WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 8 ] --

Подчинение тактических мотивов конкурентного поведения фир мы его стратегическим мотивам состоит в том, что тактика действий данной фирмы должна всегда следовать за стратегией конкурентного поведения и определяться ею. Тем не менее, в жизни весьма нередко возникают отклонения тактики поведения предпринимательской фирмы от стратегии ее поведения. Это происходит в двух случаях – когда сами стратегические стереотипы конкурентного поведения фирмы содержат возможности совершения стратегических маневров, которые автомати чески проявляются и в тактике действий этой фирмы, либо когда жизнь подсказывает необходимость изменения стратегии конкурентного пове дения. И тогда тактическое маневрирование, применяемое руководством фирмы, может обогнать процесс внесения стратегических изменений в поведение фирмы.

Поскольку конкурентное противостояние субъектов бизнеса все гда осуществляется в условиях относительной неопределенности, любая фирма, бросающая вызов окружению, должна быть постоянно готова к любым тактическим неожиданностям. Эти неожиданности связаны с не соответствием реального баланса конкурентных сил соперничающих сторон предполагаемому. Приемы борьбы, намечаемые руководством компании, оказываются не вполне эффективными, либо полностью не эффективными, зато соперникам удаются собственные приемы.

Следует различать также стратегически выгодные и тактически выгодные поля конкуренции, стратегически невыгодные и тактические невыгодные поля. Тот набор методов конкуренции, который признается стратегически выгодным, может оказаться невыгодным тактически, и наоборот. Ведь тактическая выгода того или иного конкурентного поля определяется не только тем, что признается выгодным или невыгодным стратегически, но еще и представлением о степени выгодности или не выгодности данного поля, которое формируется в стане соперников.

Надо признать, что в любом случае отклонения тактики действий компании от принятой ею стратегии конкурентного поведения налицо отсутствие правильной стратегии, которая не может быть реализована с помощью адекватной тактики. Реализм руководства, принимающего ре шение о применении тактической модели конкурентного поведения фирмы, не соответствующей или не в полной мере соответствующей принятой стратегии, состоит в фактическом молчаливом признании не обходимости постепенного изменения неудачной стратегии конкурент ного поведения.

В данных условиях тактика конкурентного поведения неизбежно приобретает маневренный характер. Это выражается в том, что рабочие схемы применения конкурентных приемов изначально содержат воз можность тактического маневрирования. Под тактическим маневром компании понимается изменение модели ее конкурентного поведения, либо приемов конкурентного поведения данной компании при сохране нии действующей модели.

Тактическое маневрирование субъектов предпринимательского бизнеса происходит в условиях неизменности конкурентных стратегий.

Смена тактических поведенческих моделей не означает изменения стра тегии конкурентного поведения, но она способна вывести соперников за пределы официально утвержденных и спланированных на долгосрочную перспективу стратегий.

Дело в том, что тактическое маневрирование компаний базируется на трех главных принципах относительной автономии тактики по отно шению к стратегии. Первым принципом является соответствие моделей конкурентного поведения стратегическим стереотипам конкурентного поведения.

Матрица соответствия стратегических стереотипов и тактиче ских моделей конкурентного поведения Тактические мо- На- Обо Контр- От- Со- Изо От- Де дели конку- ступл ро- насту- ступ- гла- ля- вле- бют рентного ение на пление ление сие ция каю поведения щая Страте- мо гические дель стереотипы конкурентного поведения Стратегия меха нической моно- полизации Стратегия интег рирующей консо лидации (сильный интегратор) Стратегия интег- рирующей консо лидации (слабый интегратор) Стратегия про стого разъедине- ния Стратегия дезин тегрирующего разъединения Стратегия коопе- ративной соли- дарности Стратегия праг матической изо- ляции Стратегия ком- промиссного со- трудничества Стратегия отсту- пления Мы видим, что каждый из стратегических стереотипов конкурент ного поведения субъектов предпринимательского бизнеса имеет свои наиболее характерные тактические проявления. Отдельным стратегиче ским стереотипам (стратегия механической монополизации, стратегия интегрирующей консолидации, стратегия дезинтегрирующего разъеди нения, стратегия обособления бизнеса, стратегия компромиссного со трудничества) соответствует одна характерная модель конкурентного поведения, другим (стратегия простого разъединения, стратегия коопе ративной солидарности) – ряд моделей одновременно.

Вторым принципом относительной автономии тактики конку рентного поведения субъектов бизнеса по отношению к их стратегии яв ляется возможность применения руководством предпринимательской фирмы тактических моделей поведения, которые не являются характер ными для данного стратегического поведенческого стереотипа. В случае необходимости компания вполне может применить, к примеру, модель тактического согласия в процессе реализации стратегии механической монополизации или модель тактического наступления в процессе реали зации стратегии компромиссного сотрудничества.

Для первой из названных выше групп стратегических стереотипов любой отход от характерной для данной стратегии модели тактического поведения фирмы означает совершение данной фирмой тактического маневра. Для второй группы стратегических стереотипов возможности совершения фирмой тактического маневрирования гораздо уже, но они все равно имеются. Надо подчеркнуть, что одна из названных выше так тических моделей конкурентного поведения, а именно отвлекающая мо дель всегда имеет маневренный характер, она не является «своей» ни для одного из изученных нами стратегических стереотипов конкурент ного поведения.

Именно поэтому тактическое маневрирование часто выводит субъектов предпринимательского бизнеса за пределы принятого страте гического стереотипа конкурентного поведения. Данное маневрирова ние всегда осуществляется умышленно и его порой можно определить как «созидательное разрушение». Предпринимательские фирмы меня ют тактику конкурентного поведения для достижения тактического кон курентного преимущества, и, если стратегические поведенческие сте реотипы не способствуют этому, тактика действий компании выводит ее за их пределы, но вслед за этим фирмы могут перейти и к пересмотру самих стратегий конкурентного поведения.

Третьим принципом относительной автономии тактики конку рентного поведения субъектов бизнеса по отношению к их стратегии яв ляется необходимость соотнесения тактики действий компании (корпо ративной тактики) с тактикой действий отдельных подразделений ком пании, особенно тех, которые имеют возможность представлять данную компанию во внешних коммуникациях, а также с тактикой действий от дельных сотрудников компании, включая ее руководителей. Тактиче ское поведение всех указанных субъектов отношений должно быть од нородным. Однако сама данная однородность не создается решениями высших менеджеров исключительно в соответствии с их волеизъявлени ем на основании выбранной стратегии конкурентного поведения. Она обеспечивается исходя из реального разделения обязанностей между со трудниками предпринимательской фирмы, их деловой и профессио нальной специализации, в том числе и во внешних коммуникациях фир мы.

Объединяющим началом формирования единой тактики действий является организационная структура компании. Осуществляя тактиче ские маневры, субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены по стоянно корректировать свою внутреннюю организационную структуру, меняя тактическую расстановку внутренних подразделений компании и отдельных сотрудников. Изменчивость организационной структуры бизнеса становится особенно важной именно в условиях, когда компа ния, еще не решившаяся на смену стратегии конкурентного поведения, сталкивается с необходимостью быстрой смены тактической модели по ведения.

Ранее применявшаяся организационная структура, вполне подхо дившая для отвергаемых тактических моделей конкурентного поведе ния, часто не соответствует новым моделям. Поэтому для успешного проведения тактических маневров компании обычно требуются и ма неврирование организационной структурой бизнеса. Данные преобразо вания были определены Майклом Портером как процесс организацион ного движения. Результатом подобных преобразований становится формирование конкурентоспособной организационной структуры биз неса.

Прежняя оргструктура Новая оргструктура Директор Директор фирмы фирмы Прежняя модель поведения Новая модель поведения Рис. 5.2. Организационное движение при тактическом маневрировании Тактическое маневрирование легко обнаруживается в ходе сопер ничества компаний с любыми представителями своего внешнего окру жения. Так, разные группы потребителей продукции демонстрируют различия в поведенческой мотивации и динамике потребительских предпочтений. Поэтому сегментирование рынков сбыта товаров и услуг является важной предпосылкой дифференциации тактики конкурентного поведения компаний по отношению к разнообразным потребительским группам. Тактическое поведенческое разнообразие действующих субъ ектов предпринимательского бизнеса при создании, поддержании и раз витии ими связей с клиентами имеет определяющее значение в процессе реализации ими любой из известных нам стратегий конкурентного пове дения.

По-разному ведут себя и контрагенты одной и той же компании, хотя они и вынуждены как-то приспосабливаться к особенностям стра тегии и тактики ее конкурентного поведения. Поэтому процесс фактиче ского вхождения субъектов предпринимательского бизнеса в цепочки ценностей осуществляется ими с помощью своих тактических приемов.

Действия поставщиков продукции и партнеров по совместному бизнесу всегда должны находиться под неусыпным контролем предпри нимателей. На поверхности деловой жизни просматриваются такие при чины повышенного внимания компаний к своим контрагентам, как воз можность увеличения теми цен на поставляемые товары или ухудшение качества и сокращения числа полезных свойств этих товаров. В первом случае компания, утрачивая тактический контроль действий контраген тов, лишается такого существенного конкурентного преимущества, как возможности снижения цен на свою собственную продукцию, а во вто ром случае происходит ухудшение качественных и ценностных показа телей данной продукции.

Появление товаров-заменителей, известное нам, согласно класси фикации М. Портера, как одна из «сил конкуренции», ограничивающих возможности конкурентного позиционирования субъектов бизнеса, со держит угрозу для сбыта не всей представленной на рынке товарной продукции. Как известно, на товарных рынках представлены следующие товарные группы:

– товары первой необходимости активного спроса;

– товары первой необходимости пассивного спроса;

– товары социального статуса с альтернативой;

– товары социального статуса с постоянно действующей потреб ностью.

Реальная угроза со стороны товаров-заменителей может присутст вовать только на рынке товаров социального статуса с альтернативой, так как потребности, обычно удовлетворяемые данными товарами, мо гут быть удовлетворены и их заменителями. Товары первой необходи мости (электроэнергия, питьевая вода, тепло, горячая вода в процессе оказания коммунальных услуг, др.) по своей природе не имеют альтер нативы, их заменить иными продуктами деловой деятельности невоз можно. Что касается товаров социального статуса с постоянно дейст вующей потребностью, то и здесь, по определению, не существует това ров-заменителей, способных удовлетворить ту же самую потребность.

Действительно, альтернативой компьютеру не могут стать калькулятор, телевизор, игровая приставка, пишущая машинка или проигрыватель ла зерных дисков.

Для сбыта указанных групп товаров угроза со стороны товаров заменителей не возникает. Поэтому тактические модели конкурентного поведения фирм, бизнес которых выстраивается вокруг данных продук тов деловой деятельности, исключают противодействие рассматривае мой «силе конкуренции». Другое дело, что товары социального статуса с альтернативой могут формировать основную часть номенклатуры про дукции компании. В этом случае тактика ее действий окажется зависи мой от угрозы сбыта продукции со стороны конкурентов, предлагающих рынку товары-заменители.

Тактика конкурентного поведения каждого субъекта предприни мательского бизнеса адаптируется и к законодательной и правопримени тельной практике органов государственной власти и управления страны юрисдикции и международных организаций. В каждой стране с рыночно ориентированной экономикой реализация стратегий конкурентного по ведения с помощью тактических моделей может отличаться весьма су щественно, особенно в условиях, когда макроэкономические решения имеют непредсказуемый и неопределенный характер.

Но самое важное для формирования разнообразия способов реали зации стратегических поведенческих стереотипов компаний посредст вом моделей их тактического конкурентного поведения, а также для оп ределения руководством компаний границ и содержания тактических маневров состоит в различиях между прямыми соперниками, действую щими в одной продуктовой или отраслевой группе.

Тактическое маневрирование субъектов предпринимательского бизнеса в среде прямых конкурентов называется позиционным манев рированием. Его цель состоит в нахождении наилучшего способа реали зации избранной и неизменной стратегии конкурентного поведения для завоевания и удержания конкурентных позиций в условиях относитель ной неопределенности параметров деловой деятельности компании.

Субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены идти на тактиче ские маневры, когда они намерены захватить или отстоять свои позиции, но не намерены изменять стратегические поведенческие стереотипы.

Сталкиваясь с тактическими неожиданностями, а также готовясь к ним, компании обязаны взять в расчет то обстоятельство, что отстаивание конкурентных позиций имеет нелинейный характер.

Позиция фирма Цель Приемы тактических действий Фирма маневры фирма Стратегия конкуренции Рис. 5.3. Позиционное тактическое маневрирование предприниматель ской фирмы Совокупность одновременно, либо последовательно применяемых приемов тактического конкурентного поведения, включая любое такти ческое маневрирование, называется тактическим комбинированием субъектов предпринимательского бизнеса. Тактическое комбинирование проявляется посредством разработки тактических комбинаций – кон струкций конкурентного поведения, внутри которых компания обеспе чивает непротиворечивое сочетание рабочих схем проведения тактиче ских приемов, - их оперативного планирования и осуществления.

Вся совокупность приемов конкурентного поведения всегда явля ется частью различных тактических комбинаций, применяемых субъек тами предпринимательского бизнеса. Конкурентные приемы и маневры в большинстве случаев переплетаются между собой, образуя своеобраз ный тактический клубок. Распутать этот клубок, распознать и выявить все его нити – дело, которое должно стать чрезвычайно трудным для противников.

Характерным примером комбинации различных тактических приемов конкурентного поведения является диверсификация бизнеса. О направлениях и технологии диверсификации можно прочитать в специ альных изданиях. Для нас важно лишь указание на то, что диверсифика ция бизнеса не имеет исключительной связи ни с одной из существую щих стратегий конкуренции. Такие действия базируются на сочетании элементов разных стратегий. Сочетаются в ней и различные тактические поведенческие модели. Диверсификация бизнеса независимо от своего содержания (вхождение в родственные или в неродственные области де ловой деятельности, диверсификация «вперед» или «назад») всегда на чинается с тактического маневрирования, в котором мы способны обна ружить элементы наступления, вхождения в новый бизнес, обороны, контрнаступления и отвлекающих действий. Далее необходимость ее системного проведения обусловливает модификацию конкурентной стратегии диверсифицируемого субъекта бизнеса.

Итак, мы выяснили, что приемы конкурентной борьбы, в том чис ле и «домашние заготовки» соперников применяются как составные час ти моделей конкурентного поведения, в том числе и в процессе тактиче ского маневрирования и комбинирования субъектов предприниматель ского бизнеса. Теперь подошло время обратиться к самому содержанию приемов и моделей конкурентного поведения, о чем и пойдет речь в ни жеследующих параграфах нашего учебника.

5.4. Наступательные модели тактики конкурентного поведения.

Тактика форсированного наступления Перечисленные ранее в данном учебнике модели конкурентного поведения привлекаются субъектами предпринимательского бизнеса при выполнении ими определенных стратегий и реализации стратегиче ских и тактических мотивов участия в конкуренции. Модели конкурент ного поведения различаются между собой в зависимости от преоблада ния в них тех или иных базисных приемов конкурентной борьбы.

Наступательной называется модель конкурентного поведения, в которой роль базисных приемов играют приемы наступательного пове дения. Под наступательной моделью конкурентного поведения (на ступательной тактикой конкурентных действий) субъектов бизнеса понимается применение совокупности наступательных приемов, кото рые позволили бы компании успешно атаковать намеченных противни ков, равных им по силам или уступающих их собственным конкурент ным силам, преодолевая их встречные действия.

Задачей наступательных приемов является обеспечение фактиче ского опережения соперников в тех или иных (а лучше – во всех) ком понентах бизнеса путем оказания на соперников постоянного давления.

Такая модель конкурентного поведения применяется субъектами пред принимательского бизнеса на стратегически и тактически выгодных конкурентных полях. Ее целью является занятие или захват компаниями выгодных конкурентных позиций;

приобретение желаемого конкурент ного статуса. Доминирующим мотивом конкурентного поведения ком пании является обеспечение промежуточных и конечных выгод.

Применяя наступательную модель конкурентного поведения, ком пании придерживаются целевых установок на создание и наращивание конкурентных преимуществ. Это обязательное условие успешного при менения наступательной тактики действий. Создание и наращивание собственных конкурентных преимуществ производится субъектами предпринимательского бизнеса посредством преодоления конкурентных преимуществ противников. Данный процесс имеет две стороны. Пред принимательской фирме необходимо развитие своего бизнеса но, вместе с тем, она вынуждена постоянно создавать помехи соперникам, а при необходимости – должна быть в состоянии сломить их сопротивление.

Чтобы преодолеть вполне ожидаемое сопротивление и добиться тактического превосходства над противниками, а впоследствии – и стра тегического превосходства, конкурирующая компания усиливает свое присутствие на выбранных секторах/сегментах рынка и тем самым ата кует тактические позиции соперников, создавая угрозы развитию их бизнеса, ставя их предпринимательскую деятельность в опасное поло жение. Поэтому наступательная тактика действий непременно включает в себя создание субъектами бизнеса различных угроз (процедуру угрозо созидания) и исполнение угроз в отношении противников. Данные угро зы содержатся в применении известных нам методов конкуренции (сни жение цен, улучшение качества товаров и пр.).

Осуществляя процедуру угрозосозидания, предприниматели, как правило, руководствуются четырьмя различными предпосылками. Во первых, они стремятся к подчинению рынка в его текущем состоянии.

Для этого они стараются застраховать себя от рисков и тактических не ожиданностей со стороны имеющихся конкурентов. Рассматриваемая предпосылка имеет прагматический характер. Пусть конкуренты почаще думают об отражении внешних угроз, чем о создании и исполнении соб ственных.

Во-вторых, прагматически оценивая свои сильные и слабые сто роны, а также сильные и слабые стороны противников, они хотят гаран тировать – за счет угрожающих действий, - как минимум сохранение ба ланса сил по отношению к немного превосходящим соперникам и обес печение положительного баланса сил по отношению к более слабым со перникам. Создавая или обозначая возможность таких угроз, компании дают понять соперникам, что тем для решения собственных проблем конкурентного позиционирования следует считаться с их наступатель ным потенциалом.

В-третьих, угрозы применяются и обозначаются некоторыми фирмами для привлечения внимания соперников и всего конкурентного окружения. Так тактически действуют компании, у которых наблюдает ся отсутствие ясной стратегии. Подобное явление наступления («наез да») как способа привлечения внимания мы порой наблюдаем в среде малолетних и плохо организованных преступников, мелких хулиганов, а также среди детей детсадовского и младшего школьного возраста. Биз несом, однако, занимаются более серьезные люди, подверженные праг матической, а не романтической мотивации. Между тем, рассматривае мая предпосылка угрозосозидания имеет романтический характер. «От мороженным» хулиганам и малолетним драчунам дверь в бизнес плотно закрыта, а вход запрещен, разрешено лишь поступить в школу бизнеса – на перевоспитание.

В-четвертых, угрозосозидание порой выступает как самоцель.

Некоторые предприниматели предпочитают тактически действовать так, чтобы окружение побаивалось их. Использование различных угроз в ка честве самоцели так же не имеет прагматической основы, как и желание привлечь к своим действиям внимание любой ценой.

Создание и исполнение компаниями угроз по отношению к сопер никам включает атаку либо на слабые стороны данных соперников, либо на их сильные стороны. Такому положению соответствуют два различ ных алгоритма действий компании, избирающих наступательную мо дель конкурентного поведения, два алгоритма проведения компанией наступательных приемов, а именно опровержение слабых соперников и перехват тактических инициатив, вырабатываемых более сильными со перниками. В соответствии с такой классификацией можно выделить также тактику опровержения и тактику перехвата, конкурентные прие мы опровержения соперников и конкурентные приемы перехвата такти ческих (в идеале – стратегических) деловых инициатив. При относи тельном равенстве конкурентных сил соперничающих компаний обе они могут применять названные тактики действий одновременно.

Суть тактики опровержения слабых соперников состоит в том, чтобы приемы борьбы, применяемые субъектом предпринимательского бизнеса, оказывались более действенными, чем у соперников, и обеспе чивали компаниям большее позитивное внимание со стороны внешнего окружения: поддержку и одобрение со стороны потребителей, контр агентов, общественности, признание и опасение со стороны прямых и условно-прямых конкурентов. Подобно спорщикам, стремящимся опро вергнуть оппонентов в споре за счет обоснования и изложения более убедительных аргументов, субъекты бизнеса стремятся опровергнуть своих соперников за счет лучшего обоснования и исполнения своих ар гументов – достижений и преимуществ. Инструментами тактического соперничества участников дискуссии являются конкурентные приемы полемической аргументации, инструментами тактического соперничест ва в борьбе компаний – приемы конкурентного поведения данных ком паний.

Тактика опровержения предполагает не только представление производящих свои приемы соперников в непривлекательном виде, но и обеспечение, благодаря собственным конкурентным приемам, привлека тельности добытых ранее, а также создаваемых достижений и преиму ществ. Именно эта составная часть тактики опровержения является главной, а не легальное принижение достоинств соперников, особенно в условиях, когда обе противоборствующие стороны тактически действу ют под защитой норм антимонопольного регулирования. Для убеди тельности опровержения конкурентов предпринимательской фирме сле дует не только концентрировать внимание на недостатках конкурентов, ей необходимо представить свои аргументы, провести свой собственный прием, дождавшись ошибок соперников, либо не дожидаясь их.

Необходимость проведения своих собственных оригинальных на ступательных приемов для опровержения наличных и формируемых достижений соперников позволяет определить тактику опровержения также и как тактику первого хода. Применяемая субъектами предпри нимательского бизнеса тактика первого хода имеет внутренне актив ный характер. Это значит, что наступающая фирма мотивируется на опережение соперников изнутри, при проведении конкурентных прие мов данная фирма практически реализует желание действовать незави симо от внешнего окружения, каким бы серьезным оно ни представля лось. Своим первым наступательным ходом субъект предприниматель ского бизнеса создает конкурентное поле, на котором он может позво лить себе вступить в борьбу с соперниками.

Наступательная тактика первого хода, направленная против отно сительно слабых соперников, может начинаться с выбора различных це левых объектов конкурентных действий компаний и тактически выгод ного конкурентного поля. В их число входят:

- тактическое опровержение низкого качества товаров/услуг кон курентов, их невысоких потребительских свойств, включая эксплуата ционные характеристики, а также низкого качества продажного и после продажного сервиса - за счет превосходящей их собственной продукции и высокого уровня обслуживания клиентов;

- тактическое опровержение конкурентов, не уделяющих должно го внимания анализу, прогнозированию и моделированию спроса и по требительских ожиданий, - за счет создания новой продукции или мо дификации продукции, вовремя не освоенной конкурентами, либо за счет ценовой политики, либо за счет навязывания потребителям собст венной торговой марки, которую наступающая компания последова тельно раскручивает, либо за счет более эффективного использования наличных и новых каналов продвижения;

- тактическое опровержение возможности конкурентов по прове дению открытой и скрытой ценовой конкуренции, - за счет собственных ценовых конкурентных действий;

- тактическое опровержение конкурентов, не умеющих поддер живать заинтересованность партнеров по цепочкам ценностей в сотруд ничестве с ними;

- тактическое опровержение конкурентов, не заботящихся о своей общественной репутации, - за счет создания собственного привлека тельного бренда и положительного внешнего имиджа.

Конечно, перечисленные выше тактические поля наступательного конкурентного поведения применяются субъектами предприниматель ского бизнеса по отношению не только к слабым соперникам, но и к сильным. Для успешного противостояния им, сражения с ними «ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности»87, компании-опровергателю следует заблаго временно позаботиться о создании достаточного конкурентного потен циала. Данная предпринимательская фирма должна обладать необходи мыми ресурсами и для снижения цен, и для применения методов неце новой конкуренции, а также необходимой скоростью выполнения кон курентных приемов. В противном случае фактор силы может сработать в обратном направлении.

В процессе оперативного планирования тактики первого хода ру ководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на не обходимость обязательного опережения возможного и намечаемого уси ления конкурентов. Наступательная активность данной фирмы обуслов ливается вполне здравым предположением о том, что другие конкурен ты могут в какой-то момент стать опасны. Следовательно, надо поста раться их опередить. Эта активность не стимулируется реальными дей ствиями соперников, она содержится в самой идее наступления для раз вития собственных конкурентных преимуществ.

Наступательная тактика опровержения конкурентов применяется с помощью ряда моделей. Таковыми являются:

- атака с ходу. Применяя названную модель, субъекты предпри нимательского бизнеса стараются ошеломить заведомо более слабого противника одновременным использованием приемов неценового и це нового соперничества, причем наступательные тактические действия разворачиваются на уровне национального рынка (теоретически атака с ходу может оказаться успешной и во время действий компании на меж дународном рынке). Атака с ходу на тактические конкурентные позиции сильных соперников считается чрезмерно рискованной и потому неце лесообразной;

- атака с выдвижением на заранее заготовленные позиции. На званная модель применяется по отношению и к слабым, и к сильным со перникам, ее суть состоит в последовательном подключении различных методов ценовой и неценовой конкуренции, в своей совокупности при званных сломить сопротивление противника;

наступательные тактиче ские действия так же разворачиваются на уровне национального рынка;

- занятие незанятых рыночных ниш. Названная модель приме няется в тех случаях, когда предпринимательская фирма не имеет долж ных ресурсов для проведения полномасштабной атаки, но ей хватает сил сформировать и тут же занять пустующую рыночную нишу;

таковой может оказаться локальный (или местный) рынок, новые сегменты или небольшие секторы рынка;

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998, с.239-240.

- распознавание и захват рыночных ниш. Данная модель приме няется в тех случаях, когда пустующие рыночные ниши не формируются самими субъектами предпринимательского бизнеса, а распознаются ими и захватываются с помощью различной совокупности неценовых и це новых конкурентных действий. Форма захвата означает, что искомая рыночная ниша достается в итоге тому сопернику, кто сумеет, благодаря своей силе и скорости проведения приемов опередить конкурентов;

- прорыв на занятые секторы/сегменты или локальные (местные) уровни рынка товаров и услуг. Данная модель отличается от занятия и захвата рыночных ниш тем, что объектом захвата являются занятые ры ночные территории;

примером прорыва может служить концентрация конкурентных действий на тех локальных и местных рынках, либо на тех сегментах рынка, на которых соперники не имеют сильных тактиче ских позиций, контролируют незначительную долю производства и сбы та продукции;

- завлечение VIP-клиентуры и наиболее престижных партнеров по цепочкам ценностей, в том числе лучших поставщиков и дистрибью торов. Для предпринимательской фирмы оптимальным решением станет завлечение указанных субъектов деловых отношений путем отчуждения их от соперника, с которым разворачивается непосредственная борьба за рынок, однако неплохим решением оказывается о простое завлечение их извне с установлением с ними эксклюзивных деловых отношений, вследствие чего прямым соперникам остается лишь довольствоваться партнерством с менее известными контрагентами и потребителями, не претендующими на VIP-статус;

- окружение противника. Названная модель усиливает захваты, занятия свободных ниш, завлечения и прорывы, а также расширяет их возможности. Суть тактики окружения состоит в последовательном, но быстром вытеснении соперников из занимаемых ими локальных (мест ных) рынков, из отдельных секторов/сегментов рынка, а также в созда нии барьеров их тактического конкурентного позиционирования в этих нишах с тем, чтобы последующими ценовыми и неценовыми ударами сломить их сопротивление;

- блокада противника. Названная модель отличается от окруже ния тем, что наступающий субъект предпринимательского бизнеса, ок ружив противника, не наносит ему ударов. Такое происходит ввиду от сутствия сил на проведение последующих приемов, либо нежелания распылять силы между большим числом противников, либо убеждения в том, что соперник, зажатый со всех сторон, сам прекратит сопротивле ние. Задачей компании, проводящей тактическое наступление по модели блокады, является удержание противника в дискомфортном и тактиче ски невыгодном положении ровно столько, сколько необходимо для от каза этого противника от сопротивления. Речь, таким образом, идет об ослаблении конкурентного потенциала противника без его разруше ния88;

- разрушение конкурентного потенциала противника. Данная модель представляет собой применение различных приемов конкурент ного поведения, как правило, либо запрещенных законом, либо баланси рующих на грани запрещения. Таковыми выступают переманивание со трудников фирмы-конкурента, сговор с должностными лицами органов государственной власти и управления в целях негативного воздействия на конкурентов, сговор с криминальными организациями, направленный против конкурентов (так называемый «заказ конкурентов»), дискредита ция, дезорганизация деловой деятельности конкурентов и иные приемы недобросовестной конкуренции;

- перманентная документарная атака. Названная модель со стоит в постоянном давлении на конкурентов в форме апелляции во вла стно-распорядительные организации, СМИ, суды и правоохранительные органы на тему о возможном нарушении конкурентами закона и этики делового оборота. Такая модель не выводит компанию за рамки право вого коридора, но создает очевидные помехи в тактическом поведении преследуемого конкурента, заставляет его отвлекать ресурсы на участие в различных тяжбах и на сбор доказательств в пользу того, что он «не верблюд» и в конечном итоге дезорганизует его работу – для наступаю щей стороны последствий, как правило, не возникает;

- прерывистая (дискретная) атака. Суть модели состоит в нанесении противнику разовых ударов, как правило, посредством разового снижения цен или проведения разовых мероприятий по продвижению товаров/услуг. Данная модель применяется в том случае, когда у компании нет сил атаковать противника с ходу или с выдвижением на заранее заготовленные позиции, но зато есть желание переманить или подобрать выгодного клиента или контрагента, либо выиграть перспективный государственный или корпоративный заказ;

- двойная (многократная) атак. Данная модель применяется в том случае, когда в результате первичной атаки субъекту предпринима тельского бизнеса не удается добиться опровержения соперника по на меченным направлениям наступления;

рассматриваемая модель насту В последние годы мы все чаще встречаем суждения о необходимости овладения искусством побеждать конкурентов, не вступая с ними в прямые жесткие столкнове ния – в соответствии с техникой и философией восточных единоборств. Именно та кую тактику конкурентного поведения пропагандируют, например, Роберт Пино - известный консультант, президент и исполнительный директор компании «Роберт Пино и Компания» в своей работе «Корпоративное айкидо», а также Тим Амблер - специалист в области маркетинга в монографии «Практический маркетинг». Эти ав торы в своих работах отстаивают позицию, согласно которой конкурирующие ком пании не должны уничтожаться в ходе соперничества сторон. Необходимо лишь свести «на нет» сильные стороны противника за счет развития собственного потен циала.

пательной тактики действий используется в двух случаях – если первич ная атака захлебнулась и ее необходимо немедленно возобновить, либо если проведенная атака не привела к окончательным результатам и ком пания считает необходимым «добавить на орехи» устоявшему соперни ку;

- совместная атака. Названная модель предполагает участие в тактических наступательных действиях против общих соперников также партнеров атакующей фирмы;

тактика совместной атаки базируется на разделении обязанностей между партнерами по нанесению ценовых и неценовых ударов по сопернику, координации конкурентных действий, а часто и оказании взаимной помощи.

В процессе применения рассмотренных выше тактических насту пательных моделей субъекты предпринимательского бизнеса стремятся опровергнуть соперников, реализовать угрозы, в форме конкурентных приемов, которые можно определить как форсированные удары. Форси рование конкурентных приемов представляет собой концентрацию уси лий компании на выполнении конкурентных действий. Нанося против нику атакующий удар, данная компания «вкладывает» в него всю свою конкурентную силу, мобилизуя все имеющиеся в наличии элементы сво его ресурсного и конкурентного потенциала.

Соответственно, тактику наступательного опровержения соперни ков можно определить и как тактику форсированного наступления.

Применяя такую тактику, компании действуют против конкурентов прямо, без обиняков, концентрируя свои усилия на слабых противниках или слабых сторонах интегрально сильных противников.

Вместе с тем, далеко не всегда тактика нанесение форсированных наступательных ударов является предпочтительной для того или другого субъекта предпринимательского бизнеса. Нередко он прибегает к иной тактике конкурентных действий, определяемой нами как тактика пере хвата, которая будет рассмотрена в следующем параграфе данного учеб ника.

5.5. Тактические модели перехвата. Выбор тактически выгодного конкурентного поля в процессе наступления Субъекты предпринимательского бизнеса, даже те из них, кто справедливо относит себя к числу интегрально сильных конкурентов, никогда не могут позволить себе чрезмерно увлечься тактикой форсиро ванного наступления. Умные и прагматически настроенные руководите ли всегда должны держать в голове, что на реальном рынке обязательно найдутся соперники, способные обнаружить и продемонстрировать, по рой весьма бесцеремонно, большую интегральную или поэлементную «крутизну». Намечая и планируя тактику конкурентного поведения, сле дует исходить из изменчивости и маневренности конкурентных дейст вий, применяемых разными соперниками, из многообразия приемов, ко торыми могут данные соперники свободно владеть, а также из того, что ни один конкурент не сдаст свои тактические позиции, не испробовав весь арсенал доступных приемов конкурентного поведения.

В данном арсенале компании, исповедующей тактику наступа тельных действий, и ее соперников, наряду с форсированными ударами, можно при желании обнаружить и скрытые удары, применение кото рых происходит в следующих случаях:

- компания не обладает достаточными ресурсами и конкурентным потенциалом для проведения форсированных ударов по противникам, силы которых оцениваются достаточно высоко;

вместе с тем компания считает целесообразным применение против них тактики наступатель ных действий;

- компания обладает всеми необходимыми ресурсами и достаточ ным конкурентным потенциалом, но не желает применять форсирован ное наступление, рассчитывая на использование в своих интересах оши бок самостоятельно наступающего соперника;

- компания не имеет четкого представления о масштабах силы со перников и поэтому не хочет рисковать.

Скрытые наступательные удары представляют собой разновид ность приемов наступательного поведения, основанные на использова нии ошибок соперника, самостоятельно производящего наступательные действия, либо действующего с недостаточно высокой скоростью, либо не рассчитывающего свои силы. Например, предпринимательская фирма оказывается в состоянии легко сломить сопротивление конкурентов, пе реборщивших с внедрением на значительное число локальных и мест ных рынков или с дифференциацией товарного предложения, с которы ми не может справиться их менеджмент.

В командных и индивидуальных соревнованиях по многим совре менным видам спорта тактические модели, основанные на скрытых уда рах, используются нередко. Например, футбольная команда, не уверен ная до конца в своем наступательном потенциале, может уступить со пернику инициативу, но выиграть за счет рационального использования ошибок. Тактика скрытых ударов широко применяется в восточных единоборствах, в частности, в каратэ. Скрытые удары применяются и в современном бизнесе. Имеются две основные формы их применения.

Первой формой является контрнаступление, к изучению которого мы приступим позже. Второй формой применения скрытых ударов высту пает тактика перехвата.

Суть тактики перехвата состоит в том, чтобы опередить инте грально или поэлементно сильных соперников в проведении именно тех приемов конкурентного поведения, которые данный соперник посчитал приемлемыми для себя. В реальной жизни многие субъекты предприни мательского бизнеса не уверены до конца в высокой степени потреби тельской, функциональной и общественной ценности своих достижений и в наличии конкурентных преимуществ, хотя он может и не демонстри ровать это публично. Не будучи уверенным в правоте своих аргументов в конкурентном споре, он, вместе с тем, нередко бывает убежден в пра воте конкурентных аргументов своих соперников и в наличии у них конкурентных преимуществ.

В данном случае противник оказывается для вполне самостоя тельных субъектов предпринимательского бизнеса источником конку рентного вдохновения и кладезем бизнес-идей, которые было бы непло хо перехватить и использовать ради собственного блага. Главным в так тике перехвата является стремление не создавать собственное конку рентное поле, а по возможности захватить поле соперника и сделать его своим.

Надо подчеркнуть, что, осуществляя оперативное планирование тактики конкурентного поведения, прагматически мотивированные субъекты бизнеса обязательно рассматривают как возможность само стоятельного нанесения соперникам скрытых ударов, так и возможность получения их извне. Тактика перехвата проявляется в опережении силь ных соперников, ее оборотной стороной выступает защита от перехвата собственных действий, который вполне может быть применен конкурен тами.

Мы уже изучили вопрос о действиях предпринимательских фирм по перехвату чужих стратегических инициатив, который мы ранее опре делили как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий. Не менее важное значение имеет и тактика перехвата. Успеш ное проведение этой тактики конкурентных действий состоит в том, что конкурентный прием начинает одна из противоборствующих сторон, но выгодные тактические конкурентные позиции приобретает другая сто рона, сумевшая выполнить такой же точно прием, что и фирма реципиент, но гораздо удачнее. Выгоды перехватчика оказываются большими, чем достижения реципиента.

Фирма-перехватчик, придерживающаяся рассматриваемой тактики действий, всегда делает свой ход, пытаясь либо улучшить успешный об разец, который она держит перед собой, либо точно скопировать его с меньшими затратами, либо скопировать его хотя бы без уменьшения за трат. Поэтому перед нами тактика второго хода – право первого хода фирма-перехватчик любезно уступает сопернику89.

Применяемая субъектами предпринимательского бизнеса тактика второго хода имеет реактивный характер. Это значит, что наступающая фирма мотивируется опережением первичной конкурентной активности соперников, т.е. извне, она стимулируется приемами конкурентного по ведения, которые начинают выполнять ее противники. При проведении конкурентных приемов данная фирма практически реализует желание действовать по схемам, создаваемым во внешнем окружении этой фир мы, к достижениям которого она относится с заинтересованным внима нием.

В процессе оперативного планирования тактики второго хода ру ководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на не обходимость обязательного опережения фактического и очевидного усиления конкурентов. В этом случае субъекты бизнеса формируют це левые установки на проведение реактивных наступательных приемов.

Активность конкурентов стимулируется здесь реакцией на реальные уг розы со стороны других конкурентов. Противостояние им вызвано опа сением утраты конкурентных преимуществ и потери различных выгод, включая утрату привлекательного имиджа и исключение из числа парт неров престижных компаний. Однако рассматриваемый субъект бизнеса не хочет лишь оборонять свои позиции, он уверен в своих силах и счи тает возможным осуществлять наступательные тактические действия.

Тактика перехвата как разновидность тактического наступления субъекта предпринимательского бизнеса проявляется посредством шес ти возможных моделей его конкурентного поведения, а именно:

- тактической модели затратоемкого копирования новых то варных образцов и средств их продвижения;

применяя данную модель, компания старается скопировать каждый из элементов изобретенных соперником новшеств, не помышляя об их улучшении;

здесь смысл вто рого хода состоит в том, чтобы не отстать от передовиков, а заодно и уй ти дальше вперед от общих соперников;

в данной модели также преоб ладает неценовая конкуренция;

В процессе описания процедуры соперничества предпринимательских фирм в сфере внедрения в бизнес достижений научно-технического прогресса данная такти ка действий иногда называется тактикой «ловкого второго» (см., например: Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001, с.74).

- тактической модели затратосберегающего (результативно го) копирования;

применяя данную модель, компания старается не толь ко тщательно скопировать успешные изобретения конкурентов в сфере создания и продвижения товаров/услуг, а также других аспектах бизне са, но добиться снижения затрат на единицу продукции;

здесь налицо сочетания методов неценовой и ценовой конкуренции;

- тактической модели затратоемкого снижения цен;

приме няя данную модель, компания стремится не отстать от фирм реципиентов, использующих методы открытой ценовой конкуренции;

снижение цен, однако не подкрепляется уменьшением издержек, поэто му данная тактическая модель, если ее применение не подкрепляется усилиями по повышению производительности труда или дифференциа ции товаров/услуг, оказывается очень опасной;

- тактической модели затратосберегающего снижения цен;

применяя названную модель, компания практически не рискует, ей не обходимо лишь вовремя сориентироваться и не отстать в проведении актуальной ценовой политики;

- тактической модели чистого затратоемкого перехвата;

применяя данную модель, компания стремится обязательно улучшить те или иные товарные и иные неценовые новшества, изобретенные сопер ником вне зависимости от того, какие издержки надо осуществить ради этого;

здесь налицо интенсивное использование отдельных методов не ценовой конкуренции, методы ценовой конкуренции могут в лучшем случае иметь скрытый характер в какой-то временной перспективе;

- тактическую модель чистого затратосберегающего пере хвата;

применяя названную модель, компания старается одновременно действовать и неценовыми, и ценовыми методами;

она стремится и пе рехватить достижения конкурентов, и улучшить их, и непременно сни зить издержки, обеспечивая открытые и скрытые эффекты ценовой кон куренции.

Применяя тактику второго хода, субъекты предпринимательского бизнеса признают силу конкурентов. Эту силу, однако, не следует бо яться, как не следует бояться столкновения и даже борьбы с такими со перниками. Избирая тактику второго хода, субъекты предприниматель ского бизнеса вовсе не выглядят безропотными жертвами превосходя щих их соперников. Применяемая ими тактика перехвата имеет наступа тельный характер, а их тактической задачей становится максимальное использование сильных сторон конкурентов в развитии своего собст венного бизнеса.

Сильные стороны предпринимательских фирм превращаются в процессе применения рассматриваемых тактических моделей в источник или, по крайней мере, в ориентир собственной эволюции их конкурен тов, не брезгующих тактикой второго хода. Применяя такую тактику конкурентного поведения, фирма-перехватчик решает три группы так тических проблем. Во-первых, она старается не отставать от передови ков-новаторов, доверяя им и внимательно следя за развитием их силь ных сторон. Во-вторых, фирма-перехватчик резервирует за собой право при случае обойти объективно более сильного, но временно зазевавше гося конкурента. В-третьих, следуя в кильватере более сильных сопер ников и даже подражая им, она старается превзойти других, более сла бых соперников.

Тактика первого хода и тактика второго хода могут сочетаться между собой, образуя ту или иную наступательную комбинацию такти ческих действий. Названное сочетание приемов конкурентного поведе ния включает нанесение противнику форсированных ударов, скрытых ударов посредством тактики перехвата, а также позиционное маневри рование компаний. Можно выделить следующие модели комбинирован ного тактического наступления субъектов предпринимательского бизне са:

- позиционная атака со сложными тактическими разменами.

Названная модель конкурентного поведения применяется в соперниче стве с компаниями, часть из которых определяется в качестве слабых противников, а другая часть – в качестве интегрально сильных против ников. Суть сложного тактического размена состоит в том, что, перехва тывая, порой демонстративно, некоторые действия сильного противни ка, компания получает возможность одновременно наступать, как фир ма-перехватчик, на сильного противника и как фирма-опровергатель на слабых противников. Вместе с тем, действуя тактически именно так, данная фирма «разменивает» часть своего конкурентного преимущества перед уходящим в отрыв сильным соперником на конкурентные пре имущества перед более слабыми соперниками;

- позиционная атака с простыми тактическими разменами.

Названная модель конкурентного поведения применяется в соперниче стве с компаниями, часть из которых определяется в качестве слабых противников, а другая часть – в качестве поэлементно сильных против ников;

суть простого тактического размена состоит в том, что, перехва тывая отдельные действия сильного конкурента, компания как минимум не отстает от фирмы-опровергателя, но может утратить темпы проведе ния конкурентных приемов против слабых соперников;

- позиционная атака с использованием тактических соглаше ний с сильным соперником. Названная модель используется субъектами предпринимательского бизнеса для более успешного перехвата действий сильного противника и применения их в целях совместного давления на слабых противников;

- позиционная атака с использованием тактических соглаше ний со слабым соперником. Названная модель используется компания ми для того, чтобы совместно перехватывать тактические приемы силь ных конкурентов, являющихся общими врагами. При этом более силь ный участник соглашения выигрывает и то того, что превосходит по си лам своего партнера, против которого он всегда может применить фор сированный удар, и от того, что, используя слабости партнера, он может единолично воспользоваться плодами тактики «перехвата».

Тактика опровержения слабых соперников и тактика перехвата имеют одноходовой характер. Между тем, комбинированное тактиче ское наступление всегда имеет многоходовой характер. Применяемые компанией различные атакующие действия имеют позиционный харак тер, поскольку в случае успеха они приводит к изменению тактических конкурентных позиций компании относительно разных соперников без изменения конкурентного статуса этой компании.

Обе описанные выше разновидности наступательных приемов конкурентного поведения используются, как правило, в комплексе. Ги пертрофия тактики реактивных действий по сравнению с тактикой пер вого хода чревата потерей масштабов обзора конкурентной среды при видимости сохранения темпов конкуренции. Напротив, чрезмерное ув лечение тактикой первого хода в ущерб приемам реактивного поведения может привести к серьезным провалам в воспроизведении реалистиче ских представлений о действительных параметрах эволюции конкурен тов. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизне са обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспо собностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он обязательно, в соответствии с диктуемой необходимостью, осуществляет и тактику первого хода, и тактику второго хода.

В наступательных моделях конкурентного поведения можно вы делить тактику отраслевого наступления, тактику наступления внутри одной продуктовой группы, тактику межпродуктового наступления и тактику межотраслевого наступления. Выбор компаниями тактически выгодного конкурентного поля при каждой из названных групп моделей может базироваться на тактике фокусированного наступления, тактике перехвата или тактике комбинированного наступления.

Тактические модели наступления внутри одной продуктовой группы строятся на признании того обстоятельства, что создаваемая и реализуемая конкурентами продукция является идентичной и объектом соперничества, по существу, выступают лишь товарные марки. Поэтому при выборе тактически выгодного конкурентного поля возможности со перников в части дифференциации товаров/услуг, а также каналов про движения и сбыта имеют наименьшее значение. На передний план вы двигаются возможности компаний в осуществлении ценовых действий и другие инструменты неценового соперничества. Важной тактической задачей конкурентов становится переключение внимания потребителей и контрагентов на собственные более низкие цены и высокую сравни тельную общественную репутацию.

Выбор выгодного конкурентного поля в процессе применения так тики межпродуктового соперничества и при отраслевой конкурен ции, напротив, зависит от возможностей субъектов предприниматель ского бизнеса в товарной, сбытовой и дистрибьюторской дифференциа ции. Ценовая конкуренция и методы неценовой конкуренции, относя щиеся исключительно к действиям по расширению товарного предло жения и увеличению доступа покупателей к товарам/услугам компании, находятся в равновесном состоянии.

Субъекты бизнеса не могут позволить себе чрезмерно увлечься освоением ни одного из названных и других конкурентных полей в от дельности и начать строить наступательную тактику действий, абстра гируясь от существенного влияния других полей, на которых они могут встретить достойное сопротивление. Их важной тактической задачей становится выработка сбалансированной позиции в отношении тактики наступательных действий на разных полях. Например, тактика перехвата в сфере товарной или сбытовой дифференциации может сочетаться с тактикой фокусированного наступления на «ценовом фронте», а опро вержение конкурентов при дифференциации товаров/услуг – с перехва том неценовых тактических инициатив по оказанию давления на сопер ников или созданию привлекательного корпоративного бренда.

В процессе межотраслевой конкуренции инструменты ценового соперничества имеют менее важное значение, так как покупательские предпочтения, хотя и лимитируются уровнем цен, все же определяются на основе взвешивания и сопоставления полезных эффектов неидентич ных и неоднородных товаров/услуг. Поэтому в процессе выбора выгод ного конкурентного поля для проведения тактических наступательных действий субъекты бизнеса, прежде всего, ориентируются на возможные успехи в сфере неценовой конкуренции. Тактически важное значение приобретает для компаний сочетание дифференциации товаров/услуг, каналов продвижения и сбыта продукции, а также обусловленное ими повышение качества потребления и степени удовлетворения потреби тельских интересов (снижение затрат по использованию продукции, об ретение комфорта, моральное удовлетворение), с одной стороны, и дру гих методов неценовой конкуренции, - с другой стороны.

Поскольку каждый из субъектов предпринимательского бизнеса ведет тактические наступательные действия одновременно на всех на правлениях конкурентного соперничества, выбор тактически выгодного конкурентного поля определяется не только комбинацией тактических моделей конкурентного поведения, но и комбинацией направлений со перничества, в котором участвует предпринимательская фирма.

Наряду с применением наступательных приемов в качестве базис ных приемов рассматриваемой тактической модели конкурентного по ведения, сторонники данной тактики действий в качестве страховочных используют приемы оборонительных действий или приемы частичного отступления. Контрприемами в случае, если наступление по каким-либо причинам продолжаться не может, выступают приемы согласительных процедур.

5.6. Тактические модели концентрированного наступления Наступательные модели конкурентного поведения могут иметь фронтальный характер, характер концентрированной атаки (наступление по центру), либо фланговый характер.

Концентрированным признается тактическое наступление, осуществляемое исключительно на стратегически выгодных полях кон куренции, против наиболее подходящих соперников и на отдельных сек торах/сегментах рынка, где компания достигла наибольших конкурент ных преимуществ. На других секторах/сегментах рынка и против других противников предпринимательская фирма может при этом тактически действовать совсем иначе. Концентрированное наступление отличается от фронтального, к характеристике которого мы приступим в следую щем параграфе нашего учебника, своими более узкими масштабами и абсолютным прагматизмом.

Рассматриваемая разновидность тактической наступательной мо дели конкурентного поведения применяется компаниями в процессе реализации всех стратегий конкурентного поведения, для которых ха рактерны наступательные действия. Ключевое значение при реализации тактики концентрированного наступления имеет выбор противников, полей конкуренции, а также секторов и сегментов рынка, на которых стоило бы применить рассматриваемую модель конкурентного поведе ния.

Концентрированное наступление при механической монополи зации представляет собой тактику действий против избранных против ников, которые не отличаются значительной конкурентной силой. Стра тегическая выгода от механической монополизации рынка состоит, как мы помним, в полном устранении соперников с рынка. Тактическая вы года может состоять в существенном ограничении масштабов деятель ности конкурентов, если данные конкуренты пока сохраняют способ ность к сопротивлению.

Рассматриваемая модель наступательной тактики базируется на осуществлении конкурентных действий посредством тактического приема опровержения соперников. Тактика первого хода применяется, как правило, в конфронтационной манере. Субъекты предприниматель ского бизнеса, претендующие на роль компании-завоевателя, стремятся действовать, концентрируя свои усилия (отсюда и определение самой модели тактических действий). Концентрация усилий компании завоевателя состоит из фокусировки внимания именно на выбранной жертве, одновременного подключения всех имеющихся в наличии и возможных ресурсов, целенаправленности и разумной последовательно сти действий по устранению соперника, постоянной демонстрации своей реальной силы и скоростных способностей прямому сопернику и внеш нему окружению.

Компания-завоеватель, как правило, старается комплексно приме нять методы неценовой и ценовой конкуренции, обеспечивая тактиче скую выгодность конкурентного поля именно за счет комплексного под хода. Такая комплексность позволяет компании, с одной стороны, раз двинуть границы тактически выгодного конкурентного поля, с другой стороны, - ограничить возможности соперников по поиску другого кон курентного поля, тактически выгодного им самим, а также по проведе нию тактических маневров.

Вместе с тем компания-завоеватель может сосредоточить усилия лишь на определенной совокупности методов неценовых конкурентных действий. Надо подчеркнуть, что применение методов ценовой конку ренции, не подкрепленных неценовыми методами, нецелесообразно для тактики концентрированного наступления компании именно в процессе механической монополизации рынка. Такое положение может обеспе чить тактическую выгоду компании за счет привлечения внимания по требителей и контрагентов к более низким, чем у соперников, ценам на продукцию/услуги, но оно не повлечет за собой устранение конкурентов ни сразу, ни в обозримой перспективе.

Концентрация усилий компании-завоевателя на неценовых мето дах конкуренции может сочетаться с использованием ценовой конку ренции, но это требование далеко не всегда является обязательным.

Наиболее важными системными элементами рассматриваемой тактики конкурентных действий выступают:

- максимально широкая дифференциация одноименных това ров/услуг;

- обеспечение качества товаров/услуг на уровне не ниже, чем у соперника-жертвы;

- создание привлекательного бренда компании;

- сосредоточение информационных ресурсов, касающихся дея тельности соперника-жертвы, в том числе разнообразного компромата на владельцев и руководителей соперника;

- приобретение или поддержание административных ресурсов, а именно обеспечение заинтересованного участия чиновников из органов власти и управления;

это особенно важно, если компания-завоеватель, действуя против соперников, вольно или невольно выходит за пределы правового пространства и не выполняет обязательные предписания;

- поддержка со стороны средств массовой информации;

надо по нимать, что без этого устранение или ограничение деятельности конку рентов не представляется возможным в принципе.

Рассматриваемая тактика конкурентных действий наиболее ярко проявляется в реализации стратегии механической монополизации ре гиональных и международных рынков, проводимой знаменитой компа нией McDonald's. Именно за счет указанных выше действий данная фирма сумела во второй половине 90-х годов добиться абсолютного до минирования на национальных рынках продукции fast-food многих стран мира, вытеснив оттуда других международных монстров, дейст вующих в сфере fast-food бизнеса и не допустив серьезной конкуренции со стороны местных компаний.

Концентрированное наступление при интегрирующей консо лидации обладает рядом схожих черт с рассмотренной выше моделью конкурентного поведения. Таковыми являются концентрация усилий для противостояния заведомо слабому сопернику, создание привлекательно го бренда, обеспечение надлежащего уровня качества товаров/услуг, подключение к своим тактическим действиям представителей властно управленческих органов и средств массовой информации.

Отличия состоят в том, что:

- тактика концентрированного наступления применяется лишь сильными интеграторами;

- для реализации стратегии интегрирующей консолидации цено вая конкуренция не имеет практически никакого определяющего значе ния;

- из большого многообразия приемов неценовой конкуренции объектами практического применения выступают, прежде всего, методы конкурентного давления и влияния на соперников, включая пропаганду и контрпропаганду, сбор и использование закрытой, в том числе ком прометирующей информации, а также методы обеспечения высокой (или завышенной) общественной оценки деловой деятельности и под держки ее со стороны общественности и ее наиболее авторитетных представителей;

- другие методы ценовой и неценовой конкуренции, хотя и имеют наступательный характер, используются сильными интеграторами лишь как тактические приемы сопровождения методов давления и влияния на соперников, которых следует принудить к интегрированию.

Сильные интеграторы могут тактически действовать в любой ма нере, кроме безразличной. Приемы их поведения выглядят порой друже ственно, порой враждебно, но чаще всего они применяются в конфрон тационной манере, слегка закамуфлированной внешним, чисто декора тивным проявлением доброжелательности. Надо понимать, что тактиче ское поведение сильного интегратора ведет, хотя и не к устранению со перника, но к его поглощению, а это, как правило, не обходится без су щественного ущемления деловых интересов соперника. Поэтому прак тическая реализация рассматриваемой тактики конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса часто определяется как так тика враждебного поглощения конкурентов.

Тактика враждебного поглощения конкурентов обычно состоит в установлении корпоративного контроля деятельности соперника-жертвы за счет консолидации максимально возможного количества голосующих акций или долей в уставном капитале объекта поглощения. Это дает возможность овладеть финансами соперника-жертвы и произвести обя зательные изменения в руководящем управленческом ядре присоеди няемой компании. Сам объект присоединения может при этом на какое то время или навсегда сохранить за собой права юридического лица.

Концентрированное наступление в форме враждебного поглоще ния, как правило, включает в себя следующие тактические приемы, применяемые компанией-завоевателем:

- тендерное предложение акционерам или совладельцам соперни ка-жертвы о покупке принадлежащих им акций или долей в уставном капитале;

- прямая и опосредованная, через брокерские компании и аффи лированные предпринимательские фирмы, скупка акций соперника жертвы на вторичном рынке ценных бумаг, в частности у членов трудо вого коллектива намеченной жертвы;

- получение от сторонних акционеров доверенностей на голосова ние на общем собрании акционеров (или участников) соперника-жертвы, в ходе которого компания-завоеватель консолидирует не акции как та ковые (или доли участия в уставном капитале), всегда обеспечивающие акционерам имущественные и личные права, а сами личные права;

- получение компанией-завоевателем крупных консолидирован ных пакетов акций соперника-жертвы, в том числе государственных па кетов акций, в доверительное управление;

- скупка и трансформация долгов соперника-жертвы компанией завоевателем в собственное долевое участие в поглощаемой фирме с ис пользованием процедуры банкротства;

- корпоративное запугивание (greenmail);

его суть состоит в том, что компания-завоеватель приобретает некрупный пакет акций соперни ка-жертвы и начинает публично критиковать и шантажировать владель цев и руководителей соперника-жертвы обещанием консолидировать более крупные пакеты акций, сменить менеджмент и заблокировать вы полнение обязательств по ранее заключенным сделкам;

в результате для ослабления нажима со стороны сильного интегратора жертва может пойти на продажу более крупных пакетов акций по завышенной цене, либо согласиться на выплату сильному интегратору отступных за отказ от дальнейших претензий;

данная тактика мало распространена за рубе жом, но весьма популярна в современной российской экономике90.

Подробное описание тактики концентрированного наступления в форме враждеб ных поглощений заинтересованный читатель может обнаружить в содержательной Концентрированное наступление при простом разъединении существенно отличается от рассмотренных выше моделей наступатель ной тактики действий субъектов предпринимательского бизнеса. Разли чия охватывают, прежде всего, систему тактической мотивации. По скольку названную стратегию и тактику применяют, как правило, субъ екты мелкого бизнеса, реже – крупного бизнеса, они не ставят задачи, подобные задачам механических монополистов и сильных интеграторов.

Соперниками рассматриваемых конкурентов, против которых на целены наступательные действия, могут оказаться разные по предпри нимательским функциям, по размерам и по силам конкуренты. Чаще всего их соперниками являются более слабые конкуренты, либо пример но равные им по силам и размерам, выполняющие аналогичную пред принимательскую функцию.

Концентрированное наступление на их тактические позиции обычно производится в конфронтационной или безразличной манере (оно никогда не бывает дружественным) и базируется на сочетании це новой и неценовой конкуренции, причем основным инструментом на ступления является прямая ценовая конкуренция. При этом снижение цен имеет, как правило, открытый характер. В процессе снижения цен субъекты предпринимательского бизнеса открыто добиваются очевид ных тактических выгод, делая свою продукцию более доступной потре бителям, и, тем самым, ухудшают тактические позиции прямых сопер ников.

Неценовая конкуренция охватывает улучшение потребительских свойств и качества товаров/услуг, что делает их более конкурентоспо собными, дифференциацию каналов их сбыта, сохранение и улучшение места компании в цепочках ценностей, а в случае необходимости быст рую диверсификацию бизнеса. Как правило, методы влияния и давления на конкурентов, подобно тем, которые активно применяются сильными интеграторами, а также методы борьбы за постоянное повышение обще ственных оценок деловой деятельности не играют существенно важной роли в тактике действий рассматриваемых компаний.

Концентрированное наступление компаний, исповедующих стра тегию простого разъединения, на заведомо более сильных противников, в том числе субъектов крупного предпринимательства, обусловливается неустойчивостью их тактических конкурентных позиций, что порождает у руководства данных компаний стремление вступить в борьбу с любым противником для придания данным позициям большей устойчивости, прежде всего, на локальных и местных рынках. Действуя тактически именно так, рассматриваемые предпринимательские фирмы постоянно статье Т.А. Хакимова «Враждебные поглощения» (см.: Слияния & поглощения, 2003, № 1, с.34-38).

сохраняют за собой суверенное право на проведение наступательных действий против любых представителей внешнего окружения.

Традиционным клиентам данных компаний требуются относи тельно небольшое количество товаров, соответствующих их запросам.

Совокупный спрос со стороны данных клиентов настолько велик и раз нообразен, что требуется огромное количество мелких фирм, чтобы удовлетворить потребительские ожидания. Но поскольку спрос на ка кой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продви жение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для круп ных предпринимательских фирм. Сохраняются также региональные ог раничения и особенности бизнеса, поэтому небольшие локальные и ме стные компании, тактически противостоя крупному предприниматель ству, не только не утрачивают свои конкурентные позиции и преимуще ства, но напротив, сохраняют и часто усиливают их, так как они по прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и осо бенностях своего локального рынка.

Следовательно, сохраняются и основные условия применения мелкими неспециализированными фирмами, борющимися с крупным капиталом «за кошельки клиентов», проведения тактических наступа тельных действий с использованием прямых ценовых методов (сниже ние цен) и неценовых методов конкурентного поведения, охватывающих соперничество «вокруг товара» (улучшение состава ассортиментных групп, развитие продажного и послепродажного сервиса).

В арсенале рассматриваемых компаний всегда находятся приемы диверсификации бизнеса, благодаря которым им удается быстро втор гаться в неосвоенные или слабо освоенные крупными фирмами неболь шие рыночные ниши. Мелкие компании могут творчески копировать се рийную продукцию индустриальных гигантов и распространять ее на хорошо освоенных ими сегментах локальных и местных рынков. Своей наступательной активностью они могут создавать у отдельных предста вителей крупного предпринимательства желание не только не мешать их развитию, но, напротив, использовать эту тактическую активность в борьбе против своих собственных соперников.

Разумеется, небольшие компании, как правило, не могут позво лить себе попытки оказания влияния на крупный предпринимательский бизнес, используя известные нам методы давления, в том числе с под ключением гораздо более скромного, чем у крупных компаний, админи стративного ресурса.

Концентрированное наступление при реализации стратегии кооперативной солидарности состоит в дружественной по манере так тике действий субъектов предпринимательского бизнеса, направленной на привлечение вероятных партнеров по совместному бизнесу и осуще ствление с ними солидарной деятельности, в том числе и совместное противостояние общим противникам. Дружественный характер приня той тактической манеры конкурентного поведения свойствен модели на ступления лишь при реализации субъектами предпринимательского бизнеса стратегии кооперативной солидарности. Дружественность обу словливается здесь системой стратегической мотивации фирмы на поиск партнеров по совместной деятельности и на осуществление такого парт нерства. Ведь курс на кооперацию принимается руководством предпри нимательской фирмы в условиях, когда оно критически оценивает воз можности развития бизнеса на основе простого разъединения, либо «слабого» интегрирования. Поэтому и приходится инициировать про цесс кооперации, что осуществляется, хотя и дружественно, но все же наступательно.

Важно подчеркнуть, что дружественная манера взаимодействия предполагаемых партнеров по совместному бизнесу не может служить основанием для отрицания того, что один из упомянутых партнеров, обязательно инициирует формирование альянса и, следовательно, осу ществляет тактическую модель наступления на позиции другого партне ра. Инициатором обычно выступает более сильная предпринимательская фирма, которая оказывает влияние и давление на более слабую фирму.

Такое давление может сопровождаться использованием других методов неценовой конкуренции, а также прямой и косвенной, открытой и скрытой ценовой конкуренции. Однако смысл применения названных методов конкурентных действий сводится, как и при концентрирован ном наступлении на основе стратегии интегрирующей консолидации, к выполнению приемов сопровождения – фирме-инициатору необходимо убедить руководство предполагаемого союзника по альянсу в целесооб разности кооперации с недавним прямым конкурентом.

В ходе применения рассматриваемой модели тактики наступа тельного конкурентного поведения следует выделить концентрирован ное наступление:

- на тактические позиции конкурента, который представляет ин терес в качестве вероятного партнера по бизнесу;

- на позиции компании, уже ставшей партнером по бизнесу, по мере осуществления совместной деятельности с тем, чтобы обозначить свое превосходство, хотя бы незначительное, над партнером, делая его ведомым участником делового альянса;

- на позиции заведомо более слабого партнера по бизнесу в целях использование его ресурсов, торговой марки или положительной репу тации для борьбы с общими соперниками (так мелкие фирмы оказыва ются полезными крупному бизнесу при его внедрении в рискованный инновационный бизнес в целях экономии затрат на освоение новшеств и тактическое опережение прямых соперников);

- концентрированное наступление, совместное с партнером по альянсу, на тактические позиции общих прямых соперников;

тактиче ская модель такого наступления в составе альянса мало чем отличается от тактики действий при простом разъединении – поэтому поведенче ская манера альянса как единого целого перестает быть дружественной и становится враждебной по отношению к общим соперникам участни ков альянса.

Следует разграничивать стратегическую кооперацию конкурентов, выражением которой служат изученные ранее стратегические альянсы, и тактическую кооперацию конкурентов. Далеко не всегда кооперативная тактика является способом реализации кооперативной стратегии. Несо ответствия могут обнаруживаться в двух случаях. Во-первых, практиче ское воплощение стратегии кооперативной солидарности, даже если оно связано с наступательной моделью конкурентного поведения и последо вательно инициируется одной из компаний, может существенно отли чаться от замысла по причинам, обусловленным действиями обеих сто рон. Во-вторых, кооперативная солидарность на тактическом уровне взаимодействия предпринимательских фирм может являться не более чем тактическим маневром одной из сторон.

Компания-инициатор нередко форсирует кооперативные подвиж ки, рассматривая кооперативную солидарность перед лицом общих про тивников как временный альянс, а свои партнерские обязательства как временные и несущественные. Невыполнение обязательств перед более слабым союзником, нарушение или одностороннее изменение устных и письменных договоренностей не признаются руководством такой ком пании как нарушение деловой этики91. Но даже в том случае, когда дан ная предпринимательская фирма честно и добросовестно выполняет все взятые обязательства по совместной деятельности в рамках заключенно го союза, сама конструкция делового альянса часто трактуется исключи тельно как инструмент временного сотрудничества сторон. Именно по этому, вступая в предпринимательский альянс вследствие применения тактики концентрированного наступления, компания обычно не торо пится отказаться вообще от применения наступательных приемов кон курентного поведения по отношению к своему новому партнеру.

Тактика концентрированного наступления на конкурентные пози ции партнера по альянсу применяется субъектами бизнеса, использую щими и системную вертикальную кооперацию, и системную горизон тальную кооперацию. Например, альянс может сформироваться на осно ве одной из цепочек ценностей. Его смысл состоит в том, чтобы фирма инициатор не допустила диверсификации деловой деятельности контр агента в стратегическое ядро собственного бизнеса. С этой целью пред метом альянса становится осуществление совместной с поставщиками Такое отношение к выполнению партнерских обязательств на самом деле до такой степени противоречит этике деловых отношений, что даже на специфическом сленге нарушителей договоренностей называют не иначе как «отмороженными».

предпринимательской деятельности. Возможен и иной вариант: стать поставщиком товаров для собственных поставщиков. Это редко исполь зуется в практике российского бизнеса, но встречается за рубежом. И в том, и в другом случае фирма-инициатор использует кооперацию как инструмент тактического маневрирования для предотвращения верти кальной диверсификации деловой деятельности конкурентов и создания предпосылок собственной вертикальной диверсификации в стратегиче ское ядро бизнеса контрагентов.

Похожими мотивами нередко руководствуются фирмы инициаторы, выбирая тактический курс и на системную горизонтальную кооперацию. Создание горизонтальных союзов вполне может преследо вать цели не только совместной борьбы с общими противниками, но и контроля деятельности партнеров по альянсу с тем, чтобы не пропустить и не допустить усиления их конкурентных позиций. Именно с этим и связана необходимость постоянного обозначения превосходства над кооперативно солидарными партнерами, непрерывного подчинения их действий собственным тактическим и стратегическим намерениям. Ус пех подобного маневрирования в значительной мере зависит от степени последовательности и целенаправленности фирмы-инициатора при про ведении наступательных приемов по отношению к партнерам по гори зонтальной кооперации.

5.7. Модели двойного, многоцелевого, фронтального и флангового наступления Концентрированное наступление субъектов предпринимательско го бизнеса всегда направлено на вполне определенного противника. Од нако тактические наступательные действия компаний могут не концен трироваться на одной отдельно рассматриваемой мишени. Так происхо дит в случаях, когда объектами применения выступают модели двойного многоцелевого, фронтального или флангового наступления.

Модели двойного тактического наступления (двойного удара) применяются при использовании субъектами предпринимательского бизнеса любых стратегий конкурентного поведения в следующих случа ях:

- когда двое соперников компании объединили усилия в той или иной форме для совместного противостояния ей как своему общему вра гу;

- когда руководство компании полагает, что для достижения так тических выгод на национальном рынке ей целесообразно нанести фо кусированные удары одновременно по двум слабым мишеням;

- когда руководство компании намерено одновременно использо вать тактику первого хода – против слабого соперника – и тактику вто рого хода – против относительно сильного соперника – на национальном рынке;

- когда компания решает начать тактическое наступление на раз ных локальных (местных) рынках, на различных секторах/сегментах рынка против двух соперников сразу.

Тактика двойного наступления может оказаться эффективной, ес ли, разумеется, наступающему субъекту предпринимательского бизнеса хватит сил и выдумки на полноценное проведение наступательных приемов против соперников, различающихся между собой. То же самое можно утверждать в отношении компании, решившей применить так тику многоцелевого наступления, которая отличается от тактики двойного удара лишь числом прямых конкурентов (три и более), кото рым данная компания вознамеривается противостоять одновременно.

От моделей многоцелевого наступления следует отличать тактиче ские модели фронтального наступления. Тактика фронтального на ступления основывается на применении таких моделей наступательно го конкурентного поведения, используя которые субъекты предприни мательского бизнеса одновременно атакуют всех представителей своего конкурентного окружения по всем направлениям осуществления конку рентных действий (продуктовом, межпродуктовом, отраслевом, межот раслевом).

Такая тактика применяется компаниями в следующих случаях:

- руководство и владельцы компании убеждены (правильно или ошибочно) в своем силовом и скоростном превосходстве над всем своим окружением;

- компания легально занимает доминирующие позиции на всех секторах/сегментах рынка, на которых представлена ее деятельность, и ее задачей является пресечение любого намека на ненадежность этих по зиций;

- доминирующие позиции, занимаемые компанией, могут быть поставлены под сомнение вследствие нарушения ею антимонопольных правил и норм, и наступление используется для того, чтобы придать данным позициям – за счет сильных конкурентных действий – види мость неприкосновенности;

- руководство компании пытается использовать свой авторитет среди клиентов и контрагентов, а также свое влияние в СМИ и в кори дорах власти для усиления и закрепления своих позиций;

- фронтальное наступление осуществляется специализированны ми или узкоспециализированными компаниями на контролируемом или пока неконтролируемом рынке для быстрого продвижения ярких, новаторских бизнес-идей;

- фронтальное наступление используется субъектами бизнеса для привлечения внимания окружения к своей деятельности, либо как само цель;

и в том, и в другом случае налицо романтическая мотивация субъ ектов бизнеса;

- фронтальное наступление имеет заведомо необоснованный ха рактер и выступает как знак отчаяния;

высокая степень риска компании не уравновешивается наличием в ее арсенале отработанных приемов борьбы и «домашних заготовок».

Фронтальное наступление осуществляется обычно в конфронта ционной манере, хотя враждебность поведения обнаруживается, как правило, в процессе проведения исключительно базисных приемов.

Страхуясь от тактических неожиданностей, разумные и прагматически мотивированные субъекты предпринимательского бизнеса, как бы враж дебно они ни были настроены по отношению к соперникам, обязательно обнаружат элементы доброжелательной или хотя бы безразличной ма неры поведения.

Вместе с тем на рынке нередко встречаются субъекты бизнеса, ко торые и не думают скрывать своей враждебности по отношению к соб ственному окружению. Реакция на таких предпринимателей, как прави ло, является негативной, однако подобные компании могут рассчиты вать на успех, в том числе и продолжительный, если они обладают неко торыми ключевыми факторами успеха, в частности, тактика их действий не встречает отторжения, а, напротив, привлекает отдельных клиентов, контрагентов и даже конкурентов. Такое происходит обычно в тех слу чаях, когда подобная тактика действий встречает публичную или не гласную поддержку в среде бизнеса, со стороны признанных или фор мальных авторитетов – знаменитых людей, популярных журналистов, политических деятелей92.

Субъекты предпринимательского бизнеса могут тактически дейст вовать по модели фронтального наступления, когда они абсолютно уве рены в себе, либо когда они абсолютно в себе не уверены. Конечно, та кая уверенность, либо неуверенность определяются, прежде всего, изби раемыми субъектами бизнеса стратегиями конкурентного поведения и лишь затем отражаются в тактике их конкурентных действий.

В первом случае тактика фронтального наступления соответству ет, как правило, стратегии механической монополизации и стратегии обособления бизнеса. Данная модель может применяться и в процессе Такое положение дел, при котором агрессивно и нагло действующий, враждебно настроенный конкурент притягивает отдельных представителей своего окружения, не является редкостью не только в предпринимательском бизнесе, но и в других элементах жизни, хотя для разумных людей подобное представляется иррациональ ным и из ряда вон выходящим событием. Действия многих людей отличаются по корной формой, им проще признать за враждебно ведущими себя конкурентами пра во на агрессивные и наглые действия, чем задуматься об оказании им достойного сопротивления, которое нередко оказывается посильным. Поэтому мы и оказываем ся порой свидетелями стремительного возвышения субъектов предпринимательского бизнеса, тактика действий которых (а иногда и стратегия) состоит в примитивном обмане, за которым, однако, не следует общественного порицания.

реализации других стратегий конкурентного поведения, для которых ха рактерны наступательные действия (стратегия интегрирующей консоли дации, стратегия простого разъединения, стратегия кооперативной соли дарности). Однако чаще всего тактические приемы наступательных дей ствий, применяемые при реализации этих стратегий, не имеют фрон тальный характер. Во втором случае (субъекты предпринимательского бизнеса не уверены в своих силах, либо, напротив, уверены в их отсут ствии) тактика фронтального наступления соответствует стратегии ухо да из бизнеса93.

Модель фронтального наступления при механической монопо лизации применяется субъектами предпринимательского бизнеса, не только абсолютно уверенными в своих конкурентных силах, но и объек тивно намного превосходящих всех своих соперников вместе взятых.

Объективное положение и субъективные ощущения конкурентов быва ют настолько сильны, что компания начинает наступление одновремен но на всех противников, порой не заботясь о сохранении юридической и этической чистоты своих действий и не боясь нарушить принятые в об ществе нормы антимонопольного регулирования предпринимательского бизнеса. Такую тактику можно назвать также тотальным наступлени ем.

Тотальное наступление конкурентное товар компания потребитель окружение Рис. 5.4. Модель тотального наступления Модель фронтального наступления при реализации стратегии обособления бизнеса имеет схожие черты и отличия от аналогичной тактики действий при механической монополизации. Общими являются объективное превосходство предпринимательской фирмы над своими Подробнее стратегия ухода из бизнеса и соответствующие ей тактические приёмы конкурентного поведения мы рассматриваем в главе 7 нашего учебника.

соперниками и чувство полной уверенности в своих силах. Однако дан ные объективные и субъективные предпосылки применения компаниями тактики фронтального наступления проявляются лишь на небольшом секторе/сегменте рынка, на котором данная фирма, специализируя свой бизнес, достигла выдающихся результатов. Поэтому рассматриваемая модель воспроизводит действия механических монополистов исключи тельно в миниатюре.

Далеко не все прагматические приверженцы стратегии обособле ния бизнеса стремятся вести фронтальное наступление (мы не берем в расчет тех, чьи приемы конкурентного поведения могут быть определе ны как романтическая изоляция). Так тактически действуют лишь те из них, которые в качестве главной стратегической целевой установки вы двигают стремление найти, либо сконструировать «собственную» нишу.

Добившись превосходства над противниками внутри подобного секто ра/сегмента рынка, сторонники прагматической изоляции бизнеса ста раются удержать свои конкурентные позиции, осуществляя постоянное фронтальное наступление на все конкурентное окружение как одно це лое, но при этом не вступая в концентрированное столкновение ни с од ним из прямых конкурентов. Такая тактика конкурентного поведения может применяться предпринимательскими фирмами как на локальном и местном рынке товаров и услуг, так и на национальном рынке.

Обособление бизнеса всегда начинается с того, что та или иная компания смело бросает вызов своему окружению. Она действует так, обнаружив новый, не освоенный никем сектор/сегмент рынка, либо при ступив к конструированию подобной ниши. Ее задача состоит в том, чтобы ни под каким предлогом не допустить в данный сектор/сегмент никого из вероятных прямых соперников. Впоследствии отдельные субъекты бизнеса умеют тактически изолировать свою деловую дея тельность и поставить себя «над схваткой» фирм, которые лишь теоре тически могут рассматриваться в качестве их прямых соперников. Это достигается при комбинированном использовании инструментов неце новой и ценовой конкуренции при проведении изоляционистских дейст вий в качестве приоритетного вида конкурентных действий.

Неценовые инструменты конкуренции представлены прежде всего товарной специализацией компании. Поэтому приемы ее тактического поведения включают в себя ориентацию на особые товары, обладающие уникальными свойствами, в том числе и свойством единичности, а так же на уникальные компоненты бизнеса на этих товарах, в том числе продажу их через специализированные, порой «для других закрытые», магазины, роскошную, необычайно выразительную рекламу, особо тро гательное внимание к покупателям в процессе продажи товаров. Ведя фронтальное наступление, приверженцы стратегии обособления бизнеса обязаны также постоянно заботиться о поддержке своих усилий со сто роны общественности, прежде всего со стороны СМИ и властно распорядительных органов государства. Методы ценовой конкуренций применяются лишь в форме одного-единственного тактического приема, а именно посредством установления исключительно высоких оптовых и розничных цен, которые, по замыслу, должны зафиксировать эксклю зивный характер результатов деловой деятельности предприниматель ской фирмы и самого ее бизнеса.

Фронтальное наступление уверенных в себе приверженцев меха нической монополизации и обособления бизнеса, либо неуверенных конкурентов всегда представляет собой тщательно спланированную сис тему мероприятий, которую мы также называем политикой игры мус кулами. Подобно участникам соревнований по бодибилдингу, нацелен ные на фронтальное наступление конкуренты демонстрируют зрителям – внешнему окружению - свои рельефные стальные мускулы (либо их видимость), которые служат неплохим подспорьем для проведения кон курентных приемов для достижения и удержания конкурентных пре имуществ. Игра мускулами осуществляется в соответствии с заранее со ставленным PR-службой планом и в определенной последовательности.

Вначале активизируется рекламная кампания, в рамках которой проводятся и инспирируются различные PR-акции: выступления в пе чатных и электронных СМИ, в стенах органов представительной власти (Государственная дума, Совет Федерации, законодательные собрания субъектов Российской Федерации), спонсорские и иные социально зна чимые мероприятия. Завершается же игра мускулами дальнейшим за креплением в сознании зрителей бренда компании, успешно сохранив шем – в пику своим конкурентам - свою яркость, известность, привлека тельность, а также тактически выгодные конкурентные позиции.

При фронтальном наступлении субъекты предпринимательского бизнеса, как правило, применяют приемы опровержения конкурентов.

Применяется и тактика перехвата, но главенствующая роль в системе тактических действий остается за приемами опровержения.

Обратимся теперь к определению флангового наступления. Под фланговым наступлением понимается тактика наступательного конку рентного поведения, направленная на всех представителей внешнего ок ружения субъектов предпринимательского бизнеса, кроме тех прямых конкурентов, которые признаются основными соперниками данных субъектов бизнеса.

Тактика флангового наступления применяется субъектами бизнеса в ряде случаев, а именно:

- когда предпринимательская фирма намеревается скрыть свои подлинные замыслы в отношении прямых соперников;

- когда руководство фирмы планирует и осуществляет наступле ние на позиции слабых конкурентов, часто в форме двойного или мно гоцелевого удара, чтобы таким образом постараться деморализовать сильных конкурентов;

- когда наступление предпринимается на тех локальных (мест ных) рынках, тех секторах/сегментах рынка, которые по каким-либо причинам оказались вне сферы внимания основных конкурентов;

- когда наступательные действия охватывают рекламные и PR коммуникации, эффективное использование которых заставляет отдель ных соперников отказаться от продолжения борьбы.

Рассматриваемая тактика действий обращает на себя внимание, прежде всего, манерами поведения, которые обнаруживают предприни мательские фирмы и их руководители. Манеры тактического поведения их по отношению к прямым соперникам являются подчеркнуто безраз личными, зато их реакции на других представителей внешнего окруже ния выступают подчеркнуто дружественными. Такие манеры соответст вуют характеру тактических действий и стратегическим замыслам ком паний, проявляющимся посредством избранной тактики.

Фланговое наступление не является и не может являться порожде нием какой-либо одной стратегии конкурентного поведения. Его целью является создание благоприятного внешнего имиджа компании, завоева ние высокой общественной репутации. Поэтому фланговое наступление, не будучи атрибутом стратегического целеполагания руководства ком паний, выступает как характерный образец тактического маневрирова ния данных компаний.

Предпринимательская фирма заигрывает с контрагентами и по требителями на различных рынках, представляющих для нее деловой интерес, а также со структурами государственной и иной власти и управления, средствами массовой информации, неформальными обще ственными и местными авторитетами. Подобное заигрывание включает применение компанией методов прямой и открытой ценовой конкурен ции, а также различных элементов неценовой конкуренции, за исключе нием методов давления и влияния на прямых соперников, тем более что упомянутые методы часто не соответствуют принятым в обществе пра вилам и нормам антимонопольного регулирования.

Указанные действия применяются субъектами предприниматель ского бизнеса вне прямой связи с тем, как в тот же период времени так тически действуют конкуренты. Компанию в первую очередь интересу ет, как к ней относятся те представители внешнего окружения, положи тельные реакции которых ей жизненно необходимы. Свои действия она осуществляет на пределе возможного использования конкурентного по тенциала, максимально рискованно. Так, снижение цен на продукцию далеко не всегда обусловливается уменьшением реальных затрат, а уча стие в различных благотворительных мероприятиях – финансовым изо билием на расчетном счете.

Однако, риск, как известно, – благородное дело. Понятно, что, сформировав позитивный образ в сознании потребителей продукции, контрагентов и общественности, фирма одновременно, а также впослед ствии, получает возможность косвенно повлиять и на характер взаимо действия с прямыми соперниками.

Осуществляя фланговое наступление, субъекты предприниматель ского бизнеса не решаются на применение моделей концентрированно го, многоцелевого или фронтального наступления, так как они не до конца уверены в собственных силах, а главное – они считаются с тем, что такой конкурентной силой обладают их прямые соперники. Поэтому рассматриваемая тактика характерна для противостояния сильным про тивникам, и она ради достижения успеха осуществляется в скрытой форме.

Такие действия не свидетельствуют о конкурентной слабости предпринимательской фирмы, о стремлении ее руководства признать подчиненный характер положения этой фирмы. Напротив, налицо ак тивные наступательные действия, в ходе которых выясняется, что под чиненный характер свойствен реакциям внешнего окружения фирмы, включая и прямых соперников, а не ей самой. Результаты флангового наступления противники ощутят обязательно;

именно поэтому в арсена ле их тактических действий находится место и для фланговой обороны.

Тактика флангового наступления может применяться в сочетании с тактикой концентрированного наступления. Данное комбинирование обычно дополняется комбинированием фокусированных и скрытых уда ров. В результате возникают специфические наступательные приемы конкурентного поведения, к числу которых можно отнести:

- обход конкурента. Данная модель применяется на основе соче тания флангового наступления на секторы/сегменты и уровни рынка, обнаруживающие слабую приверженность товарам/услугам конкурента или приобретение высокой общественной репутации, с одной стороны, и нанесения ему фокусированного удара в стратегическом ядре бизнеса сразу же после обнаружения им собственных просчетов на флангах, - с другой стороны;

- переключение конкурента. Названная модель применяется для того, чтобы вынудить конкурента во избежание просчетов на флангах переключить на них организационное и инвестиционное внимание, ос лабив центр, по которому может быть нанесен скрытый удар;

- проскальзывание мимо конкурента. Данная модель базируется на максимальном усилении флангов, за счет чего компании удается пе рейти в новую «весовую категорию» и, тем самым, постепенно изменить приверженность тактике перехвата на приверженность фокусированных приемов наступления на тактические позиции конкурента.

На примере флангового наступления мы можем увидеть, что субъ ектам предпринимательского бизнеса нередко приходится использовать «центр» не для проведения наступательных действий или для наступле ния в поддержку фланговой атаки. Что же происходит в «центре», когда компания по тем или иным причинам временно отказывается от насту пательных действий? Чаще всего в такой период предпринимательская фирма ведет оборонительные действия, к рассмотрению тактики кото рых мы и обратимся в следующем параграфе нашего учебника.

5.8. Оборонительная модель конкурентного поведения Применение наступательной модели нельзя расценивать как пол ное забвение данными субъектами бизнеса оборонительных или других известных нам и вполне вероятных действий против намеченных сопер ников. Если соперник увлечен угрозосозиданием, то противостоящей ей компании порой не остается ничего иного, кроме обеспечения собст венной угрозоустойчивости. Если соперник проводит форсированные или скрытые наступательные приемы, то наилучшим решением для про тивной стороны станет искусное выполнение оборонительных приемов, обеспечивающих обороноустойчивость компании на жизненно необхо димом уровне.

Для оборонительной тактики действий субъектов предпринима тельского бизнеса характерно применение моделей конкурентного пове дения, в которых роль базисных приемов выполняют приемы обороны.

Оборонительной называется модель конкурентного поведения, при менение которой обусловлено решением важной тактической задачи по оказанию сопротивления давлению и влиянию наступающих соперни ков. Оборонительная тактика действий применяется субъектами бизнеса для успешной защиты от встречных действий противников, равных им по силам или превосходящих их собственные конкурентные силы. Ее целью является удержание ими выгодных конкурентных позиций;

удер жание желаемого конкурентного статуса.

В противоположность наступательным приемам конкурентного поведения применяемые компаниями приемы обороны всегда направле ны на то, чтобы помешать соперникам осуществить опережение их с ис пользованием тактики наступательных действий. Противостоять насту пательной тактике соперников эффективнее всего, конечно, применяя такую же точно тактику. Но эта тактика действий субъектов предприни мательского бизнеса ведет к прямому столкновению противников, меж ду тем, не все компании постоянно бывают способны на такое поведе ние и решаются на него.

Применяя оборонительную модель конкурентного поведения, компании придерживаются целевых установок на сохранение имеющих ся достижений, но не на наращивание имеющихся конкурентных пре имуществ и создание новых. Конкурентные приемы, относящиеся к так тике оборонительных действий, применяются лишь для защиты субъек тов предпринимательского бизнеса от применения против него соперни ками наступательной тактики первого хода, либо тактики второго хода.

В число таковых входят:

- конкурентные приемы, проводя которые, субъекты бизнеса от носятся к противостоящей стороне как к непримиримому сопернику;

данные приемы выполняются обычно в агрессивной манере;

- конкурентные приемы, проводя которые, субъекты бизнеса да ют противоположной стороне намек на возможное сотрудничество;

на званные приемы выполняются компаниями в дружественной манере;

- конкурентные приемы, проводя которые, субъекты бизнеса де монстрируют полное безразличие и отсутствие всякого интереса к веро ятным и вполне реальным соперникам, что нередко является верным признаком зреющего в недрах компании стремления уйти из бизнеса.

Оборонительные приемы конкурентного поведения представ ляют собой способы защиты от наступательных приемов, проводимых соперниками. Однако по своему предпринимательскому содержанию разницы между теми и другими приемами не существует. Различия воз никают лишь в способах применения данных приемов. Приемы обороны всегда лишь отражают реальные или предполагаемые действия соперни ков и не проводятся для оказания на данных соперников какого-либо влияния или давления. Следовательно, они не имеют характер удара по противнику.

Фокусируя внимание на обороне, субъекты предпринимательского бизнеса сознательно отказываются от тактических действий, которые могли бы привести их к улучшению конкурентных позиций, например, занятию, захвату новых рынков или прорыву на позиции соперников.

Всякая тактическая оборонительная модель заключается лишь в удержа нии ранее занятых конкурентных позиций, либо в захвате рынка в целях недопущения на него конкурентов. Ни на что иное не остается ни вре мени, ни ресурсов94.

Противоположной стороной обороняющейся компании всегда вы ступает соперник, в чем-то ее превосходящий и, следовательно, более сильный. Таковым может оказаться интегрально более сильный конку рент или конкурент, имеющий превосходство в отдельных элементах своего потенциала, либо своих действий. Конечно, в наступление может перейти и более слабый соперник, и компании следует принять в расчет, что предприняв наступление, такой соперник концентрирует усилия и, тем самым, становится сильнее на некоторое время. Однако главную опасность, отбивая которую, компании надлежит доказать свою оборо ноустойчивость и угрозоустойчивость, составляют все-таки сильные конкуренты.

Организуя сопротивление им, предпринимательская фирма при меняет приемы, которые являются зеркальным отражением различных Между тем, как известно, «чем меньше ресурсов вы израсходуете на отражение атак конкурентов, тем больше средств вы можете использовать на стимулирование потребителя» (Амблер Т. Практический маркетинг. СПб: Питер, 1999. с. 158).

изученных нами приемов тактического наступательного поведения.

Приемы конкурентного поведения, применяемые субъектами бизнеса в рассматриваемой тактической поведенческой модели, включают в себя приемы прямой защиты, приемы косвенной защиты от конкурентов, оборонительно-наступательные приемы, а также страховочные приемы (дополнительные защитные приемы, страховочные наступательные приемы) и контрприемы, которыми обычно являются приемы контрна ступления, либо приемы частичного отступления, либо приемы согласи тельных действий. При этом роль основных оборонительных приемов конкурентного поведения компаний играют приемы прямой, косвенной защиты и оборонительно-наступательные приемы, а страховочные приемы, даже если они и имеют защитный характер, выполняют исклю чительно вспомогательную функцию.

Поскольку любая оборонительная модель конкурентного поведе ния нацеливает субъектов предпринимательского бизнеса на защиту тактических конкурентных позиций от внешних угроз, она всегда имеет позиционный характер. Нужно различать два вида позиционной оборо ны: перманентную позиционную оборону, при которой руководство компании постоянно уделяет внимание обороне своих позиций незави симо от того, как именно ведут себя конкуренты, и глубокую специали зированную оборону тактически выгодных конкурентных позиций от наступающих соперников.

Следует также выделять зонный характер применения компания ми приемов обороны (зонная оборона) и эшелонированный характер (эшелонированная оборона). Зонная оборона представляет собой сово купность одноименных приемов, применяемых компанией внутри «зо ны» - локального (местного) рынка, рыночного сегмента. Эшелониро ванная оборона представляет собой совокупность разноименных прие мов, применяемых этой компанией против соперников в определенной последовательности внутри той же самой зоны.

Модели прямой защиты представляют собой комбинации прие мов, направленных на опровержение любых моделей наступательного поведения соперников на слабые стороны обороняющихся компаний.

Прямой характер защитных приемов состоит в прямом отражении на ступающего конкурента. Их содержание состоит в прямом противодей ствии наступательным действиям соперника. В число тактических моде лей прямой защиты входят:

- торможение (в идеале – остановка) соперника. Данная модель применяется для того, чтобы предотвратить любые атакующие нецено вые и ценовые действия конкурентов указанием, желательно публич ным, на величину их вероятных потерь в ходе наступления;

это достига ется информированием окружения, в том числе прямых конкурентов, о наличии серьезных планов оборонительных действий по безусловному выполнению всех ранее взятых обязательств, аккумуляции финансовых активов для проведения оборонительных действий и по выдерживанию высокой планки в области изменения цен, дифференциации товаров, ка налов продвижения и сбыта. Необходимо также проинформировать ок ружение о намерении, остановив соперника, перейти к наступательным действиям в форме тактики перехвата («мы будем не хуже других по всем ценовым и неценовым параметрам») и тактики форсированных ударов в части изменения цен, проведения товарной и сбытовой диффе ренциации, осуществления новых инвестиций в технологии и производ ственные мощности и других неценовых действий;

- зонный заслон сопернику. Названная модель состоит в воспре пятствовании атакам, прорывам, захватам, блокадам, окружению, раз рушению и иным тактическим моделям наступательного конкурентного поведения соперника путем проведения самостоятельных защитных приемов в каждой из зон обороны. В число таких приемов входят обяза тельное сохранение любых позиций на выгодных локальных (местных) рынках и сегментах рынка, удержание в глазах внешнего окружения об раза компании, которую невозможно победить, создание запасов проч ности в области материальной и сырьевой базы деловой деятельности, технологий, финансовых и инвестиционных ресурсов, заблаговременное патентование товарных марок, ноу-хау и технологий, заблаговременное информирование потребителей о ценовых скидках, товарных и сбыто вых новшествах, приобретение эксклюзивного партнерства с престиж ными контрагентами и потребителями;

- зонное отбивание. Данная модель призвана защитить субъектов бизнеса от враждебного поглощения их сильными интеграторами путем апелляции к закону95;

- совместная оборона. Названная модель предполагает участие в тактических оборонительных действиях против общих соперников так же партнеров защищающейся фирмы;

тактика совместной обороны ба зируется на разделении обязанностей между партнерами по защите от предполагаемых ценовых и неценовых ударов по каждому из них, коор динации конкурентных действий, а часто и оказании взаимной помощи.

Российский закон и особенно правоприменительная практика пока оказываются малополезными для защиты от враждебного поглощения, чего нельзя сказать о пра вилах, применяемых в странах с устойчивой рыночно ориентированной экономикой.

В настоящее время основное внимание Министерства юстиции США направлено, к примеру, на такие виды деловой активности, как слияния и вертикальные ограниче ния, не касающиеся цен. Приобретение одной из компаний акций или активов дру гой компании-конкурента или объединение (слияние) двух конкурирующих фирм относятся к таким видам предпринимательства, которые таят в себе наибольшую ве роятность оспаривания антитрестовским отделом Министерства юстиции США.

Здесь существует опасность, что, несмотря на определенное повышение в результате такого слияния коммерческой и производственной эффективности субъектов бизне са, все же может возрасти монопольная власть вновь образованного объединения.

Мы видим, что модели прямой защиты имеют зависимый характер – они зависят от того, какие именно конкурентные действия намерена произвести наступающая сторона. В отличие от тактики наступательных действий при проведении приемов прямой защиты субъекты предпри нимательского бизнеса лишают себя практической возможности само стоятельного совершения и первого наступательного хода, и второго.

Все их ходы зависят от того, что именно предпримут против них конку ренты.

Как мы помним, сами по себе оборонительные действия не могут, как правило, обеспечить достижение компанией конечных выгод. Успех оборонительной тактики поведения субъектов бизнеса выражается лишь в остановке противника, либо в отбивании его наступательных действий.

Для обретения такого успеха необходимо обеспечение постоянного кон троля за тактическим поведением данного противника, его плотная, мо бильная и жесткая опека. Ни один конкурентный прием, проводимый им, не может остаться без ответа, а подготовка к проведению приема, по возможности, - без внимания. Руководству обороняющейся компании следует исходить из того, что сдаться она может только осознанно.

Зависимость тактики оборонительных действий субъектов бизнеса от тактики наступления состоит и в том, что модели прямой защиты не всегда могут оказаться эффективными. Тогда прагматически мотивиро ванные субъекты бизнеса применяют модели косвенной защиты и ком бинированные оборонительно-наступательные модели конкурентного поведения.

Модели косвенной защиты составляют тактику обороны сильных сторон компаний. Сильные стороны всякого субъекта предприниматель ского бизнеса так же, как и слабые их стороны, нуждаются в обороне, ибо каждая из них может стать объектом наступления со стороны инте грально или поэлементно сильного противника. В том, что сильный кон курент часто обороняется от другого сильного конкурента, нет ничего необычного. Необычность, отличающая приемы косвенной защиты от приемов прямой защиты, состоит в том, что сильный конкурент, оборо няясь, может одновременно использовать атакуемую сильную сторону и в качестве инструмента наступления. Поэтому приемы косвенной защи ты – в противоположность приемам прямой защиты – представляют со бой комбинацию оборонительных и наступательных действий, в кото рой определяющее значение имеет оборонительная направленность вы полняемых приемов. В число таких моделей входят:

- зонная защита от тактики перехвата. Предполагает аккуму ляцию финансовых инвестиционных ресурсов, товарную и иную диффе ренциацию, укрепление материальной и сырьевой базы, снижение цен, вхождение в эффективные цепочки ценностей и выполнение других конкурентных действий в таких масштабах и на таком уровне, чтобы у любых конкурентов исчезли всякие иллюзии относительно возможности какого-либо перехвата;

- зонная защита от форсированных ударов (разворот конку рента). Основана на применении таких же оборонительных действий по защите своих сильных сторон, которые характерны и для предыдущей модели, в сочетании с немедленным ответом сопернику;

- «защита сильного от сильнейшего». Применяется таким обра зом, чтобы сохранить сильные стороны своей деятельности, главным образом, неценовые, от наступления еще более сильного соперника;

как правило, это удается сделать благодаря своевременной специализации бизнеса;

- эшелонированный прессинг. Представляет собой сочетание зонной защиты и приемов остановки соперников и выставления ему за слонов. Использование модели прессинга предполагает, с одной сторо ны, осуществление наиболее жесткой опеки соперника, включающей немедленные ответы, что может позволить себе лишь сильный конку рент, а с другой стороны, - структуризацию оборонительных порядков защищающегося субъекта предпринимательского бизнеса, мобилизацию на выполнение разных оборонительных задач разных эшелонов оборо ны;

- защита сильных сторон другими сильными сторонами. Ос нована на применении любых законных способов обороны конкурент ных позиций в том случае, когда сильным сторонам компании угрожает опасность вследствие незаконных действий конкурентов.

Оборонительно-наступательные модели представляют собой комбинацию тактических оборонительных и наступательных действий, внутри которой ни один из видов конкурентных действий не имеет до минирующего значения – все определяется именно комбинированием конкурентных приемов. В число таких моделей входят - отбор инициативы (двойной перехват). Данная модель состо ит из сочетания оборонительных и наступательных действий в ценовой и неценовой областях, в ходе которых перед соперником, пытающимся перехватить действия компании, воздвигаются оборонительные соору жения зонного или эшелонированного типа, а затем, в ходе его попыток атаковать отбирается инициатива путем нанесения ему форсированного удара. Иногда, в случае, если наступление противника внезапно захле бывается до начала двойного перехвата, происходит не отбор, а отскок инициативы;

- накрывание противника. Тактически действуя в соответствии с данной моделью, компания уступает инициативу сильному конкуренту, в расчете на его ошибки, вероятность которых может быть весьма вели ка в условиях относительной неопределенности;

рассматриваемая мо дель успешно применяется в условиях, когда соперники защищающейся компании недостаточно подготовлены, осуществляют свои действия не последовательно, неуверенно, с большим числом тактических ошибок;

- удержание соперника на тактически выгодной дистанции.

Данная модель представляет собой сочетание концентрированных обо ронительных и фланговых наступательных действий, в ходе которых у соперников пропадает всякое желание проводить приемы самостоятель ного наступления на тактические позиции защищающейся стороны.

Подобно классификации наступательных приемов субъектов предпринимательского бизнеса, приемы их обороны можно подразде лить на две разновидности - на тактику превентивных (предупредитель ных) и тактику реактивных действий, а также на концентрированную, фронтальную и фланговую оборону.

Необходимость предупреждения возможного и намечаемого уси ления конкурентов обусловливает формирование субъектами бизнеса целевых установок на регулярное проведение превентивных приемов оборонительных действий. Тактика действий компании, основанная на применении именно данных приемов конкурентного поведения, называ ется, поэтому, тактикой превентивной обороны. Вероятность угроз, исходящих от конкурентной среды, заставляет предпринимателей быть в постоянной готовности к отражению атак извне. Оборонительная актив ность не стимулируется реальными действиями соперников, она содер жится в самой идее защиты ранее приобретенных конкурентных пре имуществ.

В процессе оперативного планирования тактики превентивной обороны руководство предпринимательской фирмы настраивает сотруд ников на необходимость обязательного опережения возможного и наме чаемого усиления конкурентов, которые могут предпринять в течение указанного периода наступательные действия. Заранее планируя, а за тем, применяя в плановом порядке тактические приемы превентивной обороны, субъекты бизнеса создают конкурентное поле, на котором они могут позволить себе вступить в борьбу с соперниками.

Планирование тактических приемов реактивной обороны базиру ется на признании необходимости реагирования на действительное уси ление конкурентов. В этом случае субъекты бизнеса и формируют так тические целевые установки на применение приемов реактивной обо роны. Сама тактика действий называется тактикой реактивной обо роны. Оборонительная активность конкурентов, придерживающихся тактики реактивной обороны, стимулируется реакцией на реальные уг розы со стороны других конкурентов. Противостояние им в форме обо ронительных действий вызвано отсутствием у компаний достаточного конкурентного потенциала и конкурентоспособности для наступатель ного развития бизнеса. Объектом исключительного интереса указанных компаний становится лишь сохранение достигнутых ранее потребитель ских, функциональных и общественных оценок их деловой деятельно сти.

Обе разновидности тактических приемов оборонительных конку рентных действий могут применяться субъектами предпринимательско го бизнеса, как в комплексе, так и по отдельности.

При фронтальной обороне субъекты предпринимательского биз неса заботятся лишь о защите передовых рубежей своих конкурентных позиций. Таковыми признаются индикаторы конкурентоспособности компании. Снижение их значений свидетельствует об ослаблении отно сительных конкурентных преимуществ данной компании. Чтобы не до пустить этого и не оказаться застигнутой врасплох, фирме, придержи вающейся оборонительной модели конкурентного поведения, необхо димо постоянно быть в курсе новейших изменений профессиональных и деловых компонентов избранного вида предпринимательского бизнеса и стараться использовать эффективные новшества в собственной деятель ности.

Фронтальная оборона прагматически мотивированных субъектов бизнеса всегда имеет перманентный позиционный характер. Редко какая компания допустит возникновение ситуации, при которой она окажется вынужденной фронтально обороняться от большого числа действитель ных соперников. В этом случае оборона из фронтальной становится то тальной, и компания, по существу, утрачивает всякую надежду перело мить положение и перейти в наступление.

Следует иметь в виду, что перманентная фронтальная оборона пе редовых рубежей представляет собой модель конкурентного поведения, характерную для всех без исключения субъектов предпринимательского бизнеса, осознающих относительный характер достигнутых ими конку рентных преимуществ и реалистически оценивающих возможности раз вития соперниками своего конкурентного потенциала. Вместе с тем применение подобной модели обычно сочетается у серьезных субъектов бизнеса с использованием других тактических моделей. Если компании увлечены лишь перманентной позиционной обороной, рано или поздно такая тактика действий перерастет в стратегическую целевую установку на перманентную оборону, применение которой, в свою очередь, поста вит данную компанию в положение хронической стратегической зави симости от внешнего окружения.

Фланговая оборона представляет собой защиту от флангового на ступления и состоит в раскрытии скрываемых замыслов противников, проведении собственных PR-компаний, способных дезавуировать рек ламные и пиаровские усилия конкурентов, самостоятельной работы со слабыми соперниками, а при необходимости – и с теми сегментами и уровнями рынка, на которых могут возникать фланговые угрозы. Отра жение данных угроз состоит в предотвращении обхода конкурентами, их проскальзывания и переключения ими своих собственных действий.

При концентрированной обороне тактически выгодных конку рентных позиций субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены отражать целенаправленное наступление соперников на свои позиции.

Если столкновение с противником имеет столь серьезное развитие, ком пании во избежание дальнейшего нарастания угроз необходимо скон центрировать ресурсы своего конкурентного потенциала на тактическом противодействии этому сопернику.

В процессе реализации стратегии простого разъединения так тика концентрированной обороны базируется на одновременной защите своих конкурентных позиций в области цен, потребительской ценности товаров и услуг, функциональной ценности в глазах партнеров, общест венной репутации и имиджа. Концентрированная оборона противопос тавляется субъектами бизнеса концентрированному наступлению других субъектов бизнеса, претендующих на его тактические конкурентные по зиции.

Данный вид оборонительной тактики нацеливается на сдержива ние конкурентов, ограничение их проникновения на занятые секто ры/сегменты рынка. Поскольку компании приходится сталкиваться с на ступлением соперников по всему фронту, с одновременным использова нием всех подвластных данным соперникам методов конкурентных дей ствий, неудачное проведение собственных оборонительных приемов может привести к катастрофическим последствиям для данной компа нии. Удачное проведение оборонительных приемов базируется на том, сумеет ли предпринимательская фирма опередить конкурентные дейст вия соперников.

В ходе реализации стратегии кооперативной солидарности рассматриваемая тактика всегда базируется на сдвоенной защите - со вместном противостоянии общим соперникам, применяющим тактику наступательных действий, в сочетании с применением мер предосто рожности в отношении партнеров. Вступая в любой тактический альянс, субъект бизнеса всегда должен оставаться начеку, понимая, что такой альянс имеет временный характер, даже если его создание обусловлива лось стратегическими мотивами. И партнер вполне может по истечению сроков действия соглашений о солидарном поведении превратиться в опасного соперника.

Оборонительная тактика действия применяется субъектами бизне са и в процессе реализации стратегии интегрирующей консолидации, в том случае, когда инициатива консолидации принадлежит слабому ин тегратору. Его инициативные действия по консолидации с сильным ин тегратором всегда имеют превентивный оборонительный характер.

В заключение настоящего параграфа учебника «Теория и практика конкуренции» отметим, что применение оборонительной модели нельзя расценивать как полное забвение данными субъектами бизнеса наступа тельных или контрнаступательных действий против намеченных сопер ников. Приемы наступления могут использоваться для страховки, с ни ми, как мы видели, вполне возможно комбинирование приемов обороны.

Что же касается приемов контрнаступления, то данная модель конку рентного поведения образует наиболее характерный вид встречного конкурентного поведения, используемый компаниями параллельно с применением приемов обороны.

5.9. Модели конкурентного поведения субъектов предприниматель ского бизнеса, отделяющие тактику наступления от тактики оборо ны На обширном пространстве, разделяющем тактическое наступле ние и тактическую оборону субъектов предпринимательского бизнеса, можно обнаружить другие модели конкурентного поведения компаний.

Их изучение мы начнем с тактики контрнаступления.

Тактика контрнаступления наряду с тактикой перехвата основыва ется на нанесении противникам скрытых ударов. Первое отличие контр наступления от полноценного наступления состоит в том, что в модели тактического контрнаступления роль основных приемов, по сути, игра ют встречные приемы конкурентного поведения. Вторым отличием яв ляется краткосрочный характер рассматриваемой тактики действий.

Третье отличие состоит в неизменно враждебной манере проведения компаниями контрнаступления. Четвертым отличием выступает явное преобладание форсированных ударов над тактикой перехвата, которую не следует путать с перехватом наступательных инициатив, как правило, выступающих стартовой точкой контрнаступления.

Рассматриваемые тактические действия представляют собой малое наступление, осуществляемое из недр оборонительной модели, которое применяется субъектами предпринимательского бизнеса в условиях не хватки сил на полноценное наступление. Данная тактика становится возможной, если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготовленными, либо слабо подготовленными наступательными действиями соперников, а также в иных случаях, к числу которых следу ет отнести:

- использование субъектами бизнеса тактики контрнаступления как «домашней заготовки», намерения предложить которую до поры до времени не афишируются;

- использование субъектами бизнеса макроэкономических и мак рополитических изменений в обществе, модификации межотраслевых потребительских предпочтений, усовершенствований в системе нацио нального и международного законодательства;

- возникновение благоприятных для самого обороняющегося субъекта бизнеса форс-мажорных обстоятельств, которые стимулируют его активность;

- возникновение неблагоприятных для соперников форс мажорных обстоятельств, вследствие которых соперники теряют воз можность не только усиливать наступление, но и продолжать его.

Переход от обороны к контрнаступлению всегда означает смену субъектами предпринимательского бизнеса тактической модели конку рентного поведения. Компаниям, решившим прибегнуть к тактике обо ронительного конкурентного поведения, следует быть постоянно гото вым к применению контрнаступления, ибо пребывание в состоянии хро нической обороны неблагоприятно сказывается на динамике конкурент ных преимуществ и уровне реальной конкурентоспособности таких компаний. Часто на рынке складывается положение, при котором у мно гих создается видимость полного штиля. Никто никому не мешает, ни кто никого не опровергает, никто ни у кого ничего не перехватывает.

Такая картина нередко, действительно, складывается вследствие воз никновения на рынке status quo – положения, при котором ни одна из сторон не имеет сил для проведения наступательных действий в целях улучшения своих позиций.

Но эта видимость полной гармонии сохраняется до появления в голове у первого же субъекта бизнеса желания усилить свои конкурент ные позиции. И тогда выясняется, что на протяжении всего периода штиля некоторые компании развивали защитные и наступательные ре сурсы, а другие пренебрегли этим. Поэтому одни предпринимательские фирмы оказываются в состоянии не только дать отпор приверженцам и тактики первого хода, и тактики второго хода, но и осуществить малое наступление. Однако если компания долгое время не принимает целевых установок на создание и наращивание конкурентных преимуществ, на избавление от конкурентных недостатков и все силы пытается сосредо точить лишь на тактике сохранения ранее достигнутых оценок своей деятельности, весьма вероятно, что она понесет потери в конкурентном потенциале и, в конце концов, вообще окажется не в состоянии осуще ствлять какие-либо конкурентные действия.

Тактика контрнаступления не может применяться долгое время.

Затем она обязательно должна уступить место другой тактике конку рентного поведения. Данная тактика действий компании обычно имеет три перспективы развития. Во-первых, контрнаступление вполне может перерасти в полноценное наступление, если компании удастся либо сформировать свое конкурентное поле, либо перехватить его у соперни ков. Во-вторых, оно может захлебнуться в случае, когда применяемые контрприемы не получают своевременного развития, само контрнаступ ление оказывается необоснованным и неподготовленным, и компании не удается выйти на конкурентное поле, которое она может назвать своим.

В-третьих, рассматриваемая тактика конкурентного поведения может плавно перестать применяться, после чего компания планомерно вернет ся к оборонительной тактической модели.

Общим для обеих тактик конкурентного поведения является реа лизация субъектами предпринимательского бизнеса целевых установок на создание и наращивание конкурентных преимуществ, хотя в рамках контрнаступления оно и осуществляется непродолжительное время. От личие моделей контрнаступления от моделей наступления состоит в со держании конкурентных приемов, а также в условиях их применения.

Главная особенность условий применения рассматриваемой так тики действий состоит в том, что контрнаступление выступает как один из способов прерывания или завершения использования приемов оборо ны. Скрытый характер конкурентных приемов определяется тем, что они применяются как бы под прикрытием осуществляемой открыто оборо ны. Поэтому данная тактика действий всегда начинается с порой неза метного перехвата тактической инициативы соперника. Далее компания своими действиями освобождает то или иное конкурентное поле от дик тата соперника (как бы опровергает его на данном поле).

Можно выделить три главные модели контрнаступления, а имен но:

- контратака (ценовая, неценовая) из зоны защиты. Имеет фор сированный характер и применяется согласно оперативному плану дей ствий компании в момент, когда наступление соперника оказывается малоэффективным;

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.