WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 5 ] --

3.6. Устойчивость конкурентных действий и конкурентных позиций субъектов предпринимательского бизнеса Как мы помним, ставка на интенсификацию конкуренции не мо жет быть успешной, если субъекты бизнеса забывают о степени резуль тативности, рациональности, последовательности и обоснованности конкурентных действий. Степень результативности конкурентных дей ствий состоит в количественных размерах конкурентных преимуществ, благодаря которым фирма оказывается в состоянии осуществлять захват и удержание конкурентных позиций. Необходимость удержания конку рентных позиций как следствие их захвата обусловливает важность обеспечения устойчивости этих позиций.

Под устойчивостью конкурентных позиций субъектов предпри нимательского бизнеса понимается сохраняемость и воспроизводимость параметров качественной и количественной определенности этих пози ций в течение фиксированного отрезка времени. Устойчивость конку рентных позиций является самостоятельным конкурентным преимуще ством компаний.

Следует подчеркнуть, что качественная и количественная опреде ленность конкурентной позиции субъекта предпринимательского бизне са не свидетельствует в пользу обязательной устойчивости этой пози ции. Она лишь выявляет текущее положение субъекта бизнеса в сопос тавлении с его соперниками.

Конкурентная позиция компании может оказаться в равной степе ни устойчивой или неустойчивой под влиянием разных обстоятельств, обусловленных уровнем своей конкурентоспособности, степенью интен сивности собственных конкурентных действий, а также состоянием внешнего окружения данной компании, прежде всего изменением силы ее конкурентов. Каждая компания может, как мы выяснили из материа лов предшествующих параграфов учебника, влиять на свое окружение, даже на государственных служащих, но одновременно она сама, посто янно преодолевая различные барьеры конкурентного позиционирования, подвергается внешнему влиянию. Вера в собственную перманентную конкурентную устойчивость неуместна в серьезном бизнесе. Опытный субъект бизнеса обычно действует, основываясь на предположении о том, что его позиции являются неустойчивыми, а нередко – и весьма не устойчивыми, и ему, следовательно, необходимо постоянно заботиться о сдерживании конкурентов, а также об усилении собственной конкурен тоспособности и интенсификации конкурентных действий.

Степень устойчивости конкурентных позиций зависит от двух групп факторов. Первая группа факторов связана с внутренними усло виями деловой деятельности. Таковыми являются конкурентный потен циал субъектов предпринимательского бизнеса, уровень их реальной конкурентоспособности, характер применяемых направлений, видов и методов конкурентных действий.

Характер конкурентных действий имеет определяющее значение.

Эти действия, как и конкурентные позиции, могут быть устойчивыми (с разной степенью устойчивости) и неустойчивыми. Под устойчивостью конкурентных действий субъектов бизнеса понимается неизменность и реализуемость запланированных и производимых конкурентных дейст вий. Устойчивыми являются действия субъектов предпринимательского бизнеса, которые обладают следующими признаками:

- действия субъектов бизнеса являются отражением его не только сиюминутных, конъюнктурных, ситуационных установок, но и принятой стратегии и тактики конкурентного поведения;

эти действия являются для того или иного субъекта предпринимательского бизнеса не случай ными. Они осуществляются под воздействием разделяемой им идеоло гии деловой деятельности;

- действия субъектов бизнеса являются концептуально и техноло гически обусловленными. Они подчинены целевым установкам и вызва ны либо реакцией на ранее предпринятые действия конкурентов, либо стремлением опередить конкурентов, либо намерением вернуться в ис ходное состояние после неудачи;

- действия субъектов бизнеса являются обязательными, они должны непременно выполняться, если только данный субъект бизнеса действительно намерен добиться поставленной цели по обеспечению конкурентных преимуществ;

- действия субъектов бизнеса должны доводиться им до конца, до полного завершения всего комплекса элементов деятельности;

- действия субъектов бизнеса являются адекватными состоянию внешней среды и уровню собственной конкурентоспособности. По мере многократного осуществления они могут оставаться неизменными, но могут и меняться как следствие адаптации субъекта бизнеса к меняю щимся внутренним и внешним условиям бизнеса.

Обеспечивая высокий уровень устойчивости своих действий, кон курирующие субъекты предпринимательского бизнеса добиваются дос тижения высокой внутренней устойчивости своего бизнеса, что нема ловажно в борьбе за сохранение завоеванных конкурентных позиций.

В свою очередь степень устойчивости конкурентных действий за висят от различных уже известных нам обстоятельств осуществления деловой деятельности. Прежде всего, конкурентные действия должны быть обоснованными. Степень обоснованности конкурентных дейст вий состоит в мере соответствия целевых установок, принимаемых ком паниями, уровню ее реальной конкурентоспособности. Конкурентные действия компании могут быть признаны обоснованными, если они про изводятся на основе объективного сопоставления собственного конку рентного потенциала с конкурентным потенциалом соперников.

Степень обоснованности конкурентных действий выявляется в процессе достижения фирмой поставленных целей, применяемых видов, направлений и методов конкуренции. Невыполнение целевых установок свидетельствует либо об их необоснованности, либо об определяющем влиянии на конкурентов форс-мажорных обстоятельств.

Конкурентные действия должны быть последовательными. Сте пень последовательности конкурентных действий состоит в количест венном выражении логики бизнеса, осуществляемого компанией. Дейст вия компании могут быть последовательными, непоследовательными или неустойчиво последовательными. Отсутствие в действиях конку рентов должной последовательности ставит под сомнение всю целесо образность его деловой деятельности, поскольку предшествующие дей ствия оказываются бессмысленными, если они не подкрепляются и не подтверждаются последующими действиями. Невозможность обеспече ния необходимой последовательности конкурентных действий означает, что целевые установки конкурентов оказались необоснованными. В та ком случае вместо логики бизнеса налицо детская логика или, в крайнем случае, женская логика.

Конкурентные действия субъектов бизнеса должны быть интен сивными. Если интенсивная конкуренция осуществляется обоснован ными, последовательными и результативными методами, степень устой чивости конкурентных действий и конкурентных позиций субъектов бизнеса напрямую зависят от степени интенсивности этих действий. Чем более плотными, острыми, разнообразными по инструментарию и выбо ру конкурентного поля, мобильными, быстрыми, энергичными и напря женными окажутся конкурентные действия, тем, при прочих равных ус ловиях, они будут и более устойчивыми.

Взаимная связь обоснованности, последовательности, результа тивности и интенсивности конкурентных действий может быть опреде лена с помощью обобщающего понятия рациональности конкуренции.

Степень рациональности конкурентных действий определяется на ос нове сочетания интенсификации конкурентных действий и обеспечения достижения и поддержания конкурентных преимуществ. Она состоит в мере адекватности предпринимаемых конкурентами усилий по достиже нию новых динамических конкурентных преимуществ и обеспечению ранее завоеванных конкурентных позиций.

Отсутствие такого единства свидетельствует и о необоснованно сти целевых установок субъектов бизнеса, и о непоследовательности его действий, и об отсутствии нужной интенсивности, и о фактической низ кой результативности этих действий. Напротив, создание и поддержание такого единства свидетельствует об устойчивости результатов конку ренции. Поэтому именно со степенью рациональности конкурентных действий непосредственно связано решение вопроса об обеспечении субъектами предпринимательского бизнеса устойчивости своих конку рентных действий и конкурентных позиций.

Указанные выше признаки устойчивости конкурентных действий можно обнаружить в тех известных нам видах, методах и направлениях конкурентных действий, которые в принципе могут обладать устойчи вым характером. Поэтому вполне правомерно использование в теории конкуренции таких определений, как устойчивая изоляция, устойчивая оборона, устойчивое отвлекающее маневрирование, устойчивая скрытая ценовая конкуренция, устойчивый позиционный демпинг, устойчивая экономическая разведка, устойчивая межпродуктовая (продуктовая, от раслевая, межотраслевая) конкурентная направленность и др. Вместе с тем устойчивый характер не может выражаться контрнаступлением как отдельным видом конкурентных действий, такой характер не могут иметь действия субъектов бизнеса, направленные на обеспечение види мости конкурентной силы на фоне их действительной конкурентной слабости.

К примеру, устойчивый характер будут иметь ценовые методы конкурентных действий при условии соблюдения субъектами бизнеса соотношения объективной и субъективной платформ ценовой конкурен ции. Устойчивый характер конкурентных действий наблюдается в ста бильности вхождения субъектов бизнеса в цепочки ценностей, постоян стве креативной деятельности по дифференциации товаров, их отдель ных потребительских свойств и каналов сбыта, регулярности PR коммуникаций и неизменности рекламных акций. Важное значение для обеспечения устойчивости конкурентных действий имеет нахождение соответствия между применяемыми методами, направлениями и видами конкуренции.

Вторая группа факторов конкурентной устойчивости связана с внешними условиями деловой деятельности. Устойчивость конкурент ным позициям субъектов бизнеса придает не только внутренние условия деловой деятельности, намерения конкурентов и их нацеленность на обеспечение высокой степени обоснованности, результативности и по следовательности конкурентных действий, но и внешнее окружение, барьеры, которые те выдвигают перед своими соперниками. В процессе противодействия конкурентной среде, преодоления барьеров, создавае мых внешним окружением, субъекты предпринимательского бизнеса добиваются устойчивости к внешнему влиянию конкурентной среды.

Устойчивость предпринимательских фирм к внешнему влиянию, как и интенсивность конкурентных действий, состоит из двух граней.

Первая грань – устойчивость фирмы в сохранении конкурентных пози ций, вторая грань – устойчивость фирмы в усилении конкурентных по зиций. Первая грань конкурентной устойчивости обеспечивается про тиводействием влиянию со стороны конкурентного окружения, стремя щегося навязать фирме свои деловые интересы, вторая грань обеспечи вается воздействием данной фирмы на свое конкурентное окружение для навязывания ему собственных деловых интересов. Такая двойствен ность граней характерна для предпринимательских фирм, стремящихся к достижению динамических конкурентных преимуществ. Поэтому мы вправе говорить и о динамической конкурентной устойчивости фирм как о наиболее рациональном способе сношения данных фирм со своим внешним окружением.

Рассмотрим указанные грани конкурентной устойчивости компа ний к влиянию внешней среды подробнее. Субъекты предприниматель ского бизнеса, конечно, должны иметь необходимую подготовку и на выки противодействия своей конкурентной среде, обладать способно стью и умением «держать удар». Мы видели, что такие удары компании могут получать от любого представителя своего внешнего окружения.

Потребители могут разными способами влиять на деловую дея тельность компании – от мягкой смены своих покупательских предпоч тений в широком диапазоне предложения товаров и услуг до грубого прямого бойкота компании, который может «подогреваться» другими компаниями. Общественность, в том числе органы власти и управления, использует свои каналы влияния, далеко не всегда законные и ориенти рованные на обеспечение делового суверенитета субъектов бизнеса.

Влияние контрагентов обычно связано с формированием, поддержанием и обновлением цепочек ценностей. Внутри этих цепочек партнеры име ют немало возможностей влиять друг на друга.

Влияние прямых и условно прямых конкурентов всегда выражает ся в попытках уменьшить рыночную долю компании и, тем самым, ос лабить ее позицию. Здесь могут применяться разнообразные методы це новой и неценовой конкуренции вплоть до прямого демпинга, контр пропаганды, объединения с общими противниками для принудительной изоляции конкурента и экономической разведки, если такие методы не противоречат закону, либо нормы самого закона искусно игнорируются.

Разница в силе воздействия на того или иного субъекта бизнеса факторов, ограничивающих возможности его конкурентного позицио нирования, обусловливает особенности приоритетов реагирования на каждый из упомянутых факторов, что важно в процессе обеспечения субъектом бизнеса конкурентной устойчивости имеющейся позиции.

Каждая из конкурентных сил создает предпринимательским фирмам са мостоятельную проблему, без решения которой данная фирма никому и никогда не сможет доказать свою конкурентоспособность. Но основная проблема состоит в том, что все конкурентные силы действуют и прояв ляются одновременно! Поэтому, выстраивая стратегию и тактику конку рентного поведения, менеджеры и владельцы предпринимательской фирмы обязаны не просто учитывать наличие барьеров, ограничиваю щих возможности позиционирования данных фирм, но систематизиро вать и ранжировать такие барьеры по степени сложности.

Упомянутое ранжирование ограничительных факторов необхо димо всем субъектам бизнеса для обеспечения конкурентной устойчиво сти и, следовательно, для более обоснованного конкурентного позицио нирования. В процессе такого ранжирования следует присвоить каждо му фактору ранги и баллы и на этой основе экспертно вывести первый коэффициент конкурентной устойчивости компании к внешнему влия нию.

Обратимся теперь ко второй грани конкурентной устойчивости компании к влиянию внешней среды. Безусловно, в целях обеспечения динамической устойчивости своих конкурентных позиций субъектам предпринимательского бизнеса волей-неволей приходится не только «держать удары», но и наносить их. Они занимаются этим и для того, чтобы поиграть мускулами перед лицом разнообразных противников, и для того, чтобы поддержать свою собственную конкурентную устойчи вость.

Конкурентная устойчивость субъектов предпринимательского бизнеса окажется более высокой, если они обнаружат способность не только прогнозировать поведение потребителей и динамику их предпоч тений, но и моделировать их. Это становится возможным при умелом и интенсивном манипулировании методами конкуренции для привлечения внимания потребителей к своей деятельности. Широко известны успехи современных кутюрье в моделировании ажиотажного спроса на товары, объявляемые объектами высокой моды. Галстуки от Версаче могут про даваться по цене хорошей пиджачной пары, а эксклюзивные костюмы от Джорджо Армани порой тянут на стоимость «навороченного пентиума».

Однако преуспеть в моделировании покупательских предпочтений способны не только представители мира «haut couture». Любое обновле ние товарного ассортимента всегда сопровождается натиском соперни чающих фирм на потребителей.

Конкурентные позиции предпринимательских фирм, постоянно оказывающих воздействие на контрагентов и прямых (условно-прямых) конкурентов, всегда оказываются выше, нежели позиции компаний, из бегающих постоянного давления на соперников. Влияние на партнеров по цепочке ценностей и на конкурентов необходимо: во-первых, они должны отвлекать значительную часть своего потенциала на оказание мер противодействия, а, во-вторых, влияя на партнеров и конкурентов с помощью ценовых и неценовых методов, субъекты бизнеса успешно продвигаются в направлении обеспечения и сохранения доминирующих конкурентных позиций, по крайней мере, в отношении ведомых сопер ников.

Субъектам предпринимательского бизнеса следует оказывать по стоянное воздействие и на общественность, включая органы власти и управления. Такое воздействие содержит участие в законодательной ра боте, политическое лоббирование, формирование общественного мне ния, бомбардировки средств массовой информации новыми «общест венно полезными» инициативами, участие в социально значимых меро приятиях и экспериментах, раскрутка других форм PR-деятельности.

Конечно, здесь всегда опасно перегнуть палку, что приключилось, например, в истории с двумя наиболее харизматичными новыми рус скими олигархами Владимиром Гусинским и Борисом Березовским, ко торые явно не рассчитали свой конкурентный потенциал, решив всту пить в борьбу с Президентом Российской Федерации и его администра цией60. Но и бездействие тоже недопустимо – как только субъекты биз неса прекратят давление на общественность, этим тут же займутся их конкуренты.

Каждому из факторов воздействия субъектов предприниматель ского бизнеса на внешнюю среду следует присвоить ранги и баллы и на этой основе экспертно вывести второй коэффициент конкурентной ус тойчивости компании к внешнему влиянию.

Необходимо сопоставить первый и второй коэффициенты устой чивости компании к внешнему окружению. В том случае, если значение второго коэффициента устойчивости окажется большим, чем значение первого коэффициента устойчивости, перед нами равновесная динами ческая конкурентная устойчивость позиций субъекта предпринима тельского бизнеса.

В середине 90-х годов В. Гусинский и Б. Березовский уверенно входили в число наиболее влиятельных российских олигархов. Однако на рубеже веков ситуация из менилась. Стремясь усилить конкурентные позиции своих многочисленных фирм, придать им большую динамическую устойчивость оба миллиардера активно вклю чились в политическую деятельность. Попытки эти оказались неудачными, и оли гархи, потеряв значительную часть своего российского бизнеса, очутились за рубе жом, по сути, не имея сегодня легальных возможностей вернуться на родину.

Зафиксированное нами явление может быть описано с помощью модификаций известных стратегических матриц (стратегических реше ток), применяемых в различных областях современной теории менедж мента. Таковыми выступают, к примеру, матрица БКГ (Бостонской кон салтинговой группы) и матрица Маккинси (по названию американской консалтинговой компании). Взяв за основу матричный подход, создадим следующую схему:

А а b Благо- А1B1->C1 A2B1->C приятная среда PH PC c d А1В2->C3 A2B2->C Неблаго- приятная PC PB среда В 1 интенсивные интенсивные действия действия Рис. 3.2. Сочетание внутренней и внешней устойчивости конкурент ных позиций предпринимательской фирмы В приведенной схеме используются следующие обозначения: А1 – высокий уровень внутренней конкурентной устойчивости, А2 – низкий уровень внутренней конкурентной устойчивости, В1 – наличие равно весной динамической конкурентной устойчивости, В2 – наличие дина мической устойчивости, не обладающей признаками равновесности, С – субъект бизнеса переживает звездный час (у него полная гармония между внутренней и внешней устойчивостью), С2 – субъект бизнеса имеет внутренние проблемы на фоне внешне благоприятных перспек тив, С3 – субъект бизнеса решил внутренние проблемы, но за это время просмотрел развитие конкурентов, С4 – субъект бизнеса заметно отстает от жизни.

Действия предпринимательских фирм, попавших в квандрант a, отличаются низким уровнем риска (РН), в квадранты b и c, - средним уровнем риска (РС), в квадрант d – высоким уровнем риска (РВ).

К данной таблице мы вернемся в последующих главах учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

Конкурентное позиционирование 3.7. Обеспечение устойчивости конкурентных действий и конку рентных позиций субъектов предпринимательского бизнеса в усло виях неопределенности. Понятие конкурентного риска Значения обоих полученных выше коэффициентов устойчивости компании к внешнему окружению были вычислены для условий полной определенности деловой деятельности конкурентов. Между тем, реаль ные условия деловой деятельности характеризуются относительной не определенностью. Субъекты предпринимательского бизнеса никогда не знают наверняка, в какой мере их действия придадут их конкурентным позициям динамическую устойчивость. Они непременно должны учиты вать причины, виды и факторы конкурентного риска.

Под риском в конкуренции (или конкурентным риском) понима ется состояние относительной неопределенности, присущее конкурент ным действиям, результативность которых не представляется очевидной и имеет вероятностный характер61. Действуя в состоянии относительной неопределенности, субъекты бизнеса вынуждены рисковать, ибо они не уверены в непременно благоприятном для них исходе соперничества.

Отсутствие такой уверенности, вероятностный характер результатов конкурентных действий обусловлены различными причинами (причи нами конкурентного риска), в число которых входят:

- объективное техническое, технологическое, предметное разви тие областей бизнеса, выбранных компанией и ее соперниками, пара метры которого следует держать под постоянным контролем, что не все гда удается;

- объективные параметры динамики потребительских ожиданий и потребительских предпочтений, в том числе хроническая неуверенность потребителей в правильности своего собственного выбора;

- несовпадение потребительской, функциональной и обществен ной оценки деловой деятельности и результатов деятельности компании руководством данной компании и представителями ее внешнего окру жения;

несовпадение аналогичных оценок, выносимых конкурентной В современной литературе практически не представлена категория «конкурентный риск», но зато можно найти различные толкования дефиниции «риск в бизнесе».

Рассматривая разные определения указанной дефиниции, Т.П.Данько констатирует:

«Прежде всего риск характеризует ситуацию на рынке, когда существует неопреде ленность выхода из нее. Исход может быть как положительным (прибыльным), так и отрицательным (убыточным). Кроме того, риск – это отсутствие предсказуемости потенциального результата каких-либо действий субъектов рынка, совершаемых в настоящий момент. И, наконец, риск – это невозможность предсказать со 100%-ной точностью, произойдет ли данное экономическое, организационно-правовое или иное событие на рынке и какова вытекающая из этого вероятность потерь (выгод).

Риск в бизнесе выражается в вероятностях снижения возможных доходов, потери прибыли или возникновения убытков вследствие тех или иных причин, включая не верные действия или отсутствие действий» (Данько Т.П. Управление маркетингом.

М.: ИНФРА-М, 2001, с.191).

средой и руководством компании действиям и продукции (услугам) со перников этой компании;

- невозможность полного заблаговременного выявления содержа ния барьеров конкурентного позиционирования, воздвигаемых внешним окружением предпринимательской фирмы, масштабов соперничества и силы конкурентных действий, осуществляемых против данной фирмы ее окружением, включая законодательные, надзорные и правоохранитель ные государственные органы;

невозможность полного априорного учета масштабов аналогичных трудностей, которые могут возникнуть у кон курентов указанной фирмы;

- отсутствие у руководства, владельцев и сотрудников фирмы не обходимого опыта и знаний в области конкурентного соперничества на избранных секторах и сегментах рынка;

аналогичные недостатки сопер ников, которые могут быть обнаружены, досконально проанализирова ны, а их наличие - полностью подтверждено лишь в процессе непосред ственного конкурентного взаимодействия;

- форс-мажорные обстоятельства.

В реальном бизнесе неопределенность рискованных конкурент ных действий всегда имеет относительный характер. Конкурентные действия, производимые в условиях относительной неопределенности их результатов, содержат в себе угрозу для обеих сторон конкурентного противостояния. Они могут нести опасность и для действующего субъ екта предпринимательского бизнеса, и для противодействующей ему компании. Любые действия и любое противодействие конкурентов все гда отличаются рискованным характером, ибо в обстановке реального соперничества успех не гарантирован никому.

Отсутствие полной определенности во взаимодействии предпри нимателей имеет обоюдный характер – полной определенности, плани руя свои конкурентные действия и прогнозируя встречные действия со перников, не имеет никто. Вместе с тем такое положение отчасти ком пенсируется отсутствием в повседневном поведении субъектов бизнеса и абсолютной неопределенности. Конкурентный риск всегда обладает относительным характером;

в условиях абсолютной неопределенности руководству компании лучше просто не совершать никаких действий, если оно, конечно, не подвержено мотиву азартного риска, характерного разве что для субъектов игорного бизнеса и для игроков на фьючерсных биржах.

Способности руководителей предпринимательской фирмы умело рисковать при принятии решений о проведении конкурентных действий и обеспечении устойчивости конкурентных позиций данной фирмы на прямую зависит от того, насколько обоснованным окажется определение степени конкурентного риска в процессе подготовки конкурентных дей ствий, направленных на приобретение и удержание наилучших конку рентных позиций. Степень конкурентного риска может признаваться допустимой и недопустимой (чрезмерной). Степень риска будет призна на допустимой в том случае, если интегральный результат конкурент ных действий окажется большим, нежели у прямого или условно прямо го конкурента.

Важно не упустить из виду, что обеспечение устойчивости конку рентных позиций субъектов бизнеса всегда имеет как минимум двусто ронний характер. Надо не только защитить свои собственные пози ции, но и по возможности «наехать» на конкурента, от которого, в свою очередь, постоянно следует ожидать встречных неприятностей. Поэтому устойчивость собственных позиций обеспечивается в определенной ме ре за счет снижения устойчивости позиций соперников. Устойчивым бу дет признан тот субъект бизнеса, кому удастся устоять на ногах и сохра нить равновесие после столкновения с равным или не равным по силам противником. Именно такие последствия конкурентных действий слу жат подтверждениям допустимой степени конкурентного риска, на ко торый позволил себе пойти названный субъект бизнеса.

Оценка, прогнозирование и моделирование последствий конку рентных действий, предпринимаемых субъектом предпринимательского бизнеса в условиях относительной неопределенности результатов этих действий, является важной частью внутрифирменного менеджмента. Ру ководству компании, уполномоченному принимать решения, влияющие на поведение данной компании во внешней среде бизнеса, следует по стоянно обращать внимание на вероятностный характер коммуникаций компании с конкурентами, клиентами, контрагентами и общественно стью, а также, по возможности, учитывать факторы риска, неизбежно возникающие в процессе осуществления таких коммуникаций. Надо по нимать, что от этого напрямую зависит конкурентоспособность компа нии и степень устойчивости ее конкурентных позиций.

К числу упоминавшихся в материалах предшествующей главы учебника «Теория и практика деловой конкуренции» индикаторов ре альной конкурентоспособности предпринимательской фирмы целесооб разно добавить специфические индикаторы конкурентного риска. В качестве таковых могут быть названы следующие индикаторы:

- динамика (темпы и масштабы) изменения рыночных долей предпринимательской фирмы на традиционных для рассматриваемой фирмы секторах и сегментах рынков товаров и услуг;

аналогичная ди намика конкурирующих фирм;

- динамика рыночных долей предпринимательской фирмы на но вых рынках товаров и услуг;

аналогичная динамика конкурирующих фирм;

- динамика изменения объемов продаж в абсолютном выражении и размеров массы прибыли предпринимательской фирмы, формирую щихся раздельно на традиционных для нее и новых рынках товаров и услуг;

аналогичная динамика конкурирующих фирм;

- сравнительная динамика степени проникновения деловой дея тельности и продукции (услуг) предпринимательской фирмы и ее сопер ников на международные рынки товаров и услуг;

- сравнительная динамика степени зависимости предпринима тельской фирмы и ее соперников от действий и продукции их партнеров по цепочкам ценностей;

- сравнительная динамика заемных средств, используемых самой предпринимательской фирмой и ее соперниками для поддержания ранее достигнутого фирмой уровня интенсивности конкурентных действий и обеспечения стабилизации или усиления ее конкурентоспособности;

- сравнительная динамика величины заемных ресурсов и собст венных финансовых активов предпринимательской фирмы и ее сопер ников;

- сравнительная динамика величин так называемого «z-счета» Альтмана, являющегося обобщающим показателем финансового состоя ния предпринимательской фирмы и ее соперников, характеризующим степень вероятности наступления банкротства каждого из них62;

- сравнительная динамика степени интегрированности соперников предпринимательской фирмы и ее самой в высшие и иные, обладающие реальным влиянием, эшелоны власти и управления;

- сравнительная динамика упущенной выгоды предприниматель ской фирмы и ее соперников в абсолютном и относительном выражени ях в течение фиксированного периода времени, обеспечивающего долж ную степень репрезентативности сравнений.

Внимательная и регулярная актуализация значений вышеперечис ленных индикаторов конкурентного риска позволяет примерно предста вить реальную динамику нарастания, ослабления либо стабилизации риска конкурентных действий. Кроме того, анализ и сопоставление ука занных индикаторов позволяют сформулировать виды конкурентных рисков по степени влияния на действия субъектов предпринимательско го бизнеса, нацеленных на поддержание и укрепление устойчивости своих конкурентных позиций. Таковыми являются:

- риски, обусловливающие необходимость интенсификации дей ствий субъектов бизнеса по перепрофилизации своей деловой деятель Экономический показатель, известный как «z-счет» Альтмана, рассчитывается по ОК Р + ФСН + НРП РР УФ ЧВ формуле Z - счет = *1,2 + *1,4 + * 3,3 + * 0,6 + *1,0, где ОК - А А А ОБ А оборотный капитал;

А – всего активов;

Р – резервы;

ФСН – фонды социального на значения и целевое финансирование;

НРП – нераспределенная прибыль;

РР – ре зультат реализации;

УФ – уставной фонд;

ОБ – обязательства в целом;

ЧВ – чистая выручка от реализации.

Вероятность банкротства может быть определена в соответствии со следую щими значениями «Z-счета» Альтмана: 1,8 и меньше – очень высокая;

от 1,81 до 2, – высокая;

от 2,8 до 2,9 – возможная;

3,0 и выше – очень низкая.

ности, техническому, технологическому и кадровому переоснащению, изменению своей роли в цепочках ценностей и смены самих цепочек ценностей, улучшению общественной репутации, изменению или сохра нению арсенала видов, направлений, методов и форм конкурентного по ведения;

- риски, обусловливающие необходимость уменьшения степени интенсивности вышеназванных конкурентных действий без изменения или с изменением (частичным или полным) их содержания;

- риски, обусловливающие необходимость консолидации субъек тов бизнеса под одной общей «крышей», либо необходимость их разъе динения, либо необходимость их кооперации, либо необходимость обо собления и изоляции деловой деятельности;

- риски, обусловливающие необходимость уклонения от прямых столкновений с противниками, и даже ухода из бизнеса, в том числе по средством продажи предпринимательской фирмы.

Своевременное распознавание менеджментом предприниматель ской фирмы конкурентных рисков сообразно их видам выступает важ ным инструментом последовательного уменьшения степени относитель ной неопределенности результатов конкурентных действий, производи мых указанной фирмой. Полностью устранить конкурентные риски не представляется, конечно, возможным. Но осуществлять прогнозирова ние таких рисков и, тем самым, просчитывать возможные последствия рискованных решений субъекты бизнеса, в конце концов, все же научи лись. Каждая из предпринимательских фирм, идущая на рискованные действия, обязана заблаговременно рассчитать, к чему приведут ее дей ствия, в каком соотношении изменятся конкурентные позиции данной фирмы и ее соперников. Так же ей целесообразно смоделировать подоб ные последствия, обратившись к анализу действий своего внешнего ок ружения.

Конкурентные риски могут быть подразделены на очевидные (вы явленные) риски и неочевидные (невыявленные) риски. Очевидными являются конкурентные риски, характер и степень влияния которых на изменение конкурентных позиций субъектов предпринимательского бизнеса представляются понятными для менеджмента компании. Неоче видными являются риски, характер и степень влияния которых на изме нение конкурентных позиций компании пока не удалось распознать.

Уровень очевидности и неочевидности конкурентных рисков зависит от ряда факторов, которые мы и называем факторами конкурентного риска. Ими выступают степень опытности и компетентности руково дства компании, мера освоения данной компанией соответствующих секторов и сегментов рынка в сравнении с достижениями соперников, степень интенсивности своих действий и действий конкурентов, а также степень интенсивности изменений в конкурентных позициях – собст венной, прямых соперников, других представителей внешнего окруже ния (скорости, плотности, мобильности, энергичности изменений).

Каждый из названных факторов конкурентного риска влияет на динамику совокупного риска конкурентных действий предприниматель ской фирмы и, следовательно, делает риск более или менее очевидным для руководства данной фирмы. Чем, к примеру, опытнее менеджмент компании, тем большими практическими навыками и умениями быстро го реагирования на рыночные изменения он обладает;

чем компетентнее руководство, тем, соответственно, больше познаний в области анализа, прогнозирования и моделирования конкурентных рисков оно в состоя нии продемонстрировать в процессе планирования и – при необходимо сти – корректировке конкурентных действий данной компании.

Конкурентные действия на более освоенных рынках являются для фирмы менее рискованными, чем действия на неосвоенных или слабо освоенных рынках не только потому, что параметры данных рынков (наличие, характер и динамика потребительских ожиданий, уровень спроса, наличие цепочек ценностей, число и сила конкурентов, меры го сударственной поддержки и др.) более понятны. Более понятными яв ляются ранги совокупного риска. А это значит, что предприниматель ская фирма заранее получает возможность предпринять меры по сниже нию уровня неопределенности.

Чем интенсивнее собственные конкурентные действия, тем они оказываются более рискованными, поскольку интенсификация действий субъектов бизнеса, как мы помним, всегда порождает и интенсифика цию встречного конкурентного противодействия. Как именно, в каких формах такое противодействие будет осуществлено, заранее неизвестно – можно лишь предполагать или прогнозировать нарастание (либо зату хание) конкурентных рисков, например, с помощью методов экстрапо ляции. Однако досконально разобраться, какие именно изменения в по ведении конкурентов и других представителей внешнего окружения фирмы вызовет к жизни усиление конкурентных действий самой данной фирмы, не представляется возможным.

Факторами конкурентного риска выступают также степень интен сивности конкурентных действий внешнего окружения компании и сте пень интенсивности изменений, происходящих во внешней среде бизне са данной компании. Повышение скорости, мобильности, энергичности, плотности изменений, происходящих во внешней среде бизнеса пред принимательской фирмы, усиливают степень неопределенности конку рентных действий и порождают новые риски, которые еще необходимо изучить и осмыслить. Напротив, снижение степени интенсивности кон куренции во внешней среде бизнеса позволяет руководству предприни мательской фирмы не только сделать конкурентные риски – собствен ные и соперников – более очевидными, но и заблаговременно подгото вить меры по снижению их степени.

Известно несколько методов прогнозирования рисков: экспертные, в том числе интуитивные оценки, оценки вероятности рисков с помо щью эконометрических методов, балльные оценки рисков. О том, как именно происходит учет, оценка рисков и моделирование рисковых си туаций, можно узнать из таких учебных дисциплин, как «Моделирова ние рисковых ситуаций» и «Риск-менеджмент». Здесь же укажем лишь необходимость корректировки коэффициентов устойчивости компаний к внешнему окружению, приведенных в предшествующем параграфе учебника «Теория и практика деловой конкуренции», исходя из состоя ния относительной неопределенности результатов деловой деятельно сти. Данная корректировка может быть проведена с помощью следую щего показателя совокупного конкурентного риска субъектов бизнеса:

n RiWi i R = n Wi i Риск описывается определенным числом n i-х факторов. Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступ ления риска и нормируются;

каждому присваивается определенный ранг (Ri), как правило, от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад ка ждого фактора в совокупный риск (Wi). Он используется в качестве веса при расчете ( R ) совокупного риска. Чем ближе к 1, тем меньше риск, а чем он ближе к 10, тем он выше.

Относительная неопределенность результатов конкурентных дей ствий, обусловленная причинами и факторами риска, оказывает влияние на вероятное изменение конкурентных позиций субъектов предприни мательского бизнеса. Чем выше оказывается степень риска результатив ности конкурентных действий, тем выше вероятность ухудшения их конкурентных позиций, если, конечно, руководство фирмы не предпри мет шагов по уменьшению степени относительной неопределенности результатов своего участия в конкурентной борьбе. В соответствии со степенью влияния совокупного риска на вероятное ухудшение конку рентных позиций предпринимательской фирмы можно выделить - риски, не влияющие на ухудшение конкурентных позиций (ранг совокупного риска равен 1);

- риски, слабо влияющие на ухудшение конкурентных позиций, - так называемые риски вялотекущего воздействия (ранг совокупного риска равен от 2 до 4);

- риски, определенно влияющие на ухудшение конкурентных по зиций, - так называемые риски эластичного воздействия (ранг совокуп ного риска равен от 5 до 8);

- риски, предопределяющие ухудшение конкурентных позиций, - так называемые риски катастрофического воздействия (ранг совокупно го риска равен от 9 до 10).

Обусловленность степени очевидности и неочевидности конку рентных рисков может быть проиллюстрирована с помощью модифици рованной шкалы И. Ансоффа.

Харак теристи- Учет факторов риска ки Реак Иссле ция Пред Стабиль дова- Творче на виде- ность ние ство пере- ние мены Неожи В преде Привыч- При данные, но Неожиданные и лах экст ность выч- имеющие совершенно но раполяции действий ные аналогии в вые опыта прошлом Скорость Медленнее, чем Сравнимый с ре- Быстрее, чем измене- реакция фирмы акцией фирмы реакция фирмы ний Частич Пред ная сказу пред емые сказуе серье мость зные по сла Предска- Путем пробл По аналогии с бым зуемость экстрапо- емы и прошлым сигна действий ляции новые лам, возмо непред жно сказуе сти мые измене ния Шкала конку 1 2 3 4 рентных рисков Рис. 3.3. Нарастание конкурентных рисков В зависимости от степени нарастания конкурентных рисков ме неджмент серьезной предпринимательской фирмы обычно осуществляет переход от управления конкурентными действиями на основе так назы ваемых сильных сигналов (оценка до 2,5 баллов) к управлению на осно ве средних сигналов (оценка 2,5 – 3,5 балла), а при необходимости, - к управлению на основе слабых сигналов (оценка свыше 3,5 баллов). Под сильными (интенсивными) сигналами следует понимать более очевид ные конкурентные риски, под слабыми (не интенсивными) сигналами – менее и наименее очевидные конкурентные риски63.

Учет силы таких сигналов необходим руководителям компаний и их владельцам для того, чтобы уже на стадии подготовки конкурентных действий постараться максимально прояснить параметры предстоящей деятельности, сделать неочевидное очевидным, неопределенное – опре деленным. Учитывая факторы риска и, тем самым, снижая степень веро ятности негативных последствий рискованного поведения, важно не только заранее определить силу собственных конкурентных действий, но и предугадать уровень интенсивности реакции внешнего окружения на эти действия. Важно также заранее предусмотреть уровень интенсив ности собственных реакций на действия внешнего окружения.

В процессе планирования конкурентных действий, руководители компании смогут, ориентируясь на интенсивные сигналы, предпринять усилия и меры по снижению совокупного конкурентного риска. Реакции субъектов бизнеса на интенсивные (сильные) сигналы должны быть ин тенсивными, реакции их на слабые сигналы могут быть не интенсивны ми.

В первом случае (оценка по модифицированной шкале И. Ансоф фа до 2,5 баллов) компания хорошо представляет себе реальное состоя ние своего конкурентного окружения, знает, откуда именно и в каких формах ей следует ждать угроз устойчивости своим позициям. Следует ли, к примеру, ждать агрессивного наступления соперников с использо ванием прямого или позиционного демпинга, либо – копирования цено вых и неценовых методов собственного конкурентного поведения. Во втором случае (оценка по модифицированной шкале И. Ансоффа свыше 3,5 баллов) руководители компании могут пойти на не очевидный, а, вполне вероятно, и катастрофический конкурентный риск, если у них нет другого выбора (оценка 4 балла и выше), но они способны, по воз можности (оценка 3,5 – 4 балла) подождать и более интенсивных сигна лов извне.

Нарушение соответствия степени интенсивности конкурентных действий степени интенсивности сигналов ведет к усилению фактора неопытности и к возникновению нового риска, называемого риском ухудшения конкурентных позиций фирмы вследствие отсутствия адек ватности ее ответных действий (конкурентных реакций на сигналы из вне)64.

В современной литературе утвердилось определение рассматриваемых явлений с помощью дефиниций «сильные сигналы» и «слабые сигналы». Нам представляется целесообразным расширить понимание силы таких сигналов по распознавания сте пени их интенсивности сообразно степени интенсивности прямых и ответных кон курентных действий субъектов бизнеса.

В некоторых современных работах можно прочитать также о риске потерь от за паздывания или опережения реакций. См., например: Круглова И.Ю., Круглов М.И.

Стратегический менеджмент. М.: Издательство РДЛ, 2003, с.453-454.

Во избежание создания такого риска менеджменту компании це лесообразно постоянно ранжировать сигналы, поступающие извне, от конкурентного окружения данной компании, по степени их интенсивно сти. В обратном случае ему непременно придется столкнуться с усиле нием неопределенности результатов собственных конкурентных дейст вий, со снижением устойчивости конкурентных позиций и быть готовым к применению чрезвычайных антикризисных мер внутрифирменного управления.

Чтобы чувствовать себя более уверенно, руководству компании следует принять на вооружение рекомендации специалистов относи тельно необходимости обеспечения пороговых значений индикаторов конкурентного риска. Так, например, согласно одному из расчетов, в ка честве достаточных значений соответствующих параметров деловой деятельности предлагается - обеспечение двух-трех процентов прироста объема продаж традиционных товаров в месяц;

- вывод на рынок не менее двух-трех принципиально новых това ров в течение каждого квартала года;

- поддержание на уровне не более чем 5% общей себестоимости готовой продукции фирмы доли комплектующих изделий, получаемых по кооперации от одного поставщика;

- поддержание величины «z-счета» Альтмана на уровне не ниже 2,865.

В любом случае придание приобретенным предпринимательской фирмой конкурентным позициям устойчивости, а конкурентным дейст виям определенности невозможно без уменьшения степени риска. Осо бую важность решение данной задачи приобретает в процессе стратеги ческого целеполагания данной фирмы, формулирования и реализации ею стратегических стереотипов конкурентного поведения, к рассмотре нию которых мы обратимся в следующей главе учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

См.: Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова, 3-е изд. СПб.:

СпецЛит, 2000, с.147.

ГЛАВА 4. КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ БИЗНЕ СА. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ СУБЪЕКТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО БИЗНЕСА 4.1. Конкурентная мотивация субъектов предпринимательского бизнеса. Содержательные, технологические и иные мотивы конку рентного поведения Содержание конкурентных действий субъектов предприниматель ского бизнеса и их конкурентное позиционирование непосредственно определяются деловой (предпринимательской) мотивацией, которой ру ководствуется каждая фирма. Под деловой мотивацией субъектов биз неса понимается система побуждений компании к началу, возобновле нию или усилению деловой деятельности. Она является связующим зве ном между совокупностью их деловых интересов и их конкурентными действиями. Деловые интересы предпринимателей, прежде чем привес ти к их действиям внутри конкурентной среды, обязательно должны быть выражены посредством побудительных мотивов к началу, восста новлению или усилению бизнеса. Деловая мотивация субъектов бизнеса опирается на утвержденные владельцами и руководством компании биз нес-идеи, она имеет корпоративный, либо автократический характер в зависимости от типа собственности, организационно-правовой формы компании и типа внутрифирменного менеджмента.

В системе побуждений компании к деловой деятельности важное значение имеют собственно конкурентные мотивы. Почему компания считает целесообразным войти в столкновение с теми или иными пря мыми соперниками, либо включиться в определенную цепочку ценно стей, либо добиться высокой оценки своей общественной ценности? Она делает это потому, что ее бизнес всегда складывается в конкурентной среде, не считаться с которой руководство данной компании не вправе.

Поскольку конкуренция составляет центробежную коммуникатив ную форму, внутри и посредством которой каждый субъект предприни мательского бизнеса осуществляет свою деловую деятельность и взаи модействует со своим внешним окружением, конкурентная мотивация является, в свою очередь, одной из составляющих оболочки, внутри ко торой находят выражения разнообразные мотивы субъектов бизнеса к началу, возобновлению или усилению деятельности. Под конкурентной мотивацией субъектов бизнеса здесь и далее понимается совокупность их побуждений к действиям против тех или иных представителей внеш него окружения, посредством которых реализуется их интерес к приоб ретению доминантного конкурентного статуса или же к сохранению ус тойчивости своего делового суверенитета в любом статусе. Поскольку совокупность конкурентных действий фирм образует, как мы помним, их конкурентное поведение, рассматриваемую категорию правомерно также определять не как функциональную и организационную мотива цию конкурирующих субъектов бизнеса, а как их поведенческую моти вацию.

Конкурентная мотивация субъектов бизнеса содержит совокуп ность мотивов, которыми руководствуются компании, обдумывая, про тив каких именно соперников они намерены действовать, ради достиже ния каких целей и с помощью каких инструментов. Наряду с ними, кон курентная мотивация включает в себя процесс формирования побуди тельных мотивов к осуществлению конкурентных действий. Деловые интересы субъектов бизнеса вначале должны обрести характер побуди тельных мотивов, и лишь затем данные побуждения могут привести к действиям.

Конкурентные действия субъектов бизнеса всегда имеют мотиви рованный характер, однако, уровень мотивированности этих действий может оказаться неодинаковым. Конкуренция обнаруживает немотиви рованный характер лишь в том случае, когда субъекты предпринима тельского бизнеса совершают действия, вызванные стрессовыми ситуа циями, под влиянием внезапных импульсов66. За пределами таких си туаций компании, стремящиеся к занятию наилучших конкурентных по зиций, все же стараются мотивировать свои действия.

Необходимо выделить следующие мотивы конкурентных дейст вий, которыми руководствуются субъекты бизнеса, старающиеся наибо лее полно учесть в этих действиях свои деловые интересы:

- мотив конечной выгоды;

- мотив промежуточной выгоды;

- креативный мотив (мотив творческого начала в бизнесе);

- мотив обеспечения комфортности бизнеса;

- мотив самоутверждения в соперничестве (мотив превосходства);

- мотив принижения и подавления конкурентов;

- мотив внешнего успеха и презентации процесса деловой дея тельности;

- мотив соответствия закону и общепринятым нормам делового оборота (мотив добросовестного участия в конкуренции);

- мотив азарта, мотив риска и другие мотивы состояния;

- мотив обеспечения безопасности бизнеса (мотив защиты от внешних и внутренних угроз).

Каждый из перечисленных выше мотивов имеет прагматический (рациональный) характер и обязательно в той или иной степени при сутствует в общей мотивации субъектов предпринимательского бизнеса к конкурентным действиям. Их совокупность надо разделить на три Вопрос о ситуационных особенностях конкурентных действий в системе бизнеса мы рассмотрим в главе 6 нашего учебника.

группы. К первой группе относятся содержательные мотивы конку рентных действий (мотив конечной выгоды, мотив промежуточной выгоды, мотив обеспечения безопасности бизнеса). Эти мотивы побуж дают компании к борьбе за цели, ради достижения которых они были созданы.

Мотив конечной выгоды состоит в сравнительной максимизации прибыли, увеличении числа объектов владения (росте богатства), разви тии способностей субъектов бизнеса к совершению последующих дей ствий. Именно для решения данных задач, в конечном счете, и создают ся предпринимательские фирмы.

От мотива конечной выгоды следует отличать мотив промежуточ ной выгоды. Мотив промежуточной выгоды состоит в обеспечении конкурентных преимуществ. Это включает в себя достижение лучшего, нежели у соперников, конкурентного статуса, усиление конкурентных действий, повышение степени устойчивости конкурентных позиций. На промежуточных этапах конкурентной борьбы (а в условиях, когда кон куренция субъектов бизнеса происходит «без перерывов на обед», каж дый из ее этапов вполне может быть квалифицирован как промежуточ ный) предпринимательской фирме бывает выгодно не максимизировать прибыль, а добиваться ее сохранения в неизменном размере, не богатеть, а стабилизировать число признаков богатства. Единственным мотивом, которым следует руководствоваться субъекту бизнеса и на конечном этапе соперничества, и на его промежуточных этапах, является необхо димость постоянного обеспечения роста собственной реальной конку рентоспособности.

Мотив обеспечения безопасности бизнеса обусловлен необхо димостью постоянной защиты компании от внутренних и внешних уг роз. Без этого ни один руководитель предпринимательской фирмы нико гда не сумеет добиться от своих сотрудников выполнения ни конечных, ни промежуточных планов. Угрозы деятельности фирмы подразделяют ся на обычные и необычные (обусловленные форс-мажорными обстоя тельствами).

Обычные внутренние угрозы безопасности бизнеса обусловлива ются наличием внутрифирменных противоречий, которые могут рас пространяться на все уровни организационной структуры компании и вызываться различными причинами. В качестве таковых назовем не удачный состав учредителей (участников) компании, конфликты между учредителями компании и ее менеджерами, ошибки в подборе персонала и обеспечении его карьерного роста, несоответствие задач, объективно стоящих перед компанией, и системы персональных и групповых сти мулов.

Обычные внешние угрозы обусловливаются наличием уже из вестных нам барьеров, которые создаются под воздействием «сил кон куренции». Их новое перечисление не имеет смысла, заметим лишь, что в реальном процессе взаимодействия субъектов бизнеса внешние угрозы могут превращаться во внутренние, а внутренние угрозы – во внешние.

Такой внешней угрозой безопасности бизнеса выступает, к приме ру, недобросовестная конкуренция со стороны соперников, пытающихся переманить ценных функционеров фирмы, либо настроить их враждебно по отношению к своему руководству, а также монополистическая прак тика соперников, пытающихся оказывать влияние на собственные реше ния фирмы.

Внутренней угрозой безопасности бизнеса, которая часто превра щается во внешние проблемы предпринимательской фирмы, являются его функционеры, вовлеченные в недобросовестную конкуренцию из вне. Данные сотрудники становятся опасными уже не только потому, что в их отношении менеджмент фирмы допустил какие-то ошибки, а потому, что именно на них обратили внимание конкуренты. Эти люди могут сознательно мешать профессиональной и деловой деятельности фирмы, передавать соперникам конфиденциальную информацию, вы полнять иные акты диверсии. В дальнейшем, покинув компанию вслед ствие внутрифирменных разногласий, противоречий, либо по указанию «резидентуры», они часто оказываются в стане соперников и какое-то время используются там в качестве ударной силы против своих бывших работодателей.

Ко второй группе относятся технологические мотивы конку рентных действий. Таковыми признаются мотивы, которые обусловле ны объективной необходимостью поддержания и развития процесса конкурентного противостояния субъектов бизнеса безотносительно к содержанию самих конкурентных действий. Неизбежность конкуренции порождает особую мотивацию конкурентов на процесс соперничества как таковой. Поэтому технологическими мотивами конкурентных дейст вий, как и содержательными мотивами, в той или иной мере непременно руководствуются все без исключения субъекты предпринимательского бизнеса Мотив творческого начала в бизнесе состоит в реализации инно вационного потенциала, свойственного в той или иной мере каждому из субъектов бизнеса. Каждому предпринимателю свойственно творческое начало, иначе он просто никогда не сможет заниматься предпринима тельским бизнесом. Выходить на рынок без идей, обладающих тем или иным уровнем новизны (в том числе и новизны в копировании эталон ных образцов), не имеет практического смысла. Поскольку такая само реализация возможна лишь в процессе соперничества с другими субъек тами бизнеса, она, по сути, превращается в креативное самоутверждение и рассматривается как особый мотив к совершению конкурентных дей ствий. Его отличие от мотивов конечной и промежуточной выгоды со стоит в том, что выгода от реализации рассматриваемого мотива не яв ляется очевидной. Значимость данного мотива гораздо выше для мало известных компаний, старающихся обратить на себя внимание, либо для тех из них, кто профессионально специализируется именно в инноваци онном бизнесе.

Мотив обеспечения комфортности бизнеса состоит в побужде нии к действиям, которые позволили бы добиться относительного по стоянства деловой практики, включая пребывание в составе устраиваю щих компанию цепочек ценностей, относительного удобства во взаимо действии с внешним окружением, относительной легкости в осуществ лении конкурентных маневров, удовлетворения от произведенных дей ствий и предпринимательской гордости. Рассматриваемый мотив, как и предыдущий, имеет технологическую природу и обладает лишь косвен ной, хотя и очень важной, связью с достижением выгоды и созданием безопасного бизнеса.

Мотив самоутверждения в соперничестве не тождествен креа тивному мотиву, ибо в основе каждого из названных мотивов находятся разные технологические интересы, хотя при объяснении обоих избежать слова «утверждение» не удается. Между тем, в основании творческой мотивации конкурентов лежит стремление реализовать свой дремлющий инновационный потенциал, а в основании утверждающей мотивации лежит стремление субъектов бизнеса утвердить себя в качестве дейст вующих конкурентов. Данное стремление претворяется в жизнь при обя зательном обеспечении какого-либо превосходства над представителями внешнего окружения, хотя бы в чем-нибудь.

Речь идет не только о создании нового конкурентного преимуще ства, но и об обеспечении превосходства в отдельных элементах деловой деятельности, которые в отрыве от других элементов еще не являются самостоятельными конкурентными преимуществами (например, созда ние запоминающихся рекламных роликов, участие в законотворческой работе на общественных началах, пр.). Руководство фирмы мотивирует свои действия желанием сделать так, чтобы все внешнее конкурентное окружение данной фирмы признало ее конкурентоспособность и впо следствии считалось с фактом ее присутствия в системе бизнеса, в том числе и с тем, что данная фирма может быть не только партнером по со вместной деятельности, но и источником опасности, генератором угроз.

Мотив принижения и подавления конкурентов проявляется по средством разных по интенсивности конкурентных действий и вовсе не обязательно является достоянием лишь острой, обоюдоострой и ожесто ченной конкуренции. Принижение конкурентов, действительно, дохо дящее до подавления их в условиях, когда соперники лишены возмож ности оказывать какое-либо сопротивление, свойственно любым видам и методам конкурентных действий. Предпринимательская фирма, не мо тивированная в должной мере на принижение конкурентов, обязательно окажется подверженной другой мотивировке, которую никак нельзя признать прагматической (рациональной) – мотивировке на восхваление конкурентов и подчинение им. Субъектам бизнеса, не нацеленным на борьбу, лучше вообще не выходить «на ковер» и отдаться чувственному созерцанию конкурентных преимуществ своих соперников в духе ново модного садомазохизма.

Справедливости ради заметим, что мотив принижения и подавле ния конкурентов не стоит путать с мотивами жестокости, цинизма, без жалостности, которые порой проявляются в действиях отдельных субъ ектов предпринимательского бизнеса, готовых на все, вплоть до «при менения динамита к конкуренту». Тема жестокости, как и вопрос об этических основах современной конкуренции, вскоре возникнет на стра ницах нашего учебника, а пока заметим, что бессмысленно упрекать в обязательной жестокости начинающего боксера, сумевшего нокаутиро вать соперника, юного дзюдоиста, выигравшего поединок на татами с помощью удушающего приема, или футбольную команду, разгромив шую оппонента с унизительным счетом, хотя вполне вероятно, что жестокость при этом вовсе не была чуждой победителям. Конечно, кому-то больно, обидно, но все – по правилам, а они являются одинаковыми и для проигравших, и для победителей. Поэтому принижение и подавление конкурентов может происходить в жестокой форме, а может и не в жестокой форме, но от этого не перестанет быть принижением (и подавлением) конкурентов.

Важное значение для конкурентного поведения субъектов бизнеса имеет мотив внешнего успеха и презентации процесса деловой дея тельности. Отчасти с проявлением такого мотива мы сталкивались, рассматривая вопросы о создании конкурентами видимости своей силы, а также об обеспечении ими суперпривлекательного имиджа и репута ции надежного, респектабельного и солидного предпринимателя вне за висимости от действительных успехов в избранных сферах деловой дея тельности. Участие в процессе соперничества должно, в идеале, сопро вождаться для субъектов бизнеса созданием, поддержанием и развитием внешних атрибутов успеха. Каждый из них желает сделаться элементом социального престижа для своего конкурентного окружения.

Подобно актерам, жаждущим оваций и ритуальных букетов в кон це театральной постановки, субъекты предпринимательского бизнеса всегда желают нравиться потребителям, контрагентам и общественности (особенно – влиятельным функционерам органов власти и управления, а также членам их семей) и вызывать зависть у прямых конкурентов.

Субъектам бизнеса необходимо, чтобы о них постоянно говорили, их обсуждали, разумеется, в положительном контексте. Поэтому они вы нуждены не просто действовать в системе бизнеса, но и постоянно де монстрировать публике свои действия, заниматься презентацией своего бизнеса. В этом состоит своеобразная театральная функция конкуренции субъектов предпринимательского бизнеса67.

С темой «конкурентного театра» мы встретимся в седьмой главе учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

Мотив соответствия закону и общепринятым нормам делово го оборота относится к числу технологических мотивов конкурентных действий потому, что субъекты предпринимательского бизнеса вынуж дены действовать лишь в пределах правового коридора, границы кото рого задаются применяемыми государственными и международными правовыми нормами. В свою очередь общепринятые нормы делового оборота задают параметры этического поля конкуренции. Любые субъ екты бизнеса всегда заинтересованы в создании и поддержании репута ции законопослушных и этичных предпринимателей, а добиться этого, занимаясь лишь постоянной презентацией себя в указанном амплуа, не возможно. Надо хотя бы изредка соблюдать закон и принятые нормы делового взаимодействия. Понятно, что задаваемые параметры могут не устраивать отдельных конкурентов (и, как правило, не устраивают их большинство). Однако законопослушание и соблюдение этики не могут не мотивировать предпринимателей, которые желают, чтобы по выходе из удачных процессов конкурентного соперничества их внезапно не по садили в тюрьму, не оштрафовали и не предали общественному порица нию за аморальные действия.

К третьей группе относятся мотивы состояния конкурентных действий. Таковыми признаются мотивы, которые обусловлены при верженностью компаний определенным формам конкурентного поведе ния, к примеру, мотив агрессии, мотив инициативы, мотив компромисса, мотив корректности, мотив азарта, мотив риска и другие.

Мотив азарта, например, состоит из увлечения (увлекающего побуждения) субъектов предпринимательского бизнеса соперничеством как таковым. Начав борьбу, многие из них порой не могут остановиться вплоть до полной ликвидации бизнеса вследствие разорения фирмы.

Мотив азарта особенно распространен в действиях представителей неко торых «игровых» видов предпринимательского бизнеса, таких, к приме ру, как игра брокерских контор при заключении и исполнении фьючерс ных и форвардных биржевых сделок, а также сделок с опционами, ва лютный и финансовый дилинг, игорный бизнес, включая небезызвест ную «русскую рулетку», спортивный бизнес, отчасти шоу-бизнес. Раз новидностью рассматриваемого мотива является азарт несоблюдения за кона, который проявляется в стремлении отдельных субъектов бизнеса действовать «на грани фола», пользуясь либо двусмысленностью неко торых законодательных норм, противоречиями между законодательны ми актами, а также неэффективной правоприменительной практикой правоохранительных органов и надзорных ведомств.

Мотив риска также относится к числу технологических мотивов конкурентных действий. Риск – это форма конкурентного действия, вы полняемого в условиях выбора, когда существует опасность в случае не удачи оказаться в худшей позиции, чем до выбора. Поэтому риск в кон куренции может быть определен как форма целеполагания в условиях неопределенности угроз со стороны внешнего окружения, исполнение которых способно разрушить безопасность бизнеса.

Планируя конкурентные действия, субъекты предпринимательско го бизнеса, как мы помним, всегда стремятся минимизировать риск, что бы придать своим позициям большую устойчивость. Вместе с тем в дей ствиях многих постоянно наблюдается в той или иной мере и мотив рис ка, т.е. стремление рискнуть. Данный мотив особенно распространен в двух разновидностях бизнеса – в массовом мелком предпринимательстве в сфере потребительских услуг и в инновационном предпринимательст ве, особенно в сфере высоких технологий68. Мотив риска состоит из склонности к совершению рискованных действий и готовности к их осуществлению.

Готовность к риску обусловливается уровнем конкурентного по тенциала компании. Руководство фирмы обязано отдавать себе отчет в постоянной необходимости предпринимать какие-либо рискованные ша ги и понимать, что оно никогда не обладает исчерпывающей информа цией о своем окружении, равно, как и об уровне своей реальной конку рентоспособности. В том случае, когда субъект бизнеса готов рискнуть, вступая на то или иное конкурентное поле, можно говорить о наличии в его действиях мотивированного риска.

Если же он постоянно демонстрирует лишь склонность к риску, есть вероятность, что такой субъект бизнеса в какой-то момент, поддав шись данной склонности, начнет осуществлять рационально немотиви рованные рискованные поступки. Это явление следует назвать немоти вированным риском.

Содержательные и технологические мотивы конкурентных дейст вий всегда имеют непрерывный характер. Дискретный характер какого либо мотива не имеет прагматической основы. Другое дело, что каждый Великий психофизиолог 20 века Зигмунд Фрейд полагал, что стремление к опас ности, к риску представляет собой проявление свойственного всем живым сущест вам «инстинкта смерти». Во второй половине 20 века также делались попытки объ яснить стремление человека к опасности исходя из физиологических предпосылок.

Так, например, высказывалось мнение, что в организме существует особый физиоло гический аппарат мотивации, формирующий эмоции удовольствия и страдания.

Предполагалось также, что в этом аппарате действуют две системы, порождающие положительные эмоции: система повышения удовольствия и система минимизации страдания. При возникновении опасности именно вторая система является источни ком положительных эмоций. При определенных обстоятельствах и длительном без действии системы, связанной с эмоциями страдания, в организме может возникнуть стремление к опасности, т.е. к условию, дающему выход скопившейся энергии аль тернативной системы, за счет чего возникают положительные эмоции (см., напри мер: Файвишевский В.А. О существовании неосознанных негативных мотиваций и их проявлении в поведении человека. В кн.: Бессознательное: природа, функции, ме тоды исследования, т.3. Тбилиси, 1978, с.433-445). Наблюдались и иные подходы.

из перечисленных мотивов проявляется с разной силой. Кроме того, в реальной конкурентной практике субъектов предпринимательского биз неса наблюдаются явления, которые следует называть замещением мо тивов, конфликтом мотивов и переплетением (гибридизацией) мотивов.

Под замещением мотивов конкурентного поведения понимается ослабление влияния того или иного реально существующего мотива и усиление другого мотива до такой степени, что «предназначение» одно го мотива конкурентных действий непроизвольно переходит к другому мотиву. Так, может произойти замещение мотива конечной выгоды мо тивом промежуточной выгоды или, хуже того, технологическим моти вом творческого начала в бизнесе. Если привыкнуть к использованию тех или иных путей обхода норм действующего законодательства, то место мотива законопослушания займет мотив азарта или мотив подав ления конкурентного окружения. Можно увлечься презентацией своей деятельности до такой степени, что, в конце концов, «презентовать» и самоутверждение в бизнесе – в этом случае все обернется тем, что низ кий авторитет компании будет якобы замещен его демонстрируемой всем видимостью. Неправомерное усиление роли одного из мотивов конкурентных действий за счет другого можно определить как явление ложной мотивации.

Под конфликтом мотивов конкурентного поведения следует по нимать объективно существующее противоречие между различными мотивами, действующими одновременно и обусловливающими слож ность выбора фирмой видов, направлений и методов конкурентных дей ствий. Ради сиюминутной текущей выгоды или ради обеспечения ком фортных условий бизнеса руководство компании может пренебречь мо тивом обеспечения безопасности, мотивом конечной выгоды, другими мотивами. Менеджеры фирмы могут просто игнорировать те или иные объективные мотивы конкурентных действий, полагая, что они гораздо лучше мотивированы другими побуждениями.

Например, в состоянии конфликта всегда находятся мотивы к дос тижению наибольшей выгоды и к обеспечению безопасности бизнеса.

Перед менеджментом фирмы обычно стоит дилемма: на что обратить больше внимания – на устремление к успеху или же на избежание не удачи. Ведь и то, и другое необходимо для поддержания, возобновления и развития избранного вида предпринимательского бизнеса.

Конфликт мотивов конкурентного поведения компаний может иметь деструктивное, либо конструктивное разрешение. В первом случае менеджеры компании теряются в процессе формирования моти вационных предпочтений, им становится сложно осуществить конку рентное целеполагание. Особенно тяжким выбор мотивационных пред почтений является для большинства новых предпринимательских фирм, находящихся в стадии подъема.

Во втором случае менеджеры компании стараются совместить мо тивы конкурентных действий, найти возможность их гибридизации (пе реплетения). Под переплетением мотивов конкурентного поведения понимается формирование общей мотивации фирмы к соперничеству на основе учета отдельных мотивов сообразно сравнительной силе их влияния (их «удельному весу»). Мы не удивляемся, например, таким формам выражения конкурентной мотивации, как азартный риск, взаи мовыгодная комфортность или опасное законопослушание (когда четкое следование нормам права обязательно приводит к ухудшению конку рентных позиций). А между тем, подобным образом выявляется реально существующая гибридизация мотивов конкурентных действий.

Переплетение мотивов является наиболее последовательным вы ражением рационального начала в формировании владельцами и выс шими менеджерами предпринимательской фирмы конкурентной моти вации этой фирмы. Именно данный способ разрешения конфликта моти вов следует признать самым прагматическим;

им чаще всего и пользу ются образованные руководители компаний в процессе планирования конкурентных действий. Математически данное явление можно выра зить с помощью модели многофакторной конкурентной мотивации.

Разграничение деловых интересов взаимно конкурирующих ком паний и их конкурентных побудительных мотивов необходимо также для выработки правильного, непротиворечивого понимания того, поче му конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса далеко не всегда приводят к достижению желаемых результатов, а для немалого числа соперничающих фирм и вовсе оборачиваются сокруши тельными провалами.

Деловые интересы субъектов предпринимательского бизнеса все гда имеют объективный характер. Они обусловлены потребностями функционирования и развития этих субъектов бизнеса и возможностями удовлетворения данных потребностей с помощью ресурсного потенциа ла фирмы. Что же касается конкурентных мотивов, то они не могут быть отнесены к числу объективных обстоятельств деловой деятельности данной предпринимательской фирмы.

Чтобы приступить к конкурентным действиям, руководству ком пании необходимо осознать свои интересы, выявить «конфликт» собст венных интересов с интересами различных представителей внешнего окружения и на этой основе составить список соперников, с которыми данной компании предстоит столкнуться, а, возможно, и вступить в борьбу, если она намерены преуспеть в избранных областях предприни мательского бизнеса. Далее, рассматриваемый субъект бизнеса должен осуществить систематизацию таких «конфликтов интересов». Лишь по окончании этой подготовительной работы у субъектов бизнеса склады вается осознанная (осмысленная) и, как правило, многофакторная кон курентная мотивация.

Осмысление мотивов конкурентных действий является опреде ляющим моментом при дальнейшем определении перечня направлений, видов и методов этих действий, степени их целесообразности и интен сивности. В действительности, такие побудительные мотивы имеют раз ный уровень осмысления – они могут быть полностью осмысленными, частично осмысленными, недостаточно осмысленными, а то и совсем неосмысленными.

Мотивы, которыми менеджмент компании руководствуется в сво их действиях, формируются под воздействием различных обстоятельств, причем реально существующие деловые интересы могут оказаться лишь одним из таких обстоятельств, но не единственным. Выделим перечень данных обстоятельств по порядку:

- деловые интересы субъектов бизнеса, обусловленные его деятельностью в избранных областях предпринимательства;

в их число, как мы помним, входят максимизация прибыли (либо, во всяком случае, ее сохранение на достигнутом уровне), расширение состава объектов владения и предпринимательского применения в качестве ресурсного потенциала последующей деятельности, укрепление конкурентных позиций;

мотивацию субъектов бизнеса, целиком подчиненную своим деловым интересам, назовем полной прагматической мотивацией;

- уровень реалистичности в понимании состава и характера пе речисленных собственных интересов;

в жизни нередко встречаются компании с явно или неявно завышенными самооценками и желаниями (руководители таких компаний хотят если не солнца в бокале, то уж зо лотую рыбку, как известный персонаж сказки А.С. Пушкина, наверня ка), а также компании с явно или неявно заниженными самооценками и желаниями (это случается реже);

назовем мотивацию, основанную на за вышенных или заниженных самооценках, романтической мотивацией первого рода;

- степень обоснованности выводов из анализа конкурентной среды;

здесь так же необходим реализм и трезвый расчет, как и в про цессе проведения самооценки, отсутствие такого реализма чревато серь езными искажениями при формировании собственной конкурентной мо тивации;

приятно, к примеру, закрыть глаза и увидеть вероятного потре бителя в окружении несметных сокровищ, которые он готов немедленно выложить, демонстрируя исключительно высокий уровень спроса, или представить ненавистного прямого соперника лежащим в гробу, – увы, глаза впоследствии придется все же раскрыть и оставить грезы любите лям голливудского хэппи-энда, памятуя о том, что ошибки в оценке кон курентов имеют слишком высокую цену;

однако мечта о хэппи-энде может все-таки существенно влиять на мотивы компаний;

назовем мо тивацию, основанную на завышенных или заниженных оценках пред ставителей конкурентной среды, романтической мотивацией второго рода;

- степень субъективизма в оценке проявлений и действий тех или иных соперников;

в жизнедеятельности каждого из субъектов биз неса есть, как правило, один-два соперника, отношение к которым ок рашивается в особо мрачные тона;

причины такому явлению могут быть разные – зависть, месть, антипатия, иногда доходящая до полного от вращения;

каждая из этих причин способна обусловливать формирова ние специфических мотивов, которые и побуждают компанию действо вать против соперников, - мотивов мести, зависти, антипатии, отвраще ния;

отдельные субъекты бизнеса способны бросаться очертя голову на своих конкурентов под воздействием именно такой мотивации («Такую большую личную неприязнь испытываю к потерпевшему, что кушать не могу», - говорил персонаж популярного кинофильма «Мимино» в адрес своего антагониста);

назовем мотивацию, основанную на эмоциональ ных субъективированных оценках представителей конкурентной среды, романтической мотивацией третьего рода.

Наличие элементов романтизма в процессе формирования прагма тической конкурентной мотивации поведения субъектов предпринима тельского бизнеса, а также чисто романтическая их мотивация свиде тельствуют о проявлении эффекта искажения объективных предпосы лок конкурентных действий – их деловых интересов – в процессе обос нования этих действий и их подготовки. Именно поэтому реальная кон куренция часто оказывается вовсе не такой, как планировали менеджеры компании, а ее результаты – неожиданными, а порой и непредсказуемы ми. Надо понимать, что действия конкурентов всегда имеют не только определенный уровень целесообразности (т.е., соответствия поставлен ным целям) и интенсивности, но и определенную степень обоснованно сти.

4.2. Стратегическое целеполагание конкурентных действий субъек тов предпринимательского бизнеса. Стратегические условия конку рентного поведения Конкурентная мотивация субъектов предпринимательского бизне са имеет разные структурные уровни, а именно:

- стратегическая конкурентная мотивация;

- тактическая конкурентная мотивация;

- конъюнктурная (ситуационная) конкурентная мотивация.

Прежде чем конкурентная поведенческая мотивация проявится в непосредственных действиях субъектов предпринимательского бизнеса, она должна воплотиться в стратегиях их конкурентного поведения.

Далее в настоящей главе объектом рассмотрения становятся стра тегическая конкурентная мотивация субъектов бизнеса, а также страте гии их конкурентного поведения. Выработка стратегии конкурентного поведения, а также последующий контроль за отражением этой страте гии в оперативных действиях предпринимательской фирмы является специфичной и существенно важной задачей внутрифирменного ме неджмента, начиная с его самого верхнего уровня.

Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала инструментов деятельности каждого конкурента. Не имея стратегии, компания не в состоянии формировать прагматически мотивированные установки на те или иные действия, и, тем самым, положительно влиять на улучшение дел внутри компании и на состояние внешней среды сво его бизнеса. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно приобретают хаотический характер, что, в конечном счете, оборачивает ся утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособ ности фирмы и подрывом ее конкурентного потенциала.

В последующих материалах учебника категория «стратегия», ко торую мы ранее упоминали в процессе рассмотрения таких вопросов, как конкурентные позиции и конкурентный статус, приобретает особое значение, поэтому во избежание терминологической путаницы уделим ей повышенное внимание.

Несомненно, термин «стратегия» относится сегодня к числу самых популярных экономических категорий. «Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны», - пророчествовал поэт. Однако даже в пылком во ображении великого стихотворца вряд ли могло бы уместиться неправ доподобно обширное разнообразие словосочетаний, обрушивающихся на читателей со страниц современных монографий, учебных пособий и околонаучных эссе. В настоящее время никого не удивишь такими обо ротами письма, как, к примеру, «стратегические бизнес-единицы», «ин тенсивная смена стратегий», «регулярное (частое) изменение страте гий», «комбинация стратегий», «стратегическая конъюнктура» и т.п.

Слово «стратегия» столь часто и охотно применяется для обозначения ежедневной предпринимательской текучки, что складывается впечатле ние, будто авторам тех или иных «стратегических» выражений порой просто лестно ощущать себя стратегически мыслящими личностями.

Применение «стратегического подхода» в процессе изучения кон куренции также порождает великое множество трактовок и определе ний. Можно наблюдать даже дискуссии на тему правомерности отожде ствления терминов «конкурентные стратегии» и «стратегии конкурен ции»69. Между тем, для дальнейшего изучения вопросов конкуренции в системе бизнеса мы должны остановиться на наиболее определенном толковании указанных понятий.

В процессе деловой деятельности конкурирующие между собой субъекты предпринимательского бизнеса стремятся к реализации целей, каждая из которых всегда имеет разные структурные уровни содержа Чтобы никого случайно не обидеть, мы не станем приводить ссылки на конкрет ные источники, ибо, как нам представляется, схоластические дискуссии такого рода почти неизбежно возникают всякий раз в любой науке по мере становления относи тельно новых систем понятий.

ния. Наиболее глубокий (другими словами, самый существенный) уро вень содержания конкурентных целей субъектов бизнеса следует опре делить как стратегический уровень цели или как стратегическую цель.

Что необходимо понимать под «стратегическим уровнем конку рентных целей» или под «стратегическими целями конкурентов»? Ино гда под стратегическими целями фирмы понимают ее основополагаю щие цели. Такое предположение вполне допустимо. Однако дефиниция «основополагающая цель» в чистом виде не имеет экономического или правового объяснения и поэтому также нуждается в дополнительном определении. Очевидно, что ближе всего к «основоположению» все же уже упоминавшиеся нами понятия сущности и глубины содержания конкурентных целей.

Субъекты предпринимательского бизнеса создаются, действуют и ликвидируются под влиянием центробежной и центростремительной тенденций. Они одновременно реализуют свой деловой суверенитет и доказывают свою потребительскую, функциональную и общественную ценность. Поэтому на самом существенном, основополагающем уровне своего конкурентного целеполагания субъекту бизнеса следует ответить на вопросы о том, для деятельности в какой именно конкурентной среде он создан и как ему отстоять свой деловой суверенитет в этой опреде ленной среде.

Стараясь найти наилучший ответ именно на эти наиболее сущест венные вопросы своего бытия и развития в качестве суверенных конку рентов, субъекты предпринимательского бизнеса приступают к поиску, определению и формулированию своих основополагающих целей, кото рые мы в дальнейшем будем называть стратегическими целями, а также инструментов их достижения, которые в дальнейшем мы будем называть конкурентными стратегиями (или, другими словами, стратегиями кон курентного поведения).

Под стратегическим конкурентным целеполаганием здесь и далее понимается формирование стратегических целевых установок на осуществление конкурентных действий. Соответственно, под страте гиями (или стратегическими концепциями) конкурентного поведе ния понимается арсенал инструментов обеспечения (способов достиже ния) компаниями стратегических целей.

Заметим, что мы не намерены вступать в спор относительно воз можности отождествления понятий «конкурентные стратегии», «страте гии конкуренции» и «стратегии конкурентного поведения». На наш взгляд, поскольку конкуренция представляет собой форму поведения суверенных субъектов предпринимательского бизнеса и состоит из сис темы действий, при помощи которых компании осуществляют свои коммуникации с внешней средой, конкурентные стратегии всегда явля ются поведенческой категорией и, следовательно, их правомерно опре делять именно как стратегии поведения.

Каждый из субъектов предпринимательского бизнеса в процессе осуществления деловой деятельности разрабатывает и использует раз личные стратегии - производственные, сбытовые, финансовые, иннова ционные, кадровые, учетные и другие. Подчеркнем, что все они обяза тельно применяются посредством конкурентного поведения и потому неизбежно несут на себе печать конкурентного соперничества. Однако было бы неверным полагать, будто производственная или финансовая стратегия фирмы являются вместе с тем и стратегиями его конкурентно го поведения.

Во избежание еще одной вполне вероятной путаницы терминов надо указать на то, что стратегии конкурентного поведения имеют соб ственную – поведенческую – природу. Поэтому было бы неправильным, с одной стороны, усматривать в стратегическом целеполагании фирмы по любому поводу непременно конкурентное целеполагание, а с другой стороны, - рассматривать возможность формирования компанией каких либо стратегических целей (например, снижение затрат на производство однородной или идентичной продукции, ротация кадров, использование кредитных ресурсов, широкое внедрение в сбытовую практику техноло гий E-commerce) в отрыве от задач, стоящих перед субъектом бизнеса как конкурентом.

Субъекту предпринимательского бизнеса предстоит выжить в этой среде и обогнать всех своих соперников, как прямых, так и косвенных, либо законсервироваться на какое-то время в определенном состоянии, либо погибнуть. Поэтому исходным пунктом стратегического целепола гания фирмы является вопрос жизни и смерти. Мотивы жизни или смер ти имеют для фирмы стратегическое значение и составляют основу стратегической мотивации ее поведения. Жизнь предпринимательской фирмы обеспечивается благодаря стратегическим конкурентным пре имуществам (или, хотя бы, одному преимуществу), ее смерть предопре деляется отсутствием таковых.

Конкурентное преимущество может быть определено как стра тегическое в том случае, если оно обладает рядом признаков. В состав этих признаков входят возникновение конкурентных преимуществ именно в тех областях бизнеса, которые признаются в качестве основ ных и самой фирмой, и ее внешним окружением, обусловленность кон курентного преимущества достижениями компании в области осмысле ния динамики рыночных предпочтений, широкое внимание к данному конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы, устойчивость данного преимущества во времени, отсутствие у конку рентов очевидных возможностей «перебить» данное преимущество.

Именно с созданием, удержанием и усилением субъектами бизнеса та ких преимуществ, либо с их полным выходом из бизнеса и связано явле ние стратегической конкурентной мотивации действий этих субъ ектов бизнеса.

Таким образом, действия большинства субъектов предпринима тельского бизнеса по обеспечению стратегических конкурентных пре имуществ охватывают основные виды деловой деятельности фирмы (так называемые стратегические области бизнеса) – то, ради чего данная фирма создавалась изначально. Данные действия имеют теоретически (а зачастую, и экспериментально) обоснованный характер, они направлены на широкое и долговременное признание компании внешней средой и на формирование позитивных отличий данной компании, которые являют ся недоступными для конкурентов.

Поэтому успешные стратегии конкурентного поведения субъектов бизнеса обязательно обладают признаками основательности, мотивиро ванности, теоретической непротиворечивости, адекватности динамике рыночных ожиданий, устойчивости, долговременности, отличия от стра тегий соперников. Стратегии конкурентного поведения компаний явля ются наиболее важной составляющей всей совокупности их конкурент ных действий.

Стратегическое целеполагание руководством предприниматель ской фирмы своего конкурентного поведения базируется на выборе ру ководством этой фирмы стратегических условий конкурентного пове дения данной фирмы. Такой выбор включает в себя следующие шаги:

- определение стратегических областей деловой деятельности фирмы – видов, специализированных разновидностей и направлений ди версификации собственного бизнеса, - в том числе стратегического ядра бизнеса;

- определение круга своих стратегических партнеров, клиентов и конкурентов, которые составили бы основу непосредственного окруже ния предпринимательской фирмы в процессе реализации ею своей диф ференцированной функции (стратегического окружения фирмы);

опре деление границ своей стратегической зависимости и стратегической не зависимости;

- определение и формирование этой дифференцированной предпринимательской функции в системе бизнеса;

- разработка многофакторной модели стратегической мотивации и определение «удельного веса» каждого из мотивов конкурентных дейст вий по отношению к представителям стратегического окружения компа нии.

Определение стратегических областей деловой деятельности – видов, специализированных разновидностей и направлений диверси фикации бизнеса - необходимо предпринимательским фирмам для вы явления того, чем именно данная фирма должна и может в принципе за ниматься (немедленно или в какой-то перспективе), а какими видами де ловой деятельности ей не стоит заниматься ни при каких обстоятельст вах. Классификация стратегических областей бизнеса имеет иерархиче ский характер. Каждая вероятная область бизнеса приобретает свой ранг и встраивается в очередь на предмет освоения. Руководство компании также определяет сроки освоения областей бизнеса, приобретающих стратегическое значение, которые ложатся в основу долгосрочных пла нов развития компании.

Теоретически вполне возможен вариант, при котором менеджеры компании могут остановиться лишь на одной из областей бизнеса, и лишь она одна провозглашается сферой стратегических интересов дан ной компании. Такой вариант, однако, весьма редко реализуется на практике, за исключением примеров мельчайшего бизнеса на рынке по требительских товаров или услуг (например, скромного узкоспециали зированного бизнеса по торговле хлебобулочными изделиями жителям одного квартала, либо узкоспециализированного бизнеса с явно выра женной успешной нишевой специализацией). Применяя стратегические установки на чрезмерно узкую специализацию, руководство и владель цы компании добровольно лишают себя пространства для маневрирова ния направлениями конкурентных действий и поэтому всегда сильно рискуют растерять конкурентные преимущества под натиском соперни ков.

В крупном бизнесе, который, как правило, всегда имеет диверси фицированный характер, выделяется основной вид деловой деятельно сти фирмы – так называемое стратегическое ядро бизнеса. Такое вы деление имеет важное стратегическое значение для формирования ра зумной системы видов деловой деятельности компании.

Дело в том, что ни один из субъектов предпринимательского биз неса, даже тот, кто сумел добиться доминантного статуса, не может по зволить себе чрезмерное распыление внимания и организационных уси лий среди видов деловой деятельности, не имеющих общей стратегиче ской основы. Данная основа формируется под воздействием разных об стоятельств, таких, например, как общность технологий производства или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров ком пании к определенным видам бизнеса, историческая обусловленность диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капи тала данной компании. Однако какими бы конкретными обстоятельст вами не было предопределено формирование такой основы, необходимо, чтобы последняя существовала хотя бы в каком-то виде.

Общая стратегическая основа бизнеса любой компании проявляет ся, прежде всего, в наличии стратегического ядра бизнеса данной ком пании, вокруг которого могла бы быть выстроена система всей ее дело вой деятельности. Содержание такого ядра может со временем меняться в условиях, когда иные виды предпринимательской деятельности ока жутся под влиянием различных причин стратегически более важными для обеспечения жизнедеятельности компании.

Некоторые компании могут позволить себе также «раздвоение стратегического ядра» своего бизнеса (например, типичным способом стратегического «раздвоения» является финансово-промышленный биз нес, а именно практически равномерное распределение субъектами биз неса финансовых и организационных ресурсов между банковской и про изводственной деятельностью). Задачи дальнейшего дробления страте гического ядра бизнеса теоретически могут быть поставлены, но прак тическое их решение чревато просто распылением (буквально: превра щением в пыль) всего этого ядра. Но в любом случае крупной и извест ной предпринимательской фирме важно выделение стратегического ядра своей деловой деятельности и фиксация его наличия, хотя бы в «раздво енном состоянии» в сознании своего окружения.

Субъекты предпринимательского бизнеса должны, далее, уделить достойное внимание определению своего стратегического конкурент ного окружения. Руководителям компании необходимо выяснить отли чительные признаки тех представителей внешней среды, с кем компания обязательно войдет в непосредственное соприкосновение, а с кем столк новение возможно лишь в форме связей с общественностью (PR).

Чрезвычайно важное значение имеет выбор компанией стратеги ческих клиентов (другими словами, стратегических сегментов), т.е. по требителей продукции и услуг компании, чьи предпочтения будут в дальнейшем иметь определяющее значение для обеспечения жизнедея тельности компании. Степень конкретизации стратегических клиентов может быть разной. Магазины готовой одежды, работающие с потреби телями «by appointment», знают своих стратегических клиентов в лицо, смежники – потребители продукции производственных компаний, осо бенно в отраслях тяжелой промышленности, хорошо известны своим поставщикам по неповторимым подписям, в том числе и электронным.

Подпись стратегического клиента имеет существенно важное значение и в банковском бизнесе. Однако на отдельных секторах рынка (типичный пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты имеют не лицо, а всего лишь образ потребительской группы. Но и без личная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.

Отвечая на вопрос, «для кого» именно действует тот или иной субъект предпринимательского бизнеса, его руководители, помимо про чего, получают возможность заблаговременно выстроить стратегические конкурентные отношения с такими клиентами. Эти отношения включа ют и ориентацию на постоянную динамику спроса, и предвосхищение данной динамики, в том числе моделирование спроса, и попытки пре одоления барьеров конкурентного доминирования, выстраиваемых по требителями, и попытки выстраивания аналогичных барьеров для по требителей, если последние не противоречат антимонопольному законо дательству.

Не менее важно и определение состава стратегических контр агентов (партнеров по цепочкам ценностей) и выстраивание отношений с ними. Стратегические установки на коммуникации с контрагентами включают в себя задания на вхождение в наиболее важные для компа нии цепочки ценностей, а также использование таких цепочек для обес печения роста собственных конкурентных преимуществ за счет возмож ностей и конкурентного потенциала партнеров и обеспечения различных форм доминирования над партнерами вплоть до полной монополизации цепочек. Важность определения состава стратегических партнеров обу словлена необходимостью для компании принять решение о том, с кем данная компания хотела бы и намерена взаимодействовать в целях ос воения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаи модействовать не намерена. Стратегический партнер – всегда желанный партнер. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно пони мать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь.

И, наконец, руководству предпринимательской фирмы никуда не деться от ответа на вопрос о том, кого следует считать стратегически ми конкурентами. Очевидно, таковыми следует признать прямых и ус ловно-прямых соперников фирмы, которые составляют или могут со ставлять в перспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы, в том числе и угрозу конкурентному доминированию.

Вступая на рынок, субъекты бизнеса должны быть изначально го товы к различным ударам и опасностям, которые подстерегают их по милости конкурентов. Стратегическими следует признать не просто са мых опасных, самых конкурентоспособных и самых сильных соперни ков компании, но тех из них, действия которых уже направлены или, со гласно прогнозным оценкам, обязательно будут направлены непосредст венно против данной компании в стратегических областях ее бизнеса.

Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегические конфликты, к реальному или предполагаемому наличию которых, как и к рискам, обусловленным протеканием данных конфликтов (так назы ваемым стратегическим рискам), всегда должно быть готово руково дство фирмы, если оно всерьез рассчитывает на успешную реализацию стратегических целевых установок.

Действия таких конкурентов всегда нацелены против коммуника ций предпринимательской фирмы со своими стратегическими клиента ми и партнерами. Стратегическое противостояние охватывает, по этому, борьбу субъектов бизнеса именно за данные категории потреби телей и партнеров, а также за внимание наиболее влиятельных руково дителей органов власти и управления. Проигрыш в такой борьбе означа ет стратегический провал фирмы, выигрыш – ее стратегический ус пех. Стратегические конкуренты вместе со стратегическими клиентами и контрагентами, а также знаковыми представителями общественности составляют стратегические треугольники, кубки и другие геометриче ские фигуры, в том числе и уже известные нам стратегические матрицы устойчивости конкурентных позиций.

Стратегическими условиями конкурентного поведения субъектов бизнеса являются границы его зависимости и независимости от своего стратегического окружения (стратегической зависимости и страте гической независимости). Стратегической является зависимость ком пании от своего окружения в тех случаях, когда представители самого окружения воспринимаются как стратегически важные. Стратегическая зависимость субъектов бизнеса всегда имеет относительный характер и умещается в определенных границах. Если какая-либо компания оказы вается в абсолютной стратегической зависимости, следует сделать вы вод о нецелесообраности ее дальнейшей деловой деятельности в качест ве самостоятельного субъекта предпринимательского бизнеса.

Каждая компания, конечно, стремится к абсолютной стратегиче ской независимости, достижение которой представляется невозможным вследствие того, что все без исключения субъекты бизнеса зависят друг от друга в той или иной форме. Даже абсолютные монархи, как мы пом ним, были людьми столь зависимыми от своего (конкурентного) окру жения, что не всегда могли обеспечить такую важную для эпохи феода лизма процедуру, как престолонаследие. Границы стратегической зави симости субъектов бизнеса являются вместе с тем и границами их стра тегической независимости.

Заметим, что органы государственной власти и управления, равно, как и иные властно-распорядительные организации, всегда входят в со став стратегического конкурентного окружения субъектов предприни мательского бизнеса, различия между ними имеют для всякой компании не стратегическое, а исключительно функциональное значение. Напри мер, субъекты аудиторского бизнеса гораздо чаще взаимодействуют с Министерством финансов России, чем, скажем, с Министерством по чрезвычайным ситуациям (МЧС), хотя подзаконные акты, издаваемые МЧС, имеют для них такую же силу, что и документы российского Минфина. Поэтому относительная стратегическая зависимость пред принимателей от властей является постоянным детерминантом их кон курентного поведения.

В системе конкурентного взаимодействия фирм ключевое значе ние имеют стратегические целевые установки, которые вырабатываются менеджментом фирмы одновременно в отношении различных целевых групп и отдельных конкурентов. Формирование целевых стратегических установок осуществляется в следующей последовательности. Вначале выделяются различные группы конкурентов, в отношении которых мо жет быть применена определенная стратегия. Выбор стратегии конку рентного поведения в отношении конкретных соперников всегда зависит от многих факторов, обусловленных задачами, стоящими перед всеми участниками конкурентного противостояния. Затем менеджмент фирмы определяет системные особенности конкурентных стратегических уста новок. Эти особенности определяются тем, что стратегические установ ки фирмы в отношении одной группы конкурентов не должны безыс ходно противоречить стратегическим установкам в отношении другой группы конкурентов. Скажем, беспощадная война в отношении одних конкурентов не может сопровождаться такой же войной в отношении других конкурентов - фирма должна понимать, что, будучи вовлечен ными в острое соперничество с ней, конкуренты могут договориться и объединить усилия в борьбе против нее самой.

Системный характер стратегических установок означает также создание приоритетов в отношении фирмы к представителям своего стратегического окружения. Фирма, как правило, должна строго диффе ренцировать объекты конкурентного воздействия в соответствии с дос тигнутым пониманием перспектив развития каждого из конкурентов и степени опасности, которую каждый из них представляет или может представлять в будущем по отношению к ней. Поэтому целевые страте гические установки, как правило, выстраиваются в приоритетном поряд ке. По отношению к разным конкурентам могут вырабатываться различ ные стратегические установки. Это явление называется полистратеги ческим поиском.

Следует подчеркнуть, что в окончательном виде стратегии конку рентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса всегда одновременно отражают дифференцированный и интегрированный под ходы к их формированию. Реальные стратегические установки компании всегда имеют дифференцированный характер, ибо они обращены к раз личающимся между собой соперникам. Вместе с тем, действительная стратегия компании всегда едина. Эта единая стратегия фирмы пред ставляет собой сформированную совокупность частных стратегических установок, предназначенных для организации конкурентного взаимо действия с отдельными представителями внешнего окружения данной фирмы. Полистратегический поиск завершается обнаружением или на хождением интегрального начала стратегического целеполагания, на нем базируется вся последующая дифференциация стратегических уста новок компании. В этом состоит полистратегическая целостность конкурентного поведения субъектов бизнеса.

Следующим стратегическим условием конкурентного поведения субъектов бизнеса является определение ее дифференцированной пред принимательской функции и собственно дифференцирование этой функции в реально складывающейся конкурентной среде. Ни одна из действующих предпринимательских фирм не в состоянии одновременно выполнять более чем одну из дифференцированных предприниматель ских функций. Она, в частности, не может быть одновременно иннова ционной венчурной компанией и фирмой, обеспечивающей массовое крупносерийное производство промышленной продукции.

В соответствии со своей функциональной дифференциацией каж дая компания определяет, как именно она намерена осваивать избирае мую стратегическую область бизнеса. Данное явление можно охаракте ризовать как стратегическую функциональную дифференциацию по ведения конкурентов. Стратегические установки узких специалистов в отдельных областях капиталоемкого бизнеса и, к примеру, привержен цев рынка потребительских услуг, скажем, в сфере туристического или парикмахерского бизнеса, не могут оказаться одинаковыми.

Формирование стратегий конкурентного поведения субъектов бизнеса непосредственно опирается на его стратегическую конку рентную мотивацию, которая представляет собой систему побуждений компании к началу, возобновлению или усилению деловой деятельности в стратегической области бизнеса. Как мы помним, стратегическая кон курентная мотивация всегда связана с созданием, удержанием и усиле нием субъектами бизнеса стратегических конкурентных преимуществ, либо с полным выходом компаний из собственного бизнеса.

Она является, с одной стороны, переплетением мотивов конку рентного поведения, направленного против своего стратегического кон курентного окружения, с другой стороны, - следствием функциональной предпринимательской дифференциации конкурентов, а с третьей сторо ны, - системой реализации стратегических целей компании. Какие имен но побудительные мотивы конкурентного поведения следует считать стратегическими? Для ответа на этот вопрос надо вновь обратить вни мание на состав побудительных мотивов, которыми руководствуются субъекты предпринимательского бизнеса, принимая решение о совер шении тех или иных конкурентных действий.

Стратегический характер имеют любые содержательные и техно логические мотивы конкурентного поведения компании, если руково дство этой компании придерживается их в целях обеспечения жизнедея тельности компании или достойного свертывания ее деловой деятельно сти. Поэтому в качестве стратегических мотивов могут рассматриваться мотив конечной выгоды (она в этом случае воспринимается как страте гическая выгода компании), мотив творческого начала (стратегического креатива), мотив превосходства над стратегическими соперниками, мо тив подавления стратегических соперников, мотив соответствия закону, мотив обеспечения стратегической безопасности (безопасности от угроз со стороны стратегического окружения компании). Для некоторых видов бизнеса важно также определение и формулирование стратегического риска.

Следует подчеркнуть, что стратегическая конкурентная мотива ция, как и мотивация к конкурентным действиям вообще, может иметь прагматический характер, либо более или менее романтический харак тер. Прагматической признается стратегическая конкурентная мотива ция субъектов бизнеса, в наибольшей степени ориентированная на дос тижение конечной выгоды и обеспечения стратегической безопасности.

На базе такой мотивации формируются прагматические конкурентные стратегии субъектов бизнеса. Романтическими признаются страте гии конкурентного поведения, либо базирующиеся на замещении моти вов (например, в тех случаях, когда наивысшими стратегическими моти вами руководство компании полагает мотив азарта, мотив комфортно сти, мотив промежуточной выгоды, мотив внешнего успеха), либо выте кающие из не вполне реалистических и эмоциональных оценок уровня своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своего окруже ния.

Между стратегическими мотивами конкурентного поведения субъектов бизнеса и их стратегическими целевыми установками имеется взаимная зависимость: в основе стратегического целеполагания конку рентов всегда лежит модель стратегической мотивации конкурентных действий, напротив, принятые и утвержденные руководством компании стратегические целевые установки этой компании служат опорой даль нейшего развития ее мотивации к конкурентным действиям. Развитие стратегических мотивов конкурентного поведения предприниматель ской фирмы обусловливается двумя группами целей – собственными стратегическими целями и выявленными целями представителей страте гического окружения фирмы. В свою очередь, корректировка стратеги ческих мотивов всегда сказывается и на изменении стратегических уста новок компании.

стратегического ядра бизнеса стратегические определение стратегического окружения цели стратегических мотивов Рис. 4.1. Конкретизация стратегического целеполагания В соответствии с определением стратегических областей бизнеса, своего стратегического окружения и собственной функциональной диф ференциацией компания формирует и свою стратегическую мотиваци онную модель.

4.3. Стратегическое управление конкурентными действиями. Стра тегические стереотипы конкурентного поведения. Стратегические конкурентные позиции Стратегическое управление конкурентными действиями начинает ся на любой предпринимательской фирме с формирования уже извест ных нам целевых стратегических установок и включает в себя обоснова ние и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стра тегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциа лом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, уме ний и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в от ношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку ор ганизационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угро зы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей конкуренции и стратегиче ское планирование конкурентных действий;

определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избран ных полях;

- анализ и предугадывание стратегических установок конкурен тов;

определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и «перехвата» стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование и применение идеологии стимулирования (стра тегического стимулирования) сотрудников компании на участие в со вершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

- определение состава и уровня стратегических конкурентных по зиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса;

опреде ление типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить пред принимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление системы инструментов стратегиче ского контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контрол линг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целе вых конкурентных установок.

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыс лящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряже нии стратегического конкурентного потенциала, под которым следу ет понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес-идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадро вый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратеги ческое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегическо го конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совер шения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании.

Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компа нии.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъек тов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интел лектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты биз неса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных иссле дований и разработок, а также финансировать исследования, произво димые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня со трудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Та кая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивиро ванного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизне са. Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратеги ческого конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими посто янное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных дейст вий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения дан ной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как пра вило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компа нии70.

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реаль ной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществ лять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становле нием и последовательным укреплением стратегической конкуренто способности данной фирмы.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая страте гию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять уг розы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конку рентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь ха рактер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влия ния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под Указанную зависимость следует отличать от «закона опыта», выведенного экспе риментальным путем специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ) в конце 60-х годов 20 века, суть которого состоит в относительном сокращении из держек на создание продукции в процессе простого воспроизводства этой продукции за счет эффекта опыта, приобретенного в предшествующем производственном пе риоде.

стратегическим планированием конкурентных действий понимают ся последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности кон курентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

- по утверждению указанных параметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный ха рактер для всех без исключения подразделений и сотрудников компа нии, а также аффилированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению указанных документов до всех непосредственных исполнителей;

такая процедура устанавливает обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех выше упомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратеги ческого управления. Оно всегда осуществляется в условиях относитель ной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление «стратегическими неожиданностями»71) и включает различные ме тоды экспертных решений, прогнозирования и моделирования конку рентных действий и противодействий, ранжирования стратегических за дач, учета сигналов обратной связи и других. Подробнее обо всем этом можно узнать, прослушав учебный курс «Стратегическое управление».

Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контрол линг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Заметим, что хотя ни одна из предпринимательских фирм не впра ве осуществлять стратегическое планирование конкурентных действий в отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картель ного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впослед ствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова, 3-е изд. СПб.: СпецЛит, 2000, с.137.

становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собст венных конкурентных действий против общих стратегических соперни ков. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы кон курентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных действий начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно об наружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпри нимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением.

Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратеги ческое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от со трудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных об ластях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Вспомним, что конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из со перников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого со перника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие та ковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.

Поэтому каждой из предпринимательских фирм надо заблаговре менно определиться с тем, чтобы, во-первых, выбор полей конкуренции максимально соответствовал ее способностям к осуществлению конку рентных действий, и, во-вторых, чтобы данный выбор максимально не соответствовал аналогичным способностям, наблюдаемым у представи телей внешнего окружения данной фирмы.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно на звать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной сто роны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны, - не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным явля ется то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурент ных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля кон курентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически ней тральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конку рентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от моти вации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления ком пании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стра тегически выгодным для себя соперник компании, данная компания мо жет быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все ради кально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее са мой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планиро вания конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий.

Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внут рифирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и дей ствия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позво ляет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компа нию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руко водствуются стереотипными целевыми установками. В таких уста новках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отноше нии своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конку рентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирова ния новых стереотипных установок.

К примеру, менеджмент фирмы, следуя советам Ф. Котлера, впра ве дать стереотипную установку на тему: «Любите клиента, а не свой товар», либо, памятуя о необходимости соблюдения закона дать стерео типную установку, согласно которой «любой конфликт между конку рентами завершается в пользу органов по антимонопольному регулиро ванию». Реализуя такую стратегическую установку, компания будет вы нуждена уклоняться от любых столкновений с любыми конкурентами, что, в конечном итоге, приведет к ее краху. Вместе с тем, руководство данной компании может дифференцировать стратегические стереотипы конкурентных действий в отношении разных соперников. При таких об стоятельствах поведение компании окажется неоднородным: фирма ста нет уклоняться от столкновения с одними конкурентами и, напротив, постарается побыстрее доказать свое превосходство над другими конку рентами.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную пред принимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую использу ют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы, такие, к примеру, как «фирма, торгующая ширпотребом», «дорогая фирма для богатых клиентов», «наглый бизнес», «агрессивная фирма», «фирма, мозолящая глаза», «блестящая фирма», «популярная марка продукции» и т.п.

Подобные определения, базируются на стратегических стереоти пах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в та ких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегиче ской обороны, стратегического наступления, стратегического отступле ния, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конку ренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается со вокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением по нимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая ком бинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, ко гда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбини рование методов конкурентных действий. Такое комбинирование все гда определяет сочетание полей, на которых компания может действо вать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического ок ружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное по ле воплощается в планировании не только видов конкурентных дейст вий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому оп ределение состава методов конкуренции является важной и неотъемле мой частью планирования конкурентных действий именно на стратеги ческом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и оп ределение интенсивности конкурентных действий против представите лей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конку ренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент страте гического планирования конкурентного поведения, как определение пу тей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (страте гическое паразитирование), а также способов распознавания и «пере хвата» стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив).

С явлением паразитирования мы уже сталкивались, рассматривая недобросовестные методы конкуренции, а именно, паразитирование од ного конкурента на репутации и высоких оценках результатов деятель ности других конкурентов вследствие смешения в сознании представи телей внешнего окружения деятельности подлинного носителя деловой репутации и действий ложного имитатора. Однако стратегическое пара зитирование необязательно имеет недобросовестный характер, если по следнее не доказано строго юридически.

Мы помним, что реальная конкурентоспособность субъектов биз неса выявляется (распознается) не только благодаря собственным уси лиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, боль шинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным ока зывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспо собной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная ком пания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое ок ружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.