WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 11 ] --

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или их секторы), она связана с применением данной компанией всех извест ных нам направлений конкурентных действий. Например, известная мо сковская фирма «Панинтер» наряду с производством одежды для сред него класса в 90-е годы начала производить и продавать через свою тор говую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика дейст вий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила назван ной предпринимательской фирме в трудные времена финансового де фолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 года, полностью пога сить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный ста тус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих ди версификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных де бютантов. Эти особенности включают в себя:

- освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решив шиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накоплен ным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у контрагентов, соперников и представителей общественности;

- условные дебютанты действуют, как правило, применяя стра тегию интегрирующей консолидации - в качестве сильного или слабого интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в новые области предпринимательского бизнеса посредством налажива ния совместной деятельности с фирмами-старожилами соответствую щих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактиче ских приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении ново го рынка;

- перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверси фикации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на мас штабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной ком пании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проник нуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превра титься в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом, также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны, перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам.

Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие пози ции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конку ренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не научились опасаться соперники, действующие на таких рынках.

Международный дебют будет намного успешнее, если имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государ ства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами, как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на вы полнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зару бежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать среди прямых соперников, используя в своих действиях логику нацио нального законодательства и системы регулирования соответствующих стран (или отсутствие какой-либо логики).

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в ме га-звезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

- использование бренда, узнаваемого на одних национальных рынках, в конкурентных действиях на других национальных рынках;

- использование ранее накопленного опыта и ноу-хау для ведения дел на аналогичных ранее освоенным в одних странах секторах рынка других стран;

- использование опыта диверсификации бизнеса, полученного на ранее освоенных национальных рынках, для внедрения на рынках дру гих стран;

- вторжение на новые национальные рынки с изначальными зада чами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или представительства, либо посредством приобретения за рубежом дейст вующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного госу дарства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателя ми страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирма-дебютант выступает и как фирма-интервент, стремящаяся осуществить интервен цию в соответствии с нормами права страны вторжения и международ ного законодательства.

В первом случае фирма-интервент превращается в классическую транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки не посредственно в момент дебюта представляют собой причудливую смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической мо нополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе пре валирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирма-интервент предпочитает стратегию ин тегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, про изводственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирма-интервент создает многонациональную компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарно сти по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам данного партнера. Вступая в альянс, фирма-интервент, с одной стороны, сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы извест ности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных издержках. С другой стороны, фирма-интервент оказывается, в опреде ленном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмы партнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отноше ний. Фирма-интервент может выйти из состава участников МНК и сде латься вполне самостоятельным игроком на сцене национального кон курентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта соз дать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться за метной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребите лей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно об рести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребитель ским и качественным характеристикам однородные товары, либо адап тировать известные на рынке модели продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебют ных действий может при необходимости сопровождать выполнение раз личных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта.

Инициативная форма конкурентных действий компании дебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурент ных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены дейст вовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать кор ректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться раз личными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конку рентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отноше ния с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть пре дельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые фирмами-дебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое пере ключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сер виса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых со перников, не породить casus belli, который может быть использован бо лее сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринима телей. В маркетинговой гонке вооружений фирмы-дебютанты являются заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мо билизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобили зации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужо го опыта и ноу-хау, организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих дости жений от несанкционированного копирования. Поэтому третье прави ло удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фир мой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потен циал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневриро вания ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в ро ли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуе мыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся компании-дебютанту без плодотворных дебютных бизнес-идей, анали тического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами соперников, организационных, управленческих и кадровых возможно стей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное манев рирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способ ное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассмат риваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы пре восходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в пози тивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурент ные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения так тических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скром ности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных си лах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и на ционального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не только высокая скорость осуществления тактических действий, но и ре шительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, «ранние пташки» (от англ. early movers)) получают превосходство над соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления опера ций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне119.

Седьмым правилом удачного дебюта выступает высокая степень значимости предпринимательской интуиции. Интуиция требуется субъ ектам бизнеса всегда, но именно в дебюте ошибки от неудачного угады вания или предугадывания стратегии и тактики конкурентного поведе ния, плохого распознавания истинного смысла конкурентных ситуаций, синхронизирующе-десиннхронизирующих диспозиций оказываются наиболее тяжелыми. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютан там лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собст венных.

Восьмым правилом удачного дебюта является чувство меры, ко торым должны обладать прагматически мотивированные новые пред приниматели или приверженцы международных коммуникаций и дивер сификации бизнеса. Желание иметь «все, сразу, бесплатно и навсегда» обычно возникает у владельцев бизнеса только на старте их деятельно сти. Впоследствии они обучаются соизмерению собственных желаний и возможностей конкурентной среды, либо, что случается нередко, выпа дают из процесса развития деловых отношений, так и не пережив период становления своих компаний. Воспоминания о том, что когда-то все не плохо начиналось, греют им душу, но не приносят прибыли. А между тем, умеренные аппетиты других дебютантов дают им шанс на выжива ние в период младенчества и отрочества.

Девятым правилом удачного дебюта выступает сочетание гиб кости и последовательности дебютных действий, которое позволяет со вмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, до жидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для примене ния «домашних заготовок», и избегать остановок на полпути.

Десятым правилом удачного дебюта выступает способность к преодолению ошибок, допущенных в предшествующих периодах ис полнения роли компании-дебютанта. Очень часто предприниматели де лают неоднократные попытки стать полноценными субъектами деловых отношений, но нередко такие попытки оканчиваются неудачей. Важно, чтобы последствия таких неудач не отражались на перспективах их но Описывая особенности «ранних пташек», М. Портер отметил: «Ранние пташки получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выби рать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которое, возмож но, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором» (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993, с.66).

вого старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели нау чились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оце нивать факторы, приведшие в прошлом к их возникновению. Каяться, конечно, с утра до вечера не следует, но вместе с тем в сознании окру жения не должны сохраняться отпечатки былых промахов.

Выполнение десяти правил удачного дебюта, как десяти библей ских заповедей, позволяет фирме-дебютанту успешно преодолеть из держки детского и подросткового возраста. От того, как сыграют новые предприниматели или условные дебютанты свою роль, зависит и роле вая функция, которую они получат, вступив в пору деловой зрелости.

7.5. Ролевые функции компаний в пору деловой зрелости. Иннова ционная ролевая функция субъектов предпринимательского бизне са Успешно завершив дебютную стадию развития – период детства и отрочества – субъекты предпринимательского бизнеса вступают в пору зрелости и вливаются в основную труппу конкурентного театра. В соот ветствии с драматургией и сценографией постановки систем конкурент ного взаимодействия на различных рынках, их секторах/сегментах для каждой компании здесь теперь заготовлена определенная ролевая функ ция. Таких функций немало, еще большим является разнообразие ис полнителей данных ролей.

Здесь, конечно, не встретишь комических или трагических персо нажей в обычном театральном истолковании комических и трагических ролей. Все роли – драматические, хотя порой на глазах зрителей разво рачиваются подлинные трагедии, а также разыгрываются забавные или грустные комедии. Иногда комедии совмещаются с трагедиями. В ре зультате этого возникают театрализованные представления, напоми нающие мистерии (поимка предпринимателей, выносивших полумилли онный долларовый cash в коробке из-под ксерокса из московского Бело го дома во время президентской избирательной кампании 1996 года), либо постановки в театре абсурда (многотысячные каждодневные оче реди людей, добровольно желающих избавиться от собственных денег в обмен на незаконно эмитированные акции АО «МММ» в 1994-1995 гг.).

Особенности исполнения ролевых функций обусловливаются раз ными обстоятельствами, в том числе национальным менталитетом, вку совыми предпочтениями, фантазией и воображением субъектов бизнеса, мастерством перевоплощения, их энергетическими и другими ресурса ми, сценическими реакциями, способностями к тактическому и ситуаци онному маневрированию. Поэтому совсем не случайным выглядит ши рокое распространение таких, к примеру, определений, как «русский бизнес», «восточный бизнес», «совковый бизнес», даже «бизнес в стиле фанк».

Ролевое многообразие субъектов предпринимательского бизнеса может быть классифицировано в соответствии с их основными исполни тельскими амплуа, в число которых входят:

- инновационная (творческая) ролевая функция и обусловлен ный ею инновационный тип конкурентного поведения компаний;

- адаптивно-приспособленческая ролевая функция и обуслов ленный ею адаптивный и приспособленческий тип конкурентного пове дения компаний;

- гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция и соответ ствующий ей гарантирующий (обеспечивающий) тип конкурентного по ведения;

- смещенные ролевые стереотипы конкурентного поведения.

Основой инновационной ролевой функции предпринимательских фирм и инновационного типа конкурентного поведения является нали чие креативности (творческого начала) в действиях фирм по созданию и реализации товаров/услуг, что, в свою очередь, опирается на творческие ресурсы их сотрудников, включая руководителей. Каждый сотрудник компании обладает креативным мотивом к труду, а также своим личным ресурсом креативности. Наличие такого ресурса должно непременно приниматься во внимание руководителями компании в процессе выра ботки модели конкурентного поведения данной компании.

В соответствии с критерием креативности сотрудники фирмы мо гут быть разделены на три категории. Первой категорией являются служащие компании, которые занимаются внутрифирменным творчест вом на профессиональной основе, второй категорией – менеджеры ком пании, в круг служебных обязанностей которых входит своевременная выдача заданий рядовым сотрудникам фирмы (креативная компонента их действий состоит в правильном выборе исполнителей), третьей кате горией – все остальные сотрудники компании, реализующие в той или иной мере креативное начало в процессе повседневной текущей дея тельности.

Личные ресурсы креативности входят в число тактических детер минантов конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса, наряду с обычными профессиональными качествами их служа щих. С этим и связано формирование очень важного для современной системы делового театроцентризма инновационного типа конкурент ного поведения предпринимательских фирм. Ролевая функция субъек тов предпринимательского бизнеса называется инновационной, если рассматриваемые компании осуществляют тактическое конкурентное позиционирование за счет внедрения в свою деловую и профессиональ ную деятельность новых компонентов. Таковыми являются:

- новые продукты (услуги) и товарные марки;

- новые технологии;

- новые элементы материальной и сырьевой базы бизнеса, обору дования и техники;

- новые подходы в кадровой политике и во внутрифирменной ор ганизации;

- создание новых компаний, а также поглощение действующих;

- новые подходы в маркетинге товаров и услуг, в управлении из держками и качеством работы, в организации сбыта товаров;

- привлечение новых клиентов и желаемых партнеров по бизнесу;

- актуализация видов, методов, форм и направлений конкурент ных действий;

- улучшение, а при необходимости обновление собственной репу тации вплоть до радикальной смены имиджа компании.

Внедрение в профессиональную и деловую деятельность субъек тов предпринимательского бизнеса новых компонентов опирается на мотивы и ресурсы креативности, имеющиеся в распоряжении фирмы.

Оно связано со стремлением руководства компании добиться конку рентных преимуществ в области снижения затрат на производство това ров и оказание услуг, дифференциации товарного предложения, выбора и освоения новых рыночных секторов, сегментов и ниш, диверсифика ции инвестиций за счет опережения соперников в разработке этих новых компонентов деятельности, создания более эффективной организации бизнеса, в том числе вследствие слияния или враждебного поглощения компаний, их дезинтегрирующего разъединения, компромиссного со трудничества или кооперации.

Элементы инновационного конкурентного поведения обнаружи ваются в деятельности не каждого из субъектов бизнеса, хотя действиям их всех в той или иной мере свойственно творческое начало. Инноваци онной будет признана ролевая функция компании лишь в том случае, если в этих действиях обнаружится стремление опередить соперников за счет творческого начала в развитии перечисленных элементов деятель ности.

Такую тактику действий могут себе позволить исключительно компании, способные на осуществление успешного инновационного проектирования, в ходе которого, благодаря опережению соперников во внедрении новшеств, осуществлении технологических и иных перемен, проведении улучшений, могут быть сформированы их новые конку рентные преимущества и внесены коррективы в ранее сложившуюся структуру спроса и предложения. Осуществление этой тактики субъек тами бизнеса проявляется в виде их инновационной активности. Данная активность постоянно натыкается на противодействие со стороны пред ставителей внешнего окружения субъектов бизнеса. Возникающие меж ду ними столкновения называются инновационными конфликтами сто рон, причем та сторона конфликта, которая является проводником пре образований, выполняет в данном конфликте инновационную ролевую функцию, а ее противник – антииновационную ролевую функцию.

Сопротивление любым инновациям опирается на различные соци альные и личностные мотивы. Заметим, однако, что сопротивление ин новациям в бизнесе всегда имеет конкурентный характер, в основе кото рого лежит вполне объяснимое опасение субъектов предпринимательст ва отстать от творчески настроенных соперников. Преодоление такого сопротивления компаниями-новаторами и определяется как инноваци онное конкурентное поведение.

улучшения Инновационное конкурентное поведение перемены новшества Рис. 7.2. Инновационное конкурентное поведение Следует отметить, что исполнение рассматриваемой ролевой функции и типа конкурентного поведения является для любого субъекта предпринимательского бизнеса затратоемким делом. Рассчитывать на ценовые методы конкуренции фирме, мотивированной на инновацион ную тактику, не приходится. Главным оружием ее является неценовые методы конкурентных действий. Опередив конкурентов в создании и в представлении на рынке новых товаров/услуг, новых компонентов про дукции, либо новых элементов деятельности, позволяющих уменьшить издержки или добиться повышения эффективности бизнеса в чем-либо другом, предпринимательская фирма приобретает тактическое конкурентное преимущество. Сможет ли она им воспользоваться?

Если это эксплерент, профессиональный инноватор, данная фирма в случае успеха успеет «снять сливки» и двинуться вперед, к новым творческим прорывам в бизнесе. Креативный ресурс данной фирмы столь значителен, что она строит на нем стратегическое ядро своего бизнеса. Ее соперники, проиграв в скорости, в дальнейшем часто медлят с повторением новых решений, ожидая реакции рынка. Осваивая приня тые рынком новшества, пытаясь поставить их на поток, они отстают от уходящего в инновационный отрыв эксплерента.

Последовательная эксплуатация творческого начала в специализи рованном инновационном бизнесе является примером сочетания, по крайней мере, двух прагматических мотивов – мотива креативности и мотива риска – в качестве основы применения инновационной ролевой функции. Как правило, конкуренты-новаторы не являются лидерами массовых продаж, их тактическое конкурентное позиционирование свя зано исключительно с постоянным обновлением состава конкурентных преимуществ. Ставка на непрерывное применение тактики инновацион ных действий превращает рассматриваемую ролевую функцию в непре менную составляющую избираемой эксплерентом стратегии конкурентного поведения – будь то стратегия простого или дезинтегрирующего разъединения или стратегия интегрирующей консолидации.

Для инновационного типа конкурентного поведения каждого из субъектов предпринимательского бизнеса, являющихся профессиональ ными новаторами, характерна наступательная тактика конкурентного поведения с использованием различных отвлекающих действий. Данную тактику действий следует определить как инновационное наступление.

Базисные и страховочные приемы борьбы, которые применяют такие компании, могут быть сведены в две группы, а именно:

- предложение потребителям новых высококачественных товаров по очень высоким ценам в целях «снятия сливок»;

данные действия обя зательно сопровождаются рекламными и PR-акциями для пропаганды собственной продукции и ее преимуществ перед любыми аналогами, включая товары-заменители, которые (так должно считать внешнее ок ружение) долго не смогут перекрыть соперники (базисный прием);

стра ховочные приемы нацелены на защиту реального бизнеса таких компа ний – преследуя эти цели, фирма-эксплерент может одновременно опо вещать общественность о своих новых творческих планах, вести перего воры с крупными компаниями о предоставлении им эксклюзивных прав на серийное применение новинок и даже о продаже им всего бизнеса, апеллировать к закону и к властным структурам;

- предложение новых товаров, необязательно более качественных, но созданных в условиях применения новых технологий производства и сбыта продукции, в сопровождении явного или скрытого снижения цен (базисный прием);

«снятие сливок» должно происходить без лишнего шума в СМИ, каналах PR-коммуникаций, но обязательно с проведением всевозможных отвлекающих действий – участием в переговорах на лю бую тему с любыми партнерами, в «тусовочных» мероприятиях при ус ловии, что такие действия могут обусловить утрату компанией делового суверенитета в форме продажи бизнеса или иначе только в крайнем слу чае, ибо такие компании, намерены развиваться независимо (страховоч ные приемы).

Возможности проведения подобными компаниями контрприемов в отношении их коллег по инновационному бизнесу ограничиваются опе режением их в выдвижении новых путей творческого развития (тактика опровержения), либо в реализации их же собственных предпринима тельских намерений (тактика перехвата), а также проведением страхо вочных действий, имеющих, как правило, отвлекающий характер.

Контрприемы против других соперников состоят обычно лишь в пред ложении рынку новых инновационных инициатив. Такие инициативы могли бы обусловить возможность снятия данной компанией «новой порции сливок» на очередном секторе/сегменте рынка, куда пока не до брались другие предпринимательские фирмы, способные поставить ин новации на поток.

Предпринимательская фирма, относящаяся к числу профессио нальных новаторов, не может позволить себе действовать агрессивно против внешнего окружения, за исключением случаев столкновения с другими такими же профессиональными новаторами. Стереотипными формами ее конкурентного поведения являются инициативность, миро любие, компромисс, корректность (тактика опережения), корректность либо некорректность (тактика перехвата), рискованность. Степень азарта и характер реакций такой фирмы на внешние раздражения может быть разным, но чаще всего такие компании действуют азартно и импульсив но.

Инновационная ролевая функция нередко исполняется и другими компаниями, не являющимися профессиональными новаторами. Испол нение рассматриваемой роли характерно для многих компаний, дейст вующих в сфере стандартного и специализированного бизнеса. Тенден ция к обновлению бизнеса действует объективно, но далеко не все субъ екты бизнеса оказываются в состоянии выстраивать отношения с конку рентами, опираясь на постоянство инновационных преобразований раз личных элементов профессиональной и деловой деятельности. Креатив ный ресурс таких компаний не является столь выдающимся, как у экс плерентов, тем не менее, прагматическая основа использования фирма ми, работающими «на поток» и придерживающимися узкой специализа ции, тактики инновационного конкурентного наступления имеется. Она заключается в том, что:

- изменение технологической, кадровой, материальной и иной ос новы профессиональной деятельности компании создает новые возмож ности для дифференциации товаров и создания продукции, лучше отве чающей меняющимся запросам потребителей и их представлениям о ве личине собственной выгоды от деловых коммуникаций с фирмой новатором;

- применяемые нововведения могут опережать и динамику реаль ных потребностей клиентов, в этом случае ресурс креативности превра щается в инструмент «навязывания потребностей»;

такое положение развязывает компании руки и для осуществления дальнейших иннова ций, которым почти гарантировано признание на рынке;

- внедрение новшеств меняет баланс конкурентных сил в цепоч ках ценностей – контрагентам становится необходимым устремиться вслед фирмам-передовикам;

в противном случае их ждут разнообразные неприятности – начиная с отказа новаторов от сотрудничества с ними и заканчивая вытеснением их самими новаторами, решившимися на ди версификацию бизнеса «вперед» или «назад» по причине формы межот раслевой конкуренции первого типа, - но главной проблемой, поджи дающей их, является утрата собственного конкурентного преимущества;

именно так, к примеру, на рубеже 80-90-х годов прошлого века в России погибла целая промышленная отрасль – производство компьютеров, воз родить которую сегодня практически невозможно;

- успешное применение новшеств часто оказывается основой для формирования и быстрого завоевания новых рыночных сегментов, на которых фирма-новатор взаимодействует, опережая соперников, и с но выми потребителями своей продукции, и с новыми контрагентами. Бы строе развитие таких сегментов может в перспективе иметь серьезные последствия для деятельности данной компании, вплоть до большего разнообразия поля ее стратегий и изменения ее конкурентного статуса;

- внедрение новшеств, даже в условиях их высокой инвестицион ной емкости и роста удельных затрат, приходящихся на единицу инте гральной продукции фирмы-новатора, всегда ведет к опережению со перников, которым, чтобы хотя бы повторить путь новатора (не то, что бы его превзойти) требуются не меньшие затраты для технологического и иного переоснащения;

- репутация креативного конкурента-новатора, тем более компа нии, всегда способной на осуществление успешных творческих изысков, способствует поддержанию благоприятного общественного имиджа данного субъекта предпринимательского бизнеса.

Предпринимательские фирмы, не являющиеся профессиональны ми новаторами применяют, наряду с указанными приемами конкурент ного поведения, и другие. Таковым является предложение рынку новых или модифицированных товаров, или другие способы дифференциации предложения, сопровождаемые понижением или сохранением в неиз менном состоянии сравнительного уровня цен. Такая тактика действий может сопровождаться временным сокращением прибыли компании, так как неценовая конкуренция обычно оказывается затратоемкой, зато лю бая компания, располагающая возможностями быстрого перевода нови нок в разряд объектов стандартного бизнеса, может, решившись на по добный шаг, обеспечить существенное опережение соперников в созда нии тактических конкурентных преимуществ и успешно осуществить тактику первого хода.

Данные действия имеют наступательный характер, они обязатель но сопровождаются рекламными и PR-акциями для популяризации вы шеупомянутых действий среди широких слоев представителей внешнего окружения компании. Вся описанная совокупность конкурентных дей ствий составляет базис тактики конкурентных действий, применяемой рассматриваемым субъектом предпринимательского бизнеса. В качестве страховочных приемов этот субъект бизнеса может использовать отвле кающие действия в виде переговоров, участия «для галочки» в различ ных конкурсах на получение малозначительных государственных зака зов, участия в тусовочных мероприятиях, либо, напротив, активное включение всех своих деловых коммуникаций, в том числе в органах власти и управления, для приобретения гарантированных источников финансирования под свою новую продукцию. Многие компании, впро чем, проводят базисные наступательные приемы вовсе без всякой стра ховки – так они уверены в своих силах.

Предпринимательская фирма, не относящаяся к числу профессио нальных новаторов, но тактически действующая в соответствии с инно вационной ролевой функцией, использует для создания образа креатив ной компании те же контрприемы, что и фирмы-эксплеренты, но она го това применить их против любого соперника. Стереотипными формами ее конкурентного поведения являются инициативность, рискованность, агрессивность и бескомпромиссность. Указанные предпринимательские фирмы тактически действуют, создавая избранный сценический образ компании-новатора, хладнокровно и расчетливо.

Насаждение данного образа в сознании прямых соперников может проводиться корректно или некорректно, но, как правило, такие компа нии проводят тактику первого хода нагло, будучи уверены в своей пол ной неуязвимости для любых конкурентов, которые, по стандартному мнению руководства подобных компаний, не способны на серьезное со противление. Типичным примером смеси такой наглости и агрессивно сти выступает явление, известное в теории конкуренции как атака го риллы – комбинированная форма проведения компанией наступатель ных конкурентных приемов, направленная на запугивание соперника ужасными перспективами его полного разгрома и последующего пре зрительного отвержения рынком и всем внешним окружением в случае, если данный соперник немедленно не прекратит сопротивление120. По добные атаки обычно применяются на определяющей стадии захвата чужих предпринимательских фирм компаниями, осуществляющими так тику враждебного поглощения.

Успешное использование тактики первого хода компаниями, представляющими стандартный бизнес, позволяет таким компаниям приобретать столь ощутимое преимущество над конкурентами, что есть смысл говорить о формировании, благодаря названной тактике, данны Атака гориллы представляет собой явление, которое можно наблюдать не только в мире конкурирующих друг с другом горилл, но и среди людей – например, в среде профессиональных бандитов и часто напоминающих их по форме конкурентных действий профессиональных спортсменов, в частности боксёров тяжелого веса. Уже давно никого не шокируют публичные заявления бывшего многократного чемпиона мира американца Майка Тайсона перед любым поединком со своим очередным со перником, что он обязательно убьет того на ринге, уничтожит его семью, если тот не откажется от боя с ним. В прошлом Тайсону за счет подобных аргументов не раз удавалось деморализовать своих противников задолго до начала первого раунда по единков между ними.

ми компаниями позиций стратегического доминирования в осваиваемом секторе рынка и, следовательно, о стратегическом значении для них рас сматриваемого приема конкурентного поведения.

Инновационная ролевая функция применяется также и компания ми, представляющими узкоспециализированный бизнес. Базисный так тический прием конкурентного поведения, применяемый ими в рамках данного сценического образа, отличается от тактики действий предста вителей крупносерийного стандартного бизнеса по совокупности дейст вий. Внедрение инноваций сопровождается, как правило, не понижени ем цен, а их повышением. Но он не отличает по стратегическому значе нию последствий опережения конкурентов благодаря совершению «пер вого хода». Для компаний, специализирующихся в небольшом секторе или сегменте рынка, стратегические последствия во время тактически сделанного «первого хода» имеют еще более весомое значение, чем для неспециализированных компаний с высоким уровнем диверсификации бизнеса, действующим, как правило, в крупносерийном производствен ном предпринимательстве. Страховкой от соперников служит таким компаниям узкая специализация их деятельности и стабильное нежела ние покидать успешно освоенную нишу.

С указанной особенностью данных субъектов бизнеса связан и ха рактер контрприемов, которые могут быть применены ими против кон курентов. Такие приемы всегда базируются на попытках опережения со перников посредством их опровержения. Тактика второго хода для по добных компаний возможна лишь при взаимодействии с такими же «уз кими специалистами» по их же собственной нише. В иных случаях она оказывается очень опасной, как и для большинства фирм-эксплерентов.

Делая ставку на перехват чужих инициатив, такие компании быстро ут рачивают самое главное, что привлекает в них внешнее окружение – преимущества глубокой специализации, непохожесть на соперников, стойкость в противостоянии проникновению в занятую ими нишу пред ставителей крупносерийного бизнеса.

Стереотипными формами конкурентного поведения таких фирм являются инициативность, рискованность, агрессивность и бескомпро миссность. Уровень агрессивности обычно оказывается очень высоким – от обычной агрессии до чрезвычайной. Так эти компании защищают ос военный ими узкий рыночный сегмент/сектор. Проведение приемов конкурентной борьбы может, конечно, проводиться данными компания ми корректно, но общим правилом является их некорректность по отно шению к возможным соперникам, многие из которых, по справедливому предположению руководства этой компании, способны создать ей серь езные проблемы. Указанные предпринимательские фирмы тактически действуют, в соответствии с инновационной ролевой функцией, хладно кровно и расчетливо, хотя встречаются примеры азартного и импуль сивного поведения некоторых компаний.

Наряду с прагматическим толкованием инновационной ролевой функции, в жизни можно обнаружить примеры и романтического ее толкования. С учетом того, что всякие инновации требуют немалых ин вестиций, фирмы, профессионально не специализирующиеся на разра ботке и внедрении инноваций, допускают такое крайне редко. Но по добное часто происходит с эксплерентами, чрезмерно увлекающимися поиском нового, не располагая для этого необходимыми материальны ми, кадровыми, финансовыми и идеологическими ресурсами. В подоб ных случаях справедливым оказывается утверждение о том, что данные компании никак не могут выйти из понравившейся роли.

Другой частью романтиков инновационного сценического образа являются весьма специфические субъекты предпринимательского биз неса, которые занимаются исключительно творческой деятельностью. В системе деловых отношений можно выделить особую область, которую вполне правомерно было бы определить как творческий бизнес, если бы его субъекты – творческие личности (композиторы, художники, писате ли, кинорежиссеры, театральные деятели) - категорически не отвергали любой намек на сравнение своей деятельности с бизнесом. Романтизм конкурентного поведения этих людей состоит не в том, что они всецело посвящают себя творчеству, а в том, что свою творческую продукцию они, в отличие от других коллег по творческому цеху, часто не умеют привести в товарный вид ни самостоятельно, ни с помощью профессио нальных продюсеров. Порой это оказывается просто невозможным из-за недостатка самого главного ресурса – ресурса креативности.

7.6. Адаптивно-приспособленческая ролевая функция субъектов предпринимательского бизнеса Конкурентные позиции субъектов предпринимательского бизнеса могут удерживаться только благодаря непрерывным улучшениям, кото рые не всегда являются следствием исполнения данными компаниями инновационной ролевой функции. Иные субъекты бизнеса перевопло щаются в другие сценические образы, не основанные на последователь ной реализации творческого начала ввиду его скромных масштабов (полное отсутствие креативности в действиях субъектов бизнеса трудно себе представить). Они оказываются в состоянии лишь более или менее успешно копировать образцы продукции, технологий, элементов дело вой деятельности, включая методы конкуренции, изобретенные их со перниками, например, рекламные ролики.

Антиподом исполняемой многими компаниями инновационной ролевой функции является адаптивно-приспособленческая ролевая функция. Данная функция исполняется субъектами предприниматель ского бизнеса, которые стараются использовать новшества, открытые и экспериментально апробированные фирмами-новаторами в процессе во площения своих собственных бизнес-идей.

Названная ролевая функция и обусловленный ею ролевой тип так тического конкурентного поведения являются одновременно и адаптив ными, и приспособленческими. Их приспособленческий характер со стоит в том, что приверженцы данного типа поведения составляют длинный ряд подражателей-копиистов, которые, взяв на вооружение чужие новации, принятые рынком, тем самым, стремятся приспособить ся к новой объективной реальности.

Конечно, можно утверждать, что и такое приспособление фирм копиистов к новаторским достижениям других фирм также имеет инно вационный характер. Однако уровень творческого начала в действиях фирм-изобретателей и фирм-подражателей неодинаков. Чтобы умело приспосабливать свои действия к новым реалиям рынка необходимо, ра зумеется, обладать творческим потенциалом. Но этого потенциала ока зывается недостаточно для опережения соперников в постоянном обнов лении состава конкурентных преимуществ.

При рассматриваемом типе ролевого конкурентного поведения ставка делается на опережение соперников в охвате скопированными новшествами новых рынков и рыночных сегментов. Нововведения, ко торые могли бы составлять тактические конкурентные преимущества компании, становятся таковыми на деле лишь на рынках, куда не про никли ни фирмы-новаторы, ни другие фирмы-копиисты. Поэтому удач ное приспособление своей деятельности под чужие достижения выгля дит именно как опережение других фирм-подражателей. Состав же са мих тактических действий стойких приверженцев приспособленческого конкурентного поведения может варьироваться от тактики последо вательного подражания фирмам-новаторам до тактики непоследо вательного подражания им.

Использование субъектами бизнеса названных тактических дейст вий может, действительно, способствовать опережению ими других подражателей в освоении результатов развития бизнеса, но зато следо вание им ставит, на первый взгляд, фирмы-подражатели в положение постоянной зависимости от фирм-новаторов. Такая зависимость на практике складывается лишь в тех случаях, когда избранный ролевой тип конкурентных действий фирмы-копииста имеет исключительно приспособленческий характер. Между тем, описываемая ролевая функ ция имеет не только приспособленческий характер, но и адаптивный.

Существо адаптивности состоит в том, что, взяв на вооружение новше ства, изобретенные и апробированные фирмами-новаторами, их конку ренты не только приспосабливаются к ним, но и приспосабливают их самих к условиям и особенностям своего собственного предпринима тельского бизнеса.

Адаптация чужых достижений направлена на обеспечение такти ческих конкурентных преимуществ фирмы-копииста над фирмой новатором. Эти преимущества возникают в следующих случаях. Во первых, фирме-подражателю удается опередить фирму-новатора в по становке признанных рынком нововведений в режим поточного произ водства и воспроизводства. Во-вторых, копирование является затратос берегающей тактикой действий по сравнению с инновационным проек тированием и внедрением новшеств. В-третьих, удачное исполнение субъектом бизнеса адаптивной ролевой функции избавляет ее от необ ходимости прохождения наиболее сложного, рискованного и затратоем кого отрезка пути по приобретению и освоению новых знаний, умений и навыков, обусловленных необходимостью создания и реализации нов шеств. В-четвертых, приверженцы адаптации чужого опыта имеют воз можность более быстрого проникновения на новый сегмент рынка с то варами/услугами, основные признаки которых сделались узнаваемыми благодаря деятельности фирм-новаторов. В-пятых, фирма-подражатель может приобрести исключительные права на использование таких инно вационных достижений, лишив этого права саму компанию изобретателя и, тем самым, вынудив его отправиться на поиск новых форм применения своих богатых креативных ресурсов.

Тактика адаптивных действий является весьма распространенным ролевым типом конкурентного поведения крупных предприниматель ских фирм, функционирующих в сфере стандартного бизнеса. Подобные компании обладают немалыми финансовыми, инвестиционными и орга низационными ресурсами для создания специализированных подразде лений по быстрой адаптации выявленных на рынке достижений и их ис пользованию в крупносерийном, в том числе высокотехнологичном, производстве. Им хватает конкурентных сил и на опережение фирм новаторов в широкомасштабном освоении новшеств, особенно в тех случаях, когда сами изобретения не имеют системный характер, а их внедрение не приводит к формированию нового сектора рынка. Единст венно, чего не хватает таким субъектам бизнеса, - наличия ресурса креа тивности в объемах, которые позволили бы им самим стать успешными фирмами-новаторами - под стать лидерам профессионального иннова ционного бизнеса.

Адаптивная ролевая функция и соответствующий ей адаптивный тип конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса являются высшей формой последовательного подражания соперникам новаторам в ходе конкурентного соперничества и предельным уровнем развития фирмами-подражателями творческого начала в собственной деловой деятельности. Часто случается так, что мотив креативности, ко торым руководствуются предпринимательские фирмы, постоянно стре мящиеся творчески относиться к своей профессиональной и деловой деятельности, трансформируется в мотив адаптивной креативности - мотив модернизации бизнеса и самосовершенствования по образцу вы дающихся конкурентов. Последние рассматриваются как полезный ис точник раздражения и повышения интенсивности конкурентных дейст вий. Такое можно нередко наблюдать в деятельности предприниматель ских фирм в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, например, в Японии.

Тактические адаптирующие действия компаний базируются также на мотиве непременного обеспечения превосходства над обладателями лучших тактических позиций. Временные лидеры становятся ориенти ром оценивания степени эффективности собственных конкурентных действий, источником познания, а также пищей для размышлений и об суждений на тактических рабочих встречах и внутрифирменных сове щаниях. Сочетание указанных подходов в процессе оперативного пла нирования компанией видов и методов конкурентных действий служит основой для формирования особой разновидности тактики конкурентно го поведения, а именно тактической модели перехвата достижений со перников, временно превосходящих по составу и масштабам тактиче ских конкурентных преимуществ данного субъекта бизнеса.

Мы уже знаем о стратегических и тактических перехватах и об их использовании теми или иными субъектами предпринимательского биз неса в качестве особых приемов наступательного поведения. Перехват достижений соперников с элементами паразитирования (назовем это тактикой паразитического перехвата) является типичным признаком исполнения компаниями адаптивно-приспособленческой ролевой функ ции. Для применения тактики паразитического перехвата необходимо выполнение ряда условий, а именно:

- она применяется только против соперников, превосходящих собственные достижения по каким-либо критериям оценки;

для этого указанное превосходство должно быть установлено;

- компания принимает решение об использовании этой тактики в том случае, когда она не обладает возможностями проведения первично го захвата новшеств, сулящих тактические конкурентные преимущества;

- тактика паразитического перехвата является наиболее эффективной в процессе реализации стратегии простого разъединения;

в этом случае она применяется только против слабых соперников, не способных защитить свои достижения - данная ролевая функция может исполняться и в рамках страте гии интегрирующей консолидации;

это происходит в том случае, когда паразитическим перехватчиком оказывается слабый интегратор, стре мящийся поправить свои дела за счет поглотившей его фирмы;

- тактика перехвата базируется на проведении связанной сово купности приемов конкурентного поведения, первичным среди которых непременно является встречный прием (контрприем), либо серия встречных приемов, за которым (которыми) незамедлительно следует базисный наступательный прием (приемы);

- рассматриваемая тактика всегда имеет вспомогательный ха рактер и сочетается с применением другими приемами конкурентного поведения;

- исполнение данной тактики часто осуществляется компаниями, стремящимися к сочетанию агрессивной и рефлексной форм конкурент ных действий;

поэтому паразитический перехват можно вполне обосно ванно определить как рефлексный бизнес.

Паразитический перехват как особый ролевой тип конкурентного поведения субъектов бизнеса может быть успешным лишь в условиях последовательного прагматизма руководителей фирм-конкурентов в процессе его применения. Увлечение тактикой паразитического пере хвата, если речь не идет о перехвате стратегических инициатив соперни ков, чревато постепенным превращением этой тактики в элемент страте гической концепции фирмы. Но строить стратегию конкурентного пове дения, опираясь лишь на стереотипы паразитирования, невозможно.

Кроме действий по перехвату, даже великолепно отработанных, каждая уважающая себя компания, принявшая к исполнению адаптивно приспособленческую роль, обязательно должна иметь в своем арсенале и регулярно использовать также другие подходы к проведению приемов приспособления и адаптации. Самым важным среди них следует при знать приоритет добросовестного и умелого исполнения профессио нальной и деловой деятельности компанией как таковой и ее сотрудни ками над инициированием новых бизнес-идей и выдвижением иных предпринимательских инициатив.

Добросовестное, умелое выполнение сотрудниками предпринима тельской фирмы своих должностных обязанностей в соответствии с дос тигнутым уровнем профессионального мастерства является основой та ких важных составляющих любой тактики конкурентных действий фир мы, как высокий профессионализм действий и добросовестное конку рентное поведение данной фирмы (отсутствие в действиях фирмы при знаков недобросовестной конкуренции). Недобросовестная работа пер сонала предпринимательской фирмы является синонимом непрофессио нализма в действиях сотрудников этой фирмы. Возможны также и раз личные градации тактики действий рассматриваемой фирмы в соответ ствии с уровнем профессионализма ее сотрудников. Выбор руково дством компании тактики конкурентных действий данной компании по критерию профессионализма сотрудников состоит в том, решает ли ме неджмент компании сделать ставку на профессионально подготовлен ных и добросовестных людей, или нет.

Ставка на профессионализм служащих компании далеко не всегда является однозначным выбором руководства фирмы. Ведь дело в том, что для обеспечения высокого уровня профессионализма в работе ком пании руководителям данной компании следует, как минимум, обзавес тись такими профессионалами, другими словами, иметь в наличии спе циалистов, обладающих совокупностью знаний, умений и навыков, а также намерением добросовестного исполнения возложенных на них функций на должном уровне профессионального мастерства.

В теории часто выходит так, будто такими людьми располагает кадровая служба любого субъекта предпринимательского бизнеса. На практике такое наблюдается не всегда, причем отсутствие профессио нально подготовленных и добросовестных работников нередко ощуща ется даже на высшем уровне внутрифирменного менеджмента. Работать, тактически действовать приходится с теми, кто есть в наличии, кто сво им присутствием на рабочем месте детерминирует тактические возмож ности компании, а не с теми, о ком хочется помечтать.

Покупка высококвалифицированного и к тому же исполнительно го и добропорядочного специалиста в своей профессии является одним из самых острых желаний руководителя компании. Без профессионалов нельзя преуспеть ни в каком деле - ни стратегически, ни тактически. Но если для выработки стратегической концепции компании важно наличие лишь высоких профессионалов, то для определения тактической модели конкурентного поведения необходимо ясно понимать, каким количест вом рядовых профессионалов, на которых вполне можно положиться в процессе конкуренции, обладает компания.

Именно с этим и связано наличие приоритета добросовестного, умелого ведения профессиональной и деловой деятельности в тактике конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, при держивающихся адаптивно-приспособленческой ролевой функции.

Очень часто добросовестное исполнение обязанностей и исполнитель ское мастерство обеспечивают фирме-приспособленцу более значимые конкурентные преимущества, нежели все достижения талантливых и одухотворенных новаторов. Сценический образ компании, добросовест но и умело ведущей свои дела (ролевые стереотипы добросовестного бизнеса и умелого бизнеса) оказывается куда более привлекательным в глазах рядового потребителя или потенциального партнера по бизнесу, чем образ агрессивно настроенного креативщика.

Последовательно прагматическая интерпретация адаптивно приспособленческой ролевой функции предполагает активное примене ние субъектами бизнеса подходов к проведению приемов приспособле ния и адаптации, которые можно определить с помощью общего поня тия ролевого стереотипа иллюзорности. Иллюзорность ролевого конку рентного поведения состоит в умышленном создании руководителями компании не соответствующих действительности представлений о соб ственной конкурентной силе и степени устойчивости конкурентных по зиций у соперников и других представителей внешнего окружения. По добные подходы могут, конечно, применяться и фирмами-новаторами, но исполнителям инновационной ролевой функции, как правило, всегда есть что показать и о чем сообщить, не прибегая к созданию иллюзий.

Названная тактика действий предусматривает формирование ви димости конкурентоспособности компании и видимости силы в тех слу чаях, когда видимость искажает реальность. Конкурентное преимущест во лучше всего, разумеется, обеспечить наяву. Но при невозможности достижения таких результатов или в условиях неопределенности самих результатов фирма-конкурент может ограничиться созданием видимости превосходства над соперниками. Ведь видимость – это то, что видит ок ружение. Конечно, созданной видимости могут внезапно поверить и ру ководители компании, оказываясь, тем самым, в плену созданных ими самими грез. Но в этом случае налицо романтическая интерпретация ро левого стереотипа иллюзорности. Прагматическая же его интерпретация состоит в том, что в иллюзии, как в голливудские сказки, должны пове рить окружающие, смирившись с мыслью об обладании фирмой конкурентом недюжинной, по-голливудски сказочной силой.

Практическое применение рассматриваемого стереотипа конку рентного поведения состоит в создании, прежде всего, видимости силы или слабости конкурентов (своей или соперников). В зависимости от об стоятельств субъекты предпринимательского бизнеса нередко прибега ют к различным тактическим уловкам для создания себе образа сильного конкурента (это встречается гораздо чаще), либо слабого (это встречает ся реже), а также для обеспечения иллюзий конкурентной слабости со перников или силы партнеров по бизнесу, что часто оказывается необ ходимым для придания особой важности цепочке ценностей, в которую данная фирма включается совместно с названными партнерами.

С этой целью используются различные инструменты прямой и косвенной рекламы, PR, паблисити, проводятся презентационные, бла готворительные и другие привлекающие внимание мероприятия, вклю чая спонсоринг престижных спортивных соревнований и концертов звезд шоу-бизнеса. Серьезный эффект воздействия на внешнее окруже ние имеет, к примеру, публикация компаниями внушительных списков членов попечительских и наблюдательных советов, а акционерными фирмами - списков аффилированных лиц, громко звучащие имена кото рых способны произвести на читателей неизгладимое впечатление. К вышеизложенному следует присовокупить и тактику закулисной ак тивности – проведение конкурентных действий таким образом, чтобы сами действия не были видны или слышны внешнему окружению, но за то об успешных результатах таких действий своевременно узнавали многие.

Тактика действий по созданию и закреплению в сознании внешне го окружения искаженных представлений о якобы имеющихся силовых потенциях характерна, как правило, для интегрально слабых, но агрес сивных и наглых конкурентов. Они пытаются делать это в различных случаях, а именно:

- когда компания, будучи интегрально слабым конкурентом, на мерена сформировать или укрепить свои внешние коммуникации в ор ганах власти и управления в целях получения выгодных государствен ных заказов;

- когда компания старается в кратчайшие сроки, а лучше – немед ленно преодолеть негативные последствия собственных неудач путем удержания клиентуры, либо, напротив, путем продажи бизнеса, которо му, тем самым, необходимо обеспечить внешнюю привлекательность в глазах вероятных покупателей;

- когда компания приступает к крупносерийному или массовому производству новой продукции и крайне заинтересована в обеспечении устойчивого сбыта;

- когда компания, не добившаяся серьезных конкурентных пре имуществ в той или иной отрасли национальной экономики, пытается осуществить диверсификацию своей деловой деятельности;

- когда компания, в том числе и признаваемая слабым конкурен том на отдельных локальных рынках, стремится к проникновению на новые локальные рынки в расчете на успех;

- когда компания пытается дезавуировать реальные достижения интегрально или единично более сильных конкурентов накануне вбра сывания на рынок собственных новаторских бизнес-идей;

- когда компания лишь впервые входит на рынок (компания новичок) и ей во что бы то ни стало необходимо избежать изначального попадания в группу аутсайдеров в глазах своего окружения;

- когда компания пытается заинтересовать более сильного конку рента, стремящегося к расширению доли своего присутствия на рынке за счет присоединения более слабых соперников;

- когда компания стремится войти в международные альянсы, стать участником межгосударственных экономических программ, либо начать деловую деятельность на зарубежных рынках;

- когда компания нацелена на проведение серьезной деловой опе рации на одном из секторов рынка и стремится отвлечь от нее внимание своего окружения путем пропаганды своей мнимой конкурентоспособ ности на другом секторе рынка.

Интегрально слабые конкуренты могут, разумеется, пытаться так тически действовать, демонстрируя несуществующую конкурентоспо собность и в тех случаях, когда прагматическая основа применения рас сматриваемого поведенческого стереотипа в принципе отсутствуют. За то присутствовать могут романтические воображаемые объяснения пра вильности подобной тактики действий. Они преобладают, когда вла дельцы, либо высшие руководители слабых компаний-конкурентов - просто желают произвести впечатление на общество, дабы на данные компании было обращено пристальное внимание со стороны внешнего окружения;

- одержимы жаждой мести в отношении своих соперников, ока завшихся более сильными и, тем самым, продемонстрировавших всему миру их собственную слабость и неконкурентоспособность;

- обладают чрезмерной амбициозностью, что выражается в стрем лении любой ценой добиться в глазах окружения видимости конкурент ного успеха и конкурентных преимуществ, заслужив аплодисменты за несуществующие достижения;

- стремятся доказать своему окружению собственную конкурен тоспособность в условиях, когда это окружение не желает обращать внимание на данную компанию из-за ее очевидной слабости.

Приведенные выше мотивы демонстрации силы интегрально сла быми конкурентами можно смело назвать игрой несуществующими мускулами. Так романтически настроенные, но физически слабые под ростки, обиженные более сильными сверстниками, играют во сне, во время ночных грез, несуществующими мускулами, одерживая одну во ображаемую победу за другой.

Иллюзии конкурентоспособности, базирующиеся на прагматиче ских мотивах демонстрации силы, используются слабыми конкурентами для продвижения позитивных бизнес-идей в целях преодоления трудно стей и достижения успеха, а мускулы, выращенные в сновидениях, мо гут поразить воображение разве что наивных и неопытных субъектов бизнеса, представляющих внешнее окружение компании. Ведь ни мсти тельность руководителей и владельцев предпринимательских фирм, ни их агрессивность и наглость, ни суетливость и навязчивость по отноше нию к внешнему окружению никак не могут быть отнесены к числу ин дикаторов конкурентоспособности данных фирм.

В действительности же речь идет лишь об имитации субъектами предпринимательского бизнеса конкурентных действий. Поэтому ука занную разновидность рассматриваемого ролевого поведенческого сте реотипа можно смело назвать тактикой имитации конкурентного по ведения. Стереотипный имитатор всегда стремится манипулировать уз наваемыми сценическими образами в целях одностороннего извлечения выгоды из любой сделки. Действуя так, компания получает дополни тельные возможности удачного исполнения адаптивно приспособленческой ролевой функции121.

Имитация конкурентных действий иногда имеет обучающий ха рактер. В этих случаях имитация осуществляется в уже известных нам конкурентных анклавах – школах бизнеса – и производится с помощью специальных обучающих тренажеров, на которых моделируется приемы Имитация каких-либо действий или состояний в сочетании с манипулированием стереотипными представлениями внешнего окружения компании о товаре, его свой ствах и динамике цен на него, о прямых соперниках и их руководителях, а также о руководителях самой компании вполне соответствуют известному определению К.С.

Станиславского о том, что «публика – дура».

реальной конкурентной борьбы (так называемое имитационное модели рование). Но за пределами таких анклавов, в реальной жизни тактика имитации конкурентных действий является неубедительной. Играя вы мышленными мускулами, менеджеры компании фактически расписыва ются в собственной неконкурентоспособности и публично – вопреки своему замыслу – демонстрируют тактическую слабость этой компании.

И интегрально сильные конкуренты, и интегрально слабые также могут тактически действовать в направлении создания видимости и де монстрации своей слабости. Сильные конкуренты делают это в целях введения своего внешнего окружения в заблуждение относительно соб ственной реальной конкурентоспособности. Например, эффективно ра ботающий коммерческий банк может создать видимость наличия про блем для того, чтобы прекратить или приостановить выплату процентов по депозитам, либо уклониться от участия в каком-либо общенацио нальном или международном инвестиционном проекте, доходность ко торого не представляется очевидной. Не самое слабое производственное предприятие может в свою очередь прикинуться отстающим, чтобы тем самым уменьшить аппетиты более сильного отраслевого или межотрас левого конкурента, возымевшего желание интегрально консолидиро ваться с ним.

Демонстрация слабости интегрально слабыми конкурентами встречается крайне редко. По сути, демонстрация отсутствия мускулов никогда не имеет прагматических мотивов и всегда осуществляется вы нужденно за исключением случаев психического расстройства в рядах владельцев или менеджеров компании. Ведь если слабый конкурент ока зывается не в состоянии надежно скрыть свою слабость, и, более того, вынужден ее демонстрировать, перед нами, действительно, пример не удачного бизнеса. Владельцам и руководителям субъекта такого бизнеса надо просто порекомендовать заняться каким-либо иным видом дея тельности или же, что гораздо лучше, пройти курс профессиональной переподготовки.

Противоположностью любому имитатору является фигура хрони ческого неудачника. Попав в полосу невезения вследствие неумения адаптировать свои действия к меняющейся конкурентной среде, либо адаптировать среду к своим собственным деловым интересам, предпри нимательская фирма должна позаботиться о том, чтобы как можно ско рее выбраться из череды неудачных столкновений с соперниками и от рицательных реакций со стороны потребителей и контрагентов. Невоз можно допустить, чтобы неудачи, от которых, конечно же, не избавлен никто, даже рейтинговый предприниматель-олигарх, воспринимались окружением компании как нечто хроническое.

7.7. Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция субъектов предпринимательского бизнеса Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция воплоща ется компаниями, считающими целесообразным воздержаться и от ин новационной активности, и от немедленной адаптации чужих новшеств.

Нередко предпринимательская фирма предпочитает действовать, опира ясь на ранее накопленные конкурентные преимущества, которые, с од ной стороны, обеспечивают позитивное внимание потребителей, контр агентов и общественности, а с другой стороны, - гарантируют от опасно стей, связанных с угрозами прямых соперников. Поэтому данная роле вая функция и определяется одновременно и как гарантирующая, и как обеспечивающая, причем гарантирование и обеспечение – это не две стороны ролевой функции, подобно приспособлению и адаптации, а разные наименования одной и той же функционально целостной роли сообразно восприятию этой роли разными представителями внешнего окружения компании. Так же двояко определяется и ролевой тип конку рентного поведения субъектов бизнеса, принявших к исполнению рас сматриваемую роль, а именно – как тип гарантирующего (обеспечи вающего) конкурентного поведения.

Воздержание от инновационной активности и от немедленного копирования замеченных инноваций возникает всякий раз, когда в так тике действий субъектов предпринимательского бизнеса проявляются элементы стратегии изоляции бизнеса, тактические приемы обособления бизнеса. Данные элементы могут составлять систему действий (целост ную тактическую модель). В этом случае о субъектах бизнеса, придер живающихся рассматриваемой ролевой функции говорят как о фирмах, «окопавшихся в рыночных нишах». Компании, «окопавшиеся в рыноч ных нишах» озабочены сохранением и усилением конкурентных пози ций именно в этих занятых и освоенных нишах. Однако добиться усиле ния своих позиций фирмам, избирающим тактику воздержания от ак тивных действий, удается с трудом.

Вместе с тем, данные элементы могут и не составлять системы га рантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения. В этих случаях правомерно говорить о временном инерционном гарантирова нии сохранения ранее созданных конкурентных преимуществ, но более ни о чем. Стратегические и тактические задачи по закреплению конку рентных позиций в освоенных нишах, по усилению данных позиций не ставятся и не планируются.

Таким образом, ролевой тип гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения может применяться субъектами предпринима тельского бизнеса для сохранения достигнутых тактических и стратеги ческих конкурентных позиций. Следует выделять основные и производ ные направления гарантирующего (обеспечивающего) поведения субъ ектов бизнеса. Основные направления рассматриваемого типа конку рентного поведения наблюдаются в следующих случаях:

- если субъекты бизнеса не обладают таким конкурентным потен циалом, который позволил бы им самостоятельно предпринимать насту пательные действия или оказывать посильное сопротивление наступаю щим конкурентам, каковых, однако, не находится;

данный тип поведе ния избирается в рамках принятой компанией стратегии простого разъе динения;

- если компании развиваются в областях специализированного и узкоспециализированного бизнеса, как правило, в рамках принятой фирмой-конкурентом стратегии прагматической изоляции, и их страте гические и тактические целевые установки направлены исключительно на поддержание ранее созданных гарантий незыблемости своей особой роли в очень маленькой, но прочно занимаемой рыночной нише.

В первом случае применяемая тактика должна гарантировать субъекту предпринимательского бизнеса сохранение баланса конку рентных сил в условиях относительного штиля. Конкуренты, как прави ло, серьезно не беспокоят, но и самой фирме инициировать «наезды» на соперников нет резона. Есть смысл избрать миролюбивую форму конку рентных действий и не проявлять излишней инициативы ни в сфере це новой конкуренции, ни в области дифференциации товаров и их про движения, ни в других элементах неценовой конкуренции.

Предпринимательские фирмы, исполняющие рассматриваемую ролевую функцию, как правило, уклоняются от открытого соперничест ва с вероятными противниками. Они, разумеется, могут затевать что либо против них скрытно, но они не имеют реальной возможности ни нанести ощутимый удар, ни защититься от внешних угроз, особенно ес ли такие угрозы начинают звучать в наглой и агрессивной форме. По этому перед нами возникает своеобразный гибрид воздержания от ак тивных конкурентных действий с использованием технологий приспо собленчества. Такие компании предпочитают не только воздерживаться от активных действий, но и тщательно копировать все, что они замечают во внешней среде, и что, по мнению их руководства, может позволить им, с одной стороны, не отстать от окружения, а с другой стороны, - по возможности, затеряться в нем, уйти от излишнего внимания.

Во втором случае рассматриваемая тактика действий должна по зволить субъекту предпринимательского бизнеса удержать конкурент ное преимущество в условиях, когда соперники не посягают и в принци пе не могут посягать на специализированную нишу, которую он ранее успешно освоил.

И в первом, и во втором случае успешное исполнение субъектами бизнеса гарантирующей (обеспечивающей) ролевой функции опирается на ролевые стереотипы разведки и контрразведки. Ведь что-либо гаран тировать или обеспечивать можно, лишь имея исчерпывающую инфор мацию о положении дел. Именно поэтому, очевидно, роли разведчиков и контрразведчиков так популярны в театре и в кино.

В свое время французский император Наполеон Бонапарт сказал:

«Верьте мне, анализируя исходы военных баталий, я невольно пришел к выводу, что не столько храбрость пехоты или отвага кавалерии и артил лерии решали судьбы многих сражений, сколько это проклятое невиди мое оружие, называемое шпионами». «Подвиги разведчиков» (и контр разведчиков) наблюдаются и в современном бизнесе, при исполнении любой ролевой конкурентной функции. Особо важное значение они приобретают в процессе гарантирующего (обеспечивающего) конку рентного поведения, где являются основным инструментом тактики дей ствий компаний.

Стратегия прагматической изоляции Узкая специализация Гарантирующее поведение Мелкий бизнес Стратегия простого разъединения Рис. 7.3. Основные направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения Рассмотрим также производные направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения. Первым направлением следует признать частичное отступление субъектов бизнеса с тактически невыгодных конкурентных полей по причине нежелания бороться с бо лее сильными соперниками, либо с агрессивно настроенными неудоб ными противниками («дуракам закон не писан»!) и концентрации кон курентного потенциала на ограниченном числе конкурентных полей.

Второе направление гарантирующего (обеспечивающего) конку рентного поведения следует определить как тактику мародеров. В процессе ожесточенного двустороннего соперничества каждой противо борствующей стороне необходимо удостовериться в том, что третья сто рона не станет выстраивать свои собственные конкурентные действия в расчете на использование результатов борьбы изрядно ослабевших и из мотавших друг друга врагов. Третья сторона – представители общего для ведущих борьбу субъектов предпринимательского бизнеса – может оказаться не сторонним наблюдателем за событиями, а заинтересован ным регистратором меры ослабления каждого из борющихся конкурен тов. Истощение финансовых и организационных ресурсов конкурентов, почти неизбежное в ходе такого противостояния, приводит к ослабле нию тактических конкурентных позиций противоборствующих сторон и используется их общими соперниками для улучшения собственных так тических конкурентных позиций, прежде всего, увеличения ими доли продаж.

В этом и стоит суть тактики мародеров. Данную тактику, пользу ясь ранее принятой нами терминологией, можно назвать тактикой третьего хода – в противоположность тактике первого хода (тактике опровержения) и тактике второго хода (тактике перехвата). Тактика третьего хода включает в себя одновременно и опровержение обоих со перников, увлекшихся борьбой друг с другом, и перехват действий каж дого из них. Такой симбиоз позволяет тактическим мародерам уверенно чувствовать себя в роли зрителей, временно «окопавшихся» в своих ни шах.

Третье направление следует определить как амбициозное такти ческое поведение. Названный ролевой стереотип всегда обусловливает ся некоторыми личными качествами менеджеров субъектов предприни мательского бизнеса, их склонностью к амбициозности и высокомерию по отношению к конкурентам, безразличие к мнению окружения. Он опирается, как правило, на мотив принижения конкурентов, свойствен ный руководителям некоторых компаний.

Амбициозные компании, как правило, концентрируют усилия на подготовке и осуществлении крупных прорывов в области тактического репозицинирования, именно об этом они и стремятся в случае необхо димости оповещать общественность, потребителей и других представи телей внешнего окружения. Именно с этими действиями связаны надеж ды компаний на получение гарантий сохранения, а, при случае, - и уси ления тактических конкурентных позиций на тех секторах/сегментах рынка, где у них, по сути, нет серьезных прямых противников.

Подобные предпринимательские фирмы стремятся превосходить всех своих конкурентов в наиболее потребительски, функционально и общественно ценных компонентах бизнеса (например, в применении су персовременных технологий производства и сбыта продукции, обеспе чивающих сверхвысокие доходы). Хотя данные субъекты бизнеса не чу раются, конечно, создания и мелких тактических конкурентных пре имуществ (например, обеспечения временного превосходства в отдель ных элементах издержек на создание или сбыт продукции).

Приверженцы рассматриваемого ролевого типа конкурентного по ведения стараются привлекать к своей деятельности VIP-клиентов и VIP-партнеров, их интересуют громкие предпринимательские проекты, успешное исполнение которых ждет широкий и заслуженный общест венный резонанс. Владельцы и руководители подобных компаний обыч но стараются обеспечить себе доступ во властные и управленческие структуры государства или личное присутствие в них для более успеш ного лоббирования своих амбициозных проектов. На этом пути одни амбициозные фирмы могут сталкиваться с другими амбициозными фир мами, и победа над ними окажется наилучшей наградой. Другие компа нии, как правило, не воспринимаются в качестве достойных конкурен тов.

Такие подходы в тактике конкурентных действий могут иметь прагматический, либо романтический характер. Рациональные амбиции, конечно, не мешают никому. Часто амбициозные руководители вполне обоснованно полагают, что чем меньше их компании будут обращать внимание на свое окружение, тем лучше. Такая тактика конкурентных действий оказывается оправданной, когда сильный конкурент не дает втянуть себя в необязательные соглашения со сторонниками коопера тивной солидарности или в консолидацию со слабыми интеграторами.

Высокомерие порой оказывается гораздо более эффективным средством рассеивания мелких потенциальных конкурентов, чем их целенаправ ленное преследование. Оно нередко привлекает желанных партнеров по бизнесу и даже потребителей сильнее, чем подчеркнутое внимание к ним.

Опасность возникает в процессе романтического истолкования ру ководителями предпринимательской фирмы стереотипа амбициозности.

В таких случаях высокомерие субъектов бизнеса распространяется на все внешнее окружение компании, а это, действительно содержит нема лые угрозы конкурентным позициям данной компании. И соперники, и партнеры по бизнесу, и представители общественности, и, в первую очередь, потребители не любят тех, кто не уважает их демонстративно.

Поэтому романтическая, не обоснованная рационально амбициозность руководителей компании, а с ними и как всей компании как таковой препятствует успешному проведению конкурентных действий, но не помогает этому.

Четвертое, возможно, самое причудливое направление гаранти рующего (обеспечивающего) конкурентного поведения основывается на таких личных качествах владельцев или топ-менеджеров компаний, как любовь к внешним эффектам, помпезность, болезненное внимание к мнению окружения, отраженное самолюбование. Часто применяемая тактика самопрезентации и публичной демонстрации субъектами пред принимательского бизнеса конкурентных преимуществ над соперниками может быть названа ролевым стереотипом конкурентного эксгибицио низма. Приверженцам этой тактики хочется во что бы то ни стало убе дить свое окружение в исключительно высоком уровне собственной конкурентоспособности. Будучи лично уверенными в этом, некоторые нескромные руководители и владельцы компаний стремятся продемон стрировать свою силу, тотальное превосходство над соперниками, пуб лично, даже в том случае, когда оснований для публичного самолюбова ния нет.

Используемая для характеристики данного направления гаранти рующего (обеспечивающего) конкурентного поведения терминология имеет внеэкономическое происхождение. Эксгибиционизм (от англий ских слов «exhibition» - выставка и «to exhibit» - выставляться напоказ) является термином, применяемым для описания личных особенностей отдельных людей, состоящих в постоянном стремлении выставить на всеобщее обозрение свои реальные или кажущиеся достижения. Эксги биционистами называют, в частности, лиц, получающих сексуальное удовлетворение в процессе обнажения своего тела (роскошного, как им кажется) перед зрителями. Субъекты предпринимательского бизнеса, интересующиеся стереотипом тактического эксгибиционизма, по сути, стремятся к тому же самому.

Рассматриваемая ролевая функция заставляет субъектов бизнеса вести себя либо демонстративно жестко и бескомпромиссно, а порой и агрессивно, по отношению к конкурентам и другим представителям внешнего окружения, либо демонстративно мягко и миролюбиво. Глав ным является демонстрация окружению собственной конкурентной си лы.

Демонстрация силы может осуществляться субъектами бизнеса, обладающими реально высокой, либо низкой конкурентоспособностью.

Сильным конкурентам, как правило, нет необходимости постоянно ин формировать общество о собственной силе – общество об этом и так прекрасно осведомлено. Однако время от времени сильные конкуренты все же обязаны напоминать своему внешнему окружению о наличии у них конкурентных преимуществ.

Такая тактическая задача вытекает из необходимости доказывать собственную конкурентоспособность путем публичного сравнения с другими конкурентами, так же стремящимися быть или хотя бы казаться сильными. Кроме того, необходимо регулярно отбивать атаки различных отраслевых и региональных претендентов на лидерство и дерзких дебю тантов, пытающихся доказать обществу, что они лучше, чем есть на са мом деле. Поэтому объективно сильным конкурентам периодически следует еще и выглядеть сильными в глазах внешней среды – в обрат ном случае их конкурентоспособность вполне может быть поставлена под сомнение компаниями-конкурентами.

Рассматриваемое направление конкурентного поведения проявля ется посредством шумной и яркой рекламы в СМИ, в ходе которой про исходит обязательное некорректное сравнение собственной продукции с «обычными» марками товаров, не называемыми вслух. Применение ка ждого из методов конкурентных действий сопровождается широкомас штабным оповещением о новых проявлениях фирмы-конкурента ее внешнего окружения.

Тактический эксгибиционизм может иметь различные особенно сти и оттенки – он может быть, как и иные, уже известные нам ролевые типы конкурентного поведения, последовательным и непоследователь ным, прагматическим и романтическим. Романтический эксгибиционизм представляет собой одну из самых экзотических разновидностей конку рентного поведения, характерных для очень экстравагантных субъектов предпринимательского бизнеса. Его аналогом в повседневном поведе нии людей можно считать хвастовство.

Хвастливые люди не являются большой редкостью, да и хвастли вые предприниматели встречаются практически на каждом шагу. По этому ничего удивительного в том, что своеобразные фантазии любите лей саморазоблачений могут завести их в романтические дали, нет. Од нако порой перемещение субъектов бизнеса в эти дали приводит, по су ти, к замещению тактическими мотивами конкурентных действий ком пании их стратегических мотивов. В данном случае перед нами возника ет чудовищное явление стратегического эксгибиционизма. Демонстра ция силы, поиски постоянных аплодисментов становятся для подобных предпринимателей смыслом их существования в бизнесе. Данное явле ние, конечно, не может иметь широкого распространения ввиду его крайней романтичности, а потому – нежизнеспособности.

Наряду с романтическим истолкованием тактики эксгибиционизма в реальном бизнесе встречается и имеет гораздо более широкое распро странение прагматическое применение рассматриваемого стереотипа.

Оно базируется на возможности регулярного внушения соперникам и другим представителям внешнего окружения представлений о собствен ной силе и значимости. Данный процесс известен как процедура разра ботки и внедрения бренда предпринимательской фирмы. Без постоянно го саморазоблачения, прежде всего, перед работниками средств массо вой информации, надеяться на формирование яркого бренда, особенно в новых областях предпринимательской деятельности, бесполезно.

Современные информационные и телекоммуникационные техно логии, в том числе технологии презентаций, способствуют тому, что сильные бренды формируются за считанные месяцы, а не в течение де сятков лет, как было еще совсем недавно. Используя новые технологии оповещения, бренд-департаменты компаний, старающихся последова тельно придерживаться рассматриваемого поведенческого стереотипа, будут концентрировать усилия на создании яркого, запоминающегося бренда, который, возможно, надолго переживет своих разработчиков.

Такие представления могут искажать действительность и не соот ветствовать реальному положению дел. Но это не столь важно. Людям, как известно, свойственны заблуждения. Свойственны они и тем субъек там бизнеса, кто входит в состав непосредственного конкурентного ок ружения предпринимательской фирмы, руководителям которой нравит ся выставлять себя напоказ. Почему бы не использовать такую объек тивную особенность в своих деловых интересах? Конечно, бурные апло дисменты не всегда бывают искренними, но уж лучше пусть конкуренты чаще хлопают в ладоши, чем кидают камни или «применяют динамит».

Полной противоположностью тактическому эксгибиционизму яв ляется воплощение пятого производного направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения, которое следует опреде лить как воздержание от публичности. Его приверженцы стараются не привлекать излишнего внимания к своим действиям, они не стремятся делать так, чтобы их имя было у всех на устах. Руководители таких ком паний осознают, что постоянное саморазоблачение и демонстрация сво его часто мнимого превосходства вызывает раздражение у внешнего ок ружения данных компаний и, следовательно, никому не гарантирует ус пешных результатов в бизнесе. А за сильным раздражением, как прави ло, часто следуют ощутимые действия, порой направляемые объеди нившимися противниками одновременно.

Воздержание от внешних эффектов и самопрезентации может ока заться эффективным, если оно не помешает субъекту предприниматель ского бизнеса получить признание рынка. Ведь любая компания демон стрирует свои конкурентные преимущества не только из-за стремления произвести шум. Это необходимо для того, чтобы внешнее окружение знало и, по возможности, не забывало о достоинствах данной компании.

Тактику воздержания от публичности лучше всего применять тем субъектам бизнеса, кто уже добился известности в интересующих его сегментах рынка и может позволить себе не мозолить глаза своему ок ружению сверх меры. Данные субъекты бизнеса уже обеспечили себе необходимую общественную репутацию, их неплохо оценивают потре бители и партнеры по бизнесу, уважают и побаиваются прямые конку ренты.

Рассматриваемый подход часто используется в криминальном бизнесе, в действиях естественных монополий, но его признаки можно обнаружить также в легальных и немонополизированных видах деловой деятельности. К числу таковых можно отнести розничную торговлю, оказание многих видов потребительских услуг, другие виды предприни мательского бизнеса, традиционно осуществляемого мелкими и мель чайшими фирмами, придерживающимися гарантирующего (обеспечи вающего) конкурентного поведения.

7.8. Субъекты бизнеса со смещенными ролевыми стереотипами В жизни не раз приходится наблюдать явления, которые свиде тельствуют о том, что в процессе исполнения ролевых функций субъек ты бизнеса осуществляют действия, непосредственно не обусловленные инновационным, адаптивно-приспособленческим и гарантирующим (обеспечивающим) типами поведения. Данные действия не ставят под сомнение характер указанных ролевых типов конкурентного поведения, но приводят к смещению создаваемых образов. Соответственно, возни кают смещенные ролевые стереотипы конкурентного поведения.

Такие ролевые стереотипы формируются под воздействием раз личных причин. Смещение ролевых стереотипов обычно обусловливает ся сочетанием подходящих мотивов конкурентного поведения. Это про исходит чаще всего под воздействием сочетания мотива принижения и подавления соперников и мотива азарта. Указанные мотивы также соче таются с мотивом самоутверждения в бизнесе, с мотивом обязательной публичной презентации собственной деятельности и с мотивом ком фортности.

Мы рассмотрим отдельные образы, которые могут быть определе ны как наиболее характерные примеры ролевого смещения. Таковым выступает, прежде всего, ролевой стереотип авантюрного конкурент ного поведения.

Под авантюризмом в деловых отношений понимается принятие решений и осуществление обусловленных ими действий, не опираю щихся на реальную конкурентоспособность компаний. Подобные дейст вия, не будучи обоснованными конкурентным потенциалом предприни мательской фирмы, целиком опираются на сочетание тактики отвле кающего поведения (включая приемы манипулирования и обмана, блеф, имитация деятельности, создание иллюзий) и субъективного искажения соответствующих образов фирмы-новатора, фирмы-перехватчика или других – умышленного или непроизвольного. Конкуренция в системе бизнеса никогда не обходится без авантюризма со стороны отдельных субъектов деловых отношений, имеющих личную или групповую склонность к использованию тактических маневров как приоритетной модели тактического конкурентного поведения, переоценке собственно го места на рынке товаров и услуг, а также к принятию ярких, красивых, но необоснованных решений.

Смещение ролевых стереотипов конкурентного поведения проис ходит также под воздействием приемов борьбы без правил, умышленно или непроизвольно применяемых многими субъектами предпринима тельского бизнеса. Желание вести борьбу без правил весьма распростра нено среди предпринимательских фирм, действующих в государствах с еще не сложившейся рыночной экономикой. Суть данного подхода со стоит в стремлении осуществлять против выделенных соперников кон курентные приемы, которые запрещены законом и различными иными директивными документами.

Запрещение на проведение тех или иных приемов конкурентной борьбы предусматривается разными отраслями современного права. Ра зумеется, субъекты бизнеса, приступая к предпринимательской деятель ности в самом начале своего пути на избранном поприще, обязаны озна комиться с принятыми в стране и международными нормами права – ведь незнание закона не освобождает компании от несения ответствен ности за их несоблюдение. Поэтому применение любой фирмой тактики борьбы без правил по собственному недомыслию представляется просто невероятным в сколько-нибудь серьезном бизнесе.

Вместе с тем, субъекты предпринимательского бизнеса могут применять борьбу без правил в соответствии с прагматическими расче тами. Данные расчеты бывают разными, и это обусловливает наличие шести разновидностей использования компаниями борьбы без правил для усиления тех или иных создаваемых образов. В качестве таковых можно назвать:

- тактику мелкого фола;

суть данной разновидности борьбы без правил состоит в том, чтобы идти на незначительные правонарушения, которые, как правило, остаются безнаказанными122;

- тактику крупного фола;

суть данной разновидности борьбы без правил состоит в том, чтобы допускать нарушение закона и других обязательных правил осмотрительно, не привлекая к себе внимания внешнего окружения;

- тактику презумпции вечной невиновности;

ее суть, состоит, напротив, в привлечении всеобщего внимания к своей способности без наказанно нарушать закон;

- тактику презумпции вечной виновности собственных против ников;

ее суть состоит в привлечении всеобщего внимания к действиям противников, которые общественность обязательно должна счесть не правомерными, вне зависимости от того, являются ли они таковыми на деле или нет;

- тактику безысходности правонарушений;

ее суть состоит в том, что компания умышленно идет на нарушение закона в условиях, когда его нормы противоречат нормам других законодательных доку ментов;

- тактику «кидания» партнеров;

суть этой тактики состоит в осуществлении конкурентных приемов, которые не предполагают нарушения законодательных норм, но, тем не менее, ведут к Термин «тактика мелкого фола» заимствуется нами из спортивной лексики, кон кретно из правил игры в баскетбол. Под фолом понимается нарушение правил, под мелким фолом, соответственно, - незначительное нарушение правил, которое спорт смены допускают постоянно и, как правило, объясняют это высокой интенсивностью игровых действий обоих соперников по поединку.

шения законодательных норм, но, тем не менее, ведут к существенному ущемлению законных прав партнеров по бизнесу.

Такие расчеты базируются на следующих предположениях. Прие мы борьбы без правил, применяемые исподтишка в виде тактики мел кого фола, очень сложно изобличить и пострадавшим соперникам, и го сударственным надзорным и правоохранительным органам. Данную тактику конкурентного поведения охотно применяют многие субъекты предпринимательского бизнеса под прикрытием отговорок о том, что, мол, «все так делают».

Тактика крупного фола применяется в случаях, когда руково дство компании намерено пренебрегать законом по-крупному, но, по нятное дело, не намерено отвечать за правонарушения. Для гарантии ус пеха компании необходимо либо обладать сверхъестественной манев ренностью во время проведения разнообразных проверок ее деятельно сти многочисленными надзорными и правоохранительными органами, либо наладить с указанными органами деловые взаимовыгодные отно шения, приобретая статус зависимых партнеров данных отношений. При этом надо хорошо понимать, что подобные сделки с органами государ ственной власти также являются нарушением закона, причем с обеих сторон.

Более изобретательной версией тактики крупного фола является тактика безысходности правонарушений. Данная тактика избирается в условиях, когда наблюдаются несоответствия норм действующего за конодательства и нарушение одних законодательных норм компенсиру ется соблюдением других – предписывающих компаниям прямо проти воположные действия. При этом закон нарушается все равно, но руково дство компании идет на подобные нарушения как бы в силу безысход ной неизбежности.

Тактика «кидания партнера» применяется, когда одна из сторон сделки принимает решение отказаться от соблюдения ее условий в од ностороннем порядке, не уведомляя об этом другую сторону. Отсутст вие правил борьбы состоит в забвении не норм закона, а правил деловой деятельности. Руководство фирмы, пожелавшей «кинуть» своего парт нера, как правило, делает это, рассчитывая на безнаказанность подобных действий. Оно полагает, что противнику никогда не удастся доказать в суде свою правоту, либо это займет слишком много времени, либо най дутся способы влияния на принятие «нужных решений». В отличие от тактики мелкого фола данная тактика конкурентного поведения имеет свои особенности, главная среди которых связана с определением раз меров «кидания» - один из противников может «кинуть», а его партнер, соответственно, - «попасть» по-крупному.

Тактика презумпции вечной невиновности является самой на глой разновидностью стереотипа борьбы без правил. Она применяется субъектами бизнеса при условии обладания большой конкурентной си лой, очень мощными конкурентными позициями, которые обусловлива ются наличием у субъектов бизнеса естественных или искусственных конкурентных преимуществ, что способствует официальной поддержке таких предпринимателей в органах власти и управления, а это, по сути, ставит их вне конкуренции.

Презумпция невиновности является общим правовым принципом, согласно которому каждое лицо признается виновным лишь при нали чии доказательств вины. Сделавшись «национальной гордостью», субъ екты бизнеса приобретают презумпцию вечной невиновности – они дей ствуют, осознавая, что трудно будет найти смельчака, который решится на сбор и систематизацию доказательств их вины на фоне высокой об щественной оценки и тотальной общественной поддержки их бизнеса.

«Ничего вы нам не сделаете», - свято убеждены многие руководители таких компаний.

Но наиболее агрессивной по форме разновидностью использова ния борьбы без правил является, конечно, тактика презумпции вечной виновности. Данная тактика конкурентного поведения опирается на признание «вечной вины» за противниками. Она в каждом конкретном случае нарушения закона опирается на описанные ранее представления на тему «сильный всегда прав», более характерные для эпохи свободной конкуренции, нежели для современного бизнеса. Не случайно указанная тактика конкурентного поведения является наиболее распространенной в областях криминальной деловой деятельности.

Тем не менее, подобные представления нередко влияют на дейст вия не только сильных и слабых конкурентов, но и работников органов государственной власти и управления, особенно в странах с транзитив ной экономикой, где традиции цивилизованного рыночного хозяйство вания пока не сложились в полной мере. Применение рассматриваемой тактики конкурентного поведения опирается на следующие условия:

- правоприменительная практика в этих странах недостаточно развита;

- контрагенты и потребители продукции сторонников указанной тактики не имеют реальной возможности отстаивать свои суверенные права;

- действия приверженцев этой тактики имеют высокое общест венное признание и поддержку – в противоположность действиям их жертв123.

Смысл данной тактики замечательно передал незабвенный баснописец Иван Анд реевич Крылов, к творчеству которого мы уже обращались тремя страницами рань ше, в легендарной истории о волке и ягнёнке. «», - сообщил агрессивно настроенный волк миролюбивому и готовому на любой компромисс несчастному ягнёнку. Увы, у жертв расчетливых приверженцев тактики презумпции виновности, как правило, нет выбора. Борьба без правил, которую ведет против них соперник, почти всегда обора чивается их поражением. Есть лишь один способ сопротивления таким противникам – самостоятельное применение такой же точно тактики конкурентного поведения («с Рассмотрим еще одну причину смещения ролевых поведенческих стереотипов субъектов предпринимательского бизнеса, вытекающую из мотива комфортного бизнеса и обусловливающую явление, которое вер нее всего было бы определить как тактику жадного наращивания конку рентных преимуществ или просто как жадную конкурентную борьбу.

Могут ли конкуренты в бизнесе проявлять и демонстрировать жадность в процессе осуществления предпринимательской деятельности? Конеч но, как и субъекты любых иных отношений. Стереотип жадности со стоит в тактике конкурентных действий, осуществляя которые субъекты предпринимательского бизнеса стремятся захватить как можно больше тактически и стратегически выгодных конкурентных позиций, отодви нув с них своих соперников.

Прагматически жадное исполнение компаниями любой ролевой функции базируется на вполне резонном желании каждого из соперни чающих предпринимателей приобрести максимум возможностей для реализации собственных деловых интересов, а это обеспечивается при наличии устойчивых конкурентных позиций. В отличие от других кон курентов, стремящихся лишь к достижению наилучшего или домини рующего положения в стратегическом ядре своего бизнеса, жадные предприниматели усматривают в большом числе занимаемых ими пози ций на разных рынках существенный фактор устойчивости своего кон курентного статуса. Лучше всего, конечно, иметь выгодные, наилучшие, доминирующие конкурентные позиции везде. Но поскольку это трудно осуществить практически, жадные предприниматели могут удовлетво риться и просто наличием каких-либо позиций.

В обычном понимании существа этических категорий жадность расценивается как не самое привлекательное свойство людей. Жадные люди, действительно, весьма неприятны. Однако было бы несправедли вым не признать, что такие люди, начав заниматься бизнесом, оказыва ются весьма полезными для окружающих. Самые авторитетные и мощ ные по величине финансовых активов коммерческие банки и страховые компании созданы и администрируются очень жадными людьми. Но именно с такими финансовыми организациями предпочитают иметь де ло крупные ссудополучатели или предприниматели, желающие застра ховать или перестраховать риск конкурентных действий в условиях масштабной, тем более полной неопределенности.

Прагматически жадное исполнение компаниями своих ролевых функций состоит в расчетливом применении стереотипа жадности, ко торое можно определить как тактику действий компании по жадному расчету или как тактику расчетливой жадности. Ведь если жадность волками жить – по-волчьи выть» - сказали бы любители сравнений деловой конку ренции с конкуренцией в мире живой природы, вновь напомнив о замечательном образе волка).

невозможно искоренить, надо ею по возможности разумно пользоваться.

Напротив, романтически жадное исполнение компаниями своих ролевых функций не опирается на трезвые расчеты всех последствий проявления жадности. Поэтому его справедливо было бы определить как тактику неуемно жадного конкурентного поведения или просто как тактику неуемной жадности.

Обе разновидности тактики жадного поведения следует различать между собой. Тактика расчетливой жадности лежит в основе всякого инициативного конкурентного поведения. Именно указанный тактиче ский стереотип во все времена лежал и продолжает лежать в основе та кого широко распространенного в современном бизнесе явления, как диверсификация бизнеса, особенности которого как особой ролевой функции конкурирующих субъектов предпринимательского бизнеса мы рассматривали ранее.

В крупном стандартном бизнесе диверсификация применяется только посредством тактического стереотипа расчетливой жадности.

Крупные предприниматели идут на диверсификацию своей деловой дея тельности, ориентируясь именно на прагматически жадное исполнение ими своих ролевых функций. Стремление проникнуть в новые области бизнеса, вступить в конкуренцию с другими компаниями, действующи ми в этих областях, а заодно и пересмотреть тактику действий против традиционных соперников, в каких бы стратегических установках субъ ектов крупного бизнеса оно ни выражалось, всегда проводится в жизнь с помощью расчетливой жадности.

Инновационное Причины смещения Адаптивное ролевых функций Гарантирующее Рис. 7.4 Смещение ролевых функций субъектов предпринимательского бизнеса 7.9. Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса. Абсо лютное и относительное лидерство в конкуренции Одним из признаков ролевого кольца, напомним, является необхо димость соблюдения ролевого баланса. Мы уже знаем, что на каждом секторе/сегменте рынка не только разворачивается борьба различных соперников, но и складывается определенный баланс сил между этими соперниками. Мы также знаем, что с понятием силы связаны разнооб разные классификации действующих конкурентов, учитывающие – в от личие, например, от деления компаний на субъекты мельчайшего, мало го, среднего, крупного и гигантского бизнеса – не только количествен ные характеристики компаний, но и их качественные характеристики.

Классификация конкурентов исключительно по размерам их силы дол гое время, вплоть до второй половины 20 века, вообще являлась самой распространенной в экономической теории.

Теперь мы можем смело утверждать, что применение соперниками своей конкурентной силы по отношению к тем или иным представите лям внешнего окружения, либо неприменение ее происходит исключи тельно в ходе выполнения субъектами бизнеса вполне определенной ро левой функции. А это означает, что конкурентный театроцентризм име ет спортивный характер.

Конкурентный театр, действительно, часто напоминает не только театр в его классическом понимании – как учреждение культуры, - но и спортивную арену: стадион, футбольное поле, боксерский ринг, баскет больную площадку, татами, легкоатлетический сектор для прыжков в высоту или для метания молота. Сравнения соперничающих предпри нимателей с профессиональными спортсменами, нередко наблюдаемые в процессе трактовки тех или иных конкурентных образов, в том числе и на страницах нашего учебника, имеют под собой объективные основа ния. Субъектам бизнеса надлежит постоянно опережать, превосходить, обыгрывать конкурентов в проживаемых эпизодах тактического конку рентного цикла и это делает их похожими на спортсменов, сражающих ся между собой за победу и спортивные трофеи.

Спортивный уклон, свойственный исполнению субъектами бизне са ролевых функций, находит наиболее полное воплощение в понятии их ролевого статуса. Под ролевым статусом компаний понимается по стоянно исполняемая ролевая функция, причем указанное постоянство обусловливается степенью устойчивости конкурентного статуса данных компаний. Поэтому ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса представляет собой порождение двух начал – их конкурентного статуса, другими словами, интегральной конкурентной позиции, и роле вой функции, исполняемой этими субъектами бизнеса.

Как мы помним, конкурентный статус субъектов предпринима тельского бизнеса определяется на стратегическом уровне их конку рентного поведения. Между тем, на поверхности деловой жизни мы не встречаемся непосредственно со стратегическими стереотипами конку рентного поведения компаний. Мы видим лишь совокупность тактиче ских моделей их конкурентного поведения, включающих их стереотип ные ролевые функции. Поэтому конкурентный статус всякой компании, реализуемый ею с помощью тех или иных тактических моделей конку рентного поведения, проявляется посредством ее ролевого статуса.

Обоснованный выбор руководством компании стратегии конку рентного поведения и тактических приемов осуществления данной стра тегии всегда опирается на предварительную ролевую диагностику и обусловливает высокую степень устойчивости ролевого статуса этой компании. Обретение субъектом бизнеса ролевого статуса свидетельст вует об окончательном формировании его конкурентного амплуа. Те перь данную предпринимательскую фирму можно не только идентифи цировать как исполнителя определенной роли, но и оценить ее ролевой потенциал и силу, с которой избранная ролевая функция исполняется и воспроизводится руководством и коллективом этой фирмы.

Каким именно может быть ролевой статус субъекта предпринима тельского бизнеса? Важное значение имеет ранее произведенное нами деление ролевых функций, исполняемых компаниями, на ведущие и ве домые. Развивая далее указанное положение, сформулируем следующие виды ролевого статуса, присущие современным субъектам бизнеса.

Прежде всего, ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть неполным – это характерно для компаний, являю щихся безусловными или условными дебютантами. Другие предприни мательские фирмы имеют полный ролевой статус. Таковыми являют ся:

- ролевой статус чемпиона (абсолютного лидера);

- ролевой статус относительного лидера;

- ролевой статус претендента на лидерство;

- ролевой статус участника массовки, не претендующего на ли дерство;

- ролевой статус аутсайдера124.

Похожая классификация содержится в уже не раз цитировавшемся нами литера турном источнике. Она включает «…три классических варианта положения фирм:

1. Фирмы – лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании» (см.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1999, с. 263).

Все субъекты предпринимательского бизнеса постоянно исполня ют вполне определенные ролевые функции, но далеко не все из них имеют определенный ролевой статус. На реальном рынке товаров и ус луг можно встретить предпринимательские фирмы, обладающие опре деленным и неопределенным (не сложившимся) ролевым статусом. Ро левой статус предпринимательской фирмы складывается в течение всего времени функционирования данной фирмы в системе бизнеса. Любая компания может иметь либо определенный (фактически сложившийся) ролевой статус, либо ролевой статус, находящийся в процессе становле ния или изменения, а потому – временно неопределенный.

Определенным ролевым статусом обладают лишь компании, имеющие не только устойчивые ролевые функции, но и устойчивые конкурентные позиции на избранных рынках. Долговременное непре рывное исполнение субъектами бизнеса принятых ролевых функций в рамках сложившегося конкурентного статуса свидетельствует о наличии у данных конкурентов определенного ролевого статуса. Статусные оп ределения ролей обусловливают новую градацию субъектов предприни мательского бизнеса. Среди них можно встретить абсолютных лидеров бизнеса, блистательное исполнение которыми своих ролевых функций в прошлом привело к захвату доминирующих или монопольных рыноч ных позиций. Можно познакомиться также с лидерами, претендентами на лидерство, аутсайдерами в рыночном «окапывании», инновационном предпринимательстве, или паразитическом перехвате чужих творческих инициатив.

Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть формальным и неформальным. Формальный ролевой статус ком пании определяется объективными показателями силы, с которой на званная компания исполняет свою ролевую функцию, а также конку рентных позиций (прежде всего, долей рынка), которыми данная компа ния обладает. Неформальный ролевой статус, наряду с перечисленными объективными показателями, опирается также на собственные и сторон ние субъективные оценки конкурентных действий рассматриваемой компании. Эти оценки могут оказаться завышенными или заниженными - как самим собою, так и представителями конкурентной среды. Тем не менее, в процессе характеристики ролевого статуса компаний важны не только объективные параметры, но и субъективные подходы.

«Чемпион» – это самый желанный ролевой статус в спорте и са мый популярный спортивный термин. Ролевой статус чемпиона склады вается на основе двух составляющих, а именно на основе монопольных или доминирующих конкурентных позиций компании при их наличии и на основе устойчивого исполнения данной компанией инновационной или адаптивно-приспособленческой ролевой функции.

На «чемпионский» ролевой статус вправе претендовать субъекты бизнеса, обладающие следующими типами независимого конкурентного статуса:

- конкурентным статусом интегрального или относительного мо нополиста;

- конкурентным статусом абсолютного или дифференциального доминанта;

- конкурентным статусом специализированного или узкоспециа лизированного доминанта.

Абсолютное лидерство характерно, конечно, прежде всего, для компаний-монополистов. Но мы помним, что монопольное позициони рование, как правило, является не действительным достижением субъек тов бизнеса, а сладкими грезами их руководителей и владельцев. Абсо лютное лидерство на базе доминирующих позиций является реально стью в том случае, когда конкурентное доминирование компаний не вы талкивает их за пределы правового коридора и не превращает их в на рушителей антимонопольных правил и норм, принятых в той или иной стране или на мировом пространстве. Обычно, тем не менее, конкурент ное доминирование компаний, обусловливающее их чемпионский ста тус, всегда выглядит подозрительным в глазах органов по антимоно польному регулированию. Такие компании чаще других становятся объ ектами проверок и разбирательств по поводу недостаточной прозрачно сти бизнеса.

Избежать подобного внимания или ослабить его можно разными способами. Например, добиться от властей официального статуса есте ственной монополии, который делает сложившееся чемпионство абсо лютно легитимным. Компаниям, которым не удается стать официально признанными «чемпионами на века» под названием естественной моно полии, приходится маневрировать, порой широко не информируя обще ственность о состоянии своих конкурентных позиций.

«Чемпионский» статус является единственным, в котором наблю дается полная гармония формальной и неформальной составляющих.

Чемпионом в бизнесе (или чемпионом рынка) признается тот субъект предпринимательского бизнеса, который не только демонстрирует «чемпионские» показатели в работе по захвату и удержанию домини рующих или монопольных долей рынка, но и воспринимается собствен ными сотрудниками и внешним окружением как чемпион. Таковым мо жет признаваться предпринимательская фирма, действующая на между народном рынке, на национальном рынке, либо на локальном (местном) рынке – соответственно, как чемпион мира (мировая мега-звезда), на циональный чемпион, либо абсолютный лидер какого-либо локального или местного рынка. Чемпионство на местном или локальном рынке яв ляется наиболее легитимным – антимонопольным органам, как правило, никогда не удается обвинить компании-чемпионы в монополизации рынка или в монополистической практике.

Вместе с тем, данный ролевой статус, как и другие, зависит не только от определенности интегральных позиций компании, но и от ха рактера исполняемой предпринимательской фирмой ролевой функции. В конце концов, конкурентное доминирование этой фирмы, тем более мо нополизация ею тех или иных рынков могут быстро уйти в историю, ес ли данная фирма проведет неудачную ролевую диагностику и добро вольно выберет роль, успешное воплощение которой окажется невоз можной из-за отсутствия необходимого потенциала (например, иннова ционного потенциала). В обратном случае мы вполне можем наблюдать чемпионское поведение компании, например, исключительного абсо лютного, дифференциального, специализированного или узкоспециали зированного доминанта. Правильный выбор ею ролевой функции позво ляет долго (иногда бесконечно) удерживать титул абсолютного лидера.

Наряду с абсолютными лидерами (чемпионами) среди действую щих конкурентов можно встретить и относительных лидеров. Ролевой статус относительного лидера основан на наличии у предприниматель ской фирмы конкурентного статуса частичного доминанта, устойчивого исполнения одной из ролевых функций, а также наличия признаков ли дирования (лидерства) по отдельным элементам деловой деятельности, а именно:

- лидирование в области издержек на создание и сбыт това ров/услуг;

- лидирование в области технологий;

- лидирование в области маркетинга;

- лидирование в области продаж;

- лидирование в области продажного/послепродажного сервиса;

- лидирование в области организации и управления бизнесом;

- лидирование в области развития людских ресурсов и консолида ции сотрудников;

- лидирование в области генерирования, продвижения или пере хвата новых бизнес-идей.

Под лидированием (лидерством) понимается относительно устой чивое преобладание субъектов предпринимательского бизнеса над всеми без исключения прямыми соперниками в отдельных областях деловой деятельности на отдельных замкнутых рынках, которое выражается в следующем:

- компания-лидер устойчиво опережает этих соперников в про цессе выполнения тактических конкурентных действий;

- компания-лидер превосходит данных соперников по результатам указанных действий.

Иногда лидирование или лидерство субъектов предприниматель ского бизнеса связывается лишь с наличием у них доминирующего кон курентного положения. Однако рассматриваемый ролевой статус имеет более богатое происхождение. Прежде всего, следует указать на ролевой характер лидерства. «Лидеров вообще» в природе не существует. Ком пании становятся относительными лидерами лишь в процессе ролевого функционирования. Поэтому в реальной жизни мы встречаем инноваци онных лидеров, лидеров адаптивного и приспособленческого поведения (адаптивных лидеров), лидеров в сфере гарантирующего (обеспечиваю щего) конкурентного поведения.

Но самое важное – лидирование компаний в отдельных элементах деловой деятельности. Каждый, конечно, хочет стать не относительным лидером, а чемпионом-монополистом, но стать таковым можно, лишь побывав в образе лидера, «поработав» лидером – осуществив лидирова ние в области продаж, маркетинга, продвижения бизнес-идей, развития персонала или снижения издержек на создание и сбыт товаров/услуг.

Как правило, в научных монографиях и учебниках вопрос о лидер стве в бизнесе и конкуренции рассматривается под углом зрения дости жения компаниями конкурентных преимуществ в ценовой и товарной областях. Поскольку основой конкурентного преимущества фирм в об ласти цен являются издержки (затраты) данных фирм на производство и сбыт товаров/услуг, а основой их конкурентных преимуществ в нецено вой (товарной) сферах чаще всего оказываются полезные особенности дифференцированных товаров/услуг, в различных исследованиях целе вые установки конкурентов на достижение конкурентных преимуществ в ценовой и неценовой областях связываются с обеспечением лидерства по издержкам (затратам), либо, соответственно, по дифференциации то варов/услуг.

Такой подход восходит к известной классификации конкурентных преимуществ, произведенной Майклом Портером, согласно которому конкурентные преимущества бывают двух видов: они обусловлены либо более низкими издержками, либо дифференциацией товаров. Лидерство в том или ином направлении обеспечивает предпринимательской фирме соответствующее конкурентное преимущество. Другой параметр, ока зывающий влияние на конкурентные действия предпринимателей, - это масштабы конкуренции, выражаемые шириной или узостью целевого рыночного сегмента.

Рассматриваемый подход базируется на четком разграничении це новых и неценовых методов конкурентных действий. Представим дан ный подход ниже, на рисунке 7.5.

Рис.7.5. Достижение компаниями конкурентных преимуществ за счет лидирования в использовании различных методов конкурентных действий Здесь следует подчеркнуть, что неценовые методы конкуренции, конечно, не исчерпываются лишь усилиями субъектов предпринима тельского бизнеса по дифференциации товаров (услуг), что уже отмеча лось на страницах нашего учебника (см. главу 2 нашего учебника). Вы бор тактического поля конкуренции, либо осуществление конкурентных действий одновременно на нескольких или даже многих полях имеет решающее значение для обнаружения признаков лидирования в процес се конкурентного поведения компаний.

Во многих работах, с которыми может столкнуться читатель в процессе самостоятельного изучения теории и практики деловой конку ренции, классификация М. Портера используется для описания страте гий конкуренции. Иногда выделяется три конкурентные стратегии – стратегия лидерства в затратах (издержках), стратегия товарной диффе ренциации, стратегия фокусировки (либо на затратах, либо на диффе ренциации)125. Справедливости ради следует указать на то, что «страте В качестве характерного примера укажем на следующую классификацию. «Различают пять видов конкурентных стратегий, - пишет Ж.-Ж. Ламбен:

- Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных из держек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое ко личество покупателей.

- Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам ком пании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

- Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

- Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

гическая» терминология широко представлена и в работах самого Майк ла Портера. Остановимся, однако, на трех ключевых особенностях, ха рактерных для рассматриваемых взглядов и представлений.

Первой является отнесение методов ценовых и неценовых (в уре занном виде) конкурентных действий, а также лидерства компаний при их применении исключительно к стратегическому уровню конкурентно го поведения данных компаний. Конечно, разрабатывая стратегию кон курентных действий, руководство всякой предпринимательской фирмы обязательно осмысливает поля конкуренции, которые, как мы помним, действительно, могут иметь стратегическое значение.

Стратегически перед каждым из конкурентов возникают различ ные задачи на выживание и преуспевание в конкурентной среде, ради решения которых субъекты бизнеса и предпринимают усилия по меха нической монополизации, интегрирующей консолидации, простому разъединению, а также по осуществлению иных стратегий конкурентно го поведения. В рамках данных стратегий они, как правило, предпочи тают действовать на тех полях конкуренции, которые наилучшим обра зом соответствуют их ресурсному и конкурентному потенциалу. Дейст вуя так, предпринимательские фирмы могут обнаруживать признаки ли дерства по издержкам на создание и сбыт продукции, в области товар ной дифференциации, либо на других полях конкуренции.

Однако любая стратегия конкурентного поведения всегда прояв ляется посредством тактических моделей конкурентного поведения.

Планировать снижение затрат или дифференциацию товаров/услуг в ка честве целевой стратегической установки, но без привязки к решению тактических предпринимательских задач, к конкретному состоянию конкурентной среды может только закоренелый романтик.

В реальной действительности интегрирующая консолидация или дезинтегрирующее разъединение или компромиссное сотрудничество компаний или иные стратегии всегда реализуются посредством тактики действий данных компаний. Поэтому ролевой статус относительного лидера в использовании методов конкурентных действий имеет не толь ко и не столько стратегическое значение, но и тактическое. Причем именно на тактическом уровне своего конкурентного целеполагания предприниматель решает, на каком поле он даст бой соперникам, во шедшим с ним в непосредственное соприкосновение, какими именно методами он сможет, опираясь на свой ресурсный и конкурентный по тенциал, подавить сопротивление противника или, напротив, отбиться от наступательных действий этого противника. Такое характерно для - Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товара ми или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям» (Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Спб.: Наука, 1996, с.341).

тактики конкурентного поведения даже в том случае, когда соперник нашего предпринимателя рассматривается им как стратегический кон курент.

Второй особенностью является рассмотрение лидерства в облас ти снижения издержек и дифференциации товаров как самостоятельных стратегических целевых установок на конкурентное поведение. Между тем, надо понимать, что указанные методы конкуренции никак не могут представлять собой самостоятельные цели конкурентного соперничества ни на стратегическом уровне конкурентных действий, ни на тактиче ском. Их предназначение – быть именно методами, инструментами кон куренции. Опережая соперников в снижении затрат или в расширении товарного ассортимента, а также в стимулировании продаж, повышении качества продукции, создании благоприятного внешнего имиджа, субъ екты предпринимательского бизнеса преследуют целевые установки, связанные с приобретением, укреплением тактических и стратегических конкурентных позиций, воспроизведением или улучшением своего кон курентного статуса.

Третьей особенностью является определение самого состава конкурентных стратегий, включающего стратегию лидерства в издерж ках и стратегию лидерства в дифференциации. Потребителю, в конеч ном итоге, все равно, с какими издержками действует тот или иной субъект предпринимательского бизнеса. Его интересует, при прочих равных условиях, лишь цена товара (услуги) – все остальное он относит к проблемам поставщика продукции, вникать в которые у него нет вре мени и интереса. И его вполне устроит положение, при котором компа ния станет продавать продукцию по относительно низким ценам, обна руживая при этом относительно высокие удельные производственные и сбытовые издержки.

Снижение издержек – это еще не конкуренция как таковая, а лишь подготовка к непосредственному столкновению с противником, созда ние условий, при которых такое столкновение произойдет при наимень ших потерях (собственно – издержках) для участника борьбы, прелюдия роста реальной конкурентоспособности предпринимательской фирмы.

Между тем, результаты этих действий становятся понятными лишь в хо де действительных конкурентных столкновений. В результате борьбы соперников по бизнесу выясняется, насколько лидерство по затратам нашло понимание в сердцах потребителей и остального окружения ком пании, образно выражаясь, в какой мере данной компании удалось про дать свои относительно низкие затраты и свое лидерство в этом элемен те деловой деятельности.

Лидерство в области низких издержек компании на производство и сбыт товаров/услуг может оказаться эффективным и неэффективным.

Эффективным оно будет признано в том случае, когда данной компании удастся опередить конкурентов в уменьшении цен на продукцию, спрос на которую имеет устойчивый характер, на основе снижения издержек.

В этом случае компания гарантированно повышает ранее достигнутый уровень конкурентоспособности и увеличивает прибыль. Однако лидер ство в области издержек может оказаться и неэффективным – в этом случае предпринимательская фирма не обеспечивает перечисленных ре зультатов.

Себестоимость товаров конкурентов Себестоимость товаров лидера в области затрат (компании с лишними Прибыль лидера в затратами) области затрат выше среднего Рис. 7.6. Обеспечение компанией роста прибыли за счет лидерства по издержкам Эффективным и неэффективным может быть признано также и лидерство предпринимательских фирм в дифференциации това ров/услуг. Товарная дифференциация это тоже прелюдия реального столкновения конкурентов. Самой дифференциацией предложения, так же, как и низкими затратами, надо еще суметь грамотно воспользовать ся, ее следует «выгодно продать». Нельзя выпускать из виду, что товар ная дифференциация при устойчивых ценах - это лишь одно из направ лений неценовой конкуренции. Насыщенной корзиной предложений на до умело распорядиться во избежание разочарований.

Интерес потребителей продукции к товарным свойствам данной продукции подогревается не только реальным сравнительным набором потребительских свойств этой продукции или составом товарного ассор тимента, предлагаемого предпринимательской фирмой, но и тем, в ка ком виде лидер по дифференциации товаров довел до них информацию об этой части своих естественных конкурентных преимуществ. А это, наряду с обновлением товарного ассортимента и улучшением его каче ства, составляет существенно важную часть тактики конкурентного по ведения данной фирмы с использованием неценовых методов конкурен ции.

7.10. Субъекты предпринимательского бизнеса, имеющие претензии на лидерство. Особенности лидеров-претендентов Ролевой статус относительного лидера является первой приманкой для субъектов предпринимательского бизнеса, решающихся на конку рентные действия против своего окружения (второй, самой соблазни тельной приманкой является, как мы помним ролевой статус абсолютно го лидера – чемпиона). Вместе с тем далеко не все субъекты бизнеса включаются в гонку за лидерские лавры. Совокупность конкурирующих между собой компаний может быть разделена на две части: компании, так или иначе претендующие на лидерство, и компании, в принципе на лидерство не претендующие.

В настоящем параграфе учебника мы обратимся к изучению пред принимательских фирм, мечтающих о лидировании в том или ином эле менте деловой деятельности, в идеале – во всех элементах бизнеса. Та кие компании иногда называются субъектами бизнеса, бросающими вы зов окружению. К их числу принадлежат следующие компании:

- компании, уже имеющие ролевой статус относительного лидера, но желающие его сохранить;

такие компании можно определить как пре тендентов на сохранение (поддержание) лидерства, а также его усиления – в том случае, когда данные компании намереваются уйти дальше в отрыв от своих прямых соперников;

- те же самые компании, намеревающиеся не только сохранить лидерство в определенном элементе деловой деятельности, но и приоб рести лидерство в другом или в других элементах деловой деятельности;

в этом случае компании определяются в качестве претендентов на расширение зоны лидерства;

- компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера ни в одном из элементов деловой деятельности, но желающие приобре сти такой статус хотя бы в одном из них и имеющие основания для та ких надежд – достаточный конкурентный потенциал;

подобные компа нии называются чистыми претендентами на лидерство;

- компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера и достаточного конкурентного потенциала для выдвижения претензий на лидерство, но, тем не менее, выдвигающие публично такие претен зии;

данные компании следует определить как авантюрных претен дентов на лидерство;

- компании, претендующие на лидерство исключительно из PR- соображений, но на самом деле не намеревающиеся приобретать роле вой статус относительного лидера;

подобные компании определяются как блефующие претенденты на лидерство.

Обратимся, прежде всего, к компаниям, претендующим на сохра нение (поддержание) своего ранее достигнутого лидерского статуса, ли бо на расширение зоны своего лидерства. Их можно определить как пер вую и вторую группы лидеров-претендентов.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.