WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«В.В. ФИДАРОВ, Б.И. ГЕРАСИМОВ, А.П. РОМАНОВ ФОРМИРОВАНИЕ ТОВАРНО-АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Издательство ТГТУ Министерство образования и науки Российской ...»

-- [ Страница 2 ] --

Все решения в области ТС можно представить в виде конечного результата взаимодействия трех переменных:

• целей бизнеса;

• ресурсов его субъекта;

• условий внешней среды.

Каждая из трех составляющих ТС может быть представлена графически как математическое множе ство точек на поле позиций номенклатуры, которое представляет собой весь возможный ассорти ментный потенциал рассматриваемого бизнеса (рис. 4.1).

Дадим определения следующим понятиям, используемым при изучении процесса осуществления товарной стратегии.

Область «Множество позиций номенклатуры» – множество, представляющее собой неограничен ный ассортиментный потенциал предприятия (товарный ассортимент ни чем не ограничен и, теоретиче ски, бесконечно широк) всех возможных номенклатурных позиций.

Область «Цели предприятия» – множество, определяемое целями бизнеса позиций номенклатуры.

РИС. 4.1 ОГРАНИЧЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ ЦЕЛЕЙ РЕСУРСОВ И ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ Область «Внутренние ресурсы предприятия» – множество позиций номенклатуры, определяемое ресурсными возможностями субъекта.

Область «Факторы внешней среды» – множество позиций номенклатуры, определяемое ограниче ниями и возможностями внешней среды.

Сектор А – множество позиций номенклатуры, в пределах которого цели субъекта и его ресурсные возможности совпадают.

Сектор В – множество позиций номенклатуры, в пределах которого ресурсные возможности субъ екта соответствуют условиям внешней среды.

Сектор С – множество позиций номенклатуры, в пределах которого условия внешней среды и цели субъекта соответствуют друг другу.

Сектор D – множество позиций номенклатуры, в пределах которого условия внешней среды, внут ренние ресурсы и цели субъекта, соответствуют друг другу.

Стратегическое планирование представляет собой процесс принятия управленческих решений отно сительно долгосрочного предвидения распределения ресурсов, адаптации компании к внешней среде, внутренней организации. Так как для промышленного предприятия конечной целью является созда ние и реализация товаров потребителю, то основным источником дохода являются инвестиции в производство товаров и услуг, удовлетворяющих потребности общества. Следовательно, задача раз работки стратегического плана распределения ресурсов тесно связана с формированием товарно ассортиментной политики.

При планировании товарной номенклатуры уровень риска заметно увеличивается в точках страте гического воздействия в такие моменты времени, когда происходит значительный расход ресурсов, и, в результате осуществления какого-либо процесса, возможно образование безвозвратных затрат, т.е. пре образованные ресурсы не могут быть использованы другими операциями.

Основные точки стратегического воздействия в жизненном цикле товара соответствуют началу или концу следующих мероприятий.

1 Анализ конъюнктуры и тенденций рынка.

2 НИОКР.

3 Запуск работ по выпуску опытной партии.

4 Испытание опытной партии.

5 Строительство зданий, сооружений.

6 Покупка, монтаж, пуско-наладка оборудования.

7 Пробные продажи опытной партии.

8 Разработка дополнительной оснастки, приспособлений, модернизация оборудования, ремонт.

9 Найм, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

10 Закупка сырья для обеспечения производственного цикла.

11 Завершение поступления сырья в производство:

– заготовительные цеха;

– выпускающие цеха.

12 Доставка товаров на определенные рынки определенным покупателям по определенной цене.

13 Осуществление затрат на маркетинговые мероприятия по формированию спроса и стимулирова нию сбыта.

14 Ликвидация оборудования, увольнение персонала.

Допустим, на основе анализа внешней и внутренней среды фирма для каждого товара разработала определенные мероприятия и оценила потребность в необходимых ресурсах. Тогда обобщенную за дачу управления товарным ассортиментом можно представить как установление приоритетности распределения ресурсов между указанными выше мероприятиями или процессами, относящимися к какому-либо товару, в данный промежуток времени.

4.2 Особенности построения научно обоснованных планов в долгосрочном периоде Традиционно под товарно-ассортиментной политикой понимается система мер по определению на бора товарных групп, наиболее предпочтительных дня успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность деятельности предприятия в целом [101].

Основными целями ассортиментной политики являются [62, 113, 116, 123, 125, 128]:

1) удовлетворение запросов потребителей;

2) оптимизация финансовых результатов предприятия.

В науке и практике выделяют следующие задачи товарно-ассортиментной политики [10, 17, 100, 125]:

• достижение максимального объема прибыли за определенный промежуток времени;

• достижение необходимого процента рентабельности, как по отдельным товарам, так и в среднем по предприятию;

• увеличение рыночной доли;

• наращивание объемов производства;

• темпы прироста выручки от реализации;

• удовлетворение запросов потребителей;

• оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы;

• оптимизация финансовых результатов;

• завоевание новых покупателей, путем расширения сферы применения товара.

Очевидно, что все вышеперечисленные задачи взаимосвязаны между собой, однако, их комплексное решение в условиях неопределенности наталкивается на ряд трудностей. В ходе исследований со временных научных взглядов по проблемам развития предприятия [24, 29, 38, 47, 50, 61, 62, 65, 68, 107, 109, 118, 126, 130, 137], а также подходов к формированию товарного ассортимента фирмы [10, 17, 20, 37, 69, 100, 101, 105, 113, 116, 123, 125, 128, 133], нами были выявлены следующие факторы и ограничения, которые должны учитываться при построении оптимизационных моделей формирова ния товарно-ассортиментной политики.

1...Организационная инертность. Как бы быстро ни реагировало руководство фирмы на рыночную конъюнктуру, ее влияние на комбинацию и взаимодействие ресурсов будет происходить с запаздыванием во времени. В общем случае масштабность и сложная структура организации увеличивает время реагиро вания [62].

2...Задержка времени реакции потребителей на маркетинговые мероприятия. Любые изменения в структуре производства, а также изменения потребительских свойств товаров, должны быть подкреплены заранее маркетинговыми мероприятиями, что связано с психологией поведения потребителей.

3...Надежность плана. Постепенное раскрытие неопределенности, нестабильность окружающей среды вообще может привести к полному или частичному отказу от какой-либо альтернативы, в результате чего возможно возникновение потерь в виде убытков, упущенной выгоды и дополнительных расходов. Следо вательно, необходимо стремиться снижать возможные потери, увеличивая вероятность достижения по ставленных целей.

4...Ритмичность реализации продукции. По нашему мнению, при планировании ассортимента следует обращать внимание на длительность финансового и операционного цикла и обеспечивать своевременное поступление выручки от реализации, что позволяет своевременно пополнить резерв и покрыть текущие финансовые потребности. Ритмичное поступление выручки зависит от ритмичности производства, кото рое в свою очередь зависит от ритмичности поставки сырьевых и трудовых ресурсов, эффективной орга низации производственных процессов. Выход из строя одной из цепочек приводит к общей дестабилиза ции деятельности предприятия, увеличению затрат, а следовательно, снижению прибыли, ухудшению всех финансово-экономических показателей.

5...Этапы равновесия и дисбаланса экономической устойчивости фирмы.

Очевидно, что чувствительность организации к воздействию как внешних, так и внутренних факто ров меняется в определенные интервалы времени, что накладывает ограничения на широту, глубину, структуру ассортимента, ценовую политику. Например, изменение постоянных затрат ведет к увеличению или снижению силы воздействия операционного рычага. Это объясняется тем, что осуществление капита ловложений (введение, ликвидация, модернизация производственных и непроизводственных фондов;

ин форматизация и автоматизация предприятия;

найм, подготовка и переподготовка персонала;

слияние с другими компаниями) оттягивает часть ресурсов (технологических, технических, финансовых, кадровых).

Скачок постоянных затрат усиливает действие операционного рычага, влияет на ликвидность, плате жеспособность, финансовую устойчивость организации [126]. На небольшом удалении от порога рента бельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начинает убывать и так вновь до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности. По суще ству, высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибко сти предприятия. В случае необходимости выйти из своего бизнеса и перейти в другую сферу деятельно сти, круто диверсифицироваться предприятию будет сложно и в организационном, и особенно в финансо вом смысле, и так до бесконечности.

6...Рекурсивность функции оптимизации. В результате анализа было выявлено, что модель оптимиза ции ассортимента, как правило, предполагает с учетом ограничений увеличить долю той продукции, ко торая имеет наибольшую маржинальную рентабельность или какой-либо коэффициент перспективности или привлекательности, и на этом оптимизационные расчеты заканчиваются. Однако увеличение объема реализации требует либо снижения цены, либо увеличения затрат на продвижение. Поэтому, вполне воз можно, стремление увеличить объем реализации будет сопровождаться снижением рентабельности, что в свою очередь может потребовать пересмотра оптимальной структуры. Поскольку обычно в оптимизаци онную модель не закладываются затраты на достижение определенного уровня рентабельности, объема реализации (так как неизвестно, каким будет этот оптимальный объем реализации), то расчетный теоре тический уровень прибыли является на практике не достижимым при существенных расчетных измене ниях структуры ассортимента. Разрешение данного противоречия следует проводить путем имитации возможных затрат на достижение определенного объема реализации продукции.

7...Динамический характер ограничений. Добиваясь определенных целей в данном периоде, органи зация, затрачивая ресурсы, принимает на себя больше рисков и, соответственно, накладывает на себя ог раничения, которые должны быть учтены в следующем плановом периоде.

8...Неопределенности и риск. Очевидно, задачу построения оптимального ассортимента можно свести к задаче повышения эффективности распределения ресурсов.

Следовательно, достижение целей ассортиментной политики в условиях неопределенности сопряже но с риском ресурсных потерь, что вызывает необходимость оценки и учета риска при разработке соот ветствующих среднесрочных и долгосрочных планов.

Ситуация полной неопределенности характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества альтернатив, но вероятности исходов неизвестны [24, 25, 28, 31, 38, 46].

Риск – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбо ра, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность дос тижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели [2, 9, 31, 46]. Основными при чинами неопределенности, и, следовательно, источниками риска являются: а) спонтанность природ ных процессов и явлений, стихийные бедствия;

б) случайность социально-экономических процессов;

в) наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречивых интересов;

г) вероятно стный характер НТП;

д) неполнота;

недостаточность информации об объекте, явлении или процессе.

Для полной характеристики определения понятия «риск» целесообразно выявить понятие «ситуа ция риска», под которой следует понимать сочетание, совокупность различных обстоятельств и усло вий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности. Ситуации риска со путствуют три соответствующих условия [31]:

•..наличие неопределенности;

•..наличие и необходимость выбора альтернативы;

•..возможность оценить вероятность выбираемых альтернатив.

Анализ, систематизация и обобщение отечественных и зарубежных публикаций по вопросам анали за, оценки и управления риском показывают, что в настоящее время:

• отсутствует единое общепринятое словесное определение понятия «риск»;

• не разработана пригодная для различных теоретических и практических случаев формализация, позволяющая корректно исчислять обобщенный показатель риска;

• отсутствует научно-обоснованные рекомендации по определению «приемлемости» конкретного уровня риска в конкретной ситуации.

Факт функционирования организации в условиях неопределенности и риска, на наш взгляд, вызывает необходимость учета следующего фактора.

9...Устойчивость организации [38, 65, 109, 137].

А) Применительно к экономическим системам определение устойчивости было дано выдающимся ученым Л.Л. Тереховым: «Устойчивость – это способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесному, в условиях постоянных внешних и внутренних возмущающих воздействий» [38].

Данное определение, по мнению Н.В. Зубанова, нуждается в уточнении. Устойчивость не всегда оз начает способность поддержания системой равновесного состояния. Использование исследовательского аппарата кибернетики для изучения социальных и, в частности, экономических систем предполагает оп ределенную адаптацию термина «устойчивость» к характерным свойствам изучаемых систем, одним из которых является существование цели развития. В дальнейшем предлагается понимать под устойчиво стью способность системы, функционирующей по определенному алгоритму, достигать цели функцио нирования в определенной фазе развития. Мы согласны с данным подходом и будем его использовать в дальнейшем при построении модели оптимизации.

Б) Функционирование систем в условиях неопределенности параметров состояния внешней и внут ренней сред и достижение ими поставленных целей происходит благодаря устойчивости систем к непред сказуемым наверняка изменениям этих параметров. Устойчивость является объективно присутствующим свойством любой системы и обусловлена спецификой ее функционирования, структурой, способностью к улавливанию, переработке и реагированию на информационные импульсы и другими факторами. Одним из показателей устойчивости является вероятность достижения поставленной цели.

В) Экономическое состояние предприятия может варьироваться от крайне неустойчивого, при ко тором оно находится на грани банкротства, до относительно устойчивого. В случае нарушения устой чивости существенное значение имеет направленность процесса: усиление неустойчивости или ее ос лабление.

Г) Существует две основные группы факторов устойчивости:

1) количественные;

2) качественные. Действие количественных факторов устойчивости заключается в том, что количественный результат функционирования системы заранее превосходит значение соответст вующей фазовой координаты цели и поэтому есть некоторый «запас прочности», такой, что даже если под воздействием параметров внешней среды значение фазовой координаты системы окажется меньше запла нированного, все равно оно попадает в изображающую область цели.

Д) Способность предприятия преодолевать кризисы, побеждать в конкурентной борьбе, сохранять экономическую устойчивость во многом зависит от действия внутренней группы факторов, от состоя ния его внутренней среды. Внутренняя группа факторов включает в себя цели, задачи, структуру, тех нологию, кадры предприятия. В условиях стабильной экономики основные помехи, мешающие разви тию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутрен ние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия, средств их достижения, ресурсов, ме тодов организации деятельности и управления по достижению целей 10 Эффективная формализация суждений и интуитивных предпочтений ЛПР, а также экспертов, принимающих участие в процессе планирования ассортимента. В условиях неопределенности решающую роль в принятии управленческих решений играет человек.

В условиях риска, когда имеется возможность объективно оценить вероятность наступления тех или иных событий, выбор может произвести и компьютер с помощью соответствующего программного обеспечения.

Большинство же существующих методик принятия экономических решений в условиях неопределен ности ориентированы на использование субъективных вероятностей. Поэтому, несмотря на бурное разви тие информационных технологий возникает проблема эффективности реализации человеко-машинных процедур, выработки оптимальных решений [133]. Многочисленные исследования процессов принятия решения убедительно показывают, что человек склонен мыслить, прежде всего, качественно [89].

Существует достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решения в ус ловиях неопределенности. Однако они недостаточно точно отражают предпочтения ЛПР. Кроме того, возникают трудности в восприятии количественных оценок уровней каких-либо факторов, например, риска, полученных в результате исследований, расчетов, анализа. Это объясняется тем, что границы смежных уровней показателей обычно не являются четкими, а, как правило, размыты.

В целях учета данных факторов в оптимизационной модели, нами были систематизированы и разра ботаны концептуальные основы формирования товарно-ассортиментной политики.

4.3 РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ОСНОВ ФОРМИРОВАНИЯ ТОВАРНО-АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ В результате анализа теоретических и методических подходов по формированию товарного ассор тимента, а также гибкого развития предприятия, были систематизированы и выработаны следующие концепции, которые учитывают все перечисленные в § 4.2 факторы и по нашему мнению необходимы для построения адекватной оптимизационной модели.

Концепция сохранения и приращения капитала Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инве стиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтитель ной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:

1) от выплаты дивидендов;

2) от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены ак ций).

Поэтому одна из основных целей ассортиментной политики – это наращивание капитала. Кроме того, планирование минимального уровня прибыли, рентабельности для предприятия является обязатель ным, если оно использует заемные средства.

Чтобы доказать данное утверждение, обратимся к известной формуле эффекта финансового рычага.

- H (ЭР - СП) ЗС ЭФР(%) =, (4.1) H СС где Н – ставка налога на прибыль, %;

ЭР – экономическая рентабельность.

Прибыль ЭР =, Активы = СС + ЗС, (4.2) Активы где СС – собственные средства;

ЗС – заемные средства;

СП – ставка процента по полученным кредитам.

Если предприятие использует заемные средства, то получения прибыли просто необходимо, причем, должно соблюдаться условие ЭР > СП, иначе рентабельность собственных средств будет понижаться, возрастет риск организации заемщика [126]. Предприятию следует планировать минимальный уровень прибыли и рентабельно сти, а также постоянно поддерживать оптимальное соотношение уровня заемных и собственных средств. Это связано с тем, что слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансо вую устойчивость, слишком малое – не позволяет предприятию развиваться.

В любом случае увеличение собственного капитала создает больше возможностей повышения эко номической устойчивости фирмы. Дополнительный объем средств, в виде привлекаемых кредитов и займов должен быть достаточным для достижения поставленных целей.

Кроме того, для предприятия жизненно важно удовлетворять изменяющиеся требования потребите лей как к качеству, так и к количеству выпускаемых товаров, для чего требуются значительные финан совые вложения. Причем важна не только их количественная сторона, но и темпы осуществления этих вложений [107]. В связи с этим, приоритетными направлениями затрат, связанных с разработкой изде лия, подготовкой и освоением производства, являются: предпроектная подготовка и НИОКР, проекти рование, освоение производства и выпуск опытной партии. Выбор доли прибыли на обновление час тично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также мас штабом поставленной ею задачи. Однако этот показатель никогда не должен быть меньше определенно го критического уровня.

Следует отметить, что соблюдение принципа сохранения и устойчивого приращения капитала при планировании ассортимента в условиях неопределенности является довольно затруднительным, вследствие высокой погрешности прогнозирования, влекущей появления рисковых ситуаций и мас штабов ожидаемых потерь. В условиях неопределенности процесс надежной реализации данной кон цепции сохранения и приращения капитала всегда под угрозой, что предопределяет рассмотрение следующей.

Концепция преодоления неопределенности В работах М.И. Круглова [62] приведена систематизация принципов преодоления неопределенно сти, которые, по нашему мнению, должны быть учтены при планировании ассортимента. Данная кон цепция базируется на следующих принципах: накрытия и пересечения, центральной ситуации и синтеза свойств системы, принцип рационального сочетания свойств целостности и обособленности развиваю щихся систем, подвижности и стабильности элементов. Преодоление неопределенности внешней среды предприятия целесообразно базировать на следующих подходах:

• повышение быстродействия управления развитием таким образом, чтобы реакция предприятия на изменения внешней среды была сравнима с темпами ее изменений (этот подход реализуется в иссле довании повышением гибкости бизнес-процессов предприятия);

• ориентация на различные уровни достижения целей в множестве возможных ситуаций на основе установления приоритета целей (реализуется принцип «накрытия и пересечения»), в исследовании рас считывается коэффициент адекватности целям;

• ориентация на приоритетное достижение множества целей центральной ситуации (принцип цен тральной ситуации);

• расширения области использования той или иной технологической системы или иной системы продукции путем синтеза соответствующих свойств;

• комбинирование вышеуказанных подходов.

В условиях неопределенности компании необходимо выявлять возможные социально экономические ситуации и определить цели проектируемой системы в этих ситуациях. Если представ ляется возможным спрогнозировать наиболее вероятную (центральную) ситуацию, то фиксированную для всего множества ситуаций систему-цель целесообразно представить в виде системы целей цен тральной ситуации и дополнений к ней в каждой из ситуаций. В этом случае развитие технологической ситуации можно вести в интересах достижения целей центральной ситуации, предусматривая возмож ности модификации системы в других ситуациях или включение в систему резервных элементов (прин цип центральной ситуации).

Возможен другой путь развития технологической системы – проектирование нескольких вариантов системы, предназначенных для различных ситуаций. Если с приближением периода реализации проек тов неопределенность ситуации снимается, то из нескольких вариантов проекта можно выбрать для производства предпочтительный в складывающейся ситуации вариант (принцип, обеспечивающий на крытия путем выжидания ситуации).

Если же неопределенность сохранилась, приходится создавать несколько вариантов технологиче ских систем с тем, чтобы обеспечивать удовлетворение потребностей во всем вероятном или ожидае мом множестве ситуаций, гарантируя достижение наиболее важных целей при любых ситуациях (прин цип накрытия и пересечения множеств средств на множестве потребностей).

Концепция гибкости предприятия Потребность в гибкости производства вызвана хозяйственной практикой и, на наш взгляд, должна объединять все вышеуказанные принципы преодоления неопределенности. Вековая тенденция концен трации производства была связана с «экономией на масштабах». Однако за последние десятилетия в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленно го предприятия стал меняться. Гибкость к потребностям рынка стала главным фактором выживания предприятия в конкурентной борьбе [107].

Необходимость повышения гибкости предприятия к потребностям рынка диктуется следующими причинами.

1 Невозможно никакими другими путями достаточно устойчиво увеличивать ассортимент и но менклатуру производимой продукции. Отечественная и зарубежная практика показывает, что наимень шие удельные затраты на производство дополнительной, традиционной или вновь осваиваемой продук ции имеют предприятия, в наибольшей степени готовые к перестройке традиционной схемы функцио нирования.

2 Чрезвычайно важно в ближайшее время «отвоевать» отечественный рынок, вытеснить большин ство зарубежных товаров. Эффективным методом решения этой проблемы является значительное сни жение затрат на производство, связанных с техническим перевооружением и выпуском на этой основе оригинальной и пользующейся спросом продукции. Затраты же на техническое перевооружение, как пра вило, тем ниже, чем выше при прочих равных условиях степень гибкости.

3 Невозможно иначе прорваться на внешний рынок. Общеизвестно, что низкая себестоимость, ка чество, цена единицы продукции – один из главных аргументов в борьбе за обладание зарубежными рынками.

4 Не обладая высокой гибкостью, предприятия не имеют возможности широко использовать при меняемые во всем мире передовую технику и прогрессивные технологии.

5 Негибкое производство не дает возможности развития интеллектуального потенциала предпри ятия. Высококвалифицированный потенциал научных работников оказывается невостребованным, тем самым, тормозится научно-технический прогресс в обществе.

6 Отсутствие у предприятия необходимой в условиях рынка гибкости, в конце концов, значитель но ограничивает возможности простого и расширенного воспроизводства.

Традиционно под гибкостью понимается свойство производственной системы, переходящей в пре делах установленных технических возможностей из одного работоспособного состояния в другое, без коренного изменения материально-технической базы. Гибкость объекта – внутреннее, присущее ему свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. Гибкость потен циала предприятия – свойство предприятия переходить из одного работоспособного, функционального состояния в другое с минимальными потерями.

Традиционно в научных исследованиях рассматриваются следующие виды гибкости.

1 Технологическая гибкость характеризуется способностью производства к функционированию при возможных технологических возмущениях (колебания технических характеристик оборудования и инструмента, вариациях параметров изделий, простоях и т.д.).

2 Операционная гибкость – способность производства к функционированию при возможных внешних возмущениях, обусловленных изменениями номенклатуры изделий, размеров их партий.

3 Производственная гибкость обуславливает способность производства к расширению выпуска допустимого множества наименований изделий.

Ряд авторов (В.Д. Васильева, Т.Г. Садовская) отмечают, что в настоящее время нет единого подхода к расчету показателя гибкости [107]. Кроме того, большинство показателей гибкости касаются главным образом технологических производственных систем типа гибкого автоматизированного производства.

Их гибкость, бесспорно, влияет на мобильность предприятия, но не может охарактеризовать его в це лом.

В своих исследованиях В.Н. Самочкин вводит понятие гибкости, как способность предприятия по лучать необходимый результат, позволяющий ему без коренного изменения основных производствен ных фондов осваивать за определенные сроки закономерное количество изделий, которые могут быть востребованы рынком и в свою очередь позволяют в будущем периоде получить результат, обеспечи вающий выживание и развитие предприятия.

Расчет гибкости в данном случае базируется на двух основных критериях: устойчивость к обновле нию, способность к обновлению. Этот подход позволяет оценить гибкость предприятия на основе срав нения его с другими предприятиями отрасли, выявить потребное число обновляемых изделий или но менклатурных позиций. На наш взгляд, данный подход является верным только в том случае, когда имеется база сравнительного анализа.

Тем не менее, как показали наши исследования, на сегодняшний день отсутствует методика учета фактора гибкости на этапе формирования товарно-ассортиментной политики и непосредственно на эта пе распределения ресурсов. Кроме того, существует определенный пробел в разработке проблемы гиб кости. Имеющиеся результаты исследования рассматривают либо гибкость производства, либо гибкость предприятия в целом.

Поэтому автор предлагает рассматривать проблему гибкости применительно к любым бизнес процессам, которые планируются к реализации на предприятии.

Существует множество определений или интерпретаций понятия бизнес-процесс. Рубцов С.В. [102] в своем исследовании данной категории показал отсутствие единого мнения авторов по этому вопросу и предлагает свое определение. Бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также дру гим системам. Под операцией же понимается как система объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом. Такой подход совпадает с теоретическим подходом автора.

Традиционно выделяют две компоненты гибких производственных систем: число различных функ циональных состояний, которые производственная система может дискретно принимать в пределах своих технических возможностей, и время перехода из одного функционального состояния в другое.

Авторами предлагается рассчитывать показатель гибкости с учетом также и затрат материальных ресурсов необходимых для обеспечения гибкости, и перехода в иное функциональное состояние. Учет предприятием фактора гибкости при разработке стратегии распределения ресурсов позволит снизить риск, в случае полного или частичного отказа от данной альтернативы, за счет обеспечения возможно сти своевременного перехода из одного функционального состояния в другое.

Таким образом, под гибкостью будем понимать возможность перехода с минимальными затратами времени и средств с одной альтернативы (мероприятия или бизнес-процесса, включающий в себя сово купность действий, осуществляемых с ресурсом) на другую.

Далее будут рассмотрены вопросы наиболее эффективных направлений повышения гибкости и уче та фактора гибкости при распределении ресурсов.

Любая хозяйственная деятельность в условиях неопределенности сопряжена с риском, что требует использование методов его измерения, учета его на этапе планирования. В этой связи рассмотрим сле дующую концепцию.

Концепция учета и оценки риска в точках стратегического воздействия В современной литературе под «риском» принято понимать вероятность (угрозу) потери предпри ятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в ре зультате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности [38]. Таким об разом, объектом управления риском будем считать рисковые вложения капитала, а также любые дру гие затраты ресурсов.

Очевидно, наибольший эффект от управления рисками будет достигнут именно в тех ситуациях, ко гда вероятность наступления рискового случая и значимость ошибки (упущенная выгода) при принятии решений наиболее высокая. При управлении товарной номенклатурой уровень риска заметно увеличи вается в так называемых точках стратегического воздействия (SI-точки) [24] – т.е. по нашему мнению, в такие моменты времени, когда происходит значительный расход ресурсов, после которых в результате осуществления какого-либо процесса могут образовываться безвозвратные затраты [57].

На наш взгляд, основные точки стратегического воздействия в жизненном цикле товара соответст вуют началу или концу следующих мероприятий.

1 Анализ коньюнктуры и тенденций рынка.

2 НИОКР.

3 Запуск работ по выпуску опытной партии.

4 Испытание опытной партии.

5 Пробные продажи опытной партии.

6 Строительство зданий, сооружений.

7 Покупка, монтаж, пуско-наладка оборудования.

8 Разработка дополнительной оснастки, приспособлений, модернизация оборудования, ремонт.

9 Найм, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

10 Закупка сырья для обеспечения производственного цикла.

11 Завершение поступления сырья в производство:

– в заготовительные цеха;

– в выпускающие цеха.

12 Доставка товаров на определенные рынки определенным покупателям по определенной цене.

13 Осуществление затрат на маркетинговые мероприятия по формированию спроса и стимулиро ванию сбыта.

14 Ликвидация оборудования, увольнение персонала.

Для выработки адекватных процедур управления рисками в точках стратегического воздействия не обходимо учесть в модели концепции преодоления неопределенности.

Для предприятия риск следует оценивать для любых процессов, связанных с товарно материальными и денежными потоками. Характер потоков обладает некоторой цикличностью, учиты вая которую фирма может эффективнее управлять бюджетом доходов и расходов. Поэтому перейдем к рассмотрению следующей концепции.

Концепция цикличности Известно, что с момента закупки сырья до момента поступления выручки за продукцию, произве денную из данного сырья, имеется временной разрыв, т.е. средства, вложенные в производство, иммо билизованы на время, равное продолжительности операционного цикла tоц = t1 + t2 + t3 + t4, (4.3) где t1 – период времени с момента закупки сырья, материалов, полуфабрикатов до момента отпуска их в производство.

При возникновении кредиторской задолженности:

t1 = tхр – tкз, (4.4) где tхр – период хранения запасов;

tкз – отсрочка погашения кредиторской задолженности;

t2 – период времени с момента поступления сырья в производство до момента поступления уже готовой продукции на склад;

t3 – период хранения готовой продукции на складе;

t4 – период времени, начиная с момента отгрузки до момента поступления выручки.

Если имеет место предоплата, то t4 < 0.

Если возникает дебиторская задолженность, то t4 = ДЗ + время денежных переводов. (4.5) Часть потребности в оборотных средствах в данном периоде может быть покрыта суммой денеж ных средств, эквивалентной затратам на закупку сырья и материалов, произведенных tоц дней назад.

Нами предлагается рассчитывать потребность в оборотных средствах, как ПОСtоц + i = Зtоц + i (1 + p), (4.6) где ПОСtоц + i – потребность в оборотных средствах в данном периоде;

Зtоц + i – запланированные затраты в данном периоде;

р – вероятность отклонения затрат от запланированной величины.

Тогда условный дефицит оборотных средств ПОСtоц + i может быть определен как ПОСtоц + i = ПОСtоц + i – ПОСi. (4.7) Одним из путей снижение дефицита оборотных средств является стремление величины ПОСtоц + i к нулю. Тогда, с одной стороны, предприятие должно планировать расходы в будущем Зtоц + i таким обра зом, чтобы не превысить величину расходов в настоящий период i на величину имеющегося резерва, с другой стороны, ориентируясь на будущий спрос, фирма должна планировать текущие расходы таким образом, чтобы обеспечить соответствующие потребности в ресурсах в период времени tоц + i.

Принцип цикличности условно разбивает дискретный или непрерывный финансовый поток и был разработан нами для оперативного управления ассортиментом и затрагивал только оборотные средства предприятия. Однако данная концепция может быть успешно использована и для среднесрочного и дол госрочного планирования, затрагивая инвестиционные вложения предприятия.

Однако при реализации только принципа цикличности нельзя избежать резких перепадов между различными фазами цикла, что может повлечь за собой либо нерациональное использование излишка поступивших средств, с оговоркой, что предприятие регулярно реинвестирует их в производство, либо дополнительные расхода на привлечение заемных средств, вследствие дефицита финансово материальных ресурсов.

Концепция равномерности движения денежных средств Равномерное движение доходов и расходов позволяет предприятию избежать больших перепадов, т.е. значительного избытка или недостатка ресурсов в какой-либо момент времени. Особенно актуаль ным представляется использование этой концепции для предприятий, производящих продукцию с раз личной длительностью операционного цикла, а также, если ассортимент включает в себя товары сезон ного спроса. Поэтому, на наш взгляд, в течение tоц надо необходимо стремиться либо к равномерному нарастанию, либо равномерному снижению затрат. Следуя концепции сохранения и приращения капи тала, предпочтительно придерживаться первого варианта.

Кроме того, при планировании расходов может использоваться принцип подобия, который заклю чается в том, что (Зi - Зi-1) min, (4.8) n т.е. разница сумм затрат Зi и Зi–1 в смежных периодах i и i – 1 должны быть минимальны. Тем не менее, в условиях неопределенности расходы предприятия могут значительно отклоняться от запланирован ных, что приводит к необходимости резервирования ресурсов.

Концепция резервирования Необходимость резервирования финансовых ресурсов вызвана погрешностью прогнозирования ры ночной конъюнктуры. Резерв в краткосрочном периоде призван покрыть возможный дефицит оборот ных средств из-за увеличения затрат на производство продукции в связи:

а) с сезонными колебаниями;

б) инфляцией;

в) с изменением структуры потребления [9, 31, 49, 121, 122].

Отсюда следует, что объем резервных средств как при перспективном планировании, так и при опе ративном планировании, должен обладать определенным запасом прочности, адекватным ошибке про гнозирования (т.е. выдерживать определенное единовременное отклонение от запланированных расхо дов). К тому же резерв необходим для страхования от сбоев в поставке, нехватки финансовых средств, сбоев в производстве и т.д. Основным источником пополнения резерва является поступающая выручка.

Пусть 0 – минимальный условный период времени, в течение которого расходуются все оборотные средства предприятия. Для обеспечения жизнедеятельности, по нашему мнению, предприятию важно, чтобы tоц 0, т.е. выручка должна поступить раньше, чем израсходуются все имеющиеся средства. Вы ручка, поступившая за период времени 0 – tоц, является одним из источников пополнения резерва. Дру гой источник – валовая маржа, которая поступит за период времени tоц.

Выбор длительности tоц производится таким образом, чтобы резерв мог покрыть дефицит оборот ных средств, что требует соответствующей скорости поступления выручки от реализации.

Другим инструментом снижения риска является лимитирование.

Концепция лимитирования В условиях ограниченности ресурсов чрезмерное раздувание резерва приводит к снижению эффек тивности финансово-хозяйственной деятельности [126]. Поскольку, как уже было сказано выше, объем расходуемых средств за период tоц финансовых ресурсов не должен превышать образованного за про шлый период 0 резерва, а также поступившей к данному моменту части валовой маржи, используемой для покрытия текущих затрат, предлагаем следующее условие сбалансированности:

n n + kВМ0 +i + R, (4.9) З0 +i З0 +i-tоц i=1 j = где З +i – затраты в данный момент;

З +i-tоц – затраты, осуществленные tоц дней назад;

R – резерв;

k – 0 доля поступившей валовой маржи, используемой для покрытия текущих расходов;

n – количество пе риодов расходования средств в данном периоде в течение tоц;

m – количество периодов расходования средств в прошлом периоде в течение tоц.

Исходя из формулы, максимальная длительность операционного цикла должна быть выбрана таким образом, чтобы за период 0 – tоц был накоплен необходимый резерв R.

КОНЦЕПЦИЯ РИТМИЧНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ, ПРОИЗВОДСТВА, ПОСТАВКИ Ритмичное поступление выручки от реализации позволяет своевременно пополнить резерв и по крыть текущие финансовые потребности. Аритмия приводит к уменьшению планового выпуска про дукции, снижению прибыли и рентабельности. Для обеспечения ритмичного поступления выручки не обходимо обеспечить ритмичное производство, которое в свою очередь зависит от ритмичной поставки сырьевых и трудовых ресурсов, хорошей организации производственных процессов. Выход из строя одной из цепочек приводит к общей дестабилизации деятельности предприятия, увеличению затрат, а следовательно, снижению прибыли, ухудшению всех финансово-экономических показателей.

Одним из путей решения вопроса построения подсистемы информационного обеспечения ритмич ности, на наш взгляд, является формирования индикативного управления товарным ассортиментом.

4.4 Формулирование идеального конечного результата В результате анализа современных научных взглядов на повышение эффективности функционирования организации в условиях неопределенности, а также существующих методов оптимизации товарного ас сортимента, были выявлены существенные факторы, которые, на наш взгляд, должны быть учтены при построении соответствующих моделей планирования.

С этой целью нами систематизированы и разработаны концептуальные основы формирования ТАП в ус ловиях неопределенности, что позволило провести глубокий анализ существующих подходов к формиро ванию оптимального ассортиментного плана и выявить следующие значимые недостатки.

1 В рассмотренных нами моделях не отражены вопросы гибкости планирования и производства, необходимость решения которых не вызывает сомнения, что может быть подтверждено частым упоминанием о данной проблеме во многих научных отечественных и зарубежных трудах, посвященных проблемам развития предприятия в современных условиях. Исследование выявило отсутствие формализованных процедур решения задач подобного рода.

2 Выявлена необходимость совершенствования методики оценки и учета риска при планировании ассор тимента, на основе которой станет возможным разработать понятный и простой метод учета толерантно сти ЛПР к риску.

3 Установлено, что в существующих моделях не учитывается влияние мер по улучшения качества про дукции на цену, возможный объем реализации и рентабельность. С данной точки зрения модели являются статичными, которые, как известно, в решении подобных задач менее эффективны, чем динамические.

4 Использование качественных критериев оптимальности, таких как коэффициент адекватности, пер спективности, привлекательности наталкивается на большие трудности при практической реализации, поскольку полноценно могут быть реализованы в статичных моделях оптимизации.

5 Выявлено, что практически не используется аппарат нечеткой математики, которая является достаточ но эффективным инструментом в ситуациях, когда нельзя корректно применять статистику и расчет веро ятностей.

6 Исследования показали отсутствие инструментария индикативного управления ассортиментом, кото рый, на наш взгляд, позволяет вырабатывать сигналы для признания необходимости принятия соответст вующих управленческих решений, т.е. запуска собственно механизма оптимизации.

Проведенное исследование позволило автору развить определение понятия «планирование товарно ассортиментной политики».

Предельные возможности математического аппарата в отношении прогнозирования приводят к необхо димости планирования мероприятий, на случай возникновения различных по величине отклонений от плана.

Использование вероятностных моделей требует построения новой архитектуры плана, формирующего некоторый механизм компенсации потерь, связанных с отклонением от плана, что позволит динамически аккумулировать ресурсы вокруг фирмы таким образом, чтобы создаваемый компанией производственно экономический потенциал мог обеспечивать ей устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Актуальным, на наш взгляд, представляется разработка принципиально новой модели оптимизации то варного ассортимента промышленного предприятия, которая, используя современный математический аппарат, преодолеет его же ограничения для условий неопределенности. Неизбежность участия человека – лица, принимающего решения (ЛПР) в оптимизации товарно-ассортиментного плана, предполагает раз работку и включение в идеальную модель эффективных процедур формализации и обработки предпочте ний ЛПР на уровне естественного языка, в том числе, касающихся рисковых вложений капитала.

Итак, критический анализ показал, что оптимизационные модели, а также экономический инструмента рий разработаны недостаточно и не позволяют в полной мере использовать накопившийся научный по тенциал, а также решить обозначенные нами проблемы, что подтверждает актуальность данного исследо вания. Поэтому целью исследования является разработка модели и методики формирования товарно ассортиментной политики, позволяющей учитывая склонность ЛПР к риску, повысить вероятность дос тижения целей организации в условиях неопределенности.

Сформулируем основные требования к идеальной модели формирования товарно-ассортиментной политики в условиях неопределенности:

– учет разработанных концепций (см. § 4.3), позволяющих преодолеть основные факторы и огра ничения, отмеченные в § 4.2;

– архитектура плана должна предусматривать гибкий механизм перехода с реализации одной аль тернативы на другую;

– каждый переход должен сопровождаться как минимум отсутствием упущенных возможностей, убытков и потерь, связанных с переходом на другую альтернативу;

– модель должна адекватно учитывать трудноформализуемые суждения ЛПР относительно риско вых вложений;

– человеко-машинный диалог должен быть для ЛПР прост, понятен, непродолжителен по време ни.

5 МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ 5.1 ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УРОВНЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ С ПОМОЩЬЮ НЕЧЕТКИХ МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ Многочисленные исследования процессов принятия решений убедительно показывают, что человеку несвойственно мыслить и принимать решения только в «количественных» характеристиках. Он мыс лит, прежде всего, «качественно», и здесь количественные оценки играют вспомогательную роль [84, 89].

Чтобы полнее учитывать мнение эксперта при прогнозировании будущих состояний, в нашем случае, для оценки риска и рентабельности необходимо наиболее точно отразить в математической модели трудноформализуемые суждения. В современном математическом аппарате наиболее адекватно от ражено субъективное представление ЛПР об особенностях проблемной ситуации, характере целей или имеющихся ограничениях позволяет теория нечетких множеств [84 – 92].

Принципиальное отличие между случайностью и нечеткостью заключается в том, что функция принадлежности, которая лежит в основе использования математического аппарата нечетких множеств, всегда является гипотезой. Таким образом, эта форма утверждения гипотез открывает ЛПР новые воз можности: позволяет строить оценки для альтернатив посредством формального аппарата. Затем, в схе мах анализа, использующих теорию нечетких множеств, также как в традиционных методах, строится некоторая система гипотез, только теперь они формулируются в терминах «субъективной» принадлеж ности. В итоге анализа ЛПР получает результат, который также носит нечеткий характер.

1 Разработка шкалы рентабельности и риска с использованием нечеткой логики.

ЛПР либо ограниченному кругу экспертов, исходя из минимальных и максимальных значений рис ка и рентабельности, предлагается построить соответствующие шкалы. Интервальные оценки i-го ЛПР j-ой категории рентабельности или риска: dij, ri j.

Далее, на основе полученных интервальных оценок формируем функцию принадлежности.

Функция принадлежности µА(u) – это функция, областью определения которой является носитель U, u U, а областью значений – единичный интервал [0, 1]. Чем выше µА(u), тем выше оценивается сте пень принадлежности элемента носителя u нечеткому множеству А. Например, экспертами даны сле дующие интервальные оценки второй категории рентабельности: {10, 20}, {5, 15}, {7, 17}.

Считаем, что на пересечении данных множеств {10, 15} наблюдается полная согласованность, по этому µ2 = 1. И µ2 = 0, если рентабельность < 5 и > 20.

Если за базовую взять форму трапеции, то функция принадлежности будет иметь вид трапеции (см.

прил. 2, рис. П2.1) 2 Формирование правил определения уровня рентабельности с использованием аппарата нечеткой логики.

Назовем формальным знанием высказывание естественного языка, обладающее следующей струк турой, ЕСЛИ (A11 A 22... AN-1N-1A N), ТО В (5.1) где {Ai}, В – атомарные высказывания (предикаты);

i – логические связки вида И/ИЛИ;

N – размер ность условия, причем атомарные высказывания – это:

aX, (5.2) где a – определяемый объект (аргумент);

– логическая связка принадлежности вида ЕСТЬ/НЕ ЕСТЬ;

X – обобщение (класс объектов).

Также соблюдается правило очередности в рассмотрении фразы для понимания: сначала все связки «И» применяются к двум смежным предикатам, а затем все связки «ИЛИ» применяются к результатам предшествующих операций.

Результатом разработки соответствующих нечетких правил будет высказывание подобного типа:

«Если цена на товар средняя по сравнению с другими товарами предприятия и затраты очень высокие, то рентабельность скорее всего будет низкой», т.е. необходимо построить следующее нечеткое знание.

Если (а1 есть Х1) и (а2 есть X2), то а3 соответствует скорее всего Х3 (1):

а1 – цена товара собственного производства;

X1 – уровень цены товара по отношению к другим производимым на предприятии товарам;

X1 = {очень высокая, высокая, выше средней, средняя, ниже средней, низкая, очень низкая};

а2 – средние удельные переменные затраты предприятия;

X2 – уровень средних удельных переменных затрат товара по отношению к другим товарам произ водимым на предприятии;

X2 = {очень высокие, высокие, выше средних, средние, ниже средних, низкие, очень низкие};

а3 – удельная рентабельность по маржинальному доходу;

Х3 – уровень рентабельности;

Х3 = {сверхрентабельная, высокорентабельная, средняя, низкая, очень низкая, убыточная, очень убыточная}.

Таким образом, ориентировочная оценка цены товара в будущем, а также средних переменных за трат, позволит получать прогнозные оценки рентабельности в нечеткой интерпретации. Однако, зачас тую, в практике маркетинга необходимо прогнозировать к какому классу товаров по уровню рыночных цен будет соответствовать определенный вид продукции собственного производства на различных ста диях своего жизненного цикла.

Для этого предлагается построить еще одно нечеткое знание, формулировка которого будет выгля деть следующим образом.

Если а4 есть Х4, то а4 соответствует скорее всего а4 = Х4 (2).

Например, если цена конкурентов в данном сегменте высокая, то она соответствует, скорее всего уровню средних цен на предприятии:

а4 – цены конкурентов;

Х4 – уровень конкурентных цен;

Х4 = {очень высокая, высокая, выше средней, средняя, ниже средней, низкая, очень низкая}.

Итак, с помощью построения двух нечетких правил становится возможным на основе приблизитель ной оценки, в каком классе товаров по уровню цен можно будет продавать товар в будущем, а также приблизительно, оценив уровень переменных затрат, выявить ориентировочный уровень будущей рентабельности товара, например «высокая».

Таким образом, имея два нечетких знания, можно предположить в каком кластере рентабельности окажется товар. Сравнение же собственных товаров или бизнес-процессов внутри кластера можно про изводить по качественным критериям.

Отметим, что построение шкал для классов объектов Х производится по алгоритму, который ис пользовался при построении шкал риска, рентабельности.

Предлагаем следующий алгоритм и метод формирования нечеткого знания (2).

Цель: нахождение функции соответствия аргументов a3 и a4, а также их уровней Х3 и Х4.

1 На основе данных экспертного опроса, строятся функции принадлежности для кластеров внут рифирменных и конкурентных цен. Данные анализируются для каждого данного периода t в прошлом.

Записывать функцию принадлежности можно табличным способом. Например, выражение «высокий уровень конкурентных цен соответствует внутрифирменным ценам: на 0,65 средним ценам и на 0, ценам ниже средних», будет выглядеть следующим образом.

5.1 Функция принадлежности для рыночных цен Уровень внутрифирменных цен Уровень фактора Высокий уровень рыночных цен 0 0 0 0,65 0,35 0 Затем эти функции накладываются друг на друга путем умножения (см. прил. 2, рис. П2.2) с целью определения того, насколько аргумент а4 принадлежит одновременно и Х2, и Х3. Строится обобщенная функция принадлежности.

2 Определяется на сколько аргумент а4 принадлежит каждому из уровней объекта Х3.

3 Данные заносятся в таблицу.

кая кая няя Ниже высо Сред Выше Высо Очень Очень низкая Низкая средней средней Функция принадлежности, например, для терма «высокая конкурентная цена» будет выглядеть сле дующим образом 0, если x x -, если 1 < x kr М (x) = 2 < x 3, (5.3) 1, - (x - 4), если 3 < x kr 0, если x > где kr – выбранная кратность шкалы (если цены измеряются в тыс. р., то kr = 1000);

1, 2, 3, 4 – абс цисса трапециевидного нечеткого числа.

Определяем область пересечения диапазонов, как max({1,1},{4,4}).

В нашем случае мы ограничиваемся интервалом {1, 4} На данном интервале строим общую функцию принадлежности, путем перемножения функций принадлежности на каждом из диапазонов {1, 2}, {2, 3}, {3, 2}, {2, 3}, {3, 4} (см. прил. 2, рис.

П2.3).

На данном интервале строим общую функцию принадлежности, путем перемножения функций принадлежности на каждом из диапазонов {1, 2}, {2, 3}, {3, 2}, {2, 3}, {3, 4}.

Тогда для терма «высокая конкурентная цена соответствует средней внутрифирменной цене» функ ция принадлежности будет иметь вид параболы (см. прил. 2, рис. П2.4) Таким же образом строим функцию принадлежности для высоких цен конкурентов и низких внутри фирмы (рис. 5.1).

Однако такое отображение не позволяет сделать каких-либо выводов. Поэтому, изначально для конкурентных цен определяется соответствующий уровень значимости. Например, скорее высокая цена (0,6). Тогда получаем ограничение интервалов и можем определить наиболее вероятное соответствие.

С помощью метода Монте-Карло определяются площади фигур ограниченных функциями принад лежности и заданными интервалами и вычисляется соотношение данных величин.

Согласно рисунку, площадь S1 + S2 соответствует средней цене, а S2 + S3 – низкой. Тогда уровень со ответствия высоких конкурентных цен средним внутренним ценам будет вычисляться по формуле S1 + S µ(B - CP)k =. (5.4) S1 + 2S2 + S Соответствие высоких конкурентных цен уровню «ниже средних» внутренних цен:

S2 + S µ(B - HC)k =. (5.5) S1 + 2S2 + S НИЗКАЯ Средняя цена ЦЕНА 0, 0, 0, S S 0, S 1 1 2 3 2 3 Рис. 5.1 Пример функции принадлежности – соответствие высокой цены конкурентов средним и низким внутрифирменным ценам Далее составляется таблица нечетких правил. В каждую ячейку данной таблицы, на основе прове денного анализа, заносится определенный уровень рентабельности Х4.

2 Построим нечеткое знание (1).

Прогнозирование уровня рентабельности с помощью предложенного подхода предлагается прово дить в 2 этапа: 1) построение нечетких правил (1) в каждом рассматриваемом периоде прошлых лет;

2) выявление с помощью статистического анализа закономерностей и построение общей таблицы правил.

1 Этап. Определим уровень переменных затрат по каждой товарной группе в каждом данном про шлом периоде времени. Построение классификатора для прошлых периодов может производиться как экспертным путем, так и автоматически, с равномерным разбиением шкалы.

Зададим шкалу для переменных затрат для каждого данного периода t.

Каждый уровень фактора VViu представляет собой трапециевидное число.

i – номер периода времени;

u – порядковый номер уровня фактора – элемента вектора U ;

U = {Очень низкие (ОН);

Низкие (Н);

Ниже средних (НС);

Средние (С);

Выше средних (ВС);

Высо кие (В);

Очень высокие (ОВ)}.

Для заданного уровня значимости, например 0,6, определяем уровень средних переменных затрат по каждой товарной группе. Далее, на основе полученных данных, а также с заданной значимостью функции принадлежности рассчитываем рентабельность по маржинальному доходу по каждой то варной группе.

Получаем некоторый интервал.

На основе имеющейся шкалы рентабельности определяем уровень показателя рентабельности то варной группы. (Строим функцию принадлежности).

u u Для i-ой товарной группы ТГi, при уровне X переменных затрат Vit, а также уровня X1 средней цены за период Pit, определяется функция принадлежности рентабельности по маржинальному доходу, u например, 0,651 + 0,22 + 0,153 и оценивается ее уровень X3.

Далее определяется прогнозируемый уровень рентабельности по товарной группе в каждом из дан ных периодов и выводится средний маржинальный доход.

5.2 ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАСЧЕТА РИСКА НА ЭТАПЕ ПОСТРОЕНИЯ ДОЛГОСРОЧНОГО АССОРТИМЕНТНОГО ПЛАНА Разработана методика оценки и учета риска – формулы 5.6 – 5.23 при планировании товарного ас сортимента, которую рассмотрим более подробно.

Исходя из концепции учета и оценки риска в точках стратегического воздействия, представим со ответствующее каждой SI-точке мероприятие как процесс. Допустим на основе анализа внешней и внутренней среды, фирма для каждого товара разработала определенные мероприятия и оценила по требность в необходимых ресурсах. Тогда обобщенную задачу управления товарным ассортиментом можно представить как установление приоритетности распределения ресурсов между указанными выше мероприятиями или процессами, относящимися к какому-либо товару, в данный промежуток времени.

Ограниченность ресурсов (временных, кадровых, финансовых и т.д.), а также существование барье ров на рынке не позволяет реализовывать все возможные мероприятия. Следовательно, в условиях не определенности выбор той или иной альтернативы сопряжен с риском. На наш взгляд, для проведения расчетов при формировании ТАП риски целесообразно разделить на три группы.

1) Риски упущенной выгоды.

2) Риск увеличения расходов.

3) Риск убытков.

Предлагаем рассчитывать совокупную оценку риска при формировании ТАП по следующей фор муле.

Совокупная оценка риска i-ой альтернативы Пi Ri =, (5.6) Зi где Пi – математическое ожидание совокупных потерь по i-ой альтернативе по какому-либо мероприя тию или совокупности мероприятий;

Зi – общие затраты на реализацию какой-либо альтернативы.

В дальнейшем под «мероприятием» будем понимать некоторую операцию или совокупность опера ций, как совокупность действий, осуществляемых с ресурсом. Реализация операции – это преобразо вание ресурсов в другие виды ресурсов, с частичным или полным расходом внешнего или внутрен него ресурса [7].

Предлагаем рассчитывать ожидаемые потери по следующей формуле m m m П = pУВlУВl + pДР ДРl + pУБ УБl, (5.7) l l l =1 l =1 l = где l = 1…m – количество рассматриваемых объектов или процессов;

рУВ – вероятность возникновения упущенной выгоды;

рДР – вероятность появления дополнительных расходов;

рУБ – вероятность убытков;

УВ – среднеожидаемое значение упущенной выгоды;

ДР – среднеожидаемое значение дополнительных расходов;

УБ – среднеожидаемое значение убытков.

Рассмотрим каждую составляющую ожидаемых потерь более подробно.

1 На наш взгляд, упущенная выгода возникает в следующих случаях:

1.1) В результате задержки реализации какой-либо операции, задержки введения нового товара (модернизированного или модифицированного старого товара) на рынок.

1.2) В случаях увеличения срока окупаемости.

Рассмотрим первый случай.

Возможны три варианта введения товара (нового или модификации старого) на рынок:

а) войти на рынок первыми [58]. Тогда появляется возможность привлечь основных дистрибьюто ров и потребителей. Однако существует вероятность приобретения неблагоприятного имиджа вследст вие допущенных ошибок;

б) параллельный выход. Повторение действий конкурентов;

в) поздний выход. Все расходы по ознакомлению рынка с новым товаром лягут на плечи конкурен тов, есть время учесть недостатки конкурентов, а также оценить истинные размеры рынка.

Выбор оптимальной стратегии выхода в зависимости от категории потребителей, а также степени их восприимчивости к новому товару, целесообразно производить с использованием классических кри териев: максиминный критерий Вальда, минимаксный критерий Сэвиджа.

Далее, пусть Тпро – поздний срок реализации операции Тпро, а также вероятность того, что срок реа лизации операции составит Тпро определяется экспертным методом на основе анализа возможных угроз.

Выбрав приемлемое значение Тпро можно определить вероятность того, что срок реализации операции превысит приемлемый уровень.

Допустим, Тпро соответствует периоду Тi, тогда предлагаем рассчитывать упущенную выгоду сле дующим образом:

l =n УВ = plУВl, (5.8) l =i+ где l = 1…n – количество периодов.

Данную методику можно применять также и для расчета упущенной выгоды, связанной с задержкой реализации других операций (конструкторские разработки, маркетинговые исследования и т.п.).

Предполагаемую величину УВ в каждом из периодов предлагаем определять с помощью теории игр.

Рассмотрим второй случай, когда увеличивается срок окупаемости (см. п. 1.2).

min max Пусть Ток,Ток – минимальный и максимальные сроки окупаемости;

З1 – капитал, который возвра min min тится инвестору через Ток ;

З2 – капитал, который возвратится инвестору через время, равное Ток, в max случае если срок окупаемости составит Ток.

Тогда возможный ущерб составит:

max min Tок -Tок R УВ = (З1 - З2)1+, (5.9) где УВ – это те средства, которые могут быть иммобилизованы, в случае если срок окупаемости проекта будет максимальным, и которые могли бы принести доход в соответствии со средней по предприятию max min рентабельностью R, за время равное Ток – Ток.

С учетом риска данная формула будет выглядеть следующим образом:

max min Tок -Tок R 1+ УВ = (З1 - З2) pmax, (5.10) max где рmax – вероятность того что срок окупаемости будет равен Ток.

2 Убытки возникают в следующих случаях:

2.1) отказ от проекта на каком-либо из этапов;

2.2) отсутствие «старого» товара на рынке (отсутствует один из источников поступления денежных средств);

2.3) отсутствие спроса на уже произведенную продукцию;

2.4) отказ от проекта на определенном этапе.

Реализация решения по товару при формировании ассортиментной политики зачастую содержит не одну, а несколько операций, увязанных друг с другом во времени.

Итак, пусть у нас имеется l альтернатив, для каждой из которых некоторая последовательность эта пов (операций). Имеется Sl = (Sl ;

Sl2;

...;

Sln), где k = 1... n – количество операций.

Высвобождаемый ресурс sh Slk Общий ресурс Rk sh new Rk + Rkpr + Rk k-ая операция Rkpr own Rk Рис. 5.2 Схема преобразования ресурсов Рассмотрим схему преобразования ресурсов более подробно (рис. 5.2).

– Для реализации любой операции требуется ресурс (внешний и/или внутренний) [102, 103]. При этом ресурс может использоваться одновременно несколькими операциями – Rsh (например, это – информационный источник или рабочая группа, исполняющая параллельно несколько операций) или целиком «передаваться» одной операции – Rpr.

– Реализация операции – это преобразование ресурсов в другие виды ресурсов. Такое преобразова ние всегда связано с частичным или полным расходом внешнего и/или внутреннего ресурса. Часть при влеченного извне ресурса может высвобождаться по завершении операции и передаваться другим опе рациям (естественно за минусом расхода и с измененными свойствами из-за износа, старения или т.д.) в виде ресурса: R = Rsh + Rpr.

– Результатом операции является ресурс, образующийся при исполнении операции как результат преобразования ресурсов и используемый в других операциях: outR = R + Rnew, где Rnew – новый ресурс, потребляемый другими операциями и включающий «плату» за использование внешних ресурсов.

– Собственный ресурс операции ownR образуется в процессе преобразования внешнего и внутрен него ресурса.

Тогда, на наш взгляд, потери (безвозвратные затраты) при отказе от проекта на каком-либо этапе составят:

k =n own sh pr new БЗ = + (Rk + Rn + Rn )K, (5.11) Rk k = где БЗ – безвозвратные затраты [57];

n – номер операции, на которой происходит отказ от проекта;

K – коэффициент, введенный нами, для отражения той части ресурсов, которая не может быть использована другими альтернативами.

В ходе реализации операции в результате преобразования ресурсов как правило возникают безвоз вратные затраты, т.е. эта та часть преобразованного ресурса, которая не может быть использована другими операциями, поэтому при отказе от данной альтернативы на каком-либо этапе проекта воз можные убытки могут составить:

УБ = Затраты на операцию – Возвратные затраты = Безвозвратные затраты.

(5.12) Согласно формулы, увеличивая возвратные затраты, предприятие снижает величину возможного ущерба. Один из путей увеличения возвратных затрат – это унификация процессов либо операций, придание созданным в результате выполнения операции ресурсам мультиресурсного эффекта, сни жения затрат для перехода на другую альтернативную операцию.

Поэтому наиболее полно формула, мы полагаем, будет выглядеть следующим образом:

УБ = БЗ - ВВ+ Зун, (5.13) где ВВ – прирост возвратных затрат в результате унификации процессов;

Зун – затраты на унифика цию.

Отобрав сходные и наиболее затратоемкие операции, можно значительно снизить возможные убытки за счет повышения гибкости процессов, что подразумевает возможность перехода на другую альтер нативу с минимальными затратами времени и ресурсов.

Далее, вероятность отказа от проекта предлагаем рассчитывать в следующем порядке.

Пусть Rдоп – допустимый для ЛПР риск. Если риск достигает величины Rдоп, ЛПР отказывается от проекта с р = 1. Пусть i- ДРрдр + УБi i i= Rож =, (5.14) n Зi i= i где Rож – ожидаемый риск на i-ой операции;

ДР – дополнительные расходы;

рдр – вероятность возник новения дополнительных расходов.

Тогда если, i Rож > Rдоп, то ротк = 1, (5.15) т.е. если ожидаемый риск больше допустимого, то вероятность отказа от проекта равен единице.

Уровень допустимого риска определяется на основании задании функции предпочтения ЛПР i Rож i Rож < Rдоп, то ротк = 1-. (5.16) Rдоп Для расчета ожидаемой величины убытков построим дерево вероятностей.

i Пусть pотк – вероятность отказа от проекта на i-ом этапе. Тогда вероятность перехода на очередную i операцию составит 1 – pотк.

Таким образом, величину ожидаемых убытков предлагаем рассчитывать по следующей формуле n i i УБ = pi-1 pотк. (5.17) УБ i= Схема расчета риска представлена в Прил. 3, табл. П3.2.

2.2) Второе условие возникновения убытков – отсутствие «старого» товара на рынке в течение опре деленного промежутка времени.

Последствие – потеря потенциального дохода. Потенциальные убытки можно вычислить следую щим образом:

УБ = МДсрt, (5.18) где МДср – средний маржинальный доход;

t – время отсутствия товара на рынке.

Вероятность возникновения такого рода убытков рассчитывается по формуле:

p = pпр рсб рсн, (5.19) где pпр – вероятность простоев оборудования;

рсб – вероятность сбоев в существующих каналах распре деления;

рсн – вероятность сбоев поставок сырья, материалов и т.д.

Отсутствие спроса на произведенную продукцию t УБ = (Сг + Зхр ) Rсрг, (5.20) tоб где Сг – средняя себестоимость остатков готовой продукции (ГП);

Зхр – средние затраты на хранение;

t – увеличение срока реализации;

tоб – длительность первого оборота оборотных средств;

R – среднего довая рентабельность денежных средств.

Вероятность наступления такого рода событий возможно при наличии на предприятии доста точной статистической базы, представленной в таблице.

5.2 Анализ остатков ГП, а также вероятности увеличения срока реализации 2 n Сг … C1 Cг Cг г t1 t2 tn t … Р р1 р2 … pn Формулу (5.20) целесообразно использовать при краткосрочном планировании, а при долгосрочном ею следует пренебречь.

3 Дополнительные расходы.

Появляются в случае возникновения ошибок в проектной документации, а также при реализации какого-либо мероприятия. Предлагаем учитывать следующие факторы, которые могут повлиять на ошибку:

а) соответствие кадров необходимым требованиям к составу персонала;

б) частота совершения ошибок персоналом (по отзывам, собственным наблюдениям);

в) наличие необходимого оборудования, др. средств, их исправность для реализации решения;

г) условия труда, которые могут провоцировать ошибки персонала;

д) напряженность работ, т.е. отношение времени, отведенного на реализацию проекта и требуемого времени, с учетом загрузки персонала и оборудования.

Тогда вероятность возникновения ошибки СО рош = 1-, (5.21) 100n где n – количество факторов (в нашем случае их пять) n CO = i, (5.22) Oi i= где Оi – оценка состояния по i-му фактору (Оi = [1, 100] баллов);

i – влияние i-го фактора на ошибку (i = [0, 1]).

Нас интересует вероятность ошибки, которая может быть допущена не в течение операции, а по ее завершению, т.е. когда будут потрачены ресурсы. Далее выбираются наиболее значимые ошибки, и оценивается соответствующая величина ожидаемых дополнительных расходов.

i Пусть ДРi – ожидаемые дополнительные расходы по i-ой ошибке;

pош – вероятность совершения i ой ошибки.

Тогда расчет совокупной величины ожидаемых дополнительных расходов будет выглядеть следую щим образом:

ДР1 = p1 ДР1. (5.23) ош Следует отметить, что при долгосрочном и среднесрочном планировании зачастую бывает сложно полу чить точечные субъективные вероятности реализации того или иного события. В таком случае мы предла гаем перейти от вероятностной модели к нечеткой, представив вероятности, а также ожидаемые убытки, упущенные возможности и дополнительные расходы в виде нечетких чисел.

Отличие данного подхода определения уровня риска заключается в том, что расчет риска по какому-либо товару зависит от портфеля бизнес-процессов, которые включены в план.

5.3 ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЯ ГИБКОСТИ И ЕГО УЧЕТА НА ЭТАПЕ ПЛАНИРОВАНИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ Расчет риска, по предлагаемой нами методике, привел к необходимости не только учета и оценки ожи даемых потерь, в частности возможных безвозвратных затрат, но и разработки методов их снижения. Од ним из существенных факторов снижения убытков и упущенных возможностей, на наш взгляд, является повышение гибкости планирования и гибкости организации в целом. Согласно концепции гибкости, предлагаем следующую формулу расчета коэффициента гибкости для некоторой совокупности бизнес процессов n k Здоп 1- 1 G =, (5.24) k =1 1- m m n l (m -1) Ti З i=1 l = где k = 1...n – число различных функциональных состояний, которое может принимать некоторая совокупность бизнес-процессов;

l = 1…m – количество рассматриваемых объектов или процессов;

i – время перехода из одного функционального состояния в другое;

Тi – длительность реализации бизнес процесса;

Здоп – дополнительные затраты на переход из одного функционального состояния в другое;

Зl – суммарные издержки на реализацию l-го бизнес-процесса, G = [0, 1].

Из формулы следует: чем больше функциональных состояний может принимать система и чем меньше времени и средств требуется на переход, тем выше гибкость, тем ближе коэффициент к единице.

Дополнительные затраты, Здоп – это те затраты, которые требуются для перехода из одного бизнес процесса в другой, при условии, что ресурсы на второй бизнес-процесс еще не были потрачены.

Итак, уменьшая величину Здоп, становится возможным увеличить гибкость предприятия. Предлагается вычислять Здоп следующим образом m l l З = З - max З - ПЭ, (5.25) доп l = где l = 1…m – количество рассматриваемых объектов или процессов.

d m m ПЭ = З + З - З, (5.26) j своб ун i i j =1 i =1 i = где ПЭ – полезный эффект от объединения в план нескольких бизнес-процессов;

d – количество сходных процессов или функций, имеющих общие затраты Зj;

Зj – общие издержки для совокупности бизнес процессов;

Зсвоб – свободная часть ресурсов, потраченная на реализацию данного бизнес-процесса, i образуется в результате уменьшения коэффициента использования ресурса;

Зунi – затраты на унификацию, включающие в себя как затраты на НИОКР, так и непосредственно затраты на повышение гибкости.

Исходя из формулы (5.26) sh pr new Зi = (Rk + Rn + Rn )(1- K), (5.27) sh pr new затраты на унификацию позволяют уменьшить коэффициент K, или увеличить сумму Rk + Rn + Rn.

Учитывая тот факт, что потребляемые ресурсы имеют свою единицу комплектации, то фактически необ ходимые для реализации данной совокупности бизнес-процессов затраты Здоп + max Зl необходимо округ лять до целого числа единиц потребного ресурса.

Как мы видим, для снижения дополнительных затрат на переход Здоп, необходимо увеличивать величину ПЭ, а, следовательно, общих затрат, что может быть достигнуто путем полной или частичной унифика ции и стандартизации имеющихся бизнес-процессов. Учитывая показатель ПЭ при формировании товар но-ассортиментной политики, предприятие может заранее подготовиться к возможным изменениям в ок ружающей среде.

Объектом стандартизации и унификации может служить следующее.

1) Каналы снабжения и распределения.

2) Основные производственные фонды.

3) Планируемые к выпуску товары.

4) Бизнес-процессы.

5) Средства обеспечения и обслуживания.

Наиболее эффективными направлениями повышения гибкости могут быть объекты или процессы или их составные части, которые имеют следующие характеристики:

а) взаимная функциональная совместимость, сходство технологии, однотипные операции, одно родные свойства;

б) высокая затратоемкость;

в) имеющие наибольший потенциал снижения затрат, с одной стороны, и наибольшую привлека тельность с позиции доходности, с другой.

Поскольку повышение гибкости планирования и непосредственно производства и реализации продукции является мерой снижения риска, то целесообразно установить соразмерность ожидаемых потерь и затрат на увеличение гибкости предприятия. Учитывая показатель ПЭ при формировании товарно ассортиментной политики, предприятие может заранее подготовиться к возможным изменениям в окру жающей среде. Условием возникновения полезного эффекта является снижение коэффициента загрузки используемого ресурса. Полезный эффект имеет место тогда, когда существует альтернативная возмож ность использования высвободившихся ресурсов.

Очевидно, что в зависимости от склонности ЛПР к риску данное соотношение будет различным. Разрабо танная автором модель позволяет учитывать склонность ЛПР к риску, затраты на повышение гибкости, а также рентабельность по товару.

Следует различать потенциальную гибкость и фактическую гибкость.

В первом случае, предприятие может не осуществлять затраты на унификацию, т.е. создается буфер ре зервных бизнес-процессов (с возможным частичным запуском), которые в случае неудачи головного биз нес-процесса могли бы его заменить полностью или частично. Таким образом, необходима процедура, определяющая какие бизнес-процессы отводить в резерв, а какие пускать в реализацию. Из резерва биз нес-процесс извлекается в случае снижения коэффициента загрузки ресурсов. Благодаря проведенной унификации и частичному запуску, переход на альтернативный бизнес-процесс будет проходить с мень шими затратами времени и средств.

Потенциал снижения безвозвратных затрат подразумевает, что необязательно сразу производить затраты даже на унификацию, т.е. в условиях высокой нестабильности нужно сделать акцент в сторону бизнес процессов, имеющих наибольший потенциал снижения затрат.

Фактическая гибкость будет отражать способность перехода в иное функциональное состояние без до полнительных затрат на унификацию.

В разработанной нами модели, в процессе оптимизации ассортимента строится итерационный ряд планов, с фиксированием по каждой итерации затрат на унификацию, что позволяет учесть как фактическую, так и потенциальную гибкость.

Гибкость в нашем понимании применительно к товарно-ассортиментной политике – это динамическая характеристика, которая зависит от степени использования ресурсов. В зависимости от включения того или иного бизнес-процесса в оптимальное управления коэффициент гибкости будет отличаться. Кроме того, реализация каждого бизнес-процесса связана с риском, поэтому необходимо рассматривать наибо лее вероятные сценарии использования ресурсов. Покажем это на примерах.

Пример 1 Рассматриваются два бизнес-процесса, при реализации которых задействован некоторый ус ловный станок. Для реализации первого бизнес-процесса необходим станок, исходя из требований характеристик требуемого станка, с остаточной стоимостью 7000 р., для второго 5000 р.

Рассчитаем ПЭ в следующих ситуациях.

Результаты расчета ПЭ для примера Возможные ситуации Показа тель 80/80 80/50 20/80 20/ ПЭ 2400 3900 6600 Возможная ситуация, например, 80/50 означает, что первый бизнес-процесс потребует использование % ресурсов данного станка стоимостью 7000 р., а второй на 50 % станка стоимостью, соответственно р.

l max Зl = 7000 ;

= 5000 + 7000 = 12000 ;

= 0 ;

= 0 ;

З Зi Зун = 7000 0,2 + 5000 0,5 = 3900.

Зсвоб Тогда ПЭ = 0 + 3900 – 0 = 3900;

Здоп = 12000 – 7000 – 3900 = 1100;

Здоп + max Зl = 7000 +1100 = 8100.

Поскольку время, затрачиваемое станком на реализацию первого бизнес-процесса, не может быть одно временно потрачено на реализацию второго бизнес-процесса, то 80 % времени, расходуемые в течение некоторого промежутка времени на реализацию первого бизнес-процесса являются безвозвратными за тратами. В денежном выражении это 0,87000 = 5600 (упрощенно считаем, что некоторый продукт, соз данный на этом станке, не может быть использован другими операциями). Тогда свободным остается 1400 = 7000 – 5600. Однако потребности второго бизнес-процесса в данной ситуации 50000,5 = 2500.

Необходимые дополнительные затраты составят 2500 – 1400 = 1100, т.е – это те затраты, которые необходимы в данном случае для реализации второго бизнес-процесса, Здоп >= 0.

Аналогично заполняем все другие поля таблиц.

Результаты расчета дополнительных затрат для примера Возможные ситуации Показа тель 80/80 80/50 20/80 20/ Здоп 2600 1100 0 В ситуациях 20/50 и 20/80 Здоп по расчетам составили – 1600 р. и – 8100 р. Исходя из того что станок стоимостью в 7000 р. является узким местом, т.е. его использование для реализации первого бизнес процесса необходимо в любом случае, то Здоп для данных ситуаций равны 0, а ПЭ составит 5000 р. в обоих случаях.

На основе построенных матриц, можно находить минимаксные значения дополнительных расходов, мак симинные значения полезного эффекта. Кроме того, если известны вероятности наступления тех или иных событий, можно находить математические ожидания соответствующих показателей.

Это позволит не только определить ожидаемые значения полезного эффекта, дополнительных затрат, но и наиболее подходящие варианты сочетания использования различных ресурсов.

Допустим, в нашем примере для реализации первого бизнес-процесса, достаточен станок с характеристи ками как у станка стоимостью 5000 р. Для удовлетворения потребности в ресурсах в размере 8100 (ситуа ция 80/50) минимальная комплектация составляет 2 станка стоимостью 5000 р., т.е. 10 000 р. Таким обра зом, Здоп = 10 000 – 7000 = 3000 р.

Тогда ПЭ = 12 000 – 10 000 = 2000 р., т.е. это те средства, которые предприятия сэкономило при покупке двух одинаковых станков, для производства изделий имеющих на данной операции сходную технологию обработки.

Пример 2 Допустим, что в первом примере удалось снизить безвозвратные потери времени при реали зации первого бизнес-процесса. Например, при отрезании готового изделия от заготовки, остаток в виде прутка подходящего диаметра может быть использован во втором бизнес-процессе, экономя тем самым 20 % времени, таким образом, общие затраты составят 0,25600 = 1120 р.

Рассчитаем ПЭ. Ситуация 80/50.

l = 0,8 7000 0,2 = 5600 0,2 = 1120, З = 5000 + 7000 = 12 000;

Зi = 0 ;

Зун = 7000 0,2 + 5000 0,5 = 3900 ;

ПЭ = 1120+ 3900 – 0 = 5020, Зсвоб Здоп = 12000 – 7000 – 5020 = –20, так как Здоп 0, Здоп = 0.

Результаты расчета ПЭ для примера Возможные ситуации Показа тель 80/80 80/50 20/80 20/ ПЭ 3520 5020 7720 Результаты расчета дополнительных затрат для примера Возможные ситуации Показа тель 80/80 80/50 20/80 20/ Здоп 1480 0 0 В зависимости от требуемых характеристик ресурсов, их потребное количество в зависимости от величи ны дополнительных затрат округляется до минимально возможной величины.

Пример 3 Планируется проведение маркетингового исследования.

1 вариант – выборка 1000 человек, затраты 100 тыс. р.

2 вариант – выборка 1200 человек, затраты 110 тыс. р.

В данном случае, исследуются продукты, сходные по своим характеристикам, характер исследования – одинаковый.

Ресурсы, созданные в результате работы некоторой группы специалистов по маркетингу первого вариан та, например, анкета, расчеты, налаженные связи могут на 80 % использоваться вторым бизнес-процес сом. Иными словами, коэффициент дублирования функций в данном случае составляет 0,8.

Поскольку предприятие заранее уверенно, что оба бизнес-процесса будут реализованы со 100 % вероят ностью, так как маркетинговые исследования сами по себе призваны раскрыть неопределенность, то рас считаем возможный полезный эффект.

l З = 100 +110 = 210 ;

= 0,8 100 = 80 ;

= 0 ;

Зi Зун = 0, Зсвоб так как все затраты ресурсов расходуются полностью ПЭ = 80 + 0 – 0 = 80;

Здоп = 210 – 110 – 80 = 20.

Таким образом, при включении в план данных двух бизнес-процессов, мы можем наблюдать возникнове ние полезного эффекта, а также повышение гибкости планирования, т.е. если результаты маркетингового исследования по одному из бизнес-процессов оказались безуспешными, то 100 р. превратились бы для предприятия в безвозвратные затраты, тогда как часть из них, в размере 80 тыс. р., в течение определен ного промежутка времени может быть направлена на другое маркетинговое исследование.

На основе данных примеров видно, что создаваемый в результате реализации бизнес-процесса общий ре сурс может быть использован другими операциями различных бизнес-процессов в течение определенного промежутка времени.

Например, во втором примере экономия на общих затратах в размере 1120 р., может быть получена толь ко при условии реализации первого бизнес-процесса. В третьем примере затраты на маркетинговые ис следования, например, разработка может иметь неограниченный срок возможного использования, тогда как экономия на транспортных расходах интервьюеров имеет место в течение того промежутка времени, пока происходит опрос в соответствии с первым бизнес-процессом.

Таким образом, существование Зi, Зсвоб ограничено временными рамками, а следовательно, ПЭ и Здоп для одних и тех же бизнес-процессов с одинаковыми затратами на унификацию будут различными.

5.4 МЕТОДИКА И МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ АССОРТИМЕНТА В условиях рыночной экономики руководители предприятий все более осознают необходимость ори ентации производственной деятельности на потребителя, в связи с чем, возникает проблема согласо вания интересов потребителей и предприятий – производителей продукции через механизмы опти мизации. С одной стороны, при принятии решения о том, что производить и в каком количестве, ру ководство предприятия ориентируется на результаты проведенного исследования рынка: рыночный спрос, влияние конкурентов, поведение потребителей и т.д.;

с другой стороны, возможности пред приятия по выпуску продукции ограничены действующими производственными мощностями, сырь евыми и трудовыми ресурсами, финансовыми возможностями предприятия. В связи с этим необхо дим поиск решения, которое бы позволило согласовать интересы потребителей (как можно полнее удовлетворить их потребности), возможности и цели предприятия на рынке сбыта.

Допустим, на основе анализа внешней и внутренней среды фирма для каждого товара разработала определенные мероприятия и оценила потребность в необходимых ресурсах. Тогда обобщенную задачу управления товарным ассортиментом можно представить как установление приоритетности распреде ления ресурсов между указанными выше мероприятиями или процессами, относящимися к какому-либо товару, в данный промежуток времени.

Модель – это представление объекта, системы или понятия в некоторой форме, отличной от реаль ного существования. Модель – средство, помогающее в объяснении, понимании или совершенствова нии системы [115].

По определению В.Н. Сагатовского, система – «множество функциональных элементов и отноше ний между ними, выделенное из среды в соответствии с определенной целью в рамках определенного временного интервала.

Объектом анализа в нашей модели является альтернатива – последовательность действий, направлен ных на решение некоторой проблемы.

Исходы (возможные события) возникают в случае, когда альтернатива реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтер нативы при определенном состоянии среды (например, величина прибыли, величина урожая и т.д.).

В процессе исследования и изучения математических методов [8, 48, 63, 64, 72, 73, 74, 78, 96, 114, 124, 127], а также современных подходов к ресурсному планирова нию MRP, ERP, CSRP [11, 23, 33, 55], нами были осуществелены попытки разработки нескольких вари антов модели оптимизации ассортимента, а также целевой функции: 1) на основе теории систем массо вого обслуживания;

2) на основе ранжирования альтернатив по критериям важности, коэффициенту за паса времени и риска;

3) на основе динамической оптимизации суммарного коэффициента важности, рассчитываемого с использованием матрицы «рентабельность – риск». Были разработаны соответст вующие алгоритмы и целевые функции оптимизации. В результате оказалось, что данные модели обла дают рядом недостатков и не могут учесть ряда факторов, указанных в § 4.2, и, следовательно, решить поставленных в исследовании цели и задач.

Учитывая выявленные недостатки, нами была предложена окончательная модель оптимизации.

Постановка цели оптимизации. Предложить к планированию такие бизнес-процессы, которые, со ответствуя склонности ЛПР к риску, максимизировали бы ожидаемый доход (рентабельность по мар жинальному доходу Rмд).

Соответственно, в качестве одного из ограничений следует принять склонность ЛПРа к риску, а так же готовность нести дополнительные расходы, связанные со снижением риска, и, следовательно, снижением доходности.

Достижение цели оптимизации нами предлагается осуществлять путем разработки методики отбора бизнес-процессов для основного и резервного планов.

Назначение резервного плана – минимизация ожидаемых потерь по основному плану. Резервный план призван обеспечить некоторое альтернативное решение при возможном полном или частичном отказе от основной альтернативы как до начала реализации бизнес-процесса, так и в процессе его реализации. Для достижения поставленной цели оптимизации предлагается обеспечить максимизацию t интегрального показателя ожидаемой рентабельности по маржинальному доходу ( Rмдl ) T m t max, Rмдl t =1 l = где T – количество плановых периодов времени.

Соответственно, в качестве одного из ограничений следует принять склонность ЛПРа к риску, а также готовность нести дополнительные расходы, связанные со снижением риска.

Нами разработан следующий алгоритм оптимизации.

I этап. Подготовка исходных данных для дальнейших расчетов.

На данном этапе по каждому товару планируется несколько возможных вариантов, реализация кото рых связана с некоторой совокупностью бизнес-процессов.

1 Все товары объединяются в товарные группы.

Ассортиментная группа – множество схожих по своим функциям видов товаров, предлагаемых производителем на одном и том же сегменте рынка.

Пересечение строк и столбцов матрицы, т.е. вида продукта и сегмента покупателей дает искомое оп ределение группы продукта. Для каждой товарной группы определяется потенциал повышения цены или п.

3.

Пример матрицы для определения «групп продукта» Сегмент Сегмент Сегмент Сегмент Сегмент 1 2 3... M ГРУП- ГРУП- ГРУП Вид ПА 1 ПА 2 ПА ГРУП- ГРУП Вид ПА 4 ПА Группа Вид Группа Группа Вид...

7 Группа Группа ВИД N 9 2 Для каждой товарной группы j строится ряд возможных значений вероятности покупки p = p1...pn, j j j где i = 1…n – количество вариантов по данной товарной группе.

3 Имея набор значений вероятностей покупки pij = p', которые нужно достичь по каждой товарной группе, предлагаем определять соответствующее этой вероятности значение критерия потребительской удовлетворенности Uj (Методику расчета Uj см. [2]), которое необходимо достичь1 :

n U '= p', (5.28) j Ua a= где Ua – критерий потребительской удовлетворенности товаром, для данной товарной группы (по това рам конкурентов оценивается прогнозное значение этого коэффициента);

а = 1…А – порядковый номер конкурента. А = 1 – анализируемая фирма.

4 На основе методики МКОТС [2] распишем Uj более подробно Зачастую, для предприятий машиностроительной отрасли получить репрезентативную выборку в целях расчета Uj не представляется возможным. Поэтому в таких случаях предлагаем заменять критерий потребительской удовлетворенности индексом конкурентоспособности (прим. автора).

m m MARKij U = wij u = wij. (5.29) j ij MARK max j i =1 i = Следовательно, для увеличения Uj необходимо корректировать потребительские оценки отдельных компонентов товаров MARKij для достижения заданного уровня Uj. Приоритетность корректирования свойств товара или детерминант спроса товара происходит по следующему принципу [2]:

• чем больше вес компонента, тем больше необходимость корректирования компонента;

• чем больше критерий суммарной удовлетворенности, тем меньше необходимость корректирования компонента NESi = wi/ui, (5.30) где NESi – коэффициент необходимости (или приоритетности) корректирования компонента товарной системы;

wi – вес i-го компонента товарной системы;

ui – критерий потребительской удовлетворенности компонентом товарной системы.

5 Разрабатываются соответствующие бизнес-процессы позволяющие скорректировать атрибуты товара или товарной группы, а также оказать воздействие на детерминанты спроса.

Для каждого товара строятся возможные варианты увеличения вероятности покупки.

BPyx – головной бизнес-процесс для товарной группы x, альтернатива y увеличения вероятности по купки;

x = 1…n – номер товарной группы;

y = 1…h – номер варианта изменения вероятности покупки.

Головной бизнес – процесс включает в себя также совокупность мероприятий z = 1…m, выражен y ных также бизнес-процессами bpx.

z 6 Для соответствующей вероятности покупки прогнозируем ожидаемый объем реализации изде лия kj в каждом данном периоде времени.

Предлагаем считать упрощенно, что k = p' E, (5.31) j где Е – прогнозируемая емкость рынка в данном сегменте конкурентов.

Вопросы прогнозирования спроса, а также емкости рынка отражены [16, 26, 27, 56, 95]. Отличие на шего подхода заключается в том, что мы не анализируем, экстраполируя предшестующий опыт, что произойдет с организацией в возможных будущих состояниях, а планируем необходимые мероприя тия (бизнес-процессы) для достижения требуемой вероятности покупки. Происходит генерация не скольких альтернатив изменения вероятности покупки по каждому товару (с оценкой возможных за трат, прибыли, риска и т.д.), среди которых и выбираются в последствии те из них, который макси мизируют целевую функцию и удовлетворяют заданным ограничениям. Эктсраполяция имеет место и в нашем подходе. Однако используется данный метод в целях экспресс-оценки мероприятий, при водящих к достижению некоторых атрибутов товара, например, для анализа возможностей унифика ции, на основе предшествующего опыта.

Достижение требуемых параметров детерминант спроса происходит постепенно, т.е. с определенной задержкой, поэтому полноценно данная формула может применяться только с момента достижения заданных свойств товара.

Поскольку существует временной разрыв между изменением потребительских свойств товара или детерминант спроса товара в целом и восприятием информации потенциальными заказчиками о про изведенных изменениях, то введем коэффициент искажения информации СбО kи =, (5.32) ОбО где СбО – субъективная оценка потребителем свойств данного товара;

ОбО – объективная оценка, по лученная на основе проведенных собственных или независимых исследований.

Если kи < 1, то предприятие терпит упущенную выгоду, вследствие того, что потраченные средства в изменение потребительских свойств товара не окупают себя должным образом.

Если kи значительно превышает 1, следовательно, имеет место некоторая дезинформация потреби теля, в которой заинтересованы фирмы, делающие ставку на получение большей прибыли в кратко срочном периоде, за счет меньшей себестоимости и большего объема реализации.

Умножая данный коэффициент на текущий, либо на прогнозируемый критерий потребительской удовлетворенности, можно более достоверно спрогнозировать вероятность покупки, а следовательно, объем реализации продукции. Таким образом, формула (5.31) будет выглядеть следующим образом k = p" E. (5.33) j Исходя из этого, рассчитаем уточненную вероятность покупки U 'kиj j p"=, (5.34) a a kи Ua a = a где kи – прогнозируемый коэффициент искажения информации по конкуренту;

kиj – прогнозируемый ко эффициент искажения информации по j-ой товарной группе.

В общем случае, с течением времени с момента начала рекламной кампании, данный коэффициент должен постепенно уменьшаться до некоторого предела, значение которого зависит от эффективно сти проведения рекламных мероприятий в целом.

В отдельных случаях, например, при производстве товаров длительного пользования, целесообраз но учесть модель принятия решения потребителем о покупке. Особое внимание следует уделить также профилям кривых проникновения на рынок как фактора, замедляющего достижение заданного объема реализации. Эти аспекты в данной работе не рассматриваются.

7 Оцениваются возможные цены с учетом планируемых изменений как в прогнозируемом объеме реализации, так и в качественных характеристиках каждого товара. Если для достижения данного уров ня цены необходимо проведение дополнительных мероприятий, то они добавляются в план также в ви де бизнес-процессов.

Построение нечетких шкал позволяет строить суждения о возможных ценах на продукцию на уровне естественных высказываний.

Существует множество моделей ценообразования. Поскольку модель предполагает анализ отдельных свойств товара и их значимость для потребителя, поэтому автор предлагает использовать параметрическую модель ценообразования [125].

8 Прогнозирование цен на ресурсы в каждом из периодов. В качестве прогнозных моделей ис пользуются любые доступные методы. Допустим, получены прогнозируемые значения по каждому ресурсу.

Введем общее обозначение любого вида ресурса как RRk, где k – номер ресурса. Тогда по результа там прогноза составляется сводная таблица цен на единицу какого-либо вида ресурса.

Прогноз цен на ресурсы по периодам Ресурсы Период RR1 RR2 … RRk 1 2 k … ЦRR1 ЦRR1 ЦRR t 1 2 k … ЦRR2 ЦRR2 ЦRR t … … … … … 1 2 k … ЦRRn ЦRRn ЦRRn tn ЦRRij = [a,b], где а – нижняя граница цены;

b – верхняя граница цены;

i = 1…n, n – количество плановых периодов;

j = 1…k, k – количество видов ресурсов, которые планируется затратить в течение всех плановых перио дов времени.

Далее расписываются затраты ресурсов по бизнес-процессам, а также подпроцессам в каждом дан ном периоде времени и оцениваются минимальные и максимальные расходы в денежном и натураль ном выражении в каждом периоде времени.

II этап. Модель оптимизации.

Конечная цель оптимизации – это формирование гибкого плана, адекватного целям и склонности ЛПР к риску. Гибкий план предлагается представлять в виде основного и многоуровневого резервно го плана, позволяющего повысить устойчивость к достижению целей организации.

Алгоритм оптимизации 1 С помощью нечетких методов строятся шкалы для цен, затрат, риска, рентабельности.

2 Задается отношение ЛПР или экспертов к риску. Нами разработан следующий метод. Поскольку к данному этапу уже получены нечеткие оценки риска, то ЛПР имеет возможность задать желаемую структуру затрат на реализацию некоторого множества альтернатив. Итак, выбирается желаемая струк тура ожидаемых затрат str(str1;

str2;

...;

strj ), где j – количество категорий риска. Например, str(60;

0;

30;

0;

10) означает, что для данного периода времени выбрана стратегия: «60 % ожидаемых затрат должны быть направлены на реализацию наименее рискованных (НР) бизнес-процессов, 30 % затрат на реализацию бизнес-процессов со средним уровнем риска (СрР), и 10 % – наиболее рискованных бизнес-процессов (ВР)».

Возможно, указание структуры затрат приблизительно, т.е. представление strj в виде нечеткого чис ла. Например, ЛПР задает структуру ожидаемых затрат в виде недоопределенного множества, т.е. сна чала высказывается отношение к наиболее рискованным процессам, допустим их доля должна быть в пределах {10,15}. Далее, str2 = 0, str4 = 0, str3 = {20,40}. Следовательно, str1 = {55, 70} Например, str({55, 70};

0;

{20, 40};

0;

{10, 15}).

Описанный выше метод довольно нагляден и понятен для руководителей и, на наш взгляд, более точно, по сравнению с существующими подходами отражает толерантность ЛПР к риску в процессе формирования товарно-ассортиментной политики. Отношение к риску задается применительно не к каждой возможной альтернативе, что значительно затруднило бы работу ЛПР, а к общей структуре будущих затрат для данного вида бизнеса, для данной бизнес единицы.

Следует отметить, что нами была исследована возможность задания ожидаемой структуры дохода в качестве модели, отражающей склонность эксперта к риску. В таком случае, становилось бы воз можным оценивать структуру прибыли в каждом из планируемых периодах, например, «5 % ожи даемой прибыли в следующем году будет получено за счет реализации наименее рискованных биз нес-процессов, 70 % за счет среднерискованных, 25 % за счет высокорискованных».

Однако возникла проблема сравнительной оценки предпочтительности той или иной структуры при были в различных периодах времени. Разработка соответствующей методики значительно усложнило бы модель, поэтому данный вариант нами был отброшен из дальнейшего рассмотрения.

Существующие методы учета склонности к риску с использованием теории полезности [59, 127] не позволяют оценить значимость будущих потерь в зависимости от величины запаса финансовой прочности, т.е. достоверно нельзя отвергнуть или принять ту или иную альтернативу.

Другие подходы [21, 46, 124] предлагают четкую шкалу оценки риска, на основе которой впоследст вии вырабатываются рекомендации о приемлемости или неприемлемости того или иного варианта.

Такие методы, на наш взгляд, также не отражают такой черты характера ЛПР, как склонность к рис ку, поскольку человека, как правило, оценивает ситуацию качественно, «приблизительно».

min max td =[td,td ] 3 Выбирается желаемая периодичность получения заданной структуры затрат.. На пример [1, 2] года.

Замечание. Возможно, задавать различные значения желаемой структуры в принципе для каждого отдельного периода. Чем больше td, тем выше возможность маневра. Однако, в таком случае на конеч ном этапе возможен отход от желаемой структуры планируемых затрат.

4 Изменяется уровень затрат на унификацию Зун на определенный шаг.

Для данной величины Зун необходимо отобрать бизнес-процессы, которые войдут в основной и ре зервный план.

Затраты на унификацию Зун могут быть направлены на увеличение ПЭ для альтернатив, которые войдут в основной план, и на увеличение ПЭ для альтернатив, находящихся в резерве.

Потенциальные Зун предполагают только возможность снижения риска БЗ. Поэтому ЛПР к ним не прибегает, либо из-за того, что не хочет тратить средства на снижение риска, либо потому что альтерна тивы, вошедшие в основной план позволяют получить больший полезный эффект с меньшими затрата ми, или вообще без них.

Фактические Зун, если часть из них направлена в сторону резервных бизнес-процессов, позволяют страховать риски, но увеличивают величину резерва, необходимого для возможного запуска альтерна тивы из резервных бизнес-процессов.

Поскольку модель является имитационной, то в таком случае будем использовать «фактические Зун». Наиболее эффективные пути унификации бизнес-процессов целесообразно проводить с использо ванием функционально-стоимостного анализа [22, 30, 40, 51, 52, 76].

На каждом шаге итерации проводится два этапа оптимизации: оптимизация основного и резервного плана.

На первом этапе проводится отбор таких бизнес-процессов, которые, соответствуя склонности ЛПР к риску, максимизируют величину средневзвешенной ожидаемой рентабельности по маржинальному доходу Rмд за весь планируемый период. Решение производится с помощью динамической модели оп тимизации. В качестве управляющего воздействия (УВ) выбирается Зун. В более общем виде в качестве УВ выбирается затраты, необходимые для повышения гибкости.

Известно, что бизнес-процесс либо может быть включен в план, либо нет, что может отражать бу левая переменная b = {0, 1}.

В качестве основных ограничений выступают: структура ожидаемых затрат, периодичность получе ния заданных параметров, величина резерва – в процентном отношении к общим планируемым за тратам, а также ограничения на ресурсы. Величина заемных средств, исходит из оптимальной вели чины финансового рычага.

При заданной структуре затрат, при увеличении затрат на унификацию становится возможным уве личение величины ПЭ, для менее затратоемких и более рентабельных бизнес-процессов, что может обеспечить бизнес-процесс попадание в область ограничений (рис. 5.3).

Риск R Увеличение Зун R В ВСр Ср НСр Н ОБЛАСТЬ ОГРАНИЧ Rмд Н НСр Ср ВСр В Рис. 5.3 Иллюстрация попадания в область ограничений более рентабельных товаров, за счет снижения риска в данном периоде tn Условием возникновения ПЭ является использование двух или нескольких бизнес-процессов, имею щих сходные функции или затраты. Кроме того, условием возникновения полезного эффекта может являться обязательность или необязательность параллельного исполнения того бизнес-процесса, ко торый собственно и создает полезный эффект.

Таким образом, необходимо задать временной коэффициент, отражающий необходимость исполь зования параллельного, последовательного или параллельно последовательного реализации бизнес процессов.

Введем коэффициент tk:

tk = 0 – для получения ПЭ возможна параллельная реализация;

tk = 1 – возможна параллельно последовательная реализация;

tk = 2 – возможна последовательная реализация.

В результате оптимизации на данном этапе является формирование основного плана бизнес процессов для данной итерации, реализация которых позволит начать выпуск определенных товаров в определенное время.

ВВОД ДАННЫХ ЛПР Склонность Цели Доп. сведения к риску 1. str 1. Zi 1. tпл 2. td 2. Веса 2. Резерв Rez i 3. Шкала риска, рентабельности Данные о внешней и внутренней среде 1. Вероятность покупки 2. Текущая и прогнозируемая значи мость и оценка атрибутов товара 3. Прогнозируемая емкость рынка 4. Возможности унификации 5. Коэф. увелич. затрат на получение доп. ресурса в заданное время.

6. др. сведения Итерации Основной план З З1 Зt ун ун ун T m t pr sh new max sh new Rмд l Rsh R1 + R1pr + R1 R2 + R2 + R2 Rtsh + Rtpr + Rtnew -1 -1 - t =1 l= t1 t2 tn own own own R1 R2 Rt Рис. 5.4 Модель формирования основного плана На втором этапе формируется резервный план для данной итерации.

Назначение резервного плана – минимизация ожидаемых потерь по основному плану и повышение устойчивости к достижению параметров основного плана. Резервный план призван обеспечить аль тернативу при возможном полном или частичном отказе от основной альтернативы как до начала реализации бизнес-процесса, так и в процессе его реализации.

Необходимо стремиться к тому, чтобы для каждого бизнес-процесса из основного плана соответство вал один или несколько бизнес-процессов в резервном плане. БП – «дублер» должен быть макси мально схожим с основным бп: 1) по критериям риска и рентабельности;

2) по связям с бизнес процессами, состоящими в основном плане.

Рассмотрим первое условие. Поскольку в основной план войдут те бизнес-процессы, которые с наи большей вероятностью будут реализованы, то необходимо, не снижая, по возможности уровни рен табельности и риска по данному плану, снизить величину безвозвратных затрат, которые могут воз никнуть в случае полного или частичного отказа от бизнес-процессов основного плана.

осн Пусть БЗi – возможные безвозвратные затраты основного бизнес-процесса на i-ой операции, учи тывающие возможность также перехода к резервному бизнес-процессу.

осн Зi – затраты на реализацию основного бизнес-процесса на i-ой операции.

Зоснрез – дополнительные затраты на переход с основного бп к резервному на i-ой операции.

доп i Тогда, в идеальном случае осн осн Зоснрез = Зi – БЗi, (5.35) доп i т.е. в случае отказа от основного бизнес-процесса на каком-либо этапе высвободившиеся возвратные затраты обеспечат возможность перехода к резервному бп. Поскольку высвободившихся ресурсов может оказаться недостаточным для реализации альтернативы, то возникает необходимость ис пользования резерва, уровень которого в процентном отношении от планируемых затрат считается заданным.

Допустим, переход к резервному бизнес-процессу состоялся. Следует отметить, что в таком случае осн с учетом собственных ожидаемых потерь, а также БЗi, уровень риска и рентабельность должны ока заться в идеале такими же, как и у основного бизнес-процесса.

Рассмотрим второе условие. Допустим, у бизнес-процесса BP11 в основном плане имеются следую щие связи. В данном случае для резервного бизнес-процесса необходимо максимизировать показатель гибкости с участием BP11, BP22, BP34, BP41, BP82.

В свою очередь для резервного бизнес-процесса также может быть найден БП – «дублер», что сфор мирует резерв второго уровня (рис. 5.5).

Очевидно, нет смысла подбирать резервные бизнес-процессы для всех бизнес-процессов основного плана. Целесообразно в условиях ограниченности ресурсов снижать риск в тех интервалах времени, в которых наблюдается их концентрация или завышение, а также в наиболее важных или рискованных бизнес-процессах.

Основной план Резервный план 1-го уровня Резервный план 2-го уровня Рис. 5.5 Схема выбора оптимальных бизнес-процессов для резервных планов ОПТИМАЛЬНЫЙ Оптимальный бизнес-процесс для резервного пла на 2-го уровня Поиск резервных бизнес-процессов Выбор оптимального бизнес-процесса для ре зервного плана Отбор бизнес-процессов, по которым необходимо снижать риски в первую очередь предлагается проводить по следующему критерию, отражающему максимум полезного эффекта на одну связь:

ПЭ max, Ks где Ks – количество связей бизнес-процесса, либо по критерию величины ожидаемых потерь П.

Итак, для каждого периода времени, бизнес-процессы, включенные в основной план, ранжируются по данному критерию в порядке убывния. В этой же последовательности имитируются отказы и нахо дятся оптимальные бп-дублеры.

Второй метод – это проведение значительного числа имитационных отказов основных бизнес процессов и выявление основных ресурсов, которые могут высвобождены в результате отклонений от плана для каждого периода времени.

Итак, в случае отказа образуется свободная часть ресурсов, которая вместе с частью резервных ре сурсов может быть направлена на реализацию альтернативных бизнес-процессов. Кроме того, после расчетов на первом этапе, часть доступных Зун может оказаться не использованной. Поэтому в качестве управляющего воздействия также как и в основном плане выступает Зун.

Пример описания возможных связей для БП Риск Зун ПЭ Здоп BP2 2 20 НСр ВСр BP3 2 20 BP1 (ниже (выше средне- средне BP4 7 50 го) го) BP8 15 70 Предлагаем использовать следующую целевую функцию T - Пt ) max, (5.36) (Dt t= где D, П – ожидаемый доход и ожидаемые потери за t-ый период показывает максимальное достиже t t ние полученных параметров основного плана. Решение также производиться путем динамической оп тимизации.

Алгоритм формирования оптимального резервного плана.

1) Рассматривается очередной рискованный бизнес-процесс основного (резервного) плана.

2) Перебор плановых периодов времени.

3) Имитируется отказ от реализации данного бизнес-процесса в данном периоде.

4) Поиск наиболее подходящего бизнес-процесса из резервных. Для каждого периода выбирается один или несколько бп.

5) С помощью метода центральной ситуации выбирается оптимальный резервный бп-«дублер».

6) Поскольку резервный бизнес-процесс также подвержен рискам, то осуществляется поиск резерв ных бп второго уровня. Переход к п.1.

7) Поиск ведется до тех пор, пока Зоснрез > Зmin, где Зmin – минимальные затраты на реализацию лю доп i бого из резервных бизнес-процессов.

5 Сформировав основной и резервный планы, проверим отказоустойчивость плана по данной ите рации путем имитационного моделирования для следующих ситуаций: отказало 10 % из рассматривае мых бизнес-процессов, 20 % и т.д.

Подводится статистика для каждого из вышеперечисленных случаев: процент отклонения от итого вой величины рассчитанного основного плана по данной итерации -.

D П 6 Для каждого уровня Зун по данной итерации находим соответствующие показатели гибкости, риска, рентабельности. Строятся следующие функции R = f(G), G = f(Зун), ПЭ = f(R), ПЭ = f(Зун).

7 Процедура итерационных расчетов повторяется до тех пор, пока выполняется условие: прирост Зун меньше, чем прирост гибкости и меньше, чем темпы падения риска. Как только нарушается это ус ловие, мы ставим первое ограничение по рискам R1. Поскольку в данной точке наблюдается наибольшая эффективность от повышения затрат на унификацию, то дальнейшее увеличение Зун будет расценивать ся как желание ЛПР максимально снизить риски.

нес ности Бизнес процесс Уровень процессом рентабель ожидаемой Связь с биз Это объясняется тем, что затраты на унификацию осуществляются в целях увеличения гибкости предприятия. Если темпы затрат выше чем гибкость, то это сигнал о пересмотре целесообразности таких вложений.

8 Как только нарушается второе условие, либо показатели не удовлетворяют заданным ограниче ниям, ставится второе ограничение по рискам.

Второе условие – темпы падения рентабельности становится быстрее, чем темпы падения риска.

9 Итак, в результате расчетов формируется некоторое множество альтернативных сценариев. Сужение данного множества до единственного решения с помощью только количественных методов нецелесооб разно. Это объясняется тем, что ЛПР:

1) выражает лишь общее отношение к риску, путем задания структуры планируемых затрат;

2) условно считаем, что ЛПР с позиции отношения к риску индифферентен к полученному множество альтернатив, несмотря на то, что коэффициент риска может различаться по разным сценариям.

Поэтому, дальнейшее сужение множества альтернатив следует проводить на основе отношения ЛПР к доходности или надежности (отказоустойчивости) либо на основе наиболее полного соответствия целям организации или ее собственников.

Допустим, Ziпл – показатель, отражающий цель организации, либо желаемое состояние какого-либо явле ния, объекта или процесса.

Ziр – показатель по i-ой цели, полученный в результате расчетов;

i – коэффициент иерархии или значимость i-ой цели.

Для окончательного выбора оптимального плана из всего множества альтернатив предлагается проводить a с использованием коэффициента адекватности целям Kz по a-ой альтернативе [0…1] I (Ziпл - Ziр)i a i= K = 1 - (5.37) z I Ziпл i i= качественные показатели можно оценивать по 100 бальной шкале, а Ziпл брать за 100 баллов. Данный коэффициент разработан по принципу коэффициента адекватности рынку [17].

5.5 НЕПОДХОДЯЩИЕ РАЗРАБОТАННЫЕ МОДЕЛИ В результате исследования возможности применения различных методов экономико-математического моделирования для планирования ассортимента разрабатывались следующие модели и алгоритмы:

а) на основе ранжирования альтернатив по критериям важности, коэффициенту запаса времени (расчет которого также предложен автором) и коэффициенту риска;

б) с использованием теории систем массового обслуживания;

в) на основе динамической оптимизации суммарного коэффициента важности, рассчитываемого на осно ве задания экспертами с помощью нечеткой логики функции предпочтительности определенных квадра тов матрицы «риск-рентабельность», предназначенной для кластеризации на соответствующие подгруп пы планируемых к реализации бизнес-процессов.

Было установлено, что вышеуказанные модели не позволяют учесть основные факторы и ограничения, указанные в § 4.2, а также концептуальные основы формирования ТАП (см. § 4.3), поэтому были исклю чены из дальнейшего рассмотрения.

Модель с использованием системы массового обслуживания. Решение обобщенной задачи оп тимизации ассортимента предполагалось проводить с использованием системы массового обслужива ния, под которой в данном случае будем понимать систему распределения ресурсов между поступаю щими заявками (планируемые к реализации бизнес-процессы).

Опишем основные характеристики системы.

В данном случае – это одноканальная система. Под обслуживающим устройством или каналом об служивания понимается изменяемый объем ресурсов, как собственных, так и заемных.

Требования, планируемые к реализации бизнес-процессов.

Входящий поток требований – совокупность требований, которые поступают в систему и нуждают ся в обслуживании.

По времени пребывания требований в очереди до начала обслуживания смешанного типа. В систе мах смешанного типа поступившее требование, застав устройство занятым, становится в очередь и ожидает обслуживания в течение ограниченного времени. Не дождавшись обслуживания в установ ленное время, требование покидает систему.

По количеству этапов обслуживания – многофазная СМО, так как бизнес-процесс как правило раз бивается на некоторую совокупность процессов, каждый из которых финансируется отдельно.

Предполагается, что поток заявок неограничен, однако вероятность появления заявок в некоторый ближайший период времени стремится к 0.

Показатели работы СМО. Эффективность использования СМО – абсолютная или относительная пропускные способности, коэффициент использования СМО Качество обслуживания заявок – среднее время, ожидание заявки в очереди или пребывание заявки в СМО, вероятность отказа заявке в обслуживании без ожидания, вероятность того поступившая заяв ка немедленно примется к исполнению.

Эффективность функционирования пары СМО – потребитель. Причем под потребителем понимается совокупность заявок или их некоторый источник.

Основная задача – упорядочить поступление заявок таким образом, чтобы повысить эффективность использования СМО.

С учетом ожидаемых сроков реализаций бизнес-процессов становится возможным оценить вероят ность поступления заявок в данный конкретный период времени.

Достоинства модели.

1 Возможно проведение динамической оптимизации.

2 Задается приоритет каждой заявки. Поэтому в случае отклонение величины резервных ресурсов от запланированных, предприятие реализовывает наиболее выгодные бизнес-процессы.

Недостатки модели.

1 Затруднительно задать принципы дисциплины формирования очереди, поскольку в каждый интер вал времени они могут оказаться различными. Поток является случайным только в ограниченный промежуток времени, образуемый общим пересечением ранних и поздних сроков начала реализации некоторой совокупности бизнес-процессов.

2 Все недостатки, связанные с ранжировкой бизнес-процессов.

Модель на основе ранжирования альтернатив по критериям важности и коэффициенту запаса времени, и коэффициенту риска.

Ранжирование удобно применять в следующих ситуациях:

а) когда необходимо упорядочить какие-либо объекты во времени или пространстве (в этом случае интерес представляет не сравнение степени выраженности какого-либо качества, а лишь взаимное про странственное либо временное расположение объектов);

б) когда нужно упорядочив объекты в соответствии с каким-либо качеством, но при этом не требу ется его точное измерение;

в) когда какое-либо качество в принципе измеримо, однако в настоящий момент не может быть из мерено по причинам практического или теоретического характера.

Автором разрабатывался следующий алгоритм.

I этап. Подготовка исходных данных аналогична основной модели.

II этап. Условное объединение в кластеры бизнес-процессов, имеющих ряд однотипных или общих операций и расчет для них совокупных показателей: Kпр – коэффициент привлекательности;

kзвр – коэф фициент запаса времени;

П – ожидаемые потери.

1 Из всей совокупности бизнес-процессов делается выборка товаров или товарных групп, в которой имеются взаимные связи.

2 В полученной выборке объединяются бизнес-процессы, по которым возникает эффект синергии (ПЭ) Полезный эффект (ПЭ) учитывается:

а) при расчете критерия привлекательности Kпр;

б) при расчете ожидаемых потерь.

Условием включения бизнес-процесса в кластер является ~' Kпр > 1, (5.38) ~ Kпр ~ где Kпр – общий коэффициент привлекательности кластера до объединения с каким-либо бизнес ~' процессом;

Kпр – общий коэффициент привлекательности кластера после объединения.

Коэффициент привлекательности кластера предлагается рассчитывать по следующей формуле:

МД + ПЭ - П.

(5.39) V - ПЭ + П III этап. Ранжировка бизнес-процессов по убыванию их степени важности и срочности. Бизнес процессы, объединенные в один кластер, рассматриваются как один процесс.

1 Критерий привлекательности товара (Kпр). Основное назначение данного коэффициента состоит в отборе таких товаров, которые в наибольшей степени соответствуют целям (задачам) фирмы. Предла гается рассчитывать Kпр за период времени равный:

а) сроку амортизации соответствующих основных производственных фондов;

б) горизонту планирования с допустимым уровнем неопределенности.

2 Возможна как количественная, так и качественная оценка Kпр. Одним из вариантов является ис пользование в качестве Kпр величину ожидаемой рентабельности по МД.

3 Коэффициент запаса времени. У каждой бизнес-операции имеется ранний и поздний сроки реа лизации, которые устанавливаются под влиянием как внутренних (экономический потенциал предпри ятия), так и внешних факторов. Для сравнения нескольких альтернатив срочность того или иного меро приятия предлагается рассчитывать по разработанной нами формуле:

Тпро - Тдата - Р kвр =, (5.40) Тц где Tпро – поздний срок реализации операции;

Тдата – текущая дата;

Р – среднее количество занятых дней, с учетом загрузки имеющихся на предприятии ресурсов в промежуток времени (Tпро –Тдата );

Тц – длительность цикла реализации операции (дни).

Коэффициент показывает приблизительно, сколько раз может быть осуществлена та или иная бизнес операция, с учетом имеющейся загрузки ресурсов за данный промежуток времени. Учитывается при сравнении нескольких альтернатив для оценки их относительной срочности. Перечислим основные ситуации, которые могут возyникнуть при сочетании трех вышеуказанных показателей.

ВЫБОР ОДНОГО ИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ № Ситуация Критерий выбора Результат А В Kср = Kср А В 1 A Kпр = Kпр RA < RB А В Kср = Kср 2 A А В Kпр > Kпр RA RB А В Kср = Kср А A Kпр - R А В Kпр > Kпр > A B Kпр - RB А A Kпр - R < B RA > RB B Kпр - RB Продолжение табл.

№ Ситуация Критерий выбора Результат А В Kср < Kср А В Kпр Kпр RA < RB А В Kср < Kср А В Kпр > Kпр RA < RB а К случаю 4. Допустим, tц – длительность амортизационного цикла;

Тр – ранний срок начала опера но В В А ции;

Тп – поздний срок завершения операции;

тогда (Трно - Трно )Ддн – упущенная выгода при выборе то зо вара В.

а а В Если длительность цикла амортизации по бизнес-процессу А tц (А) больше, чем tц (А) - Трно, то воз а а В А никает еще одна упущенная выгода tц ( А) - [tц ( B ) - Т ] Д.

р дн но Если периоды амортизации совпадают во времени, то сравнения двух бизнес-процессов происхо дит с помощью сравнения их дохода за равный промежуток времени.

IV этап. Оценка степени устойчивости рангов.

Основной недостаток данной модели.

1 При формировании ассортимента возможны разрушения кластера, не удовлетворяющего задан ным ограничениям.

2 Невозможно учесть ограничения на ресурсы в динамике.

Динамическая модель оптимизации суммарного коэффициента важности (рассчитываемого с использованием матрицы рентабельность – риск).

1) Построить модель рентабельность – риск. Позиционировать с помощью функции принадлежности в данной матрице бизнес-процессы.

В результате построения матрицы рентабельность – риск и позиционирования в ней бизнес процессов, можно определить, что данный бизнес-процесс на х % принадлежит, например, квадрату k1 и на y % принадлежит квадрату k2.

Обозначим квадрат как dnrm, где dn = {d1, d2}– рентабельность по n-ой шкале.

МАТРИЦА «РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ – РИСК» r1 1–1 2–1 3–1 4–1 5– r2 1–2 2–2 3–2 4–2 5– r3 1–3 2–3 3–3 4–3 5– r4 1–4 2–4 3–4 4–4 5– потери Ожидаемые r5 1–5 2–5 3–5 4–5 5– d1 d2 d3 d4 d Ожидаемая рентабельность rm = {r1, r2} – риск по m-ой шкале.

Степень принадлежности i-го бизнес-процесса к данному квадрату можно выразить функцией.

2) Далее ЛПР или группа экспертов формируют предпочтительную линию поведения. Допустим, ЛПР изначально выбирает свойственную его характеру, жизненным ценностям, видению развития бизнеса одну из следующих линий поведения: консервативную, умеренно консервативную, умеренную или агрессивную на основе следующей матрицы, присваивая каждому кластеру из матрицы рента бельность-риск определенный вес.

Расчет суммарной важности бизнес-процесса на заданных основе весов квадратов матрицы «рентабельность-риск» Степень принадлежности Квадрат Вес квадрата квадрату bp1 bp2 … bpk d1r1 1 µ11 µ12 µ1k d1r2 2 µ21 µ22 µ2k … … dnrm n m µnm1 µnm2 µnmk Суммарная важность биз Wbp Wbp Wbp 1 2 k нес-процесса Суммарную важность для ЛПР или группы экспертов того или иного бизнес-процесса можно вычис лить следующим образом nm k Wbpi = µij, (5.41) i i =1 j = где i = 1…nm, nm – количество квадратов в матрице;

j = 1…k, k – количество бизнес-процессов;

i – вес квадрата матрицы рентабель- ность – риск;

µij – степень принадлежности j-го бизнес-процесса i-му квадрату матрицы;

i = 1…nm, nm – количество квадратов в матрице рентабельность риск;

j = 1…k, k – количество бизнес-процессов.

3) а) максимизация целевой функции k Wbp j bj max, (5.42) j = где Wbp j – суммарная важность бизнес-процесса для ЛПР либо группы ЛПР, bj = {0, 1}.

Первая сумма выражает суммарную оценку важности для ЛПР с учетом соотношения риск/рентабельность планируемых к реализации бизнес-процессов, bj – булевая переменная (bj = 1 про цесс реализуется, bj = 0 процесс не реализуется).

б) Либо минимизация следующей целевой функции (для случая ранжирования) k tож (5.43) W min, bpi j = где tож = [0, tпнр – tрнр] – время ожидания заявки в очереди;

- tрнр, еслиtрнр tисп tпнр исп t tож =, CH, если tисп tпнр где CH-достаточно большое число, выражающее условный штраф за превышение поздних сроков реа лизации бизнес-процесса;

tпнр, tрнр – поздний и ранний срок начала реализации бизнес-процесса;

tисп – планируемая дата исполнения бизнес-процесса.

Назначение функции – это минимизировать время ожидания по наиболее привлекательным бизнес процессам. Время ожидания более важной заявки будет меньше, чем время ожидания менее важной заяв ки.

В результате оптимизации на каждом данном временном интервале должна быть выстроена опти мальная очередность.

Основной недостаток данной модели – неэффективность учета склонности ЛПР к риску.

6 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ АССОРТИМЕНТА Традиционно основными количественными показателями эффективности экономико математических моделей являются: прирост прибыли, рентабельность, собственного капитала, сокра щение объема резервных средств, улучшение структуры баланса и т.д. Применительно к разработанной нами методике оптимизации товарного ассортимента такой подход неприемлем, поскольку реализация в нашем подходе процедуры учета толерантности ЛПР к риску ориентирована на достижение различ ных уровней показателей в зависимости от выбранной стратегии, в отличие от существующих моделей, где данный аспект не учитывается.

Поэтому, мы предлагаем оценивать эффективность планов, построенных на основе моделей с ис пользованием технологии имитационного моделирования, на основе следующих разработанных нами показателей.

1 Чувствительность расчетного уровня прибыли за определенный период времени ассортиментных планов к аритмии реализации (%, Pr), на наш взгляд, является одним из показателей, отражающим на дежность плана в условиях нестабильности и неопределенности. Как мы полагаем, план, построенный на основе нашего подхода (состоящий из основного и резервного), окажется более гибким, а значит ме нее чувствительным к возмущениям внешней среды и неопределенности внутренней.

2 Изменение уровня риска в зависимости от величины аритмии реализации. Данный коэффициент дополняет предыдущий, а также позволяет оценить степень устойчивости коэффициента риска по каж дой модели. Анализ значений этого показателя позволит доказать необходимость учета склонности к риску.

3 Уровень дополнительных затрат на получение упущенной прибыли рассчитывается в виде коэф фициента Kз = Здоп/Pr, где Pr – величина ожидаемой прибыли, полученная на основе оптимизационных расчетов данной модели.

В соответствии с нашим определением понятия «товарно-ассортиментная политика», данный пока затель является одним из возможных способов оценки потенциальных возможностей предприятия по адаптации к внешней среде и отражающим возможности обеспечения устойчивости организации по достижению поставленных целей.

Предлагаемый коэффициент, на наш взгляд, является также одним из показателей устойчивости ор ганизации к достижению поставленных целей.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.