WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 15 ] --

Элемент U 2 х количество Т = 2x100 = Элемент V 3 х количество Т = Зх 100 = 1 х количество U + + 2 х количество V 1 х 200 + Деталь W = = + 2 х Деталь X 2 х количество U = 2x200 = Деталь У 2 х количество V = 2x300 = Теперь определим сроки, необходимые для получения этих элементов (соответствующие детали и элементы могут производиться либо собственными силами, либо сторонними поставщиками). Допустим, что изготовление Г занимает одну неделю, U — 2 недели, V— 2 недели, W — 3 недели, X — 1 неделю и Y— также 1 неделю. Если нам известна дата, когда потребуется продукт Т, то можно составить календарный план, в котором будет указано, когда необходимо заказывать (и получать) все нужные нам элементы, чтобы своевременно удовлетворить спрос на изделия Т. В табл. 16.2 показано, какие элементы и когда могут потребоваться. Это и есть план потребности в материалах, основанный на спросе на изделия Г, структуре изделия и времени, необходимом для изготовления или получения каждого элемента.

Из этого простого примера видно, что разработка "вручную" плана потребности в материалах, включающего тысячи или даже сотни деталей, не подходит для практического использования: во-первых, требуется большой объем вычислений и, во вторых, мы должны располагать огромным количеством данных о состоянии запасов (количество материалов, имеющихся в наличии, заказанных и т.п.) и структуре изделия (как данное изделие изготавливается и сколько единиц каждого материала для этого требуется). Таким образом, для планирования придется пользоваться компьютером, и потому все последующее изложение в этой главе будет сконцентрировано на файлах, которые потребуются для соответствующей компьютерной программы, и общей структуре системы. Однако базовая логика этой программы, в принципе, ничем не отличается от той, которая использовалась в приведенном здесь простом примере.

Рис. 16.1. Дерево структуры изделия Т Таблица 16.2. План потребности в материалах на семинедельный период изготовления 100 изделий Т Основной план производства Вообще говоря, основной план производства (Master Production Schedule — MPS) необходим для планирования выпуска конечной продукции. Однако, если конечный продукт довольно сложный или дорогостоящий, основной план производства может содержать также календарный план создания его основных узлов и компонентов.

Все производственные системы характеризуются ограниченной производственной мощностью и ограниченными ресурсами. Для составителя основного плана производства это может превратиться в серьезную проблему. В отличие от совокупного плана, который оперирует общими совокупностями операций и продукции, основной план производства должен указать, что именно и когда нужно производить. При этом соответствующие решения принимаются в условиях давления со стороны различных функциональных подразделений, например отдела сбыта (уложиться в срок, установленный заказчиком), финансового отдела (минимизировать запасы), руководства предприятия (максимизировать производительность и уровень обслуживания заказчиков, минимизировать потребность в ресурсах) и производственного отдела (обеспечить разбивку плана на уровни, минимизировать время пуско-наладочных работ).

Чтобы составить приемлемый и выполнимый производственный план, различные пробные варианты такого плана "прогоняются" через MRP-программу. Полученные варианты запланированной последовательности операций (подробные производственные графики) проверяются на предмет наличия требуемых ресурсов и приемлемости сроков исполнения. Основной план производства, который на первый взгляд представляется выполнимым, может потребовать чрезмерных ресурсов, если необходимо резко нарастить производство и резко возрастает потребность в материалах, деталях и компонентах. В таком случае (а это бывает весьма часто) основной план производства подвергается пересмотру для учета существующих ограничений и еще раз прогоняется через MRP программу. Чтобы обеспечить высокое качество основного плана производства, плановик должен принимать во внимание все потребности (сбыт продукции, пополнение запасов на складе, поставки запчастей и межзаводские поставки);

всегда ориентироваться на совокупный план;

принимать участие в обсуждении сроков выполнения каждого заказа;

быть доступным для всех уровней управления;

объективно улаживать противоречия между производственным, маркетинговым и технологическим подразделениями;

выявлять и обсуждать все возникающие проблемы.

Рассмотрим пример планирования выпуска трех типов матрасов в мебельном производстве. В верхней части рис. 16.2 показан совокупный план производства общего количества матрацев, запланированного на месяц, без учета типов матраца. В нижней части показан основной план производства с указанием конкретного типа матраца и количества матрацев, запланированного на каждую неделю. На следующем, более низком уровне (не показан) должна находиться MRP-программа выпуска, в которой разрабатываются подробные календарные планы, показывающие, когда именно для изготовления матрацев понадобится хлопчатобумажная обивка, пружины и деревянные каркасы. В результате дальнейшей детализации основной план производства для нашего примера с матрацами примет вид, аналогичный приведенной дальше табл. 16.8, в которой показан пример планирования производства деталей и узлов электрических счетчиков.

Еще раз подытожим последовательность планирования, отметив, что совокупный производственный план, обсуждавшийся в главе 14, определяет объемы производства группы продуктов. Он не содержит указания на то, какие именно изделия входят в группы. Следующим по иерархии уровнем в процессе планирования является основной план производства. Основной план производства представляет собой календарный план, в котором указывается, сколько конечных изделий каждого вида — и в какие сроки — фирма планирует изготовить. Например, совокупный план для компании, выпускающей мебель, может указывать общее количество матрацев, которое эта компания собирается выпустить в следующем месяце или квартале. MPS представляет собой дальнейшую детализацию этого плана, указывая точный размер матрацев, их характеристики и стили.

В MPS нужно указать все матрацы, продаваемые компанией, а также определяется (с разбивкой по периодам, как правило, неделям), сколько матрацев каждого типа потребуется и когда именно они потребуются.

Рис. 16.2. Совокупный план и основной план производства матрацев Еще ниже в иерархии планирования располагается MRP-программа, в которой вычисляется и планируется во времени все необходимое сырье, детали и узлы, требующиеся для изготовления матрацев, указанных в MPS.

Временим вехи Проблема обеспечения гибкости в рамках основного производственного плана связана с несколькими факторами: временем подготовки к выпуску продукции, принадлежностью деталей и компонентов определенному конечному изделию, отношениями между потребителем и поставщиком, запасом производственной мощности, а также готовностью (или, наоборот, неготовностью) руководства к внесению каких-либо изменений.

Цель временных вех — обеспечить управляемость (в разумных пределах) потока операций в производственной системе. Если в производственной системе не установлены или не выполняются определенные правила работы, в такой системе может наступить хаос с присущим ему неисполнением заказов и постоянной штурмовщиной.

На рис. 16.3 показан пример временных вех основного производственного плана.

Временные вехи (Time Fences) определяются как моменты времени, между которыми потребитель может вносить в план те или иные изменения. В роли потребителя выступает собственный маркетинговый отдел фирмы, который занимается продвижением продукции на рынок, расширением ассортимента и т.п. Анализируя этот рисунок, обратите внимание, что на очередные восемь недель этот конкретный календарный план "замораживается".

Каждая фирма устанавливает свои собственные временные вехи и правила работы. В соответствии с этими правилами замороженным может считаться период либо полной невозможности изменений (у одних компаний), либо лишь минимальных изменений (у других).

В умеренно жесткий период допускается вносить изменения по конкретным изделиям, входящим в определенную группу продукции, но при наличии запаса необходимых деталей. Гибкий период допускает практически любые изменения в продукции — при условии, что не превышается производственная мощность и что речь не идет об изделиях с длительным временем выполнения заказа.

Система планирования материальных потребностей [МНР) Как мы уже говорили, система планирования материальных потребностей, базируясь на основном плане производства, вытекающем из совокупного производственного плана, составляет графики, в которых для конкретных деталей и материалов, требующихся для производства конечных изделий, устанавливаются точные количества необходимых деталей и материалов, а также даты выдачи заказов на эти детали и материалы и их получения или изготовления в рамках производственного цикла.

Для выполнения всех этих операций MRP-системы используют компьютерные программы. Большинство фирм уже давно пользуются компьютеризованными системами управления запасами, однако такие системы не были "привязаны" к системам планирования. В MRP такая "привязка" осуществляется на практике. § Назначение MRP Главными задачами базовой MRP-системы являются управление уровнями запасов, назначение рабочих приоритетов отдельным изделиям, а также планирование производственной мощности. Ниже эти задачи детализированы.

Управление запасами • Заказать нужные материалы и комплектующие • Определить оптимальный размер заказа • Установить срок выполнения заказа Приоритеты • Определение точной даты выполнения заказа • Контроль соблюдения установленных дат исполнения Рис. 16.3. Временные вехи основного плана производства MRP-система в компании Allen-Bradley (изготовитель печатных плат) принимает заказ и планирует соответствующее производство. Печатные платы автоматически направляются на требуемый процесс, например на показанный на рисунке автомат, который вставляет в плату нестандартные компоненты.

Мощность • Планирование полной загрузки мощностей • Обеспечение равномерной загрузки мощностей • Обеспечение возможности прогнозировать использование мощности Проще говоря, задана MRP — "получение нужных материалов в нужном месте и в нужное время".

Цели управления запасами, которые обеспечивается MRP-системой, ничем не отличаются от целей любой другой системы управления запасами: улучшение обслуживания потребителей, минимизация капиталовложений в запасы и максимизация эффективности производства.

Концепция планирования материальных потребностей предполагает ускорение поставок материалов в тех случаях, когда их отсутствие приводит к задержке выполнения производственного плана в целом, и, наоборот, задержку их, когда выполнение плана опережает намеченный график. Обычно (и это, возможно, еще надолго останется типичным), когда выполнение какого-то заказа не укладывается в намеченный график, затрачиваются значительные усилия на попытки восстановить ритм работы в соответствии с этим графиком. При этом часто выполнение какого-либо заказа по той или иной причине переносится на более поздний срок, но в график не вносятся соответствующие коррективы. В результате прилагаются невероятные усилия для выполнения запаздывающих заказов, хотя проще перепланировать опережающие заказы на более поздний срок. Всегда, за исключением лишь случая острого дефицита, желательно не создавать запасы сырья и полуфабрикатов до возникновения реальной потребности в них, поскольку такие запасы "связывают" финансы, загромождают склады, препятствуют внесению изменений в конструкцию изделий и не позволяют отменить или отложить заказы.

Преимущества МНР Первоначально, когда фирмы переходили с существующих ручных или компьютеризованных систем на MRP-систему, они пытались реализовать следующие ее преимущества:

возможность устанавливать конкурентоспособные цены;

снижение продажной цены товара;

сокращение запасов;

повышение качества обслуживания потребителей;

своевременное реагирование на потребности рынка;

возможность вносить изменения в основной план;

сокращение затрат на пуско-наладочные работы;

сокращение времени простоев.

Кроме того, в дополнение к этому MRP-система выполняет следующее:

выдает упреждающие сообщения, что позволяет менеджерам увидеть запланированный график еще до того, как начнется фактическое размещение заказов;

информирует, когда следует задержать, а когда, наоборот, ускорить поставку;

откладывает или отменяет заказы;

вносит изменения в объемы заказов;

переносит (в ту или другую сторону) даты исполнения заказов;

помогает планировать загрузку производственных мощностей.

В результате перехода к MRP-системам многим фирмам удавалось почти на 40% сократить свои капиталовложения в запасы.

Недостатки MRP MRP очень хорошо проработано с технической точки зрения, и реализация конкретной MRP-системы не должна вызывать серьезных вопросов. Тем не менее, с MRP системами возникает немало проблем, а попытки инсталлировать их нередко заканчиваются неудачей. Почему же такие проблемы и откровенные неудачи случаются со столь хорошо зарекомендовавшей себя системой?

Ответ, по крайней мере частично, определяется организационными и поведенческими факторами. Удалось выявить три основные причины: недостаточная заинтересованность высшего руководства, игнорирование того факта, что MRP — всего лишь компьютерная программа, которой еще предстоит научиться правильно пользоваться, а также совместимость MRP с JIТ.

Недостаточная заинтересованность высшего руководства частично объясняется имиджем MRP. Многими MRP воспринимается как производственная система, а не как бизнес-план. Однако MRP-система используется для планирования ресурсов и разработки календарных планов. Кроме того, хорошо функционирующий календарный план способствует эффективному использованию активов фирмы, повышая таким образом прибыль. MRP должно восприниматься высшим руководством как инструмент планирования с акцентом на прибыль. Руководство должно усваивать новые знания, обращая особое внимание на важность MRP как интегрированного инструмента стратегического планирования с замкнутым циклом.

Вторая причина проблем с MRP заключается в поведении энтузиастов MRP-систем, которые явно перегибают палку в пропаганде их достоинств. MRP представляют как самодостаточную, автономную систему управления деятельностью фирмы, хотя на самом деле MRP — лишь часть общей системы. Третья проблема, которую мы обсудим в этой главе, заключается в увязке MRP и JIТ.

Кроме этого, обращение с MRP-системой требует повышенной точности и внимания. Это зачастую требует, во-первых, изменения стиля работы фирмы и, во-вторых, модернизации файлов. Например, во многих фирмах предусмотрен открытый доступ к местам хранения запасов, чем объясняется разница между реальными запасами и запасами "на бумаге". К тому же немалая часть конструкторской документации (например, чертежи) и перечни материалов устаревают, а правильная работа MRP предполагает прежде всего высокую точность и соответствие реальной ситуации.

Возможно, больше всего нареканий со стороны пользователей MRP вызывает ее чрезмерная жесткость. Когда MRP составляет план, бывает довольно трудно "отойти" от этого плана, если возникает такая необходимость.

Структура системы планирования материальных потребностей Планирование материальных потребностей, являющееся частью производственной деятельности фирмы, прежде всего связано с основным планом производства, файлом "Список материалов", файлом "Ведомость инвентарных записей" и выходными отчетами.

На рис. 16.4 представлен несколько иной, дополненный вариант рис. 14.1 из главы 14.

Обратите внимание, что на этом рисунке не показана связь с производственной мощностью;

не показаны также и контуры обратной связи с верхними уровнями. Эти элементы мы обсудим в настоящей главе несколько позже, когда будем рассматривать MRP II и планирование использования мощности.

Каждый элемент рис. 16.4 подробно рассматривается в последующих подразделах, но, в принципе, MRP-система действует следующим образом. Заказы на продукцию используются для составления основного плана производства, в котором указывается, сколько изделий должно быть произведено за конкретные периоды времени. В файле "Список материалов" указываются конкретные материалы, используемые при производстве каждого изделия, и соответствующие объемы каждого из этих материалов.

Файл "Ведомость инвентарных записей" содержит такие данные, как имеющееся в наличии и заказанное количество материалов. Эти три источника — основной план производства, файл "Список материалов" и файл "Ведомость инвентарных записей" — являются источниками данных для программы планирования материальных потребностей, которая "разворачивает" основной план производства в подробный план-график последовательности размещения заказов на производство и поставку.

Потребность в продукции Потребность в конечных изделиях возникает в основном из двух главных источников. Первым источником являются известные потребители, уже разместившие конкретные заказы. Сведения о таких потребителях предоставляет отдел сбыта компании;

кроме того, источником подобных заказов могут быть и различные подразделения компании. Для этой группы заказов устанавливаются конкретные даты поставки, которые обязуется соблюдать исполнитель заказа. Подобные заказы не нуждаются в прогнозировании — их нужно просто накапливать. Вторым источником является прогнозируемая потребность. Это типичные заказы "независимого спроса";

их необходимо прогнозировать, используя соответствующие модели, описанные в главе 13.

Потребность известных потребителей и прогнозируемая потребность объединяются и становятся входным параметром для составления основного плана производства.

Помимо закупок конечной продукции, потребители также заказывают определенные детали и компоненты (либо в качестве запчастей, либо для обслуживания и ремонта). Эти потребности в изделиях, менее сложных, чем конечный продукт, обычно не являются частью основного плана производства и они вводятся непосредственно в программу планирования материальных потребностей на соответствующих уровнях. Другими словами, они добавляются к основной потребности на данную деталь или компонент.

Рис. 16.4. Источники, воздействующие на вход стандартной программы планирования материальных потребностей, и отчеты, вырабатываемые этой программой Файл "Список материалов" Файл "Список материалов" (ВОМ-файл) содержит полное описание продукта, указывая не только материалы, детали и компоненты, но и последовательность, в которой создается данный продукт. Этот ВОМ-файл является одним из трех основных источников данных для программы MRP. Другими двумя источниками являются основной план производства и файл "Ведомость инвентарных записей".

ВОМ-файл часто называют также файлом структуры продукта, или деревом продукта, поскольку он отображает последовательность создания соответствующего продукта. Он содержит информацию, позволяющую идентифицировать каждую деталь и количество этих деталей, используемое в узле, компонентом которого является эта деталь.

Для иллюстрации рассмотрим продукт А, структура которого показана на рис. 16.5.

Продукт А состоит из двух элементов В и трех элементов С. Элемент В состоит из одной детали D и четырех деталей Е. Элемент С состоит из двух деталей F, пяти деталей G и четырех деталей Н.

В прошлом файлы "Списка материалов" зачастую содержали перечень деталей, представленный в формате с многими отступами. Такой формат позволяет четко идентифицировать каждое изделие и узел и способ их объединения, поскольку каждый отступ обозначает переход к компоненту соответствующего изделия. Сравнение описания деталей, показанных в табл. 16.3 с отступами, со структурой продукта на рис. 16. демонстрирует удобство этих двух представлений. Однако с "компьютерной" точки зрения, хранение описания деталей в формате с отступами представляется весьма неэффективным. Действительно, чтобы вычислить необходимое количество изделий каждого вида на нижних уровнях дерева продукта, каждое изделие нужно в таком случае развернуть и просуммировать. Более эффективно хранение описаний деталей в одноуровневом формате. Другими словами, описание каждого изделия или компонента хранится таким образом, что "виден" только узел, в который входит это изделие или компонент, а также их количество в составе одного такого узла. Такой подход позволяет избежать дублирования, поскольку каждый узел указывается в списке лишь один раз. В табл. 16.3 показан формат с отступами по сравнению с одноуровневым форматом для структуры продукта А.

Рис. 16.5. Список материалов (дерево структуры продукта) для продукта А Таблица 16.3. Перечень элементов в формате с отступами и в виде одноуровневого списка Одноуровневый Список деталей в формате с отступами вый список деталей А А В (2) В (2) D(1) С(3) Е(4) В С(3) D(1) F(2) Е(4) G(5) С Н(4) F(2) 0(5) Н(4) В списке материалов используется также понятие "модульный список материалов", относящееся к сборочным изделиям, которые можно изготавливать и хранить как промежуточные узлы. Им также бывает стандартное изделие, не допускающее каких-либо изменений в рамках данного модуля. Планирование и управление производством многих достаточно крупных и дорогостоящих конечных изделий оказывается более эффективным, если рассматривать эти изделия как состоящие из модулей (или промежуточных узлов). Особенно удобно применять такие модули-узлы в планировании производства, когда одни и те же узлы используются для изготовления различных конечных продуктов. Например, изготовитель грузоподъемных кранов может по-разному комбинировать стрелы, трансмиссии и двигатели, идя навстречу пожеланиям конкретных потребителей. Использование модульного списка материалов позволяет упростить процесс планирования и управления, а также облегчить прогнозирование использования различных модулей. Другое преимущество применения модульных списков заключается в том, что, если один и тот же узел используется в ряде продуктов, появляется возможность минимизировать общие капиталовложения в создание запаса.

Плановый список материалов может включать детали с указанием дробных количеств. Например, в плановом списке может быть указано 0,3 детали. Это означает, что 30% производимых изделий содержат данную деталь, а 70% — нет.

Кодирование нижнего уровня. Если все идентичные элементы оказываются на одном и том же уровне для каждого конечного продукта, можно достаточно легко вычислить общее число деталей и материалов, требующихся для изготовления продукта.

Рассмотрим продукт L, показанный на рис. 16.6,а. Обратите внимание, что, например, элемент N используется как для изготовления L, так и для изготовления М. Таким образом, элемент N нужно понизить до уровня 2 (рис. 16.6,b), чтобы перенести все элементы N на один и тот же уровень. Если все идентичные изделия поместить на один и тот же уровень, компьютеру остается лишь "пройтись" по каждому уровню и просуммировать количества требуемых изделий каждого вида.

Файл "Ведомость инвентарных записей" Файл "Ведомость инвентарных записей" в компьютеризованной системе бывает весьма внушительного объема. Каждому элементу запаса соответствует отдельная запись (карточка), и объем описания элементов запаса в таких записях практически неограничен.

На рис. 16.7 показано все разнообразие информации, содержащейся в записях состояния запаса товарно-материальных ценностей.

В определенные периоды времени (которые на языке MRP называются временными ковшами — time buckets) программа MRP обращается к сегменту состояния запаса необходимой карточки в файле "Ведомость инвентарных записей". Такое обращения к файлу осуществляются по мере необходимости в процессе работы программы.

Рис. 16.6. Продукт L: а — исходная иерархия;

б — иерархия, развернутая до самого нижнего уровня каждого элемента Рис. 16.7. Запись (карточка) состояния запаса одной из позиций запаса Программа MRP начинает свой анализ с самой вершины дерева продукта и продвигается вниз. По мере этого продвижения программа "развертывает" от уровня к уровню потребности в компонентах. Однако иногда возникают ситуации, когда требуется идентифицировать элемент более высокого уровня, порождающий потребность в том или ином материале. Программа MRP позволяет создать в виде отдельного файла или как часть файла "Ведомость инвентарных записей" — так называемый перечень родительских меток (Peg Record). Он позволяет по родительским признакам прослеживать (Pegging) в структуре продукта те или иные материальные потребности по всем уровням в направлении снизу вверх, идентифицируя каждый элемент, породивший данную потребность.

Файл транзакций с запасами. В этом файле сохраняются сведения по всем обновлениям файла "Ведомость инвентарных записей", т.е. каждый раз, когда с запасами проводятся те или иные манипуляции. Эти обновления объясняются пополнением и изъятием запасов, потерями от брака, возникающей время от времени путаницей с материалами, аннулированием заказов и т.п.

Компьютерная программа MRP Программа планирования материальных потребностей использует в своей работе данные файла "Ведомость инвентарных записей", основного плана производства и файла "Список материалов". Эта программа работает следующим образом. Перечень требуемых конечных изделий с разбивкой по временным периодам приводится в основном плане производства. Описание материалов и деталей, требуемых для изготовления каждого изделия, находится в файле "Список материалов". Имеющееся в наличии и заказанное количество изделий и материалов каждого вида содержится в файле "Ведомость инвентарных записей". Программа MRP вычисляет требуемые количества изделий каждого вида, пользуясь данными файла "Ведомость инвентарных записей" (который разбит на временные периоды) и в то же время постоянно обращаясь к файлу "Список материалов". Затем требуемое количество изделий и материалов каждого вида корректируется с учетом реального их наличия и выполняется "смещение" (сдвиг назад во времени) чистой потребности (Net Requirement), позволяющее сделать поправку на время выполнения заказов для получения нужных изделий и материалов.

Одно из препятствий, с которыми приходится сталкиваться многим потенциальным пользователям программы MRP, заключается в том, что форматы данных в существующих у них "Списке материалов" и "Ведомости инвентарных записей" не соответствуют формату, предусмотренному этой программой. Таким образом, прежде чем инсталлировать MRP-систему, нужно модифицировать эти файлы. Другие возможные проблемы мы обсудим дальше в этой главе.

Обычно программа MRP с самого начала не использует ограничения по мощности и составитель основного плана выполняет балансирование мощности вручную. С помощью итеративного процесса составитель основного плана вводит пробный вариант этого плана (наряду с другими элементами, требующими тех же ресурсов) в MRP-систему, а затем анализирует полученный результат на предмет его осуществимости в условиях реального производства. Затем выполняется корректировка основного плана для устранения возможных дисбалансов, после чего программа выполняется еще раз. Этот процесс выполняется до тех пор, пока полученный результат не окажется приемлемым. Несмотря на то, что попытка заставить компьютер смоделировать те или иные графики с учетом определенных ограничений на ресурсы, на первый взгляд, не сложна, на практике выполнение этой задачи занимает немало времени.

Кроме того, еще больше усложняет решение данной задачи наличие не одного, а сразу нескольких составителей основного плана производства. Зачастую фирмы делят работу по составлению основного плана между несколькими специалистами, поручая каждому из них планирование одной из основных групп продуктов. Такой подход приводит к возникновению конкуренции: каждый из составителей основного плана конкурирует с другими за ограниченные ресурсы для "своей собственной" группы продуктов. Однако, как сотрудники одной организации, они пытаются сбалансировать использование ресурсов и обязательные даты поставок в производственной системе в целом.

Выходные отчеты Поскольку MRP-программа в ходе работы постоянно обращается к файлам "Список материалов", "Ведомость инвентарных записей" и основному плану производства, форматы и содержимое выходных отчетов бывают самыми разнообразными. Обычно эти отчеты подразделяют на первичные и вторичные. (Переход от MRP к MRP II и последующим версиям дает возможность получать дополнительные отчеты.) Первичные отчеты. Первичные отчеты представляют собой главные и обычные отчеты, используемые для управления запасами и производством. Эти отчеты включают следующее:

1. Плановые заказы, которые должны быть реализованы в будущем.

2. Уведомления о выполнении заказов, предусмотренных планом.

3. Изменения в сроках поставок по еще не выполненным заказам, вызванные корректировками планов.

4. Аннулирование или приостановка еще не выполненных заказов, вызванных аннулированием или приостановкой заказов в основном плане производства.

5. Данные о состоянии запасов.

Вторичные отчеты. Дополнительные отчеты, которые в MRP-системе не обязательны, делятся на три основные категории:

1. Отчеты по планированию, которые используются, например, для прогнозирования запасов и указания потребностей на определенный период времени в будущем.

2. Отчеты по контролю исполнения, используемые для определения неактивных элементов и согласования между фактическим и запрограммированным временем исполнения заказа, а также между фактическим и запрограммированным количественным использованием и расходами.

3. Отчеты об отклонениях, в которых указываются серьезные несоответствия, ошибки, ситуации выхода за заданные пределы, просроченные или невыполненные заказы, чрезмерные отходы производства.

Система чистых изменений Обычно MRP-система обновляет и выводит основной план производства раз в одну или две недели. В результате появляется полный развернутый план производства изделий и генерируются текущие отчеты и отчет об отклонениях. Однако многие MRP-программы обеспечивают возможность выработки промежуточных отчетов, называемых графиками чистых изменений (Net Change). Системами чистых изменений управляют осуществляемые "действия". Конкретный элемент представляется в системе чистых изменений лишь в том случае, если по этому элементу была проведена какая-либо транзакция (операция). Причем системы чистых изменений можно настроить таким образом, что они будут реагировать лишь на незапланированные или исключительные ситуации. Это часто необходимо, так как руководители предприятий, не желая утонуть в ворохе бумажных отчетов (что происходит на практике), генерируемых MRP-системой, предпочитают вообще исключить из отчетов любые ожидаемые события и рассматривать лишь существенные отклонения. Если, например, заказы выполняются вовремя, соответствующие отчеты не генерируются. В то же время, если поставленное количество изделий существенно отличается от заказанного, эта ситуация обязательно должна быть отражена в отчете. Другими причинами для включения того или иного элемента в отчет о чистых изменениях могут быть необходимость обратить внимание на утерянную поставку, значительные производственные отходы, изменения во времени исполнения заказов или ошибку подсчета запасов. Все эти изменения вызывают генерацию новых отчетов о чистых изменениях.

Пример использования МНР Компания Ampere, Inc. выпускает серию счетчиков для учета потребления электроэнергии, устанавливаемых в жилых зданиях компаниями, занимающимися поставками электроэнергии населению. Электрические счетчики, используемые в односемейных домах, бывают двух основных типов для различных напряжений и токов.

Помимо готовых электрических счетчиков, некоторые их детали и узлы компания продает отдельно для ремонта или на случай перехода на другое электрическое напряжение или изменения мощности нагрузки. Задача MRP-системы заключается в том, чтобы определить план производства, в котором указывался бы каждый элемент, период, когда этот элемент потребуется, и его количество. Составленный таким образом план производства нужно проверить на предмет его осуществимости и, если необходимо, соответствующим образом откорректировать.

Прогнозирование потребности Потребность в электрических счетчиках и компонентах формируется из двух источников — постоянных потребителей, которые размещают твердые заказы, и случайных потребителей, которые обычно делают произвольные заказы на эти изделия.

Эти произвольные потребности прогнозируются на основе данных прошлого спроса с помощью одного из обычных методов, описанных в главе 13. В табл. 16.4 представлена потребность в электрических счетчиках типов A и В, узлах типа D и детали Е на шестимесячный период (месяцы с 3-го по 8-й включительно).

Таблица 16.4. Будущие потребности в электросчетчиках типов А и В, узлах типа D и детали Е, сформированные на основе конкретных заказов потребителей и прогнозируемого спроса Счетчик А Счетчик В Узел D Деталь Е Месяц Заказ Прогноз Заказ Прогноз Заказ Прогноз Заказ Прогноз 3 1000 250 400 60 200 70 300 4 600 250 300 60 180 70 350 5 300 250 500 60 250 70 300 6 700 250 400 60 200 70 250 7 600 250 300 60 150 70 200 8 700 250 700 60 160 70 200 Разработка основного плана производства Допустим, количества электросчетчиков и компонентов, указанные в табл. 16.4, необходимые для удовлетворения известного спроса, должны поставляться на протяжении месяца в соответствии с графиками поставок потребителям, а изделия, необходимые для удовлетворения прогнозируемого спроса, должны быть готовы уже в первую неделю месяца.

Предположим также, что все элементы должны быть готовы в первую неделю месяца. Такое предположение будет оправданным, если в нашем примере руководство компании предпочитает выпускать электросчетчики по одной партии каждый месяц, а не несколькими партиями на протяжении месяца.

В табл. 16.5 показан пробный вариант основного плана, основанный на оговоренных выше условиях, причем потребности на 3-й и 4-й месяцы указаны в первой неделе каждого месяца (обозначены как 9-я и 13-я недели). Для упрощения предположим, что мы работаем только с этими двумя периодами спроса. Разработанный нами план необходимо проанализировать на наличие ресурсов, мощности и т.д., затем, если потребуется, откорректировать его и повторно выполнить MRP-программу. Будем считать, что вначале нас устраивает первый вариант основного плана.

Таблица 16.5. Основной план, удовлетворяющий потребности, указанные в табл. 16. Неделя 9 10 11 12 13 14 15 16 Счетчик А 1250 850 Счетчик B 460 360 Узел О 270 250 Деталь 380 430 Список материалов Структура продукта для электрических счетчиков типов А и В представлена на рис.

16.8 типовым способом — с помощью кодирования нижнего уровня, когда каждый элемент помещается на самый нижний уровень, на котором он появляется в иерархии данной структуры. Электрические счетчики типов А и В состоят из двух узлов — С и D, а также двух деталей — Е и F. Числа в скобках указывают количество, требуемое для производства соответствующего изделия более высокого уровня.

В табл. 16.6 показан перечень необходимых элементов в формате с отступами, соответствующий структуре счетчиков типов A и В. Как уже указывалось в этой главе, для облегчения вычислений все элементы в ВОМ-файле указаны без использования отступов, однако распечатка с отступами нагляднее демонстрирует способ сборки изделия.

Табл. 16.6. Перечень деталей для счетчиков А и В в формате с отступами;

в скобках указано количество деталей, необходимое для производства соответствующего изделия более высокого уровня Счетчик А Счетчик В А В D (1) (1) (1) F(2) F (1) С(1) (2) D (1) С(1) (1) D(1) F (1) (1) F(2) F (1) F(2) Ведомость инвентарных записей Файл "Ведомость инвентарных записей" в нашем примере аналогичен тому, который показан на рис. 16.7. Разница, как мы уже отмечали в этой главе, состоит в том, что настоящий файл "Ведомость инвентарных записей" содержит много дополнительных данных: наименование поставщика, затраты и время выполнения заказа. В нашем примере данные, содержащиеся в файле "Ведомость инвентарных записей", представляют собой наличный запас на момент начала выполнения программы и циклы выполнения заказов.

Будем считать, что эти данные взяты из файла "Ведомость инвентарных записей" и показаны в табл. 16.7.

Рис. 16.8. Структуры электросчетчиков типов А и В На рисунке показаны узлы и детали, входящие в состав электросчетчиков, а в скобках указано количество, нужное для изготовления соответствующего узла более высокого уровня.

Таблица 16.7. Наличное количество изделий и циклы выполнения заказа, которые должны существовать в файле "Ведомость инвентарных записей" Элемент Наличный запас Время выполнения заказа (недели) А 50 В 60 С 40 D 30 Е 30 F 40 Выполнение программы МНР Итак, правильные условия для выполнения компьютерной программы MRP нами уже установлены. Потребности в конечных изделиях определены с помощью основного плана производства, состояние запасов и циклы выполнения заказов находятся в файле "Ведомость инвентарных записей", а файл "Список материалов" содержит данные, отражающие структуру продукта. Теперь программа MRP — в соответствии с ВОМ файлом и с файлом "Ведомость инвентарных записей" — "разворачивает", уровень за уровнем, потребности в изделиях. Чтобы учесть время выполнения заказа, удовлетворяющего чистые потребности, дата его выдачи отодвигается на более ранний срок. Заказы на детали и узлы добавляются с помощью файла "Ведомость инвентарных записей", минуя при этом основной план производства, который обычно не опускается до такого уровня детализации, который отражал бы потребности в деталях и компонентах.

В табл. 16.8 показаны запланированные даты выдачи заказов для этого конкретного "прогона" программы. Приведенные ниже пояснения раскрывают работу программы. В своем анализе мы ограничимся задачей удовлетворения общих потребностей в случае изготовления 1250 счетчиков А, 460 счетчиков В, 270 узлов D и 380 деталей Е — все в течение 9-й недели.

Поскольку в запасе есть 50 готовых счетчиков А, необходимо изготовить еще счетчиков А. Чтобы получить счетчики А на 9-й неделе, заказ нужно разместить на 7-й неделе, так как необходимо 2 недели на выполнение заказа. Такая же процедура касается счетчика В (выдача заказа на 400 счетчиков В планируется на 7-ю неделю).

Необходимым условием начала производства любого изделия является наличие всех входящих в него компонентов. Таким образом, запланированный срок выдачи заказа на изделие в целом определяет соответствующий срок общей потребности во входящих в него компонентов.

Как следует из рис. 16.8 (уровень 1), для каждого из счетчиков А и В, которые в данном случае называются "родительскими", требуется по одному узлу С. Следовательно, общая потребность в С на 7-й неделе составляет 1600 узлов (1200 для А и 400 для В).

Принимая во внимание наличие 40 узлов в запасе и время выполнения заказа, равное одной неделе, приходим к выводу, что на 6-й неделе надо заказать 1560 узлов С.

Анализ уровня 2 на рис. 16.8 показывает, что один узел D необходим для каждого изделия А и каждого узла С. Таким образом, для изготовления 1200 счетчиков А необходимо 1200 узлов D, которые представляют собой общую потребность в узлах D на 7-й неделе, а 1560 узлов D, необходимые для изготовления узлов С, представляют собой общую потребность на 6-й неделе. Если в самом начале воспользоваться наличным запасом и принять во внимание время выполнения заказа, равное одной неделе, то можно прийти к выводу, что на 5-ю неделю следует запланировать выдачу заказа на 1530 узлов, а на 6-ю — 1200 узлов D.

Таблица 16.8. План потребностей для счетчиков А и В, узлов С и D и деталей Е и F Примечание. LT - время выполнения заказа (Load Time) в неделях.

Уровень 3 содержит детали Е и F. Поскольку детали Е и F используются в нескольких местах, лучше составить вспомогательную табл. 16.9, с помощью которой нам будет удобнее определить родительские элементы, количество деталей Е и F, требуемое для каждого родительского элемента, и неделю, на которой они потребуются.

В каждом изделии А используются две детали Е. Запланированная на 7-ю неделю выдача заказа на 1200 счетчиков А означает общую потребность в 2400 деталей Е на тот же период. В каждом счетчике В используется одна деталь Е, поэтому запланированная на 7-ю неделю выдача заказа на 400 счетчиков В означает общую потребность в 400 деталей Е на тот же период времени. Деталь Е также используется в узле D (в соотношении 1:1).

Запланированная на 5-ю неделю выдача заказа на 1530 узлов D означает общую потребность в 1530 деталей Е на тот же период и планирование на 4-ю неделю выдачи заказа на 1500 деталей Е (учитывая наличие 30 этих деталей в запасе и время выполнения заказа, равное одной неделе). Запланированная на 6-ю неделю выдача заказа на 1200 узлов D означает общую потребность в 1200 деталей Е на тот же период и планирование на 5-ю неделю выдачи заказа на 1200 деталей Е.

Деталь F используется в счетчике В и узлах С и D. Запланированные выдачи заказов на счетчики В и узлы С и D соответствуют общим потребностям в деталях F на тот же период времени — за исключением того, что запланированная выдача заказа на счетчиков В и 1560 узлов С означает общую потребность в 800 и 3120 деталей F, поскольку соответствующий коэффициент использования равняется 2:1.

Независимый заказ на 270 узлов D на 9-й неделе определяет общую потребность в D на ту же неделю. Эта потребность затем развертывается в производственные потребности деталей Е и F, составляющие по 270 каждых деталей. Потребность в детали Е (380), необходимая для удовлетворения независимого спроса на запчасти, суммируется непосредственно с общими потребностями в детали Е.

Независимые потребности, соответствующие 13-й неделе, остались еще не развернутыми.

Итоговые результаты по каждой из деталей, представленных в табл. 16.8, рассматриваются как предлагаемая нагрузка на производственную систему.

Окончательный вариант производственного плана разрабатывается вручную или с помощью компьютера на программном продукте, который обычно используется данной фирмой. Если полу ченный вариант плана оказывается невыполнимым, а загрузка — неприемлемой, основной план производства корректируется и MRP-программа выполняет все расчеты еще раз для нового варианта основного плана.

Таблица 16.9. Идентификация родительских элементов для узлов и деталей С, D, E, F и определение общих потребностей в элементах с понедельной разбивкой Элеме Родительский Число изделий на один Результирующая общая Распределение нт элемент родительский элемент потребность потребностей по неделям С А 1 1200 С В 1 400 D А 1 1200 D С 1 1560 Е А 2 2400 Е В 1 400 Е D 1 1530 Е D 1 1200 F В 2 800 F С 2 3120 F D 1 1200 F D 1 1530 Развитые MRP-системы Как не раз уже подчеркивалось в этой главе, MRP только планирует материалы.

Корректировка плана по ограничениям производственной мощности проводится с помощью компьютерных программ, не относящихся к MRP. В рассмотренных примерах предполагалось, что план отдельно корректировался с учетом ограничений на производственную мощность, после чего MRP-программа выполнялась еще раз.

(Ситуация для анализа компании Nichols, рассматриваемая в конце этой главы, предусматривает ручную корректировку плана;

2-й вопрос к этой ситуации.) Определение потребностей во всех других элементах и ресурсах выходит за рамки данной системы. В процессе последующих усовершенствований и доработок MRP-систем в ее компьютерную программу была введена функция управления мощностями рабочих центров, а затем вся система была охвачена информационной обратной связью. Мы приведем примеры планирования загрузки мощности рабочего центра и системы с замкнутым циклом. Вслед за этим мы обсудим системы MRP II и, в конце, другие усовершенствованные версии MRP.

Планирование загрузки мощности рабочего центра Планирование загрузки производственной мощности нужно начинать с рассмотрения маршрутных карт заданий, предусмотренных для выполнения. На рис. 4. в главе 4 показана операционная маршрутная карта сборки плунжера насоса. Обратите внимание, что на этой карте указывается, какое и куда нужно направить задание, связанные с ним конкретные операции, а также нормативное время пуско-наладочных работ и время выполнения в расчете на одно изделие. Все эти показатели используются при расчете общего объема работ на каждом рабочем центре.

Таким образом, с одной стороны, в маршрутной карте установлена последовательность выполнения заданий и определено требуемое производственное оборудование по каждому из них, а с другой — каждый рабочий центр содержит перечень технологически однородных заданий, которые могут быть выполнены на нем. Задания, направляемые на рабочий центр, должны быть однотипными и использовать один и тот же набор инструмента и оснастки. Задача загрузки производственной мощности заключается лишь в правильном построении календарного графика выполнения заданий, т.е. в отыскании такой последовательности их выполнения, чтобы все они выполнялись вовремя. (Правила приоритетного планирования мы обсудим в главе 17.) В случае нехватки производственной мощности решение этой задачи предусматривает корректировку графика, в процессе которой выравнивается загрузка мощности и исключаются возможные запаздывания при выполнении заданий.

В качестве примера в табл. 16.10 представлены данные по рабочему центру А, за которым закреплено выполнение различных заданий. Внизу таблицы приведен расчет доступной мощности за неделю (161,5 нормо-часов). В таблице показано планирование заданий в нормо-часах на три недели, из которого видно, что план двух недель меньше доступной мощности рабочего центра, а план одной (11-й) недели превышает мощность.

В табл. 16.10 применяются такие понятия, как коэффициент использования (Utilization) и эффективность (Efficiency). Разные авторы вкладывают в эти понятия разный смысл, нередко противоположный. В данном случае "коэффициент использования" отражает фактическое время использования оборудования, а "эффективность" подразумевает использование производственных возможностей оборудования. Эффективность обычно определяется по сравнению с неким стандартным выходным ре Таблица 16.10. Загрузка рабочего центра А Норма Общее время № Количество Время Всего за Неделя времени на выполнения задания единиц наладки неделю единицу задания 10 145 100 3,5 0,23 26, 167 160 2,4 0,26 44, 158 70 1,2 0,13 10, 193 300 6,0 0,17 57,0 137, 11 132 80 5,0 0,36 33, 126 150 3,0 0,22 36, 180 180 2,5 0,30 56, 178 120 4,0 0,50 64,0 190, 12 147 90 3,0 0,18 19, 156 200 3,5 0,14 31, 198 250 1,5 0,16 41, 172 100 2,0 0,12 14, 139 120 2,2 0,17 22,6 128, Вычисление мощности рабочего центра Доступная производственная мощность, выраженная в нормативных часах, равняется 161,5 нормо-часам в течение пятидневной рабочей недели и вычисляется следующим образом: 2 станка х 5 дней х 2 смены х 10 часов/смена х 85% (коэффициент использования) х 95% (эффективность) зультатом или нормативом. Например, коэффициент использования рабочего центра, который работал шесть часов в течение восьмичасовой смены, равняется 6/8, или 75%. Если его нормативная производительность равна 200 деталям в час, а в среднем на нем изготавливалось 250 деталей в час, можно говорить, что его эффективность составляет 125%. Обратите внимание, что, в соответствии с этими определениями, эффективность может превышать 100%, а коэффициент использования — нет.

На рис. 16.9 графически представлена загрузка рабочего центра А в течение трех недель. На 11-й неделе запланированные задания превышают мощность рабочего центра А. Разгрузить рабочий центр на 11-й неделе можно следующими способами.

1. Сверхурочная работа.

2. Перевод заданий на другой рабочий центр, который обладает необходимой мощностью.

3. Подбор стороннего субподрядчика.

4. Перенос на более ранний (на 10-ю неделю) срок (обратное планирование) и на более поздний (на 12-ю неделю) срок (прямое планирование) части заданий, запланированных на 11-ю неделю.

5. Попытаться договориться с заказчиком об установлении других сроков исполнения заказа и изменить график.

MRP-программа, оснащенная модулем планирования потребностей в производственных мощностях, позволяет выполнять корректировку плана, приводя его в соответствие с доступным уровнем мощности. При этом используются два метода:

обратное планирование и прямое планирование (см. п. 4 приведенного выше перечня мер).

Цель составителя графика заключается в том, чтобы попытаться распределить загрузку, представленную на рис. 16.9, более равномерно, не выходя за пределы мощности, которой мы располагаем.

МНР с замкнутым циклом MRP с замкнутым циклом (Closed-Loop MRP) называется система планирования материальных потребностей, в которой используется информационная обратная связь с выходов ее модулей. Американское общество управления производством и запасами (American Production and Inventory Control Society — APICS) дает следующее определение MRP с замкнутым циклом.

Рис. 16.9. Планирование загрузки рабочего центра А MRP-система с замкнутым циклом — это система, в основе которой лежит определение материальных потребностей;

она наделена дополнительными функциями планирования сбыта и операций (планирование производства, составление основного плана производства и планирование потребности в производственных мощностях). Кроме планирования и проверки плана на осуществимость, реализуется функция управления, к которой относятся измерение входной и выходной мощности, составление подробных графиков и диспетчеризация, а также отчеты о прогнозируемых задержках исполнения заказов как со стороны завода, так и со стороны поставщиков, составление графиков выполнения заказов поставщиками и т.п. Термин "замкнутый цикл" подразумевает не только наличие каждого из этих элементов в системе в целом, но и обеспечение (управленческой функцией) обратной связи, которая в любой момент гарантирует правильность планирования1.

Определение из словаря перепечатывается с разрешения APICS, Inc., APICS Dictionary, 8th ed., 1995.

На рис. 16.10 показана MRP-система с замкнутым циклом. Термин "замкнутый цикл" означает, что нерешенные задачи и выходные данные поступают обратно в систему для проверки и, если необходимо, корректировки. При этом, как уже говорилось в этой главе, источником входных данных для MRP-системы является основной план производства. MRP-программа "разворачивает" все детали, компоненты и прочие ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. После этого модуль планирования потребности в производственных мощностях проверяет результаты выполнения MRP программы на достаточность мощности для выполнения составленного плана. Если мощность недостаточна, на MRP-модуль по обратной связи передается информация, указывающая, что полученный план необходимо скорректировать. В соответствии с окончательными планами, отражающими потребности в материалах и мощности, в производственную систему выдаются заказы. Далее наступает производственный этап, в ходе которого выполняются заказы, осуществляется мониторинг и сбор данных о ходе производства и выполнении заказов, а также оцениваются результаты. Сведения о любых изменениях в производстве, использовании мощностей и материалов передаются обратно в систему.

Планирование производственных ресурсов (МИР II) Вполне естественным и ожидаемым развитием системы планирования материальных потребностей было включение в нее других частей и функций производственной системы.

Вначале ввели функцию закупок. Затем более подробное отражение до уровня цеха получила сама производственная система, в области управления введены функция диспетчеризации и составление детальных производственных графиков. Кроме того, MRP уже включало ограничения по мощности рабочего центра, поэтому стало очевидным, что название планирование материальных потребностей теперь не отражает возможностей расширенной системы. Кто-то, по-видимому, это был Олли Уайт (Ollie Wight), предложил обновленной и усовершенствованной MRP-системе название планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning — MRP II), которое лучше отражало новое содержание системы. Вот что говорит об этом сам Уайт.

"Основное производственное уравнение сводится к поиску ответов на следующие вопросы.

Что мы собираемся производить?

Что потребуется для этого?

Что у нас имеется?

Что нам нужно получить?

Отличием MRP II было планирование и мониторинг всех ресурсов производственной фирмы — производства, маркетинга, финансов и проектно конструкторских работ — на основе системы с замкнутым циклом и генерирование финансовых показателей. Кроме того, важной особенностью концепции MRP II стала возможность моделирования производственной системы"2.

Oliver Wight, The Executive's Guide to Successful MRP II (Williston, VT: Oliver Wight, 1982), pp. 6, 17.

Совместимость JIT с МRР Как MRP, так и JIТ имеет свои преимущества. Насколько успешно эти системы могут работать вместе и как их объединить? Как уже говорилось в этой главе, большинство крупных производственных фирм используют MRP. Многие из фирм, пользующихся MRP и занимающихся серийным производством, одновременно используют в своей деятельности и методы JIT. В то время как система JIT лучше всего приспособлена для серийного производства, MRP используется практически везде — начиная с предприятий, работающих по специальным заказам, и заканчивая производством на сборочных линиях. Поэтому возникает две возможности сочетания подхода JIT с системой планирования и управления на основе MRP — простая комбинация и нечто вроде гибридной производственной системы.

На рис. 16.11 слева представлена "чистая" MRP-система с использованием основного производственного плана, в которой все ресурсы планирования, например запасы, находятся под постоянным контролем.

Рис. 16.10. MRP-система с замкнутым циклом (на схеме показаны петли обратной связи) Рис. 16.11. Управление производственными процессами с помощью MRP-системы и комбинации MRP—JIT С правой стороны на рис. 16.11 представлена комбинированная MRP—JIT производственная система, где сверху показан основной план производства, являющийся отправным элементом для JIТ-системы. Компьютерный контроль производства ужесточен JIT-системой, которая функционирует независимо от MRP и реализует уже рассмотренную концепцию системы "точно в срок". Фактически MRP в такой комбинации двух систем используется только для составления основного плана производства.

На рис. 16.12 приведена гибридная система MRP-JIT. Вверху рисунка показана обычная MRP-система со своими стандартными входными потоками, такими как прогнозируемое потребление, состояние запасов и списки материалов. Она генерирует план. Внизу рисунка показаны основные элементы JIТ-системы, которая контролирует сроки поставки материалов поставщиками, сроки изготовления комплектующих и сроки поставки готовой продукции потребителям. Средняя часть рисунка — это система "канбан", которая представляет собой интерфейс, соединяющий MRP- и JIТ-системы и содержит подсистемы управления мощностью и планирования групповых технологий.

Источник. Choong Y. Lee, "A Recent Development of the Integrated Manufacturing System: A Hybrid of MRP and JIT", International Journal of Operations and Production Management, April 1993, p. 9.

Определение размера партии в MRP-системах Определение размеров партий в MRP-системе — весьма сложная, но необходимая задача. Размеры партий, т.е. количество изделий, определяются в строках "Плановая поставка" и "Плановая выдача заказа" MRP-графика. В случае выпуска деталей собственными силами размеры партий представляют объемы их разового производства. В случае закупки размеры партий выражены количеством деталей, заказываемых у поставщика. Размеры партий, в общем случае, должны соответствовать потребностям в компонентах на один или несколько периодов.

Рис. 16.12. Гибридная система MRP—J1T Методы определения размеров партий в большей или меньшей степени основаны на балансировании затрат на пуско-наладочные работы или на размещение заказов и расходов на хранение запаса. Отправной точкой определения размеров партий является чистая потребность в изделиях на каждом планируемом интервале MRP-графика. Многие MRP-системы позволяют вычислять размеры партий, основываясь на некоторых широко распространенных методах. Однако очевидно, что определение размеров партий повышает сложность процесса составления MRP-графиков.

Ниже мы рассмотрим четыре метода определения размеров партий, воспользовавшись для этого общим примером. Мы опишем следующие методы определения размеров партий: метод "партия за партией" (Lot-For-Lot — L4L), метод экономичного размера заказа (Economic Order Quantity — EOQ), метод наименьших общих затрат (Least Total Cost — LTC) и метод наименьших удельных затрат (Least Unit Cost — LUC).

Пусть, в качестве примера, для определения размеров партий на плановый период, равный восьми неделям, чистые потребности и затраты будут такими.

Понедельные чистые потребности:

1 2 3 4 5 6 7 50 60 70 60 95 75 60 Стоимость одного изделия $10, Затраты на пуско-наладочные работы или размещение заказа $47, Расходы на хранение запаса (за неделю) 0,5% от цены Метод "партия за партией" "Партия за партией" (Lot-For-Lot — L4L) — самый распространенный метод. Он обладает следующими свойствами:

обеспечивает точное соответствие запланированных заказов чистым потребностям;

определяет точные потребности на каждую неделю (ни одно изделие не переходит на последующие периоды);

минимизирует расходы на хранение;

учитывает затраты на пуско-наладочные работы и ограничения мощности.

В табл. 16.11 представлены вычисления методом "партия за партией". Чистые потребности заданы в столбце 2. Поскольку сама логика метода "партия за партией" предусматривает точное соответствие объема производства (столбец 3) и требуемого количества (столбец 2), в конце недели (столбец 4) не должно оставаться никаких запасов, т.е. никакие запасы не переходят на следующую неделю и расходы на хранение запаса (столбец 5) равны нулю. Однако метод "партия за партией" каждую неделю требует затрат на наладку (столбец 6), которые связаны с тем, что в течение недели рабочим центром изготавливаются различные наименования изделий и для каждого наименования необходима переналадка оборудования, соответствующая производимому изделию.

Затраты на наладку были бы однократными, если бы на рабочем центре изготавливался лишь один тип изделий и рабочий центр простаивал бы в ожидании следующей недели.

Поэтому метод "партия за партией" вызывает высокие затраты на пуско-наладочные работы или на размещение заказов.

Метод экономичного размера заказа В главе 15 мы уже обсуждали модель EOQ, которая минимизирует затраты на пуско наладочные работы и расходы на хранение. В модели EOQ должен либо обеспечиваться постоянный спрос, либо создаваться резервный запас, компенсирующий изменение спроса. Модель EOQ использует оценку общей годовой потребности, затраты на пуско наладочные работы или затраты на размещение заказа, а также годовые расходы на хранение. Модель EOQ не предназначена для системы с дискретными временными периодами, что характерно для MRP-системы. Методы определения размеров партий, используемые в MRP, исходят из того, что потребности в изделиях удовлетворяются в начале периода. В этом случае расходы на хранение должны относиться только к конечному запасу этого периода, а не к среднему запасу, как в случае модели EOQ, которая предполагает, что детали используются непрерывно на протяжении всего периода. Размеры партий, определяемые моделью EOQ, не всегда охватывают целое число периодов, например, партия может обеспечить потребности на 4,6 периода.

Таблица 16.11. Вычисления размеров партий методом "партия за партией" Расходы на Затраты на Общие Чистая Объем Остающийся Неделя хранение (в наладку (в затраты (в потребность производства запас долл.) долл.) долл.) (V (2) (3) (4) (5) (6) (7) 1 50 50 0 0,00 47,00 47, 2 60 60 0 0,00 47,00 94, 3 70 70 0 0,00 47,00 141, 4 60 60 0 0,00 47,00 188, 5 95 95 0 0,00 47,00 235, 6 75 75 0 0,00 47,00 282, 7 60 60 0 0,00 47,00 329, 8 55 55 0 0,00 47,00 376, Воспользовавшись теми же данными, что и в примере для метода "партия за партией", вычислим экономичный размер заказа.

Годовая потребность на основе 8 недель составит D = 525/8 х 52 = 3412,5 изделий.

Годовые расходы на хранение одного изделия:

Н = 0,5% х $10 х 52 недели = $2,60 на одно изделие.

Затраты на пуско-наладочные работы заданы и составляют S = $47.

Таким образом, экономичный размер партии составит В табл. 16.12 показан MRP-план, в котором размер партии равен EOQ, т.е. изделие. Размер партии EOQ на 1-й неделе достаточен для удовлетворения потребностей с 1-й по 5-ю недели и части 6-й недели. В таком случае на 6-ю неделю планируется еще одна партия EOQ, которая удовлетворяет потребности с 6-й по 8-ю недели. Обратите внимание, что при методе EOQ остается некоторый запас в конце 8-й недели, который переносится на 9-ю неделю.

Метод наименьших общих затрат Метод наименьших общих затрат (Least Total Cost — LTC) — многошаговый метод, при котором размер партии определяется по результатам сравнения расходов на хранение и затрат на пуско-наладочные работы (или затрат на размещение заказа) при различных размерах партии, а затем выбирается партия, для которой эти затраты примерно равны.

В верхней части табл. 16.13 представлены результаты расчета размера первой партии по наименьшим общим затратам. Процедура вычисления размеров партии этим методом сводится к сопоставлению затрат на наладку и расходов на хранение при различных количествах недель, перекрываемых размером партии. Например, сравниваются затраты на производство в течение 1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й недели;

производство в течение 1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й и 2-й недели;

производство в течение 1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й, 2-й и 3-й недели и т.д.

Правильным выбором будет размер партии, при котором затраты на наладку и расходы на хранение примерно равны. В табл. 16.13 оптимальный размер партии равен 335, поскольку расходы на хранение, составляющие $38, и затраты на наладку, составляющие $47, оказываются ближе, чем $56,25 и $47 ($9 против $9,25). Этот размер партии отвечает потребностям недель с 1-й по 5-ю. Таким образом, это метод в принципе аналогичен методу EOQ, но в отличие от него, размер партии в этом случае охватывает только целые количества периодов.

Приняв решение на 1-й неделе разместить заказ, обеспечивающий потребности первых пяти недель, на 6-й неделе нужно вновь определить, сколько недель в будущем мы можем обеспечить очередной партией. Из табл. 16.13 видно, что величины расходов на хранение и затрат на наладку оказываются самыми близкими, когда они охватывают потребности для недель с 6-й по 8-ю. Обратите внимание, что расходы на хранение и затраты на наладку в этом случае весьма различаются. Это связано с тем, что наш пример заканчивается лишь на 8-й неделе. Если бы "горизонт планирования" был шире, размер партии, запланированный на 6-ю неделю, наверное, охватывал бы большее количество недель в будущем (во всяком случае, дело не ограничивалось бы 8-й неделей). В этом проявляется одно из ограничений как метода LTC, так и LUC (это ограничение мы обсудим ниже). На оба эти ме-тода оказывает влияние широта горизонта планирования".

В нижней части табл. 16.13 показаны окончательные размеры партий и общие затраты.

Метод наименьших удельных затрат Метод наименьших удельных затрат (Least Unit Cost — LUC) — многошаговый метод определения размера партии, при котором суммарные затраты, определяемые по периодам аналогично предыдущему методу, делят на общее число изделий за рассматриваемое количество периодов. Полученная величина представляет собой удельные затраты, по минимуму которых определяется размер партии.

Таблица 16.12. Вычисление размеров партий методом экономичного размера заказа Расходы на Затраты Общие Чистая Объем Остающийся Неделя хранение (в на наладку затраты (в потребность производства запас долл.) (в долл.) долл.) 1 50 351 301 15,05 47,00 62, 2 60 0 241 12,05 0,00 74, 3 70 0 171 8,55 0,00 82, 4 60 0 111 5,55 0,00 88, 5 95 0 16 0,80 0,00 89, 6 75 351 292 14,60 47,00 150, 7 60 0 232 11,60 0,00 162, 8 55 0 177 8,85 0,00 171, Таблица 16.13. Вычисление размеров партий методом наименьших общих затрат Расходы на Затраты на Общие Заказываемое Недели хранение (в наладку (в затраты количество долл.) долл.) (в долл.) 1 50 0,00 47,00 47, 1-2 110 3,00 47,00 50, 1-3 180 10,00 47,00 57, 1-4 240 19,00 47,00 66, Общие затраты при наименьшей 1-5 335 38,00 47,00 85,00<— разности затрат на хранение и наладку 1-6 410 56,75 47,00 103, 1-7 470 74,75 47,00 121, 1-8 525 94,00 47,00 141, 6 75 0,00 47,00 47, 6-7 135 3,00 47,00 50, Общие затраты при наименьшей 6-8 190 8,50 47,00 55,50<— разности затрат на хранение и наладку Расходы на Затраты Чистая Объем Остающийся Общие затраты Неделя потребность производства запас хранение (в на наладку (в долл.) 1 долл.) (в долл.) 50 335 285 61, 14,25 47, 2 60 0 225 11,25 0,00 72, 3 70 0 155 7,75 0,00 80, 4 60 0 ' 95 4,75 0,00 85, 5 95 0 0 0,00 0,00 85, 6 75 190 115 5,75 47,00 137, 7 60 0 55 2,75 0,00 140, 8 55 0 0 0,00 0,00 140, В верхней части табл. 16.14 показано вычисление удельных затрат (затрат на одно изделие) для партий, последовательно охватывающих периоды с 1-й по 8-ю недели.

Обратите внимание, что минимум достигается в случае, когда количество, заказанное на 1-й неделе (410 штук), оказывается достаточным, чтобы охватить недели с 1-й по 6-ю.

Размер партии, запланированной на 7-ю неделю, охватывает оставшийся период до конца "горизонта планирования".

Размеры партий, рассчитанные методом наименьших удельных затрат, и общие затраты показаны в нижней части табл. 16.14.

Выбор оптимального размера партии В рассмотренном примере при использовании метода L4L общие затраты на восемь недель составляют $376;

при использовании метода EOQ — $171,05;

при использовании метода LTC — $140,50;

при использовании метода LUC — $153,50. Наименьших затрат ($140,50) удалось достичь при использовании метода LTC. Если рассматривать период, превышающий восемь недель, наименьшие затраты могли бы получиться другими.

Преимущество метода наименьших удельных затрат заключается в том, что он предусматривает более полный анализ и учитывает затраты на пуско-наладочные работы или размещение заказа, вклад которых в общие затраты изменяется при увеличении объема заказа. Вместе с тем метод наименьших общих затрат привлекательнее, поскольку связанные с ним вычисления выполнять несколько проще, чем при методе наименьших удельных затрат.

Усовершенствованные MRP-системы В течение более двух десятилетий выбор в пользу MRP-систем не вызывал сомнений у фирм, которые акцентировали свое внимание на уровне производства предприятия. В качестве входных данных для MRP использовались потребности в продукции, уровни запасов и наличие ресурсов;

MRP-системы составляли графики производства и определяли объемы заказов. Но за последнее время в мире произошли значительные изменения, возникло понятие глобальной конкуренции, появились международные производственные регионы, включающие множество предприятий, возник широкий, глобальный спрос на продукцию, развилась система международных субподрядов, возникали разнообразные политические окружения и валютные рынки. Существующие компьютерные программы MRP в их стандартной форме не учитывали эти новые реалии.

Таблица 16.14. Вычисление размеров партий методом наименьших удельных затрат Расходы на Затраты на Общие Удельные Заказываемо Недели хранение (в наладку (в затраты (в затраты (в е количество долл.) долл.) долл.) долл.) 1 50 0,00 47,00 47,00 0, 1-2 110 3,00 47,00 50,00 0, 1-3 180 10,00 47,00 57,00 0, 1-4 240 19,00 47,00 66,00 0, 1-5 335 38,00 47,00 85,00 0, Наименьшие 1-6 410 56,75 47,00 103,75 0,2530<— удельные затраты 1-7 470 74,75 47,00 121,75 0, 1-8 525 94,00 47,00 141,00 0, 7 60 0,00 47,00 47,00 0, Наименьшие 7-8 115 2,75 47,00 49,75 0,4326<— удельные затраты Чистые Расходы на Объем Остающийся Затраты на Общие затраты (в Неделя потребност хранение (в производства запас наладку (в долл.) долл.) и долл.) 1 50 410 360 18,00 47,00 65, 2 60 0 300 15,00 0,00 80, 3 70 0 230 11,50 0,00 91, 4 60 0 170 8,50 0,00 100, 5 95 0 75 3,75 0,00 103, 6 75 0 0 0 0 103, 7 60 115 55 2,75 47,00 153, 8 55 0 0 0 0 153, В современном окружении пользователям MRP требуется немедленный доступ к информации о нуждах потребителей, о предприятиях, которые в состоянии удовлетворить эти нужды, а также об уровнях запасов и производственных мощностей, которыми располагает компания.

Как же отреагировали разработчики систем на эти новые потребности? В настоящее время существует свыше 300 поставщиков MRP-систем. Несмотря на то, что большинство этих поставщиков уже давно занимаются разработкой MRP-систем и продолжают до настоящего времени продавать и поддерживать существующие системы, есть и такие, кто адаптируют свои системы к требованиям текущего дня. Наряду с ними, есть и фирмы, разрабатывающие новые, усовершенствованные системы, базирующиеся на логике MRP.

Этому новому поколению MRP было присвоено несколько названий. Gartner Group назвала новое MRP планированием ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP). Чтобы полностью учитывались все потребности современного предприятия, необходимы приложения, которые осуществляли бы планирование, составляли графики, вычисляли затраты и тому подобное на многих уровнях организации, начиная с рабочих центров, площадок, подразделений и заканчивая корпоративным уровнем. Глобальные приложения диктуют также необходимость использования многих языков и валют. Усовершенствованные MRP-системы (также называемые MRP II нового поколения) включают:

архитектуру "клиент/сервер";

реляционную базу данных с генерацией SQL-запросов и отчетов;

графический интерфейс пользователя Windows;

поддержку распределенных баз данных;

интерфейсные системы для поддержки решений;

автоматизированный EDI;

совместимость с различными платформами (Windows NT и Unix);

стандартные интерфейсы прикладного программирования.

Зачастую в такие системы включается возможность обмена данными с World Wide Web, что улучшает взаимодействие с потребителями и поставщиками.

Система R/З компании SAP AG Немецкая фирма SAP AG является мировым лидером в разработке программного обеспечения ERP. Ее ведущий продукт называется R/З. Это программное обеспечение используют многие крупнейшие мировые компании, в том числе американские Baxter Healthcare, Exxon и даже гигант Microsoft. Программа R/3 состоит из четырех основных модулей:

• Financial Accounting (Финансовый учет), • Human Resources (Людские ресурсы), • Manufacturing and Logistics (Производство и логистика), • Sales and Distribution (Продажи и распределение).

Программа R/З предназначена для работы в трехъярусной конфигурации "клиент/сервер". Как видно из рис. 16.13, ядром такой системы является быстродействующая сеть серверов баз данных. Эти серверы баз данных, т.е. специальные компьютеры, предназначены для эффективной обработки информации крупной базы данных. Приложения, которые состоят из перечисленных выше модулей, могут выполняться на отдельных компьютерах. Эти приложения образуют сеть вокруг кластера баз данных и имеют независимый доступ к этому кластеру. Пользователи взаимодействуют с приложениями с помощью интерфейсных серверов, которые, как правило, представляют собой ПК, работающие под управлением операционной системы Windows NT корпорации Microsoft.

Приложения R/З полностью интегрированы, что обеспечивает свободный обмен данными между этими приложениями. Если, например, служащий создает в модуле Sales and Distribution транзакцию о поставке, эта транзакция сразу же становится доступной счетам кредиторов (Accounts Payable) в модуле Financial Accounting и управлению запасами (Inventory Management) в модуле Materials Management (Управление материалами). Модуль Manufacturing and Logistics содержит приложения, которые поддерживают практически все темы, обсуждавшиеся в этой книге. В табл. 16.15 указано, каким главам книги соответствуют эти приложения. Табл. 16.15 представляет собой впечатляющий перечень функций, включенных в модуль общего управления производством и логистикой (Manufacturing and Logistics) программного обеспечения R/З. Аналогичные перечни можно составить для функциональных областей Accounting (Бухгалтерский учет), Finance (Финансы) и Marketing (Маркетинг) и др.

Успех данного продукта в основном обусловлен максимально полным охватом бизнес-приложений. В определенном смысле SAP изменила лицо информационных технологий. Теперь мы располагаем интегрированной системой в масштабе всего предприятия, о которой всего несколько лет тому назад можно было лишь мечтать. Теперь компании могут рассматривать автоматизацию своих основных бизнес-процессов так, словно это какая-нибудь коммунальная услуга, наподобие снабжения электроэнергией или водой. Пользуясь пакетом R/З, вы успешно справитесь с ведением любого реального бизнеса. В дополнении к этой главе вы найдете более подробную информацию об R/З компании SAP.

Разумеется, на практике далеко не все так просто. Проблема заключается в том, что многие приложения "не вписываются" в принципы работы тех или иных компаний.

Консультанты из SAP утверждают, что их модули основаны на "лучших образцах практики ведения бизнеса". Однако это во многих случаях означает, что фирма, желающая использовать разработки SAP, должна приспособить свою практику к той, на основе которой и построено программное обеспечение SAP. Этот процесс приспособления бывает весьма длительным и болезненным. Кроме того, мы должны помнить, что программное обеспечение, наподобие R/З компании SAP, пока переживает свой младенческий возраст.

Интересно посмотреть, во что все это выльется в будущем...

Заказать разработки SAP AG можно, обратившись по адресу http://www.sap.com.

Рис. 16.13. Трехъярусная конфигурация "клиент/сервер " Источники. Jonathon Blain, Using SAP R/З (Indianapolis, IN: Que, 1996), p. 42;

Nancy H. Bancroft, Implementing SAP R/З: How to Introduce a Large System into a Large Organization (Greenwich, CT:

Manning Publications, 1996).

Таблица 16.15. Система R/3 компании SAP AG и приложения, в которых реализованы темы, обсуждавшиеся в этой книге Приложение от SAP Программа Глава в книге Business Process Technology (CA Кросс-приложение (Cross Application — СА) Главы 4, 4д и BPT) CAD Integration (CA-CAD) Project Planning (PS-PLN) Система управления проектами (Project Project Execution/Integration (PS- Глава System — PS) EXE) Logistics Information System (LO Общая логистика (Logistics General — LO) Глава LIS) Master Data (LO-MD) Людские ресурсы (Human Resources — HR) Workforce Planning (PD-WFP) Главы 14 и Управление персоналом (Personnel Time Management (PA-TIM) Глава Administration — HR-PA) Incentive Wages (PA-INW) Sales and Operations Planning (PP SOP) Master Planning (PP-MP) Capacity Requirements Planning (PP CRP) Material Requirements Planning (PP Планирование производства (Production MRP) Главы 8, 14, Planning — PP) Kanban/Just-in-Time Production (PP- и KAB) Repetitive Manufacturing (PP-REM) Assembly Orders (PP-ATO) Production Planning for Process Industries (PP-PI) Plant Data Collection (PP-PDC) Material Requirements Planning (MM-MRP) Purchasing (MM-PUR) Управление материалами (Materials Inventory Management (MM-IM) Главы 12, 13 и Management — MM) Warehouse Management (MM-WM) Electronic Data Interchange (MM EDI) Planning Tools (QM-PT) Inspection Управление качеством (Quality Management Processing (QM-IM) Quality Control Главы 6 и 6д — QM) (QM-QC) Quality Certificates (QM CA) Резюме Начиная с 70-х годов MRP прошло путь от системы, предназначенной для составления простых временных графиков, до ее современных, усовершенствованных вариантов, объединяющих все основные функции организации. На протяжении всего периода становления системы MRP постепенно становились очевидны ее недостатки как механизма планирования. В основном это связано с тем, что пытались заставить MRP сделать слишком уж много с точки зрения динамичной, зачастую скачкообразно меняющейся организационной системы, в которой ей приходится работать.

Система MRP, однако, получила широкое признание за ее превосходные базы данных и попытку учесть связи, существующие в рамках фирмы. MRP оказывает также огромную помощь в составлении основных графиков. Многие фирмы, занимающиеся серийным производством, устанавливают у себя JIТ-системы, связывая их с MRP системой. JIТ использует основной производственный план в качестве своей "тягловой силы", но не использует график, который может составлять MRP. Результаты свидетельствуют о том, что такой подход оптимален. Об опыте внедрения MRP-систем рассказывается во врезке "Изготовитель мебели использует MRP II, чтобы сократить время выполнения заказа".

В начале 90-х годов появились различные варианты усовершенствованных компьютерных программ MRP-типа. Некоторые из таких программ и поныне находятся в стадии разработки. Эти программы допускают более открытый, чем у ранних систем, обмен данными, охватывают более широкий спектр деятельности фирмы (например, учитывают наличие нескольких производственных площадок, глобальных потребителей, нескольких языков и курсов валют) и работают в реальном времени.

С применением MRP в сфере услуг дела обстояли не самым лучшим образом, хотя, казалось бы, все должно было быть наоборот. Концепция MRP должна была оказаться привлекательной для сферы обслуживания, поскольку планирование сервиса заключается в идентификации конечной услуги и последующем "обратном отслеживании", позволяющем определить необходимые ресурсы, оборудование, площадь и персонал.

Рассмотрим, например, планирование открытых операций на сердце в операционном отделении больницы. Основной график может устанавливать время проведения операции (или нескольких операций). ВОМ-файл может указывать все необходимое для этого оборудование и требуемый персонал — врачи, медсестры, анестезиолог, операционная, аппарат "искусственное сердце/легкие", дефибриллятор и т.п. Файл состояния запасов мог бы показывать наличие ресурсов и выделять их для конкретной операции. Затем MRP программа могла бы составить график, показывающий, когда должны начинаться те или иные этапы операции, ожидаемое время их завершения, необходимые материалы и т.п.

Использование такого графика позволило бы "планировать производственные мощности" после ответа на вопросы: "Располагаем ли мы всеми необходимыми материалами и соответствующим персоналом?" и "Можно ли реализовать график, составленный системой?" Мы по-прежнему полагаем, что MRP-системы рано или поздно найдут применение в сфере обслуживания.

Однако несмотря на эту свою убежденность, мы не видим практических примеров, которые подтверждали бы нашу правоту. Одна из причин этого заключается в том, что даже менеджеры, работающие в сфере обслуживания и хорошо осведомленные об MRP, полагают, что MRP — это инструмент управления производством. К тому же, менеджеры, работающие в сфере обслуживания, как правило, ориентируются на людей и настроены весьма скептически по отношению к инструментам, не являющимся традиционными для их отрасли.

НОВАЦИЯ Изготовитель мебели использует MRP II, чтобы сократить время выполнения заказа У производителя мебели Harpers, Inc. было две новости из разряда тех, о которых в анекдотах обычно говорят: "У меня для вас есть две новости: одна хорошая, другая — плохая..."

Итак, хорошая новость для компании заключалась в том, что сбыт ее продукции продолжал неуклонно расти. Плохой новостью было то, прибыль компании продолжала падать.

Это стало ясно в январе 1988 года. К марту завод Harpers в Торрансе, штат Калифорния, испытал нечто вроде производственного эквивалента нервного срыва. Изготавливая свою офисную мебель, они привыкли к 12-недельному циклу "сырье-рынок" (известному также как время выполнения заказа).

Между тем их главным конкурентам — Herman Miller, Inc., Steelcase, Inc. и Haworth, Inc.

(все они из Мичигана и поставляют мебель в общенациональном масштабе) — хватало лишь шести недель, чтобы превратить свои исходные материалы в модульную, пастельных тонов "системную мебель", популярность которой возрастала день ото дня.

"Перед нами встала проблема выбора: либо превратиться в изготовителя "системной мебели", либо продать компанию другим производителям, — говорит г-н Джо Вишневски, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Harpers. — Мы выбрали системы".

Руководители компании Harpers сделали то, о чем так много говорят, но на что так и не решаются руководители многих других фирм: "Мы провели совещание, посвященное стратегическому планированию, и определили ряд факторов, важнейших, по нашему мнению, для достижения успеха", — говорит г-н Вишневски.

Первый фактор успеха нетрудно было предвидеть. Руководители Harpers решили сократить на 15% производственные расходы. Для этого, в частности, было решено сократить до трех недель (а возможно, еще больше) время выполнения заказов. Напомним, что время выполнения заказов у конкурентов Harpers составляло шесть недель.

Во-вторых, руководство компании решило сократить подготовительный период для проектно-конструкторских работ — весьма критичная фаза для компании, стремящейся оперативно реагировать на запросы рынка, — с привычных для Harpers трех лет до шести месяцев.

Иными словами, компанию ожидали нелегкие перемены.

Между прочим, компания Harpers пользовалась "самопальной" системой обработки материальных потребностей (раньше называвшейся MRP I, или "малой" MRP). В этой системе не было предусмотрено прогнозирование и, по словам г-на Вишневски, "не существовало реальной взаимосвязи между обработкой заказов и бухучетом;

на предприятии вообще отсутствовала система управления запасами".

Г-н Вишневски и его менеджеры составили подробный план мероприятий, призванных способствовать достижению высоких целей по сокращению производственных затрат, времени выполнения заказов и подготовительного периода для проектно-конструкторских работ.

Прежде всего, решили обратить внимание на маркетинг. Компания решила обеспечить себе нишу для "решений под заказ", которые должны были бы заинтересовать компании, пересаживающие, например, своих конструкторов с традиционных кульманов за компьютеры.

Подобные проекты зачастую нуждаются в продуктах нестандартных размеров. Г-н Вишневски решил ограничить период проектирования двумя неделями, причем выполнение заказа должно было занимать не больше четырех недель.

Вторая цель заключалась в приобретении "гибкого производственного оборудования". Такая система производства позволяла бы оперативно учитывать любые пожелания заказчиков.

Однако главной особенностью новой производственной системы, которая должна была резко повысить ее эффективность, являлась система планирования производственных ресурсов (MRP II, или "большая" MRP). Такая система должна была, по словам г-на Вишневски, "интегрировать нашу конструкторскую, маркетинговую, производственную и бухгалтерскую деятельность, способствуя вместе с тем разработке и производству нашей заказной продукции".

Затем компания приступила к выбору компьютерного оборудования. Сначала было решено ограничиться компьютерной техникой производства Digital Equipment Corporation и IBM. В конце концов, остановились на IBM-платформе, выбрав Application System/400 (IBM) — одну из последних новинок того времени.

Поиск программного обеспечения MRP II превратился в выбор между конкурирующими разработками IBM, Systems Software Associates, Inc. (Чикаго), Andersen Consulting (Чикаго) и Pansophic Systems, Inc. (в настоящее время — филиал Computer Associates International, Inc., Лисли, штат Иллинойс). Победу одержал Mac-Рас, разработанный Andersen Consulting. Это объяснялось, в частности, тем, что этот пакет включал экспертную систему Expert Configurator, которая позволяла повысить точность заказов и сократить время ответа.

К октябрю 1990 года систему установили и начали эксплуатировать.

Harpers пока не удалось добиться лишь одной из поставленных целей — сократить до трех недель время выполнения заказов, однако на изготовление 20% ее мебели уходит не больше двух недель, а на остальную — не больше четырех недель.

Harpers, которая недавно перешла в собственность компании Kimball International (Джаспер, штат Индиана), в настоящее время выпускает модульную мебель на общую сумму 60 миллионов долларов в год. По словам г-на Вишневски, соответствующий объем работ выполняется силами лишь 350 работников, в то время как в 1988 году 580 работников обеспечивали выпуск продукции на сумму 50 миллионов долларов в год.

Источник. Robert M. Knight, "Furniture Maker Uses MRP II to Cut Lead Time", Computerworld, June 8, 1992, p. 80. Copyright 1992 by Computerworld, Inc., Framingham, MA 01701.

Задачи с решениями Задача Изделие X изготавливается из двух узлов Y и трех узлов Z;

Y состоит из одной детали А и двух деталей В;

Z состоит из двух деталей А и четырех деталей С.

Время выполнения заказа по изделию X равно одной неделе;

Y — две недели;

Z — три недели;

А — две недели;

В — одна неделя и С — три недели.

1. Составьте список материалов (дерево структуры продукта).

2. Разработайте график, показывающий, когда и в каких количествах необходимо заказывать каждый из перечисленных элементов при условии, что на 10-й неделе понадобятся 100 изделий X.

Решение Задача Изделие М изготавливается из двух узлов N и трех узлов Р, N состоит из двух узлов R и четырех деталей S;

R состоит из одной детали S и трех деталей Т;

Р состоит из двух деталей Т и четырех деталей U.

1. Составьте список материалов (дерево структуры продукта).

2. Если понадобятся 100 изделий М, то сколько потребуется каждого из перечисленных выше видов элементов.

3. Составьте одноуровневый список деталей и список деталей с отступами.

Решение 1.

Одноуровневый список Список элементов с отступами элементов М М N (2) N (2) Р(3) R (2) N S(1) R(2) T (3) S(4) S(4) R Р(3) S(1) T (2) T (3) U (4) Р T (2) U (4) Вопросы для контроля о обсуждения 1. Обсудите смысл таких терминов МRP;

как плановая выдача заказа и плановая поставка.

2. В настоящее время многие специалисты обновляют MRP каждую неделю или раз в две недели. Может быть, стоило бы обновлять MRP ежедневно? Обсудите эту проблему.

3. Какова роль резервного запаса в MRP-системе?

4. Как MRP связано с CIM? (См. Дополнение к главе 4.) 5. Сравните смысл термина время выполнения заказа (Lead Time) в традиционном контексте EOQ и в MRP-системе.

6. Обсудите значение основного плана производства в MRP-системе.

7. "MRP просто составляет списки закупок. MRP не ходит по магазинам и не готовит обед". Прокомментируйте это высказывание.

8. Что является источниками спроса в MRP-системе? Эти источники зависимые или независимые? Как они используются в качестве входной информации для системы?

9. Укажите виды данных, которые должны содержаться в файле "Список материалов" и файле "Ведомость инвентарных записей".

10. В чем отличие усовершенствованных версий MRP от базовой системы?

Задачи 1. В приведенном ниже графике MRP для изделия J определите правильные значения чистых потребностей, плановых поставок и плановых сроков выдачи заказов, которые соответствовали бы общим потребностям. Время выполнения заказов — одна неделя.

Номер недели Изделие J 0 1 2 3 4 Общая потребность 75 50 Наличный запас — Чистая потребность Плановая поставка Плановая выдача заказа 2. Повторите решение "Задачи с решениями 1" при условии, что текущие наличные запасы элементов равны 20 для X, 40 — для Y, 30 — для Z, 50 — для А, 100 — для В и — для С.

3. Допустим, что изделие Z состоит из двух элементов А и четырех элементов В;

А состоит из трех элементов С и четырех элементов D;

D состоит из двух элементов.

Циклы закупки или изготовления каждого элемента для окончательной сборки составляют: Z — две недели, А, В, С и D — по одной неделе каждое, а E — три недели.

В 10-м периоде требуется 50 изделий. (Допустим, что в данный момент какие-либо запасы этих изделий отсутствуют.) a) Составьте список материалов (дерево структуры продукта).

b) Разработайте график MRP, в котором присутствовали бы общие и чистые потребности, а также даты выдачи и получения заказов.

4. Одно изделие А состоит из трех элементов В, одного элемента С и двух элементов D;

В состоит из двух элементов Е и одного элемента D;

С состоит из одного элемента В и двух элементов E;

Е состоит из одного элемента F.

Время выполнения заказа для элементов В, С, Е и F равняется одной неделе;

для Aw D — две недели.

Допустим, что для элементов А, В и F используется метод определения размера партии "партия за партией" (L4L);

для элементов С, D и Е используются размеры партий 50, 50 и 200 соответственно. Начальные наличные запасы элементов С, E и F составляют 10, 50 и 150 соответственно. Начальные запасы всех других элементов — нулевые. Для нас запланировано получить 10 изделий А во 2-ю неделю, 50 штук E в 1-ю неделю и также 50 элементов F в 1-ю неделю. Получение других заказов не запланировано. Если на 8-й неделе требуется 30 изделий А, воспользуйтесь списком материалов, кодированным по нижнему уровню, чтобы найти требуемые запланированные выдачи заказов на все элементы.

Примечание. Чтобы упростить обработку данных для задач 4—9 в том случае, когда они включают получение заказов, размещенных фактически в предыдущие периоды, можно воспользоваться следующей шестиуровневой схемой (на практике используется несколько различных методов, однако в любом случае очень важно отслеживать, какова величина наличных запасов, поступление каких элементов ожидается, какие элементы требуются и какого объема заказы следует размещать).

Неделя Общая потребность Получение по графику Наличный запас на начало периода Чистая потребность Плановая поставка Плановая выдача заказа 5. Одно изделие А состоит из двух элементов В, трех элементов С и двух элементов D;

В состоит из одного элемента Е и двух элементов F, С состоит из двух элементов F и одного элемента D;

Е состоит из двух элементов D. Время выполнения заказов на элементы А, С, D и F составляет одну неделю, на В и Е — две недели. Для элементов А, В, С и D используется метод определения размера партии "партия за партией" (L4L);

для изделий Е И F используются размеры партий 50 и 180 соответственно. Начальный наличный запас элементов С составляет 15 штук;

наличный запас D — 50 штук;

начальные запасы всех других элементов нулевые. Запланировано получить 20 элементов Е во 2-ю неделю;

получение других заказов не запланировано.

Составьте простое и кодированное по нижнему уровню деревья структуры продукта, а также списки элементов в одноуровневом формате и в формате с отступами.

Если на 8-й неделе требуется 20 изделий А, воспользуйтесь деревом материалов, кодированным по нижнему уровню, чтобы найти требуемые запланированные выдачи заказов на все компоненты. (См. примечание к задаче 4.) 6. Одно изделие А состоит из одного элемента В и одного элемента С;

В состоит из четырех элементов С и по одному элементу Е и F;

С состоит из двух элементов D и одного элемента Е;

Е состоит из трех элементов F. Время выполнения заказа по элементу С — одна неделя;

время выполнения заказов на элементы А, В, Е и F — две недели;

время выполнения заказа по элементу D — три недели. Для изделий А, элементов D и Е используется метод определения размера партии "партия за партией";

для элементов В, С и F используются размеры партий 50, 100 и 50 соответственно. Начальные наличные запасы изделий А, элементов С, D и Е составляют 20, 50, 100 и 10 соответственно;

начальные запасы всех других элементов нулевые. Для нас запланировано получить изделий А в 1-ю неделю, 100 элементов С в 1-ю неделю и 100 элементов D в 3-ю неделю;

получение других заказов не запланировано. Если на 10-й неделе требуется 50 изделий А, воспользуйтесь деревом материалов, кодированным по нижнему уровню, чтобы найти требуемые запланированные выдачи заказов на все элементы. (См. примечание к задаче 4.) 7. Одно изделие А состоит из двух элементов В и одного элемента С;

В состоит из трех элементов D и одного элемента F;

С состоит из трех элементов В, одного элемента D и четырех элементов Е;

D состоит из одного элемента Е. Время выполнения заказа по элементу С — одна неделя;

время выполнения заказов на изделия А, элементы В, Е и F — две недели;

время выполнения заказа на элементы D — три недели. Для элементов С, Е и F используется метод определения размера партии "партия за партией";

для изделий А, В и D используются размеры партий 20, 40 и 160 соответственно. Начальные наличные запасы изделий А, элементов В, D и Е составляют 5, 10, 100 и 100 соответственно;

начальные запасы всех других элементов нулевые. Запланировано получить 10 изделий А в 3-ю неделю, 20 элементов В в 7-ю неделю, 40 элементов F B 5-ю неделю и 60 элементов Е во 2 ю неделю;

получение других заказов не запланировано. Если на 10-й неделе требуется изделий А, воспользуйтесь деревом материалов, кодированным по нижнему уровню, чтобы найти требуемые запланированные выдачи заказов на все элементы. (См.

примечание к задаче 4.) 8. Одно изделие А состоит из двух элементов В и трех элементов С. Каждый элемент В состоит из одного элемента F;

С состоит из одного элемента D, одного элемента Е и двух элементов F;

Наличные запасы изделий А, элементов В, С и D составляют 20, 50, и 25 штук соответственно. Для определения размеров партий изделий А, элементов В и С используется метод "партия за партией" (L4L), в то время как при закупках элементов D, Е и F используются числа, кратные 50, 100 и 100 соответственно. На период запланировано получение 30 элементов В. Получение каких-либо других заказов не запланировано. Время выполнения заказов для изделий А, элементов В и D составляет один период, а для элементов С, Е и F — два периода. Общие потребности для А составляют 20 изделий за период 1, 20 — за период 2, 60 — за период 6 и 50 — за период 8. Найдите плановые даты выдачи заказов на все элементы.

9. Каждое изделие А состоит из одного элемента В, двух элементов С и одного элемента D;

С состоит из двух элементов D и трех элементов Е. Наличные запасы изделий А, элементов С, D и E составляют 20, 10, 20 и 10 штук соответственно. Элементов В запланировано получить 10 штук в период 1;

элементов С запланировано получить штук в период 1. Для определения размера партий изделий А и В используется метод "партия за партией" (L4L). Минимальный размер партии для элементов С— 50 штук.

Объемы закупок элементов D и Е должны быть кратны 100 и 50 соответственно. Время выполнения заказа для изделий А, элементов В и С составляет один период, а для элементов D И E — два периода. Общие потребности в А составляют 30 штук в период 2, 30 штук в период 5 и 40 штук в период 8. Определите плановые даты выдачи заказов для всех элементов.

10. Ниже представлены общие потребности MRP в изделии А на последующие недель. Время выполнения заказа для изделия А составляет три недели, а затраты на пус ко-наладочные работы равны $10 на одну наладку. Расходы на хранение равны $0,01 на одно изделие в неделю. Начальный запас составляет 90 изделий.

Неделя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Общая 30 50 10 20 70 80 20 60 200 потребность Определите размеры партий методами наименьших общих затрат и наименьших удельных затрат, срок выдачи первого заказа и его объем.

11. (Эта задача рассматривается как очень простое упражнение для перехода от совокупного плана к основному плану производства MRP.) Компания Gigamemory Storage Devices, Inc. выпускает для компьютерного рынка CD-ROM (постоянные запоминающие устройства) и WORM (устройства памяти с однократной записью и многократным чтением). Общая потребность в WORM на следующих два квартала равняется 2100 и штук. Предполагается, что потребность по всем месяцам квартала распределена равномерно. Есть две модели WORM — встраиваемая и внешняя. Узлы привода у обеих этих моделей одинаковые, а электроника и корпусы — разные. На внешнюю модель спрос выше и в настоящее время составляет 70% совокупного спроса.

Ниже приведена структура изделия и время выполнения заказов. В каждый WORM входит один узел привода и один корпус с электроникой.

"Прогон" MRP-системы выполняется ежемесячно. В настоящее время в запасе внешних и 100 встраиваемых моделей WORM. Кроме того, в запасе есть 250 узлов привода, 50 корпусов с электроникой для встраиваемой модели и 125 корпусов с электроникой для внешней модели.

Составьте совокупный план, основной план производства и проведите полное MRP планирование с определением общей и чистой потребностей и планов выдачи заказов.

12. Продукция А является конечным изделием и состоит из двух элементов В и четырех элементов С;

В состоит из трех элементов D и двух элементов Е;

С состоит из двух элементов F и двух элементов Е.

Время выполнения заказа для изделия А составляет одну неделю, элементов В, С и Е — две недели, а элементов D и F — три недели.

a) Составьте список материалов.

b) При условии, что на 10-й неделе потребуется 100 изделий А, разработайте MRP графики, в которых определите сроки заказов и получения всех элементов. В наличном запасе никаких элементов нет.

13. Изделие А состоит из двух элементов промежуточной сборки В, трех элементов С и одного элемента D;

В состоит из четырех элементов Е и трех элементов F;

С состоит из двух элементов Н и трех элементов D;

Н состоит из пяти элементов Е и двух элементов G.

a) Составьте список материалов.

b) Постройте дерево структуры продукта с кодированием по нижнему уровню.

c) Составьте список деталей в формате с отступами.

d) Определите количество элементов В, С, D, E, F, G и H, необходимое для выпуска 100 изделий А.

14. Ниже показаны общие потребности MRP в изделии X на последующие 10 недель.

Время выполнения заказа для изделия А составляет две недели, затраты на пуско наладочные работы равны $9 на одну пуско-наладку. Расходы на хранение равны $0,02 на одно изделие в неделю. Начальный запас составляет 70 штук.

Неделя Общие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 потребности 20 10 15 45 10 30 100 20 40 Определите размеры партий методами наименьших общих затрат и наименьших удельных затрат и дату выдачи первого заказа и его объем.

15. Компания Audio Products, Inc. выпускает две модели AM/FM/CD-плейеров для автомобиля. Блоки "Радио/CD" у этих моделей идентичны, однако конструкции и передние панели отличаются. Стандартная модель подходит для автомобилей средних и крупных размеров, а "спортивная" модель предназначена для небольших автомобилей.

Audio Products изготавливает свою продукцию следующим образом. Шасси (блок "Радио/CD") собирается в Мексике;

время его изготовления (время выполнения заказа) — две недели. Монтажные конструкции приобретаются у компании, выпускающей листовую сталь (время выполнения заказа — три недели). Передняя панель приобретается у одной из тайваньских "электронных" компаний (офис в Лос-Анджелесе) в виде готовых комплектов, включающих ручки соответствующих регулировок и настроек. Время выполнения заказа на передние панели — две недели. Время окончательной сборки можно не учитывать, поскольку добавление передней панели и монтаж в автомобиле выполняются потребителем.

Audio Products поставляет свою продукцию предприятиям оптовой и розничной торговли, которые заблаговременно (за восемь недель вперед) размешают конкретные заказы на обе модели. Эти заказы (наряду с определенным количеством других изделий для небольшого числа индивидуальных продаж) подытожены в следующем графике спроса.

Неделя 1 2 3 4 5 6 7 Стандартная модель 300 Спортивная модель 200 В настоящее время в запасе есть 50 блоков "Радио/CD";

передних панелей и монтажных конструкций в запасе нет.

Составьте план материальных потребностей, который в точности соответствовал бы данному графику спроса. Укажите общую и чистую потребности, наличные запасы, плановые сроки выдачи и получения заказов на шасси "Радио/CD", передние панели для стандартной и спортивной моделей автомобилей, а также монтажную конструкцию для стандартной и спортивной моделей автомобилей.

16. Затраты на пуско-наладочные работы, связанные с определенным изделием, равны $100, а недельные затраты на хранение одного изделия составляют $0,50. Какими должны быть размеры партий при использовании методов "партия за партией" (L4L), экономичного размера заказа (EOQ) и наименьших общих затрат (LTC), если заданы следующие чистые потребности? (Укажите также, какими будут полные расходы, связанные с каждым из методов определения размера партии.) Неделя Чистые потребности 1 2 3 4 5 6 7 8 17. Компания Brown and Brown Electronics выпускает серию цифровых аудиокассетных (DAT) плейеров. Несмотря на определенные различия между разными моделями плейеров, в них используется и ряд общих элементов. Ниже приведены структуры изделий и список материалов, в котором указано необходимое количество элементов каждого вида, время выполнения заказов, а также текущие наличные запасы компонентов.

Количество изделий в запасе на Время выполнения заказа данный момент (недели) Модель A DAT 30 Модель В DAT 50 Узел промежуточной 75 сборки С Узел промежуточной 80 сборки D Узел промежуточной 100 сборки Е Деталь F 150 Деталь G Материал вида Н Материал вида I Компания Brown and Brown Electronics составила прогноз, который она собирается использовать для разработки основного плана производства, чтобы выпускать продукцию в точном соответствии с графиком. Прогноз показывает, что на 10-й неделе спрос на модель А составит 700 штук, а на модель В — 1200 штук.

Составьте MRP-график в соответствии с этим спросом.

Ситуация для анализа Nichols Company Похоже, ЭТОТ декабрьский день не сулил Джо Уильям-су, президенту Nichols Company (NCO), ничего хорошего. Он сидел в своем офисе, посматривая на тлеющие в камине поленья и безуспешно пытаясь привести в порядок свои мысли. Вдруг кто-то тихонько постучал в дверь.

"Только этого мне не хватало, — пробормотал м-р Уильямс. — Ни минуты покоя от этих посетителей!" Приношу свои извинения Эдгару Алану По (Edgar Allen Рое).

Непрошеным посетителем оказался Барни Томпсон, директор по маркетингу. "Важный клиент только что аннулировал крупную закупку изделий А, потому что мы вовремя не выполнили заказ на поставку труб. Так не может дальше продолжаться. Мои торговые представители буквально из кожи вон лезут, пытаясь найти для фирмы новых клиентов, а наш менеджер по производству не может обеспечить своевременные поставки продукции".

В течение нескольких последних месяцев производство в NCO постоянно лихорадит. В компании накопились большие товарно-материальные запасы;

в то же время периодически ощущается нехватка то одних, то других изделий. Это приводит к постоянному нарушению сроков выполнения заказов, нарастанию потока жалоб со стороны клиентов и аннулированию договоров.

Еще больше усложняют проблему чрезмерные объемы сверхурочных работ.

История Nichols Company была основана Джо Уильямсом и Петером Шаапом, выпускниками Аризонского университета. Много воды утекло с тех пор, как Уильямс и Шаап основали компанию. М-р Шаап покинул своего бывшего компаньона и занимается сейчас операциями с недвижимостью в Куинсленде (Австралия). Под руководством м-ра Уильямса NCO диверсифицировала свою деятельность и начала выпускать широкий спектр продукции.

В настоящее время в NCO работают 355 штатных сотрудников, непосредственно занятых в производстве трех основных продуктов: А, В и С. Окончательная сборка выполняется в приспособленном помещении товарного склада, расположенного по соседству с основным предприятием NCO.

Совещание На следующий день м-р Уильяме созвал совещание, чтобы разобраться с проблемами, обрушившимися на NCO, и выработать основу для принятия решений, которые помогли бы справиться с этими проблемами. На совещании, помимо Джо Уильямса и Барни Томпсона, присутствовали Фил Брайт, ответственный за управление производством и запасами, Тревор Хансен, руководитель службы закупок, и Стив Кларк из бухгалтерии.

Совещание продолжалось до самого обеда. Обсуждение проходило весьма бурно.

М-р Брайт сказал: "Прогнозы, выдаваемые отделом маркетинга, никуда не годятся. Чтобы поспевать за текущим спросом, нам постоянно приходится выпускать ускоренными темпами то одну, то другую продукцию. Отсюда увеличение объемов сверхурочных работ".

М-р Томпсон сказал: "Мы постоянно испытываем нехватку продукции. Нам требуется большой запас конечной продукции. Если бы у меня было достаточно товара, мои торговые представители могли бы продавать на 20% больше продукции, чем сейчас".

М-р Кларк сказал: "Ни в коем случае! Уровень наших запасов и без того непозволительно высок. Мы не можем позволить себе повышать расходы на хранение. Я уж не говорю о том, что быстрые изменения технологии ведут к еще большему разрастанию запасов, немалая часть которых безнадежно устаревает".

М-р Брайт сказал: "Единственный способ удовлетворить наши жесткие требования к расходам — масштабные закупки".

К концу совещания м-р Уильяме получил массу информации, но так и не выработал какого то плана. Что, по вашему мнению, ему следует делать? Чтобы ответить на конкретные вопросы в конце этого примера, воспользуйтесь табл. 16.16—16.19, в которых приведены необходимые данные.

Вопросы Для решения задачи, касающейся Nichols Company, воспользуйтесь Microsoft Excel. (Учтите, если вы начнете "с нуля", то получение ответа на вопрос 1 потребует несколько часов, примерно столько же — для ответа на вопрос 2 и, возможно, в два раза больше — для ответа на вопрос 3. На компакт-диске, прилагаемом к этой книге, вы найдете две электронные таблицы, которые помогут вам решить эту задачу.) Упрощающее допущение. Чтобы запустить программу, вначале понадобится какое-то время, поскольку MRP перегружает систему. Допустим, с целью упрощения, что прогнозы (следовательно, потребности) нулевые для периодов 1—3. Допустим также, что начальный запас, указанный в табл. 16.18, есть в нашем распоряжении с 1-й недели. Для основного плана производства можно воспользоваться только конечными изделиями А, В и С.

Чтобы изменить объемы производства, отрегулируйте только количества продуктов А, В и С. Не регулируйте объемы D, E, F, G, Н и I. Их необходимо увязать таким образом, чтобы изменения А, В и С автоматически регулировали D, E, F, G, Н И I.

Таблица 16.16. Списки материалов для продуктов А, В и С Продукт Продукт В Продукт С А А В С 0(4) F(2) G(2) /(3) G(3) /(2) (1) /(2) Н (1) F(4) Таблица 16.17. Карта загрузки обрабатывающих центров Нормы Нормы Номер Номер времени времени Компонент обрабатывающего Компонент обрабатывающего (нормо-часы (нормо-часы на центра центра на изделие) изделие) Компонент Продукт А 1 0,20 2 0, 4 0,10 4 0, Компонент Продукт В 2 0,30 2 0, F 4 0,08 3 0, Компонент Продукт С 3 0,10 1 0, G 4 0,05 2 0, Компонент Компонент 1 0,15 1 0, D Н 4 0,10 3 0, Таблица 16.18. Уровни запасов и сроки выполнения заказов для каждого компонента списка материалов в начале 1-й недели Наличный запас Время выполнения заказа Компонент (штук) (недели) Продукт А Продукт В Продукт С Компонент D Компонент Компонент F Компонент G Компонент Н I (сырье) Таблица 16.19. Прогнозируемая потребность на недели 4- Неделя Продукт А Продукт В Продукт С Неделя Продукт А Продукт В Продукт С 1 15 1900 1900 2 16 2200 2300 3 17 2000 2300 4 1500 2200 1200 18 1700 2100 5 1700 2100 1400 19 1600 1900 6 1150 1900 1000 20 1400 1800 7 1100 1800 1500 21 1100 1800 8 1000 1800 1400 22 1000 1900 9 1100 1600 1100 23 1400 1700 10 1400 1600 1800 24 1400 1700 11 1400 1700 1700 25 1500 1700 12 1700 1700 1300 26 1600 1800 13 1700 1700 1700 27 1500 1900 14 1800 1700 1. Не принимая во внимание ограничения, связанные с загрузкой обрабатывающих центров, составьте MRP-график и график загрузки мощностей четырех обрабатывающих центров.

2. Ниже указаны мощности обрабатывающих центров и соответствующие затраты.

Повторите п. 1, составив реальный график (в пределах реальных мощностей обрабатывающих центров);

вычислите соответствующие расходы. Сделайте это, корректируя лишь основной план производства. Попытайтесь минимизировать общие затраты производства на 27 недель.

3. Допустим, что конечные изделия нужно заказывать в количествах, кратных штукам, компоненты — в количествах, кратных 500 штукам, а сырье — в количествах, кратных 1000 единицам. Как это повлияет на составленный вами график?

Мощность Затраты Обрабатывающий центр 1 Доступно 6000 часов $20 в час Обрабатывающий центр 2 Доступно 4500 часов $25 в час Обрабатывающий центр 3 Доступно 2400 часов $35 в час Обрабатывающий центр 4 Доступно 1200 часов $65 в час Вид затрат Стоимость, i долл. за штуку Затраты на хранение запасов Конечные изделия А, В и С 2, Компоненты D, E, F, G и Н 1, Сырье I 1,00 на единицу Издержки из-за образования задолженности по заказам Конечные изделия А, В и С Компоненты D, E, F, G и Н Сырье I 8 на единицу Основная библиография Nancy H. Bancroft, Implementing SAP R/3: How to Introduce a Large System into a Large Organization (Greenwich, CT: Manning Publications, 1996).

Jonathan Blain, Using SAP R/3 (Indianapolis, IN: Que, 1996).

Choong Y. Lee, "A Recent Development of the Integrated Manufacturing System: A Hybrid of MRP and JIT", International Journal of Operations and Production Management, April 1993, p. 3-17.

Joseph Orlicky, Materials Requirements Planning (New York: McGraw-Hill, 1975.) (Это — классическая книга по MRP.) Daniel Sipper and Robert Bulfin, Production: Planning, Control and Integration (New York: McGraw-Hill, 1997).

David A. Turbide, MRP+: The Adaptation, Enhancement, and Application of MRP (New York: Industrial Press, 1993).

Thomas E. Vollmann, William L. Berry and D. Clay Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, 4th ed. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997).

Thomas F. Wallace, "MRP II & JIT Work Together in Plan and Practice", Automation, March 1990, p. 40-42.

Thomas F. Wallace, MRP II: Making It Happen, 2nd ed. (Essex Junction, VT: Oliver Wight, 1990).

Oliver Wight, The Executive's Guide to Successful MRP II (Williston, VT: Oliver Wight, 1982).

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 16 СИСТЕМА R/3 КОМПАНИИ SAP AG В этой главе...

История создания системы R/ Функциональные компоненты продукта R/ Внедрение SAP R/ Ключевые термины Быстрое внедрение (Rapid Implementation) Встраивание связей с приложениями (Application Link Embedding — ALE) Дополнительный программный партнер (Complimentary Software Partner) Модули приложений (Application Modules):

Financial Accounting (Финансовый учет) Human Resources (Людские ресурсы) Manufacturing and Logistics (Производство и логистика) Sales and Distribution (Продажи и распределение) Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP) Склад данных (Data Warehouse) Ресурсы WWW SAP America (http: //www. sap. com) APICS Software Buyers Guide (http://lionhrtpub.com) Широко распространено мнение, будто компания SAP, разработав свою программную систему приложений "клиент/сервер" R/3, установила новые стандарты на рынке информационных технологий. С момента начала разработки системы в 1992 году количество рабочих мест во всем мире, на которых используются приложения R/3, превысило 100 тысяч. Ведущие компании, работающие в сфере высоких технологий, основные производители потребительских товаров, широко известные группы производителей химической продукции, а также многочисленные мелкие и средние фирмы приняли на вооружение этот передовой пакет программ.

В 1996 году объемы продаж продукции компании SAP AG превысили 3,7 миллиарда немецких марок (свыше 2 миллиардов долларов США);

75% этой суммы были получены на международных рынках. Штаб-квартира компании SAP AG находится в Валлдорфе (Германия);

в ее составе насчитывается около 10,5 тысяч сотрудников. Крупнейшие проектные центры компании размещаются в Германии, Соединенных Штатах Америки и Японии. На протяжении 1996 и 1997 годов число рабочих мест в компании увеличилось на 2000.

Назначение этой главы — дать краткий обзор программного пакета R/3, продемонстрировать стадии его разработки и описать мощный комплект приложений этого пакета. Мы полагаем, что пакет SAP R/3 представляет важный новый класс программного обеспечения планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP), в котором широко используются преимущества новой распределенной компьютерной технологии "клиент/сервер". Как показано в табл. 16д.1, в мире есть немало компаний, предлагающих альтернативы пакету R/3. Наша цель заключается вовсе не в том, чтобы восхвалять пакет SAP R/3, представляя его как единственный программный продукт, достойный внимания потенциальных пользователей, а скорее попытаться рассмотреть его как некую "точку отсчета" и использовать для сравнения с конкурирующими продуктами.

В некотором смысле можно утверждать, что SAP AG просто оказалась "в нужном месте в нужное время". В начале 90-х годов многие крупные компании осознали, что настало время обновить существующие информационные системы, воспользовавшись преимуществами новых технологий. Эксплуатация программ, написанных на таких языках программирования, как COBOL, PL/1, RPG и Assembler, стала обходиться их пользователям все дороже. Кроме того, компьютерная технология, основанная на использовании больших ЭВМ, оказывалась нерентабельной по сравнению с не менее (а чаще всего даже более) мощными и гораздо более дешевыми компьютерами на основе микропроцессоров. Перемены были неизбежны, и SAP предложила чрезвычайно удачное решение.

История создания системы R/ Основу R/3 составляет обширный комплект приложений, которые можно использовать либо автономно, либо в различных сочетаниях. Основные модули R/ показаны на рис. 16д.1. Эти модули можно использовать для поддержки процессов, которые охватывают различные функциональные области фирмы. Поскольку эти модули объединены и используют общие базы данных, транзакции, обрабатываемые в одной области, сразу же обновляют во всех других. Если, например, с помощью Web-страницы Internet принимается заказ от потребителя, бухгалтерии, отделам планирования и сбыта сразу же становится известно об этом заказе и его влиянии на те аспекты деятельности фирмы, за которые отвечают эти отделы.

Таблица 16д.1. Основные разработчики программного обеспечения для систем планирования ресурсов предприятия Разработчик Особенности программного обеспечения Web-узел AIM Computer Обширный выбор программного обеспечения http://www.aimcom.com Solutions Обширный выбор;

основное внимание уделяется American Software http://www.amsoftware.com управлению поставками "Клиент/сервер" Ваап IV;

динамическое The Baan Company http://www.baan.com моделирование предприятия Chesapeake Software Оптимизационное планирование производства http://www.chessie.com Systems Manugistics Оптимизация логистических функций http://www.manugistics.com Обширный выбор;

продукты типа PeopleSoft http://www.peoplesoft.com "клиент/сервер" Red Pepper Software (подразделение Планирование и управление в реальном времени http://www.pepper.com PeopleSoft) Примечание. Полный перечень поставщиков программного обеспечения для бизнеса приводится в ежегоднике APICS Software Buyers Guide, с которым можно ознакомиться по адресу http:

//loinhrtpub.com.

НОВАЦИЯ Открытый информационный склад R/ Любая современная база данных позволяет вам без проблем сформулировать SQL-запрос типа "Как обстояли в 1997 году дела с продажами в Италии у моей компании?" Отчет, сгенерированный в ответ на подобный запрос, мог бы выглядеть примерно так:

Регион Q1 Q2 03 Q4 Итого Умбрия 1000 1200 800 2000 Тоскана 2000 2600 1600 2800 Калабрия 400 300 150 450 Итого 3400 4100 2550 5250 15 Ситуация намного усложняется, если, например, нам после этого понадобится использовать этот ответ как основу для дальнейшей детализации и выяснить, какими были объемы продажи в разных кварталах и у разных торговых представителей в различных регионах. Дальнейшая детализация означает спуск по существующей иерархической структуре для выяснения все больших подробностей.

В следующем примере мы продвигаемся вниз по иерархии продаж (торговые представители в Тоскане). Похоже, что на дела со сбытом у с-ра Корлеоне не повлиял сезон отпусков в третьем квартале.

Продажи 07 Q2 Q3 Q4 ИТОГО С-р Паоло 500 600 300 500 С-р Виалли 700 600 200 700 С-р Феррари 600 700 400 700 С-р Корлеоне 200 700 700 900 Итого 2000 2600 1600 2800 После этого можно перейти в другое измерение — например, от торговых представителей к проданной продукции. Это часто называют срезом (Slice and Dice).

Продукт 07 02 03 Q4 Итого Х-11 2000 2500 1500 3550 Z-12 1400 1600 1050 1700 Итого 3400 4100 2550 5250 15 С точки зрения аналитика данных, теперь было бы полезно проверить продажи конкретных продуктов в каждой области. SAP R/3 позволяет конечному пользователю без проблем справиться и с этой задачей с помощью подхода "склад данных", реализованного в этой системе.

Источник. Этот пример взят из материала Claus Heinrich and Martin Hoffmann, "Decision Support from the SAP Open Information Warehouse", Web-узел SAP, May 23, 1997, p. 4.

Приведем краткий хронологический обзор основных технических разработок, касающихся этого пакета1.

Основано на информации, содержащейся в материале "R/3 System — The Business Framework", на Web узле SAP AG (http: //www.sap.com), May 22, 1997.

R/3 до 1994 года С момента появления в 1992 году пакета R/3 входящие в его состав приложения всегда пользовались единой интегрированной базой данных. Вначале при осуществлении интерактивного взаимодействия с R/3 предполагалось, что физическое соединение всех компьютеров в сети будет использовать коммуникационный механизм, уникальный для данного программного обеспечения. Однако SAP довольно быстро перешла к использованию коммуникационного механизма, отвечающего промышленному стандарту TCP/IP, который применяется в Internet. SAP также поддерживает протокол IBM SNA.

Рис. 16д. 1. Модули приложений R/ Источник. SAP AG. Все права защищены. Перепечатано с разрешения.

Еще одной особенностью этого программного обеспечения с самого начала явилось использование так называемого склада данных (Data Warehouse). Пример того, как работает этот склад данных, приведен во врезке "Открытый информационный склад R/3".

На начальной стадии разработки этого программного обеспечения исходили из того, что очень важно обеспечить возможность взаимодействия с другими программными средствами. Программа Дополнительный программный партнер (Complementary Software Partner — CSP) предоставляет сторонним разработчикам программного обеспечения информацию, необходимую для объединения с системой R/3. С помошью этой программы можно организовать взаимодействие R/3 с такими системами, как Computer Aided Design (Автоматизированное проектирование), Geographical Information (Географическая информация), Shop Floor Control (Управление цехом) и Process Control (Управление процессами). R/3 написана на уникальном языке программирования, известном как АВАР/4. Данную систему можно наращивать пользовательскими приложениями с помощью модуля АВАР/4 Development Workbench.

R/3 образца 1995 года Система R/3 версии 3.0, появившаяся в 1995 году, представляла собой значительный прорыв в поддержке распределенных, определенных пользователем и гибких бизнес процессов. Появление возможности Встраивание связей с приложениями (Application Link Embedding — ALE) позволяло распределять функции по нескольким физически обособленным компьютерным системам. ALE обеспечивает синхронизацию отдельных баз данных системы R/3. Кроме того, появляется возможность размещать в отдельных компьютерах программные модули приложений. Это имеет большое значение, поскольку можно совместно использовать вычислительную мощность компьютера, что в свою очередь ведет к повышению общей производительности системы. Версия 3.0 системы R/3, кроме того, формализовала модель бизнес-объекта SAP (SAP Business Object), что дало возможность программистам работать с базовыми данными на достаточно высоком уровне абстрагирования.

R/3 образца 199G года Разработчики версии 3.1 системы R/3, появившейся на рынке в 1996 году, сместили акцент в этой системе на оптимизацию процессов материально-технического снабжения (логистики). В R/3 были интегрированы средства оптимизации от таких сторонних разработчиков, как Chesapeake, Numetrix, Red Pepper и Manugistics. Кроме того, был разработан Internet-компонент, обеспечивающий непосредственное взаимодействие с приложениями World Wide Web.

R/3 образца 1997 года Предложенная в 1997 году, новая версия 4.0 системы R/3 допускает реализацию в автономном варианте модулей Human Resources, Financial и Logistics. Впоследствии эти модули можно постепенно наращивать дополнительными модулями R/3 или программным обеспечением сторонних фирм. На первый взгляд это может показаться шагом назад, однако с практической точки зрения такой подход позволяет решить ряд проблем. Это существенно упрощает проблему организации интерфейса с приложениями, разработанными сторонними фирмами. Кроме того, каждое из этих приложений можно реализовать отдельно, что также упрощает данный процесс. Более того, это должно привести к значительному повышению производительности системы, поскольку каждое приложение в таком случае выполняет более узкие функции.

R/3 после 1997 года Дальнейшее совершенствование программного продукта R/3 основывалось на разделении ядра финансовой системы и ядра системы логистики, что позволило оптимизировать работу обеих систем в случае использования как централизованной, так и децентрализованной организации. SAP указывает, что у пользователей будет возможность работать с единой централизованной базой данных. Вторым возможным вариантом является децентрализованная организация системы с децентрализованными базами данных. Каждая из систем может работать с отдельными циклами обслуживания. Третьим возможным вариантом является децентрализованная организация системы с единой централизованной базой данных. Идея такого разнообразия вариантов заключается в том, чтобы фирма-пользователь могла воспользоваться тем способом интеграции, который подходит ей больше всего.

Функциональные компоненты продукта R/ В этом обзоре модулей приложений2, входящих в состав R/3 (см. рис. 16д.1), акцент сделан не на технических аспектах их взаимодействия, а на функциональных возможностях модулей. Технические аспекты реализации компанией SAP своего программного обеспечения, несомненно, представляют интерес, особенно если вы студент и ваша будущая специальность — информационные системы. Немало информации по техническим аспектам этого программного обеспечения можно найти на Web-странице SAP по адресу http: //www.sap.com.

Jonathon Blain, Using SAP R/3 (Indianapolis, IN: Que, 1996), p. 26-30.

SAP представляет в своей документации модули R/3 разными способами. Вообще говоря, существует четыре основных модуля этого программного продукта: финансовый учет, людские ресурсы, производство и логистика, продажи и распределение. Эти четыре элемента мы опишем с функциональной точки зрения, хотя такие описания ни в коем случае нельзя считать полными. SAP обращает внимание, что их модули обновляются дважды в год;

эти изменения основаны на переменах, происходящих в практике бизнеса, технологических достижениях и появлении новых требований со стороны потребителей продукции.

Финансовый учет Модуль R/3, называемый финансовым учетом (Financial Accounting), включает три основные категории функций, необходимых для ведения финансового учета в компании: финансы (Financials — FI), контроллинг (Controlling — СО) и управление фондами (Asset Management — AM).

FI охватывает кредиторскую задолженность, дебиторскую задолженность, главную бухгалтерскую книгу и инвестирование. Кроме того, категория FI включает процедуры проводки по счетам, подведения месячных и годовых итогов в бухгалтерских книгах, подготовки финансовых отчетов (в том числе балансового отчета) и планирования.

Естественно, система обеспечивает возможность документирования процессов, подготовки отчетов, архивирования определенных данных, а также — в случае необходимости — внесения дополнений и изменений в финансовые данные.

Как и в случае любых других модулей в системе R/3, вся информация категории FI самая "свежая" и интегрирована с остальной информацией. Таким образом, отдельный завод или сбытовая организация в любой момент в течение месяца может составить отчет о прибылях и убытках и получить самую последнюю информацию. Это, конечно же, зависит от того, в какой мере иерархическая структура компании позволяет рассматривать такой завод или сбытовую группу как центр формирования прибылей и убытков.

Категория контроллинга (СО) включает калькуляцию себестоимости, учет по центру издержек и центру прибылей, бухгалтерский учет и планирование предприятия, проводку внутренних заказов, управление незавершенным производством, рассылку и размещение (Posting and Allocation), анализ рентабельности и составление разнообразных отчетов. Она также включает систему проектов, предназначенную для отслеживания деятельности и затрат, связанных с основными корпоративными проектами такого уровня, как внедрение системы R/3. Но это не то же самое, что и система управления проектами, которая включается в состав производственных модулей.

Сюда же входит модуль калькуляции производственных затрат по видам деятельности (Activity-Based Costing — ABC), связанный с другими реализуемыми методами калькуляции себестоимости. ABC считается эффективным методом моделирования потока затрат между объектами затрат. Затраты по видам деятельности можно затем распределять по бизнес-процессам.

Категория управления фондами (AM) предусматривает возможность управления всеми типами корпоративных фондов, в том числе основными фондами, арендованными фондами и недвижимостью. Она также включает модуль управления инвестициями, который позволяет управлять, оценивать и контролировать выполнение инвестиционных программ. Здесь же реализованы и казначейские функции, включая управление наличностью и финансовыми фондами, принадлежащими корпорации.

Людское ресурсы Модуль людские ресурсы (Human Resources — HR) предоставляет полный набор возможностей, необходимых для управления, планирования, оплаты труда и найма персонала, труд которых и составляет основу деятельности компании. Он включает платежную ведомость работников компании, установление льгот, учет данных о желающих поступить на работу в компанию, планирование повышения квалификации персонала, планирование рабочей силы, составление графиков рабочего времени и смен, управление затратами времени и учет командировочных расходов.

Поскольку структура большинства компаний меняется достаточно часто, одна из функций категории "людские ресурсы" обеспечивает возможность разработки и пересмотра организационных схем, в том числе по подразделениям, должностных обязанностей и функций рабочих мест. Это позволяет пользователю применять матричную организацию управления и планирования с образованием временных групп, реализующих те или иные проекты.

Обрабатывая данные, полученные из модуля людских ресурсов, система SAP Business Workflow (WF) позволяет руководству компании определять потоки работ, которые циркулируют при перекрестно-функциональной организации деятельности компании, и управлять этими потоками работ. Такой подход представляется весьма эффективным в случае, когда требуется отслеживать работы, для которых установлены граничные сроки (по людям или по позициям).

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.