WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 18 ] --

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.

Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе новаторского использования информационных технологий. Однако для создания нового процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недостаточно.

Обновленная GТЕ: мечты и реальность Коммуникационная корпорация GTE, расположенная в Стамфорде, штат Коннектикут, последнее время напряженно занимается реализацией широкомасштабной программы обновления своего бизнес-процесса. В прошлом году это предприятие получило доход 2, 3 миллиона долларов, три четверти которого поступило от телефонных переговоров.

Программа обновления бизнес-процесса корпорации была разработана с целью приближения к клиентам, и причиной ее внедрения стало конкурентное давление со стороны мелких и более гибких компаний. В результате исследований маркетологи GTE установили, что клиенты хотят иметь специальную услугу, суть которой заключается в том, что абонент может получить ответ на любой вопрос, позвонив по одному и тому же номеру телефона.

После проведенного в начале 1993 года анализа работы отдела обслуживания клиентов специалисты GTE обнаружили, что только один из 200 вопросов звонящего решался во время текущего разговора, т.

е. лишь в одном из двух сотен случаев ему не приходилось перезванивать вновь. Сформировав специально подготовленную группу "специалистов передовой линии", которые имели тестовое и переключающее оборудование на том же рабочем месте, где принимали звонки от клиентов, корпорация значительно снизила время решения проблем своих абонентов. Теперь почти все вопросы решались с первой попытки. С помощью меню и опций кнопочного тонального набора GTE связала отделы продаж и оплаты счетов с ремонтным отделом, что позволяло клиентам соединяться с любым нужным специалистом. Первый этап заключался в "усложнении" обязанностей оператора. Эта цель была достигнута, в распоряжение этих работников предоставили специальное программное обеспечение, с помощью которого они могут ответить практически на любой вопрос абонента. Проекты данного типа на данный момент обеспечили фирме повышение производительности труда на 20—30%.

Новаторская программа обеспечения более тесного контакта с клиентами корпорации GTE характеризуется несколькими весьма яркими чертами обновления бизнес-процесса. Она реализуется в очень сильно видоизменившейся конкурентной среде;

она связана с поистине революционными изменениями, ведущими к впечатляющим результатам;

она уничтожает барьеры между отделами;

она требует значительных инвестиций в переподготовку персонала и новые информационные технологии;

она нацелена на результат. Как говорит "крестный отец" концепции обновления Майкл Хаммер: "Чтобы добиться успеха в обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать людей".

Источники. Фрагменты из статей Thomas A. Stewart, "Reengineering: The Hot New Managing Tool", Fortune, August 23, 1993, p. 41-42;

Ronald E.

Yates, "The New Fix for Corporate America's Organizational lls?

Reengineering", Chicago Tribune, October 17, 1993.

Независимо от того, насколько правильно спроектирован процесс, осуществляется он людьми. Как сказал однажды главный тренер профессиональной футбольной команды Buffalo Bills Марк Леви: "План матча игру не выигрывает. Это делают игроки". "Единственное, что отличает нас от других, это наши люди, то, что происходит в их головах и сердцах, — говорит главный исполнительный директор корпорации Sunrise Medical, в Торрансе, штат Калифорния.

— Самое важное инвестирование, которое можно сделать, это инвестирование в образование персонала, т. е. в то, что вкладывается в их головы или обеспечивает их мотивом для лучшей работы"4.

Исследование А. Барлетта (A. Barlett) и С. Гошала (S. Ghoshal), посвященное бизнес культуре служащих в ряде компаний, добившихся значительных успехов в сфере обновления бизнес-процесса, показали, что эти фирмы создали культуру персонала, включающую следующие четыре основные характеристики: дисциплина, поддержка, доверие и напряжение.

Дисциплина способствует тому, что все служащие стремятся без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности. Все исследованные компании внедрили на своих предприятиях системы поддержки, характерными чертами которых являются обучение, помощь и руководство. Доверие ярче всего проявляет себя в прозрачных, открытых процессах управления, что дает служащим чувство равенства и соучастия в общем деле. Доверие, возможно, наиболее важный компонент для обновления управленческой среды, поскольку оно играет весьма существенную роль в процессе принятия рискованных решений. И наконец, в компании, в которой ощущается определенное напряжение, у людей появляется постоянный стимул рассматривать себя и свою организацию не с точки зрения прошлых или настоящих ограничений, а с точки зрения будущих возможностей5.

Этапы обновления процесса Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход. На рис. 19. 1 приведены примеры основных мероприятий, осуществляемых производственниками с целью обновления.

Для их реализации очень важное значение имеет дисциплина.

Ниже вашему вниманию представлен состоящий из шести этапов план обновления процесса.

Этап 1. Изложение доводов акции.

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ существующего процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

Изложение доводов акции О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их внимание на два основных аспекта: потребность в действиях ("Таково текущее состояние нашей компании, и мы не можем в нем оставаться");

формулировка виденья ("Чем мы должны стать как компания").

На рис. 19. 2 вы видите изложение виденья образа компании Harley-Davidson Motor, напечатанное на оборотной стороне визитной карточки одного из служащих этой компании6.

Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins, 1996), p. 117.

Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.

Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper Business, 1993), p. 149.

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей.

Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного "подстегивания" текущих действий. Классическим примером может служить изложение виденья компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: "Мы доставим посылку к завтрашнему утру, к 10: 30". Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели, которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а затем остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий персонал высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия, обычно руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресурсы и ускоряет процесс. За перепроектирование и внедрение, как правило, отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребности компании в модернизации.

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного проекта обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой организации все процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

Поиск внешних исполнителей для одной или нескольких операций Устранение производственных линий Уменьшение числа поставщиков Сокращение числа производственных рабочих Уменьшение числа уровней управления Организация операций для нужд потребителя или производственной линии Инвестирование в автоматизацию оборудования Существенное совершенствование производственного потока на за о е 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Рис. 19. 1. Основные мероприятия по реорганизации производственного предприятия Источник. Grant Thorton Survey of American Manufacturers Annual Report, p. 23 © 1993 Grant Thorton.

КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНЬЕ HARLEY-DAVIDSON MOTOR - ЭТО КОМПАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ДЕЙСТВИЕ. ЭТО - НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР, НИКОГДА НЕ ОТСТУПАЮЩИЙ ОТ СВОЕЙ ЦЕЛИ ПОСТОЯН-НОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ СО СВОИМИ АКЦИОНЕРАМИ (КЛИЕНТАМИ, СЛУЖАЩИМИ, ПОСТАВЩИКАМИ, ПРАВИТЕЛЬСТВОМ И ОБЩЕСТВОМ В ЦЕЛОМ). HARLEY-DAVIDSON MOTOR ВЕРИТ, ЧТО КЛЮЧОМ К УСПЕХУ СТАНЕТ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ИНТЕРЕСОВ АКЦИОНЕРОВ ЗА СЧЕТ НАЦЕЛИВАНИЯ ВСЕХ СЛУЖАЩИХ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОСНОВНОЙ ЗАДАЧИ:

ПРЕДЕЛЬНОЙ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ НА ОПЕРАЦИЯХ, ДОБАВЛЯЮЩИХ СТОИМОСТЬ Рис. 19. 2. Корпоративное виденье компании Harley-Davidson Motor Источник. Оборотная сторона визитной карточки м-ра Энтони Риза — инженера по сборке компании Harley-Davidson Motor.

Оценка возможностей обновления Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы творческого применения этих технологий для перепроектирования уже существующих процессов. В табл. 19. 1 приведены результаты влияния информационных технологий на обновление процесса.

Информация, содержащаяся во врезке "Фонд Mellon Trust обновляет систему управления трудовыми процессами для плана 401k", служит примером того, насколько важны информационные технологии для обновления бизнес-процесса.

НОВАЦИЯ Фонд Mellon Trust обновляет систему управления трудовыми процессами для плана 401 к Среди постоянно нуждающихся в переменах доверительных фондов, работающих с определенными вкладами, могут выжить только те, которые способны достойно ответить на вызов непрерывно возрастающих ожиданий потребителей. Служба Master Trust Services корпорации Mellon Bank достигает этой цели благодаря изменению способов ведения бизнеса, используя при этом сложнейшие технологии для обновления своих информационных систем и принципов управления трудовыми процессами.

Для ежедневной оценки плана 401k необходимы новейшие технологии хранения данных и речевого ответа, которые обеспечивают участников этого плана круглосуточным доступом к новейшей информации об инвестициях. Обладая этими данными, они могут принимать обоснованные решения, отслеживая свои вклады и переводя средства, если этого требуют их инвестиционные цели.

Раньше в основе работы отдела Mellon Trust, работающего со вкладами, лежала философия определенной прибыли, основанная в свою очередь на ежемесячной обработке соответствующей информации. Однако, даже при месячном цикле подготовки заказа, процесс управления наличностью, приведение данных Mellon Trust в соответствие с платежными ведомостями клиентов и автоматизированная координации с менеджерами других фондов были сложными задачами для устаревшей технологии и принципов управления трудовыми процессами этого отдела. Почти 50% рабочего времени служащих фонда уходило на выполнение работ, не добавляющих стоимости, таких как печать документов, ксерокопирование и сверка информации, которая в то время не распространялась по всему предприятию централизованно.

При такой системе внимание служащих было сосредоточено не на клиентах, а на процессе.

Каждый документ нужно было подготовить в нескольких копиях и распределить между несколькими этажами в двух разных зданиях. На постоянную передачу данных не только тратилось драгоценное рабочее время, но и создавалась почва для потенциальных ошибок. Кроме того, эти процедуры не позволяли быстро реагировать на какие-либо изменения.

Система управления трудовыми процессами фонда Mellon Trust Наняв опытного консультанта, фонду Mellon Trust удалось проверить свои концепции обновления бизнес-процесса, убедиться в их правильности и определить, что они действительно экономически целесообразны. Этот же специалист разработал демонстрационную систему для служащих фонда, "похожую на небольшую лабораторию". Такая имитация будущей системы оказалась отличным инструментом не только для ориентации служащих, но и для маркетинговых целей. Потенциальные клиенты могли ознакомиться с системой, которая демонстрировала стремление фонда к повышению качества обслуживания.

Руководители корпорации говорят о новой системе управления трудовыми процессами как об "умной" системе, которая автоматически, электронными способами, управляет и координирует информацию по каждому этапу процесса 401k и по каждому соответствующему отделу.

Архитектура системы основана на серверах, на которых хранятся графические образы, рабочих станциях с ПК и локальных сетях. В системе используются устройства распознавания образов, с помощью которых изображения реальных физических документов, таких как письма, бланки и факсы, воспроизводятся на экранах компьютерных мониторов. Данная система позволяет выполнять обработку документов на отдельной рабочей станции, обеспечивая при этом оператору доступ к многочисленным большим компьютерам для коллективного пользования и общим базам данных. Кроме того, она облегчает и сокращает процедуру отчетности, поскольку позволяет заменить бумажные или микрофильмированные отчеты компьютерными данными на лазерных дисках.

Благодаря новой системе каждый отдел фонда получает документы клиентов непосредственно через компьютерную систему посредством факс-модемов и хранит их в памяти компьютеров.

Документы, полученные по обычной почте, также сканируются и вносятся в память.

Администратор проекта просматривает каждое полученное его рабочей станцией изображение, определяет, какие операции требуется выполнить, вводит соответствующие коды обработки и всю необходимую информацию. После этого в системе создается электронный файл, который по локальной электронной сети направляется в соответствующий отдел для дальнейшей обработки.

Система сама проверяет все электронные папки с файлами, и если какая-либо информация оказывается неправильной или отсутствует, администратор проекта может написать краткое примечание, которое либо автоматически направляется по факсу обратно клиенту, либо закладывается в автоматическое устройство, напоминающее ему о необходимости перезвонить данному клиенту позже. После завершения очередной операции в этом сервисном процессе лицо, ответственное за следующий этап, со своей рабочей станции передает документ вместе с инструкциями для дальнейшей обработки другим исполнителям. Каждая рабочая станция связана с системами для коллективного пользования, что позволяет не подключаться к ним каждый раз, когда необходимо получить какую-либо информацию, и не вводить постоянно одни и те же данные, такие как номер и название счета. Компания ожидает, что новая система принесет выгоду в четырех областях.

Качество — новая система должна:

сократить количество ошибок вследствие недостатка информации;

немедленно выявлять излишние сложности в процессе обработки документов;

способствовать обучению персонала, в результате чего люди избегают многих ошибок;

устранить повторный ввод одних и тех же данных во многие системы;

автоматически отслеживать и отчитываться о показателях качества работы системы;

создать новые правила работы и выявления ошибок;

понизить риск, связанный с пропуском этапов или правильной интерпретацией данных.

Обслуживание — новая система должна:

легко приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов;

очень быстро предоставлять отчеты о финансовом состоянии того или иного клиента;

обеспечить возможность управленческому персоналу создавать более своевременные, точные и конкретные отчеты;

способствовать коллективной работе и тесному взаимодействию с клиентами;

обеспечивать электронные ответы на вопросы клиентов без каких-либо задержек;

архивировать все документы и сопровождающие их примечания в электронных папках и файлах;

автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.

Скорость — новая система должна:

исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка рекомендаций;

сократить рабочие циклы за счет параллельной обработки;

способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во избежание задержки в обслуживании;

поддерживать плавное течение повседневного хода работ, сократив необходимость в длительных собраниях;

внедрить проверку требований к обработке;

устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и получения файлов.

Контроль — новая система должна:

помочь внедрить стандартные процедуры;

обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее через общую базу данных трудового процесса;

улучшить отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;

автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого персонала;

автоматически выдавать напоминающие сообщения и результаты проверки системы;

электронным способом проводить пробные аудиты и удостоверять их результаты подписями и печатями;

благодаря защите предотвратить несанкционированное или нежелательное проникновение в систему.

От разобщенных действий к взаимоотношениям Компания рассчитывает, что новая система управления трудовыми процессами будет окончательно внедрена в течение последующих девяти месяцев. За этот период группа, отвечающая за обновление бизнес-процесса, проведет перераспределение должностных обязанностей и переподготовку персонала в соответствии с новой операционной средой, в также позаботится о привлечении в систему новых клиентов.

Как только новая система начнет полностью работать, все служащие пройдут специальную техническую подготовку. По проведенным оценкам, телефонный оператор в среднем затратит на учебу одну-две недели;

персонал, занимающийся непосредственным обслуживанием клиентов, может повысить квалификацию в ходе относительно непродолжительного курса: двух-четырех занятий по полдня. Несмотря на то, что система работает в дружественной для пользователя среде, сходной с Windows, с использованием понятных и четких пиктограмм, потребуется серьезная подготовка, даже для тех служащих, которые будут пользоваться системой только время от времени. Можно иметь самую лучшую систему в мире, но, чтобы она стала по настоящему эффективной, люди должны уметь использовать ее в соответствии с ее потенциалом".

Источник. Перепечатано с разрешения из Industrial Engineering Magazine, May 1994, Copyright 1994, Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park, Norcross, Georgia 30092, 770-449-0461.

Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса.

Сформировавшаяся современная культура, ориентированная на участие служащих в трудовом процессе и на клиента, ставшая итогом революции качества 80-х, обеспечивает очень подходящую среду для дальнейших перемен. Однако вследствие огромной важности и сложности изменений, необходимых в ходе перепроектирования, ими надо постоянно и тщательно управлять. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное влияние на результаты внедрения обновленного процесса.

Анализ существующего процесса Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести его подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизированного процесса, подробное изучение трудовых движений и затрат времени необязательно.

Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчающие такой анализ7. Все работы можно подразделить на следующих три типа.

• Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т. е. работы, которые потребитель готов оплачивать.

• Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т. е. работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.

• Безвозвратные потери рабочего времени (Waste), т. е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствует этому.

Определить, что представляет собой работа, добавляющая стоимость, несложно. Такая работа целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Когда потребитель делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стоимость, включают распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее упаковку, планирование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы с ошибками, в результате чего ее придется переделывать, проведение ненужных проверок и т. д.

Такие операции необходимо выявлять и удалять из процесса.

Таблица 19. 1. Вклад информационных технологий в обновление процесса Вклад Последствия Автоматизация Исключение из процесса человеческого труда Информационный Сбор информации о процессе для лучшего его понимания Изменение Изменение очередности этапов процесса и обеспечение их Контрольный Постоянное отслеживание состояния и объектов процесса Аналитический Совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений Географический Координирование процессов, осуществляемых на больших Интеграционный Координирование различных заданий и процессов Интеллектуальный Сбор и распределение интеллектуальных активов Объединяющий Устранение промежутков и прерываний в процессе Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology by Thomas H. Davenport (Boston, 1993), p. 51. Copyright 1993 by the President and Fellows of Harvard College, все права защищены.

Работа, не добавляющая стоимости, — это то, что объединяет в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек, недостаточной гибкости и надежности процесса. По мнению Майкла Хаммера, при проектировании процесса такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость процессы и создавая новый и более эффективный процесс.

Адаптировано по работе Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 33.

Разработка проекта нового процесса Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с чистого листа бумаги.

Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго заданного характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить.

При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что, согласно выполненным исследованиям, нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% операций в процессе добавляют стоимость! В следующем разделе этой главы обсуждается ряд важных методов и инструментов, используемых на фазе перепроектирования процесса в ходе его обновления.

Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы, аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т. д.

Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Типичным примером является опыт корпорации GTE (см. врезку выше) по обновлению своей системы реагирования на отключение подачи электроэнергии ее потребителям. В этой компании реакция на сообщение клиента об отключении состоит из трех добавляющих стоимость операций:

• получение информации от клиента;

• проверка оборудования и своих линий;

• направление при необходимости ремонтного рабочего к клиенту.

Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь одним человеком, специально прикрепленным к каждому клиенту. Очевидно, если работают трое, необходимо координировать их действия, организовывать и поддерживать контакт между ними и проверять результаты. Потребность во всех этих операциях отпадает, если работа выполняется одним специалистом.

Описанию того, как наилучшим образом организовывать и выполнять добавляющие стоимость операции, посвящена большая часть этой книги, поэтому в этом разделе мы не будем обсуждать эти специфические операции. После того как из процесса удаляются операции, связанные с безвозвратными потерями рабочего времени, и операции, не добавляющие стоимости, перед инженерами стоит сложная задача — определение наилучших методов выполнения видоизмененной работы. Эта задача связана с выбором подходящей технологии и требует специальной дополнительной подготовки рабочего к его новым обязанностям.

Внедрение обновленного процесса Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего его обновления. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и руководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут ответственность инженерные группы соответствующего процесса. Однако для успеха чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень их ответственности, связанная с их ожидаемым участием в реализации намеченных усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях.

Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой следует пофазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса обновления.

Методы и инструменты обновления процесса Индуктивное мышление используется при поиске явных или скрытых проблем и потенциально правильных их решений. Этот подход необходим при творческом применении информационных технологий для обновления процесса. Так, например, использование телеконференций не сможет привести к полному отказу от командировок, но способно обеспечить коллективную работу значительно большего количества людей.

Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались нами выше как инструмент анализа текущего процесса, они также являются фундаментальным инструментом на начальной фазе обновления бизнес-процесса. Возможно, что блок-схема — это единственный инструмент, который применяется абсолютно на всех этапах обновления. Эти схемы могут быть очень простыми, например, иметь вид блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бумаги, который затем разворачивается и крепится на стене. (Именно такие блок-схемы использовались консультантами, изучавшими телефонную компанию BellSouth, с тем, чтобы помочь. ей объединить имеющийся 81 процесс в 13 более объемных "потоков процессов"8). Однако блок схемы можно создавать и с применением сложнейших специальных пакетов компьютерного программного обеспечения.

Творческое перепроектирование процесса. Применение принципов обновления процесса, описанных в начале этой главы, предполагает творческое перепроектирование процесса. Анализ различных допущений и предположений, лежащих в основе бизнес-процесса, ведет к разработке новых методов. Довольно часто компании добиваются успеха в результате обновления процессов закупки и поставок, что объясняется совместным выполнением задачи достижения долговременного экономического эффекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила, согласно которому компания-поставщик рассматривалась как соперник или враждебный бизнес, привел к совместному пользованию операционной информацией для повышения эффективности работы как поставщика, так и покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах как предварительном условии платежа. Фирмы, обновившие свой бизнес-процесс, оплачивают товары по факту их получения, а счет-фактуры уже не нужны.

Эталон процесса обычно рассматривается как инструмент непрерывного улучшения, но его можно также применять и для получения информации о занимаемой компанией позиции на рынке и в конкурентной борьбе. На начальных стадиях реализации программы обновления с помощью эталона можно создать представление о промышленной среде. Благодаря эталону можно подобрать примеры лидеров в использовании новых процессов и способов их внедрения.

Показатели эталонного уровня не просто имитируют процессы других компаний. По мнению практических работников, самая большая ценность эталона в обновлении процесса заключается в том, что когда группа специалистов видит примеры творческих решений, реализованных другими компаниями и взятых в качестве основы для определения стандартного уровня, это стимулирует их воображение. Следует, однако, помнить, что бывают ситуации, когда внешних стандартов для сравнения просто не существует.

Моделирование. Для понимания процессов очень полезно использовать такие методы, как дискретно-событийное компьютерное моделирование и анимация. Моделирование применяется для визуализации и оценки перепроектированного процесса. Такое моделирование можно выполнить еще до фазы экспериментального проекта, благодаря чему специалисты, занимающиеся перепроектированием, получают очень удобный инструмент для оценки будущих новых процессов.

Connie Brittain, "Reengineering Complements BellSouth's Major Business Strategies", Industrial Engineering, February 1994, p. 34—36.

Программное обеспечение для обновления процесса. В настоящее время существуют и совершенствуются мощные компьютерные программы, позволяющие создавать подробные карты технологических процессов, и программное обеспечение, помогающее анализировать существующие процессы и проектировать новые. Эти программы созданы на основе методологии проектирования процессов Министерства обороны США, известной под названием "интегрированное определение" (Integrated Definition - IDEF ).

Подробную информацию об этой методологии можно получить на Web-узле (http: //www.

dtic. dla. mil/dodiml). Ее инст рументами являются, например, программы Business Design Facility компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software, которые применяются для моделирования и оценки бизнес-процессов9. Все эти инструменты и методологии помогают Рис. 19. 3. "Сосуществование" всеобщего управления качеством и обновления процесса Источник. Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 83.

специалистам на фазе перепроектирования в ходе обновления процесса. Конечной целью, однако, является составление всеобъемлющего переходного плана, на основе которого организация должна радикально изменить свою структуру и перейти в новое состояние значительно более высокого уровня. Для составления такого плана также используется специальное программное обеспечение.

Обновление процесса и всеобщее управление качеством Идеи, которые мы обсуждаем в этой главе, возникли в начале 90-х годов. Обновление процесса часто сравнивают со всеобщим управлением качеством, о котором подробно рассказывалось в главе 6 этой книги. Некоторые специалисты считают, что эти два понятия, по сути, представляют собой одно и то же, а другие утверждают, что они просто несовместимы. По мнению Майкла Хаммера эти две концепции вполне совместимы и фактически дополняют одна другую. Так, например, в центре внимания каждой из них находятся запросы потребителя. Такие понятия, как работа в группе, участие работников в процессе, расширение их полномочий, перекрестная функциональность, анализ процессов и критерии, тесное сотрудничество с поставщиками и определение исходного уровня — весьма важные элементы, перешедшие в концепцию обновления бизнес-процесса из концепции всеобщего управления качеством. Кроме того, потребность в "обобщающем" взгляде на организацию еще усилена концепцией управления качеством в период резкого расширения функций бизнеса. Управление качеством оказало также большое влияние на культуру и ценности компании.

Основой концепции управления качеством является постепенное и непрерывное улучшение (Continuous Improvement) управляемых процессов. В отличие от него, обновление бизнес процесса означает радикальное единовременное изменение процесса путем его полной модернизации. На рис. 19. 3 наглядно показано, как "сосуществуют" всеобщее управление качеством и обновление процесса.

Вначале процесс совершенствуется эволюционно, затем, когда появляется большой разрыв между существующим процессом и современными достижениями, процесс подлежит разовому обновлению, после этого возобновляется совершенствование и весь цикл повторяется заново.

Майкл Хаммер утверждает, что эта процедура протекает во времени неравномерно: по мере изменения различных факторов и условий бизнеса могут обновляться как сами процессы, так и их части, причем меняется и высота скачка, и периодичность обновления процесса.

В табл. 19. 2 содержится перечень сходных характеристик и различий между концепциями TQM и непрерывного улучшения и концепцией обновления процесса.

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса Организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках других непрерывных улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по обновлению процессов.

Обновление нельзя рассматривать как нечто, сделанное раз и навсегда. Интеграция непрерывного улучшения и перепроектирования процесса позволяет лучше определить цели, методы и результаты различных инициатив, связанных с переменами в компании, что сводит к минимуму неразбериху и путаницу, а иногда и циничное отношение служащих, обычно возникающее, если управленческий персонал решает осуществить сразу несколько мероприятий.

Рассмотрим следующих четыре подхода к интеграции непрерывного улучшения и обновления процесса в организациях10.

Определение очередности инициатив, связанных с изменениями. Этот подход подразумевает циклическое чередование стадий стабилизации, обновления и непрерывного улучшения. Его недостаток в том, что продолжительность одного такого цикла изменений может превышать пять лет, что зачастую намного дольше большинства жизненных циклов продукции и различных организационных циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других.

"The Role of IT in Business Reengineering", I/S Analyzer, August 1993, p. 11-14.

Thomas H. Davenport, "Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process Reengineering and TQM", Planning Review, May-June 1993, p. 6-12.

Таблица 19. 2. Сравнение концепции обновления процесса и концепции TQM и непрерывного улучшения Обновление бизнес-процесса ТQМ и непрерывное улучшение Сходства Основа анализа Процессы Процессы Оценка эффективности Тщательная и точная Тщательная и точная Организационные изменения Значительные Значительные Изменение поведенческих норм Значительное Значительное Затраты времени Существенные Существенные Различия Характер изменений Радикальные Постепенные Отправная точка "Чистое" видение Существующие процессы Участие персонала Сверху вниз Снизу вверх Масштаб изменений Большой, межфункциональный Малый, в пределах одной функции Степень риска Высокая Средняя Основные движущие силы Информационные технологии Методы статистического контроля Тип изменений Культурные и структурные Культурные Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology by Thomas H. Davenport (Boston, 1993), p. 11. Copyright 1993 by the President and Fellows of Harvard College.

циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других.

Создание портфеля программ изменения процесса. Этот подход заключается в разработке и группировании всех инициатив, процессов и подпроцессов в организации по отдельным категориям, выделяемым по характеру необходимых изменений. Критерии отбора инициатив в портфель изменений могут основываться на стратегии компании, уровнях текущих показателей эффективности, возможностях спонсора, доступности инвестиций, а также на необходимой динамике изменений. Многие компании, ставшие лидерами в сфере обновления процесса, пользовались именно такой интеграцией.

Разграничение сфер проектных работ. При данном подходе процессы высшего уровня проектируются специально создаваемыми группами. А детализация рабочих процессов по спецификациям, устанавливаемым группой по обновлению процесса, проектируются служащими, непосредственно занятыми выполнением конкретных рабочих заданий. Такой подход позволяет объединить необходимое участие рабочих, характерное для непрерывного улучшения, и концепцию изменений "сверху вниз", присущую обновлению процесса.

Использование улучшений для инноваций. Данный подход предусматривает объединение методов краткосрочного улучшения с долгосрочным обновлением в одно общее мероприятие по изменению процесса. Такие методы улучшения, например, как функционально-стоимостный анализ, можно использовать для быстрого получения доходов, которые затем можно инвестировать в долговременные мероприятия по обновлению процесса. Инициативы по улучшению процесса иногда также используются как средство "подталкивания" существующего процесса к стадии, на которой становится возможным его радикальное изменение.

Можно одновременно использовать различные подходы к изменению бизнес-процесса, поскольку они дополняют друг друга. Компания должна сама решать, как и в какой момент надо использовать тот или иной подход к своим конкретным процессам. Однако, несомненно, обеспечить интегрированный подход к операционным изменениям очень важно, но намного важнее осуществить эти изменения.

Резюме Хотя мы и представили обновление бизнес-процесса как исключительно положительную концепцию, панацеей от всех бед она не является. Как и в случае с любыми другими методами управления, важно то, как вы сумеете применить выбранную процедуру на практике11. Дух обновления, по всей вероятности, в скором времени проникнет в большинство организаций. Это обуславливается подлинно революционными достижениями в компьютерных технологиях, которые в настоящее время становятся основой обновления процесса.

Плохим примером может служить неправильное применение подхода к обновлению процесса в компании Greyhound Lines, Inc. По утверждению Wall Street Journal (October 20, 1994, p. Al, A10), плохо спроектированная и неправильно внедренная в этой фирме система предварительного заказа билетов до сих пор не в состоянии гарантировать пассажиру место в нужном ему автобусе.

Операционный менеджмент — вот сердце обновления. Авторы этой книги старались передать идею понимания и управления бизнес-процессами, в результате которых создаются товары или услуги. Для осуществления обновления процесса необходимо объединить все операционные концепции. Только в этом случае можно найти принципиально новый и правильный способ управления организацией.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Вспомните, что представляет собой процесс регистрации в вашем университете.

Составьте блок-схему, чтобы лучше понять суть этого бизнес-процесса. Каким образом можно радикально его изменить?

2. Водили ли вы автомобиль в последнее время? Попробуйте-ка подумать за рулем о процессе получения денег по заявлению о выплате страхового возмещения! Каким образом вы обновили бы этот процесс в своей страховой компании?

3. Назовите типичные бизнес-процессы производственной фирмы. Обсудите, каким образом процесс разработки новой продукции взаимосвязан с традиционными функциями в этой фирме.

4. На процессе управления заказами основана деятельность практически любой компании.

Он начинается с размещения клиентом заказа в фирме, а заканчивается получением компанией заказчиком заказа, а компанией-производителем — оплаты. Нарисуйте блок-схему, описывающую этот процесс. Укажите, какие организационные новшества и нововведения в информационных технологиях помогут модернизировать процесс управления заказами.

5. Изобразите наглядно типичный процесс поставки материалов, существующий в организациях. Применив принципы обновления, попробуйте изменить существующее положение и перепроектировать этот процесс.

6. Процесс обработки поступивших заказов фирмы-производителя оборудования состоит из следующих этапов:

a) Торговый представитель получает заказ и по факсу отправляет его в отдел обработки.

b) Заказ вводится в компьютерную систему (10% ошибок или неточностей).

c) Проводится проверка наличия продукции (отказ приходит по 15% заказов).

d) Выполняется проверка состояния платежеспособности заказчика (в 10% заказов возникают те или иные вопросы).

e) Счет за материалы отправляется на склад.

Цикл от приема заказа до поступления счета на склад обычно занимает 48 часов, в 80% случаев заказы обрабатываются без ошибок, издержки на обработку заказов составляют 6% от дохода от заказа. Следует ли перепроектировать данный процесс? Не будет ли целесообразнее воспользоваться методом непрерывного улучшения? Если вы выбрали первый вариант, как бы вы выполнили задуманное?

Ситуация для анализа Калифорнийский автоклуб обновляет процесс обслуживания клиентов Три миллиона клиентов автомобильного клуба California State Automobile Association (CSAA), рассчитывающих на его услуги, нередко относятся к нему как к настоящему члену семьи, которому безгранично доверяют.

И все же CSAA — отнюдь не "папочка с мамочкой". Если бы эта компания была корпорацией открытого типа, то с ее активами, составляющими 3, 2 миллиардами долларов, CSAA вошла бы в список 500 наиболее диверсифицированных крупнейших финансовых фирм США. В сети, состоящей из 72 районных офисов на территории Северной Калифорнии и Невады, работают 5700 служащих. Диверсифицированные операции CSAA варьируются от продажи путеводителей, неотложного ремонта и обслуживания автомобилей до торговли билетами на самолеты, страхования недвижимости и средств передвижения и продажи дорожных чеков.

Два года назад компания начала реализовывать долговременную программу обновления бизнес-процесса. В операционном центре, расположенном на 23 этаже главного офиса компании в Сан-Франциско, специально сформированные группы служащих буквально "под микроскопом" рассмотрели каждый бизнес-процесс фирмы. Они стремятся найти способы улучшить операции и повысить их эффективность и при этом они пытались одновременно сохранить добрые и прочные связи со своими клиентами, что всегда было гордостью этой компании.

"Для нас очевидно, что старые приемы бизнеса в будущем работать не будут, и что нам необходимы какие-то фундаментальные перемены", — говорит вице-президент и генеральный менеджер отдела страхования Грегори А. Смит. Были поставлены следующие цели:

трехкратное улучшение качества обслуживания клиентов;

сокращение базовых расходов на 20%;

повышение разнообразия работы служащих и расширение возможностей карьерного роста. Для повседневных операций, на которых основан бизнес компании, были также намечены весьма амбициозные цели, в частности касающиеся сокращения времени обслуживания: 2 дня вместо 25 на возобновление страхового полиса для автомобилистов, 2 дня вместо 21 на возобновление страхового полиса по недвижимости;

7 минут вместо 13 на регистрацию предварительного заказа номера в гостинице.

Обновление рабочих заданий Благодаря реализации программы обновления CSAA разработала иную систему обслуживания клиентов, центром которой стала принципиально новая должность, названная "консультант по обслуживанию членов клуба". Человек, нанятый на такую работу, должен уметь удовлетворять 80% потребностей клиента, начиная с оформления проката автомобиля до обработки заявления о выплате страхового возмещения. Остальные 20% вопросов решаются специалистами, выезжающими на место только в том случае, если требуется больший опыт и знания.

Для поддержки работы таких консультантов по обслуживанию была создана новая информационная система, объединяющая данные, которые до последнего времени содержались в трех разных информационных системах. Такой подход обеспечивает консультантов возможностью незамедлительно решать проблемы большинства членов клуба.

В настоящее время процесс обновления CSAA находится в состоянии развития;

реализация экспериментальных программ и тестов в развернутом виде намечена на следующий год. Однако еще до того, как в прошлом году компания приступила к осуществлению задуманного проекта, была спланирована предварительная фаза, призванная выявить срочные меры для ускорения операции.

Три срочные меры Первая немедленная мера заключалась в том, что региональным офисам предоставили право самостоятельно выдавать застрахованным членам клуба документы о выплате страховки, которые раньше должны были проходить через главный офис CSAA. Вторая мера состояла в увеличении сроков действия членских карточек с одного года до двух, что в результате дало экономию в 500 тысяч долларов. Средний срок обработки новых заявлений сократили с шести до трех дней;

доля страховых полисов на новые автомобили, которые приходилось "переделывать" (т. е. обрабатывать больше одного раза), упала с 50 до 16%. В целом перечисленные выше срочные меры дали экономию в размере около 4 миллионов долларов.

Всесторонний отчет об обследовании В компании сформировали четыре специальные группы, отображающие основной состав операций CSAA: продажи, прием на страхование, работа со страховыми исками и обслуживание (т. е. все главные функциональные зоны). Кроме того, создали еще одну группу стратегического маркетинга, призванную заниматься более широкими вопросами. Силами этих групп был составлен всесторонний отчет об обследовании членов и служащих клуба CSAA в ретроспективе. Был проведен опрос клиентов о качестве обслуживания и продукте компании как в целевых группах, так и во время посещения региональных офисов. Служащим фирмы задавали ряд вопросов об их работе, включая следующий: "Что бы вы сделали, став на один день президентом корпорации CSAA?" Отчет показал удивительное единство мнений клиентов и служащих по многим вопросам.

Так, например, больше всего нареканий в обеих группах вызывал излишне сегментированный способ предоставления услуг компании CSAA. Клиенту, посетившему любой региональный офис, приходилось подходить к одному окошку, чтобы разобраться со страховым иском, к другому, — чтобы приобрести карту дорог, к третьему — для возобновления регистрации, к четвертому — для приобретения дорожных чеков и так далее для всех дополнительных услуг.

Исполнительный вице-президент Джеймс П. Молинелли описал такой подход следующим образом: "Это не обслуживание, а какая-то игра в пинг-понг". Если клиент звонил в офис, то служащий, занимающийся приемом на страхование, не мог ответить на вопрос, касающийся путешествия или исков, и ему приходилось переправлять звонок на другой телефонный номер.

Проблемы телефонного обслуживания Да и в целом все телефонное обслуживание в компании, по мнению клиентов и по мнению служащих, оставляло желать лучшего. Члены клуба говорили о непонятных сообщениях на автоответчиках и о продолжительных ожиданиях ответа на свой вопрос.

Согласно одному из исследований, около 30% звонивших клали трубку прежде, чем получали необходимую им информацию. Вместо того чтобы бороться с проблемами телефонной связи, многие клиенты предпочитали лично посещать региональный офис и решать вопросы на месте.

Однако раздутые штаты офисов слишком дорого обходились компании, и такой подход не мог решить долговременные проблемы.

Клиенты и служащие сошлись и в том, что деятельность CSAA стала настолько разнообразной, что стало просто трудно определить диапазон предоставляемых ею услуг. Так, например, многие автомобилисты — владельцы страховых полисов заявили, что даже не подозревали, что эта компания занимается также страхованием недвижимости.

Кроме внутренних аспектов, обновление было направлено также на операционную среду, очень сложную. На каждую арену бизнеса CSAA выходили все новые и новые конкуренты — от производителей автомобилей, предлагающих водителям свои собственные услуги по неотложному ремонту машин на дорогах, до компаний, внедривших компьютерные системы, позволяющие путешественникам заказывать билеты на авиарейсы, не выходя из дому.

Стань фанатом Группы по обновлению бизнес-процесса решали эти и другие вопросы в ходе ряда собраний, характер которых был описан группой обслуживания следующим образом: "Стань умнее — Стань фанатом — Стань серьезнее — Продолжай".

Как говорит менеджер отдела почты и обработки документации Филлис М. Лов, работавшая в одной из групп: "основные правила этих собраний были таковы: никаких закрытых повесток дня, все должно быть открытым, честным и убедительным. На этих собраниях мы часто меняли решения, вели напряженные переговоры и шли на компромиссы".

Центральным вопросом обсуждения стала излишне фрагментированная структура предоставления услуг CSAA, при которой прием на страхование проводился в одном месте, а дорожные услуги — в другом. Основной новацией в этой области стало введение должности консультанта по обслуживанию членов клуба, однако для того, чтобы эта мера заработала, необходимо было реализовать широкую программу переподготовки служащих в пределах всего диапазона услуг компании, а также создать компьютерную систему, которая объединила бы всю основную информацию и сделала ее доступной для консультантов. Для этого трое сотрудников региональных офисов прибыли в главный офис компании, чтобы пройти трехнедельный курс интенсивного обучения. Они также помогали в проектировании, разработке и тестировании прототипа системы для поддержки работников на этой новой должности.

Пробную проверку новой модели бизнеса провели, когда эта группа начала работать по сценарию, имитирующему работу в офисе CSAA в будущем. "Клиенты", роль которых играли служащие, взаимодействовали с сотрудниками компании, игравшими роль консультантов по обслуживанию. В ходе такого прогона сценария были выявлены элементы модели, требовавшие модификации. Кроме того, в течение двух месяцев проводилась такая же имитация работы руководства высшего звена компании в новых условиях.

Тем временем по отношению ко всему персоналу компании CSAA группы неуклонно придерживались политики: "Разъяснение, разъяснение и еще раз разъяснение". Проводились демонстрационные занятия и собрания на местах, рассылались информационные бюллетени, расклеивались пояснительные плакаты, а также был отснят ряд видеофильмов под названием "Новые указания", в которых логически обосновывалась новая программа, а это помогало подготовить людей к грядущим переменам.

Продажа по сценариям Новая мощная информационная система призвана освободить консультантов по обслуживанию от бумажной работы, чреватой большим количество ошибок. Экранные компьютерные подсказки придут на смену россыпям напоминающих записок, приколотых к информационным доскам, и будут немедленно сообщать работникам о любых текущих изменениях правил и процедур. Более того, система позволит консультанту быстро просматривать несколько разных пробных сценариев для клиента, который, например, хочет узнать, как изменение суммы, подлежащей вычету по страховке, повлияет на его страховой взнос.

В настоящее время программа обновления реализуется пятью объединенными группами, основное внимание которых направлено на переподготовку персонала, разработку критериев эффективности и новых информационных технологий.

"Мы стараемся создать учебную среду на будущее для всех уровней служащих, от канцелярского персонала до руководителей высшего звена", — говорит региональный менеджер по страховым искам Джон Кларк, работающий сразу в двух группах, занимающихся обновлением.

Все услуги — в одном месте В этой программе обновления присутствует некоторый аспект движения "назад в будущее". "В прошлом, когда региональные офисы были небольшими, клиент мог прийти и поговорить о любой своей проблеме с любым служащим. Каждый работник должен был знать хотя бы основы обязанностей всех других сотрудников, а результате чего клиенту, как правило, не приходилось путешествовать от окошка к окошку", — вспоминает исполнительный вице президент Джеймс П. Молинелли. Теперь эта успешная практика возрождается в компании CSAA в видоизмененном осовремененном виде.

Вопросы 1. Опишите процесс обслуживания клиентов в компании CSAA и обсудите разные фазы ее программы обновления.

2. Обсудите роль основных движущих сил в разработке нового проекта.

Источник. Адаптировано по работе Robert S. Buday, "Reengineering One Firm's Product Development and Another's Service Delivery", Planning Review, March-April 1993, p. 17-19. Перепечатано с разрешения The Planning Forum, the International Society for Strategic Management and Planning.

Основная библиография Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.

Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology (Boston:

Harvard Business School Press, 1993).

Thomas H. Davenport and James E. Short, "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", Sloan Management Review, Summer 1990, p. 11-27.

William H. Davidson, "Beyond Re-Engineering: The Three Phases of Business Transformation", IBM Systems Journal, January 1993, p. 65—79.

Gene Hall, Jim Rosenthal and Judy Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review, November-December 1993, p. 119-131.

Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins Publishers, 1996).

Michael Hammer, " Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—August 1990, p. 104-112.

Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper Business, 1993).

Richard Heygate and Gresh Brebach, "Corporate Reengineering", The McKinsey Quaterly, Spring 1991, p. 44—45.

Joseph Pine II, В., Mass Customization: The Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1992).

Reengineering Handbook (Indianapolis: AT&T Quality Steering Committee, February 1992).

Thomas R. Rohleder and Edward A. Silver, "A Tutorial on Business process Improvement". Journal of Operations Management, предположительно.

ГЛАВА 20 Синхронное производство и теория ограничений В этой главе...

Феномен "хоккейной клюшки" Основная цель фирмы Критерии эффективности Несбалансированные производственные мощности "Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности Основные блоки построения производства Методы управления ресурсами Сопоставление синхронного производства с MRP- и ЛТ- системами VAT-классификация Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом и маркетингом Резюме Ключевые термины "Барабан—амортизатор—веревка" (Drum, Buffer, Rope) Временной амортизатор (Time Buffer) Выручка (Throughput) Долларо-дни (Dollar Days) Избыточный ресурс (Nonbottleneck) Несбалансированная мощность (Unbalanced Capacity) Обработочная и передаточная партия (Process and Transfer Batch) Обратное/прямое планирование (Backward/Forward Scheduling) Производительность (Productivity) Ресурс ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR) Синхронное производство (Synchronous Manufacturing) Товарно-материальные запасы (Inventory) "Узкое место", недостаточный ресурс (Bottleneck), Феномен "хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon) Эксплуатационные расходы (Operating Expense) VAT-классификация (VAT Classification) Ресурсы WWW Avraham Y. Goldratt Institute (http: //www. rogo. com) Software Technology Limited (http: //www. stg. со. uk) Представим себе следующую ситуацию: Алекс Рого — директор завода Barrington Plant, одного из предприятий компании UniCo, специализирующейся на выпуске готовой одежды. В последнее время у него было немало проблем с выполнением производственного графика, сокращением товарно-материальных запасов, повышением качества продукции, снижением издержек и т. д. Совсем недавно завод посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупредив, что в противном случае предприятие будет закрыто.

Сын Алекса Дэйв вместе с группой бойскаутов собирался пойти в двадцатимильный поход (десять миль до Ущелья дьявола, где будет разбит лагерь, и десять миль назад на следующее утро), сын и жена Алекса уговорили его стать проводником команды. В настоящее время они в пути и отстают от графика. Цепочка скаутов сильно растянулась, впереди идет самый быстрый мальчик, а Херби, самый медленный, плетется далеко позади. Алекс пытается найти способ объединить группу и заставить ее двигаться быстрее.

Впереди быстро шагает Энди, который намерен установить рекорд скорости, но всех задерживает толстяк Херби, самый медленный изо всех мальчишек. Спустя час Энди, который и вправду движется со скоростью трех миль в час, опередит группу на две мили, а это означает, что остальным, чтобы его догнать, придется это расстояние пробежать.

И тут Алекс подумал: "Если бы мой завод работал так же, Пич не дал бы мне даже трех месяцев на исправление ситуации. Меня бы уже уволили. От нас требовалось покрыть 10 миль за пять часов, а мы за это время прошли всего половину пути. Товарно-материальные запасы растут.

Эксплуатационные издержки будут повышаться и дальше. Компанию явно ожидает крах".

И тут он сказал:

— Мальчики, возьмитесь за руки. Дети посмотрели друг на друга.

— Ну давайте, делайте, что я говорю! И не падайте духом, — подбодрил их Алекс.

Затем он взял Херби за руку и, как бы перетягивая цепь, прошелся по всей шеренге, в самое ее начало. За ним следовали все остальные ребята, взявшиеся за руки. Алекс прошел мимо Энди и продолжал идти дальше. Он остановился только тогда, когда вся группа была расположена в порядке, прямо противоположном прежнему.

— А теперь слушайте меня внимательно, — сказал Алекс. — В этом порядке мы будем идти до места привала. Поняли? Никто никого не должен обгонять. Цель этого похода вовсе не том, чтобы определить, кто из вас самый быстрый. Наша цель — добраться до нужного места всем вместе и вовремя. Мы тут не отдельные люди, а одна команда.

Группа продолжила движение, и метод Алекса сработал. Дальше все шли вместе, следуя за Херби. Периодически Алекс отправлялся в конец цепи, чтобы проверить, не появилось ли в ней больших разрывов, но их не было. Ребята время от времени спрашивали, нельзя ли поставить впереди кого-нибудь подвижнее, но Алекс отвечал им: "Если вы хотите, чтобы во главе цепи шел кто-то более быстрый, придумайте, что можно сделать, чтобы Херби мог идти быстрее. " В какой то момент кто-то из ребят в самом конце цепочки догнал Херби и спросил: "Слушай, а что у тебя в рюкзаке?" Херби остановился, а Алекс попросил его пройти в конец цепочки и снять рюкзак. Мальчик выполнил просьбу, но когда Алекс взял рюкзак в руки, то чуть не выронил его.

— Херби, да он весит целую тонну! Что у тебя там?

— Ничего особенного, — ответил мальчик.

Алекс развязал рюкзак и перевернул его. На землю выпало несколько пачек соды, несколько пачек макарон, коробка леденцов, банка маринованных огурцов и две банки консервированного тунца. Внизу лежал тяжелый дождевик, резиновые сапоги и колья для палатки, из-под которых Алекс извлек огромный стальной нож.

— Послушай, Херби, ты сделал почти невозможное, дотащив всю эту поклажу так далеко.

Но нам надо, чтобы ты шел быстрее. Если мы заберем у тебя часть вещей, ты сможешь быстрее вести группу, идя во главе цепи.

Вещи распределили, и команда двинулась дальше. Но на этот раз Херби действительно мог идти намного быстрее. Освободившись от основной тяжести, он буквально "летел", а за ним "летела" вся группа, передвигаясь вдвое быстрее, чем раньше. И при этом цепочка не растягивалась. Товарно-материальные запасы сократились. Производительность повысилась.

В ту ночь Алекс спал в одной палатке с сыном. Усталые, они лежали бок о бок. Дэйв немного подождал, а потом сказал:

— Знаешь, папа, я тобой сегодня очень гордился.

— Да? Чем именно?

— Тем, как ты понял, что происходит, объединил всю группу и поставил впереди Херби.

— Спасибо за добрые слова, но вообще-то я и сам немало чему сегодня научился, — ответил Алекс.

— Правда?

— Да. Я думаю, я понял кое-что, что сможет помочь мне наладить дела на заводе.

— Нет, правда? Как это?

— Уверен, что хочешь послушать об этом?

— Конечно, — ответил мальчик.

Этот случай послужил началом настоящего переворота на заводе Алекса, и применил он для этого те же простые принципы, что и в походе.

Источник. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Inprovement, 2nd rev. ed.

(Great Barrington, MA: North River Press, 1992), p. 114-118.

История про мальчишку-толстяка Херби в точности отображает проблемы, которые стояли перед директором завода Алексом Рого, и взяли мы ее из бестселлера "Цель" (The Goal) д-ра Эли Голдрата (Eli Goldratt)1. Еще в 80-х годах этот ученый заявил, что производители недостаточно эффективно разрабатывают производственные графики и управляют ресурсами и товарно материальными запасами предприятий. Чтобы решить эту проблему, он и его единомышленники из компании Creative Output разработали программное обеспечение, с помощью которого можно создавать графики выполнения операций в производственном процессе с учетом ограниченных производственных мощностей, оборудования, штата, инструментария, материалов и прочих ограничений, оказывающих влияние на способность фирмы работать без отставания от графика.

Эта программа получила название технология оптимизированного производства (Optimized Production Technology — ОРТ). Составленные по ней графики выполнимы и точны, и их можно запускать в компьютере частями, т. е. по временным периодам, на которых основана работа MRP системы. Все это стало возможным благодаря тому, что логика составления графиков основывалась на разграничении операций, выполняемых в "узких местах" производственной цепочки (иначе говоря, на недостаточных ресурсах) и на избыточных ресурсах производственного потока. Для упрощения понимания логики составления графиков методом ОРТ д-р Голдрат приводит девять основных правил производственного планирования (табл. 20. 1).

После того как упомянутое выше программное обеспечение стало применяться более чем 100 крупными предприятиями, д-р Голдрат начал пропагандировать этот новый логический подход в более широких масштабах, и программы такого рода сейчас плодотворно используются специалистами. Их распространяет и продает компания Software Technology Limited (http: //www.

stд. co. uk).

Расширяя границы данного подхода, д-р Голдрат разработал знаменитую теорию ограничений (Theory of Constraints — ТОС), которая приобрела огромную популярность как метод решения задач во многих областях бизнеса (табл. 20. 2).

В Институте Голдрата преподают учебные дисциплины, с помощью которых студентов обучают различным методам совершенствования управления производством, сбытом и проектами.

И обшей основой для всех трех дисциплин стала теория ограничений Голдрата.

В данном разделе мы сосредоточили внимание на логическом подходе д-ра Голдрата к управлению производственным потоком. Чтобы правильно трактовать эту тему, мы решили использовать его метод. Это означает, что вначале мы определим некоторые основные вопросы, которые приходится решать любой фирме — ее задачи, цели и критерии эффективности, а затем обсудим вопросы производственного планирования, создания резервных товарно-материальных запасов, влияния качества и взаимодействия производства с маркетингом и бухгалтерией.

В этой главе мы также обсудим концепцию синхронного производства (Synchronous Manufacturing), которая заключается в том, что для достижения целей, намеченных фирмой, весь производственный процесс должен функционировать максимально гармонично. Смысл синхронного производства заключается в стремлении предельно скоординировать все ресурсы системы таким образом, чтобы они работали как единое целое и в гармонии, т. е. были синхронизированными. В таком синхронизированном состоянии первоочередное внимание уделяется общей эффективности системы, а не локальным критериям эффективности, например, степени использования рабочей силы или станков.

Большая часть данной главы основана на учениях и работах д-ра Элиаху Голдрата (Eliyahu Goldratt), основателя Института Авраама Й. Голдрата (Avraham Y. Goldratt Institute). Вы можете посетить Web-страницу этого института по адресу http: //www. rogo. com. Мы благодарим д-ра Голдрата за его разрешение на бесплатное и свободное использование его концепций, определений и прочих материалов.

Феномен "хоккейной клюшки" Практически любая компания сталкивается с проблемой, получившей название феномена "хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon). Этот феномен проявляется при резком изменении фирмой своего стиля работы в результате ее стремления выполнить задания на конец определенного временного периода. Если плановым периодом является месяц, этот синдром проявляется в конце месяца;

а если — квартал, данное явление характерно для конца квартала (рис. 20. 1).

Название этого явления объясняется тем, что графически оно действительно напоминает клюшку: с относительно короткой нижней частью и продолжительным резким ускорением, напоминающим рукоятку клюшки. Данный феномен проявляется прежде всего в хаосе, царящем в компаниях в конце месяца или квартала. При этом производственная система функционирует неравномерно как в начале цикла (на графике нижняя часть), так и в конце. Причина заключается в том, что компании используют два совершенно разных набора критериев. В начале периода применяются критерии эффективности производственных затрат, которые носят локальный характер. Их применение стимулирует минимизацию затрат при выпуске больших партий продукции. Однако по мере приближения к концу периода напряжение нарастает, и критерии изменяются так, что теперь оцениваются финансовые результаты деятельности. Эти критерии выражаются в таких единицах, как долларовый эквивалент отгруженной продукции. В финансовых отчетах предприятий это отображается в таких показателях, как чистая прибыль, прибыль на инвестированный капитал и поток денежных средств. После окончания месяца (с присущими этому периоду сверхурочными работами, выходом на работу по выходным, постоянной необходимостью наращивать темпы и частыми мероприятиями, направленными на ускорение сбыта продукции) напряжение спадает и всех опять начинают в первую очередь интересовать показатели эффективности, нормы и использование производственных мощностей.

Иными словами, цикл начинается заново.

Чтобы подчеркнуть важное значение таких методов, как синхронное производство, д-р Годдрат рассказывает две поучительные истории. В первой описана ситуация, когда компания вследствие резкого сокращения рынка сбыта продукции вынужденно отказалась от третьей смены.

Рабочие обладают высокой квалификацией, и, поскольку компания через три месяца ожидает резкого всплеска спроса на данную продукцию, она решает сохранить эту дефицитную рабочую силу. Общий еженедельный фонд заработной платы фирмы составляет 25 тысяч долларов, и для удержания нужных ей рабочих в течение трех месяцев, необходимых для возобновления спроса, компания выделяет 300 тысяч долларов. Однако, к огромному удивлению управленческого персонала, уже в первую неделю эти рабочие израсходовали материальных запасов на 400 тысяч долларов, в течение второй недели — еще на 400 тысяч, и в результате их все же пришлось временно отстранить от работы. Руководство настолько было озабочено тем, чтобы занять лишнюю рабочую силу, что рабочим не позволяли простаивать (да и они сами чувствовали себя не вправе делать это). Два месяца спустя потребности рынка выросли, но не на ту продукцию, которую эти рабочие произвели на протяжении этого периода.

Вторая история рассказывает о предприятии, спрос на продукцию которого упал вследствие общего ухудшения положения на рынке сбыта. Поскольку компания столкнулась с определенными проблемами с потоком денежных средств, было решено снизить расходы.

Принимая во внимание, что рабочие, занятые наладкой оборудования для выпуска новой продукции, были наиболее высокооплачиваемыми, управленческий персонал принял решение удвоить размеры партий (это означало, что останется только половина этих дорогостоящих операций) и временно отстранил от работы вторую половину рабочих. В результате предприятие разорилось! При удвоенных размерах партий незавершенное производство "выкачало" всю наличность завода, и он просто не имел возможности продолжать свою деятельность.

Таблица 20. 1. Основные правила производственного планирования Голдрата 1. Не старайтесь сбалансировать мощности, стремитесь сбалансировать поток.

2. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.

3. Использование и активизация ресурса — это не одно и то же.

4. Час, потерянный в "узком месте" (на недостаточном ресурсе), — это час, потерянный во всей системе в целом.

5. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — не что иное, как мираж.

6. Производительность и уровень товарно-материальных запасов системы (недостаточными ресурсами).

определяются ее "узкими местами" 7. Передаточная партия не обязательно должна быть равна обработочной, а в некоторых ситуациях это просто недопустимо.

8. Обработочная партия не должна изменяться ни на протяжении технологического маршрута, ни во времени.

9. Приоритеты следует определять и назначать только на основе результатов исследования ограничений системы. Время производства — величина, определяемая графиком.

Таблица 20. 2. Теория ограничений Голдрата 1. Идентифицируйте ограничения своей производственной системы. (Никакие улучшения невозможны, если не выявлены ограничения или слабые связи в системе. ) 2. Решите, как использовать идентифицированные ограничения системы. (Сделайте их максимально эффективными. ) 3. Подчините весь процесс этому решению. (Откорректируйте все остальные части системы таким образом, чтобы они поддержи- вали ограничения, даже если это приведет к снижению эффективности использования избыточных ресурсов. ) 4. Уменьшите влияние ограничений системы. (Если выход продукции все равно неадекватен, приобретите больше ограничивающих ресурсов с тем, чтобы они перестали мешать. ) 5. Если в ходе предыдущих этапов ограничения нарушены, возвратитесь к п. 1, но не позволяйте инерции стать одним из ограничений системы. (После того как конкретная проблема решена, возвращайтесь в самое начало и начинайте снова. В этом заключается суть непрерывного улучшения: определение ограничений, их устранение и идентификация новых ограничений, ставших результатом предыдущих действий. ) Основная цель фирмы Несмотря на то, что многие с ним не согласятся, идея д-ра Голдрата относительно основной цели фирмы абсолютно проста и однозначна:

Цель любой фирмы — делать деньги!

Д-р Голдрат считает, что, хотя перед любым предприятием стоит множество самых разных задач: обеспечение рабочих мест, потребление сырья, увеличение объемов продаж, увеличение доли на рынке сбыта, разработка новых технологий, выпуск высококачественной продукции и т.

д., — их выполнение не гарантирует долгого и успешного существования фирмы. Все они — лишь средства достижения основной цели, которая, по сути, даже не является целью. Любая компания будет процветать, если она делает деньги, и только при этом условии. А когда у нее есть деньги, она может уделять больше внимания другим своим целям.

Критерии эффективности Для адекватной оценки эффективности работы предприятия необходимо использовать два набора критериев: один оценивает эффективность с финансовой точки зрения, а другой — с операционной.

Финансовые критерии Для оценки способности фирмы зарабатывать деньги используется три критерия. 1. Чистая прибыль — абсолютная мера, выраженная в долларах.

2. Прибыль на инвестированный капитал — относительная мера, основанная на эффективности инвестиций.

3. Поток денежных средств — критерий, положительное значение которого необходимо для выживания любого предприятия.

Все эти три критерия должны применяться в совокупности. Так, например, чистая прибыль в размере 10 миллионов долларов очень важна, однако она не имеет реального смысла до тех пор, пока мы не узнаем, какие инвестиции потребовались фирме для того, чтобы получить такую прибыль. Однако, если нам известно, что компанией были сделаны инвестиции в размере миллионов долларов, это означает, что прибыль на инвестированный капитал составила 10%.

Показатель потока денежных средств также очень важен, поскольку наличность нужна фирме для оплаты счетов по ежедневным операциям. Не имея наличных денег, фирма может обанкротиться, даже если с точки зрения обычного бухгалтерского учета она выглядит очень надежной. Нередки ситуации, когда фирма получает высокую прибыль и имеет хорошие показатели прибыли на инвестированный капитал, и в то же время испытывает недостаток наличных денег. Такое бывает, например, если вся прибыль инвестируется в новое оборудование или товарно-материальные запасы.

Операционные критерии Финансовые критерии отлично работают на высшем уровне, однако для оценки на операционном уровне их применять нельзя. Для этого необходим другой набор критериев, включающий следующие.

1. Выручка (Througput) — это денежные средства, полученные системой после продажи.

2. Товарно-материальные запасы — все денежные средства, инвестированные системой в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.

3. Операционные расходы — все денежные средства, затрачиваемые системой на преобразование товарно-материальных запасов в новые денежные поступления.

Выручку можно характеризовать как объем проданной продукции. Запасы всей готовой продукции — это еще не выручка. Необходимо, чтобы товар был фактически продан. Такое четкое разграничение этих понятий необходимо для того, чтобы предостеречь систему от продолжения выпуска той или иной продукции с надеждой на то, что ее можно будет продать. Деятельность такого рода приводит к повышению издержек, наращиванию излишков запасов и чрезмерному потреблению денежных средств. Запасы компании (как в полуфабрикатах, так и в виде готовой продукции) оцениваются только по стоимости материалов, которые в них содержатся. Затраты на рабочую силу и машинное время игнорируются вообще. (В соответствии с традиционной бухгалтерской терминологией затраченные денежные средства называют добавленной стоимостью). Хотя данная точка зрения часто опротестовывается, использование только критериев затрат на сырье представляет собой устаревший подход.

При применении метода добавленной стоимости, который учитывает все производственные издержки, показатель запасов значительно увеличивается, что приводит к большим проблемам с прибылью и балансом компании. Вспомните, например, о запасах полуфабрикатов и готовой устаревшей продукции или продукции, контракт на поставку которой аннулирован. Перевод значительных товарно-материальных запасов в статью отходов также представляет собой очень трудную задачу для управленческого персонала, поскольку в бухгалтерских документах они часто проходят как активы, даже если на самом деле не имеют стоимости. Кроме того, при использовании только показателей стоимости сырья появляется проблема разграничения издержек на прямые и косвенные.

Операционные расходы включают издержки производства (такие как затраты на оплату основного и вспомогательного труда, текущие издержки на хранение запасов, затраты на амортизацию оборудования, а также на сырье и материалы, расходуемые в процессе производства) и административные расходы. Основная особенность операционных расходов в данном случае объясняется тем, что не нужно разграничивать основной и вспомогательный труд.

Как показано на рис. 20. 2, любая компания должна стремиться к тому, чтобы все перечисленные выше критерия использовались одновременно и непрерывно, что позволяет ей достигать основной цели, т. е. зарабатывать деньги.

С операционной точки зрения основная цель фирмы заключается в следующем:

Увеличение выручки при одновременном сокращении уровня товарно-материальных запасов и операционных расходов.

Производительность Как правило, производительность (Productivity) оценивается выходом продукции за единицу рабочего времени. Однако, если этот критерий высок, это отнюдь не означает, что фирма сможет заработать деньги (этого не случится, например, если произведенная ею продукция не продается и накапливается в запасах). Чтобы проверить, повысилась ли производительность вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы: привели ли предпринятые вами действия к увеличению выручки? А к снижению запасов? Понизились ли в результате операционные расходы? Все это приводит нас к новому определению:

Производительность — это все, что приближает компанию к ее основной цели.

Во врезке "Применение теории ограничений в банках" рассказывается, каким образом описанные выше идеи используются в сервисных организациях.

Несбалансированные производственные мощности Исторически сложилось (и до сих пор остается типичным для большинства фирм), что производители стараются сбалансировать свои мощности в последовательности процессов, стремясь обеспечить их соответствие потребностям рынка. Однако они поступают неправильно, так как несбалансированные производственные мощности (Unbalanced Capacity) лучше. Во введении к данной главе описан пример как раз несбалансированной мощности: некоторые бойскауты могли идти очень быстро, в то время как Херби двигался медленно. Задача заключается в эффективном использовании преимуществ таких различий.

Рассмотрим, например, простую технологическую линию с несколькими рабочими станциями. После того как нормы производительности линии устоялись, производственники стараются сделать так, чтобы производительность была одинаковой на всех рабочих станциях технологической линии. Это достигается соответствующей наладкой используемых станков, оборудования и инструментов, изменением степени загрузки рабочих, перераспределением должностных обязанностей, корректировкой бюджета на оплату сверхурочных работ и т. д.

Однако для синхронного производства точное соответствие мощностей на всех рабочих станциях технологического процесса является ошибочной целью. Такой баланс возможен только при условии, что время выпуска продукции на всех рабочих станциях будет постоянным либо с очень незначительными отклонениями. При нормальном отклонении времени выпуска продукции при увеличении времени обработки деталей на рабочих станциях, расположенных в начале технологического процесса, рабочие станции, расположенные ближе к концу технологического процесса, будут простаивать. И наоборот, если рабочие станции в начале процесса будут работать быстрее, между другими станциями начнут накапливаться излишние товарно-материальные запасы. Причем отклонения, возникающие по ходу процесса, характеризуются эффектом статистического накопления, т. е носят кумулятивный характер. Такие отклонения можно сгладить, только увеличивая объем незавершенного производства с тем, чтобы поглотить эти отклонения;

это плохой способ, поскольку нам следует стремиться к сокращению объемов незавершенного производства, увеличивая мощности рабочих станций, расположенных ближе к концу процесса, чтобы обеспечить компенсацию увеличения мощности на рабочих станциях, расположенных в начале процесса. Правило здесь таково: не следует добиваться сбалансированной мощности в пределах процесса, необходимо стремиться к балансировке потока продукции в пределах всей системы. Если такой поток сбалансирован, то мощности будут несбалансированными. Эта идея подробнее объясняется в следующем разделе.

НОВАЦИЯ Применение теории ограничений в банках Том Браморски (Тот Bramorski), Ману Мэдэн (Manu S. Madan) и Джейдип Мотвани (Jaideep Motwani) так интерпретировали три только что рассмотренных нами операционных критерия эффективности в приложении к банковскому делу.

Выручка — это полученные банковской системой денежные средства от услуг, осуществляемых ею способами, соответствующими ее основной цели. В банках эти средства могут быть получены инвестированием денег в такие рынки, как кредитование потребителей и организаций, в недвижимость, в инвестиционные фирмы. Кроме того, банковские учреждения могут получать денежные средства, предлагая различные дополнительные услуги, такие как телеграфные денежные переводы, обмен валют и т. д.

Операционные расходы включают все денежные средства, которые банк затрачивает для получения выручки. Сюда входят все прямые и косвенные издержки, за исключением затрат на получение денег на рынке.

Инвестиции в товарно-материальные запасы представляют собой сумму денежных средств, затраченных банком на получение капитала, необходимого для генерирования выручки. Инвестиции в товарно-материальные запасы в данном случае состоят из суммы капитала и суммы процентов, выплачиваемых по депозиту.

Следует особо отметить, что в банковском деле и исходная "продукция", т. е. товарно-материальные запасы, и выход "продукции" представлены исключительно денежными средствами. Банки получают деньги от вкладчиков и инвестируют их в предприятия с разной степенью риска. В отличие от производственных фирм, банкам не приходится преобразовывать физические запасы продукции в денежные средства, сбывая их. Благодаря этому продолжительность процесса генерирования средств в системе в организациях этого типа намного короче, чем в производственной сфере.

Представим себе следующую ситуацию. Некий банк, расположенный на Западном побережье США, успешно реализовал принципы теории ограничений. Было определено, что самым слабым элементом системы обслуживания является залоговый отдел. На обработку индивидуальных заявок о предоставлении закладной на недвижимость уходило очень много времени, и банк поставил себе цель сократить этот период до трех недель. Чтобы этого достичь, управленческий персонал банка решил воспользоваться пя тиэтапным процессом, сформулированным в теории ограничений (см. табл. 20. 2). Вначале сформировали межфункциональную команду из восьми человек, которые составили группу по улучшению работы с закладными (Mortgage Improvement Team — MIT ). В нее вошли специалисты разных функциональных уровней как из данного филиала банка, так и из других филиалов.

Для анализа обслуживания была составлена его блок-схема. На первой же стадии идентификации проблем, возникающих на пути улучшения процесса, было выявлено, что проверка трудовой занятости заявителя, а также составление оценочной документации и соответствующих отчетов занимают слишком много времени. После проведения дальнейшего анализа и обсуждения этой проблемы был сделан вывод, что, поскольку все эти операции выполняются независимо, необходимо усовершенствовать каждую из них отдельно. Таким образом, был пройден первый этап теории ограничений: определение основного направления действий и идентификация наиболее слабых звеньев процесса.

Следующим шагом процесса реализации теории ограничений должна стать эксплуатация выявленных ограничений. Иными словами, следовало определить, каким образом можно сократить время, необходимое для проверки платежеспособности клиента и составления оценочной документации и отчетов.

Собрав информацию, группе МIТ удалось выяснить, что это можно сделать несколькими способами. Так, например, для сокращения времени проверки занятости заявителя банковский служащий, ответственный за предоставление займов, мог потребовать, чтобы клиент предоставил специальную форму W-2 за последних два года и корешки чеков о выплате заработной платы за последние два месяца. Подобные решения были найдены и для сокращения времени составления оценочной документации и отчетов.

Данный пример служит иллюстрацией не только того, как банковская организация использовала свои ограничения, но и того, каким образом она смогла скорректировать действия персонала так, чтобы эти ограничения работали с наивысшей степенью производительности. Это и составляет третий этап теории ограничений, который заключается в том, что каждый человек должен подчиняться единой цели, т. е.

поддержке первых двух этапов — идентификации ограничений и их эксплуатации. В результате описанные выше мероприятия привели к снижению эксплуатационных издержек и товарно-материальных запасов и повышению выручки.

Четвертый этап теории ограничений начинается после того, как заканчивается этап эксплуатации и подчинения ограничениям, а спрос увеличивается настолько, что оправдывает дополнительное время на проверку.

Пятый этап заключается в том, что после прохождения первых четырех этапов нельзя позволять, чтобы ограничением системы стала инерция. Иными словами, банк должен искать новые ограничения и повторять процесс вновь и вновь, не удовлетворяясь достигнутыми результатами.

Источник. Адаптировано по изданию Tom Bramorski, Manu S. Madan and Jaideep Motwani, "Application of the Theory of Constraints in Banks", The Bankers Magazine, January-February 1997, p. 53-59.

Зависимые события и статистические отклонения Термин зависимые события связан с последовательностью этапов процесса. Если процесс протекает от А к В, oт В к С и от С к D и каждый отдельный процесс должен завершиться перед переходом на следующий этап, то В, С и D считаются зависимыми событиями. Это означает, что способность выполнить следующий процесс зависит от результатов предыдущего.

Статистические отклонения — это нормальное отклонение от среднего значения. Если в последовательности зависимых событий появляются статистические отклонения и между рабочими станциями не накоплены определенные товарно-материальные запасы, то достичь средней производительности невозможно. Если один из процессов занимает больше времени, чем средний показатель, то следующий процесс не сможет начаться вовремя. Чтобы показать, что при этом происходит, рассмотрим следующий пример.

Предположим, мы хотели бы обработать пять деталей, поступающих из двух разных источников (рис. 20. 3). Пусть последовательность обработки будет от процесса А к процессу В и товарно-материальные запасы между ними отсутствуют. При среднем времени обработки в процессе А, равном 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа, можно ожидать, что 95, 5% времени обработки будут располагаться в диапазоне между 6 и 14 часами (± 2 сигмы).

Процесс В имеет неизменное время обработки — 10 часов.

Как мы видим, обработка последней детали была завершена по истечении 66 часов и в среднем на обработку одной детали уходило 13, 2 часа, в то время как ожидаемое время завершения обработки было 60 часов, в среднем по 12 часов на одну деталь (с учетом времени, в течение которого первая деталь ожидала обработки в процессе В).

Представим теперь, что этот же процесс протекает в обратном направлении — от В к А.

Чтобы проиллюстрировать возможные задержки, мы также соответствующим образом изменим временные характеристики эффективности процесса А (рис. 20. 4).

В этом случае мы опять видим, что время завершения обработки последней детали превышает среднее значение (13, 2 часа вместо 12). Оба процесса — А и В — имеют одинаковые средние временные характеристики (10 часов), и все же процесс завершается с опозданием. Таким образом, в обоих случаях мы не смогли достичь ожидаемой средней нормы выработки. Почему?

Потому что время, потерянное при простое второго процесса, невосполнимо.

Данный пример демонстрирует слабость теории, утверждающей, что мощности следует балансировать, добиваясь усреднения времени протекания каждого отдельного процесса.

Необходимо балансировать не мощности, а производственный поток во всей системе.

Здесь изображен поток, переходящий от процесса А к процессу В. Среднее время процесса А составляет 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа;

процесс В имеет неизменное время обработки 10 часов.

Данная ситуация на первый взгляд похожа на отображенную на рис. 20. 3. Однако здесь изменены последовательность отработки и временные характеристики процесса А.

"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности "Узким местом" (Bottleneck), или "недостаточным ресурсом", называют любой ресурс, мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем1. Это ограничение внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производственного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть станок, малоквалифицированная рабочая сила либо неспециализированный инструментарий.

Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие места" есть на большинстве заводов и фабрик.

Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких недостаточных ресурсов (например, увеличением времени наладки оборудования или сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.

Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той или иной продукции, т. е. без времени, необходимого для технического обслуживания.

Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) считается любой ресурс, мощность которого превышает потребность в нем, т. е. такой ресурс на может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производиться больший объем продукции, чем требуется. Следовательно, избыточный ресурс предполагает наличие времени простоя.

Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR) является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом").

Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR, продолжительность которых превышает время не использования его мощностей, такой ресурс ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.

Термин bottleneck имеет эквивалент в русской производственной терминологии узкое место, который по смыслу примерно соответствует дословному переводу с английского — горлышко бутылки. Вместе с этим термином авторы используют противоположный ему термин nonbottleneck, подобрать для которого простой русский аналог затруднительно. Одновременно с этими двумя терминами авторы используют термин Capacity-Constrained Resource — CCR, который наиболее точно можно передать как ресурс ограниченной мощности. Учитывая совместное использование этих трех терминов и общность предмета, к которому они относятся (ресурс), здесь используются соответственно термины недостаточный ресурс, избыточный ресурс и ресурс ограниченной мощности. Однако, учитывая прекрасную аналогию "бутылочного горлышка" с рассматриваемыми производственными ситуациями, для термина bottleneck в переводе используется и второе значение узкое место. — Прим. ред.

Основные блоки построения производства Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20. 5.

На рис. 20. 5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация, когда в результате процессов X и Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов, которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.

Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им.

Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.

Методы управления ресурсами На рис. 20. 6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными ресурсами.

Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим, что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции Y— 45 минут, и потребность рынка в ней такая же — 200 единиц в месяц.

В ситуации А, представленной на рис. 20. 6, избыточный ресурс поставляет продукцию в недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов: 1 час на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов: 45 минут на выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не происходит. Вся продукция направляется на рынок.

Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X.

Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет мощность 267 единиц, а X— всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е.

он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет накапливаться запас незавершенной продукции.

В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и изделие, выпущенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр Y не должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние составные части К.

В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами Х и Y, одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией", поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы запасы ненужной готовой продукции.

Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают, что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.

Временные компоненты Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных компонентов.

1. Время наладки — время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для выпуска данной детали.

2. Время обработки — время, на протяжении которого деталь находится в обработке.

3. Время ожидания обработки — время, в течение которого деталь ожидает освобождения занятого ресурса.

4. Время ожидания сборки — время, на протяжении которого деталь ожидает не освобождения «ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки.

5. Время простоя — неиспользованное время;

иными словами, продолжительность цикла за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.

Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой комплектующей, после чего проводится их сборка.

Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла (времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарно материальные запасы.

Идентификация недостаточных ресурсов Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса;

а второй — в использовании накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.

Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой продукция направляется через ресурсы М1—М5. Предположим, что первоначальные вычисления загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:

М/1 — 130%-ная загрузка мощности;

М/2 — 120%-ная загрузка мощности;

М/3 — 105%-ная загрузка мощности;

М/4 — 95%-ная загрузка мощности;

М/5 — 85%-ная загрузка мощности.

При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой.

Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М/1, М/2 и М/3 перегружены. Это означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка увидим перед ресурсом М/1 большое скопление материальных запасов. В противном случае можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М/1, М/2, М/3 и М/4. Мы отслеживаем эти ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате чего получаем следующие данные:

М/1 — 110%-ная загрузка мощности;

М/2 — 115%-ная загрузка мощности;

М/3 — 105%-ная загрузка мощности;

М/4 — 90%-ная загрузка мощности;

М/5 — 85%-ная загрузка мощности.

Как мы видим, ресурсы М/1, М/2 и М/3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но показатель загрузки ресурса М/2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом нашей производственной системы.

Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне вероятно, что в этом случае на много эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором, по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать, воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.

Экономия времени Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию.

Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы, увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д. ), но насколько ценным будет это сэкономленное время? Невероятно ценным!

Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей производственной системе.

А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?

Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — не что иное как мираж. Мы просто увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.

Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры, направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.

Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный Если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать.

Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20. 7, где Y1, Y2 и Y3 — избыточные ресурсы.

Пусть ресурс Y1 производит детали А, которые затем направляются в ресурс Y3, и В, которые направляются в ресурс Y2. Время наладки для выпуска детали А ресурса У, составляет 200 минут, а время обработки — 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для выпуска детали В ресурсу Y1 требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц. При данной последовательности ресурс Y2 использует 70% времени, а ресурс Y3 — 80%.

Поскольку время наладки ресурса У1 для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим, что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы, добились экономии 400 минут времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной партии в 1500 единиц. ) Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y1, выпускает еще детали В для ресурса Y2. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей:

деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь А (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y2 и Y будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время простоя для ресурса Y2 и 20% — для ресурса Y, ). Новая последовательность будет следующей:

деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов Y2 и Y, будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные ресурсы, что способно привести к снижению выручки.

"Барабан", "амортизатор" о "веревка" Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в системе есть ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую контрольную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным ресурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.

Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте ресурса ограниченной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, который эксплуатируется с несколько недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают необходимой загрузки).

Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности, контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае будет точка, в которой выход ресурса распределяется на наибольшее количество операций.

Правильное управление недостаточными ресурсами — очень важная задача, и в нашем обсуждении мы неоднократно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть постоянно обеспечены работой. На рис. 20. 8 изображен простой линейный поток движения детали от ресурса А к ресурсу С.

Предположим, что обрабатывающий центр D — недостаточный ресурс. Это означает, что операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой запас деталей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции будут очень небольшими, поскольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся выпущенная продукция будет направляться на рынок.

С таким недостаточным ресурсом можно сделать следующее.

1. Создать перед ним резервные запасы — "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе.

2. Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope).

Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в форме ежедневных обсуждений).

Резервные запасы перед недостаточным, ресурсом представляют собой временной амортизатор (Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D будет всегда загружен работой, а какая именно запланированная продукция на нем вырабатывается, не имеет значения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20. 9.

Операции от А до половины Е расписаны на 24 часа первого дня;

операции со второй половины Е и до части операции I расписаны на второй день (следующие 24 часа);

вторая часть операции I до части L расписана на третий 24-часовой день и операции с части L до Р — на последние 24 часа. В целом весь процесс составляет 96 часов. Это означает, что при нормальном отклонении, либо если что-либо случится в ходе предшествующей операции и выход продукции на ней временно задержится, рабочий центр будет способен работать еще 96 часов, обеспечивая тем самым загрузку последовательных ресурсов в системе. Эти 96 часов работы включают время наладки и время обработки, указанные в операционных картах, которые, как правило, составляются на основе инженерных норм технического обслуживания.

Мы можем задать вопрос: какова должна быть величина временного амортизатора? Ответ таков: она должна быть такой, чтобы обеспечивать непрерывную работу недостаточного ресурса.

Сделать соответствующие предположения позволяет анализ отклонений каждой операции.

Теоретически размер временного амортизатора можно рассчитать статистически, анализируя показатели за прошлые годы, либо в результате имитации последовательности операций. В любом случае точность не имеет большого значения. Можно начать с предварительной оценки временного амортизатора как одной четверти общего времени протекания процесса в системе.

Например, предположим, что последовательность операций от А до G составляет 16 дней (рис. 20.

10). При этом можно назначить, что продолжительность временного амортизатора перед ресурсом D должна быть 4 дня. Если в течение следующих нескольких дней или недель этот резерв иссякнет, значит, его следует увеличить. Это достигается предоставлением большего объема материалов для первой операции A. С другой стороны, если выясняется, что резерв не становится меньше трех дней, мы можем отказаться от выделения дополнительных материалов для операции А и сократить временной амортизатор до этого срока. Следовательно, лучше всего определить окончательный размер временного амортизатора поможет практический опыт.

Если в качестве "барабана" используется не недостаточный ресурс, а ресурс ограниченной мощности (а следовательно, время простоя в нем невелико), можно принять решение о создании двух резервных запасов: один перед этим ресурсом, а другой — в конце процесса, в виде готовой продукции (см. рис. 20. 10).

Запасы готовой продукции защищают рынок, а временной амортизатор перед CCR — выручку. В нашем примере рынок не может принять всю выпущенную нами продукцию, поэтому нам необходимо обеспечить достаточное ее количество на тот момент, когда рынок сможет ее закупить.

В данном примере нам нужны две "веревки": во-первых, "веревка", связывающая запасы готовой продукции с "барабаном", благодаря чему увеличивается или уменьшается выход продукции;

во-вторых, "веревка", идущая от "барабана" к точке "высвобождения" материалов, благодаря чему передается информация об использованных материалах.

На рис. 20. 11 показан сетевой график потока с одним недостаточным ресурсом.

Запасы в этом случае создаются не только перед данным недостаточным ресурсом, но и после группы избыточных ресурсов, с которой связан этот недостаточный ресурс. Такая структура не замедляет потока продукции после прохождения им недостаточного ресурса, так как ему не приходится ожидать обработки.

Значение качества Система планирования материальных потребностей допускает определенный процент брака благодаря производству несколько большей партии продукции, чем это на самом деле необходимо. В отличие от MRP система JIT "не переносит" низкого качества, поскольку ее работа основана на сбалансированной мощности. Бракованная деталь или комплектующая может стать причиной нарушения работы системы JIT, что приводит к снижению выручки. В отличие от JIT, синхронное производство характеризуется избыточной мощностью во всей системе, за исключением недостаточных ресурсов. Если бракованная деталь произведена перед недостаточным ресурсом, безвозвратно испорченным будет только затраченный на нее материал.

Благодаря наличию в системе избыточной мощности все равно остается время для выполнения другой операции с целью замены только что отбракованной детали. Однако в недостаточном ресурсе такого запасного времени нет, поэтому непосредственно перед этим ресурсом следует разместить пункт проверки качества, благодаря чему можно будет гарантировать, что в недостаточный ресурс на обработку попадает исключительно качественная продукция. Кроме того, необходима гарантия того, что продукция, проходящая через операции после недостаточного ресурса, не будет отправлена в отходы, поскольку это означает потерю возможной выручки.

Размеры партий Каковы же размеры партии должны быть на сборочной линии? Кто-то скажет "одна деталь", поскольку детали по линии перемещаются одна за одной;

другие скажут "бесконечное число", так как линия непрерывно выпускает одну и ту же продукцию. И оба ответа будут правильными, просто они оценивают ситуацию с разных точек зрения. Первый ответ основывается на последовательности обработки деталей, которые перемещаются по сборочной линии одна за одной. Второй ответ сфокусирован на процессе. С точки зрения ресурса размер партии — бесконечное число, поскольку процесс непрерывно производит одинаковые детали. Таким образом, на сборочной линии мы имеем обработочную партию (Process Batch) бесконечного размера (т. е. все единицы продукции, выпущенные на сборочной линии до момента ее наладки на следующий процесс) и передаточную партию (Transfer Batch) размером в одну единицу.

Как мы помним, в главе 15 этой книги мы подробно обсуждали затраты на пуско-наладочные работы и текущие издержки. В данном контексте затраты на наладку относятся к обработочной партии, а текущие издержки — к передаточной.

Обработочная партия может быть большого или малого размера, но такого, чтобы ее можно было обработать в заданный промежуток времени. Что касается ресурса, в данном случае мы имеем дело с двумя типами затрат времени — временем наладки и временем обработки (время простоя на техническое обслуживание или ремонт оборудования не учитывается). При большом размере обработочной партии требуется меньшее количество наладок, что приводит к увеличению удельного веса времени обработки и к увеличению объема выпускаемой продукции. Для недостаточных ресурсов желательны именно большие размеры обработочных партий Для избыточных ресурсов желательны меньшие размеры обработочных партий (поскольку в них можно лучше использовать время простоев), что приводит к сокращению запасов продукции в процессе обработки.

Передаточные партии связаны с частичным перемещением обработочных партий. Вместо того чтобы ожидать полного выпуска всей партии, продукция, обработанная на конкретной операции, может передаваться дальше, на следующую рабочую станцию с тем, чтобы она также могла начать работать с этой же обработочной партией. Размер передаточной партии может совпадать с размером обработочной партии, но ни в коем случае не может его превышать2.

Преимущество использования передаточных партий, размеры которых меньше обработочных, заключается в том, в этом случае общее время производства уменьшается, а следовательно, сокращается объем незавершенного производства. На рис. 20. 12 отображена ситуация, когда в результате использования передаточной партии в 100 единиц вместо 1000 и уменьшения числа передаточных партий для второй операции общее время производства продукции было сокращено с 2100 до 1300 минут.

Как определяются размеры обработочных и передаточных партий Логика подсказывает, что для определения размеров обработочных и передаточных партий следует проанализировать основной план производства (независимо от того, как он разрабатывался) и определить его влияние на разные рабочие центры. В системе MRP это означает, что для того, чтобы определить конкретную загрузку каждого рабочего центра, основной план производства должен охватывать как вопросы планирования материальных потребностей, так и вопросы планирования потребностей в мощности. По утверждению М. Л. Стриканта (М. L.

Strikanth), основанному на его опыте, для качественного выполнения такой задачи в производственных базах данных содержится слишком много ошибок3. Для идентификации потенциальных недостаточных ресурсов и ресурсов ограниченной мощности он предлагает использовать процедуры, которые заключаются в том, что вначале определяется тип производства: V, А или Т (они подробно описаны дальше в этой главе). Альтернативных ресурсов должно быть немного, и управленческому персоналу следует проанализировать и определить, какие из них фактически управляют производством. Эти ресурсы и станут "барабаном".

Вместо корректировки основного плана производства для изменения степени загрузки ресурсов целесообразнее и практичнее стремиться управлять потоком в каждом недостаточном ресурсе или ресурсе ограниченной мощности и тем самым обеспечивать "гармонию" их производственных мощностей. Размеры обработочных и передаточных партий корректируются на основе сравнения прошлых показателей эффективности при соблюдении плановых сроков.

При небольших размерах передаточных партий уменьшаются запасы незавершенной продукции и ускоряется производственный поток (что соответственно приводит к сокращению времени производства), однако при этом необходимы большие усилия по перемещению материалов. Таким образом, размер передаточной партии определяется на основе оптимального соотношения времени производства, преимуществ сокращения запасов и затрат на перемещение материалов.

Если бы размер передаточной партии превышал размер обработочной, это было бы просто нелогично.

Такая ситуация возможна только в том случае, если готовая обработочная партия "придерживается" до определенного момента в будущем, когда будет производиться вторая обработочная партия. Но если это так, то эти две партии следовало бы объединить и производить их обработку одновременно на более позднем этапе.

Mokshgundam L. Strikanth, The Drum-Buffer-Rope System of Material Control (New Haven, CT Spectrum Management Group, 1987), p. 25-37.

При рассмотрении процесса управления производственным потоком можно столкнуться с четырьмя следующими ситуациями.

1. Недостаточный ресурс (простои отсутствуют), в котором при смене одного вида продукции на другой не требуется времени наладки.

2. Недостаточный ресурс, в котором при смене одного вида продукции на другой требуется время наладки.

3. Ресурс ограниченной мощности (с незначительным временем простоя), в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую не требуется времени наладки.

4. Ресурс ограниченной мощности, в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую требуется время наладки.

В первом случае (недостаточный ресурс, в котором при смене одной продукции на другую не требуется время наладки) операции должны выполняться в строго запланированном порядке, что обеспечивает своевременные поставки. При отсутствии времени наладки значение имеет только последовательность. Во втором случае, когда наладка необходима, увеличивают размер партии. Но поскольку речь идет о недостаточном ресурсе, увеличение размеров партий дает экономию времени наладки и таким образом приводит к увеличению выручки (сэкономленное время наладки используется для выработки продукции). Увеличение размеров обработочной партии может привести к запаздыванию выполнения операций, запланированных на ранние стадии процесса. Следовательно, для сокращения времени производства необходимо использовать более частые и мелкие передаточные партии.

Ситуации 3 и 4 описывают ресурс ограниченной мощности, в котором требуется или не требуется время наладки. Управление такими ресурсами сродни управлению недостаточными ресурсами, но при этом следует проявлять большую осторожность. Для ресурсов ограниченной мощности характерно наличие некоторого времени простоев. В данном случае было бы правильно сократить размеры некоторых обработочных партий с тем, чтобы обеспечить возможность чаще изменять продукцию. Это приведет к сокращению цикла производства и операции скорее всего будут выполняться вовремя. При изготовлении продукции, предназначенной для складского хранения, сокращение размеров обработочной партии имеет намного больший эффект, чем увеличение количества передаточных партий. Это происходит потому, что полученный в результате ассортимент продукции будет гораздо шире, что приводит к сокращению объемов незавершенного производства и общего времени производства.

Управление товарно-материальными запасами Из традиционного подхода к управлению запасами следует, что их единственное негативное влияние на показатели эффективности фирмы состоит исключительно в связанных с ними текущими издержками. Однако теперь можно добавить, что такое влияние объясняется увеличением времени производства и появлением проблем в процессе внедрения технических новшеств. При любых технических улучшениях продукции, что происходит непрерывно, часто бывает, что изделия, уже находящиеся в производственной системе, также должны быть соответствующим образом изменены. Следовательно, при меньшем объеме незавершенного производства сокращается количество технических переделок находящихся в производстве изделий.

Р. Фокс и Е. Голдрат предлагают рассматривать запасы как заем, выданный конкретной производственной единице. Стоимость такого займа основывается исключительно на закупаемой продукции, которая является частью товарно-материальных запасов. Как уже говорилось выше, запасы в этой главе рассматриваются только с точки зрения стоимости материала, без добавленной производством стоимости. Если же рассматривать запасы как заем производственной единице, то понадобится способ для определения того, сколько времени он находится в ее распоряжении. Одним из подходящих для этого критериев мы считаем долларо-день.

Долларо-дни Удобным критерием эффективности является концепция долларо-дней — критерий, объединяющий стоимость товарно-материальных запасов и время, в течение которого эти запасы пребывают в данной производственной единице. При использовании этого критерия мы просто умножаем общую стоимость запасов на количество дней их пребывания в подразделении.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.