WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 6 ] --

Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня ре альной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стра тегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стра тегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

- созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых ре зультатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на бизнес-идеях, поло женных в основу стратегических установок и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руково дствуются фирмы-соперники (это и называется стратегическим перехва том).

Созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентного окружения необ ходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственных конкурентных действий и степени реальной конкуренто способности. Такие сопоставления необходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведения и анализа имеющих ся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагма тизма.

Прямое стратегическое паразитирование на слабых и сильных сторонах конкурентного окружения состоит в использовании выявлен ных параметров деловой деятельности конкурентов, клиентов, контр агентов, общественности в собственных интересах. Можно, к примеру, успешно паразитировать на доверчивости определенной группы потре бителей, на несовершенстве тех или иных норм действующего законода тельства, на глубоких внутрифирменных межличностных или иных про тиворечиях партнеров по бизнесу и конкурентов. В приведенных приме рах речь идет о паразитировании на слабых сторонах внешнего ок ружения. Оно обязательно имеет стратегический характер, если фирма связывает с указанными подходами реализацию стратегических моти вов, прежде всего мотивов стратегической выгоды и стратегической безопасности.

Стратегическое паразитирование на сильных сторонах пред ставителей внешнего окружения состоит в неявном заимствовании у них являющихся их достоянием конкурентных преимуществ. Это про исходит под влиянием аналогичных мотивов конкурентного поведения фирмы. Данная фирма считает, к примеру, стратегически важным для себя работать «под зонтиком» другой предпринимательской фирмы, об ладающей позитивной репутацией, хорошо узнаваемым и воспринимае мым положительным брендом и высокими оценками потребительской и функциональной полезности результатов своего бизнеса.

Субъектам предпринимательского бизнеса следует обязательно мысленно структурировать свое окружение и постараться распознать, в отношении какого конкретного его представителя и в каком направле нии следует применить подход, именуемый не вполне благозвучным словосочетанием «стратегическое паразитирование». Формирование стратегии конкурентного поведения, обладающей «паразитическими» признаками является характерным проявлением последовательно при меняемого прагматизма стратегической мотивации.

Другим характерным проявлением стратегического мотивацион ного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехват чужих стратегических инициатив, который можно рассматривать как от дельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время - как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегиче ских поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их - как бы обновленных полнообъемных стратегий или их элементов - в свежей авторской редакции.

Субъекты предпринимательского бизнеса могут задаться целью скопировать стратегические конкурентные действия других фирм, если они решат, что те могут служить образцами для подражания. Простое копирование, однако, не сулит никаких долгосрочных стратегических выгод – над фирмой-дублером постоянно будет висеть дамоклов меч вторичности. Такую фирму, кроме того, постоянно подстерегают и раз личные неприятности. Окружение может неадекватно оценить подобные действия как раз именно в тех случаях, когда копирование приобретает стратегический характер. Да и компания-реципиент вряд ли пожелает наблюдать рядом с собой упрямого копииста, если, конечно, тот не яв ляется ее официальным последователем. Никто не хочет сравнений с по следователями, способными на свои собственные оригинальные ошиб ки, да еще к тому же выступающими в качестве прямых конкурентов.

Тут уж борьба с паразитами может приобрести характер грандиозной дезинфекции.

Предпочтительными являются более сложные «версии» перехвата стратегий. К ним относятся:

- копирование и последующее обновление удачных элементов неудачных в целом стратегий конкурентного поведения;

- использование известных стратегий в ранее не применявшейся редакции (в новой оболочке);

- применение известных и слегка обновленных оболочек для реа лизации качественно новых стратегий;

- выстраивание собственной стратегии конкурентного поведения по методу «от противного» - если стратегический конкурент действует определенным способом, то собственная стратегия может оказаться пол ной противоположностью.

Особенно обидными для фирм-реципиентов бывает первая из на званных версий перехвата стратегических инициатив. Такое случается, например, когда правильно сегментированный и подготовленный рынок оказывается достоянием соперников, сумевших проявить выдержку и дать возможность потребителям проявить интерес к новой концепции товара, а затем развернуть потребителей в свою сторону посредством введения новых свойств товара, в наибольшей степени соответствующих продвигаемой концепции. Можно также дождаться формирования новой марки товара стратегическим конкурентом, а затем подыскать для ее почти точного собственного аналога наиболее подходящий сегмент.

Чужая стратегия может быть подана в оригинальной оболочке, как нечто новое и доселе неизвестное. Такая версия случается чаще всего и может быть квалифицирована как самая наглая и бесцеремонная форма стратегического плагиата. За основу в процессе реализации данной вер сии перехвата стратегических инициатив принимается тщательно ско пированная стратегия конкурента. Оболочкой («упаковкой») служит не кий формальный штрих, неразрывно связанный с имиджем конкурента.

Например, образ иностранного инвестора, либо, напротив, отечествен ного товаропроизводителя.

«Покупаем отечественное», - рекомендуют одни промоутеры, в то время как другие промоутеры, напротив, делают ставку на наличие меж дународных сертификатов качества. За всем этим стоит национально паразитарный вариант уже известного нам стратегического мотива по давления конкурентов с помощью скопированной у них стратегии (в ча стности, отторжения у них стратегических партнеров по цепочкам цен ностей и стратегических клиентов). Рассматриваемое стратегическое решение может оказаться очень сильным, если оно принято в условиях готовности рынка положительно отреагировать именно на «упаковку» - например, если рынок оказывается во власти патриотически настроен ных потребителей или, наоборот, поклонников импортного ширпотреба.

Другим направлением является применение известных и слегка обновленных оболочек для реализации качественно новых стратегий.

Отдельным компаниям бывает порой чрезвычайно стратегически выгод ным демонстрировать внешнюю схожесть с другими компаниями, даже с прямыми конкурентами. Так происходит, к примеру, когда предпри ниматели в качестве оболочки используют некоторые штампованные определения, например, «немецкое качество», «передовые американские технологии маркетинга», «традиционно низкие китайские цены» и т.п.

Подобные штампы могут иметь не только национальный колорит. Речь идет, к примеру, о действиях компаний по изменению существующих торговых марок или об изменении мнения части потребителей о торго вой марке. Но именно «национальная упаковка» конкурентных действий является типичной формой рассматриваемого типа перехвата стратеги ческих инициатив.

Предпринимателю бывает в такой ситуации стратегически выгод нее не только действовать от имени какой-либо чужой иностранной компании, обладающей национальным колоритом, но и привести на соб ственный национальный рынок компанию, учрежденную за рубежом им самим. В этом случае налицо паразитирование на «американизмах» или «германизмах», присутствующих во мнениях отдельных потребителей.

Такие действия со своей стороны открывают немалые стратегиче ские перспективы и для последующих манипуляций со стороны указан ного субъекта бизнеса. Он может, например, образовывать сам с собой разнообразные международные альянсы, вести сам с собой конкурент ную борьбу, предлагая одни и те же товары (услуги) по различным це нам сообразно «немецкому» уровню качества или «китайскому» уровню цен, тем самым стратегически обустраивая рынок в своих интересах.

И, наконец, еще один вариант перехвата стратегических инициа тив соперников - выстраивание собственной стратегии конкурентного поведения по методу «от противного». Ведь если стратегический конку рент действует определенным способом, то собственная стратегия мо жет оказаться полной противоположностью. Такие стратегические уста новки, включаемые в планы конкурентного поведения субъектов бизне са, если их удается удачно реализовать, таят перспективу одновременно го продвижения в двух направлениях.

С одной стороны, у потребителей меняется не в лучшую сторону мнение о товарах и услугах конкурентов, причем все это делается без привлечения недобросовестных методов конкуренции, в частности, кос венной и прямой дискредитации конкурентов. С другой стороны, у по требителей, общественности и контрагентов формируется новая крите риальная база оценки конкурентных преимуществ соперников. Если, действуя по методу «от противного», руководству компании удается внедрить ее в сознание потребителей, партнеров по бизнесу и прочих представителей внешнего окружения компании, а также и в головы соб ственных сотрудников, конкурентам, во избежание стратегического провала, необходимо немедленно найти новые стратегические решения, возможно, на такой же паразитической основе, которые позволили бы им выдержать угрозы извне и пройти тест на выживание.

При этом каждой из сторон стоит внимательно отнестись к дейст виям противоположной стороны. Важно не дать себя увлечь азартному риску, ведь действия «от противного» планируются в рассматриваемом случае как часть стратегически планируемых конкурентных действий.

Надо очень скрупулезно выстроить весь стратегический стереотип, пре жде чем представлять такой план на утверждение.

От стратегических стереотипов конкурентного поведения следует отличать стратегические поведенческие маневры (или просто стратеги ческие маневры) субъектов предпринимательского бизнеса. Под стра тегическим маневром понимается элемент конкурентных действий, со стоящий в изменении стереотипов поведения субъектов бизнеса. В чис ло таких изменений входят:

- смена вида конкурентных действий компании на стратегическом уровне (например, переход от стратегической обороны к стратегическо му отступлению, стратегической изоляции или к стратегическому на ступлению), а также усложнение или упрощение стратегических комби наций конкурентных действий;

- смена или усложнение комбинации методов конкурентных дей ствий, вписанных в стратегию конкурентного поведения компании;

- повышение или понижение степени интенсивности конкурент ных действий на стратегическом уровне (например, интенсификация на ступательных действий компании в области дифференциации ассорти мента и повышения качества товаров как способ укрепления стратегиче ски выгодного конкурентного поля);

- изменение состава направлений конкурентных действий компа нии, включая продуктовую, отраслевую и межотраслевую диверсифика цию бизнеса.

Стратегические маневры, в отличие, скажем от конъюнктурных маневров, не имеют сиюминутного характера. Содержание указанных маневров включает действия компании на планируемую перспективу по переливу капиталов, совершенствованию ресурсного потенциала, повы шению производительности труда, улучшению качества товаров и услуг, за счет всего этого – поддержание или укрепление конкурентоспособно сти и усиление влияния на рынок.

Содержание указанных маневров, их возможный состав, как и процедуры стратегического конкурентного маневрирования, должны быть осмыслены и сформулированы уже на этапе разработки и утвер ждения стратегических планов компании. Именно на данном этапе ком пании следует подготовить себя к возможным и вполне определенным изменениям в стратегиях конкурентного поведения, что всегда обуслов ливается предлагаемыми, прогнозируемыми или самостоятельно моде лируемыми субъектами бизнеса обстоятельствами.

Стратегические маневры субъектов предпринимательского бизне са имеют относительный, либо абсолютный характер. Относительный характер стратегических маневров состоит в уже упоминавшейся смене стратегических стереотипов конкурентного поведения в том слу чае, когда такая смена не влияет на решение субъектом бизнеса дилем мы о сохранении бизнеса или об уходе из бизнеса. Необходимо под черкнуть, что само относительное стратегическое маневрирование мо жет рассматриваться как отдельный стратегический стереотип конку рентного поведения. Очевидно, что именно это обстоятельство, весьма характерное для многих представителей как крупного, так и мелкого бизнеса, порой влияет на восприятие некоторыми авторами стратегиче ского маневрирования как регулярной (чуть ли не ежедневной) смены стратегий. Между тем, речь всегда идет лишь об определении условий и порядка изменения части стратегических целевых конкурентных уста новок Абсолютный характер стратегических маневров субъектов предпринимательского бизнеса состоит в решении ключевой дилеммы о сохранении бизнеса или об уходе из бизнеса. Такое решение в пользу сохранения бизнеса автоматически вытекает из стратегических планов компании, нацеленных на развитие деловой деятельности. Стратегиче ское решение об уходе из бизнеса может, конечно, также содержаться в стратегических планах конкурентного поведения в виде специальных записей о прекращении деятельности компании. Вместе с тем, выход из бизнеса вполне может быть произведен и на внеплановой основе. И здесь следует подчеркнуть, что субъектам предпринимательского бизне са нужно быть готовым к любому развороту событий, резервируя за со бой право на достойный уход из деловой деятельности, на иной вариант «выхода из игры», чем тот, который использовал после финансового де фолта августа 1998 года известный и очень крупный банк «СБС-Агро».

Стратегическое планирование конкурентного поведения субъектов бизнеса всегда подчиняется главной целевой установке - определению состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в изби раемых (стратегических) областях бизнеса, а также определению типа конкурентного статуса, который помог бы предпринимательской фирме обеспечить реализацию стратегических мотивов деловой деятельности.

С этой целью руководство компании стремится к дифференциации кон тактов с внешним окружением по различным признакам, таким как ры ночная доля конкурентов, размеры конкурентов, другие характеристики их потенциала и особенностей ниш, которые занимают конкуренты, ли бо претендуют на них. Однако ключевым здесь является решение вопро са о занятии субъектами предпринимательского бизнеса стратегически выгодных конкурентных позиций.

Конкурентное позиционирование субъектов бизнеса не всегда имеет стратегический характер. Стратегическим оно становится в тех случаях, когда планируемая конкурентная позиция служит основанием для выявления стратегических конкурентных преимуществ компании в сопоставлении с ее стратегическим окружением в тех областях бизнеса, которые данная компания определяет для себя как стратегические об ласти.

Указанные позиции, как и конкурентные поля, могут быть опреде лены как стратегически выгодные и стратегически невыгодные. Естест венно, что каждый из субъектов бизнеса предпочитает оккупировать стратегически выгодные позиции, самой выгодной в числе которых является позиция стратегического конкурентного доминирования. Обла дание такой позицией свидетельствует о том, что предпринимательской фирме удалось добиться доминирования над своим стратегическим кон курентным окружением. Однако та же самая фирма вполне может ока заться и в стратегически невыгодной позиции, т.е. позиции, занимая которую, данная фирма не в состоянии раскрыть наилучшим образом свой конкурентный потенциал и, более того, не в состоянии сдержать претензии соперников на стратегическое конкурентное доминирование по отношению к ней самой.

В процессе организации конкурентного поведения на стратегиче ском уровне руководство всякой компании должно учитывать не только собственные стратегические мотивы, но и стратегические ограничения конкурентных действий, к рассмотрению которых мы обратимся в сле дующем параграфе нашего учебника.

4.4. Форматы стратегий конкурентного поведения В предшествующей главе курса «Теория и практика деловой кон куренции» мы познакомились с основными ограничениями, выдвигае мыми конкурентной средой в качестве барьеров конкурентного домини рования. Заметим, что ограничения, формирующиеся органами государ ственной власти и управления, а также международными организация ми, всегда имеют стратегический характер для любого из субъектов предпринимательского бизнеса. Другие уже известные нам ограничения могут иметь стратегический характер в зависимости от того, относятся субъекты противодействия к стратегическому уровню конкурентного окружения компании или нет.

Вместе с тем в реальной практике деловой деятельности следует выделять и иные, пока не изученные стратегические ограничения. Тако выми являются содержание фазы жизненного цикла субъекта предпри нимательского бизнеса, тип дифференцированной предпринимательской функции компании, характер воспроизведения конкурентных действий данным субъектом бизнеса, макроэкономическое и глобальное экономи ческое содержание условий осуществления конкурентами своей деловой деятельности.

Макроэкономическое содержание условий осуществления конку рентами своей деловой деятельности оказывает определяющее воздейст вие и на фактический макроэкономический формат конкуренции субъектов бизнеса, под которым понимается совокупность стратегиче ских ограничений конкурентного поведения субъектов бизнеса, форми рующих объективно обусловленный коридор возможностей при созда нии и применении ими своих стратегий внутри национального рынка товаров и услуг страны юрисдикции.

Такие ограничения имеют объективный и субъективный характер.

К объективным стратегическим ограничениям конкурентного пове дения субъектов предпринимательского бизнеса на макроэкономиче ском уровне относятся:

- место стратегических областей бизнеса компании и, прежде все го, его стратегического ядра в структуре национального рынка, обуслов ленное сравнительной степенью предметной и технологической зрело сти избранных компанией видов бизнеса, потребительскими предпочте ниями;

- отраслевая, сегментная и секторальная принадлежность бизнеса компаний в условиях, когда соответствующие отрасли, сегменты и сек торы рынка различаются между собой уровнем интенсивности конку рентных действий, степенью устойчивости реально существующих кон курентных позиций потребителей, контрагентов, прямых и условно прямых конкурентов, общественности;

- конкурентное состояние избираемых компанией областей бизне са, прежде всего, стратегических областей – эти области бизнеса могут быть естественно монополизированными (действуют естественные мо нополии), консолидированными (действует небольшое число конкурен тов), узкоспециализированными (действует небольшое число конкурен тов, составляющих олигополию или даже монополию), раздробленными (действует множество конкурентов);

- сравнительная эффективность конкретных локальных рынков, на которых – в статусе национального конкурента – действует компания;

она обусловливается различными причинами, в том числе традицион ными (местные традиции потребления и деловой деятельности), нацио нальными, региональными (географическими), природно климатическими;

- форс-мажорные природно-экологические факторы.

К субъективным стратегическим ограничениям конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса на макроэкономи ческом уровне относятся:

- обеспечение в масштабах национальной экономики необходимо го разнообразия организационно-правовых форм деловой деятельности, включая параметры разгосударствления, приватизации бизнеса и его огосударствления (национализации), для создания конкурентам адекват ных условий реализации своего права на конкуренцию72;

- степень зрелости инструментов антимонопольного нормативно го и корректирующего регулирования деловых отношений, включая уровень развития антимонопольного законодательства и правопримени тельной практики;

- масштабы и уровень фактического влияния отдельных конку рентов и их групп на решения федеральных и местных органов власти и управления, на потребителей товаров (услуг) и на других представите лей стратегического окружения компании;

- ограничения этического и социально-психологического характе ра;

установившиеся в обществе моральные нормы, ритуалы, традиции, а также социально-психологические образы влияют на процесс формиро вания общественной репутации компании – репутация добродетельного, отстаивающего «истинные ценности», постоянно заботящегося об обще ственном благе, высоконравственного и гармоничного субъекта бизнеса, укоренившаяся в массовом сознании, сулит любой компании немало стратегических выгод;

В формировании конкурентной среды в период становления рыночных от ношений в стране существенную роль играет приватизация. Одним из важнейших направлений этого процесса является, разгосударствление предприятий, превраще ние их в частные. Определяющим фактором обеспечения потенциальной конкурен тоспособности фирм являются методы и формы приватизации. Менее всего эффек тивна «приватизация», сводящаяся к простой смене вывесок – вместо государствен ного предприятия появляется формальное «акционерное общество», контрольный пакет акций которого принадлежит тому же государству.

Сформировать полноценную конкурентную среду могут только те частные фирмы, которые в результате приватизации сумеют привлечь инвесторов, способных существенно усилить конкурентный потенциал компании за счет вложения в бизнес реальных средств. Если же большая часть акций находится в руках трудового кол лектива предприятия, получившего их на льготных условиях, то есть практически бесплатно, потока инвестиций не образуется, следовательно, предпосылок роста конкурентоспособности создано не будет.

- форс-мажорные макроэкономические факторы (такие, как ин фляция, экономический кризис, дефолт и другие).

Несмотря на деление стратегических ограничителей конкурентно го поведения компаний на объективные и субъективные, все они опре деляют фактический макроэкономический формат конкуренции и по этому имеют для данных компаний объективно обусловленный харак тер. Последнее означает, что с каждым из указанных ограничителей субъекты бизнеса обязаны считаться в одинаковой мере в процессе стра тегического целеполагания. Забвение любого из них чревато серьезными последствиями для каждого конкурента, вплоть до их полного стратеги ческого провала. Макроэкономический формат конкуренции определяет коридор возможностей субъектов бизнеса в процессе выработки ими стратегии конкурентного поведения и применения выработанных стра тегий. Действуя в таком формате, руководители предпринимательской фирмы знают, что именно они могут себе позволить, а на что не могут рассчитывать ни при каких обстоятельствах, кроме научно фантастических.

В процессе стратегического целеполагания конкурентных дейст вий субъектам бизнеса следует, наряду с макроэкономическим форма том конкуренции, исходить и из наличия глобального (международно го) формата конкуренции. Таковым является совокупность стратегиче ских ограничений конкурентного поведения субъектов бизнеса, форми рующих объективно обусловленный коридор возможностей при созда нии и применении ими своих стратегий внутри международного рынка товаров и услуг, частью которого выступает и национальный рынок страны юрисдикции.

Основными стратегическими мотивами выхода предприниматель ских фирм на международный рынок являются желание вывести страте гические области бизнеса за рубеж, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран, обзавестись более дешевой рабочей силой, новыми цепочками ценностей, возможность более легкого при менения отдельных методов конкурентных действий, затруднительных на внутреннем рынке товаров и услуг. В любом из перечисленных слу чаев стратегии действий на международном рынке должны быть четко обоснованными и соответствовать международному формату конкурен ции.

На международном рынке проявляются уже изученные нами объ ективные и субъективные стратегические ограничители конкурентного поведения, имеющие место и на внутреннем рынке страны юрисдикции.

Наряду с ними важное значение имеют следующие стратегические огра ничители:

- различия в уровне издержек на создание и реализацию товаров на национальных рынках разных стран, обусловленные различиями в уровне оплаты труда, производительности и фондоемкости труда, эф фективности материальных и финансовых инвестиций, инфляции, нало говых ставок, затрат на маркетинговые исследования, продвижение и прямые продажи, затрат на обеспечение результативных связей с обще ственностью и создание благоприятной репутации, затраты на лоббиро вание бизнес-идей в органах власти и управления, оффшорными и ины ми льготами;

в некоторых странах уровень таких издержек достаточно низок, поэтому в таких странах размещается много иностранных компа ний, а большая часть произведенной продукции вывозится за рубеж;

компании, имеющие свои филиалы в странах с низким уровнем произ водственных издержек или сотрудничающие с производителями таких стран, приобретают стратегические конкурентные преимущества над теми, кто такой возможностью не обладает;

стратегическая выгода от базирования бизнеса в странах с низкими издержками на создание и реализацию товаров особенно очевидна при обращении к государствам с дешевой рабочей силой, таким как Тайвань, Индонезия, КНР, Мексика, Бразилия и другим, ставшим, по сути, всемирными базами деловой дея тельности иностранных предпринимательских фирм, специализирую щихся на производстве трудоемких товаров;

- колебания обменных курсов национальных валют, которые ус ложняют во многих случаях использование преимуществ низкого уров ня издержек;

согласно имеющимся расчетам, обменные курсы могут из меняться на 20–40% ежегодно, а это в состоянии в корне уничтожить преимущество низких издержек или превратить страну с высокими из держками в страну, где станет выгодно размещать бизнес (так, к приме ру, устойчивые позиции доллара США делают более выгодным для аме риканских компаний размещение своих филиалов за границей, в то вре мя как «падающий» доллар может ликвидировать большинство страте гических конкурентных преимуществ этих компаний, созданных благо даря базированию их бизнеса за рубежом, и даже подтолкнуть ино странных предпринимателей к размещению своих фирм на территории США);

- отличия вкусов и предпочтений потребителей продукции, сбы товых каналов, традиций делового партнерства, сил конкуренции на мировом рынке, включая практику антимонопольного регулирования рынков со стороны международных организаций от аналогичных усло вий, сложившихся на национальном рынке;

- уровень конкурентоспособности национальной экономики стра ны юрисдикции, а также отдельных стратегически значимых областей бизнеса, практикующихся в данной стране (для России, к примеру, стра тегическое значение бизнес в добывающих отраслях национальной про мышленности);

анализ указанных параметров может вестись с примене нием модели «национального ромба»73;

- действия государственных органов власти и управления разных стран с целью оказания влияния на международный рынок, в частности, принятие ими различных мер для регулирования международной тор говли и деятельности иностранных фирм на рынке своих стран (введе ние импортных пошлин и квот, установление особых требований к това рам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, ре гулирование цен на импортные товары, наложение обязательств на страны юрисдикции импортеров или иностранных инвесторов);

уста новление свода правил, касающихся технических стандартов, сертифи кации товаров, требующих значительных капитальных проектов, регу лирующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное (в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в правах собственности на иностранные компании, расположенные на ее терри тории;

власти отдельных стран предоставляют льготные кредиты и суб сидии национальным компаниям, поддерживая их в соперничестве с иностранными конкурентами, власти других стран, заинтересованные в строительстве новых предприятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход на национальный рынок и представляют техническую по мощь.

Стратегическим ограничителем конкурентного целеполагания и позиционирования компаний является, в рамках установленных гло бального и макроэкономического форматов конкурентного поведения, также сформированный ранее тип дифференцированной предприни мательской функции компании. Предпринимательская фирма, ориен тирующаяся на стандартное крупносерийное или массовое производство одноименной продукции, как правило, высокотехнологичной и капита лоемкой («виолент», по терминологии А.Ю. Юданова) почти всегда пре тендует, либо демонстрирует претензии на приобретение доминирую щих позиций в стратегическом ядре своего бизнеса. Такие претензии ос нованы на особенностях формирования следующих основных содержа тельных мотивов конкурентного поведения, имеющих стратегический характер:

- мотив обеспечения стратегической выгоды базируется на огра ниченном числе аналогичных субъектов бизнеса, что является естест венным подогревом монополистических намерений фирмы;

- мотив обеспечения стратегической безопасности своего бизнеса базируется на финансовой, организационной и управленческой мощи Автор концепции «национального ромба» Майкл Портер связывал данное явление с совокупностью детерминантов конкурентного преимущества страны как единого целого, как единой системы. Подробнее о «национальном ромбе» мы узнаем ниже.

действующих стратегических конкурентов и стратегическом характере угроз, исходящих от каждого из них.

Подобные особенности формирования стратегических мотивов и стратегических претензий еще в большей степени характерны для «сете вых провайдеров». Напротив, мелким неспециализированным компани ям доминантный статус может привидеться разве что в самых фантасти ческих грезах. Стратегические целевые установки таких компаний на выживание обычно опираются на многочисленность данных компаний, их готовность заниматься любым некапиталоемким и нетехнологичным бизнесом, ориентация деятельности этих компаний на локальные рынки.

В стратегических стереотипах их конкурентного поведения преобладают мотивы любой выгоды, в том числе промежуточной (именно для таких компаний промежуточная выгода может в наибольшей степени иметь стратегическое значение), технологическая мотивация складывается преимущественно на основе сочетания мотивов превосходства, ком фортности и риска.

Для небольших компаний-инноваторов («эксплерентов») харак терно абсолютное преобладание стратегических мотивов креативности, любой (конечной, промежуточной) выгоды, обеспечения безопасности бизнеса.

Стратегическая мотивация конкурентов складывается, в рамках форматов конкурентного поведения, под влиянием различных обстоя тельств, причем их мотивы к совершению конкурентных действий нахо дятся между собой в разных сочетаниях в зависимости от того, на какой именно фазе своего жизненного цикла находится конкретная компания.

Выделим следующие фазы жизненного цикла эффективных и удачливых конкурентов:

- вступление в конкуренцию и приобретения основных навыков соперничества (первая фаза);

- продвижение в сторону наилучших позиций и накопления опыта соперничества (вторая фаза);

- завоевание наилучших позиций, обретения конкурентного стату са и превращения полученных навыков и опыта в собственную теорию конкурентного поведения (третья фаза);

- придание устойчивости приобретенному конкурентному статусу и формирования концептуальных представлений о закономерностях соб ственного конкурентного поведения (четвертая фаза);

- воспроизведение устраивающего компанию конкурентного ста туса и концептуальных представлений о закономерностях собственного конкурентного поведения в последующих поколениях руководителей и владельцев компании (пятая фаза).

Неэффективные и не особо удачливые в конкуренции субъекты бизнеса в какой-то момент, возможно, уже на первой фазе, прерывают восхождение на пьедестал почета и переходят к малоприятной, но зачас тую неизбежной (шестой) фазе ухода из бизнеса, сложения конкурент ных полномочий.

Для каждой из перечисленных выше фаз жизненного цикла конку рента характерно свое специфическое сочетание стратегических моти вов конкурентных действий и, следовательно, свое сочетание состав ляющих стратегических стереотипов и маневров конкурентного поведе ния.

На первой фазе субъекты предпринимательского бизнеса находят ся во власти стратегических стереотипов вхождения в систему бизнеса.

В этот период фирма пока не помышляет о конкурентном доминирова нии. Ее наиболее значительными стратегическими целевыми установка ми выступают эмпирическое исследование степени пригодности своих бизнес-идей и достижение понимания того, как данная фирма могла бы маневрировать на рынке, в какие цепочки ценностей она могла бы всту пить и как, в случае необходимости, она могла бы без потери лица вый ти из бизнеса.

Фирма-дебютант – это весьма специфичное состояние начинаю щего свою деятельность с нуля субъекта бизнеса;

мы посвятим изуче нию данного состояния (его можно назвать даже специфическим вре менным конкурентным статусом фирмы) отдельную главу нашего учеб ника. Здесь же обратимся к особенностям стратегического целеполага ния компании на других фазах ее жизненного цикла.

Формирование стратегических установок и прочих элементов стратегического состоянии фирмы начинается на второй фазе жизненно го цикла, если данная предпринимательская фирма вообще до нее спо собна дожить. Важно подчеркнуть, что каждой фазе жизненного цикла конкурента свойственны статусные особенности. Устойчивость конку рентного статуса эффективной и удачливой компании обнаруживается лишь на четвертой и пятой фазах ее жизненного цикла, а фирма неудачник так и не обретает устойчивого конкурентного статуса. Такая закономерность зависит от двух обстоятельств – от степени последова тельности действий компании по конкурентному позиционированию и от состояния ее конкурентной среды.

Существенное значение для формирования и развития стратегии конкурентного поведения субъекта предпринимательского бизнеса име ет также характер воспроизведения конкурентных действий данным субъектом бизнеса. Под воспроизведением конкурентных действий понимается постоянное возобновление этих действий под определяю щим влиянием необходимости заново преодолевать ограничительные барьеры конкурентного позиционирования, а также под влиянием дей ствия закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических облас тях бизнеса. Влияние данного закона имеет большое значение именно на стратегическом уровне конкурентного поведения субъектов бизнеса, по скольку именно в стратегических поведенческих стереотипах субъекты бизнеса могут наиболее полно отразить свое понимание целей собствен ного участия в конкурентной борьбе. Действие данного закона приводит к постепенному изживанию романтических мотивов в стратегическом целеполагании субъектов предпринимательского бизнеса.

Воспроизведение конкурентных действий включает следующие элементы:

- регенерирование стратегических мотивов в процессе возобнов ления конкурентных действий, включая возможные изменения в их со ставе;

- восстановление, либо смещение приоритетов и структуры кон курентных действий в условиях сохранения стратегического ядра бизне са компании и стратегического окружения компании, либо под влиянием изменений в них;

- возобновление с прежней или с измененной силой видов, на правлений, методов, форм конкурентных действий в неизменном, либо меняющемся составе под влиянием изменений конкурентных позиций и конкурентного статуса компании.

Воспроизведение конкурентных действий компании может иметь простой (инвариантный), либо вариативный характер. Простое воспро изведение конкурентных действий имеет место при неизменной страте гической мотивации компании, сохранении стратегического ядра ее биз неса, стратегического окружения и проявляется посредством прежнего состава конкурентных действий, совершаемых с неизменной степенью интенсивности. Вариативное воспроизведение конкурентных действий связано с теми или иными переменами. Перемены, конечно, происходят в бизнесе постоянно, но далеко не всегда они имеют характер стратеги ческих изменений. Поэтому вариативность, скажем, тактики действий компании и, тем более, вариативность ситуационного поведения вовсе не обязательно отражают и изменчивость стратегии конкурентного по ведения данной компании. Несмотря на очевидность наличия постоян ных поведенческих вариаций в конкурентных действиях всех без ис ключения субъектов предпринимательского бизнеса, их стратегические стереотипы являются, как правило, объектами простого воспроизведе ния.

Воспроизведение конкурентных действий теоретически может иметь независимый или зависимый характер. В первом случае на вы работку стратегии поведения решающее влияние оказывают романтиче ские мотивы:

- желание во что бы то ни стало доказать свою предприниматель скую состоятельность и конкурентоспособность отдельным, избранным представителям конкурентного окружения;

- стремление утвердить любым путем собственную правоту в по нимании бизнес-процессов (руководитель фирмы со стратегически неза висимым поведением постоянно пребывает в убеждении в том, что он всегда и во всем прав);

- попытки преобразовать внутреннюю уверенность в собственных силах и собственном превосходстве над конкурентами в такую же уверенность со стороны стратегического внешнего окружения.

Однако практически такие мотивы редко преобладают в руково дстве субъектов предпринимательского бизнеса. Согласно обычной де ловой практике, воспроизведение конкурентных действий имеет зависи мый характер, что связано с необходимостью соблюдения форматов конкуренции, а также с явлением регенерирования субъектами бизнеса стратегических мотивов своего конкурентного поведения.

Регенерирование стратегических мотивов конкурентного пове дения представляет собой воссоздание прежней, либо меняющейся под влиянием обстоятельств и накопленных знаний, умений, навыков и опы та стратегической мотивации участия в конкуренции. В частности, про исходит переосмысление стратегических целевых установок компании, переоценка ее стратегического конкурентного потенциала. Для каждой из рассмотренных выше фаз жизненного цикла компании присущи осо бенности теоретического осмысления собственного прогресса в сопос тавлении с достижениями представителей внешнего окружения.

Тем самым субъекты бизнеса получают возможность внести опре деленные коррективы (назовем их стратегическими коррективами) в систему и последовательность мер по преодолению барьеров ограничителей конкурентного позиционирования, выдвигаемых конку рентной средой компании, и по использованию своих собственных, а порой - тех же самых барьеров-ограничителей в своих деловых интере сах, против фирм-конкурентов и других представителей стратегического окружения.

Внесение коррективов в стратегические установки компании при условии сохранения стратегического ядра в неизменном состоянии и при постоянстве стратегического окружения данной компании не следу ет отождествлять со сменой стратегии конкурентного поведения. Такие изменения называются коррективами и именно потому, что их назначе ние состоит в корректировке стратегических решений, но не в перемене их сути. Другое дело, что внесение в поведение компании стратегиче ских коррективов обязательно получит отражение в такте конкурентных действий этой компании.

Вместе с тем в процессе воспроизведения конкурентных действий и стратегическое ядро, и стратегическое окружение субъектов бизнеса могут меняться. В этих условиях стратегия компании также непременно окажется объектом изменения, воспроизведение таких действия примет вариативный характер, что скажется на смене стратегических стереоти пов конкурентного поведения.

Восстановление стратегических стереотипов конкурентного пове дения, в том числе и стереотипов стратегического маневрирования, а также их изменение зависят от того, в какой мере сохраняются или ме няются конкурентные позиции субъектов предпринимательского бизне са. Речь идет об изменении, либо сохранении именно их стратегических конкурентных позиций. Упомянутые изменения могут иметь характер стратегического депозиционирования и стратегического репозициони рования компании. Стратегическое депозиционирование означает ут рату субъектом бизнеса конкурентных позиций относительно своего стратегического окружения, стратегическое репозиционирование оз начает укрепление своих стратегических позиций (увеличение рыноч ных долей в стратегических областях бизнеса), либо повышение степени их устойчивости, либо возвращение к ранее утраченным конкурентным позициям. Конкурентное репозиционирование (приобретение новой конкурентной позиции) может быть произведено двумя способами. Пер вым способом конкурентного репозиционирования является занятие или захват чужой конкурентной позиции, вторым способом конкурентного репозиционирования – самостоятельное создание фирмой новой пози ции.

В процессе и стратегического репозиционирования, и стратегиче ского депозиционирования меняются конкурентные позиции субъектов бизнеса, которые являются для них стратегически доминирующими. В этих случаях мы непременно наблюдаем смену стратегии конкурентного поведения данных субъектов бизнеса при неизменном, либо меняющем ся формате конкуренции.

4.5. Стратегический уровень конкурентного поведения субъектов бизнеса. Стратегия механической монополизации. Прагматические и романтические монополисты Итак, мы ознакомились с тем, что лежит в основе создания и пла нирования стратегий конкурентного поведения, на какие стратегические ограничения, включая форматы конкуренции, предпринимателям необ ходимо обращать внимание и что происходит при зависимом воспроиз ведении конкурентных действий. Теперь настало время обратиться к формулированию самих стратегий конкурентного поведения субъектов бизнеса.

Выбор стратегии конкурентного поведения компании следует на целить на увеличение ее стратегических конкурентных преимуществ, которые нуждаются в положительной оценке со стороны внешнего ок ружения этой компании. Компании необходимо формирование и реали зация установок на усиление и обеспечение большей устойчивости стра тегических конкурентных позиций. В зависимости от стратегических целевых установок, фирма-конкурент может, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, применять в отношении соперников стратегию:

- механической монополизации;

- интегрирующей консолидации;

- простого и дезинтегрирующего разъединения;

- обособления бизнеса;

- кооперативной солидарности;

- компромиссного сотрудничества;

- вхождения в бизнес (стратегии дебюта) и ухода из бизнеса.

Все стратегии конкурентного поведения, за исключением страте гий ухода из бизнеса, нацеливают фирму на выживание в бизнесе, по следние в ряду упомянутых стратегий нацеливают ее на достойное, либо недостойное завершение своей деловой деятельности. Теоретически нельзя полностью исключить и такой чудной стереотип конкурентного поведения, когда фирма делает попытки действовать без какой-либо мо тивированной стратегии, либо когда любые решения и действия компа нии трактуются или определяются как стратегические74.

Стратегия механической монополизации опирается на целевую установку, направленную на вытеснение конкурентов с рынка, как пра вило, силовыми методами посредством ослабления и уничтожения кон курентов. Механическая монополизация представляет собой последо вательный процесс наращивания стратегических конкурентных пре имуществ фирмы за счет прямого («механического») воздействия на другие предпринимательские фирмы, действующие на аналогичном сег менте рынке в целях синхронного уменьшения конкурентных преиму ществ данных фирм. Следствием этого становится достижение и удер жание монопольного положения на рынке соответствующего товара (услуги).

Субъект бизнеса, стремящийся к механической монополизации рынка, внимательно присматривается к конкурентам, изучает их силь ные и слабые стороны, нащупывает их уязвимые места, прежде, чем начнет осуществлять свою стратегию. Цель состоит в том, чтобы в нача ле подчинить соперников своей воле, затем поставить их под контроль, и, наконец, вытеснить и устранить их с рынка. Данная цель реализуется В настоящей главе учебника «Теория и практика деловой конкуренции» мы позна комимся со всеми стратегиями конкурентного поведения субъектов бизнеса, кроме стратегий вхождения в бизнес и ухода из бизнеса, которые будут рассмотрены в специальной главе. К попыткам отдельных романтически мотивированных руково дителей действовать без какой-либо внятной стратегии мы также вернемся в после дующих материалах книги.

в результате увеличения собственной доли на рынке за счет механиче ского сокращения, а, в идеале, - обнуления доли конкурента на рынке одноименного товара.

Стереотип стратегии механической монополизации состоит в том, что предпринимательская фирма планирует к одновременному наступа тельному использованию всего арсенала методов конкурентных дейст вий, как добросовестных, так и недобросовестных, чтобы ключевой стратегической задачей стало непременное устранение намеченного конкурента-жертвы. Именно потому, что применение рассматриваемой стратегии всегда нацеливается на устранение конкурентов с помощью любых средств, ее корректнее определять не как монополизацию, а как механическую монополизацию.

Фирма, стремящаяся к усилению своих конкурентных позиций с помощью рассматриваемой стратегии, как правило, выдвигает стратеги ческую целевую установку не просто на пресечение деятельности кон курента. Она заинтересована и в том, чтобы данный конкурент прекра тил свою деятельность, и в том, чтобы механически, путем его устране ния, отобрать его бизнес, сделать чужой бизнес своим исключительным достоянием. Это становится возможным в том случае, когда конкурент просто вытесняется со своих позиций (такое положение свидетельствует о выполнении механическим монополистом стратегической задачи минимум), но также и в том случае, когда занимаемые конкурентом по зиции (прежде всего его рыночная доля) достаются монополисту (захват чужой конкурентной позиции свидетельствует о выполнении механиче ским монополистом стратегической задачи-максимум).

Стратегия механической монополизации всегда является наступа тельной, причем наступление ведется не на всех без исключения про тивников, а лишь на одного из них, признаваемого наиболее опасным, либо являющегося наибольшей помехой в приобретении доминирующих позиций в стратегической области бизнеса. Наступательные конкурент ные действия могут вестись, как правило, непродолжительное время и охватывать различные направления конкуренции;

важно при этом, что бы такие действия обязательно были элементом стратегического плана деловой деятельности предпринимательской фирмы. Планируя наступ ление на позиции намеченной жертвы, субъекты бизнеса могут страте гически маневрировать, применяя различные формы конкурентных дей ствий – от агрессивных и даже показательно-агрессивных до внешне ни чем не примечательных, ровных, убаюкивающе спокойных.

Так, применение снижающихся цен может быть может происхо дить в обстановке привлечения внимания к этому обстоятельству, явно указывающему на возрастание конкурентного преимущества фирмы – более низкой цены на идентичную или одноименную продукцию. Но оно может и вуалироваться выдвижением на передний план вопроса об обеспечении качества данной продукции, соответствующего потреби тельским ожиданиям основной массы потребителей товаров, либо соз данием товаров-заменителей. Убаюкивать конкурентов может, скажем, выдвижение на первый взгляд глупой легенды о том, что данный про дукт – это именно то, что ждет определенный рыночный сегмент (на пример, «Новое поколение выбирает что-то особенное»). Привлечение внимания к тому, что, казалось бы, вуалирует суть конкурентных дейст вий, не мешает удушению конкурента с помощью постоянного сниже ния цен, но смягчает процедуру «удушения» и придает ей особый шарм.

Стереотип стратегии механической монополизации характерен для крупных предпринимательских фирм, находящихся на третьей пятой фазах жизненного цикла. Эти фирмы, как правило, относятся к диверсифицированному стандартному высокотехнологичному бизнесу, как правило, крупносерийному производственному бизнесу (по своим предпринимательским функциям таковыми являются виоленты и сете вые провайдеры). Они стремятся к доминированию в стратегическом ядре своего бизнеса и одновременно – к закреплению на новых рыноч ных секторах. Конкурентное доминирование, доходящее до монополи зации соответствующего рынка, в стратегическом ядре бизнеса необхо димо, прежде всего, для извлечения стратегических выгод и обеспечения стратегической безопасности именно в сфере основного бизнеса.

Вместе с тем диверсифицированный характер рассматриваемого бизнеса предполагает наличие и другой причины механической монопо лизации рынка. Дело в том, что для успешного освоения новых рыноч ных секторов и областей деловой деятельности предприниматели долж ны быть максимально уверены в безопасности своего основного бизнеса и в том, что стратегических областях деловой деятельности они сумели приобрести доминирующие, а, еще лучше, - монопольные позиции.

Механическая монополизация является стратегией конкурентного поведения, посредством применения которой субъекты предпринима тельского бизнеса могут, на первый взгляд, наилучшим образом претво рить все стратегические мотивы своих конкурентных действий в сами реально совершаемые действия. Действительно, механическая монопо лизация является, казалось бы, самым простым путем подавления кон курентов, обеспечения превосходства над ними, создания комфортных условий бизнеса, вплоть до обеспечения возможности безбоязненно пойти на любой, в том числе азартный, риск.

Заметим, что такое понимание сути рассматриваемой стратегии имело в относительно недавнем прошлом широкое распространение в экономической науке. Это относится, в частности, к известной теории монополистического капитализма, сыгравшей роковую роль в становле нии революционных взглядов в России в начале 20 века, эволюция и практическая реализация которых, в конечном итоге, привела к памят ным событиям 1917 года. В границах данного понимания стратегии ме ханической монополизации находились вполне логичные объяснения не только фактам тотального соперничества предпринимателей любыми подручными методами, включая борьбу без правил и «применение ди намита к конкуренту», но и обреченности данной стратегии как всеоб щего явления, характерного для рыночных отношений, в исторической перспективе.

Между тем, рассматриваемая стратегия конкурентного поведения не получила всеобщего распространения в качестве универсальной ос новы соперничества субъектов предпринимательского бизнеса. Это бы ло обусловлено следующими объективными обстоятельствами:

- стратегия механической монополизации негативно оценивается потребителями продукции претендента на монополизацию рынка и его партнерами по бизнесу, которые в такой стратегии действий резонно усматривают формирование предпосылок будущих угроз со стороны уже состоявшегося монополиста их деловому суверенитету и праву на конкуренцию;

- стратегия механической монополизации, применяемая одним из конкурентов, всегда неизбежно натыкается на такую же точно стратегию конкурентного поведения, которую пытается применить его примерно равный по силам соперник;

поэтому механическая монополизация чаще всего лучше удается в борьбе не со стратегическими противниками, а с другими прямыми и условно-прямыми конкурентами, которые, в соот ветствии с уровнем развития своего конкурентного потенциала, не пред ставляют для фирмы стратегической угрозы;

- рассматриваемая стратегия более соответствует бизнесу компа ний, стратегическое ядро которых не является приоритетной сферой на ционального или международного рынка, причем отношения между компаниями, принадлежащими к данной области деловой деятельности, и их партнерами по цепочкам ценностей и потребителями не отличаются устойчивостью;

- стратегия механической монополизации может быть относи тельно эффективной лишь в тех областях бизнеса, в которых под влия нием разных причин отсутствует отраслевая, внутрисекторальная или внутрисегментная консолидация и соответствующие области бизнеса оказываются внутренне раздробленными между значительным числом суверенных субъектов бизнеса;

- применение стратегии механической монополизации, как прави ло, оказывается эффективным не на национальном рынке, тем более, на международном рынке, а на отдельных локальных рынках, на которых действия претендента на монополизацию не встречают должного сопро тивления прямых и условно-прямых конкурентов;

- применение стратегии механической монополизации теми или иными субъектами бизнеса, всегда нацеленные на увеличение рыночных долей в стратегических областях их бизнеса и приобретение ими страте гических позиций конкурентного доминирования, ограничивается ис пользованием норма антимонопольного регулирования в странах с ры ночно ориентированной экономикой и на уровне международного биз неса;

- используемая сегодня отдельными конкурентами стратегия ме ханической монополизации выступает как отпечаток форм соперничест ва, более характерных для так называемой эпохи свободной конкурен ции.

Обратимся к некоторым особенностям указанной эпохи. Термин «свободная конкуренция» и его аналог – «совершенная конкуренция» - имеют широкое распространение в экономической теории. Свободная конкуренция может трактоваться как альтернатива несвободной конку ренции, признаки которой наблюдались в феодальную эпоху, а также – несовершенной конкуренции начала 20 века.

Возникновение представлений о свободе конкуренции было свя зано с процессом избавления людей от крепостной зависимости и других форм личного угнетения, а также формированием личных свобод и прав людей, в том числе и их права на конкуренцию. Правовая свобода лю дей и возможность их непосредственного участия в деловой деятельно сти порождали свободное перемещение капитала, товаров, денег, рабо чей силы, свободу субъектов бизнеса в заключении и осуществлении сделок, в проведении любых деловых операций и, следовательно, во взаимной конкуренции. Термин «свободная конкуренция» до такой сте пени проник в сознание людей и во многие учебные пособия в качестве определения одной из наиболее характерных черт раннего и «полузрело го» этапов становления рыночной экономики, что стал банальным об щим местом.

Между тем, стоит подчеркнуть, что в действительности свободной конкуренции, тем более, этапа свободной конкуренции человеческая ис тория никогда не знала. Какие критерии свободы можно выделить, гово ря о свободе конкуренции? Одним из них является юридическая свобода субъектов бизнеса, многие из которых к началу «этапа свободной кон куренции» избавились от крепостнического или рабского притеснения.

Такое избавление наступало разными способами, а именно:

– посредством буржуазных революций, в ходе которых происхо дило радикальное обновление правовых основ развития экономики;

– посредством мирного урегулирования проблем перехода от феодализма и рабства к системе рыночного хозяйства;

– посредством развития рыночной экономики в странах, на знав ших ни рабства, ни феодальной зависимости, на новых территориях, в форме так называемого переселенческого капитализма.

Второй критерий свободы конкуренции состоит в полном отсутст вии ориентации субъектов бизнеса на обеспечение взаимных выгод и уважение суверенитета партнеров по бизнесу. Общество в лице органов власти и управления фактически «освобождало» конкурентов от всяче ских форм взаимной ответственности, а это вело к антагонизму в дело вых отношениях, в том числе и в отношениях классов, к свободе навя зывания субъектами бизнеса друг другу стереотипов механической мо нополизации рынка. Эффект толерантности свободной конкуренции оказывался близок нулю, а парадокс суверенитета субъектов бизнеса по рождал экономические кризисы в обществе, которые имели цикличе ский характер и, в свою очередь, способствовали распространению представлений о том, что «сильный всегда прав», а заодно и антирыноч ных идеологических концепций, вроде идей социалистов-утопистов и «теории марксизма-ленинизма».

«Свободную конкуренцию», при которой «сильный всегда прав», нельзя рассматривать как реальное историческое явление, поскольку оба перечисленных выше критерия свободы проявлялись и проявляются в условиях перехода к рыночной экономике от предшествующих форм экономических отношений, которые имели и имеют важное значение в обществе, где уже господствует рынок. Это выражается в следующем:

- отсутствие каких-либо признаков полиполии, реального броуновского движения абсолютно свободных предпринимателей в сис теме бизнеса;

- долговременное тесное взаимное переплетение элементов рыночной экономики и предшествующих форм монополизированной экономики (такое переплетение было характерно даже для флагмана ры ночных отношений – США, где, как известно, долгое время, вплоть до середины 19 века, сосуществовали рыночная экономика и рабовладель ческий способ производства;

рецидивы рабовладения можно было обна ружить даже в 20 веке – когда Гитлер пытался внедрить рабство в струк туру капиталистической промышленности Германии);

- компенсация отсутствующих правовых регламентаций ры ночных форм хозяйствования за счет применения отдельных законода тельных норм, характерных для предшествующих форм хозяйствования;

- сопредельное существование высокоразвитых государств с рыночно ориентированной экономикой и стран, находящихся на более ранних, а, порой, и очень отдаленных ступенях общественно экономического развития.

Нельзя быть свободным, в том числе свободным конкурентом в обществе, в котором сохраняются существенные признаки несвободы.

Нельзя быть также свободным «за счет общества», грубо попирая инте ресы своего внешнего окружения. Надо помнить, что это окружение, бу дучи конкурентной средой бизнеса, может и отомстить. Фактически свобода конкуренции оборачивалась лишь иллюзией свободы механиче ской монополизации рынков, негативные последствия которой ощуща лись во всех странах вплоть до возникновения антимонопольного зако нодательства. Право субъектов бизнеса на конкуренцию, хотя и было повсеместно провозглашено, в действительности не имело всеобщего характера. Обладая внешними признаками свободных конкурентов, по давляющее большинство потенциальных субъектов предприниматель ского бизнеса не имели реальной возможности конкурировать между собой, применять на деле свое право на конкуренцию.

На смену свободной конкуренции (ее в конце 19 века начали вре мя от времени называть совершенной конкуренцией) пришла несовер шенная конкуренция. Для нее был характерен ряд черт, в том числе пол ное преодоление каких-либо намеков на возможность возникновения полиполии в любых масштабах и на любом секторе рынка, а также фак тически складывающийся раздел рынков наиболее крупными компания ми, которые обычно назывались монополиями75.

Между тем, формирование монополий в производственном и осо бенно – в финансовом и финансово-промышленным бизнесе вело к фак тическому ограничению возможностей всей совокупности субъектов бизнеса превращения в суверенных конкурентов, способных доказывать свои конкурентные преимущества на открытых конкурентных полях разных рынков. Циклические глобальные экономические кризисы, са мым сокрушительным среди которых была «великая депрессия» 1929 1933 годов, убедительно демонстрировали всему миру неспособность ни совершенной конкуренции, ни несовершенной конкуренции обеспечить субъектам бизнеса необходимые гарантии защиты их делового сувере нитета от монополистов и патологического интереса последних к моно польной прибыли.

Регенерирование стратегических мотивов конкурентного поведе ния фирм, в конце концов, привело к появлению всевозможных ограни чений доминирования, включая формирование макроэкономического и глобального форматов конкуренции. В этих условиях применение стра тегии монополизации, с одной стороны, не может рассматриваться как универсальная основа конкурентного поведения субъектов предприни мательского бизнеса, старающихся строить цивилизованные деловые отношения в установленных форматах стратегического целеполагания, а, с другой стороны, вполне может иметь место в условиях, когда такое оказывается законным и посильным для данного субъекта бизнеса.

Стратегия механической монополизации обычно применяется в слабо консолидированных областях бизнеса, на отдельных локальных рынках В предшествующих материалах нашего учебника мы указывали на недопусти мость отождествления крупных субъектов бизнеса и монополий. К сожалению, такое отождествление имеет место во многих учебниках по экономической истории. В не которых можно прочитать, например, о том, что в конце 19 века и в начале 20 века в России было создано немало монополий (интересно, что факт создания монополий часто оценивается положительно), причем часть из них вела между собой конку рентную борьбу. На самом деле создание монополий означает прекращение конку ренции, ибо конкуренты фирмы-монополиста утрачивают в такой ситуации свой де ловой суверенитет и фактическую возможность конкурировать.

и в отношении соперников, которые, как правило, не входят в число стратегического окружения субъектов бизнеса. Возможности примене ния данной стратегии повсеместно ограничены действием разнообраз ных норм антимонопольного регулирования.

В настоящее время стратегия механической монополизации при меняется руководством предпринимательских фирм в следующих слу чаях. Во-первых, это происходит, когда менеджмент фирмы приходит к выводу о бесперспективности иных форм взаимодействия с конкурен том, кроме вытеснения его с рынка и уничтожения.

Такая позиция обычно формируется в результате изучения страте гического потенциала и степени конкурентоспособности соперника.

Принятие решения о механическом вытеснении конкурента с искомого сегмента рынка обусловливается тем, что конкурент не рассматривается в качестве привлекательного объекта с точки зрения содержания и тех нологий осуществления профессиональной и деловой деятельности, на личия ноу-хау, перспективных разработок и бизнес-идей, интересных особенностей в организации дела. Делается вывод о непривлекательно сти сотрудничества с конкурентом в какой-либо форме, и конкурент оценивается исключительно как помеха в достижении собственных стратегических целей.

Рассматриваемый подход целиком базируется на прагматической мотивации конкурентных действий, поэтому придерживающийся такого подхода субъект предпринимательского бизнеса может быть определен как последовательно прагматический монополист.

Во-вторых, так может случиться, если руководители компании решаются на применение стратегии механической монополизации, предварительно обеспечив себя глубокими системными связями в кори дорах власти, а также репутацией добропорядочного и высоконравст венного субъекта предпринимательского бизнеса. Приступать к механи ческому вытеснению конкурентов из избираемых областей бизнеса все гда сподручней, когда есть уверенность в том, что общественность и властно-распорядительные структуры поддержат такие действия, или, по крайней мере, оставят эти действия без ощутимых последствий. Опи сываемого субъекта бизнеса можно назвать лицемерным монополи стом.

В-третьих, субъекты бизнеса могут оказаться механическими монополистами, никого не вытесняя с рынка, в случае, когда монополь ное положение на рынке стало результатом обладания данными субъек тами исключительными правами на результаты интеллектуальной дея тельности и средства индивидуализации. Таковыми признаются права на изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные зна ки, знаки обслуживания, наименования мест происхождения товаров, фирменные наименования.

Исключительные права всегда имеют монопольный характер. По этому субъекты бизнеса могут занимать монопольное положение по ис пользованию этих объектов исходя из самого факта признания за ними юридического статуса их обладателя (например, обладателя патентов или свидетельств о регистрации товарных знаков). «Механика» монопо лизации состоит не в том, что один из конкурентов подавляет другого, а в том, что он ставит любого представителя своего окружения в положе ние, при котором использование монопольных прав всецело зависит лишь от усмотрения их обладателя. Конкурентное преимущество такого монополиста состоит в его исключительности, уникальности. Такого субъекта бизнеса правомерно определить как креативного фактиче ского монополиста.

В-четвертых, субъект бизнеса может решиться на применение стратегии механической монополизации, плохо разобравшись в конку ренте, переоценив свой собственный конкурентный потенциал и недо оценив собственные потребности. В этом случае решение о применении стратегии механической монополизации к конкуренту базируется, как правило, на эмоциональных оценках, отсутствии единства мнений в высшем руководстве фирмы и на романтической мотивации. Перед нами романтический монополист.

Фирма ввязывается, по сути, в военные действия по отношению к конкуренту, вплоть до «применения динамита к конкуренту», оставляя в стороне возможность применения другой стратегии по отношению к данному конкуренту. Не факт, что наша фирма в итоге выйдет победи телем в этом соперничестве.

В-пятых, механическая монополизация имеет место в разнооб разных случаях формирования и развития естественных монополий, ко торые, как мы помним, предполагают ограничение конкуренции, вплоть до ее полного устранения в силу различных технологических особенно стей производственного бизнеса в естественно монополизируемых об ластях деловой деятельности.

Явление естественной монополизации рынков наблюдается во всем мире, российский Закон «О естественных монополиях» устанавли вает следующие причины появления таких монополий:

- существенное понижение издержек производства определенных товаров (услуг) на единицу товара по мере увеличения объема их произ водства;

- товары (услуги), производимые субъектами естественной моно полии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами (услу гами);

- спрос на данном товарном рынке на товары, производимые субъектами естественных монополий, в меньшей степени зависит от из менения цены на этот товар, чем спрос на другие виды товаров.

Таким образом, естественным монополистам фактически уда ется добиться того, о чем тайно или явно мечтают все без исключения субъекты предпринимательского бизнеса, а именно – полного устране ния конкурентов. Такое происходит в двух случаях. Во-первых, отдель ным компаниям удается вытеснить конкурентов и доказать органам вла сти и управления, что установленная ими монополия имеет «естествен ный» характер. Во-вторых, подобная ситуация складывается по ини циативе самих органов государственной власти и управления.

Законодательством предусмотрен перечень сфер бизнеса, в кото рых на территории России вводится режим естественной монополии:

- транспортировка нефти и нефтепродуктов по магистральным трубопроводам;

- транспортировка газа по трубопроводам;

- услуги по передаче электрической и тепловой энергии;

- железнодорожные перевозки;

- услуги транспортных терминалов, портов, аэропортов;

- услуги общедоступной электрической и почтовой связи.

Заметим, что феномен естественных монополий не имеет глобаль ной природы – на международном рынке естественные монополии воз никнуть не могут, они являются детищем исключительно отдельных на циональных макроэкономических систем. Теоретически возможно появ ление естественных монополий на локальных рынках, но на практике подобное явление возникает крайне редко, исключение составляют спе циализированные услуги жилищных и коммунальных предприятий.

Перестав быть субъектом конкурентных отношений с отсутст вующими прямыми и условно-прямыми конкурентами, естественные монополии продолжают оставаться полноправными субъектами бизнеса и взаимодействуют с потребителями их продукции, различными контр агентами, а главное – с общественностью, в том числе с органами власти и управления. Именно властно-распорядительные государственные структуры оказываются, по сути, единственным, хотя и очень серьез ным, стратегическим ограничителем монопольной экспансии рассмат риваемых компаний. Ограничения, налагаемые органами власти и управления России на естественные монополии, включают в себя:

- ценовое регулирование, осуществляемое посредством установ ления цен и тарифов или их предельного уровня;

- определение потребителей, подлежащих обязательному обслуживанию и установление минимального уровня их обеспечения.

В жизни, наряду с названными, типами монополистов и монопо лий, могут также возникать так называемые случайные монополии. Та кие монополии всегда имеют ограниченный характер. Как правило, это временные, либо локальные монополии, возникающие под влиянием случайно сложившейся суммы обстоятельств, например, на местном рынке. В любом случае, если такие монополии не имеют естественный характер, либо не обусловлены креативной деятельностью субъектов бизнеса, они преодолеваются естественным путем.

Другое дело – искусственные монополии, возникновение кото рых всегда обусловлено неправомерными действиями представителей органов власти и управления, которые в силу разных причин, как прави ло, имеющих корыстное происхождение, реже – идейное, поддерживают доминирование на рынке тех или иных субъектов бизнеса вопреки тен денциям эволюции представляемых ими направлений деловой деятель ности. Наличие искусственных монополий представляет собой порож дение искусственно раздуваемых конкурентных преимуществ (порой вовсе отсутствующих) и является чрезвычайно опасным для полноцен ного развития национального, локальных и местных рынков.

4.6. Стратегия интегрирующей консолидации. Слияния и поглоще ния в процессе конкуренции Стратегия механической монополизация является наиболее про стой формой реализации стратегических установок субъектов предпри нимательского бизнеса, стремящихся приобрести доминирующие кон курентные позиции в стратегическом ядре и побочных областях своего бизнеса, но она не является сегодня самой распространенной и эффек тивной. Руководители подавляющего большинства современных пред принимательских фирм обычно предпочитают не действовать механиче ски. Тем самым они стараются по возможности преодолеть очевидные слабости уже изученной нами стратегии конкурентного поведения, а именно адекватность такой стратегии раздробленным областям бизнеса и локальным рынкам, а также ориентация данной стратегии, как прави ло, на соперников, не относящихся к стратегическому окружению фир мы.

Применение стратегии механической монополизации в отношении стратегических соперников связано с немалыми рисками и таит в себе ощутимую угрозу безопасности собственного бизнеса. Руководители компании, обдумывая стратегические решения в духе механической мо нополизации, должны четко понимать, что потенциальные жертвы вполне могут ответить ударом на удар, если не убийственным, то, по крайней мере, весьма чувствительным. Развязывая механическую моно полизацию, субъектам бизнеса следует убедиться в том, что другие представители конкурентной среды, участвующие вместе с обоими со перниками в любом из известных направлений конкуренции, не высту пят солидарно с противником. И, наконец, необходимо удостовериться в том, что третья сторона не станет выстраивать свои собственные конку рентные действия в расчете на использование результатов соперничест ва изрядно ослабевших и измотавших друг друга врагов.

В такой ситуации субъекты предпринимательского бизнеса, стре мящиеся к стратегическому доминированию, часто могут быть мотиви рованы на применение стратегии интегрирующей консолидации. Стра тегию интегрирующей консолидации, если ее рассматривать в контек сте поддержания и укрепления доминирующих позиций отдельных фирм, можно иначе определить как стратегию «немеханической моно полизации». Такой стереотип данной стратегии характерен для фирм, представляющих крупный специализированный и многоотраслевой стандартный бизнес, и состоит в увеличении рыночной доли таких фирм за счет не механического вытеснения конкурентов с рынка, а присоеди нения их к себе различными способами вплоть до превращения их в соб ственные линейные или обособленные структурные подразделения.

Указанный стереотип рассматриваемой стратегии конкурентного поведения может применяться в отношении прямых конкурентов и партнеров по цепочкам ценностей, действующих в смежных областях бизнеса. Принимая на вооружение стратегию интегрирующей консоли дации, менеджмент сильной фирмы-интегратора опирается на поло жительные оценки тех или иных сторон деятельности прямых конкурен тов или партнеров по бизнесу. Рассматриваемая стратегия конкурентно го поведения оказывается предпочтительней «механической монополи зации» также, если менеджмент фирмы изначально не уверен в победо носном завершении войны со своим окружением. В любом случае ис пользование сильных сторон, достижений, возможностей и конкурент ных преимуществ прямых конкурентов и, тем более, партнеров по биз несу в своих интересах представляется более привлекательной задачей, нежели механическое уничтожение названных субъектов предпринима тельского бизнеса.

Сильные стороны могут быть обнаружены в различных аспектах деятельности прямых конкурентов, например, в разнообразии ассорти мента предлагаемых товаров и услуг, передовой технологии, плодотвор ных бизнес-идеях, эффективном менеджменте. Каждая из этих сторон, а то и все они вместе, могут быть использованы во благо сильного инте гратора, если у его руководства хватит профессиональных знаний и на выков для проведения достаточно тонкой работы по последовательной перевербовке сотрудников бывшего конкурента.

Такие же стратегические установки формируются и в отношении отдельных партнеров по цепочкам ценностей в тех случаях, когда фир ма-интегратор вырабатывает устойчивое желание диверсифицировать свою деловую деятельность в смежный бизнес и рассматривает подвер нувшегося контрагента как удобный трамплин для собственной межот раслевой экспансии. «Высшим пилотажем» следовало бы признать ин тегрирующую консолидацию владельцев и менеджеров компаний, с од ной стороны, и функционеров органов власти и управления, - с другой.

Такую трогательную консолидацию политики и бизнеса, часто именуе мую государственно-монополистическим капитализмом76, можно неред ко наблюдать во многих странах мира, в том числе и в государствах с устойчиво ориентированной рыночной экономикой, хотя в подавляю щем большинстве современных национальных систем бизнеса подобное сращивание признается несоответствующим закону.

В процессе характеристики стратегии интегрирующей консолида ции важно обратить внимание на то, что в отличие от уже изученной нами стратегии механической монополизации рассматриваемая страте гия конкурентного поведения применяется под влиянием двух мотива ционных моделей субъектов бизнеса и, следовательно, сама выражается посредством двух стратегических стереотипов. Первый стереотип ин тегрирующей консолидации был описан выше, он характерен для ком паний, стремящихся к монополизации рынков, но по различным причи нам, не решающимся на механическую монополизацию. Второй сте реотип интегрирующей консолидации характерен для компаний, в принципе не помышляющих о приобретении стратегических домини рующих позиций, а, напротив, занятых поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с бо лее сильным партнером.

Не только в бизнесе, но и в жизни мы находим немало подтвер ждений тому, что относительно слабые субъекты деятельности, обла дающие неустойчивыми конкурентными позициями, не уверенные в собственных силах и не ощущающие значительных преимуществ над соперниками, готовы с удовольствием подчинить таким соперникам стратегическое ядро своей деятельности ради избежания конфронтации с ними. Такое явление можно наблюдать во всех случайно составляемых комбинациях индивидов, а также в процессе бурного усиления конку рентных позиций (репозиционирования) отдельных лиц в уже сложив шихся системах отношений.

Любителям примеров из жизни животных было бы небезынтерес ным констатировать, что, к примеру, разнообразие семей, скажем у хищных зверей, почти всегда подчиняется правилам интегрирующей консолидации, причем с обеих сторон. Когда волк – не тот, разумеется, который безуспешно годами гоняется за мультипликационным зайцем с криком «Ну, погоди!», а всамделишный, - прибивается к сложившейся Термин «государственно-монополистический капитализм» возник в начале 20 века и получил особенно широкое распространение в работах различных представителей марксизма-ленинизма в России и за рубежом. В конце 20 века в связи с отходом поч ти всех стран бывшего социалистического блока от марксизма-ленинизма как от официальной идеологической доктрины данное определение стало применяться го раздо реже. Между тем, как мы полагаем, лучшей научной дефиниции для обозначе ния процесса и результата сращивания бизнеса и политики в условиях либеральной правоприменительной антимонопольной практики, чем «государственно монополистический капитилизм», пока не придумано.

стае, в выигрыше оказывается и бывший одинокий охотник, и сама стая.

Волк утрачивает свободу, зато ему удается принять участие в реализа ции конкурентных преимуществ коллективной охоты;

стая же в свою очередь интегрирует в свои ряды нового бойца. Известный нам лев, про гнав другого льва из прайда, интегрируется в этот прайд в качестве его начальника, что благосклонно воспринимается многочисленными льви цами, привыкшими к постоянному присутствию рядом с собой царя зве рей и к регулярной консолидации с ним.

Впрочем, эффект прайда (или, другими словами, эффект стаи), характерный для реализации стратегии интегрирующей консолидации, наблюдается и в действиях людей. Под влиянием рассматриваемого сте реотипа школьники с удовольствием присоединяются к подростковым компаниям, способным постоять за свои права в столкновениях с други ми такими же компаниями, а более взрослые люди вливаются в ряды по литических партий и движений. В 20-50-е годы 20 века многие граждане России (СССР) с чувством законной гордости включались в состав Коммунистической партии, которая, с одной стороны, была правящей (доминирующей), с другой стороны – единственной (не имевшей конку рентов), а вдобавок ко всему возглавлялась человеком, которого офици ально именовали величайшим вождем всех времен и народов.

Достижение эффекта прайда характерно и для стратегического це леполагания субъектов предпринимательского бизнеса. При этом сла бые интеграторы либо получают возможность действовать рядом с бо лее сильными субъектами деловой деятельности внутри стратегического ядра бизнеса, либо оговаривают и сохраняют за собой право на некото рую самостоятельность действий в других областях бизнеса. Консоли дируя свою жизнедеятельность с более сильными конкурентами, они иногда добиваются неизменности своего наименования или сохранения некоторых элементов фирменного стиля и торговой марки в границах консолидированного сообщества компаний.

Ярким примером такого стереотипа интегрирующей консолидации стало в апреле 2003 года стратегическое решение крупной российской нефтяной компании «Сибнефть» о слиянии с еще более крупной и эф фективной компанией «ЮКОС». В результате такого слияния возникла новая фирма «ЮкосСибнефть», по некоторым оценкам, - четвертая в мировом нефтяном бизнесе по добыче нефти. Консолидированные запа сы «ЮкосСибнефти» составляют 19,4 млрд. баррелей нефти и газа, а ежесуточная добыча – 2,3 млн. баррелей. При этом около 29% новой компании досталось владельцам «Сибнефти» и 71% - владельцам «ЮКОСа».

В реальном бизнесе оба отмеченных стратегических стереотипа конкурентного поведения применяются одновременно, либо по отдель ности. Феномен фактического интегрирования происходит в том случае, когда обе стороны проявляют к этому готовность. Консолидация субъ ектов бизнеса может иметь при этом вынужденный характер (в данном случае имеет место односторонняя консолидация), либо добровольный характер (здесь мы наблюдаем двустороннюю консолидацию).

В первом случае одна из интегрируемых сторон обязывается, вы нуждается идти на объединение с другим субъектом бизнеса текущими или форс-мажорными обстоятельствами, либо отдельными людьми, об ладающими необходимым влиянием. Чаще всего подобные обязательст ва возникают у более слабого соперника, но бывает и наоборот. Во вто ром случае консолидация происходит под влиянием обоюдной стратеги ческой мотивации, обе стороны проявляют заинтересованность, иногда почти одинаковую во взаимной интеграции. Такое происходит всегда по инициативе одного из субъектов бизнеса, но зачастую обе стороны ре шают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, ис ходящих от внешнего окружения по отношению к каждой из них. По добные предприниматели своими действиями снижают уровень риска и неопределенности своего бизнеса, облегчают за счет создания совмест ного конкурентного потенциала предметное и технологическое развитие деловой деятельности.

Рассматриваемая стратегия более соответствует бизнесу компа ний, стратегическое ядро которых является приоритетной сферой на ционального или международного рынка. Отношения между компания ми, принадлежащими к данной области деловой деятельности, и их партнерами по цепочкам ценностей и конкурентами отличаются устой чивостью. При двусторонней консолидации силы взаимно интегрирую щихся фирм являются примерно равными, либо, при отсутствии силово го паритета, один из соперников оказывается ненамного сильнее друго го. При односторонней консолидации силы и конкурентные позиции со перников, как правило, не равны, что и обусловливает соответствующую консолидирующую мотивацию одной из сторон.

Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может быть эффективной на консолидированных рынках, для которых характерно отсутствие внутренней раздробленности между значительным числом суверенных субъектов бизнеса. Ее применение, таким образом, выступа ет как проявление тенденции дальнейшей консолидации этих рынков вплоть до формирования на них состояния олигополии. Поэтому стерео типы интегрирующей консолидации характерны для любых уровней рынков, в том числе локальных рынков, но последствия ее применения наиболее ощутимы на национальном рынке и на международном рынке.

Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии конкурентного поведения теми или иными субъектами бизнеса всегда нацелено на увеличение рыночных долей в стратегических областях их бизнеса и приобретение ими стратегических позиций конкурентного до минирования. При этом отнесение интегрируемых представителей внешнего окружения к числу стратегических конкурентов вовсе не обя зательно связано с их конкурентной силой. Главным является определе ние степени стратегической опасности, которая может исходить от таких соперников. Последние часто, не обладая достаточным конкурентным потенциалом, тем не менее, оказываются стратегической помехой на пу ти экспансии крупных компаний, особенно в молодых, бурно развиваю щихся областях бизнеса, а также в других областях деловой деятельно сти, куда сильные фирмы-интеграторы направляют потоки финансовых инвестиций в процессе диверсификации своего бизнеса.

Действуя в относительно новых сферах деловой деятельности, об ладающей на этапе становления известной раздробленностью, более сильные компании могут, конечно, прибегнуть и к стереотипу механи ческой монополизации. Их выбор в процессе стратегического планиро вания конкурентных действий обусловливается взвешиванием и сопос тавлением последствий применения указанных стратегий, но в принципе возможность смены стратегии – от механической монополизации к не механической монополизации или наоборот – должна предусматривать ся заранее, на этапе разработки стратегического плана.

Интегрирующая консолидация имеет шесть стереотипных разно видностей, а именно:

1) для сильного интегратора это - частичная покупка бизнеса соперников в случае, когда их дело вая деятельность не обнаруживает признаков стратегического провала;

- создание совместного бизнеса (совместного предприятия) с за висимым партнером;

- слияние своего бизнеса с бизнесом интегрируемого конкурента;

- приобретение недооцененной компании, способной долго при носить стабильные доходы без серьезных дополнительных инвестиций;

- поглощение («враждебное поглощение») интегрируемого конку рента для укрепления конкурентных позиций на освоенном секто ре/сегменте рынка, приобретения контроля над смежниками, либо ди версификации бизнеса;

- приобретение компании в спекулятивных целях.

2) для слабого интегратора это соответственно - частичная продажа бизнеса сильному сопернику;

при этом про давец оговаривает сохранение за собой отдельных прав, с помощью ко торых он мог бы в дальнейшем по-прежнему рассматриваться как суверенный, хотя и зависимый, субъект бизнеса;

- создание совместного бизнеса с более сильной компанией;

- слияние собственного бизнеса с бизнесом интегрирующего кон курента;

- ошибочная продажа компании, на развитие которой совсем не требуются дополнительные инвестиционные ресурсы;

- присоединение к интегрирующему конкуренту;

- продажа бизнеса в целях получения быстрого дохода.

Стратегию интегрирующей консолидации иногда образно сравни вают с политикой «удушения в объятиях», часто практикуемой в меж дународной дипломатии. Ведь стратегическая мотивация применения такой стратегии предполагает раздвоение цели консолидации субъектов бизнеса. С одной стороны, каждая из компаний, принимая решение об интеграции, надеется воспользоваться конкурентными преимуществами другой компании. С другой стороны, обе интегрируемые предпринима тельские фирмы мечтают избавиться от конкурента, хотя бы посредст вом слияния с ним. С одной стороны, действительно, объятия, а с другой стороны, в них можно запросто задохнуться, если не просчитать до кон ца все стратегические последствия такой консолидации.

Интегрирующая консолидация имеет вертикальную или горизон тальную формы. Участниками вертикальной консолидации выступают фирмы-контрагенты. Участниками горизонтальной консолидации яв ляются компании, выпускающие и продающие идентичную или одно родную продукцию (оказывающие аналогичные услуги). Широко рас пространенным стереотипом горизонтальной консолидации является дружественное или враждебное поглощение небольших фирм инноваторов крупными корпорациями и превращение их во внутренние опытно-конструкторские и исследовательские подразделения последних.

Сильный интегратор обычно, если он сам не идет на консолида цию бизнеса вынужденно, приступая к задуманному, применяет широ кий арсенал стратегических наступательных действий, включающих ме тоды ценовой и неценовой конкуренции. Непосредственно реализация его стратегии воплощается в систему мер по привлечению намеченного конкурента на свою сторону: вначале в качестве равноправного партне ра, затем – младшего партнера, и, в конечном итоге, – в качестве собст венного структурного подразделения. Завершающая часть этих действий – превращение конкурента (или партнера по бизнесу) в собственное структурное подразделение, – происходит посредством присоединения фирмы-конкурента к собственной фирме. Оно может осуществляться либо в форме захвата фирмы-конкурента путем консолидации значи тельного пакета ее акций, либо путем присоединения ее на основе спе циальных договоров с применением кредитных или иных схем, либо в результате санации фирмы-конкурента в случае, если та оказывается хроническим должником, и, наконец, в форме слияния на добровольных, добровольно-принудительных, либо на полностью принудительных на чалах.

Слабый интегратор, стратегически желающий «уйти под сильного противника», прибегает, как правило, к стратегической обороне, демон стрируя не просто готовность к объединению, но жизненную необходи мость такого шага. Впрочем, описанный подход может вполне сочетать ся с любыми перехватами стратегических инициатив, если они выявля ются в действиях другой (намеченной) стороны или иных субъектов предпринимательского бизнеса.

Примечательным подтверждением вышеизложенному является судьба бизнеса большой группы американских компаний, объединенных фирменным наименованием, в котором используется фамилия «Мор ган». В начале 20 века эта фамилия служила в США наиболее точной персонификацией крупного бизнеса и крупного капитала вообще, а ком пания Morgan Guarantee Trust считалась самым процветающим субъек том бизнеса на Земле. В конце 60-х годов прошлого века финансовая группа Морганов по-прежнему входила в ряд «некоронованных королей Америки». Однако в настоящее время вследствие череды всевозможных консолидаций возникла парадоксальная ситуация: фирм, в названии ко торых используется фамилия «Морган», много (наиболее известными из них являются финансово-инвестиционный гигант Morgan-Stanley и банк Morgan & Co), а ни одного реального Моргана нет ни в менеджменте этих фирм, ни среди их доминирующих владельцев. Ясно, что под влия нием разных обстоятельств «Морган», в конце концов, превратился из сильного интегратора в слабого интегратора. Теперь максимум, на что могут рассчитывать потомки легендарного Джона Пирпонта Моргана, состоит в сохранении великого имени в качестве виртуального конку рентного преимущества компаний, принадлежащих новым владельцам.

Стратегия интегрирующей консолидации может быть хорошо проиллюстрирована такими уже известными нам типами организации бизнеса, как синдикаты, тресты и концерны. Вместе с тем, обращаясь к подобным иллюстрациям, надо помнить, что данная стратегия, так же, как и стратегия механической монополизации, ограничивается в странах с рыночно ориентированной экономикой и на уровне международного бизнеса использованием норм и инструментов антимонопольного регу лирования рынков.

4.7. Стратегии простого и дезинтегрирующего разъединения Для продолжения разговора на тему стратегий конкурентного по ведения необходимо отметить, что широко распространенное представ ление, будто все без исключения субъекты предпринимательского биз неса, одержимы идеей монополизации рынков и именно ради этого они и вступают в конкурентную борьбу, не выдерживает критики. Конечно, «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». И наверняка в глубине своей предпринимательской души многие владельцы бизнеса и высшие управляющие компаний мечтают о монополии. Однако далеко не все здравомыслящие конкуренты стремятся сделать монополизацию или консолидацию бизнеса под своим началом предметом практической и прагматической стратегии собственного поведения. Это мы могли об наружить, в частности, рассматривая стратегические стереотипы конку рентного поведения слабых интеграторов. Таким образом, конкуренция субъектов бизнеса далеко не всегда мотивируется на достижение моно польного и даже доминирующего конкурентного положения и далеко не всегда завершается не противоречащей закону монополизацией рын ков77.

В нижеследующем параграфе учебника мы обратимся к стратеги ям конкурентного поведения, которые применяются компаниями, не претендующими на стратегическую монополизацию рынков или на стратегическое доминирование на них, по крайней мере, в обозримом будущем. Два типа стратегий разъединения применяют субъекты пред принимательского бизнеса, которые отличаются, как правило, малыми или средними размерами, действуют в молодых или раздробленных об ластях деловой деятельности и специализируются на локальных рынках товаров и услуг.

Стратегия простого разъединения применяется обычно субъек тами малого предпринимательского бизнеса в сферах, традиционно об служиваемых только мелким бизнесом (по терминологии А.Ю. Юдано ва, коммутантами). Как нам известно, иные области производственного бизнеса, а также бизнеса в сфере разнообразных услуг населены сотнями и даже тысячами мелких и средних фирм, причем ни одна из них не иг рает существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном рынке. Подобный бизнес разворачивается в раздробленных областях де ловой деятельности, отличительной чертой которых является отсутствие на соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конку рентными позициями и принципиальная невозможность приобретения таких позиций какой-либо компанией. В качестве примера таких облас тей бизнеса можно привести гостиничное хозяйство, туристический бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных (не путать с отмыванием денег!) и переводческих услуг и т.д.

Наивное представление о том, что все конкуренты в действительности мечтают стать монополистами, содержит отголоски отношений времен уже известной нам свободной конкуренции. Именно представления о якобы существовавшем у каждого конкурирующего субъекта предпринимательского бизнеса стремлении во что бы то ни стало сделаться монополистом послужило в прошлом основой теоретического предположения о том, что «конкуренция» и «монополия» образуют пару понятий и являются парными категориями. На этом предположении в дальнейшем была почти полностью выстроена, опровергнутая жизнью, теория «перерастания капитализма свободной конкуренции в монополистический и государственно-монополистический капитализм», признаком которого должны были, согласно имевшимся прогнозам, стать полный крах рыночной экономики, загнивание и паразитизм на макроэконо мическом уровне отношений, в сочетании с обнищанием трудящихся и массовым разорением рядовых производителей общественно-полезной продукции.

Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может при меняться и применяется в действительности в тех областях бизнеса, где предпринимательские фирмы – так же, как правило, представляющие малый бизнес, - соседствуют с компаниями, которые были бы не прочь при случае присоединить их к себе, например, в форме враждебного по глощения или покупки. Таковыми являются консультационный и ауди торский бизнес, книгоиздание, розничная торговля, бизнес в строитель ной сфере, фермерский агробизнес.

Следует подчеркнуть, что небольшие размеры предприниматель ских фирм и ничтожность долей рынка, которые имеет каждая из них, не могут служить основанием для отрицания наличия у таких фирм страте гических мотивов участия в конкуренции и, соответственно, наличия у них собственных стратегий конкурентного поведения. Стратегия про стого разъединения базируется на относительной краткосрочности стра тегического периода деловой деятельности рассматриваемых компаний.

Компания, не обладающая реальными финансовыми инвестиционными возможностями планомерного развития деловой деятельности, не может позволить себе роскошь составления среднесрочных и, тем более, долго срочных планов. Обозримое будущее для нее – это скоротечные оборо ты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не очень емких ниш, либо крайне узкая специализация бизнеса, например, оказа ние услуг постоянным покупателям и VIP-клиентам.

Первый вариант конкурентного поведения подобных компаний базируется как раз на стереотипах стратегии простого разъединения78.

Данные стереотипы включают в себя:

- сосредоточение деловой деятельности на локальных рынках и их частях – местных рынках, ориентация на взаимодействие с местными потребителями, невозможность превращения собственного бизнеса в сколько-нибудь ощутимое присутствие на национальном рынке;

- необходимость одновременного противостояния большому, по рой неизмеримому числу прямых и условно-прямых соперников на ло кальных рынках в силу многочисленности, изменчивости и разнородно сти потребностей местных клиентов;

- относительно низкая технологичность деловой деятельности большинства компаний, за исключением производственных фирм в не которых областях бизнеса и небольших компаний, создающих про граммное обеспечение;

ориентация большинством конкурентов, за уже упомянутым исключением, стратегического ядра бизнеса на создание простых товаров и оказание услуг, не требующих высокой технологиче ской базы;

Второй вариант конкурентного поведения подобных компаний мы рассмотрим в следующем параграфе нашего учебника.

- постоянная готовность субъектов предпринимательского бизнеса к диверсификации бизнеса с учетом его указанных технологических ог раничений и узости потенциала клиентской базы каждого вероятного вида их деловой деятельности;

- неустойчивость деловых отношений субъектов бизнеса с клиен тами и партнерами по бизнесу, нецелесообразность и невозможность стратегического планирования таких отношений на длительный срок;

- стремление к постоянной дифференциации предложения и сни жению издержек с учетом того, что конкуренция мелких фирм с круп ными на основе низких издержек и товарной дифференциации, жизне способна, если товар не является в высшей степени стандартизирован ным;

- быстрота проникновения в новые области бизнеса и стремление продвинуться в их освоении и завоевании каких-то более или менее зна чимых конкурентных позиций, пока на данные области не обратили внимание любители механической монополизации или сильные инте граторы.

Стратегия простого разъединения базируется на двух принципах конкурентного поведения, имеющих для рассматриваемой категории субъектов предпринимательского бизнеса стратегический характер.

Первый стратегический принцип простого разъединения состоит в том, что каждый их конкурирующих предпринимателей чрезвычайно дорожит своей кажущейся абсолютной независимостью и свободой.

Мелкий предприниматель в сфере производственного бизнеса, выпус кающий комплектующие изделия, которые впоследствии включаются в качестве деталей в продукцию крупного промышленного концерна, не сет ответственность лишь за свою «долю» в конечном продукте, но не за весь продукт целиком. Предприниматель-коммерсант, объектом сбыто вой деятельности которого выступают небольшие партии разнообразных товаров, меньше всего переживает по поводу успехов фирм, продукцию которых он пытается пристроить клиентам. Он уверен в себе и знает, что продать он может все, что угодно, даже телефонный справочник для но ворожденных. В процессе продажи он увлечен своим мастерством в го раздо большей степени, чем достоинствами товаров. Его собственные конкурентные преимущества в сфере прямой коммерции кажутся ему несопоставимыми с преимуществами фирм, товары которых он принял на реализацию.

Для рассматриваемого субъекта бизнеса часто весьма значимыми оказываются и другие параметры свободы. Владелец небольшого ресто рана может без объяснения каких-либо причин кому-либо приостано вить деловую деятельность и уехать со всей семьей на свадьбу к люби мой племяннице. Такое ощущение свободы предпринимательской дея тельности импонирует многим людям, которые предпочитают мелкий, но самостоятельный предпринимательский бизнес наемному труду. И именно с подобными формальными признаками свободы и независимо сти рассматриваемый конкурент, как правило, напрямую связывает свой деловой суверенитет и возможность реализации права на участие в кон куренции.

Здесь на стратегическом уровне целеполагания порой происходит замещение мотивов участия предпринимателей в конкуренции. Мотив конечной выгоды замещается мотивом промежуточной выгоды, а тот в свою очередь – мотивом комфортности и создания иллюзии превосход ства над соперниками хотя бы в степени свободы распоряжения време нем. В действительности полная свобода владельцев малого бизнеса яв ляется чрезвычайно опасной иллюзией.

Именно субъекты мелкого предпринимательства оказываются наиболее зависимыми и подверженными разнообразным внешним угро зам, каждая из которых вполне может обернуться стратегическими про валами. Данные угрозы исходят от других небольших компаний, при держивающихся стратегии простого разъединения, а также от крупного бизнеса, представители которого выступают не только условно прямыми конкурентами, борющимися «за кошелек» покупателей или за влияние на партнеров по цепочкам ценностей, но и прямыми соперни ками в отдельных, прежде всего, в новых областях бизнеса.

Рассматриваемые стратегические стереотипы конкурентного по ведения могут оказаться эффективными благодаря не мифической сво боде бизнеса, а гибкости и маневренности применения относительно не большого конкурентного потенциала. Для описываемого типа предпри нимателей стратегическое маневрирование имеет не меньшее, а, пожа луй, гораздо большее значение, чем последовательное соблюдение не изменных стереотипных установок. Можно утверждать, что такое ма неврирование само по себе является самым характерным и примеча тельным стереотипом конкурентного поведения подобных фирм на стратегическом уровне.

Второй стратегический принцип простого разъединения со стоит в том, что субъекты бизнеса, избирающие рассматриваемую стра тегию конкурентного поведения, именно в разъединении усматривают возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса.

Такие гарантии возникают вследствие формального отделения своей де ловой деятельности от бизнеса других компаний, постоянной готовности к диверсификации этой деловой деятельности в пределах имеющихся организационных, предпринимательских, финансовых и иных ограниче ний, а также готовности в любой момент применить в отношении любых конкурентов полный арсенал изученных и освоенных методов конку рентных действий.

Суть простого разъединения субъектов предпринимательского бизнеса состоит в том, что, с одной стороны, компании видят в нем средство защиты от близко расположенных и рядом действующих кон курентов, а, с другой стороны, - они оценивают простое разъединение как удобный плацдарм для наступления на конкурентные позиции своих соперников, в том числе и стратегические. В глазах многих субъектов мелкого неспециализированного предпринимательства стратегия про стого разъединения представляет собой способ реализации органиче ского единства двух важных мотивов – обеспечения собственной безо пасности и обеспечения чужой опасности. Нежелание таких предприни мателей выступать в роли, к примеру, слабых или сильных интеграто ров, весьма характерное для этой группы субъектов бизнеса, объясняет ся не только их беспредельной тягой к свободе и независимости, но и стремлением постоянно сохранять за собой право на проведение насту пательных действий против внешнего окружения.

В раздробленных, неконсолидированных отраслях интенсивность конкурентных действий может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Сравнительно небольшие размеры предпри нимательских фирм ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции, а также во взаимных отношениях. Конкурентные позиции описываемых компа ний, как правило, являются весьма неустойчивыми.

Малый бизнес было бы принципиально неправильным расцени вать как изначально слабое звено современной системы деловых отно шений. Конечно, на первый взгляд, что может противопоставить кро шечная и финансово маломощная фирма, действующая, скажем, в сфере торговли готовой одеждой, гигантским концернам, имеющим годовые миллиардные обороты финансовых ресурсов. Однако то обстоятельство, что приверженцы стратегического конкурентного доминирования во всех областях бизнеса, куда их заводит стремление к монопольной при были, не в состоянии ликвидировать такое явление, как малый бизнес, никого не должно удивлять. Соображения насчет того, что крупные концерны скупят по дешевке или бесплатно приберут к рукам неболь шие компании, работающие в разношерстной массе мелких клиентов с ограниченными потребностями, еще лет двадцать назад имевшие хож дение в отечественных академических кругах, не подтвердились. Более того, сегодня мы можем констатировать, что крупный бизнес не просто не справился с мелким неспециализированным предпринимательством, но даже допустил его подлинный расцвет во всех странах с устойчивой рыночно ориентированной экономикой.

Такое случилось, прежде всего, потому, что благодаря стратегии простого разъединения мелкие предприниматели не дали задушить себя потенциальным претендентам на тотальное доминирование на рынке.

Это объясняется именно тем, что, помимо стратегической обороны, ко торая традиционно ассоциируется с описываемым типом предпринима тельства, данные фирмы активно применяют и стратегическое наступле ние, причем не только на позиции таких же субъектов мелкого бизнеса, но и на представителей механического монополизма и интегрирующей консолидации.

В сферах, традиционно обслуживаемых мелким бизнесом, за по следнее время не сложилось объективных предпосылок секторальной или отраслевой консолидации. Маневренно используемый небольшой конкурентный потенциал субъектов бизнеса не стал менее конкуренто способным по сравнению с возможностями крупного бизнеса.

В областях бизнеса, где наблюдается соседство крупных и не больших компаний, а также в процессе взаимодействия компаний смежников тоже не происходит радикальных изменений. Мелкие ком пании имеют возможность «просто разъединяться» с крупными фирма ми и успешно им противостоять, используя следующие стратегические поведенческие стереотипы:

- когда мелкие фирмы обнаруживают и немедленно заполняют со бой небольшие, а порой крошечные рыночные ниши, не освоенные (или пока не освоенные) более сильными соперниками;

так происходит, на пример, в консалтинговом и аудиторском бизнесе, мировые лидеры ко торого (так называемая «большая пятерка»- PriceWaterhouseoopers, Earnst & Young, Deloitte & Touche, др.) ничего не могут поделать с оби лием консультантов по частным финансовым, управленческим, бухгал терским, налоговым и иным вопросам;

это напоминает соперничество львов и леопардов (и те, и другие, относятся, как известно, к семейству кошачьих) за разную по размеру добычу;

- когда область бизнеса является еще настолько новой, что ни од на из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп ной доли на рынке;

- когда мелкие компании копируют (на законных, но часто на не законных основаниях) продукцию, серийно изготовляемую крупными фирмами;

- когда мелкие фирмы оказываются полезными крупному бизнесу, раздираемому внутренними противоречиями с монополистической по доплекой, в качестве третьей независимой стороны, в частности, при оборудовании площадок для вспомогательного производства, на откры тие которых гиганты часто мотивированно идут в целях экономии за трат79 (эффект взаимной выгоды оказывается в данном случае весомее стратегических установок на конкурентное доминирование);

Описывая данное явление и, в частности, обращаясь к примерам из практики кон курентного соперничества мировых автомобильных гигантов, А.Ю. Юданов замеча ет, что «мелкие независимые производители конкурируют с мелкими же подразде лениями крупных концернов и успешно вытесняют последних с рынка. Мелкий биз нес выступает в роли скальпеля, руками одних виолентов (в реальном автомобиле строении в этой роли выступили японские компании, первыми отказавшиеся от соб ственного производства многих деталей) срезающего малопроизводительные под - когда мелкие компании доказывают общественности, что их об щественная поддержка имеет характер жесткого социального детерми нанта;

реализация эффекта толерантности приводит к тому, что крупно му бизнесу становится выгодной PR-деятельность по поддержке соци ально значимого феномена, которым во всем мире сегодня признается малое предпринимательство;

данный феномен смело можно назвать также феноменом социального вымогательства, подобно финансовой подпитке крупным капиталом бирж труда и государственных служб со действия трудоустройству, что обходится намного дешевле, чем классо вая борьба с пролетариатом.

От рассмотренной выше стратегии конкурентного поведения сле дует отличать стратегию деизнтегрирующего разъединения (стратегию отделения). Стратегия дезинтегрирующего разъединения является прямой противоположностью стратегии интегрирующей консолидации.

Дезинтеграционные процессы в современном бизнесе включают в себя реинтеграцию предпринимательской деятельности и первичное разделение компаний. Первичное разделение компаний (его можно оп ределить иначе, как базисную дезинтеграцию) представляет собой соз дания новых субъектов предпринимательского бизнеса в результате ли квидации, либо реорганизации крупной, изначально, в процессе приня тия учредителями исходных решений консолидированной компании.

Реинтеграция предпринимательской деятельности представляет со бой процесс, направленный на устранение последствий ранее произо шедшей интегрирующей консолидации бизнеса в случаях, когда стано вится понятной ошибочность прежних решений.

Различия между вышеназванными видами разъединения компаний не имеет принципиального характера. И в первом случае, и во втором появление стратегии отделения происходит в процессе смены стратеги ческих стереотипов поведения субъектов предпринимательского бизне са. Если субъекты бизнеса вправе обнаруживать свой деловой суверени тет, консолидируя свой бизнес, то они должны обладать также и неотъ емлемым правом на разъединение, которое имеет дезинтегрирующий характер, поскольку объектами разъединения выступают совместный конкурентный потенциал субъектов бизнеса, общие бизнес-идеи, интег рированная функциональная организация компании, объединенный ме неджмент. Общими продолжают оставаться только враждебно, либо доброжелательно настроенные представители внешнего окружения.

Рассматриваемая стратегия может в принципе приняться любыми предпринимательскими фирмами, действующими на любом рынке.

Подчеркнем, что причинами использования компаниями данной страте разделения других крупных фирм». (Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика.

3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001, с.177).

гии могут оказаться самые разные обстоятельства. Для средних и мелких фирм использование такой стратегии опирается на мотивацию, рассмот ренную при описании стратегии простого разъединения. Разница состо ит лишь в исходных организационных предпосылках разъединения:

фирма либо преодолевает состояние консолидации бизнеса (дезинтегри рующее разъединение), либо игнорирует саму возможность подобной консолидации (простое разъединение).

Вместе с тем стратегия дезинтегрирующего разъединения приме няется предпринимательскими фирмами, которые ранее занимали доми нирующее положение, либо продолжают занимать такое положение, ли бо создавались ранее именно для обеспечения конкурентного доминиро вания на тех или иных секторах рынка. Надо понимать, что разъедине ние представителей крупного бизнеса (реже – среднего бизнеса) всегда является незаурядным событием на национальном рынке, а то и на ми ровом рынке, и оно может случиться, действительно, под воздействием необычных обстоятельств. Таковыми являются:

- попадание компании в полосу стратегических неудач, выходом из которой признается разделение этой компании;

- осознание необходимости выделения отдельных элементов де ловой деятельности компаний и закрепления их за самостоятельными и относительно независимыми субъектами бизнеса;

- деловая деятельность фирмы в областях бизнеса, которые пере живают либо период бурного развития, либо период стагнации и спада;

рассматриваемая стратегия нехарактерна для областей бизнеса, развитие которых отличается определенной устойчивостью;

- правоприменительная практика государственных органов по контролю соблюдения антимонопольного законодательства может быть направлена на пресечение монополизации рынков, недобросовестной конкуренции и монополистической деятельности субъектов бизнеса в форме принудительного разделения компаний.

Надо иметь в виду, что рассматриваемая стратегия может приме няться компаниями, находящимися на различных конкурентных позици ях. Вполне преуспевающие субъекты бизнеса могут использовать ука занную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению по бочной деятельности фирмы, не относящейся к стратегическому ядру ее бизнеса, если руководство данной фирмы поняло, что вести ее на конку рентоспособном уровне оно само не в состоянии, но и признание фиаско в данной сфере нежелательно. Так иногда поступают представители крупного семейного бизнеса: глава подобного клана может отделить ка кую-то часть семейного бизнеса от себя лично как от субъекта предпри нимательства и передать ее кому-либо из родственников, намереваясь проверить, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем и, если способен, то в какой степени. Кроме того, стратегия дезинтегри рующего разъединения может оказаться весьма эффективной в процессе освоения новых областей бизнеса самостоятельными компаниями, кото рые вначале могут отойти от крупной фирмы, не желающей рисковать в условиях явной неопределенности прогнозируемых результатов межот раслевой экспансии, но затем заново консолидировать с ней свой бизнес в случае удачи. Возможность такого маневра всегда предусматривается в стратегических планах конкурентного поведения любой серьезной компании.

В то же время рассматриваемая стратегия часто является эффек тивной и в процессе преодоления кризисного положения, которое скла дывается в самой компании и в областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Добровольное разъединение неэффективных субъек тов бизнеса нередко приводит к возникновению некоторого числа впол не эффективных предпринимательских фирм.

И, наконец, разделение компаний, имеющих стратегически доми нирующие позиции, может оказаться вынужденным – под влиянием ре шений антимонопольных органов. Следует заметить, что если стратегия интегрирующей консолидации имеет стратегию-антипод, то стратегия механической монополизации такой стратегии не имеет. Ее антиподом можно с большим преувеличением назвать демонополизацию рынка, но проводником такой стратегии являются органы по антимонопольному регулированию рынков, а не субъекты предпринимательского бизнеса, с трудом соглашающиеся что-то у себя демонополизировать даже по при говору суда. Однако чем бы ни руководствовались надзорные и право охранительные органы, реальная демонополизация рынков обычно про исходит в форме дезинтегрирующего разъединения.

В качестве одних из первых примеров такого разъединения можно привести истории с двумя известными американскими компаниями:

«American Tobacco» и «Standard Oil of New-Jersey». Эти фирмы приоб рели доминирующее положение в результате слияний и поглощений, а также применения мер, направленных на вытеснение конкурентов с рынка. Компания «American Tobacco» для этого использовала ценовую конкуренцию, а «Standard Oil of New-Jersey» заняла доминирующее по ложение вследствие оформления льготных контрактов с железнодорож ными компаниями. Благодаря этим контрактам, перевозки продукции «Standard Oil of New-Jersey» осуществлялись по ценам, меньшим в 1,5– 2 раза, чем для ее конкурентов80. В 1911 году обе предпринимательские фирмы были в принудительном порядке разделены на несколько незави симых компаний в соответствии с известным нам Законом Шермана.

Впоследствии принудительное дезинтегрирующее разъединение стало широко распространенным средством ограничения монополисти ческой деятельности компаний на рынках товаров и услуг.

Rhoades S. A. Power, Empire Building and Mergers. New York: Lexington Books, 1993, p. 61–72.

4.8. Стратегия обособления бизнеса. Прагматическая и романтиче ская изоляция субъектов предпринимательского бизнеса Стратегии разъединения используются для того, чтобы субъекты предпринимательского бизнеса могли доказать окружению собственную конкурентоспособность, маневрируя среди многочисленного окружения и постоянно находясь в готовности дать отпор любому из его представи телей с использованием оборонительных и наступательных действий, а чаще всего, и тех, и других одновременно. Между тем, наряду с данны ми стратегиями конкурентного поведения в арсенале каждого из субъек тов бизнеса имеется и иная стратегия, чаще всего базирующаяся на та ком виде конкурентных действий, как изоляция.

Рассматривая предшествующий материал, мы не раз обращали внимание на отдельные специфические виды деловой деятельности, ко торые отличаются узкой специализацией предпринимателей. К примеру, в число таковых входит обслуживание VIP-клиентов, упоминавшееся в материалах предшествующего параграфа как один из вариантов страте гического целеполагания субъектов мелкого предпринимательского бизнеса. Ранее также мы выделяли в качестве особой предприниматель ской функции деятельность средних по размеру фирм, специализирую щихся на дифференциации производимой продукции (услуг) и стремя щихся сосредоточить максимум усилий на каком-либо узком секторе или сегменте рынка (патиентов, по классификации А.Ю. Юданова).

Стратегия обособления бизнеса в ее последовательно прагматиче ском истолковании является детищем умышленного отказа предприни мателей от участия в каком-либо конкретном конфликте, либо их узкой специализации. В отличие от приверженцев стратегии простого разъе динения такие компании обязательно стремятся либо специализировать ся на чем-либо важном для рынка, либо уклониться от борьбы на любом конкурентном поле. Поэтому обособление бизнеса и представляет собой особую стратегию конкурентного поведения предпринимательских фирм.

В том случае, когда субъекты бизнеса в качестве главной страте гической целевой установки выдвигают стремление найти, либо сконст руировать «собственную» нишу, а впоследствии стараются удержать ее, не вступая в прямое столкновение ни с одним из вероятных прямых кон курентов, а также в любом случае уклонения субъектов бизнеса от борь бы перед нами стратегия конкурентного поведения, которую мы здесь и далее называем стратегией обособления бизнеса. И в том, и в другом случае обособление бизнеса можно определить также и как стратегию полного разъединения предпринимательских фирм.

Узкая специализация предпринимательской фирмы на определен ной рыночной нише или сегменте рынка обычно обеспечивает большие конкурентные преимущества, которые могут иметь для подобной фирмы стратегический характер. При этом, чем уже сектор рынка, избираемый в качестве стратегического ядра бизнеса компании (а порой – и единст венной области бизнеса вообще), чем уже сегмент, на который старается выйти такая фирма, тем, стало быть, большими окажутся конкурентные преимущества этой компании.

Первым направлением является узкая специализация на видах то варов и услуг, либо даже на одной-единственной марке товарной про дукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообра зия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускае мой крупными сериями, либо для так называемого типового потребите ля. Непревзойденным специалистом такого рода является немецкая, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса, автомобилестроительная компания Porsche.

Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами ав томобильного бизнеса, как Mersedes, Opel или Folkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит лишь три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего клас са автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомяну тых гигантов, особенно популярных не в Германии, где, по иронии судьбы, предпочитают японские и французские модели машин, а в среде «новых русских», хотя действует, казалось бы, на том же самом – произ водство и продажа автомобилей - секторе мирового рынка.

Узкая специализация предпринимателей может, конечно, и не иметь столь блистательный характер. Так, например, некоторые компа нии, производящие мебель, специализируются на выпуске только одного вида продукции, например, спальных гарнитуров на металлической ос нове, мебели с арочными каркасами, металлических кухонных гарниту ров, плетеной мебели, садовой мебели и т.д.

Вторым направлением является узкая специализация на типе по требителей. Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в ус ловиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если она сумеет обзавестись VIP–клиентами, либо постоянны ми клиентами, которые будут считать, что получают VIP–обслуживание.

Всем потребителям, даже закоренелым склочникам и экзальтированным бездельникам, пребывающим в состоянии легкого маразма, нравится, когда товаропроизводители, а тем более сфера услуг оказывают им ко ролевские почести. Им лестно считать себя VIP–персонами, которых любят только за то, что они есть.

Любить таких клиентов, конечно, вовсе не обязательно, но оказы вать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уни кальных свойствах товаров и услуг, наличии особых цен, скидок к це нам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти замечатель ные преимущества доступны только им или их кругу, могут, действи тельно, уверовать в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, цены тоже могут ока заться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклю зивности не покинет участников сделки.

Примером таких конкурентных действий можно считать уже упо минавшееся на страницах нашего учебника поведение на рынке масте ров высокой моды. В отличие от Porsche такие мастера не обладают при знаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, в обойме вели ких кутюрье постоянно присутствует порядка двадцати фамилий. Вме сте с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое вы ступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимущест вом возглавляемой им фирмы. Тем более такие компании не конкури руют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев и руководителей которых не вызовут никаких путных ассоциаций в созна нии выдающихся покупателей эксклюзивного барахла.

Третьим направлением выступает ориентация деловой деятель ности субъектов бизнеса на специализированные региональные потреб ности. Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном-единственном ре гионе, на рынке (или рынках) которого ей просто не будет равных. Кон центрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности произ водства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемо сти торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэко номить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках товаров и услуг.

Обособление бизнеса может иметь стратегический или случайный характер. Стратегия обособления бизнеса обычно применяется руково дством компаний в тех случаях, когда непосредственное конкурентное столкновение не ведет к очевидным стратегическим выгодам, но, на против, может превратить деловую деятельность в весьма рискованное предприятие. Обособляя свой бизнес, предпринимательская фирма не выходит из конкуренции вообще, не прекращает конкурентных действий как таковых, она лишь перемещает их в особую плоскость уклонения от непосредственной борьбы.

Такое оказывается возможным посредством применения субъек тами предпринимательского бизнеса следующих стереотипов рассмат риваемой стратегии. Первый стратегический стереотип состоит в возвышении над внешним окружением и в ставке только на собственные силы.

Прибегая к подобным действиям, компании, придерживающиеся данной стратегии конкурентного поведения, стремятся возвыситься над своим окружением. Они формируют столь высокие стандарты деловой деятельности, что возникающие барьеры не просто затрудняют возмож ным соперникам вхождение в стратегическую область их бизнеса, но практически исключают появление такой возможности. Данным компа ниям нет нужды постоянно отстаивать свое право на конкуренцию в со перничестве с фирмами, деятельность которых не имеет признаков экс клюзивности, они ни с кем не сотрудничают, не желая тратить силы и время на участие в конфликтах, если от этого можно уклониться.

Второй стратегический стереотип состоит в узкой, но не экс клюзивной специализации субъектами бизнеса своей деловой деятель ности. В отсутствии признаков уникальности бизнеса, компаниям, при держивающимся рассматриваемой стратегии конкурентного поведения, конечно, труднее создать барьеры соперникам, тем более крупным фир мам, склонным к диверсификации собственной деятельности. Тем не менее, стратегия обособления бизнеса приносит и здесь свои плоды, по скольку узкая специализация фирм позволяет добиваться выдающихся достижений в улучшении качества продукции, обеспечивать высокую норму прибыли при небольших объемах продаж товаров лояльным и за интересованным именно в предлагаемой марке клиентам, внушать об ществу мысль о собственной незаменимости в стратегической области своего бизнеса.

Методы конкуренции и мотивы уклонения от непосредственного столкновения с вероятными соперниками здесь такие же, что и в дейст виях описанной тремя абзацами выше группы компаний. Обособление бизнеса здесь так же опирается на наличие сильных конкурентных пози ций, часто доминирующих, в исключительно узких рыночных нишах.

Субъекты бизнеса не возвышаются, конечно, над своим окружением, но их развитие происходит вследствие сохранения и поддержания страте гической зависимости части окружения от их успехов в бизнесе.

Третий стратегический стереотип состоит в уклонении от не посредственного столкновения с соперниками, представляющими ту или иную угрозу собственному бизнесу, либо в отсрочке подобного столк новения. Данный стереотип применяется предпринимательскими фир мами, действующими в разным областях бизнеса, на разных рынках и вовсе не обязательно являющихся узкими «нишевыми» специалистами.

Уклонение от борьбы может иметь для них вполне прагматический ха рактер, если руководство фирмы:

- полагает, что данная фирма не обладает необходимым уровнем стратегической конкурентоспособности для окончательной победы в со перничестве;

- не считает источник разногласий стратегически важным по сравнению с другими задачами, в частности, с необходимостью проти востояния другим соперникам;

- расценивает соперничество именно с возникшим конкурентом как стратегически бесперспективное;

- испытывает недостаток новых бизнес-идей, либо осуществляет трансформацию основного бизнеса фирмы;

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.