WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 7 ] --

- хочет выиграть время, чтобы лучше изучить соперника, полу чить о нем дополнительную информацию, полагая, что немедленное столкновение стратегически опасно;

несмотря на разнообразные усилия по предохранению от участия в стратегических конфликтах, каждый субъект предпринимательского бизнеса может, тем не менее, оказаться втянутым в соперничество вследствие атак извне - в подобном случае ему выгоднее максимально отсрочить боевые действия.

Четвертый стратегический стереотип имеет романтический характер и состоит в уклонении от непосредственного столкновения с конкурентами без серьезно мотивированных оснований. Романтиче ская изоляция субъектов бизнеса возникает, когда руководители ком паний уклоняются от встречи с противниками по причинам собственно го высокомерия, всегда имеющего для субъектов бизнеса неконструк тивный характер, плохого восприятия (и даже отвращения) форм конку рентных действий противников (например, нелюбовь к психопатам), легкомыслия, инерции упоения утраченными конкурентными преиму ществами и даже плохого самочувствия. Романтическая изоляция ока зывается порой гораздо более худшим вариантом стратегического целе полагания, чем отсутствие стратегии конкурентного поведения как тако вой.

Стратегия обособления бизнеса, в том случае, когда она опирается на прагматическую мотивацию субъектов предпринимательского бизне са, может вести к полной или частичной изоляции данного субъекта бизнеса. Полная изоляция фирмы наступает при обособлении руково дством фирмы деловой деятельности этой фирмы, которая целиком кон центрируется в одной-единственной области бизнеса и на которой фир ма делает стратегический расчет. Частичная изоляция компании на ступает при условии, что руководство данной компании применяет опи сываемую стратегию конкурентного поведения только по отношению к стратегическому ядру бизнеса. Например, вышеупомянутые кутюрье могут продавать продукцию, сшитую на своих фабриках, только в спе циализированных магазинах, носящих их имя. Вместе с тем каждый из них может при желании продать право на упоминание своего прослав ленного имени на продукции, представляющей собой обычный ширпот реб.

Покупая по сравнительно низкой цене, скажем, сорочку «Джорд жо Армани» на московском мелкооптовом рынке или на ярмарке «Конь ково», вошедшей в сознание современных москвичей так же прочно, как Мавзолей Ленина, покупатель вправе тешить себя иллюзией приобще ния к высотам «haut couture». Истинный ценитель, однако, отправится за подлинным «Armani» в фирменный магазин, куда его могут еще и не пустить без специального приглашения. Таким образом, мы видим, что вокруг стратегического ядра бизнеса такой респектабельной предпри нимательской фирмы, какой является «Armani», вполне может разви ваться побочный бизнес в виде продажи прав на использование звездно го имени ее основателя. Этот побочный бизнес не нуждается в обособ лении.

4.9. Стратегия кооперативной солидарности. Стратегические альян сы субъектов предпринимательского бизнеса Взаимно конкурирующие субъекты предпринимательского бизне са далеко не всегда стремятся уничтожить своих стратегических сопер ников, их интегрировать, с ними разъединиться, либо от них полностью или частично обособиться. Весьма часто взаимодействие предпринима тельских фирм с отдельными конкурентами представляет собой реали зацию ими стратегии кооперативной солидарности. Стратегия коопе ративной солидарности базируется на стратегических целевых уста новках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других общих конкурен тов, так и в отношении иных представителей общего внешнего окруже ния.

Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибе гающих к стереотипам стратегии кооперативной солидарности, являют ся:

- отсутствие у них каких-либо претензий на конкурентное доми нирование, тем более на монополизацию рынков или их сегментов;

- отсутствие у них мотивации на простое или полное разъедине ние в силу различных причин объективного и субъективного характера;

в отличие от компаний, придерживающихся стратегии простого разъе динения, сторонники кооперативной солидарности представляют биз нес, всегда имеющий стратегическое ядро;

в отличие от специализации приверженцев обособления бизнеса специализация их деловой деятель ности не имеет чрезмерно узкий характер;

- наличие у них мотивации на превращение потенциальных стра тегических противников в реальных партнеров по бизнесу, в союзе с ко торыми они могли бы противостоять общим соперникам.

Стереотипы рассматриваемой стратегии характерны для конку рентного поведения предпринимательских фирм, имеющих разные раз меры, действующих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса. Указанные стереотипы можно обнаружить у фирм, стратегиче ское ядро бизнеса которых складывается на локальных рынках, в том числе местных, а также на национальном и мировом рынках.

Объективными причинами, обусловливающими выбор стратегии кооперативной солидарности, являются относительная слабость страте гического конкурентного потенциала фирмы, стратегическая зависи мость ее собственной деловой деятельности от возможностей внешнего окружения, часто обусловленная в свою очередь особенностями пред метной и технологической компонент ее основного бизнеса. Компания, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратеги ческой независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой компанией, ко торая может на поверку оказаться сильным интегратором и запросто по глотить своего недавнего партнера по кооперационным связям.

Субъективными причинами такого решения выступают отсутствие у предпринимателей беспредельного «свободолюбия», желания делать ставку лишь на собственные силы, а также тотального страха перед сво им окружением. Менеджмент компании должен, помимо прочего, обла дать психологической готовностью действовать солидарно с другими субъектами бизнеса, к руководителям и владельцам которых, вполне ве роятно, он не испытывает никаких личных симпатий.

Любителям аналогий с животным миром сообщим, что прототи пом конкурентной стратегии кооперативной солидарности субъектов деловых отношений является стратегия стада, широко практикуемая среди копытных представителей фауны, с отдельными экземплярами ко торой (зебры, антилопы гну) мы успели познакомиться, обращаясь к конкуренции как к естественнонаучной категории. Следует подчеркнуть, что само стадо и внутристадная организация взаимодействия особей яв ляют собой весьма поучительный пример сочетания стратегической за висимости и стратегической, хотя и рискованной, солидарности живот ных. Напомним: с одной стороны, животные предпочитают быть в стаде, поскольку они:

- имеют возможность воспользоваться конкурентной силой сплоченного коллектива, защищая свою жизнь, обороняя себя и даже нередко нападая на отдельных хищников;

- могут развиваться, ориентируясь на вожаков – лидеров ста да, копируя стратегию их конкурентного поведения;

- могут производить потомство – основной продукт стратеги ческого ядра своей жизнедеятельности – который признается стадом в качестве его коллективного достояния, что обеспечивает молодым жи вотным весомые гарантии выживания.

С другой стороны, зебры и антилопы, включаясь в стадное суще ствование, идут на стратегический риск оказаться самым слабым звеном сообщества. Ведь именно в стаде животные доказывают друг другу свою конкурентоспособность, подставляя другие особи под удары жестокой судьбы.

Проводимая нами аналогия вполне уместна, ибо в стратегии коо перативной солидарности субъектов бизнеса, как и в других стратегиях конкурентного поведения фирм, можно при желании обнаружить глубо кие социобиологические корни. С отдельными проявлениями данной стратегии конкурентного поведения компаний мы уже не раз встреча лись на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

Типичным примером применения этой стратегии являются много кратно упоминавшиеся цепочки ценностей. Такое явление можно опре делить как кооперативную солидарность по вертикали бизнеса или, для простоты наименования, - как вертикальную кооперацию. Вертикаль ная кооперация представляет собой совокупность деловых связей меж ду контрагентами-смежниками, каждый из которых вступает в цепочку ценностей, понимая, что без этого его собственный бизнес невозможен.

Вертикальная кооперация может, как и прагматическая изоляция, иметь системный и случайный характер. Системная вертикальная кооперация охватывает долгосрочные, многократно воспроизводимые деловые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами.

Данные связи воспринимаются и оцениваются обоими участниками вер тикальной кооперации как стратегически важные, входящие в стратеги ческую область деловой деятельности каждой из сторон. Рассматривае мый тип кооперации всегда имеет устойчивый характер и включает в качестве фактора стабильности деловых связей по вертикали взаимное доверие контрагентов непосредственно в сферах заключения и исполне ния сделок, а также личное доверие владельцев и/или руководителей вертикально кооперирующихся компаний.

Случайная вертикальная кооперация охватывает краткосрочные, как правило, единичные деловые связи между контрагентами, руководи тели которых порой бывают едва знакомы между собой лично. Случай ная кооперация может, при наличии определенных обстоятельств, пере расти в системную кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контр агенты расценивали друг друга как представителей своего стратегиче ского окружения и видели в соответствующей цепочке ценностей эле мент стратегической области своего бизнеса. Такая оценка может иметь односторонний характер, либо двусторонний. Если один из контраген тов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная кооперация между ними не станет системной. Подобное возможно лишь при двусторонней положительной оценке субъектами предприниматель ского бизнеса стратегической значимости взаимной вертикальной коо перации.

Кооперативная солидарность может складываться и по горизонта ли бизнеса и выступать в форме горизонтальной кооперации. Она вы ражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную де ловую деятельность на одном и том же секторе и/или сегменте рынка.

Такое партнерство может охватывать фирмы, выпускающие и сбываю щие идентичные или однородные товары, в том числе товары заменители, либо оказывающие идентичные или однородные услуги.

Данное партнерство может иметь случайный характер (в этом слу чае мы говорим о случайной горизонтальной кооперации), либо сис темный характер (в этом случае налицо системная горизонтальная кооперация). Системный характер горизонтальной кооперации возмо жен лишь в деловых отношениях между компаниями, расценивающими друг друга как стратегических партнеров по бизнесу, а свою собствен ную деловую деятельность, выполнять которую им оказывается спод ручнее, кооперируясь с другими компаниями, как стратегическую об ласть своего бизнеса. При таком положении перед нами хороший при мер реализации сторонами стратегии кооперативной солидарности.

Иногда мелкие компании могут кооперироваться с тем, чтобы со вместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых областях бизнеса предпринимательские фирмы кооперируются в ходе эволюции соответствующей области деловой деятельности и по мере своего собственного развития.

Жесткая прямая и условно-прямая конкуренция, которая сопрово ждает медленный рост компаний в новых областях бизнеса, делает кон курентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, упрочивает конкурентные позиции более сильных компаний, гораздо интенсивнее (энергичнее, быстрее, разнообразнее, плотнее, мо бильнее, настойчивее, острее) проводящих свои конкурентные действия.

Многие компании не обладают достаточными ресурсами, самостоятель ным научным, предпринимательским, организационным и управленче ским потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к разъе динению, тем более к консолидации или механической монополизации.

В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких предприни мательских фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперативной солидарности, конечно, сформировалась не случайно. Исторически, в период свободной конкуренции, преобла дающей целью всякой предпринимательской фирмы являлась, как мы помним, монополизация рынков товара (или товаров). Именно в моно полизации рынков усматривался кратчайший путь успеха в конкурент ной борьбе. Жизнь, однако, показала, что ни один из субъектов пред принимательского бизнеса так и не сумел за многие годы своего сущест вования в странах с рыночно ориентированной экономикой фактически монополизировать рынок. Конкуренты соперничали за достижение мо нопольного положения, но монополизация рынка каждым из них посто янно оказывалась невозможной. Сегодня, как уже отмечалось, по суще ству ни в одной отрасли зарубежной экономики нет монополистов, если не принимать в расчет креативные, временные, локальные, естественные или искусственные монополии.

Так случилось не только под воздействием норм антимонопольно го регулирования рынков. Крупные компании, претендовавшие на до минирующее положение на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, предприниматель ские фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экс порт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперативная солидарность была им необхо дима для получения доступа на новые рынки, расположенные за грани цей.

И стратегия интегрирующей консолидации, и стратегия механиче ской монополизации изначально предполагают необходимость осущест вления дискриминирующих действий по отношению к конкурентам (в механических или немеханических формах);

они всегда влекут за собой изменение баланса конкурентных сил. Однако конкуренты вынуждены вести борьбу, не имея, по сути, надежды на окончательный успех. Вме сте с тем, они не могут пойти и на прекращение борьбу – в таком случае они сами рано или поздно окажутся жертвами. Отражением такого про тиворечия и оказалась стратегия кооперативной солидарности, основан ная на реалистическом понимании менеджментом многих фирм динами ки соотношения «конкуренция-монополия». Именно тогда стало оче видным, что всякой фирме-конкуренту необходимо осуществлять поли стратегическое соперничество.

Согласно стратегической установке на достижение кооперативной солидарности с контрагентами и партнерами по бизнесу, конкурентные действия компаний направлены не на уменьшение числа конкурентов, как происходит в процессе механической монополизации или интегри рующей консолидации бизнеса. Названные действия компаний всегда нацеливаются их руководством исключительно на стабилизацию своих собственных стратегических конкурентных позиций путем уменьшения степени риска за счет совместного и солидарного стратегического со трудничества с другими фирмами в форме кооперации с ними (верти кальной, горизонтальной). Стратегическая целевая установка на обеспе чение кооперативной солидарности ориентирует фирму на снижение аг рессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются равновеликими.

Субъекты предпринимательского бизнеса прибегают к коопера тивной солидарности по нескольким стратегически важным соображе ниям, а именно для достижения экономии на масштабах производства и сбыта товаров, получения доступа на еще не освоенные местные и ино странные рынки, совместного регенерирования опыта и знаний в страте гических областях профессиональной и деловой деятельности. Солидар ные предприниматели могут многому научиться друг у друга, осуществ ляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау, а также изучая осо бенности профессиональной и деловой деятельности друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности имеет, как правило, сле дующие стереотипы:

Крупная предпринимательская фирма не воспринимает себя в качестве доминирующего конкурента;

по мнению менеджмента этой фирмы, ей необходима кооперация с мелкими субъектами бизнеса, дей ствующими в той же, либо смежной областях деловой деятельности для совместного противостояния более опасным прямым конкурентам, пре тендующим на лидерство. Мелкие компании представляются привлека тельными для кооперации либо в силу их большого числа и широкого распространения, либо в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем рассматриваемая нами крупная фирма не может «интегрировать» мелкие, так как в этом случае она вполне может оказаться нарушителем антимонопольного законодательства, да и ее более мелкие партнеры по бизнесу не горят желанием слиться с нею.

Стратегия кооперативной солидарности реализуется не большими предпринимательскими фирмами, не претендующими на кон курентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим компаниям, либо крупным фирмам, претендующим на приобретение доминирующих позиций и, тем самым, представляющим серьезную угрозу в стратегиче ской области их бизнеса. При этом каждый из субъектов предпринима тельского бизнеса, идущих на кооперацию, понимает, что самостоятель но он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным коопе рироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем одновременное противостояние всем конкурентам сразу, хотя коо перирование всегда оборачивается относительным ограничением дело вой самостоятельности данной фирмы (ей приходится считаться с инте ресами конкурентов), между тем, как, не будучи скованной рамками кооперативной солидарности, эта фирма может наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

Стратегия кооперативной солидарности иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных предпринимательских фирм, каж дая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производст во, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса («эксплерентов», согласно терминологии А.Ю. Юданова). Например, венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках, находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала, который заинтересован в применении высокоэффективных результатов деятельности эксплерентов, но крайне не заинтересован в несении рис ков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного бизнеса. Тем самым, мы можем наблюдать перенесение инновационных конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и техно логического развития экономики, в цивилизованное русло кооператив ной солидарности.

Субъектами стратегии кооперативной солидарности могут выступать фирмы, претендующие на доминирование, если их задачей является «свалить абсолютного лидера». Подобные союзы могут заклю чаться между амбициозными претендентами на лидерство, с одной сто роны, и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы своего развития. Подобные союзы могут заклю чать и претенденты на лидерство между собой. В любом случае такие союзы, направленные на подрыв явных лидеров рынка, являются недол говечными.

Стратегия кооперативной солидарности может быть реали зована предпринимательскими фирмами, каждая из которых является относительным или абсолютным лидером на локальных рынках товаров и услуг. Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение по тенциального конкурента на «свой» рынок, с другой стороны, использо вание в своих интересах торговой марки потенциального конкурента.

Данная стратегия весьма характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими как средство конкурентной борьбы на мировом рынке. Примером такой коо перации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний.

Рассматриваемая стратегия используется в процессе освое ния новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Солидарные предприниматели – субъекты международного бизнеса – нередко также договариваются между собой о совместной деловой деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на дей ствия иностранных компаний. Порой, однако, стратегические выгоды таятся в привлечении в качестве партнера оффшорных компаний для со вместных действий на национальном рынке.

Стратегия кооперативной солидарности применяется субъ ектами предпринимательского бизнеса, конкурирующими на межотрас левом уровне непосредственно за «кошелек потребителя». Здесь коопе ративная солидарность проявляется во взаимном рекламировании и про движении услуг и товаров друг друга.

Кооперативная солидарность между вчерашними конкурентами, будучи порождением стратегических целевых установок каждого из них, выражается в форме стратегических альянсов, которые представляют собой соглашения о солидарном сотрудничестве между предпринима тельскими фирмами, идущие дальше обычных сделок, но не приводящие взаимную солидарность к слиянию этих фирм. Стратегические альянсы включают в себя проведение совместных исследований, совместную разработку природных ресурсов, в том числе в странах «третьего мира», обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объеди нение усилий в производстве компонентов или сборке конечной про дукции.

В России примером подобных альянсов является совместная пред принимательская деятельность (в соответствии с законом, ее можно осуществлять на основании договоров простого товарищества), которая в настоящее время получила широкое распространение в различных об ластях бизнеса. В США стратегические альянсы называются виртуаль ными корпорациями.

В течение двух последних десятилетий ведущие субъекты бизнеса из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по деловому обслуживанию целых континентов. К примеру, японские и американские компании создавали стратегические альянсы для укрепления своих конкурентных позиций на рынках стран Европейского сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских государств. Но стратегические альянсы могут иметь и гораздо более скромные параметры деятельности, обслу живая лишь небольшие локальные рынки в областях бизнеса, традици онно представленных мелкими предпринимателями.

Важно, однако, не забывать, что рассматриваемая стратегия опре деляется нами не как кооперативная, а как стратегия кооперативной со лидарности. Указания на наличие кооперативных связей между компа ниями оказывается недостаточно. Чтобы полноценно охарактеризовать суть данной стратегии, необходимо также обязательно обратить внима ние и на достижение общности деловых интересов кооперирующихся субъектов бизнеса, которые они намереваются отстаивать не просто со вместно, но и солидарно. Поэтому кооперативная солидарность – это не стратегия товарищеского сотрудничества и взаимопомощи в духе сорев нований по олимпийскому принципу в спорте: «важна не победа, а уча стие». Стратегия кооперативной солидарности применяется в том слу чае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособно сти каждого соперника и сохранения каждым из них приемлемых кон курентных позиций.

Обеспечение общности деловых интересов участников стратеги ческого альянса отличается от совмещения интересов предприниматель ских фирм в процессе их слияния или поглощения/присоединения.

Общность интересов не свидетельствует об их единстве. Больше того любые деловые интересы, а в особенности стратегические, всегда имеют постоянный характер, между тем, как всякие альянсы, в том числе стра тегические, отличаются относительным непостоянством. Осуществляя стратегический маневр, субъекты бизнеса сохраняют за собой право вы хода из альянса с тем или иным партнером и вступления в альянс с но вым партнером.

Наиболее серьезной для любой предпринимательской фирмы яв ляется опасность ее стратегической зависимости от другого участника такого альянса. Чтобы считаться серьезным и влиятельным партнером, каждый субъект бизнеса обязан постоянно развивать свой собственный конкурентный потенциал, накапливать опыт конкурентных действий, заботясь в первую очередь об усилении индивидуальных конкурентных позиций и увеличении персонального конкурентного преимущества. Ес ли это невозможно, то лучшим вариантом, нежели стратегический аль янс, является стратегия компромиссного сотрудничества.

Для получения максимальной выгоды от стратегии кооперативной солидарности, субъектам предпринимательского бизнеса есть смысл об ратить внимание на следующие правила цивилизованного сотрудниче ства:

поиск подходящих партнеров по бизнесу следует вести, не жалея времени на установление крепких связей и доверия и не ожидая немедленной отдачи;

при выборе партнера стоит ориентироваться, прежде всего, на тех субъектов бизнеса, чьи товары в наименьшей степени конкури руют с собственными;

кооперативная солидарность не устраняет необходимости отношения к партнеру по бизнесу как к конкуренту, который, в частно сти, может рассматриваться как объект наблюдения, изучения, анализа, копирования (подражания) и моделирования, в том числе с использова нием средств бизнес-разведки;

она не устраняет и необходимости обеспечения собственной безопасности на фоне вероятных аналогичных угроз и угрозы прекра щения сотрудничества со стороны партнера по стратегическому альянсу;

нельзя никогда забывать о том, что кооперативная солидар ность может быть выгодной и невыгодной;

поэтому стратегические аль янсы могут с удовольствием поддерживаться, либо мотивированно пре рываться в случаях, когда они оказываются стратегически невыгодны ми;

всякие проявления кооперации и солидарного сотрудничест ва не должны сдерживать тех или иных конкурентных действий сторон в областях бизнеса, которые так же, как и составленный ими альянс, имеет для любого из них стратегическое значение.

Формирование и реализация стратегии кооперативной солидарно сти часто проявляются в уже известных нам формах картелирования де ловой деятельности. Классический картель представляет собой страте гический альянс между фирмами-конкурентами, в рамках которого каж дый из участников сохраняет свою полную юридическую и экономиче скую самостоятельность, но, вместе с тем, вынужден отказаться от пол ной независимости в осуществлении части функций, если это противо речит деловым интересам других участников картеля.

Картельные соглашения между субъектами бизнеса, будучи из нутри своего рода пактами о ненападении, всегда направлены против других конкурентов. Эти соглашения заключаются, как правило, по сле дующим направлениям:

– согласование рынков сбыта товаров, в том числе заключение соглашений о разделе рынков одноименной продукции;

– установление квот на продажу одноименной продукции;

– заключение соглашений в минимальных и максимальных ценах на одноименную продукцию;

– установление общих условий найма работников;

– заключение соглашений об обязательном обмене патентами.

Картели в бизнесе известны уже почти полтора столетия. Первые картели возникли в конце XIX века. В то время в большинстве стран картели действовали открыто, на основе официально подписанных дого воров участников. В ряде отраслей (электротехническая, нефтяная, хи мическая и др.) существовали международные картели.

Впоследствии, во второй половине ХХ века практически во всех странах картели были законодательно запрещены (соответствующий пункт есть и в российском антимонопольном законодательстве). И сего дня практически повсеместно не допускается никакое согласование цен или раздел рынков (установление квот производства). Даже факты кон тактов или обмена информацией между конкурентами фиксируются и изучаются с целью выявления возможного сговора. Сам же картельный сговор, если будет доказано его существование, считается преступлени ем, за которое должностные лица предпринимательских фирм несут от ветственность.

Столь жесткие меры по отношению к картелям объясняются тем, что, в отличие от естественных монополий, они не являются объективно необходимыми для развития экономики. Они не обеспечивают эффект толерантности, а создание картелей ведет к снижению эффективности общественного производства, способствуя лишь росту прибылей их уча стников. Так, например, международный электроламповый картель «Фобус» добился того, что в тех странах, где находились его участники, цена лампы в 60 вт достигала 70 центов, в то время как на открытом рынке она стоила 15 центов. Кроме того, данный картель ограничивал качество ламп с таким расчетом, чтобы они служили не более 1 тысячи часов, формировал выгодные для себя технические стандарты.

Заключение стратегических альянсов в форме картельных согла шений представляет угрозу для стабильности рынков товаров и услуг, поскольку форма картеля фактически выводит его участников за преде лы реализации ими стратегии кооперативной солидарности и создает им исключительные возможности осуществления на деле явной или неяв ной олигополистической практики по отношению к общим соперни кам. Полистратегический поиск приводит субъектов предприниматель ского бизнеса к решениям, в которых вполне приемлемая для общества стратегия конкурентного поведения синтезируется с неприемлемыми инициативами, сильно напоминающими механическую монополизацию.

Поэтому важным направлением антимонопольного регулирования рын ков и выступает уже упоминавшееся нами в предшествующей главе учебника так называемое антикартельное законодательство.

Сегодня в качестве стереотипного примера разрешенного страте гического альянса в картельной форме можно назвать международный картель ОПЕК (организация стран-экспортеров нефти, объединяющая большинство ведущих экспортеров нефти).

4.10. Стратегия компромиссного сотрудничества. Компромиссные позиции субъектов предпринимательского бизнеса Компромиссное сотрудничество является наиболее трудной для описания стратегией конкурентного поведения субъектов предпринима тельского бизнеса. Названная стратегия базируется, как и стратегия коо перативной солидарности, на возможности и необходимости сотрудни чества компаний, которые в принципе конкурируют между собой. Одна ко в отличие от стратегии кооперативной солидарности ключевое значе ние при формулировании указанной стратегии имеет не «солидарность», а «компромисс». Применяя стратегию компромиссного сотрудничества, субъекты бизнеса не помышляют ни о какой общности интересов с кон курентами, они сотрудничают не «против» третьей стороны – общих со перников – и не «за» превращение конкурентов в партнеров по бизнесу.

Их стратегические целевые установки связаны лишь с нахождением и исполнением решений, которые устраивали бы обе стороны.

Поиск таких решений обязательно предполагает принятие ком промисса. Под компромиссом в бизнесе следует понимать фактическое признание субъектами деловых отношений законных интересов своих конкретных прямых, условно-прямых и косвенных конкурентов и по следующая ориентация конкурентных действий на то, чтобы данные ин тересы не были нарушены.

Речь идет не о теоретическом допущении наличия у всех субъек тов бизнеса права на участие в конкуренции, на котором, к примеру, ба зируется учебник «Теория и практика деловой конкуренции». Автор на званного учебника не вступает в действительное прямое соперничество ни с одним из описываемых в данной книге героев. Между тем, реаль ным конкурентам приходится иметь дело не с бумажными соперниками, на которых можно поглядывать умозрительно и издалека, а с совершен но конкретными. Для достижения компромисса с ними субъекты пред принимательского бизнеса не только учитывают деловые интересы представителей своего окружения (они обязаны делать это постоянно, если не желают получить стратегический провал), но и принимают обя зательства по их соблюдению, нередко даже ценой собственных интере сов.

Такой выбор представляется для многих субъектов бизнеса стра тегически важным, когда они, с одной стороны, желают не вступать в явное соперничество с конкурентами, стремятся уклониться от него, приспособить свои действия под бизнес-идею ненападения на соперни ка, а с другой стороны, - усматривают в поведении соперника аналогич ные признаки. Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии ни в коем случае не следует воспринимать как заблаговремен ную сдачу компаниями стратегически важных конкурентных позиций.

Ведь в ее конструкции существенное место, наряду с «компромиссом», занимает «сотрудничество».

Как говорится, «есть компромиссы и компромиссы». Компромис сы в бизнесе не могут быть истолкованы в садомазохистском духе - обыкновенный, типовой субъект бизнеса вряд ли получит большое удо вольствие, когда на него верхом усядется какой-нибудь обнаглевший от отсутствия сопротивления соперник. Невозможны компромиссы с субъ ектами бизнеса, не готовыми их понять и не способными пойти на встречный компромисс. Деловые компромиссы всегда имеют двусто ронний характер. Завершая поиски устраивающего обе стороны ком промисса, субъекты деловых отношений фактически формируют страте гию компромиссного сотрудничества.

Суть стратегии компромиссного сотрудничества состоит в том, что конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса уже на стадии стратегического планирования своих действий пытаются урегу лировать возможные противоречия и конфликты, стараясь заранее опре делить для себя пределы вероятных уступок конкретным, способным на встречное применение аналогичных подходов представителям внешнего окружения, а также элементы целей и конкурентных действий, уступки в которых невозможны в принципе. Использование стратегии компро миссного сотрудничества не предполагает составления формальных со глашений о проведении каких-либо совместных действий. Стороны лишь принимают на себя взаимные обязательства не выстраивать друг другу барьеров конкурентного позиционирования. «Пактом о ненападе нии», в противоположность договору простого товарищества, картель ному соглашению (повсеместно запрещенному в странах с рыночно ориентированной экономикой, а потому подпольному), либо договору об образовании альянса или о вступлении в альянс, является здесь в лучшем случае соглашение о взаимном признании делового суверените та, протокол о намерениях (которые на деле ни к чему не обязывает ни одну из сторон), а то и вовсе устная договоренность о взаимной дружбе и уважении законных интересов. Такое сотрудничество субъектов пред принимательского бизнеса, если оно отвечает интересам жизнеобеспе чения компаний, имеет необходимые черты стратегического компро мисса.

Явлением, противоположным компромиссу, выступает, как из вестно, бескомпромиссность. Каждая из рассмотренных ранее стратегий конкурентного поведения современных субъектов предпринимательско го бизнеса обладает необходимыми признаками бескомпромиссности.

Отдельные элементы компромиссного поведения можно обнаружить в стратегиях интегрирующей консолидации и кооперативной солидарно сти, но одна из них не в состоянии обеспечить подлинного компромисса в деловых отношениях. Такое становится возможным, когда конкурент ные позиции компаний, в том числе те из них, которые формируются в стратегических областях их деловой деятельности и потому имеют стра тегически важное значение, имеют компромиссный характер.

К примеру, фирма «Х» обладает конкурентным потенциалом, ко торый позволил бы ей претендовать на доминирование на определенном секторе рынка, и она могла бы в действительности побороться за доми нирование в указанном секторе, но не делает этого, так как пошла на компромисс с фирмой «Y». В свою очередь, фирма «Y» делает то же са мое, не желая ссориться с фирмой «Х». В результате обе компании за нимают на рынке компромиссные позиции.

Очень часто конкурентное поведение субъектов предпринима тельского бизнеса толкуется исключительно в духе бескомпромиссного характера их действий. Ведь, казалось бы, каждый предприниматель озабочен лишь собственной выгодой и думает только об улучшении стратегических позиций назло всем соперникам. Но на деле нередко происходит иначе. Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибегающих к стереотипам стратегии компромиссного со трудничества, являются:

- симметрия отношений между рассматриваемыми субъектами бизнеса и их соперниками - отсутствие у них каких-либо претензий на доминирование по отношению к конкурентам, отсутствие признаков и обратного доминирования;

- отсутствие у них мотивации на применение против данных соперников других стратегий конкурентного поведения в силу различных причин объективного и субъективного характера;

- сочетание стратегии компромиссного сотрудничества, приме няемой против определенных соперников с другими стратегиями конку рентного поведения, которые одновременно используются против иных представителей внешнего окружения.

Рассматриваемая стратегия характерна для конкурентного поведе ния предпринимательских фирм, имеющих разные размеры, действую щих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса. Ее при знаки можно обнаружить у фирм, стратегическое ядро бизнеса которых складывается на локальных рынках, в том числе местных, а также на на циональном и мировом рынках.

Объективными причинами, обусловливающими выбор руково дством компании стратегии компромиссного сотрудничества, являются стратегическая зависимость ее собственной деловой деятельности от возможностей внешнего окружения, а также конкурентный паритет сил противостоящих сторон. Предпринимательские фирмы не желают (или пока не желают) обострять отношения с представителями внешнего ок ружения. Им не нужны конкурентные войны с труднопрогнозируемым исходом, им есть, что терять. Данная стратегия может оказаться весьма эффективной, когда обе стороны, определяемые в качестве вероятных противников, заинтересованы в одном и том же, ни в чем не уступают друг другу и знают, что одновременное удовлетворение их желаний не выполнимо. Поэтому стереотипами компромиссного сотрудничества являются стратегическое мирное сосуществование сторон и невмеша тельство в стратегию и тактику конкурентного поведения другой сторо ны.

Субъективными причинами выбора стратегии компромиссного со трудничества выступают отсутствие у предпринимателей чрезмерной, немотивированной амбициозности, а также способность руководителей фирмы к осознанию и сравнению всей совокупности последствий выбо ра стратегии конкурентного поведения. Очень часто мирное сосущест вование конкурентов позволяет обеспечивать вполне разумные доходы и возможности реинвестирования средств в развитие бизнеса, а между тем, бескомпромиссная конкуренция оборачивается взаимным истоще нием стратегического конкурентного потенциала соперников – на ра дость их общим врагам. Кроме того, руководители предприниматель ских фирм часто идут на применение стратегии компромиссного со трудничества в условиях взаимного расположения, уважения и симпа тии.

Данное обстоятельство имеет особое значение. Хорошие личные отношения, взаимное личное доверие, взаимное уважение имеют не только романтический характер, но и вполне прагматический. Весьма часто субъекты бизнеса, которые в принципе могли бы при определен ном стечении обстоятельств оказаться непримиримыми противниками, оказывают друг другу различные услуги, порой значительные, совмест но участвуют в деятельности общественных объединений, политических партий, вместе проводят общественно значимые мероприятия. Поэтому стратегия компромиссного сотрудничества является самой этически вы держанной и этически последовательной стратегией конкурентного по ведения субъектов бизнеса.

Этически последовательный подход в стратегическом целеполага нии субъектов предпринимательского бизнеса нисколько не умаляет значимости такого уже известного нам фактора, как силы конкурентов.

Однако при таком подходе становится невозможным положение, при котором «сильный всегда прав», характерное, например, для попыток практического применения стратегии механической монополизации или для процессов враждебного поглощения компаний. Сила конкурентов, действительно, выступает существенно важной предпосылкой поиска компромиссов. Бессмысленно предлагать компромиссное сотрудничест во конкурентам, силы которых намного превосходят собственные. Так же нелепо добиваться компромиссов и с более слабыми компаниями, не способными постоять за себя. Но вместе с тем, сам по себе конкурент ный паритет еще не является основанием для компромиссного сотруд ничества. Стороны должны проявить обоюдную готовность к примене нию стереотипов рассматриваемой стратегии и способность к действи тельному сотрудничеству на компромиссной основе в долгосрочном пе риоде.

Следует указать на то, что «принятое в традиционной (вплоть до второй половины ХХ века) экономической теории представление о воз можных вариантах конкурентной борьбы было до предела обеднено.

Оно сводилось, по существу, к описанию двух вариантов конкуренции:

соперничества равных по мощи предприятий или подавления слабого сильным»81. Именно в рамках таких представлений в прошлом сложи лись наивные и односторонние представления о конкуренции в рыноч ной экономике как о полном подобии непримиримого соперничества по «законам джунглей» (тигр, способный убить практически любых врагов, подчинив себе других животных, объявляется хозяином джунглей), либо по «законам тайги» (хозяином тайги объявляется медведь – русский ана лог тигра). Разновидностью приведенной классификация выступает и известное противопоставление «хищник-жертва», являющееся основа нием типичной простой конкурентной дихотомии: конкурент-хищник – конкурент-жертва.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001, с.32 33.

Между тем, как мы уже выяснили, современный бизнес развивает ся в странах со сформированной рыночной экономикой, в число которых со временем обязательно войдет и Россия, не по законам джунглей и не по законам тайги. Такими законами является антимонопольное законо дательство, согласно нормам которого, чрезмерная сила конкурентов, приводящая к их доминированию, может быть объявлена общественно опасной и незаконной, разнообразие дифференцированных предприни мательских функций, паритет сил, закон мотивированного интеллекту ального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного пове дения в стратегических областях бизнеса. Следствием всего этого и ста ло полистратегическое маневрирование среди разных конкурентов, с от дельными разновидностями которых вполне возможно достичь прими рения и установить компромиссное сотрудничество. Хозяина джунглей можно, договорившись, отправить в зоопарк, а медведя – услать на ле соповал под названием «Конфеты «Мишка косолапый»» или посадить в клетку рядом с каким-нибудь рестораном, специализирующимся на ис конно русской еде.

Взгляды, согласно которым сильный всегда прав, не соответству ют современному состоянию системы бизнеса. Нельзя забывать о том, что конкуренция субъектов предпринимательского бизнеса не всегда от личалась системными признаками, на наличие которых мы обратили внимание уже в первой главе нашего учебника. Лишь в конце средних веков рынок постепенно начал превращаться в главную арену сопостав ления конкурентных преимуществ субъектов бизнеса и место, где каж дый из них, сильный или слабый, мог доказать право на конкуренцию, обнаружить деловой суверенитет и реализовать свою возможность ком промиссного сотрудничества на рынке.

Назовем три важные формы проявления стереотипов такого со трудничества:

Крупная предпринимательская фирма охотно сотрудничает с компаниями, действующими в смежной области бизнеса, либо в других отраслях, не представляющих прямого интереса для ее собственной де ловой деятельности. Она не желает ни кооперироваться с ними, ни «ин тегрировать» их, она просто считается с фактом их существования и с их правом на жизнь.

Стратегия компромиссного сотрудничества реализуется не большими или средними предпринимательскими фирмами, не претен дующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о невмешательстве во внутренние дела друг друга и о вза имном уважении, что формирует условия снижения взаимных угроз.

Они считаются с интересами друг друга, но, не будучи скованными рам ками кооперативной солидарности, данные фирмы могут наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и само бытность.

Все субъекты предпринимательского бизнеса, негласно при знают права потребителей на получение качественных товаров и услуг.

Каким бы острым ни было соперничество между конкретными компа ниями, потребители ни в коей мере не должны оказаться жертвами их противостояния.

Исполнителями стратегии компромиссного сотрудничества могут выступать и фирмы, претендующие на доминирование, если их руководители связаны между собой устойчивыми неформальными дове рительными отношениями. Подобные неформальные союзы образуют часть кубка в кубковой конкуренции. Со временем они вполне могут смениться каким-либо иным, более формальным способом стратегиче ского взаимодействия (кооперацией или интеграцией).

Рассматриваемая стратегия используется в ходе поиска форм общественного согласия и консолидации общества как единого целого. Она является наиболее эффективным инструментом реализации арбитражной функции в системе бизнеса. Уполномоченные сотрудники органов власти и управления, будучи самостоятельными игроками на сцене конкурентного театра, вправе придерживаться лишь этой страте гии конкурентного поведения. В противном случае уже известная нам монополистическая практика субъектов предпринимательского бизнеса дополнится государственной и ведомственной монополистической прак тикой.

Государственная монополистическая практика осуществляется федеральными, муниципальными и местными органами власти и управ ления. Она включает в себя создание и культивирование искусственных монополий, в том числе и тех, кого заинтересованные чиновники лю бовно именуют национальной гордостью, государственную национали зацию рентабельных фирм, навязывание компаниям невыгодных госу дарственных заданий, повсеместное директивное распределение това ров и установление цен. В прошлом государственная монополистиче ская практика имела в России преобладающее значение, почти полно стью охватывая как внутренние, так и внешние экономические отноше ния. Ведомственная монополистическая практика отраслевых ми нистерств имеет аналогичные формы проявления только в масштабах не народного хозяйства в целом, а отдельных его отраслей.

К счастью, в российском законодательстве многие действия орга нов государственной власти, местного самоуправления и их должност ных лиц, направленные на недопущение, ограничение или устранение конкуренции, признаются общественно опасными и противоправными.

Проблемы, однако, возникают на стадии применения закона.

При всей причудливости и, на первый взгляд, необычности опи санной выше стратегии конкурентного поведения, особенно по сравне нию с механической монополизацией и интегрирующей консолидацией, она является гораздо более устойчивой, чем, например, стратегия коопе ративной солидарности или та же стратегия механической монополиза ции, всегда применяемая «под колпаком» органов по антимонопольному регулированию рынков товаров и услуг. Так происходит потому, что данная стратегия является наиболее виртуальной и самой миролюбивой.

Именно ее присутствие в арсенале поведения субъектов бизнеса в наи большей степени обеспечивает фактическое достижение в обществе эф фекта толерантности.

Совокупность стратегических конкурентных позиций субъектов предпринимательского бизнеса и совокупность стратегических стерео типов конкурентного поведения формируют тип стратегического конку рентного статуса данного субъекта бизнеса. Знакомством с этой новой категорией мы и завершим изучение большой группы вопросов, отно сящихся к стратегическому уровню мотивации и конкурентного поведе ния предпринимательских фирм.

4.11. Типы конкурентного статуса субъектов предпринимательского бизнеса В данном параграфе учебника нам предстоит познакомиться с од ной из наиболее запутанных проблем современной теории конкуренции и с одним из наименее обоснованных терминов – с термином «конку рентный статус субъекта бизнеса». Под конкурентным статусом субъек та бизнеса (или конкурентным статусом фирмы) различные авторы, как правило, понимают что-то свое, причем разноголосица вокруг определе ния данной категории столь масштабна, что очень часто само определе ние конкурентного статуса субъекта бизнеса выглядит относительно или абсолютно неопределенным.

Между тем, каждый субъект любых естественных и общественных отношений всегда обладает определенным статусом. В семейных и род ственных отношениях – это статусы мужа, жены, детей, родителей, те щи, свекрови, всевозможных зятьев, невесток, снох, деверей, сватьев, обыкновенных и внучатых племянников, двоюродных братьев и трою родных сестер, единокровных и единоутробных родственников и т.п.

Вступая в служебные отношения, мы поневоле оказываемся либо на чальниками, либо подчиненными. Статус школьника противостоит ста тусу учителя и статусу завуча;

статус студента противоположен статусу профессора, статусу декана, статусу ректора и статусу министра образо вания. Наконец, никого не удивляет давно ставшее расхожей банально стью заявление о том, что человек – это, дескать, царь природы. «Царь природы» представляет собой определение статуса человека в мире при роды, кстати говоря, уничтоженной им в течение нескольких тысячеле тий успешного «царствования» почти до основания.

В каждой из известных истории экономических систем субъекты бизнеса непременно обладали вполне определенным статусом и в каче стве участников профессиональной деятельности (металлурги, животно воды, врачи, строители, менялы, ростовщики, купцы, оружейники, охот ники, разбойники, т.п.), и как участники деловой деятельности (наемные работники, предприниматели-работодатели, крепостные крестьяне, гер цоги-графы-бароны, донские казаки, рабовладельцы, фараоны, т.п.). Все они, тем самым, приобретали и статус конкурента. Однако конкурента ми субъекты бизнеса всегда являлись разными, персональный конку рентный статус каждого из них всегда оказывался похожим и одновре менно непохожим на конкурентный статус других субъектов бизнеса.

Под конкурентным статусом субъектов предпринимательско го бизнеса здесь и далее понимается положение данного субъекта в сис теме бизнеса, интегрально отражающее совокупность стратегических конкурентных позиций, приобретенных им в каждой из сфер его дело вой деятельности и совокупность стратегических стереотипов его кон курентного поведения. В этом смысле конкурентный статус субъектов бизнеса выступает как интегральный статус совокупности стратегиче ских конкурентных позиций данных субъектов бизнеса, отстаиваемых ими в процессе реализации своих стратегических целевых установок82.

Похожий подход к пониманию конкурентного статуса субъектов предпринимательского бизнеса содержится в отдельных работах извест ного американского специалиста в области стратегического управления Игоря Ансоффа83. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как конкурентную позицию субъекта бизнеса, как специфический изме ритель положения компании на рынке. Данный измеритель (по И. Ан соффу, показатель конкурентного статуса фирмы) определяется как величина рентабельности стратегических инвестиций фирмы, откоррек тированная на степень «оптимальности» стратегии данной фирмы и сте пень соответствия ресурсного потенциала указанной фирмы этой опти мальной стратегии.

Формула для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ) выглядит следующим образом:

Приведенное нами определение может быть обращено не только к предпринима телям и предпринимательским фирмам, но и к другим субъектам современного биз неса. Для целей изучения курса «Теория и практика деловой конкуренции» нам при дётся, однако, вновь абстрагироваться от конкуренции на рынке рабочей силы или от конкуренции между потребителями. Поэтому понятия «субъекты бизнеса» и «конкурентный статус субъектов бизнеса» будет применяться далее исключительно в значении предпринимателей – юридических и физических лиц.

См., например: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.101.

I - I S C f k f f КСФ = * * I0 - I S0 C k (3.1.), где If – уровень стратегических инвестиций фирмы;

Ik— крити ческая точка объема инвестиций, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что если объем инвестиций оказывается ниже этой точки, фирма не получает дохода;

Io – точка оптимального объема инвестиций, после которой увеличение инвестиций приводит к сниже нию дохода, Sf, So – соответственно, действующая и «оптимальная» стратегии фирмы;

Cf, Со – соответственно, имеющийся и оптимальный ресурсный потенциал фирмы.

И. Ансофф оценивает показатели SfSo и СfCo как среднеарифмети ческие балльные оценки (по шкале от 0 до 1) степени соответствия фак торов действующей стратегии или имеющегося потенциала факторам оптимальной стратегии или оптимальному потенциалу.

Если КСФ = 1, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и станет одной из наиболее рентабель ных. В случае, если один из показателей, составляющих конкурентный статус предпринимательской фирмы (КСФ), равен нулю, данная фирма не получит прибыли. Такое положение может сложиться, если:

– у фирмы отсутствует какая-либо стратегия, что, однако, мало вероятно;

– у фирмы отсутствует какой-либо ресурсный потенциал, что со всем невероятно;

– стратегические инвестиции фирмы соответствуют критической точке, т.е. If равно Ik.

Далее, И. Ансофф предлагает следующую градацию конкурентно го статуса фирмы:

0 < КСФ < 0,4 – слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 – средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 – сильная конкурентная позиция.

В соответствии с приведенной выше трактовкой показатель КСФ используется в уже известной нам матрице «Маккинси» при определе нии сравнительных конкурентных позиций предпринимательской фир мы в процессе формирования стратегических установок этой фирмы.

Для проведения любых количественных измерений конкурентного статуса субъектов предпринимательского бизнеса необходимо, прежде всего, осознать, что приобретение стратегической конкурентной пози ции, в том числе наилучшей, доминирующей и динамически устойчи вой, всегда выступает как этап эволюции предпринимательской фирмы на одном из секторов рынка. Но любая компания вполне может оказать ся участником олигополии на одном секторе рынка и одновременно – с треском провалить деловую деятельность, понеся существенные финан совые, ресурсные и имиджевые потери, на другом секторе рынка.

Представление о субъекте предпринимательского бизнеса как о целостном участнике бизнес-процесса опирается на свободу выбора данным субъектом бизнеса рынков и рыночных ниш независимо от от раслевой, товарной или структурной принадлежности этих рынков и на способность действовать одновременно на любом из них, осуществляя полистратегическое целеполагание и приобретая там различные конку рентные позиции. При этом каждая фирма обладает единым ресурсным, кадровым и технологическим потенциалом, замкнутой системой внут рифирменных коммуникаций, структурой, объединяющей все внутрен ние функциональные подразделения фирмы, общим менеджментом, едиными внешними коммуникациями и сбытовой сетью.

Каждая фирма опирается в своих действиях на общие бизнес-идеи, она разрабатывает предпринимательские проекты, несет стратегические риски и получает (или не получает) стратегическую выгоду, будучи единым целым. То общее и целостное, чем обладает каждый из субъек тов бизнеса, должно быть разделено его менеджерами в соответствии с существующими направлениями деловой деятельности фирмы на ло кальных рынках, на национальных рынках разных государств, а также на различных секторах указанных рынков – сообразно представляемым на них группам товаров и услуг. Такой же общей ценностью предпри нимательской фирмы выступает и ее конкурентный статус, в котором данная фирма вступает в конкуренцию на освоенных и новых рынках.

Определение типов конкурентного статуса субъектов бизнеса це лесообразно осуществлять, ориентируясь на два параметра – тип реали зуемой стратегии (или стратегий) конкурентного поведения и оценку степени успешности применения стратегических установок посредством характеристики фактически приобретенных стратегических конкурент ных позиций.

Вероятно, для большинства компаний, придерживающихся страте гии механической монополизации, стратегии интегрирующей консоли дации и ряда стереотипов стратегии обособления бизнеса, искомым ти пом их конкурентного статуса следовало бы назвать статус интеграль ного (абсолютного) монополиста, обеспечиваемый монопольными по зициями фирмы на всех секторах и сегментах рынка, куда ее привели собственные бизнес-идеи. Такой статус, напоминающий абсолютную монархию, как мы понимаем, недостижим в принципе. Недостижим и статус дифференциального (относительного) монополиста – статус, соответствующий фирме, приобретшей монопольные позиции на каком то количестве секторов рынка, хотя бы на одном, но не на всех. Зато с полным основанием можно говорить о наличии доминантного статуса (или, другими словами, статуса кандидата-монополиста).

Предпринимательская фирма может приобрести доминантный статус, и она будет им обладать до тех пор, пока наличие данного стату са не выведет ее за пределы закона и правоприменительной практики. В этом случае возможно возникновение следующих видов конкурентного статуса:

- интегральный (абсолютный) доминант («АД»), чрезвычайно успешно занимающийся широко диверсифицированным предпринима тельским бизнесом, что подтверждается наличием у него доминирую щих позиций (25% и выше) во всех избранных им секторах рынка;

тако вым может стать, как правило, субъект крупного предпринимательского бизнеса, в том числе абсолютный доминант-интегратор ((«АДИ», другими словами, сильный интегратор);

- дифференциальный (относительный) доминант («ОД»), пре успевший хотя бы на одном из секторов рынка, но не на всех, в том чис ле относительный доминант-интегратор («ОДИ»);

- специализированный доминант («СДД», «СДДИ») и узкоспе циализированный доминант («УСДД», «УСДДИ») – фирмы, дейст вующие на очень ограниченном числе секторов рынка (специализиро ванный доминант) или на единственном секторе рынка (узкоспециали зированный доминант) и там добившиеся доминирующих позиций;

от носительными доминантами могут быть крупные и средние компании;

- частичный доминант («ЧД») – компания, не имеющая доми нирующих позиций ни на одном секторе локального рынка, но обла дающая способностью влиять и действительно влияющая на более сла бых соперников;

доля частичного доминанта составляет от 7 до 25% со ответствующего сектора рынка;

частичным доминантом может высту пать субъект крупного, среднего и мелкого бизнеса;

- псевдодоминант («ПД») – предпринимательская фирма, стре мящаяся быть похожей на подлинных обладателей доминирующих по зиций по характеру выполняемых конкурентных действий, но не имею щая нигде доминирующих позиций.

Многие субъекты предпринимательского бизнеса не имеют стра тегически доминирующих позиций и не помышляют об их приобрете нии ни интегрально, ни дифференциально. Главной задачей их стратеги ческого конкурентного целеполагания является самосохранение в про цессе взаимодействия со своим внешним окружением и отстаивание наилучших позиций. Они делятся на разные категории, а именно:

- слабые интеграторы, к числу которых относятся сторонники добровольной интегрирующей консолидации, стремящиеся уйти «под крышу» более сильного партнера;

- контролируемые мишени – фирмы, испытывающие постоян ную стратегическую зависимость от сильных соседей;

их враждебное поглощение доминантом-интегратором или механическое вытеснение другим кандидатом-монополистом является лишь вопросом времени;

- неконтролируемые (ускользающие) мишени – фирмы, обре тающие свободу и живущие свободно благодаря дезинтегрирующему разъединению или некоторым стереотипам компромиссного сотрудни чества;

- самодостаточные марионетки – фирмы, придерживающиеся стратегии простого разъединения;

такие фирмы могут быть определены подобным образом, поскольку они стратегически зависят от практиче ски всех представителей своего окружения, их самостоятельность в зна чительной мере имеет иллюзорный характер, но вместе с тем, они могут – именно как марионетки – при случае постоять за себя;

- самодостаточные уклонисты – фирмы, придерживающиеся стратегии обособления бизнеса, но имеющие доминантный статус;

- солидарные самодостаточные союзники – фирмы, имеющие силы не только на разъединение с своим конкурентным окружением, но и на кооперацию с отдельными его представителями;

- уже определенные нами стратегические альянсы (в том числе картели) солидарных самодостаточных союзников;

- приспособленцы – фирмы, придерживающиеся некоторых сте реотипов стратегии компромиссного сотрудничества;

- регулировщики бизнеса – предпринимательские фирмы и во влеченные в бизнес представители уполномоченных органов власти и управления («арбитры»), придерживающиеся оставшихся стереотипов стратегии компромиссного сотрудничества.

Отдельным статусом обладают фирмы-дебютанты и компании, исповедующие стратегии ухода из бизнеса. К их особенностям мы обра тимся в последующих материалах учебника.

Определение конкурентного статуса любого из субъектов пред принимательского бизнеса может быть уточнено. Так, например, можно выделить фирмы с абсолютно зависимым конкурентным статусом и фирмы с относительно зависимым конкурентным статусом.

Фирмы с относительно зависимым конкурентным статусом («ОЗКС») пытаются действовать на отдельных секторах рынка и дейст вуют на них, как правило, не будучи в состоянии обрести хотя бы на од ном из них наилучшей позиции. Они отличаются от частичных доми нантов своей неспособностью оказывать какое-либо влияние на внешнее окружение. Фирмы с абсолютно зависимым конкурентным стату сом («АЗКС») постоянно хватаются за любой вид предпринимательско го бизнеса;

они готовы диверсифицировать деятельность, как только им покажется, что тем самым они могут продлить свое существование.

Соотношение стратегических детерминантов конкурентного пове дения всякой компании выражается в разных количественных оценках, а именно:

- в степени эффективности использования ресурсного потенциала, включая инвестиционные ресурсы фирмы, что, действительно, опреде ляется с помощью показателя рентабельности. Обретение фирмой стату са рентабельного конкурента означает, что, удачно распределив ресур сы между различными бизнес-проектами, менеджмент фирмы обеспечил эффективный приток денежных доходов из «кошельков» представителей внешнего окружения;

- в степени конкурентоспособности субъекта бизнеса;

обретение субъектом бизнеса конкурентоспособного состояния или статуса спо собного конкурента (фирмы, способной конкурировать) происходит в результате успешного преодоления им барьеров, выставляемых прямы ми и условно-прямыми конкурентами без нарушения антимонопольного законодательства;

- в творческих возможностях субъекта бизнеса;

формирование статуса креативных конкурентов, способных на осуществление ус пешного инновационного проектирования, в ходе которого формируют ся новые конкурентные преимущества, осуществляется по мере приме нения ими указанных возможностей;

- в концентрации реальной конкурентной силы;

обретение пред принимательской фирмой статуса сильного конкурента, очень сильного конкурента или исключительно сильного конкурента (фирмы, нахо дящейся, так сказать, вне конкуренции) означает, что, отбив все атаки внешнего окружения и преодолев все барьеры, а также нанеся чувстви тельные удары своим противникам и добившись сильных конкурентных позиций на отдельных секторах рынка, данная фирма доказала, что она сильнее соперников или их существенной части;

- в способности к стратегическому маневрированию, обеспечи вающей фирме статус маневренного конкурента;

в способности к пере хвату стратегических инициатив, обеспечивающей ей статус паразити рующего конкурента.

Предпринимательские фирмы, сумевшие благодаря применяемой стратегии (стратегиям) добиться наилучших конкурентных позиций, мо гут быть определены как фирмы со стратегически успешным конку рентным статусом. Мера взаимного соответствия указанных параметров внешне воплощается в степени удачливости или неудачливости деловой деятельности. Удача в бизнесе всегда влияет на формирование конку рентного статуса субъектов бизнеса. Статус удачливого конкурента от ражает то обстоятельство, что предпринимательская фирма сумела дока зать своему окружению наличие у нее конкурентных преимуществ. Если сильному, способному и рентабельному конкуренту сопутствует удача, он оказывается в состоянии постоянно наилучшим образом раскрывать свой потенциал и доказывать свои преимущества. В этом случае он становится также полностью или частично состоявшимся конкурентом.

Стратегические детерминанты конкурентного поведения могут иметь макроэкономический, локальный, либо глобальный характер. Это значит, что каждый из субъектов бизнеса может полностью или частич но состояться на локальном, национальном и даже на международном рынке.

Макроэкономические детерминанты конкурентного статуса фор мируются на национальном рынке страны и отражают его структуру, со стояние звеньев этой структуры, динамику различных процессов. Тако выми являются все перечисленные выше объективные детерминанты, проявляющиеся на макроуровне экономики того или иного государства.

Отдельные макроэкономические детерминанты объединяются в уже не раз упоминавшихся исследованиях М. Портера понятием «на ционального ромба». «Страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где национальный «ромб»… имеет наиболее благоприятный характер», - пишет М. Портер84.

Заметим, что под национальным ромбом М. Портер понимал де терминанты конкурентного преимущества страны как системы. Однако понятно, что вся совокупность детерминантов конкурентного преиму щества той или иной страны, формируя уровень конкурентоспособности национальной экономики и ее частей, неизбежно влияет и на конкурент ный статус участников национального рынка.

К примеру, исключительно высокий уровень конкурентной силы ОАО «Газпром», обусловленный, помимо прочего, высоким техниче ским состоянием российской газовой отрасли и наличием в ней квали фицированных кадров, не только способствует выходу России на внеш ние рынки в качестве конкурентоспособной экономической системы, но и ставит саму компанию «Газпром» «вне конкуренции» на российском национальном рынке. Такие фирмы, как «Газпром», имеют националь ный конкурентный статус, являются, так сказать, национальной гор достью Российской державы.

Предпринимательская фирма может не иметь статуса конкуренто способного участника национального рынка, но она может оказаться сильной и удачливой на тех или иных локальных рынках, если на них обнаружится приемлемое соотношение внутрифирменных и внешних детерминантов конкурентного статуса этой фирмы. В этом случае перед Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993, с.92.

нами сильный (или не очень), рентабельный (или не очень) локальный конкурент.

И, наконец, предпринимательская фирма может иметь статус ме ждународного (многонационального или глобального) конкурента, ес ли она угадает объективные мировые тенденции развития своего сектора рынка и окажется достаточно сильной на мировых рынках товаров и ус луг.

Субъекты предпринимательского бизнеса могут обладать непол ным, полным и исключительным конкурентным статусом, этот статус может иметь устойчивый и неустойчивый характер. Неполным стату сом обладают так называемые дебютанты – предпринимательские фир мы, изначально не являющиеся участниками холдингов (концернов) и, тем самым сохраняющие не только формальный, но и фактический су веренитет, на начальной стадии своего функционирования (1-2 года с момента регистрации новой фирмы).

В дальнейшем субъект предпринимательского бизнеса приобрета ет полный конкурентный статус, который в дальнейшем может ока заться устойчивым, либо неустойчивым. Под устойчивостью конку рентного статуса компании понимается интегральная равновесная ди намическая устойчивость совокупности его стратегических конкурент ных позиций. Поэтому руководству компании следует постоянно думать не только о достижении выгодного конкурентного статуса, но и об обес печении его устойчивости.

Каждый из субъектов бизнеса может состояться и быть признан либо конкурентом, одинаково устойчиво сильным в разных отраслях экономики и на разных секторах рынка товаров и услуг, либо устойчиво сильным отраслевым конкурентом, либо конкурентом с устойчиво силь ной нишевой специализацией. Поскольку конкурентный статус компа ний может быть определен лишь строго в рамках дифференцированного подхода к субъектам предпринимательского бизнеса, он может быть оп ределен и как более или менее устойчивый, либо как неустойчивый лишь в пределах функциональной специализации компаний, а сами ком пании – как субъекты предпринимательского бизнеса с функционально определенным конкурентным статусом.

Вместе с тем, каждый из них может оказаться нерентабельным, несильным, неспособным и неудачливым конкурентом в сравнении со своими соперниками. В конце концов, такой субъект бизнеса приобрета ет статус полностью или частично несостоявшегося конкурента на меж дународном, национальном и даже на локальном рынке независимо от характера попыток конкурентного позиционирования – от стремления проникнуть одновременно или последовательно в разные области дело вой деятельности до осуществления усилий по закреплению в отдельной рыночной нише.

В заключение отметим, что полный конкурентный статус субъек тов предпринимательского бизнеса может быть назван исключитель ным, если фирма добивается этого статуса, адекватно учитывая все стратегические детерминанты конкурентного поведения, а сам конку рентный статус компании имеет устойчивый характер. Так, компания может оказаться, к примеру, исключительным частичным доминантом («ИЧД»), исключительным узкоспециализированным доминантом («ИУСДД»), исключительным абсолютным доминантом («ИАД»), или фирмой с исключительной конкурентной зависимостью («ИЗКС»).

Исключительный конкурентный статус субъектов предпринима тельского бизнеса может оказаться исключительно выгодным (опти мальным) или исключительно невыгодным. В первом случае перед на ми процветающий конкурент, добившийся неформального превосходст ва над всем своим окружением, во втором случае – крайний неудачник конкурентных баталий, не покидающий сферу предпринимательского бизнеса по непонятным причинам. Впоследствии мы узнаем, что такой статус является основой специфических ролевых функций конкурентов, а именно функций лидеров и аутсайдеров конкурентного соперничества.

Исключительный частичный доминант – это относительно силь ная компания, находящаяся в постоянном поиске наилучших конкурент ных позиций, исключительный узкоспециализированный доминант – фирма, ставшая чемпионом продаж на узком секторе рынка. Под исклю чительным абсолютным доминантом следует понимать абсолютного чемпиона во всех сферах бизнеса, а под компанией, относящейся к кате гории фирм с исключительной конкурентной зависимостью, - хрониче ского неудачника;

ей явно стоит прекратить небезопасные для нее и чрезмерно трудные эксперименты в области предпринимательского биз неса.

Конкуренция составляет центробежную коммуникативную форму, внутри и посредством которой каждый субъект предпринимательского бизнеса осуществляет свою деловую деятельность и взаимодействует со своим внешним окружением.

Под конкурентным поведением принято понимать совокупность действий, которые предпринимает субъект бизнеса в отношении конку рентов, стремясь реализовать свои деловые интересы.

Конкурентное поведение, ведущее к успеху, можно рассматривать как конкурентное преимущество.

ГЛАВА 5. ТАКТИКА КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ СУБЪЕКТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО БИЗНЕСА 5.1. Тактика конкурентного поведения и ее элементы Конкурентные стратегии выражают наиболее важное и сущест венное в отношении предпринимательских фирм к своим разнообраз ным оппонентам, в их фактическом поведении в системе бизнеса. Они содержат наиболее глубокий уровень целеполагания, поведенческих стереотипов, реакций субъектов бизнеса на те или иные действия и про тиводействия со стороны конкурентного окружения. Однако было бы неверным считать, будто создание хорошей стратегии и даже комбина ции стратегий гарантирует стратегический успех в конкурентной борьбе.

Ни одна стратегия конкурентного поведения никогда не появляется на поверхности событий деловой жизни в своем чистом, глубинном виде.

Конкурентная стратегия формализуется в виде концепции конкурентно го поведения и определения арсенала моделей и приемов конкурентных действий, совокупность которых составляет тактику конкуренции.

Под тактикой конкурентного поведения (или, другими словами, тактикой конкуренции) здесь и далее понимается совокупность моде лей и соответствующих им приемов конкурентного поведения, которые избирает и практически применяет субъект предпринимательского биз неса против представителей внешнего окружения и с помощью которых он реализует намеченную стратегию. В более широком смысле тактика (от греческого tasso – выстраиваю войска) – это совокупность приемов воздействия на соперников.

Тактическое конкурентное поведение является объектом и инст рументом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществ ляет предпринимательская фирма в процессе противостояния соперни кам;

между тем, стратегическое конкурентное поведение является, как мы помним, объектом и инструментом стратегического менеджмента.

Оперативное управление конкурентным поведением компаний всегда базируется на определенных критериях измерения тактических циклов.

Поэтому объектами оперативного управления могут выступать – вос пользуемся вновь спортивной терминологией – тактика раунда, тактика поединка, тактика турнира, тактика серии турниров, тактика соревнова тельного периода.

Разница между стратегией и тактикой конкуренции состоит в сле дующем:

- стратегия охватывает многократно воспроизводимые коммуни кации компании со своим окружением и его отдельными представите лями, а тактика всегда осуществляется однократно – как тактика пове дения в процессе подготовки и однократного исполнения сделки;

- стратегия конкурентного поведения распространяется на одно временное взаимодействие субъектов бизнеса с многообразными и не однопорядковыми представителями конкурентной среды, между тем тактика конкурентного поведения всегда распространяется лишь на не посредственные коммуникации с отдельными (выделенными из общей массы) соперниками;

- стратегия конкурентного поведения имеет долгосрочный харак тер, а тактика конкурентного поведения – краткосрочный характер, про должительность которого определяется сроками заключения и исполне ния сделки или проведения операции против выделенного соперника;

- одна и та же стратегия конкурентного поведения может приво диться в действие с помощью разнообразных тактических приемов и их сочетаний.

Тактическая двусторонняя конкурентная взаимосвязь Деловые интересы Деловые интересы Мотивы Мотивы Целевые Целевые Стратегия Стратегия установки установки Тактика Тактика Конкурент Конкурент Конкурентная среда Союзники Союзники Рис. 5.1. Тактическая двусторонняя конкурентная взаимосвязь Названные выше принципы отличия стратегии конкурентного по ведения от его тактики похожи на аналогичные принципы разграниче ния стратегии и тактики боевых действий вооруженных сил. Проведен ное разграничение имеет важное значение для определения тактических конкурентных преимуществ, тактических целевых установок компании на достижение таких преимуществ, тактических задач и тактических мо тивов предпринимательской фирмы.

Под тактическим конкурентным преимуществом понимается совокупность возможностей и достижений субъектов предприниматель ского бизнеса, которые отличают его в лучшую сторону от конкурентов.

Это выявляется в процессе краткосрочного, однократного сопоставления данных возможностей и достижений компании с показателями деловой деятельности соперников, с которыми данная компания находится в не посредственном конкурентном взаимодействии. Тактическое конку рентное преимущество также может иметь краткосрочный (временный) и несистемный характер. Тактическим конкурентным преимуществом фирмы могут, к примеру, оказаться низкие цены, не обусловленные в должной мере низким уровнем издержек или низким уровнем части из держек.

Достижение тактических конкурентных преимуществ над сопер ником (соперниками) происходит в соответствии со следующим прин ципом: соперники должны быть использованы или нейтрализованы (данный принцип известен как принцип Макиавелли85). В первом слу чае тактическое конкурентное преимущество компании достигается за счет ее усиления благодаря интеграции, кооперации или сотрудничеству с соперником. Во втором случае оно возникает как следствие обеспече ния превосходства над ним. В первом случае конкурентный потенциал предпринимательской фирмы используется руководством данной фир мы конструктивно, во втором случае он используется деструктивно.

И в том, и в другом случае, достижение тактических конкурент ных преимуществ выступает как главная тактическая целевая уста новка субъектов предпринимательского бизнеса, на основе которой формулируются и исполняются в ходе проведения сделок их тактиче ские задачи. Таковыми могут оказаться:

- занятие или захват компаниями выгодных конкурентных пози ций;

приобретение желаемого конкурентного статуса;

- удержание ими выгодных конкурентных позиций;

удержание желаемого конкурентного статуса;

- усиление деструктивного характера конкурентного потенциала и его использование в процессе выдвижения угроз, столкновения и борьбы с соперниками для нанесения им экономического ущерба и ос лабления их конкурентных позиций;

- усиление конструктивного характера конкурентного потенциала и его использование в процессе создания и продвижения плодотворных Название указанного принципа имеет «именной характер» в связи с тем, что его описание и применение на практике восходит к Николо Макиавелли – выдающемуся государственному деятелю средневековой Италии, вошедшему в теорию и историю политической борьбы в качестве непревзойденного специалиста в области особо изощренных интриг, практика которых получила название «макиавеллизм».

бизнес-идей, а также в процессе отражения различных угроз предпри нимательской деятельности, исходящих от соперников и изнутри;

- демонстрация собственной конкурентной силы и, по возможно сти, конкурентной слабости соперников;

- вхождение в различные желательные предпринимательские союзы, альянсы, коалиции, цепочки ценностей, договорные и компро миссные отношения, а также выход из нежелательных;

- приобретение и накопление опыта конкурентного взаимодейст вия для последующего его применения против этих же и других сопер ников.

Выполнение вышеперечисленных задач достигается за счет при менения субъектами бизнеса определенной тактики действий, которая всегда направлена в первую очередь на приобретение данными субъек тами бизнеса тактически выгодных конкурентных позиций. Таковы ми признаются конкурентные позиции компаний, занимая которые, дан ные компании получают возможность наилучшего применения своего конкурентного потенциала для решения названных выше тактических задач, возникающих в процессе осуществления конкурентных действий по отношению к выделенным соперникам.

Каждый субъект бизнеса постоянно занимает какие-то тактиче ские конкурентные позиции по отношению к своим соперникам. Данные позиции могут оказаться тактически выгодными и тактически невыгод ными. Тактически невыгодными являются конкурентные позиции ком паний, которые делают ее уязвимой по отношению к более сильным стратегическим соперникам и фирмам, находящимся вне конкуренции.

Подобное происходит в тех случаях, когда субъекты бизнеса не могут реализовать принцип опережения и занять тактически выгодную конку рентную позицию, либо когда указанный принцип применяется по от ношению к фирмам, действия которых опережать невозможно, а созда вать иллюзию опережения нецелесообразно.

Тактически выгодными признаются позиции конкурентов, позво ляющие им не только зафиксировать достигнутое на данный момент конкурентное преимущество, но и использовать его как инструмент для дальнейшего наращивания конкурентных преимуществ, что впоследст вии может обернуться стратегическими преимуществами субъектов предпринимательского бизнеса. Наиболее выгодной всегда признается позиция тактического доминирования. Данная позиция имеет времен ный характер и проявляется лишь посредством отдельных элементов де ловой деятельности и на отдельных участках рынка, на которых компа ния приобретает долю, признаваемую доминирующей и позволяющую ей навязывать отдельным соперникам свои деловые интересы в кратко срочном периоде.

Тактика действий субъектов предпринимательского бизнеса, на правленная на достижение ими тактически выгодных конкурентных по зиций, охватывает различные эпизоды их конкурентного взаимодейст вия с соперниками. В первом эпизоде происходит инициирование столкновения одним из конкурентов или рядом конкурентов одновре менно. Во втором эпизоде соперники мобилизуют потенциал для нане сения взаимных ударов, либо для достижения соглашений и компромис сов, либо для того и другого одновременно. В третьем эпизоде происхо дит использование конкурентного потенциала для выполнения указан ных задач, а также демонстрация конкурентной силы внешнему окруже нию. Параллельно разворачивается четвертый эпизод или серия эпизо дов, которые посвящаются преодолению фирмой собственных ошибок и выходу из тупиковых ситуаций. В пятом эпизоде данная фирма и ее со перники пожинают плоды собственных конкурентных усилий, направ ленных друг против друга, и сравнивают новое состояние своих такти ческих конкурентных позиций. В шестом эпизоде осмысливают приоб ретенный опыт и готовятся к новому этапу конкурентного взаимодейст вия. Данные эпизоды называются конкурентными ситуациями, их изу чению будет посвящена следующая глава учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

Выполнение тактических задач по обеспечению конкурентных преимуществ и приобретению выгодных конкурентных позиций проис ходит благодаря тактической конкурентной мотивации субъектов предпринимательского бизнеса. Таковой выступает совокупность моти вов, побуждающих данных субъектов на осуществление конкурентных действий в отношении выделенных представителей внешнего окруже ния в обозримый краткосрочный период на выделенных участках рынка в течение однократного проведения сделки.

Стратегическая конкурентная мотивация и тактическая конку рентная мотивация не всегда совпадают. Совпадение указанных мотивов не означает их идентичности. Они совпадают в том случае, когда страте гические мотивы конкурентного поведения субъектов бизнеса адекватно отражаются посредством их тактической мотивации на основе разделе ния уровней конкурентного целеполагания на стратегический и тактиче ский. Это выражается в том, что руководители предпринимательской фирмы, уполномоченные на принятие целеустанавливающих решений, соподчиняют любые тактические мотивы стратегическим. Такое поло жение является следствием применения принципа прагматического со подчинения мотивов конкурентного поведения.

Принцип прагматического соподчинения мотивов имеет опре деляющее значение для любой компании в процессе ее конкурентного позиционирования. Его содержание состоит в определении того, на ка кие фактические результаты может рассчитывать субъект предпринима тельского бизнеса в рамках принятой стратегии конкурентного поведе ния, добиваясь принятия и исполнения выгодных ему условий и пара метров сделки, и какие именно конкурентные позиции он реально может при этом занять. Ведь вступая в конкурентное столкновение с выделен ными представителями своего внешнего окружения, компания:

- с одной стороны, опирается на утвержденную стратегию конку рентного поведения, которую она, образно выражаясь, всегда имеет за спиной;

действуя прагматически, компания не должна выходить за рам ки прагматической конкурентной стратегии;

- с другой стороны, сталкивается лицом к лицу с фактическим со ставом противников, потребителей, партнеров по цепочкам ценностей и общественности, каждый из которых выдвигает свои ограничения кон курентного позиционирования;

данные ограничения могут иметь не только стратегический характер, но и тактический – в этом случае они обусловливаются тактикой противодействия, реактивной или предупре дительной.

Соблюдение рассматриваемого принципа влечет за собой форми рование прагматической тактики конкурентного поведения. Такую тактику можно определить как ставку на достижение максимально воз можных конкурентных преимуществ в пределах принятой стратегии и имеющихся тактических ограничений конкурентного позиционирова ния, своего рода «искусство возможного» в предлагаемых конкурентных обстоятельствах.

Нарушение данного принципа, независимо от того, какими именно соображениями руководствовалось то или иное должностное лицо пред принимательской фирмы, обусловливает возникновение романтиче ской тактики (или тактик) конкурентного поведения. Подобные так тики ориентируют субъектов предпринимательского бизнеса на дости жение невозможного – конкурентных преимуществ, содержание кото рых не соответствует ни содержанию стратегического конкурентного потенциала фирмы, ни содержанию и масштабам тактических ограниче ний конкурентного позиционирования, выдвигаемых внешним окруже нием.

Конечно, для руководящих должностных лиц любой компании чрезвычайно важным является вопрос о том, какой из мотивов конку рентного поведения следует признать стратегическим, а какой – такти ческим. Главное отличие тактических мотивов конкурентного поведения от стратегических мотивов состоит в преобладании в их составе мотива обеспечения промежуточной выгоды, а также в достижении – как след ствии конкурентных действий - других полезных эффектов, имеющих промежуточное значение.

Подразделение мотивации конкурентного поведения на стратеги ческую конкурентную мотивацию и тактическую конкурентную моти вацию имеет важное значение при обосновании двух основных элемен тов тактического конкурентного целеполагания. Во-первых, это необхо димо для обоснованного выдвижения самих стратегических целевых ус тановок компании, в том числе долгосрочных, и тактических целевых установок компании, в том числе средне- и краткосрочных. Во-вторых, это необходимо для составления планов и других директивных докумен тов компании, которых данная компания обязана придерживаться, стра тегически и тактически действуя против своего внешнего окружения, а также противодействуя и стратегическим, и тактическим угрозам извне.

Планируя конкурентные действия, должностные лица компании вынуждены руководствоваться одновременно и стратегическими, и так тическими мотивами конкурентного поведения. Серьезные менеджеры, стремящиеся к карьерному росту и потому проявляющие заботу о своей персональной конкурентоспособности и поддержке со стороны собст венного начальства, обязаны вначале выделять стратегические и такти ческие цели конкурентного поведения данной фирмы. Лишь затем они получают возможность осуществлять тактическое целеполагание и так тическое планирование конкурентных действий в строгом соответствии с избранными стратегическими стереотипами конкурентного поведения, включая заранее спланированные направления и резервы стратегических маневров.

Мы видим, что происходит при совпадении стратегических и так тических мотивов конкурентного поведения субъектов предпринима тельского бизнеса. Но надо подчеркнуть, что стратегическая конкурент ная мотивация и тактическая конкурентная мотивация могут не совпа дать. Такое происходит по разным причинам. Несовпадение рассматри ваемых мотивов приводит к тому, что между ними возможны различные сочетания, а именно:

- мотивы, объективно имеющие тактическое значение, воспри нимаются и расцениваются фирмой как стратегические мотивы. Данное явление, известное нам как замещение побудительных мотивов, имеет весьма широкое распространение среди начинающих и малоопытных предпринимателей, но порой наблюдается и в состоявшемся бизнесе у фирм с устойчивым конкурентным статусом;

уже известное нам явление ложной мотивации особенно опасно именно из-за смешения стратегиче ской и тактической конкурентной мотивации;

- конфликт стратегических мотивов конкурентного поведения, если он не получает конструктивного разрешения в виде субординации данных мотивов, является основой хаотического комбинирования такти ческих мотивов, причем ни один из тактических мотивов конкурентного поведения, которого придерживается менеджмент компании, не может рассматриваться как порождение определенного стратегического моти ва. Все это создает немалые сложности в процессе формирования такти ческих мотивационных предпочтений и нередко ставит менеджеров рас сматриваемой компании в затруднительное положение при попытке осуществления ими тактического конкурентного целеполагания;

- даже в том случае, когда менеджеры предпринимательской фирмы находят способы конструктивного разрешения мотивационных конфликтов на стратегическом уровне, тактические мотивы конкурент ного поведения могут не совпадать со стратегическими мотивами вслед ствие того, что руководству данной фирмы не удалось создать целост ную внутрифирменную организацию. Сотрудники компании, тактически действуя в составе данной компании и от ее имени, не всегда руково дствуются корпоративными стратегическими мотивами конкурентного поведения, предпочитая им личную мотивацию;

- применение уполномоченными должностными лицами компа нии уже упомянутой выше романтической тактики (тактик) конкурент ного поведения для проведения данной компанией конкурентных дейст вий против своего внешнего окружения.

Совпадение или несовпадение стратегических и тактических мо тивов конкурентного поведения отражается на планировании руково дством фирмы конкурентных действий против конкретных представите лей конкурентной среды и налагает отпечатки на тактические модели и приемы конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса, к рассмотрению которых мы приступим в следующем парагра фе нашего учебника.

5.2. Тактические конкурентные угрозы. Приемы, модели и манеры конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса Для того чтобы внешнее окружение компаний считалось с их при сутствием на рынке товаров и услуг, данные компании должны последо вательно наращивать конкурентные преимущества и так же последова тельно формировать и формулировать конкурентные угрозы. Без всяко го преувеличения можно утверждать, что все тактические конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса начинаются с опре деления тактических выгод, о которых руководство компании обычно предпочитает не распространяться вслух, и выдвижения тактических уг роз, которым предстоит обрушиться на соперников.

Под тактическими конкурентными угрозами понимаются де монстрируемые компаниями намерения заставить соперников действо вать в своих деловых интересах и вопреки собственным деловым инте ресам, а также демонстрируемые или упоминаемые меры воздействия на соперников в случае их отказа подчиниться. Возникновение угрозы оз начает, что один из соперников намерен поставить другого в положение, опасное для развития бизнеса. Соперник может не придать этому значе ние, может принять угрозу, но может ответить своими встречными угро зами.

Мечтой каждого субъекта бизнеса является сделать свои угрозы неотразимыми. Для этого необходимо, чтобы конкурентные угрозы обя зательно подкреплялись приемами конкурентного поведения.

Основу тактики конкурентного поведения каждого из субъектов предпринимательского бизнеса составляют применяемые им приемы конкурентного поведения (приемы конкуренции). Под приемами конку рентного поведения следует понимать тактические сочетания конку рентных действий, применяемые предпринимательской фирмой против своих прямых, условно-прямых и косвенных соперников.

Действия субъектов бизнеса, придерживающихся прагматической мотивации, не могут быть бессистемными, нецелесообразными и не на правленными против вполне конкретных представителей внешнего ок ружения, осуществляющих свои собственные конкурентные действия.

По крайней мере, они не могут оставаться таковыми долго. Чтобы назы вать свои действия приемами конкурентного поведения, субъекты биз неса обязаны координировать эти действия, выстраивая их в виде вза имно обусловленной и подчиненной общей цели череды конкурентных поступков, направленных против вполне определенных и дееспособных противников. Таким образом, тактика конкурентного поведения складывается не просто из совокупности конкурентных действий, которые один из соперников подготовил для использования против другого и для защиты от него, а из совокупности определенным образом составленных сочетаний этих действий, называемых приемами конкурентного поведения.

Термин «прием» попал в теорию деловой конкуренции из спорта, подобно термину «конкурентное поле». В спортивной борьбе, как и в конкуренции субъектов бизнеса, приемами называются одновременно применяемые соперниками определенные сочетания действий, с помо щью которых более сильный, ловкий, уверенный в себе или решитель ный спортсмен способен одержать верх над своим противником.

Чтобы побороть соперника, спортсмены тщательно координиру ют все свои движения, выбирая наиболее подходящие сочетания дейст вий – приемы борьбы. Они руководствуются такими методическими принципами сочетания тактических действий, как концентрация сил, ко ординация сил, нанесение удара по наиболее уязвимому месту или про ведение броска, ставящего противника в наиболее неудобное положе ние, экономию сил, экономию времени, либо, напротив, затягивание времени при проведении каких-либо действий. Нанесение удара или проведение броска превращает разнообразные действия участников еди ноборства приемом борьбы. Так же и конкурентный прием складывается из совокупности конкурентных действий в тот момент, когда субъект предпринимательского бизнеса наносит сопернику удар.

Наряду с приемами, применяемыми в спортивных состязаниях, выделяются и приемы охоты. Любой охотник – человек или дикое жи вотное – охотится, используя различные приемы, каждый из которых также представляет собой совокупность скоординированных охотником действий, направленных на предотвращение ответных действий жертвы.

Однако в отличие от охоты диких животных, в конкурентной борьбе и в спортивной борьбе есть запрещенные и незапрещенные приемы.

Приемы конкурентного поведения состоят из приемов столкнове ния и приемов конкурентной борьбы субъектов бизнеса. Столкновение представляет собой способ спонтанного ситуационного противодейст вия конкурентов, имеющего единовременный характер. Оно может либо перерасти в их борьбу, либо не перерасти никогда. В отличие от столк новения, конкурентная борьба всегда имеет продолжительный характер.

В том случае, когда столкновение конкурентов перерастает в их борьбу, оно рассматривается не только как конкурентная ситуация, которая мо жет и не иметь продолжения, но и как первичный эпизод борьбы сопер ников.

Столкновение конкурентов может произойти умышленно и не умышленно, случайно. Выделим приемы умышленного конкурентного столкновения предпринимательских фирм в соответствии со следую щей классификацией:

- субъект бизнеса хочет просто произвести впечатление на сопер ника, в частности, поразить его разнообразием приемов, имеющихся в его арсенале, либо умением их блистательно выполнять, с тем, чтобы отбить у того охоту вступать в борьбу и оказывать сопротивление;

- субъект бизнеса осуществляет первичные тактические действия по отношению к сопернику, с которым впоследствии он намерен непо средственно вступить в борьбу;

- субъект бизнеса намеревается развести конкурентов, соперни чающих между собой для того, чтобы впоследствии использовать ре сурсные возможности и конкурентный потенциал одного из них (реже – обоих) в своих интересах;

- субъект бизнеса стремится произвести впечатление непосредст венно не на прямых соперников, а на иных представителей внешнего окружения – контрагентов, клиентов, общественности.

В том случае, когда первичное столкновение перерастает в полно масштабную конкурентную борьбу, субъекты предпринимательского бизнеса применяют приемы конкурентного поведения в различных це лях, а именно:

- субъект бизнеса хочет оказать подавляющее воздействие на пря мого (условно-прямого) соперника, либо защититься от давления и влияния со стороны прямого (условно-прямого) конкурента;

- субъект бизнеса дает согласие сопернику на совместные дейст вия с ним против общих конкурентов, либо договаривается о компро миссном сотрудничестве;

- субъект бизнеса имитирует проведение приемов, чтобы выну дить соперника совершить ошибку;

- субъект бизнеса стремится обезопасить свой бизнес, создать, сохранить или упрочить тактически выгодные конкурентные позиции, постоянно демонстрируя свое реальное или виртуальное превосходство над всем своим окружением.

Все приемы конкурентной борьбы проводятся с использованием определенных сочетаний направлений, методов и форм конкурентных действий в пределах избранной стратегии конкурентного поведения, ли бо в форме тактического маневра. Каждый прагматически мотивирован ный субъект предпринимательского бизнеса должен быть постоянно го тов к столкновениям с представителями своего внешнего окружения, ко торые вполне могут оказаться началом конкурентной борьбы против них. Поэтому ему приходится пребывать в постоянной готовности к проведению конкурентных приемов, для чего нужно изучить и освоить их рабочие схемы.

Тактика конкурентного поведения любого из субъектов бизнеса включает в себя использование трех функциональных групп приемов – основных, страховочных и встречных (контрприемов). Базисными на зываются приемы конкурентного поведения, составляющие основу так тических действий компании. Владение такими приемами конкуренции позволяет фирме осуществлять осмысленную, заранее разработанную тактику поведения.

Кроме них в арсенале тактического конкурентного поведения лю бого мало-мальски опытного субъекта предпринимательского бизнеса могут обнаружиться и подходящие контрприемы. В качестве таковых определяются встречные приемы, применяемые компаниями в отноше нии противников. Они используются как инструмент противодействия соперникам в процессе проведения теми своих базисных конкурентных приемов. Наиболее эффективны контрприемы, применяемые по отно шению к противникам, допускающим ошибки, либо проводящим плохо подготовленные приемы, действующим наспех или без обязательного в этих случаях предвидения последствий86.

В боевом арсенале компаний, вступающих в столкновение и кон курентное противоборство, находится место и для страховочных прие мов – приемов конкурентного поведения, которые готовятся субъектами бизнеса на случай усиления неопределенности результатов конкурент Контрприёмы применяются в конкурентных поединках так же часто и интенсивно, как и в спортивной борьбе. Значимость и результативность контрприёмов особенно высока в некоторых видах восточных единоборств, таких как дзю-до и каратэ – спортсмен, специализирующийся в таких видах борьбы, может одерживать на тата ми одну чистую победу за другой, лишь используя ошибки менее подготовленных соперников. Мастерство успешного проведения контрприёмов может оказаться за логом не только тактических успехов, но стратегических выигрышей во многих ви дах спорта – не только в спортивных единоборствах. Использование ошибок сопер ников и удачное проведение контрприёмов уже много десятилетий является, к при меру, «фирменным блюдом» сборной команды Италии по футболу и сборной ко манды Чехии по хоккею с шайбой.

ных действий (так сказать, на всякий случай). К примеру, если фирма избирает оборонительную модель конкурентного поведения, ее менедж менту не стоит предавать забвению ни наступательные действия, ни контрнаступление, ни отступление. Просто приемы обороны становятся в этом случае базисными, а приемы наступления, отступления и контр наступления – страховочными.

Наряду с названными функциональными приемами конкурентного поведения компаний стоит выделить так называемые попутные прие мы, которые применяются данными компаниями по инерции, либо как сопутствующие, но не обязательные сочетания конкурентных действий.

Как правило, попутные приемы отвлекают внимание руководства ком пании от функционально необходимых действий и потому они выпол няют вредную роль в процессе конкурентного поведения.

Какими могут быть конкретные тактические приемы, применяе мые компаниями в ходе конкурентной борьбы, и сколько их может быть вообще в арсенале субъектов предпринимательского бизнеса? Об этом мы поговорим позже. А пока отметим, что, как и рассмотренные ранее конкурентные действия субъектов бизнеса, конкурентные приемы под разделяются на наступательные приемы, оборонительные приемы, приемы контрнаступления (это и есть контрприемы), приемы отступле ния (капитуляции), приемы согласительного поведения, приемы само изоляции, отвлекающие приемы. Все названные тактические приемы конкурентного поведения базируются на одних и тех же методах конку рентных действий. Данные методы используются при проведении субъ ектами предпринимательского бизнеса своих приемов в разных сочета ниях сообразно конкретным тактическим целевым установкам компа ний.

Приемы конкурентного поведения всегда базируются на одно временном применении различных методов ценовой и неценовой конку ренции. Способов сочетания этих методов конкурентных действий про тив конкретных соперников существует великое множество. Поэтому на практике мы постоянно сталкиваемся с действительным многообразием приемов конкурентного поведения, которые становятся доступными со временным предпринимателям благодаря приобретаемым знаниям и на копленному опыту участия в конкуренции.

Приемов конкурентной борьбы существует не меньше, чем прие мов спортивной борьбы. Так же, как и квалифицированные участники соревнований по спортивной борьбе, владеющие парой десятков, а то и более разнообразных приемов, в арсенале каждого отдельно взятого «вышедшего на ковер» субъекта предпринимательского бизнеса их должно оказаться никак не меньше. Разница состоит в том, что схватка борцов длится всего несколько минут, и за это короткое время им надо выиграть поединок, а схватки противостоящих друг другу конкурентов могут длиться много лет, порой всю жизнь, но так и не дать сколько нибудь значительных результатов ни одной из противоборствующих сторон.

Кроме того, в спортивной борьбе столкновение соперников, дей ствительно, приобретает характер поединка – спортсмены сражаются один на один. В конкурентной борьбе такого не встретишь практически нигде и никогда – субъектам бизнеса приходится одновременно проти востоять большому числу конкурентов, действующих в той же продук товой группе, в одноименной отрасли, осуществляющих межпродукто вые и межотраслевые конкурентные действия. Применяя тот или иной прием, надо подумать о том, как это отразится на всей совокупности конкурентных взаимодействий, в которые оказывается в данный период времени вовлечен этот конкурирующий субъект предпринимательского бизнеса.

И базисные, и встречные, и страховочные приемы конкурентного поведения должны рассматриваться руководством любой компании как равноправные элементы тактики конкурентного поведения. Это значит, что, обосновывая, разучивая, планируя и применяя те или иные базис ные приемы конкурентного поведения, менеджерам следует помнить о том, что проведение таких приемов может не дать ожидаемых результа тов. Тогда во избежание тактического или стратегического провала им может понадобиться немедленное включение других – страховочных – приемов. Как правило, однако, менеджеры компании, на деле прояв ляющие заботу об обеспечении данной компании не только тактических выгод, но и безопасности бизнеса, стараются применять базисные и страховочные приемы конкурентного поведения по отношению к из бранному сопернику одновременно.

Нередко в процессе столкновения становится понятным, что тот или иной прием конкурентного поведения, который рассматривался в качестве базисного, не подводит субъектов предпринимательского биз неса к желаемому наращиванию тактических конкурентных преиму ществ, а порой – более того – ведет к относительному ослаблению фир мы в сравнении с соперниками. Тогда менеджерам данной фирмы сле дует немедленно переключить внимание на выполнение страховочных приемов. Часто такое положение обусловливает необходимость смены всей тактической модели конкурентного поведения, вследствие чего ба зисные приемы, разученные и опробованные фирмой, могут сделаться страховочными, а приемы конкурентного поведения, ранее рассматри вавшиеся как страховочные, – базисными.

Во избежание провалов менеджеры компании не могут позволить себе оставить без должного внимания и возможности приведения контр приемов, которые часто оказываются более результативными, чем ба зисные приемы их конкурентного поведения вследствие внезапности их применения для противников. Надо также не упускать из виду, что на проведение всего конкурентного поединка, а также каждого из заранее подготовленных базисных приемов конкурентной борьбы обычно отво дится, как и в спортивной борьбе, фиксированное время. Ни у данного субъекта бизнеса, ни у его внешнего окружения, как правило, нет време ни на ожидание. Удлинение периода проведения приемов всегда приво дит к росту издержек и удорожанию бизнеса. Что же касается соперни ков, то у тех очень часто может оказаться наготове удачный контрприем.

Известные в теории и применяемые на практике приемы конку рентной борьбы делятся для менеджеров компании на четыре группы, а именно:

- приемы конкурентной борьбы, применение которых данной компанией невозможно ни теоретически, ни практически;

их теория плохо изучена, а практика невозможна из-за отсутствия необходимого конкурентного потенциала – на проведение таких приемов у данной компании просто нет сил;

- приемы конкурентной борьбы, применение которых возможно теоретически, но затруднительно практически;

теоретически субъекты бизнеса подготовлены к проведению таких приемов, но практическое их проведение вызывает затруднения из-за высокой степени риска конку рентных действий по отношению к более сильному противнику;

- теоретически малоизученные приемы конкурентной борьбы, практическое применение которых возможно лишь в тех случаях, когда конкурентные риски имеют неочевидный характер, либо когда конку рентное положение компании признается отчаянным и данная компания мотивированно идет на очевидный риск;

- приемы конкурентной борьбы, которые теоретически освоены компанией и могут быть применены практически.

В соответствии с такой классификацией выделяются и определя ются тактические поля конкуренции. Самым невыгодным конкурентным полем является то, на котором субъекты предпринимательского бизнеса оказываются вынужденными действовать, будучи теоретически непод готовленными и практически неспособными для осуществления прие мов конкурентной борьбы. Степень эффективности такого поля для компании равна нулю. Напротив, самым выгодным конкурентным полем становится то, на котором компания получает возможность проведения теоретически изученных и практически поддающихся применению приемов. Степень эффективности такого поля всегда превышает 50 процентный уровень. Тактические действия на других полях сопряжены с очевидным, либо неочевидным риском, поэтому степень эффективно сти таких полей может быть выявлена лишь экспертным или иным спо собом, с помощью которого определяется степень риска конкурентных действий.

Каждый прагматически мотивированный субъект предпринима тельского бизнеса заинтересован в успешном проведении своих приемов конкурентного поведения и не заинтересован в удаче соперников. По этому, вступая в борьбу, компания часто оказывается вынужденной про тивостоять соперникам не только на тактически выгодных конкурент ных полях, но и тактически невыгодных. В идеале, конечно, предприни мательскую фирму интересуют лишь тактически выгодные конкурент ные поля, на которых она может уверенно развернуть ценовую или не ценовую конкуренцию, с большой степенью точности предвидя буду щие результаты конкурентных действий. Но такое случается, действительно, лишь в идеале. На практике же компания часто оказывается на конкурентном поле, более выгодном для ее соперников.

Так происходит потому, что всякая конкуренция в системе бизнеса развивается под влиянием одновременных действий предпринимателей и их соперников. Одна из сторон любого конкурентного столкновения оказывает сопротивление противнику, между тем, другая сторона всегда стремится к преодолению этого сопротивления. Конкурентное поле вы бирает обычно та сторона конфликта, которая стремится преодолеть со противление и отобрать у противника его конкурентные позиции. Такой выбор может оказаться удачным для атакующей стороны конфликта и неудачным для сопротивляющейся, либо наоборот – удачным для со противляющейся стороны конфликта и неудачным для атакующей. В любом случае никто не в состоянии выдать гарантии предпринимателям относительно того, что свои действия они смогут производить лишь на тактически выгодном конкурентном поле.

Значит ли это, однако, что предпринимательскую фирму, вольно или невольно оказавшуюся на тактически невыгодном конкурентном поле, ждет предсказуемый провал? Ответим на этот вопрос отрицатель но. Кроме случайностей, подстерегающих любого субъекта предприни мательского бизнеса на каждом шагу, на пользу предполагаемого аут сайдера может быть обращен куда более весомый аргумент – правильно тактически обоснованная модель конкурентного поведения.

Вступив на тактически выгодное конкурентное поле, субъект биз неса основное внимание обязан уделять проведению базисных приемов.

Его главной задачей является максимально быстрое достижение такти ческих конкурентных преимуществ. Он обязан опередить в этом своих соперников, не вызывая ни малейшего сомнения у них в высокой устой чивости своих конкурентных позиций, в идеале – в исключительности своего конкурентного статуса. Страховочные приемы применяются здесь в качестве вспомогательных, а встречные приемы непременно ис пользуются, когда соперник, пытаясь оказать сопротивление на невы годном поле или пытаясь выбраться с него, начнет совершать ошибки.

Вместе с тем оказавшись на тактически невыгодном конкурентном поле, субъект предпринимательского бизнеса не может позволить себе свободное совершение основных приемов, которые он заготовил зара нее. Такая модель поведения нереальна – ведь конкурентное поле при знается тактически невыгодным именно потому, что компания не может действовать на нем так, как она желает. Действуя прямолинейно, данная компания через некоторое время может лишиться тех или иных тактиче ских позиций, а затем – поставить под сомнение весь свой конкурент ный статус.

В запасе у попавшей в подобное положение компании всегда оста ется возможность применения страховочных приемов, встречных прие мов против ошибающегося соперника с тем, чтобы при благоприятном развитии событий, хотя бы немного опередив действия соперника, по стараться немедленно перейти к применению основных приемов, а в случае необходимости – изменить всю тактическую модель конкурент ного поведения.

Приемы конкуренции применяются прагматически мотивирован ными субъектами предпринимательского бизнеса, как правило, в рамках избираемой ими модели конкурентного поведения. Понятие модели конкурентного поведения является наиболее важным конструкционным элементом приведенного в начале предшествующего параграфа учебни ка «Теория и практика деловой конкуренции» определения тактики кон курентного поведения. Под моделью конкурентного поведения пони мается непротиворечивая совокупность базисных, страховочных и встречных приемов конкуренции, применяемых субъектами предприни мательского бизнеса. Посредством избираемой модели конкурентного поведения субъекты бизнеса и осуществляют тактику действий в конку рентной среде. Готовясь к непосредственному соприкосновению со своими соперниками, и впоследствии соприкасаясь с ними, субъекты бизнеса тактически моделируют свои действия. Таким образом, конку рентные приемы всегда рассматриваются как составная часть опреде ленной модели конкуренции, которой стремятся следовать предприни матели, нацеленные на достижение тактических выгод и обеспечение безопасности бизнеса.

Тактика конкурентного поведения любой конкурентоспособной компании всегда представляет собой использование компанией заранее смоделированного набора инструментов непосредственного воздействия на противников. Стратегическая концепция конкурентного поведения фирмы задает содержание, общие параметры и масштабы намечаемых руководством фирмы конкурентных действий, а модель конкурентного поведения всегда конкретизирует то, каким образом данная фирма на меревается действовать против выделенного соперника в течение фик сированного промежутка времени, на определенном рынке. Аналогом модели конкурентного поведения компаний может служить модель практического проведения боевых операций участниками военных дей ствий. Модель конкурентного поведения – это, образно выражаясь, мо дель приведения в действие вооруженных сил конкурентов в состояние их полной реальной конкурентоспособности (в состояние боевой готов ности).

Модель конкурентного поведения субъекта предпринимательского бизнеса – это, по сути, модель его поединка с соперником или с сопер никами, объединившими силы в противостоянии ему. Создаваемая и формулируемая руководством предпринимательской фирмы модель ее конкурентного поведения всегда должна обладать целостным характе ром. В обратном случае успешная тактика конкурентных действий дан ной фирмы просто невозможна. Целостность такой модели обеспечива ется за счет отсутствия противоречий между приемами конкурентного поведения, являющихся элементами данной модели.

Моделируя намечаемый поединок, руководство компании должно составить тактику проведения приемов, другими словами, тактику пря мых и ответных действий. В соответствии с уже известной нам класси фикацией видов конкурентных действий и конкурентных приемов мож но составить и классификацию моделей конкурентного поведения субъ ектов бизнеса. Таковыми являются:

- наступательные модели конкурентного поведения;

- оборонительные модели конкурентного поведения;

- модели тактического контрнаступления;

- модели тактического отступления;

- модели дебюта;

- модели тактического согласия;

- модели тактической изоляции (тактического обособления);

- отвлекающие модели конкурентного поведения.

Каждая из перечисленных моделей конкурентного поведения име ет соответствующее название не потому, что применяется субъектами бизнеса посредством сосредоточения их лишь на одном из видов конку рентных действий, который и дает название всей модели в целом. Любая практически осуществляемая модель конкурентного поведения одно временно содержит элементы разных видов конкурентных действий, различные сочетания базисных, страховочных и встречных конкурент ных приемов. Поэтому ее название всегда определяется лишь тем, какой именно вид конкурентных действий, какой тип приемов является в ней преобладающим.

Менеджерам предпринимательской фирмы следует добиваться по стоянного обеспечения адекватности модели конкурентного поведения фирмы складывающимся обстоятельствам присутствия данной фирмы на выгодных или невыгодных конкурентных полях. Поэтому в отличие от стратегии конкурентного поведения тактика действий фирмы никогда не может быть стабильной и определенной. Она может лишь казаться таковой.

Изменения на конкурентном поле почти автоматически влекут за собой смену модели конкурентного поведения, если сочетание свойст венной данной модели приемов конкурентного поведения не может при вести к перелому в противостоянии с соперниками. Такая смена модели бывает, в свою очередь, удачной (фирме удается покинуть тактически невыгодное конкурентное поле) или неудачной (фирма прочно застрева ет на тактически невыгодном конкурентном поле).

От моделей и приемов конкурентного поведения следует отличать манеры конкурентного поведения (поведенческие манеры) субъектов бизнеса. Под манерой поведения понимается совокупность форм конку рентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих место и проявляющихся в ходе реализации тактики их действий. Пове денческие манеры составляют внешнюю рациональную и эмоциональ ную оболочку, внутри и посредством которой субъекты бизнеса приме няют свои конкурентные приемы. Манеры конкурентного поведения представляют собой, наряду с приемами и моделями конкуренции, важ ный элемент конкретной тактики действий, избираемой предпринима тельскими фирмами.

Рассмотренные в главе 2 нашего учебника формы конкурентных действий всегда применяются в системе, внутри которой между ними устанавливаются обязательные сочетания. Данную систему целесооб разно рассматривать как важную составную часть тактической модели конкурентного поведения. Поскольку каждый прием конкуренции при меняется в определенной манере, использование самих поведенческих манер имеет немаловажное значение в процессе моделирования субъек тами предпринимательского бизнеса тактики своих действий.

Чем сложнее явления деловой жизни, тем сложнее переплетения, в которых проявляются формы конкурентного поведения. Скажем, им пульсивное поведение неплохо сочетается с азартными действиями, но плохо – с хладнокровными и расчетливыми. Агрессивные действия час то являются также и некорректными. Импульс и инициатива всегда со прикасаются с риском.

Как и выбор форм конкурентных действий, принятие тактических поведенческих манер определяется не только объективной необходимо стью, но и субъективными факторами, в частности, личными качествами владельцев и руководителей компаний, их темпераментом, психологиче ским типом, этической основой и имеющимися навыками делового об щения. Так же, как и в формах конкурентных действий, в поведенческих манерах субъектов бизнеса всегда переплетаются рациональное и эмо циональное начала.

Поведенческие манеры субъектов предпринимательского бизнеса обязательно имеют эмоциональный характер. Осуществляя те или иные конкурентные приемы, компании вольно или невольно обнаруживают и демонстрируют вполне определенные эмоции. Особая эмоциональная окраска поведения субъектов бизнеса придает любой тактической моде ли, применяемой ими, специфические особенности, которые бросаются в глаза прежде всего.

Между тем, манеры конкурентного поведения компаний непре менно имеют и рациональный характер, а их применение преследует ра циональные цели и подчиняется рациональным мотивам. Опытные ру ководители предпринимательских фирм, как правило, умеют управлять эмоциями и не подчиняться им. Рациональная составляющая манер кон курентного поведения имеет определяющее значение при оценке степе ни соответствия поведенческих манер применяемым компаниями такти ческих моделей конкурентного поведения.

В процессе реализации тактики действий субъекты предпринима тельского бизнеса обнаруживают следующие поведенческие манеры:

- манеры враждебного (конфронтационного) поведения;

- манеры дружественного (взаимно приязненного) поведения;

- манеры безразличного поведения.

Враждебное (конфронтационное) конкурентное поведение чаще всего ассоциируется с тактикой действий соперников в ходе их столкно вения и последующей борьбы. Действительно, враждебные манеры ха рактерны для тактики действий компаний, взявших на вооружение стра тегии механической монополизации, простого разъединения или интег рирующей консолидации. Элементы враждебности могут проявляться и при реализации других конкурентных стратегий. Саму враждебность следует при этом рассматривать двояко – как реально существующее враждебное отношение к соперникам и как демонстрация враждебности, в том числе враждебных эмоций, в случаях, когда реально ее не сущест вует. Это делается для того, чтобы сделать угрозы в адрес соперников более убедительными, а ощущения последними опасностей, поджидаю щих их в ходе предстоящей борьбы, – более острыми.

Вместе с тем, поведенческие манеры субъектов предприниматель ского бизнеса могут оказаться дружественными или безразличными. И дружественность конкурентного поведения, и поведенческое безразли чие, как и его враждебность, имеют двоякую природу. На практике встречаются реальное безразличие и реальная поведенческая дружест венность, и в то же время часто мы наблюдаем демонстрацию того или другого.

Компания может изображать дружеские чувства к сопернику, ко торого она собирается присоединить, или с которым намерена дезинтег рироваться в ближайшее время. Она охотно прибегает к демонстрации тех же настроений, намереваясь реализовать стратегию компромиссного сотрудничества или стратегию кооперативной солидарности. Тактиче ские приемы действий компании могут сопровождаться поведенческим безразличием в процессе реализации различных стратегий для достиже ния различных целей. Безразличие к соперникам используется для де монстрации им своего превосходства, либо – отсутствия интереса к со трудничеству или достижению компромиссов.

5.3. Особенности тактики конкурентного поведения субъектов биз неса. Тактическое маневрирование в бизнесе Прежде чем приступить к детальному рассмотрению моделей и приемов конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса мы остановимся на вопросе, представляющем немалую важ ность для правильного понимания характера тактического поведения компаний, а также возможностей, открывающихся этим компаниям бла годаря их тактическому маневрированию в предпринимательском биз несе. Это вопрос об особенностях тактики поведения компаний.

В процессе описания различных тактических моделей конкурент ного поведения субъектов предпринимательского бизнеса следует обра тить внимание на следующие важные особенности их тактического поведения, присущие прагматически мотивированным компаниям, вне зависимости от избираемых ими видов предпринимательской деятель ности, а именно:

- необходимость систематизации базисных, страховочных и встречных приемов конкурентного поведения и их применения посред ством единой модели конкурентного поведения (оборонительной, на ступательной, др.);

- необходимость осуществления тактических домашних заготовок (рабочих схем) проведения взаимосвязанных в рамках одной модели конкурентных приемов;

- необходимость осуществления приемов конкурентной борьбы одновременно против разных представителей внешнего окружения, в отношении каждого из которых следует придерживаться своей особой тактики действий;

- необходимость обеспечения постоянного опережения разнооб разных представителей внешнего окружения в целях обеспечения посто янства наличия каких-либо конкурентных преимуществ в их глазах;

- необходимость постоянного тактического маневрирования, с помощью которого предпринимательская фирма могла бы с легкостью менять модели своего поведения, а при случае и манипулировать этими моделями.

Для успешного соперничества с любыми представителями конку рентной среды субъектам предпринимательского бизнеса необходимо, прежде всего, научиться объединять тактические действия в единую систему с тем, чтобы применяемая модель конкурентного поведения не имела неразрешимых внутренних противоречий. Применяемая против определенного соперника тактическая модель конкурентного поведения всегда должна обладать определяющей направленностью (на оборони тельные действия, наступательные действия, другие конкурентные дей ствия), которая влияет на содержание базисных, страховочных и встреч ных приемов конкуренции.

Успех тактического поведения предпринимательской фирмы в не малой степени зависит от того, в какой мере руководство данной фирмы способно создавать рабочие схемы приемов конкурентного поведения и реализовывать их против выделенных соперников в форме «домашних заготовок». Действуя по алгоритмам «домашних заготовок», компания получает возможность избегать тактических неожиданностей и вместе с тем – обеспечивать подобные неожиданности противникам.

Руководство такой компании осознает необходимость держать в уме, скажем, рабочие схемы оборонительных действий при проведении наступления и рабочие схемы наступательных действий при обороне конкурентных позиций. Эти должностные лица должны понимать, что конкурентный поединок – это вовсе не «бой с тенью», как на тренировке по боксу. К соперникам нельзя относиться как к боксерской груше. Ка ждый из них может быть не только опасен потенциально - обладать сильным конкурентным потенциалом, направленным навстречу. Он так же готовится к поединку, разучивает приемы конкурентного поведения, которые старается провести самостоятельно, опережая соперников.

Обеспечение тактических успехов в конкурентном поведении ста новится возможным благодаря внутреннему устройству модели конку рентного поведения как единого целого. Любая модель конкурентного поведения включает в себя сочетание всех трех известных нам функ циональных групп приемов.

Между тем, объективной реакцией субъектов бизнеса на многооб разие соперников является и разнообразие одновременно применяемых моделей их тактического поведения по отношению к каждому соперни ку. Эти разнообразия проявляются не только внутри одной и той же ви довой группы (клиенты, контрагенты, прямые конкуренты, условно прямые конкуренты, различные группы общественности, в том числе органы власти и управления), но и между данными группами.

Стратегии конкурентного поведения всегда направлены против внешнего окружения субъектов предпринимательского бизнеса как еди ного целого. Поэтому компаниям приходится одновременно действо вать против всех без исключения прямых, условно-прямых и косвенных конкурентов и тактически. Осуществлять конкурентное поведение так тически необходимо, действительно, сразу против всех. Бездействие предпринимательской фирмы против любого из представителей внешне го окружения может быть лишь сымитировано и, тем самым, иметь от влекающее значение.

Мы помним, что в рамках полистратегического поведения субъек тов предпринимательского бизнеса стратегии их конкурентного поведе ния могут применяться в комплексе, одновременно – разные. Но и внут ри одной и той же стратегии конкурентного поведения компании имеют возможность выстраивать различные тактические модели и их сочета ния. Надо помнить, что плохие, некачественные приемы тактического поведения способны дезавуировать самую впечатляющую стратегию фирмы с наилучшим конкурентным статусом. Между тем, целевые ус тановки по определению параметров и содержания конкурентных дейст вий не отражают конечных целей субъекта бизнеса и не связаны непо средственно с конечными формами реализации его деловых интересов.

Осуществляя, к примеру, наступательные действия в стратегиче ском ядре бизнеса, предпринимательская фирма не должна забывать о возможности и необходимости применения тактической оборонитель ной модели конкурентного поведения при формировании соответст вующей потребности. Ведь данной фирме следует опередить своих со перников во всех областях деловой деятельности или хотя бы не допус тить опережения себя ими.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.