WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 20 |

«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...»

-- [ Страница 11 ] --

Jacobs) часто жалуются своим родным, что писать книги — это тяжелый труд и они хотели бы, чтобы их освободили от выполнения домашних обязанностей, тогда они смогут отдыхать от изнурительной работы. Какую таблицу в этой главе им не следует показывать своим родным? (Напомним, что это — авторы настоящей книги. — Прим.

ред.) 3. Существует ли несоответствие в том случае, когда компания требует точных норм времени и в то же время способствует расширению работ?

4. Соответствуют ли ниже перечисленные методы нормирования примерам их использования.

МТМ Стирка одежды в прачечной самообслуживания Прослеживание ваших действий при получении SIMO-карта разрешения на парковку Диаграмма "рабочий—машина" Часы работы деканата факультета Разработка схемы расположения клавиш для клавиатуры Карта процесса нового текстового редактора Планирование процесса сборки нового электронного Выборочные наблюдения устройства 5. Вы хронометрируете своего друга, Лефти, собирающего какое-то изделие. Вы определили, что среднее время двух циклов его работы равно 12 минутам. Он работал очень интенсивно, и вы уверены, что ни один из девяти других операторов не сможет выполнить эту работу быстрее. Готовы ли вы в будущем принять его время за норму при изготовлении 5000 изделий? Если нет, то какие действия следует еще предпринять?

6. Прокомментируйте следующие рассуждения.

a) "Нормирование работы давно устарело. Мы автоматизировали работу в нашем офисе и сейчас обрабатываем каждый документ на компьютере (раньше в базу данных компьютера эти данные вводили 25 наших служащих)".

b) "Лучше, если наши рабочие не знают, что их работу хронометрируют. Тогда они не смогут пожаловаться на нас, когда мы установим нормы времени".

c) "Когда мы определим каждому систему финансового стимулирования, мы начнем нашу программу совершенствования нормирования труда".

d) "Ритм хорош для танцев, но ему не место на производстве".

7. Система финансового стимулирования, распространяющаяся на всю организацию, охватывает всех рабочих. Некоторые подразделения или отдельные работники могут внести больший вклад в корпоративную прибыль, по сравнению с другими. Не снижает ли это эффективность системы финансового стимулирования? Какую систему финансового стимулирования вы предложили бы для маленькой фирмы по разработке программного обеспечения и какую — для крупной фирмы, выпускающей автомобили?

Задачи 1. Используйте следующую форму для оценки своей работы с точки зрения пяти принципов планирования трудового процесса, рассмотренных в этой главе. Определите количество очков, сложив числа в скобках.

Удовлетворительно Плохо (0) Хорошо (2) Отлично (3) (1) Разнообразие заданий Многопрофильность умений Обратная связь Индивидуализация работ Независимость работ a) Подсчитайте количество очков для вашей работы. Соответствует ли полученный результат вашему субъективному взгляду на вашу работу в целом? Объясните.

b) Сравните ваш результат (количество очков) с оценкой, которую дают вам ваши товарищи по учебе. Есть ли здесь категория, которая всем нравится, и категория, которая всем не нравится?

2. Изучите карту процесса на рис. 11.2. Можете ли вы порекомендовать меры для уменьшения перерывов и транспортных издержек? (Подсказка. Исследовательская лаборатория может изменить бланки заявки.) 3. Проведено хронометрирование работы для разработки новых нормативов времени. За рабочим велось наблюдение в течение 45 минут. За это время было произведено 30 единиц продукции. Нормировщик оценил выполнение норм коэффициентом, равным 90%. Дополнительное время в фирме на отдых и личные нужды составляет 12%.

a) Вычислите нормальное время выполнения данной работы.

b) Вычислите норму времени для выполнения данной работы.

c) Если рабочий изготавливает 300 единиц продукции за восьмичасовой рабочий день, то каким должен быть его дневной заработок, если базовая норма оплаты 6 долл. в час и премиальная система предусматривает 100%-ную доплату?

4. Компании Bullington необходимо установить нормы времени на операцию покраски сувенирных подков для местного музея. Использовался метод выборочных наблюдений. Установлено, что рабочее время в среднем составляет 95% общего времени (рабочее время, плюс время простоя). Студент-исследователь может выполнять выборочные наблюдения в период с 9.00 до 12.00. Для исследований отведено 60 рабочих дней. Для составления графика наблюдений в первый день (т.е. для определения времени, когда будут проводиться наблюдения) используйте табл. 11.5, таблицу случайных чисел из Приложения В и абсолютную погрешность, равную 2,5%. Совет: начните отбор случайных номеров с первой смены.

5. Окончательный результат исследования в задаче 4 составляет 91% (процент рабочего времени от общего). При смене продолжительностью 480 минут лучший oпeратор покрасил тысячу подков. Вычисленный студентом индекс производительности равен 115%. Общие надбавки на личные нужды и прочее составляют 10%. Вычислите норму времени для покраски одной подковы.

6. Предположим, что вы хотите установить норму времени для пекаря, выпекающего фирменные пончики. Изучение его рабочего дня методом выборочных наблюдений дало следующие результаты.

Использованное время (рабочее время и время простоев) 32 мин Количество приготовленных пончиков Рабочее время 280 мин Индекс производительности 125% Дополнительное время 10% Вычислите норму времени на изготовление одного пончика.

7. Пытаясь увеличить производительность труда и уменьшить издержки, корпорация Rho Sigma планирует внедрить систему поощрительных выплат на своем заводе. При разработке норм для выполнения одной операции аналитики-хронометристы наблюдали за рабочим в течение 30 минут. За это время рабочий изготовил 42 детали. Аналитики оценили выполнение норм рабочим в 130%. Базовая ставка рабочего — 5 долл. в час.

Фирма установила дополнительное время на отдых и личные нужды в размере 15%.

a) Чему равно нормальное время выполнения задания?

b) Чему равна норма времени для выполнения задания?

c) Если рабочий за восьмичасовую рабочую смену изготовил 500 деталей, какую зарплату он за это получит?

8. Из-за того, что новые законодательные акты значительно изменят выпускаемую продукцию и услуги, предлагаемые сберегательными и ссудными ассоциациями, необходимо провести хронометрирование работы кассиров и другого персонала для определения необходимого количества и состава персонала, а также систем поощрительных выплат.

В качестве примера исследований, где анализируются различные работы, рассмотрите следующую задачу и ответьте на вопросы.

Представьте гипотетический случай, когда кассиру (которого впоследствии назвали консультантом по банковским счетам) потребовалось изучить портфель акций клиента и определить, будет ли для клиента выгоднее объединить различные банковские сертификаты в отдельный выпуск, предлагаемый в настоящее время, или оставить портфель неизменным. Проведенный хронометраж дал следующие результаты.

Продолжительность исследования 90 мин Количество рассмотренных портфелей 10 портфелей Индекс производительности 130% Время отведенное на личные нужды 15% Предложенная новая ставка оплаты кассира 12 долл. в час a) Определите нормальное время для кассира, выполняющего анализ портфеля банковских сертификатов.

b) Вычислите норму времени для такого анализа.

c) Если компания S&L решила ввести систему выплат премиальных в размере 100% для новых кассиров, то сколько будет зарабатывать в день кассир в случае анализа портфелей клиентов?

9. Наблюдения менеджера показали, что фрезерный станок простаивает около 30% времени. Разработайте график выборочных наблюдений для определения процента времени простоев с точностью до 3% (погрешность +3%) при доверительном уровне 95%.

Для составления графика наблюдений в первый день используйте табл. 11.5 и таблицу случайных чисел из Приложения В. Примите, что исследование будет проводиться в течение 60 дней и исследуемая смена 8 рабочих часов в день с 8.00 до12.00 и с 13.00 до 17.00.

Ситуация для анализа Бригадная работа на Volvo Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при которой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.

Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году, на нем должны выпускать 740-ю и 940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомобилей в год;

при выведении его на полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8—10 рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство поворачивало или наклоняло автомобиль, когда это было необходимо рабочему для выполнения определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономности и ответственности;

они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам, включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высокое качество и производительность и за выполнение еженедельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80— работников, поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый на ротационной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособности системы, работникам предоставляют полную информацию.

Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким пониманием истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и рабочие знают все — от сборочных процессов до самых последних инноваций.

Новая система в Уддевалла оказалась не совсем успешной. Несмотря на повышение дисциплины, уменьшение количества прогулов, производительность не так высока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход здесь сработает: "Я убежден, что работа таких бригад будет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель — работать лучше, чем это делают на заводе в Кальмаре, а затем лучше, чем в Генте".

Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Во-первых, работники проходят начальный 16-недельный курс, как часть 16-месячной программы обучения, по которой рабочих обучают работе на сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом опытом и обмениваться идеями.

Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит организацию. Но на это необходимо время. Система к каждому предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой системы оказывают сопротивление. Так же как и другие производители автомобилей, Volvo не избежала уменьшения продаж своих автомобилей. Но некоторые эксперты рассматривают Volvo как компанию, куда следует инвестировать средства после начала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с 35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как стоимость акций GM, Ford и Chrysler продолжала падать от уровня 1991 года. Инвестиционная фирма Bear Srearns считает, что прибыль Volvo будет расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых производителей автомобилей, Volvo в то же время укрепляет сотрудничество с французским производителем автомобилей Renault и японским Mitsubishi.

Вопросы 1. Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре и бригадами самоуправления в Уддевалле?

2. Насколько важно предоставление дополнительных полномочий работникам завода Volvo в Уддевалле?

3. Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление введению бригадной работы на заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может сломить это сопротивление?

4. Завод в Уддевадгсе был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли достичь такой производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не забывайте, что Уддевалла находится в Швеции, а Гент — в Бельгии.) Источник. J. M. Ivancevich, P. Lorenzi and S. Skinner, Management Quality and Competitiveness (Homewood IL: Richard D. Irvin, 1994), p. 279-280.

Основная библиография Ralph M. Barnes, Motion and Time Study, Design and Measurement of Work, 8lh ed. (New York: John Wiley & Sons, 1980).

Brian Carlisle, "Job Design Implications for Operations Managers", International Journal of Operations and Production Management, March 1983, p. 40-48.

Stephan Konz, Work Design: Industrial Ergonomics, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons, 1983).

Benjamin W. Niebel, Motion and Time Study, 9lh ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1993).

George F. Ramsey, Jr., "Using Self-Administered Work Sampling in a State Agency", Industrial Engineering, February 1993, p. 44-45.

Rick Rutter, "Work Sampling: As a Win/Win Management Tool", Industrial Engineering, February 1994, p. 30—31.

Ake Sandberg, Enriching Production: Perspectives on Volvo's Uddevalla Plant as An Alternative to Lean Production (Brookfield, VT: Avebury, 1995).

W. Earl Sasser and William E. Fulmer, "Creating Personalized Service Delivery Systems", In Service Management Effectiveness, ed. D. Bowen, R. Chase and T. Cummings (San Francisco: Jossey-Bass, 1990), p. 213-233.

Kjell Zandin, Most Work Measurement Systems (New York: Marcel Dekker, 1990).

Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power (New York: Basic Books, 1984).

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11 Кривые роста производительности В этой главе...

Применение кривых роста производительности Построение кривых роста производительности Общие рекомендации по повышению производительности Повышение групповой производительности Кривые производительности в применении к летальным исходам при трансплантации сердца Резюме Ключевые термины Кривая роста производительности (Learning Curve) Повышение групповой производительности (Organizational Learning) Повышение индивидуальной производительности (Individual Learning) Кривая роста производительности — это график, показывающий взаимосвязь между временем изготовления данной единицы продукции и числом единиц продукции, произведенных до рассматриваемой.

Применение кривых роста производительности Теория кривых роста производительности (или накопления опыта, или обучаемости) находит широкое применение в мире бизнеса. В промышленности ее можно использовать для оценки времени разработки изделия, его производства, а также для оценки затрат.

Кривые производительности имеют важное значение и могут использоваться при поиске компромиссного решения в системе "точно в срок", где за счет перехода к мелкосерийному производству достигают низких материальных запасов, жертвуя некоторыми преимуществами накопления опыта при крупносерийном производстве.

Кривые роста производительности также являются составной частью планирования общей стратегии, например принятие решений по ценообразованию, капиталовложениям, производственным затратам основано на опытных (статистических) кривых.

Эти кривые можно применить к отдельным лицам или к группам (организациям).

Рост индивидуальной производительности достигается в случае, когда работающий повторяет один и тот же процесс, а следовательно, и улучшает свое мастерство или производительность за счет собственного опыта. Другими словами, "практика рождает совершенство". Рост групповой производительности является результатом как практической деятельности, так и изменений в управлении, оборудовании и конструкции изделия.

Теория кривых роста производительности труда основана на трех допущениях.

1. Количество времени, необходимого для выполнения данного задания или выпуска единицы продукции, будет каждый следующий раз меньше времени, затраченного раньше на такое же задание.

2. Время выпуска единицы продукции снижается при снижении нормы выпуска.

3. Снижение затрат времени имеет предсказуемый характер.

Установлено, что каждое из этих допущений справедливо в авиационной промышленности, где впервые и были применены кривые производительности1. Было обнаружено, что с удвоением выпуска количество рабочих часов, затрачиваемых непосредственно на выпуск, уменьшается на 20% между каждыми двумя выпусками.

Таким образом, если на выпуск первого самолета затрачено 100 тысяч часов, то на выпуск второго — 80 тысяч часов, на выпуск четвертого — 64 тысячи часов и т.д. Поскольку снижение времени выпуска продукции на 20% означает, что на изготовление четвертого самолета затрачено 80% времени, необходимого для выпуска второго самолета, то линия, соединяющая соответствующие точки в координатах выпуска и времени, называется кривой 80%-ного роста производительности. (Обычно для определения любой данной экспоненциальной диаграммы производительности используют уровень производительности, выраженный в процентах.) См. классическую статью Т. P. Wright, "Factors Affecting the Cost of Airplanes", Journal of the Aeronautical Sciences, February 1936, p. 122-128.

Кривую роста производительности можно построить по табличным данным путем логарифмирования или каким-либо другим подходящим для этого методом в зависимости от количества и характера имеющихся данных.

Кривые роста производительности могут отражать как время на выпуск единицы продукции (рис. 11д. 1, часть А) так и количество выпущенных изделий за определенный период времени (рис. 11д.1, часть В).

Повышение производительности, за основу которой взято время на выпуск единицы продукции, показывает снижение времени, необходимого на изготовление каждой последующей единицы. Совокупное среднее время изготовления единицы продукции образует кумулятивную среднюю производительность. Время на изготовление единицы продукции и кумулятивное среднее время называют кривыми роста производительности.

Они используются в экономических расчетах в случае изготовлении сложных изделий или изделий с продолжительным циклом изготовления. Объем же выпуска за определенный период времени называют промышленной производительностью и обычно применяют к крупномасштабному производству с коротким циклом изготовления.

Обратите внимание, что на рис. 11д.1, часть А, кривая кумулятивного среднего времени выглядит более пологой по сравнению с кривой времени на изготовление единицы продукции из-за того, что время усредняется. Например, если время на изготовление 1, 2, 3 и 4 изделия соответственно равно 100, 80, 70 и 64, то кривую можно было бы построить, исходя из этих данных, а можно было бы — из кумулятивного среднего времени изготовления, равного соответственно 100;

90;

83,3 и 78,5.

Построение кривых роста производительности Существует много методов построения кривой роста производительности. Вначале рассмотрим построение экспоненты арифметическим методом, а затем логарифмический метод. При арифметическом методе с использованием табличных данных цифры в колонке, представляющие последующий расчетный номер выпускаемой продукции, получают удвоением предшествующей цифры, т.е. 1, 2, 4, 8, 16... Время изготовления первого изделия умножают на процент роста производительности и получают время изготовления второго изделия. Время изготовления второго изделия умножают на процент роста производительности и получают время изготовления четвертого изделия и т.д. Например, при построении кривой 80%-ной производительности получают данные, приведенные в колонке 2 табл. 11д.1.

Рис. 11d.1. Кривые роста производительности, построенные исходя из времени изготовления единицы продукции и количества изделий, произведенных за определенный период Таблица 11 д.1. Зависимость числа рабочих часов, затрачиваемых на единицу продукции, от числа ранее произведенных изделий для кривой 80%-ного роста производительности Число рабочих часов, Число непосредственно Кумулятивное число Среднее кумулятивное единиц затрачиваемых на единицу рабочих часов число рабочих часов продукции (1) (2) (3) (4) 1 100 000 100 000 100 2 80 000 180 000 90 4 64 000 314 210 78 8 51 200 534 591 66 16 40 960 892 014 55 32 32 768 1 467 862 45 64 26 214 2 392 453 37 128 20 972 3 874 395 30 256 16 777 6 247 318 24 При планировании желательно знать средние кумулятивные затраты времени на единицу продукции, приведенные в колонке 4. Вычисление этих значений достаточно простое, например, для четвертого изделия средние кумулятивные затраты времени получают делением кумулятивного числа рабочих часов на 4, что и дает цифру в колонке 4.

На рис. 11д.2 представлены три кривые с различными уровнями производительности: 90, 80 и 70%. Из этих кривых следует, что если затраты на выпуск первого изделия составляют 100 долларов, то выпуск 30-го изделия будет стоить долларов 63 цента при 90%-ном уровне производительности и 17 долларов 37 центов при 70%-ном, т.е. уровень производительности существенно влияет на затраты.

На практике кривые роста производительности строят на логарифмической бумаге, так как в логарифмических координатах они превращаются в прямые линии во всем диапазоне значений, а кумулятивные кривые становятся практически линейными через несколько первых единиц продукции. Линейность для построения кривых желательна, поскольку она облегчает экстраполяцию и позволяет более точно рассчитать кумулятивную кривую.

На рис. 11д.З показаны кривая затрат на единицу продукции при 80%-ном уровне производительности и кривая средних кумулятивных затрат в логарифмических координатах. Обратите внимание, что кривая кумулятивных средних затрат становится линейной после выпуска восьмого изделия.

Рис. 11d. 2. Кривые роста производительности с уровнем 70, 80 и 90%, построенные арифметическим методом Несмотря на то, что арифметический метод достаточно надежен, логарифмический анализ обычно эффективнее, так как он не требует цепочечного перечисления последовательных комбинаций "выпуск продукции—время изготовления—выпуск продукции"... Более того, при отсутствии исходных данных аналитическая модель, использующая логарифмы, может оказаться более подходящей для получения оценок затрат на выпуск продукции.

Рис. 11д.З. Кривые 80%-ного роста производительности в логарифмических координатах Логарифмический анализ Кривая производительности обычно описывается таким уравнением2:

Yx = Кхn где х — номер изделия;

Yx — количество рабочих часов, непосредственно затрачиваемых на выпуск х -го изделия;

К — количество рабочих часов, непосредственно затрачиваемых на выпуск первого изделия;

п = log b / log 2 ;

b — уровень роста производительности, выраженный в процентах.

Чтобы найти время, необходимое для изготовления какого-либо изделия, нужно решить это уравнение математически или найти его решение из таблиц, например, из приведенной в следующем разделе. Например, время, необходимое для изготовления восьмого изделия (сравните с табл. 11д.1), математическим методом получим:

Y8 = (100000)(8)".

После логарифмирования получим:

Таким образом, для изготовления восьмого изделия необходимо 51192 часа.

Таблицы кривых роста производительности Если процент роста производительности известен (уровень роста производительности, выраженный в процентах), то по табл. 11д.2 и табл. 11д.З легко можно определить время, необходимое для изготовления конкретного изделия или группы изделий. Нужно только умножить время изготовления первого изделия на соответствующее табличное значение.

Предположим, мы хотим проверить в табл. 11д.1, сколько часов непосредственно затрачивается на единицу продукции, и средние кумулятивные затраты для 16-го изделия.

Из табл. 11д.2 показатель роста производительности при уровне 80% равен 0,4096. Это значение, умноженное на 100000 (время изготовления первого изделия) дает 40960, т.е. то же значение, что и по табл. 11д.1. Аналогично по табл. 11д.З показатель роста кумулятивной производительности для кумулятивных затрат 16-го изделия равен 8,920.

После умножения этого значения на 100000 получим 892 000, т.е. значение, почти точно совпадающее со значением 892 014 в табл. 11д.1.

Пример ниже показывает применение кривых производительности к решению производственных задач.

Пример 11 д. Пример решения задачи с помощью кривой роста производительности Капитан Немо, владелец компании по строительству подводных лодок, был в замешательстве. У него контракт на строительство 11 лодок, 4 из которых уже изготовлены. Он заметил, что менеджер по производству молодой м-р Оурик после строительства первых четырех субмарин перевел много рабочих на сборку торпед. На строительстве первой лодки работало 225 рабочих при 40-часовой рабочей неделе, а на строительстве второй — на рабочих меньше. М-р Оурик заявил, что "это только начало" и что последнюю лодку он изготовит силами 100 рабочих.

Выясните, опирался ли м-р Оурик на кривую производительности или "из кожи лез", чтобы сократить затраты?

Решение Поскольку строительство второй подводной лодки потребовало 180 рабочих,» то, используя простую экспоненциальную кривую, получим, что уровень производительности равен 80% (180/225 = 0,8). Чтобы определить количество рабочих, необходимых для изготовления 11-й лодки, найдем из табл. 11д.2 значение для 11-й единицы при 80%-ном уровне и умножим это значение на трудовые затраты при строительстве первой лодки.

Интерполируя значения для 10-й и 12-й единиц, находим, что коэффициент повышения производительности равен (0,4765 + 0,4493)/2 = 0,4629. Значит, для строительства 11-й лодки необходимо 225x0,4269=104,15 рабочих. М-р Оурик ошибся на 4 человека.

Пусть компания капитана Немо выпустила первую лодку из новой серии мини субмарин стоимостью 500 тысяч долларов, из них 200 тысяч составили затраты на материалы, а 300 тысяч долларов — трудовые затраты. Приняв 10%-ную прибыль и заключение контракта на основе 70%-ной производительности, определите контрактную цену трех субмарин.

Контрактную цену находим последовательно вычисляя затраты на выпуск каждой субмарины:

Стоимость первой $500 субмарины Стоимость второй $200 субмарины: Материалы Трудовые затраты $300 210 000 410 х 0, Стоимость третьей субмарины:

Материалы Трудовые 200 затраты $300 000 х 0,5682 170 460 370 Общие затраты 1 280 Наценка 128 $1 280 460x0, Контрактная цена $1 408 Это уравнение показывает, что необходимое количество рабочего времени для любого рассматриваемого изделия уменьшается экспоненциально по отношению к первому изделию.

Таблица 11 д.2. Кривые роста производительности: значения на расчетную единицу Уровень производительности Номер 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% единицы 1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1, 2 0,6000 0,6500 0,7000 0,7500 0,8000 0,8500 0,9000 0, 3 0,4450 0,5052 0,5682 0,6338 0,7021 0,7729 0,8462 0, 4 0,3600 0,4225 0,4900 0,5625 0,6400 0,7225 0,8100 0, 5 0,3054 0,3678 0,4368 0,5127 0,5956 0,6857 0,7830 0, 6 0,2670 0,3284 0,3977 0,4754 0,5617 0,6570 0,7616 0, 7 0,2383 0,2984 0,3674 0,4459 0,5345 0,6337 0,7439 0, 8 0,2160 0,2746 0,3430 0,4219 0,5120 0,6141 0,7290 0, 9 0,1980 0,2552 0,3228 0,4017 0,4930 0,5974 0,7161 0, 10 0,1832 0,2391 0,3058 0,3846 0,4765 0,5828 0,7047 0, 12 0,1602 0,2135 0,2784 0,3565 0,4493 0,5584 0,6854 0, 14 0,1430 0,1940 0,2572 0,3344 0,4276 0,5386 0,6696 0, 16 0,1290 0,1785 0,2401 0,3164 0,4096 0,5220 0,6561 0, 18 0,1188 0,1659 0,2260 0,3013 0,3944 0,5078 0,6445 0, 20 0,1099 0,1554 0,2141 0,2884 0,3812 0,4954 0,6342 0, 22 0,1025 0,1465 0,2038 0,2772 0,3697 0,4844 0,6251 0, 24 0,0961 6,1387 0,1949 0,2674 0,3595 0,4747 0,6169 0, 25 0,0933 0,1353 0,1908 0,2629 0,3548 0,4701 0,6131 0, 30 0,0815 0,1208 0,1737 0,2437 0,3346 0,4505 0,5963 0, 35 0,0728 0,1097 0,1605 0,2286 0,3184 0,4345 0,5825 0, 40 0,0660 0,1010 0,1498 0,2163 0,3050 0,4211 0,5708 0, 45 0,0605 0,0939 0,1410 0,2060 0,2936 0,4096 0,5607 0, 50 0,0560 0,0879 0,1336 0,1972 0,2838 0,3996 0,5518 0, 60 0,0489 0,0785 0,1216 0,1828 0,2676 0,3829 0,5367 0, 70 0,0437 0,0713 0,1123 0,1715 0,2547 0,3693 0,5243 0, 80 0,0396 0,0657 0,1049 0,1622 0,2440 0,3579 0,5137 0, 90 0,0363 0,0610 0,0987 0,1545 0,2349 0,3482 0,5046 0, 100 0,0336 0,0572 0,0935 0,1479 0,2271 0,3397 0,4966 0, 120 0,0294 0,0510 0,0851 0,1371 0,2141 0,3255 0,4830 0, 140 0,0262 0,0464 0,0786 0,1287 0,2038 0,3139 0,4718 0, 160 0,0237 0,0427 0,0734 0,1217 0,1952 0,3042 0,4623 0, 180 0,0218 0,0397 0,0691 0,1159 0,1879 0,2959 0,4541 0, 200 0,0201 0,0371 0,0655 0,1109 0,1816 0,2887 0,4469 0, 250 0,0171 0,0323 0,0584 0,1011 0,1691 0,2740 0,4320 0, 300 0,0149 0,0289 0,0531 0,0937 0,1594 0,2625 0,4202 0, 350 0,0133 0,0262 0,0491 0,0879 0,1517 0,2532 0,4105 0, 400 0,0121 0,0241 0,0458 0,0832 0,1453 0,2454 0,4022 0, 450 0,0111 0,0224 0,0431 0,0792 0,1399 0,2387 0,3951 0, 500 0,0103 0,0210 0,0408 0,0758 0,1352 0,2329 0,3888 0, 600 0,0090 0,0188 0,0372 0,0703 0,1275 0,2232 0,3782 0, 700 0,0080 0,0171 0,0344 0,0659 0,1214 0,2152 0,3694 0, 800 0,0073 0,0157 0,0321 0,0624 0,1163 0,2086 0,3620 0, 900 0,0067 0,0146 0,0302 0,0594 0,1119 0,2029 0,3556 0, 1000 0,0062 0,0137 0,0286 0,0569 0,1082 0,1980 0,3499 0, 1200 0,0054 0,0122 0,0260 0,0527 0,1020 0,1897 0,3404 0, 1400 0,0048 0,0111 0,0240 0,0495 0,0971 0,1830 0,3325 0, 1600 0,0044 0,0102 0,0225 0,0468 0,0930 0,1773 0,3258 0, 1800 0,0040 0,0095 0,0211 0,0446 0,0895 0,1725 0,3200 0, 2000 0,0037 0,0089 0,0200 0,0427 0,0866 0,1683 0,3149 0, 2500 0,0031 0,0077 0,0178 0,0389 0,0806 0,1597 0,3044 0, 3000 0,0027 0,0069 0,0162 0,0360 0,0760 0,1530 0,2961 0, Таблица 11д.З. Кривые роста производительности: кумулятивные значения Уровень производительности Номер 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% единицы 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1, 2 1,600 1,650 1,700 1,750 1,800 1,850 1,900 1, 3 2,045 2,155 2,268 2,384 2,502 2,623 2,746 2, 4 2,405 2,578 2,758 2,946 3,142 ' 3,345 3,556 3, 5 2,710 2,946 3,195 3,459 3,738 4,031 4,339 4, 6 2,977 3,274 3,593 3,934 4,299 4,688 5,101 5, 7 3,216 3,572 3,960 4,380 4,834 5,322 5,845 6, 8 3,432 3,847 4,303 4,802 5,346 5,936 6,574 7, 9 3,630 4,102 4,626 5,204 5,839 6,533 7,290 8, 10 3,813 4,341 4,931 5,589 6,315 7,116 7,994 8, 12 4,144 4,780 5,501 6,315 7,227 8,244 9,374 10, 14 4,438 5,177 6,026 6,994 8,092 9,331 10,72 12, 16 4,704 5,541 6,514 7,635 8,920 10,38 12,04 13, 18 4,946 5,879 6,972 8,245 9,716 11,41 13,33 15, 20 5,171 6,195 7,407 8,828 10,48 12,40 14,61 17, 22 5,379 6,492 7,819 9,388 11,23 13,38 15,86 18, 24 5,574 6,773 8,213 9,928 11,95 14,33 17,10 20, 25 5,668 6,909 8,404 10,19 12,31 14,80 17,71 21, 30 6,097 7,540 9,305 11,45 14,02 17,09 20,73 25, 35 6,478 8,109 10,13 12,72 15,64 19,29 23,67 28, 40 6,821 8,631 10,90 13,72 17,19 21,43 26,54 32, 45 7,134 9,114 11,62 14,77 18,68 23,50 29,37 36, 50 7,422 9,565 12,31 15,78 20,12 25,51 32,14 40, 60 7,941 10,39 13,57 17,67 22,87 29,41 37,57 47, 70 8,401 11,13 14,74 19,43 25,47 33,17 42,87 54, 80 8,814 11,82 15,82 21,09 27,96 36,80 48,05 62, 90 9,191 12,45 16,83 22,67 30,35 40,32 53,14 69, 100 9,539 13,03 17,79 24,18 32,65 43,75 58,14 76, 120 10,16 14,11 19,57 27,02 37,05 50,39 67,93 90, 140 10,72 15,08 21,20 29,67 41,22 56,78 77,46 104, 160 11,21 15,97 22,72 32,17 45,20 62,95 86,80 118, 180 11,67 16,79 24,14 34,54 49,03 68,95 95,96 132, 200 12,09 17,55 25,48 36,80 52,72 74,79 105,0 145, 250 13,01 19,28 28,56 42,05 61,47 88,83 126,9 179, 300 13,81 20,81 31,34 46,94 69,66 102,2 148,2 212, 350 14,51 22,18 33,89 51,48 77,43 115,1 169,0 244, 400 15,14 23,44 36,26 55,75 84,85 127,6 189,3 277, 450 15,72 24,60 38,48 59,80 91,97 139,7 209,2 309, 500 16,26 25,68 40,58 63,68 98,85 151,5 228,8 340, 600 17,21 27,67 44,47 70,97 112,0 174,2 267,1 403, 700 18,06 29,45 48,04 77,77 124,4 196,1 304,5 465, 800 18,82 31,09 51,36 84,18 136,3 217,3 341,0 526, 900 19,51 32,600 54,46 90,26 147,7 237,9 376,9 587, 1000 20,15 34,01 57,40 96,07 158,7 257,9 412,2 647, 1200 21,30 36,59 62,85 107,0 179,7 296,6 481,2 766, 1400 22,32 38,92 67,85 117,2 199,6 333,9 548,4 884, 1600 23,23 41,04 72,49 126,8 218,6 369,9 614,2 1001, 1800 24,06 43,00 76,85 135,9 236,8 404,9 678,8 1116, 2000 24,83 44,84 80,96 144,7 254,4 438,9 742,3 1230, 2500 26,53 48,97 90,39 165,0 296,1 520,8 897,0 1513, 3000 27,99 52,62 98,90 183,7 335,2 598,9 1047,0 1791, Оценка уровня производительности В действующем производстве данные о росте производительности можно получить из производственных отчетов. В общем, чем больший период функционирует производство, тем точнее можно оценить кривую роста производительности. Однако из-за множества других проблем на стадии освоения производства (а эта стадия задает начальные значения затрат) большинство компаний, к сожалению, не собирают данные для анализа производительности до тех пор, пока не будет выпущено определенное количество изделий. В таких случаях следует воспользоваться статистическим анализом, отыскивая экспоненциальную кривую роста производительности, которая хорошо описывает прошлые данные. Кривую лучше строить в логарифмических координатах (тогда получаем линейную зависимость).

Если производство еще не начато, то оценка роста производительности делается интуитивно. В этом случае аналитику необходимо руководствоваться следующим.

1. Предположите, что рост производительности (в процентах) будет таким же, как на предшествовавшем этапе производства в той же сфере.

2. Предположите, что повышение производительности будет таким же, как при производстве аналогичных или подобных изделий.

3. Проанализируйте сходство и различие между предполагаемым производством и уже освоенным и определите процент роста производительности, который наилучшим образом подходит к рассматриваемой ситуации.

Существует две причины несоответствия в уровне производительности фирмы и отрасли, к которой она принадлежит. Во-первых, неизбежно различие в функционировании нескольких фирм, возникающее из-за различий в оборудовании, технологии, конструкции изделия, организации производства и т.д. Во-вторых, процедурные различия заложены в самом определении процента роста производительности, например, определение отраслевого уровня производительности может быть основано на единичном выпуске продукции или на поточном производстве, что даст различные результаты. Кроме этого, эти несоответствия могут быть обусловлены разными методами обработки данных.

Насколько можно повысишь производительность Стабилизируется ли выпуск продукции или процесс повышения производительности бесконечен? Можно показать, что в некоторых отраслях рост производительности наблюдается даже каждую декаду: радио, компьютеры и другая электронная техника, а с учетом инфляции это справедливо и для автомобилей, стиральных машин, холодильников и другой современной бытовой техники. Если кривые роста производительности надежны и эффективны для нескольких сотен или тысяч изделий, они вероятно, будут эффективны и для следующих сотен или тысяч изделий. С другой стороны, высокоавтоматизированные системы могут иметь нулевой рост производительности, так как после пуска они быстро выходят на заданную постоянную мощность и неизменное потребление ресурсов.

Общие рекомендации по повышению производительности В этом разделе мы предлагаем рекомендации для двух категорий "совершенствующихся" — индивидуумов и групп (организаций).

Повышение индивидуальной производительности На результат и производительность индивидуальной деятельности влияет ряд факторов. Следует помнить, что существует два элемента — темп (способность) повышения производительности и начальный стартовый уровень. Для лучшего понимания сравните две кривые производительности на рис. 11д.4. Предположите, что здесь показано время двух претендентов, которые под руководством отдела кадров выполняли простое механическое задание для тестирования их пригодности к работе на сборочной линии.

Какого претендента вы приняли бы на работу? У претендента А лучший стартовый уровень, но более низкая скорость обучаемости (роста производительности). Претендент В, хотя и начал с худшей начальной точки, быстро добился высокой производительности, и ясно, что выбор лучше сделать в пользу В. Этот пример показывает, что именно время достижения наивысшей производительности имеет значение, а не только сама производительность.

Ниже приведены некоторые общие указания для улучшения индивидуальных результатов, базирующиеся на кривых роста производительности.

1. Тщательный подбор рабочих. При подборе рабочих следует проводить тестирование. Эти тесты должны включать элементы будущей работы: испытание сноровки при работе на сборочной линии, тестирование навыков умственной работы, тесты на взаимодействие с клиентами при работе в офисе и т.д.

2. Уровень обучения. Чем выше эффективность обучения, тем быстрее скорость овладения знаниями (работой).

3. Мотивация. Увеличение производительности по закону кривой обучаемости не наблюдается при отсутствии вознаграждения. Вознаграждение может быть выражено в денежной форме (индивидуальное или групповое стимулирование) или в виде морального стимулирования (например, присвоение звания "рабочий месяца" и т.п.).

4. Рабочая специализация. Как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается высокая производительность. Будьте внимательны, чтобы задание не было скучным, в противном случае переопределите задание.

5. Выполняйте одну работу, а если несколько, то одновременно выполняйте очень немного работ. Обучение каждой работе идет быстрее, если выполняется одна работа, а не ряд работ.

6. Используйте инструменты или оборудование, которое способствует выполнению задания.

7. Обеспечьте быструю доступную помощь. Выгоды от обучения реализуются в том случае, если доступна помощь.

Рис. 11д.4. Результаты теста двух претендентов на работу 8. Разрешите рабочим участвовать в переопределении (изменении) задания. Если уделять больше внимания факторам, влияющим на результативность работы в рамках действия кривой роста производительности, то можно фактически сдвинуть кривую к оси абсцисс (т.е. добиться очень высокой производительности).

Повышение групповой производительности Групповое выполнение работ также непрерывно совершенствуется. До сих пор ведутся дискуссии: может ли конкурентное преимущество создавать условия для совершенствования групповой деятельности. В случае индивидуума легко понять, как приобретаются и сохраняются знания (навыки) и как личные достижения влияют на индивидуальную производительность. Конечно, главный источник совершенствования работы группы (организации) — это результат совершенствования работы каждого служащего. Кроме того, группа накапливает свой опыт в применяемой ею технологии, структуре, документах и стандартных операционных процедурах3. Например, если производственное подразделение приобретает опыт, то полученные знания используются в программном обеспечении и в наборе инструментария, необходимого в производстве.

Кроме того, приобретенный опыт может изменить структуру организации. Например, если организация переводит свою производственную технологическую группу из функционального отдела, ранее сосредоточенного в одном месте, в отдел, расположенный в разных местах, и служащих размещают по разным подразделениям, то знания служащих о методах достижения высокой производительности распространяется по всей структуре организации.

См. статью Linda Argote, "Organizational Learning Curves: Persistence, Transfer and Turnover", International Journal of Technology Management, Jule-August 1996, p. 759-769.

Накопленный опыт может обесцениться, если служащие уходят из организации.

Когда у компании Lockheed появились проблемы с производством модели самолета L 1011, она решила, что падение производства явилось следствием приема на работу неопытных рабочих. Эти рабочие прошли четырехнедельный тренинг по программе авиастроения. Из-за неопытности рабочих при освоении производства начальные издержки не упали, а увеличились.

Знания также обесцениваются, если технологии становятся недоступными или сложными для использования. Примером этого является трудность доступа к данным, собранным Landsat, программой наземного наблюдения;

90% данных, собранных до года, теперь недоступны, так как они записаны на оборудовании, которое или уже не существует или не может работать. Знания также обесцениваются, если утрачена или утеряна организационная и технологическая документация на освоенную продукцию.

Когда компания Steinway Piano Company приняла решение о возобновлении выпуска ранее снятой с производства модели пианино, то оказалось, что уже нет в наличии технической документации и копий чертежей данной модели.

Кривые производительности в применении к летальным исходам при трансплантации сердца Кривые роста производительности являются отличным средством для оценки результативности. Наилучшим сравнением результативности разных организаций является уровень эффективности конкурентов в данной отрасли. Даже при отсутствии данных о стандартном или ожидаемом уровне эффективности много информации можно получить путем простого нанесения данных на координатную сетку в виде кривых производительности. Чтобы проиллюстрировать возможность определения эффективности работы организации, ниже представлены данные работы отделения по пересадке сердца в одной из больниц4.

David B. Smith and Jan L. Larsson, "Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 85-97.

Модель кривой производительности при анализе операций по трансплантации сердца описывалась следующим уравнением:

Yi= В0 + В1х~в2, где Yi — среднее кумулятивное потребление ресурса (общее число летальных исходов, издержек и прочее, разделенное на количество трансплантаций), В0 — асимптота (минимум), В, — максимально возможное снижение издержек (разница между стоимостью первой операции и значением В0), х — общее число проведенных операций и В2 — уровень снижения издержек для каждой успешной операции.

В табл. 11д.4 представлены коэффициенты, полученные для этой модели.

На рис. 11 д.5 показан кумулятивный уровень снижения смертности при увеличении числа трансплантаций.

В первом приближении можно констатировать, что уровень снижения смертности соответствует промышленной кривой с уровнем роста производительности выше 80%.

Семь из первых 23 пациентов после проведения операции по пересадке сердца умерли в течение года. А из следующих 39 пациентов в течение года умерли только четверо. Что касается кумулятивного среднего периода пребывания в клинике, то, как показывает график на рис. 11д.6, уровень снижения равен приблизительно 9%.

Угол наклона кривой отражает снижение стоимости операций по пересадке сердца (наиболее пологая кривая соответствует наименьшему уровню эффективности работы отделения по пересадке сердца). На рис. 11д.7 показано, что первоначальные расходы на операцию составляли около 150 тысяч долларов. После 51-го пациента, успешно перенесшего операцию (62 человека прооперировано, 11 пациентов умерло), средняя стоимость операции все еще составляла около 100 тысяч долларов (80%-ный уровень производительности привел бы в результате к средней стоимости операции в 40 тысяч долларов;

90%-ный уровень привел бы к стоимости операции в 80 тысяч долларов).

Таблица 11д.4. Коэффициенты потребления ресурсов для модели эффективности трансплантации сердца Асимптота, Снижение Уровень Процент спада В0 издержек, В1 снижения, В Уровень смертности 0,2329 0,8815 0,2362 21,04% Время пребывания (в 28,26 23,76 0,0943 9,00% клинике) Количество персонала 1282,84 592,311 0,0763 7,35% Скорректированные $96 465,90 $53 015,80 0,0667 6,45% расходы Рис. 11д.5. Снижение смертности (с учетом всех, кто прожил после операции меньше года) Источник. David В. Smith and Jan L. Larsson, The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 92.

Рис. 11d.6. Средняя продолжительность пребывания в клинике для выживших после операции по пересадке сердца Примечание. Текущие расходы больницы в случае операций по пересадке сердца составляют приблизительно 50% всех расходов.

Источник. David В. Smith and Jan L. Larsson, "The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 93.

Из сравнения трех кривых видно, что уровни эффективности выше для графика снижения уровня смертности в зависимости от количества операций, ниже — для средней продолжительности пребывания и самый низкий уровень эффективности наблюдается для снижения расходов на операцию. Почему так? Дэвид Смит (David B. Smith) и Ян Ларсен (Jan L. Larsson) задались вопросом — обусловлены ли низкие уровни повышения эффективности консерватизмом, который неизбежно присутствует там, где речь идет о человеческой жизни. Или это связано с тем, что бригады врачей, занимающихся пересадкой сердца, не зависят от требований снизить расходы? Значение и цель данного исследования кривых производительности (эффективности) состояла в том, чтобы заставить учреждения и администрацию осмыслить результаты изучения. Другими словами, при установлении цены и обосновании повышения эффективности работы учреждения здравоохранения должны руководствоваться здравым смыслом и следовать логике кривых роста производительности.

Резюме Обзор формул Логарифмическая кривая роста производительности Yx = Кхn.

Задача с решением Тестируют претендента для работы на сборочной линии. Менеджер считает, что сравнительно стабильное время выполнения операции достигается примерно через выполненных операций. Известно, что постоянный рабочий на сборочной линии выполняет операцию за четыре минуты.

a) Если претендент на данное рабочее место выполнил первую тестовую операцию за 10 минут, а вторую — за 9 минут, можно ли принять на работу этого претендента?

b) За какое время претендент выполнит десятую тестируемую операцию?

Решение В соответствии с табл. 11д.2 время для 1000-й единицы равняется 0,3499 х 10 мин = 3,499 мин. Таким образом, этого претендента можно принять на работу. b) Из табл. 11д. показатель роста производительности для десятого номера при 90%-ном уровне равен 0,7047. Поэтому время изготовления десятого изделия составит: 0,7047 х 10 = 7,047 мин.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Вспомните ваши экзаменационные оценки за прошлый семестр и запишите их. По табл. 11д.З и рис. 11д.4 или с помощью логарифмической координатной сетки определите, может ли экспоненциальная кривая показать, насколько успешно вы занимались в течение семестра (на основании сданных вами экзаменов). Если нет, то объясните — почему.

Рис. 11д.7. Стоимость операции по пересадке сердца для пациентов, выживших после операции Примечание. Текущие расходы составляют приблизительно 50% всех расходов.

Источник. David В. Smith and Jan L. Larsson, "The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 95.

2. Каким образом могли бы использовать кривые роста производительности следующие специалисты: бухгалтеры, маркетологи, финансовые аналитики, менеджеры по персоналу и программисты?

3. Если бы вы были менеджером, какой процентный рост производительности вы предпочли бы (при прочих равных условиях) — 110% или 60%? Объясните, почему.

4. Клиент заказывает изготовление 10 тысяч изделий, в чем состоит различие поставки всей партии целиком и поставки партиями по 2500 штук?

Задачи 1. После наблюдения 50 циклов изготовления изделия установлена норма времени в 0,2 часа на единицу продукции. Вычислите среднее время изготовления единицы продукции после 100, 200 и 400 циклов при 90%-ном уровне кривой роста производительности?

2. Вы только что получили от производителя 10 электронных блоков по цене долларов за единицу. На изделие вашей компании, в котором используются вышеупомянутые электронные блоки, поступил новый заказ, поэтому вам необходимо закупить еще 40 блоков. Необходимо, чтобы поставки производились партиями по единиц каждая. (Блоки громоздкие, и вам для выполнения нового заказа нужно только по 10 блоков в месяц.) a) Определите стоимость каждой партии, приняв, что в прошлом году у вашего поставщика на аналогичное изделие была 70%-ная кривая роста производительности?

Учтите, что уровень производительности в 70% относится к каждой партии из 10 изделий, а не к каждому изделию.

b) Предположим, вы поставщик и можете изготовить в настоящее время 20 единиц продукции, но изготовление следующей партии в 20 изделий сможете начать только через два месяца. О какой цене вам следует договориться?

3. Компания Johnson Industries заключила контракт на разработку и производство четырех высокоскоростных приемо-передатчиков для сотовых телефонов. На производство первого потребовалось 2000 рабочих часов и 39 тысяч долларов на закупку и изготовление деталей, на производство второго — 1500 часов и 37 тысяч долларов соответственно, на производство третьего — 1450 часов и 31 тысяча долларов и для четвертого — 1270 часов и 31 тысяча долларов.

Компанию Johnson попросили предложить свою цену для будущего контракта на изготовление еще 13 прие-мо-передающих устройств. Во сколько компания Johnson должна оценить свои затраты времени и расходы на закупку деталей для изготовления приемопередатчиков (без учета влияния других факторов)? Оцените шкалу производительности, используя логарифмическую кривую. {Совет: должно быть две кривых производительности;

одна для трудовых затрат, вторая — на закупку деталей.) 4. Компания Lambda Computer Products участвовала в конкурсе и выиграла контракт на производство двух образцов нового типа компьютера, основанного на лазерных технологиях.

На изготовление первого компьютера компании Lambda потребовалось 5000 рабочих часов и 250 тысяч долларов на расходы по закупке материалов, использование оборудование, оплату поставщикам. На изготовление второго ушло 3500 часов и тысяч долларов. Стоимость труда — 30 долл. в час.

a) К вам обратился тот же заказчик с просьбой предложить цену на дополнительных изделий, которые нужно изготовить сразу же после окончания изготовления второго изделия. Изготовление следует начать немедленно. Какой должна быть ваша цена?

b) Предположим, что между двумя контрактами прошло определенное время. За это время персонал и оборудование были перераспределены на другие проекты. Объясните, как это повлияло бы на предлагаемую вами цену для второго контракта.

5. Вы только что закончили изготовление экспериментальной партии из 10 блоков крупного изделия и определили, что время изготовления каждого блока следующее.

Номер Время изготовления, в часах Номер блока Бремя изготовления, в часах блока 1 970 6 2 640 7 3 420 8 4 380 9 5 320 10 a) Исходя из экспериментальной партии, как вы оценили бы рост производительности?

b) На основании пункта а) определите, сколько времени потребуется для изготовления следующих 190 блоков, приняв, что потери производительности отсутствуют?

c) Сколько потребуется времени для изготовления тысячного блока?

6. Компания Lazer Technologies, Inc. (LTI) производит мощные лазерные системы, которые можно использовать для уничтожения любой вражеской ракеты или самолета.

Изготовлено 20 единиц таких лазерных систем, частично их изготовление было профинансировано как частное исследование в рамках программы по военным исследованиям и разработкам компании LTI, но основная часть финансирования поступила от Министерства обороны США.

Испытание лазерных систем показало, что они являются эффективным оборонительным оружием, после определенной доработки их можно разместить на тягачах.

Министерство обороны попросило компанию LTI представить цену на изготовление 100 единиц таких лазерных систем.

Ниже приведена стоимость первых 20 единиц систем, изготовленных компанией LTI.

a) Опираясь на прошлый опыт, вычислите уровень производительности. {Совет: вы можете использовать логарифмическую шкалу.) b) Какую цену следует предложить LTI за общий заказ в 100 единиц, приняв, что повышение производительности продолжается?

c) Какой будет стоимость последней единицы данной системы при установленном вами уровне производительности?

Номер изделия Стоимость, млн. долл.

1 2 3 4 6, 5 5, 6 7 8 3, 9 3, 10 4, 11 3, 12 3, 13 3, 14 2, 15 2, 16 2, 17 2, 18 3, 19 2, 20 2, 7. Джек Симпсон, менеджер по контрактам компании Nebula Airframe, в настоящее время привлечен к разработке цены по будущему правительственному контракту. При сборе данных по производству первых трех единиц изделий, которые компания Nebula изготовила в соответствии с контрактом по исследованию и разработке, г-н Симпсон обнаружил, что на изготовление первого изделия ушло 2000 рабочих часов, на второе — 1800 рабочих часов и на третье — 1692 часа.

Сколько рабочего времени должен запланировать г-н Симпсон в контракте на изготовление еще трех изделий?

8. Компания Honda Motor обнаружила изъян в выхлопной системе автомобилей и добровольно согласилась внести необходимые изменения в конструкцию в соответствии с требованиями правительства к безопасности. Стандартной процедурой для фирмы является разовая выплата вознаграждения дилерам за каждую проведенную переделку.

Honda старается выплачивать справедливое вознаграждение дилерам и решила провести наблюдение за ремонтом выхлопных систем и определить уровень эффективности работы дилеров. Анализ показал, что средний уровень производительности составил 90%, и Honda решила выплачивать 60 долл. за каждый ремонт (3 часа по тарифной оплате 20 долл. в час).

Компания Southwest Honda, Inc. выразила недовольство компании Honda Motor по поводу вознаграждения. Шесть механиков, работая независимо, исправляли по две системы каждый. У всех уходило в среднем по 9 часов на первое исправление и 6,3 часа на второе. Southwest отказалась продолжать выполнение данной работы до тех пор, пока Honda не разрешит выполнять ее по крайней мере за 4,5 часа.

Каково ваше мнение об установленном компанией Honda уровне производительности и о выполнении механиками этой работы?

9. United Research Associates (URA) получила контракт на изготовление двух единиц нового устройства наведения крылатой ракеты. На изготовление первой единицы ушло 4000 рабочих часов и 30 тысяч долларов на материалы и использование оборудования. На изготовление второго ушло 3200 часов и 21 тысяч долларов. Оплата труда составляет долл. в час.

Основной подрядчик обратился с просьбой к компании URA представить на рассмотрение заявку о стоимости производства следующих 20 устройств наведения крылатой ракеты.

a) Какой будет стоимость изготовления последнего устройства?

b) Каким будет среднее время изготовления 20 устройств наведения?

c) Какой будет средняя стоимость одного устройства по сравнению с 20-м?

10. В компании United Assembly Products (UAP) разработана процедура тестирования для претендентов на работу, выявляющая их способность выполнять работу в темпе, принятом в данном подразделении. Предположим, UAP обратилась к вам с просьбой модифицировать тест, применив кривые роста производительности. На основе данных этой компании вы определили, что люди могут выполнить данное задание за 30 минут или меньше на 12-й единице изделия, когда они достигают средней групповой производительности. Очевидно, что всех претендентов невозможно протестировать раз, поэтому вы должны определить, смогут ли они достичь желаемого уровня производительности, исходя только из результатов двух тестов.

a) Предположим, на изготовление первого изделия претендент затратил 100 минут, а на второе — 80 минут. Следует ли этого человека принять на работу?

b) Какую процедуру вы должны ввести при приеме на работу (например, как оценить претендента на основании только двух тестов)?

11. Потенциальный крупный клиент предложил по субподряду работу на сборочной линии, которая будет выгодной в том случае, если вы сможете выполнять операции со средним временем меньшим, чем 20 часов каждая. Контракт предусматривает изготовление 1000 изделий.

Вы провели тестирование, в результате которого первое изделие было изготовлено за 50 часов, второе — за 40.

a) Сколько времени, по вашим подсчетам, займет изготовление третьего изделия?

b) Заключите ли вы контракт? Поясните ваш ответ.

12. Компания Western Turbine, Inc. только что закончила изготовление десятого нового турбогенератора. Анализ показал, что при производстве 10 турбин наблюдался уровень производительности в 85%. Если при изготовлении десятой турбины затраты на труд составили 2,5 миллионов долларов, то какие затраты на труд должна заложить Western Turbine на одиннадцатую и двенадцатую турбины, чтобы получить 10%-ную прибыль при продаже турбин?

13. Компания FES Auto недавно приняла на работу Джима механиком со специализацией по центровке передних колес. Хотя он и опытный механик, но никогда раньше не пользовался оборудованием этой фирмы. Норма времени для выполнения операции составляла 30 минут. Первый раз он выполнил эту работу за 50 минут, второй раз — за 47,5 минут.

a) За сколько времени Джим выполнит центровку в десятый раз?

b) За сколько времени Джим выполнит сотую центровку?

14. Первые опытные образцы изделия были изготовлены за следующее время.

Номер Время изготовления, в Время изготовления, в Номер изделия изделия минутах минутах 1 39 6 2 29 7 3 23 8 4 19 9 5 17 10 a) Опираясь на данные времени изготовления опытных образцов, можете ли вы оценить уровень производительности?

b) Сколько времени займет изготовление следующих 90 изделий?

c) Сколько времени займет изготовление 1000 изделий?

Основная библиография Linda Argote and Dennis Epple, "Learning Curves in Manufacturing", Science 247, February 1990, p. 920-924.

Charles D. Bailey, "Forgetting and the Learning Curve: A Laboratory Study", Management Science, March 1989, p. 340— 352.

Shlomo Globersom, "The Influence of Job-Related Variables on the Predictability Power of Three Learning Curve Models", AIIE Transactions, March 1980, p. 64—69.

Robert Irving, "A Convenient Method for Computing the Learning Curve", Industrial Engineering, May 1982, p. 52—54.

David P. Kopsco and William C. Nemitz, "Learning Curves and Lot Sizing for Independent and Dependent Demand", Journal of Operations Management, November 1983, p.

73—83.

Peter F. Kostiuk and Dean A. Follmann, "Learning Curves, Personal Characteristics, and Job Performance", Journal of Labour Economics, April 1989, p. 129—146.

Gordon D. Logan, "Shapes of Reaction-Time Distribution and Shapes of Learning Curves", Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, September 1992, p. 883-915.

David B. Smith and Jan L. Larsson, "The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 85—97.

Timothy L. Smunt, "A Comparison of Learning Curve Analysis and Moving Average Ratio Analysis for Detailed Operational Planning", Decision Sciences, Fall 1986, p. 475—495.

D.R. Towill, "The Use of Learning Curve Models for Prediction of Batch Production Peformance", International Journal of Operations and Productions Management, February 1985, p. 13-24.

Louie E. Yelle, "The Learning Curves: Historical Review and Comprehensive Survey", Decision Sciences, April 1979, p. 302-328.

Часть IV Управление снабжением В этой части...

Глава 12. Управление закупками Глава 13. Прогнозирование Глава 14. Совокупное планирование Глава 15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе Глава 16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы Дополнение к главе 16. Система R/3 компании SAP AG Глава 17. Календарное планирование Дополнение к главе 17. Моделирование "Без снабжения ни генерал, ни солдат ничего не стоят " Царь Спарты Клеарх в 401 году до нашей эры отметил значение снабжения в своей речи, обращаясь к маленькой греческой армии, которой он командовал во время войны с Артаксерксом II. Когда началась битва при Кунаксе, его армия численностью 14 тысяч человек находилась в 1300 милях от Греции. Жизнеспособность греческой армии зависела не только от дисциплины, боевой подготовки и морального духа, но и от снабжения.

В настоящее время жизнеспособность большинства фирм зависит от разумной политики в сфере снабжения. Никогда раньше не было задействовано так много технических средств и научных кадров для улучшения поставок. Сканеры для электронно кассовых аппаратов, электронный обмен данными и Internet позволяют по всей цепи поставок учитывать мнения потребителей и чутко на них реагировать. Эта часть книги начинается с главы, в которой показана роль современных стратегий в управлении цепью снабжения фирмы. В следующих главах, посвященных прогнозированию, управлению материальными запасами и составлению производственных графиков, подробно рассмотрены методы, которые помогают принимать решения, касающиеся поставок. В Дополнении к главе 16 дано общее представление о ведущем программном продукте SAP R/3, который фактически объединяет все методы, описанные в этой книге.

ГЛАВА 12 Управление закупками В этой главе...

Управление цепью поставок Закупки Закупки "точно в срок" Глобальные источники поставок Потоки электронной информации в снабжении Резюме Ключевые термины Аутсорсинг (Outsourcing) Быстрое реагирование (Quick Response — QR) Грузовая стоимость (Value Density) Закупки "точно в срок" (Just-in-Time Purchasing) Логистика (Logistics) "Производить или покупать" (Make or Buy) Стратегическое партнерство (Strategic Partnership) Управление материальными потоками (Materials Management) Цепь поставок (Supply Chain) Эффективное реагирование на запросы потребителя (Efficient Consumer Response — ECR) Ресурсы WWW Expert Choice (http://www.ahp.net) Grant Thornton Consultants (http: //www. gt. com) National Association of Purchasing Management (http: //www. napm. org) FedEx (http://fedex.com) На первый взгляд одетые в обыкновенную серую форму рабочие на заводе по производству грузовых автомобилей и автобусов фирмы Volkswagen в Эсенде, Бразилия, кажутся похожими на своих коллег с других предприятий фирмы. Но обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ, который, по мнению руководства Volkswagen, ведет к заводу будущего. На карманах вышиты названия фирм — Rockwell, Cumins, Remon и MWM. Редко встречается название, показывающее, что это рабочий фирмы Volkswagen.

На этом современном заводе, в 100 милях на северо-запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих фирмы Volkswagen отвечают за качество, маркетинг и проектирование. Работа по сборке, от подсчета свечей зажигания до закрепления двигателей, предоставлена поставщикам, в то время как производители грузовиков и японские производители автомобилей полагаются, в основном, на заранее собранные комплектующие. "Раньше мы даже не слышали о полностью управляемом поставщиком заводе", — отметил Син Мак-Алинден (Sean McAlinden), представитель отдела изучения автоматизированного транспортирования Мичиганского университета.

Ожидают, что с выходом завода на запланированную мощность две рабочие смены будут производить 100 грузовиков в день и при этом будет занято только 800 рабочих сборщиков, по сравнению с 2500 человек на работающем по обычной схеме заводе в Бразилии. Фирма Volkswagen уверена, что с поставщиками, которые находятся под рукой, и сами тщательно проверяют каждое поставляемое комплектующее прежде, чем оно станет частью автомобиля, можно добиться высокого качества. Volkswagen платит поставщикам только после окончательной сборки и контроля грузовиков. Если качество комплектующих низкое, то Volkswagen их не оплачивает. Источник. Адаптировано по статьям Diana Jean Shemo, The New York Times Company, November 19, 1996;

Laurie Goering, "Revolution at Plant X", The Chicago Tribune, April 13, 1997.

Управление цепью поставок В настоящее время управление цепью поставок является одной из актуальных проблем бизнеса. Идея управления поставками состоит в том, чтобы применить общий системный подход к управлению всем потоком информации, материалов и сервисных услуг от поставщиков сырьевых материалов через заводы и товарные склады к конечному потребителю. Акцент делается на тех ключевых видах деятельности, с которыми бизнесу приходится ежедневно сталкиваться при удовлетворении спроса. В других главах этой части книги подробно описано практическое применение прогнозирования, совокупного планирования, управления материальными запасами и производственных графиков.

Многие специалисты в этой области рассматривают вышеперечисленные темы как "хлеб и масло" операционного менеджмента. Эта часть книги дает общее представление об управлении поставками.

Термин цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций. Если за начальную точку принять отдел снабжения и проследить пути поставок, то оказывается, что у этого отдела много поставщиков, которые, в свою очередь, имеют ряд своих поставщиков и т.д., т.е. образуется множество цепочек обеспечения поставок. На рис. 12. показан отдел снабжения и три его поставщика, которые очень быстро образуют множество взаимосвязанных цепочек в виде сложной сети.

Цель управления цепью поставок — снизить неопределенность и риск в цепи поставок и оказать, тем самым, положительное влияние на уровень материальных запасов, ритм цикла, на процессы и, в конечном счете, на уровень обслуживания конечного потребителя. Акцент делается на системной оптимизации. Инструменты, которые используют при оптимизации операций в цепи поставок, являются, как это уже упоминалось выше, темами других глав этой части книги. Эти инструменты связаны между собой с помощью иерархической системы, показанной на рис. 12.2. Используя общую базу данных, разрабатывают прогноз, который становится основой совокупного планирования. Совокупный план устанавливает ограничения и определяет уровни материальных запасов, на основе которых можно составить детальные графики использования рабочей силы и оборудования.

Решения, принимаемые в одной узловой точке цепи поставок, оказывают влияние на другие точки. Например, если в эту пятницу на заводе запланировано собрать автомобилей, важно, чтобы поставщик шин смог вовремя поставить 4000 шин на сборочную линию завода. Это произойдет не само собой. Работу необходимо спланировать так, чтобы для ее выполнения имелось необходимое количество людей, материалов и времени.

Рис. 12.1. Сеть поставщиков Источник. Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997), p. 296.

Рис. 12.2. Иерархический набор инструментов для интеграции цепи поставок В производстве стоимость приобретенных деталей и услуг составляет от 60 до 70% стоимости продаваемых товаров. Если фирма приобретает из внешних источников те материалы, комплектующие и услуги и часть готовой продукции, которые сначала производились самой фирмой, то используют термин — аутсорсинг (Outsourcing), т.е.

размещение производства комплектующих, услуг и прочего в сторонних организациях1.

Аутсорсинг позволяет фирме сконцентрироваться на основных для нее видах деятельности. Таким образом, компания может создать конкурентное преимущество за счет уменьшения затрат. Вероятно, наиболее ярким примером аутсорсинга является описанный в начале главы современный сборочный завод фирмы Volkswagen.

В отечественной практике и литературе этому термину примерно соответствует термин "кооперация", "поставки по кооперации", однако понятие аутсорсинга значительно шире, так как распространяется на услуги и готовый продукт. — Прим. ред.

В компании координация деятельности по аутсорсингу обычно входит в функцию управления материальными потоками. Термины управление материальными потоками и логистика часто используют как синонимы. Под этими терминами понимают осуществление тех функций управления, которые поддерживают движение материального потока, от закупок и внутреннего контроля производимых материалов до планирования и контроля незавершенного производства и далее до продажи, отгрузки и распределения конечного продукта. В одну из функций отдела снабжения входит заключение текущих контрактов с поставщиками. В этой главе также рассматриваются: дилемма — "производить или покупать", аутсорсинг, закупки, выбор поставщиков, использование аналитической иерархической процедуры и роль электронных информационных потоков в снабжении.

Производишь или покупать Стратегия любой фирмы определяется решением дилеммы — производить или покупать2. Весь характер деятельности фирмы зависит от решения этого вопроса, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности фирмы. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией на снижение издержек, разукрупнением компаний и фокусированием фирм на основные виды деятельности, взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.

Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Этот раздел адаптирован по работе Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997), p. 263-266.

Обычно основными покупателями были крупные предприятия, закупавшие, главным образом, сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем аспектам производства или услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, фирмы могут лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для удовлетворения стратегических потребностей фирмы.

Недавно обнаружился Североамериканский феномен, т.е. стремление приобретать на стороне услуги, раньше выполнявшиеся самой фирмой. Это касалось не только услуг по обеспечению безопасности, приготовлению пищи и ремонту, но также и разработки компьютерных программ, обучения, исследований и инженерных разработок, бухгалтерского учета, юридических и кадровых услуг и даже контрактов на логистические услуги. В результате сейчас создан новый вид снабжения — снабжение услугами.

Решение "производить или покупать извне" актуально ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, обычно встает вопрос об услугах, а не о товарах. Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу "производить или покупать"? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

НОВАЦИЯ Изобилие неиспользованных возможностей Два года назад компания Microsoft решила, что настало время пересмотреть всю свою продукцию и дистрибьюторскую стратегию для таких потребительских программных продуктов, как Encarta и Flight Simulator. Фирма Redmond Washington, крупный производитель программного обеспечения, всегда производила эти продукты и распространяла их через дистрибьюторов в районах, расположенных близ Сиэтла.

"У нас были значительные проблемы с запасами готового продукта, — говорит Уэйн Гамильтон (Wayne Hamilton), руководитель отдела сбыта компании Microsoft в Северной Америке.

— Нам необходимо было уменьшить наши наличные запасы и быстрее доставлять продукцию на рынок". Компания пересмотрела свой подход к производству и логистике.

Фирма повысила точность прогнозирования производства, установив новую систему прогнозирования спроса, которая использует данные о продажах от дистрибьюторов с помощью подсистемы SKU (запас-хранение—продукт) и анализирует их вместе с данными о наличных запасах. Система позволила компании сократить время выполнения заказов до одной недели.

Однако для реализации возможностей системы компании Microsoft был необходим производитель, который смог бы приспособиться к такому короткому времени выполнения заказа на новый продукт, поэтому она передала часть своих заказов производителю программного обеспечения "под ключ" в Грилей, штат Колорадо. "У производителя программного обеспечения отлично налаженные связи с поставщиками сырья", — отмечает г-н Гамильтон. В результате производитель смог уменьшить цикл производства и поставки в распределительный центр Microsoft с пяти или шести недель до семи дней.

Прежняя логистическая цепочка Microsoft была инерционной и невосприимчивой к потребителям, главным образом из-за того, что компания располагалась на Северо-Западе.

"Большинство наших потребителей находится на Среднем Западе и на Восточном побережье, — говорит г-н Гамильтон. — А наша распределительная сеть находилась в Сиэтле. Это значит, что у нас был длительный период упреждения при доставке продукции на главные рынки".

В начале 1995 года компания Microsoft решила перевести свою распределительную сеть в Индианапо-лис, в распределительный центр, размером в 32 квадратных метра с высокоскоростными транзитными потоками, и для управления этим объектом выбрала компанию Interamerican Group в Чино, штат Калифорния. Этот центр обрабатывает погрузочные (транспортные) документы для 70% потребительской продукции компании Microsoft, что составляет в зависимости от времени года от 15 до 30% всего бизнеса компании. Из Индианаполиса Microsoft может достичь 80% своих покупателей не больше, чем в два дня, отмечает г-н Гамильтон. Раньше это время составляло от 7 до 10 дней.

Источник. Lisa Harrington, "Untapped Savings Abound", Industry Week, July 15, 1996, p. 53-58.

Перепечатано с разрешения Industry Week, 1996. Права принадлежат Penton Publishing, Inc.

Если подходить к решению этой проблемы комплексно, то задачу следует сформулировать в виде следующих вопросов. Отталкиваясь от общей стратегии, какую цель должна ставить перед собой организация при решении дилеммы "производить или покупать"? На какие дополнительные затраты может пойти фирма при закупках извне (в процентах от стоимости готовой продукции или услуги)? При прочих равных условиях, выгодны ли закупки товара или услуги на стороне? Например, одна корпорация выяснила, что она обладает такой конкурентоспособностью по поставкам на мировой рынок, что сама осознанно избавилась от некоторых производственных мощностей, традиционных для всех конкурентов в данной отрасли. Ниже, во врезке "Изобилие неиспользованных возможностей", приведен удачный пример использования компанией Microsoft принципа "снабжения извне" (аутсорсинга) для дистрибьюторских услуг.

Аутсорсинг Аутсорсинг3 предлагает одно из решений дилеммы "производить самим или покупать", которое получило широкое распространение в 90-х годах. Организации закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например, компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять для выполнения этой работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга и приватизации (в государст венном секторе) захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы, видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип "снабжение извне" ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами.

Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности уже много лет назад стали предметом аутсорсинга.

Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management (Burr Ridge, 1L: Richard D.

Irwin, 1997), p. 268-269.

Объектом аутсорсинга недавно стали информационные системы. В середине 90-х годов использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось примерно в 50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличивается.

Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги в 2000 году утроится с нынешних 16—17 миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими или критическими и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок".

Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала решающей.

Компания Federal Express обладает одной из самых современных систем, способной отслеживать объекты, посылаемые ее службами. Через Internet система доступна всем потребителям. Она сообщает точное текущее местоположение каждого объекта, перевозимого компанией. Система располагает информацией о точном времени отгрузки каждого контейнера, перемещения его между звеньями сети и срок доставки. Компания Federal Express объединила свою следящую систему с информационными системами многих своих клиентов. С этой системой можно познакомиться по адресу http://www.fedex.com, выбрав опцию "tracking" (перевозки) на открывшейся Web странице.

Еще одним примером использования новаторского аутсорсинга является компания Hewlett-Packard, которая передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Вашингтон, компании Roadway Logistics4. 140 служащих этой фирмы обеспечивают круглосуточную работу склада семь дней в неделю, координируя поставку деталей на товарный склад и управляя их хранением. 250 служащих компании Hewlett-Packard были переведены на другие работы, что позволило компании сэкономить 10% затрат на складских расходах.

Jon Bigness, "In Today's Economy, There is Big Money to Be Made in Logistics", Wall Street Journal, September 6, 1995, p. A1.

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих активно пытался помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг. В табл. 12.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски.

Роль закупок в аутсорсинге. Исследования показывают, что в настоящее время закупки имеют сравнительно небольшую долю в аутсорсинге, используемом многими организациями. Однако по определению снабжение также следовало бы отнести к аутсорсингу5. Первоначально аутсорсинг, появившийся в 90-х годах, был направлен, главным образом, на услуги, а поставки обычно не сильно связаны с сервисом, поэтому логично, что снабжение не играло большой роли в принятии решения по использованию аутсорсинга. Действительно, в таких случаях, как аутсорсинг информационных систем, который в последние годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело никакого значения. Изменится в будущем такая ситуация или нет, зависит от возможного изменения роли закупок в организации.

Harold E. Fearon and Michiel R. Leenders, Purchasing's Organizational Roles and Responsibilities (Tempe, AZ:

Center for Advanced Purchasing Studies/National of Purchasing Management, 1995), p. 23.

Таблица 12.1. Причины введения аутсорсинга и связанные с этим риски Причины введения аутсорсинга Риски, связанные с аутсорсингом Снижение затрат Потеря контроля Уменьшение количества работающих Более высокие барьеры на входе в отрасль Незащищенность от рисков поставщиков:

финансовая нестабильность, задержки Концентрация на основной деятельности выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество Приобретение и расширение дополнительных Незапланированные выплаты или знаний или технологий дополнительные расходы Минимизация запасов, обработки материалов и Трудность количественного определения других затрат, которые не увеличивают экономии добавочной стоимости Сокращение цикла разработки и производства Конверсионные затраты Повышение производительности Ограничения поставок Реакция на позитивные сообщения средств Усиление контроля высшим звеном управления массовой информации Вероятность привязки к устаревшей технологии Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями Грузовая стоимость Типичным И важным в снабжении является решение о способе транспортирования груза — по воздуху или наземным транспортом. При выборе географического места хранения товаров и способа их транспортирования используют показатель грузовая стоимость единицы, веса, представляющий (с некоторым упрощением) экономию на выборе способа транспортировки, приходящуюся на единицу веса товара, например на один фунт. В классическом примере курса Гарвардского университета компания Sorenson Research должна выбрать метод хранения материальных запасов до отгрузки — на крупных товарных складах, небольших или в ангарах, а также вид транспорта для перевозки грузов — наземный или воздушный6. Анализ показывает, что экономия времени за счет транспортировки воздушным транспортом оправдана только при приемлемых транспортных расходах. Следует принять компромиссное решение: экономия за счет снижения времени перевозки против увеличения транспортных затрат.

W. Earl Sasser et al., Cases in Operations Management (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1982), p. 314-331.

Рассмотрим конкретную ситуацию, например, стоимость перевозки из Бостона до Таксона. Примем, что стоимость хранения запасов составляет 30% в год от стоимости продукции (которая включает стоимость капитала, страховку, затраты на хранение и т.д.), а цикл поставки компании UPS составляет восемь дней. Federal Express доставляет груз воздушным транспортом за два дня. Можно составить следующую сравнительную таблицу затрат и экономии (табл. 12.2).

Теперь можно сравнить дополнительные расходы на транспортирование и экономию за выигрываемые шесть дней. Здесь можно сделать логичный вывод, что дорогие товары следует посылать воздушным транспортом с заводского товарного склада, в то время как более дешевые изделия можно хранить на товарных складах более низкого разряда или транспортировать менее дорогим транспортом.

Экономия на транспортных расходах равна разности стоимости перевозки авиатранспортом и стоимости обычной перевозки.

Точка безубыточности соответствует равенству экономии на транспортных расходах и стоимости хранения материальных запасов:

Отсюда стоимость товара составит:

Подставив значения экономии на транспортных расходах из четвертой колонки табл.

12.2 в последнее уравнение, получим грузовые стоимости товара для всего его веса, которые приведены в пятой колонке. Деление грузовой стоимости всего веса товара на его вес дает грузовую стоимость одного фунта товара, приведенную в последней колонке. Из данной таблицы видно, что любой товар, стоимость которого выше, чем эта величина, можно транспортировать воздушным транспортом. Например, четырехфунтовый груз интегральных схем, средняя стоимость которого 500 долл. за фунт, следует транспортировать с помощью Federal Express.

Закупки В управлении затратами снабжение несомненно является самой важной частью экономики фирмы, так как расходы на закупки сырья и материалов могут составлять две трети от стоимости товаров. Мы уже отмечали, что значительное влияние на затраты может оказывать планирование. Но это справедливо только там, где цепочка разработка— производство—снабжение построена некорректно. Задачей снабжения является удовлетворение потребностей предприятия в материальных ресурсах. Для этого необходимо иметь информацию о материалах, их производстве, наличии, а также о поставщиках. Кроме того, необходимо знать, какие характеристики закупаемых материалов главные, а какие — второстепенные. Именно отдел закупок ищет источники поставок, которые отвечают необходимым требованиям.

Таблица 12.2. Сравнение стоимости перевозок грузов для компании Sorenson Research (в долларах) Компания United Компания Грузовая Грузовая Транспортируемый Parcel Service Federal Express стоимость стоимость Экономия вес (фунты) (доставка за 8 (доставка за 2 всего веса одного фунта дней) дня) товара веса товара 1 1,91 11,50 9,59 1944,64 1944, 2 2,37 12,50 10,13 2054,64 1027, 3 2,78 13,50 10,72 2173,78 724, 4 3,20 14,50 11,30 2291,39 572, 5 3,54 15,50 11,96 2425,22 485, 6 3,88 16,50 12,62 2559,06 426, 7 4,28 17,50 13,22 2680,72 382, 8 4,70 18,50 13,80 2798,33 349, 9 5,12 19,50 14,38 2915,94 323, 10 5,53 20,50 14,97 3035,58 303, Национальная ассоциация менеджеров по закупкам (National Association of Purchasing Managers) (http://www.napm.org) — это общепризнанная организация, оказывающая услуги профессиональным менеджерам по закупкам.

В следующем разделе будут рассмотрены: организация закупок;

фирма в роли поставщика;

сравнение единого и нескольких поставщиков, долгосрочные взаимоотношения производитель—поставщик и некоторые специфические вопросы снабжения по принципу "точно в срок".

Организация закупок Юджин Мюллер (Eugene Muller) провел исследования, которыми было охвачено 1541 человек, работающих в разных по размеру фирмах в восьми секторах экономики:

производственном (США), правительственном (США), основном подряде, правительственном местном (в том числе на уровне штата), институциональном (начальное обучение и больницы), сфере услуг (прежде всего в сфере коммунальных услуг, транспорта, коммуникаций, страхования, банковского дела), торговле (оптовой, розничной, посреднической), сфере питания (прежде всего, производителей продуктов питания, ресторанов и дистрибьюторов продуктов питания) и производства (Европа)7.

Eugene W. Muller, Job Analysis: Identifying the Tasks of Purchasing (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1992), p. 1—68.

Цель исследования — сравнение роли менеджера по закупкам в различных государственных и частных секторах и корректировка их обязанностей. Ниже приведены некоторые кадровые характеристики респондентов.

Пол Процент Мужской 74, Женский 26, Число работающих в организациях-респондентах Средняя численность 28 Диапазон численности 1- Число работающих, которые подчинялись респонденту Среднее число 6,1 Диапазон числа подчиненных 1- Должность Процент Менеджер/Директор 58, Заведующий отделом закупок 23, Менеджер среднего звена Генеральный директор/ вице-президент Менеджер по закупкам 1, Продолжительность работы в данной должности, в годах Средняя продолжительность 5,2 Диапазон 1- Продолжительность работы в данной организации, в годах Средняя продолжительность 10,7 Диапазон 1- Продолжительность работы в снабжении, в годах Средняя продолжительность 13,3 Диапазон 1- Образование Процент Со степенью бакалавра 47, Закончил какой-либо колледж 30, Со степенью магистра 14, Со средним образованием 5, Дипломированный юрист 0, Со степенью доктора наук 0, Окончил какую-либо среднюю школу 0, В результате этого анализа был разработан перечень из 69 обязанностей и познаний, необходимых для их выполнения. Ниже перечислены основные функции менеджеров по закупкам. В скобках приведены примеры работ.

• Заявки на закупки (рассмотрение заявок в соответствии с потребностями, бюджетом и источниками).

• Сбор заказов и оценка предложений (квота заявок).

• Анализ поставщиков (оценка поставщиков).

• Переговорный процесс (подготовка стратегий и проведение переговоров по ценам на изделия, поставкам и т.п.).

• Исполнение контрактов, выполнение и администрирование (подготовка и выполнение контрактов).

• Прогнозирование и выработка стратегии (разработка прогнозов и стратегий закупок).

• Материальные потоки (контроль и установление маршрута входящих материалов).

• Меры по улучшению снабжения (нахождение новых источников снабжения, изменение политики закупок, участие в планировании потребностей в материалах в рамках MRP-системы).

• Внутренние и внешние взаимосвязи (развитие связей с поставщиками и другими фирмами и агентствами).

• Административные аспекты работы отдела закупок (разработка целей, бюджетов).

• Кадровые вопросы (прием на работу, контроль, оценка). Анализ показал, что только около половины респондентов привлечены непосредственно к управлению материальными запасами (таким как подготовка и хранение материалов, контроль за материальными запасами).

Фирма как поставщик Как сказал бы персонаж популярного мультфильма Пого: "Мы нашли нашего поставщика, а он нашел нас". Производственные фирмы обычно считают себя покупателями, т.е. они закупают комплектующие, детали и материалы, а затем выпускают продукцию и оказывают услуги. Но кто, в свою очередь, покупает комплектующие, детали и материалы, произведенные этими фирмами? Производственные фирмы редко напрямую занимаются продажей своей продукции конечному потребителю. Некоторые покупатели сами являются производственными фирмами, покупая товары и услуги и включая их в свою собственную продукцию. Другие покупатели — это оптовые и розничные торговцы, дистрибьюторские фирмы, приобретающие продукцию, а затем распределяющие ее дальше по цепочке непосредственно к конечным потребителям.

Можно ли четко разграничить, является ли фирма покупателем, приобретающим товары у поставщиков, или поставщиком других покупателей? Покупатели говорят о графиках поставок, размерах партий, издержках, времени выполнения заказа и поставках по принципу "точно в срок". Мы часто принимаем как должное, что найденные нами поставщики соответствуют нашим требованиям. Однако, если фирма сама действует как поставщик, то положение кардинально меняется. Графики, присланные нашими потребителями, могут не совпадать с нашими;

поставки "точно в срок", которых мы требуем от наших поставщиков, могут быть несовместимы, например, с продукцией, изготовляемой по заказу.

Рэнди Майер (Randy Myer) заметил, что необходимо понять потребителя, суметь оценить его затраты и даже решить, стоит ли сохранять этого потребителя8. Он напомнил, что баланс доходов и расходов колеблется в цепочке от поставщика к покупателю.

Например, в торговом бизнесе средний чистый доход составляет 1% от продаж.

Поставщики имеют 4% чистого дохода. В Великобритании ситуация в розничной торговле продуктами питания обратная: розничные торговцы получают 4%, а поставщики — 1% от продаж.

Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November—December 1989, p.

160—168.

Г-н Майер предлагает фирмам оценивать своих потребителей по тому, как они вычисляют свой доход от активов. Компании считают затраты на маркетинг, продажу и разработку товара инвестициями активов в материальные запасы и дебиторскую задолженность, которые они могут относить на счет каждого потребителя. Затем можно предпринять различные действия: от укрепления и развития взаимоотношений с высокодоходными потребителями до разрыва отношений с другими клиентами.

На рис. 12.3 приведены интересные данные о компании, занимающейся продажей товаров в стандартной упаковке: ее рентабельность не является функцией масштаба фирмы-потребителя, а является функцией, хотя и отрицательной, темпа роста масштаба потребителя. Быстро растущие компании используют своих поставщиков в борьбе за уменьшение затрат, полностью реализуя преимущество скидок на прибыль или требуя поставок "точно в срок", графиков оплаты и т.д. В результате таких действий компания лучше понимает потребителя, его потребности и то, какие отклонения в отношениях возможны.

Партнерские отношения: покупатель-поставщик Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по рискам.

В дополнение к затратам, качеству и надежности поставки в критерий выбора поставщика входят такие факторы, как, например, управленческая совместимость, согласованность целей и стратегическое направление фирмы-поставщика. Поскольку эти критерии являются качественными, фирмы нуждаются в разработке некоторой шкалы измерения или системы взвешивания каждого фактора. Решить эту задачу позволяет метод аналитической иерархической процедуры (Analytic Hierarchy Process — АНР), описанный ниже9.

Адаптировано по работе Susan Svoboda, Manager of the University of Michigan Corporate Environmental Management Program (CEMP).

Выбор поставщика методом аналитической иерархической процедуры Примем, что существует четыре критерия, используемых для оценки поставщиков (качество, цена, сервис и доставка). Еще допустим, что рассматриваются предложения от четырех поставщиков (SI, S2, S3 и S4). Шкала оценок и иерархия поставщиков, используемые данным методом, показаны на рис. 12.4.

Вначале покупатель должен присвоить оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев. Если покупатель полагает, что качество важнее, чем цена, то это его мнение будет выражено 2 баллами. Если цена предпочтительнее сервиса, то уместно значение 3. Аналогично можно установить, что качество значительно важнее, чем сервис, и присвоить ему 6 баллов.

Как установила компания, занимающаяся продажей товаров в стандартной упаковке, ее рентабельность обычно не зависит от масштаба фирмы-потребителя,...

... а зависит от темпа роста масштаба потребителя Рис. 12.3. Зависимость рентабельности фирмы от размера и темпа роста потребителя Примечание: каждая точка обозначает одного потребителя.

Источник. Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November December, 1989, p. 165.

Рис. 12.4. Шкала измерений и иерархия поставщика в методе АНР Таблица 12.3. Матрицы попарных сравнений А. Исходная матрица Качество Цена Сервис Доставка Качество 1 2 4 Цена 1/2 1 3 Сервис 1/4 1/3 1 Доставка 1/3 1/3 1/2 Сумма 25/12 11/3 17/2 В. Скорректированная матрица Весовой Качество Цена Сервис Доставка коэффициент Качество 12/25* 6/11 8/17 3/9 0, Цена 6/25 3/11 6/11 3/9 0, Сервис 3/25 1/11 2/17 2/9 0, 1/ Доставка 4/25 1/11 1/17 0,105 1, В целом * Этот элемент матрицы получен делением значения элемента, соответствующего качеству в исходной матрице, на общую сумму колонки (25/12).

Однако, как было упомянуто выше эти оценки не всегда строго следуют логике.

Предположим, например, что качество оценивают выше сервиса, тогда можно присвоить качеству 4 балла. Продолжая этот процесс, принимающий решение может присвоить балла доставке, т.е. окажется, что качество важнее, чем доставка!

Полученные шесть значений вводят в матрицу попарных сравнений, показанную в табл. 12.3. Другие элементы в матрице равны 1 (по диагонали) и обратным (дробным) значениям шести ранее принятых оценок.

Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают относительную значимость каждого критерия. Расчет весовых коэффициентов осуществляется в следующем порядке.

1. Просуммируйте элементы в каждой колонке.

2. Разделите каждое значение на сумму колонки.

3. Вычислите средние значения строки.

Вычисления показаны в табл. 12.3, часть В. В этом примере весовые коэффициенты для качества, цены, сервиса и доставки равны соответственно 0,457, 0,300, 0,138 и 0,105.

Видно, что, например, качество оценивается важнее цены примерно в полтора раза (0,457/0,300).

Метод АНР позволяет менеджерам использовать индивидуальную шкалу оценок попарных сравнений. Для оценки показателей можно также привлечь других заинтересованных лиц и по их оценкам попарного сравнения провести уточнение индивидуальной шкалы.

Вычислить коэффициенты весомости можно с помощью электронных таблиц, например MS Excel, или в коммерческом программном продукте Expert Choice (ищите информацию о нем, а также о АНР по адресу http: //www.ahp.net).

Дальше четырех поставщиков следует попарно сравнить по каждому критерию. Этот процесс фактически идентичен процедуре, использованной для создания матрицы сравнения критериев. Единственным отличием является то, что следует получить матрицы сравнения поставщиков по каждому из критериев. Поэтому принимающий решение вначале сравнивает каждую пару поставщиков по критерию качества. Эту процедуру повторяют для трех других критериев. Допустим, покупатель предоставил четыре матрицы попарного сравнения, как показано в табл. 12.4. Используя приведенную ранее трехстадийную процедуру, определяют для каждого критерия весовые коэффициенты поставщиков. Эти весовые коэффициенты каждой матрицы также приведены в табл. 12.4.

Конечные результаты АНР-анализа приведены в табл. 12.5. В ней показано, каким образом вычисляют общую сумму весовых коэффициентов. Описанную процедуру можно интерпретировать как упрощенный метод определения взвешенного среднего.

Четыре весовых коэффициента в последней колонке табл. 12.5 представляют собой рейтинг поставщиков. Таким образом, рейтинг поставщика — это общие взвешенные выгоды, которые будут получены при выборе данного поставщика. В этом примере поставщик 57 с рейтингом 0,325 является лучшим, S4 — с результатом 0,294 будет вторым и т.д.

Использование метода АНР дает ряд преимуществ. Одним из главных преимуществ является его простота. Метод АНР может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию. Однако вероятно наиболее важное преимущество его заключается в разработке самой иерархии.

Разработка иерархии заставляет покупателей серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию того или иного критерия.

Закупки "точно в срок" Закупки "точно в срок" (JIТ-закупки) являются главным элементом систем "точно в срок", о которых шла речь в главе 8. Реализация закупок "точно в срок" основывается на договорах с поставщиками на поставку малых партий материалов непосредственно на производство в точно указанное время. Это могут быть ежедневные поставки, поставки дважды в день, а иногда почасовые поставки закупаемых компонентов. Такой подход контрастирует с обычным подходом, когда закупается большое количество материалов, поставляемых наперед, задолго до использования их в производстве.

Особенностями JIТ-закупок являются следующие.

• Уменьшенные размеры партий.

• Частые и надежные поставки по графику.

• Малое время выполнения заказа и высокая надежность.

• Высокий уровень качества закупаемых материалов.

Таблица 12.4. Сравнение поставщиков S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S А. По качеству С. По сервису S1 1 5 6 1/3 S1 1 5 4 S2 1/5 1 2 1/6 S2 1/5 1 1/2 S3 1/6 1/2 1 1/8 S3 1/4 2 1 S4 3 6 8 1 S4 1/8 1/4 1/5 Весовой Весовой 0,297 0,087 0,053 0,563 0,597 0,140 0,214 0, коэффициент коэффициент В. По цене D. По доставке S1 1 1/3 5 8 S1 1 3 1/5 S2 3 1 7 9 S2 1/3 1 1/8 1/ S3 1/5 1/7 1 2 S3 5 8 1 S4 1/8 1/9 1/2 1 S4 1 3 1/5 Весовой Весовой 0,303 0,573 0,078 0,046 0,151 0,060 0,638 0, коэффициент коэффициент Таблица 12.5. Выбор поставщиков Качество Цена Сервис Доставка Весовой коэффициент S1 (0,457)(0,297) + (0,300)(0,303) + (0,138)(0,597) + (0,105)(0,151) = 0, S2 (0,457)(0,087) + (0,300)(0,573) + (0,138)(0,140) + (0,105)(0,060) = 0, S3 (0,457)(0,053) + (0,300)(0,078) + (0,138)(0,214) + (0,105)(0,638) = 0, S4 (0,457)(0,563) + (0,300)(0,046) + (0,138)(0,050) + (0,105)(0,151) = 0, Сумма = 1, На автозаводе компании Ford в Валенсии, Испания, более чем 20 поставщиков, расположенных в смежном помещении, поставляют "точно в срок" детали, например бамперы, и в надлежащем порядке непосредственно на сборочную линию.

Конечная цель JIТ-закупок — подбор единственного надежного источника для каждого комплектующего и объединение нескольких комплектующих, поставляемых разными поставщиками. Результатом будет уменьшение количества поставщиков.

Компании США, которые уже имеют внедренные системы JIТ-закупок с небольшим количеством поставщиков, приобрели следующие преимущества.

1. Стабильное качество. Привлекая поставщиков на ранних этапах разработки изделия, можно обеспечить высокое качество изделий.

2. Экономия на ресурсах. При использовании ограниченного числа поставщиков необходимы меньшие инвестиции и ресурсы, например время, транспортировка и техника.

3. Снижение затрат. Общий объем закупаемых материалов выше, что в конечном счете ведет к снижению удельных затрат.

4. Особое внимание. Поставщики оказывают особое внимание покупателям, так как покупатель представляет большой счет.

5. Экономия на инструментах. Поставщики часто снабжают инструментами своих покупателей. Сконцентрировавшись только на одном поставщике, можно сэкономить на затратах на инструмент.

6. Установление долгосрочных взаимоотношений. Установление долгосрочных взаимоотношений с поставщиками увеличивает доверие и уменьшает риск сбоев в поставках деталей на предприятие покупателя. Это, наверное, самое главное преимущество по сравнению с другими.

Вот самые важные требования, выполнение которых возложено на отдел закупок с целью обеспечения работы предприятия по системе JIT:

• уменьшение числа поставщиков, • поиск близкорасположенных поставщиков (табл. 12.6).

Стратегия единственного источника заключается в закупке всех деталей данного вида у одного поставщика. Близко расположенные поставщики, очевидно, обеспечивают регулярность доставки. Надежность и стабильность поставок определяются установившимися между фирмой и ее поставщиками взаимоотношениями. Поставщиков следует рассматривать как "внешних партнеров", которые вносят определенный вклад в благосостояние фирмы-покупателя, но не как внешних соперников10.

Chan K. Hahn, Peter A. Pinto and Daniel J. Bragg, "Just-in-Time' Production and Purchasing", Journal of Purchasing and Materials Management, Fall 1983, p. 10.

JIТ, как действующая концепция, очень популярна в наши дни, но не следует слишком увлекаться эффектной философией единственного источника снабжения по системе JIТ. В некоторых случаях оправданы многочисленные источники. Часто для фирмы даже полезна взаимная конкуренция поставщиков. При этом в дополнение к возможности получить изделия по более низким ценам, проведение опросов и сотрудничество с несколькими поставщиками может дать покупателю информацию об изделии — зачастую намного большую, чем при сотрудничестве только с одним поставщиком. Кроме того, многие материалы, детали и поставщики являются решающими для непрерывного функционирования фирмы, и любые сбои в работе поставщика вследствие каких-либо трудовых споров или такого бедствия, как большой пожар или авария, могут нанести существенный вред. Поэтому Министерству обороны США, например, необходимо закупать продукцию военного назначения в нескольких источниках. Очевидно, это уменьшит риск разрушения неприятелем источника поставки.

Таблица 12.6. Характеристика JIТ-закупок Поставщики Мало поставщиков Близкое расположение поставщиков Повторный бизнес с одними и теми же поставщиками Анализ выполнения поставок, позволяющий желательным поставщикам остаться конкурентоспособными Группировка отдаленных поставщиков Предприятие покупателя противодействует вертикальной интеграции и возможному полному уничтожению бизнеса поставщика Поставщиков поощряют распространять JIТ-закупки на своих поставщиков Показатели Устойчивая форма поставок (желательная предпосылка) Частые поставки небольшими партиями Заключение долгосрочных контрактов Минимальные затраты труда по оформлению необходимых документов Объем поставок может изменяться, но он зафиксирован на весь срок действия контракта Небольшие допустимые излишки или нехватки поступлений или их отсутствие Поставщиков поощряют паковать продукцию в точных объемах Поставщиков поощряют уменьшать размеры партий продукции или объемы сохраняемых материалов Качество Минимизация технических требований к изделиям поставщика Оказание помощи поставщикам в выполнении требований к качеству Тесное сотрудничество представителей покупателя и поставщика, занимающихся качеством Поставщики поощряют использование контрольных карт вместо выборочного контроля качества Транспортирование Планирование входящего фрахта Регулирование грузов с помощью собственного транспорта компании;

использование, по возможности, трейлеров вместо обычных транспортных средств Источник. Richard J. Schonberger and P. Gilbert, "Just-in-Time Purchasing: A Challenge for U. S.

Industry", California Management Review, Fall 1983, p. 58.

Сравнение единого и нескольких поставщиков Традиционно при организации закупок и управления поставками материалов всегда старались иметь двух или нескольких поставщиков. Считалось, что в результате их конкуренции упадет цена и снизится риск внезапного прекращения поставок. Система производства "точно в срок" и новая, получившая повсеместное распространение ориентация на качество изделий, меняют взаимоотношения покупатель—поставщик.

В начале 80-х годов производители автомобилей в США при поставках материалов, деталей и комплектующих допускали от 1 до 3% брака. Это означало от 10 до 30 тысяч дефектов на один миллион комплектуюших! В настоящее время такой процент брака неприемлем.

Компания Xerox с 1976 года по 1982 год потеряла половину своей доли мирового рынка копировальных устройств. В то время у Xerox было свыше 5000 поставщиков и 80% производственных затрат приходилось на закупку материалов. Для своего спасения компания Xerox уменьшила количество своих поставщиков до 400 и обучила их методам статистического управления процессом, всеобщего управления качеством и производству "точно в срок". В результате производственные затраты резко снизились, норма отклонений уменьшилась до 93% и время выполнения заказа сократилось с 52 до недель.

Тесное сотрудничество с небольшим количеством поставщиков имеет много преимуществ. Например, компания General Electric объявляет имена своих лучших поставщиков и награждает их наиболее выгодными контрактами. Специальный отдел компании GE ежегодно приглашает около 100 своих поставщиков на так называемый День чествования поставщиков.

Чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках, фирма должна иметь надежных поставщиков с приемлемыми ценами и точными поставками. Руководству служб закупок следует составить список утвержденных поставщиков и создать программы сотрудничества с ними для улучшения технических возможностей поставщиков, качества, доставок и стоимости. В одном из исследований приведены данные о том, что 70% компаний11 утверждали списки поставщиков.

Richard E. Plank and Valerie Kijewski, "The Use of Approved Supplier Lists", International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1991, p. 37-41.

По мнению западных ученых, система снабжения из единственного источника содержит в себе высокую долю риска для покупателя, хотя в Японии в течение продолжительного времени традиционно используются единственные источники снабжения. Очевидно, что власть над поставщиками находится в руках крупных покупателей. Джон Рамсей (John Ramsay) утверждает, что в японской сети снабжения поставщики больше похожи на далеко расположенные предприятия покупателя, работающие на заказ12. В таких условиях у компании-покупателя появляется преимущество в том, что в периоды экономического спада субподрядные работы, выполняемые у поставщиков, можно перевести на завод покупателя. Фирма-покупатель может сохранять постоянную занятость, в то время как поставщик существует по принципу "или все, или ничего".

John Ramsay, "The Myth of the Cooperative Single Source", Journal of Purchasing and Materials Management, Winter 1990, p. 2—5.

Пытаясь улучшить качество работы своих поставщиков компания Pitney Bowes (РВ) ежегодно посылает своих менеджеров по закупкам и инженеров по качеству к своим поставщикам. Они берут с собой видеокамеры, чтобы заснять операции на производстве каждого своего поставщика. Вернувшись на фирму, конструкторы и технологи из видеолент получают информацию об используемом оборудовании и его работе. Они также используют видео как повод для разговора с рабочими поставщика и выяснения их отношения к качеству. В результате таких визитов некоторых поставщиков исключают из списков. Поставщиков также приглашают в РВ на Дни поставщика. Поставщики знакомятся с производством компании РВ и начинают лучше понимать свою роль в производственном процессе РВ. При необходимости поставщиков также обучают статистическому контролю технологического процесса. РВ считает, что поставщики дают полезные советы по материалам, конструкции и т.п.

Компания Texas Instruments считает качество поставок настолько важным, что ввела сертификационную программу, состоящую из 13 этапов. Результаты показали, что программа очень удачна.

Компания Ford Motor заключает долгосрочные (от трех до пяти лет) контракты с поставщиками. Практически каждая деталь поставляется из единственного источника.

Поставщиков привлекают уже на стадии разработки изделия. Одновременная разработка означает, что конструкция детали зависит от процесса ее изготовления, т.е. технология оказывает влияние на конструкцию изделия. Важно как можно раньше привлечь поставщика, так как поставщики являются специалистами в своей области. Они наверняка знают больше о своих технологических процессах, чем Ford, поэтому их осведомленность влияет на разработки Ford.

Еще одно интересное замечание по поводу взаимоотношений компании Ford со своими поставщиками. В дополнении к главе 11 рассматривались кривые роста производительности. Было установлено, что непрерывное производство повышает производительность. Это нашло свое отражение в долгосрочных контрактах компании Ford, в которых введены пункты о ежегодном снижении затрат и цены на основе кривых роста производительности. Такое снижение затрат станет дополнительной выгодой от взаимного сотрудничества.

Хороший пример взаимодействия покупателя и поставщика приведен также во врезке "Грузовики в качестве подвижных товарных складов поточных линий".

Глобальные источники поставок В настоящее время происходят масштабные изменения в мировой экономике. В результате крушения социалистической системы в Восточной Европе, обновления таких стран, как Венгрия и Чехословакия (теперь разделенной на две страны — Словакию и Чешскую Республику), плюс новые рынки в Турции и Южной Африке, появились новые перспективы. Уже видны результаты таких соглашений, как NAFTA (Североамериканское соглашение о свободной торговле) и GATT (Генеральное соглашение по тарифам и торговле). Китай представляет собой гигантский рынок, и в настоящее время он стал выгодным торговым партнером.

НОВАЦИЯ Грузовики в качестве подвижных товарных складов поточных линий Кажется, что у товарных складов "выросли" колеса.

Названные "подвижными материальными запасами", грузовики стали местом сосредоточения материальных резервов системы "точно в срок";

18-колесные грузовики останавливаются у предприятий для разгрузки комплектующих, которые затем поступают непосредственно на сборочные линии, минуя товарные склады.

"Компании сейчас точно планируют свои потребности в материальных запасах, поэтому нет необходимости в промежуточных товарных складах", — говорит Дон Шнайдер, президент концерна грузовых автомобилей Schneider National Inc. и член Федерального резервного банка в Чикаго.

Строго говоря, методы поставок "точно в срок" не новы. Но поскольку все больше компаний меняют свое отношение к этому подходу, компании по перевозкам (грузовики и железнодорожные вагоны) стали функционировать в качестве товарных складов для многих производителей, являя собой еще один парадокс экономического возрождения.

Строительство складских помещений упало с 18% в 1992 году до 9% в 1993 году, как раз в то время, когда экономика находилась на подъеме и площади магазинов и торговых центров увеличились на 6 и 12% соответственно.

Для компаний, занимающихся перевозками, это означало расширение бизнеса, но одновременно и повышение требований клиентов. Многие компании-перевозчики говорят, что еще совсем недавно на них давило требование поставки деталей в очень короткий промежуток времени. "Иногда это "окно" составляет меньше десяти минут", — говорит Лерри Малки, президент компании Ryder Dedicated Logistics Inc., подразделения по оказанию транспортных услуг компании Ryder Systems Inc. в Майями.

Описанное использование грузовиков позволяет снизить стоимость рабочего места, освободить капиталы для инвестиций в оборудование или нанять новых рабочих. "Сократились размеры подсобных помещений, так как нет необходимости хранить резервный запас, а это означает, что освободилось больше места для торговли", — говорит м-р Малки.

Но полагаться только на доставку материальных запасов грузовиками и иметь небольшие резервы, все же рискованно. Совместное предприятие компаний General Motors и Toyota Motor во Фремонте, штат Калифорния, однажды вынуждено было остановить свою сборочную линию из-за того, что грузовик, осуществляющий поставки по системе "точно в срок", сломался в дороге.

Кэн Симонсон, главный экономист Американских организаций перевозчиков (American Trucking Associations), говорит, что перевозки по системе "точно в срок" лучше работают в районах страны, не перегруженных транспортными потоками.

Занимающиеся перевозками компании прошли длинный путь устранения внезапных поломок во время доставки. М-р Шнайдер из компании Schneider National гордится тем, что ни одна поставка не была сорвана, несмотря на морозную зимнюю погоду, доставившую прошлой зимой много неприятностей всей стране.

Рассматриваемый метод дает возможность компаниям-перевозчикам и их клиентам прослеживать движение груза в каждый момент времени. При возникновении проблем у грузовика с грузом можно немедленно послать другой грузовик и забрать этот груз. Кроме того, грузовики стали значительно надежнее в техническом плане.

Источник. Lucinda Harper, "Trucks Keep Inventories Rolling Past Warehouses to Production Lines", The Wall Street Journal, February 7, 1994, p. A7A. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal © 1994 Dow Jones & Co., Inc. Bсe права защищены.

Закупки на международном рынке Существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные закупки ('Global Purchasing^, глобальные источники поставок (Global Sourcing), зарубежные источники поставок (Foreign Sourcing,), международные источники поставок (International Sourcing,), многонациональные источники поставок (Multinational Sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

Первоначально международные закупки являлись попыткой уменьшить производственные затраты в ходе конкуренции — прежде всего международной конкуренции. Использование мировых источников поставок в настоящее время преследует скорее стратегические цели, т.е. означает ориентацию на наличие изделий, технологий и время доставки, а также на наличие рабочей силы и обеспечение качества.

Что, с точки зрения закупок, побуждает фирмы выходить на зарубежные рынки?

При изучении 149 фирм Лаура М. Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Е. Фаусетт (Stanley E.

Fawcett) обнаружили две главные причины использования фирмами международных закупок — более низкие цены и доступ к отсутствующим в США товарам. В табл. 12. приведен перечень причин выхода на международные закупки. Обычно считают, что США превосходят другие страны по технологии и качеству изготовления изделий, но обратите внимание на пп. 4 и 5 таблицы: современные технологии и высококачественные изделия есть и в зарубежных источниках.

Таблица 12.7. Причины использования зарубежных источников поставок Причины использования зарубежных источников поставок Процент фирм Более низкие цены зарубежных источников 74% фирм Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны Ориентация фирмы на мировые рынки Передовые технологии зарубежных источников Высококачественные изделия зарубежных источников Обострение мировой конкуренции Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству или маркетингу) Удовлетворение встречной торговли или местных требований Возможность лучшего сервиса и доставки Источник. Перепечатано с разрешения издателя National Association of Purchasing Management, Inc.;

Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett, "International Purchasing: Benefits, Requirements, and Challenges", International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993, p. 34.

Мировые источники поставок типичны для более чем половины фирм с суммой годовых продаж свыше 10 миллионов долларов. В табл. 12.7 бросается в глаза небольшой процент фирм, использующих зарубежные источники услуг. В табл. 12.8 показано, что наряду с высоким уровнем зарубежных закупок (от 69 до 81%) материалов, деталей и оборудования, использование зарубежных услуг составляет всего лишь 16%. В табл. 12. приведены также статьи затрат, используемые при оценке зарубежных источников закупок. Здесь следует отметить, что большая часть статей затрат на зарубежные закупки отличается от статей затрат на закупки внутри страны, из-за дополнительных расходов, связанных со спецификой иностранных поставщиков и валютными курсами.

Таблица 12.8. Статьи затрат, используемые для оценки зарубежных источников поставок Процент респондентов, частично Тип закупки использующих зарубежные источники поставок Материалы 76% Машины и оборудование Комплектующие Услуги Статьи затрат 1. Цена единицы продукции 2. Налоги на экспорт 3. Международные транспортные налоги 4. Страховка и пошлины 5. Комиссионные 6. Аккредитив 7. Денежные затраты 8. Внутренние грузовые затраты 9. Износ 10. Стоимость брака 11. Ущерб при перевозке 12. Затраты хранения 13. Техническая поддержка 14. Затраты на командировки служащих Источник. Joseph R. Carter and Ram Narasimhan, "Purchasing in the International Marketplace:

Implications for Operations", Journal of Purchasing and Materials Management, Summer 1990, p. 6, 8.

При правильном использовании международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.

В главе 6 рассматривался вопрос сертификации поставщиков для обеспечения должного уровня качества и выполнения поставок.

На мировом рынке сервисная индустрия нуждается в такой же логистической поддержке, как и производство, независимо от вида деятельности: поставка материалов, размещение объектов или мониторинг материальных, людских, информационных потоков и идей.

Для управления международными поставками конкретные организационные формы менее важны, чем четкое распределение прав и обязанностей. Имеет значение и система поощрений и вознаграждений фирмы. Задачи фирмы должны четко определяться, а их выполнение — материально стимулироваться. Фирмы могут устанавливать специфические задачи, например минимизацию стоимости закупок и транспортирования.

Однако, несмотря на значимость, минимизацию затрат не следует ставить на первое место, так как конечной целью является выбор поставщиков, которые могут стать стратегическими партнерами, начиная со стадии разработки изделия.

Международная дистрибуция Как фирма начинает планировать международные поставки? В табл. 12.9 приведены источники поставок (фирмы, производящие изделия или услуги) и посредники. Если фирма еще не имеет опыта прямых закупок, то для выхода на международный рынок лучше привлечь посредников. Кратко прокомментируем каждый из этих источников.

Таблица 12.9. Формы международных каналов распределения Преимущества Недостатки Посредники Дистрибьюторы Являются самыми дорогими Покупают и перепродают Решают культурные, источниками;

покупатель оплачивает товары. Принимают заказы коммерческие и технические прибыль и накладные расходы как и платежи. Предоставляют задачи. Если доставка в США, производителя, так и дистрибьютора.

гарантийные обязательства. то оплата в долларах, условия Часто оплата совершается в Могут предлагать обучение оплаты — стандартные. Легко иностранной валюте. Условия оплаты клиентов устраняются дефекты — аккредитив Представители изготовителя Принимают заказы от Оплата в иностранной валюте. Для имени источника;

за услуги Решают культурные, зарубежной компании условия получают комиссионные. коммерческие и технические оплаты — аккредитив. Не несут Могут обеспечивать задачи. Их услуги обычно никакой гарантийной техническую и дешевле, чем дистрибьюторов ответственности и практически не коммерческую поддержку занимаются исправлением дефектов Брокеры Наименее дорогие За вознаграждение сводят Несут наименьшую ответственность посредники. Оказывают вместе заинтересованные за источник или изготовление широкий спектр услуг. Могут стороны для совершения продукции, за выполнение гарантий.

иметь тесные контакты в сделок (транзакций). Оказывают слабую техническую промышленности.

Диапазон услуг очень поддержку. Оплата в иностранной Большинство из них готовы широк валюте, возможен аккредитив вести переговоры Торговые компании Связи по всему миру, самый Обычно это дорогостоящая Широкий диапазон видов широкий круг источников альтернатива. Большинство деятельности: брокерство, снабжения. Обладают предпочитает торговать на уже представительство, большим опытом и существующих рынках или создавать дистрибуция, программный возможностями. Практически рынок для новой продукции, а не менеджмент отсутствуют культурные и заниматься индивидуальными языковые проблемы запросами. Из-за низкого масштаба производства большинство покупателей имеют незначительный выигрыш Главные источники Большие транснациональные корпорации Большая часть Высокий потенциал;

международного бизнеса.

возможность выигрыша от Могут предпочесть новых экономии на масштабе. Из-за масштаба немногие покупатели клиентов через Хорошая поддержка, имеют выигрыш. Отсутствие выгод дистрибуцию или обучение, обеспечение при закупках через американские американские дочерние гарантии. Практическое дочерние компании компании, которые нельзя отсутствие культурных и рассматривать как языковых барьеров офшорный источник Производители среднего масштаба Подавляющее большинство возможных источников.

Государственные или Низкие издержки при частные организации. приемлемом уровне риска. Необходимость в преодолении Большинство уже Наличие возможностей для культурных и языковых барьеров.

занимаются экспортом. тесных долгосрочных Иностранная валюта, аккредитив Могут иметь взаимоотношений представительство США в бюро по связям Небольшие специализированные фирмы Обычно частные и принадлежащие одному Самые низкие издержки. Наиболее вероятно наличие человеку фирмы. Обладают Возможность оказания услуг с культурных и языковых проблем.

ограниченными учетом индивидуальных Покупатель несет ответственность за возможностями, обычно пожеланий и требований фрахт (транспортировку), сделку.

оказывают одну услугу или потребителя Иностранная валюта, аккредитив выполняют один технологический процесс Не имеющие выхода на рынок (внутрифирменный) Филиалы или При доступности могут быть Обычно не желают или препятствуют субподрядчики, очень дешевыми и получению прямых заказов. Наличие контролируемые более дисциплинированными в дополнительных издержек в случае крупными фирмами через плане качества и выполнения использования таких фирм через инвестиции или заказов в срок головную компанию невыгодные закупки Источник. Thomas К. Hickman and William M. Hickman, Jr., Global Purchasing: How to Buy Goods and Serveces in Foreign Markets (Homewood, IL: Business One Irwin, 1992), p. 58-59. Перепечатано с разрешения McGraw-Hill Companies.

Компания Campbell использует систему, которую называет "непрерывным пополнением товаров" (Continuous Product Replenishment— CPR). В магазин розничной торговли продуктами питания продукция компании Campbell поступает с завода для пополнения запасов по мере того, как покупатели разбирают товар, причем в том же количестве, в каком куплен товар. CPR осуществляется с помощью системы электронного заказа, управляемой компанией Campbell, что освобождает от этой проблемы розничную торговлю. Стабильное производство, поддерживающее определенные уровни запасов, ведет к финансовой эффективности всех звеньев снабженческой цепи.

Дистрибьютор обычно имеет в продаже широкий ассортимент товаров производителя и эксклюзивные права на их продажу на определенной территории. В слаборазвитых странах эти права широко варьируются.

Представитель производителя не имеет в продаже ассортимента товаров, но это продавец, получающий комиссионные. Обычно представители производителя имеют эксклюзивные права или на определенной территории, или на определенную категорию потенциальных клиентов. Главная задача брокера — свести вместе потенциальных покупателей и поставщиков, хотя брокеры могут предлагать и другие дополнительные услуги. Торговые компании предоставляют разнообразные услуги, даже финансовые и маркетинговые. При необходимости они могут оказывать покупателю или поставщику техническую помощь.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.