WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 13 ] --

Спрос без учета сезонных Период х х2 ху влияний (yd) 1 568,99 1 569, 2 564,09 4 1128, 3 578,92 9 1736, 4 587,79 16 2351, 5 789,01 25 3945, 6 793,91 36 4763, 7 779,08 49 5453, 8 770,21 64 6161, Сумма 36 5432 204 26108, Среднее 4,5 Теперь рассчитаем параметры уравнения регрессии по этим данным без учета сезонных влияний:

a = Y - bx;

а = 679-(39,64х4,5) = 500,6.

Уравнение регрессии будет иметь следующий вид: Y =500,6 + 39,64x.

Период Прогноз тренда Сезонный индекс Окончательный прогноз 9 857,4 х 0,527 = 452, 10 897,0 х 0,957 = 858, 11 936,7 х 1,529 = 1431, 12 976,3 х 0,987 = 963, Вопросы для контроля и обсуждения 1. Чем отличается зависимый спрос от независимого?

2. Исходя из табл. 13.2 решите, какую модель следует использовать для определения спроса на купальные костюмы, для определения спроса на новые дома, для определения количества используемой электроэнергии, разработки заводских планов расширения производства.

3. На чем основано применение метода наименьших квадратов в линейном регрессионном анализе?

4. Объясните процедуру составления прогноза разложением временного ряда с использованием регрессионного анализа методом наименьших квадратов.

5. Приведите простые правила прогнозирования, которые следует использовать для управления спросом на продукцию фирмы.

6. Какие стратегии применяют супермаркеты, авиалинии, больницы, банки и производители хлебных изделий, чтобы повлиять на спрос?

7. Все методы прогнозирования, использующие экспоненциальное, адаптивное сглаживание и экспоненциальное сглаживание с трендом, для составления уравнений произвольно вводят первоначальные (исходные) значения. Исходя из чего можно выбрать исходное значение, скажем, для Ft-1?

8. Как вы думаете, какой из перечисленных ниже методов прогнозирования является наиболее точным: простое скользящее среднее, адаптивное сглаживание или линейный регрессионный анализ? Почему?

9. Приведите несколько примеров, в которых, по вашему мнению, имеет место мультипликативная сезонная трендовая связь?

10. В чем состоит основной недостаток прогнозирования на один день методом регрессии?

11. Какие основные проблемы возникают при прогнозировании методом экспоненциального сглаживания?

12. Как вычисляют сезонный индекс, используя регрессионный линейный анализ?

13. В чем вы видите основные различия между средним абсолютным 14. и стандартным отклонением?

15. Какое значение имеют ошибки прогноза для поиска сверхсложных статистических моделей прогнозирования?

16. Какие главные преимущества фокусирующего прогнозирования?

17. Для каких компонентов временного ряда потенциально полезно использовать причинные связи?

Задачи 1. Спрос на стереонаушники и проигрыватели компакт-дисков для джоггеров (любителей бега трусцой) стал в прошлом году причиной роста производства почти на 50% компании Nina Industries. Количество джоггеров продолжает увеличиваться, поэтому Nina ожидает, что спрос на данный набор для прослушивания музыки будет также расти, пока еще не приняты законы по безопасности, запрещающие джоггерам слушать музыку во время бега. Ниже приведены данные по спросу (количество единиц стереонаборов) за последний год.

a) Используя регрессионный анализ, методом наименьших квадратов составьте прогноз на каждый месяц следующего года. Применяя электронные таблицы, придерживайтесь стандартной формы табл. 13.6. Сравните ваши результаты с результатами, полученными при прогнозировании с использованием электронных таблиц.

b) Чтобы уверенно встретить рост спроса на свою продукцию, компания Nina решила для страховки использовать поле ошибки, равное трем стандартным отклонениям.

Сколько дополнительных единиц стереонаборов следует иметь в запасе, чтобы попасть в этот доверительный интервал?

Спрос (количество наборов) Месяц Спрос (количество наборов) Январь 4200 Июль Февраль 4300 Август Март 4000 Сентябрь Апрель 4400 Октябрь Май 5000 Ноябрь Июнь 4700 Декабрь 2. Прошлый спрос на изделие приведен ниже в таблице.

Спрос Январь Февраль Март Апрель Май Июнь a) Используя взвешенное скользящее среднее с весами 0,60;

0,30 и 0,10, определите прогноз на июль.

b) Используя простое трехмесячное скользящее среднее, определите прогноз на июль.

c) Используя однократное экспоненциальное сглаживание с константой сглаживания a = 0,2 и прогноз на июнь, равный 13, определите прогноз на июль. По своему желанию можете принимать любые допущения.

d) Используя простой линейный регрессионный анализ, составьте уравнение регрессии для предыдущих данных спроса.

e) Используя уравнение регрессии, составленное в п. d), вычислите прогноз на июль.

3. Ниже в таблице приведены фактические продажи изделия за шесть месяцев и начальный (стартовый) прогноз на январь.

Фактический спрос Прогноз Январь 100 Февраль Март Апрель Май Июнь a) Вычислите прогнозы для оставшихся пяти месяцев, используя простое экспоненциальное сглаживание с константой a = 0,2.

b) Вычислите MAD для прогнозов.

4. Компания Zeus Computer Chips, Inc. обычно имела много контрактов на производство 386-х и 486-х чипов. За последних два года спрос на данные типы чипов резко упал из-за появления чипов Pentium, которые компания не производит. Перед компанией Zeus стоит неприятная задача прогнозирования спроса на следующий год.

Задача неприятна из-за того, что фирма не смогла найти замену старым чипам. Ниже приведен спрос за последних 12 кварталов.

1995 1996 1997в I 4800 I 3500 I II 3500 II 2700 II III 4300 III 3500 III IV 3000 IV 2400 IV Используйте метод декомпозиции (разложения) для составления прогноза на четыре квартала 1998 года.

5. Ниже приведены данные продаж за два года. Данные сгруппированы по два месяца.

Месяцы Продажи Месяцы Продажи Январь-февраль 109 Январь-февраль Март-апрель 104 Март-апрель Май-июнь 150 Май-июнь Июль-август 170 Июль-август Сентябрь-октябрь 120 Сентябрь-октябрь Ноябрь-декабрь 100 Ноябрь-декабрь a) По приведенным данным постройте график распределения продаж.

b) Составьте простую регрессионную модель для данных продаж.

c) В дополнение к регрессионной модели определите мультипликативные сезонные индексы. Примите, что полный цикл равен одному году.

d) Используя результаты пп. b) и с), составьте прогноз на следующий год.

6. Ниже в таблице приведены значения трекинга, вычисленные с помощью данных прошлого спроса для трех различных изделий. Для каждого изделия использовали один и тот же метод прогнозирования.

TS1 TS2 TS 1 -2,70 1,54 0, 2 -2,32 -0,64 0, 3 -1,70 2,05 1, 4 -1,1 2,58 1, 5 -0,87 -0,95 1, 6 -0,05 -1,23 2, 7 0,10 0,75 2, 8 0,40 -1,59 3, 9 1,50 0,47 3, 10 2,20 2,74 3, Проанализируйте значения трекингов для каждого из изделий и сделайте выводы.

7. Ниже приведена информация по квартальным продажам за последних два года.

Примите, что имеет место как тренд, так и сезонные факторы, а сезонный цикл равен одному году. Используйте разложение временного ряда для составления прогноза квартальных продаж на следующий год.

Квартал Продажи Квартал Продажи 1 160 5 2 195 6 3 150 7 4 140 8 8. Компания Tucson Machinery, Inc. производит станки с программным управлением, которые продает по средней цене 0,5 миллиона долларов за каждый. Объемы продаж таких станков за последние два года приведены ниже.

Квартал. Количество (штук) Квартал Количество (штук) 1996 I 12 I II 18 II III 26 III IV 16 IV a) Начертите линию регрессии вручную (или рассчитайте параметры уравнения регрессии на калькуляторе).

b) Найдите тренд и сезонные факторы.

c) Составьте прогноз продаж на 1998 год.

9. Разные позиции вашего ассортимента товаров для офиса имеют различный спрос, поэтому вы решили спрогнозировать спрос, чтобы спланировать ассортимент.

Ниже приведены данные для одного изделия за прошедший август.

Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 a) Используя скользящее среднее за три недели, составьте прогноз на следующую неделю.

b) Используя экспоненциальное сглаживание с константой а = 0,2, вычислите прогноз на пятую неделю при условии, что экспоненциальный прогноз на третью неделю вычислен как среднее первых двух недель (300 + 400)/2 = 350.

10. Используя фокусирующее прогнозирование и нижеприведенные данные, составьте прогноз на третий квартал этого года. Используйте три правила фокусирующего прогнозирования.

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Прошлый год 100 125 135 175 185 Текущий год 125 135 135 190 200 Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Прошлый год 150 140 130 200 225 Текущий год 11. Ниже в таблице приведены значение спроса на одно изделие за девять месяцев (с января по сентябрь). Ваш начальник хочет проверить два метода прогнозирования, чтобы выбрать наилучший метод для этого периода.

Месяц Фактический спрос Месяц Фактический спрос Январь 110 Июнь Февраль 130 Июль Март 150 Август Апрель 170 Сентябрь Май a) Составьте прогноз с апреля по сентябрь, используя скользящее среднее за три месяца.

b) Используйте простое экспоненциальное сглаживание для составления прогноза с апреля по сентябрь.

c) Используйте MAD, чтобы выбрать наилучший метод для составления прогноза на шестимесячный период.

12. При составлении прогноза на шестимесячный период использовали особую модель прогнозирования. Ниже в таблице приведены полученные результаты.

Определите трекинг и установите, можно ли использовать данную модель.

Прогноз Фактическое значение Апрель 250 Май 325 Июнь 400 Июль 350 Август 375 Сентябрь 450 13. Компания Harlen Industries использует простую модель прогнозирования:

фактический спрос за аналогичный месяц прошлого года делится на количество (дробное число) недель в месяце. Получают средний недельный прогноз за рассматриваемый месяц.

Это недельное среднее используют как недельный прогноз для прогнозирования спроса в аналогичном месяце этого года. Метод применили для составления прогноза на шесть недель этого года. Данные приведены ниже в таблице.

Данные спроса следующих восьми недель показывают прогноз (основанный на данных спроса прошлого года) и фактический спрос.

a) Вычислите MAD прогноза.

b) Используя RSFE, вычислите трекинг.

c) Исходя из результатов, полученных в пп. а) и b), прокомментируйте метод прогнозирования компании Harlen.

Прогнозируемый Фактический Неделя спрос спрос 1 140 2 140 3 140 4 140 5 140 6 150 7 150 8 150 14. В таблице ниже включены данные спроса за последние 10 месяцев.

Месяц Фактический спрос 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Вычислите по этим данным прогноз на основе однократного экспоненциального сглаживания, приняв константу сглаживания а = 0,30 и начальный прогноз F1 =31.

b) Вычислите экспоненциальный прогноз с трендом для этих данных, приняв, что а = 0,30, a ? = 0,30, прогноз начального тренда T1 = 1 и экспоненциально сглаженный прогноз F1 = 30.

c) Вычислите среднее абсолютное отклонение MAD для каждого прогноза, какой прогноз точнее?

15. В данной задаче необходимо проверить применимость вашей модели прогнозирования. Ниже приведены данные прогнозов и фактические значения.

Используйте метод, упомянутый в тексте, для вычисления MAD и трекинга.

Сделайте вывод, дает ли выбранная вами модель прогнозирования удовлетворительные результаты.

Неделя Прогноз Фактическое значение 1 800 2 850 3 950 4 950 5 1000 6 975, 16. Предположим, что ваш запас коммерческих товаров основан на результатах прогноза спроса. Если дистрибьюторы звонят вам в первый день каждого месяца, вычислите прогноз продаж с помощью каждого из трех приведенных ниже методов.

Фактическое значение Июнь Июль Август a) Используя простое скользящее среднее за три месяца, рассчитайте прогноз на сентябрь.

b) Используя взвешенное скользящее среднее, рассчитайте прогноз на сентябрь, приняв, что веса за июнь, июль и август равны соответственно 0,20;

0,30;

0,50.

c) Используя однократное экспоненциальное сглаживание и приняв, что прогноз на июнь составил 130, составьте прогноз продаж на сентябрь при константе сглаживания a — 0,30.

17. Предыдущий спрос на изделия приведен ниже в таблице.

a) Используя простое скользящее среднее за четыре месяца, вычислите прогноз на октябрь.

b) Используя экспоненциальное сглаживание с a — 0,2 и прогнозом на сентябрь, равным 65, вычислите прогноз на октябрь.

с) Используя простую линейную регрессию, вычислите трендовую прямую по данным прошлых месяцев. Например, отложите по оси X " 1" — это будет апрель, "2" — май и т.д., а по оси Y откладывайте спрос. Воспользуйтесь и такими данными:

d) Вычислите прогноз на октябрь.

Спрос Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь 18. Ниже приведены данные продаж за прошлый год и за первых три квартала этого года.

Квартал I II III IV Прошлый год 23000 27000 18000 Текущий год 19000 24000 Используя процедуру фокусирующего прогнозирования, описанную в соответствующем разделе этой главы, составьте прогноз ожидаемых продаж на четвертый квартал этого года.

19. В таблице, приведенной ниже, показан прогноз спроса на изделие, вычисленный с помощью выбранного вами метода прогнозирования, а также фактический спрос на изделие.

Прогноз Фактическое значение 1500 1400 1700 1750 1800 a) Вычислите трекинг, используя среднее абсолютное отклонение и сумму ошибок прогноза.

b) Как, по вашему мнению, обеспечивает ли выбранный вами метод прогнозирования надежные результаты.

20. Ваш менеджер пытается определить наилучший метод прогнозирования. Исходя из приведенных в таблице данных, вычислите прогноз и изложите процедуру, которую вы для этого применили.

Фактический Фактический Фактическое Месяц Месяц Период Прогноз спрос спрос значение 1 62 7 76 Май 450 2 65 8 78 Июнь 500 3 67 9 78 Июль 550 4 68 10 80 Август- 600 5 71 11 84 Сентябрь 650 6 73 12 85 Октябрь 700 a) Вычислите прогноз, используя простое скользящее среднее за три месяца для периода с четвертого по двенадцатый месяцы.

b) Вычислите взвешенное скользящее среднее за три месяца для периода со второго по двенадцатый месяцы, приняв значение исходного тренда Т1 = 1,8;

значение исходного экспоненциального сглаживания F1 = 60, а = 0,30 и 5 = 0,30.

c) Вычислите среднее абсолютное отклонение MAD для прогнозов, выполненных по каждому из перечисленных выше методов для периода с четвертого по двенадцатый месяцы. Какой метод прогнозирования вы предпочли бы?

21. Используйте регрессионный анализ, исключающий сезонное влияние на спрос, для вычисления прогноза спроса на лето 1998 года при наличии следующих данных.

Год Сезон Год Сезон 1996 Весна 205 1997 Весна Лето 140 Лето Осень 375 Осень Зима 375 Зима 22. Ниже приведены данные о продажах определенного товара за 21 месяц.

1996 1997 1996 Январь 300 275 Июль 400 Февраль 400 375 Август 300 Март 425 350 Сентябрь 375 Апрель 450 425 Октябрь Май 400 400 Ноябрь Июнь 460 350 Декабрь Разработайте прогноз для четвертого квартала, используя три разных правила фокусирующего прогнозирования. (Помните, чтобы правильно применить данную процедуру, следует вначале протестировать правила на данных третьего квартала. Затем лучшее из трех правил используют для составления прогноза на четвертый квартал.) Решите задачу, используя квартальные, а не месячные данные. 23. После разработки прогноза на шесть месяцев вы решили протестировать его, используя MAD и трекинг.

Ниже приведены прогнозы и фактический спрос за шестимесячный период.

a) Определите трекинг.

b) Оцените, насколько приемлема ваша программа прогнозирования.

24. Компания Goodyear Tire and Rubber — самый крупный в мире производитель автопокрышек;

изделия для автомобилей составляют 82% всех продаж. Компания Cooper Tire and Rubber является девятой в мире среди компаний — производителей покрышек, производство которых составляет около 80% всех продаж.

Ниже приведены данные по квартальной чистой прибыли на один доллар затрат каждой компании с первого квартала 1988 года до второго квартала 1991 года. Составьте прогноз чистой прибыли на оставшиеся кварталы 1991 года и на 1992 год. Используйте экспоненциальное сглаживание при вычислении прогноза на третий квартал 1991 года и метод разложения (декомпозиции) временного ряда — для составления прогноза на два последних квартала 1991 года и все четыре квартала 1992 года. (Данную задачу легче решить с помощью электронных таблиц.) a) Используя метод экспоненциального сглаживания, выберите первый квартал года в качестве начального прогноза. Сделайте два прогноза — один с a = 0,10 и второй с a = 0,30.

b) Используя метод MAD для тестирования работы моделей прогнозирования, плюс фактические данные с 1988 года по второй квартал 1991 года, оцените надежность этой модели.

c) Применив метод декомпозиции временного ряда, составьте прогноз чистой прибыли для последних кварталов 1991 года и всех кварталов 1992 года. Влияет ли сезонный индекс на величину чистой прибыли?

d) Используя полученные прогнозы, охарактеризуйте каждую компанию — Goodyear Tire и Cooper Tire.

Чистая прибыль (в долларах на один доллар затрат) Квартал Goodyear Tire Cooper Tire 1988 1,67 0, II 2,35 0, III 1,11 0, IV 1,15 0, 1989 1,56 0, II 2,04 0, III 1,14 0, IV 0,38 0, 1990 I 0,29 0, II -0,18 0, III -0,97 0, IV 0,20 0, 1991 I -1,54 0, II 0,38 0, Основная библиография Bruce L. Bowerman and Richard T. O'Connel, Forecasting and Time Series: An Applied Approach, 3rd ed. (Belmont, CA: Duxbury Press, 1993).

Willian J. Hudson, Executive Economics: Forecasting and Planning for the Real World of Business (New York: John Willey & Sons, 1993).

Chaman Jain, "Developing Forecasts for Better Planning", Long Range Planning, October 1993, p. 121-129.

Michael P. Niemira, Forecasting Financial and Economic Cycles (New York: John Wiley & Sons, 1994).

Victor Zarnowitz, Business Cycles: Theory, History, Indicators and Forecasting. National Bureau of Economic Research Monograph (Chicago: University of Chicago Press, 1992).

ГЛАВА 14 Совокупное планирование В этой главе...

Виды планирования Иерархическое планирование производства Совокупное планирование производства Методы совокупного планирования Резюме Ключевые термины Долго-, средне- и краткосрочное планирование (Long-, Intermediate- and Short-Range Planning) Наличный запас (Inventory on Hand) Основной план производства (Master Production Schedule — MPS) Планирование потребностей в производственной мощности (Capacity Requirements Planning — CRP) Предварительное планирование производственной мощности (Rough-Cut Capacity Planning) Смешанная стратегия (Mixed Strategy) Совокупное планирование (Aggregate Planning) Стратегии производственного планирования (Production Planning Strategies) Чистая стратегия (Pure Strategy) Ресурсы WWW National Association of Temporary and Staffing Services (http://www.natss.com/staffing) Запасов в гранитном бизнесе избежать сложно — мы изготавливаем на заказ надгробные плиты, и, когда необработанные и обработанные каменные блоки, плиты, пьедесталы нагромождены повсюду, они сразу же бросаются в глаза. Довольно опасно, когда все загромождено (в буквальном смысле этого слова), так как известно, что камни имеют способность падать и довольно часто на людей.

Хотя это и не совсем очевидно, но производство надгробных плит является сезонным бизнесом. В Новой Англии пик спроса приходится на канун Дня Поминовения.

Добычу камня в карьере нельзя проводить зимой, поэтому карьерные каменные блоки необходимо закупить осенью. Кроме того, наши дилеры настаивают на групповых поставках готовой продукции в различные регионы страны. Можно себе представить размеры громадных материальных запасов в подготовительный период и до конца мая (до Дня Поминовения). Добавьте к этому необходимость в большом объеме сверхурочных работ для высококвалифицированных рабочих, а также постоянный кризис наличных денег — и все это составляет часть нашей жизни.

Моя бабушка была президентом JO. Bilodeau & Company, которая создала Paragon Memorial, в Гранитном Центре, в Барре, штат Вермонт. Мой дядя и мать были вице президентами соответственно по продажам и административной работе, мой дедушка (отчим) был мастером и мой другой дядя был управляющим завода. Наш девиз: если вы хотите делать деньги, то, ради Бога, держите их в своей семье! Ленч в нашей семье ежедневно превращался в производственное совещание, на котором дети узнавали много интересного и вели себя тихо;

держать рот на замке было лучше, чем болтать с бабушкой Пинард, поэтому я прошла курс средней школы, еще до того, как стала понимать, что слово "Goshdurninventory" состоит из трех отдельных слов ("чертовы материальные запасы").

Когда я отправилась учиться в Массачусетсский технологический институт, бабушка попросила, чтобы я возвращала деньги, потраченные на мое образование, передавая все знания, полезные нашему семейному бизнесу. Узнав о некоторых подходах теоретика Джей Форрестер (Jay Forrester) из ее ранних работ, я решила, что бабушка должна узнать о том (я была не первой и не последней, кто говорил ей об этом!), что проблемы с материальными запасами на самом деле у нее не существует. Просто следовало закупать меньше сырья и настаивать, чтобы наши заказчики размещали заказы, приуроченные к Дню Поминовения, еще до Рождества, чтобы мы могли выполнять работу в период затишья, не прибегая к сверхурочным работам. Кроме того, необходимо было договориться с нашими дилерами об уменьшении размеров поставок и более частой их оплате. К счастью для меня, бабушка говорила на канадском французском, который ни один представитель моего поколения так и не смог освоить в достаточной степени, поэтому я не полностью поняла ее реакцию на мое предложение. Но, несомненно, я ухватила ее суть и быстро ретировалась.

Конечно же, моя мать приняла сторону бабушки, и их здорово развеселило, какой я набралась мудрости в этом великом Массачусетсском технологическом институте.

Бабушка утешала себя мыслью, что, несмотря на мое наивное представление о поставщиках, покупателях и дилерах, институт, вероятно, даст мне достаточную базовую инженерную подготовку, я "научусь торговать", что станет приложением к курсам кройки и шитья, которые бабушка и мать заставили меня закончить в качестве резерва, на случай, если Массачусетсский технологический институт оказался бы не таким выдающимся, как следовало из его репутации.

Между тем, каждый год с начала апреля по конец мая у нас возникала одна и та же проблема "чертовых запасов", а в течение следующего месяца или даже более длительный период наблюдался значительный кризис наличности, как и у любого другого промышленника в городе, к большому удовольствию местных банков. До самой своей смерти бабушка с юмором вспоминала о том, что говорили в Массачуссетском технологическом институте о проблеме "чертовых запасов".

Источник. Профессор Linda G. Sprague (Линда Спрагю), университет Нью-Гемпшир.

Проблемы управления запасами и сверхурочными работами, которые обсуждались в вышеприведенном отрывке, касаются одного из главных применений совокупного планирования. Совокупное планирование (Aggregate Planning) предусматривает преобразование годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные планы, определяющие объем продукции и использование трудовых ресурсов для среднесрочного периода (от 6 до 18 месяцев). Задача совокупного планирования заключается в минимизации издержек на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в планируемом периоде.

Виды планирования На рис. 14.1 показана взаимосвязь совокупного планирования с другими видами планирования, о которых пойдет речь в данной главе. Планирование осуществляют на долго-, средне- и краткосрочный периоды. Долгосрочное планирование обычно осуществляют на год и дольше. Среднесрочное планирование обычно охватывает период от 6 до 18 месяцев. Краткосрочное планирование охватывает период от одного дня (и меньше) до шести месяцев, обычно с разбивкой на недели.

Процесс планирования состоит в определении технологий и процедур, необходимых для производства или сервиса (см. главы 4 и 5). Стратегическое планирование мощности заключается в определении долгосрочных потребностей в производственных мощностях (см. главу 7). Процесс совокупного планирования производства обычно мало отличается от аналогичного процесса для сервиса. Главное отличие состоит в том, что в производстве для выравнивания выпуска продукции управляют запасами (это будет кратко рассмотрено). Но ниже уровня совокупного планирования планирование производства и сервиса существенно различаются.

Рис. 14.1. Виды планирования На производстве процесс планирования можно описать следующим образом: группа, управляющая производством, вносит существующие или прогнозируемые заказы в основной план производства (Master Production Schedule — MPS). MPS устанавливает объем и дату поставки всего ассортимента изделий, необходимого для выполнения каждого заказа. Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. В основе (описанного более подробно в главе 16) следующего этапа планирования — планирования материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP) лежит основной план производства. Из MPS извлекают данные о потребности в продукции по периодам планирования, по структурному дереву продукции определяют ее компоненты, рассчитывают потребности в материалах по периодам и устанавливают сроки размещения заказов на изготовление или закупку по каждой детали и узлу для выпуска продукции в соответствии с производственным графиком. Большинство MRP-систем определяет также необходимые производственные мощности, что называется планированием потребностей в производственной мощности (Capacity Requirements Planning — CRP).

Результатом планирования является составление дневного или недельного графика заказов (Order Scheduling — OS) на изготовление продукции по конкретному оборудованию, производственным линиям и рабочим центрам. (Подробности в главе 17.) В сервисе при неизменном штатном расписании акцент делают на составлении недельного или даже почасового ежедневного расписания работы сотрудников и обслуживания клиентов. Расписание работы сотрудников является функцией количества времени, необходимого для оказания клиенту услуги, квалификации сотрудника, качества обслуживания, времени суток и т.д. Многие услуги оказываются вне рабочего времени, поэтому возникают правовые ограничения, влияющие на график работы. Такие ограничения обычно отсутствуют на производстве. Работа экипажа самолета хорошо демонстрирует такие ограничения — составление расписания работы экипажа намного сложнее, чем составление рабочих графиков на производстве (см. главу 17). При составлении графика обслуживания клиентов необходимо предусматривать нормативное и резервное время на оказание услуги клиенту, а также устанавливать очередность обслуживания клиентов. Но вернемся к производству.

Иерархическое планирование производства Рассмотрим подробнее взаимосвязь кратко-, средне- и долгосрочного планирования производства. При анализе структуры планирования определенной организации Хар-лэн Мил (Harlan С. Meal) использует термин иерархическое планирование производства (Hierarchical Production Planning — НРР)1. Как видно из рис. 14.2, более высокий уровень управления нуждается при принятии решений в более обобщенных данных, тогда как низшему звену управления необходимы наиболее подробные данные. Иначе говоря, из философии НРР вытекает, что высший эшелон управления не следует привлекать к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре.

Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.

Harlan С. Meal, "Putting Production Decisions Where They Belong", Harvard Business Review March—April 1984, p. 102—111.

Харлэн Мил приводит пример производителя автопокрышек, имеющего несколько заводов. В соответствии с обычным методом централизованного планирования каждому заводу устанавливался равномерный в течение года план производства. Негативное следствие: в пиковый сезон мощности перегружены, а запасы товара недостаточны для удовлетворения спроса.

Менеджеры высшего звена полагали, что за счет централизации принятия решения они смогут решать, какие заводы и в каком объеме должны производить автопокрышки определенного ассортимента. Но это оказалось неэффективным, во-первых, потому что количество анализируемых переменных было слишком велико, а во-вторых, централизация руководства привела к аннулированию полномочии заводских менеджеров принимать решения, которым они принадлежали по праву.

Внедрение иерархического планирования разделило процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено теперь только распределяло среди заводов годовое производство автопокрышек. В обязанности администрации каждого завода входило принятие решений о накоплении запасов, найме рабочей силы и прочем, с учетом сезонных факторов. Заводские и цеховые менеджеры должны были составлять детализированные графики выпуска отдельных наименований изделий. Руководитель цеха, зная продолжительность изготовления каждой группы изделий, мог планировать необходимую загрузку производственных мощностей.

Преимуществом иерархического планирования является то, что каждый уровень управления оперирует меньшей базой данных и имеет более простую структуру.

Рис. 14.2. Иерархическое планирование Источник. Harlan С. Meal, "Putting Production Decisions Where They Belong", Harvard Business Review, March-April, 1984, p. 104.

Компания Kawasaki Motors USA на своем заводе в Линкольне, штат Небраска, производит сервисные транспортные средства, вездеходы и катера (водные мотоциклы Jet Ski).

Совокупное планирование производства Совокупное планирование производства предусматривает установление темпа производства группы или другой широкой категории товаров на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев). В соответствии с рис. 14.1 совокупный план предоставляет исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема наличных материальных запасов. Под темпом производства понимают количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (в час, в день). Численность рабочей силы — это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Наличные материальные запасы представляют собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

Формализованное представление задачи совокупного планирования:

прогнозируемый спрос Ft на каждый период t временного горизонта планирования, равного Т периодов, определяет объем выпуска продукции Pt, уровень материальных запасов It и численность рабочих Wt таким образом, чтобы соответствующие издержки для периодов t = 1, 2,..., Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Форма совокупного плана в разных компаниях различная. В некоторых фирмах он представляет собой формализованный отчет, содержащий планируемые задания и предпосылки, на которых они базируются. В других, в основном в небольших фирмах, владелец может выполнить простые расчеты необходимой численности рабочих, которые будут отражены в штатном расписании, что заменит ему совокупный план.

Способы составления планов также различны для разных фирм. Общий подход заключается в том, что план составляют, исходя из корпоративного ежегодного плана, как показано на рис. 14.1. Типичный корпоративный план содержит раздел, посвященный производству, который конкретизирует для каждой производственной линии такой объем выпуска продукции на 12-месячный период, который сможет удовлетворить прогнозируемые продажи. Плановик берет эту информацию и пытается определить, как наилучшим образом решить эту задачу с имеющимися ресурсами. Некоторые организации объединяют потребности в выпуске широкой номенклатуры продукции в эквивалентные единицы и используют их как основу совокупного планирования. Например, подразделение компании General Motors могут попросить выпустить определенное количество машин всех типов на особом оборудовании. В этом случае плановик производства возьмет среднее по всем моделям число рабочих часов, необходимых для производства одного условного автомобиля, в качестве основы расчета всего совокупного плана. Тогда подробности плана, касающиеся типов выпускаемых моделей, будут отражены в краткосрочных производственных планах.

Другой подход состоит в том, чтобы разработать совокупный план, моделируя разные варианты основного плана производства и рассчитывая соответствующие потребности в производственных мощностях. Это позволяет определить, хватит ли наличных трудовых ресурсов и оборудования в каждом рабочем центре. Если ресурсы неадекватны необходимой мощности, то для каждой производственной линии определяют потребности в сверхурочных работах, субподрядах, дополнительной рабочей силе и т.д.;

все это вводится в предварительный вариант плана. Этот план затем модифицируют, используя интуитивный метод (проб и ошибок) или математические методы, и получают окончательный вариант плана, в котором минимизированы (на это всегда надеются) все издержки.

Среда производственного планирования На рис. 14.3 показаны внешние и внутренние факторы, образующие среду производственного планирования. Внешние факторы находятся вне непосредственного влияния плановика, хотя часто спросом на продукцию управляют по схеме, описанной в главе 13, используя два основных рычага управления спросом — ценообразование и реклама и дополняющая продукция.

Рис. 14.3. Факторы производственного планирования Если в фирме маркетинг и производство тесно связаны, для повышения спроса в периоды низкого спроса можно активизировать рекламу и снижать цены. Напротив, в периоды высокого спроса можно уменьшить рекламную деятельность и поднять цены до уровня, обеспечивающего максимальное получение прибыли от реализации изделий или услуг.

Дополняющая продукция помогает преодолеть фирмам циклические колебания спроса. Например, на газонокосилки высокий спрос весной и летом, а низкий — осенью и зимой. И наоборот, повышенным спросом осенью и зимой и пониженным спросом весной и летом пользуются, например, снегоходы и снегоочистители. Меняя по сезонам виды дополняющей продукции, можно сгладить колебания спроса. Что касается сервиса, то здесь колебания спроса часто выражаются в часах, а не месяцах. Рестораны с высоким спросом в периоды ленча и обеда, часто снижают цены на завтраки, чтобы повысить спрос в утренние часы.

Но даже при таком воздействии на спрос существуют пределы, до которых возможно управление спросом. В конечном счете, при составлении производственного плана плановик на производстве должен учитывать продажи и заказы, запланированные маркетингом, оставив себе для манипулирования в качестве переменных внутренние факторы.

Что касается управления внутренними факторами, то сейчас используют новый подход, получивший название адекватной реакции. При этом подходе определение начала производства конкретного изделия основано на точном анализе предшествующего спроса и производства в сочетании с экспертной оценкой будущего спроса. Ключевым элементом этого подхода является четкое разделение изделий на те, для которых спрос достаточно предсказуем, и те, для которых спрос практически непредсказуем2.

Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer and Anath Raman, "Making Supply Meet Demand in an Uncertain World", Harvard Business Review, May—June 1994, p. 84.

Внутренние факторы различаются по своей управляемости. Существующая производственная мощность завода и оборудования в серийном производстве практически почти неизменна — соглашения с профсоюзами ограничивают возможность изменения численности рабочей силы. Кроме того, производственную мощность не всегда можно увеличить, если высшие руководители устанавливают лимиты на сумму денежных средств, выделяемых на создание материальных запасов. Вместе с тем, всегда существует некоторая гибкость в управлении этими факторами и плановики производства могут воспользоваться следующей одной из или комбинацией стратегий производственного планирования.

Стратегии производственного планирования. По сути, есть три стратегии производственного планирования, в которых используются три переменные величины:

рабочая сила, рабочее время, объем материальных запасов и резервов.

1. Стратегия отслеживания спроса. Предусматривает согласование темпа производства с объемом заказов путем найма или увольнения рабочей силы в зависимости от изменения объема заказов. Успех этой стратегии зависит от наличия группы хорошо обученных претендентов, которых можно в любое время использовать при увеличении заказа. Недостаток этой стратегии — рабочие могут снижать темп работы из опасения, что их уволят, как только будут выполнены заказы, повысившие спрос.

2. Стратегия гибкого использования рабочего времени. При этой стратегии переменной величиной, компенсирующей колебания спроса, является рабочее время при неизменной численности работающих. Темп производства варьируется с помощью гибкого рабочего графика, предусматривающего как простои при малом спросе, так и сверхурочные работы — при повышенном. Эта стратегия позволяет избежать эмоциональных издержек и напряженности из-за найма и увольнения, характерных для стратегии отслеживания.

3. Стратегия постоянного уровня производства. Основывается на сохранении постоянной численности рабочей силы при неизменном уровне производства. Нехватки и излишки продукции сглаживаются изменением уровня материальных запасов, резервированием заказов и потерей объемов продаж. Персоналу выгодна устойчивая загрузка рабочего времени, несмотря на то, что она достигается ценой снижения уровня обслуживания клиентов и увеличения издержек на материальные запасы. При выборе этой стратегии нужно также учитывать, что хранящиеся запасы могут устаревать.

Если для сглаживания колебаний спроса используют одну из вышеприведенных переменных, то соответствующую стратегию называют чистой, если используют больше, то — смешанной. Чаще всего на практике используют смешанную стратегию.

Субподряд. В дополнение к этим стратегиям менеджеры часто идут на передачу части производственных заданий субподрядчикам на договорной основе. Эта стратегия аналогична стратегии отслеживания, но найм и увольнение рабочих переводится в русло заключения субподрядных контрактов. Определенный уровень субподряда желателен, чтобы выровнять колебания спроса. Однако, если связь с поставщиком не особенно сильна, производитель частично утрачивает контроль над сроками выполнения заказов и качеством. По этой причине экстенсивное применение субподряда можно рассматривать как стратегию повышенного риска.

Издержки, учитываемые при совокупном планировании При совокупном планировании издержки делят на четыре категории.

1. Основные производственные издержки. Они представляют собой постоянные и переменные издержки, необходимые для изготовления определенного вида продукции в данном периоде времени. Эти издержки включают прямые и косвенные трудовые затраты как на выполнение работ в основное рабочее время, так и в сверхурочное.

НОВАЦИЯ Рабочие кадры становятся прибыльным предпринимательским делом Как никогда раньше, индустрия комплектования персонала становится важной предпринимательской деятельностью. Доходы растут, и все больше компаний становятся акционерными.

"В этом году мы снова расширились, по крайней мере на 50%", — говорит Рональд Брэй, президент компании Simplified Employment Services Inc., в Аубурн-Хиллз, штат Мичиган.

Компания, которая освобождает других от бюрократической волокиты, предоставляя им в "аренду" работников, на прошлой неделе переехала в новый офис, в три раза больший, чем она занимала до этого.

В 1995 году журнал Inc. опубликовал список из 500 малых компаний с очень высокими темпами роста, куда вошли и 38 кадровых агентств, в частности компания Simplified Employment Services Inc.;

число агентств увеличилось с 21 в 1992 году до 29 в 1994 году. Анализ показывает, что высокий уровень роста этих компаний сохраняется. Благодаря тенденции к аутсорсингу (снабжению извне) быстрее других растут фирмы, оказывающие услуги другим компаниям по подбору временных рабочих и "сдающие рабочую силу в аренду".

Безоблачное будущее Компании, занимающиеся сдачей в аренду рабочей силы другим компаниям, считают, что у них неплохие перспективы. "Объемы таких услуг возрастают примерно на 30% в год, и мы чувствуем, что темпы будут увеличиваться", — говорит Милан П. Ягер, исполнительный вице президент Национальной ассоциации организаций профессиональных работодателей (National Association of Professional Employer Organizations — NAPEO) в Александрии, штат Виржиния.

Члены NAPEO берут на себя ответственность за качество обслуживания заказчиков. Они становятся работодателями и "сдают в аренду" работников, главным образом временных рабочих, компаниям-клиентам. Освобождая компании от бюрократической волокиты по подбору рабочей силы, компании, сдающие в аренду работников, стараются получить выгоды от растущего стремления других компаний к аутсорсингу. Кроме того, кадровые агентства часто могут получить медицинскую страховку и другие льготы дешевле, чем их клиенты, главным образом небольшие компании.

Компании, использующие временных работников, также получают выгоды от аутсорсинга.

Надеясь после своего сокращения поддерживать по возможности небольшой постоянный штат сотрудников, многие компании полагаются на сторонние кадровые агентства, которые при необходимости предоставят временных рабочих. По данным НАРЕО, в 1995 году среднее число работников, направленных на работу через кадровые агентства по подбору временных работников, составило 2,162 миллионов человек, что почти в два раза превышает уровень 1990 года.

http://www.natss.com/staffing Источник. Roger Ricklefs, "Work Staffing Becomes a Hot Entrepreneurial Field", Wall Street Journal, June 4, 1996. Напечатано с разрешения Wall Street Journal © 1996 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

2. Издержки, обусловленные колебаниями темпа производства. В большей части издержки этой категории связаны с наймом, обучением и увольнением персонала. Наем временных рабочих через агентства по предоставлению временной рабочей силы позволяет сократить эти издержки. Обратите внимание на врезку "Рабочие кадры становятся прибыльным предпринимательским делом".

3. Издержки хранения материальных запасов. Основным источником этих издержек является капитал, вложенный в материальные запасы. К другим источникам этих издержек относятся затраты на хранение и страхование материальных запасов, налогообложение запасов, потери от порчи и устаревания материалов. 4. Потери от невыполнения заказов. Обычно такие потери трудно поддаются измерению. Сюда могут входить расходы на проведенные работы по невыполненному заказу, потери из-за утраты репутации, недоимки в выручке от продаж в результате невыполнения заказа.

Бюджет. Обычно для обеспечения финансирования операционным менеджерам необходимо представить годовые, а иногда квартальные бюджетные запросы.

Деятельность, связанная с совокупным планированием, является ключом к успеху всего процесса финансирования. Цель совокупного планирования — минимизация общих затрат на производство в течение всего планируемого периода путем определения оптимального сочетания трудовых и материальных ресурсов. Другими словами, совокупное планирование служит обоснованием запрашиваемого объема финансирования. Точное среднесрочное планирование увеличивает вероятность получения запрашиваемого объема финансирования и успешного функционирования в пределах предоставленного бюджета.

В следующем разделе приведены примеры среднесрочного планирования в сферах производства и обслуживания. Эти примеры демонстрируют, как отыскиваемые компромиссы связаны с различными стратегиями производственного планирования3.

Пример интересного применения совокупного планирования в бюджетных гуманитарных организациях см. в статье Chwen Sheu and John G. Wacker, "A Planning and Control Framework for Non-profit Humanitarian Organizations", International Journal of Operations and Production Management, April 1994, p. 64—77.

Методы совокупного планирования Для разработки совокупных планов компании часто используют простой метод проб и ошибок (интуитивный метод) и графические методы. Метод проб и ошибок предусматривает калькуляцию издержек производства нескольких вариантов плана производства и выбор наилучшего варианта. Чтобы облегчить процесс принятия плановых решений, разрабатывают сложные электронные таблицы. Сначала мы покажем использование таблиц для оценки четырех стратегий, разработанных компанией для реагирования на спрос. Позже мы обсудим более сложные методы с использованием линейного программирования.

Пример проб и ошибок: компания CA&J Фирма с явными сезонными колебаниями спроса планирует производство на целый год, охватывая экстремальные точки спроса в периоды высокой и низкой активности.

Продемонстрируем главные принципы планирования на краткосрочный период.

Предположим, мы хотим составить производственный план для CA&J на следующие шесть месяцев. Мы располагаем следующей информацией (см. табл. далее).

При решении этой задачи можно исключить материальные затраты. Если принять, что стоимость материалов для каждой единицы продукции составляет 100 долларов, то можно включить эти 100 долларов позже во все калькуляции, а при решении задачи рассматривать только предельные затраты. Поэтому истинная стоимость субподряда составляет только 20 долларов, которая получается исключением стоимости материалов (100 долларов) из стоимости субподрядных работ (120 долларов).

Обратите внимание, что многие статьи расходов выражены в форме, отличающейся от типовой формы в ежегодных отчетах фирмы. Поэтому не надейтесь получить все данные о затратах из таких отчетов. Их можно получить косвенным путем от управленческого персонала, который заодно поможет и в интерпретации этих данных.

Материальные запасы на начало первого месяца составляют 400 единиц. Поскольку информации о прогнозируемом спросе недостаточно, компания CA&J решила, что ей необходимо создать резервный запас, чтобы снизить вероятность невыполнения заказов.

Для этого примера допустим, что резервный запас должен составлять 25% прогнозируемого спроса. (Вопросы резервирования запасов подробнее изложены в главе 15.) Перед разработкой альтернативных производственных планов часто полезно выразить прогнозируемый спрос через производственные потребности с учетом резервного запаса, что показано в табл. 14.1. Производственная потребность равна спросу, плюс резервный запас, минус запас на начало месяца, например, на январь она составит 1800 + 450 — 400 = 1850. Обратите внимание, что резервный запас фактически никогда не используется, так что запас материалов в конце каждого месяца равен резервному запасу в этом же месяце. Например (табл. 14.1), в январе резервный запас, равный 450 единицам (25% от январского спроса, равного 1800) стал запасом на конец января.

Далее мы должны составить альтернативные производственные планы для компании CA&J. Используя расчетные таблицы, разработаем четыре варианта для выбора плана с наименьшими общими затратами на выпуск продукции.

План 1. Темп производства точно соответствует производственным потребностям, что достигается варьированием численности рабочих при неизменном 8-часовом рабочем дне.

План 2. Темп производства соответствует темпу, необходимому для удовлетворения ожидаемого спроса в течение всего шестимесячного периода при постоянной численности рабочей силы. Постоянное количество рабочих рассчитывают, исходя из средней потребности в численности рабочих в течение всего периода. Для этого общую сумму производственных потребностей умножают на трудоемкость изготовления единицы продукции. Затем полученный результат делят на общее количество рабочих часов, отработанных одним рабочим в течение всего рассматриваемого периода, и получают требуемую численность рабочих, т.е. [8000 единиц х 5 часов (трудоемкость изготовления единицы продукции)]/(125 дней х 8 рабочих часов в день) = 40 рабочих. Допускается накопление материальных запасов, причем временная нехватка продукции (дефицит) при повышенном спросе влечет невыполнение части заказов. Следует отметить, что в этом варианте плана используют резервный запас января, февраля, марта и июня для удовлетворения ожидаемого спроса.

План 3. Планируемый темп производства соответствует минимальной ожидаемой производственной потребности (в апреле) при постоянной численности рабочей силы и нормальном 8-часовом рабочем дне. Если производственные потребности возрастут, то будет использоваться субподряд. Численность рабочих определяют, исходя из минимального месячного требуемого выпуска. Другими словами, необходимую месячную (апрельскую) численность рабочих рассчитывают следующим образом: [(850 единиц х часов (трудоемкость изготовление единицы продукции)] / (21 день х 8 рабочих часов в день) = 25,3 рабочих (принимаем — 25). Для покрытия разницы между необходимым выпуском и возможностями производства собственными силами заключают субподрядный договор.

План 4. Темп производства должен соответствовать среднему для всего планируемого периода ожидаемому спросу, которому как-то должна отвечать численность постоянных рабочих, работающих с нормальным рабочим днем. Чтобы удовлетворить возрастающий спрос, превышающий возможности этих рабочих, и изготовить дополнительное количество продукции, необходимо использовать сверхурочное время. В этом варианте плана рассчитать необходимое количество рабочих намного сложнее. В таком расчете нужно исходить из условия плана, состоящего в том, чтобы завершить июнь с конечными запасами, максимально близкими к резервному запасу в июне. Методом проб и ошибок можно показать, что постоянная численность в рабочих подходит лучше всего.

Теперь вычислим затраты на выполнение плана по каждому варианту. Для этого следует проделать ряд простых вычислений, показанных в табл. 14.2. Обратите внимание, что заголовки строк для каждого плана свои, так как каждая из них выражает различную задачу, поставленную планом, и требует собственных данных и вычислений.

В завершение необходимо составить сравнительную таблицу (табл. 14.3) затрат на выполнение планов и построить график затрат (рис. 14.4) для каждого из вышеуказанных планов. Из табл. 14.3 можно видеть, что использование субподрядчиков приводит к самым низким затратам (план 3). На рис. 14.4 представлены кумулятивные графики затрат для каждого варианта плана, из которых видно, каких результатов ожидать от каждого варианта плана.

Месячные спрос и число рабочих дней Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 1600 Число рабочих дней в 22 19 21 21 22 20 месяце Издержки $100 на единицу продукции Материалы Затраты на хранение $1,5 на единицу продукции в месяц запасов Предельная стоимость га $5 на единицу продукции в месяц дефицит Предельная стоимость яда $20 на единицу продукции субподряда ($120-100 — контрактная стоимость за вычетом стоимости материалов) Стоимость найма и $200,00 на одного рабочего обучения Затраты на увольнение $250,00 на одного рабочего Трудоемкость (в 5 на единицу продукции рабочих часах) Оплата труда (8 $4,00 в час часовый рабочий день) Оплата сверхурочной $6,00 в час работы Материальные запасы Запас на начало первого (стартового $400 единиц месяца января) Резервный запас 25% месячного спроса Таблица 14.1. Производственные потребности при совокупном планировании Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Запас на начало месяца 400 450 375 275 225 Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 Резервный запас (прогнозируемый спрос х 0,25) 450 375 275 225 275 Производственная потребность (прогнозируемый спрос + резервный запас - 1850 1425 1000 850 1150 запас на начало месяца) Запас на конец месяца (запас на начало месяца + производственная потребность - 450 375 275 225 275 прогнозируемый спрос) Таблица 14.2. Расчет затрат для четырех вариантов плана производства План 1: темп производства точно соответствует производственным потребностям, варьирование рабочей силы Апрел Январь Февраль Март Май Июнь всего ь Производственная потребность (из 1850 1425 1000 850 1150 табл. 14.1) Необходимое число рабочих часов (Производственная потребность х 5 9250 7125 5000 4250 5750 часов/единицу) Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 Число рабочих часов на одного рабочего в месяце (месячное число 176 152 168 168 176 рабочих дней х 8 рабочих часов в день) Необходимое число рабочих (необходимое число рабочих 53 47 30 25 33 часов/месячное число рабочих часов на одного рабочего) Число дополнительно нанимаемых рабочих (принимая, что начальное 0 0 0 0 8 число рабочих равно необходимому в первом месяце, т.е. 53) Затраты по найму (число дополнительно нанимаемых рабочих х $0 $0 $0 $0 $1600 $4200 $ $200) Число увольняемых рабочих 0 6 17 5 0 Затраты на увольнение $0 $1500 $4250 $1250 $0 $0 $ (число увольняемых рабочих х $250) Прямая оплата труда (необходимое число рабочих часов х $37000 $28500 $20000 $17000 $23000 $34500 $ $4) Общие затраты $ План 2: постоянная численность рабочей силы, варьирование запасов и дефицита Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Запас на начало месяца 400 8 -276 -32 412 Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 Доступное число рабочих часов (месячное число рабочих дней х 8 7040 6080 6720 6720 7040 рабочих часов в день х 40 рабочих)* Фактический объем производства (доступное число рабочих часов/ 1408 1216 1344 1344 1408 часов на изготовление единицы продукции) Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1) 1800 1500 1100 900 1100 Запас на конец месяца (запас на начало месяца + фактический объем 8 -276 -32 412 720 производства -прогнозируемый спрос) Стоимость дефицита $0 $1380 $160 $0 $0 $0 $ (количество единиц дефицита х $5) Резервный запас (из табл. 14.1) 450 375 275 225 275 Избыток продукции (запас на конец месяца - резервный запас. Появляется 0 0 0 187 445 только при положительной разности) Расходы на хранение запасов (избыток $0 $0 $0 $281 $668 $0 $ продукции х $1,50) Прямая оплата труда $26 $28 $ $28 160 $24 320 $26 880 $160 (доступное число рабочих часов х $4) 880 160 Общие затраты $162 Производственная потребность (из 1850 1425 1000 850 1150 табл. 14.1) Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 Доступное число рабочих часов (месячное число рабочих дней х 8 4400 3800 4200 4200 4400 рабочих часов в день х 25 рабочих)* Фактический объем производства (доступное число рабочих часов/ 880 760 840 840 880 часов на изготовление единицы продукции) Количество изделий, изготавливаемых субподрядчиком (производственная 970 665 160 10 270 потребность - фактический объем производства) Стоимость субподряда (количество $ изделий, изготавливаемых $19400 $13300 $3200 $200 $5400 $60 субподрядчиком х $20) Прямая оплата труда $16 $17 $ $17 600 $15 200 $16 800 $100 (доступное число рабочих часов х $4) 800 600 Общие затраты $160 • Общие производственные потребности по табл. 14.1 за весь период х 5 часов/единицу)/(сумма рабочих дней х 8 рабочих часов в день) = (8000 х 5)(125 х 8) = 40.

* По минимальной производственной потребности. В этом примере она в апреле. Необходимое число рабочих на апрель составляет: (850x5) (21x8) = 25.

План 4: постоянная численность рабочей силы, сверхурочные работы Январь Февраль Март Апрель Май Июнь всего Начальный запас 400 0 0,177 554 Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 Доступное число рабочих часов (месячное число рабочих дней х 8 6688 5776 6384 6384 6688 рабочих часов в день х 38 рабочих)* Объем производства за доступное число рабочих часов (доступное число 1338 1155 1277 1277 1338 рабочих часов/5 часов) Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1) 1800 1500 1100 900 1100 Дефицит производства при отсутствии сверхурочной работы (запас на начало месяца + объем производства за -62 -345 177 554 792 доступное число рабочих часов прогнозируемый спрос). Эти значения округлены до целых чисел Выпуск продукции в сверхурочное 62 345 0 0 0 время Оплата сверхурочной работы (выпуск продукции в сверхурочное время х 5 $1860 $10350 $0 $0 $0 $0 $ часов в единицу х $6 в час) Резервный запас (из табл. 14.1) 450 375 275 225 275 Избыток продукции (дефицит производства при отсутствии 0 0 0 329 517 сверхурочной работы - резервный запас. Появляется при положительной разности) Расходы на хранение запасов (избыток $0 $0 $0 $494 $776 $12 $ продукции х $1,5) Прямая оплата труда $26 $25 $25 $26 $ $23 104 $24 (доступное число рабочих часов х $4) 752 536 536 752 Общие затраты $ * Число рабочих определено методом проб и ошибок. Подробности приведены в тексте.

Таблица 14.3. Сравнение четырех вариантов плана План 1: темп План 2: План 3:

производства План 4:

постоянная постоянная точно постоянная численность минимально соответствует численность Статья затрат рабочей силы, необходимая производственным рабочей силы, Затраты по найму варьирование численность потребностям, сверхурочные запасов и рабочих, варьирование работы дефицита субподряд рабочей силы $ $0 $ $ Затраты на 7000 0 0 увольнение Расходы на хранение 0 949 0 избыточных запасов Стоимость 0 1540 0 дефицита Стоимость 0 0 60 000 субподряда Оплата сверхурочной 0 0 0 12 работы Прямая оплата 160 000 160 000 100 000 152 труда Общие затраты $172 800 $162 489 $160 000 $165 Рис. 14.4. Графики затрат для четырех вариантов плана Следует отметить, что в приведенном примере принято еще одно допущение:

плановый период начинается без начальных затрат на найм или увольнение, при этом количество рабочих может быть любым. Так происходит, когда совокупный план составляют для уже существую- щего предприятия. Однако такое допущение исчезает и изменяется порядок расчетов по всем вариантам плана, если в ходе производства возможен перевод персонала внутри фирмы из одного подразделения в другое.

Каждый из четырех планов основывается на одной конкретной статье расходов, причем первых три плана представляют собой реализацию чистых стратегий. Очевидно, что могут существовать другие возможные варианты плана, использующие смешанную стратегию по изменению численности рабочей силы, сверхурочным работам и субподрядам. В задачах, приведенных в конце данной главы, даны примеры таких смешанных стратегий. На практике окончательный вариант плана должен быть результатом анализа различных альтернатив плана на более чем шестимесячный период.

Следует помнить, что метод проб и ошибок не гарантирует выбор плана с минимальными издержками. Однако, с помощью электронных таблиц Microsoft Excel расчеты методом проб и ошибок можно выполнять за считанные секунды, возводя анализ типа "а что, если" до уровня искусства. Более сложные программы в отличие от метода проб и ошибок могут выдавать оптимальное решение без участия пользователя.

Совокупное планирование в сервисе: пример парково-рекреационного подразделения города Таскон Методы табличного и графического планирования с успехом можно использовать в совокупном планировании в сфере обслуживания. Следующий пример показывает, как подразделение городских парков и организации досуга для предоставления услуг городу использует работников с полной занятостью, частично занятых и субподрядчиков.

Парково-рекреационное подразделение Тасконы имеет годовой бюджет 9, миллионов долларов. Оно отвечает за развитие паркового хозяйства, поддержание чистоты и порядка в общественных местах, а также за все рекреационные программы, спортивные секции для подростков, площадки для гольфа, теннисные корты, бассейны и т.п. Подразделение имеет численность служащих, выраженную в единицах эквивалента работы с полной занятостью (Full-Time-Equivalent — FTE), равную 336 человек. Из них 216 человек входят в постоянный штат (Full-Time) и осуществляют административные функции, а также круглогодично обеспечивают поддержание чистоты и порядка на всех объектах. Остальные 120 FTE-должностей занимают работники с частичной занятостью (Part-Time). Примерно три четверти из них заняты только летом, а одна четверть — осенью, зимой и весной. Около 800 видов летних работ, выполняемых на условиях частичной занятости (спасатели на воде, бейсбольные судьи и инструкторы летних программ для детей), соответствуют по общей загруженности 90 FTE, поскольку многие из этих работ необходимы в течение одного или двух месяцев, тогда как работы на основе FTE предусматривают постоянную круглогодичную занятость.

В настоящее время стоимость парковых и рекреационных субподрядных работ составляет не меньше 100 тысяч долларов. Сюда входит также оплата инструкторов по теннису и гольфу, затраты на поддержание порядка в библиотеках и на кладбище военнослужащих и т.п.

Из-за характера городской занятости, возможного негативного общественного мнения и правил государственной службы вопрос о ежедневном или еженедельном приеме (или увольнении) на полный рабочий день для выполнения сезонных работ даже не ставится. Однако прием временных рабочих с частичной занятостью разрешен и вошел в традицию. Кроме того, для всех видов летних работ практически невозможно держать постоянный штат работников с полной занятостью. В течение летних месяцев около служащих с частичной занятостью обеспечивают одновременное выполнение многих программ, причем продолжительность рабочей недели свыше 40 часов запрещена. Эти служащие должны обладать разносторонними навыками, которыми часто не владеют постоянные работники (например, бейсбольные судьи и судьи по другим видам спорта, водные спасатели, преподаватели по изготовлению изделий из керамики, игре на гитаре, карате, бальным танцам и йоге).

Данное подразделение может воспользоваться тремя вариантами совокупного плана.

1. Существующий вариант (описанный выше), т.е. сохранение средней численности постоянного персонала, который в межсезонье работает по сглаживающему загрузку графику работ (например, для перепланировки бейсбольных полей в зимние месяцы), и привлечение дополнительных работников с частичной занятостью — в период пикового спроса.

2. Поддержание на протяжении года невысокой численности постоянного персонала и заключение на постоянной основе субподрядного контракта на проведение дополнительных работ в межсезонье, а также использование на основе временных субконтрактов работников с частичной занятостью.

3. Оставить неизменной численность административного штата и заключить субподрядные контракты на все остальные виды работ, включая использование временных работников с частичной занятостью. (Это влечет за собой заключение контрактов с фирмами по благоустройству территории и фирмами, занимающимися обслуживанием бассейнов, а также привлечение кадровых агентств для подбора и трудоустройства временных работников.) Общей единицей измерения объема работ по всем видам деятельности является эквивалент работы или работников с полной занятостью в расчете на рабочую неделю.

Например, допустим, в течение недели 30 водных спасателей отработали по 20 часов каждый, 40 инструкторов — по 15 часов каждый и 35 бейсбольных судей — по 10 часов каждый. Это эквивалентно [(30 х 20) + (40 х 15) + (35 х 10)]/40 = 1550/40 = 38, работникам с FTE.

Постоянные служащие делятся на три группы:

• ключевая группа подразделения, координирующая деятельность с городом, определяющая политику, бюджет, оценивающая выполнение, и т.д.;

• административная группа и офисный персонал, которые или отвечают непосредственно за работы, или напрямую связаны с рабочими;

• группа рабочих с полной рабочей неделей (116 позиций). Эти рабочие непосредственно выполняют работы, возложенные на подразделение;

например, занимаются уборкой, уходом за газонами полей для гольфа и другими спортивными площадками, стрижкой деревьев и кустарников, поливом газонов.

Для выбора наилучшей стратегии планирования ниже приведена необходимая информация о затратах.

Постоянные служащие с полной занятостью Средняя почасовая оплата $4,45 в час Дополнительные выплаты (премиальные) 17% часовой ставки Административные расходы 20% часовой ставки Служащие с частичной занятостью Средняя почасовая оплата $4,03 в час Дополнительные выплаты 11% часовой ставки Административные расходы 25% часовой ставки Стоимость всех субподрядных работ на основе полной $1,6 млн.

занятости Стоимость всех субподрядных работ на основе $1,85 млн.

частичной занятости В Тасконе пик спроса на услуги приходится на июнь и июль. В табл. 14.4 и на рис.

14.5 показано распределение потребности в рабочей силе в течение года. В июне—июле использование работников с частичной занятостью достигает 576 эквивалентных единиц с FTE (практически это составляет приблизительно 800 различных работников).

Спрос на рабочую силу с полной занятостью, после снижения осенью и зимой, возрастает до 130 в марте во время сева и посадки, внесения удобрений и обработки земли и достигает максимума в 325 человек в июле. Благодаря использованию заблаговременно составленного графика работ существующий метод планирования сглаживает неравномерный спрос в течение года, который соответствует в среднем 116 работникам с полной занятостью. Как отмечалось выше, для выравнивания неравномерного спроса не предпринимают никаких попыток по приему или увольнению рабочих с полной занятостью на временной основе.

В табл. 14.5 приведены вычисления затрат для трех вариантов совокупного плана.

В табл. 14.6 сравниваются суммарные затраты трех рассмотренных вариантов плана.

Из анализа данных таблицы видно, что отдел уже использует вариант с наименьшими издержками (план 1).

Ступенчатый график В ЭТОЙ главе уже рассмотрены четыре основные стратегии производственного планирования: отслеживание спроса с варьированием численности рабочей силы;

гибкое использование рабочего времени на основе сверхурочных работ или неполного рабочего дня;

варьирование материальных запасов и заключение субконтрактов.

Таблица 14.4. Фактическая потребность в работниках с полной занятостью и в работниках с частичной занятостью в единицах эквивалента работы с FTE Общее Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь значение Число рабочих 22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 дней в месяце Число служащих, 66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60 — занятых полное время Число человеко-дней служащих, 1452 560 2730 1980 4095 5800 6825 1932 945 736 522 1320 занятых полное время* Число частично занятых служащих в единицах 41 75 72 68 72 302 576 72 0 68 84 эквивалента работы с полной занятостью (FTE) Число человеко-дней 902 1500 1512 1496 1512 6040 12096 1512 0 1564 1512 594 FTE * Число человеко-дней получают умножением числа дней в каждом месяце на количество служащих, занятых полное время.

Рис. 14.5. Месячная потребность в работниках с полной занятостью (без ключевого персонала) и работников с частичной занятостью в единицах эквивалента работы с полной занятостью (FTE) Таблица 14.5. Три возможных плана для парково-рекреационного подразделения План 1: работы выполняются 116 постоянными работниками с полной занятостью, работающими в период межсезонья по сглаживающему графику;

для удовлетворения потребности на услуги в пиковые периоды дополнительно нанимают 120 (в единицах FTE) работников с частичной занятостью Зарплата Человеко-часы Число (полная Дополнительные Административные (число рабочих занятость - выплаты (полная затраты (полная Затраты работников х дней в году $4,45 в час, занятость - 17%, занятость - 20%, число дней х (табл. 14.4) частичная - частичная- 11%) частичная - 25%) часов) $4,03 в час) 116 постоянных работников с полной 252 233 856 $1 040 659 $176 912 $208 занятостью 120 работников с частичной 252 241 920 $974 938,107 243 243 занятостью Общие затраты = $ $2 015 597 $284 155 $451 751 План 2: работы выполняют 50 постоянных работников с полной занятостью и 66 работников, постоянно работающих по субподрядному контракту стоимостью $1,1 млн., а также 120 (в единицах FTE) работников с частичной занятостью, работающих по временным субконтрактам Зарплата Дополнительные Число Человеко (полная выплаты Административные рабочих часы (число занятость — (полная затраты (полная Стоимость Затраты дней в году работников х $4,45 в час, занятость - занятость - 20%, субпод ряда (табл. число дней х частичная — 17%, частичная- частичная - 25%) 14.4) 8 часов) $4,03 в час) 11%) 50 работников с полной 252 100 800 $448 560 $76 255 $89 712 $1,1 млн.

занятостью Затраты по субконтрактам FTE-работников с 252 241 920 $974 938 $107 243 $243 частичной занятостью Общие затраты = $1, $1 423 498 $183 498 $333 $3 040 443 млн.

План 3: заключение субконтракта стоимостью $1,6 млн. на работы, выполняемые 116 постоянными работниками с полной занятостью, и заключение субконтракта стоимостью $1,85 млн. на работы, выполняемые работниками с частичной занятостью, количество которых эквивалентно 120 работникам с полной занятостью Затраты Стоимость субконтрактов 0 работников с полной занятостью 0 работников с частичной занятостью Субподряд, выполняемый работниками с полной занятостью $1,6 млн. $1,85 млн. $3,45 млн.

Субподряд, выполняемый работниками с частичной занятостью Общие затраты Таблица 14.6. Сравнение затрат для трех вариантов совокупного плана План 1 План 2 ПланЗ Заработная плата $2 015 297 $1 423 498 — Дополнительные выплаты $284 155 $183 498 — Административные затраты $451 867 $333 447 — Стоимость субподряда, выполняемого работниками с полной $1,1 млн. $1,6 млн.

занятостью Стоимость субподряда, выполняемого работниками с частичной $1,85 млн.

занятостью Итого $2 751 619 $3 040 443 $3,45 млн.

Система "точно в срок" основывается на ступенчатом графике. Этот график предусматривает удержание производства на неизменном уровне в течение определенного времени. Это в какой-то степени комбинация стратегий, упомянутых в данной главе. В соответствии с этим графиком в каждом плановом периоде численность рабочей силы поддерживают постоянной, а материальные запасы низкими, зависящими от спроса, который "вытягивает" произведенные изделия. Использование ступенчатого графика производства имеет следующие преимущества.

1. Можно спланировать все производство таким образом, чтобы минимизировать материальные запасы и незавершенное производство.

2. Всегда возможна модификация продукции, так как уровень незавершенного производства низок.

3. Во всей производственной системе поток оказывается сглаженным.

4. Комплектующие могут доставляться поставщиками по мере необходимости и часто непосредственно на производственную линию.

Например, компания Toyota Motor разрабатывает годовой план производства, устанавливающий общее число автомобилей, которые будут выпущены и проданы.

Совокупный план производства разрабатывает системные требования, необходимые для составления ступенчатого графика производства для выполнения этого объема работ.

Секрет успеха японского ступенчатого графика заключается в сглаживании производства на основе модели смешанного производства. Совокупный план преобразуют в месячные и дневные графики, которые определяют последовательность изготовления продукции во всей производственной системе. Процедура, в основном, заключается в следующем: на два месяца вперед устанавливают необходимый выпуск по всем моделям автомобилей.

Исходя из этих данных, составляют подробный план производства на месяц вперед. Эти данные также передают субподрядчикам и поставщикам, чтобы они имели возможность планировать поставки для компании Toyota. Затем на основе месячного плана составляют ежедневные графики работы. Например, в месяц необходимо выпустить автомобилей модели А, 6000 — модели В, 4000 — модели С и 2000 — модели D;

если предположить, что сборочная линия работает 20 дней в месяц, то ежедневный необходимый выпуск для модели А составит 400 единиц, для модели В — 300, для модели С — 200 и для модели D — 100 автомобилей. Или при двухсменной работе (960 минут в сутки) необходимо производить каждые 9,6 минут четыре автомобиля модели А, три — В, два — С и один — D.

Каждый рабочий оперирует несколькими единицами оборудования и участвует в нескольких процессах. Чтобы использовать такой метод планирования, необходимы следующие условия.

1. Производство должно быть повторяющимся (типа сборочной линии).

2. Производство должно иметь избыток производственной мощности.

3. Объем выпуска продукции должен быть зафиксирован на определенный период времени (предпочтительно на месяц).

4. Должна существовать тесная взаимосвязь между закупками, маркетингом и производством.

5. Расходы на поддержание материальных запасов могут быть высокими.

6. Затраты на оснащение должны быть низкими.

7. Рабочие должны владеть рядом смежных профессий.

Более подробно о ступенчатом графике производства рассказано в главе 8, а о модели смешанного производства—в главе 10.

Математические методы Линейное программирование. Для разработки совокупного плана можно использовать линейное программирование при условии, что стоимость линейно зависит от переменных, а спрос можно рассматривать как детерминированную величину. В общем случае можно использовать симплекс-метод. В случае, когда нельзя оперировать приемом на работу или увольнением, можно использовать более простой метод линейного программирования — метод транспортной матрицы.

Использование транспортной матрицы в совокупном планировании иллюстрируется решенной задачей на рис. 14.6.

Рис. 14.6. Совокупное планирование методом транспортной матрицы Этот метод еще называют периодической моделью, так как он связывает спрос на продукцию с производственной мощностью по периодам4. В рассматриваемом случае имеем четыре подпериода с прогнозируемым спросом в 800 единиц каждый.

Производственная мощность составляет 3950 единиц, излишек мощности (3950 — 3200) = 750. В нижней строке матрицы указана желательная величина материального запаса в единиц в конце планового периода, поэтому неиспользованная мощность уменьшена до 250. Левая сторона матрицы показывает средства, обеспечивающие требуемый выпуск продукции в планируемом периоде (а именно начальные материальные запасы при обычной и сверхурочной работе в течение каждого периода). Знаком X помечены периоды, в которых невозможно планирование, поскольку нельзя выпустить продукцию, например, в периоде 3 для удовлетворения спроса в периоде 2. (Это было бы возможно, если бы ситуация позволяла использовать невыполненные заказы.) И наконец, затраты в каждой ячейке возрастают за счет расходов на хранение, составляющих 5 долларов за каждый период. Поэтому, если некоторую продукцию производят в обычное рабочее время в период 1 для удовлетворения спроса в периоде 4, то следует добавить 15 долларов на расходы по хранению. Сверхурочные работы, конечно, являются более дорогими, но время изготовления продукции (т.е. обычное или сверхурочное) не влияет на затраты хранения. Приведенное решение оптимальное. Более подробно метод транспортной матрицы рассмотрен в дополнении к главе 7.

Использованная здесь аналогия с обычным транспортным методом основывается на следующих соответствиях: (1) производственные периоды — это фабрики, а периоды продаж — это складские помещения;

(2) затраты на заработную плату и на хранение — это транспортные затраты;

(3) конечный запас и неиспользованные мощности — это фиктивные помещения.

Транспортная матрица достаточно гибкая и может объединять разнообразные факторы совокупного планирования, как это представлено в табл. 14.7.

Замечания по использованию математических методов.

Линейное программирование применимо в случае линейной зависимости между издержками и переменными или, если существующую нелинейную зависимость можно разбить на относительно линейные участки. Изо всех известных сложных математических методов совокупного планирования, представленных в табл. 14.8, широкое применение в промышленности нашел только метод линейного программирования, легко осуществляемый в программе Excel фирмы Microsoft через опцию Solver.

Главное в применении различных методов — отношение руководства к моделям. Те компании, где моделирование жизненно необходимо, стараются использовать более сложные методы. Компании, не использующие в управлении математические методы, не используют их и в совокупном планировании и обходятся графическими методами. Где-то посередине между этими двумя крайностями находятся компании с богатым опытом обработки данных, которые используют компьютер, главным образом, для составления детализированных графиков. Такие фирмы при разработке совокупных планов обычно экспериментируют с альтернативными планами методом проб и ошибок.

Резюме Запомните, что совокупное планирование преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями — численностью рабочей силы, количеством материальных запасов и объемом производства. Хотя в то же время совокупное планирование — это не детальное планирование. Полезно указать на следующие некоторые практические аспекты совокупного планирования.

Таблица 14.7. Дополнительные факторы, которые можно включить в транспортную матрицу совокупного планирования 1. Ассортиментное производство. Если на одних и тех же производственных мощностях выпускают больше одного изделия, то в матрицу включают дополнительные колонки в соответствии с ассортиментом выпускаемых изделий. Число колонок равно числу изделий, выпускаемых в каждом месяце, и стоимость, записанная в каждой ячейке, равна стоимости изготовления соответствующего изделия 2. Задолженность по заказу. Затраченное время и потери от невыполненных заказов можно включить в матрицу, поставив вместо X в соответствующей клетке таблицы на рис. 14. необходимые значения потерь и затрат. При этом, если продукция, на которую существует спрос в периоде 1, будет поставлена в периоде 2, это равнозначно тому, что спрос на продукцию в периоде 1 удовлетворяется выпуском продукции в периоде 2. Так, скажем, стоимость продукции в 10 долларов, связанная с такой задолженностью по заказу периода 1, увеличит число в затратной ячейке периода 2 и составит 60 долларов (10 долларов — задолженность по заказу, плюс 50 долларов — стоимость изготовления продукции в обычное рабочее время в периоде 2) 3. Упущенные продажи. Если спрос оказался меньше запланированного, то фирма несет издержки, равные потерянному доходу. Их можно внести в матрицу, добавив для каждого периода строку "Упущенные продажи". Издержки в ячейке будут соответствовать упущенному доходу с каждой единицы непроданной продукции 4. Срок годности продукции. Если через установленный срок хранения продукция не продана, то соответствующие ячейки в матрице отмечают как невыполнимые. Если продукцию, представленную в таблице на рис. 14.6, нельзя продать в связи с тем, что она хранилась уже два периода, ячейки, расположенные на пересечении строк периода 1 и колонок выше периода 3, будут невыполнимыми 5. Заключение субподрядных договоров. Их можно включить, добавив в матрицу для каждого периода строку "субподряд". Значение издержек в каждой ячейке должно равняться стоимости изготовления единицы продукции по субподряду, плюс стоимость хранения материальных запасов Таблица 14.8. Характеристика методов совокупного планирования Методы Допущения Методика Метод проб и ошибок. Тестирует альтернативные планы. Не оптимален, но Графический и табличный Нет прост в использовании и легок для понимания Наличие Моделирование компьютеризированной Тестирует совокупные планы, совокупного плана производственной разработанные с помощью других методов системы Линейное Линейность, постоянная Полезно для отдельных случаев, когда в программирование — численность рабочей издержки не входят затраты на прием и метод транспортной силы увольнение с работы матрицы Линейное Можно обрабатывать любое количество программирование — Линейность переменных, но их часто трудно симплексный метод формализовать. Дает оптимальное решение Для определения производительности и Метод нелинейных Квадратичные функции численности рабочей силы использует решений* издержек коэффициенты, выводимые с помощью математических уравнений При допущении, что Для принятия новых решений использует Метод управляющих менеджеры, как правило, статистический анализ предыдущих.

коэффициентов** принимают удачные Применим только к одной группе решения менеджеров;

не оптимален Для нахождения точек минимума на кривых Метод поиска правил Любой тип структуры совокупных издержек использует решения*** затрат процедуру перебора моделей. Сложен для использования, не оптимален Примечания:

*Charles С. Holt et al., Planning Production, Inventories and Work Force (Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1960).

**Edward H. Bowman and Robert B. Fetter, Analysis for Production and Operation Management, 3rd ed.

(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1957).

"'William H. Taubert, "A Search Decision Rule for the Aggregate Scheduling Problem", Management Science, February 1978, p. B343-359.

Во-первых, колебания спроса диктуются жизнью, поэтому система планирования должна обладать достаточной гибкостью, чтобы справиться с такими колебаниями.

Гибкости можно достичь, развивая альтернативные источники поставок, обучая рабочих смежным профессиям для выполнения разнообразных заказов, а также чаще пересматривая планы в периоды высокого спроса.

Во-вторых, если выбраны правила принятия решений, то их следует неукоснительно придерживаться. Однако перед их применением следует тщательно проанализировать эти правила, например, с помощью такого метода, как моделирование на предшествующих данных.

Задача с решением Фирма Jason Enterprised (JE) производит видеотелефоны для внутреннего рынка США. Качество данной продукции не слишком высокое, но продажная цена низкая, что позволяет JE изучать рынок, одновременно уделяя много времени НИОКР.

На данном этапе JE нуждается в разработке совокупного плана производства на шесть месяцев (с января по июнь). Как вы уже догадались, вам предстоит разработать такой план. Вам поможет следующая информация (см. табл. ниже).

Определите затраты в каждой из следующих производственных стратегий:

Производство точно соответствует спросу;

варьирова- ние численности рабочей силы (примите, что начальная численность рабочей силы соответствует объему производства первого месяца).

Постоянная численность рабочей силы;

варьирование материального запаса, допускается дефицит (примите, что исходное число рабочих равно 10).

Постоянная численность рабочих равна 10;

использование субподряда.

Спрос и количество рабочих дней Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Прогнозируемый 500 600 650 800 900 800 спрос Число рабочих 22 19 21 21 22 20 дней в месяце Издержки Материалы $100 на единицу продукции Затраты на хранение запасов $10 на единицу продукции в месяц Предельная стоимость дефицита $20 на единицу продукции в месяц $100 на единицу продукции ($200-$100 — Предельная стоимость субподряда контрактная стоимость за вычетом стоимости материалов) Стоимость найма и обучения $50 на одного рабочего Затраты на увольнение $100 на одного рабочего Трудоемкость (в рабочих часах) 4 на единицу продукции Оплата труда (8-часовый рабочий день) $12,5 в час Оплата сверхурочной работы (в полтора раза выше $18,75 в час прямых затрат) Материальные запасы Запас на начало января 200 единиц Резервный запас 0% месячного спроса Решение Производственные потребности при совокупном планировании Запас на начало Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Итог месяца 200 0 0 0 0 Прогнозируемый 500 600 650 800 900 спрос Резервный запас 0 0 0 0 0 Производственная потребность (прогнозируемый спрос + резервный 300 600 650 800 900 запас - запас на начало месяца) Запас на конец месяца (запас на начало месяца + производственная 0 0 0 0 0 потребность - прогнозируемый спрос План 1: темп производства точно соответствует производственным потребностям, варьирование рабочей силой Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Производственная 300 600 650 800 900 потребность Необходимое число рабочих часов 1200 2400 2600 3200 3600 (производственная потребность х часов на единицу) Число рабочих часов в месяц на одного рабочего (месячное число 176 152 168 168 176 рабочих дней х рабочих часов в день) Необходимое число рабочих (необходимое число рабочих 7 16 15 19 20 часов/число рабочих часов в месяц на одного рабочего) Число вновь нанимаемых рабочих (принимая, что в 0 9 0 4 1 первом месяце необходимо рабочих) Затраты по найму (число вновь $0 $450 $0 $200 $50 $0 $ нанимаемых рабочих х $50) Число увольняемых 0 0 1 0 0 рабочих Затраты на увольнение (число $0 $0 $100 $0 $0 $0 $ увольняемых рабочих х $100) Прямая оплата труда (необходимое $15000 $30000 $32000 $40000 $45000 $40000 $ число рабочих часов х $12,5) Общие затраты $203 План 2: постоянная численность рабочей силы, варьирование запасов и дефицита Январь, Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Начальный запас 200 140 -80 -310 -690 - Число рабочих 22 19 21 21 22 дней в месяце Доступное число рабочих часов (месячное число рабочих дней х 8 1760 1520 1680 1680 1760 рабочих часов в день х рабочих)* Фактический объем производства (доступное число рабочих часов/4 440 380 420 420 440 часов на изготовление единицы продукции Прогнозируемый 500 600 650 800 900 спрос Запас на конец месяца (запас на начало месяца + фактический 140 -80 -310 -690 -1150 - объем производства прогнозируемый спрос) Стоимость дефицита (количество $0 $1600 $6200 $13 800 $23 000 $31 000 $75 единиц дефицита х $20) Резервный запас 0 0 0 0 0 Избыток продукции (запас на конец месяца резервный запас. 140 0 0 0 0 Только при положительной разности) Расходы на хранение запасов $1400 $0 $0 $0 $0 $0 $ (избыток продукции х $10) Прямая оплата труда (доступное $22 000 $19 000 $21 000 $21 000 $22 000 $20 000 $125 число рабочих часов х $12,5) Общие затраты $202 План 3: постоянная минимально необходимая численность рабочих, субподряд Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего Производственная 300 460* 650 800 900 потребность Число рабочих 22 19 21 21 22 дней в месяце Доступное число рабочих часов (месячное число рабочих дней х 8 1760 1520 1680 1680 1760 рабочих часов в день х рабочих)** Фактический объем производства (доступное число рабочих часов/4 440 380 420 420 440 часа на изготовление единицы продукции Количество изделий, изготавливаемых 0 220 230 380 460 субподрядчиком (производственная потребность фактический объем производства) Стоимость субподряда (количество изделий, $0 $8000 $23 000 $38 000 $46 000 $40 000 $15 изготавливаемых субподрядчиком х $100) Прямая оплата труда (доступное $22 000 $19 000 $21 000 $21 000 $22 000 $20 000 $125 число рабочих часов х $12,5) Общие затраты $280 *600 - 140 единиц — запас на начало февраля.

"Принимаем, что постоянная численность рабочих равна 10.

Сравнение вариантов плана Расходы на Затраты Прямая Затраты Стоимость Стоимость хранение Общая Описание плана на оплата по найму субподряда дефицита избыточных стоимость увольнение труда запасов а) Темп производства точно соответствует $ $700 $100 203 производственным потребностям, варьирование рабочей силы b) Постоянная численность рабочей $ $75 600 $1400 $202 силы,варьирование запасов и дефицита с) Постоянная минимально необходимая $ $155 000 $280 численность рабочих, субподряд * Принимаем, что постоянная численность рабочих равна 10.

Вопросы для контроля о обсуждения 1. В чем главное отличие между совокупным планированием производства и сервиса?

2. Какие основные переменные используются в планировании производства?

Назовите четыре основных вида издержек.

3. Какие основные различия между чистой и смешанной стратегиями планирования производства?

4. Дайте определение ступенчатого графика. Чем оно отличается от чистых стратегий планирования производства?

5. Сравните лучшие планы компании CA&J и парково-рекреационного подразделения г. Тасконы. Что у них общего?

6. При каких условиях при совокупном планировании следует использовать общий симплекс-метод, а не транспортную модель?

7. Каким образом точность прогнозирования связана с практическим применением моделей совокупного планирования, рассмотренных в данной главе?

8. Каким образом оценить, является ли наилучшим для фирмы выбранный для совокупного плана временной горизонт?

9. Что больше всего поразило мать и бабушку будущего профессора Линды Спрапо (см. отрывок в начале данной главы) в рекомендациях по материальным запасам "знаменитого Массачусетсского технологического института"?

Задачи 1. Для "Задачи с решением" разработайте план с наименьшими издержками. Можете самостоятельно выбрать начальную численность рабочей силы.

2. Допустим, что компания Alan Industries приобрела компанию Jason Enterprises (см. "Задачу с решениями") и ввела японский стиль управления, при котором рабочим гарантирован пожизненный найм. Исходя из условий задачи 1 (и приведенной ниже дополнительной информации), разработайте план производства методом транспортной матрицы. Для упрощения составьте план на первых три месяца и переведите в вашей модели затраты из часов в единицы продукции. Дополнительная информация:

сверхурочные работы ограничены изготовлением 11 единиц в месяц на одного рабочего, субподряд — 5 единиц в месяц при стоимости одной единицы 100 долларов.

3. Разработайте производственный план и подсчитайте ежегодные издержки фирмы, у которой прогнозируемый спрос на осень составил 10 000 единиц;

на зиму — 8000;

на весну — 7000 и на лето — 12 000 единиц. Запасы на начало осени составили 500 единиц.

На начало осени численность рабочих составляла 30 человек. Вы планируете в начале лета нанять временных рабочих и в конце лета уволить их. Вы также провели переговоры с профсоюзом о возможности использования постоянных рабочих на сверхурочных работах зимой или весной, если это потребуется для предотвращения невыполнения заказов в конце кварталов. Осенью сверхурочных работ не было. Соответственно издержки составили: 100 долларов на каждого временного рабочего;

200 долларов на каждого уволенного;

5 долларов в квартал за хранение каждой единицы запаса;

10 долларов за каждую единицу невыполненного заказа;

5 долларов в час за обычное рабочее время;

долларов в час за сверхурочную работу. Примите, что производительность равна 0, единицы за один час рабочего времени, продолжительность рабочего дня составляет часов и в сезоне 60 рабочих дней.

4. Составьте производственный план на четыре месяца с февраля по май. В феврале и марте объем производства должен точно соответствовать прогнозируемому спросу. В апреле и мае используйте сверхурочные работы и материальный запас при стабильной численности рабочей силы;

слово "стабильная" означает, что численность, необходимая для выполнения работ в марте, должна оставаться постоянной по май включительно.

Местные власти установили ограничения на сверхурочные работы: в апреле и мае они не должны превышать 5000 часов в месяц (в феврале и марте сверхурочные равны нулю).

Если спрос превышает предложение, то имеет место невыполнение заказа. На 1-е января работало 100 рабочих. Вам предоставили следующие прогнозы спроса: февраль — 80 000;

март — 64 000;

апрель — 100 000;

май — 40 000. Производительность составляет четыре единицы на одного рабочего в час, рабочий день — 8 часов, в месяце — 20 рабочих дней.

Примите, что на 1-е февраля запасы равны нулю. Издержки следующие: 50 долларов на каждого вновь принятого рабочего;

70 долларов на каждого уволенного;

10 долларов в месяц за хранение каждой единицы запаса;

10 долларов в час за работу по обычному графику;

15 долларов в час за сверхурочную работу;

20 долларов за каждую единицу невыполненного заказа. Определите по данному плану общие издержки.

5. Составьте план производства на следующий год. Прогнозируемый спрос на весну — 20 000;

на лето — 10 000;

на осень — 15 000;

на зиму — 18 000. На начало весны у вас работает 70 рабочих и есть 1000 единиц запаса. В соответствии с контрактом с профсоюзом вы можете увольнять рабочих только раз в год, а именно в начале лета.

Принимать на работу новых рабочих вы можете только в конце лета, чтобы начать постоянную работу осенью. Число уволенных рабочих в начале лета и число принятых в конце лета должно обеспечить запланированные уровни производства летом и осенью, которые, в свою очередь, равны прогнозируемому спросу на лето и осень соответственно.

Если спрос превышает предложение, используйте сверхурочные работы только весной.

Это означает, что невыполнение заказов будет только зимой. Примите следующие издержки: 100 долларов на каждого вновь принятого рабочего;

200 долларов на каждого уволенного;

20 долларов в квартал за хранение каждой единицы запасов;

8 долларов за каждую единицу невыполненного заказа;

10 долларов в час за работу по обычному графику;

15 долларов в час за сверхурочные работы. Производительность составляет 0, единицы на каждого рабочего в час, продолжительность рабочего дня равна 8 часам, в квартале 50 рабочих дней. Определите общие издержки.

6. Компании DAT, Inc. необходимо разработать совокупный план для своей поточной линии. Ниже приведены исходные данные.

Время изготовления 1 час на единицу продукции Часовая оплата труда $10 в час Длительность рабочей недели 5 дней, 8 часов каждый день Число рабочих дней в месяце 20 рабочих дней Начальный запас 500 единиц Резервный запас Полумесячный запас Потери на дефиците $20 на единицу в месяц Текущие издержки $5 на единицу в месяц Прогноз продаж на 1998 год Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь 2500 3000 4000 3500 3500 3000 3000 4000 4000 4000 3000 Управляющие предпочитают поддерживать постоянную численность рабочей силы и уровень производства, сглаживая колебания спроса с помощью излишков и дефицита запасов. Нереализованная продукция переходит на следующий месяц.

Разработайте совокупный план, отвечающий прогнозируемому спросу и условиям задачи. Не пытайтесь найти оптимум;

просто найдите хорошее решение и установите процедуру, которую вы смогли бы использовать для проверки более удачного решения.

Примите все необходимые допущения.

7. Компания Old Pueblo Engineering Contractor занимается разработкой шестимесячных "катящихся" графиков, которые ежемесячно пересчитывают. По конкурентным соображениям (компании пришлось бы обнародовать собственные критерии разработок, методы и т.д.) компания Old Pueblo не использует субподряд.

Поэтому, чтобы удовлетворить потребительский спрос, компания стоит перед выбором:

(1) работа в обычное рабочее время;

(2) сверхурочная работа, продолжительность которой не должна превышать 30% обычного рабочего времени;

(3) заблаговременное выполнение работ для потребителей, на что ежемесячно требуется 5 долларов в час дополнительно;

(4) выполнение работ для потребителей с опозданием, что приведет к ежемесячной выплате штрафа в размере 10 долларов в час согласно контракту.

В компании Old Pueblo работает 25 инженеров с часовой ставкой 30 долларов.

Потребность в продукции компании с января по июнь составляет:

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 5000 4000 6000 6000 5000 Разработайте совокупный план, используя метод транспортной матрицы. Примите, что в каждом месяце 20 рабочих дней.

8. Компания Alan Industries расширяет свое производство на поточной линии запуском новых продуктов: А, В и С. Их будут выпускать на прежнем оборудовании. В связи с этим поставлена задача — удовлетворить спрос на данные три вида продуктов, используя при необходимости сверхурочные работы. Прогнозируемый спрос (выраженный через количество часов, необходимых для производства продуктов) на следующие четыре месяца приведен ниже.

Продукт Апрель Май Июнь Июль А 800 600 800 В 600 700 900 С 700 500 700 Поскольку эта продукция скоропортящаяся и наблюдается ухудшение ее качества, появляются высокие издержки, переходящие на последующие периоды. Каждый час производства, перешедший на будущие месяцы, приводит к таким издержкам: для продукта А — 3 доллара на один час производства, для продукта В — 4 доллара и для продукта С — 5 долларов.

Производство осуществляется либо в обычное рабочее время, либо в сверхурочное.

При изготовлении в обычное рабочее время за продукт А платят 4 доллара, за продукт В— 5 долларов и за продукт С— 6 долларов. Дополнительная оплата за сверхурочное время составляет 50%.

Располагаемая производственная мощность для обычного и сверхурочного рабочего времени приведена ниже.

Апрель Май Июнь Июль Обычное рабочее 1500 1300 1800 время Сверхурочное время 700 650 900 a) Представьте задачу в матричной форме и определите соответствующие издержки.

b) Приведите возможное решение.

9. Компания Shoney Video Concepts производит проигрыватели видеокомпакт дисков, которые можно подсоединять к компьютеру для видеоигр. Использование видеодисков позволяет играть значительно быстрее, чем с магнитного носителя. С такой связью "компьютер-видео" игра превращается в настоящее приключение. В отличие от простой игры, например автомобильных гонок, где игрок управляет автомобилем с помощью джойстика и видит на экране только компьютерную графику, при использовании видеокомпакт-диска игрок также видит видеофрагмент настоящего движущегося автомобиля. В зависимости от действий игрока (например, наезд на боковое дорожное ограждение), он становится настоящим виртуальным участником дорожной аварии, и все это благодаря видеодиску.

Компания Shoney разрабатывает план производства на следующие 12 месяцев.

Главный критерий этого плана — условие сохранения постоянной численности рабочей силы в течение этого периода. Для разработки новых приложений компания продолжает научно-исследовательские работы и предпочитает не вызывать любых отрицательных эмоций у своих сотрудников. По ряду причин все работники должны работать полную рабочую неделю, даже если есть альтернатива с наименьшими издержками.

Прогнозируемый спрос на следующие 12 месяцев приведен ниже.

Месяц Прогнозируемый спрос Месяц Прогнозируемый спрос Январь 600 Июль Февраль 800 Август Март 900 Сентябрь Апрель 600 Октябрь Май 400 Ноябрь Июнь 300 Декабрь Производственные издержки составляют 200 долларов на единицу продукции, причем доля затрат на материалы равна доле затрат на труд. Затраты на хранение запасов равны 5 долларов в месяц. Дефицит данной продукции приводит к потере продаж и оценивается в 20 долларов на единицу продукции.

Исходные запасы на начало планового периода составляют 200 единиц. Для производства одного проигрывателя видеокомпакт-дисков необходимо 10 часов рабочего времени. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов.

Разработайте совокупный план производства сроком на год при постоянной численности рабочей силы. Для простоты примите, что в каждом месяце 22 рабочих дня, кроме июля, когда завод закрывают на три недели, и все уходят в отпуск (в июле только рабочих дней). Примите любые необходимые допущения.

10. Разработайте для следующей задачи производственный график выпуска точного объема продукции, изменяя численность рабочей силы. Используйте в качестве ориентира план 1 примера компании CA&J, приведенного в данной главе.

Прогнозируемый спрос на изделие X в январе, феврале и марте составляет: 1000, 1500 и 1200 соответственно. Рекомендуемый резервный запас составляет половину прогнозируемого спроса каждого месяца. В январе 22 рабочих дня, в феврале — 19 и в марте — 21. Начальный запас составляет 500 единиц.

Производственные затраты составляют 200 долларов на единицу продукции, затраты на хранение равны 3 доллара на единицу продукции в месяц, часовая ставка оплаты труда равна 6 долларам, за сверхурочные — 9 долларов в час, потери на дефиците составляют долларов на единицу продукции в месяц, предельные затраты на субподряд равны долларов на единицу продукции, затраты на прием новых рабочих и их обучение составляют 200 долларов на каждого рабочего, затраты на увольнение равны 300 долларов на одного человека и производительность труда составляет 0,1 изделия в час. Примите, что начальная численность рабочих составляет 50 человек и продолжительность рабочего дня равна 8 часам.

Ситуация для анализа Брокерская фирма XVZ Рассмотрим отдел внутренних (национальных) операций брокерской фирмы XYZ.

Отдел, расположенный в здании офиса на Уолл-Стрит, обрабатывает транзакции, начатые зарегистрированными представителями 100 филиалов фирмы во всех уголках США. Как это принято в брокерском бизнесе, транзакции фирмы XYZ должны быть оплачены в течение трех торговых дней. Эти три дня позволяют операционным менеджерам сглаживать дневные колебания объемов.

Основательные сдвиги в объемах биржевого рынка могут произойти даже ночью, и тогда возникнет неразбериха, поэтому операционные менеджеры должны быть готовы обрабатывать максимально широкие колебания объемов. Например, по слухам количество транзакций фирмы XYZ выросло с 5,6 до 12,2 тысяч за один день.

Менеджеры XYZ, мало чем отличающиеся от своих коллег с других фирм, испытывают тревогу по поводу прогнозируемых объемов. Фактически, так же успешно, как это делают менеджеры, прогнозы объемов на неделю или даже на месяц может делать генератор случайных чисел.

Каким образом операционные менеджеры фирмы XYZ управляют мощностями, когда имеют место такие колебания? Ответ будет различным в зависимости от поставленных задач и ограничений, которые предложены каждому менеджеру. Ниже приведены ответы двух менеджеров одной и той же фирмы.

Менеджер А. В настоящее время мы способны обработать до 12 тысяч транзакций в день. Конечно, нам следует ускорить обработку, но это всегда было проблемой.

Например, наши объемы в этом году колебались от четырех до 15 тысяч транзакций в день. Это отлично, так как мы имеем высокий уровень товарооборота;

в периоды низких объемов это помогает нам уменьшить наш персонал без моральных проблем, связанных с увольнением. (Уровень текучести кадров в этом отделе составляет больше 100% в год.) Менеджер В. Для нормальной работы нам необходимо оценивать объем транзакций с точностью 15%. Однако корреляции между фактическим и прогнозируемым объемами в брокерском деле бывают настолько малы, что я вообще подвергаю сомнению величину объема. Я утверждаю, что наши возможности находятся на уровне 17 тысяч транзакций в день.

Почему такие различия в оценках объема трансакций одной и той же фирмы?

Менеджер А руководит кассовыми операциями: обработкой сертификатов, чеков и наличности. В штате данного отдела работают посыльные (курьеры), клерки и контролеры (инспекторы). Оборудование в отделе несложное: картотеки, хранилища, калькуляторы.

Менеджер В руководит подразделением по обработке заказов и информации. В штат его подразделения входят операторы компьютеров, специалисты по обработке электронных данных и системные аналитики. Оборудование очень сложное: компьютеры, локальные компьютерные сети, серверы и коммуникационное оборудование, которое связывает головные отделы с филиалами по всей стране. Сотрудники под руководством менеджера В выполняли свою работу вручную до тех пор, пока не возрос объем работы и требования к обработке информации так, что пришлось установить компьютеры.

Продолжительное время выполнения заказа потребовало увеличить мощность операции обработки информации, а затраты на повышение мощности для обработки еще тысяч транзакций были бы невысокими (для этого потребовалось бы только некоторое дополнительное периферийное оборудование), менеджер В именно это и имел в виду, говоря о возможности обработки 17 тысяч транзакций в день. Он придерживался как раз этой цифры, хотя среднее число обработанных транзакций за любой месяц не превышало 11 тысяч в день, а максимальное число транзакций, обработанных за один день, никогда не поднималось выше значения 16 тысяч.

Из-за неопределенности будущего статуса биржевых сертификатов ситуация в кассовом подразделении была совершенно иной. Попытки автоматизировать кассовые функции до уровня подразделения по обработке заказов были сорваны из-за большого риска выбора системы, несовместимой с будущим форматом биржевого сертификата.

Другими словами, менеджер А был связан стратегией "отслеживания спроса", а его коллега, менеджер В, был зациклен на стратегии "полная загрузка производственной мощности". Однако каждый стремится включить как можно больше стратегий другого в свою собственную. Менеджер А разрабатывает компьютеризированную систему для обработки информации применительно к кассовым операциям, а менеджер В ищет переменные издержки при обработке заказов, которые можно было бы удалить в периоды низких объемов.

Вопросы 1. Какие главные отличия между двумя этими подразделениями?

2. Исключают ли эти различия выбор определенной стратегии для каждого менеджера?

3. Какие факторы делают существующую стратегию приемлемой для каждого из менеджеров?

4. Существуют ли смешанные стратегии или возможность субподряда?

5. Какие возникают проблемы в случае плохой обработки информации?

Источник. W. E. Sasser, R. P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations © 1978, p. 303-304. Напечатано с разрешения Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Основная библиография Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter Ober-meyer and Anath Raman, "Making Supply Meet Demand in an Uncertain World", Harvard Business Review, May—June 1994, p.

83-93.

J.C. Fisk and J.P. Seagle, "Integration of Aggregate Planning with Resource Requirements Planning", Production and Inventory Management, 3rd quarter 1978, p. 87.

D. McLeavy and S. Narasimhan, Production Planning and Inventory Control (Boston:

Allyn & Bacon, 1985).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

G.W. Plossl, Production and Inventory Control: Principles and Techniques, 2nd ed.

(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985).

E.A. Silver and R. Peterson, Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons, 1985).

V. Smith-Daniels, S. Scheweikhar and D. Smith-Daniels, "Capacity Management in Health Care Services: Review and Future Research Directions", Decision Sciences, 19 (1988), p. 889 919.

Т.Е. Vollmann, W.L. Berry and D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, 3rd ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1992).

Oliver W. Wight, Production and Inventory Management in the Computer Age (Boston:

Cahners, 1974).

ГЛАВА 15 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНО МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ ПРИ НЕЗАВИСИМОМ СПРОСЕ В этой главе...

Сущность товарно-материальных запасов Цели создания товарно-материальных запасов Расходы, связанные с поддержанием запаса Зависимый и независимый спрос Системы управления запасами Модели с фиксированным объемом Модели с фиксированным периодом Специальные модели Другие системы и проблемы Резюме Ключевые термины ABC-анализ (ABC Analysis) Готовая (конечная) продукция (Finished Products) Двухбункерная система (Two-Bin System) Единица учета запасов (Storekeeping Unit — SKU) Модель со ступенчатой (переменной) ценой (Price-Break Model) Модель с фиксированным объемом — Q-модель (Fixed-Order Quantity Model) Модель с фиксированным периодом — P-модель (Fixed-Time Period Model) Незавершенное производство (Work in Process) Независимый и зависимый спрос (Independent and Dependent Demand) Однобункерная система (One-Bin System) Однопериодная модель (Single-Period Model) Размер заказа при ступенчатой цене (Price-Break Order Quantity) Резервный запас (Safety Stock) Сырье (Raw Materials) Товарно-материальные запасы (Inventory) Точность учета запасов (Inventory Accuracy) Уровень запаса (Inventory Position) Уровень обслуживания (Service Level) Циклический переучет (Cycle Counting) Ресурсы WWW Ford Motor (http://ford.com) General Motors (http: //gm.com) Wal-Mart (http://www.wal mart.com) Стремясь продать потребителю именно такой автомобиль, какой ему нужен, и обеспечить доставку заказанного товара в пределах суток с момента заказа, компания General Motors всерьез задумалась над изменением способа поставки готовой продукции своим дилерам.

По утверждению хорошо осведомленных людей, в соответствии с новой программой, которая должна охватить все модели GM, большие запасы легковых автомобилей и легких грузовиков будут храниться не на складах, принадлежащих дилерам, а в региональных сбытовых центрах, размещенных по всей территории США. В результате дилер, на складе которого нет нужной модели, сможет в течение суток получить ее в соответствующем региональном центре.

По оценкам GM, примерно 35% покупателей автомобилей не могут найти у дилеров именно ту модель, которая им нужна, и вынуждены идти на тот или иной компромисс;

еще 21% прибегают к услугам другого дилера, а 11% просто покупают автомобили других изготовителей. Остальные покупают тот тип автомобиля, о котором у них сложилось некое обобщенное представление.

План, разработанный в GM, заключается в том, чтобы существенно расширить программу под названием Custom Xpress Delivery, которая уже выполняется в подразделении, отвечающем за сбыт автомобилей марки Cadillac. GM использовала программу Cadillac (реализация которой началась два года тому назад, с ввода в действие регионального сбытового центра в Орландо, штат Флорида) с экспериментальной целью для выявления и устранения ошибок, которые неизбежно присутствуют в любых новых системах, и чтобы дать дилерам возможность привыкнуть к переменам (http: //gm. com).

По утверждению Ford Motor, они рассматривали концепцию региональных сбытовых центров, но решили все же проверить другую концепцию, которая сохраняет в неизменном виде их прежнюю систему сбыта, однако предусматривает изменение системы производства для сокращения времени исполнения в основном специальных заказов до 15—20 дней. Ford испытывает эту программу применительно к автомобилям марки Mustang и собиралась распространить ее на автомобили других марок к концу года (ht€p: //ford. com).

Источник. Gabriella Stern, "GM Expands Plan to Speed Cars to Byers", The Wall Street Journal, October 21, 1996. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal © 1996 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены по всему миру.

Зададим себе вопрос: зачем GM нужно вносить подобные изменения в свою систему сбыта? Ответить на этот вопрос не так-то просто. Все сводится к проблеме обслуживания и затрат. Что лучше: множество небольших складов, принадлежащих разным дилерам, или несколько крупных складов, в которых потребители могут быстро получить приглянувшийся им автомобиль? Математически можно показать, что GM могла бы обеспечить более качественное обслуживание и сократить затраты на поддержание товарно-материальных запасов, отдав предпочтение варианту со сбытовыми центрами.

Есть ли еще какие-то факторы? Действительно ли потребители хотят иметь все разнообразие вариантов? Может быть, потребитель предпочел бы обратиться к крупному дилеру, на площадке которого можно найти весь спектр выпускаемых автомобилей?

Интересно было бы убедиться в дееспособности подхода, избранного GM.

Рассмотрим следующие соображения. Средние затраты на поддержание запасов по всем производителям в Соединенных Штатах Америки составляют 30-35% стоимости этих запасов. Если, например, фирма хранит запас стоимостью 20 миллионов долларов, это обойдется фирме в 6 миллионов долларов в год. Эти расходы связаны со старением и износом, страхованием, издержками неиспользованных возможностей и т.п. Если, например, объем запасов сократить до 10 миллионов долларов, фирма сэкономила бы свыше 3 миллионов долларов, которые стали бы ее чистой прибылью. Другими словами, экономия в результате сокращения запасов оборачивается повышением прибыли.

В этой главе мы представляем стандартные модели товарно-материальных запасов, которые должны помочь руководству сэкономить часть расходов, удовлетворив одновременно с этим производственные требования, а также требования к обслуживанию потребителей. Кроме того, здесь приведено описание моделей специального назначения (например, при ступенчатом снижении цены — Price-Break), а также ABC-метода. В этой главе мы также обсудим понятие точности запаса и продемонстрируем применение описанных моделей в магазинах и системах снабжения запчастями для автомобилей.

Что касается методики изложения классических моделей управления товарно материальными запасами, то на этот счет существуют противоположные точки зрения.

Одни утверждают, что модели экономичного размера заказа (Economic Order Quantity — EOQ) неправильны. Другие, наоборот, настаивают на необходимости их использования.

Мы полагаем, что правы обе стороны — каждая со своих собственных позиций. Если подходить к использованию этих моделей с известной осторожностью, то в некоторых ситуациях, нередко встречающихся в производстве, применение EOQ-моделей вполне оправданно. Например, JIТ-производство основано на обсуждаемой в этой книге классической модели управления товарно-материальными запасами для производства и потребления. Классические модели вполне подходят для многих тысяч компаний, занимающихся сбытом продукции и комплектующих.

Что же касается JIТ и резервного (буферного) запаса, то можно вспомнить, что JIТ предусматривает резервный запас! Это объем или количество заготовок в контейнерах между каждыми двумя соседними участками (станциями) в производственной цепочке.

Кроме того, системами, подобными JIТ, пользуются все изготовители, поставляющие запчасти и комплектующие. Изготовитель, использующий у себя систему JIТ, комплектующие для которой поставляются на производственную линию дважды в день, наверное удивится, узнав, что его поставщик однократно выпускает месячную норму этих комплектующих, руководствуясь формулой EOQ! Выбор метода определения потребности в запасе зависит от многих факторов и для этого годятся все методы — при условии, что они соответствуют конкретным обстоятельствам. Поэтому придется познакомиться со всеми ними.

Сущность товарно-материальных запасов Товарно-материальный запас (Inventory) — это запас какого-либо ресурса или предметов, используемых в организации. Система управления товарно-материальными запасами (Inventory System) — это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.

Этот рекламный плакат от GE Information Services указывает на одну из главных проблем, с которыми сталкиваются компании: несмотря на то, что товарно-материальный запас является достоянием компании, он может приносить ей убытки, если хранится слишком долго. Текст на плакате поясняет суть услуг, предоставляемых GE. Эти услуги включают рекомендации по установлению электронной связи с поставщиками, производителями и дистрибьюторами, которая помогает избежать дорогостоящего хранения запасов.

Принято считать, что в производственный запас включаются предметы, которые становятся частью выпускаемой продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в эту продукцию). Производственные запасы, как правило, подразделяют на сырье (Raw Materials), готовую (конечную) продукцию (Finished Products), комплектующие (Component Parts), вспомогательные материалы (Supplies) и незавершенное производство (Work In Process). В сервисных системах товарно-материальный запас обычно составляют товары, предназначенные для продажи, а также вспомогательные материалы, необходимые для процесса предоставления услуг.

Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства и складских услуг — показать, когда необходимо заказывать те или иные компоненты и какой должна быть величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в долговременные отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности, например, в течение целого года. В этом случае вопросы "когда" и "какой должна быть величина заказа" превращаются в вопросы "когда" и "сколько поставлять".

Цели создания товарно-материальных запасов Все фирмы (в том числе и те, которые работают по модели JIT) хранят определенный запас товарно-материальных ценностей. При этом они руководствуются следующими соображениями.

1. Обеспечение независимости своей производственной деятельности. Запас материалов на некотором рабочем месте обеспечивает определенную гибкость в производстве. Например, в связи с неизбежностью затрат времени на переналадку для каждого нового изделия, наличие товарно-материального запаса позволяет сократить потери времени.

2. Независимость рабочих мест желательна и на сборочных линиях. Время, которое требуется на выполнение идентичных операций, естественно, меняется от одного изделия к другому. Поэтому на рабочем месте желательно иметь запас из нескольких деталей, чтобы при превышении плановой нормы времени на выполнение операции с конкретной деталью можно было из запаса деталей скомпенсировать такую задержку обработки. Это обеспечивает высокое постоянство производительности.

3. Необходимость учета колебаний спроса на продукцию. Если спрос на продукцию известен точно, ее можно производить в точном соответствии с этим спросом (хотя это и не всегда экономически оправдано). Однако обычно спрос невозможно определить абсолютно точно, и поэтому, чтобы сгладить колебания спроса, необходимо поддерживать определенный резервный, или буферный, запас готовой продукции.

4. Обеспечение гибкости производства. Наличие товарно-материальных запасов позволяет ослабить давление объема выпуска продукции на производственную систему.

Запас позволяет увеличить время подготовки к выпуску продукции, что в свою очередь дает возможность спланировать более равномерный и дешевый производственный процесс за счет выпуска более крупных партий продукции. Например, при высоких затратах на размещение заказа выгоднее выпуск больших объемов готовой продукции.

5. Обеспечение защиты от колебаний периода поставки сырья. Когда у поставщика заказывают тот или иной материал, могут возникать различные задержки, которые объясняются рядом причин. Среди этих причин можно отметить обычные колебания продолжительности доставки;

дефицит материала на заводе поставщика, вызывающий задержки в выполнении заказа;

неожиданную забастовку на заводе поставщика или в одной из компаний, занимающихся доставкой продукции;

утерю заказа и доставку дефектного материала или не того материала, который требовался заказчику.

6. Использование преимуществ экономичного размера заказа на закупку.

Размещение заказа связано с определенными расходами: трудозатраты, телефонные переговоры, набор соответствующих текстов на пишущей машинке или компьютере, пересылка по почте и т.п. Таким образом, чем больше объем каждого отдельного заказа, тем меньше количество заказов, которые необходимо подготовить. Кроме того, расходы на доставку также свидетельствуют в пользу более крупных заказов: чем больше объем поставки, тем меньше расходы на единицу поставляемой продукции.

Рассматривая каждую из перечисленных причин (особенно это касается пп. 3, 4 и 5), необходимо помнить, что поддержание запаса связано с определенными расходами и что большие запасы в общем случае нежелательны. Необходимость создания больших запасов обычно обусловлена чрезмерно продолжительными циклами поставок.

Расходы, связанные с поддержанием запаса Принимая решение по выбору размера товарно-материального запаса, необходимо принимать во внимание следующие расходы.

1. Издержки хранения. Эта широкая категория затрат включает расходы на складское оборудование и помещения, обработку, страховку, а также расходы, связанные с мелкими кражами, порчей, старением, обесцениванием, налогами, и издержки неиспользованных возможностей капитала. Очевидно, издержки хранения запасов, как правило, подталкивают к созданию наименьших запасов и частому их пополнению.

2. Расходы по освоению новой продукции. Изготовление каждого нового продукта связано с получением необходимых материалов, организацией определенных комплексов оборудования, заполнением требуемой документации, выделением соответствующего времени и материалов, изъятием предыдущего запаса материалов.

3. Расходы, связанные с пуско-наладочными работами при изменении продукции.

Если бы с переходом от одного продукта к другому не были связаны никакие расходы и потери времени, продукция производилась бы мелкими партиями. Это позволило бы снизить уровни запасов, что привело бы к экономии затрат. Поэтому компании пытаются снизить пуско-наладочные расходы, чтобы иметь возможность выпускать более мелкие партии продукции. (Это — цель производственной системы JIТ.) 4. Расходы, связанные с размещением заказов. Эти затраты относятся к управленческим и канцелярским расходам, связанным с подготовкой заказа на покупку или производство. Расходы на размещение заказов включают учет наличного количества изделий или материалов, вычисление необходимого объема заказа и документальное размещение заказов. В сумму расходов на размещение заказов включаются также затраты, связанные с отслеживанием выполнения заказов.

5. Потери, связанные с нехваткой запаса (дефицитом). Когда запас какого-либо изделия или материала исчерпывается, заказ на это изделие или материал либо ожидает, пока его запас будет пополнен, либо должен быть отменен. Существует определенный компромисс между расходами на поддержание уровня запаса и потерями, являющимися следствием исчерпания запаса. В этом случае иногда не удается добиться разумного баланса, поскольку часто невозможно оценить упущенную прибыль, последствия утраты клиентов и величину штрафов за несвоевременное исполнение условий контракта.

Зачастую оценка величины этих расходов является не более чем предположением, хотя часто можно указать их диапазон.

Установление правильной величины заказа и размера партии продукции, необходимой для полного использования производственных мощностей фирмы, связано с определением минимальных общих затрат, вытекающих из совместного влияния четырех видов расходов: издержки хранения, расходы на пуско-наладочные работы, расходы на размещение заказов и потери, связанные с дефицитом. Разумеется, на издержки по поддержанию уровня запасов оказывает сильное влияние и составление графика поставок.

Зависимый о независимые спрос При организации управления товарно-материальными запасами очень важно понимать разницу между зависимой и независимой потребностью.

Если говорить коротко, то разница между зависимой и независимой потребностью, или спросом (Independent/Dependent Demand), заключается в следующем.

Когда мы говорим о независимой потребности, речь идет о потребностях в различных изделиях, которые не зависят один от другого. Например, рабочая станция может выпускать множество деталей, не связанных между собой, но удовлетворяющих требованиям некоторой "внешней потребности". Когда же мы говорим о зависимой потребности, потребность в каком-то одном изделии выступает непосредственным следствием потребности в другом изделии — обычно изделии более высокого уровня, частью которого оно является.

С концептуальной точки зрения, определение зависимой потребности представляет собой относительно простую вычислительную задачу. Необходимое количество изделий с зависимой потребностью можно вычислить довольно просто, основываясь на количестве этих изделий в каждом изделии более высокого уровня. Если, например, автомобильная компания планирует выпускать 500 автомобилей в день, тогда совершенно очевидно, что для этого ей понадобятся 2000 колес и шин (плюс запасные). Необходимое количество колес и шин зависит от объема выпускаемой продукции, т.е. оно определяется не независимо. В то же время потребность в автомобилях независима — она определяется множеством факторов, внешних по отношению к данной автомобильной компании (автомобиль не является частью другой продукции и потребность в автомобилях не связана с потребностью в других продуктах).

Чтобы определить количество независимых изделий, которые необходимо изготовить, фирмы обычно прибегают к услугам своих отделов сбыта и исследований рынка. Эти отделы используют ряд методов, в частности опросы потребителей, методы прогнозирования, определение экономических и социологических тенденций (см. раздел, посвященный прогнозированию, в главе 13). Поскольку независимая потребность величина неопределенная, в запас приходится включать дополнительные изделия. В этой главе представлены модели для определения количества изделий, которое необходимо заказать, а также количества дополнительных изделий, которое необходимо для гарантирования определенного уровня обслуживания.

Системы управления запасами Система управления запасами реализует организационную структуру и текущую политику, обеспечивающие поддержание запаса изделий и эффективное управление им. С помощью этой системы осуществляется разработка графиков размещения заказов, размещение заказов и получение материалов и контроль выполнения заказов. Эта система позволяет отслеживать прохождение заказов и получать ответы на следующие вопросы:

получил ли поставщик заказ, отгрузил ли он заказанные материалы, соблюдаются ли сроки, предусмотрены ли процедуры повторной выдачи заказов и возврата ненужных или дефектных материалов?

Классификация систем управления запасами Существуют две основные модели систем управления товарно-материальными запасами — модель с фиксированным объемом (называемая также модель экономичного размера заказа, или Q-модель) и модель с фиксированным периодом (называемая также периодической моделью, моделью периодического контроля, или Р-моделью).

Основное различие между ними заключается в следующем. В модели с фиксированным объемом производится очередной заказ на поставку, когда запас материала снижается до определенного уровня. Это событие может произойти в любой момент, в зависимости от скорости потребления материала. Что же касается модели с фиксированным периодом, то в ней осуществляется размещение очередного заказа через заранее определенный (контрольный) период времени.

Использование модели с фиксированным объемом (при которой очередной заказ размещается, когда остаток запаса снижается до заранее определенного уровня R) предполагает постоянный контроль остатка запаса. Таким образом, модель с фиксированным объемом представляет собой непрерывно действующую систему, которая требует, чтобы каждый раз, когда проводится изъятие материалов из запаса или добавление их в запас, обновлялись соответствующие записи и выполнялась проверка, достигнута ли точка очередного заказа. В модели с фиксированным периодом вычисление остатка запаса проводится лишь по истечении контрольного периода времени. (Далее мы обсудим также некоторые разновидности систем, сочетающих черты обеих этих моделей.) Ниже перечислены некоторые дополнительные различия, которые обычно оказывают влияние на выбор той или иной системы (табл. 15.1).

Модель с фиксированным периодом в среднем имеет больший запас, поскольку запаса материалов должно хватать до момента следующей поставки через фиксированный интервал поставок Т. В модели с фиксированным объемом никакого фиксирования интервала поставок не предусматривается, т.е. очередные поставки осуществляются по потребности и дополнительного запаса на какой-то период времени создавать не нужно.

Модель с фиксированным объемом используется для управления запасами дорогостоящих материалов, поскольку она обеспечивает меньший средний размер запаса.

Модель с фиксированным объемом больше подходит для ответственных (важных) материалов, называемых критическими, поскольку в ней предусматривается более жесткий контроль за запасами, а следовательно, и более быстрая реакция на угрозу исчерпания запаса.

Модель с фиксированным объемом имеет большую трудоемкость обслуживания, поскольку каждое добавление или изъятие материала должно регистрироваться в системе.

На рис. 15.1 показано действие каждой из рассматриваемых систем.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.