WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва ...»

-- [ Страница 10 ] --

- следствием этой победы или поражения является стартовое тактическое конкурентное позиционирование субъектов бизнеса в новом тактическом цикле;

поэтому усиление компании именно в эндшпиле по Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993, с.146.

сравнению с предшествующими конкурентными ситуациями целесооб разно лишь для обеспечения нового удачного дебюта.

Концовка тактического цикла важна для его адекватного завер шения, а также – в условиях, когда деловая жизнь любого субъекта предпринимательства представляет собой бесконечную борьбу за выжи вание, - для начала нового тактического цикла. Правильное поведение компаний в эндшпиле служит основанием последующего развития так тики действий данной компании. Характер действий ее в эндшпиле обу словливает состояние, в котором субъекты бизнеса выходят из взаимно го противостояния и вступают в новое противостояние. Делая это, сто роны либо воспроизводят прежнюю симметрию или асимметрию конку рентных ситуаций, либо достигают ранее отсутствовавшей симметрии, либо соглашаются на ее нарушение в дебюте нового цикла.

Новый тактический цикл Дебютная симметрия/асимметрия Зона взаимодействия компаний в прежнем цикле Изменение баланса сил Конечный выигрыш/проигрыш Эндшпиль Рис. 6.1. Перерастание эндшпиля в новый тактический цикл Можно выделить следующие виды ситуаций эндшпиля:

- стратегически обусловленный эндшпиль. Определяется жестким следованием руководства компании своему стратегическому выбору;

подобные эндшпили, как и стратегически обусловленные дебюты, отли чаются заданностью и отсутствием маневренности в тактическом пове дении субъектов бизнеса;

- маневренный тактический эндшпиль. Конкурентные преимущества, достигаемые в ходе маневров при завершении тактического цикла, определяются и параметрами победы, и условиями предстартовой стадии нового цикла, как правило, не известными зара нее;

- конъюнктурный эндшпиль, имеющий эвристический характер – завершение тактического цикла осуществляется под определяющим воз действием внезапных ситуационных озарений;

- хулиганский эндшпиль. Такой вид эндшпиля, как и хулиганский дебют, состоит в воспроизведении субъектами бизнеса разнообразных угроз внешнему окружению, демонстрирующих неудовлетворенность результатами завершившегося цикла и готовность субъекта бизнеса не пременно одержать победу в новом цикле;

- располагающий эндшпиль. Его особенность состоит в том, что, какими бы ни были результаты завершающегося цикла, субъекты бизне са демонстрируют готовность к взаимовыгодному сотрудничеству в бу дущем;

- возбуждающий эндшпиль. Его особенность состоит в создании в конкурентной среде представлений о том, что в будущем все сложится для внешнего окружения компании гораздо лучше, чем раньше.

В завершение данного параграфа учебника «Теория и практика де ловой конкуренции» отметим, что выигрыш или проигрыш компании, ее победа или поражение зависит от того, какие именно приемы применя ются соперниками для развития конкурентной ситуации. Таковыми мо гут быть действия, прямо обусловленные содержанием избранной так тической модели конкурентного поведения, конъюнктурные маневры, к которым компании прибегают под влиянием ситуационного баланса сил и интересов сторон, и конъюнктурные комбинации, представляю щие собой сочетание конкурентных действий, приходящихся именно на данный эпизод тактического цикла, и конъюнктурных маневров. Конъ юнктурное маневрирование является составной частью тактического маневрирования предпринимательских фирм. Осуществляя удачное конъюнктурное маневрирование, компании обогащают инструментарий и актуализируют тактику своего конкурентного поведения.

6.3. Парадокс синхронизации ситуационного конкурентного поведе ния. Casus belli в конкурентной борьбе Для конкретизации представлений о фактическом развитии любой конкурентной ситуации, в ходе которой противоборствующие стороны стараются добиться конкурентного преимущества и сделать данную си туацию асимметричной в свою пользу, необходимо обратиться к поня тиям синхронного и асинхронного взаимодействия соперников.

В процессе конкурентного взаимодействия сторон действие каж дой из них всегда должно встречать противодействие. Оно может ока заться немедленным и адекватным по силе, и в этом случае мы говорим о синхронном взаимодействии соперников. Под синхронным взаимо действием соперников в процессе развития конкурентных ситуаций по нимается положение, при котором:

- действия всех соперников обусловлены необходимостью их обя зательного реагирования на встречные действия конкурентов, и эти реакции непременно возникают;

- превентивные (предупредительные) конъюнктурные действия конкурентов по отношению к своему окружению рассматриваются как непременные реакции на предшествующие ситуации с участием данных конкурентов.

Вместе с тем противодействие субъектов бизнеса конкурентной среде может оказаться запоздалым, неадекватным, либо его просто мо жет не быть. В этом случае мы говорим об асинхронном (рассогласован ном) взаимодействии соперников. Под асинхронным взаимодействием соперников в процессе развития конкурентных ситуаций понимается положение, при котором:

- действия субъектов бизнеса опираются на их несвоевременные и неадекватные реакции на встречные действия конкурентов;

- превентивные конъюнктурные действия конкурентов по отно шению к своему окружению не наблюдаются – тем самым, не наблюда ется реакций конкурентов на предшествующие ситуации.

Понятия синхронности и асинхронности взаимодействия конку рентов в процессе развития конкурентных ситуаций возникают при рас смотрении действий данных конкурентов, направленных на выигрыш той или иной конкурентной ситуации за счет опережения соперников.

Стремясь к опережению конкурентов, субъекты бизнеса одновременно стараются добиться синхронности собственных тактических действий по отношению к действиям соперников и асинхронности ответов на свои действия со стороны тех же соперников. Они устремляются к успеху в опережении соперников и потому пытаются воспрепятствовать адекват ности ответных действий конкурентов, но в то же время, они стремятся избежать неудач в столкновении и борьбе с теми же конкурентами и по тому пытаются синхронизировать свои ответы на угрозы извне.

Как мы помним, в процессе соперничества конкуренты способны осуществлять превентивные (предупредительные) и реактивные конку рентные действия. С помощью превентивных конкурентных действий соперники, прежде всего, стараются опередить конкурентов, с помощью реактивных действий – не отстать от них, хотя руководители компаний могут ставить перед собой и обратные задачи. Компании должны быть способны и готовы к осуществлению и тех, и других действий, но с каж дым из них руководство компании связывает определенные задачи – ли бо добиться успеха в опережении соперников, либо преуспеть в избежа нии опасностей и предотвращении угроз.

Необходимость преследования обеих целей одновременно можно назвать парадоксом синхронизации ситуационного конкурентного по ведения, а реальную картину взаимодействия соперников внутри той или иной конкретной ситуации – синхронизирующе десинхронизирующей диспозицией (СДД). И способность к опереже нию субъектами предпринимательского бизнеса своих соперников в ка ждом из эпизодов их тактического взаимодействия, и способность к противодействию такому опережению следует отнести к числу важней ших элементов их реальной конкурентоспособности, их важнейших так тических конкурентных преимуществ.

Парадокс синхронизации ситуационного конкурентного поведения влияет на любые конъюнктурные решения субъектов предприниматель ского бизнеса. Им приходится делать это, исходя из желания не только приобрести сравнительные конъюнктурные выгоды, но и избежать опасностей, которые подстерегают их при столкновении и борьбе с со перниками. Одни из них (субъекты бизнеса с более сильным конкурент ным статусом) в определяющей степени ориентированы на извлечение выгод вследствие опережения соперников, другие (субъекты бизнеса с более слабым конкурентным статусом) – на избежание опасностей и не удач, связанных с их отставанием от соперников.

Тот факт, что предпринимательские фирмы объективно побужда ются к решению обеих ситуационных задач, не означает, что все они на деле в равной мере нацелены на решение каждой из них. Синхронизи рующе-десинхронизирующая диспозиция предполагает наличие в конъ юнктурном поведении конкурентов двух сторон – усиления синхронно сти их реакций на смену ситуаций и на действия соперников, а также усиления давления на конкурентов с тем, чтобы десинхронизировать их реакции со своими и добиться их опережения.

Между тем, ради сиюминутной выгоды или сиюминутного ком форта безопасности компания может проигнорировать вторую сторону СДД, увлекшись лишь первой ее стороной. Ведь субъектам бизнеса свойственно игнорировать менее вероятные отрицательные события ра ди более привлекательных конъюнктурных целей. Однако реальная син хронизирующе-десинхронизирующая диспозиция отражает устремления и первого и второго рода, которые могут содержаться в действиях любо го представителя конкурентной среды.

Руководителям компаний-конкурентов не следует забывать прин цип, сформулированный У. Томасом («теорему Томаса»), в соответст вии с которым, «если ситуация определяется как реальная, она реальна по своим последствиям». Надо понимать, что развитие синхронизирую ще-десинхронизирующей диспозиции всех конкурентных ситуаций (де бют, миттельшпиль, эндшпиль) осуществляется всеми участниками кон курентного столкновения и борьбы одновременно. Следовательно, в ка ждый данный момент времени субъектам бизнеса необходимо поддер живать и развивать способности и к опережению соперников, и к проти водействию отставания от них.

соперник: стремление не отстать попытка опередить и то, и другое сразу динамика продаж что делать?

Рис. 6.2. Парадокс синхронизации Выигрыш субъектом бизнеса той или иной конкурентной ситуа ции зависит от того, в какой мере приоритеты в развитии СДД соответ ствуют объективным возможностям компании стремиться к синхрони зации действий, либо к нарушению синхронности. В отличие от страте гических концепций конкурентного поведения компаний и даже моде лей их тактического конкурентного поведения конъюнктура улавливает то ситуационно-конкретное, что присуще конкурентному потенциалу фирмы и что может быть применено непосредственно по отношению к сопернику, столкновение с которым уже состоялось.

Ключевое значение для предопределения успеха имеет способ ность руководства предпринимательской фирмы сориентировать свой стратегический и тактический потенциал на достижение немедленных конъюнктурных выгод и избежание внезапных ситуационных угроз, конъюнктурную интенсификацию или экстенсификацию фактически производимых данной фирмой конкурентных действий. В процессе конъюнктурного противостояния соперникам важна предельная конкре тизация того, что именно связывается с уровнем конкурентоспособности и конкурентной силой – собственной и противной стороны.

Необходимость конъюнктурного противодействия не абстрактно му, бумажному конкуренту, а вполне реальному заставляет субъектов бизнеса проводить сопоставления индикаторов конкурентоспособности и факторов силы, руководствуясь следующими соображениями:

- такие сопоставления следует проводить в режиме реального вре мени;

- их целесообразно осуществлять, сравнивания все аспекты кон курентного потенциала соперников, в том числе фиксируя, по возмож ности, скрытые резервы конкурентоспособности;

- подобные сопоставления необходимо проводить в разрезе раз личных участков рынка, на которых действуют соперники;

- прежде чем вообще решиться на применение тех или иных приемов конкурентного поведения субъектам бизнеса следует отрабо тать на тренировках рабочие схемы координации своих действий.

Развитие СДД зависит от степени интенсивности тактических конкурентных действий каждой их сторон в сложившейся ситуации и от резервов интенсификации этих действий (их уплотнения, обострения, ускорения, энергетической мобилизации, др.). Чем более значимыми для компании представляются выгоды в связи с незначительностью угроз или угрозы в связи с труднодостижимостью выгод, тем более интенсив ными могут оказаться ситуационные реакции, тем более асинхронными будут выглядеть действия сторон. Данная зависимость может усили ваться вследствие ошибок восприятия ситуаций и ситуационного пове дения соперников, а также вследствие преднамеренного повышения сте пени неопределенности реакций соперников за счет осуществления от влекающих маневров и проведения маневренных комбинаций, привно сящих в конкретную ситуацию дополнительные элементы опасности.

Чем меньше конкуренты осведомлены о подстерегающих их опас ностях и их источниках, тем больше шансов добиться неотвратимости угроз, создаваемых специально для данных конкурентов. Наиболее опасными для них становятся конкурентные ситуации, в процессе разви тия которых угрозы извне осознаются, но недооцениваются. Чаще всего такие угрозы реализуются компаниями с помощью уже известного нам приема сдвоенного удара: соперники бывают готовы к первому удару, но расслабившись после его успешного отражения, они оказываются не вполне готовыми к отражению или к предотвращению второго форсиро ванного удара, следующего непосредственно за первым.

В период изменения рыночной конъюнктуры предприниматель ская фирма вынуждена приспосабливаться не только к подвижкам в ба лансе сил с прямыми конкурентами, но и к динамике спроса, потреби тельских ожиданий, товарного предложения, мер государственного ре гулирования рынков и других факторов. Конъюнктурное маневрирова ние компаний в любом открытом миттельшпиле основано на явном уче те ими всех данных факторов.

В условиях относительной неопределенности конъюнктуры син хронизирующе-десинхронизирующая диспозиция может находиться под определяющим влиянием как конкурентов с более сильным конкурент ным статусом, так и зависимых конкурентов, озабоченных лишь соблю дением собственной безопасности и помышляющих разве что о случай ных выгодах и приятных сюрпризах. Конъюнктурный характер действий этих компаний проявляется в их маневрах, влияющих на изменение по ведения их окружения, либо адаптирующих их собственную деловую деятельность к новым условиям.

Маневрирование субъектов бизнеса в открытом миттельшпиле со стоит в том, что предпринимательские фирмы приспосабливают свои решения к прогнозируемым решениям конкурентов (ситуационная синхронизирующая адаптация), либо своими действиями побуждают конкурентов на новые реакции, как бы «создают», моделируют эти ре акции (ситуационная креативная десинхронизация действий конку рентов). Для конкурентов с более сильным конкурентным статусом СДД является барьером, который необходимо преодолеть, а для конку рентов с более слабым конкурентным статусом – барьером, который не обходимо всячески укрепить.

В действиях соперников и с более сильным конкурентным стату сом, и с более слабым, как правило, всегда наблюдается стремление к синхронизации взаимодействия с противником в складывающейся или в уже сложившейся конкурентной ситуации. Отдельные элементы такого ситуационного поведения имеют место в процессе реализации различ ных тактических моделей конкуренции. В этих случаях синхронизация действий субъектов деловых отношений выступает как равнодействую щая различных приемов конкурентного поведения и конъюнктурных решений соперников по бизнесу.

Синхронизирующая адаптация субъектов бизнеса к действиям конкурентов требует ситуационной диагностики конкурентных дейст вий. Необходим конъюнктурный анализ ценовой и товарной политики конкурентов, изучение их сбытовой и коммуникационной политики, прогнозирование их будущих действий, проектирование своих превен тивных действий. В зависимости от результатов такого анализа компа ния может синхронизировать свое ситуационное поведение. Нередко по итогам подобных изысканий выясняется, что гораздо практичнее и ра циональнее вообще не связываться с конкурентами настолько насколько это позволяет рыночная ситуация.

В целостном виде такое стремление является достоянием априор но и апостериорно применяемых тактических моделей согласительных действий. В процессе выработки ситуационных договоренностей каж дый из субъектов бизнеса старается в этом случае учесть интересы про тивостоящих сторон. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и ищут подходы к ее разрешению, демонстрируя другой сто роне, что являются ее партнером, а не противником. Внимание концен трируется либо на общности деловых интересов сторон (в том числе «и за счет баранов»), либо на общности других внешних соперников. Спор ные проблемы дифференцируются, и те из них, обсуждение которых яв но не приведет к позитивным результатам, исключаются из корзины предметов переговоров. Участники переговоров ориентированы на по иск взаимных выгод и устранение взаимных угроз.

Вместе с тем, в конъюнктурном поведении компаний всегда не сложно заметить и стремление к асинхронному возвышению над про тивниками.

Заинтересованность компаний с более сильным конкурентным статусом в асинхронном взаимодействии сторон, проявляется уже в де бюте, но становится преобладающей в миттельшпиле. Она проявляется в том, что, даже уступив сопернику (соперникам) право первого хода, конкуренты с более сильным статусом всегда стремятся не к уравнива нию шансов, а к перехвату инициативы и – в дальнейшем – к форсиро ванным наступательным действиям. Если их соперники, даже сумев сделать первый ход, в миттельшпиле не находят адекватной защиты от более сильного конкурента, происходит перерождение акцентов асин хронности и конкурентное преимущество в опережении переходит к со перникам. Асимметрия ситуации теперь состоит в доминировании со перника с объективно более сильным конкурентным статусом. Дебют ные угрозы конкурентов с более слабым конкурентным статусом могут быть определены как попутные, способные спровоцировать тактику действий сторон, определяющие их энергетическую мобилизацию, плотность и остроту, но не ведущие к достижению тактических выгод и не защищающие от опасностей.

Усиление асинхронности со стороны фирм с более сильным кон курентным статусом выражается в создании соперникам разнообразных трудностей в достижении их целей, давлении на них с помощью разно образных приемов неценовой и ценовой конкуренции, подведении со перников к опасному положению, из которого может немедленно на чаться перерастание конкурентного столкновения в конкурентную борь бу, а при необходимости – и в конкурентную войну (наиболее острую и полномасштабную форму конкурентной борьбы)106. Подобные транс Полезно привести определение, сделанное польским логиком Т. Котарбиньским:

«Борьба является той формой деятельности, где люди нарочно затрудняют друг дру гу достижение целей, усиливая давление принудительных ситуаций, критических положений, ситуаций с единственным выходом» (Котарбиньский Т. Трактат о хоро шей работе. М.: Мысль, 1975, с.224). Описывая ситуацию борьбы, Т. Котарбинский выделил следующие действия, которые, в идеале, должны быть асинхронными:

- создавать трудности противнику;

- концентрировать силы, добиваясь превосходства над противником в решаю щем месте схватки;

препятствовать концентрации сил противника;

- заботиться о свободе движения и о сковывании движения противника;

- ослаблять мощь противника, внося раздор в его ряды;

- выводить из строя прежде всего центральные органы системы противника, координирующие его действия;

- тщательно защищать свои центры управления и координации;

быстро восста навливать выведенные из строя элементы системы;

- использовать метод «свершившегося факта»: заранее принять выгодную по зицию, захватить с упреждением территорию противника;

- быть активным и в нападении, и в обороне, совмещая эти функции в едином действии;

формации обычно нуждаются в так называемом casus belli - официаль ном поводе к началу конкурентной войны. Его определение и публичная демонстрация для оправдания всех последующих действий в отношении противников является пиком, высшей точкой в реализации стремления компаний с более сильным конкурентным статусом к усилению асин хронности ситуационного взаимодействия.

Заинтересованность компаний с более слабым конкурентным ста тусом в асинхронном взаимодействии сторон состоит в максимальном оттягивании casus belli, а в идеале – в предотвращении возможности его возникновения. Это достигается посредством приобретения и удержания свободы маневра в миттельшпиле, солидарного кооперирования с воз можными союзниками, ведения разнообразных согласительных перего воров на началах позиционного торга.

Позиционный торг представляет собой такую версию конкурент ной ситуации, при которой стороны ведут переговоры, причем каждая из них ориентирована на конфронтацию с другой. Участники торга стре мятся к навязыванию соперникам своих деловых интересов в полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены результатами этого торга. При этом стороны стараются скрыть или иска зить информацию о своих истинных намерениях и целях. Часто позици онный торг используется субъектами бизнеса исключительно как от влекающий тактический маневр, способный усилить асинхронность взаимодействия сторон конкурентной ситуации.

Конъюнктурное поведение компаний в открытом миттельшпиле включает в себя следующие основные составляющие развития СДД:

- способность руководства компании понять и правильно оценить ситуацию, в которой находится данная компания;

- умение приспособить внутренние регламенты, нормы и правила к изменившейся конъюнктуре;

- умение заставить соперников делать то же самое;

- способность избегать явных конфликтов, открытых столкнове ний, либо, напротив, их моделировать;

- исключительная гибкость в принятии управленческих решений, способность вносить в них мгновенные ситуационные изменения, по правлять ошибки, возникшие из-за некомпетентности или по иным при чинам.

- использовать «метод проволочек», когда время работает против соперника;

- прибегать к методу потенциализации, демонстрируя свою мощь и помня, что угроза часто бывает сильнее исполнения;

- маскировать намерения и захватывать соперника врасплох;

- завлекать соперника в нужные пункты, заставляя его двигаться принудитель но, по заранее спланированной траектории.

Оценка действий Оценка собственных соперников действий Ситуация миттельшпиля Моделирование Адаптирование действий соперников собственных действий Рис. 6.3. Маневрирование компаний в миттельшпиле Принимая курс на усиление асинхронности, руководство компа нии должно хорошо понимать общие последствия такого решения, кото рые не могут быть сведены к частным последствиям - положительным или отрицательным результатам, выигрышу или проигрышу ситуации.

Обратимся к данным последствиям, имеющим общий характер.

Во-первых, компания, должна быть постоянно готова к тому, что любая конкурентная ситуация может оказаться не только ожидаемой, но и неожиданной. Неожиданные ситуации дарят предпринимательским фирмам:

- неожиданные проблемы;

- неожиданные продолжения, решения, приятные и неприятные сюрпризы.

Дороги бизнеса, как и дороги судьбы не только вымощены благи ми намерениями субъектов предпринимательства, приступающих к делу в надежде осчастливить себя и свое ближайшее окружение – за счет, ра зумеется, более отдаленного окружения. Они, как и улицы больших го родов, полны неожиданностей, и это, будем реалистами, не литератур ный образ, а суровая действительность, к освоению которой должны быть способны (конкурентоспособны) и постоянно готовы прагматиче ски мотивированные руководители фирм.

К сожалению, приятные сюрпризы в бизнесе встречаются намного реже, чем неприятные. Конъюнктурные неожиданности, если компания не может справиться с ними сразу, способны породить цепь тактических неожиданностей, которые в дальнейшем будут существенно влиять на ее действия, вплоть до возникновения casus belli. Наличие внешних угроз в сочетании с перспективой отставания от соперников в завоевании все новых и новых конъюнктурных выгод, постепенно формирующих так тически выгодные конкурентные позиции, заставляют компании, по павшие в непредвиденные ситуации, немедленно произвести ответные действия. В обратном случае вместо опережения соперников, данные компании могут отстать от них навсегда, лишив себя возможности по вышения реальной конкурентоспособности.

Иногда, столкнувшись с какой-либо неожиданной ситуацией, да же имеющей стратегический характер, говорят о немедленном примене нии против такого-то соперника такой-то стратегии. Но надо понимать, что стратегию так просто применить нельзя. Ее надо выработать, спла нировать, подготовить коллектив к выполнению функций, работающих на реализацию данной стратегии. То, что в подобных случаях называет ся стратегией, на самом деле называется ситуационным поведением и ситуационным решением. Принимая ситуационное решение, руково дство предпринимательской фирмы старается быстро, как того требует развитие ситуации, применить один или несколько известных ему прие мов конкурентного поведения (базисных, страховочных или встречных), которые находятся в его тактическом арсенале и могут соответствовать стратегическому стереотипу, используемому им, либо рассматриваться как тактический маневр.

Во-вторых, курс на асинхронизацию ситуационного взаимодейст вия конкурентов не только таит угрозу возникновения конъюнктурных неожиданностей, но и повышает значимость такого фактора развития деловой деятельности, как собственная удача, сопровождаемая неуда чами соперников. Понятия удачи и неудачи, иначе говоря, везения и не везения в бизнесе вообще имеют конъюнктурный характер. Можно, ко нечно вести речь об удаче стратегического или тактического выбора компаний, но надо понимать, что такая удача (или неудача) выявляется только в процессе ситуационного взаимодействия сторон. Именно в раз витии конкурентных ситуаций наиболее полно раскрывается значение относительной неопределенности результатов деловой деятельности, поэтому каждая ситуация содержит стремление любого из участников конкурентного столкновения побыстрее схватить Жар-птицу.

Стремление субъектов бизнеса не только к опережению конкурен тов, но и к удаче часто сказывается на степени интенсивности, манерах поведения и характере форм конкурентных действий. Замечено, что чем мощнее диспозиция конкурентов с более сильным статусом к достиже нию конкурентных выгод, тем острее их реакции на угрозы с целью препятствия этому. Чем сильнее диспозиция конкурентов с более сла бым статусом к отражению внешних угроз, тем острее их реакции на по лучение конъюнктурных выгод.

Желание быть или хотя бы выглядеть удачливым конкурентом влияет на усиление враждебности, повышение агрессивности конку рентных действий субъектов бизнеса, формирует их стремление к азарт ному риску, пренебрежению правовыми нормами и традициями делово го оборота. Между тем, часто бывает так, что casus belli содержится в незначительных, на первый взгляд, элементах конкурентной ситуации, например, во враждебной до оскорбительности манере поведения одно го из соперников по отношению к другому.

В-третьих, casus belli содержится и в явлении, которое определя ется в современной социологии как когнитивный диссонанс. Речь идет о расхождении между принятым тактическим и ситуационным поведе нием компании, с одной стороны, и навязываемым извне, - с другой сто роны. Данное явление всегда имеет остроконфликтный характер. К нему приводит необходимость постоянной синхронизирующей адаптации субъектами бизнеса с более слабым конкурентным статусом своего по ведения в любых складывающихся ситуациях, с одной стороны, и необ ходимость постоянной десинхронизации действий конкурентов, дав леющая над фирмами с более сильным конкурентным статусом.

Когнитивный диссонанс возникает в процессе реализации любых моделей конкурентного поведения (в наименьшей степени – моделей тактического согласия). Поэтому руководству предпринимательской фирмы важно всегда сохранять ситуационное хладнокровие и не подда ваться искушению развернуть боевые действия против соперников сразу же после его ощущения. Выдержка крайне необходима субъектам биз неса в любой ситуации. Тактические, тем более, стратегические решения по выбору стереотипов и моделей конкурентного поведения или по их изменению следует принимать на трезвую голову, не рассматривая конъюнктуру в качестве решающего фактора таких решений, хотя и принимая их в расчет. Надо понимать, что при желании в любой конку рентной ситуации нетрудно обнаружить какой-либо casus belli.

В-четвертых, общим последствием усиления асинхронности в ситуационном взаимодействии соперничающих субъектов бизнеса явля ется конкурентный стресс. Под стрессом принято понимать состояние внезапного всплеска напряженности, вызванной трудностями, опасно стями, возникающими у людей при неожиданном обнаружении проблем решения важных для них задач107. Конкурентным стрессом является шоковое состояние, в которое может попасть субъект бизнеса, внезапно оказавшись на обочине основного потока развития избранного вида де ловой деятельности под воздействием направленных на него усилий со перников по десинхронизации его конкурентных действий.

Конкурентный стресс не является обязательным следствием дей ствий конкурентов, но он вполне возможен, особенно при условии, что страдающие субъекты бизнеса могут оказаться подверженными ему.

Обычно он возникает после публичной демонстрации соперниками ca sus belli. Чтобы предотвратить конкурентный стресс, менеджменту ком пании, осознавшей неизбежность концентрированного удара, следует одновременно уделить внимание всей совокупности элементов конку рентоспособности, ибо потери хотя бы в одном звене могут привести к утрате компанией не только ситуационных и тактических конкурентных позиций, но и способности адекватно воспринимать складывающуюся конъюнктуру. Если это невозможно, менеджерам рассматриваемой ком пании стоит переключить свое внимание исключительно на применение приемов фланговых конкурентных действий.

Понятие стресса (от английского stress – давление, нажим, напряжение) впервые ввел канадский физиолог Г. Селье в 1936 году при описании механизма физиологи ческой адаптации. Стресс обычно трактуется как сложное психофизиологическое состояние людей. В зависимости от причины, породившей это состояние, говорят о психическом, либо эмоциональном стрессе.

Когнитивный диссонанс в ситуационном взаимодействии Ситуационные Ситуационные неожиданности удачи и неудачи Конкурентный стресс Рис. 6.4. Синхронизирующе-десинхронизирующая диспозиция (каждая стрелка – потенциальный casus belli) 6.4. Разведка и контрразведка как инструменты снижения тактиче ских рисков и управления конкурентными ситуациями Вероятно, нет лучшего совета конкурирующим субъектам бизнеса, чем следующий: думая о выгодах, готовьтесь к борьбе. Соответствую щий casus belli должен быть всегда наготове. Замечательно, если воен ные действия можно сделать менее жесткими ради всеобщего блага. Од нако надо понимать, что подходящий casus belli может оказаться под ру кой и у прямого конкурента. И тогда уже приходится не только думать о собственной конъюнктурной, тактической или стратегической выгоде, но и об отражении угроз.

Прагматически мотивированное руководство любого из субъектов предпринимательского бизнеса должно строить свой расчет на успеш ную реализацию выбранной стратегии конкурентного поведения, опира ясь на значимость каждой конкурентной ситуации и на понимание не обходимости достижения выигрыша ее или хотя бы избежания в ней по ражения. При этом важной особенностью каждой конкурентной ситуа ции является то, что подавляющее большинство конкурентов до послед ней минуты скрывает свои намерения и маскирует свои планируемые поступки, стремясь застать соперников врасплох внезапными действия ми108.

Для снижения ситуационных рисков в процессе развития любого тактического цикла, в том числе для преодоления неожиданных угроз, диссонансов, стрессов и неудач, субъекты предпринимательского бизне са охотно прибегают к использованию таких специфических инструмен тов деловой деятельности, как конкурентная разведка и конкурентная контрразведка.

В любой конкурентной ситуации независимо от ее вида перед субъектами бизнеса возникает задача упреждающего выявления источ ников внутренних и внешних угроз безопасности бизнеса, как и резервов конкурентоспособности, которые порой оказываются гораздо лучше из вестными соперникам, чем собственному менеджменту. Именно поэто му в арсенале оперативного и ситуационного управления конкурентным поведением компаний так много похожего на инструментарии тайных спецслужб.

Под конкурентной разведкой понимается профессиональная дея тельность внутренних подразделений компании или привлекаемых спе циализированных фирм:

- по наблюдению за конкурентами, сбору, доставке, обработке, оценке и распространению среди уполномоченных сотрудников акту альной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов;

- по обнаружению, выявлению, анализу и прогнозированию их истинных намерений, приготовлений и уже осуществленных действий;

- предупреждению об опасных точках во взаимном столкновении соперников, которые могут перерасти в опасные состояния борьбы, по рождая разнообразные casus belli, а затем и в катастрофы109.

Такая информация должна обладать необходимым уровнем досто верности, разнообразия и полноты. Ее использование представляет важ ность в целях оказания влияния на развитие конкурентных ситуаций в части своевременной синхронизирующей адаптации субъектами бизнеса своего поведения, а также десинхронизации действий конкурентов и возникновении форс-мажорных обстоятельств. Получаемая информация (ее можно квалифицировать как разведывательные данные (разведда ные)) необходима субъектам бизнеса для пребывания в состоянии го товности контролировать ход выполнения сделки, формирования и ис полнения различных деловых договоренностей, формировать последо Как справедливо замечает профессор И.К. Беляевский, «благородство князя Свя тослава, предупреждавшего врагов: «Иду на вы», на конкурентном рынке было бы, по крайней мере, наивным» (Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: инфор мация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001, с.281).

Катастрофа (от греч. katastroph) - уничтожение, гибель, бедствие, влекущее за собой тяжелые последствия.

вательность конкурентных действий и предвидеть последовательность конкурентных действий соперников в целях оказания им достойного со противления.

В содержательной книге А.И. Доронина «Бизнес-разведка» сфор мулированы следующие цели разведывательной деятельности субъ ектов предпринимательского бизнеса:

- своевременное обеспечение руководства надежной и всесторон ней информацией об окружающей предприятие среде;

выявление факто ров риска, которые могут затронуть экономические интересы предпри ятия и помешать его нормальному функционированию;

- организация максимально эффективной информационной рабо ты, исключающей дублирование структурными подразделениями пред приятия функций друг друга;

- выработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов влияния окружающей среды на хозяйственную деятельность предприятия;

разра ботка рекомендаций по локализации и нейтрализации активизирующих ся факторов риска;

- усиление благоприятных и локализация неблагоприятных фак торов влияния окружающей среды на хозяйственную деятельность предприятия (управление рисками)110.

Разведывательная деятельность субъектов предпринимательского бизнеса опирается на информацию, находящуюся в открытом доступе (так называемую открытую информацию), полузакрытую и закрытую информацию, к которой следует подобраться с помощью методов кон курентного шпионажа.

Задачи, стоящие перед руководством компании в период органи зации сбора открытой информации, состоят в обеспечении высокого уровня информированности по вопросам, суть которых известна или может легко быть известна конкурентному окружению. Самое важное заключается в том, чтобы, по возможности, не отстать от динамично развивающихся потоков информационного движения. Приобретение первичной информации, находящейся в открытом доступе, включает в себя:

- сбор данных на основе публикаций в СМИ, материалов, разме щенных на различных Web-сайтах сети Internet, текстов публичных вы ступлений с различных трибун;

- сбор данных, официально публикуемых и озвучиваемых конку рентами (списки учредителей, данные бухгалтерских балансов, имена руководителей и членов Попечительского совета, бизнес-планы, др.);

- съем информации, представленной на различных выставках и иных презентационных мероприятиях, в которых принимают участие См.: Доронин А.И. Бизнес-разведка. М.: Ось-89, 2002, с.19.

конкуренты, включая фотографирование менеджеров конкурирующей фирмы;

- приобретение и изучение продукции конкурентов, а также офи циально публикуемой технической документации, в том числе инструк ций по использованию данной продукции;

- сбор информации во время личного посещения конкурирующих компаний, ознакомления с подходами к организации и управлению их деятельности в ходе выполнения совместных проектов, участия в ассо циациях и альянсах, проведения мероприятий по обмену опытом;

- сбор информации стажерами, в том числе студентами вузов, проходящими производственную или преддипломную практику в кон курирующих компаниях.

Полузакрытая информация о соперниках, представляющая инте рес для субъектов бизнеса, содержится в различных базах данных, кото рые, хотя в принципе и не являются секретными, но, вместе с тем, и не публикуются в открытой печати. Таковыми являются учредительные документы компаний, хранящиеся в регистрационных палатах, сведения о дочерних и зависимых обществах, биографические сведения и карьер ные данные об их владельцах и руководителях, их юридический и фак тический адреса, адреса проживания и номера сотовых телефонов ме неджеров компании, информация о событиях, имевших место в пред шествующие периоды деятельности сотрудников компании, сведения о долях их участия в других компаниях, а также иная подобная информа ция.

Сбор и анализ такой информации полезен руководителям субъек тов предпринимательского бизнеса по следующим причинам. Во первых, возглавляемые ими компании не должны испытывать информа ционного голода. Во-вторых, они должны быть обеспечены актуальной информацией, которая может оказаться недоступной другим конкурен там. В-третьих, такая информация может включать достоверные сведе ния, характеризующие деятельность конкурирующей фирмы, а также ее должностных лиц и владельцев в неблагоприятном свете, что всегда по лезно для проведения против нее отвлекающих тактических действий.

В-четвертых, обладание полузакрытой информацией воспринимается конкурентами как важный признак «крутизны» субъекта бизнеса.

Закрытая информация о соперниках содержится в сведениях, имеющих конфиденциальный характер, либо составляющих коммерче скую тайну, либо составляющих государственную тайну. Сбор такой информации выступает в форме конкурентного шпионажа и имеет за конный, либо незаконный характер.

Закрытой является информация о том, что именно происходит «на кухне» предпринимательской фирмы, куда руководство фирмы предпо читает не допускать конкурентов. Каждый субъект бизнеса может ока заться обладателем государственных секретов, и в этом случае на него налагаются обязательства по их надежному хранению. К сведениям, со ставляющим государственную тайну, относятся секретные данные, со став которых определяется правительством страны.

Каждая компания также обладает собственными коммерческими секретами. Под коммерческими секретами (коммерческой тайной) фирмы понимаются сведения, не являющиеся государственными секре тами, но связанные с производственно-технической и другими сторона ми деятельности данной фирмы, разглашение (передача, утечка) кото рых может нанести ущерб ее интересам. Совокупность коммерческих секретов такой фирмы может быть разделена на две группы: секретную деловую и технологическую информацию.

Секретная деловая информация фирмы обычно включает в себя финансовые отчеты и прогнозы, банковские счета, кредиты, условия контрактов и договоров, ближайшие и перспективные планы фирмы, ус ловия продаж, коды и процедуры доступа к информационным сетям.

К технологическим секретам фирмы могут быть причислены данные о ее ресурсном потенциале, объеме производственных мощно стей, технологическом и кадровом обеспечении бизнеса, конкретных «ноу-хау», нормах расхода сырья, а также информация о незащищенных патентами изобретениях, используемых в производстве.

Конфиденциальными считаются сведения о внутрифирменных взаимоотношениях сотрудников компании, в том числе трудовых кон трактах и условиях работы на фирме, а также о параметрах сделок дан ной компании со своими партнерами. Разглашение конфиденциальной информации чревато нанесением ущерба этим отношениям, что, несо мненно, негативно скажется на их продолжении.

Мы предлагаем для дальнейшего использования термин «конку рентный шпионаж», а между тем в различных публикациях можно столкнуться с другими определениями, например, «промышленный шпионаж», «экономический шпионаж», которые привлекаются для опи сания соответствующих действий конкурентов. Как мы полагаем, с по мощью упомянутых дефиниций следует давать характеристику явлени ям, имеющим разное содержание. Все названные категории, конечно, связаны с конкурентными действиями на различных уровнях рынка то варов и услуг. Но между ними есть и различия.

Так, под экономическим шпионажем следует понимать сбор сек ретных данных общегосударственного значения, которые могут отра жать развитие национальной экономики как единого целого или ее от дельных отраслей и компаний. Неразглашение таких сведений имеет стратегическое значение для достижения макроэкономической конку рентоспособности, приобретения общегосударственных экономических выгод и укрепления национальной экономической безопасности. К об ратным последствиям ведет разглашение секретных данных с помощью лиц и организаций, занимающихся экономическим шпионажем.

Под конкурентным шпионажем в узком смысле слова (далее – конкурентный шпионаж) понимается сбор субъектами предпринима тельского бизнеса закрытой информации о соперниках, которая не имеет общегосударственного значения. Разглашение такой информации не со держит угрозу национальной безопасности, но, разумеется, является крайне опасной для самой компании, служащей источником информа ции.

Разновидностью конкурентного шпионажа, осуществляемой в сфере промышленного бизнеса, является промышленный шпионаж.

Его предметом выступают закрытые сведения, утаивание которых от со перников, либо разглашение имеет немаловажное значение именно для поддержания устойчивости субъектов предпринимательства, действую щих в отраслях промышленности, либо, соответственно, для обеспече ния их неустойчивости. Иными разновидностями конкурентного шпио нажа являются коммерческий шпионаж, шпионаж в сфере информаци онного бизнеса, шпионаж в банковском деле и другие.

Легальный характер конкурентного шпионажа наблюдается в тех случаях, когда субъекты бизнеса применяют против соперников отдель ные упомянутые выше приемы разведывательной деятельности (обмен опытом, стажировки, участие в совместных проектах) для приобретения закрытых сведений. Кроме того, подобные сведения добываются в ходе переговорного процесса о подготовке сделок или о совместных деловых начинаниях – для более качественной проработки вопросов сотрудниче ства на предварительной стадии всегда требуется обширная информа ция. Секретные сведения могут приобретаться и в случае, когда одна из предпринимательских фирм финансирует или спонсирует деятельность другой, а за это получает доступ «на кухню» компании выгодоприобретателя. И, наконец, подобные сведения могут добываться и вовсе путем опроса сотрудников компании-конкурента.

Все перечисленные возможности успешно реализуются в услови ях, когда соответствующие должностные лица по каким-то причинам не принимают на себя обязательства по неразглашению коммерческих сек ретов и конфиденциальной информации, а также когда руководство компании не определило или не утвердило надлежащим образом состав самих секретных сведений.

Нелегальный характер конкурентного шпионажа наблюдается в тех случаях, когда ради сбора секретных сведений субъекты предприни мательского бизнеса умышленно прибегают к нарушению закона. Неле гальный конкурентный шпионаж осуществляется с целью овладения рынками сбыта, подделки товаров, дискредитации или устранения кон курентов, срыва переговоров по контрактам, перепродажи фирменных секретов, шантажа определенных лиц, создания условий для подготовки и проведения террористических и диверсионных мероприятий. Наи больший интерес при этом проявляется к ряду показателей деловой дея тельности компаний, а именно:

– финансовые отчеты и прогнозы;

– сведения о дебиторской и кредиторской задолженности компа нии, о наличии ликвидного имущества, об имеющихся обеспечительных сделках (залог, поручительство, о количестве выданных или авалиро ванных данной компанией векселей);

– маркетинг и политика цен;

– технические параметры существующей и разрабатываемой продукции;

– условия контрактов;

– перспективные планы развития деловой деятельности;

– кадровая политика компании;

структура кадрового обеспече ния;

– условия продажи, слияния или присоединения компаний;

– организационная структура и особенности менеджмента ком пании;

– элементы систем доступа к информационным сетям и серверам компании.

К вышеизложенному следует добавить, что рассматриваемые по казатели деловой деятельности компании, служащей объектом конку рентного шпионажа, интересуют ее соперников в связи с особым инте ресом к таким сферам ее деятельности, как:

– научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

– финансовые операции компаний, в том числе финансирование проектов;

– направления деятельности в сферах реального и финансового инвестирования;

– особенности технологического процесса, спецификация про дукции, результаты испытаний;

– прямые продажи, и, в частности, режим поставок товаров, спи сок заказчиков, конъюнктура рынка, сведения о заключаемых сделках, а также отчеты о реализации продукции;

– материальное и технологическое обеспечение бизнеса, в том числе данные о вводе в строй новых, расширении или модернизации существующих производственных мощностей, технологическом пере оборудовании бизнеса;

– предпринимательская философия руководителей фирм конкурентов, стратегия и тактика ведения ими бизнеса.

Затраты на нелегальную разведку составляют в среднем 1,5% тор гового оборота крупных концернов. Так, в некоторых японских фирмах разведывательной работой постоянно занимаются до 250 человек. По данным журнала «Тайм», из-за хищений производственных секретова мериканские фирмы терпят убытки примерно в 20 млрд. долларов в год.

Можно без всякого преувеличения утверждать, что конкурентный шпионаж является единственной современной сферой предпринима тельского бизнеса, которая не страдает от периодически возникающих в национальной экономике любой рыночно ориентированной страны кри зисов.

В настоящее время выявлены различные способы нелегальной конкурентной разведки, к числу которых относятся подкуп, шантаж, переманивание служащих фирмы-конкурента и их превращение в осве домителей, внедрение своей агентуры в состав сотрудников фирмы конкурента, а также источники в органы государственного управления и специализированные компании, имеющие возможность получать кон фиденциальную информацию (суды, налоговые органы, коммерческие банки, др.), подслушивание телефонных разговоров, кража документов, проникновение в компьютерные и вычислительные сети фирмы конкурента, съем информации с каналов связи «втемную». Соотношение данных способов разведки представлено на следующем рисунке:

Рис. 6.5. Способы нелегальной конкурентной разведки Конкурентная разведка может выполнять пассивную функцию, которая состоит в постоянном наблюдении за действиями соперников.

Информация, получаемая в процессе пассивной разведки, бывает необ ходимой менеджменту предпринимательской фирмы для выработки не обходимой оценки потенциала, уровня конкурентоспособности и мас штабов силы соперников для поддержания себя в состоянии перманент ной готовности к проведению наступательных, оборонительных или иных тактических действий против них. Успешное выполнение пассив ной разведывательной функции позволяет субъектам бизнеса держать под контролем различные конкурентные ситуации.

Конкурентная разведка может выполнять и активную функцию, которая состоит в целенаправленном сборе и обработке информации для управления конкурентными ситуациями, принятия быстрых, порой мгновенных конъюнктурных решений, обусловленных самыми свежи ми, сфокусированными на определенном аспекте деятельности предста вителей конкурентного окружения данными. Успешное выполнение на званной функции позволяет субъектам бизнеса своевременно избежать неприятных сюрпризов и не стать заложником стресса.

Разнообразным разведывательным действиям (легальным и неле гальным) соперников субъекты предпринимательского бизнеса должны противопоставить активную контрразведывательную деятельность. Под конкурентной контрразведкой понимается профессиональная деятель ность компании:

- по затруднению и предотвращению наблюдения за своими дей ствиями извне, а также сбора, обработки и распространению актуальной информации о своих сильных и слабых сторонах;

- по массовому или адресному сокрытию информации об опасных ситуациях, либо по намеренному распространению ее в целях своевре менного ознакомления своего окружения с подлинным положением дел или отвлечения внимания конкурентов от наиболее важных аспектов конъюнктуры своего положения;

- по утаиванию и камуфлированию своих истинных намерений, приготовлений и осуществляемых действий;

по изготовлению и распро странению массовой или адресной дезинформации о действиях фирмы;

по производству ситуационного блефа, имеющего характер пропаганды или контрпропаганды;

- по выявлению подготовительных действий соперников, направ ленных на обострение конкурентных ситуаций, предотвращению навя зываемых casus belli;

- по прекращению несанкционированного доступа соперников к сведениям, не подлежащим разглашению;

- по изобличению агентуры, осведомителей, а также сотрудников компании, допускающих халатность в процессе хранения и обработки секретной информации, а также по предупреждению и пресечению по пыток инфильтрации и вербовки агентуры конкурентами, недобросове стными партнерами и криминалитетом;

- по профилактической проверке лояльности сотрудников компа нии в сочетании с применением мер по прикрытию сотрудников.

Выполнение вышеперечисленных действий способствует сниже нию угроз и превращению деловой деятельности в менее опасное заня тие. При этом ставятся под сомнение и способности соперников по эф фективному управлению данной конкурентной ситуацией.

Это – Нужно знать!!!

опасности контрразведка потенциальные реальные опасности Рис. 6.6. Контрразведка как инструмент превращения опасных ситуа ций в безопасные В процессе осуществления контрразведывательной деятельности следует четко представлять, что противник может использовать различ ные каналы утечки конфиденциальной информации. К основным кате гориям источников, обладающих конфиденциальной информацией от носятся:

– люди, способные выступать не только источниками информа ции, но субъектами злонамеренных действий противника;

таковыми, в частности, являются сотрудники филиалов и региональных представи тельств компании, от которых обычно легче получить секретную ин формацию, чем от работников головного офиса111;

– документы, размещенные на различных материальных носите лях информации;

– публикации, в которых разглашаются (умышленно или необду манно) конфиденциальные сведения и коммерческие секреты;

– технические носители информации, а именно видео-, кино- и фотоматериалы, магнитные носители (ленты, диски, дискеты, стримме ры), компакт-диски, распечатки данных и программ, информация на мо ниторах персональных компьютеров и табло индивидуального или кол лективного пользования;

Привлечение к доверительному сотрудничеству людей может принести удачу в том случае, когда удачным окажется выбор психологического типа осведомителей или агентов. «Предателями интересов предприятия, - замечает А.И. Доронин, - как правило, становятся:

- ущербные и закомплексованные люди, одержимые страстями или наделенные какими-то пороками;

страдающие непомерным самомнением и, как им кажет ся, не оцененные по достоинству;

- корыстолюбивые, ставящие превыше всего личную выгоду и собственное благополучие;

- злобные и мстительные, не умеющие прощать нанесенные им обиды и ос корбления;

- беспринципные азартные игроки, готовые ради сомнительного удовольствия поставить на карту собственную судьбу и судьбу своих близких» (Доронин А.И. Бизнес-разведка. М.: Ось-89, 2002, с.42).

– технические средства обеспечения бизнеса, такие как телефоны и телефонная связь, телевизоры и промышленные телевизионные уста новки, радиоприемники, радиотрансляционные системы, системы гром коговорящей связи, усилительные системы и другие, которые по своим параметрам могут быть источниками утечки конфиденциальной информации, а также автоматизированные системы обработки информации;

– продукция компании, являющаяся ценным источником инфор мации, особенно новая, еще не поступившая на рынок продукция, либо ее разработки;

– производственные отходы - так называемый бросовый матери ал, который может многое рассказать о характере бизнеса компании и ее продукции;

тем более, что он получается почти безопасным путем на свалках, помойках, местах сбора металлолома, в мусорных корзинах офисов.

Обезвреживание таких источников становится главной задачей контрразведывательной деятельности субъектов бизнеса в целях обеспе чения мер по «управлению» конкурентными ситуациями. Конкурентные ситуации окажутся вполне управляемыми, если разведка и контрразвед ка превратятся на фирме в целостный комплекс мотивированных дейст вий.

Разведку и контрразведку нельзя считать самостоятельными кон курентными действиями или приемами конкурентного поведения, они лишь создают информационную базу для быстрого конъюнктурного вы бора и последующего тактического поведения субъектов предпринима тельского бизнеса.

ГЛАВА 7. РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ И РОЛЕВОЙ СТАТУС КОНКУ РЕНТОВ 7.1. Конкурентный центризм. Театральные аналогии конкурентного соперничества Конкуренция в современной системе бизнеса испытывает, как мы помним, влияние двух тенденций – центробежной и центростремитель ной. Субъекты бизнеса хотят убежать от соперников путем опережения их в каждом эпизоде тактического цикла, но, вместе с тем, они стремят ся друг к другу в надежде обрести высокую потребительскую, функцио нальную и общественную оценку своих достижений. Они, таким обра зом, стараются одновременно и убежать из «центра», и устремиться к «центру».

Отношения взаимно соперничающих субъектов предприниматель ского бизнеса, постоянно вступающих между собой во фронтальные, фланговые или концентрированные столкновения, подвержены явле нию, которое следует определить как конкурентный центризм. Под кон курентным центризмом здесь и далее понимается неизбежность вра щения системы конкурентных отношений вокруг центра притяжения всех субъектов данных отношений, подобно вечному вращению Плане ты Земля вокруг своей оси, а спутников этой планеты – вокруг нее са мой.

Что же, в свою очередь, представляет собой этот «центр притяже ния» (или просто «центр»)? Наиболее простыми определениями, види мо, могут стать дефиниции типа «мир конкурентов»112 или «сообщество конкурирующих компаний». Более сложными следует признать подхо ды, которые базировались бы на принципе аналогии. Такие аналогии можно обнаружить, например, в рамках уже не раз упоминавшегося на страницах учебника социобиологического подхода, привнесшего немало полезных элементов в современную теорию конкуренции.

Подобный подход применяется в научных исследованиях и учеб ных пособиях, базирующихся на использовании классификации типов предпринимательских фирм, созданной всемирно известным швейцар ским экспертом Харальдом Фризевинкелем, в теории конкуренции. Речь Термин «мир конкурентов» впервые использовался нами в книге «Конкуренция:

реалии и перспективы». Данный термин раскрывался следующим образом: «…Мир конкурентов. Что это такое? Это естественное состояние рыночных отношений, при котором товаропроизводители поощряются и побуждаются к активной предприни мательской деятельности, связанной с производством и сбытом продукции. Каждый из конкурентов испытывает, хотя и с разной степенью остроты, монополистические устремления, которые, однако, уравновешиваются самим механизмом рыночного соперничества» (Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. М.:

Знание, 1990, с.11).

идет о «зверином обозначении» различных типов компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения. В рамках рас сматриваемого подхода субъекты предпринимательского бизнеса полу чают такие, к примеру, определения, как «хитрые лисы», «могучие сло ны», «гордые львы», «неповоротливые бегемоты», «серые мыши» и дру гие113.

Заметим, что, подобные определения чаще всего применяются для обозначения конкурентного статуса компаний, хотя их авторы, как пра вило, не пользуются при этом термином «конкурентный статус субъек тов бизнеса». В живой природе, действительно, сложился и конкурент ный статус льва (которого можно называть и гордым, и страшным, и еще по-всякому), и конкурентный статус слона, и конкурентный статус мы ши (которая, кстати, далеко не всегда бывает серой), и конкурентный статус хитроумной лисы, особенно популярный в русском фольклоре.

Главным, что отличает рассматриваемую классификацию, являет ся акцент на многообразие видов конкурирующих субъектов бизнеса.

Образность сравнения конкурентов в бизнесе с конкурентами в живой природе имеет под собой важное основание – последовательную трак товку конкуренции как естественнонаучной категории в контексте меж дисциплинарной теории конкуренции.

Именно на этом поле и возникают привлекательные и непривлека тельные сравнения людей, в том числе и субъектов предприниматель ского бизнеса, с представителями фауны. Людей часто сравнивают – в соответствии с уровнем их реальной конкурентоспособности - с разны ми животными и в бытовом сленге, и в любимых народом баснях, и в научных трактатах. Например, широко распространены сравнения лю дей с волками (назовем хотя бы знаменитый перл времен советской контрпропаганды «человек человеку – волк»), зайцами, медведями, ли сами, бегемотами, пантерами, тиграми, котами, баранами, козлами, змеями, всевозможными гадами и гадюками, пиявками, собаками, ин дюками, гусями, павлинами, макаками, гориллами, шакалами, акулами, щуками, свиньями, кобылами, телками, динозаврами, инфузориями, мокрицами и т.п.114. Интересно, что сравнения царей природы с боль шими по весу или хищными животными часто были призваны украсить Подробное описание классификации Х. Фризевинкеля заинтересованный чита тель найдет в часто цитируемой книге А.Ю. Юданова «Конкуренция: теория и прак тика».

Любопытно, что в фольклоре американских индейцев звериные обозначения (яст ребы, соколы, койоты, бизоны, др.) использовались, как мы знаем, не только для оп ределения конкурентного потенциала и конкурентного статуса людей, но и даже их имен собственных. Фантазии соотечественников ограничиваются, пожалуй, лишь привлечением русскоязычной версии названия царя зверей для использования в ка честве имени собственного ребенка. Люди стремятся назвать новорожденного маль чика львом, руководствуясь разными мотивами. Но в таких поступках, все же в ис ходной основе направленных на обеспечение младенца не просто ярким, но и конку рентоспособным именем, несомненно, есть что-то первобытное.

палитру положительных оценок конкурирующих между собой людей и их деятельности, а сравнения с травоядными животными неизменно имели уничижительный характер.

Конечно, если трактовать «звериное обозначение» конкуренции исключительно как литературный образ, то, действительно, можно во образить, будто серые (а также и белые) мыши конкурируют с бегемо тами и слонами. Более того, к видовому ряду конкурентов – к перечис ленным выше слонам, львам, бегемотам, лисам и мышам - стоит доба вить таких замечательных представителей животного мира, как, к при меру, быстроногая газель, глупый пингвин, косолапый медведь, зоркий ястреб, прожорливый крокодил, пугливый страус, вонючий скунс, по хотливая гиена. Каждое из упомянутых животных вполне может быть сравнимо по характеру осуществляемых ими конкурентных действий с отдельными субъектами бизнеса и, следовательно, обозначать «по звериному» конкурентный статус предпринимательских фирм.

В действиях тех или иных компаний одновременно часто обнару живается нечто и от льва, и от лисы, и от газели, и от волка, и от шакала, и от страуса. И это вполне естественно. Ведь образованные предприни матели изучили в школе обязательный курс зоологии, а особо одаренные из их числа – научились использовать собственный и чужой опыт, в том числе и опыт «меньших братьев», в процессе деловой деятельности.

Однако оставим образность выражения мыслей перу профессио нальных литераторов – «властителей дум» и вспомним, что биологиче ские прообразы процесса конкуренции между субъектами бизнеса сле дует отличать от биологических детерминантов эволюции конкуренции в деловых отношениях и в деловой деятельности под влиянием конку ренции как фактора биологического прогресса на основе естественного отбора.

В мире, действительно, насчитывается великое множество видов животных, и все они, без сомнения, конкурируют между собой. Но наи более важным для эволюции видов является все же внутривидовая кон куренция. Львы сражаются друг с другом за доступ на охотничью терри торию и за право на продолжение рода, а в результате выживают те из них, кого, действительно, справедливо было бы назвать «гордыми льва ми».

Субъекты бизнеса, конечно, конкурируют не только между собой, но и, образно говоря, с представителями фауны, однако сегодня фауна вполне может рассматриваться не столько как равноправный соперник, сколько как совокупный объект соперничества. Подобно этому, каждый уважающий себя лев относится к антилопе гну не столько как к сопер нику, сколько как к скачущей еде, за которую стоит побороться со льва ми конкурирующего прайда. Его центризм состоит в приверженности родному прайду, дающему ему дополнительные шансы на выживание, а также, вместе с тем, и в стремлении сыграть вполне определенную роль внутри этого прайда. Центризм его жертв состоит в приверженности родному стаду, удачное пребывание в котором позволяет затеряться от бдительных глаз озабоченных хищников.

Биологические аналогии имеют важное значение для теории и практики современной деловой конкуренции, но они не исчерпывают состава основ центризма конкурентных отношений между субъектами бизнеса. Из большого перечня особенностей конкуренции в живой при роде для нас наиболее важным является следующее:

- осознание огромного многообразия представителей фауны, ви ды, формы, направления и методы конкурентных действий которых, на целенные на приобретение доминирующих позиций, так или иначе про ецируются на конкуренцию в системе бизнеса;

- учет того обстоятельства, что эволюция живой природы осу ществляется посредством дифференциации ее видов и образования под видов;

аналогом этому является дифференциация и специализация субъ ектов предпринимательского бизнеса;

- определение типов конкурентного статуса субъектов бизнеса по аналогии с типами внутривидового конкурентного статуса в мире животных;

указание на изменчивость конкурентного статуса субъектов бизнеса;

- понимание того, что отношения субъектов бизнеса внутри кон курентной среды являются, в отличие от отношений между обитателями заповедников живой природы, объектами законодательного и корректи рующего централизованного воздействия со стороны общественных и государственных органов.

Центр взаимного притяжения и взаимного отторжения конкурен тов имеет не столько биологическую, сколько социальную основу. На первый взгляд, таковым может быть признан рынок, на котором регу лярно происходит взвешивание и сопоставление конкурентных преиму ществ субъектов бизнеса, а также полезных эффектов результатов их предпринимательской деятельности. Но простое упоминание рынка без указания на конкретную роль, исполняемую тем или иным субъектом бизнеса на рынке, также не способно объяснить явление конкурентного центризма. Поэтому обратимся к другим аналогиям «центра» и «цен тризма», более характерным для стратегического, тактического и конъ юнктурного конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса.

На страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции» мы не раз сравнивали соперничество субъектов бизнеса с противостоя нием любителей и профессионалов спорта, в том числе футболистов, борцов, шахматистов, поклонников восточных единоборств и хоккея с шайбой. Спорт как разновидность профессиональной и предпринима тельской деятельности был помещен в специализированные конкурент ные анклавы, но спорт как общее свойство состязательных отношений в любой сфере человеческой деятельности был отнесен к числу атрибутов конкурентного поведения субъектов бизнеса, их владельцев и руководи телей.

Спортивный, а также военный и охотничий подходы к рассмотре нию технологии соперничества субъектов бизнеса, в частности, к трак товке выигрыша и проигрыша, победы и поражения, определению видов конкурентных ситуаций и структуры тактических циклов соперничества, открывает возможности применения принципов спортивной аналогии для описания конкурентного центризма. Однако прежде чем явиться на стадион, где проходят спортивные соревнования, субъектам предприни мательского бизнеса следует возникнуть на подмостках конкурентного театра, где происходит назначение компаний на ту или иную конкрет ную роль в мире конкурентов и где, собственно, и начинается добро вольное или вынужденное исполнение компаниями этих ролей.

Мы впервые прибегаем к театральной аналогии на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции». Данная аналогия имеет право на существование по следующим причинам:

- во-первых, театр – это центр притяжения людей, испытываю щих интерес к оказанию эстетических услуг посредством перевоплоще ния, либо к приему таких услуг;

- во-вторых, любые театральные постановки или театрализован ные представления являются средоточием разнохарактерных действий, которые производятся разными по значению субъектами, обладающих неодинаковым функционалом;

- в-третьих, театральное искусство, несмотря на игру актеров и мизансцены, весьма реалистично;

оно порождает ассоциации с реально существующими событиями, людьми и причинно-следственными связя ми, захватывает пространство и время, обладает законченностью и на глядностью;

- в-четвертых, театр, как и спорт, представляет собой вид профес сиональной и предпринимательской деятельности, который вполне мо жет быть помещен в отдельный конкурентный анклав;

- в-пятых, театральные представления выступают как особый вид искусства, для осуществления которого, как и для достижения успехов в спортивной борьбе и в конкурентной борьбе, требуется достижение, поддержание и по возможности постоянное развитие определенного уровня исполнительского мастерства;

- в-шестых, театральные действия, как и конкурентные, являются, с одной стороны, организованными в определенную систему, не стихий ными, а с другой стороны, они, как и конъюнктурное поведение субъек тов предпринимательского бизнеса, производятся под влиянием вдох новляющего начала;

- в-седьмых, аналогия именно с театральным искусством дает нам возможность применения таких категорий, как «распределение ролей», «ролевые функции», «дебют», «сверхзадача», «либретто», «закулисная активность» - с частью из них мы уже успели познакомиться.

Поведение субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет характер сценического действия, ограниченного в пространстве и во времени, обладающего определенным поведенческим инструментарием, набором выразительных средств и адресованного зрителям – внешнему окружению, которое аплодисментами и кошельком, либо топотом ног должно проголосовать за высокую, либо низкую оценку достижений конкурентов. Именно поэтому для определения содержания конкурент ного центризма в системе современной деловой деятельности вполне применим термин «театроцентризм», впервые примененный великим русским режиссером К.С. Станиславским.

Явление театроцентризма можно обнаружить в различных облас тях деятельности людей – отсюда и часто встречаемые в жизни «теат ральные» аналогии, такие, к примеру, как «театр боевых действий», «во енный театр», даже «анатомический театр». Конкурентный театро центризм в современной системе бизнеса состоит из: взаимодействия постановщиков конкурентных представлений, конкурентов как таковых, выполняющих разнообразные ролевые функции, потребителей товаров и услуг, предлагаемых конкурентами (зрителей), поставщиков театрально го реквизита, партнеров по кооперативным связям (композиторов, ху дожников, преподавателей актерского мастерства), цензоров и критиков (органов по антимонопольному регулированию рынков, средств массо вой информации, производителей молвы и телефонной антрирекламы) и иных представителей внешнего окружения.

Современный рынок представляет собой сцену (или арену) конку рентных столкновений и конкурентной борьбы субъектов бизнеса, сво его рода театр боевых действий115. Секторы рынка различаются между собой в соответствии с жанрами театральных постановок, сегменты рынка – в соответствии со вкусовыми пристрастиями внешнего окруже ния (потребительскими и иными предпочтениями). Сам рынок включает в себя разные уровни, которые вполне можно сопоставить с периферий ным (местным), столичным (общенациональным) и международным те атром, где вдохновенно работают мировые звезды. Но самое главное – сталкивающиеся друг с другом и борющиеся между собой субъекты предпринимательского бизнеса выполняют определенные ролевые Здесь и далее принцип театральной аналогии в процессе рассмотрения конку рентного центризма захватывает все существующие жанры театральных постановок, включая драматический театр, оперное и балетное искусство, музыкальный театр, цирк, эстрадные представления, имеющие театрализованную форму, и другие жан ры, в основе которых лежит драматургическое или сценарное начало.

функции, вполне похожие на сценические роли актеров настоящего те атра.

Ролевые функции соперничающих компаний имеют ключевое значение в процессе реализации конкурентного театроцентризма. Стре мясь к реализации деловых интересов, выполнению стратегических ус тановок, использованию отработанных или новых методов конкуренции, применению тактических приемов, каждая предпринимательская фирма добровольно или вынужденно принимает к исполнению вполне опреде ленную ролевую функцию.

7.2. Особенности формирования ролевых функций субъектов пред принимательского бизнеса Под ролевой функцией фирмы-конкурента понимается синхрони зирующе-десинхронизирующая диспозиция, которую принимает данная фирма по отношению к своему окружению – роль, которую играет эта фирма в тех или иных конкурентных ситуациях или на протяжении все го тактического цикла по отношению к другим, противостоящим ей субъектам бизнеса. Другое определение ролевой функции субъекта предпринимательского бизнеса – его конкурентное амплуа.

В каждой роли, исполняемой субъектами предпринимательского бизнеса, можно отыскать стратегическую, тактическую и конъюнктур ную составляющие сценического образа. Вместе с тем наблюдаемые зрителями, в режиме реального времени, действия всякого конкурента непосредственно выражают специфические черты конкурентных ситуа ций, фактически проживаемых компаниями, осуществляемых ими в процессе соперничества.

Любая театральная постановка обладает особенностями, прису щими только ей одной. На каждом спектакле актер как бы заново созда ет свою роль, а сам спектакль, в отличие, например, от кинофильма, по новому раскрывает драматургию литературного или сценического пер воисточника. Так же и субъектам бизнеса, приступающим к проведению конкурентных приемов, приходится всякий раз действовать по-новому в рамках очередного тактического цикла, воздействуя на сценических партнеров (прямых и условно-прямых соперников), либо противодейст вуя им под внимательным присмотром заинтересованных зрителей (контрагентов, потребителей, общественности).

Чтобы лучше понять, в чем же состоит ролевая функция конку рента, обратимся к основам ее формирования. Следует выяснить, каким образом, в какой среде и под влиянием каких условий и факторов про исходит создание, а при необходимости - воссоздание роли каждого из соперников на подмостках сцены современного бизнеса. Обратим вни мание на следующие закономерности дифференциации ролевых функций конкурирующих компаний (распределения и исполнения ро лей в конкурентном театре):

- дифференциация ролевых функций имеет тактический харак тер, она опирается на стратегическую концепцию конкурентного пове дения каждой компании, но не всегда автоматически следует за ней;

то, что иногда именуется «стратегией роли», представляет собой ее рабочий сценарий, который не исключает импровизации – тактического и ситуа ционного маневрирования, применения отвлекающих приемов и комби наций;

- смена тактических циклов может сопровождаться и сменой компаниями ролевых функций наподобие смены актерами своих сцени ческих амплуа в ходе артистической карьеры;

- ролевые функции конкурентов могут видоизменяться и в пре делах одного тактического цикла в том случае, когда фирму подстере гают конъюнктурные неожиданности, обусловленные парадоксом син хронизации конкурентных ситуаций;

- степень устойчивости ролевых функций субъектов бизнеса за висит от степени устойчивости их конкурентного статуса, степени так тической и ситуационной маневренности, уровня мотивации конкурент ного поведения, степени интенсивности конкурентных действий и сте пени устойчивости выполняемых субъектами бизнеса предприниматель ских функций;

- ролевые функции выполняются компаниями добровольно или вынужденно;

и добровольное, и обязательное ролевое функционирова ние субъектов бизнеса опираются на объективную необходимость вы полнения компаниями вполне определенной роли. Вхождение в угады ваемую роль всегда имеет рискованный характер и требует «перевопло щения» - полномасштабного погружения данной компании в избранную роль, которую ей предстоит играть некоторое время – возможно, всю жизнь.

Конкурентный театроцентризм вовлекает в центробежные и цен тростремительные потоки субъектов бизнеса, выполняющих разные ро ли. Поэтому на современном рынке можно встретить кого угодно: и серьезных мужей, представляющих респектабельный бизнес, и склон ных к аферам «великих комбинаторов», и азартных карточных и бирже вых игроков, и агрессивных дебютантов, готовых, подобно малолетним озлобленным драчунам, расквасить нос первому встречному, и несим патичных «отморозков», способных «кинуть» уважаемых партнеров по бизнесу, и криминальных авторитетов, убежденных в своем праве на борьбу без правил или по своим только им одним ведомым правилам (так сказать, «по понятиям»).

Все тактические приемы и модели конкурентного поведения ком паний имеют ролевой характер и соответствуют конкурентному амплуа этих компаний. Любая встречающаяся на практике модель конкурентно го поведения не только состоит из приемов, которые применяются ком паниями в процессе их взаимного противостояния, но и отражает сово купность их ролевых функций.

Чтобы лучше понять, как ролевое поведение компаний моделиру ется на деле, следует вспомнить определение сущности стратегических стереотипов конкурентного поведения, рассмотренное в главе 4 нашего учебника. Напомним, что стратегическим стереотипом конкурентного поведения субъектов бизнеса является установленный и постоянно вос производимый, общий для предпринимательской фирмы и ее сотрудни ков порядок осуществления конкурентных действий.

Стратегические поведенческие стереотипы проявляются посредст вом тактических поведенческих стереотипов, которые применяются в краткосрочном периоде непосредственного соприкосновения (прове дения конкурентных приемов) с представителями внешнего окружения компании и представляют собой то типичное, что свойственно приемам и моделям конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса в процессе их непосредственного взаимодействия с соперника ми. Они опираются на тактические цели (целевые установки на непо средственное соприкосновение с конкурентами), тактические задачи и на тактическую мотивацию (мотивацию непосредственного соприкосно вения с конкретными соперниками, включая мотивы извлечения наи большей выгоды и обеспечения наилучшей защиты от внешних угроз).

Названные стереотипы и имеют ролевой характер. Это значит, что каждый из субъектов предпринимательского бизнеса обязательно играет какую-либо типовую (стереотипную) роль. Каждая роль, исполняемая на сцене конкурентного театра, непременно имеет стереотипный харак тер. Все вместе они составляют ролевую цепочку или ролевое кольцо, участники которого представляют собой своеобразный актерский ан самбль.

Рис. 7.1. Ролевое кольцо тактического цикла Под ролевым кольцом понимается алгоритм взаимодействия каж дого из субъектов бизнеса со своим окружением, а также взаимная обу словленность этих действий перекрещивающимися деловыми интереса ми сторон. Кольцо является еще одной геометрической фигурой, при званной описать особенности взаимного пересечения субъектов бизнеса наряду с уже известными нам треугольниками, шарами и пирамидами.

Образ ролевого кольца, являющегося плоскостным сечением шара, по лезен для понимания принципа стереотипного распределения ролей в конкурентном театре, т.е. в конкурентной среде.

Научное представление о ролевом кольце, объединяющем разно образных субъектов бизнеса, полезно при:

- выборе субъектами бизнеса роли для исполнения в течение оче редного тактического цикла;

- рассмотрении вопроса о ролевых возможностях каждой конку рентной функции;

- определении ролевого стереотипа (сценического образа) каждо го из соперничающих субъектов бизнеса;

- выявлении баланса ролей, исполняемых компаниями в системе бизнеса (ролевого баланса).

«Роль» - это поведенческая функция, складываемая из двух пере менных: стратегических и тактических целевых установок субъектов бизнеса, с одной стороны, и ожиданий внешнего окружения, - с другой стороны. В течение своей деловой жизни каждая компания может играть разные роли, причем во всех случаях предпосылками успеха в выборе роли одновременно выступают и субъективная предрасположенность руководителей или владельцев компании, и объективный баланс пред почтений, интересов, потребностей и конъюнктурной готовности внеш ней среды к восприятию вполне определенного образа в исполнении то го или иного конкурента.

Выбор роли происходит не случайно и не только под влиянием ранее сформированной предпринимателем точки зрения. Важным лими тирующим фактором, на который обязаны обращать внимание прагма тически мотивированные руководители всякой компании-конкурента, является ограниченность конкурентного потенциала данных компаний и пределы ее реальной конкурентоспособности. Это не позволяет ей при нять к исполнению любую роль, потребность в которой наблюдается в обществе, немедленно откликнуться на любой призыв потребите лей/контрагентов/общественности и на импульсы собственных бизнес идей.

Именно поэтому выбор роли каждым из субъектов бизнеса пред ставляет собой частный случай общественного распределения ролей в системе бизнеса. Распределение ролей между субъектами бизнеса со стоит в том, что каждому из них как бы предписывается определенная ролевая функция, каждый субъект предпринимательского бизнеса на значается на вполне определенную, а не иную роль и обязуется ее иг рать, по крайней мере, в течение одного тактического цикла. Он может исполнить ее талантливо, выжав из этой роли максимум полезного, но может сыграть ее неталантливо, бездарно, не будучи должным образом подготовленным к выполнению именно данной конкурентной функции, либо пребывая в своих мечтах в ином функциональном качестве, не обу словленном складывающимися обстоятельствами.

Добровольный выбор ролевой функции опирается на объективные и субъективные предпосылки. Руководство любой предпринимательской фирмы всегда стремится максимально объективировать свое сцениче ское решение с помощью:

- аналитических данных о сравнительном уровне силы и интен сивности конкурентных действий данной фирмы, величины ее конку рентоспособности и размерах конкурентного потенциала;

- фактических данных о результатах стратегического и тактиче ского конкурентного позиционирования на различных рынках и о степе ни устойчивости своего конкурентного статуса;

- аналогичных данных о прямых и условно-прямых конкурентах и их способности оказывать воздействие или противодействие в ходе конкурентной борьбы;

- аналитических данных о степени перспективности освоенных и принятых данной фирмой к разработке рыночных ниш, о степени целе сообразности и возможностях специализации бизнеса данной компании или ее конкурентов, либо диверсификации ими своего бизнеса.

Проведение подобного анализа субъектами бизнеса объективных предпосылок своего ролевого функционирования называется предвари тельной ролевой диагностикой тактики конкурентного поведения.

Субъективными предпосылками выбора руководством предпринима тельской фирмы той или иной ролевой функции являются уровень ком петентности и профессиональной подготовленности сотрудников и ме неджеров фирмы, прежде всего, ее топ-менеджеров, а также наличие в арсенале данной фирмы плодотворных бизнес-идей и способность ме неджмента компании к их привлечению и продвижению.

В том случае, когда выбор субъектами предпринимательского бизнеса ролевой функции происходит вынужденно, мы говорим о ре жиссуре их ролей и о возникновении особой функции по постановке этих ролей. Функцию режиссеров-постановщиков на сцене конкурент ного театра выполняют разные люди и организации, причем осуществ ление данной функции является их собственной сценической ролью в современном бизнесе. Таковыми являются:

- государственные органы по антимонопольному регулированию рынка и иные федеральные и местные организации, отвечающие за со блюдение законности действий всех субъектов предпринимательского бизнеса;

- формальные и неформальные общественные организации, соз дающие общественное мнение о степени целесообразности тех или иных конкурентных действий, генерирующих негативные или позитивные общественные оценки деятельности субъектов бизнеса вплоть до на стоящей конкурентомании - восторженного отношения к тому или ино му конкуренту, будь он национальной гордостью, как «Газпром», или исчадием ада, как компания «МММ»;

- другие субъекты предпринимательского бизнеса, способные оказывать и оказывающие в действительности влияние на фирмы с зави симым конкурентным статусом, навязывая тем определенные ролевые функции;

- школы бизнеса, обучение в которых позволяет компаниям, их владельцам и руководителям освоить искусство перевоплощения, а так же разобраться с объективно существующим составом ролей, подходам к их осмыслению, разучиванию и исполнению;

- консалтинговые компании, оказывающие содействие субъектам бизнеса в исполнении принятых ролей, а иногда – подменяющие их в этом деле.

Перечисленные выше структуры явно или неявно помогают субъ ектам бизнеса принять к исполнению определенную ролевую функцию, именно поэтому они и относятся к категории режиссеров постановщиков ролей в конкурентном театре. В том случае, когда выбор роли руководством компанией обходится без привлечения постановщи ков со стороны, данная компания становится режиссером собственной роли (так сказать, «сама себе режиссер»).

На деле реальный выбор ролевых функций происходит, однако, на основе сочетания добровольности и принуждения (явного или неявного).

Поэтому руководство компании обязано действовать самостоятельно, но, вместе с тем, оно не может обойтись без учета советов, рекоменда ций и императивов извне.

Каждая из ролей, на которые назначаются конкуренты или кото рые избираются ими, обладает своими возможностями. Эти возможно сти обусловливаются ролевыми принципами поведения субъектов биз неса:

- принципом перцептивности. Каждая конкурентная роль в исполнении той или иной компании должна позитивно восприниматься внешним окружением данной компании, а сама компания, исполняя приобретенную роль, должна адекватно воспринимать интересы, по требности и предпочтения своего окружения, откликаясь на их измене ния;

- принципом информационной коммуникативности. Испол нение субъектами предпринимательского бизнеса принятой роли пред полагает обмен деловой информацией по официальным и неофициаль ным каналам ее движения. Возможности роли заключаются в том, чтобы максимально расширить собственные входные информационные каналы и сузить выходные информационные каналы, а также по возможности повлиять на обратные изменения у конкурентов;

- принципом интерактивности. Исполнение принятой роли должно в идеале способствовать регуляции поведения (в том числе сти муляции и коррекции поведения) прямых противников и всего конку рентного окружения компании посредством воздействия сценического образа на мотивы, целевые установки, процедуры принятия решений, приемы конкурентного поведения каждого из соперников.

Для успешного практического использования перечисленных вы ше ролевых возможностей необходимо обеспечение убедительности в процессе исполнения субъектами предпринимательского бизнеса приня той роли. Игра на сцене должна, прежде всего, обусловливать безуслов ное выполнение и результативность тактических целевых установок.

Кроме того, исполнение роли должно оказаться образным - руководите лям компаний следует позаботиться для этого о применении своими компаниями адекватных форм конкурентных действий, соответствую щих роли поведенческих манер.

Субъекты предпринимательского бизнеса тактически действуют точно так же, как отдельные люди. В их действиях без особого труда можно найти те же поведенческие черты, что и в действиях людей – только не в индивидуальном, а в ассоциированном виде. Предпринима тельские фирмы, как и люди, обладают физическими и интеллектуаль ными возможностями, «силой ума», амбициями к усилению позиций и к улучшению собственной репутации, предрасположенностью к лидерству и конфликтованию, темпераментом и энергетическим потенциалом. Ка ждая из них, действуя одновременно против большого числа противни ков, является изобретательной или безыскусной, хитрой или бесхитро стной, ловкой и маневренной в осуществлении своих действий или не поворотливой как бегемот.

Поэтому не только тактические модели конкурентного поведения разных компаний оказываются различными, но и тактические манеры.

Каждая из них старается проводить тактические приемы по-своему не потому, что хочет непременно отличаться от окружения, хотя бы в ме лочах, а потому, что она не может действовать иначе. А это приводит к неодинаковой степени убеждения зрителей в полноте воплощения сце нического образа.

Приемы конкурентной борьбы могут оказаться прямолинейными или хитрыми, ловкими или тяжеловесными. Отдельные фирмы могут уповать на свои размеры и численность персонала, наивно полагая, что «сила есть – ума не надо», но могут, напротив, увлечься комбинирова нием приемов, стараясь действовать по-хитрому, не забывая о том, что для проведения каждого из них необходимо обладать ресурсным и кон курентным потенциалом. Совокупность поведенческих манер, характер ных для тактики действий субъектов бизнеса, образует содержание вы разительных средств той или иной ролевой функции этого субъекта биз неса.

Воплощение руководством компании ролевых принципов поведе ния данной компании осуществляется в процессе планирования тактики ее действий, которое представляет собой, наряду со стратегическим пла нированием конкурентного поведения компании, важную составляю щую внутрифирменного планирования и называется, как нам уже из вестно, оперативным планированием. В процессе планирования руково дство компании проектирует будущий сценический образ (другое опре деление – ролевой стереотип), который необходимо воплотить в ходе организации деловой деятельности. Созданный сценический образ дол жен быть понятен внешнему окружению компании, обязательно иметь типичные черты (отсюда его второе определение как ролевого стереоти па) и динамически устойчивый характер.

Важное значение для реализации перечисленных выше принципов ролевого конкурентного функционирования субъектов предпринима тельского бизнеса и формирования подходящего ролевого статуса имеет внутривидовая функциональная дифференциация предпринимателей.

Подчеркнем, что тактика действий, модели и приемы конкурентного по ведения компаний могут быть выработаны и определены лишь строго в рамках дифференцированного подхода к субъектам предприниматель ского бизнеса. Поэтому их характеристика окажется более или менее обоснованной лишь в пределах указания на функциональную специали зацию компаний. Рассмотрение фирм-конкурентов в качестве субъектов предпринимательского бизнеса, использующих функционально опреде ленные модели конкурентного поведения, и позволяет формулировать в процессе выработки различными компаниями тактики своих действий будущую ролевую принадлежность.

Устойчивый ролевой статус любой предпринимательской фирмы представляет собой создание и эксплуатацию типовых моделей конку рентного поведения, которые включают в себя типовые инструменты деловой активности. Это, к примеру, строительство типовых производ ственных, торговых, офисных и иных помещений;

привлечение типич ных для осуществляемого бизнеса видов сырья, материалов, комплек тующих изделий, заемных средств;

подбор персонала, который был бы в состоянии выполнять типовые поручения, и менеджеров, способных на принятие типичных решений, диктуемых обстоятельствами непосредст венного соприкосновения с конкурентами и контролировать их выпол нение (типичные решения могут оказаться стандартными и нестандарт ными, но они непременно должны символизировать решимость фирмы на совершение конкурентных действий, соответствующих избранной роли).

Ролевой статус предпринимательской фирмы определяется страте гическими стереотипами конкурентного поведения, он воспроизводит их в процессе непосредственного осуществления конкурентных действий, проведения конкурентных приемов. Сформулированные, утвержденные и реализуемые компанией стратегии конкурентного поведения обяза тельно используются в качестве основы ролевого функционирования данной компании, если, конечно, не происходит замещения стратегии тактикой или наоборот. Хотя проектирование стратегии и принятие ее руководством компании, несомненно, является результатом субъектив ной профессиональной деятельности, в которой, конечно, возможны и ошибки, отработка и применение любых конкурентных амплуа возмож ны лишь в пределах стратегических целевых установок, которые приоб ретают для сотрудников компании характер объективной реальности, во всяком случае - до тех пор, пока менеджмент рассматриваемой компа нии не решится на смену стратегии конкурентного поведения.

Вместе с тем, смена компанией ролевой функции, всегда озна чающая преодоление данной компанией своего конкурентного амплуа, порой имеет сугубо тактическое значение. Весьма часто, к примеру, один и тот же субъект предпринимательского бизнеса совмещает одно временно несколько ролей. При этом картина связей в ролевом кольце существенно усложняется, а возможности той или иной роли становятся менее очевидными для внешнего окружения компании. С одной сторо ны, это неплохо для камуфлирования компанией собственных действий в глазах прямых соперников. С другой стороны, это не позволяет до биться закрепления той или иной ролевой функции и, следовательно, препятствует интерактивному воздействию данной компании на внеш нее окружение.

Для современной системы бизнеса характерно наличие баланса конкурентных ролей. Под ролевым балансом (другое название – роле вая структура) понимается положение, при котором:

- каждая роль должна непременно найти подходящего исполни теля – субъекта бизнеса;

- конкурентные амплуа определяются как ведущие и ведомые ро левые функции;

- ролевые функции составляют систему – ролевой ансамбль, они могут совершенствоваться и меняться не только под воздействием наме рений субъектов бизнеса, но и в связи с перераспределением ролей и возникновением новых ролей внутри ансамбля.

Необходимость исполнения объективно существующих ролевых функций является очевидной вещью. Не менее очевидно и то, что ни од на из ролевых функций не может долго быть незанятой. Вопрос состоит лишь в том, какой именно исполнитель наилучшим образом подходит для замещения соответствующей роли. Соперничество субъектов бизне са за обретение конкурентных преимуществ включает в себя поэтому, помимо прочего, достижение превосходства над соперниками в борьбе за искомое конкурентное амплуа. Если кто-либо из субъектов предпри нимательского бизнеса не справляется с занятой им ролью, можно быть уверенным в том, что его место в ролевом ансамбле вскоре будет пере распределено в пользу другой компании. Поэтому необходимость со блюдения ролевого баланса и является одним из признаков ролевого кольца.

Важное значение имеет деление ролевых функций на ведущие и ведомые. К подробному изучению данного явления мы обратимся ниже, при рассмотрении спортивной составляющей ролевого статуса компа ний. А пока обратим внимание на то, что, подобно распределению ролей на сценах настоящих театров, в конкурентном театре есть главные, вто ростепенные и эпизодические роли, встречаются свои солисты, прима донны и массовка. Солистами являются наиболее популярные предпри нимательские фирмы, обладающие мощным брендом, массовку образу ют мелкие специализированные и неспециализированные компании, хо рошо известные разве что на небольших местных рынках ограниченно му кругу контрагентов и потребителей.

И, наконец, надо понимать, что распределение ролей на сцене конкурентного театра является лишь начальной ступенью бизнес представления. Далее, обладателям ролей предстоит создать настоящий ансамбль, формирование которого выступает – в противоположность процессу дифференциации ролевых функций субъектов предпринима тельского бизнеса – процессом интеграции ролевых функций. От того, насколько слаженной является сценическая труппа, зависит степень ус тойчивости status quo на любом локальном, местном, национальном рынке и его открытость для проникновения внутрь новых субъектов бизнеса. От этого же зависят аппетиты потенциальных конкурентов. За вершающей ступенью бизнес-представления является эндшпиль – за ключительный эпизод очередного тактического цикла, по окончании ко торого возможно обновление состава ролей, их перераспределение и очередное перевоплощение субъектов предпринимательского бизнеса.

7.3. Ролевые функции дебютантов. Стратегия и тактика вхождения в предпринимательский бизнес В совокупности ролей, исполняемых субъектами предпринима тельского бизнеса, выделяются три периода ролевого функционирова ния, обусловленные наличием у данных субъектов бизнеса разных фаз их жизненного цикла. Первой является фаза рождения компании и вхо ждения ее в деловые отношения (фаза дебюта). На этой фазе своего жизненного цикла все без исключения компании непременно играют роль дебютанта. Речь идет в данном случае о дебюте не как об одном из видов конкурентных ситуаций, а о периоде жизни субъектов предпри нимательского бизнеса, который обязан пережить каждый из них, сыг рав при этом особую роль дебютанта.

Великое многообразие ролей, исполняемых субъектами современ ного предпринимательского бизнеса, возникает на второй их фазе жиз ненного цикла, которую можно определить как фазу полноценного и не прерывного ролевого функционирования. Третьей является фаза добро вольного или вынужденного ухода компании из бизнеса, либо переход компании в руки новых владельцев.

Уже не один раз на страницах учебника «Теория и практика дело вой конкуренции» мы упоминали о дебюте в бизнесе, стратегии и такти ке конкурентного поведения компаний-дебютантов. Теперь мы имеем возможность изучить основные особенности этой специфической роле вой функции.

Начнем с вопроса о том, кого именно можно считать фирмой дебютантом. Такая роль характерна для следующих компаний:

- недавно прошедших регистрацию в качестве легального субъек та предпринимательского бизнеса – в период, предшествующий выходу данных компаний на уровень полноценного стратегического целепола гания;

владельцами данных компаний являются люди, ранее избегавшие открытого или скрытого участия в предпринимательском бизнесе (назо вем их новыми предпринимателями);

- созданных такими же новыми предпринимателями, начавшими деловую деятельность, не завершив до конца процедуры регистрации субъекта бизнеса;

- перешедших в собственность новых предпринимателей по праву наследования;

- в которых произошла смена владельцев, повлекшая существен ные изменения стратегического ядра деловой деятельности, направле ний и предмета бизнеса;

владельцами компаний становятся новые, либо не новые предприниматели;

- внедряющихся в новые области бизнеса под воздействием ди версификации без смены их владельцев;

- дебютирующих на рынках других государств.

Предпринимательские фирмы-дебютанты делятся на две катего рии. Первой категорией являются безусловные дебютанты – к их числу относятся компании и отдельные предприниматели, впервые входящие в деловую деятельность. Это все без исключения новые предприниматели, а также созданные или еще не созданные ими компании, стартующие на местном, локальном, национальном или международном рынке.

Второй категорией фирм-дебютантов являются уже состоявшиеся компании, принадлежащие опытным предпринимателям. Их дебют име ет относительный характер, поэтому такие фирмы могут быть определе ны как условные дебютанты. К их числу относятся компании, дивер сифицирующие бизнес, что определяется стратегическими решениями имеющихся или новых владельцев компании.

И безусловный, и условный дебют субъектов предприниматель ского бизнеса на сцене конкурентного театра начинается с добровольно го выбора ими ролевой функции. Именно в этот период предпринимате ли имеют возможность вполне осмысленно реализовать свое право на конкуренцию и сделать первые шаги в бизнесе. Заметим, что они могут никогда не воспользоваться этим правом и не превратиться в полноцен ных субъектов предпринимательского бизнеса. Впоследствии их конку рентное поведение может иметь вынужденный характер, но в дебюте любая предпринимательская фирма всегда действует сугубо доброволь но.

Именно на данном этапе чрезвычайно важное значение имеет на личие плодотворных дебютных идей. Вступая в бизнес, дебютант дол жен понимать, что ему со старта уготована определенная роль, которую он может получить, пройдя фазу дебюта. Эта роль впоследствии, в про цессе расцвета может быть изменена. Степень плодотворности дебют ной идеи обусловливает интенсивность (скорость, энергию, мобиль ность) проживания дебютантами стартового периода своего становления и выхода на «проектную мощность».

Обратимся к первой категории дебютантов – безусловным дебю тантам. Безусловный дебют – это не только время рождения, но и время становления и созревания. Первая часть дебюта – открытие (или легали зация) нового бизнеса состоит из относительно простых действий, в хо де которых новые предприниматели лишь сообщают о своем существо вании внешнему окружению. В этой части субъекты бизнеса особенно уязвимы для окружающих соперников, способных уничтожить потенци ально опасного конкурента в случае распознания грядущих угроз с его стороны. Вместе с тем, субъекты бизнеса пока очень неопытны, они на поминают маленьких детей, которые не ведают что творят, но творят все равно, ибо у них нет другого выхода.

Во второй части дебюта субъектам бизнеса предстоит перейти от роли дебютанта к иной роли, соответствующей периоду зрелого бизнеса.

Данный период знаменует становление компаний. Теперь на арене уже не малолетние существа, а, скорее, комплексующие подростки, которые делают неуверенные шаги в пока еще до конца не понятном и потому кажущимся абсолютно враждебным мире, но отчаянно пытаются состо яться в качестве сильных конкурентов, мечтая об этом бессонными но чами. При этом одни из них готовы уступить, по незнанию, слабому со пернику, другие намерены бросить вызов всем на свете. В таком перехо де нет и не может быть какой-то абсолютной заданности, но есть необ ходимость обязательного прохождения субъектами бизнеса объективно обусловленных этапов своего полноценного становления.

Главная проблема, которую предстоит решить безусловным дебю тантам – это преодоление входных рыночных барьеров. На решение этой проблемы направлены стратегические и тактические целевые уста новки субъектов бизнеса в период их вступления в деловую деятель ность. Под барьерами входа на рынок понимаются экономические, ад министративные, технологические и другие ограничения, препятствую щие вступлению новых предпринимателей на рынок для конкуренции с уже действующими на нем субъектами бизнеса.

Новые предприниматели-дебютанты, вступая в бизнес, всегда на мерены отвоевать для себя достойную конкурентную позицию (или по зиции), оттеснив в сторону старожилов рынка. Поэтому барьеры конку рентного позиционирования, выстраиваемые внешним окружением пе ред безусловными дебютантами, являются труднопреодолимыми. Раз ные представители внешнего окружения новых предпринимателей воз двигают перед ними различные барьеры.

Такие барьеры могут быть естественными (законными) и искусст венными (незаконными). Ниже мы рассмотрим естественные входные барьеры. Вместе с тем, в нормативных актах различных стран, в том числе России, барьеры входа на рынок трактуются как факты и обстоя тельства правового, организационного, экономического, технологиче ского, финансового характера, препятствующие новым субъектам пред принимательства вступить на данный рынок116, часто являющиеся след ствием монополистической практики (государственной, ведомственной или корпоративной).

Входные барьеры, создаваемые потенциальными клиентами, представляют собой сочетание экономических и социально психологических факторов, определяющих поведение потребителей, и включают в себя:

- инерционную привязанность потребителей к определенным производителям и продавцам товаров/услуг, привычным моделям и мар кам товаров, способам доставки товаров и оказания услуг, названиям компаний и именам их руководителей или владельцев;

- традиционное для большинства людей незнание структуры собственных потребностей и неумение прогнозировать ее эволюцию в долгосрочном и краткосрочном периодах;

- неприятие новых товаров/услуг вследствие национальных или религиозных причин;

- трудности в освоении и запоминании новых наименований мо делей и марок товаров/услуг, сопутствующего сервиса, названий вновь возникших предпринимательских фирм, а также фамилий/имен их вла дельцев и руководителей при отсутствии у них острой необходимости в этом;

- опасения, обусловленные новизной и непривычностью всех перечисленных выше факторов, даже в том случае, когда выгода от со вершения сделки с тем или иным новым предпринимателем представля ется очевидной;

стереотипная негативная реакция на любого дебютанта:

«нет, все-таки я к тебе не пойду».

Таким образом, вступающие в бизнес дебютанты оказываются пе ред необходимостью преодоления всех этих барьеров в целях создания собственной клиентуры. Стратегические установки, возникающие при этом, обычно опираются на сочетание элементов таких противополож ных стратегий конкурентного поведения, как стратегии разъединения и стратегия кооперативной солидарности. Субъекты бизнеса не могут ориентироваться на названные стратегии в чистом виде, как и на другие стратегии конкурентного поведения, поскольку они пока не обладают необходимым конкурентным потенциалом и не могут оценить размеров своей конкурентной силы. Поэтому они вынуждены придерживаться стратегии маневрирования среди других конкурентов, силы которых бо лее известны, до тех пор, пока потребители не привыкнут к их присутст вию на рынке.

См.: «Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках». Приказ МАП РФ от 20 декабря 1996 г. №169, п.7.

Компании-дебютанты должны выглядеть в глазах потенциальных потребителей, с одной стороны, как партнеры или продолжатели извест ных брендов. Это обеспечивает им необходимую узнаваемость и избав ляет от недоверия потенциальных потребителей на этапе их детства и отрочества. С другой стороны, чрезмерная привязанность к устоявшим ся брендам также представляет немалую опасность. Наименьший отри цательный результат состоит в том, что компания-дебютант так и не начнет выглядеть в глазах клиентов вполне самостоятельным и самодос таточным субъектом бизнеса;

наибольший отрицательный результат связан с возможностью поглощения такой компании предприниматель ской фирмой, обладающей не только привлекательным брендом, но и потенциалом сильного интегратора.

Необходимость стратегического маневрирования дополняется также необходимостью тактического и ситуационного маневрирования.

Определившись со стратегией преодоления потребительских барьеров, компании-дебютанты получают возможность выработки успешной ком бинации тактических приемов и сочетания поведенческих моделей.

Наиболее ответственным моментом выступает при этом первый эпизод – дебют первого тактического цикла в жизни компании-дебютанта. Де бют дебютанта во многом определяет характер его последующей дело вой деятельности.

Дебют, напомним, является начальной стадией тактического цик ла, основной задачей которого выступает мобилизация конкурентного потенциала. Для преодоления потребительских барьеров новым пред принимателям следует быть готовым к осуществлению достаточных за трат на ведение неценовой и ценовой конкуренции в условиях, когда сроки окупаемости таких затрат не могут быть заранее определены с достаточной определенностью. Величина таких затрат, как правило, зна чительно превосходит уровень аналогичных инвестиций старожилов рынка. В число таких затрат входят издержки, связанные с материаль ным обеспечением бизнеса, привлечением сотрудников, в том числе и посредством их переманивания из штата других компаний, затраты на технологическое развитие, на рекламу и продвижение товаров/услуг, а так же издержки, связанные с товарной дифференциацией, снижением цен, порой – ниже уровня себестоимости данных товаров/услуг, а также предоставлением всевозможных скидок к ценам и подарков потребите лям.

Компании-дебютанты обязаны идти на подобные издержки, не редко значительно превосходящие по уровню затраты действующих предпринимательских фирм, поскольку, в соответствии с правилами всякого дебюта они непременно должны приобрести стартовую инициа тиву и этим, прежде всего, обратить на себя внимание, а, возможно, и привязать к себе потенциальных потребителей.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными контраген тами, состоят из таких же барьеров бренда, инерции и узнаваемости, какие применяют клиенты фирм-дебютантов, а также включают в себя следующие преграды новым предпринимателям:

- затруднение доступа к цепочкам ценностей, которое возникает у компании-дебютанта в процессе осуществления попыток внедрения в цепочки ценностей в качестве и потребителя сырьевых и иных произ водственных ресурсов, и поставщика товаров/услуг в существующие ди стрибьюторские и дилерские сети;

- затруднение входа в сделки на рынках кредитных ресурсов и рынках ценных бумаг – в качестве ссудополучателя или корпоративного (институционального) инвестора;

- трудности при заключении партнерских соглашений о совмест ной деятельности или о взаимном учете деловых интересов.

Отмеченные выше стратегические и тактические особенности конкурентного поведения фирм-дебютантов проявляются и в процессе преодоления новыми предпринимателями вышеперечисленных барье ров. Так, войти в совместную деятельность со старожилами рынка стар тующие на рынке субъекты бизнеса могут, зарекомендовав себя убеди тельным исполнением роли перспективного дебютанта. Естественно, внешнее окружение начнет считаться с их деловыми интересами лишь после того, как новые предприниматели сумеют обзавестись какой-то первичной клиентурой, отдающей им свои потребительские предпочте ния, что, как мы помним, не обходится без дебютных затрат на приобре тение стартовой инициативы.

Новым предпринимателям сложнее, чем фирмам, действующим на рынке некоторое время и приучившим окружение к своему присутст вию, получить доступ к кредитным ресурсам коммерческих банков и других кредитных учреждений. Фирм-дебютантов, как правило, стара ются не привлекать к участию в инвестиционных проектах и учреди тельском бизнесе. Однако компании, умеющие представить себя в дос таточно выгодном свете за счет убедительного исполнения роли ини циативного дебютанта, обладающего немалыми предпринимательскими перспективами, быстро преодолевают данный барьер недоверия.

Это стоит, как правило, не времени, а денег. Фирмам-дебютантам приходится нести, наряду с уже рассмотренными дебютными затратами, существенные издержки на разработку и презентации бизнес-планов, налаживание разнообразных PR-коммуникаций, в том числе, в среде ве роятных спонсоров отдельных намечаемых проектов, а также коммуни каций в структурах власти и управления, которые могли бы при необхо димости выступить гарантами финансовых, кредитных или инвестици онных сделок.

Компаниям-дебютантам следует максимально быстро внедриться и в цепочки ценностей, убедив, с одной стороны, поставщиков, а с дру гой стороны, - дилеров и дистрибьюторов в своей надежности, несмотря на молодость. Следует принять в расчет, что значительная часть диле ров/дистрибьюторов и поставщиков производственных ресурсов может проявить опасения в слишком быстром и плотном сближении с дебю тантом из-за неясной позиции потенциальных клиентов. «Чем меньше число оптовых и розничных продавцов и чем сильнее они связаны с су ществующими производителями, тем тяжелее этот барьер для новых фирм. Чтобы обойти этот барьер, новая фирма может, например, создать соблазнительные условия для дилеров и дистрибьюторов, провести серьезную рекламную кампанию или предпринять какие-либо другие инициативы по поддержанию своего товара»117.

Подобные и иные приемы конкурентного поведения, призванные убедить окружение в своей надежности и солидности, фирма-дебютант обязана предпринять и в отношении поставщиков (например, закупка материалов по более высоким ценам, чем это происходит в сделках дан ных поставщиков с конкурентами новых предпринимателей). Общим является затратный характер всех прилагаемых усилий.

Входные барьеры, создаваемые прямыми конкурентами, отли чаются от рассмотренных выше. Разница базируется на том, что вход ные барьеры, воздвигаемые контрагентами и потребителями, связаны с плохой узнаваемостью дебютантов, слабостью их бренда и вероятным отсутствием у них опыта работы в добросовестном предприниматель ском бизнесе, между тем, входные барьеры, воздвигаемые прямыми конкурентами, обусловлены их опасениями по поводу вероятного уси ления дебютантов в процессе становления новых субъектов бизнеса.

Данные барьеры включают в себя:

- более высокий профессиональный опыт деловой деятельности на рынках товаров/услуг, включая опыт конкурентного поведения;

это позволяет использовать эффект жизненного цикла товара/услуги - ком пании-старожилы могут добиваться ценовых и неценовых конкурентных преимуществ, эксплуатируя собственный опыт работы на том или ином рынке;

- вхождение в эффективные цепочки ценностей в качестве по ставщика товаров/услуг для дилеров и дистрибьюторов, либо в качестве их потребителя;

- наличие доступа к выгодно расположенным географически или более дешевым источникам сырья и других ресурсов;

- обладание ранее полученными патентами или уникальными «ноу-хау»;

- «замыкание» на себя вероятных партнеров по совместной дея тельности, представляющих интерес для дебютантов;

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова, 3-е изд. СПб.: СпецЛит, 2000, с.65.

- наличие удобно расположенной и освоенной материальной базы деловой деятельности – в противовес лишь осваиваемой материальной базе дебютантов;

- инерционная привязанность потребителей к товарам/услугам фирм-старожилов, узнаваемость их бренда, привычки стереотипного по требительского взаимодействия с фирмами-старожилами;

- более благоприятные условия доступа компаний-старожилов к финансовым, инвестиционным и кредитным ресурсам, а также более благосклонное отношение внешнего окружения к участию таких компа ний в инвестиционном и учредительском бизнесе;

- более отработанные PR-коммуникации и связи в структурах вла сти и управления;

- экономия в связи с отсутствием необходимости осуществления входа на рынок, в частности, экономия на условно-постоянных издерж ках, экономия от масштабов бизнеса.

Высота рассматриваемых барьеров зависит от характера рынка, на который пытается вторгнуться дебютант, а именно – от его уровня и степени консолидации. На отдельных местных рынках наблюдается вы сокая степень консолидации бизнеса в том или ином секторе, на других, напротив, налицо раздробленный характер отдельных секторов рынка.

Уровень консолидации бизнеса может оказаться столь высоким, что де бютант просто в принципе не сумеет войти на такой сектор – этого не допустят доминирующие компании.

Напротив, вхождение на раздробленные товарные рынки, либо на рынки товаров/услуг, переживающие период становления, оказывается относительно менее затруднительным, так как именно на таких рынках фирмам-дебютантам легче сочетать стратегию разъединения и страте гию кооперативной солидарности, и осуществлять любое тактическое маневрирование. Кроме того, новые рынки вообще лучше реагируют на появление дебютантов – дебют новых предпринимателей сопровождает ся сразу же мощной инициативой по разработке новых товаров/услуг, не имеющих, по сути, серьезных аналогов на складах действующих компа ний. Низкие входные барьеры, присущие раздробленным или новым секторам рынка, создают благоприятные возможности для уверенного дебюта и одновременно порождают ожесточенную конкуренцию дебю тантов.

Отличия в содержании барьеров, создаваемых дебютантам конку рентами-старожилами, с одной стороны, контрагентами и потребителя ми, с другой стороны, обусловливают особенности стратегических и тактических установок, реализуемых дебютантами против своего окру жения. Фирме-дебютанту следует одновременно развеивать подозрения и опасения тех представителей внешнего окружения, которые могли бы в перспективе стать контрагентами или партнерами нашего дебютанта, усыплять бдительность сильных соперников и, напротив, всячески уси ливать опасения и укреплять подозрения конкурентов, которые, соглас но предварительным расчетам, не представляют для него серьезной уг розы.

Усыпление бдительности сильных конкурентов может опираться на стратегию кооперативной солидарности, по возможности, - на страте гию компромиссного сотрудничества, на стратегию обособления бизне са (немедленное обозначение узкой нишевой специализации), даже на стратегию интегрирующей консолидации (в качестве слабого интеграто ра), либо на ее имитацию. Выполнение всех указанных стратегий конку рентного поведения всегда сопровождается тактическим маневрирова нием с широким применением приемов отвлекающего поведения, ибо только так фирма-дебютант может совместить обязательную стартовую инициативу с последствиями, в рамках которых такая инициатива обяза тельно оказывается наказуемой – внимательными и озабоченными со перниками118.

Вместе с тем, форма-дебютант вполне может оказаться и сильным интегратором – по отношению к другим дебютантам. Тот факт, что на старте новые предприниматели оказываются не столь сильны, как ком пании-старожилы, не является основанием для безоговорочного отказа их руководства от использования стратегии интегрирующей консолида ции и тактики поглощения других компаний. Чаще всего жертвами ока зываются такие же новые предприниматели.

Входные барьеры, создаваемые безусловным дебютантам обще ственностью, отличаются от всех, рассмотренных выше. Можно выде лить три группы барьеров, обусловленных влиянием общества на роле вое поведение компаний-дебютантов.

Входные барьеры первой группы обусловлены необходимостью законодательного и корректирующего регулирования поведения субъек Каждая компания-дебютант должна серьезно оценить свои шансы войти на рынок и удержаться на нем в условиях когда:

- «существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от вновь входящих;

- существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурсами, с помо щью которых охраняют вход на свой рынок;

- существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими связями с дист рибьюторами и потребителями для защиты своего бизнеса;

- существующие фирмы хотят и могут использовать политику снижения цен для сохранения своей доли на рынке;

- спрос на товар растет медленно, и это ограничивает возможности рынка впустить желающих присоединиться фирмы без ущерба для прибыли всех фирм-участников;

- для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца» (Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова, 3-е изд.

СПб.: СпецЛит, 2000, с.65).

тов предпринимательского бизнеса независимо от их конкурентного стажа. К примеру, новые коммерческие банки, как и не новые, обязаны неукоснительно выполнять нормативы Банка России. Новые страховые компании и инвестиционные фонды также обязаны, приступая к бизне су, соблюсти требуемые предписания. Вступление в бизнес фирм дебютантов часто ограничивается необходимостью получения специ альных лицензий (разрешений на деятельность), соблюдения санитар ных и противопожарных правил, экологических стандартов. Обязатель ным условием является и соблюдение закона, на что уполномоченные органы государственного управления начинают обращать внимание с момента регистрации новой предпринимательской фирмы.

Вместе с тем, государственные органы управления часто вынуж дены не создавать барьеры дебютантам, а содействовать преодолению тех из них, которые имеют искусственный характер и являются следст вием государственной или иной монополистической практики. Непра вомерными действиями по созданию искусственных барьеров со сторо ны государства признаются, например, необоснованный отказ в регист рации предпринимательской фирмы и выдаче лицензий, установление прямых запретов на осуществление отдельных видов деятельности или производство определенного вида товаров (в том числе в зависимости от формы собственности или места нахождения субъекта бизнеса), уста новление административных ограничений на перемещение товаров, вве дение требований на проведение дополнительной сертификации изде лий, создание привилегий для отдельных фирм, что затрудняет их со перникам вступление на данный рынок. Признание подобных действий незаконными влечет за собой снятие таких искусственных входных барьеров.

Входные барьеры второй группы обусловлены необходимостью соблюдения традиций, в том числе традиций делового оборота и правил приличия, нравы, национальные, географические и иные особенности развития деловой деятельности, которые не имеют законодательного за крепления, но, тем не менее, компании обязаны с ними считаться, осо бенно в период своего дебюта.

Входные барьеры третьей группы обусловлены возможностью злоупотребления служебным положением облеченными властью долж ностными лицами управленческих, властных и правоохранительных ор ганизаций. Данные барьеры нельзя никогда сбрасывать со счета, ибо, хотя подобные действия, как правило, является незаконными, они, к со жалению, нередко наблюдаются в жизни, отрицательно влияя на жела ние молодых компаний-дебютантов закрепиться на тех или иных участ ках рынка товаров и услуг.

Стратегия и тактика конкурентного поведения дебютантов по от ношению к таким барьерам складывается из двух частей – с одной сто роны, новым предпринимателям необходимо выработать в себе законо послушание и потребность в соблюдении принятых в обществе правил поведения, а с другой стороны, им приходится использовать буквально каждую лазейку в законе и иных правоустанавливающих документах для утверждения на рынке. Порой искусство маневрирования в хитро сплетениях закона выглядит в глазах потребителей гораздо более весо мым конкурентным преимуществом, чем иные неценовые конкурентные действия.

7.4. Ролевая функция условных дебютантов. Десять правил удачно го дебюта Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебю тантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществ ляющие диверсификацию бизнеса, либо пытающиеся освоить междуна родный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятель ных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов пред принимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельно сти, равно как и ее специализация представляет собой комбинации раз личных моделей конкурентного поведения, в которых находят отраже ние элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специали зацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как од нопорядковые явления.

Специализация деловой деятельности, если она не связана с ос воением одной-единственной вновь открытой ниши или небольшого числа родственных ниш новыми предпринимателями, выступает как особая ролевая функция в период зрелости компании. Выполнение дан ной функции может обеспечить фирме конкурентные преимущества лишь при ее соблюдении полистратегического подхода (стратегия праг матической изоляции плюс стратегия механической монополизации, ли бо стратегия интегрирующей консолидации, либо стратегия простого разъединения), а также при сочетании этой фирмой тактики обособления бизнеса с наступательными действиями.

Диверсификация деловой деятельности, осуществляемая в меж продуктовом, отраслевом или межотраслевом направлениях, всегда име ет признаки условного дебюта. Приступая к диверсификации своего бизнеса, предпринимательская фирма начинает одновременно прожи вать сразу две жизни. Одна из них – это жизнь зрелого субъекта бизнеса на освоенных секторах рынка товаров и услуг, другая – жизнь условного дебютанта на новых секторах рынка.

Раздвоение жизни одной и той же предпринимательской фирмы вынуждает данную фирму так же следовать полистратегическому под ходу при планировании своих конкурентных действий. Такой подход неизбежен. Он обусловлен необходимостью освоения новых рынков, поддержания, либо укрепления конкурентных позиций на ранее освоен ных рынках, а также усиления интегральных конкурентных позиций на национальном (или локальном) рынке как на едином пространстве, в том числе посредством взаимного обогащения разных видов предпринима тельского бизнеса. Именно в период диверсификации деловой деятель ности субъекты бизнеса сталкиваются с необходимостью исполнения одновременно, как минимум, двух ролевых функций – ту или иную роль зрелого конкурента и роль условного дебютанта.

О диверсификации бизнеса мы не раз вспоминали на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции», но еще никогда не говорили о ней как о ролевой функции уловного дебютанта, исполняе мой субъектами предпринимательского бизнеса. Диверсификация дело вой деятельности применяется субъектами бизнеса в разных случаях. В мелком неспециализированном бизнесе данная процедура чаще всего выступает как следствие неспособности компании развивать прежний вид деловой деятельности в силу различных причин. Мелким фирмам, как мы помним, легко менять профиль своих деловых предпочтений.

В крупном стандартном бизнесе указанная процедура применяется в силу следующих причин:

- развитие освоенных компанией секторов рынка обнаруживает тенденцию к замедлению. В этом случае диверсификация бизнеса может рассматриваться руководством такой компании как инструмент сниже ния предпринимательских рисков;

- развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи вает тенденции к замедлению (возможно даже наблюдается тенденция к росту), но эволюция самой предпринимательской фирмы замедляется. В этом случае, распознав вполне вероятную угрозу ослабления собствен ных позиций, компания может принять решение о диверсификации биз неса в те виды деловой деятельности, в которых для нее могут открыть ся лучшие перспективы;

- развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи вает тенденции к замедлению, как и усиление конкурентных позиций самой компании, но руководство компании принимает решение о дивер сификации в смежные отрасли в целях более продуктивной работы с финансовыми, информационными или иными ресурсами, а также с то варными запасами. В этом случае диверсификация означает проникно вение фирмы в новые узлы используемой ею или вновь создаваемой це почки ценностей;

такие действия называются «интеграцией вперед» (ин теграцией с последующим пользователем продукции) и «интеграцией назад» (интеграцией с поставщиками сырья и других ресурсов);

- руководство компаний, обладающих сильными конкурентны ми позициями на освоенных и динамично развивающихся секторах рын ка, принимает решение о диверсификации бизнеса в родственные секто ры для снижения совокупных затрат, экономии на масштабах деятельно сти, трансляции накопленного опыта, ноу-хау, технологий производства и сбыта товаров/услуг, а также фирменного наименования, которые уже получили применение, но могут быть полезны и в новом бизнесе;

- руководство компании принимает при аналогичных обстоя тельствах решение о непрофильной диверсификации бизнеса (диверси фикации в неродственные секторы рынка) под влиянием различных фак торов, например, желания уменьшить предпринимательские риски, ин тереса к привлекательным областям предпринимательской деятельно сти, интереса к новым локальным (местным) рынкам, на которых невоз можно продать продукцию основного бизнеса, личной заинтересованно сти владельцев или топ-менеджеров компании в развитии нового на правления профессиональной деятельности, а также приобретения ново го важного опыта в бизнесе для перенесения его в стратегическое ядро своей деловой деятельности.

Различают горизонтальную, вертикальную и концентрическую ди версификацию. Горизонтальная диверсификация представляет собой од ну из разновидностей отраслевой конкуренции и выражается в расшире нии фирмой номенклатуры объектов основного бизнеса.

Вертикальная диверсификация представляет собой межотрасле вую конкуренцию первого рода;

предпринимая ее, компания осуществ ляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепоч ке ценностей.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.