WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные меняются во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую важность приобретают такие критерии, как способность компании производить продукцию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением времени первый из этих приоритетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием, который называли респонденты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки продукции (например, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с низкой ценой.

В настоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребителями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо сделать и то, и другое одновременно.

Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы осознают постоянно возрастающую важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с 1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно возрастает.

"Победители и квалификаторы заказа": связь маркетинга и операций Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки зрения операций, управленческому персоналу не-обходимо понять взаимосвязь между этими двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг, профессор Терри Хилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Order Winners) и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.

J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Paradigm", Research Report Series. 1. T. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Boston University School of Management), October 1996.

Результаты исследования Manufacturing Futures Survey, изложенные нами в предыдущем разделе, подтверждают, что в общем для большинства крупных производственных фирм "квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что критерии имеют обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции.

1990 1992 1994 1. Соответствие качества 1. Соответствие качества 1. Соответствие качества 1. Соответствие техническим требованиям техническим техническим требованиям качества техническим требованиям требованиям 2. Своевременное выполнение 2. Надежность 2. Своевременное 2. Надежность заказа продукции выполнение заказа продукции 3. Надежность продукции 3. Своевременное 3. Надежность продукции 3. Своевременное выполнение заказа выполнение заказа 4. Совершенство продукции 4. Совершенство 4. Низкая цена 4. Низкая цена продукции 5. Низкая цена 5. Низкая цена 5. Быстрое выполнение 5. Быстрое выполнение заказа заказа - 8. Ускорение NPI 6. Ускорение NPI* 6. Совершенство продукции 7. Ускорение NPI* 9. Ускорение NPI* Таблица 2.1. Основные конкурентные приоритеты *NPI — New Product Introduction (Освоение новой продукции) Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей является определение критериев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта. Не следует также забывать, что два упомянутых выше критерия с течением времени изменяются. Так, например, после того, как в 70-х годах японские компании вышли на мировой рынок сбыта автомобилей, они изменили способ, которым "завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо первоначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности машин. Вследствие превосходного качества японских автомобилей американские производители начали проигрывать (терять) заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как Ford, General Motors и Chrysler, значительно повысили качество выпускаемой продукции, и сегодня они "достигли квалификации", достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потребителей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе этих наблюдений проводится постоянная переоценка того, какие компании характеризуются наиболее высокими показателями. В настоящее время "победители заказа" в автомобилестроении постоянно меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потребители точно знают, какой набор характеристик им нужен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака).

Они стремятся приобрести автомобиль, обладающий комбинацией этих конкретных свойств, по самой низкой возможной цене и таким образом максимизируют его ценность.

Рабочие рамки операционной стратегии о производстве Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Данная структура отражает видение менедже- рами высшего уровня стратегии компании, из ко торой в общих чертах определяются целевой ры-нок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо.

Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные фабрики США не выпускают одежду половинных размеров. Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объединяются в своеобразный "цилиндр" возможностей предприятия, поскольку операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить, т.е., иными словами, стать "победителем заказа". Возможности компании включают технологию, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок" (JIT). Чтобы отобразить тот факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не прошли сертификационного тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в схему (в "цилиндр") операционных возможностей. Кроме того, при определении операционных возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, например:

если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет делать это быстро и качественно? Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за собой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в последнее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ).

Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению заказа По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том, чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально4. Как правило, в таких случаях в качестве удобной- меры быстро внедряются новые продвинутые технологии в уже существующий процесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых технологий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в компании, оно вовсе необязательно приводит к созданию отличительной ключевой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По мнению профессора Скиннера, компаниям, работающим в новом современном контексте напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются любыми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы выполнения этой важной задачи.

Развитие производственной стратегии Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к операциям и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты вырабатываются следующим образом.

Wickham Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End" Production and Operations Management, Spring 1996, p. 15—41.

1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

3. Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой группе.

4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

Пример такой процедуры и его обсуждение предлагаются вниманию читателя во врезке "Производственная стратегия и фокусирование производства".

Операционная стратегия в сфере обслуживания В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты по маркетингу вопреки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).

Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих услуги, посвящена отдельная глава 5 этой книги, но мы хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие стратегические концепции, описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее, больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое, реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей — работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции, как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл.

2.2.

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.

Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов;

и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно внедрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полтора года перейти с первой стадии на третью.) Решение проблемы конкурентоспособности В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (Commission on Industrial Productivity) Массачусетсского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конкурентоспособности.

1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.

2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.

Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.

Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для производства товаров для конкретных потребительских рынков.

Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1992), p. 14—15.

Производственная стратегия и фокусирование производства Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе. Так, например, приведенная ниже таблица отображает, как две группы товаров, выпускаемых одной и той же компанией — производителем точных приборов, отличаются по предъявляемым к их производству требованиям.

Отличительные Группа товаров I Группа товаров II производственные характеристики Продукция Стандартное медицинское Электронные измерительные приборы оборудование Потребители Больницы и клиники Фирмы — изготовители медицинского и другого комплексного оборудования Характеристика Невысокие технологии, Варьируется от технологий периодически обновляемые узкоспециализированных до обычных Ассортимент продукции Узкий — всего четыре варианта Широкий: много видов и модификаций, часто по индивидуальным требованиям заказчиков Изменение конструкции Редко Постоянный процесс Выполнение поставок Важность соблюдения времени Важность своевременной доставки выполнения заказа. Поставки осуществляются из запасов Качество Соответствие техническим Выполнение требований заказчика/ требованиям/Соблюдение Соответствие техническим технологии требованиям Изменение спроса Зависит от периода финансового Неравномерное и непредсказуемое года, но предсказуемо Объемы производства Большие Средние или малые Маржа прибыли Низкая От низкой до очень высокой Внешние | | достигаемые приоритеты "Победители заказа" Цена Технические требования Соблюдение технологии Номенклатура продукции "Квалификаторы заказа" Время выполнения заказа Надежность поставок Технические требования Время выполнения заказа Качество Цена | | Внутренние Себестоимость Качество Гибкость нового продукта Гибкость достигаемые ассортимента Надежность требования Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из цехов фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более широкий ассортимент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям комплектов оборудования и часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с потребностями конкретных заказчиков.

Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.

Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для производства товаров для конкретных потребительских рынков.

Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1992), p. 14—15.

Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой Важнейшие показатели Стадия Характеристика стадии Качество Освоение Персонал Форма обслуживани новых управления я технологий I. Вывод новых Клиент пользуется услугами фирмы по Полностью Только когда Скован в Управление услуг на рынок причинам, не связанным с высокими зависит от это необходимо работе персоналом показателями ее эффективности. Фирма издержек;

очень для выживания, в лучшем случае реагирует на запросы сильно под клиентов совершенствованием варьируется принуждением операций II. Достижение Клиенты не стремятся сознательно Соответствует Если оправдано Эффективный Управление требуемой приобрести услугу данной фирмы, но ожиданиям снижением ресурс;

процессом квалификации осознанность не исключается. некоторых издержек дисциплинир Операционные функции выполняются потребителей;

ован;

точно на посредственном уровне, без соответствует выполняет энтузиазма одному-двум технологичес основным кие критериям процедуры качества III. Клиенты стремятся приобрести услугу Превышает Если это явно Наделен Работа с Приобретение именно этой фирмы, основываясь на ее некоторые приводит к правом клиентами и отличительной хорошей репутации поставщика услуг, ожидания улучшению выбора стимулирован компетенции который стремится выполнять любые клиентов;

качества альтернативн ие работы запросы потребителей. Операции соответствует обслуживания ых процедур персонала постоянно совершенствуются, что многим основным стимулируется эффективностью критериям управления персоналом и систем, обеспечивающих направленное обслуживание клиента IV. Название компании отождествляется с Повышенный Источник Активный и Высший Предоставление высочайшим уровнем обслуживания. интерес клиентов;

преимуществ новаторский;

управленческ услуг мирового Уровень ее обслуживания не просто носит лидера, самостоятель ий персонал класса удовлетворяет клиента, он восхищает наступательный обеспечивает но является его и, следовательно, расширяет сферу характер;

возможность создает новые источником его ожиданий до уровня, которого не качество делать то, чего процедуры новых идей.

могут достичь конкуренты фирмы. неизменно не могут делать Поощряет Операции часто обновляются и повышается конкуренты сотрудников в совершенствуются. Постоянно стремлении к улучшается каждый элемент процесса карьерному предоставления услуг, что обеспечивает росту преимущество возможностей по сравнению с возможностями конкурентов Последняя черта Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь услугами в нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве.

Постоянный рост этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к 1950 году в ней было занята половина американских рабочих. В прошлом году этот показатель составил около 76%.

Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится 72% внутреннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди экономически развитых стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего 57% ВВП, причиной этого частично стало огромное количество государственных ограничений, препятствующих расширению этой сферы.

И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без исключения, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего 23% американского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20% общего объема производства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в производственной сфере производится лишь 30% ВВП.

Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они составляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот показатель включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами непосредственно на зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти крупнейших промышленных держав.

Объемы продаж услуг зарубежными филиалами американских компаний в 1990 году составили 119 миллиардов долларов, что лишь незначительно уступает показателю продаж частных сервисных фирм, размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не оказывают прямого влияния на общий объем предоставленных услуг или на количество рабочих мест в Америке, однако, когда прибыль, полученная в результате деятельности американских компаний за рубежом, возвращается в страну, американская экономика значительно выигрывает.

Поскольку правительства все шире открывают свои границы для зарубежных компаний, масштабы будущего роста объема торговли и прямых зарубежных инвестиций в сектор услуг поистине огромны.

Сфера обслуживания объединяет полицейских и проституток, банкиров и мясников, но не все отрасли развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления юридических и бизнес-услуг, которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера здравоохранения (59%) и досуга (53%). Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного сектора растет значительно медленнее, так, например, уровень занятости в сфере транспортного обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.

Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе услуг, вызван преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на выполнение работ, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся общественное питание, рекламная деятельность и обработка данных. Однако исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что этим можно объяснить только незначительную часть роста.

В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы услуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения, поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на самом деле относятся к услугам. Так, например, источник информации для всех банкиров и экономистов мира, The Economist, наряду с другими газетами и журналами, относится к производственному сектору экономики, хотя очевидно, что очень немногие из его служащих реально что-то производят. А вот журналисты, например, полностью работают в сфере обслуживания. Данный пример свидетельствует, что разделение экономики на сектор услуг и производственный сектор становится все более нецелесообразным.

По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for Economic Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и более тесной по мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы, занятые в сфере услуг, и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу, финансовый менеджмент, а также использование ускоренных систем поставок означают, что к каждой единице продукции, созданной в результате производственной деятельности, добавляется все большая стоимость, созданная в секторе услуг.

Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия — компанию General Motors. Среди всех ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий из стали или из стекла, а компания Blue Cross-Blue Shield, которая предоставляет услуги в сфере здравоохранения. Если же говорить о результатах производственной деятельности GM, то одними из основных его "продуктов" являются финансовые и страховые услуги, которые в совокупности с системой электронного хранения документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного инструмента в предоставлении услуг, приносят компании пятую часть ее общего дохода.

Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы обслуживания. Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита (Akio Morita) в своей речи на ежегодном собрании Всемирного экономического форума (World Economic Forum) в Давосе (Davos) заявил, что "повышенное внимание к производственному сектору поможет изменить основы нашей экономики. Только промышленность способна обеспечить большое количество качественных рабочих мест... Сектор услуг может выжить только при условии существования производственного сектора, для обслуживания которого он предназначен". Однако рассмотрим ситуацию в самой компании Sony: почти пятая часть ее прибыли приходится на кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские разработки, маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность фирмы приносит ей как минимум половину общего дохода.

Те, кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному сектору, упускают один важный момент. Если услуги составляют половину продажной цены товаров, то повышение их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной цены продукции, ведущим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и постепенное совершенствование производственного процесса.

Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review, 1992, публикуется по отчету OECD.

3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в частности, усиливает позиции в международной конкуренции).

4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.

5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам.

Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.

А как же работают современные американские компании? Учитывают ли они все эти рекомендации в своей работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтверждается содержанием врезки "Красное, белое и бум: экономика США процветает".

Красное, белое и бум: экономика США процветает Трехпроцентный показатель темпа экономического роста, увеличение количества рабочих мест на 2 миллиона за один только прошлый год и уровень инфляции, не превышающий показатель 1960 года, сделали США объектом зависти всего промышленного мира. (Здесь речь идет о периоде до 1994 года. — Прим. ред.) Производительность среднестатистического американского рабочего, которая уже и так является высочайшей в мире, растет быстрее, чем во всех других развитых странах, не исключая и Японию.

США являются мировым поставщиком множества сложнейших товаров и услуг с наименьшими издержками производства, начиная от пластмассовых изделий и заканчивая программным обеспечением и финансовыми услугами. И после долгих лет экономического спада доля национального экспорта этой страны на мировом рынке постоянно растет.

В основном все эти преимущества должны сохраниться даже после того, как такие страны, как Япония и Германия, выйдут из периода застоя. Именно США, а не Япония, создала новое поколение коммерчески важных компьютерных и коммуникационных технологий, а также стала поставщиком передовых услуг во всех сферах, начиная от медицинского обслуживания и заканчивая киноиндустрией.

И американские менеджеры не только в значительной мере способствуют разработке новых видов продукции, но и намного эффективнее, чем их европейские и японские коллеги, участвуют в модернизации своих компаний, обеспечивая тем самым все более высокий уровень конкурентоспособности своих фирм.

В этом заключается одна из причин, по которым даже те промышленные сферы США, по которым страна еще недавно отставала (например, автомобилестроение, производство металлорежущих станков, стали и компьютерных чипов), сегодня стремительно развиваются.

За последних 10 лет в производственном секторе американской экономики произошли воистину новаторские, а зачастую и просто революционные изменения, вызванные экономическим спадом, уменьшением вмешательства государства в экономику, ужесточением конкуренции на международных рынках, угрозой слияния предприятий и, наконец, появлением новых технологий.

Зарубежные лидеры производственной сферы, которые когда-то поучали своих американских коллег и указывали им на их недостатки, сегодня с завистью говорят об огромных успехах и возможностях этой страны буквально во всех отраслях.

И хотя может показаться, что такие настроения более типичны для зарубежных стран, существуют явные свидетельства того, что уровень самооценки американцев также повышается.

Проведенные опросы общественного мнения показали, что многие граждане Америки опять считают свою страну ведущим экономическим гигантом.

Некоторые явные доказательства значительных экономических достижений США существовали уже на протяжении ряда лет, но на них просто не обращали должного внимания.

Однако подавляющая часть успехов относится к недавнему времени.

Начнем хотя бы с основного критерия "экономического здоровья" любой страны: с показателя роста производительности труда, т.е. объема выпуска продукции на одного рабочего. Данный критерий отображает, насколько быстро может повышаться уровень жизни в стране.

Производительность труда американского рабочего сегодня является высочайшей в мире. По данным за 1990 год, он производил товаров и услуг на 49,6 тысяч долларов, что на 5 тысяч долларов больше показателя Германии и на 10 тысяч долларов превышает показатель Японии.

Более того, несмотря на то, что на протяжении почти всего XX века темп роста производительности труда в Америке был несколько ниже, чем за рубежом, в последнее время прибыли этой страны увеличиваются все стремительнее, поскольку американские компании стремятся производить как можно больше максимально качественных товаров и услуг с применением новейших технологий, используя при этом как можно меньше рабочих рук.

С момента начала экономического возрождения (1991 год) производительность труда в Америке растет на 2,5% в год, что в два раза превышает темпы роста среднего показателя в период между 1970 и 1990 годами и значительно превосходит показатели любой другой страны мира.

Источник. Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, February 27, 1994 © 1994 By New York Company. Перепечатано с разрешения.

Таблица 2.3. Сокращение цикла вывода на рынок новой продукции Компания/продукция Сокращение цикла Компания/продукция Сокращение цикла General Motors Новая модель с 60 до 40 месяцев Honeywell Термореле с 48 до 12 месяцев Buick Hewlett-Packard Принтер с 52 до 24 месяцев Ingersoll Rand Шлифовальный с 42 до 12 месяцев станок IBM с 48 до 13 месяцев Warner Electric Тормозная муфта с 36 до 10 месяцев Персональный компьютер Источник. Данные взяты из работы Donald Relnersen и Preston Smith, Developing Products in Half the Time. (New York: Van Nostrand Reinold, 1990). Опубликовано в Boardroom Reports, July 15, 1991, p. 7.

Основные причины повышения конкурентоспособности американских компаний Ученый-исследователь из японской программы Массачусетсского технологического института (MIT Japan Program) Джеймс С. Уомэк (James S. Womack) предложил вниманию читателей ряд весьма любопытных наблюдений относительно конкретных причин, лежащих в основе недавнего резкого всплеска роста уровня конкурентоспособности американских компаний5. Его предположение заключается в том, что основным моментом является отнюдь не то, что фирмы США — более решительные и успешные новаторы по сравнению со своими зарубежными конкурентами. Это качество было присуще им еще задолго до того, как страна столкнулась с проблемами в конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит в том, что, "как оказалось, мы чрезвычайно эффективно копируем других. Мы затратили десятилетие на исследование достижений наших соперников в разработке новых видов продукции, производственных операций, управления цепью поставок и корпоративного руководства на самом высоком уровне (во многих случаях подстегиваемые наглядными результатами прямых японских инвестиций), а затем определили "функциональные эквиваленты", с помощью которых теперь "постепенно совершенствуем" их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк приводит четыре примера данного подхода.

1. Новые приемы структурной организации групп по разработке новой продукции и менеджмента, которые позволяют значительно быстрее выводить новую продукцию на рынки сбыта, а также повышают качество конструкторских разработок и возможности производства.

("Бесспорным лидером в этой области стала компания Chrysler. Ее система разработки новой продукции была первоначально скопирована у японской компании Honda, а затем "усовершенствована", в результате был получен практически другой метод, значительно превосходящий по эффективности исходный. Другими примерами такой творческой адаптации могут служить компании Xerox и Boeing'.) 2. Повышение отдачи производственных мощностей путем резкого сокращения стоимости обработки, затрат рабочего времени, расхода инструментов и уменьшения объема работ, с одновременным повышением качества и гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк назвал такой подход "сосредоточенностью на стоимостном потоке" (Focusing On The Value Stream), что доказывает тесную связь его философии с японскими концепциями JIT.) 3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-поставщик". Данный подход частично был заимствован из практики японских кейрецу (keiretsu) (крупные холдинговые компании) и обеспечивает тесную связь двух указанных групп, сохраняя при этом независимость организаций, столь желанную для американских компаний.

4. Усовершенствование методов руководства с помощью создания сильных и независимых советов директоров, которые имеют право увольнять менеджеров, неэффективно выполняющих свои обязанности. (Благодаря такому подходу американцы достигли результатов, сравнимых, а порой и превосходящих те, которых удалось достичь японскими кейрецу и немецкими банками своих специальных систем управления служащими.) Можно привести много конкретных примеров значительных достижений американских фирм в конкурентной борьбе. Так, например, компания Monroe Auto Equipment настолько преуспела в производстве высококачественных автомобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков, японская фирма Toyota, недавно дала высочайшую оценку системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч единиц продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные данные, отображающие, насколько некоторым американским компаниям удалось сократить время, необходимое для вывода на рынок сбыта новых видов продукции.

Измерение производительности Производительность (Productivity) — это наиболее общий критерий эффективности использования страной, отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов (или факторов производства). В наиболее широком смысле она определяется следующим соотношением :

Суммарный выход Производительность = -------------------------- Суммарный вход Чтобы повысить производительность компании, необходимо стремиться к наибольшему увеличению этого соотношения.

James P. Womack, "Book Review", Sloan Management Review, Winter 1994, p. 107.

Производительность представляет собой относительный показатель. Иными словами, для того чтобы он имел какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить с каким-либо другим.

Так, например, о чем вам скажет один тот факт, что производительность вашего ресторана за последнюю неделю составила 8,4 посетителя за один рабочий час? Почти ни о чем!

Сравнить показатели производительности можно двумя способами. Во-первых, компания может сравнивать себя с подобными ей фирмами, работающими в той же отрасти промышленности или услуг, либо пользоваться данными по своей отрасли после их опубликования (например, сравнивать производительность разных магазинов, работающих в одной и той же системе).

Во-вторых, можно определять показатели своей производительности на протяжении длительного времени. В данном случае сравниваются данные по одной и той же компании за разные периоды.

Как видно из табл. 2.4, производительность можно выразить в виде частных, многофакторных показателей и общего показателя.

Если определяется коэффициент соотношения "выхода" и какого-либо отдельного ресурса на "входе", мы получаем частный показатель производительности. Если мы хотим узнать, как соотносятся "выход" и определенная группа ресурсов на "входе" (но не всех), то получим многофакторный показатель производительности;

при определении коэффициента соотношения суммарного "выхода" к сумме "входов" получается общий показатель производительности, который можно использовать для описания производительности организации в целом или даже всего государства.

Числовой пример определения производительности, представлен в табл. 2.5. Данные, приведенные в этой таблице, отображают количественные показатели "входа" и "выхода", связанные с производством конкретной продукции. Обратите внимание, что для получения частного и многофакторного показателей производительности в качестве числителя необязательно используется суммарный "выход" производства. Зачастую целью бывает опре- деление таких показателей, которые отображали бы производительность в отношении какого либо конкретного "выхода". Так, например, как показано в табл. 2.5, производственного менеджера может интересовать общий объем единиц продукции, выпущенный его компанией, а технического директора — общий объем производства. Такой процесс агрегатирования и дезагрегатирования показателей производительности обеспечивает анализ деятельности фирмы на любом уровне управления, на котором оценивается достижение различных целей.

В табл. 2.5 все показатели отображены в долларах. Однако зачастую менеджерам бывает проще понять, насколько эффективно работает их предприятие, если для этого используется не денежное выражение, а какие-либо другие единицы. В таких случаях можно воспользоваться только частными показателями производительности, поскольку объединить такие разные единицы измерения, как, например, количество рабочих часов, затраченных на производство конкретной продукции, и вес материалов, невозможно. Примеры наиболее типичных частных показателей производительности представлены в табл. 2.6. Такие показатели обеспечивают менеджеров информацией, выраженной в понятных и привычных для них единицах, благодаря чему их легче сопоставлять с фактическими результатами работы компании.

Резюме Профессор Аледа Рот (Aleda Roth) из Университета Северной Каролины, г. Чэпел-Хилл, предложила "стратегическую карту", которая в общих чертах отображает ее теорию стратегической ориентации производства7. Эта теория органично вписывается в наше обсуждение конкурентных приоритетов, а также вопросов, связанных с добавлением стоимости и оценочными критериями эффективности компаний.

На рис. 2.2 вы видите эту карту, отображающую производственную стратегию в историческом развитии и с учетом будущих изменений.

Профессор Рот заявляет, что существовало несколько основных стратегических эпох (они показаны на карте вертикальными полосами). Эти эпохи представляют собой стратегические периоды времени, в которые радикальным образом изменялось видение высшим управленческим персоналом того, какие конкурентные возможности необходимы их компаниям для успешной конкуренции8.

По всей книге авторы применяют такие технические понятия "черного ящика", как "вход" (input) и "выход" (output). В некоторых случаях, как в главе 1, эти термины не требуют пояснений, поскольку там речь идет о любом движении, например движении материального потока на рис.

1.1. Однако при рассмотрении показателей производительности было бы правильнее вместо "входа" использовать терминологию, принятую для обозначения ресурсов, и только в некоторых случаях для "выхода", например для готовой продукции, стоило бы пользоваться таким термином.

Однако для сохранения стиля авторского изложения в переводе всей книги оставлены термины оригинала ("input" и "output"). — Прим. ред.

Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy " Handbook of Technology Management, Ed. G. H. Gaynor (New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.

На рис. 2.2 упоминается "фабрика знаний" — производственная организация, на которой, параллельно с процессом создания продукции, создаются определенные "знания" и проводится обучение. Интерпретация терминов на рисунке введена авторами настоящей книги.

Таблица 2.4. Примеры вычисления показателей производительности Источник. David J. Sumanth and Kitti Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, Fall 1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

Таблица 2.5. Числовой пример определения производительности Таблица 2.6. Частные показатели производительности Сфера деятельности Показатель производительности Ресторан Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час Предприятие розничной торговли Объем продаж на один квадратный метр площади Птицеферма Килограмм птичьего мяса на килограмм корма Электростанция Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля Бумажная фабрика Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов Студенты, изучающие непроизводственный курс, нередко считают вопросы операционной стратегии и конкурентоспособности несколько выходящими за пределы их специализации, особенно если они касаются непосредственно производства. Мы надеемся, что данная глава ясно обрисовывает, насколько важна и тесна связь операций с другими функциональными сферами компании, в частности с маркетингом. Концепции "победителей заказа" и "квалификаторов заказа", приоритетов и возможностей применимы практически к любым решениям в области маркетинга, финансов или управления кадрами. Показатели производительности чрезвычайно удобны при определении и сравнении эффективности прогресса фирмы. Все эти понятия и термины чрезвычайно важны, они составили современный язык операционной стратегии, а следовательно, и органично вписались в общую терминологию бизнеса.

Задача с решением Компания по производству мебели представила сведения (в тыс. долл.) о своей деятельности в следующей таблице.

1996 Выход Общая стоимость продаж 22 произведенной продукции Вход Труд 10 Сырье и запасы 8 Амортизация основного оборудования 0,7 1, Прочие 2,2 4, Сравните показатели эффективности использования трудовых ресурсов, сырья и запасов, а также общую производительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы.

Решение 1996 Частные показатели производительности по:

труду 2,20 2, сырью и запасам 2,75 2, Общий показатель производительности 1,05 1, Вопросы для контроля л обсдждення 1. Возможна ли такая ситуация, когда фабрика выпускает высококачественную продукцию, ее производство характеризуется надежностью и гибкостью, а потребители все же высказывают недовольство?

2. Почему любой фирме, работающей в сфере услуг, необходимо стремиться достичь мирового уровня обслуживания, даже если она не конкурирует с компаниями за - пределами своей страны?

3. Каковы основные конкурентные приоритеты, связанные с операционной стратегией? Как изменилась их значимость за последние годы?

4. Опишите для каждого из основных типов приоритетов уникальные характеристики рыночной ниши, с ними сопоставимые.

5. Представим, что в течение 1988 года курс доллара несколько снизился по сравнению с другими иностранными валютами, такими как йена, немецкая марка и фунт стерлингов. Это способствовало увеличению экспортных поставок. Почему долговременная опора на доллар, обладающий меньшей стоимостью, была бы наиболее эффективным решением проблем, связанных с конкуренцией?

6. Как по-вашему, обладают ли такие учреждения, как бизнес-школы, какими-либо конкурентными приоритетами?

7. Почему "правильная" операционная стратегия фирм, конкурирующих на международном уровне, должна постоянно изменяться?

8. Что подразумевается под выражениями "победители заказа" и "квалификаторы заказа"?

Какая компания стала "победителем заказа" при вашем последнем крупном приобретении товара или услуги?

9. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "относительным" критерием?

10. Какие типичные показатели производительности отражают качество продукции, сроки выполнения заказа и гибкость?

11. Какими критериями должен руководствоваться управленческий персонал при выборе конкретного показателя производительности?

Задачи 1. Компания выпускала в 1997 году две разные модели автомобилей — Deluxe и Limited. В приведенной ниже таблице перечислены такие данные, как количество проданных автомобилей, цены автомобилей и стоимость одного часа трудозатрат для каждого автомобиля. На основе этих данных определите, какой была производительность труда в трудозатратах и долларах в процессе изготовления каждой из этих моделей. Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями.

Количество Стоимость за единицу ($) Модель Deluxe Продано 4 000 8000 за автомобиль автомобилей Модель Limited Продано 6 000 9500 за автомобиль автомобилей Затраты труда, 20 000 часов 12 за час Deluxe Затраты труда, 30 000 часов 14 за час Limited 2. Американская промышленная компания, имеющая филиал за рубежом, в некоей менее развитой стране (Less-Developed Country — LDC), представила следующие результаты своей деятельности.

США LDC Объемы продаж (тысяч единиц) 100 Затраты труда (тысяч часов) 20 Сырье $20 000 FC20 (затраты указаны в местной валюте) Использование основного 60 оборудования (тысяч часов) 3. Вычислите частные показатели производительности труда и фондоотдачи для компании и филиала. Не кажется ли вам, что полученные результаты не дают ясной картины эффективности их работы?

4. Теперь вычислите многофакторные показатели производительности труда и фондоотдачи.

Не правда ли, данные результаты более наглядны?

5. И наконец, вычислите показатели производительности использования сырья (количество единиц продук-ции/$1, где $1 = FC19). Объясните, по каким причинам данный показатель выше в филиале.

6. В приведенной ниже таблице отображены финансовые показатели (в тыс. долл.) компании за 1997 и 1998 годы. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, а также частные показатели по труду, использованию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели могут сказать об эффективности работы данной компании?

1997 Выход Объем продаж 200 Вход Труд 30 Сырье 35 Энергия 5 Капитал 50 Прочие 2 Рис. 2.2. Эволюция управленческих перспектив: видение возможностей Ситуация для анализа № Операционная стратегия компании Compaq Computer http://www.compaq.com С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в Хьюстоне, свешивается белое полотнище, на котором начертано следующее:

"Мы, работники Compaq Computer, Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей Безупречной продукцией и услугами".

И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетитель в цеху: сияющий конвейер в окружении фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся с высоты мягкий свет делают его похожим скорее на дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Эта компания, созданная в 1982 году, выразила свой идеал уже в своем имени, в котором объединились такие понятия, как компьютер (Computer), компактность (Compact) и качество (Quality).

Compaq производит IBM-совместимые персональные компьютеры и сверхбыструю компьютерную технику, предназначенную для управления потоками данных в офисных сетях. По данным за 1990 год, в компании работало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3, миллиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов.

Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компьютеров (уступая лишь IBM и Apple Computer с долями рынка по 25% каждая). На международном рынке у Compaq практически нет конкурентов, за исключением быстро развивающейся области производства портативных ПК.

И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продукции очень жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы продаж компания снизила цены на свою технику на целых 34% и объявила, что во втором квартале их сократят еще на 80%.

В значительной мере успех Compaq основан на огромной скорости внедрения в изделия новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания делает это даже быстрее, чем IBM. По словам главного исполнительного директора и совладельца фирмы Рода Кэнь-она, ее основная задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения новинок во всем ассортименте продукции. Так, например, только за последний год компания разработала девять новых моделей.

Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой продукции на рынок сбыта стало ее основным преимуществом при достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня Compaq старается поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разработке новой продукции, состоящие из специалистов самого разного профиля: маркетологов, конструкторов, инженеров и экспертов по производственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить новый компьютер через все фазы создания, начиная от чертежной доски и заканчивая непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный секрет в том, чтобы делать все это параллельно".

Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq является то, что большинство комплектующих фирма не производит, а предпочитает закупать из внешних источников: "Вертикальная интеграция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е годы, необходимо с готовностью воспринимать технические достижения и открытия в любой точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма Toshiba, поставляют Compaq свои комплектующие.) Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели портативного компьютера, первоначально решили разработать оборудование самостоятельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма подключилась к финансированию компании Conner Peripherals, предшественника Silicon Valley, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков.

"Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалисты стали буквально частью нашей конструкторской группы, — вспоминает г-н Кэньон. — Мы воспользовались всеми выгодами ситуации, не будучи при этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какой либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими характеристиками, мы могли бы приобрести результаты их разработок".

В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку на рынок сбыта более сложной компьютерной техники, выходящей за пределы группы персональных компьютеров. Она вышла на ежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок мощнейших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рынка — фирмы Sun Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала иную тактику: собрала в единый союз десятки компаний по производству технического и программного компьютерного обеспечения, включая Microsoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разработав новый технический стандарт для высокоскоростной вычислительной техники, во многом сходный со стандартом IBM в производстве ПК. Любая рабочая станция, построенная в соответствии с этим стандартом, должна быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это позволит пользователям приобретать новейшую и самую быструю компьютерную технику, не опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к конкретному изготовителю.

Однако, согласно мнению многих специалистов, союз компаний-производителей непременно распадется вследствие их напряженного соперничества. Ведь, как высказался редактор Computer Letter Дик Шэффер: "Все участники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго".

Однако специалисты предсказывают, что перспективы данного союза полностью прояснятся только в конце следующего года, когда Compaq и другие участники представят новые разработки компьютерной техники и программного обеспечения. Если все разработки будут взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В противном случае, как заявил издатель PC Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои позиции, "поскольку, будучи компанией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет больше сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных компьютеров".

Вопросы 1. Сравните элементы стратегии компании Compaq со структурой операционной стратегии, изображенной на рис. 2.1. Определите, какие, по вашему мнению, были основные приоритеты стратегии этой компании? Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq стратегия оказалась эффективной?

2. Какому риску подвергает себя компания Compaq, получая практически все комплектующие для выпуска своей продукции из внешних источников?

Источник. "The New American Century", Fortune, специальный выпуск, Spring-Summer 1991, p.

27 © 1991 Time, Inc. Все права защищены.

Ситуация дляя анализа № Los Angeles Toy Company Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los Angeles Toy Company — LATC) видит свою основную задачу в создании запасов стандартизированного ассортимента высококачественных уникальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997 года владельцу и менеджеру по производству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщили о том, что конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом 60 см благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произносить различные шутливые фразы. Один из трех производственных отделов LATC, отдел конструкторских разработок, пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из формованного пластика, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше использовались для изготовления небольших частей деревянных игрушек). До сих пор при первоначальном запуске в производство новых видов игрушек LATC полностью полагалась на свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал конструкцию продукции уже в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых изделий.

Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволяло оперативно выполнять заказы клиентов.

Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложной новой куклы производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы необходимо будет усложнить. До сих пор каждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем месте. В данном же случае отдел по организации производства пришел к выводу, что сборка новой игрушки также находится в пределах компетенции персонала компании, за исключением, однако, синтезатора голоса и работающего от батареек движушего механизма, которые должны поставлять субподрядчики. Компания LATC всегда славилась своими хорошими отношениями с субподрядчиками, главным образом потому, что она размещала свои заказы, предоставляя достаточный срок для их реализации, что позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое время и найти возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт Смит Дэниэлз всегда предпочитал долговременные производственные планы, благодаря которым он обеспечивал полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов его выбора места для размещения своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там мастеров.) По мнению г на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных подразделений компании (отдела замков, отдела марионеток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов продукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки, которую не смогли бы изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы сделаем все очень быстро и качественно".

Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественских распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50 долларов.

Предварительный анализ издержек производства, проведенный инженерно-технологическим отделом, показал, что себестоимость новой продукции не будет превышать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуатирует 70% своих производственных мощностей, она может получить дополнительные финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных средств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри Сейнфелд.

Вопросы 1. Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфедц текущим возможностям и направленности деятельности компании LATC?

2. Следует ли компании LATC (а) производить куклы своими силами;

(b) заключить субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене 8 долларов за куклу для LATC);

(с) попытаться разработать другую игрушку, более соответствующую ее текущим возможностям? Агентство, предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфедц, и мексиканские поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно быстрее.

Основная библиография A. Bernstein, "Quality Is Becoming Job One in the Office, Too", Business Week, April 29, 1991.

A. Bernstein, "The Goods Life Isn't Only in America", Business Week, November 2, 1992, p. 34.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

B. Bremmer and M. Ivey, "Tough Times, Tough Bosses, Corporate America Calls In New, Cold Eyed Breed of CEOs", Business Week, November 25, 1991, p. 174-179.

Richard B. Chase, David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August 1989, p. 61—69.

Stephen S. Cohen, John Zysman, Why Manufacturing Matters: The Myth of the Post-Industrial Society (New York: Basic Books, 1987).

Craig A. Giffi, Aleda V. Roth, "Winning In Global Markets: Survey of US and Japanese Manufacturing". Отчет, представленный на собрании ORSA/TIMS в 1992 году в Сан-Франциско.

1—3 ноября, 1992.

Christopher W.L. Hart, James L. Heskett and W. Earl Sassar, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Robert H. Hays, and Gary P. Pisano, "Beyond World Class: The New Manufacturing Strategy", Harvard Business Review, January—February 1994, p. 77—86.

Robert H. Hays, Steven Wheelwright and Ют В. Clark, Dynamic Manufacturing Creating the Learning Organization (New-York: Free Press, 1988).

T.J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases (Bun-Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994);

David A. Gawin, Operations Strategy — Text and Cases (Englwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Wallace Hopp and Mark Spearman, Factory Physics: A New Approach to Manufacturing Management (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, 1996).

M.K. Malhotra, D.C. Steel and V. Grover, "Important Strategic and Manufacturing Issues in the 1990s", Decision Sciences, March-April 1994, p. 189-214.

A. Marachek, R. Pannesi and S. Anderson, "An Exploratory Study of the Manufacturing Strategy Process in Practice", Journal of Operations Management, January 1990, p. 109—118.

Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy", Handbook of Technology Management, ed. G. H. Gaynor (New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.

Wickham C. Skinner, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon (New York: John Wiley & Sons, 1985).

Wickham C. Skinner, "Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 136-145.

Wickham С Skinner, The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 113— 122.

Wickham С Skinner, "The Productivity Paradox", Harvard Business Review, July—August 1986, p.

55—59.

Wickham C. Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End", Production and Operations Management, Spring 1996.

Nigel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1991).

S. Solo, "Stop Whining and get Back to Work", Fortune, March 12, 1991, p. 49-50.

G. Stalk, Jr., "Time — The Next Source of Competitive Advantage", Harvard Business Review, July—August 1988.

Martin K. Starr, Global Competitiveness: Getting the U.S. Back On Track (New York: W. W. Norton.

1988).

Martin K.Starr, "Global Production and Operations Strategy", Columbia Journal of World Business, Winter 1984, p. 17—32.

Jeffrey C. Swaim and D. Scott Sink, "Current Developments in Firms or Corporate Level Productivity Measurements and Evaluation", Issues in White Collar Productivity (Atlanta, GA: Institute of Industrial Engineering, 1984), p. 8—17.

D.R. Thomas, "Strategy Is Different in a Service Business", Harvard Business Review, July—August 1978, p. 158—165.

Steven С Wheelwright and Robert H. Hayes, "Competing Through Manufacturing", Harvard Business Review, January-February 1985.

James R. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New York: Simon and Shuster, 1996).

James R. Womack, Daniel T. Jones, David Ross, The Machine That Changed the World (New York:

Rawson Associates, 1990).

ГЛАВА 3 Управление проектами В этой главе...

Дефиниции в управлении проектами Контроль за ходом выполнения проекта Организационные структуры Сетевой график Временные модели Модели типа "время—затраты" Управление ресурсами Отслеживание хода выполнения проекта Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ Резюме Ключевые термины График Ганга (Gantt Chart) Графики ранних/поздних сроков начала работ (Early-Start/Late Start Schedules) Матричный проект (Matrix Project) Метод критического пути (Critical Path Method — СРМ) Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Report Technique — PERT) Модель типа "время—затраты" (Time-Cost Model) Обособленный проект (Pure Project) Структура работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS) Управление проектами (Project Management) Функциональный проект (Functional Project) Этап (Milestone) Ресурсы WWW Primavera Systems, Inc. (http: //www/primavera.com) Управление проектом осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют как бы скелет огромного промышленного конгломерата, на который вы смотрите сбоку. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу бесчисленной армии инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Именно такой подход применяли при восстановлении Центра мировой торговли (World Trade Center), разрушенного в результате террористического акта в феврале 1993 года, и благодаря ему рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с половиной недели.

График является частью сложнейшего метода управления широкомасштабными восстановительными мероприятиями, процесса, который получил название "метода критического пути". Несколько раз в день персональный компьютер выдает свежую информацию, которую менеджеры компании Port Authority, ведущей ремонтные работы, и их подрядчики используют не только для того, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы определить, что следует делать дальше, в какое место стройки будут подвезены блоки и на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы как бы охватываем всю проблему в целом", — говорит Роберт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстановлению Центра мировой торговли компании Port Authority, работающей в штатах Нью-Йорк и Нью Джерси.

Компьютерная поддержка "Выбитый" из своего кабинета бомбой террориста, г-н ДиСиара, ответственный за координацию восстановительных работ Центра торговли, трудится теперь на углу бывшего ресторана, на виду у толпы зевак. Нам сразу стало ясно, что менеджер вполне может обходиться без офиса, но не в состоянии обойтись без организующей системы. Когда он начал описывать метод критического пути, с помощью которого принимаются решения, перед ним стоял один настольный компьютер и шесть портативных. С их помощью г-н ДиСиара управлял операциями.

Пока мы беседовали, перед нами появился усталый человек с тележкой из универмага, на которой он привез восьмой компьютер.

Г-н ДиСиара управляет тысячами, если не миллионами, различных работ: от укрепления перекрытий до установки лампочек аварийного освещения. Эти работы взаимно пересекаются немыслимым количеством способов, порой явно, а иногда скрыто. Некоторые виды работ нужно непременно выполнить до начала других операций;

другие можно вести параллельно.

Основная задача управления с применением метода критического пути заключается не только в том, чтобы определить строгую последовательность, в которой должны выполняться те или иные группы работ. С помощью этого метода можно наметить цепь работ, на выполнение которых потребуется наибольшее время, что позволит определить, в каком месте реализации проекта наиболее важно сделать все возможное, чтобы не допустить задержки выполнения проекта.

Таким образом, если в ходе работ одновременно возникает два так называемых узких места, в первую очередь необходимо уделить внимание тому, которое было учтено при составлении графика критического пути, и сделать это прежде, чем данная ситуация повлечет за собой целый ряд отсрочек, которые в конечном итоге приведут к задержке окончания всего проекта. При этом второй проблемный участок, не включенный в критический путь, вполне может подождать до лучших времен. "Я часто думаю, что бы мы делали, не будь у нас всех этих компьютеров и программ", — размышляет г-н ДиСиара. Интересно, а как строились египетские пирамиды?

Подход, использованный при восстановлении разрушенного Центра мировой торговли, в наши дни стал нормой работы многих организаций. Он заключается в формировании группы с высокой степенью мотивации для работы над конкретным проектом и использовании новейших компьютерных программ, специально предназначенных для управления проектами. Сегодня планирование и реализация проектов с использованием специальных методов и инструментов для их управления являются неотъемлемой частью профессиональных обязанностей менеджеров как частных, так и государственных организаций. Что же касается организационных структур, то можно сказать, что на выполнении отдельных проектов и программ основана деятельность как небольших фирм, например Andersen Consulting, так и гигантских компаний типа Xerox.

Источник. Mattew L. Wald, "The Twin Towers: How to Fix Them", The New York Times, March 9, 1993 © 1993 by the New York Times Co. Перепечатано с разрешения.

Несмотря на то, что материал данной главы в основном посвящен техническим аспектам управления проектами (в частности составлению сетевых графиков проектов и отысканию критического пути), не следует забывать об огромной важности менеджмента в этом процессе.

Успех любого проекта в значительной мере зависит от того, как работает проектная группа. Так, например, Пол Уильяме (Paul В. Williams), который обучает управлению проектами сотрудников J.P. Penny Company, неоднократно подчеркивал, насколько важным стимулятором успеха, особенно на ранних его стадиях, является правильная организация работы над проектом.

В приведенной ниже врезке "Новация" перечислено десять основных причин, которыми, по мнению г-на Уильямса, объясняется огромное значение правильного подхода к управлению проектами. По его словам, если вы обнаружили, что работаете в конкретной группе или даже руководите ею, это вполне может означать, что вы работаете или руководите каким-либо проектом, даже не осознавая этого. Он также заявляет, что единственная разница между руководством группой и руководством проектом заключается в том, что в первом случае усилия направлены на выполнение определенных операций и соблюдение взаимосвязи между ними, а во втором — на окончательный результат. Кроме того, по мнению г-на Уильямса, добившись успехов в руководстве группой, менеджер, как правило, может рассчитывать на повышение по службе.

НОВАЦИЯ Десять основных причин, почему важно правильное управление проектами 10. Организации, которые пошли на реализацию наскоро спланированного проекта с плохим руководством, ослабляют себя и подвергают опасности увольнения своих служащих, так как при этом они даром растрачивают свои драгоценные ресурсы.

9. Организации, находящиеся на переходном этапе (например, в процессе обновления производства, сокращения объемов и т.д.), будут зависеть от проектов и их руководителей при выполнении даже тех операций, которые раньше выполнялись их подразделениями.

8. За редким исключением все инициаторы проектов перекладывают ответственность за недостатки в их реализации на плохое управление.

7. Достаточно принять одно-два неправильных решений, и ваша репутация пострадает настолько, что потенциальные участники следующих этапов проекта откажутся от сотрудничества с вами.

6. Работа над проектом часто "маскируется" выражением "работа в команде". Если вы в определенный момент обнаружили, что работаете в группе людей или даже руководите ими, знайте, что вы, по всей вероятности, вместе с другими трудитесь над реализацией какого-либо проекта.

5. Способности, необходимые для правильной организации и успешной реализации проектов, пригодятся и при выполнении других профессиональных обязанностей.

4. Успешное руководство проектом — наиболее простой способ доказать людям, принимающим соответствующие решения, что вы достойны повышения по службе.

3. Самый лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом заключается в том, чтобы приводить настолько впечатляющие положительные примеры, что другие люди просто не смогут работать хуже.

2. Руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать.

1. Если вы не работаете все лучше и лучше, значит, вы работаете все хуже, так как с каждым годом становитесь все старше.

Источник. Paul В. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York: The American Management Association, 1996), p. ix.

Дефиниции в управлении проектами Проект (Project) можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных, как правило, на достижение конкретного значительного результата, и для их выполнения требуется продолжительное время. Управление проектом (Project Management) можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проекты обычно рассматриваются как самостоятельный процесс, однако на практике многие проекты могут повторяться и просто переноситься в другие условия или на другие виды продукции, чем достигается совершенно иной результат. Так, например, строительная компания, возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию небольшими партиями (супермощные компьютеры, локомотивы, линейные ускорители и т.д.), вполне может рассматривать свою деятельность как работу над отдельными проектами.

Каждый проект начинается с составления перечня работ (Statement Of Work — SOW).

Обычно это краткое описание основных задач проекта с перечислением всех операций, которые должны быть выполнены, и дат начала и окончания этих операций. В перечень работ также часто включены требования к бюджету на каждом этапе проекта и список письменных отчетов, которые должны предоставляться в ходе его реализации.

Следующим элементом, вводимым в проект, является рабочее задание (Task). На его выполнение отводится, как правило, не больше нескольких месяцев, и выполняется оно одной группой. Иногда, если возникает необходимость представить проект более подробно, задание разбивается на ряд подзаданий (Subtask).

Пакетом работ (Work Package) называют набор операций, объединенных в единую группу и подлежащих выполнению одним организационным подразделением. Этот элемент также входит в общую структуру проекта: в нем представлено описание операций, которые должны быть выполнены в рамках данного пакета работ, указываются даты их начала и завершения, приводятся бюджетные требования и критерии эффективности, а также выделяются этапы работ (Milestones), выполняемые в определенные периоды времени. В качестве примера типичных этапов можно привести следующие: стадия конструкторской разработки, изготовление опытного образца, завершение испытаний опытного образца, изготовление и приемка опытной партии.

Структура работ проекта Структурой работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS) определяется иерархия проектных заданий, подза-даний и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания;

выполнение всех заданий знаменует завершение проекта.

Данная структура наглядно отображена на приведенной ниже схеме.

В табл. 3.1 приведен пример структуры работ конкретного проекта — конструкторской разработки оптического сканирующего устройства.

Обратите внимание, насколько удобно распределение операций по нумерованным уровням.

Например, "Проектирование телескопического устройства" (третий пункт сверху) обозначен номером 1.1.1 (первый элемент уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент уровня 3). А операция "Регистрация данных..." (13-й пункт сверху) пронумерована как 1.2.4.

Если вы хотите правильно разработать структуру работ проекта, рекомендуем выполнять следующие советы.

Стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого элемента структуры можно было работать независимо от других.

Следите за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли эффективно ими управлять.

Четко распределите полномочия, связанные с выполнением каждого элемента проекта.

Следите за ходом выполнения проекта.

Обеспечивайте все необходимые ресурсы.

Контроль за ходом выполнения проекта Механизмы отчетности Министерство обороны США, которое одним из первых применило в своей работе рассматриваемый принцип управления проектами, в свое время разработало множество весьма удобных стандартных форм для контроля хода работ. Многие из них в исходном либо модифицированном виде широко использовались фирмами, занимающимися управлением проектами. Однако с тех давних пор было создано большое количество графических компьютерных программ, благодаря которым руководство компаний, заказчики и менеджеры проектов получили возможность выбирать самые разнообразные варианты представления процесса контроля за ходом проекта.

Взгляните на рис. 3.1.

На рис. 3.1 (фрагмент А) вы видите пример графика Ганта (Gantt Chart), на котором отображается время начала и окончания каждой операции проекта и последовательность, в которой все эти операции выполняются. Так, например, "Долгосрочные закупки" и "Разработка технологии" — это операции, которые не зависят друг от друга и могут выполняться одновременно. Все же остальные операции должны следовать строго одна за другой, в порядке, указанном на графике.

График В на рис. 3.1 отображает затраты, распределенные во времени нарастающим итогом, на труд, материалы, а также накладные расходы. Из такого отчета видны направления и размеры затрат в ходе выполнения проекта.

Диаграмма С на рис. 3.1 показывает, какой процент всего рабочего времени проекта затрачивается по различным видам деятельности: производство, финансирование и т.д.

Трудоемкость и затраты по отдельным видам указываются относительно общей трудоемкости и стоимости проекта. Так, например, из диаграммы видно, что на производство выделено 50% рабочего времени всего проекта, однако эти 50% занимают только 40% общей стоимости.

В верхней части отчета D на рис. 3.1 отображена степень выполнения трех проектов.

Штриховой вертикальной линией обозначен текущий день. Из диаграммы видно, что Проект реализуется с опозданием, поскольку работа, которая должна быть на этот день закончена, еще не выполнена. Проект 2 временно приостановлен, поэтому между выполненной и запланированной частями работы есть пробел. Работа над Проектом 3 продолжается без остановки. В нижней части этого же рисунка графически сравниваются фактические и плановые общие затраты по проекту.

Как видно из графика, дважды наблюдался перерасход средств, однако текущие суммарные издержки не выходят за пределы установленного лимита.

Поэтапный график Е на рис. 3.1 имеет три отметки окончания этапов, обозначающих конкретные события в процессе реализации проекта. В соответствующие моменты времени проводится проверка, позволяющая определить, нет ли опоздания с выполнением какой-либо операции. В данном примере такими операциями являются "Выдача заказ-наряда" на поставку материалов, "Получение сопроводительных документов" и "Получение материалов".

Для более подробного предоставления данных можно использовать также другие стандартные отчеты: отчет, в котором фактические затраты сравниваются со степенью завершенности проекта, например таблица состояния затрат (Cost Schedule Status Report — CSSR), или отчеты по учету частичных платежей, например отчет о накопленной стоимости.

Таблица 3.1. Структура работ проекта разработки большого оптического сканера Уровни 1 2 3 х 1. Проектирование оптического моделирующего устройства х 1.1. Проектирование оптики х 1.1.1 Проектирование телескопического устройства х 1.1.2 Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство х 1.1.3 Проектирование моделирующего устройства трансфокаторной системы х 1.1.4 Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства х 1.2 Анализ эффективности системы х 1.2.1 Проверка работы общей системы программного и микропрограммного обеспечения х 1.2.1.1 Разработка и анализ логической блок-схемы х 1.2.1.2 Разработка базового алгоритма управления х 1.2.2 Тестирование действия дальнего луча х 1.2.3 Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы х 1.2.4 Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения х 1.3 Интеграция системы х 1.4 Анализ затрат х 1.4.1. Анализ структуры соотношения затраты/ система х 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система х 1.5 Менеджмент х 1.5.1 Управление конструкторским и инженерным процессом х 1.5.2 Управление программой х 1.6 Закупки компонентов х 1.6.1 Оптика х 1.6.2 Сигнальные компоненты х 1.6.3 Детекторы Организационные структуры Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект. Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или жесткая. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры проекта по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя проекта. (Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".) Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостатки всех трех упомянутых выше форм организационных структур проекта.

Обособленный проект Том Питерс (Tom Peters) предсказывает, что "в ближайшем будущем подавляющая часть работы, выполняемой в мире, будет иметь отношение к умственному труду, которым на полупостоянной основе будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному вымиранию иерархических управленческих структур, на которых воспитывались наши предки и мы"1. Таким образом, из трех основных организационных структур, по мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов.

Рис. 3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf, 1992), p. 5 и форзац обложки.

Как выбрать хорошего руководителя проекта В процессе поиска, отбора, найма и ПОДГОТОВКИ людей, которые будут управлять реализацией того или иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В компании Toyota, например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соответствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла о спортивных автомобилях, рассчитанных на молодого и агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа. Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный человек. В общем говоря, задача состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя себя и с проектом, и с будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учитывать все требования относительно общих характеристик и критериев системы.

Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Leading Product Development (New York: The Free Press, 1995), p. 91.

Преимущества • Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

• Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.

• Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются намного быстрее.

Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень большое значение. Недостатки • Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.

• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.

• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с освоением новых технологий.

• Поскольку члены групп не имеют "родной" функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.

Функциональный проект Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях.

Преимущества • Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.

Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.

Функциональная зона остается "родной" для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.

Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Недостатки Аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания.

Мотивация командной работы часто очень слаба.

Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Матричный проект Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта (Project Manager — РМ) принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Преимущества • Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.

• Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию.

• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.

• Функциональная зона остается "родной" для членов проектной группы даже после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект.

• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.

Недостатки • Появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе.

• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры.

• Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта.

Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

Сетевой график Понятие сетевого графика относится к набору графических методов, используемых при планировании хода проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были разработаны для планирования и отслеживания всех этих факторов как по отдельности, так и в различных комбинациях. Далее в этой главе вашему вниманию предлагается краткий обзор истории развития терминологии, а также подробное описание временных моделей, моделей типа "время—затраты" и моделей управления ограниченными ресурсами.

Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М.

Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод изначально использовался как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

В компании Boeing методы эффективного управления проектами играли чрезвычайно важную роль как в процессе разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при календарном планировании работ и в производственном процессе. Заметим, что 20% самолетов модели строятся в Японии, а комплектующие поставляются другими странами: Австралией (рулевое управление), Северной Ирландией и Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией (внешние закрылки).

Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, и его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления графика критического пути можно было применить с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками.

1. В нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта.

2. Задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.

3. Необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий;

они должны выполняться в определенной последовательности.

Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство, самолетостроение и судостроение, поэтому методы сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.

Временные модели В своих базовых формах методы PERT и СРМ предназначены для определения наиболее длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом (кружком). Существовало и еще одно различие: в PERT использовались три типа оценки продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ — только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что метод PERT разрабатывался для работы со сложными проектами, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, а СРМ — для составления графиков рутинных операций, связанных с заводским техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись, поскольку пользователи СРМ начали также применять три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.

По нашему мнению, если операция обозначается узлом, то работать с графиком намного удобнее. Три оценки продолжительности операций позволяют использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать операцию узлом, а для оценки продолжительности операций использовать либо одну оценку, либо три, в зависимости от назначения графика. Кроме того, хотим обратить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.

По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику, графику Ганга. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия.

Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.

Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций Предлагаем вашему вниманию простой пример составления сетевого графика проекта.

Обратите внимание, что продолжительность каждой операции в данном случае указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы обсудим позднее в этой главе).

Пример 3.1. Однозначная оценка продолжительности операций Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку выйти на рынок сбыта компьютеров типа "ноутбук", потерпели фиаско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на рынке существует большой спрос на эту продукцию. Такое решение было основано на том, что большинство предлагаемых моделей портативных компьютеров характеризуются плохой конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, либо чрезмерно малы для того, чтобы пользоваться при работе на них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пиджака (оптимальный размер— не больше ч 24 ч 2,5 см) и иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, оснащена на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом потребителей, например студентами, поэтому цена на нее не должна превышать 175-200 долларов.

Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год.

Следовательно, ваша проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев ( недель).

Решение Первым делом проектная группа должна составить сетевой график проекта (Project Network Chart) и определить степень вероятности создания опытного образца компьютера за 35 недель.

Давайте проследим этапы составления такого графика.

1. Идентификация операций. Проектная группа приходит к выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и производства.

2. Определение последовательности операций и построение сетевого графика. На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательности их выполнения и сетевой график, которые изображены на рис. 3.2.

На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность выполнения операций.

При построении сетевого графика следует внимательно расположить операции в надлежащем порядке, сохраняя при этом логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, при которой операция А предшествует операции В, операция В — операции С, а операция С — операции А, была бы нелогичной.

3. Определение критического пути. Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time — ES);

• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time — EF);

• поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;

• поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е. поздний срок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции.

Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 3.3. Буквами обозначены операции, а цифрами — их средняя продолжительность.

a) Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции S, мы прибавляем продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем значение 2. Точно так же ES для операции С будет 0 + 2 = 2. Чтобы вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES и продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через операцию В = 2 + 5 = 7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения указываются в сетевом графике (см. рис. 3.3, этап а). Наибольшее значение выбирается потому, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из предшествующих ей операций.

b) Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее сроку ES (т.е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции В равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7.

EF для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 (см. рис. 3.3, этап о). На практике ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для следующей, и т.д.

c) Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т.е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала следующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом графике, изображенном на рис.

3.3 (этап с), то вначале предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним сроком окончания операции D, т.е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D будет 10-3 = 7. Самый поздний срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7-4, т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS для операции В составляет 7-5 = 2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции S, поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И наконец, поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0.

d) Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей LS - ES, либо LF - EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D.

Графики раннего и позднего начала операций Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule) называется график, в котором все операции проекта приведены по ранним срокам от начала реализации проекта. Если операция расположена вне критического пути, то между моментом ее завершения и началом следующей операции будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому графику, он и все составляющие его операции будут завершены в максимально короткие сроки.

В графиках позднего начала операций (Late Start Schedule) все операции приведены по наиболее позднему сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом даты завершения всего проекта. С помощью такого графика можно определить максимально возможную задержку моментов приобретения материалов, использования рабочей силы, осуществления других затрат и применить ее для эффективного использования соответствующих ресурсов.

Сетевой график разработка новой модели компьютера Выполнив все описанные выше процедуры для примера 3.1, мы определили критический путь и поздние и ранние сроки начала операций для проекта создания новой модели компьютера.

Полученные результаты приведены на рис. 3.4.

Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.

Рис. 3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера Рис. З.З. Этапы расчета параметров сетевого графика Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций ЕСЛИ однозначная оценка времени, необходимого для выполнения операции, является ненадежным показателем, то используются три оценки. Они не только позволяют оценить продолжительность операции, но и позволяют получить вероятностную оценку (Probability Estimate) времени завершения всех операций, входящих в сетевой график. Кратко данную процедуру можно описать следующим образом: оценка продолжительности операции (Estimated Activity Time) представляет собой средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку, а меньший — на максимальную и минимальную продолжительность. Как вы убедитесь дальше, обычно их значения соотносятся как 4, 1, 1.

Вероятностную оценку времени завершения всех операций в сетевом графике получают на основе концепций базовой статистики, согласно которым вначале рассчитывают среднеквадратическое отклонение последовательности операций, определяемое как корень квадрат- ный из суммы дисперсии всех операции, лежащих на критическом пути. Затем это значение подставляется в формулу аргумента функции Лапласа Z, описанную в п. 7 ниже, и для полученного значения Ж по таблице вероятностей, приведенной в Приложении D, находят вероятность завершения проекта в заданный срок.

Рис. 3.4. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера Пример 3.2. Три оценки продолжительности операций В этом примере используются данные из примера 3.1, но продолжительность каждой операции устанавливается на основе трех оценок.

Решение 1. Составьте перечень всех операций, которые нужно выполнить в ходе проекта.

2. Определите последовательность выполнения этих операций и постройте сетевой график, отображающий эту последовательность.

3. Для определения продолжительности операций используются три следующие оценки:

а— оптимистическая оценка продолжительности: минимальный реальный период времени, в течение которого может быть выполнена операция. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что данная операция будет завершена в более короткие сроки);

т— наиболее вероятная оценка продолжительности: наиболее точное предположение периода времени, необходимого для выполнения конкретной операции. Поскольку т является наиболее вероятной продолжительностью, это значение представляет собой также моду b-распределения, о котором мы более подробно поговорим в п. 4;

b — пессимистическая оценка продолжительности: максимальный реальный период времени, в течение которого операция должна быть выполнена. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что выполнение данной операции займет больше времени).

Как правило, эти оценки даются непосредственными исполнителями конкретной операции.

Вычислите ожидаемое время (Expected Time) операции. Оно рассчитывается по формуле:

(3.1) Этот расчет основан на статистической концепции в-распределения, согласно которой наиболее вероятная оценка продолжительности операции (т) весит в 4 раза больше, чем оптимистическая (а) или пессимистическая (о) оценки продолжительности распределение вероятностей отличается универсальностью, оно может принимать разные формы и в упрощенной версии, позволяет прямо вычислять среднее значение операции и среднеквадратическое отклонение.

5. Определите критический путь. Критический путь определяется так же, как в обсужденном нами примере для однозначной оценки продолжительности операций, но с использованием значений ожидаемого времени.

6. Вычислите дисперсию (2) продолжительности операции. Дисперсия (2) для ожидаемого времени каждой операции вычисляется по формуле:

(3.2) Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности двух крайних значений продолжительности времени, разделенной на 6. Таким образом очевидно, что, чем больше эта разница, тем больше значение дисперсии.

Определите вероятность завершения проекта в назначенный срок. Использование трех оценок продолжительности операций дает возможность оценивать степень неопределенности срока завершения проекта. Это осуществляется следующим образом:

a) сложите значения дисперсий всех операций, расположенных на критическом пути. (Случаи, когда для проекта определено больше одного критического пути, описаны в следующем примере);

b) подставьте это значение, а также назначенный срок окончания проекта и ожидаемое время завершения пропорции, лежащих на критическом пути;

где D — назначенный срок окончания проекта;

ТЕ— ожидаемое время завершения проекта. Ожидаемое время завершения проекта — это сумма продолжительности всех операций, расположенных на критическом пути;

c) вычислите значение аргумента Z;

d) используя значение Z, определите вероятность завершения проекта в назначенный срок (для этого следует воспользоваться таблицей нормального распределения вероятностей, приведенной в Приложении Е).

Результаты выполнения всех описанных выше действий для нашего примера приведены в табл.

3.2.

Сетевой график проекта в данном случае аналогичен ранее построенному графику на рис. 3.4 с той лишь разницей, что продолжительности операций являются средневзвешенными значениями.

Критический путь определяется так же, как было описано выше, и его продолжительность используется по тому же назначению. Основное различие между методом однозначной оценки продолжительности операций и методом с тремя оценками (оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической) заключается в том, что во втором случае можно определить степень вероятности завершения проекта в заданные сроки. На рис. 3.5 изображен итоговый сетевой график для рассматриваемого нами проекта со всеми рассчитанными параметрами.

Поскольку в данном сетевом графике два критических пути, необходимо принять решение, какие дисперсии следует использовать, чтобы максимально точно определить вероятность выполнения проекта в заданный срок. Традиционный подход заключается в использовании пути с наибольшей суммарной дисперсией, поскольку в этом случае внимание управленческого персонала будет направлено на операции, которые имеют большой разброс оценок продолжительности, а значит и обширную дисперсию. Следовательно, в нашем примере для определения вероятности завершения проекта должны быть использованы дисперсии операций А, С, F и G. Таким образом, У 2 = 9 + 2,78 + 0,11 + 0 = 11,89. Предположим, что менеджер хочет узнать, насколько ср вероятно завершить реализацию проекта за 35 недель, т.е. D = 35. Раньше было оп ределено, что ожидаемое время окончания проекта составляет 38 недель. Подставив эти значения в формулу Z, получаем В соответствии с Приложением D находим, что значению Z= — 0,87 соответствует вероятность 0,19. Это означает, что менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс выполнить проект в 35 недельный срок. Обратите внимание, что данная степень вероятности характеризует, по сути, только критический путь ACFG. Поскольку в сетевом графике есть еще один критический путь, а также другие пути, которые в ходе реализации проекта тоже могут стать критическими, фактическая вероятность выполнения проекта за 35 недель будет меньше 0,19.

Рис 3.5. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, построенный на основе трех оценок продолжительности операций Текущая корректировка графиков проекта Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика проекта оставалось наиболее близким к исходному графику на протяжении всего периода реализации проекта. На графике отображают ход выполнения работ проекта, что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда еще есть время для их устранения. С их помощью также отслеживают, как расходуются средства, и определяют даты проведения частичных платежей. И все же нередки случаи, когда за выполнением графика следят без должного внимания или вообще его игнорируют.

Недавно проведенное исследование, посвященное работе менеджеров проектов, подтвердило, что в этой сфере на пути к успеху существует немало возможных препятствий (врезка "Типичные проблемы менеджеров проектов").

Модели типа "время-затраты" На практике менеджеры проектов уделяют затратам не меньше внимания, чем сроку выполнения проекта. В связи с этим были разработаны так называемые модели типа "время— затраты" (Time-Cost Models). Эти модели представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.

Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты) Основной предпосылкой составления графика минимальных затрат является то, что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение операции, то затрачиваются дополнительные средства на такое ускорение операции, сохраняя при этом средства на поддержание (либо продолжение) проекта.

Затраты, связанные с досрочным выполнением операций, получили название прямых издержек операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно связаны с рабочей силой, например затраты на оплату сверхурочной работы, наем дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций;

либо с ресурсами: закупка или аренда дополнительного или более эффективного оборудования и использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.

Издержки, связанные с поддержанием проекта, называют косвенными издержками проекта (Project Indirect Costs). К ним относятся накладные расходы, расходы на содержание производственных помещений, дополнительные издержки в виде перерасходов каких-либо ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки на выплату штрафов или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку прямые издержки операций и косвенные издержки проекта на протяжении проекта действуют разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой они были бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти золотую середину в компромиссе время—затраты.

Процесс поиска такого компромисса состоит из пяти описанных дальше этапов. Для их пояснения рассмотрим простой сетевой график, состоящий из четырех операций, взятых из графика, изображенного на рис. 3.3. Наш новый график показан на рис. 3.6.

Предположим также, что косвенные издержки остаются неизменными на протяжении восьми дней, а затем увеличиваются на 5 долларов в день.

1. Постройте сетевой график. Этот график должен включать следующие данные по каждой операции:

a) нормальная стоимость (Normal Cost — NQ, т.е. наименьшая ожидаемая стоимость данной операции. (На графике это меньшее из двух числовых показателей затрат, указанных под каждым узлом на рис. 3.6 );

b) нормальный срок (Normal Time — NT), время, соответствующее нормальной стоимости;

c) продолжительность досрочного выполнения операции (Crash Time — СТ), наименьший срок, в течение которого можно выполнить операцию;

d) стоимость досрочного выполнения операции (Crash Cost — CQ, т.е. стоимость, соответствующая ускоренному выполнению операции.

2. Определите приращение стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (предположим, за день). Взаимосвязь между временем выполнения операции и ее стоимостью можно графически отобразить, нанеся координаты СС и СТ на графике и соединив их с координатами NT и NC с помощью выпуклой, вогнутой или прямой линии, либо каким-либо другим способом, в зависимости от структуры фактической себестоимости выполнения операции.

В нашем примере на рис. 3.6 для всех операций примем линейную связь между продолжительностью и стоимостью. Такое допущение очень часто применяется на практике, поскольку оно упрощает определение дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операции.

Типичные проблемы менеджеров проектов Несмотря на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не выходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени. Согласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством Zweig White & Associates (г. Натрик, штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда даже знают, какой именно бюджет выделен на реализацию их проекта.

Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой сложной своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени можно отнести на счет двух аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего:

недостаточная или неадекватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий (9%).

Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в полную силу;

17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их конкретной долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют достаточной подготовки. Только 26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение менеджеров проектов;

40% делают это на факультативной основе, а 29% не делают этого вообще.

И даже в компаниях, обучающих своих менеджеров, уровень обучения зачастую неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов получили подготовку к выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, отслеживание хода работ и составление бюджета.

Источник. "Project Managers Challenges", HE Solutions, December 1996, p. 9.

Его, в этом случае, можно легко получить через наклон прямой по следующей формуле:

CC-NC Наклон =NT-CT Если допущение о линейном характере этой взаимосвязи неправильно, стоимость досрочного выполнения операции придется определять графически для каждого дня операции, на который ее можно уменьшить. Вычисления дневного приращения стоимости при ускорении выполнения всех операции рассматриваемого нами проекта приведены в табл. 3.3.

3. Определите критический путь. В нашем простом примере сетевого графика критический путь составит 10 дней. На критическом пути будут расположены операции А, В и D.

4. Сократите критический путь с наименьшим приростом стоимости. Самый простой метод выполнения этой задачи заключается в следующем: начните с исходного нормального графика, сократите его критический путь на один день, удалив его из операции с наименьшей стоимостью.

Затем проведите перерасчет, определите новый критический путь и опять сократите его на один день. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжительность проекта не станет отвечать вашим потребностям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя будет сократить. В табл.

3.4 отображен ряд последовательных сокращений сетевого графика на один день.

Рис. З.6. Пример процедуры поиска компромисса время—затраты Таблица 3.3. Вычисление дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операций Операция CC-NC NT-CT CC-NC Дневное приращение Число дней, на NT-CT стоимости которое можно при досрочном выполнении сократить операцию А $10-6 2-1 $10-6 $4 В $18-9 5-2 $18-9 $3 С $8-6 4-3 $8-6 $2 D $9-5 3-1 $9-5 $2 *Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.

5. Постройте графики прямых, косвенных и общих издержек и найдите точку минимальных суммарных затрат. На рис. 3.7 представлены такие графики для нашего примера, причем принято, что косвенные затраты сохраняются неизменными (10 долларов в день) на протяжении восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются ежедневно на 5 долларов. График прямых издержек построен на основе данных из табл. 3.4.

Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня, вы получите кривую общей стоимости проекта. Как видно из рис. 3.7, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30 долларов прямых издержек, плюс 10 долларов косвенных) этой кривой приходится на восьмой день.

0 5 6 7 8 9 Продолжительность (дни) Рис. 3.7. Графики издержек и минимальная стоимость НОВАЦИЯ Практическое использование информационных систем для управления проектами В 90-х годах произошел резкий всплеск интереса к методам и концепциям управления проектами, который сопровождался значительным ростом предложения всевозможного специального программного обеспечения. Всего десять лет назад существовало лишь несколько пакетов таких программ, а на сегодня разработано свыше 100 информационных систем для управления проектами, и применение их растет в геометрической прогрессии. Так, например, сегодня на наши курсы менеджмента уровня MBA (Master of Business Administration — Магистратура экономики управления) почти половина студентов приходят, имея опыт пользователя такого программного обеспечения;

а все остальные умеют работать как минимум в одной программе и обладают базовыми знаниями о нескольких других (таких как Microsoft Project for Windows, Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher, Texim Project). В начале 90-х годов опыт работы с информационными системами для управления проектами имели один-два студента в группе, а единственная программа, которой мы обучали, не предусматривала управление издержками и распределение ресурсов по уровням, в ней даже нельзя было создать график PERT или Ганта. Предлагаем вашему вниманию краткое описание трех основных информационных систем, которые отлично справляются с этими задачами.

Программа Microsoft Project распространяется с отличным электронным учебным пособием, что является одной из причин ее огромной популярности среди менеджеров, управляющих проектами средней величины. Данный пакет позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по уровням и между операциями, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты, полностью готовые к использованию. На рис. 3.8 вы видите один из примеров использования программы Microsoft Project.

Если же основной вашей целью является составление графика, советуем воспользоваться программой Milestone, Etc. компании Kidasa. Созданные с ее помощью графики Ганта способны отображать даже взаимозависимость между операциями по мере развертывания проекта, и, если в ходе реализации проекта графики нуждаются в обновлении, данные о начале и окончании операций в них легко заменяются новыми.

И наконец, при работе над очень крупными проектами или даже программами, состоящими из нескольких проектов, чаще других используется программа Primavera Project Planner. Так, например, именно ее выбрали для управления многомиллионным проектом восстановления Центра мировой торговли, разрушенного террористами 26 февраля 1993 года (более подробное описание ее использования представлено в начале данной главы). Программа анализа риска для казино Монте-Карло, также созданная компанией Primavera, использовалась для определения того, каким временем и суммами следует рисковать при различных допущениях.

Несомненно, вас заинтересует новейшая информация о последних программных продуктах этой компании. Вы можете ознакомиться с ней на Web-сервере компании Primavera Systems, Inc.

по адресу http://www.primavera.com.

Таблица 3.4. Последовательное сокращение продолжительности проекта на один день Текущий Оставшееся Дневное приращение Операция с Общая Продолжитель критически количество дней, на стоимости при наименьшей стоимость всех н ость й путь которое можно досрочном выполнении стоимостью, операций в проекта (дней) сократить операцию операции подлежащая сетевом графике ускорению ($) ABD Нормальные сроки и стоимости всех операций ABD А-1, В-3, D-2 А-4, В-3, D-2 D ABD А-1.В-3, D-1 А-4, В-3, D-2 D ABD А-1, В-3 А-4, В-3 В ABCD А-1, В-2, С-1 А-4, В-3, С-2 А* ABCD В-2, С-1 В-З.С-2 В и С** ABCD В-1 В-3 В *Чтобы сократить критический путь на один день, сократите либо одну операцию А, либо операции В и С одновременно (поскольку сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачиванию, а к изменению критического пути).

** Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.

Puc. 3.8. Пример графика Ганша, созданного с помощью программы Microsoft Project Управление ресурсами Кроме составления графика, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми заданиями и контролировать их использование. Благодаря современным компьютерным программам менеджеры имеют возможность с максимальной оперативностью определять, имело ли место избыточное выделение ресурсов или расходование ресурсов в большем объеме, чем предусмотрено.

Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на более поздние даты в пределах его резервного времени.

Компьютерные информационные системы для управления проектами (Project Management Information Systems — PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, устанавливая в графике определенные приоритеты (врезка "Практическое использование информационных систем для управления проектами"). При этом можно пользоваться несколькими эмпирическими правилами. Так, вы можете указать, что выполнение второстепенных заданий следует отложить до тех пор, пока не будут выполнены первостепенные.

Отслеживание хода выполнения проекта Реальная деятельность при управлении проектом начинается сразу после его старта.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.