WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 ||

«Д.ТРАУТ. "22 НЕПРЕЛОЖНЫХ ЗАКОНА МАРКЕТИНГА" Нарушайте их на свой страх и риск Введение Миллиарды долларов были попусту истрачены на маркетинговые программы, которые заранее были обречены на провал, ...»

-- [ Страница 2 ] --

Компании Coca-Cola необходимо развиваться не только за счет покупки других бизнесов. Как мы видим, у Coke есть только две возможности двигаться: сделать шаг назад или шаг вперед.

Во-первых, компании Coca-Cola придется проглотить невкусную пилюлю и отказаться от New Coke. He потому что это неудача или помеха, но потому что существование New Coke не дает компании эффективно использовать единственное оружие, которым она владеет.

Если New Coke тихо отойдет в прошлое, компания сможет воспользоваться законом фокуса, вновь обратиться к концепции "Настоящей вещи", и использовать ее против Pepsi.

Для того, чтобы нанести решающий удар, Coke может пойти на телевидение и сказать Поколению Pepsi: "Хорошо, дети, мы не будем подталкивать вас. Когда вы будете готовы для Настоящего, вы найдете его у нас". Это будет началом конца Поколения Pepsi. (Если Pepsi-Cola не уничтожит его сама к тому времени).

Эта идея не только простая и мощная, это единственный путь, возможный для Coke. Он эксплуатирует то единственное слово, которым компания владеет в сознании своих потенциальных клиентов:

"Настоящее".

Для того, чтобы найти единственную идею или концепцию, маркетинг менеджеры должны знать, что происходит на рынке. Они должны находиться на передовой в пылу битвы. Они должны знать, что работает, а что нет. Они должны быть в курсе событий.

Из-за высокой цены ошибок, менеджмент не может позволить себе перекладывать важные решения в области маркетинга на других.

Именно это произошло с General Motors. Когда решения в компании стали принимать финансисты, маркетинговые программы рухнули.

Интерес финансистов заключался в цифрах, а не в брэндах. Ирония в том, что цифры улетучились также, как и брэнды.

Трудно найти тот единственный шаг, если вы все время проводите в штаб-квартире и не знаете, что происходит на рынке.

Глава 17. Закон непредсказуемости Если не вы писали план маркетинговой компании своих конкурентов, вы не сможете предсказать будущее.

В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно неверны.

Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете, что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?

Компания IBM разработала всеобъемлющий маркетинговый план предусматривающий привязку персональных компьютеров к своим большим ЭВМ. Компания назвала свой план OfficeVision. Но план почил благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний.

Можно сказать, что OfficeVision предвидел все кроме конкуренции.

Неспособность предсказать реакцию конкурентов является основной причиной маркетинговых неудач. Когда Пикетта (Pickett) спросили, какой лидер Конфедерации был виноват в поражении под Геттисбургом, он ответил: "Я всегда думал, что Янки приложили к этому руку".

Однако всегда найдутся те, кто скажет, что проблема Америки состоит в отсутствии взгляда в будущее, что американские менеджеры не видят дальше своего носа. Большая часть корпоративных проблем Америки состоит не в краткосрочности маркетингового мышления. Проблема состоит в кратковременности финансового мышления.

Большая часть компаний живет от одного квартального отчета до другого квартального отчета, вот объяснение проблемы. Компании, которые верят в цифры, за цифры и погибают. Гарольд Грин (Harold Green) из ITT - человек, который иллюстрирует это утверждение сегодня. Он выжимал из своих менеджеров последние соки, чтобы увеличить свои доходы.

Результатом усилий Грина явилась постройка карточного домика, который в конечном итоге распался на части. Сегодня ITT - лишь пустая оболочка того, что когда-то было. Хороший бухгалтерский учет, плохой маркетинг.

Компания General Motors добивалась успеха, пока финансисты не захватили власть и не сфокусировались на цифрах вместо брэндов. Они позволили плану дифферинцированных брэндов Альфреда П. Слоана (Alfred P. Sloan) развалиться на части. Каждый глава отделения для того, чтобы достичь требуемых цифр в нужный короткий срок, начал стремиться в середину рынка.

Результатом хорошего краткосрочного планирования является то слово или точка зрения, которая отличает ваш продукт или компанию от других. Затем вы устанавливаете связанное с этим долгосрочное маркетинговое направление, которое помогает в построении программы, максимизирующей эту идею или точку зрения. Это не долгосрочный план, а долгосрочное направление.

Краткосрочной точкой зрения Тома Монэгнэна (Tom Monaghan) для Domino's Pizza был выход на рынок с идеей "доставки на дом" и создание системы, быстро и эффективно доставляющей пиццу в нужное место. Его долгосрочным направлением было создание системы доставки в самые сжатые сроки.

Монэгнан не мог завладеть словами "доставка на дом" до тех пор, пока у него не было достаточно франчайзеров, чтобы позволить себе давать рекламу по всей стране. Он добился обеих целей, и сегодня Domino's - компания стоимостью 2, миллиардов долларов, владеющая 40 процентами рынка доставки пиццы на дом. Монэгэн добился всего этого без сложного десятилетнего плана.

Итак, что вы можете сделать? Как лучше всего вам справиться с непредсказуемостью? Поскольку вы не умеете предсказывать будущее, вы можете начать отслеживать тенденции, что является отличным способом извлечь преимущество из перемен. Примером такой тенденции является растущая в Америке ориентация на здоровый образ жизни. Эта тенденция открыла двери нескольким новым продуктам, особенно здоровой пище. Теперешний быстрый успех замороженных основных блюд Healthy Choice - прекрасный пример продукта, который извлек выгоду из долгосрочной тенденции.

Компания ConAgra представила Healthy Choice в марте 1989 года. За годы до этого на рынке появлялось множество брэндов продуктов с пониженным содержанием натрия или пониженным содержанием жира.

Но эти здоровые идеи были похоронены под именами расширенной продуктовой линейки. ConAgra стала первой компанией, которая использовала простое название и концепцию для того, чтобы извлечь преимущество из тенденции, которая прослеживалась уже многие годы.

К несчастью, ConAgra сейчас стоит на пути множественного расширения линейки продуктов Healthy Choice, которые не имеют ничего общего с основным блюдом. Компания, таким образом, нарушает закон жертвы.

Опасность при анализе тенденций заключается в экстраполяции. Многие компании пытаются делать выводы о том, как далеко зайдет тенденция.

Если верить прогнозистам прошлых лет, все сегодня должны были бы есть жареную рыбу или цыпленка-барбекю. (Однако продажа гамбургеров идет очень хорошо).

Таким же опасным подходом как экстраполяция тенденции, является повсеместная практика допущения, что будущее - это повторение сегодняшнего дня. Если вы предполагаете, что ничего не изменится, вы предсказываете будущее так же уверенно, как и в том случае, если предположите, что что-нибудь обязательно изменится. Вспомните закон Питера: неожиданное обязательно произойдет.

В то время как отслеживание тенденций может быть полезным способом общения с непредсказуемым будущим, исследования рынка скорее прибавят вам проблем, чем помогут. Исследование помогает только в оценке прошлого. Новые идеи и концепции практически невозможно измерить, никто не в состоянии определить направление действия, так как люди не знают, что они будут делать до тех пор, пока не встанут лицом к лицу с необходимостью принятия решения.

Классическим примером является исследование, проведенное перед тем, как компания Xerox вывела на рынок аппарат для копирования на обычной бумаге. Результатом исследования явилось утверждение, что никто не станет платить пять центов за копию, когда можно сделать копию необходимого документа всего за полтора цента на Thermofax.

Xerox проигнорировала результаты исследования, а все остальное стало достоянием истории.

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Вчера General Motors медленно среагировала в области маленьких машин. Это дорого обошлось компании.

Сегодня IBM медленно признает тенденцию увядания больших ЭВМ.

Это может дорого обойтись компании.

Сегодня рабочие станции представляют реальную угрозу как для больших ЭВМ, так и для мини-компьютеров. Они предлагают большую мощность по очень низкой цене. Если IBM хочет защитить свое лидерство в области компьютеров, компания должна стать серьезным игроком в категории, лидерами которой являются Sun microsystems и Hewlett-Packard.

Естественным шагом было бы создание нового класса компьютеров, название которого станет нарицательным. Лучшей возможностью для IBM будет назвать свою новую линию мощных рабочих станций "РМ", как она сделала со своими добившимися большого успеха "PC". "PM" может быть аббревиатурой "персональных больших ЭВМ (персональный мэинфрэймов)". Эти два нарицательных названия очень точно передали бы скорость и мощность новых настольных машин. К тому же IBM уже владеет обоими этими словами в сознании пользователей. Сочетание может оказаться очень мощным.

Единственная проблема, связанная с подобной концепцией, находится внутри самой компании IBM. Термин "персональный мэйнфрейм" вызовет возмущение и в департаменте больших ЭВМ IBM и в департаменте персональных компьютеров. Мы предполагаем, что в результате телефонных звонков быстро будет выработано мнение о том, что "персональный универсальный компьютер" подорвет эти два источника дохода.

Возможно, верно, что "персональный мэйнфрейм" подорвет два других основных источника дохода IBM, но компания должна быть достаточно гибкой для того, чтобы атаковать саму себя с помощью новой идеи.

Меняться непросто, но это единственный путь общения с непредсказуемым будущим.

Еще одно последнее замечание, которое нельзя обойти стороной:

существует разница между "предсказанием будущего" и "риском предположения на будущее". Компания Gourment Popping Corn Орвила Реденбахера (Orville Redenbacher) рискнула предположить, что люди станут платить вдвое больше за высококачественный попкорн. Неплохой риск в сегодняшнем изобильном обществе.

Никто не может предсказать будущее с определенной долей уверенности. Особенно не стоит этого делать маркетинговым планам.

Глава 18. Закон успеха Успех часто ведет к высокомерию, а высокомерие - к провалу.

Самомнение - враг успешного маркетинга.

Объективность - вот что вам необходимо.

Когда люди добиваются успеха, они становятся менее объективны. Они часто заменяют своими собственными суждениями то, что действительно нужно рынку.

Дональд Трамп (Donald Trump) и Роберт Максвелл (Robert Maxwell) - вот два примера людей, ослепленных ранним успехом и забывших о скромности. А когда вы слепы, очень трудно сфокусироваться.

Стратегия господина Трампа состояла в том, чтобы поставить свое имя на все, что появлялось в результате расширения продуктовой линейки.

(Отрицание идет рука об руку с большим самомнением. Когда мы впервые встретились с Дональдом, он отпускал замечания по поводу людей, которые обвиняли его в том, что его самомнение слишком велико. Он продолжал уверять, что это совершенно не соответствует действительности. Однако в то же самое время было невозможно не заметить огромную латунную букву "Т", стоящую на полу рядом с его письменным столом. Впрочем, достаточно проповедей).

Успех часто становится фатальной причиной всестороннего расширения продуктовой линейки. Когда брэнд добивается успеха, компания начинает полагать, что название - основная причина успеха брэнда.

Поэтому она немедленно начинает искать другие продукты, на которые можно было бы поставить то же самое название.

На самом деле, все наоборот. Название не делает брэнд знаменитым (хотя неудачное название может не дать брэнду добиться успеха).

Брэнд становится знаменитым из-за того, что вы сделали правильные маркетинговые шаги. Другими словами, шаги, которые вы предприняли, совпадали с основными законами маркетинга.

Вы первыми вошли в сознание, Вы сузили фокус, вы завладели правильным атрибутом.

Ваш успех поднимает ваше самомнение на такую высоту, что вы начинаете ставить знаменитое имя на другие продукты. Результат:

ранний успех и провал в долгосрочной перспективе, что и доказал вам провал Дональда Трампа.

Чем больше вы идентифицируетесь с вашим брэндом или названием корпорации, тем больше шансов, что вы попадетесь в ловушку расширения продуктовой линейки. "Не может быть, чтобы имя было виновато", - думаете вы, когда дела начинают идти плохо. - "У нас великое имя". Гордость идет впереди разрушения, и высокомерный дух перед падением. Притчи 16:18.

Том Монэгнэн из Domino's Pizza - один из немногих руководителей, которые поняли, как самомнение может сбить вас с пути. "Вы начинаете думать, что вы можете все. И я сам был таким в начале. Я некоторое время занимался замороженной пиццей, и это было катастрофой. Если бы я не лез во все дырки, большую часть времени пытаясь продать эти замороженные пиццы во всевозможные бары и рестораны, у Domino's сейчас было бы гораздо больше точек сбыта".

В общем и целом самомнение помогает. Оно может стать эффективной движущей силой в построении бизнеса. Приносит вред попытка включения вашего самомнения в маркетинговый процесс. Блестящие думают так же, как думает потенциальный клиент. Они ставят себя на место своих потребителей. Они не навязывают свое видение мира своим клиентам. (Не забывайте, что весь мир - это только восприятие, и единственное, с чем надо считаться в маркетинге - это восприятие потребителя).

Но со временем, добившись большого успеха, такие компании как General Motors, Sears, Roebuck и IBM стали заносчивы. Они почувствовали, что на рынке они могут все. И успех привел их к поражению.

Рассмотрим Digital Equipment Corporation, компанию, которая создала миникомпьютер. Начавшая с пустого места, Digital Equipment Corporation стала невероятно успешной компанией с капиталом в 14 миллиардов долларов.

Основателем Digital Equipment Corporation является Кеннет Ольсен (Kenneth Olsen). Успех сделал Кена таким уверенным в собственной непогрешимости в области компьютеров, что сначала он просмотрел персональный компьютер, затем упустил из виду открытые системы и, в конце концов, компьютеры с сокращенным набором команд. Другими словами, Кен Ольсен проигнорировал три основные разработки в компьютерной категории. (Тенденция - как прилив, с которым бесполезно бороться, надо плыть в ту же сторону). Сегодня Кена Ольсена нет на рынке.

Чем больше компания, тем больше шансов, что исполнительный директор потерял связь с передовой. Это может быть единственным и самым важным фактором, останавливающим рост корпорации. Все другие факторы второстепенны. Маркетинг - это война, и главный принцип военных действий - это принцип силы. Самая большая армия, другими словами, самая большая компания, имеет здесь преимущество.

Но самая большая компания отказывается от части своего преимущества, если не может сфокусироваться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании клиента.

Спор в General Motors между Роджером Симтом (Roger Smith) и Россом Перо (Ross Perot) иллюстрирует это утверждение. Будучи членом совета директоров General Motors, Росс Перо проводил выходные, посещая диллеров и покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что он не делал того же самого.

"Мы должны взорвать систему General Motors",- говорил Перо. Он выступал против отапливаемых гаражей, лимузинов с шоферами, столовых для директоров. (Лимузины с шоферами для компании, которая продает автомобили?).

Если вы занятый генеральный директор, как вам собрать объективную информацию о том, что происходит в действительности? Как вам стать настолько близким к среднему менеджменту, чтобы менеджеры рассказывали вам не то, что, по их мнению, вы хотите услышать?

Как вам начать получать плохие новости также, как и хорошие? Одна возможность - идти переодевшись или хотя бы не объявляя заранее о своем посещении. Это очень полезно на уровне дистрибюетров или розничных торговцев. Во многом это напоминает короля, который одевается как простолюдин и смешивается со своими подданными.

Цель: узнать честное мнение окружающих о том, что происходит.

Так же как и короли, генеральные директора редко узнают честное мнение своих министров. Слишком много интриг плетется при дворе.

Другая проблема - распределение времени. Слишком часто время директора полностью занято слишком большим количеством встреч на высшем уровне, выездных советов директоров и благодарственных обедов.

Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор проводит восемнадцать часов в неделю на "внешних мероприятиях".

Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям.

Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта.

Неудивительно, что исполнительные директора передают маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка.

Маркетинг слишком важен для того, чтобы им занимался мелкий чиновник. Если вы хотите передать какие-нибудь функции, передайте честь посещения очередного благотворительного мероприятия. (Вице президент, а не Президент Соединенных Штатов, посещает государственные похороны). В следующую очередь можно отложить посещение собраний. Вместо того, чтобы обсуждать состояние компании, пойдите и сами посмотрите, что происходит. Как Горбачев говорил Рейгану (Reagan): "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

Маленькие компании внутренне ближе к передовой, чем большие компании. Это может быть именно той причиной, по которой в последнее десятилетие они быстрее росли. Они еще не были испорчены законом успеха.

Глава 19. Закон неудачи Неудачи не должны застать вас врасплох, их нужно принимать как должное.

Слишком многие компании пытаются залатать дыры вместо того, чтобы отказаться от бесполезного занятия. "Давайте реорганизуемся для того, чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.

Вашей карьере повредит, если вы признаете ошибку и не попытаетесь ее исправить. Более удачной стратегией будет распознать ошибку как можно раньше и уменьшить ваши потери. American Motors следовало отказаться от пассажирских машин и сфокусироваться на джипах. IBM нужно было прекратить выпускать копировальные аппараты, a Xerox следовало отказаться от выпуска компьютеров задолго до того, как они в конце концов поняли свои ошибки.

Японцы умеют вовремя признавать свои ошибки и совершать необходимые изменения. Их совместный стиль менеджмента помогает уменьшить самомнение. Поскольку многие люди участвуют в принятии решения, на них невозможно поставить клеймо разрушения карьеры.

Другими словами, гораздо проще жить по принципу "мы были не правы", чем с разрушительной мыслью "я был не прав".

Именно подход, исключающий самомнение отдельного человека, является основным фактором, который делает японцев такими безжалостными участниками рынка. Дело не в том, что они не делают ошибок, дело в том, что когда они их совершают, они признают их, запоминают, и двигаются в другом направлении.

Добившийся большого успеха Wal-Mart практикует другой подход, позволяющий компании разбираться с ошибками. Этот подход Сэм Вэлтон (Sam Walton) назвал: "готов, стреляю, цель". Это квитнэссенция его приверженности методу постоянных проб и ошибок.

Вэлтон прекрасно понимал, что никто не может постоянно попадать в цель, и поэтому в компании Wal-Mart сотрудников не наказывают за ошибки. Вот что исполнительный директор компании Wal-Mart сказал газете Business Week: "Если вы учитесь чему-то и пытаетесь что-то сделать, то вы вполне вероятно получите одобрение начальства. Но горе сотруднику, который дважды совершает одну и ту же ошибку".

Wal-Mart сильно отличается от других больших корпораций, поскольку, до сих пор компания не подхватила коварную болезнь под названием "личный план", которой может заразиться любая компания. Сотрудники компаний слишком часто принимают маркетинговые решения в зависимости от того, что полезно для их карьеры, а не в зависимости от того, что нужно сделать для борьбы с конкурентами. В этом состоит присущий таким компаниям конфликт между личным планом и маркетинговым планом компании.

Риск часто ведет к неудачам (Трудно быть первым в своей категории и не высовываться). Если у генеральгного директора высокая зарплата и недолго до пенсии, маловероятно, что он решится на смелые шаги.

Даже младшие менеджеры часто принимают "безопасные" решения для того, чтобы не подрывать свое продвижение по корпоративной лестнице. Никого никогда не увольняли за смелое решение, которого он не принял.

В некоторых американских компаниях ничто не делается вразрез с персональными планами топ-менеджеров. Это сильно ограничивает потенциал маркетинговых шагов, которые может предпринять компания.

Идея признается негодной не из-за того, что она в корне неверна, а из за того, что от ее осуществления лично не выиграет никто из руководства компании.

Одним из способов уменьшить значение фактора персональных планов является вынесение их на открытое рассмотрение. Компания ЗМ использует систему "сторонников" для того, чтобы публично определить человека, который выиграет от успеха нового проекта или предприятия.

Успешное выведение на рынок продукта Post-it Notes компанией ЗМ показывает, как работает эта концепция. Арт Фрай (Art Fry) - ученый из ЗМ, выступал в защиту продукта Post-it Notes, выведение которого на рынок заняло почти десять лет.

Хотя система ЗМ работает, в идеале менеджеры должны иметь возможность судить о концепции по ее достоинствам, а не в зависимости от того, кто выиграет от введения этой концепции.

Если компания хочет работать идеально, в ней должна использоваться командная работа, а лидер должен быть готов к самопожертвованию. На ум сразу приходит Паттон (Patton) с его Третьей Армией и его сокрушительный бросок через Францию. Ни одна армия в истории человечества не захватывала такую большую территорию и такое количество пленных за такой короткий период времени.

Какова же была награда, полученная Паттоном? Эйзенхауэр (Eisenhower) уволил его.

Глава 20. Закон очковтирательства Ситуация часто бывает противоположна тому, как ее описывают в прессе.

Когда дела IBM шли хорошо, компания обращалась к публике очень редко. Сейчас она дает множество пресс-конференций.

Когда дела идут хорошо, компании нет необходимости создавать мифы.

Если вам приходится широко освещать свою деятельность, ваши дела плохи.

На молодых и неопытных журналистов и редакторов, похоже, больше впечатления производит то, что они читают в других изданиях, чем та информация, которую им удается собрать самим. Уж если широкое освещение в прессе началось, оно будет продолжаться бесконечно. Ни один прохладительный напиток не освещался в прессе шире, чем New Coke. По оценкам, об этом напитке было напечатано бесплатных статей на сумму не менее миллиарда долларов. Если добавить к этому сотни миллионов долларов, потраченных на то, чтобы вывести бренд на рынок, можно подумать, что New Coke должен был стать одним из самых успешных проектов в мире. Однако все получилось с точностью до наоборот.

Менее чем через шестьдесят дней после появления нового напитка, компании Coca-Cola пришлось вернуться к оригинальной формуле напитка. Который теперь назвается Coca-Cola Classic. Сегодня Coca Cola Classic превосходит по продажам New Coke в пятнадцать раз.

Ни одна газета не обсуждалась активнее, чем USA Today. На открытии газеты в 1982 году присутствовал Президент Соединенных Штатов, спикер палаты представителей и лидер большинства в Сенате. До сих пор люди находятся под таким впечатлением от настолько широкого освещения этого издания, что не могут поверить, что USA Today провалилась.

Ни один компьютер не освещался в прессе шире, чем компьютер NeXt.

Спрос на аккредитацию на пресс-конференции был так высок, что Стиву Джобсу (Steve Jobs) приходилось печатать билеты заранее несмотря на то, что зал был рассчитан на несколько тысяч человек. Все места были заняты.

Стив Джобе был главным героем новостей, его портрет появился на обложках всех основных изданий. IBM, Росс Перо (Ross Perot) и Canon вложили в проект 130 миллионов долларов.

Добьется ли успеха NeXt? Конечно нет. В чем состоит открытие?

Является ли NeXt первым в новой категории? Что это за категория?

История богата на неудачные на рынке проекты, которые были очень успешны в прессе. Tucker 48, Лига США по футболу, Vodeotext, автоматическая фабрика, личный вертолет, костюмы из полиэстера. Вся шумиха вовсе не значила, что проект добьется успеха на рынке. Шумиха только утверждала, что существующие продукты теперь должны выйти из моды.

Полиэстер должен был заменить "немодную" шерсть, Vodeotext "устаревшие" газеты. Личный вертолет должен был сделать немодным езду на машинах по шоссе. Tucker 48 со своим прожектором под названием "глаз циклопа" должен был заменить "морально устаревшие" автомобили с обычными фонарями. (Была выпущена всего 51 единца).

В широко рекламируемом "офисе будущего" все должно быть интегрировано в компьютерный моноблок. Однако до сих пор мы видим отдельные персональные компьютеры, отдельные лазерные принтеры, отдельные факсимильные аппараты, отдельные копировальные аппараты. Гордое название "офис будущего" - концепция, которая всегда останется в будущем.

Такие предсказания нарушают закон непредсказуемости. Никто не может предсказать будущее, не может этого даже искушенный журналист из Wall Street Journal. Единственные революции, которые можно предсказать, это те, которые уже начались.

Предсказывал ли кто-нибудь низвержение Советсткого Союза и коммунистов? На самом деле, нет. Только после того, как процесс уже начался, пресса бросилась рассказывать историю "разрушающейся коммунистической империи".

Сравним первые Tucker с первыми Toyopet, появившимися на берегах Калифорнии. Опубликовала ли газета Los Angeles Times историю о том, как японский импорт собирается встряхнуть автомобильную индустрию?

Вовсе нет. Единственное, о чем рассказали в новостях, были истории о том, что маленькие машины из Японии разваливаются на части, так как не приспособлены к американским дорогам. (Toyopet, конечно, продолжил свой путь в лидеры, сменив автомобили и изменив название машин на Toyota).

Когда компания MCI вышла на рынок, запустив свой микроволновый сервис между Чикаго и Сент-Луисом, сказала ли пресса: "Внимание, AT&T, начинается конкуренция"?. Нет, все проигнорировали маленькую MCI. Когда Sun Microsystems поставила свою первую рабочую станцию, отметила ли пресса значение этого события и то, что однажды рабочие станции внесут замешательство в ряды IBM и DEC? Нет, пресса проигнорировала Sun Microsystems.

Забудьте о первых полосах газет. Если вы хотите узнать, что будет, посмотрите на другие страницы в поисках безобидных маленьких статей.

Ни персональный компьютер, ни факсимильный аппарат не начинали свое победное шествие с первых страниц газет. Персональный компьютер появился в 1974 году. Шесть лет прошло, прежде чем IBM нанесла ответный удар своими PC. И даже PC был малоизвестен, пока через полтора года Lotus 1-2-3 не стал сенсацией рынка. Поразить воображение публики не значит произвести революцию на рынке.

Возьмем "телефон с изображением", теперь называемый видеофоном.

С того самого времени, как видеофон был представлен на Нью-йоркской Всемирной Выставке в 1964 году, видеофон не сходит со страниц газет, и особенно часто он появляется на первых полосах. Последний пример - статья на первой странице Wall Street Journal под названием "(Эра видеофонов может наконец начаться, принося с собой большие перемены".

Это третья попытка AT&T. В семидесятые годы компания провалилась со своим "телефоном с изображением", обслуживание которого стоило 100 долларов в месяц. В восьмидесятые компания опять потерпела неудачу с услугой конференций, проводимых с помощью видеофона, стоимостью две 2,300 долларов в час. В девяностые компания торопится представить видеофоны за полторы тысячи.

Легко понять, почему видеофоны не добились успеха. Кто хочет одеваться для того, чтобы сделать телефонный звонок?

Не так легко разобраться в том, почему о видеофонах так много говорят в прессе. Ключ в подзаголовке к статье в Journal: "Альтернатива путешествиям". Внимание, American Airlines, United, Delta, ваши дни сочтены. Разговор совсем не о видеофонах. Разговор ведется о близящейся революции в индустрии путешествий.

Многие годы в прессе шире всего освещаются те разработки, которые обещают единым махом изменить индустрию целиком, особенно индустрию, которая жизненно важна для экономики Америки. Помните шумиху вокруг вертолетов после Второй Мировой войны? В каждом гараже будет стоять вертолет, что в одночасье сделает ненужными дороги, мосты и автомобильную промышленность. Купил ли вертолет Дональд Трамп? А вы купили вертолет? (Дональд, на самом деле, купил, но ему пришлось вернуть его банку).

Затем была шумиха по поводу типовых домов. Было объявлено, что самый дорогой продукт, который покупает семья за все время своего существования, может производиться на конвейере, полностью изменив строительную индустрию.

Периодически в заголовки попадает еда "без украшений".

Рассказывается, что эта разработка полностью изменит индустрию упакованных пищевых продуктов. Брэндов больше не будет. Люди будут читать этикетки и покупать продукты за их достоинства, а не за успех и бюджет рекламной кампании. Все это чушь.

Последней раздутой разработкой стала разработка планшетного компьютера, которая полностью изменит рынок персональных компьютеров и сделает компьютеры доступными для всех, независимо от того, умеют они печатать или нет. Это тоже чушь.

Не то чтобы в каждой раздутой истории не было ни малейшей доли правды. Любой может купить маленький пятиместный вертолет Bell за 580 тысяч долларов плюс налоги. Планшетный компьютер может быть привлекателен для узкого сегмента рынка, особенно для коммивояжеров. Видеофон может полностью изменить индустрию секса по телефону, и есть дополнительный рынок для передвижных домов и фургонов на колесах, собираемых на конвейере.

Но по большей части шумиха есть шумиха. Настоящие революции не случаются в полдень, не сопровождаются парадом брэндов и не освещающиеся в шестичасовых новостях. Настоящие революции происходят ночью и подкрадываются к вам незаметно.

Глава 21. Закон ускорения Успешные программы строятся не на увлечениях, они строятся на тенденциях.

Увлечение - волна в океане, а тенденция - это прилив. Увлечение сопровождается шумихой, тенденция широко не освещается в прессе.

Так же как волны, увлечения видны всем, они внезапно появляются и столь же быстро проходят. Как и прилив, тенденция почти незаметна, но она очень сильна в течение долгого времени.

Увлечение - краткосрочный феномен, который может принести прибыль, но существует недостаточно долго для того, чтобы принести компании долгосрочный успех. К сожалению, компания часто делает в своем развитии ставку на увлечения, не понимая, что они краткосрочны. В результате компания оказывается обременена раздутым персоналом, дорогостоящим производственным оборудованием и дистрибьюторскими сетями.

(С другой стороны, мода - это увлечение, которое само себя повторяет.

Примеры: короткие юбки у женщин и двубортные костюмы у мужчин.

Комета Галлея - это пример моды, так как она возвращается каждые лет или около того).

Когда увлечение проходит, компания часто оказывается в глубоком финансовом шоке. С этой точки зрения типично то, что происходит с Atari. А посмотрите, как Coleco Industries поступила с куклами Cabbage Patch Kids. Эти простенькие куклы в 1983 году произвели сенсацию на рынке, и их популярность возрастала с каждым днем. Стратегия Coleco заключалась в том, чтобы раскрутить детишек на все, что только возможно.

Сотни новинок Cabbage Patch наводнили магазины. Ручки, карандаши, цветные мелки и игры, даже одежда. Через два года Coleco подняла продажи до 776 миллионов долларов, а прибыль компании достигла миллионов долларов. Затем Cabbage Patch Kids стали терять популярность. К 1988 году Coleco плавно отправилась в 11 главу.

Coleco умерла, а дети продолжают жить. Подхваченные компанией Hasbro в 1989 году, Cabbage Patch Kids сейчас продаются в умеренных количествах. Сегодня брэнд чувствует себя неплохо.

В этом заключен парадокс. Если вы столкнулись с быстро развивающимся бизнесом, обладающим всеми характеристиками увлечения, лучшее, что вы можете сделать, это попытаться не сделать увлечение массовым.

Притупляя увлечение, вы делаете его более долгосрочным, и оно начинает больше походить на тенденцию.

Это хорошо подтверждается развитием бизнеса игрушек. Некоторые производители игрушек хотят поставить название своего популярного продукта на всем, чем только возможно. В результате он становится всеобщим увлечением, которое обязательно пройдет. Когда все станут счастливыми обладателями черепашки ниндзя, не останется никого, кто хотел бы купить эту игрушку.

Черепашки ниндзя - пример увлечения, которое быстро проходит из-за того, что хозяин концепции пожадничал. Хозяин раздувает увлечение, вместо того, чтобы притупить его.

С другой стороны, кукла Барби (Barbie)- тенденция. Когда много лет назад изобрели Барби, куклу не стали проталкивать в другие области. В результате кукла Барби стала долгосрочной тенденцией в бизнесе игрушек.

Самыми успешными представителями индустрии развлечений являются те, кто ограничивает свои появления на публике. Они не раздувают свой имидж. Их не увидишь везде. Они не истощают любовь публики к себе.

Менеджер Элвиса Пресли (Elvis Presly), полковник Паркер (Parker) сделал хорошо обдуманный шаг, попытавшись сократить количество концертов и пластинок, выпускаемых первцом. В результете, каждый раз, когда Элвис показывался публике, его появление становилось событием, имеющим огромное влияние на массы. (Сам Элвис также внес вклад в эту стратегию, рано начав пить и сильно уменьшив таким образом количество своих будущих появлений на публике. Все произошло как с Мерилин Монро (Marylin Monroe) и Джеймсом Дином (James Dean)).

Забудьте об увлечениях. А когда они появляются, постарайтесь притупить их. Единственным способом поддерживать долгосрочный спрос на вашу продукцию - это никогда не удовлетворять этот спрос полностью.

Но лучшая, самая выгодная позиция в маркетинге принадлежит тем, кто эксплуатирует долгосрочную тенденцию.

Глава 22.Закон ресурсов Невозможно осуществить идею без адекватного финансирования.

Если вам в голову пришла хорошая идея и вы взяли эту книгу потому, что думаете, что все, что вам нужно - это немного помощи в области маркетинга, эта глава подействует на вас отрезвляюще.

Даже самая лучшая в мире идея не продвинется далеко без денег, необходимых для ее осуществления. Инвесторы, предприниматели и создатели идей всех видов, похоже, думают, что все, что нужно для претворения их прекрасных идей в жизнь - это профессиональная помощь в маркетинге.

Нет ничего настолько далекого от правды. Маркетинг - игра, которая происходит в сознании потенциального клиента. Для того, чтобы проникнуть в сознание, вам нужны деньги. И вам нужны деньги для того, чтобы остаться в сознании после того, как вы проникли в него.

Вы дальше продвинетесь с посредственной идеей и миллионом долларов, чем с блестящей идеей без денег.

Некоторые предприниматели считают, что реклама является решением проблемы внедрения в сознание потенциального клиента. Реклама стоит дорого. Вторая Мировая война стоила 9 тысяч долларов в минуту.

Война во Вьетнаме обошлась в 22 тысячи долларов в минуту.

Рекламный ролик длиной в одну минуту во время трансляции Кубка США по американскому футболу обойдется вам не меньше полутора миллионов.

Стив Джобе (Steve Jobs) и Стив Возняк (Steve Wozniak) разработали прекрасную идею. Но только 91 тысяча долларов Майка Маркуллы (Mike Markkula) вывели Apple Computer на рынок. (За свои деньги Маркулла получил третью часть Apple. Ему следовало потребовать половину).

Идеи без денег бесполезны. Но вы должны использовать свою идею для того, чтобы найти деньги, а не маркетинговую помощь. Маркетинг приложится позднее.

Некоторые предприниматели считают, что гласность - дешевый способ внедрения в сознание потенциального клиента. "Бесплатная реклама", вот как они это видят. Гласность тоже стоит денег. Приблизительно подсчитаем: 5-10-20. Маленькое агентство по связям с общественностью возьмется продвигать ваш продукт за 5 тысяч долларов в месяц, среднее агентство - за 10 тысяч долларов в месяц, а агентство, пользующееся шумным успехом, - не меньше чем за 20 тысяч долларов.

Некоторые предприниматели считают, что венчурные капиталисты решат их финансовые проблемы. Но только очень немногим удалось удовлетворить свои нужды таким путем.

Некоторые предприниматели считают, что корпоративная Америка готова, просто мечтает и вполне в состоянии с финансовой точки зрения вложиться в осуществление их идеи. Удачи, она вам понадобится.

Очень немного внешних идей когда-либо были восприняты большими корпорациями. Ваша единственная реальная надежда - найти компанию поменьше и убедить ее в достоинствах вашей идеи.

Помните: идея без денег бесполезна. Будьте готовы к тому, что вам многим придется пожертвовать ради финансирования.

На рынке богатые часто становятся еще богаче, так как они обладают ресурсами для того, чтобы продвигать свои идеи в сознание клиента. Их проблема состоит только в том, чтобы отделять хорошие идеи от плохих и не тратить деньги на слишком большое количество продуктов и слишком много программ (Глава 5: закон фокуса). Конкуренция жестока. Гигантские корпорации поддерживают свои брэнды огромными суммами денег. Компании Procter&Gamble и Philip Morris тратят более 2 миллиардов долларов в год на рекламу каждая.

Годовой рекламный бюджет General Motors составляет полтора миллиарда долларов.

Жизнь может быть несправедлива к небольшой компании, поставленной лицом к лицу с большими конкурентами. Рассмотрим А&М Pet Products, небольшую компанию из Хьюстона, штат Техас. А&М создала наполнитель для кошачьих туалетов, продукт, который явился одним из основных прорывов в категории. Концепция проста. Наполнитель, засыпанный в кошачий туалет, впитывает жидкость и слипается в шарики, которые легко удалить из туалета и выбросить. Нет необходимости заменять весь наполнитель.

Брэнд под названием Scoop Away (Выброси совком), приобрел широкую известность сразу после выхода на рынок. Он быстро привлек внимание Golden Cat Corporation, которая владела брэндом номер один среди наполнителей кошачьих туалетов, который назывался Tidy Cat.

Сразу поняв, что новая идея угрожает их продукту, Golden Cat тоже представила новый наполнитель для кошачьих туалетов, назвав его Tidy Scoop (Аккуратный совок). Компания не только переняла идею А&М, но и присвоила слово "совок" из ее брэнда. (В мире нет справедливости).

Победителя в этой кошачьей борьбе, скорее всего определят деньги. У кого больше денег, чтобы продвигать свою идею?

В отличие от потребительского продукта, технический продукт или бизнес-продукт требуют меньшего количества денег на маркетинг, так как круг потенциальных клиентов уже, а средства массовой информации дешевле. Но все равно существует необходимость адекватного финансирования. При продвижении технического продукта надо оплачивать брошюры, предпродажные презентации и участие в торговых выставках, реклама тоже необходима.

Вот последовательность ваших действий: сперва создайте идею, затем добудьте денег, чтобы эксплуатировать ее. Вот методы, требующие наименьших затрат и сил, которыми вы можете воспользоваться:

• Вы можетет жениться на деньгах. Жоржетта Мосбахер (Georgette Mosbacher) вышла замуж за коммерческого секретаря Роберта Мосбахера (Robert Mosbacher) в 1985 году. Через три года госпожа Мосбахер купила швейцарскую косметическую фирму La Prairie за 31, миллио^ долларов. Где она достала деньги? Везде. Венчурные капиталисты, дистрибуторы La Prairie в Швейцарии и Японии, плюс ее собственные деньги и ресурсы ее мужа. За первый год под началом Жоржетты Мосбахер, продажи La Prairie выросли на 30 процентов.

Затем она продала фирму с большой выгодой.

• Вы можетет развестись с деньгами. Фрэнсис Лир (Frances Lear) прибыла в Нью-Йорк в 1985 году в возрасте 61 года. Поскольку Фрэнсис недавно развелась с со своим мужем, телевизионным продюсером Норманом ("All in the family") Лиром (Norman Lear), она была одержима идеей начать издавать журнал для женщин после 40. Она была готова потратить 25 миллионов из причитающейся ей компенсации размером в 112 миллионов долларов. К пятому номеру журнал Lear's имел уже тысяч читательниц.

п Вы можетет найти деньги дома. Дональд Трамп (Donald Trump) не достиг бы ничего без денег своего отца.

п Вы можете "поделиться" своей идеей с помощью франчайзинга. Том Монэгэн (Tom Monaghan) смог раскрутить Domino's Pizza, ведя агрессивную политику франчайзинга своей идеи доставки на дом.

Это что качается небольших компаниях и их стратегии поиска подъемных средств. А как обстоят дела с богатыми компаниями? Как они должны подходить к закону ресурсов? Ответ прост: тратьте достаточно. Во время войны вооруженные силы всегда обеспечиваются по высшему разряду. Вы знаете, сколько пайков осталось после операции "Буря в пустыне"? Много. Так же и в маркетинге. Нельзя экономить на успехе.

Компании, добившиеся наибольшего успеха на рынке, первое время несут бремя своих инвестиций. Другими словами, они не получают прибыли первые два или три года, так как вкладывают все, что они зарабатывают, обратно в маркетинг.

Деньги заставляют крутиться мир маркетинга. Если вы хотите успеха уже сегодня, вам придется найти деньги, которые смажут колеса вашего маркетинга.

Предупреждение Мы были бы недобросовестны, если бы не предупредили нашего читателя обо всех потенциальных опасностях попыток применения законов маркетинга внутри существующей организации. Многие из этих законов бросают вызов корпоративному самомнению, традиционной мудрости и наградам Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldrige awards).

Закон восприятия входит в противоречие с корпоративной культурой большинства компаний, которым присуще стремление быть лучше.

Люди всегда пытались определить лидера в категории, а затем старались "переплюнуть" его. Именно этим занимается движение за улучшение качества.

Закон лидерства также застревает у многих как кость в горле.

Большинство хочет верить, что они поднялись на вершину благодаря тому, что стали лучше, а не потому, что были первыми.

Поэтому берегитесь! Менеджмент не одобрит никаких предложений, которые пойдут вразрез с его стратегией лучшего продукта. Закон жертвы также создаст вам проблемы. Предложение всего всем является стратегией большинства организаций. Если у вас есть в этом сомнения, пройдитесь по любому супермаркету. Там вы найдете вариации на тему размера, запаха и формы. Их количество поражает.

Почему это происходит, также понятно. Никто не хочет фокусироваться.

Офисы больших компаний заполнены молодыми, блестящими маркетологами. Вы что же, ждете, что они будут просиживать штаны на работе? Они должны что-то делать, вносить изменения и улучшения. В конце концов, как еще они могут оставить след в своей организации?

Берегитесь! Эти молодые, блестящие маркетологи не обрадуются вашим попыткам противостоять улучшениям, вносимым ими.

Закон фокуса предполагает, что вы владеете словом в сознании потенциального клиента. Каким словом владеет ваша компания в сознании ваших потребителей? "Я не знаю", - возможно ответите вы. "Мы выпускаем множество продуктов для различных отраслей".

Тогда берегитесь! Вам придется заняться прополкой, что не встретит понимания среди сильных вашей компании.

Закон перспективы помешает тем, кто ищет быстрых побед на рынке.

Компании хотят видеть моментальные результаты.

Поэтому берегитесь! Финансисты очень скоро устроят вам веселую жизнь.

Закон расширения торговой линейки - самый опасный закон, с которым вам придется иметь дело. В этом случае вы должны быть готовы разрушить то, что менеджмент считает основой: вокруг больших успешных брэндов возможно объединить группы различных продуктов.

Расширение продуктовой линейки вызывает трепетные чувства в залах заседаний советов директоров. Вы не найдете и одного директора из дюжины, который был бы готов рискнуть изменить политику компании в этом направлении.

Потому-то и берегитесь! Менеджмент не воспримет с радостью ваши попытки сократить количество продуктов в линейке. Вы остается только ждать. Менеджмент может измениться, а законы маркетинга - нет.

Теперь вы предупреждены должным образом. Если вы нарушите непреложные законы, вы будете рисковать своим успехом. Если вы примените непреложные законы, вы будете рисковать своей репутацией, вас проигнорируют или подвергнут остракизму.

Будьте терпеливы. Непреложные законы маркетинга помогут вам добиться успеха. А успех - лучшая месть за все.

Pages:     | 1 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.