WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Д.ТРАУТ. "БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ БОЛЬШИХ БРЭНДОВ" Эта книга посвящена джентльмену, который многие годы уговаривал меня написать на данную тему.

Я оставлю его анонимным, чтобы не навлекать на него гнев. Предисловие В последние годы руководители компаний занимаются поисками образцов для подражания гораздо активнее, чем когда-либо. Том Питерз (Tom Peters) серьезно поддержал эту тенденцию своей книгой "В поисках превосходства" (In Search for Excellence, Harper & Row, 1982), имевшей огромный успех.

Однако, превосходство, согласно тому, как оно определено в этой книге, не означает долговечности;

многие из компаний, предложенных в книге в качестве образцов для подражания, оказались впоследствии несостоятельными.

Книга основывалась на проведенном McKinsey исследовании 75-ти в высшей степени уважаемых компаний и включала в себя обширные структурированные интервью, а также обзор литературы за 25 лет. Для признания превосходным, каждый из ведущих производителей должен был иметь значительное преимущество по показателям роста и экономического здоровья за довольно большой отрезок времени. Но несколько лет спустя после выхода этой крайне популярной книги, многие их этих превосходных производителей уже переживали не лучшие времена, и среди них такие компании как Digital Equipment Corporation, IBM, Data General, Kmart, Kodak. Оглядываясь назад, можно сказать, что лучшим названием для этой книги было бы: "В поисках стратегии".

Уроки, которые можно извлечь из этой книги - так же незыблемы как материнство или яблочный пирог:

Будьте ближе к потребителю;

придерживайтесь ценностей предпринимательства;

ищите эффективный подход через людей;

будьте активны и исходите из соображений стоимости;

не отвлекайтесь. Один из моих любимых трюизмов - это "стремление к действию". В книге приводятся слова одного топ-менеджера компании Digital Equipment Corporation: "Когда в компании случаются крупные неприятности, мы собираем десяток ответственных лиц и запираем их на неделю в зале для заседаний. Они находят решение и затем претворяют его в жизнь". Но затем оказалось, что они принимали неверные решения. Это слишком большая цена, которую приходится платить за урок "Десять ответственных лиц в зале для заседаний".

И последующие книги Тома Питерса также вряд ли укажут вам верный путь. Согласно комментариям журнала Fortune, "чем больше общаешься с Питерсом, тем больше убеждаешься, что все 90-е годы он рассказывал о талантливых чудачествах, то есть примерах, которым невозможно следовать" (13 ноября 2000 года).

Позже появилась популярная книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса "Созданы на века" (Built to Last, HarperCollins, 1994), также основанная на примерах. В этой книге авторы с жаром пишут о "Больших Прекрасных Смелых Задачах", которые превратили такие компании как Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM и другие в тех успешных гигантов, которыми они являются.

Все компании, которые авторы книги "Созданы на века" выбрали в качестве образцов для подражания, были основаны в период с 1812 года (Citicorp) до 1945 года (Wal-Mart). Им не пришлось столкнуться с той жесточайшей конкуренцией, которая царит в сегодняшней мировой экономике. Конечно, у них многое можно перенять, но они имели роскошь развиваться в те времена, когда ведение бизнеса было гораздо более простым делом. Поэтому эти примеры вряд ли пригодятся сегодняшним фирмам.

Я предлагаю другой подход.

Лучше приглядеться к неудачам, это не только проще, но и позволяет тщательно проанализировать, что работает, а что не работает. Нам всегда говорили, что на ошибках надо учиться. Жизнь супербрэндов с их не только взлетами, но и падениями поможет нам понять типичные ошибки. У нас не будет недостатка в примерах, так как очень многие успешные в прошлом компании испытывают сейчас трудности.

Читателям моих предыдущих книг уже знакомы многие компании, ставшие объектами изучения. Да, я писал о них и раньше, но на этот раз я рассматриваю их под микроскопом, чтобы обнаружить скрытые причины их трудностей и внести некоторые предложения, которые могли бы их спасти.

За каждой из этих историй стоит и мой личный опыт, впервые попавший на страницы книги. Это не книга откровений, а беспристрастный анализ, который поможет читателям понять, как легко начинается движение вниз, приводящее богатую успешную компанию к большим неприятностям. А от больших неприятностей избавиться нелегко.

Глава 1. Самые распространенные ошибки и расплата за них Это было очень давно и очень далеко отсюда, когда я начинал свою карьеру в General Electric. Было начало 1960-х годов, и теперь я понимаю, какое это было замечательное время. Конкуренции в нашем нынешнем понимании еще не существовало.

Главным конкурентом GE была компания, которая называлась Westing-house, но по сегодняшним меркам, едва ли ее можно назвать настоящим конкурентом. Компания Westing-house была участником игры, но GE смотрела на нее скорее как на необходимость. Если бы этого конкурента не было, правительство взялось бы за GE, чтобы лишить ее той неограниченной власти над "электричеством", которую она действительно тогда имела.

Никто тогда не думал о возможных просчетах, потому что президенты компаний полагали, что всегда смогут вернуть упущенное. (Джек Уэлч еще не пришел в GE. После того, как он возглавил компанию, все стали думать о возможных просчетах гораздо больше).

Что изменилось с тех пор Сегодня столько конкурентов, что, если вы допускаете ошибку, они мгновенно захватывают ваш бизнес.

Ваши шансы вернуть его себе ничтожно малы, разве что кто-нибудь из ваших противников в свою очередь ошибется. Надеяться на ошибки конкурентов - это то же самое, что участвовать в кроссе в надежде, что остальные спортсмены упадут. Не очень разумная стратегия.

Еще хуже, что участников в каждом забеге очень много. Каждая категория товара буквально наводнена. Я называю "тиранией выбора". У потребителей такой выбор, что любое неверное движение порождает даже не одного, а целую армию конкурентов, готовых воспользоваться вашим промахом. И что особенно прискорбно, ваш бизнес никогда уже не вернется к вам. Он будет потерян навсегда. (История General Motors во второй главе - яркая иллюстрация этого).

Ошибка "Мы тоже" Многие полагают, что основная маркетинговая проблема - убедить потенциальных клиентов, что именно у них лучший продукт или услуга. Они говорят себе: "Хоть мы и первые, но зато мы будем лучшими" Может быть, так и будет, но если вы опоздали занять свою нишу на рынке и вам придется вступить в схватку с солидными, прочно обосновавшимися на рынке конкурентами, то ваша маркетинговая стратегия, вероятно, ошибочна. Ваше "Мы тоже" просто не прорвется.

Посмотрите на усилия Pepsi по продвижению на рынок напитков из лимона и лаймы. Несмотря на то, что полки с газированными напитками в супермаркетах забиты, а объем их продаж растет очень медленно, Пепси запустила новый напиток Sierra Mist, в противовес Sprite и 7UP. И это после двух неудавшихся предыдущих попыток (Slice и продукта под названием "Storm").

Рекламная стратегия Pepsi была ничто иное как "лучший" газированный напиток. Дон Хадсон, главный вице-президент Pepsi по стратегии и маркетингу, хвастался в Wall Street Journal, что у Sierra Mist будет, "более чистый, легкий, освежающий вкус лимона и лаймы".

Это мы, конечно, посмотрим, но я не ручаюсь за их успех, так как для меня это слишком уж похоже на стратегию "мы тоже".

Еще один недостаток использования стратегии "мы тоже" - это то, что название брэнда, первым появившимся, на рынке часто становится нарицательным. У Xerox, Kleenex, Coke, Scotch tape, Gore-Tec, Krazy Glue, Q-tips огромное преимущество перед конкурентными "мы тоже" продуктами.

Если секрет успеха лежит прежде всего в сознании будущих потребителей, какую стратегию выбирают большинство компаний? Стратегию "лучшего продукта". Конкурентный анализ - очень популярная тема в сфере делового менеджмента. Подаваемая как "обязательная стратегия для противостояния конкуренции", она предполагает сравнение и оценку продукции вашей фирмы и лучших продуктов отрасли. Это основная составляющая процесса, часто называемого "менеджмент тотального качества" (Total Quality Managment (TQM)).

Конкурентный анализ не действует, так как независимо от реального качества, люди воспринимают как лучший тот брэнд, который первым вошел в их сознание. Если вы следуете стратегии "Мы тоже", вы навсегда останетесь "человеком второго сорта". Маркетинг - это борьба за восприятие потребителей, а не борьба самих продуктов.

Когда вы выходите на рынок, гораздо лучшая стратегия - это "Дифференциация". Чем вы отличаетесь от других игроков в этой категории? Если вы можете внятно объяснить эту разницу, вы избежите ловушки "мы тоже". (Как это сделать подробно рассказано в моей книге "Отличайся или умри" (Wiley, 2000) Ошибка "Что вы продаете?" Возможно, вас это удивит, но довольно часто я сталкивался с тем, что не могу понять, что же именно люди пытаются продать. Определить категорию продукта простым и понятным способом - очень важно.

Большие и маленькие компании часто переживают трудное время, когда им приходится описывать свой продукт, особенно если это новый продукт, или изготовленный с использованием новых технологий.

Или же они описывают продукт неправильно, что обрекает все их усилия на неудачу.

Внедрение продукта в сознание должно начинаться с того, что он из себя представляет. Мы сортируем и храним информацию по категориям. Если вы не укажете четко будущему покупателю категорию продукта, ваши шансы закрепиться в его или ее сознании или очень малы или равны нулю.

Что такое PDA?

Давайте вспомним, с какой проблемой столкнулась Apple при представлении своего Ньютона (Newton), продукта, который она назвала PDA.

Сразу возник важный вопрос позиционирования: "Что мы продаем?" Первые печатные рекламные объявления задавали вопрос: "Что такое Ньютон?" Телевизионная реклама задавала вопросы "Что такое Ньютон? Где Ньютон? Кто такой Ньютон?" Apple, однако, так и не смогла ответить на эти вопросы в терминах, которые пользователи могли бы легко понять.

PDA или "персональный цифровой помощник" - это не категория, и мало надежды, что он станет ею.

(Чертовый Обрубок - еще одна шутливая расшифровка PDA (Pretty Damned Abstract) Фирмы не создают категорий. Их создают пользователи. Но пока пользователи не перевели PDA в разряд категории. Вы слышали, чтобы кто-нибудь спрашивал другого человека о его или ее PDA? Это скорее похоже на медицинский вопрос. Даже отраслевая пресса остановилась на термине "Портативные приборы" (Hand helds) в качестве общего термина.

И вы не можете повлиять на это. Потребители или будут использовать вашу терминологию, или не будут.

Если нет, не надо настаивать, лучше подыскать другое название для категории.

Ньютон не состоялся, a Palm, простой, высокотехнологичный органайзер, легко завоевал успех на рынке.

Четко сформулируйте, что вы продаете Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей дать название тому, что вы продаете, начните с простого анализа того, как функционирует ваш продукт, а затем попробуйте использовать те же слова, чтобы его описать. Когда появился автомобиль, его нарекли "безлошадной повозкой" (краткое описание того, как он работает). Название "кабельное телевидение" точно характеризует способ работы системы. Самые крупные успехи на рынке приходят вместе с простыми доходчивыми разъяснениями по поводу предлагаемого продукта.

Много лет назад, компания Tandem прочно утвердилась на рынке с "ошибкоустойчивыми компьютерами".

Prince революционизировала производство теннисных ракеток, введя "ракетки увеличенного размера".

Orville Redenbacher встряхнув рынок попкорна своим "попкорном для гурманов".

Все эти категории были легко и быстро поняты. Потребители знали, что компании продают, и чем эти продукты действительно отличались от других.

Совершенствование названия категории Чтобы увеличить свои шансы на успех, используйте возможность откорректировать уже существующее название категории. Компания по производству вентилей Keystone продавала то, что она называла "вентилем критической службы, закрывающимся за четверть оборота". И хотя это было точное описание того, как работает этот вентиль, безусловно, было довольно сложно разобраться в том, что они продают.

Когда я внимательно изучил брошюру с описанием продукта, я обнаружил, что это просто "вентиль с нулевой утечкой". Это гораздо более привлекательное описание продукта.

Похожее изменение фокуса произошло в General Mills, когда обсуждались пути и способы увеличения объема продаж их знаменитой серии "Хелперз" (гамбургеры, цыплята, тунец). Они традиционно продавались в качестве "расширителей", позволяющих увеличить мясное блюдо. Эта концепция, определенно рассчитанная на потребителей с низкими доходами, и сама по себе не очень удачна, и уж совсем не годится для благополучных времен.

Можно взглянуть на продукт и по-другому: все изначально разные продукты в конце концов оказываются в той или иной мясной или рыбной запеканке. Поскольку продажи General Mills исчисляются сотнями миллионов долларов, можно также сказать, что эти "Хелперс" - "Любимый американский способ готовить запеканки". К тому же, у компании есть 57 различных приправ и множество рецептов Бетти Крокер, чтобы поддержать эту концепцию.

Аппетитные запеканки охватывают группы потребителей с самыми разными уровнями доходов. (Марта Стьюарт тоже готовит их!). Даже Американский Институт исследования рака рекомендует их как способ соединить в одном блюде как можно больше самых разных питательных элементов.

Возможность сделать Гамбургер Хелпер более крупным брэндом появляется с более ясной подачей продаваемого продукта.

Будьте осторожны с изменениями Необходимо с осторожностью менять вашу концепцию категории, так как очень трудно вносить изменения в сознание покупателей или потенциальных клиентов. С минимумом знаний о категории продукта, потребитель все равно считает, что он прав. То, как мы воспринимаем окружающее, часто и является безоговорочной истиной. Люди редко, если вообще когда-либо, ошибаются, по крайней мере, так они полагают.

В следующих главах этой книги будут приведены примеры, связанные с этой проблемой, например, компания Xerox, пытавшаяся (безуспешно) убедить людей, что она больше, чем фирма, производящая копировальные аппараты.

Почему Campbell - суп номер один в Соединенных Штатах, но совсем не популярен в Великобритании?

Почему Heinz - суп номер один в Великобритании, не пользуется спросом в Соединенных Штатах?

Маркетинг - это борьба восприятий, а не самих продуктов.

Когда-то давным-давно производители безалкогольных напитков считали, что маркетинг - это борьба вкусов. Компания Coca-Cola выпустила напиток с более сладким вкусом, проведя 200,000 тестов, которые доказали, что "Новая Кола" гораздо вкуснее Пепси-Колы, и лучше их оригинального напитка, который теперь называется "Кока-Кола Классик".

Конец этой истории известен. Напиток, вкус которого в результате тестирования был назван наихудшим, Кока-Кола Классик - сегодня самый продаваемый напиток. А новая Кола никого не заинтересовала.

Вы верите в то, во что хотите верить. Вы пробуете то, что хотите пробовать. Маркетинг безалкогольных напитков - это борьба восприятий, а не вкусов.

Ошибка "правда Восторжествует" Неспособность понять такую простую вещь, что маркетинг - это борьба восприятий, ежегодно ведет по ложному пути тысячи новых предпринимателей.

Специалисты по маркетингу поглощены исследованиями и "добыванием фактов". Они анализируют ситуацию, чтобы убедиться, что правда на их стороне. Затем они уверенно выходят на арену маркетинга, спокойные от сознания, что у них самый лучший продукт, и что лучший продукт в конце концов неизбежно победит.

Это иллюзия. Не существует объективной реальности. Не существует лучших продуктов. Не существует фактов. Единственное, что существует в мире маркетинга - это восприятия в сознании потребителей или потенциальных клиентов. Восприятие - вот реальность. Все остальное - иллюзия.

Большая часть маркетинговых ошибок возникают из предположения, что борьба производителя за рынки сбыта продукции коренится в реальности. То, что некоторые коммерсанты считают законами маркетинга, основывается на ложной предпосылке, что главный герой маркетинговой программы - это сам продукт и что победа или поражение компании зависит от достоинств продукта. Вот почему естественный, логический способ маркетинга продукта неизменно ошибочен.

Ошибка "Идея другого парня" Не очень здорово запускать продукт "мы тоже", но не менее проблематична и идея "мы тоже": Две фирмы не могут иметь одну и ту же концепцию в сознании потенциальных клиентов.

Если одна конкурирующая фирма заняла определенную нишу в сознании потребителя, тщетно пытаться занять то же самое место.

Volvo раньше других выступила с концепцией безопасного автомобиля. Многие другие автомобильные компании, в том числе Mercedes-Benz и General Motors тоже пытались проводить рекламные компании, основанные на идее безопасности. Однако никто, кроме Volvo, не ассоциируется в сознании потребителей с идеей безопасности.

Еще одна мощная рекламная компания, основанная на чужой идее, - это страна кроликов, а именно розовый кролик с батарейкой Energizer, который пытается отнять у Duracell их концепцию "долговечности".

И не важно, сколько кроликов Eveready бросит в атаку - Duracell все равно сможет удержать за собой слово "долговечный". Она первой закрепилась в сознании покупателей с этой концепцией. Даже "Dura", часть названия - сообщает о ней.

Исследования могут направить вас по ложному следу Замечательно явление под названием "исследование" часто ведет компании по дороге с расставленными ловушками. Нанимаются толпы исследователей, формируются фокусные группы, составляются анкеты, и все это возвращается увесистыми отчетами, содержащими желанный список качеств, которыми, по мнению потребителей, должен обладать данный товар или услуга. И мы должны людям дать то, чего они хотят.

Какова самая главная проблема с батарейками? Они перестают работать в самый неподходящий момент.

Значит, каково самое важное свойство батареек? Длительность действия, конечно. Если долговечность это то, что людям нужно, значит именно это свойство надо рекламировать. Правильно? Неправильно.

Исследователи никогда не сообщат вам, что другие компании уже используют эту идею. Они скорее посоветуют вам обрушить на потребителей еще более мощную рекламную компанию. Существует теория, что если вы вложите побольше денег, то идея ваша. Правильно? Неправильно.

Несколько лет тому назад компания Burger King покатилась вниз по этому скользкому склону, и продолжает катиться сегодня. Маркетинговые исследования показали, что самое привлекательное свойство ресторанов быстрой еды - это именно "быстрота", (что вовсе не удивительно). Поэтому Burger King поступила так, как поступает большинство рьяных производителей. Она сказала своему рекламному агентству: "Если миру нужна быстрота, наша реклама должна сообщить им, что мы быстрые."

Никакие исследования не смогли уловить, что в качестве самой быстрой сети гамбургеров в стране уже воспринимается McDonald's. "Быстрота" принадлежит им. Не смутившись этим, Burger King начала свою рекламную кампанию слоганом "Лучшая еда для быстрых времен". Эта программа очень быстро стала катастрофой. От рекламного агентства отказались, руководство уволили, компания была продана, и движение вниз все еще продолжается. (В главе 8 - подробнее о Burger King).

Ищи "противоположности", начинающий предприниматель Вы не можете завладеть тем же словом и той же самой позицией на рынке, которой уже владеет ваш конкурент. Вы должны найти для себя другое слово, вы должны изыскать другой атрибут.

Слишком часто мы можем наблюдать, как какая-нибудь фирма стремится подражать лидеру. "Должно быть, они знают, что делают", логично рассуждают они, "так давайте же сделаем что-нибудь подобное". Не очень-то правильные рассуждения.

Гораздо лучше искать нечто противоположное, что позволит вам сыграть против лидера. И ключевое слово здесь - "противоположность", "подобие" не годится.

Компания Coca-Cola была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения. Компания Pepsi объявила себя выбором нового поколения, и не прогадала. Так было вначале. В последнее же время, Pepsi продвигала на рынок свой напиток "Joy" ("Наслаждение"), a Coca-Cola продвигала напиток "Enjoy" ("Насладись"). Подумайте только - обе компании продвигают одну и ту же идею! Похоже на тайный сговор.

С тех пор как Crest заговорила о кариесе, остальные компании, выпускающие зубные пасты, избегают кариеса и набросились на такие качества как вкус, отбеливающие свойства, свежесть дыхания, содовые компоненты, защита от бактерий. Можете продолжить этот список.

Маркетинг - это борьба концепций. Так что если вы хотите добиться успеха, вы должны сосредоточить усилия на своей собственной концепции или выделить только вашему продукту свойственное качество. Не имея этого, лучше установите низкую цену на свой продукт. И чем ниже, тем лучше.

Производители говорят, что не все свойства их товара одинаково важны: одни важнее для потребителей, чем другие. Ваша задача - попытаться завладеть самым важным для потребителей свойство. Все это верно, но если главное свойство уже захвачено другими, вам придется довольствоваться более узким кругом потребителей, что намного лучше, чем их полное отсутствие.

Ошибка "Мы очень успешны" Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность - к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.

По мере того, как развивался их успех, такие компании как General Motors, Sears, IBM стали слишком самонадеянными. Они посчитали, что могут вершить на рынке все, что им угодно. Успех таит в себе опасность.

Digital Equipment Corporation является создателем миникомпьютера. Начав с нуля, DEC стала невероятно успешной компанией стоимостью 14 миллиардов долларов. Успех основателя DEC Кеннета Олсена вселил в него такую уверенность в собственном правильном видении компьютерного мира, что он прозевал персональный компьютер, затем открытые системы, и, в конце концов, процессор с ограниченным количеством инструкций (RISC процессор). Другими словами, Кен Олсен упустил три самых важных направления в компьютерной категории. (Тенденция - как прилив, с ней бороться бессмысленно). Кончина DEC подробно анализируется в главе 4.

Чем крупнее компания, тем большая вероятность, что высшее руководство утратит связь с передовыми позициями. Это, должно быть, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпораций.

Все остальные факторы скорее способствуют росту. Маркетинг - это война, а главное на войне - это сила.

Более многочисленная армия, более крупная компания имеет преимущество над противником.

Но крупные компании подчас теряют свое преимущество, если они не в состоянии сконцентрироваться на маркетинговом сражении, поле боя которого - в сознании потребителей.

Перепалка между Роджером Смитом и Россом Перо в General Motors - яркая тому иллюстрация. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо тратил все свои выходные на общение с дилерами и покупку машин, критикуя Роджера Смита за то, что он этого не делал.

"Мы должны разрушить до основания систему GM", говорил Перо. Он выступал за уничтожение отапливаемых гаражей, лимузинов с шоферами, столовых для руководящих работников. (Россу гораздо лучше давался бизнес, чем политика.) Небольшие компании мысленно ближе к передовой, чем крупные. Возможно, это одна из причин их быстрого роста в последние десятилетия. Их не растлил успех.

Ошибка "Все для всех" Когда вы пытаетесь быть всем для всех, вы неизбежно в конце концов столкнетесь с проблемами.

Предлагаю последовать примеру одного менеджера, сказавшего: "Лучше я буду силен в чем-то одном, чем слаб во всем".

Стремление думать "обо всем" ведет к так называемому "расширению линии продуктов".

В узком значении, расширение линии продуктов означает использование имени брэнда, уже имевшего успех на рынке (например А.1. Соус для Стейка) для продвижения на рынок нового продукта (например А.1. Соус для Птицы).

На первый взгляд, все очень логично. "Мы производим А.1., великолепный соус, который составляет львиную долю рынка. Но в последнее время люди постепенно переключаются на курицу, так давайте представим новый продукт на рынке птицы. И какое название может быть лучше, для этого нового продукта, чем А.1. Люди будут знать, что этот соус для птицы произведен той же фирмой, что и тот самый великолепный соус для стейка А.1."

Но маркетинг - это борьба восприятий, а не продуктов. В сознании потребителей А.1. - это название не брэнда, а самого соуса. "Будьте добры, передайте, пожалуйста мне А.1.", - может попросить кто-нибудь за столом. И никто не спросит: "Вам какой А.1.?" Думаю, нет необходимости говорить, что попытка запустить соус для птицы с треском провалилась.

Стирание различий Когда вы приходите на рынок с четкой, ясно выраженной отличительной идеей, из которой становится понятно, чем ваш продукт отличается от других, а затем выпускаете другие модификации, это делает вашу концепцию все более и более туманной.

Chevrolet когда-то была достаточно дорогой машиной семейного типа. Они занимали первое место по объему продаж. Затем бесконечные модификации брэнда дешевая, дорогая машина, седан, спортивная машина, грузовиком, фургоном: она стала всем для всех. Сегодня она опустились на четвертое место по объему продаж.

Для многих компаний расширение линии продуктов - это путь наименьшего сопротивления. Продвижение нового брэнда требует не только денег, необходима также новая идея или концепция. Чтобы новый брэнд имел успех, он должен быть лидером в новой категории. Или же новый брэнд должен быть противопоставлен лидеру. Крупные компании, которые ждут пока сформируется новый рынок, часто сталкиваются с тем, что две лидирующие позиции на нем уже захвачены. И они прибегают к старому проверенному варианту - расширению линии продуктов. Неприятности, как правило, обеспечены. (Глава подробнее останавливается на этой ошибке).

Ошибка "Жизнь согласно цифрам" Крупные компании связаны по рукам и ногам. С одной стороны, Уолл Стрит пристально смотрит на них, вопрошая "На сколько ваши продажи и прибыль вырастут в следующем месяце, квартале, на будущий год?" С другой стороны, бесчисленные конкуренты пристально смотрят на них, приговаривая: "Мы будем делать все возможное, чтобы не давать вам расти".

И по какому сценарию развиваются события? Глава компании врет Уолл Стрит, затем оборачивается к сотрудникам своего отдела маркетинга, чтобы сказать им, что ожидается в отношении прибыли и роста.

Они в свою очередь расходятся по кабинетам и пытаются придумать, как сделать эти с потолка взятые цифры.

Опрометчивые прогнозы, касающиеся роста прибыли, часто ведут к ложным целям, краху акций, и даже к "изобретениям" в бухгалтерии. Но хуже всего то, что они ведут к принятию неправильных решений.

По мере того, как паника нарастает, руководители высшего звена попадают в ловушку ошибок "расширения линии продуктов" или "все для всех", чтобы улучшить цифровые показатели. Вместо того, чтобы сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть сильным в чем-то одном, они предпочитают быть слабыми во всем. Как описано в главе 2, именно это произошло с General Motors.

Более правильное направление Рост - это побочный эффект правильных действий. Но сам по себе он не является той целью, к которой стоит стремиться. В действительности, именно стремление к росту стоит за большинством неверных решений.

Главы компаний стремятся к росту, чтобы гарантировать себе дальнейшее пребывание в должности, а также увеличить свои личные доходы. Брокеры с Уолл Стрит стремятся к росту, чтобы обеспечить себе хорошую репутацию и увеличить свои личные доходы.

Более простая и важная цель - это увеличение вашей доли на рынке, а не прибыли. Как только появляется рынок, ваша цель номер один - это установить доминирующее положение на нем. Слишком много компаний желают получить прибыль прежде, чем они укрепят свои позиции.

Сильной компанию делает не ее продукт или услуга, а то положение, которое она занимает в сознании потребителей. Сила компании Hertz в ее лидирующей позиции на рынке, а не в качестве предлагаемой ей услуге по аренде автомобилей. Гораздо легче оставаться на вершине, чем достичь ее.

Большинство финансовых магнатов подходят к маркетингу с математической точки зрения. Чем в большее количество бизнесов вы вовлечены, тем быстрее, полагают они, дело должно расти. Но если вы наберетесь мужества и решите, что вы не позволите Уолл Стрит управлять вашим делом, что вы скажете всем этим аналитикам, с пристальным вниманием глядящим на вас?

Вы должны встать и произнести речь, под названием "больше - это меньше".

Больше - это меньше Если изучать ту или иную категорию продуктов за достаточно долгий период, можно увидеть, что расширение скорее замедляет рост, чем способствует ему. История показывает, как трудно крупным компаниям достичь 15 % прироста доходов (любимая цифра). Но нет недостатка в руководителях, которые все-таки предполагают, что они могут это сделать.

В свои самые лучшие времена (в начале 1980-х годов) пивная компания Miller имела два брэнда: High Life и Lite. Продажи компании доходили до 35 миллионов баррелей в год. Затем она выпустила Geniune. К 1990 году продажи опустились до 32 миллионов баррелей. Несмотря на это, продолжали появлятьс все новые и новые брэнды Miller. Продажи продолжали падать, а тем временем усиливала свои позиции Budweiser.

Наконец, после почти 20-летней политики под названием "больше", родительская компания Philip Morris уволила руководящий менеджмент Miller. (Почему они так долго ждали?) Philip Morris уже была знакома проблема "больше - это меньше", так как то же самое произошло с их главным брэндом, Marlboro.

Чтобы поддерживать рост, Marlboro представила на рынке Marlboro Lights и Marlboro Country. Затем она представила Marlboro Mediums, затем Marlboro Menthol и даже Marlboro Ultra Lights. И вдруг, впервые за всю историю Marlboro, брэнд начал свое движение вниз.

Совершенно понятно, в чем заключалась проблема: настоящие ковбои никогда не курят сигареты с ментолом или супер-легкие сигареты.

Philip Morris была достаточно умна, чтобы вернуться к Marlboro Country с их красно-белой пачкой. Из их рекламы исчезли ментоловые и облегченные варианты.

Основная Проблема Чем больше модификаций вы добавляете, тем больше рискуете размыть свою базовую концепцию, отличающую вас от других, сущность вашего брэнда. Если, как в случае с Marlboro, продукт является символом чистого сильного вкуса, как может это качество остаться доминирующим, когда компания начинает предлагать другие вкусовые добавки или облегченные сигареты?

Michelob когда-то было очень успешным, дорогим крепким пивом. Затем появились Michelob Light и Michelob Dry. Michelob покатилось вниз по наклонной плоскости. Heineken, еще одно дорогое крепкое пиво, не стало повторять эту ошибку. Свое легкое пиво компания назвала Amstel Light, и оно прекрасно вписалось в рынок с его блестящей отличительной концепцией: "95 калорий никогда не имели такой импортный вкус".

Когда-то давным-давно компания под названием Eveready вооружилась стратегией предлагать любые батарейки, которые только возможно пожелать. Затем появилась компания Duracell. Она пожертвовала большой частью бизнеса батареек и выставила на рынок только щелочные (алкалиновые) батарейки.

Duracell стала специализироваться на алкалиновых батарейках длительного действия и достигли успеха именно в этом. Но компания не была лидером, и ей нечего было терять. Необходимость роста делает лидеров рынка уязвимыми. А лидеры, вместо того, чтобы отказаться от чего-либо, продолжают расширять брэнд. Большая часть неудавшихся брэндов изначально имели очень хорошую концепцию, утратившую ясность с появлением большого количества новых модификаций.

Пострадает ли Уолл Стрит от моего монолога? Вероятно, нет, но, надеюсь, он когда-нибудь станет поводом для интересной встречи аналитиков.

Ошибка "Не надо нападать на себя" Много было написано о таких компаниях как DEC, Xerox, AT&T, Kodak и их попытках перейти от медленно растущего бизнеса к быстро растущему. И когда компании слишком этим увлекаются, они сталкиваются с тем, что называется разрушительными технологиями: DEC столкнулась с революцией в области персональных компьютеров;

Xerox - со скачком в развитии лазерной печати;

Kodak - с цифровыми фотоаппаратами.

Преобразование компании, когда базовые технологии претерпевают значительные изменения - задача не из простых. Прежде всего, это удар по Уолл Стрит, так как деньги акционеров начинают исчезать в больших количествах, ведь усилия, затраченные на нововведения, практически не окупаются.

Компании теряют своих постоянных клиентов, так как торговый персонал распыляется. Сотрудники компаний также оказываются в неопределенном положении при подобных переменах.

Несмотря на все эти трудности у компаний-лидеров нет выбора в данной ситуации. Они должны найти способ перейти к новой концепции или технологии, даже если это угрожает их основному бизнесу. Если они этого не сделают, их будущее под вопросом, особенно по мере того, как технология совершенствуется и набирает силу.

Вопрос состоит в том "Как?" Вся хитрость состоит в том, чтобы понять, как поменять лошадей. Когда компания Lotus увидела, что над их электронными таблицами нависла угроза, так как персональные компьютеры постепенно стали переходить на операционную систему Windows и Exel for Windows компании Microsoft, она приняла единственно правильное решение - бросить все свои силы на развитие коллективного программного обеспечения Notes и оставить свой когда-то главный бизнес электронных таблиц. У этой истории счастливый конец: компания IBM купила и Lotus и Notes за 3,5 миллиарда долларов. Gillette нападает на свои существующие брэнды своими же новыми улучшенными лезвиями для бритья. Именно так она поддерживает 60-процентную долю на рынке. Когда у нее появляется еще более совершенная бритва, Gillette противопоставляет ее своим же более ранним моделям.

Возникает вопрос, надо ли запускать новый брэнд или даже организовывать новую компанию, чтобы с большей пользой для себя использовать то, что происходит на рынке? Cadillac следовало быстро запустить новый брэнд, чтобы достойно встретить новые дорогие немецкие и японские автомобили. Компания безуспешно попытались использовать свой брэнд Cadillac (проблема состояла в утрате брэндом былого престижа) и упустила очень важный сегмент рынка.

McDonald's попытались использовать популярность пиццы, открыв сеть ресторанов McPizza, с треском провалившуюся. Сейчас они купили сеть под названием Donato's. Другой брэнд - это лучшая стратегия.

За окном быстро меняющийся мир. Неспособность правильно отреагировать на эти изменения порождает гораздо больше проблем, чем, наверное, любая другая ошибка.

Ошибка "Не брать на себя руководство" Если президент компании или менеджмент высшего звена не управляют стратегией, это редко приводит к хорошим результатам. В сегодняшнем жестком мире маркетинговая стратегия слишком важна, чтобы оставлять ее управленцам среднего звена. Когда я произношу эту свою речь под названием "вы отвечаете за все" перед генеральными менеджерами или президентами компаний, они часто отвечают, что не хотят разочаровывать своих подчиненных. Они хотят дать им ту ответственность, которую они обещали им дать.

Все это хорошо с точки зрения морали, но я призываю их подумать об этом с военной точки зрения.

Если корабль терпит бедствие, основная ответственность лежит не на молодом офицере, стоявшем у штурвала, когда произошла авария. Именно капитан корабля будет держать ответ перед комиссией по расследованию. И скорее всего, это отрицательно скажется на его карьере.

В сегодняшнем мире именно президент компании должен отвечать перед советом директоров, когда что-то не ладится. И как описано в дальнейших главах, все большее количество президентов вынуждены уходить в отставку.

Сейчас это ваша задача, вырабатывать основную линию, поэтому лучше возьмите руководство в свои руки.

Глава. 2. General Motors. Компания, забывшая, что принесло ей успех.

В начале в General Motors царил полный хаос. Компания была основана Уильямом Дюраном в 1904 году, и занималась главным образом скупкой других автомобильных компаний;

в те времена эта молодая отрасль промышленности была наводнена производителями. Дюран понял, что когда у одного дела идут плохо, другой может подняться, и также, что на комбинированном производстве можно сэкономить много денег. К 1910 году он приобрел 17 автомобильных компаний, в том числе Oldsmobile, Buick и Cadillac.

В 1911 году он вложил деньги в Louis Chevrolet, где разрабатывалась модель Classic Six. К 1918 году Дюран уже был владельцем Chevrolet, этому брэнду предстояло выйти на первое место в США, вытеснив с него Ford.

Появление Альфреда Слоуна 1918 год знаменателен также тем, что именно тогда в GM на должность вице-президента пришел Альфред Слоун. Он был тесно связан с Пьером дю Понтом, который очень активно инвестировал в акции GM.

Наследство, которое досталось Слоуну он назвал "нерациональной линией продуктов". У GM не было единой политики для всех многочисленных автомобильных брэндов, находившихся ее собственности.

Единственной целью компании была продажа машин, причем часто брэнды отбирали объемы друг у друга.

Это видно из списка продаваемых моделей и цен на них 1921 года:

Chevrolet $795-$2, Oakland $1,395-$2, Oldsmobile $1,445-$3, Scripps Booth $l,545-$2, Sheridan $1, Buick $l,795-$3, Cadillac $3,790-$5, Чтобы картина стала окончательно ясной, скажем, что все брэнды, кроме Buick и Cadillac были убыточны.

Первым выводом Слоуна было, что в собственности компании слишком много моделей, и слишком многие из них дублируют друг друга. Необходимо было вырабатывать стратегию продуктов (то, что сегодня называют многобрэндовой стратегией). Слоун сократил общее количество моделей до пяти и распределил их по ценовому уровню. Теперь это стало выглядеть так:

Chevrolet $450-$600 Pontiac $600-$ 900 Buick $900-$ 1, Oldsmobile $1,700-$2, Cadillac $2,500-$3, Базовой политикой GM стало массовое производство полного модельного ряда автомобилей, каждый из которых занимал свою нишу в соответствии с качеством и ценой. Концепция состояла в том, чтобы приобщить людей к семейству автомобилей GM и способствовать их движению от более дешевых автомобилей к более дорогим. Это был один из самых первых примеров сегментации рынка.

Доработка брэндов Под руководством Слоуна GM доработала свои брэнды. Он настаивал на важности грамотного маркетинга и работы над имиджем брэнда. Он создал несколько подразделений в соответствии с обслуживаемыми рынками, и дал руководителям этих подразделений все полномочия, необходимые для борьбы за потребителя.

Появились пять разных, но очень сильных брэндов: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac. Эти пять брэндов и привели GM к триумфальной 57-процентной доле всего американского рынка автомобилей. В середине 1950-х годов, еще большее увеличение доли GM на рынке привлекло бы внимание федерального правительства и крикам: "Их надо разъединить!". Эта трудность привела к тому, что руководство вынуждено было сменить стратегию, что стало началом процесса утраты лидирующего положения компании на рынке.

Делайте больше денег В силу своего доминирующего положения на рынке, GM стала направлять свои усилия не на увеличение объема производства и улучшения качества своих машин, а на то, чтобы сделать больше денег при относительно стабильных объемах продаж. В 1958 году Фредерик Дж. Доннер, финансист, стал одновременно председателем совета директоров и президентом компании. Производство машин - это замечательно, но получение прибыли вышло на первый план. Подразделения лишились своей автономии.

Однажды я обедал с Фредериком Доннером. Меня интересовал его взгляд на машины. Но я услышал монолог о системе организации GM и о трудностях в работе с таким большим советом директоров. Конечно, он мыслил не так, как Альфред Слоун. Правление Слоуна все дальше отодвигалось в прошлое, и на первый план постепенно вышли бухгалтеры. Едва уловимые изменения в том, кто перед кем отчитывается, и в системе принятия решений закрепили приоритетность финансовой стороны.

Больше чем что-либо другое, символом этого нового направления стала идея "логотипной технологии". Это изобретение сотрудников финансового отдела компании появилось как средство увеличить прибыль "через единообразие". Они сказали тогда: "Это же всё машины. Почему бы не обменяться деталями?" Медленно, но верно, разные брэнды стали терять свою индивидуальность и внутри и снаружи машины. Процесс был таким очевидным, что статья о моделях-копиях: Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Pontiak, выпускаемых GM, была вынесена на обложку журнала Fortune. Статья вышла 22 августа 1983года, и на обложке красовались стоявшие рядом четыре модели. Они были практически идентичны. Название статьи оказалось пророческим: "Не пострадает ли GM от своего успеха?" Такое единообразие увеличило прибыль на какое-то время, но стерло различия между брэндами, которые Альфред Слоун с таким трудом в свое время вырабатывал. General Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэндов.

Появление Роджера Смита Наибольшей власти бухгалтера достигли при Роджере Смите, финансисте, который стал председателем совета директоров в 1981 году. Первым его делом стала продажа здания GM в Нью-Йорке и перевод большей части финансовых операций в Детройт. При Смите значительное число финансистов были назначены на невероятные должности глав оперативных отделов.

Неудивительно, что Смит упустил из виду свою самую важную аудиторию, своих покупателей. На это было блестяще указано в популярной книге Альберта Ли "Зовите меня просто Роджер" (Velma Clinton, Chicago, 1988):

Недооценив психологическую сторону любви американцев к машинам, он отбросил GM на годы назад в том, что касается дизайна. Который собственно и продается.

Роджер, будучи бухгалтером, который никогда не руководил производственным процессом на заводе и никогда не управлял процессом создания какого-либо продукта, сделал вывод, что ответом GM на мировую конкуренцию станет роботизация.

Нигде лучше не рассказано об этой стратегии, чем в упомянутой выше статье в журнале Fortune ( Августа 1983), в которой описывался новый завод по сборке автомобилей в Мичигане.

Существующий образец - это огромный новый завод по сборке автомобилей в Орион Тауншип в Мичигане, где GM будет собирать модель класса С 1984 года, переднеприводные большие седаны. Завод стоимостью 600 миллионов долларов, изобилующий роботами, компьютерными терминалами, автоматизированным сварочным оборудованием, включая две гигантские системы Pbogate стоимостью 1,5 миллиона долларов каждая, которые выравнивают и сваривают части кузовных панелей. Автоматические вильчатые автопогрузчики, управляемые через провода, подведенные снизу, доставляют детали прямо с погрузочной платформы. По своей гибкости Orion устанавливает новые станадарты для заводов GM.

К сожалению, вся эта фантастическая технология не способствовала успеху GM.

Назад в 1921 год Эпоха бухгалтеров самым драматичным образом сказалась на судьбе плана Альфреда Слоуна. Когда вы сосредотачиваете свои усилия на получении большей прибыли, менеджеры подразделений очень быстро смекают, где для них медом намазано. Поэтому, чтобы улучшить свои показатели (и, разумеется, премиальные), каждое подразделение GM вышло за пределы параметров тщательно выстроенной производственной политики, предложенной ранее. Цены на Chevrolet поднялись с появлением более экстравагантных моделей, то же самое произошло с Pontiac. Buick и Oldsmobile упали в цене с появлением более дешевых модификаций. Когда все страсти улеглись, оказалось, что машины не только внешне похожи, но и совпадают по ценам. Взгляните на последний прайс-лист GM:

Saturn $10,570-$21, Chevrolet $13,995-$45, Pontiac $1б,295-$32, Oldsmobile $18,620-$35, Buick $2б,095-$37, Cadillac $31,305-$48, Вы видите, что произошло? Опять 1921 год с его едва обозначенными различиями между брэндами, конкурирующими друг с другом. Вернулась былая неразбериха. Доля на рынке упала с 57% всего автомобильного бизнеса США до 28%. Для тех, кого интересует, что это значит в денежном эквиваленте, скажем, что это около 90 миллиардов долларов потерь в продажах. Подобные потери приводят к хроническим простоями, отсутствию роста и неприятностями с рабочими.

Появление совета директоров При падении доли продаж на рынке неудивительно, что несколько лет тому назад совет директоров взбунтовался, и выгнал высших менеджеров. За последние годы сменилось несколько генеральных директоров, которые не были бухгалтерами, появился новый глава отдела маркетинга, новые брэнд менеджеры: можно долго перечислять, что было перепробовано. Но похоже, ничто пока не в состоянии увеличить долю GM на рынке.

Самая последняя попытка - это назначение самого молодого в истории GM генерального директора. 47 летний Рик Вэгонер не собирается мириться со столь косным стилем правления и намерен придать GM скорость интернета, переведя на него все, что можно. Будет ли достаточно этого "цифрового импульса"?

Захотят ли люди покупать машины GM из-за того, что они станут передвижными средствами связи, подключенные к интернету? Или потому, что на приборной доске есть кнопка спутниковой связи "on star" (кстати, такая же есть в машине у Бэтмана). Поможет ли электронная система снабжения делать машины быстрее, с меньшими затратами и в большей степени ориентированными на потребителя? Возможно, да.

Но последний бросок GM в сторону роботизации не внес существенных перемен. Эта прекрасная новая цифровая технология также не решает основных проблем GM.

В General Motors позабыли, что именно принесло им успех. А все сводится к той же самой ситуации, с которой столкнулся Слоун 80 лет тому назад. Каким образом компания смогла отобрать нужные брэнды и найти место для каждого из них так, чтобы они отличались друг от друга и существовали одновременно, дополняя друг друга? Ответ потребовал серьезного хирургического вмешательства в 1921 году, когда Слоун удалил два брэнда, консолидировал деятельность компании, и перепозиционировал оставшиеся брэнды. Чтобы поправить дела в 2001 году, придется, вероятно, опять пойти на значительную перестройку системы. Постепенное сокращение выпуска Oldsmobile - это хорошее начало, но будет непросто иметь дело со старыми клиентами, разбираться с жалобами профсоюзов и дилеров.

В то же время, GM, похоже, движется в противоположном направлении, так как существуют планы привлечь более молодых покупателей, выпусив 7 новых моделей стоимостью приблизительно $20,000 или даже меньше. Некотрые из этих моделей будут модернизациями серии Saturn S и Chevrolet Cavalier, которые сейчас пользуются все меньшим спросом. A Chevrolet напичкает всякими новшествами свой малый пикап S-10, превратив его в автомобиль средних размеров. Pontiac представит новую модель Vibe, небольшой спортивный фургончик. Идея вам уже ясна: добавить сложности к уже достаточно сложному набору слишком похожих друг на друга машин. Исключив одну модель, но добавив семь новых, GM продолжают сбивать с толку покупателей, что всегда плохо сказывается на бизнесе.

Но это их будущая проблема. А пока, какой урок мы можем вынести из тех неприятностей, в которых оказались GM?

Урок. Остерегайтесь успеха Успех часто ведет к самонадеянности. А самонадеянность - к провалу.

Эго - это враг успешного маркетинга. Объективность - вот что необходимо.

Люди, которые достигают определенных высот, как правило, теряют объективный взгляд на происходящее и подменяют своими оценками действительные требования рынка.

Часто именно успех роковым образом стоит за опрометчивым решением расширения модельного ряда.

Когда брэнд успешно продается, компания приходит к заключению, что название имело первостепенное значение для его успешного продвижения. И начинаются срочные поиски продукта, к которому можно было бы прилепить то же название.

Но истина состоит в прямо противоположном. Название не сделало брэнд известным (хотя, конечно, неудачное название может препятствовать успеху брэнда). Брэнд стал известным, потому что компания приняла верные маркетинговые решения. Предпринятые ею шаги находились в полном соответствии с фундаментальными законами маркетинга.

Они проникли сначала в сознание потребителей. Они сузили фокус. Они завладели главным атрибутом, необходимым потребителям.

Чем больше вы ассоциируетесь со своим брэндом или корпоративным именем, тем большая вероятность того, что вы попадете в ловушку под названием "расширение линии продуктов". "Это не может быть из-за названия", думаете вы, когда все начинает складываться плохо, "У нас отличное имя". "Погибели предшествует гордость, и падению надменность" (Книга Притчей Соломоновых 16:18) На самом деле, эго может быть и эффективной движущей силой в построении бизнеса. Вредит внедрение вашего эго в маркетиногвый процесс. Лучшие специалисты-маркетологи обладают способностью мыслить с позиции потенциального клиента. Они ставят себя на его место. Они не навязывают ситуации свое видение мира. Помните, что мир - это только наше восприятие, и единственное, что в маркетинге имеет значение это восприятие потребителя.

По мере того, как рос успех GM, менеджеры высшего звена посчитали, что они могут делать на рынке все, что им вздумается. Успех привел к неудаче. Бухгалтеры посчитали, что они могут делать все, что им вздумается, чтобы сделать машины более прибыльными. Что люди и дальше будут их покупать. В этом они ошиблись.

Chevrolet был невероятно успешным, экономичным семейным автомобилем. Именно поэтому в GM решили, что можно расширить модельный ряд, предложив еще и дорогую, спортивную, грузовую, любую машину.

Это была ошибка. Поэтому Chevrolet больше не является "всенародным любимцем Америки" и стоит на четвертом месте по популярности. Первое место заняла Toyota.

Buick и Oldsmobile были очень хорошо продаваемыми элитарными машинами. Поэтому руководство решило, что людям понравятся и более дешевые версии. В этом они были правы, но они не учли, что обладание такой машиной уже не будет столь престижным.

Нельзя делать то, что вам заблагорассудится только потому, что вы добились успеха. Никто вам не может дать гарантии дальнейшего успеха. Вы можете получить прямо противоположное - гарантию провала.

Урок. Лидеры должны защищаться Никогда нельзя игнорировать серьезные шаги конкурентов. У большинства компаний только один шанс выиграть, но у лидеров их два. Сначала они побеждают, когда становятся лидерами. Затем они побеждают, повторяя удачные шаги конкурентов. Но лидер должен быстро реагировать, пока нападающая сторона не успела окрепнуть.

Многие лидеры отказываются вести конкурентную борьбу, так как их эго выходит на первый план. Хуже того, они с пренебрежением смотрят на развитие своих конкурентов, не замечая, как наступает момент, когда ситуацию уже невозможно спасти.

Лидеру легко вести оборону благодаря своему удачному расположению на поле боя. Помните, что война ведется в сознании будущего потребителя. Чтобы оставить в сознании впечатление, нападающему требуется некоторое время. Обычно, у лидера остается достаточно времени, чтобы выстроить оборону.

В течение многих лет автомобильная промышленность США была отличной иллюстрацией этого принципа.

Говорит Джон ДеЛоурин в своей книге "В ясный день вы можете увидеть General Motors" (On a Clear Day You Can See General Motors, J.Patrick Wright, Wonder Book, 1979):

"Хотя компания Ford и превосходила General Motors в модельных нововведениях, в то время, когда я работал в GM, a Chrysler превосходила их по части технических нововведений, ни та ни другая компания не уменьшили сколь-нибудь значительно 50-ти процентной доли GM на рынке.

GM не вводила никаких заметных важных автомобильных новшеств со времен гидравлической автоматической коробки передач (1939) и жесткого верха автомобильного кузова (1949). Ford была первой практически на всех важных новых рынках, в то время как Chrysler вводила значительные технические новшества, такие как рулевое управление с усилителем, тормоза с усилителем, электроподъемники и генератор."

Но кому приписываются заслуги за достижения инженерной мысли? General Motors, конечно.

Это результат заблуждения "Правда победит". Предполагаемый потребитель тоже полагает, что правда победит. Следовательно, рассуждает потребитель, раз данная компания лидирует на рынке, значит правда на ее стороне, значит продукт GM превосходит все остальные.

Но это работает только если вы воспринимаетесь как безусловный лидер. К GM это уже не относится.

Восприятию GM как лидера был нанесен фатальный удар, когда компания не смогла защититься от нашествия в США автомобилей небольших размеров. И стандарты качества GM не соответствовали стандартам качества немецких и японских автомобильных компаний.

Должна ли лидирующая компания защищаться ото всего или рассматривать только те проявления конкуренции, которые, вероятно, будут успешными? Хотя нет никакого смысла обращать внимание на явно глупые концепции, кому об этом судить? Когда появился первый жук Volkswagen, он казался очень нелепым. Тогда же появилась типично детройтская шутка:"Три вещи в Америке, о которых говорят с преувеличением, - это южная кухня, домашний секс и иностранные машины."

Многим компаниям пришлось пожалеть о том, что они не среагировали мгновенно. Сегодняшний подход это вероятнее всего: "Давайте последим за ситуацией и посмотрим, что будет".

Но для лидера это может стать опасной тактикой. Слишком часто то, что происходит, происходит слишком быстро. И вдруг оказывается, что уже слишком поздно войти в игру. Японцы быстро последовали за немцами, и прежде чем General Motors поняла, откуда нанесен удар, небольшие автомобили уже составляли 20% всего рынка, a GM осталась на обочине.

По иронии судьбы, то же самое произошло в другом сегменте рынка. Mercedes и BMW начали продавать более дорогие машины, чем Cadillac. GM не смогла конкурировать со своим новым брэндом в этой категории. (Ей следовало вернуться к своей модели LaSalle, знаменитому старому дорогому автомобилю).

Затем на рынке появились японцы с Acura, Lexis и Infinity.

Сегодня большая часть рынка роскошных автомобилей принадлежит немецким и японским компаниям. GM опять наблюдает за происходящим с обочины.

Урок. Не теряйте связи с реальностью Чем крупнее компания, тем вероятнее, что высшее руководство утратило связь с передовой линией. Если вы очень занятый президент компании, каким образом вы собираете объективную информацию о том, что в действительности происходит? Как вы справляетесь с пристрастием менеджеров среднего звена сообщать вам только то, что, по их мнению, вы хотите услышать? Как вы реагируете на плохие новости, приходящие наряду с хорошими?

Один из способов получить реальную картину - это замаскироваться или явиться инкогнито. Это особенно эффективно делать на уровне дистрибьютеров и розничных продавцов. Это во многом напоминает короля, который переодевается в простые одежды, чтобы смешаться со своими подданными и узнать, что они на самом деле думают о происходящем в королевстве. Слишком много интриг плетется при дворе. Поэтому вам необходимо найти одну или две чистые души, которые будут сообщать не только хорошие новости, но также и плохие. Это могут быть младшие менеджеры, или дилеры, или клиенты. Кто-нибудь, кто будет сообщать вам неприукрашенную правду.

Поразмыслите над провалом маленьких кадиллаков (сначала Cimarron, а теперь Catera). Кто-нибудь из сидящих в окопах, вероятно, мог бы подсказать президенту компании, что Cadillac, который похож на Chevrolet, никогда не будет хорошо продаваться. Так и случилось.

Другой аспект этой проблемы - это распределение времени главы компании. Слишком много встреч, слишком высока хозяйственная активность, слишком много лишних заседаний совета директоров, слишком много дружеских обедов. Стратегия - это слишком важный вопрос, чтобы передавать его подчиненным.

Если и передавать какие-нибудь дела, передайте лучше свое председательское кресло на следующем благотворительном банкете. (Вице-президент Соединенных Штатов, а не президент, присутствует на всех государственных похоронах). Внутренние заседание - это следующее, что надо сократить. Вместо того, чтобы говорить о проблемах, идите и посмотрите на них сами.

Глава 3. Xerox. Предсказание будущего, которое так и не настало Сделать четкую долговечную копию было невозможно в былые времена (до наступления эры Карлсона.

Приходилось использовать процесс термографии, в результате которого можно было получать копии на папиросной бумаге. Читать их было трудно, хранить невозможно, так как они очень быстро бледнели.

Все это изменилось с изобретением Честером Карлсоном ситемы копирования на обычной бумаге, которая использовала статическое электричество для переноса изображения с одного листа бумаги на другой. Он назвал эту систему ксерографией, словом, составленным из двух греческих слов "сухой" и "письмо".

Это изобретение было непросто продать. В течение 10 лет он ходил из компании в компанию, пытаясь найти покупателя на это открытие. Наконец, небольшая нью-йоркаская фотокопировальная фирма под названием Haloid приобрела право на разработку ксерографической машины. Haloid поменяла свое имя на Haloid Xerox и в 1959 году вышла на рынок с Xerox 914, первой автоматической копировальной машиной (она производила 7,5 копий в минуту). Журнал Fortune назвал эту огромную 300-килограммовую машину "самым успешным продуктом, когда-либо появлявшемся на рынках Америки". Остальное уже принадлежит истории. К 1968 году продажи компании превзошли 1 миллиард долларов, и сейчас это одна из крупнейших корпораций в Соединенных Штатах.

Роковое предсказание 13 июня 1970 Питер Маккоу взял слово на собрании акционеров и рассказал о своих планах по выводу Xerox на лидерующие позиции в сфере информационных систем. Вот какими было его доводы:

Xerox и IBM - это две крупные компании, специализирующиеся на информационном бизнесе. IBM обладает частью, связанной с обработкой данных, Xerox занимается переносом данных на бумагу. Но граница, разделяющая компании все больше стирается и различать их становится все трудней. Уже в 1970-е годы мы хотим иметь возможность сказать любому из наших крупных клиентов: "Мы можем сделать все, что вам может потребоватьсмя в сфере информации" Это включает и обработку данных.

Маккоу предсказывал эволюцию бизнес-офиса, движение в сторону слияния коммуникаций, функций ввода и вывода информации в автоматизированных офисных системах (называемое нынче "конвергенцией"). Вот почему компания продала свои акции на миллиард долларов, чтобы купить компьютерную фирму Scientific Data Systems. Xerox также открыла научный центр The Palo Alto Research Center (PARC), в котором родились блестящие научные разработки (например, мышь для компьютера), принесшие другим богатство и успех.

Компания продолжала денежные вливания в аппараты Xerox, которые не умели производить копии.

Если вы терпите неудачу, пытайтесь снова и снова Понадобилось очень немного времени, чтобы этот миллиардный проект провалился. 21 июля 1975 года Xerox Data Systems была убита в бою и торжественно похоронена под музыку 85 миллионов долларов убытков. Но эти убытки не отвадили Xerox от новых попыток.

В 1979 году Xerox попыталась заняться факсимильными аппаратами, запустив линию продуктов Telecopier, с весьма скромным успехом. "Забавно, это совсем непохоже на Xerox", - сообщалось в рекламе. (Это то, что называется афишированием проблемы). Единственным результатом этих усилий стало осознание того, что название Xerox очень трудно отделить от занимаемой им позиции производителя копировальных машин.

Другое рекламное объявление, иллюстрирующее данную проблему - это заголовок "Как отличить настоящий Xerox от Xerox-копии". И опять Xerox расширила линию выпускаемых продуктов за границы копировальных машин. Она забыла слова Джорджа Сантаяны: "Те, кто забывают прошлое, обречены возвращаться к нему".

Обзор рекламы и маркетинговой политики компании Xerox 1980-х годов показывает, что усилий было затрачено очень много. И хотя рекламные развароты показывали широкий ассортимент различных продуктов, у читателя оставалось впечатления, что Xerox - это компания по производству копировальной техники, которая также производит много всякого другого оборудования, которое не очень хорошо продается.

Даже в специальзированной рекламе Xerox Computer Services понадобилось семь замечаний, предупреждающих читателя, что "речь не идет о копировальных машинах". Неважно, что именно Xerox пыталась продать, ей просто было никуда не деться от своей позиции производителя копировальной техники.

В ноябре 1979 года Xerox объявила о запуске своей сети XTEN. Business Week напечатал на своих страницах отчет об этом событии в номере от 27 ноября 1979 года:

Если все пойдет в соответсвии с намеченным планом, Xerox полагает, что будет эксплуатировать сеть, действующую в отдельных городах к 1981 году, а в конечном итоге она распространится на 200 больших городов с прилегающими к ним районами. Выполнение этого плана поставит Xerox в один ряд с сетью IBM, которой принадлежит сеть Satellite Business. Несмотря на весь риск предприятия, движение в сторону сетевого бизнеса может стать решающим моментом для компании Xerox, если она хочет добиться положения одного из основных поставщиков офиса будущего.

Несмотря на все планы сеть XTEN провалилась. Но эта неудача не остановила Xerox.

В декабре 1979 года, была запущена офисная сеть Ethernet, на которую возлагались большие надежды, котрые очень быстро разбились.

Спустя еще полтора года была запущена рабочая станция 8010 Star. Почти сразу же последовал информационный процессор 820, или персональный компьютер, как предпочитают называть его в отрасли.

"Xerox собирается стать номером один в офисах", такой заголовок появился в Business Week от 22 июня 1981 года. "Теперь отрасль обязательно узнает наш секрет", заявил Дэл Берри, вице-президент и генеральный менеджер отделения офисных продуктов Xerox. "Он состоит в том, что мы хотим быть номером 1 на этом рынке".

"Мы полагаем, что процессор 820 ускорит движение к автоматизации офисов", заявил Берри с некоторой бравадой. "Мы не продаем будущее. С нами будущее уже наступило".

1984 год был отмечен переменой в стратегии компании. Теперь торговые представители по продаже копировальных машин больше не будут отсиживаться в сторонке. Xerox бросила всю свою команду на борьбу за автоматизацию офисов. Team Xerox стало кодовым названием для нового проекта, запущенного с большими надеждами.

Многочисленная реклама показывала целую команду с полным набором продукции, которую они должны продать. "Мы предлагаем поговорить с компанией, которая может дать больше, чем просто пишущие машинки. Больше чем просто копировальные машины. Больше, чем просто компьютеры", - сообщалось в рекламе. "Другими словами, поговорите с компанией, которая производит весь набор необходимого офисного оборудования" Конечно, имело смысл погорить с такой компанией. К сожалению, большинство покупателей продолжали беседовать с IBM.

Такой подход, когда предлагался полный набор оборудования для офиса, был представлен в рекламе Xerox, которая вопрошала: "Какой именно принтер вам надо купить?" Затем реклама переходила к предложению пяти разных принтеров. А тем временем IBM удвоила ставки, выпустив рекламу, предлагающую 12 различных принтеров.

Именно тогда мучительно очевиден стал следующий урок:

Урок. Если вы известны, благодаря какому-то одному продукту, рынок не отдаст вам другой продукт Несмотря на гигантские усилия Xerox, история научила эту компанию тому, что:

• Xerox не может выйти за границы копировальных машин с помощью компьютеров.

• Xerox не может выйти за границы копировальных машин с помощью сети Ethernet.

• Xerox не может выйти за границы копировальных машин с помощью проекта Team Xerox.

Вам позволят делать только то, за что вы известны. И если бы Xerox заглянула в сознание своих потребителей, ей стало бы ясно, что никто никогда не ожидал от компании движения в сторону офисных информационных технологий.

В разгар всей этой борьбы, торговое издание Information Week провело опрос среди некоторых своих подписчиков, результат которого был сформулирован в отчете: "Офисные информационные системы в крупных компаниях" (У Information Week было 100,000 подписчиков, 80 процентов которых составляли компании со штатом 1,000 и более сотрудников. Похоже, это было само средоточие рынка офисной автоматизации).

Когда подписчиков спросили "Какие производители офисных информационных систем вам более всего интересны?", IBM получила 81%. После того, как было затрачено столько сил, Xerox даже не вошла в диаграммы. В сознании даже самых опытных руководителей компаний, аппарат Xerox, не умеющий копировать, не мог и производить вычисления.

Что следовало сделать Xerox На самом деле, в 1985 году менеджеры Xerox задавали мне этот вопрос. Моим основным советом Xerox было прекратить бороться с копировальной техникой. Невозможно изменить то, что закрепилось в сознании потенциальных потребителей. Я предложил им вооружиться копировальными машинами - самым сильнм аргументом в их стратегической войне с IBM и AT&T.

Все это было положено в основу "стратегии третьего кита". Для Xerox это была возможность воспользоваться своим наследием. При любой стратегии полезно сделать шаг назад и понять, что происходило все это время на рынке. Я называю это "изучением контекста категории".

В прошлом офис стоял на трех китах: чтобы начать дело, вы покупали телефон у AT&T (коммуникационный кит), печатную машинку у IBM (кит ввода информации), и копировальную машину у Xerox (кит вывода информации).

Если мы посмотрим на офис сегодняшнего дня, то увидим, что кит ввода информации сильно изменился.

Печатную машинку заменил процессор, который был в свою очередь вытеснен компьтером.

Коммуникационный и копировальный киты остались на своих местах.

А каков офис будущего, на который Xerox так упорно делает ставки? Если вы верите во все, что читаете, то у офиса будущего будет только один единственный кит, который будет заключен в автоматизированной офисной системе. Поставлять ее будет главным образом один продавец, и в 1985 году все ставили на IBM.

Но офис будущего до сих пор еще там, в будущем, по той простой причине, что системы от одного производителя не всегда продаются.

Аудио системы с высокой точностью воспроизведения никогда не приносили большой прибыли при попытках какого-либо одного поставщика продавать их, так как потребители подбирали себе ресиверы, поигрыватели и магнитофоны, которые им хотелось. То же относится и к домашним музыкальным центрам, и к мечте GE продавать всю бытовую технику для кухни. Покупатели предпочли выбирать себе брэнд.

General Electric не смогла даже продать готовую электростанцию, так как коммунальные предприятия подбирали различные ее компоненты на свой вкус.

Почему так неэффективна система продаж всего сразу? Вот некоторые причины: это слишком масштабное решение;

компании предпочитают покупать по одному компоненту. Это слишком крупная покупка;

компании не привыкли покупать офисы таким же образом, как они покупают заводы.Слишком большие обязательства: никто не хочет быть вовлечен в долгосрочные отношения с единым поставщиком.

Сценарий "третьего кита" Вместо того, чтобы предлагать невозможное, сценарий третьего кита предлагает взглянуть на офис будущего, у которого все еще три кита. Коммуникационная база AT&T будет дополнена голосовой почтой и факсимильными аппаратами. К киту ввода и обработки информации IBM добавятся рабочие станции, сереверы и сети. Вопрос состоит в том что предложит Xerox в дополнение к третьему киту? Слияние этих китов вряд ли перспективно, так как история указывает на то, как трудно что-либо сделать со спутанными ногами.

Однако, у Xerox есть возможности предложить нечто еще по части систем вывода информации, так как для вывода информации компании обзаводятся принтерами, сканерами, а также устройствами для хранения информации.

В 1985 году три основные рекомендации для Xerox были:

1. Начать с того, какое место занимает Xerox в сознании потребителей.

2. Продавать самые последние технологии в области офисного оборудования.

3. Первой завладевать новыми технологиями, так же, как Xerox делала это в прошлом.

Самой последней технологической разработкой для офиса стал лазер, "суперинструмент 1980-х".

Появление лазера произвело кардинальный переворот во всех сферах человеческой деятельности. GTE отправляла лазерные лучи к луне. В сфере коммуникаций лазер начал вытеснять спутники. Появились хирургические лазеры, лазерные видеодиски, лазерные сварочные системы, лазерные военные спутники, лазерные набор в типографской печати и, что самое важное, лазерные принтеры.

Эти устройства начали стремительно заполнять собой офисы. В июне 1984 года Hewlett-Packard представила свой Laser Jet за $3,500. За три месяца было продано 10,000 штук. Datek предсказывала, что продажи в 1985 году достигнут 100,000 штук. Это было будущее, которое должно было вот-вот настать. Как могла Xerox завладеть этим будущим?

Овладение лазером За последние 30 лет три технологии ворвались в офисы и прочно вошли в наш язык:

1. Термография, введенная ЗМ, фотокопировальный процесс, который использовал инфракрасное излучение для получения копий на особой бумаге.

2. Ксерография, введенная Xerox, копировальный процесс, использовавший вспышку света для получения копий на обычной бумаге.

3. Микропроцессорная технология, в которой доминирует IBM.

Я считал что Xerox могут ввести еще один технологический термин в предстоящее новое издание словаря:

лазерография.

Мне слово лазерография сообщает о многом. Оно новое и не похоже на другие, а мир бизнеса любит все новое и не похожее но другое. Оно звучит как название для базовой технологии, каким-то образом связанной с ксерографией. Другими словами, оно ассоциируется с главной технологией, предложенной Xerox. Оно исходит от Xerox, единственной компании, которая воспринимается как специалист в графическом бизнесе. В этом слове присутствует также корень "лазер", который воспринимается как самое передовое технологическое достижение.

И у Xerox была замечательная возможность стать первыми в использовании этой технологии: в 1977 году электронная печатная система Xerox 9700 стала первым ксерографическим лазерным принтером. Xerox находилась в самом выгодном положении для того, чтобы повторить то, что IBM совершила в мире ПК, выйдя на рынок позже конкурентов и захватив его. Посмотрите на порядок действий IBM:

• В IBM разрабатывают большие компьютеры.

• Apple, Radio Shack и другие компании выводят на рынок маленькие компьютеры.

• Рынок развивается • IBM представляет ПК и захватывает рынок.

• IBM использует ПК для продажи офисных сетей.

Теперь посмотрите, как могла бы действовать Xerox:

• Xerox разрабатывает крупные принтеры.

• Hewlett-Pacard и Corona создают небольшие принтеры.

• Рынок развивается • Xerox создает небольшой лазерный принтер и захватывает рынок.

• Xerox используют лазерный принтер для продажи сети и других продуктов.

Так почему же Xerox позволила Hewlett-Packard беспрепятственно заполучить много-миллиардный рынок?

Этот вопрос приводит к еще одному ложному предсказанию будущего.

Перемещение ионов?

После того, как я изложил рекомендуемую стратегию тогдашнему президенту компании, он попросил меня отправиться на западное побережье, где я представил ее группе, отвечавшей за некопировальные информационные системы.

Я был там, находился в комнате, заполненной инженерами и специалистами по маркетингу, которые последовательно осуществляли стратегию офисной автоматизации, остававшейся в силе много лет. Я был уполномоченным посланником извне, принесшим им плохую новость, что все их прошлые усилия были тщентны, и что им надо сейчас сосредоточиться на непритязательном лазерном принтере вместо своих грандиозных офисных систем. Это сообщение не встретило особого понимания.

И сегодня, спустя 15 лет, я ясно вспоминаю тот разговор, которым закончилась эта встреча. Выслушив мою страстную речь по поводу лазерных принтеров, один инженер, сидевший в последнем ряду комнаты, встал и сказал, что лазерная печать - это "вчерашний день". Что компания Xerox смотрит в будущее и что они стоят на пороге "перемещения ионов". Я спросил, что это такое. Он ответил, что это довольно трудно объяснить неспециалисту, но что это будет быстро и дешево. Я ответил чем-то вроде: "Когда это произойдет, мы сможем заняться ионографией, но сейчас, давайте бросим все наши усилия на лазер и лазерографию". От аудитории повеяло ледяным холодом, продажи были упущены, а очередное предсказание не сбылось.

Большие неприятности у Xerox Сегодня Xerox окружена аллигаторами. Решения, принятые после злополучной встречи, стоили компании миллиарды. И хотя, в конце концов, она "принтофицировала" всю свою некопировальную продукцию и сосредоточилась на том, чтобы стать "компанией документов", она не смогла сосредоточиться на своем главном бизнесе и, следовательно, позволила конкурентам увести своих самых важных клиентов.

Heidelberger Druckmashinen A.G. из Германии,Сапоп Inc. из Японии, а в последнее время и IBM (с ее высокоскоростной копировальной машиной с ядром Heidelberger) вторгаются все глубже и глубже в сферу сверх-высокоскоростной копировальной техники, которая является самой прибыльной линией продуктов Xerox. Canon и Ricoh рабирают свои доли на рынке аппаратов меньшей скорости. Hewlett-Packard, главный соперник в производстве принтеров, практически беспрепятсвенно движется вперед. Произошло то, что я когда-то предсказывал. Копии, сделанные при помощи лазерной и струйной техники превзошли копии, сделанные на копировальных машинах. Неудивительно, что цифровые показатели Xerox так ухудшились.

По иронии судьбы, неправильно угадав будущее, Xerox отдала свое будущее Hewlett-Packard и японским конкурентам, производителям копиров.

Головы летят, акции стремительно падают, и уже даже ходят разговоры о продаже компании. A Wall Street Journal сообщает, что Xerox запретила своим сотрудникам делать копии, кроме случаев крайней необходимости. Это и есть то, что я называю большими неприятностями.

Урок. Будущее предсказать невозможно Я никогда не перестаю удивляться, как много людей, подобно Питеру Маккоу, бодро выходят вперед и делают свои смелые предсказания. Но если оглянуться, сразу видно, что ошибаются даже футуристы.

Подумайте о следующем:

• Был проведен анализ предсказаний Германа Кана, директора научно-исследовательского Института Хадсона, сделанных в 1960-е и 1970-е годы. Предсказания были неверны на 75%.

• Популярная книга футуриста Джона Нэйсбитта, вышедшая в 1982 году "Мега-тенеденции 2000" (Megatrends 2000) выдвинула 10 тенденций, которые определят наше будущее. Анализ этих тенденций показал, что 3 из них уже существовали до 1982 года. Остальные семь так никогда и не материлизовались.

Конечно, вы можете возразить, что они вынуждены ставить себя под удар, так как такая у них работа.

Хорошо, тогда давайте взглянем на прогнозы деловой прессы. Был проведен анализ технологических прогнозов, опубликованных с 1958 по 1989 год в таких изданиях как Wall Street Journal, The New-York Times, Business Week, Fortune и Forbes.

Эти прогнозы оказались неверными на 80 процентов.

Попытки спрогнозировать офис будущего были столь же безуспешны, а ставка Xerox на эти предсказания была крайне рискованной игрой, в которой она проиграла.

Вариант прогнозирования будущего - это попытка исследовать будущее. Не так много лет тому назад, факсимильные аппараты можно было увидеть только в офисах крупных компаний. Сегодня они повсеместны и все чаще их можно встретить не только в офисах, но и дома. Факс - это американский продукт. Здесь он был изобретен, здесь родилась эта технология, дизайн, здесь он был усовершенствован.

И у производителей США, таких как Xerox, были факсимильные аппараты, которые они могли вынести на рынок. Однако, ни один из аппаратов, продаваемых сегодня в Америке, не произведен в США.

Американцы не стали активно продвигать на рынке факсы, потому что маркетинговые исследования убедили их, что не существует спроса на это устройство. Вопреки общеизвестной истине, что нельзя провести маркетиноговое исследование чего-либо, не представленного на рынке, исследователи вышли на улицу с вопросом: "Купили бы вы телефонную приставку стоимостью до $1,500, которая позволит вам отправлять документы, что будет стоить вам $1 за каждую страницу вместо 25 центов, которые вы заплати ли бы за доставку того же документа по почте?" Разумеется, ответ был : "Нет".

Наконец, даже некоторые футуристы чувствуют неуместность своей профессии прогнозистов. "Футуризм больше ничего не прогнозирует", говорит Дуглас Рашкофф, автор популярной хроники Киберия (Cyberia ).

(HarperCollins, 1994). "Это обыкновенная пропаганда. Это сотворение будущего. Футуристы нагоняют на своих клиентов страха, а затем объясняют им, что они владеют тайными знаниями, которые можут их спасти".

Урок. Никогда не забывайте, что именно сделало вас известными Суть пороблемы Xerox состоит в том, что она не сосредоточилась на самом главном в своем бизнесе.

Говоря простым языком, самым главным было "оставлять следы на бумаге". Именно этим Xerox прославилась, и это было главным в ее технологии. И дело не в том, что мы движемся в сторону безбумажного мира. На сегодняшний день, несмотря на все разговоры о цифровых технологиях и все меньшем использовании бумаги, каждый белый воротничок в среднем использует больше 100 кг писчей бумаги в год.

То, чего Xerox хотела добиться, принимая это роковое решение в 1970 году, это увидеть себя, вместе с IBM, в "информационном бизнесе". Это было ошибкой.

Это было ошибкой, потому что весь мир знал копировальные возможности Xerox, а не генерирующие или коммуникативные. И усилия компании должны быть прежде всего направлены на то, чтобы соответствовать тому, каким ее видит мир.

Где многие теряют фокус Многие компании начинают двигаться в неверном направлении с точки, которой вполне подойдет название "иллюзия величия".

Высшее руководство посчитало Xerox компанией, владеющей успешной технологией. Мир знал компанию как производителя копировальной техники.

Успешные компании быстро забывают о том, что принесло им успех, и приписывают себе более великие заслуги, чем есть на самом деле.

Компания IBM воспринималась как главный поставщик компьютеров для бизнеса, но могла ли она продавать копировальную технику? Ни в коем случае. Она также не могла бы продавать телефонные системы, что она пытались делать. Не в большей степени, чем AT&T, весьма уважаемая коммуникационная компания, могла бы продавать компьютеры, хоть она и выбросила несколько миллиардов долларов, пробуя этим заниматься.

Многие не понимают, что в условиях жесткой конкуренции, вы должны удерживать фокус на своей специализации.

Преимущества специализации На людей производит благоприятное впечатление, когда кто-либо сосредотачивает свои усилия на каком либо одном виде деятельности или одном продукте. Они воспринимают такие компании как экспертов и готовы приписать этим специализирующимся фирмам больше знаний и опыта, чем те иногда заслуживают.

Это неудивительно, если вы прочтете определение кто такой эксперт: "тот, кто обладает большим опытом и знаниями в какой-либо конкретной области".

И наоборот, об универсалах редко говорят, что они компетентны во многих областях, и неважно, насколько они хороши на самом деле. Здравый смысл подсказывает потенциальным покупателям, что один человек или одна компания не может быть экспертом во всем.

Xerox специализировалась на копировальной технике, ни на чем другом. Потребители не поверили бы в ее компетентность в компьтерных технологиях или другом оборудовании, которое не оставляет следов на бумаге. И не важно, могла ли в действительности компания заниматься этим или нет. Это вопрос рынка, который оценивает, обладает ли Xerox теми же знаниями, что и признанные специалисты в этой области.

Я не хочу утверждать, что компания не может расширить представление о своей компетентности. Xerox, конечно же, могла бы говорить о многих способах, которыми она может производить, хранить, передавать документацию электронными средствами, что и должно было стать объектом фокусировки компании.

Это специализация Xerox, и если бы она все делала правильно, другим компаниям было бы трудно выйти на рынок и захватить ее бизнес, особенно если учитывать тот факт, что ее главные конкуренты не воспринимаются специалистами по оборудованию, которое оставляет следы на бумаге.

Если бы это было вовремя понято, все усилия Xerox в R&D, продажах и маркетинге были бы направлены на поддержание своего преимущества и лидирующего положения в умении оставлять следы на бумаге. В этом случае она бы не выбросила на ветер столько денег, сил, и людских ресурсов на то, в чем не было никакой надежды выиграть. Компания теряет общее направление, что только на руку конкурентам.

По иронии судьбы научные разработки Xerox имели немалый успех, ведь они создали такие вещи, как компьютерная мышь, Ethernet, графический интерфейс, плоский дисплей. Многие из этих разаработок произвели в компьютерном мире переворот, обильный урожай от которого собирали другие.

В силу восприятия Xerox как специалиста по "оставлению следов на бумаге", единственной разработкой, которую Xerox могла бы использовать с выгодой для себя, был лазерный принтер, который был изобретен в PARC. Он стал основным элементом в техническом оснащении настольных издательских систем, отрасли, в которой сейчас доминирует Hewlett-Packard.

Урок. Утрата лидерских позиций часто становится проблемой Опыт показывает, что неприятности случаются, когда глава фирмы не играет активной роли в разработке стратегии и удержании фокуса на главном направлении. Хорошие руководители всегда знают, в какую сторону компания должна двигаться и берут на на себя управление этим движением. У них есть четкое понимание того, что принесло компании успех, и именно на этом они сосредотачиваются.

Когда тогдашний президент Xerox отправил меня узнать, что думают его войска о нашей стратегии движения в направлении лазерной печати, мне следовало осознать, что, что бы я ни сказал тогда, ничто не изменило бы их отношения. Единственный человек, который мог это сделать с большим успехом, был сам президент компании.

Скорее всего, они подумали: кто этот незнакомец, рассказывающий ветеранам Xerox, что то, чем они занимались все эти годы, - это не то, чем следовало заниматься? И когда успела измениться корпоративная стратегия?

В каждой компании часто работают люди с так называемой "личной программой", пагубной для компании.

Они очень усердно трудятся, чтобы отличиться в чем-либо, что продвинуло бы их по корпоративной лестнице. Они принимают решения, основываясь не только на том, что было бы хорошо для компании, но на том, что было бы хорошо для их карьеры. Или хуже того, они стараются избегать ошибок, которые могли бы погубить их карьеру. Конечно, они никогда не будут вступать в противостояние и ставить под вопрос стратегию компании или говорить королю, что он голый.

Они ожидали, что их усилия по продаже нового поколения компьютерных систем вот-вот будут вознаграждены, а вместо этого им рассказывают о новой стратегии компании, сводившей на нет все эти усилия. Не было никакой надежды, что кто-нибудь из них скажет: "Это гораздо эффективней, чем то, над чем я до сих пор работал". Единственный вопрос, который они мне могли тогда задать это: "Почему президент сам не приехал сюда, чтобы сказать нам об изменении направления?" По иронии судьбы, причиной, по которой я предстал лично перед президентом компании, было то, что второй человек в Xerox, уже знакомый с моими рекомендациями, начал осознавать всю ошибочность того, что они пытались сделать. Но несмотря на то, что он понял, что это было неверное решение, он не мог открыто признать ошибку такого масштаба. Только президент был в силах изменить этот план, который к тому моменту уже был одобрен и представлен совету директоров несколькими годами ранее.

Наверно, поэтому, президент и отправил меня с этим сообщением. Он понимал, что все палки достанутся мне, и он не окажется в затруднительном положении, когда надо отменять неверное решение.

И он был прав.

Глава 4. Digital Equipment Corporation. Co второй позиции в никуда DEC можно, без сомнения, сравнить с метеором. В 1957 году, когда компьютер был монстром огромных размеров, занимавшим целую комнату, стоил миллионы долларов и мог находиться только в стерильном кондиционированном помещении, Кен Олсен начал работать над созданием меньшего, более дешевого, удобного в работе компьютера для массового рынка. Его компания Digital Equipment Corporation (DEC) дала старт революционному перевороту в компьютерной технике, разработав первый массовый миникомпьютер.

К 1970-м годам, компании уже предпочитали проводить свои операции на нескольких распределенных миникомпьютерах, а не сосредотачивать обработку всех данных на одной большой ЭВМ. DEC была близка к тому, чтобы занять второе место в мире по производству компьютеров после гигантской International Business Mashines Corporation.

Судьбоносное заседание Но на горизонте появилась угроза массового производства настольных компьютеров, называемых ПК. Стэн Олсен младший брат Кена и один из основателей DEC, увидел в настольных компьютерах, угрозу для DEC, но одновременно и шанс. Угроза заключалась в том, что IBM работала над созданием небольшого компьютера, который скоро должен был появиться на рынке. Шансом был один из миникомпьютеров DEC, который мог стать основой для более мощного, чем у IBM, настольного компьютера.

Стэн не имел большого влияния на своего брата, поэтому он пригласил меня, чтобы я помог убедить его брата в важности разработки настольного компютера, который можно было бы противопоставить IBM. Он увидел естественное основание для продажи такого компьтера:

IBM стала известна, продавая на рынке свои большие компьютеры. DEC стала известна, продавая на рынке свои небольшие компьютеры. Вот почему для DEC более естественно представить на рынке небольшой мощный настольный бизнес-компьютер.

Для обсуждения этого вопроса было созвано заседание в офисе Кена Олсена. И это заседание определило дальнейшую судьбу DEC.

"Превзойти их характеристики" В небольшом зале для заседаний в Мейнарде, штат Массачусетс, я привел доводы в пользу вовлечения DEC в этот бизнес и ее неоспоримых преимуществ перед такими компаниями, как Apple и другими компаниями, занимающимися домашними ПК. Мы все ждали ответа Кена. После небольшой паузы Кен сообщил, что его не очень впечатлила моя речь и горячие мольбы его брата.

Помню, как я ответил, что настоящая проблема - это IBM и их запуск ПК. Из-за сильных позиций IBM у DEC, если компания опоздает, будет мало шансов выйти на рынок со своим мощным бизнес-компьютером малых размеров.

Кен встал и произнес речь, которую я никогда не забуду. Он сказал, что не хочет быть первым. Он хочет посмотреть, с чем IBM выйдет на рынок и затем "превзойти их характеристики". Он выхватил пару воображаемых пистолетов, изображая способность DEC продырявить несовершенную систему персональных компьютеров IBM.

Я представил себе картину, в которой два немецких офицера сидят на нормандском берегу в день высадки союзнических войск. Везде, насколько они могли видеть, к берегу причаливали самые разные корабли и суда. Один офицер говорит другому: "Что же нам делать?". Его товарищ отвечает: "Ничего. Давай сначала посмотрим, что будут делать они, а потом решим, что делать нам".

Результат был бы тот же. После вторжения уже поздно что-либо делать.

Несколько лет спустя Кен смягчился и DEC представила не один, а целых три персональных компьютера (Professional 325 и 350, Rainbow 100 и DECmatell). Результатом было полная неразбериха и низкие продажи.

Нашествие разворачивается Традиционный бизнес миникомпьютеров DEC стал испытывать давление конкурентов, число которых все увеличивалось. Компании, производящие микрокомпьютеры, противопоставили панелям с чипами миникомпьютеров свой упрощенный дизайном на базе микропроцессоров или "компьютеров на чипе" - и представили компактные машины, выполнявшие большую часть того, что делали более мощные миникомпьютеры DEC, а стоившие на порядок дешевле.

Опоздание DEC в развитии своего собственного ряда упрощенных настольных и офисных компьтеров дало производителям микрокомпьютеров преимущество в привлечении огромного количества начинающих пользователей, которые едва ли могли оценить технологическую компетентность DEC. Но Кен Олсен все еще не был впечатлен. В номере Business Week от 2 мая 1983 года приводятся его слова: "Персональный компьютер долго не продержится перед лицом все возрастающих потребностей бизнеса, так как пользователям необходимо обмениваться информацией, и нужна система, с которой могли бы работать одновременно несколько пользователей", утверждал он. "При данных обстоятельствах роль миникомпьютера становится важной как никогда ранее. Вся наша стратегия опирается на миникомпьютер".

Это было одновременно и неверным прогнозом и проигрышной стратегией.

Последовавшие многочисленные структурные изменения не смогли изменить ситуации. Менее, чем через 10 лет Кен был вынужден уйти из компании, которую он создал. Потери росли. Служащих увольняли, и производство падало. Наконец, Compaq купила компанию, и из соображений целесообразности DEC была ликвидирована. По иронии судьбы, их одолела компания, производящая ПК. Разработка, к которой Кен Ольсен относился с таким пренебрежением, превратилась в монстра, который поглотил его и его компанию.

Какой урок можно извлечь из падения DEC?

Урок. Никогда нельзя недоценивайть более крупных конкурентов Иногда можно не обращать внимания на мелких конкурентов. Но шаги более крупных конкурентов надо принимать всерьез, особенно если они намного крупнее вас. Первое и самое главное, вы должны оценить, что произойдет, если они добьются успеха. Если их успех серьезно повредит вашему бизнесу, у вас нет иного выхода, кроме как нанести удар первыми, чтобы ослабить возможные последствия их действий или предугадать их стратегию (военная тактика).

"Бизнес"-компьютер То, что DEC могла сделать - это принять стратегию брата Стена, стратегию выхода на рынок с первым серьезным компьютером малых размеров для ведения бизнеса, противопоставив PC свою линию настольных компьютеров. Стратегия бизнес компьютера, которую им следовало развивать, могла быть выражена следующим образом:

Персональный компьютер замечательно подходит для вашего дома. Но для бизнеса вам нужен бизнес компьютер, мощный, расширяемый, совместимый. Именно такой компьютер предлагает вам DEC, вторая в мире компьютерная компания.

Все описываемые события происходили в то время, когда с рынка малых компьютеров активно вытеснялись более мелкие фирмы. Газеты пестрили названиями компаний, переживавших трудности: Osborne, Fortune, Texas Instruments. Страх и сметение на рынке играли на руку IBM. Доверие в бизнес секторе было самым важным инструментом продаж, и у DEC оно было, если бы она только решила им воспользоваться.

Конечно, DEC могла бы использовать такие возможности как открытые системы (Кен Олсен и об этом не подумал), другие сетеобразующие альтернативы помимо своих собственных, и бросить силы на обширные разработки програмного обеспечения. Но если бы она сосредоточилась на малых серьезных компьютерах для ведения бизнеса и продавала офисные компьютерные системы в противовес офисным автоматизированным системам IBM, она бы имела шанс серьезно противопоставить себя IBM.

Но этот шанс растворился в воздухе, и компьютерный мир продолжал свои состязания, исключив DEC из числа игроков.

Урок. Если у вас есть шанс, попытайтесь использовать его, чтобы продвинуться еще на шаг вперед Наша история еще не совсем закончилась. В 1993 году (это год, когда Кен Олсен вышел в отставку) DEC представила Alfa AXP, первую передовую 64-разрядную архитектуру в 32-разрядном мире.

И так как Кен ушел, меня снова пригласили в DEC для того, чтобы обсудить, как на фоне всех текущих проблем DEC выйти на рынок с этой новой разработкой.

Я посчитал возможным в последний раз попытаться повернуть все в направлении, которое отчасти явилось бы повторением их истории. Краеугольным камнем их былого успеха стал выход на рынок в 1980 году с первой 32-разрядной архитектурой VAX в 16-разрядном мире. Тогда это стало шагом вперед в компьютерном мире.

Быть на острие прогресса В этом высокотехнологичном, быстро меняющемся мире люди привыкли к "следующему поколению" продуктов. Они не только предчувствуются, но и ожидаются.

Вместо того, чтобы стараться быть лучше, я советую компаниям попытаться стать следующими. Это надежный способ отличиться от других. Психологически здесь все очевидно. Никто не захочет покупать то, что воспринимается как устаревший продукт. Поэтому способ обскочить вашего конкурента - это поставить себя в положение компании, предлагающей все новое и лучшее, с большим акцентом на новое.

В течение многих лет я говорил, что сильные лидеры должны сами себя атаковать выпуская продукты следующего поколения. Никто не делал этого лучше других, чем Intel. Я с восхищением наблюдал этот парад микропроцессоров: 286, 386, 486, Pentium, Pentium II, Pentium III и Pentium III Xeon. Они занимают доминирующее положение в сложном мире микросхем, постоянно предлагая продукт следующего поколения по цене существующего микропроцессора. При таком развитии событий ни у кого из конкурентов нет шансов для нападения, даже несмотря на высокие цены. (Да, вы предлагаете продукт по более низкой цене, но это же устаревший продукт).

Уже упомянутая стратегия Gillette постоянно выпускать следующее поколение бритвенных лезвий - еще один пример использования такого подхода для доминирования на рынке.

То же самое относится к попыткам General Electric улучшить обыкновенные лампы накаливания. Их последнее предложение - лампа Enrich. Эта уникальная лампочка из синего стекла заставляет цвета играть в интерьере, усиливая цветовой контраст.

Положение на острие прогресса - главное в создании новой категории.

Закон Категории В книге "22 непреложных закона маркетинга" ("The 22 Immutable Laws of Marketing", HarperCollins, 1993), которая была написана мной и моим бывшим партнером Элом Райзом, говорится, что если вы не можете быть первыми, создайте новую категорию, в которой вы можете быть первыми. IBM лидировала в области компьютерных технологий, поэтому DEC открыла новую категорию в мире миникомпьтера. Однако, применить этот закон на практике не так просто. Никто не сделал этого лучше, чем Advil, когда она выпустили рекламу, в которой перчислялись разные поколения обезболивающих средств:

Аспирин от Bayer Ацетаминофен ofTylenol Ибупрофен от Advil сегодня Advil не стала долго говорить об обезболивающих средствах. И если бы вам пришлось проводить маркетинговые исследования, вы, вероятно, от большинства людей услышали бы, что они ничего не знают об ибупрофене, кроме того, что это "самое передовое лекарство для снятия боли".

Это факт из жизни. Потребители предпочитают ибупрофен ацетаминофену не потому, что они что-либо знают о самом лекарстве, но потому, что ибупрофен занял положение лекарства нового поколения.

Вот, что должны были сделать DEC со своим новым 64-разрядным микропроцессором Alpha.

Если воспользоваться аналогией с Advil, им следовало напомнить о разных поколениях настольных компьютеров:

1. Apple первой создала 8-разрядныйый домашний компьютер 2. IBM первой создала 16-разрядный офисный компьютер.

3. Sun первой создала 32-разрядную рабочую станцию UNIX.

Это создавало возможность, которую надо было использовать: DEC могла первой представить 64 разрядную рабочую станцию.

Но фактом из жизни, с которым DEC должена была мириться, было то, что потребители предпочли бы 64 разрядные рабочие станции не потому, что они что-либо знали о них, а потому, что они принадлежали к следущему поколению компьютеров.

Их возросшая мощность не продавалась бы. А вот "следующее поколение" могло бы.

История, которая так и не была рассказана Я порекомендовал DEC использовать шанс запустить 64-разрядное поколение рабочих станций.

Обоснованием для этого запуска было то, что DEC первой создала 32-разрядную операционную систему VMS и архитектуру VAX и стала второй в мире компьютерной компанией.

Чтобы проиллюстрировать это, надо было просто вернуться назад и напомнить рынку "Они смеялись, когда DEC представила 32-разрядный миникомпьютер VAX". Чтобы сделать это, надо было снова опубликовать появившиеся тогда негативные отзывы. Вот каким образом я предложил рассказать эту историю:

В 1979 году DataQuest сообщала "Изменение архитектуры, предложенное DEC, под большим вопросом.

Разработчики програмного обеспечения и простые пользователи сейчас не нуждаются во всех этих технологических нововведениях, которые предлагает этот новый процессор, и они не понадобятся в обозримом будущем."

Совершенно очевидно, что они ошибались.

Два года тому назад DEC представила 64-разрядную систему Alpha. Эксперты вяло отреагировали на ее появление. Будучи осведомленными о ее скорости и мощности, инсайдеры, как и в 1979 году, задавали вопрос: "Действительно ли она нужна?".

История повторится?

Потребовались жертвы Такая стратегия потребовала еще больше сосредоточиться на рабочих станциях Alpha, а не на персональных компьютерах, миникомпьютерах и других услугах, которые также предлагала DEC. Ей нужно было пожертвовать продвижением других продуктов.

Такой подход был основан на знании, что то, что вы рекламируете, то, что вы продаете, и то, на чем вы делаете деньги, может не совпадать, а быть тремя разными вещами.

То, что вы рекламируете - это то, на чем вы фокусируетесь. Это та часть, которая выстраивает восприятие в сознании потребителя. Это та часть, которая позволяет войти в дверь, и в данном случае, она могла бы спасти репутацию DEC.

История, которую должна была рассказать DEC, это историей о том, что 64-разрядная Alpha была рабочей станцией "следующего поколения".

DEC могла когда-то стать мировым лидерами в производстве малых бизнес компьютеров. Это шанс был упущен. DEC могла стать лидером в производстве 64-разрядных рабочих станций. И этот шанс тоже оказался упущенным, что поводит нас к следующему уроку, доставшемуся такой дорогой ценой.

Урок. Опасные времена требуют рискованных действий Стив Милунович - один из ведущих аналитиков Merrill Lynch. Некоторое время спустя после моего предложения DEC он был в гостях у Боба Пальмера, который к этому времени сменил Кена Олсена на посту президента компании.

Стив, который прекрасно знал о моем предложении, спросил Пальмера, почему он не сосредотачивает свои усилия на рынке 64-разрядных рабочих станций.

Его ответ был очень интересен, так как выявил те проблемы, с которыми сталкивается глава компании, когда в ней случается крупный кризис. Он сказал примерно следующее: "Я не хотел просто занять определенную нишу. Мы гораздо больше, чем компания, производящая alpha-чипы."

Он не смог понять такой простой мысли, что "лучше занять какую-нибудь нишу, чем умереть". Не став победителем в предложенной категории, DEC так и не смогла изменить к лучшему ухудшающееся восприятие компании. Когда Business Week пишет о вас статью, которая называется "Часы отчаяния в DEC", вы знаете, что ваши клиенты и потенциальные покупатели уже говорят "привет" IBM или Sun или Hewlett-Packard. Никто, особенно, если это компания, покупающая высокотехнологичные компьютеры, не хочет иметь дело с фирмой, лишенной публичной поддержки.

Когда репутация компании висит на волоске, единственное, что должен сделать ее президент - это ухватиться за любую идею, у которой есть шанс улучшить ситуацию. Бизнес миникомпьютеров DEC был в упадке. Бизнес персональных компьютеров DEC испытывал финансовые трудности. Единственное, что оставалось - это смело двинуться навстречу бизнесу рабочих станций, который находился тогда на подъеме (Компания Sun поднялась благодаря ему).

Здесь можно возразить, что это было рискованное движение. Несомненно. Помогло бы оно? Неизвестно. Но в тот момент DEC могла попробовать сделать это. И когда этот момент был упущен, у компании начались большие неприятности. Ее просто зажарили.

Правда состоит в том, что Бобу Палмеру ставить было больше не на что. Как уже было сказано, Джиму Манзи, президенту компании Lotus, тоже было не на что ставить, кроме Notes. Он вложил 500 миллионов долларов, давая толчок продвижению продукта на рынке. Он встретил серьезное сопротивления своего менеджмента и совета директоров компании, но он выдержал все это. Если бы не его стоические усилия, от IBM никогда не поступило бы предложение стоимостью 3,5 миллиарда долларов. Lotus была бы просто раздавлена Microsoft.

Как говорит один военный историк, "генерал проверяется не тогда, когда армия наступает. Настоящая проверка происходит при отступлении".

На это я могу сказать только "Аминь". Глава 5. AT&T. От монополии к беспорядку В 1875 году Александр Бэлл получил финансовую поддержку для своих работ по созданию "говорящего телеграфа". Он основал компанию American Bell. Десять лет спустя фирма American Telephone and Telegraph была зарегистрирована как дочерняя компания American Bell, и началась работа по созданию первой междугородной сети. К концу века местная телефонная связь была уже развита в значительной степени, и AT&T приобрела ценные бумаги материнской компании, American Bell. Затем она перешла к построению небывалой телефонной компании на зависть всему миру.

Но как осторожно сообщил Wall Street Journal в сентябре 2000 года, "После более чем векового объединения Америки звуковыми волнами и проводами, AT&T, когда-то самая крупная, богатая и сильная компания, начинает запутывать саму себя".

Что произошло?

Та же самая статья анализирует причины взлетов и падений AT&T за всю 115-летнюю историю ее существования. И первая причина - это, что ни одна компания, какой бы крупной она ни была, не застрахована от экономических и технологических перемен. И система связи претерпела, конечно же, огромные изменения со времен старой доброй монополии Bell System 1950-х и 1960-х годов. Но это не является оправданием, любая компания должна научиться справляться с переменами.

Другая причина, объясняющая движение компании вниз по спирали, - это то, что AT&T утратила связь со своими клиентами, когда правительство заставило ее отказаться от прав на компанию Baby Bell в году. Ей больше не принадлежал "тоновый набор" и она лишилась значительной части своего могущества, будучи вынужденными платить "Babies" проценты за каждый междугородный звонок. Конечно, AT&T потеряла свой бизнес локальных переговоров, но у нее оставалось оборудование, междугородняя и международная связь, корпоративный бизнес.

Разгадка, на самом деле, состоит в том, что компания сделала и в том, чего она не сделала для самой себя;

это создало гораздо больше проблем, чем конкуренты. AT&T совершила массу ошибок, так как "конкуренция" была незнакома ранее этой компании, которая всегда раньше являлась "естественной монополией". Она представления не имела о том, какая жесткая борьба происходит в реальном мире, где каждый готов завладеть вашим бизнесом.

Компьютерные ошибки Когда Baby Bells стала самостоятельной компанией в 1984 году, это освободило AT&T для того, чтобы заняться другими направлениями в бизнесе за пределами своей монополии. За многие годы AT&T приобрела значительную технологическую отточенность в своих лабораториях Bell. Она разработала специализированные коммутаторы, оператционную систему UNIX, компьютерные языки, и компьютеры, которые использовались внутри компании.

Поэтому, кому-то пришла в голову наивная мысль, что возможно бросить вызов доминирующему положению IBM в сфере корпоративных информационных технологий. Завоевание компьютерной отрасли казалось просветом в тучах, сгустившихся над AT&T, когда ей пришлось отказаться от своего положения монополиста. Неопытные маркетологи AT&T решили, что переход к компьютерам будет легким. (После всех очень активно обсуждавшихся бедствий, которые обрушились на головы других компаний, пытавшихся бросить вызов IBM, невольно задаешься вопросом, с какой планеты они свалились?) Первым делом компания сформировала стратегический альянс с Olivetti U.S.A., чтобы создавать и продавать персональные компьютеры. (Можете ли вы представить себе итальянскую компьютерную компанию?) Были выпущены РС6300 и 3BZ, линия миникомпьютеров. Люди смотрели на эти компьютеры и задавали один только вопрос: "А где же у них телефон?". Ни тот ни другой компьютер не заинтересовали корпоративных покупателей.

Затем в 1991 году AT&T выбросила на ветер 7,3 миллиарда долларов на производителя компьтеров NCR.

(Можете ли вы представить себе компанию по производству кассовых аппаратов, производящую компьютеры?). Затем она вбухала еще 2,8 миллиарда долларов в дело, уже принадлежавшее другим. NCR оказалась еще одним оглушительным провалом, так как рынок ориетировался уже не на большие ЭВМ, а на сети меньших компьютеров.

Спустя десятилетие, AT&T забросила ПК и остановила провалившийся проект с NCR. Обе затеи стоили компании миллиарды, не говоря уже о неподдающихся подсчету усилиях менеджмента. Как точно прокомментировал Шелдон Хохайзер, корпоративный историк AT&T (у скольких компаний есть в штате историки?), "Оказалось, что исследовательский опыт в компьютерной сфере и компетенция в вопросах маркетинга - это далеко не одно и то же".

Если хотя бы часть этих денег была затрачена на то, чтобы потеснить своих новых конкурентов на рынке междугородной и международной связи, MCI и Sprint, это имело бы гораздо больший смысл. Или AT&T могла бы вложить их в создание местных сетей нового поколения, чтобы конкурировать с Baby Bells. И тот и другой путь были бы гораздо лучшим вложением денег.

Ошибка с кабельным телевидением В 1997 году Майкл Армстронг прибыл из IBM и Hughes Electronic Corporation, чтобы навести порядок. Его открытое заявление в Ежегодном Отчете 1998 года предвещало новые проблемы. "Из компании, предоставляющей только междугороднюю и международную связь, мы преобразуем AT&T в компанию, способную предоставить любую связь. То есть из компании, которая занимается в основном голосовой связью, в компанию, которая соединит вас с информацией любого вида, который вам могет понадобиться голосовой, электронной и видео. Из национальной компании в компанию, которая охватит весь мир."

Узнаете? Это типичная ошибка "все для всех." Эта речь могла бы прозвучать во времена монополии AT&T, но тогда, когда она прозвучала, компания уже была окружена прочно обосновавшимися на рынке конкурентами, каждый из которых имел свою специализацию. Эта речь была почти полным повторением той, которую произнес президент Xerox по поводу начала компьютерной эры Xerox.

Но начало было положено. Армстронг решил, что надо вернуться к локальному бизнесу через кабельные сети. Он вложил 115 миллиардов долларов в ТС1 и кабельную систему Media One Group, хотя многие считали, что их стоимость завышена. Несмотря на все эти деньги, AT&T получила только то, что кто-то назвал отпечатком швейцарского сыра на карте Соединенных Штатов - множество больших дыр, оставшихся вне зоны обслуживания.

Свистопляска началась, когда потребовались миллиардные инвестиции, чтобы модернизировать эти видео линии для передачи голоса. Армстронг недооценил техническую сложность этого проекта, а также фундаментальную проблему убедить потребителя перейти к кабельной телефонии - число абонентов оказалось гораздо ниже ожидаемого. Мультфильм, уловивший всю сложность ситуации, показывал мужчину с большим телевизором Sony на плече, кричащим в него "Алло, алло!". Люди смотрят на кабельные линии и телефонные линии как на две совершенно разные вещи.

Мечта Армстронга о преобразовании AT&T в коммуникационный супермаркет будущего, предлагающий телевидение, местную и междугороднюю связь и интерент услуги, превратилась в кошмар. Как он сам признал в Wall Street Journal, "Цифры работают против вас".

Результатом стали большие долги и отсутствие большого бизнеса. Это также привело к распаду компании на 4 части: беспроводная связь, широкополосная, бизнес и потребительская (опять расширение модельного ряда). Если это не работало как единое образование, будет ли это работать, разделенное на четыре части? Цена вопроса - 90 миллиардов долларов, именно столько стоит сейчас сама компания AT&T.

Но мы не сомневаемся, что Армстронг сделает все возможное, недаром Business Week назвал это решение "Последним делом Армстронга".

Урок. В конкурентном мире надо реально смотреть на вещи Когда AT&T вытеснили из мира монополии в мир конкуренции, менеджмент компании не обладал чувством реальности. Если раньше стратегия компании основывалась на том "Что мы хотим сделать?", то теперь они вынуждены были задаваться вопросом: "Что мы можем сделать?" Завоевание компьютерной отрасли было типичным примером того, что они хотели сделать. Стремление передавать голосовую, электоронную и видео-информацию было еще одним примером. И то и другое игнорировало власть специализации на рынке. AT&T вступила в конкурентную борьбу с фирмами, которые сосредоточились на определенном виде деятельности или создании определенного продукта. Рынок воспринимает эти компании в качестве экспертов, обладающих большими знаниями и опытом, чем они иногда заслуживают.

И наоборот, рынок редко воспринимает универсалов как компетентных во многих сферах деятельности, как бы хороши они ни были.Чтобы проиллюстрировать этот момент, давайте взглянем на следующее:

• ПК AT&T как альтернатива ПК IBM, compaq, Apple • Миникомпьютеры AT&T как альтернатива миникомпьютерам DEC, IBM • Всемирная сеть AT&T как альтернатива AOL и Yahoo!

• Кабельные телефоны AT&T как альтернатива Baby Bells Эти сильные брэнды быстро подавили попытки AT&T выйти на рынок с аналогичными продуктами. Мой совет Ma Bell - реальней смотреть на вещи.

Урок. В конкурентном мире важно сохранять фокус Менеджмент требует значительного увеличения показателей по ежегодным продажам и прибыли, даже если компании выступают на рынке, который не демонстрирует всеохватывающего роста. Нетрудно предугадать, что, чтобы достичь этих целей, компании начинают предлагать больше вариантов и оттенков.

Или они пробуют выйти на другие рынки. Или приобретают другие фирмы или продукты. Или затевают совместные предприятия. Называете ли вы этот процесс расширения "расширением линии продуктов" или "диверсификацией" или "синэргией", само по себе стремление к росту вынуждает компании терять фокус.

Безусловно, рост - это желаемый результат любых начинаний, но погоня за ростом ради роста - это серьезная стратегическая ошибка.

Сохранив фокуса Успешная компания обычно начинает дело, как следует сосредоточившись на отдельном продукте, услуге или рынке. Со временем компания теряет этот фокус и утрачивает свое направление, предлагая слишком много продуктов и услуг на слишком многих рынках по слишком разным ценам. Компания уже не понимает, в каком направлении она движется и зачем. Ее заявление о миссии теряет свой смысл.

Поначалу все идет хорошо. Начальный продукт или услуга оказывается победителем на рынке. Компания набирает силу и ожидает еще большего успеха. Акции взмывают как ракета.

Но успех порождает еще одно: возможность начать двигаться сразу в нескольких направлениях.

Руководство охватывает радостное предчувствие и возбуждение. Кажется, что "мы можем все". Однако теперь, когда рынок продемонстрировал, что это далеко не так, давайте вернемся назад и попробуем ретроспективно сфокусировать компанию AT&T.

Первый фокус - связь AT&T - это коммуникационная компания. Она всегда была таковой;

и всегда будет таковой. Любое движение в сторону от этого основного фокуса обречено на провал. Она дорогой ценой ценой заплатила за этот урок со своими смелыми попытками начать компьютерный бизнес. Заняться беспроводной связью имело смысл, так как это тоже коммуникационный бизнес. Кабельное телевидение уже под вопросом - в той единственной форме, в которой оно существует, это телевизионный бизнес, а не коммуникационный.

AT&T пытается изменить это восприятие, введя "внутренний" коммуникационный термин. Теперь не Кабельные услуги (телевидение) AT&T (AT&T Cable Services), а Широкополосная (что это такое?) AT&T (AT&T Broadband). Должно быть, это что-то очень сложное.

Благодаря множеству форм существования, "коммуникации" - это очень широкое понятие. Поэтому и внутри этой специализации требуется выбрать свое направление.

Второй фокус - бизнес-потребители Когда AT&T передала свой бизнес местной связи Baby Bells, ей следовало тщательно обдумать, на чем сосредоточить свои усилия теперь, когда бизнес местной связи был утрачен. AT&T все еще контролировала большую часть междугородной и международной связи, все еще имела огромную сеть внутри страны, и все еще обладала спутниками и волоконнооптическими сетями, а также 40,000 специалистами по сетям, способными заставить все это работать. У нее было очень завидное положение на рынке бизнес-услуг, потому что все это как раз то, в чем нуждаются крупные компании.

Я бы посоветовал тогда защищатьть всеми силами бизнес междугородной и международной связи, но основные усилия сосредоточить на своих бизнес клиентах в качестве долгосрочной цели. Это могло означать связь частных сетей данных с интернетом и одновременное усовершенствование систем безопасности. Но прежде всего, это могло бы предотвратить дорогостоящие попытки вернуться к бизнесу местной связи. Забудьте о нем, этот бизнес уже утрачен, и вернуть его очень сложно. Baby Bells сделает все, чтобы не выпустить его из своих рук.

Стратегией AT&T не должно быть "все для всех". Стратегические усилия должны сосредоточиться на том, чтобы стать лидером во всемирной бизнес-связи.

Интересная аналогия IBM столкнулись с похожей проблемой. Ее бизнес больших компьютеров был поставлен под удар, так как компьютеры стали уменьшаться в размерах. Но вместо того, чтобы разбрасываться, Лу Герстнер стал искать способы извлечения выгоды из больших размеров компьютеров IBM и их технологического совершенства. Он начал говорить о "интегрированных вычислениях", в которой IBM особенно сильна. Ведь какая другая компания кроме IBM могла бы собрать все части воедино? Причина: только IBM, когда-то король в мире компьютеров, создала большую часть этих составляющих. Все их главные конкуренты были хороши только в чем-то одном.

В результате сегодня самый продаваемый продукт IBM - это не продукт, а их сервисное направление, которое в пух и прах разбивает всех их противников. Всемирный Сервисный Отдел IBM (IBM's Global Services Division) оказался спасением для компании. В то время как продажи компьютеров IBM практически не растут, сервисный отдел ежегодно увеличивает свои продажи в среднем на 10 процентов.

Возникает интересный вопрос. Могла ли AT&T стать одним из основных игроков в "интегрированных вычислениях"? Несомненно, ее крупные бизнес-клиенты могли воспользоваться помощью компании при интеграции сложных глобальных сетей связи, ставших реальностью благодаря развитию цифровой технологии. Ведь кто мог лучше соедить все части воедино?

Урок. В конкурентном мире очень важна дифференциация Не только AT&T пытается обслуживать мир бизнес коммуникаций. Есть также WorldCom, например, очень усердно пытающаяся захватить бизнес AT&T. В последнее время Quest набирает свои обороты в связи на большие расстояния. Самый главный вопрос, на который должна ответить AT&T, - это почему клиенты должны иметь дело с AT&T, а не с их конкурентами? На этот вопрос так и не прозвучало внятного ответа.

Интересно, что я пробовал ответить на этот вопрос несколько лет тому назад. Причиной моего визита в AT&T стала серия серьезных неприятностей в начале 1990-х годов. AT&T получила массу негативных отзывов в прессе и была очень обеспокоена по поводу своей репутации. Первое, что я попросил, были материалы их исследований по проблеме. Они проводили анализ и технического состояния своих сетей, и восприятия компании на рынке. Технический анализ показал некоторое ухудшение, но не настолько серьезное, чтобы нанести удар их бизнесу или репутации. Но взглянув на их позиционные исследования, я увидел серьезную проблему в отношениях с их главными конкурентами, MCI и Sprint.

Недостаточная разница В то время, когда у AT&T была 60-процентная доля рынка дальней связи, но их рейтинг "общего качества", хоть и достаточно высокий, все же был не настолько высок, насколько могла указывать их доля на рынке.

AT&T опережала конкурентов на 10 процентов. Это не очень большая разница.

Цифровые показатели еще уменьшились, когда я взглянул на рейтинг "соотношение цены и качества". По своей практичности Spring практически сравнялась с AT&T. Совсем неплохо для компании с 9-процентной долей на рынке. А в позиции "качество связи", снова Spring дышала в затылок AT&T, отставая от нее всего лишь на один пункт. Я думаю, что это стало результатом их обращения к волоконнооптической технологии.

AT&T вырвалась несколько вперед в категории "обслуживание клиентов" отрвавшись на 10 пунктов от своими конкурентами.

Sprint обошла AT&T в позиции "Качество выставления счетов" с преимуществом в 5 пунтков. MCI снова замыкала шествие.

Конкуренты AT&T еще не отбирали у нее бизнес, но уже завладевали восприятием.

Ключевой атрибут Если взглянуть на самый важный атрибут, надежность, то Sprint подошла очень близко к AT&T, отставая от нее всего на 3 пункта. Даже рейтинг MCI был не так уж далек от показателя лидира. А ведь у этих конкурентов была только малая доля того опыта, компетенции и оборудования, которыми обладала старая добрая Ma Bell.

Глядя на все эти цифры, трудно было не заметить, что AT&T позволила своим конкурентам занять очень сходное с собой положение в сознании потребителей. Вот почему все так стало зависеть от цен. Рынок все больше и больше шел к тому, чтобы рассматривать категорию связи как товар. Это была не очень хорошая новость для AT&T.

Возникает вопрос, почему Sprint, в частности, так продвинулась в создании нужного восприятия? Если посмотреть на ее рекламные кампнии, то ответ станет ясен. Она сделала своим направлением специализации программу "Волоконная Оптика". На людей произвел большое впечатление такой технологический подход, вот почему Sprint так приблизилась к AT&T по восприятию. AT&T принимала свое технологичнекое превосходство как данность.

Но откуда такое увеличение доли на рынке у MCI? MCI тоже выбрала узкое направление. С первого дня своего существования, она вооружилась концепцией "Низкая Цена". А если рынок не видит большой разницы между конкурентами, это хорошая стратегия. В то время их дешевое предложение "Друзья и Семья" способствовали развитию этой стратегии довольно интересным образом.

В чем отличие AT&T?

За тот период AT&T потратила немало денег, чтобы убедить всех, что она и есть "правильный выбор". Но показатели восприятия приводили к заключеню, что эта идея не работает. AT&T была гораздо более беззащитна перед движением цен своих конкурентов, чем это должно было быть, а технологическая сила компании не была эффективно представлена. Люди не видели разницы между AT&T и такими компаниями как MCI и Sprint.

Я чувствовал, что компании следовало быстро найти ответ на вопрос, почему она является "правильным выбором". Что отличает ее от других?

Ответом на этот вопрос должна была быть надежность. Это было самым важным атрибутом лидера, особенно с тем технологическим превосходством, которым AT&T обладала.

Это привело к следующему вопросу: как убедить своих клиентов, что AT&T действительно надежнее других? В поисках ответа я спросил об основной проблеме, с которой компания сталкивалась с ее хваленой сетью в миллион миль оптоволоконно кабеля. Один инженер очень быстро ответил, "Это просто, мотыга".

Они стали объяснять мне, что при такой протяженности зарытого кабеля кто-нибудь, копая землю, может непреднамеренно нарушить линию. А при той огромной нагрузке, которая проходит через этот кабель, целая большая зона, например, Атланта, может остаться без обслуживания.

Я спросил: "И что же дальше?" Технологический шедевр На это они продемонстрировали на своем знаменитом экране во всю стену с нанесенной на него схемой расположения сети, что именно произойдет, если случится обрыв сети. Тогда программа под названием "Fastar" мгновенно изменяет направление всех звонков в обход обрыву сети. Если перевести все в минуты (а сейчас уже в секунды), каждый звонок без задержки достигнет своего назначения. А вот ошеломляющие статистические данные. На создание этой системы со всеми запасными кабельными линиями ушло 5 лет, а ее установка стоила около 13 миллиардов долларов. В сущности, компания создала "самовосстанавливающуюся сеть", о которой никто ничего не знал. (Могли ли соответствавать таким стандартам MCI и Sprint?) Это была самая впечатляющая демонстрация надежности AT&T, которую когда либо можно было состряпать.

Но для всех этих людей из AT&T это была просто очередная техническая характеристика сети AT&T, а не что-то особо выдающееся. Это была большая ошибка. Я посоветовал сделать им из этого "нечто особенное", представив систему восстановления как неотъемлемое свойство самой сети. Другими словами, оставить в стороне слово Fastar (оно скорее похоже на кличку скаковой лошади) и начать всем рассказывать о самовосстнавливающейся сети AT&T. И что еще важнее, запустить массированную пиаровскую и рекламную кампании по поводу этого уникального и дорого шедевра инженерной мысли, целью которого было сделать эту сеть самой надежной в мире.

AT&T могла бы рассказать историю, которая так никогда и не была рассказана должным образом. Сделав это, AT&T перешла бы из категории "правильный выбор" в категорию "надежный выбор". Это могло бы положить начало обособлению компании от более мелких и дешевых конкурентов, особенно в сознании крайне важных бизнес клиентов с их критически важными телефонными и информационными каналами, прервать котоые они просто не могут себе позволить. Кроме того, повсеместно предлагаемые потребителям новые технологии вносили все больше путаницы в ряды бизнес клиентов. Кому же еще они могли доверить помочь им в области связи, как не самой надежной компании?

Этого так и не произошло Несмотря на все затрченные мною усилия, я так и не смог склонить тогдашнее руководство к тому, чтобы сконцентрироваться на этой уникальной, но не озвученной истории о надежности.

Самовосстанавливающаяся сеть AT&T до сих пор является тщательно хранимым секретом. Как часто случается в крупных корпорациях, там было слишком много людей и групп со своими собственными программами. А эти рекомендации ставили под сомнение многие из них, заставляя менять планы.

Постепенно произошла смена менеджмента и были потрачены миллиарды на то, чтобы стать всем для всех через голос, данные и видео. Большие и неисполнимые идеи пришли на смену простым и исполнимым.

Глава 6. Levi Strauss. Игнорирование конкурентов плохо для вашего бизнеса В 1853 году Леви Страусе открыл магазин тканей в Сан-Франциско. Его покупателями были в основном рабочие с золотых прииисков. Как-то однажды местный золотоискатель сказал ему, что старатели не могут найти штаны, которые продержались бы в течение одного рабочего дня, тогда Страусе сшил штаны из холста, чтобы предложить их рабочим. Эти грубые штаны стали пользоваться огромным спросом. Вскоре Страус заменил холст на хлопчатобумажную ткань, покрасил ее в синий цвет и закрепил карманы медными заклепками.

В 1873 году Страусе произвел первую пару патентованных рабочих брюк по пояс высотой Levi's Patent Riveted 501 (501 был номером партии товара). Эти штаны стали неотъемлимым атрибутом лесорубов, ковбоев, железнодорожных рабочих, нефтедобытчиков и фермеров. К 1950-м годам, это был уже неотъемлемый атрибут американской молодежи (их носил сам Джеймс Дин). В 1960-е годы компания начала выпускать женскую одежду и перекинулась через океан.

Первая ошибка Levi Strauss В 1971 году корпорация стала акционерным обществом, и теперь за ней неотступно следовали демоны под названием Уолл Стрит или "Как вы собираетесь расти?". Она решила стать чем-то большим, чем просто джинсовая компания. Levi's стала компанией, которая производит одежду, и быстро попала в ловушку "все для-всех", купив компании Perry Ellis, Oxford Suits, а также Koret, производителя женской одежды.

И хотя бизнес не связанный с джинсами был явной ошибкой, продажи джинсов к счастью продолжали расти. Наивысший подъем они пережили в 1981 году, когда только на американском рынке было продано 502 миллиона пар джинсов. Совершенно очевидно, что их носили не только дети и ковбои.

Заботясь о своем бизнесе и семейных традициях, семья Хаас, потомки Леви Страуса, начала более активно участвовать в управлении компанией, приватизировали ее, и продали все свои неджинсовые компании.

Уолл Стрит оставила их в покое, и фирма снова сосредоточись на производстве брюк. В 1987 году Levi's выпустила очень удачную линию джинсов Dockers. Но по мере приближения 1990-х годов, синие джинсы, которые на протяжении нескольких поколений были одеждой бунтарей, равно как и конформистов, начали исчезать с передовой линии модной индустрии. Продажи в США упали с невероятных высот до миллионов пар в 1987 году. На горизонте замаячили крупные неприятности.

Подъем конкуренции Когда джинсы прочно утвердились в мире моды, множество новых конкурентов стали заполонять магазины.

Корпорация VF владела тремя марками: Lee, Wrangler и Ruster. JCPenney, Sears и Gap запустили свои торговые марки. Появились также джинсы модельеров Кэльвина Кляйна и Томми Хилфайгера. Итальянский молодежный брэнд Diesel вышел на европейский рынок. И когда страсти улеглись, у потребителей оказался огромный выбор среди таких названий как Junco, Mudd, Arizona, Fubu, Badge, Union Bar, Canyon River Blues, Bongo, Faded Glory и других, о которых даже руководители Levi's могли не иметь никакого представления.

Внезапно, Levi's ввела свой новый красный логотипЗто стало оказывать давление на продажи, так как стало трудней отвоевывать себе место на полках магазинов. И пока марка Dockers продолжала удерживать сильные позиции, Levi's начала совершать одну серьезную ошибку за другой в джинсовом бизнесе.

В 1990 году Levi's имела 48,2 процента в джинсовой категории. У Lee и Wrangler было 22,1 процента, остальные обладали 26,5 процентами, а рядовые брэнды - 3,2 процента. В 1998 году доля Levi's упала до 25,0 процентов. У Lee и Wrangler было 31.9 процента, остальные имели 22,7 а рядовые брэнды поднялись до 20,5 всего бизнеса. Для компании, которая изобрела джинсы, мир перевернулся с ног на голову. Ее лидерство испарилось, как и львиная доля продаж. Это настоящая проблема с большой буквы "П".

Что привело к этому? Многие обстоятельства помогли конкурентам Levi's захватить огромные территории.

Это редкий пример того, как компания посчитала свое лидерство само собой разумеющимся. Такое возможно только тогда, когда руководители компании не учитывают опасность, исходящую от конкурентов.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.