WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 ||

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 12 ] --

В любом серьезном деле лидерство всегда обладает рядом отличи тельных признаков. В предпринимательском бизнесе к их числу отно сятся следующие признаки:

- достижение лучших, по сравнению с соперниками, результатов в том или ином элементе деловой деятельности (например, более красоч ная и убедительная реклама, более удачное расположение администра тивных офисов, производственных зданий и складских помещений, бо лее привлекательный имидж фирмы, более глубокое освоение товарной ниши, более разнообразная корзина предложений, более привлекатель ные торговые марки, более низкие цены, более низкие издержки, лучшая система диспетчирования бизнес-процессов, лучшая система прямого маркетинга и продаж, др.);

- определение ориентиров в тех же самых элементах деловой дея тельности для других субъектов предпринимательского бизнеса, ока завшихся в положении отстающих;

- влияние, иногда определяющее, на конкурентное поведение отстающих предпринимательских фирм независимо от того, имеют ли те претензии на лидерство, или нет, и насколько серьезными являются эти претензии при их наличии;

- определяющее влияние на развитие соответствующей области деловой деятельности;

в некоторых странах отдельные отраслевые лиде ры оказывают определяющее влияние на развитие всей национальной экономики;

- корпоративная способность компании и личная способность ру ководства данной компании к лидированию, включая способности к мо билизации ресурсов силы и наличие или формирование лидерской ха ризмы;

- признание лидерского статуса предпринимательских фирм внешним окружением данных фирм;

сочетание формального и нефор мального статуса лидера.

Положение субъектов предпринимательского бизнеса, являющих ся лидерами-претендентами, по отношению к преследователям имеет двойственный характер. С одной стороны, данные компании сумели обеспечить лидерство, например, в маркетинговой деятельности, ценах, послепродажном сервисе, либо в чем-либо другом. Следовательно, они влияют на форматы аналогичных элементов деловой деятельности, предпринимаемой отстающими компаниями, становятся в глазах и в планах конкурентов образцом для подражания. Двигаясь вслед за лиде ром, претенденты не только преследуют его, но и учатся у него, перени мая приемы конкурентного поведения, навыки и умения в организации отдельных элементов бизнеса.

С другой стороны, вырвавшись вперед, фирмы-претенденты пре вращаются в ориентир для соперников, становятся объектами преследо вания, мишенью для попадания. Положение лидера-претендента напо минает – воспользуемся еще одной спортивной аналогией, - положение мотоциклиста в соревнованиях по велосипедному спорту, которое назы вается «гонки за лидером» или положение «фальшивого зайца» в со бачьих бегах. Постоянное лицезрение спины лидера в сочетании с осоз нанием того, что тот и в самом деле является лидером, усиливают есте ственное желание преследователей догнать убежавшего вперед или хотя бы не допустить большего отставания.

Разница состоит, однако, в том, что в отличие от участников спор тивных состязаний преследователи сами оказываются претендентами на лидерство. Их задача состоит не только в том, чтобы выиграть гонку у других претендентов, но и в том, чтобы потеснить лидера, занять его ме сто и самим возглавить эту гонку, сделавшись одновременно и образцом для подражания, и мишенью для новых претендентов на лидерство.

При таком положении дел лидерам-претендентам приходится за ботиться о сохранении собственного лидирующего положения и в каче стве законодателя мод, ориентира для преследователей, своего рода кон курентного маяка, и в качестве «фальшивого зайца», за которым органи зована погоня. Первая группа лидеров-претендентов нацеливается лишь на закрепление своего лидирующего положения в успешно освоенном элементе деловой деятельности и, по возможности, на увеличение отры ва от преследователей. Вторая группа лидеров-претендентов заинтере сована в столь же успешном освоении других элементов деловой дея тельности с опорой на уже достигнутое превосходство над теми же са мыми соперниками в скорости и в эффективности опережения этих со перников. Кроме того, стараясь расширить зону лидерства, вторая груп па компаний, являющихся лидерами-претендентами имеет возможность опираться также на уже состоявшееся признание собственного лидерст ва со стороны внешнего окружения данных компаний.

Двойственность положения лидеров-претендентов по отношению к преследователям обусловливает необходимость обязательного со вмещения наступательных и оборонительных действий в избирае мых ими тактических моделях конкурентного поведения. Мы уже знаем, что во всех тактических моделях конкурентного поведения применяются одновременно базисные, страховочные и встречные приемы конкурент ного поведения;

поэтому ничего необычного в том, что субъектам пред принимательского бизнеса приходится сочетать приемы наступления и обороны, на первый взгляд, нет. Однако лидерам-претендентам необхо димо не просто сочетать оборонительные и наступательные конкурент ные действия – специфика их положения состоит в том, что применяе мые ими тактические модели конкурентного поведения должны оказать ся одновременно и наступательными, и оборонительными. Ведь им в действительности приходится сразу и отбиваться от преследователей, и наступать на них же. И именно к лидерам-претендентам в полной мере относится знаменитое крылатое выражение, согласно которому «лучшая оборона – это хорошее наступление»126.

Важной особенностью лидеров-претендентов является также не обходимость постоянного совмещения этих действий, направленного, с одной стороны, на поддержание или усиление собственного лидирую щего положения, а с другой стороны, - на повышение барьеров конку рентного позиционирования преследователей. Указанное совмещение постоянно используется лидерами-претендентами в таких элементах де ловой деятельности, как реклама, продвижение товаров/услуг, техноло гии создания продукции и оказания услуг, дифференциация това ров/услуг и сбытового сервиса, сочетание уровня цен и качества про дукции, разведка и контрразведка, воспроизведение эффективных или престижных цепочек ценностей (в идеале лидеры-претенденты всегда стараются добиться эксклюзивности в отношениях с престижными партнерами по бизнесу), укрепление материальной базы бизнеса и опти мизация штатного расписания и в других элементах.

Следует подчеркнуть, что лидерам-претендентам нередко прихо дится соединять действия, характерные для разных ролевых функций.

Под лидерами часто понимают субъектов бизнеса, выполняющих ис ключительно инновационную ролевую функцию, другими словами, лишь инновационных лидеров. Действительно, для инновационных ли деров характерна неустанная гонка за новыми решениями, которые мог ли бы поставить в тупик соперников. Такие решения могут быть связаны с новыми товарами/услугами или с их разнообразием, повышением ка чества продукции, привлечением новых потребителей, интенсификацией использования товаров или обращения за услугами, снижением издер жек на создание и сбыт товаров/услуг, пропагандой новых способов применения уже существующих товаров, снижением цен и с улучшени ем других объективных показателей деловой деятельности. Осуществляя наступательные действия на перечисленных и иных направлениях, ин Многие приверженцы милитаристских аналогий в теории конкуренции нередко используют данное выражение, почерпнутое из военной мемуаристики, для прида ния художественной образности и убедительности своим рассуждениям на темы на ступательных и оборонительных конкурентных действий. При этом порой забывает ся то обстоятельство, наступательные действия могут производиться лишь предпри нимательскими фирмами, обладающими достаточным ресурсным и конкурентным потенциалом для применения именно данного вида конкурентных действий. Компа нии весьма часто не могут наступать и потому вынуждены лишь обороняться, по скольку они не обладают предпринимательскими, организационными, кадровыми, финансовыми, маркетинговыми или управленческими ресурсами для проведения полноценного наступления. Лидеры-претенденты такими ресурсами, как правило, обладают в полной мере.

новационный лидер должен понимать, что указанные действия вместе с тем служат ему и защитой от преследующих конкурентов.

Вместе с тем, инновационное лидерство не является синонимом лидерству вообще. Лидирование может вполне базироваться на адап тивно-приспособленческой ролевой функции. В этом случае важным яв ляется не новизна предпринимательских решений, а степень устойчиво сти компании при выполнении этих решений. Адаптивный лидер – это не та предпринимательская фирма, которая первой освоила новые тех нологии производства продукции или разработала новую модель товара, а та, которая опередила всех в приспособлении рынка под данную кон курентную разновидность товара и добилась признания на данном ры ночном секторе/сегменте.

Относительными лидерами могут одновременно являться, к при меру, и крупные компании, осуществляющие стандартное крупносерий ное производство и сбыт однородной продукции, и небольшие фирмы новаторы (эксплеренты). И те, и другие компании обороняются и насту пают, осуществляя одни и те же конкурентные действия. Но указанные действия преследуют разные цели и опираются на разные конкурентные стратегии и ролевые функции.

Цели эксплерентов обусловливаются, как правило, их интересом к быстрейшему «снятию сливок» пока их достижения не попали в руки могучих ролевых приспособленцев – приверженцев паразитического пе рехвата. «Снимая сливки», фирмы-новаторы наступают на других экс плерентов, которых им, таким образом, удается опередить, и крупные компании. Одновременно они защищаются от них же. Конечно, не большие компании-новаторы могут сделать попытку самостоятельного освоения крупносерийного производственного, коммерческого или фи нансового бизнеса, но такие попытки приводят к успеху крайне редко.

Цели крупных адаптивных лидеров состоят в так называемом концентрированном росте. Для развития собственного бизнеса адап тивные лидеры пользуются своими размерами, филиальской сетью, воз можностью экономии на условно-постоянных издержках, широкой из вестностью в среде потребителей и контрагентов, политическим весом.

Это позволяет им быстро привлекать потребителей, в том числе отрывая их от связи с инновационными лидерами, сокращать удельные издержки на массовый выпуск и сбыт продукции и, тем самым, не только успешно наступать на эксплерентов и других адаптивных лидеров, но и защищать свои конкурентные позиции, прежде всего, свою долю рынка.

Наряду с инновационными и адаптивными лидерами, на рынке можно встретить также лидеров гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения. Компании с данной ролевой функцией обычно не причисляют к лидерам. Между тем, у данного ролевого типа конкурентного поведения, несомненно, есть свои лидеры. Таковыми яв ляются предпринимательские фирмы, обладающие устойчивыми конку рентными позициями на специализированном или узкоспециализиро ванным секторе рынка, намного превосходящие соперников, но не стре мящиеся к инновационному творчеству.

И инновационные, и адаптивные лидеры, наряду с реализацией собственных деловых интересов и обусловленных этим взаимным со перничеством, выполняют важную отраслевую (мезоэкономическую) и макроэкономическую миссии. Отраслевая миссия состоит в опреде ляющем влиянии лидеров на развитие соответствующей области дело вой деятельности и соответствующего сектора/сегмента рынка. Именно профессиональная и деловая деятельность лидеров обеспечивает эволю цию локальных, местных, национальных и глобального рынков товаров и услуг. Поэтому обладателям ролевого статуса лидеров необходимо со ответствовать объективным требованиям, которые предъявляются к ним со стороны рынка.

Фирмам-лидерам приходится не только служить ориентиром для преследователей, но и обеспечивать своего рода отраслевую солидар ность. Она состоит во внесении логики и порядка в процесс эволюции соответствующего сектора/сегмента рынка товаров и услуг. Конкурент ное поведение лидера цементирует разрозненных и противостоящих друг другу предпринимателей, объединяя их в одну группу под названи ем «сектор/сегмент рынка» (или «отрасль бизнеса») для отстаивания общих кровных интересов, связанных с развитием данной отрасли. В этом случае компания, сумевшая ранее сделаться относительным лиде ром, сохраняет обоснованные претензии на сохранение, усиление данно го ролевого статуса, а при желании – и на расширение зоны лидерства.

Вместе с тем понятно, что фирма-лидер оказывается в центре такого внимания не по собственному почину, а под воздействием центростре мительной тенденции, характерной для современной системы бизнеса.

Фирмы-лидеры также выполняют и аналогичную макроэкономи ческую миссию. Многие лидеры часто выступают флагманами нацио нальных экономик, а нередко – и основными бюджетообразующими субъектами национального бизнеса. Деловая деятельность лидеров часто является основой для возникновения оценочных суждений относительно темпов и содержания развития того или иного сектора национального рынка, а порой – и всей национальной экономики как единого целого.

Поэтому плохо, к примеру, когда об уровне развития российской нацио нальной экономики судят по таким, к примеру, лидерам продаж, как АО «МММ».

Лидерская миссия может быть выполнима при условии, что фир мы-лидеры и их руководители обладают необходимыми корпоративны ми/личными способностями к лидерству. Данные способности заклю чаются:

- в отсутствии у компаний и их руководителей страха перед бре менем лидера и наличии лидерских амбиций;

лидером, конечно, можно сделаться и при отсутствии таких амбиций – но такие вынужденные ли деры, «лидеры поневоле» недолго обладают лидерским статусом;

- в предрасположенности руководителей/владельцев компании к лидерству;

- в способности к самоконтролю и прагматичному (рационально му) поведению, включая преобразование конструктивных ситуационных импульсов в тактические решения и переориентацию деструктивных си туационных импульсов;

- в наличии особой интуиции, способности предвидеть грядущие изменения конкурентной среды и необходимость изменений в собствен ном конкурентном поведении;

- в наличии у лидеров подходящего темперамента и энергетиче ского потенциала;

- в их способности к вариативному конкурентному поведению, в рамках которого к каждому конкретному сопернику может быть найден свой подход с учетом его особенностей;

- в авторитетности лидеров и их способности оказывать реальное влияние на окружение (негативное, нейтральное или позитивное), кото рое может иметь различную форму - от агрессивной до миролюбивой;

- в наличии у них особой лидерской харизмы (способности вну шать окружению безусловную веру в обоснованность и неизбежность собственного лидерства);

именно такая харизма позволяет компаниям успешно сочетать формальный и неформальный лидерский статус.

Важно различать лидерство и видимость лидерства. Каждая из действующих на рынке предпринимательских фирм может быть под линным лидером-претендентом, но она вполне может оказаться всего лишь похожей на лидера. Эффект похожести часто бывает обусловлен бурными внешними проявлениями данной фирмы и ее руководства.

Компании становятся похожими на лидера вследствие массированных рекламных кампаний, в ходе которых потребителей и иных представи телей внешнего окружения пытаются убедить в «лидерстве» такой фир мы, участия харизматичных руководителей и владельцев фирмы в поли тической жизни, благотворительных акциях и спонсорской деятельно сти. Так поступают многие крупные российские и иностранные компа нии, которые отнюдь не являются лидерами ни на мировом, ни на рос сийском национальном рынке товаров и услуг, но намеренные быть очень похожими на типичных лидеров и обладать «лидерским» имид жем.

7.11. Особенности чистых претендентов на лидерство. Авантюрные и блефующие претенденты на лидерство К числу компаний, претендующих на лидерство, относятся, наряду с лидерами-претендентами, предпринимательские фирмы, не сумевшие стать лидерами в предшествующий период собственной профессиональ ной и деловой эволюции, но мечтающие об этом постоянно. Такие ком пании отличаются от других предпринимательских фирм, не являющих ся лидерами и не имеющих претензий на лидерство. Ролевой статус ка ждой из них имеет свои особенности.

Ролевой статус чистого претендента на лидерство характерен для субъектов предпринимательского бизнеса с относительно зависи мым и недоминирующим конкурентным статусом. Такие компании ус тойчиво исполняют одну из двух ролевых функций – инновационную или адаптивно-приспособленческую. Они имеют лидерские амбиции, обладают предрасположенностью к лидерству, но не обнаруживают признаков лидирования ни по одному из элементов деловой деятельно сти.

Чистые претенденты на лидерство являются самой противоречи вой группой субъектов предпринимательского бизнеса. Во-первых, они обладают лидерскими амбициями и некоторыми (возможно, многими) качествами, присущими лидерам. Во-вторых, они зависят от лидеров, которые, пользуясь своим ролевым статусом, имеют возможность ока зывать влияние на них, нередко в агрессивной форме и в негативном на правлении. В-третьих, чистые претенденты на лидерство действуют в окружении не только лидеров, но и других таких же претендентов на лидерство, соперничество с которыми очень часто оказывается гораздо более оживленной и ожесточенной, чем конкуренция с лидерами. И, на конец, в-четвертых, чистые претенденты на лидерство соперничают, как и лидеры, с компаниями, ни на что особенное не претендующими.

Выдвигая претензии на лидерство, чистые претенденты обязаны убедить в значимости, весомости этих претензий все свое внешнее ок ружение, но в первую очередь данные претензии должны быть озвучены и приняты всеми перечисленными группами прямых соперников. Рас смотрим указанные претензии на лидерство в контексте противоречиво го конкурентного положения чистых претендентов. Обратимся, прежде всего, к оси противостояния «лидеры – чистые претенденты на ли дерство».

Разрабатывая рабочие схемы проведения конкурентных приемов, планируя их применение, руководство любой компании должно принять в расчет наличие двух объективных принципов эффективности тактиче ской конкурентной борьбы. Первым является принцип опережения со перников в процессе проведения приемов. Вторым принципом является адекватность применяемых субъектом бизнеса приемов масштабам его конкурентной силы.

Претенденты на лидерство не могут опережать лидирующие ком пании, уступают они им и по размерам конкурентной силы. Тем не ме нее, тактика действий чистых претендентов всегда тяготеет к наступле нию на лидирующие компании. Претенденты обязаны наступать, по скольку в обратном случае они никогда не смогут приобрести ролевой статус лидера. Переход к обороне в качестве основной тактической мо дели конкурентного поведения, использование оборонительных приемов конкуренции в качестве базисных означают крах всех претензий на ли дерство.

Надо понимать, что претенденты на лидерство, как правило, могут превзойти действительных лидеров, приняв к исполнению инновацион ную ролевую функцию. Попытки перехвата приемов конкурентного по ведения, применяемых лидерами, могут привести к положительным так тическим результатам лишь при условии, что сами лидеры умудрятся допустить грубые просчеты в своем поведении. Успехи в перехвате чу жих достижений в большей степени характерны как раз не для чистых претендентов на лидерство, а именно для лидеров. Поэтому претенденты на лидерство, не имеющие инновационных талантов, обречены.

Успех тактики конкурентного поведения чистых претендентов на лидерство в борьбе с действительными лидерами зависит от того, сумеет или не сумеет компания-претендент опередить лидирующего противни ка, который, как мы помним, не только соперничает с ним внутри кон курентного многоугольника и конкурентного кубка, но и служит ему примером для подражания, конкурентным маяком. Попытки опережения лидеров необходимы любой предпринимательской фирме, имеющей собственные лидерские претензии. Эти попытки включают ценовые и неценовые методы конкурентных действий, причем преобладают неце новые методы – в противном случае лидера опередить, как правило, не представляется возможным. Ценовые методы конкуренции также могут привести к успеху в борьбе с лидером, но лишь на основе серьезных продвижений субъектов предпринимательского бизнеса в области диф ференциации товаров/услуг, сбытовой и околотоварной деятельности.

Самым главным в наступательных действиях, предпринимаемых чистыми претендентами на лидерство против лидеров, является обраще ние к рынку с новыми товарными предложениями. Это происходит в случаях, когда претендент:

- выходит на рынок с улучшенными характеристиками традици онной продукции;

- расширяет корзину своих предложений, обращаясь к потребите лям с более обширной программой удовлетворения их потребностей («тактика простого товарного расширения»);

- расширяет корзину своих предложений, заходя при этом на но вые сегменты рынка однородной продукции, в расчете на привлечение внимания потребителей, представляющих эти и другие сегменты, за счет работы на любой вкус («тактика многоцелевого товарного расшире ния»);

- расширяет корзину своих предложений, диверсифицируя свой бизнес, в расчете на укрепление позиций в стратегическом ядре за счет разнообразия видов деятельности и привлечения внимания людей, обла дающих одновременно различными потребностями;

- сужает корзину своих предложений, пытаясь добиться перелома в противостоянии лидеру за счет специализации («тактика товарного сужения»);

- обращается к рынку с престижными товарами, рассчитанными на внимание VIP-клиентов;

- открывает для себя новые локальные или местные рынки, а так же выходит со своей продукцией на зарубежные рынки, на которых ли дер имеет менее сильные позиции (известные нам приемы обхода и ок ружения);

- предлагает рынку новые формы продажного и послепродажного сервиса, новые каналы продвижения товаров и новые подходы в навязы вании спроса.

На основе таких действий чистые претенденты на лидерство полу чают возможность развернуть и иные методы неценовой конкуренции (реклама, PR, политическое лоббирование, др.). Действуя инновационно, подобная предпринимательская фирма часто, по сути, формирует новый товарный рынок, где пока нет лидеров, и на нем сама быстро становит ся лидером. В конце концов, удачливые действия в неценовой конкурен ции и на ранее сложившемся рынке также, скорее всего, приведут к превращению чистого претендента в относительного лидера. В это вре мя компания уже может позволить себе включить и ценовые инструмен ты конкуренции, но, по существу, она делает это, фактически став лиде ром.

Сильный акцент на наступательные действия, необходимость по стоянного наступления на лидера (и не только на него) обусловливают явление, которое мы определим как подверженность чистых претенден тов конкурентному синдрому. Под конкурентным синдромом следует понимать автоматизм конкурентных действий, которые производятся соперниками безотносительно к характеру реально возникшей конку рентной ситуации. Чистые претенденты на лидерство часто бывают по ражены этим синдромом – именно поэтому данная группа субъектов предпринимательского бизнеса является наиболее агрессивной, бесце ремонной, некорректной, а потому самой опасной для окружения.

Включаясь в сражение за лидерство, каждый претендент должен хорошо понимать две вещи, которые мы определим как заповеди пре тендентов, мечтающих о лидерстве. Во-первых, ему следует помнить о том, что ни один лидер, ставший таковым добровольно, а не вынуж денно, никогда не упустит свой ролевой статус без серьезной борьбы.

Поэтому при выборе тактически выгодного поля неценовой конкурен ции чистым претендентам следует быть осмотрительным, понимая, что лидеры могут оперативно произвести широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров, склонить ценных сотрудников конкурента к перемещению на свое предприятие, вызвав, тем самым, у конкурентов кадровый голод, убедить потребителей и контрагентов воздержаться от применения конкурирующей продукции, а при случае – вбросить в СМИ компромат на претендента или «заказать» его посредством организации судебного или иного преследования. Но самые большие неприятности для чистого претендента содержатся в возможности проведения лидером ценовой интервенции, в ходе которой претендент может быть просто ра зорен.

Во-вторых, чистым претендентам надо добиться полнообъемной адекватности своих претензий и объективно существующих кондиций лидирования. Другими словами, необходимо соответствие желания сде латься лидером возможностям приобретения лидерского ролевого стату са. Для этого претендент должен, прежде всего, обладать всеми способ ностями, перечисленными в предшествующем параграфе учебника. Ему следует быть готовым к несению отраслевой и макроэкономической миссий. Ему надо приобрести влияние на внешнее окружение, а также добиться совмещения оборонительных и наступательных тактических действий, овладев искусством паразитического перехвата чужих ини циатив.

Всему этому, конечно, можно научиться, но надо понимать, что такое обучение охватывает не только вопросы на тему «как делать биз нес?», но и о том, «как сделаться лидером?». Обучение лидерству явля ется не менее сложной задачей, чем обучение методам стратегического маркетинга или современного менеджмента, а также теории и практики деловой конкуренции.

Чистым претендентам на лидерство нельзя забывать о том, что их противостояние лидерам происходит под неусыпным контролем других претендентов на лидерство, которые очень часто озабочены, прежде все го, не борьбой с общими лидерами, а как раз, напротив, - противостоя нием себе подобным. Увлекшись борьбой за лидерство, чистые претен денты порой могут инспирировать стереотип мародеров в действиях других претендентов, которые, конечно же, не преминут при удобном случае, потеснить своих соперников, пострадавших в столкновении с лидером, с их конкурентных позиций ради увеличения своей собствен ной рыночной доли. Поэтому ось противостояния «претенденты – претенденты» также находится в эпицентре действий любой предпри нимательской фирмы, претендующей на лидерство.

Если опережение лидеров является для чистых претендентов сла достной мечтой, то опережение других чистых претендентов – жестокой необходимостью. Постоянное противостояние претендентам на лидерст во необходимо субъектам бизнеса, имеющим такие же претензии, для захвата более выгодной тактической конкурентной позиции. Степень выгодности таких позиций различается в зависимости от структуры рынка, содержания сделок, величины барьеров конкурентного позицио нирования. Но главными тактическими выгодами в случае успеха в борьбе с другими претендентами на лидерство являются сужение круга таких претендентов и усиление собственных конкурентных позиций для дальнейшего наступления на лидера в целях соискания его лавров.

Тактика конкурентного поведения противостоящих друг другу претендентов на лидерство составляет основу всей конкурентной карти ны любого рынка товаров и услуг, если тот не сделался объектом меха нической монополизации. Тактические приемы, маневры и модели кон курентного поведения, описанные в главе 5 нашего учебника, являются хрестоматийными именно для данного типа соперничества. Добавим, что опережение субъектами предпринимательского бизнеса своих пря мых соперников, а также достижение превосходства над данными со перниками в процессе выполнения тактических конкурентных действий и по результатам указанных действий составляют содержание доказа тельств обоснованности претензий субъектов бизнеса на лидерство в ор ганизации деловой деятельности, применении методов ценовой и неце новой конкуренции.

Ось противостояния «претенденты – претенденты» отличается от оси «лидеры – претенденты» тем, что здесь отсутствуют какие-либо яв ные приоритеты в использовании методов конкурентных действий. Це новая конкуренция является столь же эффективным орудием соперниче ства, как и неценовая конкуренция. Не отдается также и предпочтения инновационной ролевой функции по сравнению с адаптивно приспособленческой. Паразитический перехват здесь в таком же почете, как и инновационное проектирование.

Ориентация предпринимательских фирм на последовательное дос тижение конкурентных преимуществ над соперниками в ценовой или в неценовой сферах, либо в обеих сферах одновременно, определяет со держание тактических целевых установок на постепенный переход дан ных фирм к лидерству и лишение других претендентов каких-либо ил люзий лидерства. Исходя из этого, определяется также содержание приемов конкурентного поведения, с помощью которых упомянутые фирмы надеются опередить своих прямых соперников, добиться превос ходства над ними и в дальнейшем сконцентрировать свои усилия на борьбе с лидером за лидерство.

Приобретение влияния чистых претендентов на других чистых претендентов автоматически превращает их самих в лидеров, ибо преж ние лидеры, тем самым утрачивают свой авторитет и перестают быть ориентиром для других компаний. Понимая это, каждый действующий лидер обязан внимательно приглядывать за любым сражением, происхо дящем на освоенном им секторе/сегменте рынка. Любой результат тако го сражения может оказаться тактически опасным и в потенции содер жать угрозы ранее достигнутому лидированию.

У лидеров есть на вооружении два алгоритма реакции на эти столкновения, происходящие без его непосредственного участия. Пер вый алгоритм состоит во вмешательстве в борьбу на стороне того из претендентов, который в настоящий момент представляет наименьшую угрозу, либо угрозы которого в перспективе воспринимаются как наи меньшие, приняв на себя миссию «старшего брата» и, тем самым, пре вратив на время одного из своих соперников в «младшего брата». Инст рументов такого вмешательства – определим его как «тактику стар шего брата» - великое множество.

Назовем следующие:

- ценовые подножки, подсечки, а также концентрированные цено вые удары, выгодные «младшему брату» и невыгодные его сопернику;

- любые разновидности товарной и сбытовой дифференциации, сфокусированные исключительно против соперника «младшего брата»;

- организация действий по враждебному поглощению соперника «младшего брата»;

- другие неценовые конкурентные действия против соперника «младшего брата»;

- демонстративные отношения кооперации и сотрудничества с «младшим братом».

Ощущая прилив конкурентной силы, «старший брат» целенаправ ленно воздействует на соперников «младшего брата», помогая тем пова лить его на землю. Некоторые лидеры не забывают при этом, что «младший брат» может строить на этом свой собственный расчет, но другие – все же порой забывают. Увлекшись подавлением одного из со перников, крутой лидер иногда с изумлением обнаруживает, что его «младший брат» не так уж и слаб, как бы ему хотелось, и вполне спосо бен при первом удобном случае положить на лопатки своего «старшего брата».

Некоторые предпринимательские фирмы охотно применяют «тактику младшего брата», подталкивая лидеров к соперничеству со своими противниками в надежде на применение уже известного нам стереотипа мародеров. Для этого они так же демонстрируют отношения сотрудничества и кооперации со «старшим братом», не гнушаясь даже распространением слухов о якобы предполагаемой консолидации фирм – их в этом случае устраивает и имидж слабого интегратора.

Надо подчеркнуть, что серьезные и опытные лидеры, в особенно сти адаптивные лидеры, редко когда попадаются на такую уловку. Что бы не создавать в обществе даже намеков на «братские узы» в условиях, когда тактические выгоды от содействия одному из борющихся претен дентов на лидерство не представляются очевидными, а возможные угро зы от какого-нибудь «брата-2», напротив, - вполне вероятными, лидеры прибегают ко второму алгоритму реакции на внешние столкновения.

Его суть состоит в невмешательстве в столкновение претендентов на ли дерство.

Лидер лишь наблюдает за сражением соперников, позволяя им воздействовать друг на друга любыми методами и в любой форме, если только это соперничество не затрагивает его собственные деловые инте ресы. При случае и сам лидер оказывается не прочь применить поведен ческий стереотип мародеров по отношению к одному из ослабевших от такого противостояния соперников, либо по отношению к обоим сопер никам сразу.

Третьей осью противостояния выступает линия «претендент на лидерство – участник массовки». Под участниками массовки здесь и далее понимаются субъекты предпринимательского бизнеса, не претендующие на лидерство и не вмешивающиеся в борьбу за лидерст во, а также в борьбу претендентов на лидерство между собой. Тем не менее, сознательный и добровольный отказ от столкновений с более сильными, агрессивными или решительно настроенными соперниками не избавляет их полностью от участия в таких столкновениях. Им при ходится вступать в борьбу за относительно лучшие условия деловой деятельности, которая инициируется не ими непосредственно, а их со перниками по бизнесу, прежде всего, чистыми претендентами на лидер ство.

Необходимость выстраивания оси «претендент на лидерство – участник массовки» для чистых претендентов на лидерство обусловли вается следующими причинами:

- претендент на лидерство имеет соответствующие претензии, но он не обладает необходимым ресурсным и конкурентным потенциалом для борьбы с лидером и другими претендентами на лидерство;

подхо дящими соперниками для него признаются пока лишь участники мас совки;

- участники массовки признаются подходящими соперниками, поскольку они обладают какой-то долей рынка одноименных товаров, захват которой сулит определенные тактические выгоды;

- претенденты на лидерство нападают на участников массовки, так как им необходимо усиление собственных конкурентных позиций для последующего проведения наступательных действий против лиде ров.

Как и в процессе противостояния другим чистым претендентам, претенденты на лидерство имеют возможность применения любых приемов и маневров конкурентного поведения, причем в любой пове денческой манере. Угрозы в адрес массовки должны звучать постоянно, так, чтобы массовка считалась с честолюбивыми амбициями их авторов.

Фактическое же приобретение субъектами предпринимательского биз неса влияния на участников массовки делает претензии таких субъектов бизнеса на лидерство более обоснованными, хотя лидерами они пока еще стать не могут, сохраняя ролевой статус претендентов.

Подчеркнем – было бы неверным сводить ролевой статус претен дентов на лидерство лишь к их противостоянию действующим лидерам.

Палитра конкурентных действий чистых претендентов на лидерство весьма разнообразна и на стратегическом, и на тактическом, и на ситуа ционном уровнях их поведения. Искусственное слияние трех осей про тивостояния претендентов на лидерство на реальном рынке товаров и услуг в одну-единственную ось ведет к обеднению арсенала приемов конкурентного поведения и их самих, и их вероятных противников.

Наряду с чистыми претендентами на лидерство на современном рынке нередко можно встретить компании с другим характером претен зий на лидерство. Таковыми являются субъекты предпринимательского бизнеса, подходящие под определения вице-лидеров, авантюрных и блефующих претендентов на лидерство.

Вице-лидеры (полулидеры, заместители лидеров) не являются со вокупностью компаний с особым ролевым статусом, а само вице лидерство нельзя трактовать как отдельный ролевой статус. Это пред принимательские фирмы, претензии которых на лидерство подвели их вплотную к приобретению лидерского статуса. Таковыми являются компании, которые почти догнали лидеров, примеряются к роли лидера или пытаются разделить с ним лидерские лавры. Именно такие претен денты на лидерство представляют наибольшую опасность для дейст вующих лидеров.

Ролевой статус авантюрных претендентов на лидерство ха рактерен для субъектов предпринимательского бизнеса, которые обла дают относительно зависимым конкурентным статусом, не обнаружи вают признаков лидирования ни по одному из элементов деловой дея тельности и придерживаются ролевого стереотипа авантюрного конку рентного поведения одновременно. Такие компании имеют очень силь ные лидерские амбиции, обладают выраженной предрасположенностью к лидерству и необходимой харизмой, но их претензии на лидерство не опираются на наличие достаточного уровня реальной конкурентоспо собности.

Претенденты на лидерство представляют собой единственную ка тегорию предпринимателей, которая может быть склонна к авантюризму – в отличие, например, от лидеров. К авантюрным действиям таких предпринимателей подталкивает неуемная страсть выделиться и возвы ситься над массовкой, обратить внимание окружения на свои претензии на лидерство, а при удачном стечении обстоятельств – превратиться в действительного лидера. На самом деле предприниматели-авантюристы могут оказаться лидерами лишь случайно, а их статус лидера всегда не долговечен по причине отсутствия у них лидерского конкурентного по тенциала.

Авантюрные претензии на лидерство следует рассматривать как форму проявления управленческих решений на основе завышения само оценок. Тем не менее, окружению таких компаний приходится считаться с подобными претензиями и по возможности противостоять им. Ведь авантюрные действия опасны не только прямым соперникам, но и по требителям, участникам цепочек ценностей, они содержат угрозу отрас левой солидарности, а иногда и имиджу национальной экономики.

Ролевой статус блефующих претендентов на лидерство может быть охарактеризован как статусный авантюризм наоборот. Исходные предпосылки претензий на лидерство авантюрных и блефующих компа ний одинаковы: относительно зависимый конкурентный статус компа ний, отсутствие признаков действительного лидирования по всем эле ментам деловой деятельности, наличие ролевого стереотипа авантюрно го конкурентного поведения, сильных лидерских амбиций и лидерской харизмы. Однако в отличие от авантюрных претендентов на лидерство, авторы блефа прекрасно понимают, что претензии их компаний на ли дерство не опираются на наличие достаточного уровня реальной конку рентоспособности данных компаний.

Ключевое различие двух типов ролевого статуса состоит в том, что блефующие претенденты на лидерство не обладают завышенными самооценками собственной роли в бизнесе. Демонстрируемые ими пре тензии на лидерство – это на самом деле всего лишь видимость действи тельных притязаний. Демонстрация подобных претензий необходима им в силу различных мотивов – от завышения потребительских, функцио нальных и общественных оценок своих истинных достоинств до обеспе чения высокого уровня комфортности своего существования и реализа ции стремления к блефу, характерного для многих предпринимателей.

Такие компании никогда не сумеют сделаться подлинными лидерами – они навсегда останутся «похожими на лидеров», обладателями видимо сти лидеров.

7.12. Участники массовки и аутсайдеры бизнеса Обратимся теперь к субъектам предпринимательского бизнеса, ко торые не являются лидерами и не имеют претензий на лидерство. Дан ные компании составляют три весьма многочисленные группы. Таковы ми являются добровольные и вынужденные участники массовки, аут сайдеры бизнеса, имеющие крайне слабые конкурентные позиции, в том числе компании, производящие действия по уходу из бизнеса.

Участников массовки мы уже поминали в предшествующем пара графе учебника, рассматривая различные оси конкурентного противо стояния с участием претендентов на лидерство. Ролевой статус участ ников массовки опирается на относительно, либо абсолютно зависимый конкурентный статус компаний, полное отсутствие каких-либо призна ков лидирования и лидерских амбиций и исполнение данными компа ниями гарантирующей (обеспечивающей) ролевой функции.

Массовка – это специфический театральный термин, характери зующий исполнителей второстепенных ролей. Ролевой статус участни ков массовки в бизнесе, действительно, имеет второстепенный характер в том смысле, что доли рынка, контролируемые участниками массовки, а также масштабы оборота инвестиционных и финансовых ресурсов и численность персонала, как правило, невелики. Доля одного отдельно взятого участника массовки обычно не превышает 1-3% на секторах консолидированного рынка и 10% на секторах раздробленного рынка.

Участниками массовки являются, как правило, предприниматель ские фирмы, которые составляют три следующие группы:

- недавние дебютанты, успешно прошедшие стартовую стадию роста и достигшие состояния деловой зрелости, но не сумевшие вы рваться в претенденты на лидерство;

они являются вынужденными уча стниками массовки - недавние лидеры и претенденты на лидерство, не удержавшиеся в соответствующем ролевом статусе и спустившиеся на уровень участ ников массовки;

данные фирмы также являются вынужденными участ никами массовки;

- убежденные участники массовки, добровольные и старательные приверженцы гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного пове дения.

Массовка в бизнесе бывает воспроизводимой и невоспроизводи мой. Под воспроизводимой массовкой понимается совокупность компа ний, которых вполне устраивает положение участников массовки. Такие компании иногда называются «послушными последователями»127 лиде ров и влиятельных претендентов на лидерство. Предпринимательские фирмы, принадлежащие к этой группе, стараются строго придерживать ся гарантирующей (обеспечивающей) ролевой функции во всех ее ос новных и производных проявлениях. Они, как правило, воздерживаются от любых инновационных инициатив, а копирование достижений фирм новаторов не приобретает в их исполнении характера паразитического перехвата.

«Послушные последователи» не предпринимают действий, кото рые могут быть истолкованы лидерами или агрессивными претендента ми на лидерство как наступление на их позиции. Участники воспроизво димой массовки довольствуются своей небольшой долей рынка и не по мышляют о большем. Тактика их конкурентного поведения строится на последовательном применении оборонительных приемов, которые могут сочетаться с другими действиями, но только не с наступательными.

Участники воспроизводимой массовки взаимодействуют с пред принимательскими фирмами, имеющими разный ролевой статус, но обя зательно воспринимающими рассматриваемые компании именно как массовку не только формально, но и неформально. Выстраивая конку рентные отношения внутри массовки, такие компании обычно придер живаются стратегии простого разъединения. В текущей обстановке, ли шенной признаков форс-мажора, участники воспроизводимой массовки не представляют никакой опасности друг для друга. При необходимости данные компании могут прибегать и к тактической модели согласия, ко торая, как мы помним, является выражением стратегии кооперативной солидарности и стратегии компромиссного сотрудничества.

Как правило, наличие массовки вполне устраивает и компании, обладающие ролевым статусом лидера. Так происходит потому, что массовка не содержит никаких угроз лидирующему положению таких компаний, а, вместе с тем, ее присутствие на рынке избавляет лидеров от необходимости давать какие-либо разъяснения на тему монополизации рынков. Порой, компании-лидеры или вице-лидеры сами инспирируют создание будущих участников массовки, либо выступают их учредите лями только для того, чтобы создать видимость высокого уровня интен сивности конкурентных действий в масштабах национальной или регио нальной экономики.

Лидеры и массовка также могут договариваться между собой и даже объединяться в стратегические или тактические альянсы для про тивостояния особо наглым и агрессивным претендентам на лидерство, представляющим опасность и тем, и другим. Лидеры могут при этом без особой боязни выполнять миссию «старшего брата», а участники мас См.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1999, с. 310.

совки – комфортно и уверенно чувствовать себя и вести дела под кры шей сильного партнера по бизнесу.

Реальную опасность для каждого из них представляют претенден ты на лидерство, действующие по уже известной нам оси противостоя ния «претенденты на лидерство – участники массовки». Масштабы опасности состоят в том, что, с одной стороны, претенденты на лидерст во серьезно заинтересованы в захвате рыночных долей и конкурентных позиций, принадлежащих участникам массовки, для усиления собствен ных позиций в противостоянии лидерам и другим претендентам на ли дерство. С другой стороны, они – в противоположность лидерам – пока не могут получить обвинение в монополизации рынков и, следователь но, захват чужих позиций не выводит их за рамки антимонопольного коридора.

Именно от претендентов на лидерство исходят основные угрозы участникам массовки. Тем более что далеко не все эти претенденты об ладают необходимыми объективными данными для приобретения ли дерского ролевого статуса. Для отражения таких угроз участники вос производимой массовки перестают на время быть «послушными после дователями». Они вынуждены активно действовать для защиты своих позиций. В число таких действий входят:

- приобретение солидной репутации у потребителей, контраген тов и особенно у VIP-представителей общественности;

такая репутация может избавить участников массовки от грубых наездов претендентов на лидерство, противостояние в сферу выработки взаимных договорен ностей;

- к таким же последствиям приводит и формирование участника ми массовки характерного имиджа;

- терпеливое маневрирование среди более сильных противников с использованием противоречий между самими претендентами на лидер ство и различных отвлекающих приемов конкурентного поведения;

- гарантирующее (обеспечивающее) поведение за счет узкой спе циализации в небольшой нише, технологическое освоение которой со перниками является весьма затратоемкой;

- проведение участниками массовки совместных действий, а так же объединение их друг с другом в различные кооперирующие альянсы;

- объединение с более сильными претендентами на лидерство или размежевание с ними на основе договоренностей, в том числе и за счет принесения в жертву каких-либо ранее освоенных секторов/сегментов рынка.

К невоспроизводимой массовке следует отнести компании, не удовлетворенные положением участников массовки и намеревающиеся пополнить ряды претендентов на лидерство, в идеале – лидеров. Невос производимая массовка является резервуаром претендентов на лидерст во, подобно тому, как армада дебютантов, ежедневно штурмующая ре гистрационные палаты государств с рыночно ориентированной эконо микой, является естественным резервуаром самой массовки.

Когда участники массовки начинают нападать хотя бы на других участников массовки, они автоматически переходят в разряд претенден тов на лидерство. В этот момент, конечно, весьма желательно, чтобы та кие компании уже располагали ресурсным и конкурентным потенциа лом, ибо, напав на какую-либо мирную компанию – участника воспро изводимой массовки, подобные компании начинают восприниматься всем конкурентным окружением как потенциальный источник угроз для каждого из представителей этого окружения. Наибольшие угрозы исхо дят, однако, в адрес аутсайдеров бизнеса.

От рассмотрения массовки перейдем к изучению ролевого статуса аутсайдеров бизнеса (или просто – аутсайдеров). Термин «аутсайдер» имеет спортивные корни, его суть состоит в определении положения участника спортивных соревнований как наихудшего (иногда под аут сайдерами понимают одну, две или максимум три футбольные команды, занимающие нижние строчки в турнирной таблице). Аутсайдеры в биз несе – это неудачники, наиболее слабые предпринимательские фирмы, обладающие мельчайшими долями рынка, но продолжающие действо вать, не покидающие рынок. Их реальное положение в бизнесе можно определить как деловой аутсайдинг128.

Ролевой статус аутсайдеров характерен для субъектов бизнеса с абсолютно зависимым конкурентным статусом и слабейшими на данном рынке конкурентными позициями. Статус аутсайдера в бизнесе, как и статус безработного, не является почетным. Ни один действующий субъект предпринимательского бизнеса, как правило, не желает добро вольно признавать себя аутсайдером. Редко кто из дебютантов допуска ет мысль о своем грядущем аутсайдинге непосредственно на старте де ловой карьеры, тем более строит на этом расчет.

Между тем, аутсайдинг отдельных субъектов бизнеса возникает в силу объективных и субъективных причин. Субъективными причина ми аутсайдинга являются разнообразные личные качества владельцев и руководителей компании, в своей совокупности формирующие так на зываемый комплекс аутсайдера. В состав комплекса входят:

В литературе можно встретить и иную трактовку делового аутсайдинга, а именно такую, при которой под аутсайдерами подразумеваются предпринимательские фир мы, не входящие в данную отрасль, не работающие на данном рынке, но инвести рующие ресурсы в этот рынок извне (т.е., по сути, диверсифицирующие бизнес) в случае его развития. Такая трактовка базируется на противопоставлении терминов «аутсайдеры» и «инсайдеры» (внутренние участники каких-либо процессов). Не хо чется, конечно, вступать в этимологический спор. Возможно, спортивная термино логия и не является наиболее корректной, но зато она наверняка является самой рас пространенной в среде реальных конкурентов, любящих спорт.

- предрасположенность к аутсайдингу – абсолютная психологиче ская зависимость от любого партнера по деловым или иным отношени ям, хотя бы отчасти претендующего на лидерство;

- приверженность к применению доведенного до наивысшей точ ки стереотипа послушного последователя;

- наличие в большом количестве всевозможных страхов и фобий, свойственных людям с момента рождения или благоприобретенных в ходе предшествующей неудачной деловой деятельности, в сочетании с неспособностью избавиться от них;

- отсутствие каких-либо амбиций к приобретению тактически вы годных конкурентных позиций;

спокойное отношение к наличию стату са аутсайдера на фоне успеха других компаний.

Наличие у компании комплекса аутсайдера способствует совме щению формального и неформального аутсайдинга. Предприниматель ская фирма, обладающая вышеперечисленными особенностями, обяза тельно будет восприниматься окружением в качестве аутсайдера незави симо от того, как объективно складываются ее дела.

Конечно, глядя на развитие у того или иного субъекта бизнеса комплекса аутсайдера, сторонний наблюдатель вправе задаться вопро сом – а стоит ли такому предпринимателю вообще заниматься избран ным видом деловой деятельности? Мы, однако, исходим из наличия у каждого человека права на участие в конкуренции, в том числе и в роле вом статусе аутсайдера, если его действия не выводят его за рамки зако на и обычаев делового оборота. Тем более что многие предприниматели становятся аутсайдерами в силу не только субъективных причин, но и объективных.

Объективные причины превращения субъектов бизнеса в аутсай деров имеют системный и несистемный характер. Системные объектив ные причины аутсайдинга состоят в падении роли рынка того или иного товара в национальной экономике, либо в падении роли того или иного национального рынка в мировой экономике. Если предпринимательская фирма действует именно на таком секторе рынка, рано или поздно она получит статус аутсайдера бизнеса, самостоятельное преодоление кото рого ей будет не по силам. Оказавшись заложницей бесперспективного рынка, компания постепенно вытесняется на обочину бизнеса, за преде лы основного потока (mainstream) развития деловой деятельности.

Несистемными являются различные объективные причины аут сайдинга, а именно:

- временный аутсайдинг компаний-дебютантов;

- аутсайдинг компаний, попавших в полосу хронической непла тежеспособности, банкротства;

- аутсайдинг компаний, пытающихся реализовать изначально не удачные бизнес-идеи;

- аутсайдинг компаний, имеющих непрофессиональный или не опытный менеджмент;

- аутсайдинг компаний, переживших конкурентный стресс – шо ковое состояние, в которое может попасть субъект бизнеса после вне запных действий соперников, направленных на десинхронизацию кон курентной ситуации.

Если компания приобрела ролевой статус аутсайдера в силу не системных причин, у нее всегда имеются шансы переломить положение.

Фирма-аутсайдер обычно имеет перед собой три возможных сценария конкурентного поведения. Она может либо превратиться в слабого инте гратора, юридически и организационно подчинившись более сильному сопернику, либо сделать попытку провести оздоровление бизнеса и ак тивизировать борьбу с конкурентами, либо избрать стратегию и тактику ухода из бизнеса (полного отступления).

Желание сыграть на интеграционных намерениях более сильных компаний является наилучшим выбором для любого аутсайдера. Боль шинство компаний, ощущая наличие труднопреодолимых производст венных, финансовых, организационных, сбытовых или иных проблем, приходят к осознанию необходимости слияния с конкурентами. Однако надо понимать, что далеко не всякая преуспевающая фирма способна заинтересоваться объединением с аутсайдером даже для того, чтобы устранить его с рынка.

Возможно иное решение о преодолении несистемного аутсайдин га в целях сохранения, а порой – и спасения бизнеса. Фирма-аутсайдер может пополнить состав участников массовки, если ей удастся – само стоятельно или с помощью «старшего брата» - выйти из кризисного со стояния, в том числе и за счет сокращения конкурентного потенциала или добровольного ухода с отдельных секторов/сегментов рынка. Аут сайдер-дебютант, не обремененный грузом воспоминаний, рискует меньше других – он может смело вступать в борьбу, прежде всего, с другими аутсайдерами и дебютантами. В случае вполне вероятного про вала ему останется лишь посетовать на превратности дебюта.

Стремление аутсайдеров любой ценой удержаться в бизнесе, даже в тех случаях, когда шансы на выживание ничтожны, следует опреде лить как проявление уже известного нам конкурентного синдрома. Это не совсем здоровое явление может быть преодолено с помощью третьего сценария конкурентного поведения фирм-аутсайдеров, который состоит в их последовательном уходе из бизнеса. Принимая такое решение, ру ководители фирмы-аутсайдера выбирают стратегию полного отступ ления (ухода из бизнеса) и соответствующие ей тактические модели.

В предшествующих главах нашего учебника мы изучали лишь случаи частичного и временного отступления компаний. Полное отступ ление как особый вид конкурентных действий обычно применяется в следующих случаях:

- когда несистемный аутсайдинг совмещается с системной непри влекательностью соответствующего сектора рынка;

- когда предпринимательская фирма полностью прекращает свою деловую деятельность на том или ином секторе рынка, переключаясь на другие секторы рынка по причинам их большей привлекательности или стратегической значимости;

- когда фирма решает полностью покинуть тот или иной локаль ный рынок, отдав предпочтение другим локальным рынкам по тем же самым причинам;

- когда предпринимательская фирма намеревается остановить свою деловую деятельность под влиянием форс-мажорных обстоя тельств в надежде на передышку;

- когда владельцы фирмы принимают решение полностью прекра тить занятие предпринимательским бизнесом вне зависимости от вида или видов такого бизнеса.

Как и уже изученные нами виды конкурентных действий, отступ ление может быть превентивным и реактивным. В первом случае оно используется в качестве способа опережения наступательных конку рентных действий противников. Когда неблагоприятные обстоятельства, влияющие на предпринимательскую фирму, являются вполне очевид ными, грамотное руководство данной фирмы постарается убедить ее владельцев в необходимости сворачивания бизнеса во избежание круп ных потерь, а, возможно, и полного разорения. Каждому предпринима телю следует всегда пребывать в состоянии готовности добровольно по кинуть бизнес, подобно тому, как театральной, эстрадной или спортив ной звезде – вовремя оставить сцену (спортивную площадку), не дожи даясь, пока их к этому подтолкнут соперники.

Самой популярной тактической моделью превентивного отступ ления является модель «сбора урожая». Определяющей тактической целью «сбора урожая» выступает получение владельцами и руково дством компании максимума доходов накануне широкого информиро вания ими общественности о намерениях завершить деловую карьеру.

Для этого данная компания предельно сокращает текущие расходы, об нуляет инвестиции в развитие бизнеса, сворачивает затраты на после продажный сервис, продвижение товаров, рекламу и PR. Руководству фирмы важно добиться, чтобы уменьшение издержек происходило бы стрее, чем сокращение продаж. «Сбор урожая» является эффективным инструментом ухода из бизнеса и в том случае, когда оставляемый вид деловой деятельности имеет второстепенное значение для диверсифици рованной компании, и в том случае, когда покидается стратегическое ядро бизнеса.

Во втором случае отступление является реакцией субъекта бизне са на уже совершенные его конкурентами наступательные или контрна ступательные действия. Реактивное отступление всегда является более болезненной процедурой, чем заблаговременное оставление конкурент ного поля. Оно используется в случаях, когда субъекты предпринима тельского бизнеса не сумели до начала столкновения должным образом изучить свое конкурентное окружение и сформировать собственный конкурентный потенциал, но, тем не менее, они оказались (вольно или невольно) втянутыми в соперничество с более конкурентоспособными компаниями.

Такое соперничество, финал которого обычно легко предсказуем, может не только подтолкнуть субъектов предпринимательского бизнеса, не обладающих серьезными конкурентными преимуществами, к пре кращению деятельности, но и обусловить их разорение. Поэтому вла дельцам и менеджерам компании целесообразно принять ответственное решение об отступлении, не дожидаясь, когда данный выбор окажется чересчур драматичным.

Покидая бизнес в форме реактивного отступления, предпринима телям надо быть готовым к еще одной напасти, которую мы определим как постконкурентный синдром. Его суть состоит в подсознательном желании вытесненных из бизнеса предпринимателей вернуться в обста новку борьбы, прежде всего, именно с теми соперниками, которым со всем недавно удалось их одолеть. Как известно, после драки не стоит махать кулаками, и чтобы, как сказал бы Максим Горький, «не было му чительно больно за бесцельно прожитые годы» неудавшейся борьбы, та ким предпринимателям следует чаще думать о перспективах «сбора урожая», которые оказываются зачастую намного привлекательнее, чем перспективы претензий на лидерство.

Наряду с компаниями-аутсайдерами, стратегию и тактику ухода из бизнеса порой могут начать реализовывать и вполне преуспевающие предпринимательские фирмы, хотя такое случается крайне редко и, как правило, бывает обусловлено физическим старением основного вла дельца компании и невозможностью найти ему достойную замену из числа его наследников или менеджеров данной компании. Решение на ходится обычно в продаже бизнеса, в ходе которого деловую деятель ность покидает физическое лицо, между тем сама компания сохраняет существование – но уже с новыми владельцами и, возможно, под новым названием.

7.13. Особенности исполнения компаниями ролевых функций на секторах рынка, имеющих разную степень зрелости Субъекты предпринимательского бизнеса исполняют ролевые функции на рынках, имеющих различные особенности. Таковыми явля ются, прежде всего, степень зрелости избранного сектора/сегмента на ционального или локального (местного), его состояние (раздробленный или консолидированный рыночный сектор/сегмент), а также степень ос воения компанией зарубежных рынков соответствующих товаров и ус луг, другими словами, присутствие данной компании на международном рынке.

Каждый сектор/сегмент товарного рынка обладает специфической степенью консолидации или раздробленности, которая опирается на следующие основания:

- особенности вида и предмета деловой деятельности субъектов бизнеса;

мы уже знаем, что многие секторы рынка обычно обслужива ются мелкими фирмами, тяготеющими к неспециализированному бизне су, либо небольшими специализированными компаниями, обладающими скромным оборотом финансовых ресурсов. Обилие таких компаний, особенно на рыночных секторах товаров/услуг потребительского назна чения, не способствует консолидации соответствующих секторов на уроне национального или локального рынка;

явных лидеров нет, но зато отдельные компании могут приобрести доминирующую позицию на ме стном рынке (например, в том или ином жилом квартале);

- новизна ассортиментой группы товаров/услуг не позволяет ни одной из действующих компаний занять доминирующую позицию или хотя бы как-то консолидировать соответствующий рынок;

по мере раз вития соответствующей области бизнеса данный рынок может транс формироваться из раздробленного в консолидированный;

- раздробленность рыночного сектора/сегмента может возрасти вследствие вторжения на него фирм-новаторов;

- раздробленность национального рынка может быть обусловлена разобщенностью национальной экономики, сепаратизмом местных вла стей, различиями местных правил и обычаев, в том числе обычаев по требления и ведения бизнеса, отсутствием надлежащих транспортных коммуникаций или их дороговизной;

- отсутствие консолидации часто выступает рецидивом межотрас левой дезинтеграции на национальных рынках, которая является следст вием раздробленности и несистемности национальной экономики той или иной страны;

экономика любого государства обычно мыслится как системно организованная, но на деле так происходит далеко не всегда;

- на национальном или локальном (местном) рынке наблюдаются низкие входные барьеры для фирм-дебютантов, которые могут быстро, без особых организационных и финансовых затруднений пережить де бютную стадию и вступить в пору деловой зрелости.

Субъекты предпринимательского бизнеса, действующие на консо лидированных секторах/сегментах рынка, устойчиво из года в год ис полняют одну и ту же ролевую функцию, причем ее изменение зависит только от собственного конкурентного потенциала компании и сравни тельного уровня ее реальной конкурентоспособности. Здесь наблюдает ся, по сути, неизменный состав прямых соперников и такая же неизмен ная структура контрагентов и потребителей.

Если же компании действуют на более раздробленном рыночном секторе/сегменте, то их ролевая функция обычно оказывается постоянно подверженной коренным изменениям, обусловленным не только собст венными возможностями, но и особенностями развития самого данного сектора/сегмента: особенностями предмета деловой деятельности, со става прямых соперников, предпочтений и настроений клиентов и контрагентов, наличием товаров-заменителей. Компании могут менять конкурентное амплуа. Одни из них стремятся к инновационному или к адаптивному лидерству, применяя различные стратегии конкурентного поведения (стратегию простого разъединения, стратегию кооперативной солидарности, стратегию прагматической изоляции, даже стратегию ме ханической монополизации) и тактические приемы наступательных дей ствий. Другие, напротив, случайно выбившись в лидеры, но не обладая желанием исполнять лидирующую роль, стараются затеряться в массов ке, эксплуатируя типовые потребительские мотивы однородных клиен тов.

Рынки различных товаров и услуг также отличаются друг от друга по степени зрелости. Можно выделить созревающие, созревшие (зре лые), перезрелые (увядающие) секторы/сегменты рынка129.

Ролевые функции компаний на созревающих секторах рынка не отличаются устойчивостью, так как на них пока не сложилась структура ролей, характерная для стабильного рынка. Так, например, гарантирую щая (обеспечивающая) ролевая функция вообще нехарактерна для со зревающих секторов рынка. Характерным же признаком такого рынка является стремление большинства компаний к инновационному или к адаптивному лидерству, чаще всего к захвату рыночной доли с помощи комбинации различных приемов концентрированного и флангового на ступления.

К их числу относятся инновационная дифференциация това ров/услуг, обзаведение новой материальной и технологической базой, Аналогом такой классификации является взаимосвязанный перечень стадий жиз ненного цикла отраслей экономики, включающий стадии зарождения, быстрого рос та, зрелости, спада (см.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менедж мент. М.: ЮНИТИ, 1999, с. 262).

накопление и охрана патентов на изобретения и ноу-хау, горизонтальная диверсификация бизнеса, формирование новых цепочек ценностей, уси ление рекламной деятельности, прямого маркетинга и PR коммуникаций, захваты других компаний. Подобные действия осущест вляются субъектами бизнеса в условиях естественной нехватки инфор мации о конкурентной среде, высокой степени риска и относительной неопределенности результатов деловой деятельности.

Именно на новых, пока созревающих секторах рынка для компа ний открываются наилучшие возможности для превращения в лидеров продаж, а также для реализации дебютных бизнес-идей. Но это лидерст во должно быть подтверждено клиентами. Поэтому конкуренция разво рачивается вокруг первичного привлечения потребителей, которое мо жет происходить путем приспособления своих действий под динамику спроса и дальнейшего инновационного творчества, либо паразитирова ния в этом избранном деловом коридоре, а также путем навязывания спроса с использованием конъюнктурной пропаганды товаров (порой с применением приемов блефа и манипулирования стереотипами потреб ления) для последовательной адаптации клиентов под свои собственные предложения.

Созревающие секторы рынка, как правило, не выдвигают высоких входных барьеров, поэтому возможности реализации плодотворных де бютных бизнес-идей при их наличии здесь оказываются наибольшими.

Именно здесь, на созревающих рынках дерзкие дебютанты получают редкий шанс быстро выбиться в лидеры, вытесняя конкурентов, приоб ретая их или кооперируясь с ними. Вместе с тем, имеются и неплохие шансы потерпеть столь же быстрое поражение, влекущее за собой утра ту надежд на покорение избранного сектора рынка. Компания может превратиться не в лидера, а в вероятную жертву других лидеров, более сильных, агрессивных или наглых, но в то же время – и, возможно, еще более молодых и дерзких.

Во избежание такого положения дел субъектам бизнеса, дейст вующим на созревающих секторах рынка целесообразно не забывать о ролевых принципах поведения, обязательной ролевой диагностике и о существовании ролевого баланса на каждом секторе рынка. Следует дистанцироваться от более сильных конкурентов, проявляя при этом ос мотрительность, сообразную степени риска, и сокращать дистанцию, от деляющую компанию от более слабых конкурентов. Ни в коем случае нельзя «заиграться». Если компания утратит реализм и, стремясь к ли дерству, поставит цели, не выполнимые и по уровню ее конкурентного потенциала, и по степени зрелости самого сектора рынка, ролевое коль цо превратится в удавку, и фирма рухнет под бременем невыполнимых обязательств. Кроме того, наилучшим решением станет сочетание бур ного дебюта предпринимательской фирмы на созревающем рынке с ис полнением любой из известных нам ролевых функций на рынке других товаров/услуг, что позволит уменьшить предпринимательские и конку рентные риски компании как единого целого.

Каноническое исполнение подробно изученных нами ранее роле вых функций субъектов предпринимательского бизнеса характерно для зрелых секторов рынка. Именно здесь типичным явлением выступает острое соперничество примерно равных по силам субъектов деловых отношений, как внутри предпринимательского сообщества (соперниче ство субъектов предпринимательского бизнеса между собой), так и за его пределами (соперничество предпринимателей с потребителями, контрагентами и общественностью). На секторах рынка, находящихся в стадии зрелости, наиболее важным представляется достижение эффекта толерантности.

Характеризуя тот или иной сектор рынка как зрелый, следует под черкнуть, что понятие зрелости рынка учитывает и степень освоения компанией зарубежных рынков соответствующих товаров и услуг, дру гими словами, присутствие данной компании на международном рынке.

Конкуренты с устойчиво сильным конкурентным статусом, а также ли деры локального и национального масштаба мечтают стать мировыми звездами, но путь к такому состоянию проходит через преодоление меж государственных входных барьеров и покорение зарубежных рынков.

Конкуренция на международных рынках, как мы помним, имеет особенности, обусловленные особенностями входных барьеров на дан ные рынки. Следует также учитывать разные уровни издержек на произ водство и сбыт товаров/услуг, преимущества, недостатки и особенности развития международных цепочек ценностей, возможности междуна родного делового партнерства, соотношение курсов национальных ва лют в тех случаях, когда международная конкуренция разворачивается на рынках государств, не входящих друг с другом в валютные союзы.

Выход на зарубежные рынки представляет интерес первоначально в том случае, если на нем наблюдается спрос на товары/услуги компа нии, в том числе и на устаревшие модели продукции, местные и ино странные конкуренты заметно слабее и есть возможность быстрого при обретения лидирующего положения по основным элементам бизнеса, в особенности положения инновационного лидера.

В дальнейшем, занимаясь освоением международного рынка, субъекты предпринимательского бизнеса ставят перед собой различные задачи. Одни из них заинтересованы в поддержании и усилении доми нирующего статуса на национальном рынке, хотя часть своей продукции они стараются реализовать за рубежом и, тем самым, воспользоваться новыми конкурентными преимуществами. Другие стремятся к увеличе нию доли продаж именно на зарубежных рынках, прежде всего, в так на зываемых «сокровищницах» - на рынках тех стран, где данная компания имеет наиболее устойчивые конкурентные позиции, обеспечивает боль шие объемы продаж, включена в престижные цепочки ценностей и по лучает значительную прибыль. Третьи рассчитывают на достижение глобального конкурентного доминирования. Четвертые действуют за рубежом, надеясь тем самым оградить национальный рынок страны их юрисдикции от опасных иностранных конкурентов за счет сосредоточе ния внимания этих соперников на других рынках. Их руководители по нимают, что фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, как правило, не в состоянии бороться с сильными международ ными конкурентами.

В современных работах по стратегическому менеджменту принято разделять многонациональную и глобальную конкуренцию130. Под мно гонациональной конкуренцией понимается постепенное освоение ком паниями национальных рынков различных государств, имеющих между собой существенные экономические, политические и культурные разли чия. Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более перспективной для сильной компании предстает многонациональная конкуренция, включаясь в которую, данная компания имеет возмож ность приспособить стратегию и тактику своего конкурентного поведе ния к особенностям каждого конкретного рынка.

В условиях многонационального соперничества субъектов бизне са, охватывающего одновременно рынки многих национальных госу дарств, компании приобретают особые конкурентные преимущества, обусловленные международным признанием их действий, возможно стями снижения затрат за счет маневра ресурсами, базами производства и сбыта продукции, рождением новых перспективных бизнес-идей в хо де международных сопоставлений, выявлением возможностей для вне дрения инноваций и успешного их использования. Предприниматель ские фирмы имеют возможность маневрирования не только ресурсами, но и моделями тактического поведения, а наиболее сильные из них – даже конкурентными стратегиями, выводя полистратегический поиск на глобальный уровень.

Под глобальной конкуренцией понимается участие транснацио нальных компаний в международном соперничестве, которое разворачи вается одновременно на основных мировых рынках товаров и услуг в условиях относительной свободы международного перемещения това ров, инвестиций, кредитных ресурсов, информации и рабочей силы. В настоящее время каждая компания, находящаяся под юрисдикцией той или иной страны с развитой рыночной экономикой может беспрепятст венно функционировать на международном рынке, используя эффект перекрестного финансирования (финансирования деловой деятельности на рынках одних стран за счет прибыли, получаемой на рынках других При рассмотрении этого вопроса мы придерживаемся точки зрения, изложенной в книге А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент (искусство разработки и реализации стратегий)» – М.: ЮНИТИ, 1999, с. 281–298.

стран). Конкуренция фирм на мировом рынке определяется как глобаль ная по аналогии с применением термина «глобальный рынок». Она ста новится глобальной вследствие применения компаниями глобальных подходов к поиску конкурентных преимуществ.

Глобальный характер конкуренции означает, что компания одина ково действует на рынках всех стран. Хотя существуют и небольшие различия, вызванные необходимостью приспособления к специфиче ским условиям конкретных национальных рынков, стратегия и тактика соперничества остаются неизменными. Глобальная конкуренция базиру ется на интегрировании приемов конкурентного поведения, которые применяется данной компанией во всем мире. Успешная деятельность таких компаний на мировом рынке превращает их из периферийных примадонн в планетарные мега-звезды.

Фирмы-конкуренты соперничают друг с другом на рынках раз личных стран, но наибольшей остроты это соперничество достигает на тех рынках, где велики объемы деятельности данной предприниматель ской фирмы. Между тем, компания, участвующая в глобальной конку ренции, может лучше обосновать время и место нанесения концентри рованных или фланговых ударов по соперникам с тем, чтобы впоследст вии вступить с ними в конкурентную борьбу на рынках других стран.

И наконец, обратимся к особенностям конкуренции на секторах рынка, находящихся в состоянии увядания (стагнации или спада). Как нам известно, на данных рыночных секторах формируются системные объективные причины аутсайдинга субъектов предпринимательского бизнеса. В этих условиях осуществляется следующая дифференциация компаний: наиболее слабые фирмы вынуждены уйти из бизнеса, участ ники массовки переходят в состояние аутсайдеров, а лидеры и чистые претенденты на лидерство на какое-то время укрепляют конкурентные позиции, овладевая сокращающимися долями рынка соответствующих товаров, ранее принадлежавших участникам массовки и аутсайдерам.

Лидерам, вице-лидерам и претендентам не стоит торопиться с ликвида цией бизнеса – ведь после сдачи позиций их соперниками в их распоря жении оказывается значительная часть рынка однородных това ров/услуг.

Однако такое процветание длится недолго. Под влиянием межот раслевой конкуренции секторальные лидеры и претенденты постепенно сдают свои позиции, используя возможности диверсификации бизнеса.

Особенно сложная дилемма возникает именно перед чистыми претен дентами: либо продолжать выдвигать прежние претензии и бороться за лидерство на увядающем секторе рынка, либо переместить инвестици онную активность в новые сферы бизнеса. Принимая второе из назван ных решений, они постепенно переключаются на новые области пред принимательской деятельности, где им предназначены новые ролевые функции и новый ролевой статус. Подобная судьба ждет и лидеров стаг нирующих секторов рынка.

В завершение настоящего параграфа учебника «Теория и практика деловой конкуренции» попробуем систематизировать наши познания в области ролевого функционирования субъектов предпринимательского бизнеса на секторах рынка, имеющих различную степень зрелости. При няв за основу известную матрицу стратегических альтернатив General Еleсtric, можно составить таблицу 7.1. Данная таблица позволяет вы явить поведенческие альтернативы компаний в зависимости от их роле вого статуса и степени зрелости рынка и следовать им в процессе приня тия управленческих решений.

Таблица 7.1.

Поведенческие альтернативы компаний Ролевой статус Созревающий Зрелый рынок Увядающий ры фирмы / Степень рынок нок зрелости рынка Абсолютный ли- « Снятие сливок » Попытки обойти Избирательное раз дер антимонопольные витие, попытки нормы и правила спасти рынок в со четании со «сбором урожая» и дивер сификацией бизне са Относительный « Снятие сливок », Жесткая борьба с Вытеснение участ лидер поиск способов агрессивными пре- ников массовки и отрыва от претен- тендентами аутсайдеров в со дентов четании с диверси фикацией бизнеса Претендент на ли- Стремление как Столкновения по Агрессивная ди дерство можно быстрее всем осям проти- версификация биз стать лидером востояния неса Участник массов- Занятие посиль- Дифференциация Диверсификация ки ной доли рынка массовки на вос- бизнеса, полное производимую и отступление с дан иную ного сектора рынка Сценарий № 2 Сценарии №№1-3, Полный уход из Аутсайдер бизне- «сбор урожая» бизнеса са РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:

Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Алексеев А.А. Стратегия повышения конкурентной устой чивости консалтинговой фирмы М., 2003.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информа ция, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. М.: ТЭИС, 2002.

6. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике пере ходного периода: методология и практика. М.: Экономика, 1997.

7. Голубков Е.Н. Маркетинговые коммуникации. М.: Фин пресс, 2000.

8. Гудков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика. М.: ВШЭ, 1997.

9. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: Инфра-М, 2001.

10. Диксон П.Р. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Спб.: Питер, 1999.

12. Доронин А.И. Бизнес-разведка. М.: Ось-89, 2002.

13. Исследование рынка / McKinsey & Company, Inc /. М.: Дело, 1996.

14. Катренко В.С. Макроэкономическое регулирование рыноч ной трансформации в электроэнергетике России. Волгоград: ВолГУ, 2002.

15. Князева И.В. Эволюция антимонопольной политики и про цессов концентрации на товарных рынках. Новосибирск, 2002.

16. Конкурентная разведка / Под ред. Д.Е. Прескотта, С.Х.

Миллера. М.: Альпина Паблишер, 2003.

17. Конкурентное право Российской Федерации / Под ред. Н.И.

Клейн, Н.Е. Фонаревой. М., 1999.

18. Конкуренция и антимонопольное регулирование \ Под ред.

А.Г Цыганова. М.: Логос, 1999.

19. Коробов Ю.И. Теория и практика конкуренции. Саратов:

СГЭА, 1996.

20. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Спб.: Питер Ком., 1998.

21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Спб.: Наука, 1996.

22. Основы бизнеса / Отв. ред. Ю.Б. Рубин. М.: Маркет ДС, 2003.

23. Паращук С.А. Конкурентное право. М.: Городец, 2002.

24. Попова Е.Б. Конкуренция. Психология победы в бизнесе и жизни. Спб.: Питер, 2002.

25. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международ ные отношения, 1993.

26. Портфель конкуренции и управления финансами / Отв. ред.

Ю.Б. Рубин М.: Соминтэк, 1996.

27. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. Спб.: Питер, 2000.

28. Розанова Н.М. Взаимодействия фирм на товарных рынках в переходной экономике России. М.: ТЕИС, 1998.

29. Рубин Ю.Б. Бизнес и экономика. М.: Знание, 1991.

30. Рубин Ю.Б. Особенности монополизма в советской эконо мике. М.: ИЭ РАН, 1992.

31. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менедж мент. М.: ЮНИТИ, 1998.

32. Тотьев К.Ю. Конкурентное право. М., 2000.

33. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова.

Спб.: СпецЛит, 2000.

34. Юданов А.Ю. Фирма и рынок. М.: Знание, 1990.

35. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном и Д, 2001.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.