аргументах практического, технического либо экономического характера. В данном примере, например, можно указать, что два винта необходимы для закрепления мотора, и один установочный винт — для крепежа датчика, поскольку любые другие варианты крепежа нецелесообразны для продукции, выпускаемой малыми партиями (таковым является рассматриваемый нами электропривод). Однако место установки этих винтов можно изменить так, чтобы ускорить процесс сборки.

На рис. 4.7 изображен чертеж перепроектированного электропривода, состоящего теперь всего из семи отдельных деталей.

Рис. 4.7. Устройство электропривода, перепроектированного по результатам конструкторского анализа процесса сборки (Design for Assembly Analysis — DFA) Обратите внимание на то, какие комплектующие были удалены. Новая пластиковая крышка спроектирована таким образом, что крепится к основанию без винтов. Поскольку новая модель состоит из меньшего количества деталей, сборка ее будет проще, и, соответственно, значительно сократятся издержки ее производства.

Новый дешевый двигатель фирмы Toyota "Если говорить о фирме Toyota, особенно о ее нововведениях с целью повышения эффективности и снижения издержек производства, следует отметить, что она всегда была и остается примером для подражания, — отметил аналитик по вопросам автомобилестроения Дэйв Андреа {Rodney & Co., Детройт). — Ее успехи в этой области просто непостижимы".

Японский производитель автомобилей номер 1, фирма Toyota, объявила, что в следующем месяце в Японии поступит в продажу новая модель, оснащенная "простым и мощным" двигателем, разработанным специалистами этой компании. Производство этого двигателя обойдется фирме в три разе дешевле, чем двигатель старой конструкции, поскольку в него входит в три раза меньше деталей.

Хотя компания не раскрывает всех подробностей, эксперты автомобилестроения предсказывают, что при таких условиях двигатель, производство которого обычно обходилось в 600 долларов, теперь будет стоить фирме не больше 400 долларов. В отрасли промышленности, в которой компании экономят буквально на всем, чтобы хоть немного снизить производственные расходы, такая экономия означает неоценимое конкурентное преимущество.

Экономия путем изменения проекта Финансовый директор фирмы Риюджи Араки подтвердил, что Toyota действительно стремится сократить издержки производства, улучшив проект продукции. По его словам, кроме двигателей, компания напряженно работает над такими важнейшими комплектующими автомобиля, как коробка передач, карданный вал, мост, платформа и шасси. Все это смещает основное внимание фирмы в области снижения издержек производства и переносит его из заводских цехов (где компания на протяжении многих лет была лидером в своей отрасли промышленности) на чертежную доску.

По заявлению официальных лиц фирмы Toyota, за полгода, с апреля по сентябрь 1996 года, компания сэкономила 500 миллионов долларов, причем преимущественно благодаря усовершенствованию процесса проектирования на ранней фазе разработки базовой концепции.

Такие заявления чрезвычайно нервно воспринимаются другим крупнейшим производителем автомобилей, компанией Detroit, которая в прошлом году выигрывала у своих японских конкурентов благодаря ценовому преимуществу.

Слухи о новом всплеске эффективности фирмы Toyota весьма серьезно воспринимаются всеми, кто одобряет общую культуру этой компании. Toyota поощряет своих инженеров и поставщиков искать возможности значительной экономии, а не сокращения издержек производства на пару йен на каждую деталь. Основываясь на экономии, достигнутой благодаря высокому качеству проектных работ, фирма также постоянно стимулирует своих поставщиков. По мнению аналитика по промышленным вопросам Кристофера Седергрена (Санта-Ана, штат Калифорния): "Это просто-напросто очередное доказательство того, что Toyota — настоящий лидер в сфере снижения издержек производства".

Стремление фирмы Toyota к постоянному снижению издержек производства подкрепляется также ее значительным бюджетом, выделенным на научно-исследовательские работы. Только с апреля по сентябрь 1996 года затраты фирмы на эту деятельность увеличились по сравнению с первоначальными финансовыми планами на 52,5 миллиардов йен (468,6 миллионов долларов), а до конца финансового года (он истекает 31 марта) компания планировала инвестировать в исследования 300 миллиардов йен.

Источник. "Toyota to Unveil Low-Cost Engine Next Month", The Wall Street Journal, November 11, 1996. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal© Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

Реальный пример конструкторского анализа, проводимого на ранней стадии проектирования, приведен во врезке "Новый дешевый двигатель фирмы Toyota".

Выбор технологического процесса Отличие выбора процесса от его планирования Инженерное проектирование технологического процесса (как мы видим, оно включено в число основных фаз создания новой продукции, изображенной на рис. 4.1) — это область деятельности, непосредственно связанная с планированием операций, т.е. с регулярным принятием тактических решений в производственном процессе. Выбор процесса, наоборот, относится к стратегическим решениям, которые определяют, какие технологии следует использовать на заводе. Вспомним пример с электроприводом. В этом случае, поскольку данная продукция выпускается малыми объемами, можно просто поставить одного рабочего, который будет изготавливать небольшие партии устройств. Но если объемы производства очень велики, целесообразно заняться созданием сборочной линии.

Типы технологических процессов В самом общем виде производственные процессы можно разделить на следующие категории.

Процессы переработки (Conversion Processes). В качестве примера можно привести переработку железной руды в стальной прокат либо объединение всех ингредиентов, перечисленных на коробке с зубной пастой, в пасту.

Процессы изготовления (Fabrication Process). Примером такого процесса может служить преобразование сырья в какую-либо специфическую форму (например, штамповка листовой стали, в результате чего получаются крылья для автомобилей, или формовка золота в зубную коронку).

Сборочные процессы (Assembly Process). В качестве примера можно вспомнить о присоединении крыльев к автомобилю, вкладывание тюбика с зубной пастой в коробку или процесс вставки золотой коронки в челюсть пациента.

Компания Miller Brewing использует непрерывный производственный процесс. Пиво варится, разливается по бутылкам и упаковывается на одной и той же производственной линии, оснащенной специализированным автоматическим оборудованием.

На заводах компании Kawasaki Motors Manufacturing используются сборочные производственные линии с определенной последовательностью сборочных операций и рабочими, проверяющими на каждом этапе качество сборки.

Процесс тестирования (Testing Process). Строго говоря, этот процесс нельзя назвать основным, но он настолько часто упоминается как отдельная операция, что для полноты картины предпочтительнее его включить в этот список.

Структура производственного потока Структура производственного потока (Process Flow Structure) определяет на предприятии тип организации движения материального потока с применением одного или нескольких перечисленных выше технологических процессов.

Исследователи данного вопроса Роберт Хэйз и Стивен Уилрайт (Robert Hayes and Steven Wheelwright) выделяют четыре основных типа производственных потоков.

Позаказное производство (Job Shop). Это производство малыми партиями широкого ассортимента различной продукции, которая чаще всего требует разного набора и последовательности технологических операций. Примерами такого производства могут служить коммерческие полиграфические фирмы, компании, работающие в самолетостроении, металлорежущие мастерские, в также заводы, выпускающие печатные платы по индивидуальному заказу.

Серийное производство (Batch). По сути, предприятие, работающее по этому принципу, выпускает продукцию по периодическим заказам. Такой тип производства обычно выбирают, если компания имеет относительно стабильный ассортимент разных видов продукции, каждый этот вид производится партиями на периодической основе — либо по заказу клиента, либо для пополнения товарно-материальных запасов фирмы. Большая часть продукции выпускается с применением одной и той же технологической схемы. В качестве примера можно привести производство тяжелого оборудования, электронных приборов и химических продуктов тонкого органического синтеза.

Сборочная линия (Assembly Line). Производство отдельных деталей, автоматически перемещающихся с одного рабочего места к другому с управляемой скоростью и в последовательности, необходимой для выпуска продукции. Примерами могут служить ручная сборка игрушек и электроприборов или автоматическая сборка компонентов печатных плат (такую сборку называют монтажом). Если на сборочной линии осуществляются и другие процессы, ее обычно называют поточной линией (рис. 4.8).

Непрерывный поток (Continuous Flow). Переработка или дальнейшая обработка неделимых материалов, таких как нефть, химикаты или пиво. Так же как и на сборочной линии, производственный процесс протекает в определенной последовательности, но в данном случае производственный поток непрерывен. Такие технологии обычно характеризуются высоким уровнем автоматизации и, по сути, представляют собой одну интегрированную "машину", которая во избежание дорогостоящих остановок и запусков должна работать 24 часа в сутки.

Выбор типа производственного потока, за исключением непрерывного, обычно основывается на требованиях к объемам выпускаемой продукции.

Продуктово-процессная матрица Взаимосвязь между видами производственного процесса и объемом выпускаемой продукции часто отображается с помощью так называемой продуктово-процессной матрицы (Production/Process Matrix) (рис. 4.9).

Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и углублением специализации производственной линии (горизонтальная ось) становятся экономически выгодными специализированное оборудование и упорядоченный материальный поток (вертикальная ось). Поскольку в структуре процесса эта эволюция зачастую соотносима со стадиями жизненного цикла продукции (освоение продукции, рост объема производства и стадия зрелости), эта матрица очень удобна для отражения взаимосвязи маркетинговой и производственной стратегий.

Предприятия, указанные в матрице на рис. 4.9, представляют собой идеальные типы, окончательно определившие свою структурную нишу. (Предприятия общественного питания включены в матрицу для того, чтобы читатели лучше почувствовали важность данного обсуждения.) Однако любой из показанных на этой матрице типичных представителей своей отрасли промышленности может выбрать для себя и другое положение на ней. Так, например, еще несколько лет назад на заводе компании Volvo, расположенном в шведском городе Аддевалла, автомобили собирались не на типичном для этой отрасли конвейере, а на подвижных грузовых поддонах. Следовательно, такое предприятие на матрице помещалось бы на пересечении стадий II и III. В результате компания сильно уступала своим конкурентам по уровню производительности, поскольку не использовала преимущества высокой скорости и эффективности сборочной линии. С другой стороны, данная структура обеспечивала Volvo большую гибкость, поскольку на заводе работали многопрофильные рабочие и скорость выполнения ими операций не регулировалась механическим конвейером. И все же в 1996 году завод закрыли.

Основная задача современной производственной стратегии заключается в поиске возможностей сочетать гибкость предприятия, выпускающего продукцию по заказу (стадия I), со стоимостными преимуществами, характерными для сборочных линий и непрерывного производства (стадии III и IV). Однако в настоящее время такое сочетание является экономически целесообразным только в условиях полной автоматизации производственной системы. С этой целью на современном производстве широко применяются системы гибкого автоматизированного производства (Flexible Manufacturing System — FMS), описанные в дополнении к данной главе.

Виртуальная фабрика Новый термин виртуальная фабрика (Virtual Factory) служит для обозначения производственной деятельности, ведущейся не на одном центральном заводе, а во многих разных местах поставщиками и партнерами фирмы, являющимися частью стратегического альянса. В таких условиях роль производителя, например автомобилестроительной компании, существенно изменяется. Теперь он должен не только обеспечить работу одного центрального завода, но и объединить и скоординировать все этапы технологического процесса независимо от того, на какой именно стадии находится реальное физическое производство. Такая структура в значительной степени изменяет подход к планированию технологии: производитель должен очень хорошо знать производственные возможности всех частей производственной цепи и быть способным обеспечить их координацию.

Рис. 4.8. Как построить автомобиль. Производственный процесс современного автомобилестроительного завода включает многочисленные этапы проверки качества и сложную антикоррозийную обработку корпуса Источник. General Motor's Opal plant at Eisenach, Germany, The Economist, October 17, 1992 © 1992 The Economist Newspaper Group. Inc. Перепечатано с разрешения.

Рис. 4.9. Совпадение основных этапов жизненного цикла продукции и технологического процесса Источник. Адаптировано по изданию Robert Hayes and Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984). p. 209.

После того как компания выбрала тип производственного потока, она должна подобрать оборудование для его оснащения. В табл. 4.1 перечислены некоторые основные факторы, которые следует учитывать в ходе принятия такого решения.

Компания может одновременно иметь на своих заводах и универсальное, и специализированное оборудование. Например, в механическом цеху установлены токарные и сверлильные станки (оборудование общего назначения) и многопозиционный станок-автомат (оборудование специального назначения). Компания, занимающаяся выпуском электронных приборов, может закупить как однофункциональный тестовый модуль, выполняющий проверку только одной функции (специализированное оборудование), так и многофункциональный испытательный стенд, на котором одновременно проводится много тестов (универсальное оборудование). Однако по мере дальнейшего развития компьютерных технологий разница между универсальным и специализированным оборудованием постепенно стирается, поскольку универсальное оборудование становится не менее эффективным, чем оборудование специального назначения.

Альтернативный выбор процессов и оборудования Выбор процессов и оборудования изо всех возможных вариантов осуществляется общепринятым методом, получившим название анализ безубыточности производства (Break Even Analysis). На графике безубыточности визуально отображается зависимость соотношения прибыли и убытков предприятия от объема произведенной или проданной им продукции. Выбор технологии и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными капиталовложениями и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально изменению объема выпускаемой продукции. Поясним это на примере. Предположим, некий производитель имеет выбор: приобрести нужную готовую деталь по цене 200 долларов за штуку (включая материалы);

произвести ее самостоятельно на полуавтоматическом токарном станке с числовым управлением (при этом каждая деталь с расходами на материалы обойдется ему в долларов);

изготовить продукцию на обрабатывающем центре по цене 15 долларов за единицу (также включая материалы). Если деталь закупать, постоянные издержки будут ничтожно малы;

при собственном изготовлении — станок с ЧПУ обойдется производителю в 80 тысяч долларов, а обрабатывающий центр — в 200 тысяч долларов.

Таким образом, суммарная стоимость каждого из возможных вариантов будет следующей.

Затраты на закупку:

200 долл. х Спрос.

Издержки производства с использованием станка с ЧПУ:

80 000 долл. + 75 долл. х Спрос.

Издержки производства с использованием обрабатывающего центра:

200 000 долл. + 15 долл. х Спрос.

То, как производитель подходит к решению этого вопроса — стремится минимизировать издержки производства или максимально увеличить свою прибыль, — значения не имеет, поскольку взаимосвязь между ними является линейной. На рис. 4.10 изображен график с отмеченными на нем точками безубыточности (точками критического объема производства), т.е.

уровня производства, при котором величина издержек равна прибыли для каждого из упомянутых выше трех вариантов производственного процесса.

Если предполагается, что спрос на продукцию будет превышать 2000 единиц (точка А), то наиболее оптимален выпуск деталей с применением обрабатывающего центра, поскольку в этом случае общие издержки производства будут самыми низкими. Если же спрос ожидается между (точка В) и 2000 единиц, выгоднее будет приобрести станок с ЧПУ. Если спрос обещает быть не выше 640 единиц (между 0 и точкой В), экономически целесообразнее закупить нужную деталь у другого производителя.

Точка безубыточности А рассчитывается следующим образом:

80 000 долл. + 75 долл. х Спрос = 200 000 долл. + 15 долл. х Спрос. Спрос в точке А = 000/60 = 2000 единиц.

Точка безубыточности В:

200 долл. х Спрос = 80 000 долл. + 75 долл. х Спрос. Спрос в точке В = 80 000/125 = единиц.

Теперь вычислим, каким будет доход производителя, если деталь можно закупить только по цене 300 долларов за единицу. На рис. 4.10 прибыль (или убытки) — это расстояние между прямой дохода и издержками соответствующего процесса. Так, например, при изготовлении единиц продукции максимальная прибыль будет представлять собой разницу между доходом в 300 тысяч долларов (точка С) стоимостью изготовления на станке с ЧПУ (160 тысяч долларов — точка D). При таком объеме производства изготовление на станке с ЧПУ наиболее выгодно изо всех доступных вариантов технологического процесса. Оптимальный выбор, обеспечивающий минимальные издержки и максимальную прибыль, представлен на рис. 4.10 самыми нижними отрезками прямых: отрезком 0—В, отрезком В-А и нижней линией справа от точки А.

Таблица 4.1. Основные вопросы, решаемые в процессе выбора оборудования Показатель Оцениваемые факторы Первоначальные капиталовложения Цена Производитель Доступность используемых моделей Требования к пространству при размещении Потребность в подающих механизмах и вспомогательном оборудовании Производительность Соотношение используемой и номинальной мощности Требования к эксплуатации Простота использования Безопасность Эргономические показатели Качество выпускаемой продукции Стабильность выполнения технических требований Количество производственных отходов Требования к рабочей силе Соотношение прямых и косвенных затрат труда Подготовка и навыки Гибкость Соотношение универсального и специализированного оборудования Специальный инструментарий Требования к наладке Сложность Скорость переналадки Техническое обслуживание Сложность Частота Доступность запасных частей Устаревание Возможность модификации для использования в других целях Учет производства Заделы и потребность в буферных запасах Совместимость в масштабах всей системы Совместимость с существующими или запланированными системами Контроль функционирования Соответствие производственной стратегии фирмы Рис. 4.10. График безубыточности для альтернативных вариантов производ ственных процессов Проектирование производственного потока При проектировании производственного потока (Product Flow Design) основное внимание сосредоточивается на отдельных процессах, через которые проходят материалы, комплектующие и сборочные узлы по мере их изготовления. Наиболее широко при планировании процессов применяются следующие инструменты: операционные маршрутные карты, схемы технологического процесса (Flow Process Chart), сборочные схемы и чертежи. Это очень удобные инструменты как для использования в устойчивом режиме производства, так и при диагностике отклонений. Собственно говоря, первый обычный этап в ходе создания любой производственной системы начинается с составления карт потоков и операций с использованием одного или нескольких из перечисленных выше инструментов. Они представляют собой как бы "организационную структуру" производственной системы.

Сборочный чертеж (рис. 4.11) — это не что иное, как подробное изображение всех отдельных компонентов продукции.

В сборочной схеме (рис. 4.12) используется информация, представленная в сборочном чертеже, и кроме того указывается, каким способом и в каком порядке отдельные компоненты продукции должны соединяться в процессе сборки. Часто в схеме приводятся сведения о структуре общего производственного потока5.

В операционных маршрутных картах (рис. 4.13), как следует из их названия, указываются маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса. В Эту схему также называют схемой Гозинто. По рассказам, это название было присвоено ей в честь знаменитого итальянского математика Зепарцата Гозинто (Zepartzat Gozinto).

них содержится информация о типе оборудования, инструментах, оснастке и операциях, которые необходимо выполнить для производства данной детали.

В схемах технологического процесса (рис. 4.14) обычно используются стандартные символы Американского общества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers), с помощью которых наглядно отображается все, что происходит с продукцией по мере последовательного изготовления на соответствующем производственном оборудовании. Могут применяться и другие условные обозначения разных процессов, но в таком случае их нужно расшифровать на самой схеме.

Разработка схемы технологического процесса позволяет сократить простои и время хранения, что улучшает организацию потока и делает его равномерным.

Анализ процесса После разработки технологического процесса в целом начинается планирование отдельных его этапов. В главе 1 мы ознакомились с термином процесс, который представляется как набор заданий, в результате выполнения которых "вход" преобразуется в полезный "выход" продукции.

При более подробном рассмотрении процесс подразделяют на: (1) набор заданий, (2) потоки материалов и информации, объединяющих эти задания, и (3) хранение материалов и информации.

1. Задание. В результате выполнения каждого производственного задания происходит, в большей или меньшей мере, преобразование "входа" в желаемый "выход".

2. Поток. Любой технологический процесс включает в себя поток материалов и информации.

Поток материалов представляет собой перемещение изготавливаемого изделия от задания к заданию. Поток информации позволяет определить, какая часть преобразования выполнена в ходе предыдущего задания и что конкретно осталось сделать в процессе выполнения текущего задания.

Рис. 4.11. Сборочный чертеж плунжера насоса Рис. 4.12. Схема сборки плунжера насоса 3. Хранение. Если деталь не находится в процессе выполнения какого-либо задания или перемещения к следующему заданию, значит она находится в состоянии хранения. Предметы труда, пребывающие в состоянии хранения, называют также заделами, находящимися в ожидании (в состоянии покоя).

Пример анализа процесса Анализ процесса заключается в регулировании и балансировании мощностей различных составных частей процесса с целью обеспечения максимального объема производства или сведения к минимуму издержек по всем используемым ресурсам. Предположим, что некая компания поставляет узлы нескольким крупным автомобилестроительным заводам6. Эти узлы собирают в цеху 15 раочих, которые работают по восемь часов в день на конвейере, производительность которого составляет 150 узлов в час. Оплата труда рабочих проводится по сдельной бригадной системе: они получают по 30 центов за каждый готовый качественный узел.

Заработная плата распределяется среди рабочих поровну. В случае необходимости управленческий персонал имеет возможность нанять еще 15 рабочих для работы во вторую смену.

Данный раздел в несколько измененном виде приводится по книге Paul W. Marshall el al..

Operations Management: Text and Cases (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1975), p. 12-16.

Комплектующие для окончательной сборки поступают из двух источников. Одну, самую важную деталь производит литейный участок компании, а остальные закупаются у внешних поставщиков. На заводе 11 установок для литья этой детали, однако на практике одна из них обязательно находится в процессе капитального или текущего ремонта. На каждой установке работает один рабочий-оператор. Производительность установок составляет 25 деталей в час.

Труд рабочих оплачивается по сдельной индивидуальной системе: они получают по 20 центов за каждую качественную деталь. При сверхурочной работе операторы получают 50%-ную надбавку, т.е. за каждую качественную деталь им платят по 30 центов. Численность персонала литейного участка можно изменять: в данное время на участке работает всего шесть рабочих, и еще четырех можно в любой момент привлечь из резерва рабочей силы компании. Материал для каждой литой детали стоит 10 центов. Подробный анализ, проведенный бухгалтерией, показал, что при изготовлении одной детали затрачивается электроэнергии на 2 цента. Стоимость деталей, закупаемых у поставщиков, составляет 30 центов за штуку.

Все производство расположено в помещении, аренда которого обходится компании в долларов в неделю. Контролерам, рабочим, проводящим техническое обслуживание, и офисным служащим фирма платит 1000 долларов в неделю. По данным бухгалтерии амортизация оборудования в процессе производства составляет 50 долларов в неделю.

Рис. 4.13. Операционная маршрутная карта сборки плунжера насоса Рис. 4.14. Схема технологического процесса производства корпуса плунжера насоса Примечание. Интервалы времени указаны из расчета выпуска 500 единиц продукции.

Источник. Arizona Gear & Manufacturing Company.

Технологический процесс наглядно отображен на при-веденной ниже схеме. Задания обозначены прямоугольниками, а хранение (товарно материальные запасы) — треугольниками.

1. Вычислите мощность (количество узлов, изготавливаемых в неделю) всего процесса.

Сбалансированы ли мощности всех элементов процесса?

Мощность литейного процесса В данное время в литейном процессе занято всего шесть рабочих. Они работают в полную смену, и каждый обслуживает одну литейную установку. Следовательно, из 11 имеющихся в цеху установок сейчас эксплуатируется всего 6.

Мощность литейного процесса = 6 установок х 25 деталей в час на одну установку х 8 часов в день х 5 дней в неделю = 6000 деталей в неделю.

Мощность сборочного процесса Мощность сборочного процесса =150 узлов в час ч 8 часов в день ч 5 дней в неделю = узлов в неделю.

Таким образом, получаем, что мощность этих двух процессов составляет 6000 единиц продукции в неделю, следовательно, она сбалансирована.

2. Как изменится мощность всего процесса, если в литейном процессе использовалось бы не 6, а 10 установок, а процесс окончательной сборки остался без изменений?

Мощность литейного процесса с использованием 10 установок Мощность литейного процесса = 10 установок х 25 деталей в час на один станок х 8 часов в день х 5 дней в неделю = 10 000 деталей в неделю.

Поскольку задание на окончательную сборку осталась неизменным, мощность этого процесса также не изменилась и составляет 6000 комплектующих в неделю. Таким образом, несмотря на то, что мощность литейного процесса увеличилась до 10 000 единиц продукции, мощность всего процесса останется всего 6000 узлов в неделю, поскольку общая мощность не может превышать мощности процесса с самой медленной скоростью выполнения заданий.

3. Как изменится общая мощность, если компания введет вторую восьмичасовую рабочую смену для сборочного процесса?

Вторая смена для сборочного процесса Мощность сборочного процесса = 150 узлов в час х 16 часов в день х 5 дней в неделю = 12 узлов в неделю.

Однако даже при мощности сборочного процесса, равной 12 000 узлов, мощность всего технологического процесса не может превышать 10 000 единиц в неделю, поскольку именно такова мощность самого медленного задания (литейного процесса). Здесь мы хотели бы обратить внимание на то, что, как мы видим, мощность не является постоянным фактором, а зависит от доступности "входа" (вводимого фактора производства) и от последовательности выполнения заданий. Однако на практике мощность зависит и от целого ряда других факторов, которые в данной главе не обсуждаются.

4. Определите стоимость изготовления одной единицы продукции при мощности (1) единиц в неделю и (2) 10 000 единиц в неделю.

(1) Стоимость при мощности, равной Сначала вычислим общую стоимость производства 6000 узлов в неделю.

Статья расхода Расчет, долл. Стоимость, долл.

Материал для литья 0,10 на единицу ч 6000 = Покупные детали 0,30 за деталь ч 6000 = Электроэнергия 0,02 на единицу ч 6000 = Затраты на оплату труда (литье) 0,20 за единицу ч 6000 = Затраты на оплату труда 0,30 за единицу ч 6000 = (сборка) Аренда 100 в неделю Контроль качества 1000 в неделю Амортизация 50 в неделю Итого Стоимость единицы продукции = (2) Стоимость при мощности, равной = 10 000 Теперь вычислим общую стоимость производства 10 000 деталей в неделю.

Стоимость единицы продукции = Общая стоимость производства в неделю Количество единиц, изготавливаемых в неделю $ Статья расхода Расчет, долл. Стоимость, долл.

Материал для ли- 0,10 на единицу х 10 000 = тья Покупные детали 0,30 за деталь х 10 000 = Электроэнергия 0,02 на единицу х 10 000 = Затраты на оплату 0,20 за единицу х 10 000 = труда (литье) Затраты на оплату 0,30 за единицу х 10 000 = труда (сборка) Аренда 100 в неделю Контроль качества 1000 в неделю Амортизация 50 в неделю Итого 10 Как вы видите, благодаря распределению постоянных издержек среди большего количества единиц продукции стоимость производства одной детали уменьшилась.

Такой анализ необходим при принятии многих производственных решений, обсуждаемых в этой книге.

Проектирование и производство глобального продукта Сегодня глобализация рынков сбыта продукции ставит перед компаниями уникальную зада- чу.

Термин "глобализация" означает способность фирмы-производителя разрабатывать и производить продукцию для регионов, расположенных за пределами родной страны. Таким образом, когда компания становится "глобальной", ей необходимо решить сложную задачу: добиться, чтобы ее размеры и опыт были достаточными для обеспечения дополнительных объемов продаж на новых рынках сбыта. Зачастую вследствие значительных расходов, неизбежных при поставках продукции в отдаленные регионы, компании вынуждены организовывать производство в зоне нового рынка, а не в своей стране.

Обычно фирме трудно стать глобальной самостоятельно, поэтому, чтобы способствовать данному процессу, они часто объединяются в совместные предприятия. Совместным предприятием (Joint Venture) называют структуру, при которой две компании создают для ведения какого-либо бизнеса третью независимую фирму. При этом обе компании вкладывают в эту фирму свои активы и опыт, а полученные в результате совместной деятельности доходы делят между собой.

Глобальные совместные предприятия Для ускорения процесса глобализации компании часто организуют весьма любопытные структурные объединения. Как правило, в объединении принимает участие какая-либо материнская компания, фирма-партнер по совместному предприятию, расположенная в зарубежной стране, и один или несколько иностранных поставщиков. Материнская компания обычно контролирует продукцию. Так, например, фирма Whirlpool с ее идеей "мировой стиральной машины" известна в глобальном масштабе благодаря широкому ассортименту бытовой техники. Огромный опыт в проектировании продукции и ведении маркетинговых исследований этой компании стали важнейшим фактором успеха при выводе ее стиральных машин на китайский рынок. Однако из-за больших объемов продаж продукцию Whirlpool экономически невыгодно производить в США и экспортировать в Китай.

Объединяясь в какой-либо зарубежной стране с местными партнерами, имеющими значительный производственный опыт, и создавая совместные предприятия, компания Whirlpool получает возможность производить и поставлять продукцию на зарубежные рынки. Партнер несет ответственность за то, чтобы продукция соответствовала потребностям покупателей именно этой страны, а также за все местное производство. При выборе будущего партнера компании, подобные Whirlpool, часто ищут в интересующем их регионе производителя сходной продукции, работающего с самыми низкими издержками. Кроме существующих производственных мощностей, идеальный партнер должен иметь некоторый "пробел" в своем ассортименте, который и заполняется продукцией материнской компании. После этого материнская компания может применить свои маркетинговые навыки, весь опыт в проектировании продукта и процесса и повысить имеющиеся возможности партнера. Таким образом, в результате объединения обычно выигрывают оба партнера.

Как и при работе в собственной стране, при такой структуре также очень важно найти надежных поставщиков. Идеальным считается поставщик, который уже ведет бизнес за рубежом.

Поставщики, выпускающие продукцию, подходящую для зарубежного производства материнской компании, называются стратегическими поставщиками (Strategic Suppliers). Поставщики поставляют не только материалы, необходимые для выпуска конкретной продукции, но и оборудование, используемое в производственных процессах. Стремясь к глобализации, поставщики нередко выходят на зарубежные рынки вслед за своими материнскими компаниями.

Сегодня поставщики все чаще оказываются инициаторами изменений продукта или процесса, особенно технологического характера. За последние 10 лет произошел существенный сдвиг в отношении к поставщикам, сфера их деятельности значительно расширилась. Современные поставщики нередко берут на себя обязательства поставлять совместным предприятиям большие группы комплектующих. Выбор поставщика, как правило, основывается не на стоимости их продукции, а на их производственных возможностях.

Стратегия проектирования глобальниго продукта Любая более или менее сложная продукция обычно проектируется как комплект модулей. При этом основной целью является разработка набора стандартных модулей, общих для всей продукции, предназначенной для глобального рынка. Для каждого такого модуля создаются стандартные базы данных для автоматизированного проектирования, допуски и прочие элементы проектирования. По мере того, как в мире все больше распространяются различные глобальные требования к выпускаемой продукции, например стандарты выброса в атмосферу загрязняющих веществ, продукция становится все более стандартизированной.

Для стандартизированных модулей часто разрабатываются общие процессы изготовления, которые легко воспроизводить. Инвестиции в такие процессы, как правило, оправданы значительными объемами производства. При выборе поставщика важным критерием является возможность получения глобального источника оборудования для этих процессов переработки.

Выпуск продукции в соответствии с конкретными местными потребностями осуществляется на основе второго набора модулей. В этих модулях воплощаются особенности каждой отдельной страны, требования к языку, преференции относительно дизайна и стиля, упаковочные нормы, доступность электроэнергии и топлива, местные вкусовые предпочтения и т.д. Так, например, холодильники Whirlpool, идущие на экспорт в Бангкок, окрашены в яркие цвета, поскольку в этой стране их часто ставят в гостиной. Кроме того, в ряде случаев существуют импортные ограничения и налоги, ограничивающие количество вариантов продукции, которая выпускается за пределами родной страны.

Критерии совершенства процесса создания продукта Очень многое подтверждает, что непрерывное генерирование потока новой продукции чрезвычайно важно для поддержания эффективного присутствия компании на рынке сбыта. Для того чтобы добиться успеха, фирмы должны оперативно реагировать на изменение запросов потребителей и действия своих конкурентов. Способность быстро и точно идентифицировать потенциальные возможности, сосредоточить усилия на разработке новой продукции и технологий и своевременно выводить продукцию на рынок сбыта невероятно важна для любой компании. Однако это следует делать не только быстро, но и эффективно. Кроме того, поскольку методы создания новых видов продукции и технологий постоянно совершенствуются, а продолжительность существования модели на рынке и ее жизненный цикл сокращаются, сегодня фирма должна реализовать больше проектов по созданию новой продукции, чем раньше, и при этом использовать меньше ресурсов.

Так, например, на автомобильном рынке США количество моделей и рыночных сегментов увеличилось за последних 25 лет настолько, что для того, чтобы только сохранить свою долю в рынке сбыта, автомобилестроительным компаниям приходится реализовывать в четыре раза больше проектов по разработке новых моделей, чем раньше. Одновременно меньшие объемы выпуска моделей и более короткие сроки их существования на рынке неизбежно требуют резкого сокращения потребления ресурсов. Чтобы сохранить конкурентоспособность, любая современная фирма должна постоянно и эффективно заниматься инженерными разработками, проектированием и созданием новых моделей.

Критерии эффективности создания новых видов продукции можно разделить на три основные категории: критерии, связанные со скоростью и частотой вывода новой продукции на рынок, критерии оценки продуктивности процесса создания новой продукции и критерии оценки качества реально выводимой на рынок продукции (табл. 4.2).

В совокупности все эти критерии — время, продуктивность и качество — определяют общую эффективность процесса создания новой продукции, а в комбинации с другими видами деятельности (сбытом, производством, рекламой и обслуживанием потребителей) — степень влияния конкретного проекта на рынок.

Резюме Проектирование продукции, которая понравилась бы потребителю, это настоящее искусство, а создание такой продукции — целая наука. Для того чтобы спроектированная и произведенная компанией продукция "пришла" к покупателю, необходимы мероприятия в области менеджмента.

Выйти на уровень производителей мирового класса удается фирмам, успешно осуществляющим быструю и гибкую интеграцию всех этих процессов. Основой успеха является не только совместная работа самых разных специалистов (маркетологов, разработчиков новой продукции, производственников и сбытовиков), но и тесное сотрудничество с потребителями и поставщиками.

Для эффективного планирования технологического процесса необходимо четкое понимание всех плюсов и минусов каждого вида этого процесса. Многие заводы используют комбинации различных структур, описанных в этой главе: например, одни детали выпускаются по индивидуальному заказу, другие — собираются на сборочной линии, а третьи производятся сериями. Зачастую выбор вида производственного процесса основывается на прогнозе того, в какой момент произойдет такое изменение спроса, что потребуется переход с одного процесса на другой. Подобные решения требуют глубокого понимания тончайших нюансов всех производственных процессов, поскольку это позволяет определить, действительно ли, применив данный процесс, можно выполнить все технические требования, предъявляемые к конкретной продукции. Для этого требуется систематически анализировать возможности производственных мощностей на каждом этапе обработки, как было описано в данной главе.

Таблица 4.2. Критерии эффективности процесса проектирования продукта Категория Критерии Влияние на совершенства конкурентоспособность Время освоения нового Частота вывода на рынок новых видов продукции Быстрота реакции на изменение продукта Период между созданием исходной концепции и запросов потребителей и действия выводом новой продукции на рынок конкурентов Стартовый и наибольший объемы продаж нового Качество проектирования — продукта приближение рынка Соотношение фактических и плановых объемов Частота реализации проектов — цикл Доля ожидаемых продаж новой продукции в общем жизни модели сбыте Продуктивность Время, затраченное на инженерную разработку одного Количество проектов — новизна и проекта широта ассортимента Стоимость материалов и инструментария на один Частота проектов — экономичность проект разработок Соотношение фактических и плановых показателей Качество Соответствие техническим требованиям — надежность Репутация — приверженность использования потребителей Проектирование — совершенство и удовлетворенность Относительная привлекательность для потребителей потребителей — доля рынка Зрелость — фабричная и отраслевая Рентабельность — стоимость последующего обслуживания Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 6-8.

И наконец, чрезвычайно важно правильно выбрать технологию. Несмотря на то, что вопросы создания производственного процесса в основном входят в компетенцию инженерных работников, знание современных технологий и методов — таких, например, как автоматизированное производство — сегодня считается неотъемлемым и важным элементом бизнес-образования. В дополнении к данной главе подробно обсуждаются интегрированные производственные системы и некоторые другие используемые технологии.

Задача с решением Некая компания рассматривает возможность добавить в выпускаемую ею продукцию функцию, которая, по прогнозам, приведет к повышению объемов продаж на 6% и увеличению стоимости производства на 10%. Ожидается, что прибыль увеличится на 16% от прироста объема продаж.

Исходные издержки производства данной продукции составляют 63% от ее продажной цены.

Определите, следует ли компании вводить эту новую функцию.

Решение Допустим, что объем продаж составил 100 млн. долл. Прирост объема продаж на 6% = $100 млн х 6% = $6 млн.

Прибыльность. Увеличение прибыли за счет прироста продаж составит $6 млн х 16% = $0,96 млн.

Затраты. Увеличение издержек производства составит ($100 млн х 63%) х 10% = $6,3 млн.

Таким образом, сумма затрат превышает сумму прибыли, поэтому новую функцию вводить нецелесообразно.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Обсудите различие в толковании термина design как промышленный дизайн и как проектирование нового продукта. Что означает каждый из этих видов дизайна в создании нового продукта с учетом запросов потребителей?

2. Обсудите принцип наращивания в проектировании, который заключается в частом внесении изменений и дополнений в проект продукции на протяжении всего срока ее существования.

Каковы положительные и отрицательные стороны этого принципа?

3. В каких основных документах отражены результаты разработки проекта новой продукции?

Какие документы нужны для того, чтобы изготовить продукцию?

4. Какие факторы необходимо учитывать в процессе разработки новой продукции перед ее освоением в коммерческих масштабах?

5. В чем заключается метод развертывания функции качества? Чем ограничивается его применение?

6. Какая информация содержится в продуктово-процессной матрице? В каком месте этой матрицы вы поместили бы китайский ресторан?

7. Многим известен тот факт, что во время Второй мировой войны Германия сделала роковую ошибку, разместив производство огромных танков Tiger на заводах, специализирующихся на выпуске паровозов, в то время как американские танки Sherman были меньшего размера и выпускались автомобилестроительными заводами США. С помощью продуктово-процессной матрицы объясните, в чем именно эта ошибка и к какому результату она привела.

8. Какое влияние на конечную стоимость продукта оказывает стадия разработки концепции и проектирования?

9. Обсудите принцип совместного инженерного проектирования и укажите, в чем преимущества его применения в производственной системе.

10. Какое влияние на анализ безубыточности оказывает изменение объемов производства?

11. Что представляет собой технологический процесс? Опишите его важнейшие характеристики.

Задачи 1. Выберите какую-либо продукцию и составьте список вопросов, которые следует решить в процессе ее проектирования и производства. Можно взять, например, стереоаппаратуру, телефон, письменный стол или электробытовой прибор. Рассмотрите функциональный и эстетический аспекты проектирования и вопросы, важные для производства.

2. Рассмотрите процесс изготовления простой деревянной рамки для картины размером 8x см. Эта рамка состоит из четырех брусков дерева, вырезанных из большего деревянного бруса, четырех скрепляющих скоб, куска стекла, задней картонной стенки, шести штырьков для крепления стекла, задней подставки к рамке и петли для подвешивания картины на стене.

a) Постройте схему сборки рамки.

b) Постройте технологическую схему всего процесса, начиная с поступления материалов и заканчивая окончательным контролем качества.

3. На приведенном ниже рисунке вы видите часть матрицы "домик качества" для гольф-клуба.

Отметьте в незатемненных зонах матрицы степень важности критериев с вашей точки зрения (или с точки зрения вашего друга, увлекающегося этим видом спорта). Если сможете, сравните данный клуб с другим, который посещаете вы или ваш друг, воспользовавшись для этого методом развертывания функции качества.

4. Цель следующего упражнения — приобрести опыт проектирования производственного процесса. (Мы исходим из предположения, что проектирование осуществляется групповым методом).

Задание a) Возьмите ракетку для пинг-понга.

b) Определите, какое оборудование и сырье потребуется для производства такой ракетки, начиная с поступления сырой древесины и заканчивая упаковкой готовой продукции для отправки потребителям.

c) Предположим, что у вас есть по одному экземпляру каждого типа оборудования, необходимого для данного производства. Далее предположим, что вы обладаете запасами сырой древесины и других материалов для выпуска 100 ракеток. Делая, где необходимо, рациональные допущения относительно сроков и расстояний, выполните следующие задания.

• Составьте сборочный чертеж ракетки.

• Подготовьте схему сборки ракетки.

• Составьте операционную маршрутную карту процесса изготовления ракетки.

• Составьте схему технологического процесса изготовления ракетки.

5. Компания Goodparts специализируется на выпуске комплектующих для аэрокосмической промышленности. Эти комплектующие состоят их трех деталей (А, В и Q, которые закупаются у внешних поставщиков по цене 40, 35 и 15 центов за единицу соответственно. Детали А и В собираются на первом этапе на сборочной линии 1, мощность которой составляет 140 сборочных узлов в час. Деталь С перед объединением с узлом, полученным после сборки на сборочной линии 1, проходит обработку на сверлильном станке. В цеху компании шесть таких станков, но на данный момент эксплуатируется только три, и мощность каждого из них составляет 50 деталей С в час. В процессе окончательной сборки узел, полученный в результате сборки на линии 1, соединяется с просверленной деталью С. Мощность окончательного сборочного процесса — единиц продукции в час. В настоящее время производство ведется в одну восьмичасовую смену пять дней в неделю. Управленческий персонал имеет возможность ввести для сборочных линий вторую восьмичасовую смену.

Затраты на рабочую силу составляют 30 центов за каждый узел, изготовленный на любой сборочной линии;

стоимость сверления одной детали — 15 центов. Кроме того, при сверлении одной детали затрачивается электроэнергия на 1 цент. Бухгалтерией подсчитано, что суммарные накладные расходы составляют 1200 долларов в неделю, а амортизационные расходы на оборудование — 30 долларов в неделю.

a) Составьте карту технологического процесса и вычислите мощность всего процесса (количество узлов, выпущенных в неделю).

b) Предположим, что компания ввела вторую восьмичасовую смену для сборочной линии 1 и для линии окончательной сборки. Кроме того, вместо трех будет задействовано четыре сверлильных станка, однако все эти станки работают только по восемь часов в день. Какова будет мощность процесса (количество узлов, выпущенных в неделю) в новых условиях? Какая из трех операций ограничивает мощность всего процесса?

c) Управленческий персонал принимает решение ввести вторую восьмичасовую смену на сборочной линии 1 и вторую четырехчасовую смену — на конвейере окончательной сборки.

Кроме того, решено ввести в эксплуатацию пятый из шести имеющихся сверлильных станков. Все станки по-прежнему работают по восемь часов в день. Какой станет общая мощность процесса?

Какая из трех операций ее ограничивает?

d) Вычислите стоимость единицы продукции для ситуаций, описанных в пп. Ь) и с).

e) Готовая продукция продается компанией по 4,00 долларов за единицу. Проведите анализ безубыточности, исходя из предположения, что стоимость сверлильного станка (постоянные издержки) составляет 30 тысяч долларов и компания выпускает 8000 единиц продукции в неделю (в производственном процессе задействовано четыре сверлильных станка). Каковы были бы результаты анализа безубыточности, если бы компания имела возможность закупать эту продукцию по цене 3,00 долларов за единицу?

Экскурсия по заводу Компания Dell Computer Mастер Козет покупает компьютер Это голубая мечта каждого покупателя. Вы хотите приобрести какую-то дорогую вещь, например компьютер или автомобиль. Конечно, вам хотелось бы купить высококачественную продукцию по разумной цене, и вы точно знаете, какими именно качествами она должна обладать.

Итак, вы звоните производителю и размещаете заказ. Современный завод начинает работать на вас немедленно: он создает вещь, точно соответствующую вашим конкретным запросам, и уже через неделю доставляет ее прямо вам домой. (Генри Форду такое и не снилось!) Но если вы выбрали компанию Dell Computer, лидера в области прямых продаж компьютерной техники, то сможете получить свой заказ не через неделю, а в течение одного дня. Современная система выпуска продукции на основе конкретного заказа — это вовсе не недавнее нововведение, позволившее этой компании (она находится в Остине, штат Техас) успешно конкурировать в 90-е годы, проходящие под лозунгом "самое главное — довольный покупатель". Dell Computer специализируется на выпуске персональных компьютеров по индивидуальным заказам с года, когда ее основатель, Майкл Делл сконструировал свой первый сборочный станок в комнате студенческого общежития.

Созданная им линия Burger King для сборки персональных компьютеров является предметом зависти всех производителей в этой отрасли промышленности. Основной соперник Dell Computer, хьюстонская фирма Compaq Computer, также перестроила всю свою систему материально технического снабжения, чтобы достичь такой же гибкости производственного процесса.

Однако Dell Computer не забыла об успехах Генри Форда в массовом производстве. В последние годы компания выдвинулась на рынок розничной торговли, на котором торговцы обычно заказывают сотни экземпляров одной и той же модели ПК. По этой причине Dell Computer выделила часть своих сборочных линий для выполнения заказов на крупные партии продукции.

Производственный директор компании Джон Вэрол сказал об этом так: "Мы называем этот подход массовым выпуском продукции по индивидуальным заказам, и он значительно проще, чем направлять по сборочной линии сотни совершенно разных заказов". На долю продаж персональных компьютеров, выпущенных по заказу, приходится около 90% всего ежегодного объема продаж Dell Computer (который составляет 2,9 миллиардов долларов). Корреспондент Fortune проследила весь путь создания компьютера, с момента, когда в компанию поступил заказ, до момента, когда, спустя всего 46 часов и 42 минуты, изделие было доставлено в офис заказчика.

Среда, 10:49 (среднеамериканское время) Бухгалтер корпорации Rothos Дэйв Козет заказал компании Dell Computer компьютер модели Dell Dimension PC. Торговый представитель в центре заказов компании пообещал, что заказ будет выполнен в течение пяти рабочих дней. (Торговому представителю хорошо известно, что, вернее всего, срок выполнения заказа будет намного короче, но служащим рекомендуют называть заказчикам завышенные сроки).

12: Финансовый отдел Dell Computer проверяет состояние кредитной карточки м-ра Козета и готовит распечатку с подробным описанием его заказа на сумму 2700,22 долларов, и заказ отправляется через дорогу, в цех фабрики Dell. Информационная карта содержит сведения обо всех 60 комплектующих, которые должны войти в состав компьютера для м-ра Козета, от проводов до программного обеспечения. Заказу присваивается серийный номер, который будет идентифицировать компьютер на протяжении всего срока его существования.

13: Процесс сборки начинается с установки чипа Intel Pentium — мозга будущего компьютера — на основной монтажной плате, которую называют "материнской". Находящийся в этом же помещении другой рабочий подго- тавливает накопитель на гибких дисках и жесткий диск, которые будут установлены позже.

13: Один из рабочих наносит на корпус рождающегося компьютера серийный номер, вставляет материнскую плату и прикручивает ее.

14: Вставляется факс-модем: устройство, предназначенное для пересылки документов, созданных в компьютере, на факс или на другие компьютеры с помощью телефонных линий.

14: Устанавливается подготовленный заранее накопитель на гибких дисках и устройство резервного копирования. Это позволит будущему пользователю создавать копии файлов на жестком диске в случае, если его машина даст сбой.

14: В корпус вставляется блок питания, после чего закрепляется передняя панель блока с логотипом фирмы Dell.

14: Чтобы зафиксировать изменение товарно-материальных запасов компании Dell, рабочий сканирует штрих-код компьютера. Теперь все комплектующие, установленные в данном компьютере, регистрируются как изьятые со склада компании, расположенного в другой части завода.

14: ПК проходит первую проверку качества. Служащий проверяет информационную карту с тем, чтобы убедиться, что в компьютере установлены все указанные в ней компоненты. После этого создается тестовая дискета, предназначенная для того, чтобы в компьютере было установлено заказанное м-ром Козетом программное обеспечение;

здесь приведена информация о том, какие элементы машины должны пройти проверку.

14: ПК первый раз подключается к сети для "быстрого тестирования", в ходе которого проводится проверка функций памяти, видеосхем, дисководов для гибких дисков и жесткого диска. Если тестовая дискета обнаруживает на жестком диске неисправный сектор, диск заменяется. Тестовая дискета выставляет на компьютерных часах среднеамериканское время.

14:45-19: Компьютер находится на стенде, где проводится его расширенное тестирование, которое на профессиональном языке называется "выжиганием дефектов" (или приработкой аппаратуры). В течение пяти часов дискета пропускает все комплектующие ПК через изнурительные тесты, имитирующие работу машины в предельно напряженном режиме. Лампочка-индикатор, подвешенная сбоку от компьютера, изменяет цвет, что помогает рабочему следить за ходом проверки. (По статистике всего 2% компьютеров Dell дают сбой.) После этого тестовая дискета откачивает из сети заказанное м-ром Козетом программное обеспечение, например Microsoft Windows, и инсталлирует его на жестком диске.

20: Служащий дает в систему электроснабжения компьютера разряд в 25 тысяч вольт. Если машина выдерживает такую нагрузку, ей присваивается сертификат Федеральной комиссии связи США (Federal Communications Commission) класса В, что означает, что данное оборудование безопасно для использования дома и в офисе.

20: Выполняется окончательное тестирование компьютера, в ходе которого он соединяется с монитором и клавиатурой и включается уже без тестовой дискеты, т.е. именно в Том виде, в каком на нем будет работать будущий пользователь.

20: Компьютер упаковывается в коробку вместе с клавиатурой, руководством и гарантийными документами.

21: Рабочий транспортной компании Airborne Express загружает компьютер на грузовик. Если бы м-р Козет сделал свой заказ всего на несколько часов раньше, его ПК могли бы изготовить до 19:00 (крайний срок для отправки в текущие сутки), и отправить уже сегодня. В нашем случае заказчик получит его в пятницу.

Пятница, 10:31 (время Восточного побережья США) Компания Airborne Express доставляет упаковку в офис м-ра Козета. Он включает компьютер и видит на экране поздравление фирмы Dell. Теперь пользователю остается только перевести компьютерные часы на время Восточного побережья США, и можно приступать к работе.

Источник. Stephanie Loosee, Fortune, April 18, 1994 © Time Iric. Все права защищены.

Ситуация для анализа № Лучшая деталь - это отсутствие детали Сборка новой 2760-й модели кассового аппарата корпорации NCR — задача несложная. В сущности, главный инженер-технолог корпорации Уильям Спрэйг может сделать это меньше, чем за две минуты, причем с завязанными глазами. Чтобы добиться такой простоты сборочного процесса, новая модель терминала, по настоянию г-на Спрэйга, была спроектирована таким образом, что ее компоненты соединяются без применения винтов или болтов.

В целом аппарат состоит из 15 комплектующих, которые закупаются у внешних поставщиков.

Данная модель содержит на 85% меньше деталей, поставляемых на 65% меньшим количеством поставщиков, чем предыдущая 2160-я модель компании. Сборка новой модели занимает всего 25% от затрачиваемого раньше времени. По словам г-на Спрэйга, инсталляция и техническое обслуживание также значительно упрощены. "Простота переносится на все последующие операции, включая обслуживание в рабочих условиях".

Эта новая продукция является ярчайшим примером преимуществ, которых можно достичь благодаря применению нового метода инженерных разработок, названного "проектированием для повышения возможностей производства" (слава Богу, для этого длинного термина придумана аббревиатура DFM, т.е. Design For Manufacturability). Среди других энтузиастов этого метода такие промышленные гиганты, как Ford, General Motors, IBM, Motorola, Perkin-Elmer и Whirlpool.

Компания General Electric с 1981 года применяла этот метод более чем в ста своих программах по разработке новой продукции, начиная с разработки электробытовых приборов и заканчивая коробками передач для авиационных двигателей. По данным GE, эта концепция принесла компании 200 миллионов долларов прибыли благодаря сокращению издержек производства либо увеличению доли в обороте рынка сбыта.

Нет — гайкам и винтам Одной из наиболее заметных фигур в области использования метода DFM является профессор промышленного и производственного инжиниринга университета Род-Айленда и соучредитель компании Boothroyd Dewhurst Inc. Джеффри Бутройд. Эта маленькая компания, расположенная в Уэкфилде (Великобритания), разработала несколько компьютерных программ для облегчения анализа проектирования производственного процесса.

По словам г-на Бутройда, наиболее значительные результаты были достигнуты благодаря отказу от винтов и других крепежных элементов. В счет-фактуре поставщика болты и гайки обычно стоят очень недорого и в общем на их долю приходится не более 5% суммы, указанной в смете на материалы. Однако, если сложить все связанные с ними затраты, например время, необходимое для совмещения деталей перед установкой и закручивания болтов, мы получим примерно 75% общей стоимости сборки. "При проектировании новой продукции прежде всего следует исключить крепежные детали", — говорит г-н Бутройд.

Главный инженер-технолог корпорации NCR г-н Спрэйг подсчитал, что если бы конструкция нового кассового аппарата 2760-й модели включала винты, общая стоимость на протяжении всего срока существования модели составила бы 12,5 долларов за один винт. "Мы наконец избавились от того огромного влияния, которое оказывают такие крошечные детали, как винты, прежде всего на сумму накладных расходов", — заявил г-н Спрэйг. И это совершенно закономерно, признает он, поскольку при разработке новой продукции "...самым важным является возможность своевременно вывести ее на рынок сбыта. Лучше превысить бюджет и успеть вовремя, чем задержать выпуск, оставаясь в рамках бюджета".

Однако корпорации NCR удалось в рекордные сроки вывести свою упрощенную модель терминала на рынок, не забывая при этом о мелочах. Формально продукцию предложили потребителям в январе 1997 года, всего через 24 месяца после начала ее разработки.

Проектирование выполнялось исключительно с применением компьютерной техники, и с самого начала использовался групповой метод, в соответствии с которым в работе принимали участие представители самых разных отделов и подразделений. Модель не сошла с монитора компьютера до тех пор, пока результатами работы не были удовлетворены все члены группы: инженеры, производственники, основные поставщики, службы закупок и работы с покупателями.

При таком подходе монтажные платы, формы для отливки пластиковых корпусов и другие элементы разрабатывались одновременно. Это позволило избежать традиционных отставаний, которые обычно возникают из-за того, что проектировщики как бы перебрасывают новую продукцию "через стенку" производителям, и тем приходится самостоятельно решать проблемы в процессе их производства. "Разрушение стены, разделяющей проектирование и производство, для усиления эффекта совместного инженерного проектирования стало настоящим прорывом в этой сфере", — заявляет г-н Спрэйг.

Процесс проектирования кассового аппарата начался с разработки автоматизированной инженерной программы, с помощью которой группа смогла смоделировать трехмерные модели всех деталей продукции на компьютерном мониторе. Эта же программа применялась для анализа характеристик эффективности и надежности конечной продукции и ее компонентов. После этого все компоненты, имитированные на экране, также на мониторе были собраны воедино, чтобы проверить точность сборки. В ходе работы над проектом конструкция периодически проверялась с применением программного обеспечения фирмы Boothroyd Dewhurst Inc. В результате всех этих проверок в проект был внесен ряд изменений, что позволило сократить количество комплектующих с 21 до 15.

Без макетов После того как каждый член группы одобрил новую продукцию, данные о комплектующих были переданы электронной почтой прямо в автоматизированные производственные системы поставщиков компании. Проектировщики NCR были настолько убеждены в том, что все будет работать как следует, что даже не создали макета.

Следует отметить, что метод DFM может стать мощным оружием в борьбе против зарубежных конкурентов. Так, например, немного раньше компания IBM воспользовалась программами Boothroyd Dewhurst для анализа матричных принтеров, которые ей поставляла Япония, и обнаружила, что может производить такую же продукцию значительно лучшего качества. Ее модель принтера Proprinter включает на 65% меньше деталей, и собирается на 90% быстрее.

"Почти всю продукцию, выпускаемую в Японии, можно улучшить с помощью метода развертывания функции качества, и иногда весьма значительно", — настаивает профессор Бутройд.

Вопрос Какие проблемы создания новой продукции удалось преодолеть благодаря подходу, использованному компанией NCR?

Источник. Otis Port, "The Best-Engineering Part Is No Part at All", Business Week, May 8, 1989, p.

150. Перепечатано с разрешения.

Ситуация для анализа № Разработка новой продукции в Японии Подобно знаменитому Волшебному городу в стране Оз, внешний вид японских промышленных гигантов не соответствует их сути. Они разрабатывают далеко не все свои производственные линии и не всегда выпускают продукцию. В сущности, эти огромные предприятия больше похожи на "торговые компании". Вместо того чтобы проектировать и производить продукцию, они занимаются координированием сложного производственно-проектировочного процесса, в котором принимает участие множество мелких компаний. Товары, которые вы покупаете в упаковке с известным названием производителя, редко изготавливаются на его фабрике, а часто даже разрабатываются другими фирмами. Одна компания проектирует продукцию, другая осуществляет сборку, третья занимается упаковкой товара в коробки со всемирно известным именем, а четвертая доставляет продукцию сбытовикам.

Вам не показалось, что вся эта процедура излишне сложна? Ведь очевидно, что такие огромные корпорации имеют свои заводы и фабрики с тысячами рабочих. Тогда почему они не используют для выпуска товаров свои собственные ресурсы?

Они это делают, но лишь частично. Например, такому гиганту электронной промышленности, как Matsushita, было бы совершенно нецелесообразно отдавать в чужие руки проектирование, производство и сборку холодильников и микроволновых печей. Эта продукция как нельзя лучше подходит для массового производства на огромных, полностью автоматизированных фабриках этой огромной корпорации. Ежегодно с конвейеров фабрик корпорации сходят сотни тысяч единиц такой продукции.

Другое дело, когда речь идет о продукции, которая, чтобы сохранить приверженность потребителей, должна постоянно перепроектироваться: например, карманные плейеры, проигрыватели компакт-дисков или персональные компьютеры. Изменение проекта влечет за собой модернизацию производственной линии, а это означает необходимость закупок новых деталей и множество других перемен. Обычно компания, выпускающая продукцию такого типа, производит и продает в течение нескольких месяцев около 30 тысяч единиц, после чего выполняет переоснащение производства, затем продает еще 50 тысяч единиц, вновь изменяет ряд основных комплектующих, опять проводит модернизацию, в зависимости от изменения условий конкуренции, — и так на протяжении всего жизненного цикла производственной линии. Несмотря на то, что многие современные промышленные гиганты приняли на вооружение и широко используют новейшие гибкие производственные системы (FMS), обеспечивающие им большую свободу в процессе производства, большинство из них предпочитают избегать переоснащения производственных линий.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.