WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 9 ] --

- контратака из зоны нападения. Встречается гораздо реже, ба зируется на двойном перехвате и производится в том случае, когда пер вичная атака компании захлебнулась, намечается переход к обороне, а соперник пытается организовать свою собственную атаку и не готов должным образом к обороне;

- форсируемый прорыв. Дополняет уже известное нам накрыва ние сильного противника. Успешно применяется в условиях, когда объ ективно сильные соперники осуществляют тактические ошибки в насту плении и не готовы к обороне;

- отрыв. Представляет собой наиболее удачную версию прорыва, по окончании которого компания переходит к форсированной атаке с ходу.

Все вышеназванные модели конкурентного поведения применя ются на основе следующих подходов к их осуществлению – внезап ность, скоротечность конкурентных действий, их форсированный харак тер, нацеленность лишь на достижение промежуточного тактического результата, а также разумное сочетание контрнаступления с другими видами конкурентных действий. Как и в тактике оборонительного пове дения, в тактике контрнаступления важную роль играют приемы отвле кающего поведения. Они так же, как и в процессе применения тактики обороны, имеют страховочное значение, между тем, поскольку контрна ступление представляют собой противоположность обороне, приемы обороны становятся в модели тактического контрнаступления, по сути, встречными приемами.

Тактика контрнаступления имеет концентрированный, либо флан говый характер и применяется при реализации субъектами предприни мательского бизнеса конкурентных стратегий разъединения. Наиболее своеобразно она проявляется в процессе применения стратегии дезин тегрирующего разъединения. Здесь ее проводниками выступают слитые и присоединенные ранее компании или внутренние подразделения крупных многопрофильных, как правило, диверсифицированных пред принимательских фирм, конкурентный потенциал которых оказывается достаточным для того, чтобы уйти в самостоятельное плавание по вол нам деловых отношений.

От тактики обороны каждый субъект предпринимательского биз неса может перейти не только к контрнаступлению, но и к отступлению.

Тактика отступления осуществляется, как правило, в безразличной ма нере и базируется на приемах ухода из бизнеса, рассмотрению которых отводится специальная глава нашего учебника. Здесь мы пока лишь укажем на то, что отступление субъектов предпринимательского бизнеса может быть полным или частичным, временным или окончательным.

При полном отступлении компания капитулирует перед своим окружением на отдельном секторе рынка или на отдельном локальном рынке, либо одновременно на всех секторах национального и глобально го рынка. При частичном отступлении компания уступает конкурент ное поле лишь отдельным конкурентам, при этом она может вовсе не утратить конкурентных преимуществ перед другими соперниками.

Частичное отступление компаний может составить важную ком бинацию с различными приемами наступательного конкурентного пове дения, которое мы определяем как позиционное наступление с такти ческими жертвами. Жертвами выступают оставление компанией тех или иных полей, которые как бы признаются слабыми сторонами данной компании. Но это делается лишь для сосредоточения форсированных действий на других полях ценовой и неценовой конкуренции, используя которые, компания-жертвователь намерена быстро компенсировать ма териальные и моральные потери, упущенную тактическую выгоду.

Окончательным может быть названо отступление, после которо го компания никогда не возвращается в покидаемое ею или сопредель ное направление деловой деятельности. В этом случае следует говорить о стратегическом характере отступления предпринимательской фирмы.

Но если данная фирма все же рассчитывает вернуться в эти направления бизнеса в явном (под своим прежним наименованием) или неявном виде, такое отступление следует определить как временное, имеющее такти ческий характер. Временное отступление субъектов предприниматель ского бизнеса, какими обстоятельствами оно бы ни обусловливалось, имеет, как правило, дальний прицел. Целевые установки на временное отступление стоит рассматривать под углом зрения взаимосвязи отступ ления субъекта бизнеса и его грядущего наступления.

Наступательная тактика конкурентного поведения, применяемая субъектами предпринимательского бизнеса после временного отступле ния, всегда имеет ретроактивный характер. Его суть состоит в том, что, оставляя конкурентное поле, фирма косвенно сохраняет признаки своего присутствия на рынке – в виде названия марок продукции, фир менных стилей и т.п. Впоследствии, решив вернуться обратно, данная предпринимательская фирма или ее нисходящие как бы оживает вновь, подобно птице Феникс, и приемы ее дальнейшего наступательного по ведения частично оказываются как бы опрокинутыми в прошлое.

Между тактикой наступления и тактикой обороны располагаются и конкурентные модели тактического согласия. Суть каждой из них со стоит в обеспечении положения, при котором каждая из противоборст вующих сторон обязуется учитывать в тактике своих действий деловые интересы соперников. Данное положение следует определить как так тическое согласительное status quo. Конкуренты как бы соглашаются между собой не причинять взаимный вред своими действиями. Данная тактика конкурентного поведения применяется в условиях:

- когда уровень конкурентоспособности соперников оказывается примерно равным, и ни у одной из сторон нет сил для укрепления собст венных конкурентных позиций за счет ослабления конкурентных пози ций другой стороны;

- когда наступающая сторона не может наступать, поскольку ее соперники демонстрируют готовность перехватывать ее бизнес-идеи и клиентуру, но у тех, в свою очередь, отсутствуют ресурсы для самостоя тельного проведения тактических наступательных приемов;

- когда обороняющиеся друг от друга компании могут прийти к тактическому согласию, исчерпав оборонительные приемы конкурент ного поведения;

- когда перед ними оказывается общий соперник (соперники), чрезвычайно опасный – до такой степени, что ему можно противостоять, лишь объединив потенциал для совместного применения конкурентных приемов;

- когда подобный общий соперник оказывается менее опасным, но трудноустранимым для каждой из сторон в отдельности;

- когда он оказывается опасным для одной из противоборствую щих сторон, которая и привлекает на подмогу ресурсы тактического со юзника, которому, возможно, данный соперник не опасен вовсе;

- когда субъекты предпринимательского бизнеса заранее, еще не начав действовать, договариваются между собой о взаимном согласии, либо обмениваются информацией о согласительных намерениях, либо, наконец, по умолчанию применяют тактику действий, в которой сопер ник может увидеть согласительные мотивы.

Рассматриваемая тактика конкурентного поведения субъектов бизнеса всегда проводится в жизнь в дружественной манере.

Тактика согласия применяется субъектами предпринимательского бизнеса априорно, т.е. до начала применения ими против соперников иных тактических моделей конкурентного поведения, либо апостери орно - как еще один из способов изменения тактики конкурентного по ведения96. В этих случаях рассматриваемые модели могут прийти на смену и тактике наступательных действий, и тактике оборонительных действий, и контрнаступлению. Но данные тактические модели могут применяться и априорно. Это происходит в тех случаях, когда руководи телям компаний хватает мудрости заранее прийти к согласию между со бой по поводу разделов рынков сбыта, исключения спекулятивных или демпинговых цен, совместного проведения научных исследований или разработки полезных ископаемых, либо по другим вопросам, предвари тельно оценив конкурентный потенциал друг друга и решив, что мирное сосуществование обеспечивает большие тактические и стратегические выгоды, чем взаимное противостояние.

Выделяются три типа моделей согласительной тактики конку рентного поведения. Первым типом является тактика на основе пактов о ненападении (я не трогаю тебя, а ты не трогаешь меня). Противоборст вующие стороны достигают согласия именно в вопросах предоставления гарантий взаимной безопасности, которые, в свою очередь, могут слу жить основой безопасного улучшения или сохранения конкурентных по зиций каждой стороны. Они взаимно обязуются не предпринимать цено вых и неценовых конкурентных действий, которые могли бы привести к ослаблению конкурентных позиций каждого. На этом основаны взаим ные уступки сторон, без которых достижение согласия просто не пред ставляется возможным.

Вторым типом являются модели на основе объединения, на правленного против любой третьей стороны (мы с тобой не трогаем друг друга потому, что у каждого из нас есть общий противник, противостоя ние которому важнее всех наших внутренних распрей). Противоборст вующие стороны достигают согласия, основываясь на необходимости обеспечения совместных конкурентных действий против общего окру Употребляемые нами термины априорного и апостериорного применения тактики конкурентного поведения основаны на дефинициях латинского языка «a priori» (до опыта) и «a posteriori» (после опыта). Указанные дефиниции широко используются в различных отраслях современной науки для описания разнообразных действий и от ношений, возникающих и складывающихся непосредственно до наступления какого либо события («a priori»), либо вследствие наступления данного события («a posteri ori»).

жения. Именно в таких действиях содержатся предпосылки и обеспече ния гарантий безопасности бизнеса, и поддержания или улучшения кон курентных позиций каждого из сторонников согласительной тактики конкурентного поведения. На этом основаны и взаимные уступки каж дой стороны97.

И априорное, и апостериорное применение рассматриваемых мо делей конкурентного поведения субъектов предпринимательского биз неса успешно используется лишь при условии, что обе стороны, готовые к согласию между собой, будут действовать синхронно. В обратном случае налицо отвлекающие действия одной из противоборствующих сторон, которая стремится поймать на крючок согласия другую сторону, чтобы выиграть время для проведения иных тактических приемов кон курентного поведения.

Рассматриваемая тактика действий предпринимательских фирм практически воплощается в следующих формах моделей, которые стра ницей раньше уже были упомянуты, а именно:

- тактика согласительного конкурентного поведения по умолча нию, без достижения соперниками официальных устных или письмен ных договоренностей между собой;

- тактика согласительного конкурентного поведения в соответст вии с устной договоренностью соперников;

- тактика согласительного конкурентного поведения в соответст вии с письменной договоренностью соперников.

С указанными различиями связаны и различия конкурентных приемов, применяемых субъектами предпринимательского бизнеса для приведения в движение той или иной тактической модели их конкурент ного поведения. Так, модель согласия по умолчанию базируется на не применении компаниями каких-либо действий, которые могут быть ис толкованы их общим внешним окружением как нарушение согласитель ного status quo. Значит ли это, что приемы оборонительного или насту пательного конкурентного поведения не применяются вовсе? Нет, не значит.

Их проведение осуществляется таким образом, чтобы выстраивае мые ценовые и неценовые ориентиры деятельности компании никак не могли повредить конкурентным позициям «партнера по согласию». Так тическая модель согласия по умолчанию всегда имеет неконкретный, абстрактный характер – предметы договоренностей представлены при таком согласии в неявном виде. Тем не менее, данная модель часто ис пользуется в случаях, когда конкуренты не могут, не желают или не хо тят вступать друг с другом в официальные переговорные отношения и заключать обязывающие обе стороны устные или письменные догово ренности.

Тритий тип модели тактического согласия будет рассмотрен ниже.

В качестве страховки субъекты модели согласия по умолчанию могут использовать любые конкурентные приемы, включая отвлекаю щие приемы и приемы отступления. И конечно, у них наготове постоян но должны быть контрприемы, которые следует применить немедленно после нарушения кем-либо из субъектов бизнеса молчаливого согласия в одностороннем порядке. Такие нарушения надо ждать постоянно, не обольщаясь насчет стабильности согласительного status quo. Конкурен ты, нащупав способы молчаливого согласия между собой, способных их устраивать некоторое время сообразно тактической мотивации каждого, не перестают быть конкурентами, тем более что они абсолютно не свя заны между собой взаимными обязательствами.

Данные обстоятельства имеют важное значение и при использова нии субъектами предпринимательского бизнеса тактики согласительных действий на основе предварительной устной или письменной догово ренности. Тактика согласительных действий на основе официальной предварительной договоренности базируется на конкурентных приемах, применяемых в ходе выработки таких договоренностей и в процессе их выполнения. Эти приемы включают оказание давления на партнеров по договорному процессу и выдвижение уступок, на которые может пойти каждая из сторон подобного процесса.

Субъекты предпринимательского бизнеса оказывают давление на партнеров по переговорам разными способами, в том числе с помощью:

- «силового» инициирования самого переговорного процесса;

- постоянной и навязчивой демонстрации конкурентной силы в ходе переговоров, в том числе посредством предъявления всевозможных ультиматумов, предупреждения о неприятных последствиях, которые поджидают партнера по переговорам, если он не согласится на все при емлемые для «сильной стороны» условия;

- завышения выдвигаемых требований как основы для последую щего торга;

- выдвижения различных требований к партнеру по переговорам в последнюю минуту, либо по возрастающей с указанием на готовность прервать переговорный процесс в любое время.

В ходе переговоров субъекты предпринимательского бизнеса идут на различные взаимные уступки. Предложение уступок может быть ин спирировано давлением противоположной стороны и доброй волей ком пании, которая считает, что без уступок с ее стороны согласительная тактика действий не приобретет синхронный характер и, тем самым, не состоится. В любом случае в процессе переговоров каждый из субъектов предпринимательского бизнеса очерчивает перечень уступок, на кото рые он может пойти. Чтобы не перешагнуть данную черту, он сопротив ляется давлению оппонента и применяет для этого различные приемы, в том числе путем:

- разделения форм согласия между компаниями на отдельные со ставляющие, поэтапного выдвижения аргументов, постепенного повы шения сложности обсуждаемых точек соприкосновения и нахождения по каждой из них - так же, по возрастающей – решений, устраивающих обе стороны;

- опережения возражений с помощью моделирования аргументов противоположной стороны и применения контраргументов, не дожида ясь, когда от партнера по переговорам поступит действительное возра жение;

- вынесения «за скобки» вопросов, по которым согласие недости жимо, либо затруднительно;

- «пакетирования» обсуждаемых точек соприкосновения, в ходе которого различные вопросы, относящиеся к предмету вырабатываемых договоренностей, рассматриваются в одном «пакете»;

«пакетная» сделка может основываться на привлекательных и малопривлекательных вза имных предложениях сторон одновременно – если согласие будет дос тигнуто и такая сделка состоится, обе стороны обязательно пойдут на взаимные уступки;

- проектирования разделения в будущем функций каждой из сто рон в процессе совместного противостояния общим соперникам;

- резервирования за собой права контроля исполнения достигну тых договоренностей всеми ее сторонами.

Если субъекты бизнеса действительно заинтересованы в успешном и синхронном выполнении согласительной тактики конкурентного по ведения, уступки, принимаемые при завершении переговоров, имеют взаимный характер. Поэтому в ходе обсуждения деловых интересов ка ждой стороны участники переговоров, не упуская из виду собственную выгоду и безопасность своего бизнеса, обычно делают последователь ные взаимные уступки (данное явление называется «переговорным ме нуэтом»). Достигнутые между компаниями договоренности базируются либо на принципах симметрии, либо на принципах простой асимметрии, либо на принципах сложной асимметрии.

Модель согласия на принципах симметрии состоит в том, что, вырабатывая договоренности, стороны идут на примерно равноценные взаимные уступки. Соответственно, тактика действий обеих компаний может быть определена как тактическая согласительная симметрия.

Модель согласия на принципах простой асимметрии отличается тем, что уступки одного из субъектов предпринимательского бизнеса другому превышают уступки другой стороны. При таком согласитель ном status quo тактика действий обеих компаний может быть определена как простая тактическая согласительная асимметрия.

Модель согласия на принципах сложной асимметрии характе ризуется тем, что не найдя компромисса во взаимном предложении ус тупок и, тем самым, не уступив партнеру по переговорам ни в чем, сто роны идут на заключение договоренностей лишь в отношении проведе ния совместных конкурентных приемов против третьей стороны. При таком согласительном status quo тактика действий обеих компаний мо жет быть определена как сложная тактическая согласительная асиммет рия.

Априорное применение тактики согласия обычно опирается на стратегические мотивы, лежащие в основе таких стратегий конкурент ного поведения компаний, как компромиссное сотрудничество и коо перативная солидарность. Данные стратегии всегда предполагают ис пользование рассматриваемой тактической модели конкурентного пове дения субъектов бизнеса. В первом случае модели согласия точно соот ветствуют тактическим подходам к реализации избираемой стратегии. В процессе применения они испытывают влияние со стороны наступа тельных и оборонительных прагматических мотивов конкурентного по ведения, но имеют при этом самодостаточное значение.

Во втором случае они уравновешивают модели наступления или обороны. Приверженцы кооперативной солидарности фактически вы нуждены скрещивать с рассматриваемыми моделями свои наступатель ные и оборонительные действия, толкающие их на кооперацию с други ми субъектами бизнеса ради противостояния общим противникам. В ре зультате скрещивания рождается сложный гибрид взаимно осуществ ляемых партнерами тактических конкурентных действий, в котором можно обнаружить сразу признаки и согласия, и наступления, и оборо ны. Данный гибрид нельзя считать комбинацией приемов конкурентного поведения, перед нами третий тип модели согласительной тактики конкурентного поведения - модель внутрипартнерских отношений со смещением акцентов при проведении конкурентных действий. То, что хорошо стратегически, не всегда легко реализуется, когда вероятные партнеры по альянсу приступают к попыткам обрести кооперативную солидарность на деле98.

Внутренняя жизнь данного тактического гибрида рельефно очерчена в уже не раз упоминавшемся учебнике А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда: «Эффективная коор динация между независимыми компаниями, которые имеют различную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу цели – сложная задача, требующая мно гочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необходи мо разделить, что оставить в своей собственности и каким образом соглашение бу дет действовать. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. Затраты времени, которые необходимы менеджерам фирм на встречи, достижение взаимного доверия, координацию, велики. Часто в самом разга ре переговоров обнаруживается, что у партнеров существенно различаются взгляды на функционирование альянса, кроме того, их цели не совпадают и даже противоре чат друг другу, так же как и стратегии. Напряжение в отношениях возрастает, рабо чие отношения становятся прохладными и надежды на выгоды так и не материали зуются. Часто сложно бывает сотрудничать с противником в сферах, остро реаги рующих на конкурентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и о Рассматриваемые модели могут применяться и в рамках иных стратегий конкурентного поведения – в качестве позиционного тактиче ского маневра. Апостериорное применение моделей тактики согласия также может опираться на аналогичную стратегическую мотивацию, но может и отклоняться от нее в рамках проводимых тактических манев ров.

Все рассматриваемые разновидности тактических моделей согла сительного конкурентного поведения определяются характером согла сия между соперниками. В любом случае, если вероятным противником оказывается не беспредельщик, а солидный субъект предприниматель ского бизнеса, всегда лучше постараться использовать его конкурентный потенциал в своих интересах, чем вести дело к истощению этого потен циала, а заодно - и своего собственного99.

В заключение настоящего параграфа обратимся к рассмотрению конкурентных моделей тактического изоляционизма. Данные модели возникают либо как порождение стратегии обособления бизнеса (страте гии прагматической изоляции), либо как тактический маневр уклонения от борьбы. Подобная тактика действий обычно применяется субъектами предпринимательского бизнеса в следующих случаях:

- когда предпринимательская фирма не желает обнаруживать уро вень своего конкурентного потенциала и реальной конкурентоспособно сти, которые неизбежно выявляются в процессе непосредственного со перничества;

- когда фирма занимает узкую и относительно изолированную рыночную нишу и не видит в ней достойных конкурентов;

- когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с заведомо более конкурентоспособными вероятными противниками, поскольку она не готова к этому столкновению;

- когда фирма желает временно уклониться от столкновения с за ведомо менее конкурентоспособными противниками, поскольку она считает это нецелесообразным;

- когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с предполагаемыми противниками, уровень конкурен тоспособности которого ей неизвестен.

честном обмене информацией и опытом. В конфликт также могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит ус пех или провал, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе и со трудничать для принятия компромиссных решений» (Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998, с.296-297).

Для этого можно, к примеру, воспользоваться известной формулой Ариэля Шарона, премьер-министра Израиля начала нынешнего столетия, прославившегося крайней неуступчивостью в разрешении израильско-палестинского конфликта:

«Есть вы прекратите стрелять, то и мы не станем отстреливаться».

В тех случаях, когда тот или иной субъект предпринимательского бизнеса уклоняется от столкновения со всеми представителями своего внешнего окружения одновременно, можно говорить о реализации им тактических целевых установок на изоляционистское конкурентное по ведение. Не будучи в состоянии фокусировать свое внимание на отдель ных соперниках, либо не желая этого, он попросту «выходит из игры», надеясь удержаться на избранном сегменте рынка без противостояния кому-либо. Модели тактического изоляционизма приводятся в жизнь во враждебной, порой в настойчиво-враждебной манере, либо в безразлич ной, как правило, в подчеркнуто-безразличной манере. Тактическая са моизоляция субъектов бизнеса никогда не бывает дружественной.

Базисными конкурентными приемами, используемыми компания ми в процессе реализации тактики изоляции (обособления) и лежащими в основе соответствующих моделей конкурентного поведения, являются приемы уклонения от непосредственной борьбы с соперниками. Тако выми являются:

- лишение прямых соперников точной информации о параметрах собственной деловой деятельности, реальных размерах ресурсного и конкурентного потенциала;

- заведомое опережение возможных конкурентов в применении различных методов неценовой конкуренции, начиная от маломасштаб ной дифференциации товаров на уровне качества, изначально недоступ ном для фирм, действующих в сфере стандартного бизнеса, и завершая эксклюзивными элементами фирменного стиля и фирменных PR;

- стабильное применение сравнительно высоких или сравнитель но низких цен, на которые также не могут пойти приверженцы стан дартного бизнеса, ибо это в обоих случаях грозит им разорением;

- уклонение от любых форм переговоров с возможными соперни ками, кроме тех, которые имеют отвлекающий характер, а также откло нение любых предложений о сотрудничестве, кроме тех, которые обу словлены необходимостью поддержания и развития цепочек ценностей.

Перечисленные приемы конкурентного поведения могут приме няться в комбинации с другими тактическими приемами. Например, комбинирование изоляционизма с наступлением дает жизнь такой дос таточно эффективной модели конкурентного поведения, как позицион ная атака с тактическим обходом соперника. Наступательная такти ка компании в сочетании с применением приемов внезапного ухода от столкновения и борьбы порой обеспечивает тактические выгоды и отра жение угроз извне в намного больших размерах, чем нанесение против нику самых мощных форсированных ударов.

Применяемые в процессе осуществления субъектами предприни мательского бизнеса приемы уклонения от непосредственной борьбы с соперниками страхуются, как правило, отдельными приемами наступа тельного поведения (тактика второго хода) и обороны (превентивная оборона). В качестве встречного приема фирмы, придерживающиеся тактики обособления, обычно применяют тактику первого хода, к кото рой они должны быть постоянно наготове, либо приемы реактивной обороны.

5.10. Приемы и модели отвлекающего конкурентного поведения Обратимся, наконец, к тактическим приемам и моделям отвле кающего конкурентного поведения. В отличие от других, уже изученных выше видов тактики конкурентных действий отвлекающее поведение не имеет под собой какой-то определенной стратегии, а ее применение не опирается на однородную прагматическую мотивацию стратегий. Воз можна, конечно, романтическая мотивация стратегий конкурентного по ведения отдельных предпринимателей, но она является уделом лишь очень азартных и склонных к необоснованному, безотчетному риску людей. Признаки отвлекающего поведения как самостоятельной целевой установки на стратегическое поведение мы можем обнаружить разве что у клиентов игорного бизнеса, грезящих о победах в состязании с рулет кой и игровыми автоматами, за карточным столом, в футбольных, бего вых и боксерских тотализаторах, с помощью которых они намереваются одним махом разделаться со всеми своими врагами. Некоторые призна ки подобного поведения порой обнаруживаются в действиях и бирже вых брокеров, но они никогда не составляют здесь проявление стратеги ческой концепции.

Поскольку отвлекающее конкурентное поведение компаний чаще всего не опирается на стратегии данных компаний, приемы отвлекающе го поведения обычно применяются в качестве инструмента конкурент ного, в том числе позиционного маневрирования. Они выполняют стра ховочную функцию, либо входят в комбинации с приемами других так тических конкурентных действий субъектов бизнеса.

В современном бизнесе наблюдается два подхода к применению подобных приемов. Первый подход основан на разрозненном использо вании приемов отвлекающего конкурентного поведения. Применяя его, руководители компаний вставляют такие приемы в используемые ими тактические модели оборонительного, согласительного, наступательного и иного поведения для повышения их эффективности за счет обеспече ния действиям данных компаний большего тактического маневра.

Второй подход основан на сосредоточении приемов отвлекающе го поведения в деловой деятельности специализированных компаний, называемых фирмами-сателлитами. Такие компании не имеют в бизнесе никаких самостоятельных функций. Их возникновение обусловлено стремлением их родителей преподнести внешнему окружению боль шую, чем разрозненные отвлекающие приемы, тактическую головолом ку в виде целостной модели, созданной специально для отвлечения вни мания от деловой деятельности самих родителей.

Обратимся к первому из перечисленных выше подходов к приме нению тактических приемов отвлекающего конкурентного поведения.

Прежде всего, укажем на то, что задачами таких приемов являются вве дение соперника в заблуждение и его умышленная дезориентация отно сительно собственных оперативных планов. В этом значении приемы отвлекающего конкурентного чаще всего поведения применяется для обеспечения дополнительной (страховочной) защиты субъектов пред принимательского бизнеса.

Тактика дополнительной (страховочной) защиты имеет раз личный характер и проявляется в своеобразии приемов конкурентного поведения, в число которых входят - приемы легального преднамеренного обмана внешнего окру жения;

- приемы имитации конкурентных действий и создания их ви димости;

- приемы создания во внешнем окружении разнообразных иллю зий, в том числе приемы имитации действий наступающей стороны;

- приемы пассивного манипулирования стереотипными пред ставлениями, ранее сложившимися у представителей внешнего окруже ния;

- дискретные поведенческие приемы, включая дозированное распространение отредактированной информации;

- приемы переключения внимания на побочные действия, в том числе втягивание конкурентов в какие-либо переговоры;

- приемы пропагандистского и контрпропагандистского блефа;

- приемы тусовочного поведения, в том числе участие в общест венных объединениях.

Конкурентные приемы легального преднамеренного обмана внеш него окружения применяются субъектами предпринимательского бизне са для затруднения формирования оценок достижений и конкурентных преимуществ компании, ее потенциала и степени силы. Можно назвать следующие отвлекающие приемы конкурентного поведения из этой группы:

- расстановка ложных акцентов в применении ценовых методов конкурентных действий, включая использование ложного прямого и по зиционного демпинга, ложного завышения цен для создания ажиотажно го спроса;

- ложное расширение ассортимента товаров (услуг) в результате вбрасывания на рынок большого числа новых товарных марок, не отли чающихся от ранее предложенных ничем или почти ничем;

- другие приемы неценовых конкурентных действий, применяе мые в процессе производства, продвижения и сбыта товаров и услуг.

От приемов легального преднамеренного обмана внешнего окру жения следует отличать тактические приемы отвлечения внимания с по мощью имитации конкурентных действий. Имитация конкурентных действий представляет собой провозглашение деловой деятельности или отдельных ее элементов и осуществление ряда действий, которые могут быть приняты окружением за действительное развитие бизнеса (напри мер, ведение разнообразных переговоров, участие в презентационных выставках, организация региональных представительств, PR активность).

Субъекты бизнеса имеют также возможность создания видимости осуществления намеченных стратегий без подлинной ориентации на них. В ходе предпринимательской деятельности руководство компании, как мы знаем, может прийти к осознанию неизбежности изменения стра тегических целевых установок собственной деятельности. Однако не редко официальное изменение стратегии конкурентного поведения ока зывается невыгодным компании. Фактически компания меняет свою стратегию, делая это в неявном виде, но внешне тактическое маневриро вание данной компании неизбежно приобретает черты искажения уста ревших стратегических установок в фактически производимых конку рентных действиях. Так рождается видимость неизменности стратегиче ских ориентиров предпринимательской фирмы и обусловленная ею ви димость стабильного развития данной фирмы.

Конкурентные приемы создания во внешнем окружении разнооб разных иллюзий применяются субъектами предпринимательского биз неса для формирования во внешнем окружении завышенных оценок достижений и конкурентных преимуществ компании, ее потенциала и степени силы. В данную группу входят следующие приемы конкурент ного поведения:

- завышение требований к партнерам по бизнесу в части цены, потребительской ценности и качества поставляемых или совместно вы пускаемых товаров, а также к процедуре взаимодействия партнеров;

- имитация перехвата приемов конкурентного поведения, при меняемых наступающими соперниками в том случае, когда данные со перники являются лидерами или признанными авторитетами в соответ ствующей области бизнеса;

- постоянное оказание давления на всех представителей внешне го окружения, кроме потребителей, по различным поводам и без повода, с выражением крайнего недовольства;

- льстивый PR, ориентированный на привлечение внимания кли ентов к «особым достоинствам» товаров и услуг, предлагаемых фирмой, и самой фирмы, а также к «особо теплому отношению» фирмы к данным клиентам;

подчеркивание общности, единства данной фирмы и ее кли ентов.

Конкурентные приемы дискретного поведения представляют со бой осуществление конкурентных действий не до конца. Такие приемы базируются на неценовых методах конкуренции. Их задачей является формирование режима неопределенности конкурентных действий со перников. Однако, поскольку очевидцами таких действий являются не только прямые конкуренты, но и иные представители внешнего окруже ния субъектов бизнеса, проведение таких приемов требует от исполни телей большого мастерства. Неоконченные конкурентные действия ком пании могут оказаться непонятными потребителям и партнерам по биз несу и в этом случае не будут оценены ими положительно.

Наибольшее распространение имеет отвлечение внимания сопер ников от других действий компании с помощью дозированного распро странения устраивающей данную компанию информации. Тактика дози рования включает в себя создание информационного вакуума вокруг компании, внезапное вбрасывание информации, предоставление напря мую не связанной между собой информации о компании и ее продукции маленькими порциями (такой тактический прием отвлечения внимания имеет название «салями»).

Данная тактика действий может оказаться весьма эффективной, если субъекты предпринимательского бизнеса желают создать вокруг своей деятельности атмосферу таинственности, а затем использовать ее для неявной пропаганды собственных достижений и контрпропаганды достижений соперников, применяющих тактические наступательные приемы конкурентного поведения. Мы видим, что отвлекающие дейст вия во внешней среде оборачиваются фокусированием дополнительного внимания на деятельности рассматриваемого субъекта бизнеса, причем этим вниманием со стороны разных представителей внешнего окруже ния можно управлять различными способами с помощью по-разному до зированной информации.

Конкурентные приемы переключения внимания на побочные дей ствия применяются субъектами предпринимательского бизнеса для того, чтобы оборвать наступление соперников, сбить с толку его и других представителей внешнего окружения. К числу таких приемов относятся постоянное поддержание ничего не значащего диалога с соперником (тактика обязательного диалога), привлечение внимания окружения компании к деятельности данной компании в других областях бизнеса, в которых эта компания имеет более прочные конкурентные позиции и, вполне вероятно, успешно проводит тактическое наступление (тактика неявного замещения объекта конкурентной борьбы).

Конкурентные приемы «тусовочного» поведения состоят в ис пользовании субъектами предпринимательского бизнеса форм корпора тивного или персонального участия в различных организованных кам паниях общественного взаимодействия. Подобные приемы конкурент ного поведения не имеют какой-либо явно выраженной цели. Предпри нимательская фирма и/или ее представители лишь напоминают о себе и, тем самым, создают дополнительные косвенные возможности успешно го проведения оборонительных действий. К числу характерных приемов такого поведения относятся:

- присутствие на мероприятиях (конференциях, форумах, конгрессах, презентациях, вернисажах, фуршетах, др.);

- участие в организации подобных мероприятий, делающее фирму незаменимым «тусовщиком»;

- вхождение в общественные объединения (ассоциации, союзы, движения, др.);

- участие в широко освещаемых в средствах массовой информа ции, акциях официально провозглашенных общественно значимыми.

Тактика «тусовочного» поведения часто является избирательной.

В этом случае руководство компании тщательно продумывает, на каких мероприятиях и когда представителям фирмы стоит появиться непре менно, а на каких присутствие не обязательно, в каких ассоциациях и союзах надо состоять, а в каких наверняка не надо, в каких акциях по лезно принять посильное участие, а от участия в каких следует обяза тельно отказаться под любым предлогом. Но рассматриваемая тактика поведения может иметь и всеобщий характер. Однако в этом случае от влекающий прием грозит превратиться в хроническое явление, он начи нает отвлекать внимание от основного бизнеса предпринимательской фирмы уже не соперников данной фирмы, а самих руководителей фир мы или сотрудников ее PR-департамента.

Обратимся теперь к рассмотрению конкурентных приемов пассив ного и активного манипулирования стереотипными представлениями, ранее сложившимися у представителей внешнего окружения компаний.

Стереотипными называются представления о тех или иных событиях, тех или иных субъектах деловых отношений, в которых отражено наи более типичное в этих событиях, людях или компаниях, отличающее данные события от других, выделяющее субъектов бизнеса из конку рентной среды, в которой они действуют.

Суть тактического приема, называемого манипулированием, со стоит в том, чтобы прикрывать собственные действия привлечением стереотипных образов конкурентного поведения100. При этом в качестве В общем случае манипуляцию можно определить как вид воздействия на физиче ское или юридическое лицо, направленный на скрытое побуждение его к соверше положительного примера привлекаются не только стереотипы собствен ного поведения, к которым привыкло окружение компании, но и стерео типы чужого конкурентного поведения, умело распространяемые на собственную деятельность.

Наиболее часто приходится встречаться с такими приемами пас сивной манипуляции как:

- двойное толкование одних и тех же параметров качества про дукции и ее потребительской ценности;

- двойное толкование внимания субъектов бизнеса к контраген там («хотят прибрать к рукам» или «хотят усилить взаимную пользу»), к потребителям («хотят надуть, всучить товар любой ценой» или «хотят доставить удовольствие»);

- ссылки на авторитетных клиентов или контрагентов, часто или изредка сотрудничающих с субъектами бизнеса;

- ссылки на отечественное происхождение продукции фирмы, ее менеджмента или учредителей, либо, напротив, на зарубежный колорит тех или иных элементов бизнеса;

- ссылки на связи в коридорах власти, во влиятельных СМИ, со трудники которых при необходимости могут быть привлечены на под могу и заступиться, используя неформальные рычаги давления (такти ка старшего брата);

- ссылки на предыдущие заслуги данного субъекта бизнеса, на ос тавшиеся в памяти стереотипы удачного и получившего признание по ведения в прошлом и на авторитет бренда, к созданию которого кон кретные субъекты бизнеса, возможно, не имеют никакого отношения;

- ссылки на других субъектов предпринимательского бизнеса, до бившихся успеха и признания вследствие аналогичных действий.

Приемы пассивной тактической манипуляции обычно применяют ся субъектами предпринимательского бизнеса для того, чтобы с помо щью таких отвлекающих действий удержать вокруг себя потребителей и партнеров по бизнесу, а заодно психологически подавить прямых кон курентов, несмотря на вполне вероятное отсутствие должных аргумен тов в виде имеющихся конкурентных преимуществ и достоинств.

С тактикой пассивной манипуляции стереотипными представле ниями близко соприкасается и тактика блефа. Под блефом в бизнесе следует понимать активную манипуляцию стереотипными представле ниями. Активность блефа, отличающего его от перечисленных выше приемов пассивной манипуляции, состоит в его тактическом предназна чении – вынудить соперника сделать ход из невыгодного положения, нию определенных действий. В психологии манипулирование трактуется как особый вид психологического воздействия на людей (см., например: Доценко Е.Л. Психоло гия манипуляции: феномены, механизмы и защита. М.: ЧеРо, 2000, с.58-60).

спровоцировать его на необдуманные, крайне рискованные действия, совершая которые он гарантированно освобождает соперникам конку рентные поля, утрачивает инициативу и оказывается неспособным на совершение форсированных ударов. Этого удается добиться благодаря искусному сочетанию приемов манипуляции стереотипными представ лениями с приемами имитации конкурентных действий, создания види мости стратегического целеполагания, преднамеренного обмана и соз дания иллюзий немедленного успеха в случае быстрого совершения ка ких-то собственных действий.

Тактический блеф может иметь пропагандистскую и контрпропа гандистскую направленность. Пропагандистский блеф состоит в форми ровании у адресата убеждения в исключительной выгодности соверше ния тех или иных конкурентных действий, как индивидуально, так и в сотрудничестве с автором блефа, либо с третьей стороной. Адресат дол жен поверить в высокие размеры покупательского спроса на свою про дукцию, необходимость немедленного снижения, либо повышения цен, срочного освоения новых марок продукции, проведения массированной рекламной компании, приобретения «особо ценного» сырья, либо про дажи/покупки ценных бумаг.

Контрпропагандистский блеф состоит в обратном манипулирова нии. Адресату следует полностью отказаться от намеченных тактиче ских действий в областях неценовой или ценовой конкуренции, что он в итоге и делает, поддавшись представлениям о нецелесообразности этих действий. Задачей контрпропаганды со стороны автора блефа является развенчание тактических целевых установок, первоначально принятых субъектом предпринимательского бизнеса, которые вполне могли ока заться правильными.

Совершив действия, к которым его побуждает автор блефа, либо, отказавшись от ранее спланированных действий под влиянием другого автора, адресат часто с изумлением узнает, что многие из его представ лений о рынке, мягко говоря, не соответствуют действительности. В первом случае адресат пытается тактически действовать на заведомо не выгодном для него конкурентном поле, во втором случае он освобожда ет тактически выгодное конкурентное поле, добровольно уступая его соперникам.

В реальной жизни приемы пропагандистского и контрпропаганди стского блефа адресуются не только обывателям в виде всевозможных «лохотронов», а также деловой деятельности разнообразных чародеев, ворожей, фокусников, мастеров по снятию порчи и гадалок по картам и по руке. Блеф имеет распространение и в серьезном бизнесе.

Он, как правило, применяется при концентрированном наступле нии и концентрированной обороне. Ведь чем больше адресатов возника ет одновременно перед автором блефа, тем больше вероятность и того, что, по крайней мере, один из адресатов не поддастся на уловки бле фующего и увлечет за собой других. Как правило, жертвами блефа ста новятся люди, склонные к азартному и рискованному поведению, кото рые попадаются на уловки блефующих с момент особого положительно го, либо отрицательного эмоционального подъема. Поэтому авторам блефа следует проявлять не только изобретательность, ловкость и ко варство, но и проницательность.

Мы уделили достаточно много места описанию отвлекающих приемов как средств дополнительной (страховочной) защиты и инстру ментов наступления субъектов предпринимательского бизнеса, а между тем данные приемы не играют определяющей роли в тактической моде ли оборонительного поведения. Отвлекающих приемов может приме няться немало, причем в одно и то же время, но эффективность тактиче ской модели конкурентных действий будет всегда в наибольшей мере зависеть от того, как компания подготовится к наступлению на против ника (обороне, другим действиям), в каком состоянии окажется ее по тенциал.

Часто наступательная тактика фирм вообще обходится без при влечения отвлекающих приемов, поскольку они не способствуют кон центрации внимания окружения данной фирмы на ее конкурентных пре имуществах, прежних и новых достижениях. Напротив, у них возникает другая забота – не отвлечься от избранной тактики действий, не попа сться на удочку манипуляторам, иллюзионистам, сторонникам всевоз можных мистификаций и любителям тусовок.

Тем не менее, отвлекающее поведение всегда составляет важную часть какой-либо тактики действий компании. Данные действия нередко представляют собой комбинацию базисных приемов и приемов отвле кающего поведения. Таковыми являются, например:

- приемы «тихого хода». Представляют собой комбинации на ступательных действий и отвлекающих маневров, в которых роль «тихо го» (как бы не очень значимого) хода принадлежит какому-либо приему отвлечения, например, блефу;

на самом деле «тихий ход» часто оказыва ется сильнейшим в многоходовой наступательной комбинации;

- тактические наступательные финты. Представляют собой комбинацию наступательных действий и отвлекающих маневров, с по мощью инструментов отвлечения внимания компании часто удается провести форсированный удар или осуществить тактику второго хода101;

- тактические ловушки. Представляют собой комбинации обо ронительных действий и отвлекающих маневров. Ловушка ни к чему не обязывает компанию, поставившую ее, а является лишь своеобразной приманкой, соблазняющей соперника на наступательные действия;

тому С помощью термина «финт» обычно определяется какой-либо «хитрый» приём в спортивной игре. Например, в баскетболе, футболе финт – это приём, с помощью которого наступающему игроку удается обвести соперника.

мерещатся слабые стороны конкурента, которые оказываются на самом деле неплохо защищенными, о чем он узнает в процессе наступления;

- тактические капканы. Представляют собой системы взаимо связанных тактических ловушек;

ловушку можно обойти, но выбраться из капкана бывает порой очень непросто.

Надо отметить, что возникновению термина «комбинации конку рентных действий» теория конкуренции обязана в первую очередь именно практике применения отвлекающих приемов в той или иной це лостной тактической модели поведения. Знаменитый «великий комбина тор» Остап Бендер, персонаж бессмертных произведений И. Ильфа и Е.

Петрова, был, как мы знаем, непревзойденным специалистом по всевоз можным манипуляциям, легальному обману, блефу, финтам, ловушкам и капканам, которые были объединены им в «четыреста сравнительно честных способа» деловой деятельности. В любом случае для успешного ведения дел предпринимателям необходимо хорошее комбинационное зрение, чтобы обнаружить, распознать весьма скрытые порою стратеги ческие и тактические целевые установки соперников, а затем по воз можности использовать их наличие в своих интересах. При этом необ ходимо еще обладать хорошо развитым чувством меры, позволяющим вовремя остановиться и не вовлечься самому в плохо осмысленные ком бинационные намерения, собственные и чужие.

Перейдем теперь ко второму подходу к применению приемов от влекающего поведения. Он основан на использовании компаниями мо делей отвлекающего поведения. Таковыми являются модели, базисными приемами которых выступают приемы отвлекающего поведения субъек тов бизнеса. Модели отвлекающего конкурентного поведения применя ются посредством создания сопровождающих компаний (фирм сателлитов) для обеспечения:

- скоростного маневрирования фирм-родителей;

- искажения стратегии их конкурентного поведения;

- имитации инновационной и прочей активности;

- замещения родителей при выполнении определенной, в том числе особо щекотливой работы (сомнительные денежные транзакции, участие в учредительской деятельности, др.).

В качестве самостоятельной модели конкурентного поведения от влекающие тактические приемы используются редко и, по сути, являют ся достоянием лишь так называемых фирм-сателлитов. Видимость кон курентных действий обозначается определениями с приставкой «псевдо », например, псевдонаступление, псевдоконтронаступление, псевдообо рона. Такая тактика действий заслуживает обозначения с помощью оп ределений, содержащих приставку «псевдо-», поскольку на самом деле налицо лишь имитация соответствующих приемов конкурентного пове дения, ибо для проведения действительного наступления, контрнаступ ления или обороны у субъектов бизнеса нет необходимых ресурсов, а также стратегической и тактической мотивации.

Ложь, иллюзии, манипулирование, блеф, имитация различных действий не могут продолжаться долго и иметь самостоятельное значе ние для фирм, делающих серьезный бизнес. Но они могут применяться компаниями-сателлитами, тактической задачей которых является отвле чение внимания от основного бизнеса материнских фирм.

Поскольку конкурентной стратегии, которая целиком базирова лась бы на отвлекающих действиях, просто не может быть, а фирмы сателлиты всегда имеют зависимый характер, рассматриваемая модель конкурентного поведения применяется субъектами бизнеса лишь для проведения тактических маневров, исполнителями которого и являются специально подключаемые к процессу соперничества упомянутые са теллиты.

Такое подключение предполагает, что подобные фирмы-сателлиты получат признание во внешнем окружении, с ними будут установлены вполне реальные деловые отношения, и они станут участниками сделок.

Обычно такие компании используются для выполнения учредительских обязанностей в процессе создания новых предпринимательских фирм, либо для предоставления банковских счетов, через которые можно осу ществлять различные транзакции, в том числе и в крупных размерах.

Часто для этой роли подбираются или специально создаются оффшор ные компании102.

Компании-сателлиты должны адаптироваться к среде своего функционирования и постепенно произвести обратную адаптацию этой среды к себе. Затем, выполнив свою роль, они вполне могут сменить тактику действий и попросту уйти из бизнеса. Все эти маневры осущест вляются под неусыпным контролем закулисных манипуляторов.

Отвлекающая тактика конкурентного поведения имеет широкое распространение во всех видах человеческой деятельности, не только в предпринимательстве. В зна менитом американском кинофильме «Плутовство» («Wag the Dog») Дастин Хофф ман играет голливудского продюсера, нанятого администрацией США для того, что бы отвлечь публику от пересудов личной жизни президента страны и спасти его па дающий рейтинг. Персонаж Д. Хоффмана считает, что для этого президенту нужна маленькая победоносная война, даже если она разворачивается в государстве, о ко тором мало кто знает что-либо определенное. Победа в такой войне создает у народа хорошее предвыборное настроение. А хорошее настроение – это, как водится, высо кий рейтинг. Можно без всякого преувеличения утверждать, что метод «wag the dog» имеет столь же важное значение и в тактике бизнеса многих современных компаний.

5.11. Объективные и субъективные тактические детерминанты си лы конкурентного поведения субъектов предпринимательского биз неса Разрабатывая рабочие схемы проведения конкурентных приемов, планируя их применение, руководство любой компании должно принять в расчет наличие тактических детерминантов силы конкурентного пове дения этой компании. Под тактическими детерминантами силы конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса понимаются:

- содержание и границы возможных конкурентных действий ком пании, обусловленные уровнем реальной конкурентоспособности дан ной компании (назовем их тактическими детерминантами первого рода);

- содержание и границы планируемых конкурентных действий компании, обусловленные тактическими мотивами и целями компании (назовем их тактическими детерминантами второго рода).

Тактические детерминанты конкурентного поведения первого и второго рода – это то, что определяет тактику конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса наряду с их стратегией. В жизни встречаются разные модели конкурентного поведения, которые отличаются друг от друга под влиянием различных тактических детер минантов конкурентного поведения.

Тактические детерминанты первого рода имеют объективный ха рактер, а тактические детерминанты второго рода – субъективный ха рактер.

Объективными тактическими детерминантами силы конку рентного поведения субъектов бизнеса являются:

- уровень реальной сравнительной конкурентоспособности ком пании, состав и масштабы ее конкурентного потенциала, сила и интен сивность фактически осуществляемых ею конкурентных действий, сте пень определенности результатов этих действий;

- содержание и степень устойчивости конкурентных позиций компании в сравнении с конкурентными позициями ее соперников;

- содержание, степень полноты и устойчивости конкурентного статуса компании в сравнении с конкурентным статусом ее соперников;

- стратегические и тактические ограничения конкурентного по зиционирования, выдвигаемые внешним окружением компании;

с тем, в чем именно состоят стратегические ограничения конкурентного пози ционирования, мы уже успели познакомиться, а тактические ограниче ния представляют собой стереотипную совокупность приемов и манев ров, которые соперники данной компании способны обратить против нее в ходе конкурентного столкновения и последующей борьбы;

- локальные, макроэкономические, мегаэкономические (гло бальные), природные детерминанты силы тактического поведения субъ ектов предпринимательского бизнеса.

Мы видим, что объективные тактические детерминанты конку рентного поведения формируются во внутрифирменной среде, где они опираются на динамику реальной конкурентоспособности фирмы. Они возникают и во внешней среде бизнеса под воздействием тенденций и закономерностей экономического развития общества, в том числе эво люции его материально-технической базы, взаимной интеграции техно логий, возвышения потребностей людей, развития социальных и поли тических свобод, развития законодательства, в частности, законов о про тиводействии монополизации рынков, монополистической практике и недобросовестной конкуренции.

Внутренняя и внешняя среда бизнеса … … Детерминированная модель поведения Рис. 5.5. Объективные тактические детерминанты силы конкурентно го поведения Обратимся к уже известным нам индикаторам конкурентоспособ ности. Прежде всего, укажем на то, что каждый из элементов ресурсного и конкурентного потенциала компании выступает тактическим детерми нантом силы ее конкурентного поведения. Ведь возможности фирмы, вытекающие из особенностей использования всех элементов потенциа ла, обусловливают и возможности тактического применения тех или иных конкурентных действий.

Выстраивание модели конкурентного поведения начинается с со поставления ресурсной базы каждой из противоборствующих сторон.

Фирмы-конкуренты располагают неодинаковыми материальной базой, техническими и технологическими возможностями, они размещаются в точках, по-разному удаленных от источников сырья, партнеров и потре бителей. Имеющийся в момент начала непосредственного столкновения на рынке сравнительный ресурсный потенциал субъектов предпринима тельского бизнеса является первым ключевым (совокупным) объектив ным тактическим детерминантом силы их конкурентного поведе ния.

Относительная техническая и особенно технологическая отста лость компании не позволяет ей ориентироваться на повышение качест ва товаров и услуг, дифференциацию продукции, а также на создание привлекательного имиджа передовика технического прогресса. Вместе с тем, развиваясь на неизменной технико-технологической базе, данная компания все же обладает возможностью уменьшать издержки и сни жать цены.

Относительное превосходство компании над конкурентами в тех нической и технологической областях профессиональной деятельности обусловливает возникновение других подходов к моделированию такти ки действий. Фирма-конкурент оказывается способной на последова тельное применение методов неценовой конкуренции, но при этом она вынуждена какое-то время терпеть увеличение издержек и возможное увеличение цен не только на новые марки продукции, но и на сохраняе мую номенклатуру товаров.

Перед компанией, более территориально удаленной от рынков сбыта продукции, чем ее соперники, стоит задача приблизиться к ним.

Для этого надо либо увеличить издержки на перемещение товаров к по требителям и контрагентам, либо попытаться сформировать новый ло кальный (или местный) рынок или сегмент рынка на базе новых свойств или новой марки товара. Компания, имеющая лучшие территориальные условия деятельности, оценивает это не только как конкурентное пре имущество, но и как важный тактический инструмент ценовой конку ренции – продукция фирмы оказывается более дешевой и менее затрато емкой из-за менее высоких издержек на транспортировку товаров.

В процессе выработки тактики действий менеджерам компании следует разобрать каждый из компонентов материальной базы деловой деятельности этой компании, буквально измерить линейкой и «просту чать» каждый сантиметр расстояния, отделяющего продукцию данной компании от клиентов и контрагентов. Ведь любая деталь ресурсного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса рассматривается как объективный детерминант тактики конкурентных действий и его са мого, и его соперников. Все без исключения ресурсные достижения и неудачи обоих соперников будут, несомненно, использованы менедж ментом той и другой противоборствующей стороны в процессе опреде ления и исполнения своей модели конкурентных действий, применении различных моделей тактики конкурентного поведения.

Вторым ключевым объективным тактическим детерминан том силы конкурентного поведения субъектов бизнеса является их предпринимательский потенциал. Как мы помним, под предпринима тельским потенциалом компании понимается совокупность бизнес-идей и способов их реализации, имеющихся в распоряжении данной компа нии. Наличие бизнес-идей, их содержание и уровень, а также степень развития внутрифирменных и внешних деловых коммуникаций субъек тов предпринимательского бизнеса оказывают непосредственное влия ние на то, в каких конкретных тактических поведенческих моделях дан ный субъект бизнеса сумеет выразить стратегическую концепцию своего конкурентного поведения.

Использование названного элемента конкурентного потенциала в тактике действий компании обусловливает важность всех аспектов ве дения предпринимательства, начиная с организационно-правовой формы бизнеса, а также состава учредителей и участников компании, и завер шая разнообразием видов предпринимательства, которым занимается данный субъект бизнеса. Рассматриваемый объективный тактический детерминант конкурентного поведения субъектов предпринимательско го бизнеса имеет функциональный и видовой характер, что часто обу словливает, как мы помним, размеры субъектов бизнеса, а часто и дру гие слагаемые их наличной конкурентной силы.

На поверхности явлений деловой жизни мы часто видим, что мел кие предпринимательские фирмы стараются придерживаться различной тактики конкурентного поведения против крупных, средних и таких же, как они сами, мелких компаний. А между тем, существуют виды дело вой деятельности, в которых абсолютно доминирует мелкое предприни мательство. Это почти вся сфера потребительских, аудиторских, консал тинговых услуг, мелкое производство. В указанных областях практиче ски невозможно доминирование конкурентов на отдельных рынках. Не возможна и глубокая отраслевая или нишевая специализация таких кон курентов. Субъекты малого бизнеса должны быть постоянно готовы к тактическому маневрированию немногочисленными финансовыми ре сурсами в сторону наилучшего их размещения на локальном рынке. Они должны обладать и навыками применения различных тактических сте реотипов конкурентного поведения, ведь от быстрой смены их под влиянием разных обстоятельств нередко зависит судьба всего бизнеса таких компаний.

Напротив, субъекты крупного предпринимательства чрезвычайно ограничены в возможностях быстрой смены тактических поведенческих моделей. Такие фирмы действуют, как правило, в таких секторах рынка, где появление мелких компаний возможно лишь в том случае, когда по следние имеют признаки фирм-новаторов, субъектов инновационного бизнеса, профессионально обновляющих те или иные компоненты дело вой деятельности внутри упомянутых секторов. К примеру, в большин стве отраслей машиностроения, металлургической промышленности, сырьевых отраслях преобладает крупный бизнес. Модели тактического поведения крупных компаний по отношению к другим крупным компа ниям, а также к мелким и средним субъектам предпринимательского бизнеса не могут не отличаться друг от друга.

Третьим ключевым объективным тактическим детерминан том силы конкурентного поведения компании является ее человеческий потенциал, являющийся, как мы помним, обязательным элементом ее конкурентного потенциала. Человеческий потенциал любой предприни мательской фирмы выступает не только как кадровый ресурс данной фирмы, но и как ресурс формирования и осознанного осуществления модели конкурентного поведения. Он образует личный ресурс конку рентоспособности субъектов предпринимательского бизнеса, который рассматривается и как элемент стратегического конкурентного потен циала фирмы (мы об этом говорили в материалах предшествующей гла вы учебника), и как важный ресурс силы его тактического поведения.

Одним из наиболее значимых вопросов, возникающих в процессе моделирования тактики конкурентных действий, является, к примеру, следующий: как сопоставить потенциал личной конкурентоспособности сотрудников фирм-конкурентов, рассматриваемый в качестве тактиче ского детерминанта их конкурентного поведения? Каждый из сотрудни ков компании, включая их менеджеров и высших менеджеров, обладает личными профессиональными, деловыми и нравственными качествами, физическими и интеллектуальными возможностями, «силой ума», амби циями к карьерному росту, предрасположенностью к лидерству и кон фликтованию, темпераментом и энергетическим потенциалом. Каждый из них является изобретательным или безыскусным, хитрым или бес хитростным, ловким и маневренным в выполнении должностных обя занностей или неповоротливым. Упомянутые качества определяют дей ствия каждого из сотрудников предпринимательской фирмы, а, следова тельно, все они, так или иначе, воздействуют на формирование и испол нение моделей конкурентного поведения всей фирмы. Поэтому мы и от носимся к ним как к личностному тактическому ресурсу конкурентоспо собности данной фирмы.

Данный ресурс проявляется посредством таких особенностей дей ствий предпринимательской фирмы, как креативность (нацеленность на творчество), амбициозность, стремление к постоянному росту и самосо вершенствованию, поддержание стабильных межличностных и внутри фирменных деловых отношений, либо поощрение внутрифирменного соперничества. Важность данного тактического ресурса конкурентоспо собности субъектов бизнеса состоит в том, что в отличие от стратегиче ской мотивации конкурентных действий, содержание которой задается, как правило, лишь владельцами и высшими руководителями компаний, тактическая мотивация конкурентных действий этих субъектов бизнеса в гораздо большей степени зависит от того, как именно мотивированы отдельные служащие компании.

Будучи объединены во внутрифирменные группы (малые или большие), сотрудники компании формируют аналогичные групповые (коллективные) качества, групповые мотивы деятельности, а также объ ективно складывающиеся групповые (коллективные) тактические ресур сы конкурентоспособности своей фирмы.

Содержательные мотивы личной выгоды и личной экономической безопасности определяют тактику действий каждого из сотрудников компании, включая высших руководителей данной компании, когда они нанимаются на работу и в процессе исполнения ими своих должностных обязанностей. Такую точно роль играет и групповая мотивация членов внутрифирменных локальных коллективов. Поэтому работодателям сле дует учитывать, в какой мере содержательные трудовые мотивы служа щих фирмы соответствуют содержательной мотивации данной фирмы как единого целого на совершение предпринимательской деятельности и порождаемых ею конкурентных действий.

Руководству фирмы, ее владельцам не может быть безразлично, как именно поведет себя тот или иной рядовой сотрудник фирмы или группа сотрудников в процессе тактического противостояния этой фир мы и ее соперников. В стратегическом плане действия отдельных работ ников не представляют для руководства компании столь жгучего инте реса, если, конечно, речь не идет о лицах с ярко выраженными креатив ными способностями, стратегически необходимыми для последователь ного развития компании, либо о ведущих специалистах служб самого стратегического планирования развития данной компании. Между тем, в тактическом плане каждый рядовой работник предпринимательской фирмы может стать проводником тактических успехов в соревновании с другими фирмами и источником тактических неудач.

Подготовка и выполнение сотрудниками компании трудовых функций опирается также на их технологическую мотивацию, в составе которой мы без особого труда обнаружим известные нам по названиям мотивы поведения. Таковыми являются мотив превосходства над колле гами и профессионального самоутверждения, мотив беспрекословного подчинения инструкциям, нормам, правилам, приказам и другим доку ментам фирмы, имеющим директивный характер (мотив добросовестно го труда), мотив творческого начала в труде, мотив принижения конку рентов, мотив внешнего успеха, мотив комфортности отношений внутри трудового коллектива, мотив азарта, мотив риска.

Указанная мотивация характерна для разных сотрудников компа нии. При формировании тактических моделей конкурентного поведения компаний и в процессе следования им определяющее значение имеет мотивация владельцев данных компаний и их высших руководителей, уполномоченных принимать решения в сфере тактики конкурентных действий. В отдельных случаях существенную роль играет и трудовая мотивация рядовых сотрудников компании.

Нет сомнений в том, что любые кадровые достижения и неудачи взаимно соперничающих фирм-конкурентов будут использованы ме неджментом той и другой противоборствующей стороны в процессе создания и применения различных тактических моделей конкурентного поведения. Конечно, возможность разностороннего соизмерения указан ных качеств всех без исключения сотрудников собственной фирмы и фирмы-соперника, а также различных внутрифирменных групп имеется лишь в теории. Практически это пока не удавалось никому. В настоящее время составной частью тактики соперничества в бизнесе становится сопоставление личных качеств высших руководителей компаний, каж дый из которых, бесспорно, входит в число решающих элементов кон курентного потенциала любого современного субъекта предпринима тельского бизнеса.

Четвертым ключевым объективным тактическим детерми нантом силы, определяющим выбор модели конкурентного поведения, выступает реальный организационный потенциал субъектов предприни мательского бизнеса. Различия в организационном устройстве компаний и в способах структурирования организационно-правовых форм пред принимательского бизнеса обусловливают и различия данных компаний в тактике их конкурентных действий.

Фирмы, обладающие сильной централизацией, как правило, отли чаются высокой оперативностью в решении тактических задач и в вы движении тактических целевых установок, чем компании с более высо ким удельным весом демократических процедур в механизме принятия решений и контроля их выполнения. Теоретически, таким фирмам было бы сподручнее держать курс на последовательное опережение конку рентов. Однако на практике такая легкость оказывается достижимой лишь в тех случаях, когда тактические задачи выглядят простыми и яс ными вследствие небольшого числа легко узнаваемых и «просчитывае мых» соперников, против которых одновременно может быть применено небольшое число стереотипных моделей конкурентного поведения. Не исключено, что признание обыкновенной линейной организационной структуры наиболее подходящим решением, приведет к тому, что такти ка конкурентных действий компании во многом будет обусловлена ха рактером и масштабами личности первого руководителя данной компа нии.

Такую модель конкурентного поведения демонстрируют субъекты бизнеса, имеющие авторитарный стиль управления. Менеджер компа нии, добившись успехов, начинает рассматривать все свои действия как адекватные, оптимальные, наиболее обоснованные и не считает нужным обсуждать их с кем-либо. Однако авторитарные решения могут оказать ся удачными и неудачными, при этом всю полноту ответственности за неудачную тактику действий компании несет ее единоличный руководи тель.

Напротив, компании, организованные по матричному принципу, обладающие большим разнообразием иерархических лестниц и внутри фирменных вертикальных коммуникаций, немалым числом филиалов и региональных представительств, превосходят соперников в разнообра зии одновременно применяемых тактик. Степень зависимости результа тов деловой деятельности предпринимательской фирмы от личных спо собностей (а порой – и настроения) первого лица данной фирмы здесь гораздо меньше. Такая структура обеспечивает большую маневренность компании, но зато не дает ей новых скоростных возможностей.

Здесь стоит отметить, что различные внутрифирменные организа ционные структуры предпринимательского бизнеса по-разному воздей ствуют на формирование тактических поведенческих моделей. Упор на линейность в организации внутрифирменного менеджмента лучше под ходит для стабильной тактики конкурентных действий в условиях отно сительной определенности внешнего окружения и однообразия тактиче ских задач на постановочной стадии, в частности, отсутствия задач кон курентного доминирования (стратегического и тактического). Упор на распределение функций менеджмента, делегирование полномочий во внутрифирменном управлении больше подходит для маневренной так тики конкурентных действий в условиях относительной неопределенно сти внешнего окружения и разнообразия тактических задач.

Разумеется, копаться во внутренней структуре человеческого, ор ганизационного, предпринимательского потенциала фирмы и ее конку рентов, а также нюансах их составления и развития не имеет практиче ского смысла, если речь идет о выработке стратегии конкурентного по ведения данной фирмы. Ведь все указанные выше элементы конкурент ного потенциала могут меняться в течение всего долгосрочного периода развития деловой деятельности. Однако это приобретает важное значе ние, когда руководство компании приступает к выработке тактики дей ствий и определению перечня приемов конкурентного поведения, на ко торые оно может решиться в течение оперативно планируемого периода концентрированной или фланговой конкуренции с конкретным сопер ником.

Другую группу тактических детерминантов силы конкурентного поведения субъектов бизнеса составляют субъективные детерминан ты. Субъективные тактические детерминанты конкурентного поведения формируются в головах владельцев и менеджеров компаний. Они со держатся в различных бизнес-проектах, которые эти менеджеры выводят на рынок, свято веря в то, что данные бизнес-проекты жизненно необхо димы людям и обществу как единому целому. Субъективными тактиче скими детерминантами конкурентного поведения субъектов бизнеса яв ляются:

- степень угадывания и предугадывания идеальной модели кон курентного поведения;

- степень правильности определения тактических целевых уста новок, тактических задач, конкурентного поля и состава приемов, воо ружившись которыми, данная фирма могла бы выступить против вы бранного соперника;

- степень угадывания (предугадывания) уровня конкурентоспо собности фирмы-соперника;

- характер выбора поведенческих мотивов, их соподчинения, со четания или фактического замещения;

- степень своевременности и быстроты внесения тактических коррективов в свое поведение, в том числе и тех, которые в перспективе могли бы привести к изменению конкурентной стратегии;

- уровень обработки, анализа и применения полученной извне де ловой информации, включая информацию о конкурентах;

- степень полноты привлекаемой для принятия тактических ре шений деловой информации, включая информацию из открытых и за крытых источников.

органы государственной власти контрагенты потребители аккумуляция партнеры информации персонал фирмы прямые и условно-прямые конкуренты Рис. 5.6. Информация как субъективный тактический детерминант си лы конкурентного поведения субъектов бизнеса Субъективные детерминанты тактики конкурентных действий оп ределяются уровнем компетентности основных руководителей компа нии, их умом, эрудицией, хитростью, личной энергетикой. Однако они не сводятся к этим чертам людей, представляющим собой, как мы не давно выяснили, часть ресурсов их личной конкурентоспособности. Рас сматриваемые тактические детерминанты силы выражаются в том, в ка кой мере людям, работающим в компании, особенно на руководящих должностях, удается использовать данные ресурсы в своих повседнев ных конкурентных действиях. В этом и состоит субъективный характер данных детерминантов силы конкурентного поведения.

5.12. Сила и интенсивность тактики конкурентного поведения Под воздействием различных тактических детерминантов силы конкурентного поведения компаний формируются параметры и масшта бы этой силы. В процессе проведения конкурентных приемов компании должны быть сильнее намеченных соперников, а также уметь осуществ лять большее число конкурентных действий в единицу времени и более напряженно, чем их соперники, не уступающие по силе. Поэтому клю чевыми условиями успешного проведения приемов конкурентной борь бы являются опережение соперников в размере конкурентной силы, пре восходство над соперниками, опережение их в умении этой силой вос пользоваться и в интенсивности конкурентных действий. В повседнев ном оперативном планировании тактического поведения субъектов предпринимательского бизнеса важное значение приобретают конкрет ные значения силы и интенсивности конкурентных действий и конку рентных приемов, проводимых ими.

Для обоснованного применения тех или иных тактических моде лей конкурентного поведения недостаточно обращения руководителей предпринимательской фирмы лишь к общим и абстрактным определе ниям силы конкурентного поведения. Сила конкурентных действий лю бого субъекта предпринимательского бизнеса имеет свои слагаемые, к числу которых следует отнести:

- размеры предпринимательской фирмы и ее относительно обо собленных структурных подразделений;

- степень устойчивости внутрифирменных коммуникаций компа нии, уровень целостности ее организационной структуры;

- число относительно обособленных структурных подразделений и степень их интеграции в действия предпринимательской фирмы как единого целого;

- масштабы распространения ее деятельности (охват одновремен но осуществляемых видов предпринимательского бизнеса);

- сравнительная степень интенсивности конкурентных действий в каждой из избранных областей предпринимательского бизнеса (коэффи циент распыления конкурентной силы);

- степень материальной и технологической обоснованности кон курентных действий;

уровень вооруженности субъектов бизнеса совре менными технологиями сбора, обработки и анализа информации, в том числе закрытой, а также технологиями распространения позитивной ин формации об успехах (действительных или мнимых) собственного биз неса и о неудачах (действительных или мнимых) конкурентов, примене ние которых не противоречило бы нормам права;

- степень обладания другими материальными и технологическими возможностями, позволяющими вести конкурентную борьбу, в том чис ле профессиональный уровень и уровень оснащения служб по связям с общественностью, по маркетингу, внутренней и внешней безопасности компании;

- характер конкурентных позиций, занимаемых данной фирмой в каждой из областей бизнеса;

- степень устойчивости каждой из конкурентных позиций, зани маемых рассматриваемой фирмой;

- степень прочности и надежности профессиональных, деловых и личных коммуникаций фирмы и ее руководителей в органах власти и управления;

- степень эффективности преодоления данной фирмой относи тельной неопределенности условий осуществления конкурентных дей ствий;

- степень стратегической зависимости предпринимательской фирмы от внешнего окружения;

- характер конкурентного статуса рассматриваемого субъекта предпринимательского бизнеса;

- степень устойчивости положения данного субъекта бизнеса в цепочках ценностей;

- уровень мастерства руководителей и рядовых работников ком пании в практическом применении всех перечисленных выше объектив ных слагаемых конкурентной силы. Это мастерство является самостоя тельным слагаемым конкурентной силы компании и, в свою очередь, со стоит из таких свойств сотрудников компании, как ум, гибкость, манев ренность, хитрость, расчетливость, взвешенность в оценках, опытность, интуиция, талант, функциональную, технологическую и тактическую подготовку сотрудников;

- степень эффективности конкурентных действий предпринима тельской фирмы в форс-мажорных обстоятельствах.

Перечисленные слагаемые конкурентной силы субъектов пред принимательского бизнеса должны учитываться ее руководством при разработке, а затем внедрении и стратегии конкурентного поведения, и его тактики. Однако в процессе стратегического планирования конку рентных действий важно учитывать не только наличную, фактическую силу компаний, но и возможности ее наращивания в течение всего пе риода реализации принимаемой стратегии. При планировании тактики действий, т.е. в процессе формирования тактических стереотипов конку рентного поведения менеджеры компании могут оперировать лишь на личными силовыми возможностями данной компании.

Обратимся теперь к конкретизации интенсивности проведения приемов конкурентной борьбы в условиях, когда субъектам предприни мательского бизнеса данные приемы оказываются по силам или почти по силам. Интенсивность проведения субъектами предпринимательского бизнеса приемов конкурентной борьбы имеет следующие качественные характеристики:

- напряженность конкурентных действий;

- энергичность конкурентных действий;

- скорость осуществления конкурентных действий;

- настойчивость в осуществлении конкурентных действий;

- острота конкурентных действий;

- разнообразие одновременно производимых конкурентных дей ствий;

- мобильность конкурентных действий;

- плотность конкурентных действий в единицу времени.

Поскольку, как мы помним, качественные характеристики интен сивности конкуренции имеют количественное выражение, приемы кон курентной борьбы могут оказаться более или менее энергичными, более или менее острыми и настойчивыми, более быстрыми или более мед ленными, более или менее плотными, более или менее мобильными. Для полного описания степени интенсивности приемов конкурентной борь бы следует также подчеркнуть, что данные приемы обладают различной степенью разнообразия, они применяются на различных конкурентных полях и являются более или менее напряженными.

Более конкретными определениями интенсивности проведения конкурентных приемов выступают такие, например, как плотное насту пление, быстрое контрнаступление, мобильное отвлекающее маневри рование, настойчивая самоизоляция, напряженное отступление, острая или даже ожесточенная конкуренция.

Интенсивное проведение приемов конкурентной борьбы, прежде всего, могут быть определены в качестве разнообразной конкуренции (другое определение – пестрая конкуренция). Совершая любые из ука занных выше видов конкурентных действий, субъекты предпринима тельского бизнеса применяют различные методы ценовой и неценовой конкуренции на разных конкурентных полях. С отдельными проявле ниями такого сочетания разнообразных методов конкуренции мы уже знакомились, рассматривая скрытую ценовую конкуренцию. Важно подчеркнуть, что чем разнообразнее арсенал применяемых одновремен но методов конкурентных действий, тем интенсивнее конкуренция и тем, стало быть, сильнее выглядит тот или иной субъект бизнеса.

Тактические конкурентные действия могут осуществляться с большей или меньшей скоростью. Они могут быть названы быстрой конкуренцией, когда действия субъектов бизнеса вне зависимости от то го, являются они реакцией на встречные действия соперников или хо рошо подготовленным экспромтом, настигают соперников в кратчайшие сроки.

Тактика конкуренции субъектов бизнеса может быть названа на стойчивой, если избранные методы ценовой/неценовой конкуренции в отношении конкретных представителей внешнего окружения компании применяются изо дня в день вплоть до достижения запланированных ре зультатов.

Тактика конкуренции предпринимательских фирм может претен довать на определение плотной, когда одно конкурентное действие не медленно следует за другим, причем концентрированное соперничество ведется сразу на многих полях, возможно, в комбинации с фронтальным противостоянием многим соперникам сразу, причем против каждого из них используется своя комбинация приемов. Степень плотности такти ческих конкурентных действий определяется применительно и к конку рентному поединку отдельно взятых соперников, как бы в соответствии с принципом «один на один», и применительно к совокупности фрон тальных конкурентных действий, применяемых одновременно против всего внешнего окружения.

Тактика конкуренции субъектов предпринимательского бизнеса может быть названа мобильной, когда соперничающие компании оказы ваются в состоянии переключаться с одной модели конкурентного пове дения на другую, с одной группы превалирующих методов конкуренции на другие. Степень мобильности приемов конкуренции состоит именно в умении прекратить применение одних методов конкуренции в пользу других, а затем, в случае необходимости, возобновить их использование.

Тактика конкуренции соперничающих компаний может быть оха рактеризована как острая, если применяемые приемы конкуренции со стоят из чувствительных ударов по соперникам. Субъекты бизнеса мо гут отыскать наиболее уязвимые места в конкурентном потенциале про тивостоящей стороны и именно на этом поле сконцентрировать собст венный инструментарий форсированных конкурентных действий.

Разновидностью острого конкурентного соперничества следует признать обоюдоострую конкуренцию. В ходе такого столкновения ка ждой из сторон удается обнаружить слабости и конкурентные недостат ки соперника;

каждый конкурент пытается сконцентрировать свои ре сурсы реальной конкурентоспособности для осуществления тактических конкурентных действий. Обычно такое положение складывается в про цессе встречного наступления соперников, когда каждый из субъектов бизнеса пренебрегает в принципе моделями оборонительного поведения, рассчитывая подавить конкурентов за счет обострения борьбы. Именно такая конкуренция часто вполне справедливо называется ожесточен ной.

И еще одной разновидностью тактики острого конкурентного со перничества является многосторонняя острая конкуренция. Для нее характерна обстановка острой борьбы между тремя и более соперника ми, каждый из которых стремится остро действовать одновременно про тив остальных.

Тактика конкурентного поведения может осуществляться с боль шей или меньшей энергией. Она может быть определена как энергич ная конкуренция в том случае, когда взаимные тактические воздействия и противодействия осуществляются субъектами бизнеса одновременно остро, настойчиво и быстро. Высокая степень энергетики действий кон курентов против своего окружения является одним из двух обобщающих параметров интенсивности конкуренции.

Другим обобщающим параметром интенсивности тактики конку рентного поведения компании выступает степень напряженности конку рентных приемов. Тактические приемы обладают высокой степенью на пряженности и потому могут быть названы напряженными, если уров ни воздействия соперников друг на друга и взаимного противодействия оказываются примерно равными по энергетике, плотности, разнообра зию и мобильности. Высокая степень напряженности конкурентных действий всегда свидетельствует о примерном равенстве сил субъектов бизнеса и об отсутствии у них реальных конкурентных преимуществ над противоборствующей стороной.

Уточним – степень интенсивности тактики конкурентного поведе ния является лишь одним из показателей тактической силы конкурентов, однако сам по себе этот показатель не оценивает уровень обоснованно сти, рациональности, последовательности и эффективности данной так тики. Например, определение степени интенсивности конкуренции поч ти никак не прояснит вопрос о том, в какой мере тактика конкурентных действий является ресурсоемкой или ресурсосберегающей, как именно в производимых действиях отражается уровень конкурентоспособности компании, насколько точно следует данная компания своим тактическим целевым установкам.

Между тем, тактические конкурентные действия могут оказаться одновременно интенсивными, но ошибочными и неудачными;

возмож но, напротив, и счастливое сочетание высокой интенсивности конку рентных действий, с одной стороны, и удачного выбора видов, направ лений и методов конкуренции, - с другой. Степень интенсивности воз действия конкурентов друг на друга и степень интенсивности отражения воздействий должна быть достаточной для того, чтобы каждая сторона сумела обеспечить достижение и поддержание тактических конкурент ных преимуществ, а при этом – все конфликтующие стороны умудри лись сохранить в процессе соперничества свой деловой суверенитет.

К примеру, стремящиеся к обеспечению необходимого уровня ин тенсивности конкурентных приемов менеджеры компании обычно ста раются добиться удачного сочетания методов ценовой и неценовой кон куренции. Степень интенсивности конкуренции (острота, настойчи вость, плотность, энергия конкурентных действий) снизится, если субъ екты предпринимательского бизнеса, увлекшись деятельностью по диф ференциации продукции и улучшению каналов сбыта, допустят рост цен на свою совокупную продукцию. В этом случае вместо скрытых эффек тов от ценовой конкуренции компания получит уменьшение конкурент ных преимуществ в ценовой сфере, что приведет к выдавливанию ее из цепочек ценности. К таким же конечным последствиям обязательно приведет субъектов бизнеса и чрезмерное увлечение открытой ценовой конкуренцией (использованием снижения цен в рамках продуктовой конкуренции как основным инструментом конкурентных действий) в ущерб действиям по улучшению товарного ассортимента, проникнове нию в новые отрасли, секторы рынка и цепочки ценностей.

Нельзя забывать, что приемы конкурентного поведения компаний могут быть затратоемкими (ресурсоемкими), предметно дифференци рующими, предметно сфокусированными, затратосберегающими (ресур сосберегающими) в зависимости от вида и направления конкурентных действий.

Вступая в конкурентное соперничество, руководителям компании следует исходить из того, что не все модели конкурентного поведения, известные в теории, являются доступными и посильными их компании, не ко всем она оказывается готовой. Необходимо остановиться лишь на тех моделях и приемах, применение которых обусловлено достигнутым данной компанией уровнем реальной конкурентоспособности. Фактор силы оказывает определяющее влияние на понимание степени тактиче ской выгодности конкурентного поля, к которому внимательно при сматривается руководство всякой компании с устойчивым конкурент ным статусом. Степень тактической выгодности конкурентного поля, обусловливается двумя «силовыми» причинами.

Первой «силовой» причиной тактической выгодности такого поля является способность данной компании к проведению конкурент ных приемов с относительно невеликим риском наткнуться на сильный контрприем со стороны соперника. Например, снижение предпринима тельской фирмой цены на товар в условиях кажущейся неизменности уровня потребительских характеристик данного товара, представленного на рынке, может натолкнуться на «внезапное» обогащение аналогичного товара, принадлежащего конкуренту, новыми потребительскими досто инствами или потребительской ценностью для другого рыночного сег мента.

Данное явление может быть определено как симметрия взаимно го тактического противодействия конкурентов. Эта симметрия обра зуется в результате успешного проведения соперниками контрприемов, которые порой просто обнуляют вероятные положительные результаты базисных приемов. Возможность проведения соперниками контрприе мов превращает сам базисный прием конкурентного поведения субъекта бизнеса в относительно рискованное мероприятие. Минимизация такого или любого подобного риска делает рассматриваемое конкурентное поле тактически выгодным для компании.

Второй «силовой» причиной тактической выгодности конку рентного поля является силовое превосходство компании в проведении избранных приемов. Осознание такого превосходства всегда имеет так тический характер. Если компания не встречает равных себе соперников в проведении скрытой ценовой конкуренции на том или ином локальном рынке, то такое конкурентное поле следует признать тактически выгод ным для этой компании.

Вместе с тем подобное положение никогда не имеет абсолютный и вечный характер. Нельзя упускать из виду, что тактические конку рентные действия на том же самом поле, что когда-то пришлось по душе руководителям предпринимательской фирмы, могут позднее начать рас цениваться соперниками рассматриваемой фирмы как вполне самостоя тельно освоенные. Больше того, они могут начать восприниматься со перниками компании как вполне приемлемые инструменты тактическо го ограничения конкурентного позиционирования данной компании. В этом случае компания может попасться на те же самые приемы, которые она заготовила для своих противников, не будучи в должной степени подготовленной к проведению контрприемов. Данное явление следует определить как симметрию аналогичных моделей конкурентного по ведения.

Предпринимательские фирмы с неустойчивым конкурентным ста тусом, как правило, расценивают конкурентные поля как тактически вы годные или тактически невыгодные либо под определяющим влиянием эмпирических данных и относительно небольшого опыта конкурентного поведения (это характерно для компаний-дебютантов), либо под воздей ствием сравнительных оценок тактических действий компаний, обла дающих устойчивым конкурентным статусом.

Действуя на тактически выгодных конкурентных полях, субъекты бизнеса имеют все возможности для сохранения и укрепления не только тактических конкурентных позиций, но и конкурентного статуса в це лом. Ведь его устойчивость зависит и от выбора компанией конкурент ной стратегии (по известной нам формуле И. Ансоффа, «оптимальной стратегии»), и от тактических детерминантов силы конкурентного пове дения на разных полях и по разным направлениям конкуренции. Под воздействием указанных факторов и происходит интегрирование такти ческих и стратегических конкурентных позиций данных субъектов биз неса.

Исходя из этого, можно, далее, оценить, к примеру, что же такое «оптимальная стратегия фирмы», а также «степень оптимальности стра тегии фирмы». Заметим только, что в оценке конкурентного статуса фирмы по предложенной И. Ансоффом формуле совсем не учитывается влияние внешнего окружения фирмы, соотношение конкурентных пози ций фирмы на разных секторах рынка, необходимость тактического ма неврирования. Факторы внешней среды косвенно учитываются лишь при выборе рыночной ниши, они влияют на выбор конкурентной страте гии и направлений формирования потенциала фирмы. Но четкого опре деления понятий «оптимальная» стратегия и «оптимальный» потенциал фирмы нет.

Между тем, способность субъектов предпринимательского бизне са одновременно осуществлять конкурентное позиционирование на раз личных секторах и уровнях рынка зависит от тактических детерминан тов силы конкурентного поведения субъектов бизнеса. Поэтому указан ные детерминанты и оказывают влияние на формирование конкурентно го статуса субъектов бизнеса, сохранение, воспроизведение и изменение его в действующей системе бизнеса.

ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЕ СИТУАЦИИ В БИЗНЕСЕ 6.1. Модели и типы конкурентных ситуаций. Симметричные и асимметричные конкурентные ситуации. Принцип конъюнктурного опережения Тактика действий любого субъекта предпринимательского бизне са состоит из взаимосвязанных целостных эпизодов, образующих еди ную систему. В свою очередь каждый из целостных эпизодов развития конкурентного поведения всех противостоящих сторон и их взаимодей ствия на тактическом уровне составляет конкурентную ситуацию. Ло гика перехода субъектов бизнеса от стратегического конкурентного по зиционирования к тактическому позиционированию определяется необ ходимостью не только оперативного планирования действий компании в краткосрочном и среднесрочном периодах, но и выстраивания каждой конкурентной тактической ситуации в отдельности.

Всякая конкурентная ситуация имеет объективное содержание, со став участников, а также закономерности формирования, развития (в том числе обострения и притупления), разрешения и воспроизведения.

Объективное содержание конкурентной ситуации состоит в контактном взаимодействии соперников, каждый из которых стремится извлечь сиюминутную выгоду и не допустить реализации встречных угроз, ис ходящих от противной стороны.

Такое взаимодействие осуществляется посредством контактов сторон, которые могут иметь реальный или виртуальный характер. Ре альный характер контактного взаимодействия сторон называется си туационным противоборством конкурентов. Оно может представлять собой первичное (случайное или прогнозируемое) столкновение сопер ников, либо эпизод борьбы между ними в том случае, когда противо стояние соперников, действительно, приводит к их противоборству.

Виртуальный характер контактного взаимодействия субъектов бизнеса возникает в ходе соперничества их предпринимательских брендов. Противники внешне как будто не соприкасаются между собой, не мешают действиям друг друга, которые осуществляются на разных частях рынка товаров и услуг, в том числе рынка идентичных и одно родных товаров и услуг. Прямых контактов между соперниками нет, но виртуально они контактируют между собой. Каждая сторона влияет на конкурентное позиционирование другой стороны, противопоставляя ее бренду свой собственный бренд. В этой ситуации налицо виртуальное конкурентное взаимодействие соперников, причем данные соперники, возможно, даже не задумываются о том, что они находятся в ситуации соперничества с порой совсем не известным им или малоизвестным про тивником.

И реальное, и виртуальное контактное взаимодействие соперников имеет начальные и конечные временные рамки и занимает, тем самым, фиксируемый во времени интервал, в течение которого отношения сто рон пребывают в однородном состоянии. Переход их отношений в но вое состояние свидетельствует о завершении данного эпизода их такти ческого взаимодействия и о наступлении новой конкурентной ситуации между ними.

Каждая конкурентная ситуация имеет свой предмет, под которым понимается объективно существующая или воображаемая проблема, служащая основой их контактного взаимодействия. Предмет конкурент ной ситуации всегда определяется необходимостью реализации каждым из субъектов бизнеса своих деловых интересов и претворения в жизнь стратегических и тактических целевых установок, которые явно или не явно задевают деловые интересы других субъектов бизнеса.

Конфликт интересов сторон, обусловливающий их стратегическое и тактическое противостояние, протекает всегда в определенной конъ юнктурной обстановке и потому разворачивается как последовательная смена эпизодов такого противостояния. Характер самих данных эпизо дов - конкурентных ситуаций - зависит от баланса сил противостоящих соперников, конъюнктуры рынка в межпродуктовом, продуктовом, от раслевом и межотраслевом измерениях на разных частях рынка товаров и услуг, а также от многочисленных ситуационных особенностей внеш ней среды бизнеса.

В число участников конкурентной ситуации входят прямые, ус ловно прямые и косвенные соперники. Прямые конкуренты, сталки вающиеся между собой в той или иной конкурентной ситуации, называ ются ситуационными соперниками. Условно-прямые соперники со ставляют ситуационную конкурентную оболочку взаимодействия си туационных соперников, которые противостоят друг другу, борются между собой, проигрывают и выигрывают друг у друга, находясь под пристальным вниманием их общих противников, конкурирующих с ка ждым из них в межотраслевом направлении. Косвенные конкуренты об разуют конъюнктурную среду их соперничества.

Реальное и виртуальное конъюнктурное соперничество субъектов бизнеса может иметь многосторонний, двусторонний, либо односторон ний характер. В реальной жизни конкурентные ситуации всегда имеют многосторонний характер. Это значит, что в них участвует три и более соперничающие стороны. Данные стороны относятся к числу прямых, условно-прямых и косвенных соперников, так или иначе втянутых в данную ситуацию. Многосторонние конкурентные ситуации могут быть классифицированы более детально, но это является задачей специаль ных научных исследований.

Конкурентные ситуации могут трактоваться как двусторонние, т.е. такие, в которых участвуют лишь две соперничающие стороны. Мо дель двусторонней конкуренции может иметь естественный или искус ственный характер. Естественный характер такой модели наблюдается во время отрыва двух конкурентов от остальных соперников до такой степени, что те перестают оказывать на каждого из них серьезное влия ние, а также в условиях абсолютной стабильности ситуационной конку рентной оболочки и конъюнктурной среды. Модель двусторонней кон курентной ситуации часто рассматривается и как искусственная. Ее применяют для объяснения некоторых общих закономерностей развития конкурентных ситуаций в бизнесе.

Указанная модель используется, к примеру, для объяснения воз можных способов фиксации завершения конкурентной ситуации. Тако выми являются следующие способы:

- выход из ситуации в форме «выигрыша – проигрыша»;

это оз начает, что конкурентная ситуация завершилась победой одного из си туационных соперников над другим, приобретением победителем кон курентного преимущества (или преимуществ) над поверженным про тивником;

- выход из ситуации в форме «выигрыша – выигрыша»;

это оз начает, что конкурентная ситуация завершилась тем, что ни один из си туационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преиму щества над другим (а другой, соответственно, не понес никаких сравни тельных потерь), но тем не менее выиграли оба;

они либо договорились между собой о совместных действиях, в частности составили альянс, на правленный против обнаруженных общих противников, либо решили разделить осваиваемые обоими сектора и сегменты рынка, либо взаимно обогатились опытом деловой деятельности, стратегии и тактики конку рентного поведения;

- выход из ситуации в форме «проигрыша – проигрыша»;

это означает, что конкурентная ситуация завершилась тем, что ни один из ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного пре имущества над другим, но они оба понесли потери в сравнении с их об щими противниками, в том числе теми, кто придерживается тактики ма родеров.

Односторонними признаются конкурентные ситуации, которые переживают отдельные субъекты предпринимательского бизнеса, как правило, придерживающиеся тактического стереотипа креативного кон курентного поведения103 – в момент творческих поисков и находок, до непосредственного выхода на рынок с новым товаром, - либо тактиче ской модели обособления бизнеса. Такие субъекты бизнеса, действи тельно, в каких-то ситуациях могут не иметь ни реальных, ни виртуаль ных ситуационных соперников. Подобные ситуации имеют схожие чер ты с внутриличностными конфликтами, изучаемыми современной пси хологией и социологией.

Тактические задачи, возникающие перед субъектами предприни мательского бизнеса в ходе осуществления ими конкурентных действий, базируются на принципе опережения представителей внешнего окру жения. Указанный принцип является важной основой тактического кон курентного поведения компаний. Он состоит в необходимости обяза тельного опережения собственными действиями действий прямых, ус ловно-прямых и косвенных соперников, включая их противодействие данной компании.

Действия компаний во всех конкурентных ситуациях базируются на применении принципа конъюнктурного (ситуационного) опереже ния, который составляет основу упомянутого принципа тактического опережения. Его смысл состоит в необходимости опережения соперни ков для более успешного, по сравнению с ними, вхождения в конку рентную ситуацию, пребывания в ней (владение ситуацией, контроль над ситуацией), развития ситуации, выхода из нее, а также для лучшего понимания ситуации, ее прогнозирования и моделирования (создание ситуации для себя и соперников).

Опережение разнообразных соперников необходимо субъектам предпринимательского бизнеса и на стратегическом уровне их конку рентного целеполагания. Всякие конкуренты, независимо от категории последних, должны быть постоянно сзади. Однако практическая реали зация данного принципа осуществляется субъектами бизнеса именно на тактическом уровне конкурентного целеполагания. Другое дело, что ес ли в ходе конкурентной гонки той или иной компании удается опередить соперников в отдельных элементах деловой деятельности на отдельных рынках или в общественном сознании, а данные соперники признаются стратегически важными конкурентами, противодействующими указан ной компании в стратегических областях ее бизнеса, тактическое опе режение соперников трактуется менеджментом компании как стратеги чески значимое.

Существо данного поведенческого стереотипа мы изучим в следующей главе учебника.

Ситуационное опережение соперников проявляется в следующих формах:

- установление временной монополии на отдельных локальных или местных участках национального рынка;

- опережение прямых соперников в отдельных элементах деловой деятельности (более низкие цены, большее разнообразие товаров и спо собов их сбыта, более интересный набор полезных свойств предлагае мых товаров, более высокое качество данных товаров, более высокий уровень сервиса, др.);

- опережение прямых и условно-прямых соперников в способах навязывания потребителям своей продукции;

- опережение потребительских ожиданий и самостоятельное мо делирование структуры и содержания грядущего потребительского спроса с помощью создания и внедрения в общественное сознание сте реотипов «правильного» потребления, выгодного данным субъектам бизнеса;

- опережение функционально ценных партнеров по бизнесу в вы движении новых инициатив по развитию сотрудничества, которые вы глядели бы привлекательно для них, опережение прямых соперников в заключении сделок с новыми функционально ценными контрагентами, а также выход из деловых коммуникаций с контрагентами, которые не представляют функциональной ценности;

- опережение других субъектов бизнеса в создании привлекатель ного имиджа, формировании общественной репутации, а также в уста новлении и укреплении эффективных деловых коммуникаций с органа ми государственной власти и управления.

Принцип опережения нельзя распространять на конкурентные столкновения предпринимательской фирмы со всеми без исключения соперниками на всех конкурентных полях. Он применим по отноше нию к двум категориям соперников. Первой категорией являются стра тегические конкуренты компании. Действия данных соперников должны постоянно опережаться, особенно на тех конкурентных полях, которые признаются как стратегические. В противном случае, не посвящая время и не уделяя внимания наращиванию тактических конкурентных пре имуществ, компания не сможет, в итоге, рассчитывать и на обеспечение стратегических конкурентных преимуществ.

Второй категорией соперников являются малоизученные конку ренты данной компании. Такие предпринимательские фирмы в даль нейшем могут быть оценены как ее стратегические конкуренты, либо – как малозначительные конкуренты компании, либо они могут быть при знаны вне конкуренции. Конкурентные действия в отношении таких со перников всегда подвержены тактическому риску, однако опережение этих соперников тактически необходимо именно из-за возможных по терь, обусловленных относительной неопределенностью их конкурент ного статуса.

Принцип опережения абсолютно неприменим в отношении кон курентов субъектов предпринимательского бизнеса, которые признают ся вне конкуренции. Таких соперников опередить невозможно даже на короткое время, можно лишь создать иллюзию опережения. Но подоб ная иллюзия, если она формируется не умышленно, таит немалые угро зы данному субъекту бизнеса. Эти угрозы возникают и со стороны не достаточно оцененных соперников, и со стороны других представителей внешнего окружения субъекта бизнеса, становящихся вольными или не вольными свидетелями неравного поединка, и со стороны сотрудников данного субъекта бизнеса, не желающих рисковать своим служебным положением на фоне опасного противостояния с непредсказуемым ис ходом.

В зависимости от категорий субъектов бизнеса, пытающихся (или не пытающихся по каким-либо прагматическим или романтическим причинам) опередить своих ситуационных соперников выделяются и типы конкурентных ситуаций. Типами конкурентных ситуаций являют ся следующие:

- асимметричная конкурентная ситуация;

для нее характерны ситуационное доминирование одного из соперников над другим (други ми) и, соответственно, обратная конъюнктурная зависимость его сопер ников от него;

- симметричная конкурентная ситуация;

для нее характерны относительный баланс сил ситуационных соперников и отсутствие си туационного конкурентного доминирования.

Каждый из названных типов конкурентных ситуаций имеет осо бенности, обусловленные характером конкурентной ситуации, причем применение понятий симметрии и асимметрии для изучения конкурент ных ситуаций не является случайным.

Симметрия является важным признаком любого элемента живой и неживой природы. Симметрия в прямой конкуренции представляет со бой идеальное состояние деловых отношений, при котором налицо «об щество равных возможностей». Все конкуренты в равной мере могут проиграть, либо выиграть у соперников или конкретного соперника. Для симметричной конкурентной ситуации характерны борьба за выигрыш и за избежание проигрыша между соперниками, относящимися к одной и той же весовой категории. Технологии конкурентного столкновения по добных соперников могут оказаться разными, например, таковыми мо гут быть борьба конкурентов по существующим правилам, борьба их между собой «без правил» или мирное, т.е. внешне бесконфликтное со существование их в данной конкурентной ситуации.

В реальной жизни полная симметрия не обнаруживается, однако, ни в одной их конкурентных ситуаций. Каждая из них всегда содержит тенденцию нарушения симметрии. Именно эта тенденция отражает объ ективное стремление субъектов бизнеса обязательно выиграть конку рентную ситуацию у соперников, обеспечив возможности его опереже ния.

В конечном итоге развитие данной тенденции порождает возник новение асимметричных ситуаций в бизнесе. Для асимметричной конку рентной ситуации характерна технология выигрыша через подавление зависимых конкурентов, пребывающих в более легкой весовой катего рии и потому, на первый взгляд, обреченных на проигрыш независимо от степени интенсивности сопротивления подавлению. Спасти их могут ошибки соперников в применении приемов наступления, удачное соче тание приемов прямой, косвенной защиты и отвлекающих маневров, пе рерастание концентрированного противостояния сторон в многоцелевое или фронтальное, либо возникновение форс-мажорных обстоятельств.

Последовательная реализация принципа конъюнктурного опере жения соперников происходит посредством понимания, владения и управления конкурентной ситуацией. Конкурентная ситуация, в кото рую вольно или невольно попадают субъекты предпринимательского бизнеса, является предметом конъюнктурного (ситуационного) управ ления104. Оно опирается на методологию стратегического и тактическо го (оперативного) управления конкурентным поведением компании, а ее основой является ситуационное (конъюнктурное) решение, принимае мое руководством субъектов бизнеса.

В соответствии с выбранными критериями измерения тактических циклов определяются и эпизоды тактических действий – конъюнктур ные действия. Управление ими начинается с выделения исходной неде лимой клеточки, внутри которой между соперниками происходят непо средственные (многократные, однократные) контакты. От характера данной клеточки зависит вид конкурентной ситуации.

Далее на страницах учебника вы постоянно будете сталкиваться с тем, что ситуа ционность и конъюнктура трактуются как однопорядковые категории. Перейти к ис пользованию какого-либо из указанных терминов, не прибегая к услугам другого, нам мешает то обстоятельство, что каждое из рассматриваемых понятий широко применяется в разных разделах экономической теории и теории бизнеса, по сути, в качестве синонимов, но в отрыве от другого понятия. Конъюнктура, согласно об щему смыслу данного термина, – это ситуационное состояние рынка, характеризуе мое достигнутым в данный момент времени соотношением спроса и предложения на товары, услуги и другие ценности, уровнем инвестиционной и предпринимательской активности, динамикой цен и другими показателями.

6.2. Виды конкурентных ситуаций Исходная клеточка конкурентного соперничества может состоять из одного-единственного контакта, либо из серии контактов, образую щих целостную ситуацию. Как и в спорте или на охоте, противоборство соперников в бизнесе представляет собой совокупность контактов, кото рые можно ярче всего охарактеризовать с помощью терминологии, при меняемой в шахматных поединках, а именно: дебют, миттельшпиль, эндшпиль. Попробуем применить указанную терминологию для опреде ления видов конкурентных ситуаций. Дебютная ситуация – это начало тактических действий, миттельшпиль – это ситуация середины тактиче ских действий, эндшпиль - это завершающая ситуация в ходе проведе ния тактических действий.

Проводя подобное или иное разграничение, важно не забывать, что ни один из названных видов конкурентных ситуаций не исчерпывает всей полноты тактики конкурентных действий, а является лишь отдель ным специфическим эпизодом в процессе развертывания тактики пове дения субъектов бизнеса. Каждый из них обладает функциональными признаками, своими особенностями привлечения и применения манев ров и приемов конкуренции, конкурентных комбинаций, а также степень интенсивности конкурентных действий, многообразие форм конкурент ных действий и манер конкурентного поведения. В своей совокупности они составляют определенную модель конкурентного поведения субъек тов бизнеса, либо гибрид моделей.

Дебютная ситуация открывает любую из тактических моделей конкурентного поведения компаний (концентрированное наступление на основе тактики первого хода, либо тактики второго хода, фланговое на ступление, фронтальное наступление, модели обороны, контрнаступле ния, согласительных или отвлекающих действий, изоляции, отступле ния, вступления в бизнес, др.). Каждая из них имеет свою дебютную специфику, но в целом дебютные ситуации обладают следующими функциональными признаками:

- содержание дебютной ситуации состоит в мобилизации субъектами предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала для фронтального, концентрированного, либо флангового противостоя ния внешнему окружению в соответствии с выбранной ими моделью тактики действий для приобретения стартовых (дебютных) конкурент ных преимуществ над противником (противниками);

руководителям компаний целесообразно помнить о том, что дебютная ситуация обяза тельно должна быть обязательно выиграна;

- выигрыш дебютной ситуации состоит в приобретении субъек том бизнеса стартовых (дебютных) конкурентных преимуществ над про тивником или противниками;

таковыми могут стать ажиотаж в среде по купателей по поводу предстоящего снижения или увеличения цен на предлагаемые товары/услуги, формирование потребительских ожиданий по части появления на рынке нового товара/услуги (в том числе в кон кретном магазине), размещение привлекательной и эффектной рекламы, завоевание права на выполнение государственного заказа, др.;

- проигрыш дебютной ситуации состоит в обнаружении субъек тами бизнеса сравнительных дебютных конкурентных недостатков на фоне более удачного проведения дебютных ситуаций соперниками;

про игрыш конкурентной ситуации означает, что компания не сумела долж ным образом мобилизовать свой конкурентный потенциал для разверты вания тактических действий, напротив, она понесла материальные или моральные потери уже на старте.

Вхождение субъектов предпринимательского бизнеса в дебютные ситуации может быть добровольным или вынужденным, прагматически мотивированным (целенаправленным) или немотивированным (бес цельным). Бесцельное вхождение компаний в дебютные ситуации не представляет для нас большого интереса, поэтому обратимся к вариан там прагматически мотивированных дебютных действий.

При добровольном и прагматически мотивированном вхожде нии компании в дебютную конкурентную ситуацию ее главной ситуаци онной задачей становится быстрая реализация плодотворной дебютной идеи. Это, как правило, форсированный захват конъюнктурных позиций, состоящий в завоевании ситуационных (конъюнктурных) выгод и осу ществлении дебютных угроз в отношении прямых и условно-прямых соперников. Удачное решение данной задачи оборачивается выигрышем компанией дебютной ситуации, неудачное решение – проигрышем де бютной ситуации.

Успехи субъектов предпринимательского бизнеса в дебютных си туациях, в которые они вступают добровольно, зависят от того, в какой мере им удается опередить соперников и в завоевании выгод, и в осуще ствлении угроз. Дебютные выгоды представляют собой исходные про образы тактических конкурентных преимуществ, которые должны быть закреплены в последующих эпизодах реализации компанией избранной модели конкурентного поведения. Завоевание их важно и в материаль ном отношении (формирование доходной базы компании уже на старте), и с точки зрения развития корпоративных PR (public relations). Нередко компания одерживает победу в конкурентном поединке или при фрон тальном наступлении, осуществив крайне удачный дебют.

Помимо приобретения дебютных выгод субъектам предпринима тельского бизнеса, добровольно вступающим в новую конкурентную си туацию, не следует забывать и об осуществлении дебютных угроз. Не обходимость в наличии таких угроз содержится в самом характере де бютного конкурентного столкновения компаний, каждая из которых обязана оповестить свое окружение о начале собственного присутствия в конкурентной среде. Сделать это можно, лишь посредством тех или иных угроз.

Для завоевания конъюнктурных выгод и осуществления дебютных угроз субъектам бизнеса следует воспользоваться своим главным ору жием – правом первого хода, которое позволяет им быстро овладеть стартовой инициативой. Право первого хода дает компаниям возмож ность опережения прямых и иных соперников прямо на старте, при этом важной задачей для дебюта является – не упустить стартовую инициати ву тут же, на старте.

Наряду с добровольным вхождением компаний в дебютную си туацию нередко наблюдается и вынужденное вхождение в такую ситуа цию. Данное явление принято называть попаданием в непредвиденную ситуацию. Попадая в подобную ситуацию, прагматически мотивиро ванный конкурент оказывается перед острой необходимостью решения главной ситуационной задачи, состоящей в перехвате уже занятых со перниками более выгодных конъюнктурных позиций и в отражении уже осуществленных угроз. Невозможность осуществления компанией пер вого хода вынуждает ее сделать второй ход, причем как можно скорее.

Определяющее значение фактор опережения соперников в овладе нии стартовой инициативой имеет при относительно симметричной дебютной ситуации. Здесь важна степень внезапности начала развер тывания самого дебюта. Каждая из соперничающих сторон стремится использовать внезапность дебюта для втягивания конкурентов в борьбу на тактически невыгодных для тех конкурентных полях. Ее задачей яв ляется нарушить симметрию ситуации и постараться приобрести хотя бы некоторые черты доминирования над соперниками (или одним со перником). Это можно сделать только при условии определенных оши бок со стороны конкурентов, которые обычно совершаются вследствие того, что данных конкурентов удалось застать врасплох внезапными действиями.

При асимметричной дебютной ситуации одна из соперничаю щих сторон изначально имеет перевес в силе, поэтому именно она явля ется прагматически мотивированным инициатором дебюта, обладает правом первого хода и стремится к опережению конкурентов за счет на несения форсированных ударов. Другим субъектам бизнеса не остается ничего иного, кроме попыток перехвата дебютной инициативы за счет искусного сочетания различных приемов конкурентного поведения, от влекающего маневрирования и создания защитных комбинаций (лову шек, капканов), завлечения на тактически невыгодные конкурентные поля, а также комбинаций с жертвами за пределами стратегического яд ра бизнеса. Шахматное правило, согласно которому в начальной стадии соперничества наблюдается естественное равенство сил каждой из сто рон, причем стороны имеют примерно равные шансы в дебютной борь бе, неприменимо к конкуренции в системе современного бизнеса.

Можно выделить следующие виды дебютных ситуаций:

- стратегически обусловленный дебют (его иногда некорректно называют дебютной стратегией);

такой дебют определяется жестким следованием руководства компании стратегическому выбору стереоти пов конкурентного поведения, направлений и полей конкуренции;

по добные дебюты отличаются заданностью и отсутствием маневренности в тактическом поведении субъектов бизнеса;

- маневренный тактический дебют;

оперативно разрабатывая и планируя тактику конкурентного поведения компании, ее руководство допускает, что дебютная ситуация может не вписаться в утвержденную стратегию конкурентного поведения данной компании;

это придает са мому дебюту маневренный характер;

конкурентные преимущества, дос тигнутые в ходе таких маневров, часто невозможно определить на пред стартовой стадии;

- конъюнктурный дебют;

такой дебют часто оказывается напря мую не обусловленным ни стратегией, ни утвержденной тактикой пове дения субъектов бизнеса – решения о вхождении в дебютную ситуацию и о проведении дебютных действий принимаются мгновенно, под воз действием конъюнктурных изменений, осмысленных руководством предпринимательской фирмы;

как правило, такие решения косвенно обусловливаются выбором тактики и/или стратегии конкурентного по ведения данной фирмы, но иногда они имеют абсолютно эвристический характер – именно так совершались все великие открытия в современ ном бизнесе;

- хулиганский дебют;

такой вид дебюта состоит в постоянном воспроизведении субъектами бизнеса разнообразных угроз внешнему окружению, демонстрирующих готовность данного субъекта бизнеса немедленно вступить в столкновение и борьбу с соперниками (и, разу меется, одержать победу);

такие угрозы совершаются без видимых при чин, как бы «из хулиганских побуждений», но компании часто пользу ются хулиганским дебютом для втягивания зазевавшихся или не совла давших с нервами соперников в столкновение на заведомо невыгодных для них конкурентных полях путем поддержания у них ощущений по стоянной опасности и недовольства отсутствием адекватных ответов на угрозы.

Дебютные ситуации развиваются неторопливо вялотекуще, либо на высокой скорости, стремительно, плотно, мобильно, энергично, остро или не очень, с использованием разных форм конкурентных действий (агрессивно, азартно, рискованно, осмотрительно, т.д.), во враждебной (это чаще всего встречается во время конъюнктурного, либо хулиган ского дебюта) или иной манере. Завершение дебютной ситуации являет ся вместе с тем и началом миттельшпиля - серединной ситуации такти ческих действий субъектов бизнеса.

Миттельшпиль продолжает тактику конкурентного поведения компаний, вышедших из дебютного эпизода. Для миттельшпиля харак терны следующие функциональные признаки:

- является определяющим эпизодом любой тактической модели конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса;

ба зисные и иные приемы конкурентного поведения, тактические маневры и комбинации конкурентных действий наиболее полно реализуются именно в серединной ситуации противостояния субъектов бизнеса сво ему окружению;

выигрыш и проигрыш в миттельшпиле предопределяет тактическое конкурентное позиционирование субъектов бизнеса;

- призван развить дебютный успех компаний при его наличии – закрепить возникшие конкурентные преимущества, - либо преодолеть или ликвидировать последствия неудачного дебюта;

- тактическое поведение конкурентов имеет наибольшую зависи мость от форс-мажорных обстоятельств именно в миттельшпиле;

- соперничество в миттельшпиле предопределяет окончательные итоги тактического периода конкуренции субъектов бизнеса, которые подводятся в эндшпиле.

Противостояние конкурентов в миттельшпиле характеризуется наибольшей концентрацией конкурентных действий. Именно в этом эпизоде компании стремятся достичь своих главных тактических целей.

Данный эпизод является эпицентром тактического конкурентного ма неврирования и проведения тактических комбинаций. Не вполне науч ное, но очень популярное выражение «переломить ситуацию» также в наибольшей степени характерно именно для миттельшпиля (по научному следовало бы сказать: «изменить баланс сил в ситуации»).

Изменение баланса конкурентных сил в ситуации миттельшпиля означает не перемены в составе конкурентного потенциала соперников, а повышение или понижение степени интенсивности применения такти ческих приемов (плотности, скорости, энергии, мобильности, пр.). Такие перемены способны повысить, либо, наоборот, понизить накал противо стояния сторон. Ситуация может «ухудшиться», либо «улучшиться» - на самом деле речь идет об усилении, либо об ослаблении конкурентов в миттельшпиле.

Усиливая, либо ослабляя свои действия, один из соперников вы нужден постоянно маневрировать среди конкурентов, интенсивность действий которых также может претерпевать изменения. Поэтому мит тельшпиль – это наиболее «маневренная» часть всякой модели конку рентного поведения компаний. В процессе маневрирования в миттель шпиле непримиримые противники могут вдруг стать тактическими со юзниками, а близкие друзья и единомышленники – злейшими врагами.

Конфликты интересов соперников и партнеров по бизнесу могут сгла живаться, либо ослабляться. В том случае, если отношения соперников не претерпевают никаких изменений, наблюдается закрытый мит тельшпиль (стороны взаимно закрыты и не обнаруживают заинтересо ванности в модификации отношений), если же наблюдается модифика ция отношений (например, ослабление или прекращение борьбы), нали цо частично или полностью открытый миттельшпиль.

На этапе миттельшпиля можно устранить последствия неудачных решений, которые имели место в дебютной ситуации, в частности в дос тижении симметрии конкурентной ситуации, либо в ее преодолении и в формировании асимметричной конкурентной ситуации. В миттельшпиле одни конкуренты должны стремиться закрепить свои дебютные дости жения и усилить давление на соперников, а другие, напротив, должны преодолеть складывающиеся тенденции давления на них, а при случае перехватить инициативу и обезвредить противников. Именно здесь чаще всего применяются «домашние заготовки», включая отвлекающее ком бинирование, использование которых в дебюте является преждевремен ным.

Важное значение для конъюнктурного поведения предпринима тельских фирм в миттельшпиле имеет и способность быстро адаптиро вать свои тактические действия к форс-мажорным обстоятельствам. С форс-мажором приходится, конечно, считаться и в дебюте, однако, лю бая дебютная ситуация может быть легко прекращена без особых по следствий для компании, между тем, попав в миттельшпиль, данная компания вынуждена искать более гибкие решения.

Конъюнктура и случайность – разные явления, сиюминутное в бизнесе не означает случайного. Под форс-мажором обычно понимают ся явления, имеющие чрезвычайный характер. Форс-мажорные обстоя тельства (роль случая, по М. Портеру) играют немаловажную роль и в конкурентном позиционировании субъектов бизнеса и в обретении, удержании и изменении ими конкурентного статуса, и в тактическом поведении в ситуации миттельшпиля.

К таким обстоятельствам принято относить природные катаклиз мы, внезапные перемены в политике, включая войны, неожиданные смещения в структуре сырьевых ресурсов, бурные всплески потреби тельских предпочтений. Случайные и чрезвычайные события обязатель но влияют на конкурентное поведение субъектов бизнеса. Но они воз действуют и на состав применяемых компанией тактических приемов.

Форс-мажорные обстоятельства могут полностью сменить при оритеты деятельности субъектов бизнеса, слабого отраслевого конку рента сделать сильным конкурентом с нишевой специализацией, креа тивного конкурента превратить в лидера массовых продаж, а некоторых локальных чемпионов возвести в ранг полностью состоявшихся гло бальных конкурентов. Миттельшпиль – это эпицентр корпоративных трансформаций под воздействием форс-мажора. Именно здесь компании чаще всего приходится вспоминать о включении аварийной сигнализа ции. Как подчеркивает М. Портер, случайные события «могут свести на нет преимущества старых конкурентов и создать потенциал для новых фирм, способных заменить старые по достижению необходимого уровня конкурентоспособности в новых, изменившихся условиях»105.

Одновременно с тактическим маневрированием в миттельшпиле компании охотно изменяют и форму конкурентных действий. При этом:

- формы конкурентных действий проявляются в соответствии с развитием конкурентных ситуаций, причем в каждой подобной ситуации выбор той или иной формы конкурентных действий зависит не только от устойчивых факторов, но и от сиюминутных, включая настроение упол номоченных менеджеров компании, их физическое состояние;

- один и тот же вид конкурентных действий может по мере разви тия конкурентной ситуации приобретать последовательно сменяемые друг друга формы.

В результате тактических действий соперников в миттельшпиле каждая из противоборствующих сторон приходит к эндшпилю, под ко торым понимается завершающий эпизод тактического конкурентного взаимодействия. Завершение (концовка) тактического цикла связаны с исчерпанием договоренностей или окончанием периода отсутствия ка ких-либо договоренностей, завершением сделки, прекращением дейст вия односторонних или многосторонних обязательств, отражением или снятием адресных угроз, утратой (по доброй воле или вынужденно) прав на ведение деловой деятельности. Для эндшпиля характерны следующие функциональные признаки:

- выигрыш или проигрыш субъектов бизнеса в эндшпиле зави сит не только от конкурентных действий компаний в течение самого эндшпиля, но и от предшествующих эпизодов тактического цикла;

- эндшпиль не в состоянии развить и закрепить результаты предшествующих конкурентных ситуаций;

изменить баланс сил субъек ты бизнеса могут, лишь опираясь на грубые просчеты соперников, если те способны на них в завершающем эпизоде тактического цикла;

- выигрыш или проигрыш эндшпиля свидетельствует о победе, либо о поражении компании в завершающемся тактическом цикле (по этому победителем в конкурентном поединке признается лишь та ком пания, которой наилучшим образом удалась концовка поединка);

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.