WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 20 |
-- [ Страница 1 ] --

Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J.

Aquilano University of Arizona F. Robert Jacobs Indiana University Irvin McGraw-Hill BostoifBur Ridge, Il'Dubuque, IA'Madison, WI'New York'San Francisco St. Lois'BangkohBogot'Caracas'Lisbon'London'Madrid'Mexico City Milan'New Delhi'SeouhSingapore'SydneyTaipei'Toronto 2 Производственный и операционный менеджмент Восьмое издание Ричард Б. Чейз Университет Южной Калифорнии Николас Дж. Эквилайн Университет Аризоны Роберт Ф. Якобс Университет Индианы Издательский дом "Вильяме " Москва * Санкт-Петербург * Киев 2004 3 ББК 88.5Я75 462 УДК 681.3.07 Издательский дом "Вильяме" Зав. редакцией С.Н. Тригуб Перевод с английского О.И. Медведь, А.И. Мороза, О.Л. Пелявского Под редакцией канд.экон.наук Н.А. Коржа По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме" по адресу:

info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф.

462 Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. :

Издательский дом "Вильяме", 2004. — 704 с. : ил. — Парал. тит. англ.

ISBN 5-8459-0157-Х (рус.) В книге рассмотрен весь спектр вопросов операционного менеджмента от выбора бизнес стратегии и проектирования продукта или услуги до их фактического исчезновения с последующим полным обновлением продуктовой, производственной и организационной базы.

Детально рассмотрены самые употребительные методики проектирования процессов, прогнозирования, планирования, снабжения, сбыта и размещения производства. Приведены и проанализированы новейшие идеи в области управления производством и сервисом.

Книга написана простым для понимания языком, с минимальным применением специальной терминологии и математики, содержит много практических примеров, прекрасно иллюстрирована в тексте и прилагаемым компакт-диском и потому доступна самому широкому кругу читателей.

Книга предназначена для изучения основ современного производственного и операционного менеджмента студентами и аспирантами экономических специальностей, для повышения квалификации руководителей и менеджеров производственных предприятий и сервиса, а также для ознакомления с накопленными идеями, методиками и опытом в производственной и сервисной сферах и их практическим использованием предпринимателями в любой сфере деятельности.

ББК 88.5Я Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм.

Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Irvin, McGraw-Hill.

Original edition copyright © 1998 by McGraw-Hill Companies, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © ISBN 5-8459-0157-Х (рус.) © Издательский дом "Вильяме", ISBN 0-07-115222-9 (англ.) © Irvin, McGraw-Hill Companies, Inc., Предисловие Благодарности ЧАСТЬ I СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГЛАВА 1 Введение в дисциплину Сущность операционного менеджмента Определение операционного менеджмента Принятие решении Производственные системы Различия между процессами производства продукции и услуг Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия Операции в сфере услуг Структура книги История развития операционного менеджмента Научная организация управления Конвейеры Исследования в Хоторне Исследование операций Становление операционного менеджмента как научной дисциплины Компьютеры и кампания MRP JIT, TQC u автоматизация производства Модель производственной стратегии Производительность и качество услуг Всеобщее управление качеством и сертификация качества Обновление бизнес-процесса Электронные предприятия Управление цепью снабжения Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Основная библиография ГЛАВА 2 Операционная стратегия и конкурентоспособность Операционная стратегия Что представляет собой операционная стратегия Приоритеты Операционные приоритеты Понятие сбытовой политики Приоритеты, определяемые местом на рынке Смещение конкурентных приоритетов "Победители и квалификаторы заказа": связь маркетинга и операций Рабочие рамки операционной стратегии о производстве Развитие производственной стратегии Операционная стратегия в сфере обслуживания Решение проблемы конкурентоспособности Основные причины повышения конкурентоспособности американских компаний Измерение производительности Резюме Задача с решением Вопросы для контроля л обсдждення Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация дляя анализа № 2 Основная библиография ГЛАВА 3 Управление проектами Дефиниции в управлении проектами Структура работ проекта Контроль за ходом выполнения проекта Механизмы отчетности Организационные структуры Обособленный проект Функциональный проект Матричный проект Сетевой график Временные модели Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций Графики раннего и позднего начала операций Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций Текущая корректировка графиков проекта Модели типа "время-затраты" Управление ресурсами Отслеживание хода выполнения проекта Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ Резюме Обзор формул Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Ситуация для анализа № 3 Основная библиография ЧАСТЬ II ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере Проектирование продукции Проектирование глазами потребителя Развертывание функции качества Функционально-стоимостный анализ Конструкторский анализ процесса сборки Сущность конструкторского анализа Выбор технологического процесса Отличие выбора процесса от его планирования Типы технологических процессов Структура производственного потока Продуктово-процессная матрица Виртуальная фабрика Альтернативный выбор процессов и оборудования Проектирование производственного потока Анализ процесса Пример анализа процесса Проектирование и производство глобального продукта Глобальные совместные предприятия Стратегия проектирования глобальниго продукта Критерии совершенства процесса создания продукта Резюме Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Экскурсия по заводу Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 4 Операционные технологии Технологии в производстве Системы технического обеспечения Системы программного обеспечения Интегрированные производственные системы Технологии в сфере услуг Офисная автоматизация Системы распознавания образов Электронный обмен данными Системы принятия решений и экспертные системы Сетевые компьютерные системы Оценка окупаемости инвестиции в технологии Снижение издержек производства Другие выгоды Риски освоения новых технологий Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Основная библиография ГЛАВА 5 Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания Сущность услуг Сервисный бизнес и внутреннее обслуживанне Проектирование сервисных организаций Сервисная стратегия: направленность и преимущества Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица Стратегическое назначение матрицы Сервисный план Три типа сервисных систем Метод поточной линии Метод самообслуживания Сервисные гарантии как основа для проектирования Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5 Управление очередями Экономическая сущность проблемы очередей Соотношение между затратами и пропускной способностью системы обслуживания Практическое значение очередей Система массового обслуживания Входящий поток заявок клиентов Выход из системы Модели очередей Компьютерное моделирование очередей Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Задача Основная библиография ГЛАВА 6 Управление качеством Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа Порядок присуждения премии Болдриджа Критерии, учитываемые при присуждении премии Бплуриужа Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества Требования к качеству и затраты на обеспечение качества Разработка требований к качеству Затраты на обеспечение качества Общий инструментарий и инструментарий итуела кинтриля качества Непрерывность улучшений Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества Определение эталона для непрерывных улучшений Система Шинго ISO 9000 Стандарты серии ISO 9000 Сертификация по ISO 9000 ISO 9000: пример из практики ISO 9000 u критерии Болдриджа Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Основная библиография Дополнение к главе 6 Статические методы управления качеством Приемочный контроль План однократного выборочного контроля Оперативная характеристика Построение оперативной характеристики Влияние размера партии Процедуры контроля производственного процесса Контроль процесса по качественным признакам. Карта типа р Контроль процесса по количественным признакам. Карты типа X и R Как строятся карты типа X и R Производственные возможности процесса Индекс производственных возможностей процесса Методы Тагуши Действительно ли продукция, не соответствующая требованиям, им не соответствует? Резюме Обзор формул Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ЧАСТЬ III ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ И ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА ГЛАВА 7 Стратегическое планирование мощностей Управление производственными мощностями на предприятиях Концепции планирования мощностей Эффект масштаба производства Кривая роста производительности Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства Фокусирование мощностей Гибкость производственных мощностей Планирование загрузки мощностей Вопросы, связанные с повышением производственной мощности Определение потребности в производственной мощности Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения мощности Планирование пропускной способности сервисного предприятия Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия Использование сервисной мощности и качество обслуживания Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий Предпринимательская фаза Организационная фаза Фаза роста Фаза зрелости Резюме Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 7 Линейное программирование Модель линейного программирования Графическое линейное программирование Симплексный метод Шесть этапов симплексного метода Определение пути поиска решения при симплексном методе Анализ чувствительности решения и теневые цены Решение задач линейного программирования в MS Excel Транспортный метод Резюме Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ГЛАВА 8 Производственные системы "точно в срок" (JIT) Логика JIТ Японский подход к производительности Североамериканские варианты JIT Требования к системе JIТ JIТ в сфере обслуживания Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Ситуация для анализа № 3 Материал для дискуссии Основная библиография ГЛАВА 9 Размещение производственных и сервисных объектов Методы размещения промышленных предприятий Размещение объектов сервиса Решение Обзор формул Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Основная библиография ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка помещений Основные способы размещения оборудования Размещение оборудования по технологическому принципу Размещение производства по предметному принципу Размещение оборудования по принципу групповой технологии Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта Размещение помещений сервисных предприятий Планировка офиса Резюме Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа № 1 Ситуация для анализа № 2 Основная библиография ГЛАВА 11 Планирование трудового процесса и нормирование труда Решения, принимаемые при планировании трудового процесса Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса Физиологические аспекты в планировании трудового процесса Методы труда Измерение и нормирование труда Оплата труда Резюме Обзор формул Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11 Кривые роста производительности Применение кривых роста производительности Построение кривых роста производительности Общие рекомендации по повышению производительности Повышение групповой производительности Кривые производительности в применении к летальным исходам при трансплантации сердца Резюме Обзор формул Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ЧАСТЬ IV УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ ГЛАВА 12 Управление закупками Управление цепью поставок Закупки Закупки "точно в срок" Глобальные источники поставок Потоки электронной информации в снабжении Резюме Вопросы для контроля о обсуждения Задачи Ситуация для анализа Основная библиография ГЛАВА 13 Прогнозирование Управление спросом Виды прогнозирования Компоненты спроса Качественные методы прогнозирования Анализ временных рядов Каузальное (причинное) прогнозирование Выбор метода прогнозирования Фокусирующее прогнозирование Компьютерное прогнозирование Резюме Обзор формул Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ГЛАВА 14 Совокупное планирование Виды планирования Иерархическое планирование производства Совокупное планирование производства Методы совокупного планирования Резюме Задача с решением Вопросы для контроля о обсуждения Задачи Ситуация для анализа Основная библиография ГЛАВА 15 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ ПРИ НЕЗАВИСИМОМ СПРОСЕ Сущность товарно-материальных запасов Цели создания товарно-материальных запасов Расходы, связанные с поддержанием запаса Зависимый о независимые спрос Системы управления запасами Модели с фиксированным объемом Модель с фиксированным объемом в производственном процессе Специальные модели Другие системы и проблемы Резюме Обзор формул Задачи с решениями Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ГЛАВА 16 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ПРИ ЗАВИСИМОМ СПРОСЕ. MRP-СИСТЕМЫ Где может использоваться МНР Простой пример МНР Основной план производства Система планирования материальных потребностей [МНР) Структура системы планирования материальных потребностей Пример использования МНР Развитые MRP-системы Совместимость JIT с МRР Определение размера партии в MRP-системах Усовершенствованные MRP-системы Резюме Задачи с решениями Вопросы для контроля о обсуждения Задачи Ситуация для анализа Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 16 СИСТЕМА R/3 КОМПАНИИ SAP AG История создания системы R/3 Функциональные компоненты продукта R/3 Внедрение SAP R/3 Вопросы для контроля о обсуждения Основная библиография ГЛАВА 17 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Сущность и назначение рабочих центров Правила и методы формирования приоритетов Цеховое управление Пример системы цехового управления Улучшение работы цеха Календарное планирование работы персонала в сфере услуг Резюме Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Ситуация для анализа Основная библиография ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 17 МОДЕЛИРОВАНИЕ Определение моделирования Методология моделирования Моделирование очередей Моделирование с помощью электронных таблиц Программы и языки моделирования Преимущества и недостатки имитационного моделирования Резюме Задачи с решениями Вопросы для контроля о обсуждения Задачи Основная библиография ЧАСТЬ V ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ ГЛАВА 18 Операционный консалтинг Что такое операционный консалтинг Сущность консалтинга менеджмента Экономика консалтинговых компании Когда нужен операционный консалтинг Когда нужны операционные консультанты Процесс операционного консалтинга Инструментарий операционного консалтинга Инструменты выявления проблемы Сбор данных Анализ данных и решений проблемы Анализ затрат и платежей Реализация Основная библиография ГЛАВА 19 Обновление бизнес процесса Сущность обновления бизнес-процесса Принципы обновления Этапы обновления процесса Изложение доводов акции Выявление процесса, подлежащего обновлению Оценка возможностей обновления Анализ существующего процесса Разработка проекта нового процесса Внедрение обновленного процесса Методы и инструменты обновления процесса Обновление процесса и всеобщее управление качеством Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса Резюме Вопросы для контроля и обсуждения Ситуация для анализа Основная библиография ГЛАВА 20 Синхронное производство и теория ограничений Феномен "хоккейной клюшки" Основная цель фирмы Критерии эффективности Финансовые критерии Операционные критерии Производительность Несбалансированные производственные мощности Зависимые события и статистические отклонения "Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности Основные блоки построения производства Методы управления ресурсами Временные компоненты Идентификация недостаточных ресурсов Экономия времени Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный "Барабан", "амортизатор" о "веревка" Значение качества Размеры партий Управление товарно-материальными запасами Сопоставление синхронного производства с MRP- и JIТ-системами VAT-классификация Предприятия типа V Предприятия типа А Предприятия типа Т Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом и маркетингом Противоречия с бухгалтерским учетом Маркетинг и производство Резюме Задача с решением Вопросы для контроля и обсуждения Задачи Основная библиография ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А. Финансовый анализ операций Концепции и понятия Калькуляция затрат по видам деятельности Влияние налогов Выбор инвестиционного проекта Вычисление стоимости капитала Влияние процентной ставки Методы сравнения инвестиционных проектов Примеры задач: инвестиционные решения Основная библиография Приложение В. Равномерно распределенные случайные числа Приложение С. Нормально распределенные случайные числа Приложение D. Площади под кривой стандартного нормального распределения от 0 до z Приложение Е. Площади под кривой стандартного нормального распределения от - до z Приложение F. Отрицательное экспоненциальное распределение: значения е-х Приложение С. Таблицы процентов Приложение Н. Ответы на избранные задачи Предисловие За последние годы операционный менеджмент претерпел значительные изменения и в настоящее время приобрел огромное значение для бизнеса. Современные требования к обновлению бизнеса, повышению качества продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции и обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на проблемы управления свидетельствуют о том, что правильное управление операциями является необходимым условием для успешной работы и выживания любой фирмы. Это означает, что изучение стратегии и функций операционного менеджмента представляет собой неотъемлемую часть качественного обучения в сфере бизнеса.

Операционный менеджмент — это наука для тех, кто принимает непосредственное участие в процессе производства продукции или предоставления услуг. Операционные менеджеры самого низкого уровня управления должны уметь определять наиболее рациональную структуру построения и обеспечения операционных процессов и управления ими. Старшие операционные менеджеры отвечают за разработку стратегического направления компании с самого начала операционного процесса. Они решают, какие технологии должны использоваться в производстве, как следует разместить производственные мощности для изготовления товаров или предоставления услуг, а также разрабатывают стратегию управления этими производственными мощностями. Операционный менеджмент представляет собой сферу деятельности, в которой наука управления людьми объединяется с различными способами использования новейших технологий. Основная его цель заключается в разработке и применении максимально эффективных методов и инструментов создания благ для обеспечения потребителей качественной продукцией и услугами.

В наше время операционный менеджмент глубоко проник во все аспекты бизнеса, а также интегрирован с высокими технологиями и предоставлением высококачественных услуг.

Чтобы облегчить процесс усвоения читателями представленного в книге материала, мы также включили следующее.

• Задачи, приведенные в конце каждой главы. Ответы на некоторые, наиболее характерные из них приведены в Приложении Н. Они служат образцами, и их можно просматривать перед тем, как вы приступите к решению самой задачи.

• Специальные врезки, в которых рассказывается о компаниях — лидерах в той или иной отрасли либо о каких-либо интересных новаторских методах и технологиях.

• Шаблоны электронных таблиц Excel с соответствующими данными, которые содержатся на компакт-диске, прилагаемом к данному изданию.

Основная цель создателей этой книги заключается в освещении актуальных и наиболее важных вопросов, которые приходится решать операционным менеджерам, а также в описании основных инструментов и методов, которыми они могут пользоваться в этом процессе. В текст включено много примеров из реальной жизни, в которых описаны компании — лидеры в той или иной отрасли и различные новации. Мы старались сделать книгу как можно привлекательнее и надеемся, что она понравится читателям.

Благодарности Мы с огромным удовольствием приветствовали включение в нашу авторскую группу Роберта Якобса. За 25 лет наша книга выдержала семь изданий, и ввод нового автора был для нас очень непростым решением. Стараясь найти самого талантливого соавтора следующего издания книги, мы провели собственное исследование "звездных кандидатов" и встретились с огромным количеством своих коллег из разных уголков нашей страны. Отборочные критерии были чрезвычайно строги. Потенциальный соавтор должен был быть в курсе всех последних достижений в области менеджмента, быть настоящим лидером в этой отрасли знаний и, кроме того, он должен был любить и уметь писать учебные тексты. Кандидатура Роберта удовлетворяла всем этим требованиям. Кроме того, он обладает огромным опытом в международном бизнесе и преподает в первоклассном университете объемный и очень интересный курс операционного менеджмента. Мы абсолютно убеждены, что в результате его участия в работе над данным, уже восьмым, изданием нашей книги, процесс изучения этой интересной и важной дисциплины станет еще проще и увлекательнее.

Кроме того, в написании отдельных глав этой книги участвовал ряд очень талантливых ученых.

Мы хотели бы выразить особую признательность следующим коллегам.

Дэну Хайзеру (Dan Heiser) и Дугу Блочеру (Doug Blotcher) — за их помощь в освещении вопросов управления качеством.

Джеку Мэту (Jack Math) — за высказанные им идеи по стратегическому управлению производственными мощностями.

Моргану Свинку (Morgan Swink) и Винсу Маберту (Vince Mabert) — за их помощь в освещении вопросов управления цепью снабжения.

Джо Мору (Joe Moore) — за интереснейшие идеи в области общего планирования и операционной стратегии.

Крису Олбрайту (Chris Albright) — за разработку для главы 12, посвященной управлению цепью снабжения, электронных таблиц для аналитической иерархической процедуры (Analytic Hierarchy Process — БЗС).

Эшу Сони (Ash Sony) — за ссылки на систему SAP R/3.

Джиму Паттерсону (Jim Patterson) — за высказанные им соображения в сфере управления проектами.

Рэви Бехара (Ravi Behara) из George Mason University — за помощь в подготовке глав, посвященных модернизации бизнес-процесса, размещению производственных помещений и стратегическому планированию производственных мощностей.

Луису Р. Чейзу (Louis R. Chase), необычайно талантливому редактору и человеку, обладающему огромным опытом, — за ряд идей относительно содержания некоторых глав этой книги.

Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из University of Tennessee — за помощь в подготовке глав, посвященных операционной стратегии и конкуренции, а также так называемым системам "точно в срок" (Just-in-Time — JIT).

Майклу Дж. Маггарду (Michael J. Maggard) из Northeastern University — за его идеи в области структуризации услуг.

Дэвиду О'Доннеллу (David O'Donnell) из University of Southern California — за помощь в подготовке главы, посвященной управлению проектами.

"Раджу" Раджагопалану (Raj Rajagopalan) из University of Southern California — за неоценимый вклад в главу, посвященную операционному консалтингу.

Алексу Жангу (Alex Zhang) из University of Southern California — за помощь в моделировании процессов.

Мы хотели бы выразить особую благодарность Джозефу Муру (Joseph Moore) из Indiana University и Филипу Фраю (Phillip Fry) из Boise State University, которые еще раз решили все предложенные нами задачи и примеры и подтвердили правильность наших ответов. Мы также благодарим и наших коллег из University of Southern California: Срирама Дасу (Sriram Dasu), Ричарда Д. Мак-Брайда (Richard D. McBride), К. Рави Кумара (К. Ravi Kumar), Боба Шмидта (Bob Schmidt), Джона Йормарка (Jon Yormark) и Константина Вайтсоса (Constantin Vaitsos).

Джозеф Мур (Joseph Moore) также подготовил банк тестов, а Росс Л. Финк (Ross L. Fink) из Bradley University — Пособие с решениями задач для преподавателей (Instructor's Solutions Manual). Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из University of Tennesee (Чаттануга) занималась переработкой Учебного справочника (Study Guide). Уильям Янгдэл (William Youngdahl) из Thunderbird American Graduate School of International Management подготовил слайды для компьютерной программы PowerPoint. Создание всех этих приложений, несомненно, заняло немало времени, и мы очень благодарны этим людям, которые в значительной мере облегчили процесс изучения материала для всех, кто будет читать нашу книгу.

Неоценимый вклад в данное издание внесли следующие авторы, которых мы также непременно хотели бы поблагодарить: Д. Лебланк (D. Leblanc) и Гэри Скуддер (Gary Scudder) из Vanderbilt University, Дэвид Кэбелл (David Cabell) из McNees State University, Кэннэн Сетурмэн (Kannan Sethurman) из University of Michigan, Дилип Чад-жед (Dilip Chhajed) из University of Illinois, С. Д.

Дешумух (S. D Deshumukh) из Northwestern University, Деннис Крам-вед (Dennis Krumwiede) из Kansas State University, Гэрри Боэр (Harry Boer) University of Twent-Netherlands, Эшок Рао (Ashok Rao) из Babson College, Джеймс Лоусон (James Lawson) из Mississippi State University, Константин Вайтсос (Constantin Vaitsos) из University of Southern California, Й. Л. Йелио Янг (Х. L. Yelio Yang) из San Diego State University, Кеа-Чен Тан (Keah-Choon Tan) из Mesa State University, Эмре Верал (Emre Veral) из Baruch College, Питер Келле (Peter Kelle) из Louisiana State University, Джозеф Мур (Joseph Moore) из Indiana University, Брюс Хартман (Bruce Hartman) из University of Arizona, Росс Л. Финк (Ross L. Fink) из Bradley University.

Участники двух специально организованных целевых групп занимались разработкой методов, направленных на улучшение качества процесса преподавания данного курса и текста книги. Мы хотим особо поблагодарить: Анну Маручек (Ann Maracheck) из University of North Carolina at Chapel Hill, Ричарда Меттерза (Richard Metters) из Vander-bilt University, Артура Смита (Arthur Smith) из University of Toledo, Луиса ЛеБланка (Louis A. LeBlanc) из University of Arkansas at Little Rock, Пауэла Робинсона (Powell Robinson) из Texas A&M University, Джона Уэкера (John Wacker) из Iowa State University, Моргана Свинка (Morgan Swink) из Indiana University, Рэви Бехару (Ravi Behara) из George Mason University, M. Заруху (М. Zarrugh) из James Madison University, Диану Парент (Diane Parente) из University of Mississippi-Tupelo, Сьюзан Слотник (Susan A. Slotnick) из State of New York University of Stony Brook, Дрю Розена (Drew Rosen) из University of North Carolina at Wilmington, Роберта Дж. Вокурку (Robert J. Vokurka) из Texas A&M University и Кеннета Мэрфи (Kenneth Murphy) из Florida International University. Особая благодарность Джону Брэдфорду (John Bradford) из Miami University.

Мы еще раз хотим выразить благодарность всем людям, предложения и замечания которых относительно последних изданий этой книги позволили нам улучшить ее содержание, благодаря чему она приняла настоящий вид. Это такие ученые: Джозеф Блэкберн (Joseph Blackburn) из Vanderbilt University, Джэймс Блотчер (James Blotcher) из Indiana University, Джим Браун (Jim Browne) из New York University, Фарзанех Фазел (Farzaneh Fazel) из Illinois State University, Лисса Голбрайт (Lissa Galbraith) из Florida State University, Деннис Гайер (Dennis Geyer) из Golden Gate University, Стефан Хаксли (Stephen Huxley) из University of San Francisco, Юнус Катавала (Yunus Kathawala) из Eastern Illinois University, Доан Модианос (Doan Modianos) из Bradley University, Уинтер Ни (Winter Nie) из Colorado State University, Родерик Ризор (Roderick Reasor) из Virginia Polytechnic Institute and State University, Пауэл Робинсон (Powell Robinson) из Texas A&M University, Джерри Вей (Jerry Wei) из University of Notre Dame, Уэйн Каннингхэм (Wayne Cunningham) из University of Scranton, Эдвард Джилленуо-тер (Edward Gillenwater) из University of Mississippi, Сэтиш Mexpa (Satish Mehra) из Memphis State University, Грэхэм Морби (Graham Morbey) из University of Massachusetts at Amherst, P. Натарайян (R. Natarajan) из Tennessee Technological University, Фред Раафат (Fred Raafat) из San Diego State University, Эдвард Розенталь (Edward Rosenthal) из Temple University, Дэвид Бут (David Booth) из Kent State University, Томас Сайвуд (Thomas Cywood) из University of Chicago, Майк Мартин (Mike Martin) из Dalhousie University, Джеймс Перри (James Perry) из George Washington University, Дэн Ринке (Dan Rinks) из Louisiana State University, Радж Стивастаро (Raj Srivastavo) из Marquette University, Роберт Тренд (Robert Trend) из University of Virginia, Эверет Адам (Everette Adam) из University of Missouri Columbia, Лоуренс Беннингсон (Lawrence Benningson) из Harvard University, Амия К. Чакравати (Amiya К. Chakravarty) из Tulane University, Джоел Кормэн (Joel Corman) из Suffolk University, Уиллима А. Фишер (Willima A. Fischer) из University of North Carolina, Дэйл Флауерз (Dale Flowers) из Case Western University, Картер Фрэнкилин III (Carter Franklin III) из Houston Baptist University, Оливер Гэл-брайт III (Oliver Galbraith III) из California State University-San Diego, Стэнли Дж. Гарстка (Stanley J. Garstka) из University of Chicago, Майкл Хоттенштейн (Michael Hottenstein) из Penn State University, Гордон Джонсон (Gordon Johnson) из California State University-Northridge, Фрэнк Л. Кауфман (Frank L. Kaufman) из California State University Sacramento, Ли Краевски (Lee Krayewski) из University of Notre Dame, Хью В. Лич (Hugh V. Leach) из Washburn University, Джон Д. Лонгхилл (John D. Longhill) из East Carolina University, Джон Р.

Мэттьюз (John R. Mattews) из University of Wisconsin, Брук Саладин (Brook Saladin) из Wake Forest University, Тед Стэффорд (Ted Stafford) из University of Alabama-Huntsville, Тревор Сэйнсбери (Trevor Sainsbury) из University of Pittsburgh, Чак Бэрон Шук (Chuck Baron Shook) из University of Hawaii at Manoa, Джон И. Стивене (John Е. Stevens) из Lehigh University, Джесс С. Тарлтон (Jesse S. Tarleton) из College of William and Mary Лэрри Ритцман (Larry Ritzman) из Boston College.

Мы также хотели бы поблагодарить бывших студентов, которые за те годы, в течение которых осуществлялись издания нашей книги, внесли в нее огромное количество полезных дополнений и изменений. В самое последнее время это были Дуглас Стюарт (Douglas Stewart) из Michigan State University и Андреас Сотеру (Andreas Soteriou) из University of Cyprus, а несколько ранее Арвиндер Лумба (Arvinder Loomba) из University of Northern Iowa, Дебора Келлог (Deborah Kellog) из University of Colorado-Denver, Блэр Беркли (Bliar Berkley) из California State University-Los Angeles, а также ставший теперь убеленным сединами ветераном Билл Янгдэл (Bill Yongdahl) из Thunderbird American Graduate School of International Management.

Мы выражаем нашу благодарность Дэни Мэнн (Danie Mann), руководителю программ центра Service Excellence, за ее неоценимую помощь, а также Хейди Инглиш (Heidi English) из Indiana University.

Мы не можем не упомянуть о полной энтузиазма поддержке и изобретательности Дика Херчера (Dick Hercher), нашего издателя из Irwing/Mcgrow-Hill, чье участие в координировании всех ресурсов, необходимых для создания данной книги, переоценить невозможно. А что можно сказать редактору проекта Гейл Корозе (Gail Korosa)? Поистине, ее самоотверженность (и даже одержимость) и помощь в подготовке этого издания просто невозможно описать словами.

Мы выражаем признательность всем сотрудникам издательства Irwing/Mcgrow-Hill, которые сделали все возможное, чтобы помочь нам в работе, в частности: менеджеру по маркетингу Колин Салджик (Colleen Suljic). координатору проекта Сьюзан Трентакости (Susan Trentacosti), дизайнеру Лэрри Коупу (Larry Cope), координатору производственного процесса Хизер Бербрида (Heather Burbridge) и координатору фоторабот Керн Джонсон (Keri Johnson).

И последнее по порядку, но, конечно, не по значимости: мы опять говорим огромное спасибо нашим семьям которые уже в восьмой раз позволяют этой книге вмешиваться и нарушать спокойное течение их жизни.

Ричард Б. Чейз (Richard В. Chase) Николас Дж. Эквилайн (Nicholas J. Aquilano) Роберт Ц.

Якобе (Robert F. Jacobs) Часть I Сущность и содержание операционного менеджмента В этой части...

Глава 1. Введение в дисциплину Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность Глава 3. Управление проектами Развитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в огромной степени зависят от того, насколько удачно организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в этом и заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими. В данной части рассматриваются некоторые вопросы операционной стратегии и конкурентоспособности предприятий, а также методы и инструменты операционного менеджмента, позволяющие фирмам выбирать правильное направление своей деятельности, обеспечивать и поддерживать свое конкурентное преимущество.

ГЛАВА 1 Введение в дисциплину В этой главе...

Сущность операционного менеджмента Операции в сфере услуг Структура книги История развития операционного менеджмента Резюме Ключевые термины Бизнес-процессы (Business Processes) Всеобщий контроль качества (Total Quality Control — TQC) Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS) Жизненный цикл (Life Cycle) Завод будущего (Factory of the Future — FOF) Интегрированная производственная система (Computer-Integrated Manufacturing — C1M) Корпоративная стратегия (Corporate Strategy) Массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization) Научная организация управления (Scientific Management) Обновление бизнес-процесса (Business Process Reengineering — BPR) Операционная стратегия (Operations Strategy) Операционный менеджмент (Operations Management) Основные (базовые) услуги (Core Services) Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP) Производственная система (Production System) 5PS операционного менеджмента (Five P's of Operations Management) Стандарт ISO Стратегия обслуживания (Service Strategy) "Точно в срок" (Just-In-Time —JIT) Услуги, добавляющие стоимость (Value-Added Services) Ресурсы WWW Ben and Jerry's (http://www.benjerry.com) Hewlett-Packard (http: //www. hp. com) Tektronix (http://www.tek.com) Национальная ассоциация управления закупками (National Association of Purchasing Management) (http://www.napm.org) Пример основных желаний потребителя Хочу приобрести качественно сконструированный и построенный автомобиль.

Хочу, чтобы станция техобслуживания, услугами которой я буду пользоваться, работала быстро и квалифицированно, а ее сотрудники были вежливы и честны.

Хочу приобрести определенные профессиональные навыки, реализовав которые, я смог бы купить понравившийся мне автомобиль!

Фактически, в этом и заключается суть опера-ционного менеджмента: в построении качествен- ного автомобиля и обеспечении его последую- щего сервисного обслуживания на высоком уровне.

Ознакомление с основными идеями и концепциями этой дисциплины, изложенными в данном издании, позволит вам добиться больших успехов в работе.

Американские промышленники за последнее десятилетие поистине радикально изменили оценку роли производственных и сервисных организационных систем в достижении компаниями конкурентного преимущества. В 70-е и 80-е годы очень многие предприятия США столкнулись со своей неспособностью успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Теоретически такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями разных стран, макроэкономической политикой правительства, чрезмерной страстью американских компаний к слияниям, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием средств в разработку новых технологий и научно-технические исследования, а также явным избытком таких специалистов, как юристы и магистры управления бизнесом. Но какова бы ни была конкретная причина в каждом отдельном случае, сегодня большинство экспертов сошлись в следующем: чтобы фирма могла выжить в современном глобальном экономическом измерении, ей необходимо обеспечить мировой уровень эффективности всех организационных систем, используемых ею в процессе производства высококачественной продукции и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам.

Основная цель данного издания заключается в ознакомлении студентов с фундаментальными концепциями и методами, применяемыми для достижения интенсивности производственных и сервисных операций мирового класса. Конечно, знание операционного менеджмента необходимо менеджеру любой фирмы, стремящейся обеспечить высокий уровень корпоративной конкурентоспособности, но существует еще ряд других важных причин, по которым следует изучать эту дисциплину. 1. Любое образование в сфере бизнеса не может считаться полноценным, если специалист не знаком с современными методами управления производственным процессом. Каждое предприятие производит какую-либо продукцию или услуги, и для того, чтобы в будущем обеспечить максимальную эффективность этого процесса, студенты должны постоянно знакомиться с новейшими достижениями в этой области. Кроме того, в наши дни любая компания-работодатель ожидает от выпускника бизнес-школы самых разносторонних знаний в данной сфере. Хотя долгое время это относилось преимущественно к производственному сектору экономики, в последние годы операционный менеджмент приобретает равноценное значение и в сервисных отраслях, причем как в государственных, так и в частных.

Так, например, инициативы, связанные с "реорганизацией правительственных структур", в огромной степени основываются на таких концепциях, как всеобщее управление качеством, обновление бизнес-процессов и принцип "точно в срок" (JIT), которые входят в понятие операционного менеджмента.

2. Знание сущности операционного менеджмента обеспечивает систематический подход к оценке различных организационных процессов. В практике операционного менеджмента при решении реальных задач применяется аналитический подход. Благодаря ему мы лучше понимаем окружающий нас мир, независимо от того, о каком именно процессе идет речь: об особенностях конкурентной борьбы с японскими фирмами или о том, как лучше обслужить очередь, ведущую к окошку банковской кассы.

3. Изучение принципов операционного менеджмента открывает перед будущим специалистом интересные и весьма разнообразные перспективы карьерного роста. Человек, изучивший эту дисциплину, способен как руководить производственным процессом, так и занимать одну из должностей, связанных непосредственно с операционным менеджментом, например стать менеджером по управлению цепью снабжения (Supply Chain Management) или специалистом по обеспечению качества выпускаемой фирмой продукции или услуг. Кроме того, талантливых и знающих профессионалов в сфере операционного менеджмента нередко принимают на работу в различные консультационные компании, где они занимаются обновлением (реструктуризацией) бизнес-процессов, а также проблемами разработки и эксплуатации интегрированных компьютерных систем управления товарно-материальными запасами.

4. Концепции и методы операционного менеджмента широко применяются в управлении другими функциями бизнеса. С такими задачами, как планирование работы своего подразделения, обеспечение контроля качества продукции или услуг и высокой производительности труда подчиненных, приходится сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам знания в области операционного менеджмента необходимы для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. (Врезка "Операционный менеджмент и смежные бизнес специальности".) Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности Бухгалтеры должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами, уметь оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение норм труда для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно определять себестоимость продукции или услуг, проводить аудиторские проверки и подготавливать финансовые отчеты. Кроме того, каждый бухгалтер, специализирующийся на калькулировании издержек производства, должен понимать принципы практического применения концепций "точно в срок" и интегрированной производственной системы (Computer-Integrated Manufacturing — CIM).

Финансисты могут использовать концепции товарно-материальных запасов и производственных мощностей при оценке сумм необходимых капиталовложений, при прогнозировании будущих потоков денежных средств и в процессе управления оборотными активами своих компаний. Сферы операционного менеджмента и финансов объединяются также рядом специфических решений, в частности относительно того, следует компании закупать или самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия, а также вопросы, связанные с расширением производства и/или изменением места его расположения.

Маркетологу необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того, чтобы избегать нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и наиболее эффективно выводить на рынок сбыта новые виды продукции и услуг. Следует помнить, что в сфере услуг процессы маркетинга и производства часто протекают одновременно, и это подтверждает тесную взаимосвязь интересов операционного менеджмента и маркетинга.

Специалисты должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого работника и как взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того, им необходимо четко понимать, какими специальными производственными навыками должен обладать претендент на то или иное рабочее место.

Программистам часто приходится инсталлировать информационные системы для управления операциями, которые они либо сами разрабатывают, либо создают на основе компьютерных программ, поставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные системы в бизнесе применяются при контроле производства.

Предпринимателям также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не следует забывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного планирования производства и управления товарно-материальными запасами сумма оборотного капитала, имеющаяся в их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.

Сущность операционного менеджмента Определение операционного менеджмента Операционный менеджмент (Operations Management) — это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями. Эту мысль следует понять особенно четко, поскольку операционный менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплина- ми, как исследование операций (Operations Research — OR), научная организация управления (Management Science — MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering — IE). Основное отличие в данном случае заключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в то время как OR/MS представляют сферу применения количественных методов, используемых в процессе принятия решения в любых отраслях, a IE — это чисто инженерная дисциплина.

Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко пользуются в своей работе методами и инструментами OR/MS (например, при графическом определении критического пути) и занимаются вопросами, связанными с инженерными разработками (например, проблемами автоматизации производства), строго управленческая роль операционного менеджмента отличает эту область от остальных упомянутых здесь дисциплин.

Принятие решении Решения относительно операций принимаются в контексте общего функционирования предприятия. Как видно на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate Strategy) фирмы определяется рынком сбыта (т.е. наличием на нем потребителей товаров и услуг, производимых компанией).

Корпоративная стратегия основывается на главной миссии корпорации и, по сути, отображает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и операции) с целью обеспечения конкурентного преимущества.

Операционная стратегия (Operations Strategy) определяет способ и уровень использования производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов.) На уровне операционной функции все решения, связанные с управлением, можно подразделить на три большие группы.

Стратегические решения (долговременные).

Тактические решения (промежуточные).

Решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).

Стратегические решения, как правило, носят наиболее широкий характер и дают ответы на самые общие вопросы. Например, каким образом будет производиться продукция? Где и как следует разместить производственные помещения? Какая производственная мощность потребуется для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости от отрасли промышленности, в которой работает компания, могут охватывать несколько лет.

(Более подробно вопросы операционной стратегии обсуждаются в главе 2 "Операционная стратегия и конкурентоспособность".) Рис. 1.1. Общая модель структуры предприятия Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом она может удовлетворять потребности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы компания добилась успеха, эти решения должны максимально соответствовать избранной ею корпоративной стратегии. Таким образом, решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.

Следующий уровень процесса принятия решений нацелен на тактическое планирование. На этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии принятия стратегических решений. На данном уровне операционный менеджмент сосредоточивается также на решении других вопросов. Например, какое количество рабочих понадобится для производства продукции (или услуг)? В какой именно момент в них возникнет потребность? Придется ли работать сверхурочно или вводить вторую смену? Каков должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы готовой продукции?

Ответы на них также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими.

По сравнению с двумя описанными выше уровнями решения относительно планирования операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Они, как правило, содержат ответы на более конкретные вопросы. Например, какую работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей недели? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи? Какую работу следует выполнить в первую очередь?

Производственные системы Основой операционного менеджмента является управление производственными системами.

Производственная система (Production System) — это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Как видно на рис. 1.1, операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов:

персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems). Персонал — это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.

Заводы — это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг. Системы планирования и управления — это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

Производственное преобразование может иметь следующий характер.

Физическое преобразование как результат производственного процесса.

Изменение места расположения как результат транспортировки.

Обмен как результат розничной торговой операции.

Складское хранение как результат складского обслуживания.

Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

Несомненно, перечисленные выше преобразо-вания не являются взаимоисключающими. Так, например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать товары (обмен).

Различия между процессами производства продукции и услуг Основное отличие заключается в том, что про-цесс предоставления услуг характеризуется неося-заемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственной операции. Образно выражаясь, услуга — это то, что "падая на ногу, не причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так, например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания выпускаемой ими продукции;

многие предприятия сферы обслуживания часто производят физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе предоставления услуг потребляют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компанию McDonald's. Она производит вполне осязаемую продукцию, но, поскольку эта продукция предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.

Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения операций, то следует отметить, что в процессе потребления большинства услуг, в отличие от потребления материальной продукции, клиенты находятся непосредственно на месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли). Кроме того, существует также немало сфер, в которых материальные "входы" и "выходы" задействованы неявно, скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, банки и страховые компании, как правило, содержат большие вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с клиентами. Как отмечается в главе "Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания", посвященной более подробному обсуждению процесса обслуживания, в ходе работы таких офисов проводится обработка документов и информации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.

Таблица 1.1. Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных производственных системах Система Основной Ресурсы Основная Типичный "вход" преобразующая ожидаемый "выход" функция Больница Пациенты Доктора, медсестры, Медицинская помощь Здоровые люди медикаменты, (физиологическое оборудование преобразование) Ресторан Голодные Продукты, повара, Вкусные и правильно Удовлетворенные посетители официанты, сервированные блюда;

посетители оформление залов красивый зал (физическое преобразование и обмен) Машинострои Листовая сталь, Станки, оборудование, Монтаж и сборка Высококачественные тельный завод комплектующие рабочие автомобилей автомобили для двигателей (физическое преобразование) Колледж или Выпускники Преподаватели, Передача знаний и Образованные университет средних школ учебники, аудитории навыков специалисты (информационное преобразование) Универмаг Покупатели Витрины, запасы Привлечение Удовлетворенные товаров, продавцы покупателей, реклама покупатели с товаров, выполнение купленными товарами заказов (обмен) Оптовая база Единицы учета Складские бункеры, Хранение и Быстрая доставка, запасов погрузочно- перераспределение доступность запасов разгрузочные машины запасов Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия На рис. 1.2 показано место операционных элементов в организационной структуре производственной компании и сервисного предприятия.

Кроме определенной разницы в терминологии, сервисные и производственные организации отличаются также и своей структурой. В компании, работающей в сфере производства, как правило, вся операционная деятельность группируется таким образом, чтобы продукция изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сервисных фирмах ее элементы разбросаны по всей организационной структуре. Так, например, составление графиков предварительных заказов билетов в авиакомпании является частью производственного процесса будущего воздушного путешествия, даже несмотря на то, что эта операция выполняется неоперационным подразделением. Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто бывают отделы "наличных" банковских операций и отделы операций по обработке чеков. Обратите внимание и на то, что в производственной сфере менеджер по производственным вопросам отвечает за управление различными вспомогательными операциями, выполнение которых необходимо для производственного процесса. Заметьте также, что в организациях обоих обсуждаемых нами типов на операционную деятельность отводится львиная доля капиталовложений и рабочей силы. В табл. 1.2 перечислены некоторые руководящие и штатные должности, которые часто связываются с выполнением операционной функции предприятия.

Рис. 1.2. Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятий разных типов Связь работника с покупателем Пионером в области налаживания прямой связи между рабочими и покупателями стала компания Tektronix, которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую коробку с проданным фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий людей, принимавших участие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики.

Ежедневно на фабрику звонит несколько покупателей. Все шесть человек, работающие в ремонтном отделе и отвечающие на звонки клиентов, прошли специальную подготовку для работы с телефоном.

Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться прибором, чтобы получить информацию о другой продукции компании, а также просто для того, чтобы убедиться, что они действительно могут поговорить с людьми, изготовившими приобретенный ими товар. Поступившие звонки ежедневно обсуждаются рабочими и менеджерами фабрики, и при необходимости с позвонившим клиентом связываются повторно.

Бывают случаи, когда специалисты компании звонят бывшим заказчикам спустя несколько месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возникало ли у них проблем с эксплуатацией приборов (http: //www. tek. com).

Источник. R. В. Chase and D. A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July August 1989, p. 65-66.

Операции в сфере услуг В последние годы в промышленности наблюдается новая тенденция, суть которой заключается в том, что любая производственная компания является также сервисным предприятием, причем это относится в равной степени как к гигантам самолетостроения, так и к изготовителям гамбургеров. Следует признать, что производственные операции, как и любой другой элемент организации, также имеют отношение к сервису, даже если потребителем услуг является только какое-либо внутреннее подразделение компании. В производственной сфере такие услуги можно разделить на две группы — основные и услуги, добавляющие стоимость. Услуги, добавляющие стоимость, предоставляются внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.

Основными (базовыми) услугами (Core Services), которые потребители получают вместе с продукцией, выступают соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена. Таким образом, типичную основу классической задачи любой операционной функции можно определить следующими четырьмя критериями: качество, гибкость, скорость и цена (или себестоимость продукции).

Различные способы достижения этих целей подробно описаны в этой книге, в главе "Операционная стратегия и конкурентоспособность".

Таблица 1.2. Руководящие и другие штатные должности, связанные с операционным менеджментом Организационный Производственная сфера Сфера услуг уровень Высший уровень Заместитель директора по производству Заместитель директора по руководства производственным вопросам (авиакомпания) Региональные менеджеры Старший администратор (больница) Средний уровень Руководители по производственным Администратор магазина (универмаг) руководства вопросам Руководитель проекта Менеджер, отвечающий за производственные помещения (оптовый склад) Низший уровень Начальник отдела Руководитель филиала (банк) руководства Начальник смены Начальник отдела (страховая компания) Бригадир Помощник директора (гостиница) Персонал Контролер-приемщик продукции Специалист по системам и процедурам Диспетчер отдела материально-технического Агент по закупкам Инспектор снабжения Врач-диетолог (больница) Менеджер Сотрудник ОТК по обслуживанию клиентов Агент по закупкам Специалист по методам ведения работ Инженер-технолог Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added Services), называют услуги, которые просто облегчают жизнь внешнего потребителя либо, если говорить о внутренних потребителях, помогают им более качественно и быстро выполнять их конкретные профессиональные функции.

Такие услуги потребитель согласен оплачивать и они включаются в цену. Услуги этого типа можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, устранение проблем, поддержка при продаже и оперативное техническое обслуживание.

1. Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости как внутренним группам (например, занимающимся научно-техническими и конструкторскими разработками), так и внешним потребителям, которые могут использовать эти данные для совершенствования своих операций или своей продукции. Так, например, отдел контроля качества Fort Collins компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отделов технического обслуживания и торговый персонал справочными буклетами с техническими данными и видеозаписями, содержащими документацию о результатах тестирования продукции и ее эксплуатационные и качественные характеристики (http: / /www. hp. com).

2. Устранение проблем — это способность компании помочь группам внешних и внутренних потребителей в решении возможных проблем, особенно тех, которые связаны с качеством выпускаемой ею продукции. Так, например, Raritan Corporation — изготовитель металлических штанг, посылает к заказчику вместе с торговым представителем своих специалистов, которые помогают установить причину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они принимают участие в устранении проблем.

3. Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых мероприятий компании и увеличению объемов продаж, например, наглядно демонстрируя технологии, оборудование или производственные системы, которые она стремится продать. В связи с этим достаточно упомянуть о фирме Digital Equipment Corporation, которая торгует обеспечением интегрированных производственных систем, демонстрируя его в специальных заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта стимулируется демонстрацией заводом или фабрикой высочайшего профессионализма ее персонала. Так, например, чтобы показать, насколько качественна ее продукция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские цеха посетителей, которые воочию убеждаются в том, как профессионально и тщательно работают ее сотрудники.

4. Оперативное техническое обслуживание — это способность компании быстро заменять неисправные комплектующие (например, фирма Caterpillarобещает в течение 48 часов доставить запасные части для ремонта своей техники в любую точку мира) или восполнять запасы настолько оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика возможность простоя или отсутствия запасов (так, например, розничная сеть The Limited соединена с крупными супермаркетами Гонконга через сложнейшую компьютерную систему, которая дает сигнал фабрикам приступать к производству быстро распродающихся товаров сразу, как только заканчивается сбор информации об объемах продаж за прошлую неделю).

Предоставляемые внешним потребителям услуги, добавляющие стоимость, дают компании два основных преимущества. Во-первых, они выделяют предприятие в конкурентной борьбе, так как в большинстве случаев легче скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания. Во-вторых, услуги такого рода создают определенную позитивную взаимосвязь компании с клиентами.

Структура книги Данная книга составлена с учетом этапов, которые проходит производственная система в течение ее жизненного цикла (Life Cycle), т.е. от ее появления до стадии зрелости. Жизненный цикл наглядно отображен на рис. 1.3.

Мы выбрали для нашей книги такую структуру, которая наиболее точно отображает изменение производственной системы в постоянно меняющемся реальном мире. В следующей главе вашему вниманию предлагается анализ конкурентной стратегии, в рамках которой функционирует любая производственная система. Прочитав часть I книги, вы поймете, что эта стратегия изменяется с течением времени, по мере роста фирмы. Как правило, любые организационные изменения связаны с реализацией конкретного проекта. Успех проекта, особенно сложного и требующего участия значительного количества людей, работающих в разных местах, в огромной степени зависит от правильной организации. Эти важные вопросы обсуждаются в главе 3 "Управление проектами", посвященной управлению проектами.

Рис. 1.3. Основные вопросы, решаемые на протяжении жизненного цикла производственной системы Далее в книге описаны проблемы проектирования продукции (Product Design) и выбора процесса (Process Selection), которые составляет основу любой производственной системы.

Важность высокого качества продукции как основополагающего условия, вокруг которого строится вся система, также обсуждается в части II книги. Затем мы подробно рассмотрим элементы производственной системы и узнаем, как используются все 5Ps операционного менеджмента для достижения максимально эффективного уровня производства.

Затем следует подробнейшее описание методов, используемых для управления цепью ежедневных поставок. Они представляют собой основу основ операционного менеджмента и включают способы работы с поставщиками, прогнозирования спроса и планирования краткосрочных (текущих) потребностей компании в производственных мощностях, а также методы разработки систем управления запасами и календарного планирования производства.

Последняя часть книги посвящена проблемам обновления и реструктуризации производственной системы. Общеизвестно, что любое предприятие со временем меняется, как правило, вследствие технического прогресса и изменения запросов потребителей. Нередко очень важная роль при принятии решений относительно таких изменений отводится фирмам консультантам. В главе 18 "Операционный консалтинг", посвященной этим вопросам, рассказывается, как крупнейшие консультационные компании разрабатывают мероприятия, направленные на совершенствование операций в соответствии с требованиями времени. В главах 19 "Обновление бизнес-процесса" и 20 "Синхронное производство и теория ограничений" описан современный взгляд на изменение производственной системы на практике. Вы убедитесь, что содержание этих двух последних глав очень тесно перекликается с главой 2 "Операционная стратегия и конкурентоспособность", что символизирует тенденцию повторения цикла изменений.

Хотим обратить ваше особое внимание на то, что содержание данной книги основывается не на описании системы конкретного типа. Напротив, мы специально старались подбирать примеры как производственных, так и сервисных операций, стремясь тем самым подчеркнуть, что правильный операционный менеджмент очень важен при управлении самыми разнообразными системами:

больницами, банками, университетами или фабриками.

В последние годы в процессе операционного менеджмента важнейшая роль отводится управлению бизнес-процессами (Business Processes). Бизнес-процессом называют любую деятельность, которой занимается предприятие для удовлетворения потребностей клиентов.

Бизнес-процессы подразделяются на процессы, ориентированные на производство (т.е. связанные с продукцией и потребителями), и на процессы, ориентированные на управление (связанные с получением и координированием ресурсов). В каждой главе нашей книги содержится информация, необходимая для понимания того, как разрабатываются и функционируют эти бизнес-процессы. В сущности, это и составляет основу данного учебника и изучаемого курса.

Несколько сложнее будет объяснить, каким образом темы, которые обсуждаются в этом издании, связаны между собой. По сути, различные предметы обсуждения, концепции и методы подходят к любым типам описываемых нами ситуаций. Возьмем, например, главу 15 "Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе". Наша идея заключается в том, что ее содержание может применяться при управлении запасами таких предприятий торговли, как небольшие бакалейные магазины, супермаркеты и магазины запчастей для автомобилей. Однако знания, полученные в результате изучения главы 15, пригодятся и в процессе управления аптекой и автозаправочной станцией;

запасами оптового пивного склада и запасами технической соли в дорожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону;

запасами, необходимыми для осуществления космического полета, и запасами продуктов для школьного буфета. Точно также сведения, приведенные в главе 3 "Управление проектами", можно с успехом использовать при работе с проектами практически любого типа. Методы, описанные в данной главе, могут применяться независимо от того, какой именно проект вы собираетесь реализовать:

построить новый дом, установить новое оборудование, возвести завод, построить самолет, внедрить новый маркетинговый план или инсталлировать новую систему учета издержек производства.

Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание этой книги, следует точно представлять, каким образом изученные вами понятия применимы к конкретным практическим ситуациям.

Чтобы в будущем стать хорошим менеджером, очень полезно научиться брать конкретную, подтвержденную практикой и временем концепцию из одного контекста и переносить ее в новые условия. В книге мы постарались привести как можно больше примеров из реальной жизни, и все же это — лишь верхушка огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как следует подходить к решению многих проблем, и надеемся, что вы в дальнейшем проявите изобретательность и воображение при применении описанных нами идей.

История развития операционного менеджмента В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического развития операционного менеджмента.

Дальше мы подробнее расскажем об основных концепциях этой дисциплины на всех этапах ее развития, а также о людях, которые внесли значительный вклад в их разработку1.

Научная организация управления Операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поистине историческим событием в этой области стало появление в начале XX века концепции научной организации управления (Scientific Management). Эту концепцию разработал талантливый инженер и наблюдательный исследователь деятельности организаций Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor).

Более полную информацию вы найдете в монографии Victor Sower, Jaideep Matwani, Michael J.

Savoie, Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).

Таблица 1.3. Операционный менеджмент в историческом развитии Годы XX века Концепция Методы и инструменты Авторство 10-е Принципы научной Хронометрирование и анализ рабочего Фредерик У. Тейлор (Frederic W.

организации управления времени Taylor) (США) Промышленная Изучение трудовых движений Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank психология and Lillian Gilbreth) (США) Конвейеры График отображения реальных и ожидаемых Генри Форд и Генри Гант (Henry показателей деятельности Ford, Henry Gantt) (США) Наиболее выгодный Экономичный размер заказа (EOQ — Ф.У. Харрис (F.W. Harris) (США) размер партии Economic Order Quantity) 30-е Контроль качества Выборочная проверка качества и Уолтер Шьюхарт, Х.Ф. Додж, статистические таблицы для контроля Х.Г. Роминг (Walter Shewhart, качества H.F. Dodge, H.G. Roming) (США) Исследования рабочей Выборочное изучение рабочих заданий для Элтон Мэйо (Elton Mayo) (США) мотивации в Хоторне анализа Л.Х.С. Типпет (L.H.C. Tippett) (Великобритания) 40-е Междисциплинарные Симплексный метод и линейное Группы исследователей операций подходы к сложным программирование (Великобритания) и Джордж Б.

системным проблемам Данциг (George В. Dantzig) (США) 50-60-е Крупномасштабные Моделирование производственной Большое количество разработки методов деятельности, теория очередей, теория исследователей в США и исследования операций принятия решений, математическое Западной Европе программирование, методы сетевого планирования проектов PERT и СРМ 70-е Широкомасштабное Графики закупок, управление запасами, Лидерами стали производители использование в бизнесе прогнозирование, управление проектами, компьютерной техники, в компьютерной техники планирование материальных потребностей частности IBM. Изобретателями (MRP) метода MRP являются Джозеф Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер Уайт (Oliver Wight) (США) Качество и Массовое производство в сфере Рестораны McDonald's производительность услуг обслуживания 80-е Модель производственной Производство как средство конкурентной Факультет Гарвардской бизнес стратегии борьбы школы (США) JIT, TQC и автоматизация Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, Тайичи Оно (Tai-lchi Ohno) из производства роботы и т.д. компании Toyota Motors (Япония), У.Э. Деминг (W.E.

Deming) и Дж. М. Юран (J.M.

Juran) (США) и исследователи в различных инженерных отраслях (США, Германия, Япония) Синхронное производство Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория Эльяху М. Голдрат (Eliyahu М.

ограничений Goldratt) (Израиль) 90-е Всеобщее управление Премия Болриджа, регистрация стандарта ISO Американское общество контроля качеством 9000, развертывание функции качества, качества (American Society of совместное проектирование, функционально- Quality Control), Национальный стоимостной анализ, модель непрерывных институт стандартов и улучшений технологии (National Institute of Standards and Technology) (США), Международная организация стандартизации, (International Organization for Standardization) (Европа) Обновление бизнес- Модель радикальных изменений Майкл Хаммер (Michael Hammer) процесса и крупные консалтинговые фирмы (США) Электронное предприятие Internet, World Wide Web Правительство США, корпорации Netscape Communications и Microsoft Управление цепью SAP, программное обеспечение типа SAP (Германия), Oracle (США) снабжения клиент/сервер Суть философии Тейлора заключается в том, что (1) ежедневная выработка рабочего должна определяться в соответствии с научными законами, (2) функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе, (3) функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала. Однако далеко не все современники приветствовали новую философию. Совсем напротив, некоторые профсоюзные организации были очень обижены и напуганы концепциями научной организации управления, и следует признать, что они имели для этого некоторые основания. Во многих случаях менеджеры очень быстро принимали на вооружение методы и концепции философии Тейлора, — такие как хронометрирование производственных операций, стимулирующие системы оплаты труда и т.д., — однако пренебрегали при этом своими обязанностями организовывать и регулировать выполняемую работу. Это часто приводило к занижению расценок (снижению оплаты за единицу продукции, если менеджер считал, что она завышена), переработкам и неправильно разработанным методам труда. В результате слишком бурной отрицательной реакции на все эти нарушения в 1913 году Конгресс США принял закон, запрещающий использование метода хронометрирования производственных операций и стимулирующих систем оплаты труда на государственных предприятиях. Профсоюзы, выступившие инициаторами этого закона, мотивировали свои претензии тем, что металлург по фамилии Шмидт, который принимал участие в ряде экспериментов Тейлора, связанных с хронометрированием производственных операций, умер в результате перенапряженного труда. (В качестве доказательства приводились даже фотографии его "могилы".) Впоследствии выяснилось, что Шмидт (настоящая фамилия которого Нол) жив и здоров и работал бригадиром на одном из американских предприятий2. В конце концов закон отменили.

Идеи Тейлора получили очень широкое распространение в тогдашней Японии. В этой стране было продано свыше 2 миллионов экземпляров его книги Принципы научной организации управления (Principles of Scientific Management), которая в переводе на японский язык называлась Секреты сохранения потерянного движения (The Secrets of Lost Motion). И сегодня так называемая философия тейлоризма оказывает огромное влияние на подходы к управлению производством в Японии3.

Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two Systems", California Management Review, Summer 1964, p. 69—76.

Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No.4, p.

44—71.

Кроме Тейлора на этом этапе огромный вклад в развитие операционного менеджмента был сделан такими учеными, как Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank и Lillian Gilbreth) и Генри Гант (Henry L. Gantt). Их работы также широко известны ученым, занимающимся этой проблемой.

Правда, далеко не каждый из них знает такие интересные факты, что Тейлор, будучи убежденным квакером, требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам специально учился ругаться, что должно было помочь ему общаться с рабочими;

что Фрэнк Гилбрет победил чемпиона соревнований по кладке кирпича, использовав свои собственные принципы экономии движений в ходе производственного процесса, что Гант добился признания своих заслуг президентом США за применение так называемого графика Ганта в судостроении во время Первой мировой войны.

Конвейеры 1913 год ознаменовался одним из величайших технических достижений века: на заводах Форда был введен в действие конвейер по сборке автомобилей4. До внедрения этой технической новинки, в августе 1913 года, на сборку каждого автомобильного шасси одним рабочим затрачивалось 12, часов. Восемь месяцев спустя, когда конвейер был окончательно завершен и налажен и каждый рабочий стал выполнять одну конкретную операцию, после чего заготовки механически перемещалась к следующему рабочему, среднее время, затраченное на сборку одного шасси, сократилось до 93 минут. Этот технологический прорыв в совокупности с концепциями научной организации управления представляет собой классический пример разделения и специализации труда и широко используется до настоящего времени.

Исследования в Хоторне Со времени научных разработок Тейлора и вплоть до 40-х годов в эволюции операционного менеджмента превалировала математическая и статистическая теория.

Единственным исключением были так называемые исследования в Хоторне, проведенные в 30 х годах группой исследователей из Гарвардской школы управления бизнесом (Harvard School of Business Administration), работавшей под руководством социолога Элтона Мэйо (Elton Mayo). В их экспериментах изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компании (Western Electric Plant), расположенном в Хоторне (Hawthorne), штат Иллинойс. Неожиданные открытия, сделанные учеными Ф.Дж. Ротлисбергером (F.J. Roethlisberger) и У.Дж. Диксоном (W.J. Dickson), отчет о которых был опубликован в 1939 году в работе Management and Worker, повергли в изумление социологов и исследователей "традиционной" школы научной организации управления. К огромному удивлению исследователей, изменение, например, уровня освещения заводских помещений оказывало на результаты труда рабочих намного меньшее влияние, чем то, каким способом внедрялось это изменение. Иными словами, в некоторых случаях сокращение уровня освещения приводило отнюдь не к понижению, а к повышению производительности труда, поскольку рабочие чувствовали, что их группа обязана в таких условиях поддерживать высокий темп работы. Открытия подобного рода оказали огромное влияние на организацию и мотивацию труда и в конечном счете привели к тому, что многие предприятия создали у себя отделы по управлению кадрами и социологические отделы.

Рассказывают, что идея конвейера пришла на ум Форду, когда он наблюдал за тем, как похожей технологией пользовался швейцарский часовщик. Кстати, все автомобили Model-T производства Ford были покрашены в черный цвет. Знаете, почему? Просто потому, что черная краска сохнет быстрее других.

Исследование операций Вторая мировая война, с ее сложнейшими проблемами управления материально-техническим снабжением и создания систем вооружений, дала мощный импульс для развития обобщающих, ориентированных на математику, областей исследований операций. В процессе исследования операций объединяются ученые-практики из таких разных сфер науки, как математика, психология и экономика. Специалисты по этим дисциплинам создают комплексные научные группы для изучения структуры и проведения анализа производственных проблем в количественном выражении с тем, чтобы стало возможным достигнуть оптимального решения, выраженного в математическом виде. Как уже говорилось выше, исследования операций и научная организация и в наши дни обеспечивают специалистов множеством количественных инструментов, которые используются в операционном менеджменте и других бизнес дисциплинах.

Становление операционного менеджмента как научной дисциплины В конце 50-х и начале 60-х ГОДОВ ученые начали заниматься непосредственно задачами операционного менеджмента как самостоятельного ответвления науки, отличного от инженерных разработок или исследований операций. Такие ученые, как Эдвард Бауман (Edward Bowman), Роберт Феттер (Robert Fetter) в труде Анализ производственного и операционного менеджмента (Analysis for Production and Operational Management, 1957) и Элвуд С. Баффа (Elwood S. Buffa) в работе Современный производственный менеджмент (Modern Production Management, 1961), обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах, и подчеркивали огромную важность отношения к производственным операциям как к элементам системы. Они также указали на огромную пользу практического применения теории очередей, моделирования операций и линейного программирования (вопросы, впоследствии ставшие типичными темами операционного менеджмента). Уже в первом издании данной книги, выпущенном в 1973 году, авторы Ричард Чейз и Николас Эквилайн, подчеркивали необходимость "вернуть науку управления в область операционного менеджмента" и предлагали организовать эту дисциплину на базе теории жизненного цикла.

Компьютеры и кампания MRP Наиболее значительным достижением 70-х годов стало массовое использование компьютерной техники при решении вопросов, связанных с операциями. Что касается производителей, то основным прорывом в этой области явилось применение в управлении производством метода планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning — MRP). При данном подходе в одной компьютерной программе объединяются все компоненты, используемые при изготовлении сложной продукции. Такая программа позволяет специалистам по планированию производства оперативно корректировать графики производственного процесса и закупок материалов с тем, чтобы они соответствовали постоянно изменяющимся потребностям выпуска готовой продукции. Очевидно, что манипулирование огромными массивами данных, необходимое для изменения графиков выпуска продукции, состоящей из тысяч комплектующих, стало бы просто невозможным без таких программ и мощных компьютеров, на которых они работают. Процесс внедрения этого подхода (первоначально инициированный Джозефом Орлики (Joseph Orlicky) из компании IBM, консультантом Оливером Уайтом (Oliver Wight)) и Американским обществом управления производственными запасами (American Production and Inventory Control Society — APICS) получило название кампании MRP (MRP Crusade).

JIT, TQC u автоматизация производства В 80-х годах в философии менеджмента и методов производства произошла настоящая революция, и основой истинного прорыва в сфере философии производства стал так называемый подход "точно в срок" (Just-In-Time — JIT). Он предложен в Японии и заключается в едином комплексе мероприятий: в условиях крупномасштабного производства и минимальных товарно материальных запасов обеспечивается поступление всех частей и комплектующих в цех "точно в срок", т.е. именно в тот момент, когда в них возникает потребность. Данный подход — в совокупности со всеобщим контролем качества (Total Quality Control — TQC), цель которого заключается в устранении любых причин производственных дефектов, — и в наше время представляет основу основ производственной практики промышленных предприятий.

Однако, несмотря на огромное значение подхода JIT, в будущие десятилетия, по всей вероятности, еще большее влияние на операционный менеджмент окажет автоматизация производства. Такие термины, как интегрированные производственные системы (Computer Integrated Manufacturing — CIM), гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS) и завод будущего (Factory Of the Future — FOF), по всей вероятности, уже знакомы большинству читателей этой книги и все шире применяются операционными менеджерами на практике.

Модель производственной стратегии В конце 70-х и начале 80-х ГОДОВ исследователи Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) разработали так называемую модель производственной стратегии (Manufacturing Strategy Paradigm). Ее авторы профессоры Уильям Абернати (William Abernathy), Ким Кларк (Kim Clark), Роберт Хэйз (Robert Hays) и Стивен Уилрайт (Steven Wheelwright). В основе их исследований лежали более ранние исследования Уикхэма Скиннера (Wickham Skinner). Эти ученые сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать производственные мощности своих фабрик и заводов в качестве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Созданная ими модель позволяет проанализировать пять основных элементов производственного менеджмента (так называемые 5Ps) и использовать их в качестве исходных данных для принятия стратегических и тактических решений. Основой их теории стали понятия фокусировки производства и производственных альтернатив. Ученые высказали идею, что никакая фабрика или завод не смогут добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную стратегию, цель которой — создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели эффективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании.

Производительность и качество услуг Поскольку сервисные предприятия характеризуются огромным разнообразием (их насчитывается до 2 тысяч типов, от авиакомпаний до зоопарков), мы не в состоянии упомянуть в нашей книге о каждом исследователе или компании-лидере, сыфавших значительную роль в развитии всех этих сфер. Однако мы не можем не вспомнить о компании McDonalds, которая создала настолько удачное управление производительностью, что стала своего рода мерилом предоставления НОВАЦИЯ Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам У вас есть велосипед? А подходит ли он вам "на все сто"? А хотели бы вы иметь другой? Если вы готовы заплатить на 20—30% больше, чем вам пришлось бы отдать за такую же машину обычного массового производства, то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо фирмы Panasonic, созданное с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами цветовой гамме. И такой велосипед можно получить в течение всего трех недель (и даже двух, если вы находитесь в Японии). Все это стало возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название Panasonic Individual Customer System (PICS), что можно перевести как "Система индивидуального подхода к клиентам фирмы Panasonic ". В этом процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специалистов, которые производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании National Bicycle Industrial Company, расположенной в городе Кокубу, Япония.

Компания National Bicycle Industrial Company (NBIC) является филиалом гиганта Matsushita, специализирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой Panasonic с 1987 года. После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order System — POS) на японском рынке (упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже для зарубежных рынков) фирма стала объектом пристального международного внимания как классический пример массового выпуска продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на одну единицу продукции.

Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной системой конструирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных велосипедов 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать любой из 199 типов цветового оформления, и машину могут изготовить для покупателя практически любого роста и веса.

Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин велосипедов фирмы Panasonic, где его измеряют с помощью специального прибора. Затем владелец магазина по факсу отправляет все данные в фабричную лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в компьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и выводит штрих-код. (На создание светокопии с использованием системы автоматизированного проектирования уходит около трех минут. Чтобы представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, которые требовались для выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции.) Далее штрих-код наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками, которые впоследствии станут велосипедом с конкретной спецификацией. На различных стадиях процесса рабочие с помощью штрих-кода и сканера могут получить сведения о конкретных требованиях клиента. Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается непосредственно на управляемое компьютерами оборудование, которое объединено локальной компьютерной сетью. На каждом этапе производства компьютер, считав код, узнает, что данная комплектующая относится к конкретному велосипеду, и указывает роботу, каким образом следует ее присоединить, либо покрасочной машине — какой образец расцветки использовать.

Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда автоматизирован не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка производятся вручную. Кроме того, на каждую единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит фамилию будущего владельца. Полный цикл производства и сборки одного велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать до 60 машин в день. Следует заметить, что на другой фабрике этой же компании, специализирующейся на серийном выпуске велосипедов (которое, кстати, составляет 90% годового производства фирмы), на изготовление единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос, почему покупателю приходится ждать три недели, как это было сказано выше, если создание велосипеда занимает меньше трех часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него следующим образом: "Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется, чтобы люди какое-то время пребывали в возбужденном состоянии ожидания чего-то поистине особенного".

Чтобы обеспечить в процессе выпуска продукции по заказу максимально индивидуальный подход, фабрика поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя поступает заказ, вместе с компьютерным рисунком будущего велосипеда ему отправляют письмо с благодарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы.

Спустя три месяца он получает еще одно послание с просьбой поделиться своим мнением о качестве покупки. И наконец, через год фирма отправляет покупателю поздравление с "первым днем рождения" своего велосипеда.

В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше системы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма Matsushita собирается применить такой подход в сфере промышленного машиностроения.

В магазине заказчик может выбрать один из 11 231 862 возможных вариантов модификаций велосипеда Источник. Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-Customization", результат исследований Международного японского университета (International University of Japan, 1993);

и Susan Moffat, "Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22,1990, p. 132-135.

Всеобщее управление качеством и сертификация качества Одной из наиболее значительных инноваций в области операционного менеджмента, как и в практике управления в целом, несомненно, стало всеобщее управление качеством (TQM). Этот подход широко применялся многими компаниями уже в 80-х годах, но наибольший размах приобрел в 90-х. Он заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов доводятся критерии качества, разработанные так называемыми гуру по вопросам качества: У. Эдвардом Демингом (W. Edward Deming), Джозефом М. Юраном (Joseph M. Juran) и Филиппом Кросби (Philip Crosby). Для облегчения процесса управления качеством в 1986 году Американское общество контроля качества (American Society of Quality Control) и Национальный институт стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology) учредили Национальную премию Болдриджа за качество (Baldrige National Quality Award). Ежегодно этой премией за выдающиеся достижения в разработке и эксплуатации систем управления качеством награждаются примерно пять американских компаний.

Важную роль в разработке международных стандартов качества в наши дни играют сертифи кационные стандарты ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization). Многие европейские компании при заключении контрактов требуют от своих оптовых поставщиков, чтобы их продукция полностью соответствовала этим стандартам.

Обновление бизнес-процесса Глобальный экономический спад 90-х годов привел к тому, что для поддержания своей способности выживать в жестокой конкурентной борьбе компаниям пришлось внедрять различные нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством. Основная мысль идеи обновления бизнес-процесса отображена в заголовке известной статьи Майкла Хаммера (Michael Hammer) "Модернизация: не автоматизировать, устарело". Данный подход основан на революционных, а не эволюционных изменениях (защитниками последних выступают сторонники подхода TQM). Его характерная особенность заключается в том, что все этапы бизнес-процесса предприятия рассматриваются и анализируются в принципиально новом свете: за этим анализом следует отказ от операций, которые не создают прибавочной стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся этапов для достижения намеченных результатов.

Электронные предприятия В конце 90-х годов к потрясающим результатам привело стремительно развитие глобальной сети Internet и World Wide Web. Термин "электронные предприятия" относится именно к тем предприятиям, которые в качестве основного инструмента своей деловой деятельности используют Internet. Internet разработана на основе правительственной электронной сети ARPANET, созданной в 1969 году Министерством обороны США. Использование Web-страниц и механизмов интерактивного поиска в корне изменило способы сбора информации, совершения покупок и связи. Сегодня подключение к Internet стоит сравнительно недорого, а компании Microsoft и Netscape практически бесплатно распространяют специальные программы-броузеры для просмотра информации, хранящейся в Internet.

Управление цепью снабжения Эта концепция предполагает применение общесистемного подхода к управлению потоком информации, материалов и услуг, идущим от поставщиков сырья к заводам, фабрикам и складам, а от них — к конечному потребителю. Последние нововведения, такие как массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам и широкое использование предприятиями внешних источников поставок (Outsourcing), вынуждают компании находить новые гибкие методы для удовлетворения потребительского спроса. В центре внимания лежит оптимизация ключевых видов деятельности предприятия с целью достижения максимально быстрой его реакции на изменение ожиданий своих потребителей.

Резюме В завершение вводной главы предлагаем вашему вниманию краткий обзор основных задач, которые приходится решать операционным менеджерам. Все эти взаимосвязанные вопросы будут подробно рассмотрены в последующих главах этой книги, в ходе обсуждения жизненного цикла производственной системы.

1. Сокращение времени запуска новой продукции в производство. Для решения этой задачи необходима максимально точная координация деятельности конструкторов и дизайнеров, инженеров по организации производства и инженеров-технологов. Для того чтобы их работа была эффективной, а также чтобы избежать ситуации, когда каждая группа изолированно выполняет только одну конкретную функцию, специалисты разных направлений должны работать как единая команда. Решение задач параллельно, а не последовательно, в значительной мере способствует сокращению времени запуска в производство новой продукции.

2. Создание гибких производственных систем, позволяющих в массовом объеме производить продукцию и предлагать услуги по индивидуальным заказам потребителей. Сегодня практически в любой отрасли промышленности и обслуживания компании стремятся постоянно расширять ассортимент своей продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения самых разнообразных запросов потребителей (по крайней мере, тех, которые удалось определить маркетологам). В качестве примеров можно привести автомобилестроение (так, компания Buick предлагает систему рессор, позволяющую водителю выбрать обычный или спортивный вариант);

производство компьютерной техники (например, компания Toshiba производит свыше вариантов портативных компьютеров);

либо даже производство памперсов (так, продукция Procter & Gamble выпускается в 13 различных вариантах, различающихся не только размерами, но отображающих и другие изменения, которые происходят по мере роста ребенка)5.

3. Управление глобальными производственными се-тями. Данная задача имеет три аспекта.

Пер-вый заключается в обеспечении соответствия комплектующих, произведенных за пределами США, требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству данного вида продукции в Америке. Эта задача решается путем тщательного отбора поставщиков и максимально точного прогнозирования возможных действий местного правительства. Второй аспект заключается в управлении процессом материально-технического снабжения, т.е. совершенствовании способов доставки и получения частей и комплектующих. Третьим аспектом решения этой задачи является создание информационных систем, обеспечивающих контроль осуществления первых двух.

4. Разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему. В современном производстве постоянно разрабатывается огромное количество новых технологических приемов и методов, однако их эффективное применение нередко сопряжено со значительными трудностями. Иногда причиной проблем такого рода становится повышенная сложность систем, основанных на использовании компьютерной техни ки. В других случаях проблема связана с выполнением требований бухгалтерского учета, по которым необходимо использовать имеющееся на предприятии слишком дорогостоящее оборудование, в то время как аналогичные операции могли бы с тем же успехом выполнять менее сложные машины. (Широко известный пример такого подхода заключается в применении дорогого гибкого оборудования для производства больших партий одной и той же модели продукции вместо того, чтобы использовать для этого односложного процесса более простые и дешевые машины.) 5. Быстрое достижение высокого качества продукции и сохранение достигнутого уровня в период, предшествующий реструктуризации. В данном случае также применяется метод TQM, однако компании, как правило, не имеют желанной возможности долго и устойчиво поддерживать высокое качество своей продукции или услуг, чтобы обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе. Кроме того, в период, предшествующий реструктуризации предприятия, когда рабочие и служащие понимают, что их рабочие места под угрозой, довольно сложно вызвать и поддерживать их трудовой энтузиазм.

6. Управление разнородной рабочей силой. Сегодня на заводах и фабриках США и других развитых стран работают специалисты и рабочие из самых разных уголков мира, представляющие различные мировые культуры. Так, например, на заводе компании Toyota, специализирующемся на сборке шасси для грузовиков, расположенном в Лонг-Бич (штат Калифорния), среди рабочих работают представители 26 разных национальностей. (На заводе только четверо сотрудников японцев, и все они выполняют функции консультантов по кадровым вопросам и командированы на завод из родной страны.) 7. Соблюдение ограничений, связанных с охраной окружающей среды, этических норм и государственного законодательства. Выполнение социальных обязательств влияет на все элементы любой организации, но производство часто является неким сосредоточием этих проблем, поскольку именно оно использует физические ресурсы, что может привести к загрязнению окружающей среды и другим проблемам, связанным с безопасностью. В связи с этим в наши дни компании часто включают в свои корпоративные планы так называемые зеленые стратегии6.

Эти примеры взяты из книги Joseph В. Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993), p. 33—39.

См. статью Michael Porter and Claas Vander Linder, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, September-October 1995, p. 120-137.

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Каково различие между операционным менеджментом (ОМ), исследованием операций (OR) и научной организацией управления (MS)? Чем отличается операционный менеджмент от инженерных разработок (IE)?

2. Как отличаются принципы операционного менеджмента от правил поведения работника в организации и принципов управления, изучаемых вами в университете?

3. Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспективы приема на работу операционного менеджера с небольшим опытом работы в данной области.

4. Какие факторы свидетельствуют о возрождении в наши дни интереса к операционному менеджменту?

5. Воспользуйтесь табл. 1.1 в качестве модели и опишите взаимосвязь "вход— преобразование—выход" для следующих производственных систем:

a) авиакомпания;

b) тюрьма штата;

c) филиал банка;

d) главный офис крупного банка.

6. Опишите в общих чертах систему поставок (производства) компании National Bicycle Industrial Company, используемую ею при выпуске велосипедов под торговой маркой Panasonic.

Каким образом используются 5Ps операционного менеджмента для удовлетворения запросов "шестого Р" (т.е. покупателя — Purchaser)? Применим ли такой подход к производству других потребительских товаров? Приведите примеры.

7. Можно ли говорить о жизненном цикле по отношению к производственному (операционному менеджменту)? Видите ли вы в нем какой-либо смысл? Применим ли он к другим изучаемым вами дисциплинам?

8. Каким образом наличие "горячей линии" в компании Tektronix способствует вовлечению цеховых рабочих в маркетинговый процесс?

Основная библиография Uday Apte, "Operations Management Course Notes" (Southern Methodist University, 1997).

Richard B. Chase and David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July— August 1989, p. 61—69.

Richard B. Chase and Eric L. Prentis, "Operations Management: A Field Rediscovered", Journal of Management, October 1987, p. 351-366.

Robert E. Cole, "The Quality Revolution", Production and Operations Management, Winter 1992.

W.H. Davidow and M.S. Malone, The Virtual Corporation (New York: HarperCollins, 1993).

W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986).

Peter F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing", Harvard Business Review, May—Juny 1990, p. 94-102.

William H. Gates, The Road Ahead (New York: Penguin Books, 1996).

Craig Giffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, Competing in World-Class Manufacturing (National Center for Manufacturing Sciences. Homewood, IL.: Business One Irwin. 1990).

Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—August 1990, p. 104-112.

Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright and Kim B.

Clark, Dynamic Manufacturing (New York: Free Press, 1988).

Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass Customization", Case study from the International University of Japan, 1993.

Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No. 4, p.

44—71.

Susan Moffat, Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22, 1990, p. 132-135.

Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two Systems", California Management Review, Summer 1964, p. 69-76.

Osborn D., Reinventing Government (New York: Plume, 1993).

B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

Michael Porter and Claas Vander Linder, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, September-October 1995, p. 120-137.

James Brain Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992).

Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York:

Free Press, 1986).

Victor E. Sower, Jaideep Matwani and Michael J. Savoie, Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).

George Stalk, Jr., and Thomas M. Hout, Competing against Time (New York: Free Press, 1990).

Gustavo A. Vargas, and Thomas W. Johnson, "An Analysis of Operational Experience in the US/Mexico Production Sharing (Maquiladora) Program", Journal of Operations Management, November 1993, p. 17—34.

James P. Womak, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The Machine That Changed the World (New York: Rawson Associates, 1990).

ГЛАВА 2 Операционная стратегия и конкурентоспособность В этой главе...

Операционная стратегия Приоритеты Рабочие рамки операционной стратегии в производстве Операционная стратегия в сфере обслуживания Решение проблемы конкурентоспособности Измерение производительности Резюме Ключевые термины Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP) "Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers) Кейрецу (Keiretsu) Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise) Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities) Корпоративная стратегия (Corporate Strategy) Надежность поставок (Delivery Reliability) "Победители заказа" (Order Winners) Операционная стратегия (Operations Strategy) Операционные возможности (Operations Capabilities) Операционные приоритеты (Operations Priorities):

Гибкость (Flexibility) Издержки производства (Cost) Изменение спроса (Changes in Demand) Качество поставок (Delivery Quality) Качество продукции (Product Quality) Качество процесса (Process Quality) Производители мирового класса (World-Class Manufacturers) Производительность (Productivity) Ресурсы WWW Federal Express (http: //www. fedex. com) Citicorp (http://citicorp.com) Compaq Computer (http: / /www. compaq. com) Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы (Operating Processes) как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее стратегии.

В 70-е и 80-е годы в этой области возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники и практически всей бытовой электроники, начали доминировать преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества.

Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого производителя. Такие компании — производители мирового класса создали новые критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей своих покупателей. Таким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая Название операционной.

Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.

В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня произво-дителем мирового класса, признает, что ее способ-ность успешно конкурировать на рынке в огром-ной степени зависит от того, насколько правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на внутреннем, так и на международном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним, как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг;

о том, как сегодня ведут конкурентную борьбу промышленные компании США, а также о том, как оценивается эффективность операций.

Операционная стратегия Что представляет собой операционная стратегия Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся произ водственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов;

понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Приоритеты Операционные приоритеты В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии1.

Издержки производства В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Т. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, 1994).

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз- -личать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

В центре компании Federal Express, расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis, Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере предоставления услуг экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com Срок выполнения заказа На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed).

Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок (Delivery Reliability). Для любой компании — производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизве- стно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок.

Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Понятие сбытовой политики В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой2.

Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени. Однако, как будет видно из-дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.

Приоритеты, определяемые местом на рынке По мере ЭВОЛЮЦИИ мировой экономики воз-никла группа компаний, которые рассматривают свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном уровне, часто называют производителями мирового класса (World-class Manufacturers).

Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах — в частности, усиление конкурентной борьбы, — вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в ущерб другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно определять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую тенденцию меняться во времени.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974.

Смещение конкурентных приоритетов Группой ученых из Boston University было проведено исследование, цель которого заключалась в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм за последних 10 лет. Это исследование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для поддержания уровня своей конкурентоспособности3.

С самого начала исследования проводился опрос, в ходе которого респонденты оценивали уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приоритетов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опросов представлены в табл. 2.1.

Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если фирма не в состоянии их выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.