WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«Д.ТРАУТ. "ОТЛИЧАЙСЯ ИЛИ ПОГИБАЙ" Предисловие Долгое время, кажется, на протяжении нескольких человеческих жизней, мои партнеры и я проповедовали о том, как важно отличаться. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Маленький компьютер используется для управления и введения точного количества обезболивающего, что позволяет сделать уколы практически безболезненными. (У них был даже магический ингредиент, названный технологией SloFlo.) Наиболее драматичным было то, что инъекционный шприц, управляемый большим пальцем, практически не изменился за последние 150 лет. "Новое поколение" здесь явно задержалось.

Компания Dell Computer, которая построила свое отличие на том, что она "прямая", добавила другую технологию. Они продают вместе со своими компьютерами интернет-услуги.

Мы называем это методом поднятия ставок для сохранения своей отличительности.

Используйте исторические преимущества Если в вашей категории товара есть история изменений, и вы были частью этой истории, вы должны использовать это для своей выгоды. Если вы уже однажды представили продукт "нового поколения", у вас есть огромный кредит доверия, чтобы сделать это еще раз.

Таков был случай с Digital Equipment Corporation, которая сейчас стала частью Compaq. У DEC была прекрасная возможность запустить новое поколение компьютеров с 64-разрядной архитектурой. К сожалению, она не воспользовалась этой возможностью, и этим зачеркнула свое будущее. Для тех, кто не очень знаком с компьютерной историей, скажем, что в то время, когда весь компьютерный мир был 16-разрядным, DEC выпустила первую 32-разрядную операционную систему VMS и мини-компьютеры VAX, став второй по величине компьютерной компанией в мире.

Поэтому у компании был шанс связать новые 64-разрядные рабочие станции с этими очень успешными 32-разрядными мини-компьютерами. Трюк заключался в том, чтобы использовать тот факт, что эксперты говорили, что нет необходимости в 32-разрядных машинах, когда DEC их запускала. (Этот прогноз был ошибочным.) То же самое случилось, когда DEC рассказала о своей 64-разрядной архитектуре. Лучшей стратегией для DEC было поднять вопрос: "Повторится ли история?" Если это было однажды, то есть большие шансы, что история повторится.

А в мире компьютеров достаточно подумать о том, что это случится, для того чтобы это случилось. DEC так и не сделала усилий, чтобы убедить достаточное количество людей в том, что 64-разрядная архитектура состоится.

"Последнее" не всегда работает Теперь плохие новости. Есть некоторые ловушки в игре с "новым поколением" продуктов, которых следует избегать любой ценой. Если вы этого не сделаете, то столкнетесь с проблемами. Вот чего надо избегать:

• не решайте несуществующих проблем. Ваш продукт нового поколения должен решать реальную проблему, а не надуманную. Dow Chemical представила новый антифриз Dowtherm, о котором сообщалось, что он "не причинит вреда двигателю, если попадет в картер" (этот антифриз стоил между прочим в два раза дороже обычного).

Проблема в том, что антифриз очень редко попадает в двигатель. Зачем платить в два раза дороже за несуществующую проблему.

• не нарушайте традиций. Есть некоторые проблемы, которые люди хотят оставить неразрешенными. В некоторых вопросах им нравится старомодность. Ничто так не традиционно, как еда неочищенных орехов за игрой в боллпарк. По ее окончании, каждый из игроков сидит по лодыжки к кожуре от орехов. Чтобы облегчить им жизнь компания Harry M. Stevens выпустила очищенные орехи в целлофановой упаковке. Люди были возмущены. Продажи упали, начались жалобы.

Назад к кожуре.

• новый продукт должен быть лучше. Зачем нужен лучший продукт, если он не лучший? Монетный двор Соединенных Штатов стал чеканить монету с изображением Сюзанны Антони достоинством в один доллар в качестве замены однодолларовой купюры.

Для монетного двора это было хорошее усовершенствование, поскольку он экономил миллионов долларов в год на печати и расходах по обработке купюр. Но люди не увидели для себя в этом пользы. Монета выглядела как двадцать пять центов и многим казалась уродливой. Прощай Сюзи.

Новое может подкрасться к вам В книге Дилемма инновации: когда новые технологии приводят к краху крупных компаний джентльмен из Гарвардской школы бизнеса вводит понятие "разрушительных технологий".

Он отмечает, что новые технологии часто приходят как волки в овечьих шкурах. Они даже не ориентируются на текущие запросы покупателей или ожидания Уолл Стрит. Сначала они не выглядят как нечто большое, но после своего становления они растут так быстро, что становятся основными технологиями и действительно следующим поколением продукта.

Digital Equipment Corporation, королева мини-компьютеров, проигнорировала PC, поскольку эта технология не воспринималась серьезно. Это была игрушка. Что ж, спустя несколько лет игрушка заставила DEC уйти из бизнеса.

Merrill Lynch была на вершине бизнеса со все более усложняющими услугами, когда Charles Schwab выступила на другом, наименее привлекательном участке рынка. Schwab стала настолько инновационной, что сейчас уже не воспринимается как дисконтный брокер.

Следующее должно отличаться Единственным противоядием для разрушительных технологий является согласие основать или купить совершенно независимую организацию, которая и будет работать в области этой новой технологии. Это может быть независимая компания или другой бренд.

Ошибка здесь может состоять в попытках слишком сильно цепляться за старое или пытаться вложить новую технологию в компанию, которая может действовать только по старинке.

Если Kodak чувствует, что электронные камеры представляют угрозу для традиционной пленки, компании не следует абсорбировать новую технологию в Kodak. Это должна быть другая компания и другой бренд. И пусть новая компания атакует старую.

Bank One - это крупный региональный банк, имеющий 1900 филиалов, обслуживающий миллионы жителей в четырнадцати штатах. Его бывший глава Джон Б. МакКоу увидел в интернете долгосрочный вызов всем своим построениям. Поэтому он запустил проект Wingspan.com, банк без филиалов, расположенный в интернете, стоимостью в 150 миллионов долларов. Он увидел, что Wingspan конкурирует с Bank One. Как он заметил в интервью журналу Business Week, - "Если вы собираетесь заниматься электронной коммерцией, вы должны построить бизнес, который разрушает старые модели".

Иногда быть "последним криком" довольно больно, но это единственный способ сохранить ваш бизнес в будущем.

Глава 18. Быть "горячим" - это способ отличиться Если у вас есть "горячий" продукт, мир должен знать об этом. Как вы уже прочли в Главе 15, люди подобны овцам. Поэтому они любят, когда им говорят, что "горячее", а что нет.

Именно поэтому сказанное слово имеет в маркетинге такую силу. Произнесенное слово обычно бывает о чем-то горячем, когда один человек рассказывает об этом другому. Это очень важно, потому что хотя Америка любит темных лошадок, она ставит на победителей.

Боязнь хвастаться К сожалению, многие компании стесняются рассказывать о своих успехах. Они считают, что хвастаться не красиво. Дескать, это дурной тон. Но на самом деле причиной этого нежелания является страх того, что они не останутся "горячими" навсегда. А что потом?

Что их смущает?

Мы пытаемся объяснить, что запуск компании или продукта подобен запуску искусственного спутника. Часто для того, чтобы выйти на орбиту, нужен первый сильный бросок.

Когда вы уже на орбите, это совсем другая игра.

Быть "горячим" или переживать рост продаж, больший чем у ваших конкурентов, может быть тем начальным импульсом, необходимым для того, чтобы вывести ваш бренд на высоту.

Когда вы там окажетесь, вам нужно будет придумать еще что-нибудь, чтобы остаться там.

Случай Corbett Canyon Чтобы лучше понять этот процесс, давайте обратимся к миру вина, в котором дифференцироваться довольно сложно.

Вот история Corbett Canyon, вина из прибрежных каньонов центральной Калифорнии.

Для новичков сообщим, что это вино разливается в бутылки уникальной формы, которые выделяются из моря остальных бутылок, которые вы видите в магазине. Это его первое отличие.

Далее, компания сделала уникальный рекламный радио-ролик, в котором используется эффект эхо в каньоне, чтобы сделать имя более запоминающимся (Canyon, Canyon, Canyon).

Уникальная бутылка, запоминающийся радио-ролик, популярная цена, и вино начало свой взлет.

Оно быстро стало "самым быстро растущим винным брендом Америки".

Последним шагом было заявить об этом в радиопрограмме. Самым естественным решением было попросить семейную пару обсудить, какое вино является самым быстро растущим, предложив им выбрать из списка названий. Потом вы даете им "подсказку, подсказку, подсказку". Конечно, ответ очевиден. Это вино из этих "каньонов, каньонов, каньонов" в центральной Калифорнии, места, где производятся прекрасные вина.

Теперь у компании есть отличительна идея, которая может вывести их на орбиту.

Выполняя сдвиг Мы должны признаться, что "каньонная" стратегия, которую мы только что разработали - это гипотетическое упражнение. Вы не можете оставаться "горячими" бесконечно, поэтому нужно быть готовым к тому, чтобы "сдвинуть" вашу стратегию, когда ваш исходный импульс начнет иссякать. В случае Corbett Canyon компании придется найти способ объяснить свой успех. Может быть причина в каньоне, в наградах за вкус, цене или еще чем-то.

Прелесть "горячей" стратегии в том, что она задает долгосрочную отличительную идею.

Вы уже подготовили рынок к тому, чтобы он поверил в историю, объясняющую ваш успех. Но без этого последнего усилия вместо того, чтобы выйти на орбиту, вы можете свалиться вниз и сгореть в плотных конкурентных слоях атмосферы.

Горячий цыпленок Иногда тенденции рынка могут сделать ваш продукт "горячим". Таков случай с новыми любимыми вкусами Америки, которые благодаря успеху мексиканской пищи становятся острее.

Поэтому острый цыпленок - это новая и "горячая" категория продуктов.

Popeyes Chicken подают жареного цыпленка в стиле Cajun, вкус которого по меньшей мере можно назвать пикантным. "Мы здесь, чтобы спасти Америку от пресных цыплят", - говорится в их рекламном видео-ролике.

Рекламный бюджет Popeyes в 12 миллионом долларов мизерный по сравнению с бюджетом главного конкурента, Colonel. Однако, острый вкус - это та отличительная точка, которая позволила Popeyes обогнать Church's и Chick-Fil-A и выйти на второе место среди куриных ресторанов вслед за KFC.

Все, что Popeyes нужно добавить к своему успеху - это факт, что они идут следом за KFC, королем пресных цыплят. Большинство людей знает, что цыплята Popeyes "горячие".

Теперь пора им сообщить, что продажи тоже идут очень хорошо.

Неправда по поводу "горячего" Нужно быть осторожным, разбрасываясь заявлениями о том, что ваш продукт продается лучше всех.

Cadillac немного подмочил свою репутацию, когда ему пришлось признать, что в попытке сохранить свой статус самого продаваемого роскошного автомобиля, компания преувеличила данные о продажах.

Компании пришлось публично признать, что она умышленно внесла неправильные данные в отчеты, пытаясь остаться впереди Lincoln по продажам в 1998 году. На этом закончилось 49-летнее царствование Cadillac как самого продаваемого роскошного автомобиля.

Это не только привело Cadillac в смятение, но и сыграло на руку Lincoln, который получил мощный импульс, когда все узнали, кто был "горячим" на самом деле.

Итак, если вы не точны с цифрами, которые оглашаете, ваши конкуренты могут воспользоваться этой неточностью.

Много способов быть "горячим" Если вы используете стратегию, заключающуюся в том, чтобы быть "горячим", у вас есть возможность определить, почему вы являетесь "горячим". Многие не понимают того, что существует множество способов структурировать это определение. Вот некоторые наиболее популярные из них:

• Продажи. Самый часто используемый подход - это ваши продажи по сравнению с продажами конкурентов. Но не надо думать, что это обязательно должны быть продажи за год.

Это может быть любой отрезок времени, который вы выберете: шесть месяцев, два года, пять лет. Отрезок, который вы выбираете должен быть таким, на котором вы выглядите лучше.

Помните, что параметры выбираете вы. Также, необязательно сравнивать себя с конкурентами. Вы можете сравнивать себя сами с собой.

• Рейтинги индустрии. В большинстве отраслей существуют годовые рейтинги. Их могут публиковать такие отраслевые издания как Restaurant News или потребительские журналы, такие как U.S. News & World Report, или такие организации как J.D.

Powers. Если вы становитесь победителем в одном из таких рейтингов, используйте это так агрессивно, как это только возможно.

• Эксперты индустрии. В некоторых отраслях существуют эксперты или критики, которых часто цитируют, или которые имеют свои колонки в изданиях. Это особенно относится к миру высоких технологий, где есть, например, Эстер Тайсон или Gartner Group.

Иногда вы можете использовать цитаты из них или их отчеты как способ определить свой успех. Голливуд использует этот механизм для того, что способствовать успеху "горячего" фильма, а в мире издательства так поступают с "горячими" книгами.

Все способы стать "горячим" Одно из объявлений, рекламирующих журнал Fortune, может служить конспектом того, как использовать "горячее" для дифференциации. В этом объявлении, наверное, использовались все способы заявить о себе, которые Fortune смогла уместить на одной полной странице в New York Times.

Были цитаты из отраслевых и деловых журналов. Были цитаты из газет. Цитировались клиенты. Были представлены цифры о продажах в четырех формах. Кончалось объявление лозунгом: "Fortune. Горячее, чем когда-либо".

Знает ли читатель о том, как поживают Business Week или Forbes? Имеет ли это значение? Нет, конечно. Все, что он знает, это что Fortune, по-видимому, горячий журнал, и делает что-то особенное. Пресса может сделать вас "горячим" Хотя очень полезно трубить в свой собственный горн, иногда бывает даже лучше, если это делает кто-то другой. Вот где агрессивная PR-программа может принести большие дивиденды.

Изюминка здесь в том, что верительные грамоты "третьих лиц" очень высоко ценятся.

Будь то ваш сосед или местная газета, люди чувствуют что эти источники независимы. Поэтому, если они говорят, что вы "горячий", значит это действительно так.

Успех в области связей с общественностью- это камень, брошенный в пруд. Сначала круги маленькие, но затем они расходятся по всему водоему. Вы начинаете с экспертов, затем переходите на торговые газеты, затем распространяетесь на деловую и потребительскую прессу.

Приведенное ниже интервью с главой высокотехнологичной интернет-службы останавливается на вопросе важности прессы.

Как Digital Island стала "горячей" Рон Хиггинс, глава Digital Island, глобальной интернет-службы, созданной в 1995 году. Она предлагает корпорациям более надежную сеть, с меньшим количеством проблем при соединении и более быстрым доступом. Сейчас она работает в восемнадцати странах.

Когда его спрашивают о его успехе, Хиггинс приписывает его связям с общественностью.

"PR играет критическую роль. Без этого я не добился и десятой доли успеха", - признает он.

Для тех кто не знает, первым человеком, которого Хиггинс нанял в новую компанию был консультант по PR и журналист. Почему?

Ответ Хиггинса: "Роль PR была критически важной, поскольку нам необходимо было создать иллюзию импульса, заставить Digital Island выглядеть крупнее, чем она была на самом деле, придать ей ауру компании из числа Fortune 500.

Хиггинс даже привел численные данные PR-успеха: "Каждая положительная статья приносит вам 1 миллион долларов".

Его общее мнение: "Я сомневаюсь, что можно добиться успеха в высокотехнологичном бизнесе без признания со стороны третьих лиц".

Публикации о проблеме, которую вы решаете Косвенный способ использовать прессу - это заставить ее написать о проблеме, которую решаете вы своим продуктом или услугой.

Если люди будут воспринимать вас, как часть решения большой проблемы, в их глазах вы приобретете уважение. А пресса любит писать больше о проблемах, чем об успехах (плохие новости всегда интереснее хороших).

Возвращаясь к истории Digital Island: проблема, которую решала эта компания состояла в том, что не везде в мире был одинаково хороший доступ в интернет. В Японии, например, доступ к сети медленный и ненадежный. Это же можно сказать и о других регионах мира, где линии связи не справляются с потоком данных.

Эту проблему и решала Digital Island. Это очень интересная история и она действительно способствует росту авторитета Digital Island.

Глава 19. Рост может разрушить отличие Если бы нам предложили назвать главного виновного в том, что бренды теряют свою уникальность, наши голоса получило бы такое понятие, как "рост".

Желание постоянно увеличиваться в размерах кажется почти инстинктивным. Мы подозреваем, что за этим стоит механизм вознаграждения. Главы корпораций стремятся расти, что увеличить свой срок пребывания в должности и размер собственного вознаграждения.

Брокеры Уолл Стрит проводят политику роста, чтобы укрепить свою репутацию и увеличить собственное вознаграждение. Но так ли уж необходим рост? Как сказал экономист Мильтон Фридман: "У нас нет острой необходимости расти. У нас есть острое желание расти".

С нашей точки зрения, когда компании начинают поклоняться идолу роста, с ними происходят две плохих вещи. Во-первых, они начинают работать под диктовку и теряют возможность ускориться и первыми завладеть отличительной идеей или улучшить и усилить ее.

Проблема первая: отвлечение внимания Раньше мы писали о Silicon Graphics и ее лидерстве в области высокопроизводительных компьютеров. Но вместо того, чтобы усиливать свою отличительную "высокопроизводительную" идею и наращивать обороты, компания попала под давление Уолл Стрит и начала расширять бизнес. Но, по мнению аналитиков, рынок высокопроизводительных компьютеров - нишевый и не может увеличиваться на 20 процентов ежегодно. Стратегия расширения привела к тому, что Silicon Graphics стала выпускать персональные компьютеры и использовать не самую производительную операционную систему Microsoft Windows NT. Ни то ни другое не пошло на пользу.

Если вы Porsche в мире компьютеров, не следует заниматься более дешевыми компьютерами. Нужно доминировать в высокопроизводительном секторе бизнеса, и, привлекая больше клиентов воспользоваться преимуществами высокой производительности.

(В конце концов, какая богатая компания хочет использовать низко производительные компьютеры?) Проблема вторая: расширение продуктовой линейки Друга плохая вещь, которая происходит с компаниями, пытающимися обеспечить "бесконечный рост" - это то, что мы называем ловушкой расширения продуктовой линейки. Это типичное мегабрендное мышление, когда вы пытаетесь навесить вашу этикетку на как можно большее количество связанных, а иногда и не связанных продуктов. Это то, что мы называем мышлением "изнутри" об успешном бренде и о том, как его увеличить и улучшить.

К сожалению, на рынке работает только "внешнее" мышление, которое происходит в сознании потенциальных клиентов. Рассмотрим, что произошло с этими тремя большими компаниями:

• General Motors имела пять хорошо дифференцированных брендов, которые представляли 50 процентов автомобильного бизнеса Соединенных Штатов. Потом каждый из брендов, пытаясь расти, стал расширяться. Кончилось это тем, что все бренды стали выглядеть практически одинаково и продаваться по схожим ценам. Теперь эти пять недифференцированных брендов представляют процентов автомобильного бизнеса США.

• Nabisco имела огромный успех со своим печеньем SnackWell's. Компания быстро расширяла линию, добавляя другие виды печенья, крекеры и т.п., ни один из которых не был таким вкусным, как оригинальный продукт. Спрос на SnackWell's стал падать. Были разговоры, что Nabisco собирается закрыть этот бренд.

• McDonald's построила большой и успешный бизнес на недорогих и быстро приготавливаемых гамбургерах. Затем она захотела больше походить на ресторан, предлагая гамбургеры для детей, гамбургеры для взрослых, пиццу, цыплят и многое другое. Сейчас эта сеть стала менее быстрой и менее успешной.

Роберт Гоизуета, покойный глава Coca-Cola, сказал так: "В недвижимости главное место, место, место. В бизнесе - отличие, отличие, отличие".

Чем большим количеством вещей вы желаете стать и чем больше вы теряете фокус, тем более трудно вам становится дифференцировать свой продукт.

Поднимется ли настоящий канал ESPN?

Сначала был канал ESPN - блестящая идея - новая категория на рынке телевидения.

Но потом ребята пожадничали и решили расширить линейку. Так родился канл ESPN2. Странно, но дела пошли хуже.

Независимо от ESPN некоторые предприниматели запустили канал Classic Sports.

Концепция этого нового спортивного канала состояла в том, чтобы сфокусироваться на великих спортивных событиях прошлого - наподобие Исторического Канала для спорта. ESPN понравился этот канал и компания приобрела его. Сохранила ли она его имя? К сожалению, нет. Вместо этого появился канал ESPN Classic. Расширение линейки, потерянный фокус, разрушение отличий.

Теперь, когда просят включить ESPN, следует вопрос: "Какой? ESPN, ESPN2 или ESPN Classic". He исключено, что вы услышите в ответ: "Ах, оставьте, переключите на Fox Sports."

Нанося ущерб своему отличию Многие предприниматели не понимают долгосрочного ущерба, который они наносят себе, выходя за пределы своей изначальной идентичности. Они поднимают серьезные вопросы об отличиях бренда:

• Если Michelob - это первоклассное отборное пиво, может ли оно сохранить восприятие о себе как продукте с отличным вкусом, производя также разбавленное, легкое пиво? Вряд ли.

• Если Volvo - это безопасная машина с танкообразным дизайном, может ли она неожиданно стать традиционным спортивным автомобилем с откидным верхом? Маловероятно.

• Если Nike - это производитель спортивной обуви и одежды, может ли компания неожиданно начать восприниматься как производитель оборудования? Вряд ли.

• Если бренд Polo от Ralph Lauren - это то, что носят солидные люди, может ли он неожиданно начать восприниматься как крутой бренд одежды для экстремальных видов спорта, таких как сноуборд, бег, мотоспорт? Маловероятно.

Происходит вот что: ваша попытка представить себя как нечто отличное от того, за что вы известны, приводит к тому, что ваши специальные отличия подвергаются эрозии. Как было сказано раньше, сознание может потерять фокус.

Затем вы пытаетесь изменить сознание людей в части того, как они вас воспринимают.

Это не может стать хорошей стратегией, поскольку люди крайне неохотно меняют свое сознание. Как вам объяснят психологи, изменение атрибута означает, что человек должен изменить свои убеждения. (Успехов вам на этом пути.) Наконец, у вас есть проблема в том, чтобы стать "чем-то еще". В чем отличие вашей новой попытки? Каковы ваши верительные грамоты в этой новой области? (Желаем вам успехов.) Таким образом, вы подрываете свою основную идентичность и отличие, и, в то же время, вступаете в трудный период продвижения чего-то нового. Может ли такой путь быть успешным?

Маловероятно.

Уолл Стрит восстает Нужно отдать должное Уолл Стрит. Хотя она всячески поддерживает рост, бывают времена, когда она встает и поднимает крик, если считает, что компания переступила грань, пытаясь сохранить темпы роста.

Она не восставала, когда Starbucks начала продавать еду наряду с кофе. Но когда компания объявила о своих планах сфокусироваться на интернете, вместо того, что продавать больше кофе, Уолл Стрит завопила. Как сообщил Wall Street Journal, "инвесторы уронили акции Starbucks Corp. как чашечку обжигающего мокко".

Причина: растущее обеспокоенность на тему того, что безумие основателя Starbucks Говарда Шулца с интернетом может отвлечь силы компании от продажи кофе. Они просто не могли поверить в то, что Starbucks станет кибер-мегапродавцом, у которого можно будет приобрести все, начиная от деликатесов и кончая мебелью.

Как сказал один старший аналитик фондового рынка: "Дисциплина в том, чтобы не делать все подряд, а различать между бизнесом, который хорошо было бы иметь и бизнесом, который необходимо иметь. Их хлеб с маслом находится на заднем дворе".

Лучше и не скажешь.

Меньшее может стать большим Многие компании часто отказываются признать, это что поддержание фокуса на их основном бизнесе может на продолжительном отрезке времени дать лучшие результаты.

Если Volvo известна как производитель самых безопасных автомобилей, зачем неожиданно обращаться к спортивным машинам. Лучше оглянуться вокруг и пойти туда, где больше нуждаются в безопасных автомобилях. Вы когда-нибудь ездили по дорогам Индии?

Там вы безусловно захотите иметь наиболее безопасный автомобиль, какой только можно достать. То же можно сказать о многих дорогах в мире, где много лихих водителей и мало полицейских.

А как насчет спортивных универсалов? Может быть, представить более безопасную версию, имеющую лучшие показатели в аварийных тестах и менее охотно переворачивающуюся?

При современном состоянии дорог в мире идея безопасности не выглядит как ограничивающая. Мы видим в ней идею, которой предстоит еще долгий век. (Может быть теперь, когда Ford является владельцем Volvo, они вернутся на свой задний двор, к своей отличительной идее.) Рост за счет множества брендов Но не подумайте, что против того, чтобы вы становились больше и богаче. Это было бы не по-американски. Мы против того, как некоторые люди пытаются этого добиться.

Есть лучший способ.

Хотя, используя только один бренд, вы можете сэкономить на маркетинге, опыт показывает, что множество брендов может помочь захватить большую долю рынка. Coke и Nike, крупные одиночные бренды, имеют по 30 процентов на своих рынках.

Gillette, с другой стороны, имеет пять брендов (Тгас II, Atra, Sensor, Mach 3 и Good News) и 65 процентов рынка. Мы называем это "дополняющим подходом", поскольку в данном случае бренды скорее дополняют друг друга, чем конкурируют.

Для этого необходимо использовать различные названия, различное позиционирование и различные целевые аудитории. Иногда этого же можно достигнуть, используя под-бренды. BMW эффективно сделала это с помощью своих 3-й, 5-й и 7-й серии. Все они "лучшие машины для вождения", но они позиционируются по-разному, чтобы охватить разные сегменты рынка.

Испанская история о множестве брендов Когда Испанская национальная нефтяная компания перешла в частные руки, новая компания, Repsol, стала владельцем трех брендов бензина в стране и более чем половины бензоколонок. При образовании компании был создан один новый бренд (Repsol). Затем был старый, хорошо известный бренд Campsa, пришедший из прошлого, связанного с государственной собственностью. Наконец, был один региональный бренд, распространенный в северной Испании (Petronor).

Это было подобно тому, как если бы одна американская нефтяная компания владела бы брендами Mobil, Texaco и Merit: неплохие условия, не правда ли?

У компании было три бренда, но она обращалась с ними со всеми одинаково. Это было похоже на ситуацию, когда один бренд был внутри компании, а три бренда вне ее.

Чтобы сохранить свою 50-процентную долю рынка, компания решила дифференцировать бренды по атрибутам.

Бренд для автомобиля Благодаря большому количеству рекламы, посвященной представлению новой компании Repsol, у многих испанцев сложилось представление о ней как о "инновационной и технологичной". Также, бренд Repsol был первым брендом с октановым числом 98 (нечто, чего нет даже в Америке). Все это давало предпосылки для того, чтобы сфокусировать стратегию этого бренда вокруг автомобиля. А поскольку автомобили в Испании очень дорогие, большинство людей озабочены их техническим состоянием.

Концепция, выражавшая эту стратегию звучала так: " Repsol. Лучший бензин для вашего автомобиля".

Конечно, для реализации этой концепции компании следовало сфокусироваться на продуктах для автомобилей и их продвижении. В дополнение к 98-му бензину мы рекомендовали ей разработать новой синтетическое масло для современных двигателей.

Бренд на службе Исследование восприятий клиентов показало, что старый бренд Campsa воспринимался весьма положительно. По атрибуту "надежности" он набрал намного больше пунктов по сравнению с другими (в частности, в два раза больше, чем Repsol).

Поэтому мы рекомендовали, чтобы Campsa использовал эти преимущества и при его продвижении ударение делалось на многолетней службе испанским моторам. Способ выразить эту идею: "Campsa. Шестьдесят лет на службе".

Способом реализовать эту стратегию было продолжение публикации очень популярного автомобильного атласа Campsa Driving Guide (карты, рестораны, гостиницы и т.п.).

На некоторых бензоколонках Campsa работали магазины 7-Eleven. Мы рекомендовали открыть эти магазины на всех бензоколонках этого бренда, а также внедрять новые идеи по обслуживанию клиентов. Наиболее типичным могло стать внедрение колонок самообслуживания, принимающих кредитные карты, которые можно увидеть на многих заправках в Соединенных Штатах.

Также выяснилось, что Campsa выступал спонсором лошадиных скачек. Мы посоветовали прекратить эту программу и передать спонсорство бренду Repsol.

Конечно, реклама Campsa могла бросить взгляд в историю, чтобы напомнить людям, что этот бренд служил им верой и правдой в течение шестидесяти лет.

Ценовой бренд Последний бренд был региональным, и с ним не было связано стойких восприятий. В сознании потребителей он не занимал никакого места и мог быть перепозиционирован так, как это было удобно компании.

Мы увидели для Petronor хорошую возможность стать ценовым брендом. Метод выражения этой концепции:" Petronor. Больше миль за ваши деньги".

Согласно объяснению, этот бренд должен продаваться в местах, где заправляют помногу, иметь только колонки самообслуживания, низкие цены, ограниченное обслуживание, а оплата должна приниматься только наличными.

Хотя цена бензина в Испании сейчас не главное, этот бренд безусловно сможет сыграть важную роль, если ценовые войны будут развязаны. Иногда нужно изменять вещи сегодня, чтобы встретить будущее во всеоружии.

Покрытие трех основных сегментов рынка тремя различными брендами поможет Repsol в борьбе с международными нефтяными компаниями, когда они придут на рынок.

Вот таким образом эта крупная нефтяная компания в Испании собирается оставаться таковой. Корейская катастрофа Daewoo - второй по величине конгломерат, или чебол, в Южной Корее. Он едва избежал банкротства в июле 1999 года, которое было бы самым крупным в истории этой страны.

Корейцы шутят, что девизом их чеболов может быть "от дуршлагов до спутников". Но сказать, что у них разносторонние интересы - это ничего не сказать о проблеме. Daewoo работает в области телекоммуникаций, персональных компьютеров, строительства, акций, судостроения, гостиниц, электроники, автомобилей и та далее. В компании двадцать пять подразделений.

Это был рост в его худшем проявлении, когда правительство положилось на корейские финансовые организации в области финансирования грандиозных амбиций чеболов по расширению. И хотя эти организации научились производить продукты, они так никогда и не поняли, как их с продавать с прибылью.

При долге в 50 миллиардов долларов неудивительно, что над компанией кружат ястребы, по мере того, как продаются ее различные подразделения. Этому излишне разросшемуся конгломерату необходима серьезная диета.

Глава 20. Дифференциация часто требует жертв Как вы прочли в предыдущей главе, желать слишком многого - плохо для вашего бизнеса. Что же, есть и обратная сторона: отказаться от чего-либо может быть хорошо для вашего бизнеса.

Когда-то давным-давно была компания Emery AirFreight. Это был крупнейший авиа перевозчик, и его стратегия состояла в том, чтобы предлагать доставку за одну ночь, доставку за два дня, доставку небольших посылок и доставку больших посылок. (Все, что вы хотите доставить, мы доставим.) Затем на рынке появилась Federal Express. Она пожертвовала большей частью бизнеса и предложила только небольшие посылки круглосуточно. Их отличительная идея: круглосуточность.

FedEx стала успешной компанией с отличительной идеей. Emery стала банкротом.

Больше это меньше Если вы проследите развитие категорий на протяжении большого периода времени, вы увидите, что добавление может ослабить рост, вместо того, чтобы ему способствовать.

В свои лучшие годы (около 1980 года) Miller имела два бренда пива - High Life и Lite.

Компания продавала около 35 миллионов баррелей пива. Затем она добавила Genuine Draft.

К 1990 году продажи снизились до 32 миллионов баррелей. Это не остановило Miller, и она продолжала добавлять все новые и новые сорта. Продажи продолжали падать, в то время как Budweiser становилась сильнее и сильнее.

Наконец, после почти двадцати лет "больше", материнская компания, Philip Morris, пришла и уволила высшее руководство Miller. (Спрашивается, зачем было ждать так долго?) Что курят ковбои?

Philip Morris стала знакома с проблемой "больше это меньше" на своем опыте. То же самое случилось с ее флагманским брендом, Marlboro.

В попытке поддержать рост продаж, компания вселила в Страну Мальборо бренд Marlboro Lights. Затем последовали Marlboro Mediums, затем Marlboro Menthol и даже Marlboro Ultra-Lights. Неожиданно, впервые в своей истории, бренд почувствовал себя плохо.

Проблема была очевидна: настоящие ковбои не курят ментоловые и сверхлегкие сигареты.

Philip Morris не дураки. Они вернулись в свою страну Мальборо с красно-белой пачкой.

Ментоловых и средних не видно в рекламе.

Основная проблема Чем больше вы добавляете, тем больше рискуете подорвать вашу основную отличительную идею. Если, как в случае с Marlboro, отличительной идеей является полный вкус, как может этот атрибут устоять, если вы начинаете предлагать другие вкусы или ослабленные вкусы?

Пиво Michelob было когда-то очень успешным дорогим пивом с полным вкусом. Затем появились Michelob Light и Michelob Dry. Бренд пошел вниз. Heiniken, еще одно дорогое пиво с полным вкусом, извлекло уроки из этой ошибки. Легкое пиво этой компании получило название Amstel Light, и этот бренд поживает очень хорошо с блестящей отличительной идеей: " калорий никогда не имели такой импортный вкус".

Когда-то компания Eveready предлагала батарейки любого типа, какой вы только пожелаете. Затем появилась компания Duracell. Она пожертвовала всем, кроме алкалиновых батареек.

Duracell стала специалистом в алкалиновых батарейках долгого действия и имела успех. Но компания не была лидером, и ей нечего было терять. Как вы видели в предыдущей главе, необходимость роста делает лидеров уязвимыми. Вместо того, чтобы отказаться от чего-нибудь, они стараются добавить новое. Большинство погибших брендов когда имели отличительную идею, которая затем была разрушена новыми и новыми версиями. Chevrolet когда-то была дорогой семейной машиной. А что это теперь? (Никто не знает.) Что такое Porsche?

Когда вы задаете этот вопрос, большинство людей представит себе знаменитую модель, с задним расположением двигателя, с воздушным охлаждением, с шестью цилиндрами.

Это классика.

Но вместо того, чтобы жертвовать, Porsche решила представить модель 928 с передним двигателем, водяным охлаждением, восьмью цилиндрами и более дорогую.

Так что же теперь Porsche? Ответ: машина с передним/задним расположением двигателя, с воздушным/водяным охлаждением, с 4/6/8 цилиндрами, дешевая/дорогая. Или, чтобы быть более точным, полная неразбериха. В результате продажи упали так, что к году три модели Porsche продавались в десять раз хуже, чем 911-ая модель в 1986.

К счастью, сейчас продажи улучшились благодаря обновленной, менее дорогой версии, вы уже догадались, 911-й модели.

Слияние: последний крик "больше" Слияние противоположно жертве, поскольку связано с продуктами, которые могут делать больше. Очень сложно избежать предсказаний о слиянии продуктов в области компьютеров, связи, бытовой электроники, развлечений и издательского дела.

Однако эти предсказания быстро уходят в историю. Статья на первой полосе Newsday июля 1993 года предсказывала, что слияние приведет к тому, что исчезнут такие вещи, как видеопленка, видеомагазины, газеты, телевизионные каналы, телефонные операторы, Желтые страницы, каталоги заказов по почте, учебники для студентов, карточные каталоги в библиотеках, видеомагнитофоны и кассетные проигрыватели.

(Вы наверное уже заметили, что все эти вещи, которым предсказывался скорый уход, живы и здоровы. Поэтому хватит предсказаний.) Последние предсказания говорят, что в телевизоре будет также интернет и телефон. Об этом есть даже карикатуры. На нашей любимой изображен джентльмен, прикладывающий к уху огромный телевизор Sony, и кричащий туда "алло".

Если заглянуть в историю, вы редко увидите слияние. Продукты, которые делают больше, чем они должны, быстро уходят со сцены.

Неудачные слияния в прошлом и настоящем В 1937 году у нас был конвертоплан, комбинация вертолета и самолета, которая никогда не оторвалась от земли. Та же участь постигла Летающую машину Холла в 1945 и Аэрокар Тэйлора в 1947 году.

В 1961 году появился Amphicar - первый гибрид лодки и автомобиля. Идея утонула.

(Люди решили, что они лучше оставят свою лодку у причала, сядут в машину и поедут домой.) В недавние времена у нас был ЕО Personal Communicator от AT&T: сотовый телефон, факс, электронная почта, органайзер и компьютер в одном корпусе. Затем появился Doc-it от Okidata: настольный принтер, факс, сканер и копировальный аппарат. Наконец нам представили PDA (персональный цифровой помощник) Newton от Apple: факс, бипер, календарь и планшетный компьютер.

Всех этих продуктов уже нет среди нас.

Почему не работает слияние Создание продуктов, делающих сразу несколько вещей, требует жертвы иного рода.

Разработка многофункционального устройства требует от вашего дизайнера отказаться от такой конструкции, которая лучше всего подходила бы для решения одной задачи, в пользу худшего решения, которое зато удовлетворяет многофункциональности.

Может ли отличный автомобиль быть одновременно отличной лодкой? Конечно, нет. Если вам нужен действительно быстрый автомобиль, берите Ferrari. Нужна быстрая лодка? Возьмите Cigarette.

Может ли автомобильная резина, использующаяся в гонках Формулы 1, быть одновременно отличной резиной для пассажирских автомобилей? (Конечно, нет. В гоночной резине нет протекторов.) Люди хотят иметь лучшее в каждой породе, а не гибрида, совмещающего несколько пород.

Люди не хотят отказываться от удобных качеств ради того, чтобы продукт мог делать что то еще. То, что вы можете создать многофункциональный продукт, еще не гарантирует вам, что люди будут его покупать.

Если ваша отличительная идея состоит в том, что ваш продукт может делать много всего не очень хорошо в противоположность продукту, который делает что-то одно, но очень хорошо, это не слишком удачная отличительная идея.

Банк будущего?

First Union National Bank - это региональный банк, который решил заняться слиянием в сфере финансов. (Может быть, вы видели его странные сюрреалистические рекламные ролики.) Его стратегия состоит в том, чтобы стать финансовым супермаркетом, предлагающим "полный спектр традиционных и нетрадиционных продуктов и каналов доставки." (Что все это значит?) Все это называется "банком будущего", а свои филиалы First Union оснастил компьютерными терминалами и прочей передовой техникой. Служащие будут инструктировать клиентов, как пользоваться этими новыми машинами в режиме "банка будущего". Другими словами: "заходите и используйте машины". К сожалению, это будущее пока имеет очень трудный старт. Банку пришлось нанять две тысячи рассказчиков, в качестве признания своей ошибочной предпосылки о том, сколько клиентов захотят в банке поговорить с реальными людьми, а не с машинами.

Меняются ли человеческие привычки медленно? Безусловно. Нужен ли людям высокотехнологический финансовый супермаркет? Мы не уверены. Доживет ли "банк будущего" до светлого будущего? Вероятно. Воплотятся ли в жизнь все его грандиозные планы? Вряд ли.

McDonald's проснулся McDonald's недавно инвестировала, впервые в своей истории, в другую ресторанную компанию. Компания называется Chipotle Mexican. Это небольшая, но быстро растущая ресторанная сеть, предлагающая за пять долларов огромный буритто, набитый мясом, рисом и фасолью. (Рональд McDonald не питается такими.) Эта инвестиция, возможно, молчаливое признание того, что в сегодняшнем перенасыщенном ресторанном бизнесе даже крупнейшие игроки не могут удовлетворить всех.

Слияния в ресторанном деле не было никогда. Люди идут туда, где они думают лучше работают, и где еда, которая их устраивает. И если нам нужна пицца, мы никогда не пойдем за ней в ресторан гамбургеров. И лучшее тому доказательство - это McPizza от McDonald's.

Различные виды жертв За многие годы нам удалось выявить три различных вида жертв, которые компаниям приходится приносить для того, что отличиться:

• Жертва продукта. Оставаться сфокусированным на одном виде продукта гораздо лучше, чем делать все для всех (если вы не используете множественные бренды): Duracell в алкалиновых батарейках, KFC в цыплятах, Foot Locker в спортивной обуви, White Castle в маленьких гамбургерах, Subaru в полноприводных автомобилях, Southwest Airlines в перелетах на небольшие расстояния. Вы можете дифференцировать себя, став экспертом и лучшим в своем продукте.

• Жертва атрибута. Оставаться сфокусированным на одном атрибуте продукта лучше, чем рассказывать историю о множестве атрибутов. Это позволяет вам отличиться, завладев качеством, которое воспринимается как преимущество. Volvo, например, владеет "безопасностью" в автомобилях. Crest владеет "защитой от кариеса". Nordstrom завладела атрибутом "обслуживания". Dell завладела "прямыми продажами". Ваш продукт может обладать больше чем одним атрибутом, но ваше послание должно быть сфокусировано только на одном из них, том, которым вы хотите завладеть.

• Жертва целевого рынка. Оставаться сфокусированным на одном целевом сегменте рынка хорошо тем, что ваш продукт начинает быть предпочтительным для этого сегмента: Pepsi для нового поколения, Corvette для тех, кто хочет оставаться молодым, пиво Corona для вставших на путь юппи, Porsche для тех, кто прошел этот путь.

Если вы бросаетесь на другие сегменты рынка, вы можете потерять ваших основных клиентов.

Что бы вы не делали, не нужно становиться алчным, нужно сохранять верность своему типу продукта, своему атрибуту, своему сегменту.

Как приносить жертвы и не страдать от этого Когда компаниям говорят, что они должны чем-то пожертвовать, они очень часто расстраиваются от этой идеи. В конце концов, никто никогда не хочет ни с чем расставаться или быть запертым на ограниченном рынке.

Но теперь пришло время для хороших новостей. Вот они: то, что вы рекламируете, то, что вы продаете и то, на чем вы делаете деньги, может быть тремя различными вещами.

Возьмем к примеру Burger King. Компания должна рекламировать "жаренное на открытом огне", потому что это отличает ее от McDonald's. Когда люди приходят, им можно продать цыпленка, картофель, что угодно. Кому какое дело? Ну а что касается денег, их можно делать на напитках, которые уж точно не нуждаются в рекламе.

Вы поняли идею? Во многих случаях вы жертвуете в основном в том, как вы обращаетесь к рынку, как вы объясняете ему ваше отличие. Когда ваши потенциальные клиенты уже пришли к вам, вы можете продавать им все, что считаете нужным. Ну а на чем вы делаете деньги, это уже третий вопрос.

Итак, в то время как "жертва" ограничивает вас в том, как вы себя преподносите, чтобы привлечь клиентов, это не ограничивает вас в том, что вы может продать их, когда они придут.

(Federal Express принимает также отправления, которые идут дольше суток.) Ну как, вам стало немного егче?

Глава 21. Быть разным в разных местах Становитесь глобальным, молодой человек. Это был совет Теодора Левитта, содержавшийся в одной из его первых статей, "Глобализация рынков", опубликованной в году. С тех пор глобализация стала доминирующей темой в стратегии международного бизнеса.

Действительно, неплохая идея: вы разработали глобальный бренд с одной мощной отличительной идеей и продаете его везде - от Акрона до Окленда. Ваш бренд узнают на полках магазинов и путешественники и местные жители. Одна маркетинговая команда - это экономия на персонале и времени. Единое название и дизайн по всему миру снижает затраты на производство. Одинаковые рекламные видеоролики позволяют вам сэкономить большие деньги на их производство. (И ваше рекламное агентство довольно: у него меньше работы.) Ни одна концепция не была так широко использована как эта, причем часто неправильно.

Бейте там, где он лежит Подобно маркетингу, гольф тоже является глобальной игрой. Но в отличие от некоторых предпринимателей, игроки раньше усвоили важную истину: вы должны бить по мячу там, где он лежит.

Идея маркетинга стандартизованного продукта с одинаковым посланием по всему миру остается "чисто теоретической", по словам президента Эллинского института маркетинга в Греции. Хотя концепция продукта может быть универсальной, она должна быть адаптирована в зависимости от различий в местной культуре, законодательстве, и даже производственных возможностях. Интересы и потребности клиентов не везде одинаковы.

Нельзя также забывать о местной конкуренции. Пока ваш продукт появится на другой стороне земного шара, местная фирма уже может завладеть вашей отличительной идеей.

Необычный финский кофе Это произошло в Финляндии, маленькой стране с большими кофейными традициями.

Финны - одни из самых больших любителей кофе в мире. Среднее потребление кофе на душу населения составляет 160 литров в год.

General Foods решила атаковать Финляндию шведским брендом кофе под названием Gevalia, смеси колумбийских, восточно-африканских и индонезийских бобов. (Бренд Gevalia заявляет, что он служит "Его величеству королю Швеции и королевскому двору".) Однако завоевательные планы General Foods были нарушены местным брендом кофе Pauling, продававшемся на местном рынке в течение десятилетий.

В Финляндии Pauling занимает сильные позиции в мире кофе. Он оригинальный. Он имеет хороший вкус. У него есть общественное признание. (Социальный аспект кофе важен в Финляндии, также как угощение себя чашечкой кофе после хорошо сделанной работы.) Итак, было ли место на финском рынке для стандартизованного кофейного продукта с универсальным посланием? Вряд ли. Pauling, местный бренд остался лидером с более чем половиной рынка. Gevalia смог лишь едва отщипнуть от пирога.

Универсалы Да, в жизни и в маркетинге есть некоторые универсальные аспекты.

Oil of Olay был первым продуктом из мира красоты, который заявил, что женщина может быть прекрасной в любом возрасте, и эта идея нравится женщина во всем мире.

Некоторые компании могут превратить свое национальное происхождение и наследие в глобальную идентичность (пока у них есть достаточные бюджеты, чтобы подбрасывать дрова в огонь). Levi Strauss и Disney экспортируют американскую мечту. Chanel и Louise Vuitton представляют французский шик. Armani представляет итальянский стиль. Burberry - это классические английские ценности.

Но для простых смертных в маркетинге, которые ищут "одну глобальную деревню" таковы факты, что их мечта, скорее всего, не сбудется.

Пионер глобализации узнает, что существуют пределы Nestle была глобальной компанией с ранних дней своего существования. В 1860-х фармацевт Генри Нестле обеспокоился детской смертностью. (В Швейцарии детская смертность была выше, чем сейчас в большинстве развивающихся стран.) Он разработал один из первых продуктов Nestle, хлопья для детского питания.

У Генри Нестле было два великих предвидения. Во-первых, он немедленно стал международным. Продукт продавался в пяти европейских странах уже через четыре месяца после запуска. Во-вторых, он захотел использовать свой собственный бренд. Бренды магазинов (рядовые марки) уже существовали, но он был одним из первых, кто создал бренд производителя.

Но даже после своего мощного глобального прорыва, Nestle осознала с годами, что глобальный бренд не может выиграть войну в одиночку.

Анализ, выполненный несколько лет назад консалтинговой фирмой McKinsey, показал, что компания регулярно выпускает различных лошадей на различные забеги. Nestle имеет:

• Несколько десятков международных брендов, таких как Bad, Buitoni, Carnation, Kit Kat, Maggi, Mighty Dog и Perrier (Уникальное торговое предложение варьируется по странам).

• Более сотни региональных брендов, таких как Alpo, Contadina, Herta, Mackintosh и Vittel (здесь нет глобализации).

• Более 700 локальных брендов, таких как Brigadeiro, Solis и Texicana (тут даже не пахнет глобальностью).

Не надо говядины, пожалуйста Любовь McDonald's к холестерину исходит из ее американского происхождения и наследия. Компания-икона, известная своими золотыми арками, пытается мыслить глобально, но вынуждена действовать локально.

Рассмотрим следующее:

• В Германии, на втором после США по величине рынке, существуют различные вызовы. Меню гораздо более разнообразно (восточные бургеры) и много вегетарианских предложений (Veggie McNuggets) • В Италии в ресторанах McDonald's существует отдельная раздача для горячих напитков.

• В Китае в видеороликах дети объясняют представителям старшего поколения, что такое McDonald's.

• А в Австралии, в которой наибольшее в мире количество ресторанов McDonald's на душу населения, компания наоборот делает акцент на своем американском происхождении, используя в видеороликах американских звезд прошлого - Мэрилин Манро и Джеймса Дина.

Говорит международный директор компании Лео Вернет, который занимался продвижением бренда McDonald's в восемнадцати странах: "Маркетинг пищи - очень сложная задача, поскольку каждый имеет свое представление о том, какой должна быть хорошая еда, и мнения никогда не совпадают. Скрытые намеки на США в сандвичах McDonald's могут быть желательны в Латинской Америке и даже в некоторых азиатских странах, но в Европе такие намеки неизбежно вызовут протесты и обвинения в американской кулинарной экспансии.

Это, по-видимому, объясняет, почему в рекламных роликах McDonald's в Великобритании акцент делается на качестве пищи, а не на ее американском происхождении.

Пиво, которое путешествует Heineken - это глобальное пиво.

Вторая в мире компания по объему производства пива очень щепетильно относится к своему продукту. Все пивоварни строго придерживаются одного и того же рецепта. Чтобы убедиться в том, что продукт везде одинаков, каждые 14 дней из всех пивоварен направляют образцы пива в Голландию, где их пробуют профессиональные дегустаторы. Компания также покупает на пробу бутылки в маленьких магазинах по всему миру, даже в Шанхае.

Служащим не разрешается изменить ни единой строчки на этикетке, сделать менее яркими краски на упаковке или изменить форму бутылки. (Шаг влево, шаг вправо - и вы попадаете в ад Heineken.) Но какова отличительная идея этого отборного пива? Стандарный вкус это одно. Карел Вуурстен, глава Heineken, признает, что стандартизация в маркетинге не возможна.

Говорит Вуурстен: "Мы не считаем, что можно одинаково обращаться к представителям разных культур. В Соединенных Штатах и Европе пиво - часть обычной жизни, его пьют, чтобы утолить жажду. В Австралии и Новой Зеландии пить пиво считается атрибутом мачо. Во многих странах юго-восточной Азии это почти "женский" продукт. Поэтому мы даем нашим местным представительствам достаточно свободы в продажах и рекламе."

В Индии все по-другому Эта страна нетрадиционного маркетинга.

Вы говорите, что вы хотите продавать свой продукт в Индии и получить часть рынка среднего класса (260 миллионов индийцев).

Но будьте осторожны, вокруг не так много денег, как кажется. Средний доход семьи все еще составляет 833 доллара в год. При таких доходах недорогой телевизор и дешевая швейная машинка, это все, что может себе позволить семья. Конечно, люди покупают сотовые телефоны, но чтобы сократить свои расходы они определяют номер входящего звонка и перезванивают на него с обычного телефона. Среднее использование составляет меньше пяти минут в месяц.

Чтобы работать в этом мире, вы должны сделать свои продукты доступными. Вы должны продавать очень маленькие сигареты или зубную пасту в очень маленькой упаковке, чтобы тюбик стоил всего несколько центов.

Reebock продает здесь кроссовок на 23 миллиона долларов. Kentucky Fried Chicken пришла в Индию с недорогими блюдами и местной вегетарианской и острой едой. (В результате продажи выросли на 200 процентов.) McDonald's продает Maharajah Mac (пирожок с бараниной).

GE-Godrey, индийско-американское совместное предприятие, поняло, что домашняя бытовая техника является в Индии символом престижа, и достигло большого успеха, производя привлекательные холодильники, которые можно ставить в жилую комнату.

Чтобы продавать в Индии нужно делать это по-индийски, а не так как вы к этому привыкли.

Несколько советов на дорогу Перед тем как вы решите, что есть отличительная идея, способная сделать ваш бренд глобальным, вот несколько вещей, о которых следует помнить:

• Теперешняя идея может быть неправильной. Иногда лучше вернуться к старой идее.

• По причинам, которых мы никогда не поймем, Coke оставила свою идею "настоящей вещи", мощное послание, которое утверждало, что есть только один оригинал, а все остальные колы - жалкие копии.

• Но в России произошло новое открытие корней и возврат к аутентичным вещам. Итак в Москве "пейте легенду" - это логунг национальной рекламной кампании Coca Cola на телевидении и плакатах.

• Атрибуты могут изменяться при пересечении границ. Как уже было сказано, атрибуты пива могут изменяться в диапазоне от напитка мачо до женского напитка, в зависимости от местных традиций.

• Атрибут отдельного бренда также может изменяться. В Мексике Corona - это скромное недорогое пиво. В супермаркете в Мехико можно купить упаковку из шести бутылок всего за два с половиной доллара. Но в США Corona имеет имидж весеннего пробуждения, пальмовых деревьев, традиции пить его с лимоном. Поэтому в Антанте та же упаковка из шести бутылок обойдется вам уже в шесть долларов. К большому удивлению мексиканцев Corona сейчас – самое продаваемое импортное пиво в Соединенных Штатах.

• Или рассмотрим йоргут. В США йогурт обычно рассматривается как продукт здорового питания и Danone этим отлично пользуется. Но во Франции Danone рассматривался как бренд, слишком ориентированный на удовольствие. Поэтому компания учредила Институт здоровья, настоящий исследовательский центр, занимающийся проблемами питания и образования.

• Ваше лидерство не обязательно будет переведено на другой язык. Nescafe - это самых продаваемый кофейный бренд Nestle во всем мире. Но в Индии Nestle пришлось создать специальный бренд растворимого кофе под названием Sunrise, чтобы удовлетворить местные вкусы. В составе Sunrise есть цикорий, придающий ему сильный и знакомый запах. Sunrise продается в Индии лучше, чем всемирно известный Nescafe.

• Ваше наследие могут не уважать в другой стране. Kellogg's это гордое старое имя для готовых зерновых завтраков. Но ребят из Battle Creek ожидал холодный прием в Индии, где на завтрак предпочитают горячую еду, поскольку индийцы считают, что она заряжает их энергией. (Индийцы верят, что пища управляет личностью и настроением.) Это все о наследии.

• Ваша специализация может оказаться запятнанной. Что такое Lux? Ну, по всей Азии вы встречаете это название, обычно вместе с американскими секс-символами. В Индонезии Lux это мыло. В Китае, Тайване и на Филиппинах Lux это шампунь. В Японии это все, начиная с мыла и кончая шампунем.

• Трудно убедить мир в том, что вы специалист, если ваша экспертиза изменяется в зависимости от географии.

Один на всех?

Директор по обслуживанию клиентов одной глобальной дизайнерской фирмы говорит:

"Одинаковый брендинг действует успокоительно, но на разных рынках он может означать разные вещи. Выигрывают от этого только компании. Они экономят за счет масштабов. Им нужно иметь меньше сотрудников, думающих о стратегии бренда."

И это главная проблема в глобализации. Вкусы разнятся.

Предпочтения разнятся. Люди везде разные.

Вы можете дифференцировать свой бренд где угодно.

Но вы не можете это делать везде с помощью одной и той же идеи.

Глава 22. Поддерживая ваше отличие Как вы уже знаете из предыдущих глав, желание бесконечного роста приводит в ловушку "все для всех". А это в свою очередь ведет к потере дифференциации. (Мы больше не будем досаждать вам скучными примерами.) Однако существует несколько руководящих указаний, как сохранить ваше отличие - указаний, которые не дадут вам забрести в пустыню и заблудиться там.

Помните ваше отличие На стадии становления компании или бренда руководство обычно очень сильно вовлечено в этот процесс, и оно знает существо отличия своего продукта или услуги. Но с течением времени и приходом нового руководства это отличие может начать забываться, поскольку в игру вступают новые эго, а корпоративная память увядает.

Каким-то образом вы должны найти способ передавать понимание вашего отличия от одного поколения руководства к другому. Нельзя им позволить уйти со стратегического направления. Это произошло, например, с руководством General Motors, когда в силу финансовых причин оно вдруг стало назначать на все модели сходные цены, а их дизайн стал мало отличим.

Плохая память в данном случае привела к потере большой доли рынка.

История Sears Sears - легенда розничной торговли, сеть, которую сейчас атакуют. Wall-Mart, Kmart, Target, Home Depot, Ames, Curcuit City и много других розничных торговцев, которые осложняют жизнь Sears и ставят ее будущее под вопрос.

В мире, перенасыщенном розничными торговцами, очень важно отличаться. Но как это делает Sears? Если вы начнете изучать историю успеха Sears, то узнаете, что компания была первой и единственной, которая создавала бренды: электроприборы Kenmore, инструменты Craftsman, батарейки DieHard, шины Roadhandler, краска Weatherbeater. Это были очень хорошие продукты, по очень хорошим ценам и с гарантией. И они продавались только в Sears.

История говорит нам, что именно эти бренды составляли отличие Sears. Поэтому будущее компании зависит от того, как она будет поддерживать силу этих брендов и продолжать делать то, что она делала в прошлом: создавать новые бренды.

Вспомнить о том, что принесло ей успех вчера, главное для ифференциации Sears сегодня.

Идти против всех Боб Лутц, президент Chrysler, написал книгу под названием Guts (Мужество). В этой книге есть одна глава, за которую не жалко заплатить всю стоимость книги. Она называется "Когда все это делают, не делайте этого". Лучше и не скажешь. Для того, чтобы отличиться, часто нужно идти против течения. Нужно иметь мужество, чтобы идти против того, что всеми считается мудрым.

Как вы уже знаете из этой книги, когда девятнадцатилетний Майкл Делл основал свою собственную небольшую компьютерную компанию, он знал, что не сможет бороться с более крупными компаниями за место в магазинах. Но правила того времени диктовали, что компьютеры должны продаваться только в магазинах. Все компании, занятые в этом бизнесе были уверены, что клиенты не будут доверять компании, торгующей такой высокотехнологичной техникой по почте.

Майкл Делл нарушил это правило. Он нарушил правила житейской мудрости, царившие в индустрии, и занялся прямыми продажами. И в мгновение ока он построил компанию стоимостью в миллиард долларов.

В большинстве компаний считают, что путь к успеху состоит в том, чтобы поступать так же, как наиболее успешные игроки в данной категории. Поэтому они начинают дрейфовать прочь от своей отличительной идеи в поисках бизнеса, который уже держат в своих руках конкуренты. Pepsi променяла свой фокус на "новое поколение" на фокус на всех и каждого.

Burger King продолжает привлекать маленьких детей, которые давно и по праву принадлежат McDonald's. Cadillac продолжает попытки продавать маленькие автомобили Cadillac молодежи.

Все эти компании не могут понять одной простой вещи: "Пойдя один раз против всех, нужно продолжать идти против всех".

Шаг против всех в области реактивных двигателей Самый лучший способ пойти против всех - это переопределить бизнес и то, как он делается.

Из-за технических проблем в прошлом реактивный двигатель GE90 занимал отдаленное третье место в оснащении Boeing 777 вслед за идущими на первом и втором местах Pratt&Whitney и Rolls Royce. Поэтому, когда началась разработка новой, более дальней модели самолета, 777Х, General Electric увидела в этом возможность переопределить бизнес.

Стратегия состояла из двух частей.

Первая часть состояла в том, чтобы убедить Boeing продавать самолет пакетом - корпус плюс двигатели. Это был отход от обычной практики, когда Boeing продавала авиалиниям только корпус самолета, а авиалиния сама делала выбор двигателя (GE, Pratt&Whitney или Rolls Royce). General Electric добилась этого, назначив заранее стоимость летного часа и работ по обслуживанию, что избавляло авиалинии от риска излишних расходов по обслуживанию.

Вторая часть состояла в том, что General Electric согласилась покрыть половину расходов по созданию нового самолета, взяв на себя часть риска Boeing по гарантиям производительности.

В ответ на это Boeing сделал General Electric эксклюзивным поставщиком двигателей для этого дальнего самолета. При стоимости 12 миллионов долларов за штуку этот шаг в противоположном направлении принесет General Electric 20 миллиардов долларов в течение следующих двадцати лет.

Быть последовательным После того, как вы определили свою отличительную идею, вашей следующей задачей должно быть отражение этой отличительной идеи во всем, что вы делаете. Это единомыслие будет воздействовать не только на ваших клиентов, но и на ваших сотрудников.

Последовательность может проявляться по-разному. Одна из форм - это последовательность послания. Часто компании разрабатывают простое, но эффективное послание, которое появляется в их рекламе. Но люди, занимающиеся PR, смотрят в другую сторону. То же можно сказать о тех, кто занимается продвижением товара. Люди из корпоративного отдела хотели бы обратиться к держателям акций и Уолл Стрит.

Вместо того, чтобы все группы объединились вокруг одной общей идеи, каждый норовит предложить свою, чтобы похвалили именно его работу.

Единственным человеком, который может сохранить верность одной идее, является глава компании. Он или она должны заботиться о том, чтобы все фокусировались на одном и том же послании.

Делая трудные звонки Если бы, как мы писали ранее, Burger King приняла решение сфокусироваться на детях старшего возраста, главе компании пришлось бы обратиться к франчайзерам с требованием убрать из ресторанов все атрибуты, связанные с малышней. Глава компании должен был бы сказать людям, занятым производством: "Больше никаких блюд для самых маленьких", а людям, занятым продвижением, "Больше никаких ссылок на Disney". Глава компании должен был бы пойти к людям, занимающимся рекламой, к рекламным агентствам, и сказать им: "Мы заведение для старших, а малышня пусть питается в McDonald's. Все ваши послания в обозримом будущем должны выражать эту идею".

Наконец, ему надо было бы набраться мужества и объяснить Уолл Стрит, совету директоров, акционерам, почему компания уходит из сегмента семейного рынка. (Все это довольно сложно, и скорее всего из-за сложности компания не решилась проводить эту стратегию, которую мы ей предлагали много лет назад.) Последовательность в работе Ранее мы упоминали банк Wells Fargo и его использование наследия для дифференциации вокруг атрибута скорости обслуживания. Концепция: "Быстро тогда. Быстро теперь".

Но чтобы завладеть эти отличием, банку потребуется гораздо больше, чем организовать комплексную рекламную кампанию. Ему придется хорошо поработать над созданием действительно быстрого обслуживания.

Банку также потребуется простроить очень агрессивную внутреннюю программу, чтобы заставить своих сотрудников более чувствительно и быстро отвечать на запросы клиентов.

Обещание быть "быстрым" требует, чтобы эта быстрота была заметна. А ваши клиенты сразу заметят любую непоследовательность.

Много лет назад, когда компания Avis провозгласила, что она "старается больше", ее персонал должен был демонстрировать эти усилия.

Или когда авиакомпания United заявила о "дружественных небесах", ее персонал был вынужден сохранять широкую улыбку независимо от того, насколько сердит был пассажир. (Мы подозреваем, что эта кампания была свернута, поскольку быть дружественным несколько часов спустя просто невозможно.) Еще раз скажем, что поддержание такой последовательности полностью находится в руках главы компании. Он или она должны быть вдохновляющим лидером в усилиях по соблюдению последовательности.

Самые дружественные и веселые небеса в бизнесе авиаперевозок принадлежат компании Southwest Airlines. Это происходит за счет того, что главой компании является Херб Келлер.

Если вы увидите Херба летящим в самолете, то поймете, что он самый жизнерадостный пассажир.

Не теряйте связь Бывают времена, когда необходимо изменить вашу позицию. Рынок переместился, и вы либо найдете новую отличительную идею, либо погибните. Таким образом выжила Lotus после того, как Microsoft отобрала у нее бизнес электронных таблиц при помощи своей программы Excel for Windows.

Но это скорее исключение, чем правило. Чаще всего ваша программа должна быть направлена на поддержание и совершенствование вашего отличия. Изменяться потому, что изменяется рынок, это одно. Изменяться ради изменения - это другое. Некоторые вещи происходят из-за стремления бесконечно расти.

Бесконечные модификации продукта только чтобы увеличить продажи только захламляют полки магазинов, и смещают баланс сил в пользу розничных торговцев, которым эти полки принадлежат. (Подумайте хотя бы об отделе лекарств, где продаются средства от кашля и простуды в среднем супермаркете. Там столько наименований, что сложно даже найти то, что вы хотите купить.) Бесконечное расширение продуктовой линейки в попытке увеличить продажи только наносит вред восприятию бренда и открывает дверь конкуренции со стороны специализированных и хорошо дифференцированных брендов. В пивном бизнесе существует обычное, легкое, драфт, сухое и ледяное пиво. Неудивительно, что единственный сектор в пивной индустрии, в котором был отмечен рост, это микро-пивоварни.

Развивайте ваше отличие Зубная паста Crest была одним из основных брендов Procter & Gamble на протяжение многих лет. Ей более тридцати лет принадлежал атрибут "защиты от кариеса".

Но благодаря тому, что питьевую воду начали фторировать, количество случаев кариеса с 1960 до 1990 года уменьшилось в пять раз. В результате атрибут защиты от кариеса стал терять свою силу. Более важными атрибутами стала защита от зубного камня и воспаления десен.

С Crest необходимо было сделать то, что мы называем развитием отличия. Другими словами, нужно было расширить его отличие, но сделать это так, чтобы прослеживалась связь с прошлым. Очевидным шагом для Crest было перепозиционировать себя как "пионера в уходе за зубами и представить новый Crest, который бы защищал не только от кариеса, но и от зубного камня и от воспаления десен.

К сожалению, это ровно то, что сделала Colgate, выпустив бренд Total.

Мы думаем, что когда заходит разговор о Crest, в Цинциннати больше не радуются.

Спустя тридцать лет Colgate опять лидирует.

Нельзя сидеть, сложа руки Это иллюстрирует тот факт, что рынок изменяется, и ваше отличие часто нуждается в подстройке.

Компания Toys "Я" Us создала уникальный формат - склад, в котором есть любой вид Barbie или Hot Wheels. Она обанкротила всех своих ближайших конкурентов и считала, что все идет замечательно.

Дальше случилось то, что описано в журнале Fortune:

Но затем мир изменился. Теперь у Toys "Я" Us есть гораздо более серьезные конкуренты:

Wall-Mart и интернет. Wall-Mart продает Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels - большинство игрушек, которые можно купить в Toys "Я" Us, но дешевле. Раздраженная мама в Toys "Я" Us сказала мне "Я обычно сюда не хожу. Я покупаю что-нибудь, когда захожу в Wall-Mart". А то, чего нельзя купить в Wall-Mart, скорее всего, найдется на eToys или Amazon.com.

К сожалению, Toys "Я" Us по прежнему купается в лучах своей прошлой славы и придерживается своего старого формата. Компания не развивает своего отличия.

Теперь, когда Wall-Mart продает игрушек больше, Toys "Я" Us может подумать об изменении названия, которое предложил журнал Fortune: Toys 'Were" Us.

Ирландская легенда Хрусталь из Уотерфорда - один из наиболее известных и высоко ценимых брендов в своей категории.

Но ценовые тенденции угрожали тем, что бренд Waterford превратится в Rolls-Royce в своей категории: очень красивый, но очень дорогой. А при цене 40 или 50 долларов за бокал возможность разбить его становится серьезным препятствием для покупки. Нет недостатка в более дешевом хрустале: есть из чего выбрать (и что ронять).

Следовало ли им просто сидеть, сложа руки, или была возможность решить эту ценовую проблему? Наш голос был за то, чтобы "развить бренд". Стратегия заключалась в том, чтобы предложить "пожизненную программу замены" для посуды из Уотерфорда, на случай, если она случайно бьется. Замена осуществлялась бы за половину цены продажи.

Реализация программы была простой. При продаже каждому изделию присваивается регистрационный номер. Если бокал разбивается, его номер, а также знак Waterford возвращаются на фабрику. Замена высылается напрямую клиенту. Программа была выполнима, поскольку не предусматривала участия розничного торговца. При таком порядке замены "половина цены" давала бы минимальную прибыль или позволяла бы остаться при своих.

Эта концепция "развития" могла быть выражена позиционированием хрусталя Waterford как "инвестиции на всю жизнь".

Приняли ли они эту стратегию? Нет. Вместо этого они расширили линейку продуктов, представив более дешевый бренд "By Waterford".

Мораль здесь, как и в истории Toys "Я" Us такова, что развитие часто требует таких изменений, на которые люди идут неохотно.

Развитие против латания Есть большая разница между развитием бренда и дурачеством с ним. Развитие обычно связано с конкурентным шагом или серьезным изменением рынка.

Латание обычно связано с косметическими изменениями или глупым расширением продуктовой линейки или попытками использовать тенденцию. Это также один из способов не дать скучать маркетинговым людям, которыми полны офисы. Рассмотрим следующее.

Кто-нибудь, занимающийся брендом шампуня Prell, говорит: "Эй, почему бы нам не добавить синий Prell к нашей линии зеленого Prell?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если шампунь не зеленый, то это не Prell. Это то, что отличает Prell.

Плохая идея.

Кто-нибудь, занимающийся брендом Pepsi, говорит: "Эй, почему бы нам не воспользоваться увлечением всем чистым в Новом Веке и не представить прозрачную Pepsi?

Мы назовем ее Crystal Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?

Плохая идея.

В McDonald's кто-нибудь говорит: "Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и введем в наше меню McPizza!" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, что люди, занимающиеся гамбургерами, ничего не понимают в приготовлении пиццы. А разве не эти люди сделали миллиарды именно на гамбургерах?

Плохая идея.

Кто-то в Anheuser-Busch говорит: "Эй, почему бы нам не добавить к нашей линейке сухое и ледяное пиво?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что пиво мокрое и не подается со льдом. И разве это не входит в противоречие с блестящим наследием компании? Сделал бы это дедушка? Плохая идея.

Дифференциация должна делаться в соответствии с теми восприятиями, которые есть в сознании людей, а не против них. То, что люди внутри компании считают "улучшением", только приводит сознание клиента в замешательство.

Не подрывайте свое отличие.

Глава 23. Кто в ответе за дифференциацию?

Высшее руководство должно отвечать за выработку отличительной стратегии, ее донесение до потребителя и поддержание. Другими словами, глава компании должен быть вовлечен.

И все равно, слишком часто наличие "правильной стратегии" считается само собой разумеющимся. Высшее руководство считает, что все эти опытные маркетологи и рекламные агентства уже поработали. Поэтому они могут спокойно решать свои проблемы с советом директоров или с тем, чтобы показатели будущего года выглядели красиво.

Тогда-то и начинаются проблемы.

Почему выгоняют главу компании Журнал Fortune пригласил одного гуру в области управления написать о том, почему проваливаются высшие должностные лица корпораций. Под это определение подпали высшие менеджеры, "которых уволили, стали свидетелями покупки своей компании или покинули компанию, которая потеряла свой путь."

В своем анализе автор даже не назвал "плохую стратегию" среди "шести признаков высоко неэффективного главы компании." И, на самом деле, автор настаивал, что большинство проблем было связано с неправильным управлением, а не концептуальными промахами. Согласно Fortune, если посадить правильного человека на правильное место, все пойдет хорошо.

Мы не совсем уверены в этом. Когда мы взглянули на приведенный список провалившихся руководителей, мы увидели больше признаков плохой стратегии, чем плохого руководства. Вот примеры:

Роберт Аллен (AT & Т, 1988-1997). Это руководитель, который никогда не использовал преимущества лидирующего положения AT & Т, которое является безусловной отличительной особенностью. Вместо этого он несколько раз пытался выйти на рынок компьютеров. Усилия провалились и стоили миллиарды. Плохая стратегия.

Джозеф Антонини (Kmart, 1987-1995). Он пытался конкурировать с Wall-Mart по ценам и проиграл. Трудно идти против такой мощной компании без структурных преимуществ. Чтобы привлечь людей в Kmart, нужна была стратегия, заключающаяся не только в ценах. А ее не было. Эл Данлеп (Sunbeam, 1996-1998). Председатель Эл не распознал бы хорошей отличительной идеи, даже если бы споткнулся о нее. Все, что он знал - это бухгалтерские отчеты, сокращение расходов и попытки очаровать Уолл Стрит. Сплошное шоу и никакой стратегии.

Карл Хан (Volkswagen, 1982-1992). Хан стал свидетелем того, как доля рынка VW в Соединенных Штатах резко сократилась, пока он пытался продавать быстрые, большие, дорогие VW на рынок, который ждал от него маленьких, экономичных и надежных машин наподобие VW Beetle. Это те атрибуты, которыми VW владел в сознании покупателей. Он упрямо проводил в жизнь ошибочную стратегию.

Арнольд Лэнгбо (Kellogg's, 1992-199). Слишком много брендов, слишком много бизнесов, раздутые цены и отсутствие объяснения, почему завтраки Kellogg's самые лучшие. Очень мало стратегии.

Роберт Пальмер (DEC, 1992-1998). Пальмер не смог осуществить отличительную стратегию "быть самым новым с 64-разрядной архитектурой". Это был последний шанс для DEC остаться на плаву. Отсутствию стратегии следующего поколения - причина, по которой DEC больше нет с нами.

Майкл Куинлэн (McDonald's, 1987-1998). Куинлэн попал в ловушку "все для всех" и не смог полностью использовать преимущество лидерства в гамбургерах. McPizza, McLean, Mac at Naight - слишком много Маков и слишком мало стратегии.

Джон Скулли (Apple Computer, 1983-1993). Скулли не смог захватить и максимизировать атрибут простоты использования, которым отличались персональные компьютеры Apple и ее операционная система. Он медленно вводил в строй новые поколения компьютеров, сделал слишком большую ставку на сложный Newton и проиграл.

Роберт Стемпел (General Motors, 1990-1992). Стемпел унаследовал компанию, которая разрушила свои хорошо дифференцированные бренды за счет одинаковой ценовой политики и сходного дизайна. Он не понял, что это проигрышная стратегия. Поэтому он быстро сгорел. Теряя ориентир Итак, что необходимо, чтобы дела делались? Статья в Fortune говорит: "Сначала люди, потом уже стратегия". На самом деле, "стратегия это меньше, чем половина дела."

Поговорим о потере ориентира.

Чем плохо сначала обзавестись идеей, а затем уже собирать вокруг нее людей и оборудование, чтобы осуществить ее?

Да, стратегическая идея - отличительная идея - это половина дела, чтобы не упоминать более важную половину.

Без мощной единой идеи вся мотивация и все мастерство людей в мире не помогут.

Проблема со статьями, подобной этой в том, что Fortune позволяет некоторому гуру из консалтингового бизнеса создавать случай из того, чего на самом деле не было. А что еще хуже, это вдохновляет и других принимать хорошую стратегию, как нечто несущественное.

Что на самом деле пошло не так?

Легко можно увидеть, что пошло не так. Эта группа руководителей сталкивалась не с проблемами управления, у них были проблемы из разряда "что делать и чего не делать". И возможно они были направлены по ложному пути множеством дорогостоящих менеджеров, вооруженных блестящими презентациями и большими обещаниями.

Проблема многих компаний состоит в том, что высшее руководство часто не вовлечено в процесс выработки стратегии. Когда мы делали презентацию "64-разрядной стратегии в DEC, Боба Пелмера не было на месте. Он не ходил на собрания, подобные этому. Да, возможно, ему стоило бы ходить, поскольку глава компании должен понимать, что происходит, и какие у него есть возможности, если они вообще есть.

Большинство решительных шагов связаны с тем, чтобы бросить вызов старому бизнесу.

Результат -нежелание выхаживать новые идеи. Питер Дракер называет это "принесением завтрашних возможностей на алтарь сегодняшнего дня".

Почему глава компании должен быть вовлечен Часто среди менеджеров среднего уровня можно встретить людей, у которых есть "личные планы". Они стараются изо всех сил связать свое имя с чем-либо для того, что продвинуться по корпоративной лестнице. Они принимают решения, основываясь не на том, что хорошо для компании, а на том, что хорошо для их собственной карьеры.

Или, что еще хуже, они пытаются избежать ошибок, которые могли бы поставить их карьеру под удар.

Однажды мы разрабатывали стратегию для компании, которая подвергла серьезному сомнению свою попытку продавать новое поколение компьютерных систем, которые должны были быть вот-вот представлены. В конце заседания один из руководителей посмотрел на меня и сказал: "Где вы были два года назад, когда ваша помощь была необходима?" (Два года назад это неверное решение было представлено на одобрение совету директоров.) Даже хотя этот руководитель теперь осознал неправильность этого решения, он сказал, что не может признать ошибку такого масштаба. Объяснимо с его точки зрения, но трагично для компании. Особенно, если подумать, что конкурент взял ту же самую стратегию и построил на ее основе бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов.

Только глава компании мог изменить эти планы, но его не было в зале заседания.

"Я несу ответственность" Другая проблема, с которой вы можете столкнуться, это "корпоративное эго" ваших менеджеров или вашего рекламного агентства. На столе может лежать интересная идея "со стороны", но могут быть проблемы с тем, чтобы признать, что человек со стороны делает их работу. "В конце концов", -говорят они, - "мы несем ответственность. Если мы допустим, чтобы думал кто-то еще, мое руководство будет думать обо мне хуже."

Это может быть очень сложная ситуация. Мы установили, что подобные люди часто не просто отказываются от идеи "со стороны", но пытаются обогатить ее своим мышлением.

Делают свой вклад, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия, которая не совсем то, что изначальная. Это все равно, что внести изменение в рецепт пирога - он может выглядеть так же, но на вкус будет наверняка отличаться. (Рекламные агентства особенно набили руку на таких модификациях.) Чем более высокому руководству в компании вы делаете презентацию, тем менее вероятно, что на вашем пути встанут проблемы эго.

Один, который поступил верно Джим Манци, бывший глава Lotus Development Corporation, также столкнулся с мрачным будущим, когда Microsoft завладела следующим поколением программного обеспечения электронных таблиц. Электронные таблицы Lotus под названием 1-2-3 да и сама компания оказались в беде.

Программа Microsoft Excel имела существенное отличие в связке с операционной системой Windows.

Манци ходил на заседания, прислушивался к мнениям со стороны и решил проводить политику, которую ему рекомендовали - заняться программным обеспечением для компьютерных сетей. Его отличие состояло в том, что он создал программу Notes, первый успешный продукт для сетей.

Спустя пять трудных лет, затратив пол миллиарда долларов, Джим Манци сделал следующий сильный продукт и развил необходимый импульс.

1MB купила Lotus за три с половиной миллиарда долларов, и все были счастливы.

Правильная стратегия окупилась.

Лучшие идут своей дорогой Если изучаешь успех, то обнаруживаешь, что лучшие главы компаний сами разрабатывают стратегию. Херб Келлер из Southwest Airlines, одной из самых успешных авиалиний, - несет ответственность за этот успех. Никто лучше Херба не умеет быть отличным.

Джек Уэлч, конечно, не может управлять такой компанией, как General Electric, посещая все заседания и занимаясь стратегией. Но высшие руководители в его компании отличаются тем, что очень долго работают на своих постах. Почти все в его команде возглавляли отдельные подразделения в среднем по двенадцать лет. Он доверяет своим высшим руководителям вырабатывать отличительные идеи.

Джон Шнаттер из Papa Johns Pizza сам вырабатывал свою стратегию, и мы подозреваем, что это же делал Билл Гейтс из Microsoft. И мы уверены, что Марта Стюарт несет ответственность за быстрый рост своей империи декораций и стиля. Это молодые предприниматели, которые сами строят свой бизнес и не доверяют выработку стратегии менеджерам среднего уровня. (Кто может их за это осудить?) Успех из Финляндии В 1992 году сорокаоднолетний Йорма Оллила пришел к руководству финским конгломератом Nokia, боровшимся за выживание. Он разгрузил компанию от подразделений компьютеров, телевизоров и сконцентрировал все ее ресурсы на мобильной связи. Он чувствовал, что принеся ряд жертв, Nokia может выйти в лидеры.

Он знал, в чем надо отличиться. К тому моменту, как в Европе установился цифровой стандарт, у Nokia уже были готовы удобные в использовании телефоны, оснащенные большими экранами, напоминающими телевизионные. Быстро представлялись все новые отличия, такие как дольше живущие телефоны, телефоны модных цветов, и даже отличия, адаптированные для конкретных рынков (более громкий звонок в Азии, разные стандарты, распознавание голоса, там где это требуется).

Nokia быстро добилась восприятия себя как производителя наиболее совершенных мобильных телефонов на рынке (Отличная отличительная черта.) Теперь Nokia - мировой лидер в мобильных телефонах. (Еще лучшее отличие.) Оллила несет ответственность за отличие Nokia. Чтобы поддерживать это отличие, он заставляет компанию создавать новые модели телефонов в невероятном темпе. Он разрабатывает инфраструктуру для новой беспроводной технологии связи, использующей более широкий диапазон волн, которая называется "Третьим поколением". (Аналоговая и цифровая били первым и вторым поколением.) Нам представляется, что Nokia пробудет в лидерах еще некоторое время. Оллила все делает правильно.

Мнение успешной леди Никто не создает отличия в мире журналов лучше, чем это делает Тина Браун.

Когда она возглавляла Vanity Fair, другим журналам, пишущим о знаменитостях, пришлось потесниться. Она также устроила перетряску в степенном New Yorker. Как ее критики, так и поклонники признают одно -она может устроить шум и привлечь внимание к ее продуктам.

Сейчас она занимается новым журналом с названием Talk, и уже есть люди, которые о нем говорят.

Но что нас действительно поразило, так это пять ее уроков маркетинга, которые опубликовал Wall Street Journal:

1. Доверяйте своим инстинктам. Я готова выслушать кого угодно... Но я обычно возвращаюсь к своим чувствам и пытаюсь вспомнить, как я думала сначала.

2. (Она разрабатывает собственную стратегию.) 3. Нужно иметь сильную визуальную идентичность.... Собирать по кусочкам из разного... это вам не поможет.

4. (Ваш продукт должен отличаться.) 5. Не жалейте на вечеринку. Запуск требует всех ресурсов, которые вы сможете мобилизовать. Это большая страна. Вас должны услышать много людей.

6. (Вы должны дифференцироваться в сознании.) 7. Творчески подходите к затратам. Найдите новые таланты и упакуйте ваш продукт по-новому. Если у вас нету (большого) бюджета, у вас должна быть хотя бы точка зрения.

8. (Еще раз, отличайтесь.) 9. Используйте ваш талант различными способами. С писателями, например,... трюк заключается в том, чтобы заставить их писать... дать им почувствовать, что они могут писать на темы, которые им раньше не давались.

10. (Еще один раз, отличайтесь.) Вот советы очень успешной леди, которая сама разрабатывает стратегии и верит в то, что нужно отличаться. Неплохое мышление для редактора журнала.

В 1966 году Питер Дракер определил лидерство следующим образом: "Основа эффективного лидерства - это размышление над миссией организации, определение ее и установление ее ясно и видимо."

Хорошо, мы сейчас в новом тысячелетии и веке убийственной конкуренции. Мы бы изменили всего одно слово в этом определении, чтобы сделать его современным: "Основа эффективного лидерства -это размышление над отличием организации, определение его и установление его ясно и видимо." Россер Ривс согласился бы с этой редакцией.

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.