WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк XI ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ИЗДЕРЖКИ ИЛИ ВЛОЖЕНИЕ КАПИТАЛА? ...»

-- [ Страница 3 ] --

Наш менеджер по национальному сбыту (6) выполняет функции связного с таким национальным агентством и координирует работу станции с рекламой общенациональных компаний. Это национальное агентство берет 7% комиссионных со стоимости того рекламного времени, которое они от нашего имени продали.

Кабинет нашего менеджера находится на станции, но половину времени он проводит в командировках.

Остальное время он почти всегда сидит на телефоне и ведет переговоры с офисами агентств, которые разбросаны по всей стране.

Перейдем от сбыта на национальном уровне к отделу местного сбыта, то есть к позиции номер 12 в нашей схеме. Мы могли бы и при продаже на местном рынке прибегать к услугам какого нибудь агентства, но предпочитаем этого не делать. Мы считаем, что, работая напрямую, мы лучше и эффективнее контролируем ситуацию. Итак, в этом отделе девять рекламных агентов, на них приходится больше половины доходов станции. В отличие от представителей по сбыту на национальном уровне, местные представители живут в нашем городе, на нашем рынке, их рабочие кабинеты на нашей станции. Они обзванивают и объезжают местных клиентов: банки, оптовых и розничных торговцев автомобилями, мебельные и продовольственные магазины:

они продают рекламное время напрямую местным потенциальным клиентам.

Как правило, за счет этих местных продаж у нас и существует собственное производство. Клиенты общенациональные, которых представляет посредническая фирма, обычно уже имеют свои рекламные ролики, таким образом, для них нам не нужно ничего производить. А местные клиенты часто заказывают нам производство рекламы для их товаров и услуг.

Перейдем от местных коммивояжеров к директору по маркетингу (7). На схеме это подразделение значится как отдел маркетинга. На самом деле, точнее было бы назвать этот отдел отделом анализа, полноценного делового анализа. Помните кассету о нашей станции, где за компьютером работала девушка? Она готовила презентацию по маркетингу. Она — тот самый сотрудник, который поедет с нашим местным коммивояжером к потенциальному клиенту. Она занимается аналитической поддержкой проекта, она создает проспект презентацию по продаже рекламы. Наш директор по маркетингу и ее два помощника (11 и 14) играют чрезвычайно важную роль в процессе продажи. Объединив анализ аудитории, то есть информацию по количеству наших зрителей и по разбивке аудитории по всем возможным группам, они должны сделать эту информацию понятной и привлекательной для клиента. По сути дела, менеджер по маркетингу объясняет нашему потенциальному клиенту, почему ему стоит рекламировать свою продукцию у нас. Анализ рынка с точки зрения количественных и качественных показателей аудитории телестанции исключительно важен, потому что это и есть мотор всего процесса, реклама — это игра цифр: чем больше нас народу смотрит, тем больше у нас потенциал по части продажи рекламы. И именно такую информацию обеспечивает менеджер по маркетингу, а поскольку клиенты у нас разные, она может им помочь в определении того, куда и в какое место им следует поставить свой рекламный ролик, и как клиенту использовать свои деньги наиболее эффективным образом. Потому что, как мы уже упоминали, существует огромный разброс в стоимости тридцатисекундного блока рекламного времени — от долларов до полутора тысяч долларов за один ролик. Менеджер по маркетингу не должна думать о стоимости рекламного блока, о том, сколько рекламного времени можно продать клиенту. Ее дело — ответить на все вопросы потенциального клиента, рассказать о нашей аудитории, объяснить, почему клиенту выгодно работать именно с нами. Она может помочь клиенту использовать свои деньги самым рациональным образом, выбирая, куда ему поставить свой ролик. А деловые переговоры о продаже времени будет вести уже коммивояжер.

У менеджера этого отдела два сотрудника — специалист по анализу нашего рынка (11) и его ассистент (14). Они занимаются рейтингами — и по Нильсену, и по Арбитрону, зондажем аудитории и рынка. Помимо прочего, они занимаются так называемым “психографическим” анализом аудитории — исследуют психологические стереотипы восприятия телепередач, образ жизни определенных зрительских категорий, их повседневные привычки, “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк склонности и идиосинкразии, домашний уклад и так далее. Такие знания позволяют нам значительно эффективнее строить свои рекламные акции в расчете на определенного зрителя.

Перейдем от маркетинга к отделу регионального сбыта: менеджер регионального сбыта (позиция 8). У нашей станции есть несколько клиентов, которые живут не в самом городе Альбукерке, а в других городах штата Нью Мексико, но при этом они и не общенациональные фирмы: они не в Чикаго, не в Нью Йорке, не в Лос Анджелесе, и сбыт их продукта тоже пока не на общенациональном уровне. С такими клиентами и работает менеджер по региональному сбыту. Это клиенты из соседних городов, которые ведут дела на нашей территории, но они еще недостаточно крупны, чтобы выйти на национальный уровень. Таких клиентов у нас не так много, поэтому их делами занимается только один человек.

И, наконец, последний элемент отдела сбыта: это отделение по учету и движению рекламы (Traffic Department). Вы помните, женщина в рекламном фильме о станции KOAT вносила заказы на рекламу в большой компьютер так, чтобы их можно было расставить в вещательной сетке. Сюда стекаются все заказы из отделов национального, регионального и местного сбыта. Раньше эту работу выполняли 20 человек. а теперь вся эта информация вносится с клавиатуры в компьютер, а компьютер уже сам расставляет рекламные ролики по вещательной сетке в соответствии с теми параметрами, которые оговорены в заказе. Вполне возможно, что одни клиенты заказали вполне конкретное эфирное время в конкретные дни — в этом случае они платят дороже. Они могут разместить и “неконкретный” заказ: в этом случае они предоставляют нам право поставить их рекламу туда, где у нас есть свободное место, и тогда они платят меньше. Работает в любом случае компьютер. Итак, под началом менеджера отдела учета (9) — сотрудник, отвечающий за учет местной рекламы (13), сотрудник, выполняющий те же функции по учету национальной рекламы (15), и секретарша по вводу информации(16) — она просто закладывает эти сведения в компьютер. В обязанности ответственных за учет местной и национальной рекламы входит также отслеживание того, чтобы сценарий конкретного рекламного ролика все время шел вместе с заказом, то есть если кто то хочет купить рекламу на конкретную марку автомобиля, кто то из сотрудников этого отделения должен проверить, чтобы текст сценария рекламного ролика относился именно к этому автомобилю, а не к какой то старой модели. Есть ли вопросы про отдел сбыта?

Вопрос: — Как вы получаете рекламные ролики— на кассетах или по спутниковой связи?

— Существует два способа: часто нам присылают на станцию кассету просто по почте, в других случаях она передается по спутнику. Если, например, национальный клиент собирается купить рекламное время на нескольких рынках в стране, для него эффективнее всего купить время на спутнике, передать свою рекламу на спутник — вы видели тарелки перед нашими станциями— все станции запишут его ролик с тарелок.

Вопрос: — Вашим людям из отдела сбыта платят фиксированную зарплату или комиссионные?

— Отделу местного сбыта платят комиссионные, и они прекрасно живут. Менеджеру отдела, региональному менеджеру по сбыту, местному менеджеру платят базовую зарплату, но при этом они получают проценты пропорционально тому, сколько они привлекли средств на станцию и не вышли ли они из своего бюджета.

Процент этот меняется в зависимости от типа продаж, потому что мы хотим, чтобы была мотивация, чтобы наши люди искали новые рынки сбыта. Мы платим больше, если нам приводят нового клиента, и меньше, если это наш старый клиент, чтобы у наших рекламных агентов появился стимул искать новых клиентов. Мы платим 10% за нового клиента в течение первых шести месяцев после его привлечения и его выхода в эфир, мы платим 5% за уже существующего клиента. Если они привлекают больше клиентов, они получают больше комиссионных, но если их клиент уходит от нас, то за что же им платить?

Это принципиальный вопрос, потому что на нем базируются схемы вознаграждения, в основе которых простая мысль: если вы неудачно распоряжаетесь деньгами, вы теряете клиентов. Мы не практикуем штрафов за потерю клиента, но заверяю вас: задолго до того, как рекламный агент растеряет всех своих клиентов, он останется без работы.

Мы хотим добиться от всех наших местных специалистов по сбыту, чтобы списки их клиентов росли, это входит в их должностные обязанности. Если у них это хорошо получается, они имеют от этого прямую выгоду, так же, как и станция.

Но я, как менеджер, никогда не допущу, чтобы один какой то рекламный агент вел свои дела настолько неудачно, чтобы растерять всех своих клиентов. Мало того, что это причинит ущерб ему самому, но это причинит ущерб и станции в целом, и в этом случае менеджер отдела сбыта решит эту проблему раньше, чем дойдет до такой ситуации.

Не знаю, так ли обстоят дела на ваших станциях, но часто бывает, что рекламные агенты, люди из отдела сбыта зарабатывают так много, что не хотят потом переходить на высшие руководящие должности. Вы можете увидеть в таблице зарплат, что ключевые люди в отделе сбыта зарабатывают у нас практически больше всех на станции. В то же время их риск достаточно велик, если они не могут удержать клиента, если они не могут обеспечить клиенту подобающий сервис, если они не могут постоянно увеличивать число клиентов.

Итак, работники отдела местного сбыта получают только комиссионные. А менеджеры отдела сбыта получают как зарплату, так и комиссионные.

Это делается по той причине, что менеджер непосредственно за клиентов не отвечает. Он отвечает только за функционирование всего отдела. Кроме того, у него масса административных обязанностей. Поэтому мы ему платим некую базовую зарплату, но так как он при этом отвечает за качество работы своих непосредственных подчиненных, и тем самым, всей станции, он получает еще небольшой процент комиссионных от всех продаж, то есть от того, что все рекламные агенты в национальном, региональном или местном отделе принесли станции. Он получает маленький InterNews Network Creative Television Management процент, скажем, меньше одного процента. Но это процент от огромной суммы, и все равно получаются хорошие деньги. В начале каждого года мы заключаем с менеджерами письменный договор, так как мы строим бюджет на ежегодной основе. И его вознаграждение определяется, исходя из бюджета. Иными словами, 1 января я ему говорю:

если мы выполним бюджет, достигнем целей, поставленных на этот год, я тебе заплачу определенную сумму. Если мы этих целей не достигнем, тебе заплатят меньше, если мы их перевыполним — тебе заплатят больше.

Образец подобного соглашения вы найдете, посмотрев на контракт с нашим ведущим из отдела новостей.

Пусть он работает в другом отделе, но принцип там совершенно тот же.

Перейдем к отделу саморекламы (Promotion Department) (позиции 39 45). Цель его работы — рекламировать нашу станцию, создавать и поддерживать ее “имидж”, т.е. облик, убеждать зрителя смотреть именно нашу станцию, а не какую то другую, смотреть ее чаще, смотреть ради уникальных, замечательных передач, которые можно увидеть только у нас и нигде больше. Менеджер отдела саморекламы отвечает за всю рекламу — как ту, что производит станция для себя, так и за то, как мы выглядим, скажем, в рекламе в местной прессе. Он отвечает как за концепцию рекламы, так и за количество рекламы, которую приобретает станция в других средствах информации.

Отдел работает, как небольшое рекламное агентство — они сами пишут, сами снимают, создают графику и занимаются рекламным продвижением продукта. Здесь собраны самые творческие сотрудники — продюсеры, сценаристы рекламных объявлений станции, художники графики. Они производят рекламные ролики самой станции. У отдела саморекламы своя аппаратная и своя производственная база. Несмотря на то, что станция передает примерно в 10 раз больше рекламы наших клиентов, чем саморекламы станции, работа этого отдела исключительно важна — помимо всего прочего потому, что в те месяцы, когда спрос клиентов на наше рекламное время падает, мы заполняем это непроданное время саморекламой.

Главный художник (42) и его ассистент (43) непосредственно готовят как графику для роликов, которые оформляют наш эфир, так и художественное оформление всей рекламы станции в газетах, журналах, на рекламных щитах и так далее. Сценаристы продюсеры (44, 45) пишут текст для всех рекламных объявлений — как для эфира, так и для газет или радио.

Здесь же специалист по связям с общественностью (41), который, помимо прочего, занимается работой с местными благотворительными организациями, которые мы поддерживаем, скажем, при сборе средств или одежды для помощи обездоленным людям. Подобная деятельность поднимает имидж станции в глазах общественности и зрителя, именно поэтому связи с общественностью входят в функции рекламного отдела.

Функции финансового отдела (51), помимо обычной бухгалтерской работы, включают еще отслеживание факта выхода рекламы клиента в эфир — это необходимо при выставлении ему счетов на оплату. Мы можем в любую секунду отчитаться перед любым клиентом — сказать ему день, час, минуту и секунду, когда его реклама шла в эфир, и назвать сумму, которую он нам за это должен. Кроме бухгалтерии бизнес менеджеру подчинен также отдел кадров (54), строительный отдел (57) и специалист по компьютерам и компьютерным сетям (58). Ему же подчинена охрана. Другими словами, бизнес менеджер, он же финансовый директор, он же главный завхоз, он же плановый отдел, отвечает за всю финансовую отчетность станции.

Как видите, КОАТ достаточно большая станция, и маловероятно, чтобы мои молодые российские, украинские или казахстанские коллеги уже сейчас могли позволить себе иметь такую разветвленную структуру. Но на самом деле размер станции не играет роли. Главное — не сколько людей работает, а какие функции они выполняют.

Многие из нас пришли на телевидение после работы на радио. А радио научило нас, что один и тот же человек может выполнять самую разную работу, что я и делал. Например, человек, отвечающий за рекламу, должен заниматься и ее продажей: должен выходить в свет, ездить, рекламировать. Этот же человек может взять с собой портативную камеру и поехать снимать сюжет, вернувшись на студию, он займется монтажом, а затем — выпуском программы.

Таким образом, для большей эффективности я вам советую сразу обучать персонал многим профессиям, чтобы они могли работать на разных должностях. Не давайте им одну работу, они должны выполнять многие поручения в разных областях. По мере расширения станции они могут стать специалистами в отдельной области.

Следует подчеркнуть, что люди, занимающиеся новостями, должны работать отдельно от отдела рекламы — они не должны выполнять их поручения. Но внутри отдела новостей репортер может быть и диктором, и монтажером, а оператор может снимать не только на натуре, но и в студии.

Часто задают вопрос о том, есть ли разница в организационной структуре между эфирными и кабельными станциями. Ответ следующий: разница лишь в способе передачи, а в остальном станции работают одинаково.

Кроме еще одного отличия: в нашей стране кабельная станция имеет два источника доходов — деньги своих подписчиков и то, что она может выручить на продаже рекламы.

Деловые отношения между станцией, которая передает сигнал в эфир, и кабельной системой — их мы называем системами, а не станциями — в нашей стране очень быстро меняются. В прошлом году Конгресс принял новый закон, который определяет новые отношения между эфирными станциями и кабельными системами.

Кабельные системы изначально создавались для того. чтобы обеспечить доставку телевизионного сигнала по кабелю в те дома или районы, которые не могли качественно получить этот сигнал с антенны — разных программ по нескольким каналам. С тех пор кабельные системы тоже начали производить собственные программы — для своих собственных каналов. Таким образом, они передают не только наш сигнал, но и те программы, которые “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк сами создают. Почему Конгрессу пришлось принять подобный закон? Потому что благодаря кабельному телевидению нам удалось попасть в те дома, куда раньше мы не могли попасть. Тем самым они контролируют наш доступ к этой аудитории. С другой стороны, они являются нашими конкурентами, продавая свою собственную рекламу и выпуская свои программы. Закон был принят для того, чтобы они этим преимуществом не злоупотребляли и не монополизировали доступ в такие дома, делая на нем деньги.

По новому закону не эфирные стации будут платить кабельщикам за доставку своего сигнала, а наоборот — им вскоре придется платить нам, так как они в своих кабельных каналах показывают в основном наши передачи.

Результаты последних рейтингов наглядно показывают, что 70% телезрителей США смотрят программы местных эфирных станций, а не “дальнобойные” сигналы кабельщиков. В прошлом кабельные системы, получая деньги от своих абонентов, не обязаны были делиться с нами этими доходами. Ныне все это изменилось.

Многие решения приходится принимать в зависимости от отношений с налоговой инспекцией. В этом смысле наши законы отличаются от ваших. Поэтому решения диктуются не только финансовой ситуацией, но и действующей налоговой системой. Это проблема не только экономическая, но и фискальная.

Следует, наверное, сказать и несколько слов о наших взаимоотношениях с “материнской” телесетью, поскольку и у вас достаточно скоро могут возникнуть подобные структуры. Когда мы транслируем программы Эй би си, внутри которых уже размещена реклама, телесеть платит нам не напрямую. В определенном смысле это бартер, обмен. Нам бесплатно предоставляют программы, но взамен Эй би си сама продает своим клиентам большую часть рекламного времени в этих программах. За это сеть платит нам так называемую “сетевую компенсацию”. Это фиксированная сумма, очень небольшая, составляющая едва одну пятидесятую от тех доходов, которые мы получили за год от самостоятельно проданной рекламы.

Плюс к этому мы имеем право размещать свою рекламу “вокруг” сетевых передач — как правило, полторы минуты на час трансляции сетевых программ. А это, не будем забывать, самое дорогое рекламное время из всех существующих, “прайм тайм”. Кроме того, только благодаря сотрудничеству с телесетью наша станция может позволить себе показывать известные кинофильмы, телесериалы, развлекательные программы. Ни одна местная станция не может позволить себе производить подобные программы: они стоят так дорого, что по зубам только голливудским студиям и крупнейшим телесетям. А так мы можем поднять престиж станции в глазах нашего зрителя и успешно выдерживать конкуренцию с другими станциями на местном рынке.

Еще одно дело, которое вам, как менеджерам, непременно придется делать. Речь идет об аттестации сотрудников. Среди многочисленных бланков нашей администрации вы найдете и “бланк оценки” сотрудника.

Аттестацию мы проводим как минимум раз в год. Генеральный менеджер поочередно встречается с менеджерами всех отделов и обсуждает работу каждого сотрудника станции. Далее заполняется бланк, в котором соответственно оцениваются различные аспекты трудовой деятельности работника: количество часов, качество работы, отношение к делу, способности, умение ладить с другими сотрудниками — то есть все те качества, которые отличают хорошего работника от плохого. Затем каждый менеджер усаживается с глазу на глаз со всеми сотрудниками своего отдела, и этот процесс повторяется. По результатам — и опять с глазу на глаз — каждому сотруднику говорят, в чем его сильные стороны, а на что следует обратить внимание и подтянуться.

В заключение давайте обсудим проблему найма сотрудников, прежде всего один ее аспект — контракты.

Пример контракта вы увидите в учебном пособии, но мы знаем, что у вас были вопросы...

Вопрос: — Кто принимает конкретное решение по контракту?

— Лично я. Как правило, в контрактах оговорены многие условия найма: продолжительность работы, зарплата, отпуск, выплата дополнительных сумм на приобретение гардероба (для ведущих). В контракте оговариваются все непосредственные обязанности работника. Сотрудник обязуется не брать никаких денег или иного вознаграждения от третьих лиц. Оговариваются причины и технология расторжения контракта. Ведущий заранее соглашается, в случае ухода с нашей станции, не работать на другой телевизионной станции в нашем городе в течение определенного срока. Обязательство не переходить к нашим прямым конкурентам в течение одного года подписывают также рядовые репортеры и рекламные агенты отдела сбыта.

Как правило, мы подписываем так называемые “полные”, то есть подробные контракты с нашими ведущими программ новостей, которые работают “на экране”, со спортивными обозревателями или нашим “синоптиком” (кстати — самый популярный из всех ведущих станции), но отнюдь не с менеджерами отдела сбыта. Например, даже у меня такого контракта со станцией нет. Однако, у меня подписан не контракт, а другое соглашение — договор с президентом нашей корпорации, в котором оговаривается, сколько мне будут платить. Как и в системе оплаты моих менеджеров по сбыту, эти суммы во многом определяются результатами, которых достигнет станция. Существует традиционная формула, которая гласит: если у станции дела пойдут хорошо, я за это получу награду: если станция не достигнет поставленных целей, то и мое вознаграждение будет значительно ниже. Но там ничего не сказано о сроке моей работе на станции, то есть у меня нет гарантий, что я там проработаю, скажем, еще год. два, пять лет. Сколько я буду работать, зависит от того, как я буду работать.

С рядовыми сотрудниками мы не заключаем никаких особых контрактов. С ними подписывается типовой договор. Кроме того, при поступлении на работу мы берем расписку, что новый человек ознакомился с распорядком, принятым у нас, и обязуется его выполнять, что он сознает, что работа эта ему не гарантирована и что в любую минуту станция вправе расторгнуть договор с ним.

InterNews Network Creative Television Management Си эн эн обычно заключает контракты даже с людьми достаточно мелкого калибра, с полевыми продюсерами, например. С полевыми продюсерами менеджеры обычно заключают контракт на три года. Контракт на три года основан на так называемом тринадцатинедельном цикле, то есть контракт после каждых тринадцати недель может быть пересмотрен и изменен или расторгнут. Хотя Си эн эн неохотно и редко отпускает людей, тем не менее, у компании есть это право — расторгнуть договор по результатам каждых тринадцати недель. Как правило люди, имеющие контракт, получают зарплату выше средней.

Вопрос: — Вы заключаете договор с каким либо репортером, и его работа вас устраивает, но он находит другое, более выгодное предложение и хочет уйти на другую станцию. Будет ли он платить неустойку?

— Неустойку он платить не будет, но его могут не освободить от выполнения обязательств по контракту. У нас была ситуация, когда одна из трех больших сетей пыталась переманить людей из Си эн эн. Их не отпускают, контракт есть контракт. Раз они подписались на три года, пусть ждут конца этого срока. Но компания их может уволить по истечении каждых тринадцати недель. Это очень односторонние контракты — они похожи на улицу с односторонним движением.

1 Генеральный менеджер 2 Исполнительный секретарь 3 Начальник 50 Директор отдела 34 Менеджер производ го 24 Директор отдела 39 Менеджер 17 Главный инженер 51 Бизнес менеджер отдела сбыта программ отдела новостей рекламного отдела 18 Секретарь 4 Пом. нач.

25 Администра 40 Администра 52 Бухгалтер тех. отдела отдела сбыта тивный помощник тивный помощник по зарплате 53 Бухгалтер по 8 Менеджер отд. 36 Передача 26 Исполнитель ный 5 Управляющий исходящим платежам регион. сбыта “Седьмая мишень” продюсер офисом 6 Менеджер отд. нац. 35 Пом. менеджера 54 Директор отдела 12 Комми вояжер отд.

46 Ведущие 28 Продюсеры сбыта производ. отдела кадров нац. сбыта 10 Пом. менеджера 66 Упраляющий 27 Редактор по 55 Бухгалтер по 7 Директор по 30 Отдел спорта нац. сбыта офисом заданиям поступлениям маркетингу 9 Менеджер отд. 67 Помощник 56 Старшая 11 Директор 29 Репортеры 32 Отдел погоды учета и движ. реклам управ го офисом секретарша по анализу 13 Учет местной 59 Выпускающие 31 Асистенты 33 Пом менеджера 57 Отдел 14 Помощник рекламы режиссеры репортеров произв го отдела строительства директора по анализу 15 Учет национальной 60 Асистенты вып. 58 Специалист по 47 Старший монтажер 37 Главный оператор рекламы режиссеров компьютерам 20 Инженер по 16 Секрктарь по вводу 61 Режиссеры кино 48 Монтажеры 38 Операторы отправке сигнала информации видео аппапратной 21 Инженер по 63 Асистент по титрам 64 Гл. Оператор 49 Стрингеры ретрансляторам и графике студии 19 Зам. главного 68 Продюсеры 63 Ассистенты по тит 41 Отдел связей с 65 Операторы студии инженера режиссеры рам и графике общественностью 70 Операторы 22 Техники по 69 Старший 44 Сценарист видеомагнитофонов аппаратуре 42 Главный художник распорядитель студии продюсер 23 Техники 72 Дикторы 71 Ассистент операто 43 Ассистент 45 Ассистент сцена ремонтники ров студии художника риста продюсера “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк XXIV ДЖОРДЖ ХОЛМС И ХЕЛЕН УЭЛЕН О БЮДЖЕТЕ Практика общения с директорами молодых независимых телевизионных станций в бывшем Советском Союзе констатирует один печальный, но непреложный факт. Очевидно, что в настоящее время основная масса руководителей недооценивает важность составления бюджетов и того, что принято называть proposal, т.е.

“предложением” или presentation — “изложением” — другими словами, бизнес планов по конкретным проектам, с которыми вы идете к потенциальному финансисту.

Наша цель — хотя бы в общих чертах объяснить, почему на Западе подготовка бюджета и бизнес плана считается делом исключительной важности, а сами эти документы — инструментами, без которых любой менеджер просто как без рук. Проблема заключается в том, каким образом извлечь из обширного потока информации на эту тему те вещи, которые вы сможете с успехом применить в здешних, принципиально непохожих на Америку и крайне сложных в настоящий момент условиях сверхвысокой инфляции и полной неопределенности.

Почему этот документ — бюджет — так необходим? Потому что он есть не что иное, как описание ваших целей, только выраженное в финансовых терминах. А как можно достичь цели, если ее не имеешь? Мысль это может показаться до глупости элементарной, но от этого она не делается менее справедливой.

Как и любой финансовый план, бюджет ставит три цели:

Iпозволить оптимально управлять своим делом, Iоблегчить общение с финансистами и спонсорами, Iпривлечь новых инвесторов.

Тем самым бюджет и аналитический прогноз оказываются напрямую связаны с бизнес планом, поскольку в сумме эти два документа и составляют бизнес план. Используя эти инструменты, вы получаете возможность постоянно воздействовать на процесс достижения поставленных целей. Пусть поначалу финансовые термины кажутся темным лесом, головоломной экзотикой, нужно во что бы то ни стало научиться ориентироваться в этом лесу, иначе вам не найти общего языка с людьми, которые могут дать вашей станции деньги. Только так вы сможете выйти на новых потенциальных инвесторов, укрепить отношения с теми инвесторами, которые уже работают с вами, и даже эффективнее управлять своими сотрудниками по мере того, как они будут набираться знаний и мастерства.

Существует несколько важнейших, устоявшихся терминов и критериев, по которым ваши финансовые партнеры и будут определять, стоит или нет иметь с вами дело.

Первым таким понятием является “поток наличности” (cash flow). Вы уже заметили, что на Западе все менеджеры постоянно пишут ежемесячные, квартальные, годовые отчеты, составляют таблицы и графики прибылей и убытков. Но в реальной жизни реальный капитал не ждет конца квартала. Часто может получиться, что ваши затраты производятся с одной скоростью и по одному обменному курсу или ставке, а ожидаемые доходы поступают с совершенно другой скоростью и по другим ставкам. Понятие же “поток наличности” позволяет отслеживать и обрисовать свою финансовую ситуацию в реальном времени — на каждый данный момент вы знаете, какая у вашей станции разница между деньгами уходящими и деньгами поступающими. Ведь если вы знаете, что 1 марта станция получит очень большую сумму денег, но забыли, что 20 февраля вам нужно выплатить значительно меньшую сумму, рано радоваться и подсчитывать прибыль. Если после выплаты февраля у вас в кассе пусто, вы можете просто не дожить до 1 марта.

По мере того, как растет ваша организация, по мере того, как усложняется ее структура, становится очень важно следить за этим параметром. Вы все больше перекладываете свою ответственность на других сотрудников, и вам необходим инструмент, который позволяет держать руку на пульсе.

Давайте, однако, вернемся к тому, почему понятие “поток наличности” так важно для всех, кто вкладывает в вашу компанию деньги, для банков и потенциальных инвесторов. Если банк дает вам кредит, и вы должны в течение двенадцати месяцев выплачивать по десять процентов взятой в кредит суммы, кредиторы обязательно потребуют план, в котором вы должны будете показать по месяцам, как у вас будут поступать прибыли и как уходить деньги на разные расходы, и зазор между поступлениями и расходами должен быть вдвое больше, чем вы им должны выплатить. Без этого вам денег никто не даст: если у вас на бумаге, в расчетах не будет показано, что зазор между поступлениями и расходами оказывается вдвое больше тех процентов, которые вы вынуждены будете им платить по каждому месяцу. И если вы пишете свой бизнес план, свой проект бюджета, если у вас есть банкир, который потребует выплаты кредита с процентами, то вам придется прибегнуть к такому понятию, как поток наличного капитала.

Кроме того, возможно, вашими постоянными партнерами станут любые деловые структуры. В вашем деловом InterNews Network Creative Television Management предложении или проекте бюджета они обязательно захотят увидеть такой параметр, как окупаемость (возврат капиталовложений). Кто бы ни решал вопрос о том, вкладывать ли деньги в вашу компанию, у него всегда есть альтернатива: скажем, казначейство Соединенных Штатов — оно столь же надежно, как правительство США.

Облигации казначейства — это капиталовложение по 5% годовых, не связанное с риском. Но если вы убедительно докажете, что у вас возврат на капитал — 20 процентов, а степень риска всего навсего удваивается, то возможность вложить деньги в вашу станцию становится для этого потенциального инвестора гораздо привлекательнее, чем возможность вложить в станцию, которая обещает тридцатипроцентную прибыль, но у которой степень риска в четыре раза выше. Таким образом, если вы хотите привлечь финансиста, то вам придется прибегать к этому параметру и обязательно вводить в свои финансовые документы и презентации такой термин, как “возврат капиталовложений”.

Вполне возможно, вы найдете инвестора, который согласится вам дать очень большие деньги, но будет требовать, чтобы вы пересчитывали свой бизнес план практически каждый год. Это, по сути своей, дивиденд или прирост к дивиденду, и бумаги в таких случаях составляются несколько иначе.

Четвертый параметр, который нужно учитывать при составлении своих презентаций, это то, что по американски называется “пэй бэк”: (т.е. “возврат”): вы мне даете миллион долларов, а я вам доказываю, что через полтора года я вам верну полтора миллиона долларов — и дело в шляпе. Только опять же пишется этот документ иначе, так как учитываются всякий раз другие цифры. Сейчас мы начнем класть кирпич на кирпич, показывая, как формируются эти финансовые структурные инструменты. При этом вы постоянно должны думать, кто является вашей потенциальной аудиторией — еще раз повторяю, не зрительской, а к кому вы идете просителем. Если вы менеджер, вы тем самым управляете своими сотрудниками, вы должны внушить им представление, во имя чего они должны работать, каковы должны быть их цели. Инвесторов, с которыми вы уже работаете, вы хотите заверить, что вы по прежнему надежный партнер, чтобы они и дальше с вами работали. А новым инвесторам вы захотите доказать, что вы — боеспособная единица и что с вами стоит иметь дело. Таким образом, свои планы можно структурировать так, чтобы выполнить любую из поставленных перед собой задач.

Но составление бюджета призвано еще и придать вам уверенности в своих силах. Вы сможете сказать: “Вот мой план на ближайшие два года, мне нужны капиталовложения”. Но может быть, через два года все в мире изменится и будет совсем не так, как я это себе представляю сегодня. Поэтому я составляю бюджет или прогноз, просчитывая в нем разные варианты того, какой будет ситуация через этот срок. Это называется “глубоким анализом”, на самом деле это так называемая “проработка вариантов”. Некоторые в Америке такой аналитический прогноз называют “что, если...” или “план на все случаи”. Терминов очень много, и, к сожалению, единых нет.

Может показаться, будто эти три сферы абстрактны, будто они оторваны друг от друга и совершенно различны.

На самом деле они во многом схожи, и отличается только та аудитория, на которую в каждом конкретном случае вам приходится ориентироваться.

Следует упомянуть еще вот о чем: многие не очень опытные менеджеры составляют свои бюджеты, внося в графу расходов только эксплуатационные, операционные — то есть текущие — расходы, но не смотрят на капитальные расходы. Итак, текущий бюджет — это те расходы, которые мы должны платить сегодня: зарплата, расходные материалы для офиса, расходные материалы для работы студии, счета за электричество и телефон и т.д. Бюджет капитальных затрат — это, как правило, вещи, очень дорогие вещи, которыми вы будете пользоваться долго.

Эти расходы разносят на два разных бюджета потому, что вы платите куда большие деньги на капиталовложения, и в этом случае срок амортизации растягивается надолго, и в расходную часть бюджета попадает только малая часть этой стоимости. Но все зависит от того, на какой срок вы рассчитываете растянуть период использования этих вещей.

Что сколько стоит? Казалось бы, вопрос простой, когда думаешь только о расходах, о тратах, но сколько стоит произвести рекламный ролик? На самом деле это крайне сложно, когда думаешь, например, о том, что придется полностью окупить монтажную линейку, камеры, здание, в котором ты работаешь. На Западе чрезвычайно сложно просчитать вторичные, привнесенные части расходов. Похоже, здешние независимые телестанции тяготеют к тому, чтобы вести свои дела именно категориями операционных, текущих расходов, а проблему капитальных расходов, дескать, мы будем решать, когда деньги будут, или когда взаймы возьмем. Ведь вы не откладываете деньги каждый день или каждую неделю на то, чтобы через полтора года заменить съемочные камеры — тем более учитывая, что сегодняшний рубль через полтора года ничего не будет стоить. Понятно, что вы сейчас работаете в условиях инфляции, полной неопределенности. Один из вас, например, сказал, что у него налоги выросли в четыре раза в течение одного месяца, а ему об этом сообщили “задним числом”.

Каждый может рассказать дюжину или две подобных историй. Это типично для нынешней России. Но это совсем не повод, чтобы отказываться от прогнозов. Главное — модифицировать мировой опыт так, чтобы это было приемлемо здесь и для вас.

Итак, как же составляется бюджет? Возьмем в качестве примера получасовую программу Си эн эн “Уорлд бизнес тудэй”. Посмотрим, какой процент составляют отдельные графы нашего бюджета, какой процент составляют расходы, доходы, сколько идет на зарплату, на оплату времени на спутнике, на оба типа рекламы, какие текущие расходы. Иной раз мы не сможем соблюсти чистоту терминов, ведь нам приходится планировать “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк наперед и долгосрочно планировать, особенно с капитальным бюджетом, когда речь идет о камерах и подобных дорогостоящих штуках...

Прежде всего, вы должны точно определить, что вы собираетесь делать. Мы решили, что будем выпускать ежедневную получасовую новостийную программу, которая будет освещать европейские экономические новости. Значит, мы определяем, сколько людей нам для этого нужно, будем ли мы снимать для этого помещение, или мы его купим, во что нам выльется аренда спутника. В Си эн эн существует примечательная традиция:

каждый сотрудник, начиная с генерального менеджера, старается совмещать две три должности. У нас есть звукорежиссеры, они же и звукооператоры на съемках, они же монтируют сюжеты. У нас может быть продюсер, который делает натурные съемки интервью, но он же при этом и сценарист — он пишет сценарии и дикторские тексты сюжетов. Когда мы составляем бюджет, мы стараемся исходить из минимального количества сотрудников.

Подчеркнем, и не раз: мы всеми силами стараемся избежать необходимости увольнять сотрудников. Если у вас люди работают прилежно и совмещают несколько профессий, — это лучше, чем иметь раздутый штат. Конечно, нельзя людей загонять так, чтобы они падали с ног, но если вы увольняете одного, оставшиеся сотрудники тоже будут ждать увольнения и никакой производительной работы не будет.

Итак, мы решили, что для этой получасовой программы нам нужно 14 человек. По меркам Си эн эн это довольно приличный, даже раздутый штат. Фонд зарплаты составляет 29% от доходов. Это достаточно типично.

В США во всех программах новостей примерно этот процент уходит на зарплату.

Мы выходим в эфир в будние дни в течение получаса, а по выходным есть еще программы по итогам недели.

Один час программы обходится нам в 1.300.000 долларов.

Теперь — текущий бюджет. Нужно еще раз подчеркнуть: сама идея, концепция потока наличности — это чрезвычайно важно. Именно поэтому нам трудно говорить с вашей точки зрения, или оперируя вашими терминами, но если вы планируете на месяц, на полгода вперед, старайтесь рассчитать наихудший вариант, закладывайте себе инфляцию в 500%, и если она в действительности окажется ниже, что ж — вас ждет приятный сюрприз. Но это относится только к текущему бюджету, то есть бюджету текущих расходов. Почему это так важно?

Чтобы вы могли взять свои проценты. Считайте, что фонд зарплаты должен составлять 30% от ваших доходов.

Если инфляция будет еще выше, вы должны смотреть, не выскакиваете ли вы за эти рамки. Таким образом вы сможете контролировать свои расходы. Если вам вдруг придет неожиданный счет на оплату — подобных примеров сотни — вы сможете как то ужаться, но тогда из за одного такого прокола вы не утонете. Если зарплата на январь, март, апрель будет составлять 30% от доходов, а потом в бюджет вдруг попадает еще какая то статья расходов, например, нужны командировочные, вы сможете взять эти дополнительные деньги из бюджета — то есть у вас что то остается на случай непредвиденных расходов. И если вы будете исчислять расходы как процент от доходов, то вы постоянно понимаете, что вам по карману, а что нет, даже независимо от инфляции.

Прогноз продаж, прогноз сбыта — чрезвычайно важный параметр для нас, это ключевая вещь, к которой мы постоянно обращаемся. Когда мы будем говорить о рейтингах, вы узнаете, как рейтинги влияют на сбыт, но если продаете меньше рекламного времени, чем рассчитывали, — что и случилось с нашей компанией в прошлом году, — то вам сразу надо начинать экономить, урезать свои расходы. Именно поэтому вы должны четко представлять себе, месяц за месяцем, а лучше еще чаще, каково текущее финансовое положение станции. Вся идея бюджета заключается в том, что вы его готовите не только для инвестора;

он позволяет вам самому отслеживать, как идут дела. Если у вас нет помесячного бюджета, значит, у вас нет инструмента контроля над ситуацией.

Вернемся к примеру с передачей Си эн эн. Итак, когда индекс продаж оказался ниже, чем мы рассчитывали, мы тут же урезали количество командировок. В один месяц, когда у нас резко упал сбыт, мы резко сократили переезды репортеров, ограничили количество сверхурочной работы. Урезать можно многие вещи, но помните только, что нельзя увольнять людей. Именно поэтому, когда мы собираемся кого то нанять, мы долго обсуждаем это со всех сторон. Раз вы уволили одного, значит, можно уволить всех. Это как в знаменитом анекдоте: “Знаете, я толстяк”. Если ты увольняешь толстяка, пошла цепная реакция — никто работать больше не будет.

Итак, текущий бюджет нужно строить помесячно. А бюджет капитальных расходов — то, что связано с монтажным оборудованием— если возможно, попытайтесь спрогнозировать его хотя бы на пару лет вперед.

Причина: вы должны хотя бы приблизительно представлять, когда аппаратура износится настолько, что ее придется заменить. Вы должны продумать, как лучше провести это через бюджет. Например, если вы берете деньги за производство рекламных роликов, то нужно часть этих поступлений пускать на капитальные затраты — иначе вам не на что будет потом сменить аппаратуру.

Пример такого подхода: мы подумывали о том, делать ли нам совместное предприятие в Европе. Фактором, определившим наше решение, стал бюджет не текущих, но капитальных расходов, потому что только он дает возможность понять, когда мы вернем свое капиталовложение. Мы посмотрели, сравнили с прибылью, и когда поняли, сколько лет это займет, спроецировали наши доходы на это время, из них вычли расходы, у нас осталась прибыль, и мы определили, сколько времени уйдет, чтобы окупить капитальные затраты. В Си эн эн мы обычно хотим, чтобы все окупалось через два три года.

Есть еще одна проблема, когда пытаешься понять, через сколько лет окупаются капитальные затраты.

Проблема в том, что тут можно переэкономить. Можно перестараться, и в перетекании капитала не учесть все дополнительные поступления. Например, у вас миллион долларов в год, в течение трех лет это три миллиона InterNews Network Creative Television Management долларов. О, я смогу окупить через три года этот аппарат! Но вы в этом случае не предусматриваете никаких ЧП, а нужно относиться к ситуации реалистичнее. Поэтому один из главных критериев — смотреть, что и через сколько окупится.

Чтобы получить конкретный пример планирования части бюджета капитальных затрат на местной станции, обратитесь еще раз к тому, что рассказывал в главе “Структура” генеральный менеджер КОАТ Уэйн Годси.

И последнее. Для того, чтобы иметь возможность объективного взгляда на бюджет, у вас должен быть аудитор.

Обязательно должен быть человек со стороны, который взглянул бы на ваш бюджет, посмотрел на расписки и чеки, понял бы, что у вас никто не крадет, что никто не кладет себе в карман, одним словом, какой то независимый человек, которому вы верите по настоящему. Вы не хотите терять деньги? Значит, нужно проводить аудиторские проверки.

Менеджер любого уровня обязательно должен знать свой бюджет. Станция КОАТ, например, премирует тех менеджеров, которые всегда укладываются в бюджет. У вас может быть менеджер, который уедет на съемки, на натуру, наймет кучу народу, ему плевать, сколько он истратил и на сколько выбился из бюджета. Что касается персонала: если вы хорошо относитесь к своим людям, у вас не будет проблем, которые периодически возникают в США: у нас встречаются недовольные сотрудники, которые тайком крадут у компании: например, часами сидят на междугороднем телефоне, или крадут разные мелочи, например, шариковые авторучки. Знаете, сколько набирается в сумме? Так что нужно хорошо относиться к своим сотрудникам.

Управляя станцией или отделом, менеджер обязан сделать все возможное, чтобы люди видели, что у вас все справедливо, что вы справедливо повышаете людей, что у вас есть ящички для писем предложений, куда можно анонимно опустить свои предложения, и вы на них прореагируете. Вы должны проводить собрания персонала, вы должны обсуждать свой бюджет с людьми, и это чрезвычайно важно — вы увидите, что жажда сотрудничества на нижнем уровне много вам сэкономит на верхнем уровне.

И еще одно. Нам привели замечательный пример борьбы с инфляцией, когда станция за сделку по закупке аппаратуры в кредит отдала свое рекламное время. Под это рекламодатели дали деньги, на эти деньги станция купила аппаратуру. По моему, это блестящий способ контроля своих капитальных затрат.

Можно попробовать просчитать все остальные расходы, используя наш пример — для одной часовой программы. Вы знаете, что рекламные агентства берут комиссионные. Воспользуемся международным формуляром Си эн эн интернейшнл. Комиссионные рекламным и прочим агентствам, которым нам приходится платить — от 7 до 18 процентов. Сюда уходит в среднем 15% доходов. Если представить себе первую страницу так называемого “суммарного отчета”, то сверху будет раздел “поступления и доходы” — все деньги, которые мы сумели собрать. Вторая страница дает подробную разбивку этой информации: например, доходы, полученные на общенациональном уровне, на местном уровне, доходы производственного отдела. И так по каждой категории.

В левой стороне воображаемой страницы показан текущий месяц, на который сделан этот отчет. С правой стороны страницы — общая сумма за год. Все суммы складываются, и получается суммарная цифра. Первый столбец — это цифры за месяц: доходы, дальше расходы, далее прибыль. Второй столбец — то, что называется “история”, то есть тот же месяц в прошлом году. Это дает возможность сравнить показатели за декабрь 1992 года и за декабрь 1991 года и проследить, чего мы добились, чего достигли за год, каковы тенденции. Третий столбец — это цифры из бюджетного плана, который мы приготовили в начале года на этот месяц. И четвертый столбец — разница между тем, что у нас получилось на самом деле и тем, что мы планировали. Звездочки перед цифрами указывают на то, что мы либо превысили бюджет, либо понесли убытки. Например, если в первой колонке указана цифра 5649, а за ней стоит звездочка, то это значит, что мы не добрали до плана 5649 долларов.

На правой половине страницы так же расположены столбцы, только здесь данные приводятся не за конкретный месяц, а за целый год. В первой секции доходы, во второй расходы — отдельно по каждому отделу станции: отдел программ, новостей, технический, производственный отдел, отдел продаж, отдел рекламы и департамент генерального менеджера, то есть административный отдел.

Еще один примечательный пример: все клиенты покупают рекламное время, но не все платят нам авансом. Мы должны выставить им счет после того, как реклама прошла. А даже в Альбукерке отнюдь не все сто процентов людей стопроцентно честны, так что некоторые не платят. Жизнь заставила нас, исходя из печального опыте, прогнозировать количество или процент тех людей, с которых денег просто не сдерешь — и мы это закладываем в бюджет, потому что знаем, что будут и такие убытки. На самом деле это прогноз дополнительных убытков. По отделу новостей мы разбиваем расходы в основном так: это расходы на персонал, расходные материалы, и другие статьи. Расходы на персонал вообще по всей станции — это всегда самая большая статья расходов.

Помимо зарплаты, в этот раздел попадают также сверхурочные за работу в сверхурочное время, премии.

Единственный человек, который имеет право получать премии — это менеджер. В так называемый премиальный план включаются менеджеры отделов, поскольку они целиком в ответе за свой отдел, и если они удачно планируют свою работу в рамках бюджета и плана, выполняют поставленные задачи, то станция готова платить им премии.

Премия составляет для старшего персонала 10% от их зарплаты, и плюс иногда еще тринадцатая зарплата в конце года — тоже 10%.

Следующий раздел называется “прочие расходы персонала”. Первая строчка — это налог на зарплату, который “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк составляет примерно 100 000 долларов в год. Это чуть меньше 10% от зарплаты. Другие расходы — это командировочные и представительские. Далее: расходы на содержание автомашин. Затем маленькая статья, и мы ею редко пользуемся: расходы на переезд, т.е.”подъемные”. Если мы, например, нанимаем человека из другой части страны и хотим перевезти его в Альбукерк, мы, как правило, возмещаем стоимость переезда.

Последняя графа, “прочие расходы сотрудников”, может содержать все, что угодно. Если нам, например, кого то из сотрудников надо отправить на консультацию к врачу, если у нас собрание, и мы должны купить провизию, чтобы накормить людей, и т. д.

Цифра, указанная прямо над налогами, свидетельствует о том, что мы чуть превысили планировавшийся фонд зарплаты — например, заплатили 136 тысяч, а планировали заплатить 134 тыс. Значит, налог на зарплату тоже вырос.

Далее: “расходные товары, услуги и другие расходы”. Это обычные текущие расходы, все, что нужно для того, чтобы мог функционировать отдел новостей. Первая строчка “канцелярские и конторские расходы”, например, блокноты, которые берут с собой на выезд репортеры.

Вторая строчка, “текущие запасы”, означает такие вещи, как видеокассеты, которые нужны для съемок. Третья — это взносы и подписка, например, стоимость тех газет, которые станция вынуждена покупать, чтобы быть в курсе дел. Естественно, мы стараемся покупать все газеты, которые у нас в штате выходят. Следующая строчка “прокат оборудования”. В случае, если у нас нет аппарата, нужного для данного конкретного сюжета, мы его возьмем напрокат. Следующие две строчки — это расходы на телефон. Первое — это междугородные разговоры, где нужно платить за каждую следующую тарифно территориальную клетку, а вторая строчка — это местные телефонные звонки. Далее — грузовые и авиационные перевозки. Это расходы на пересылку тех же видеопленок и аппаратуры. Дальше: “уход и ремонт”, стоимость ремонта оборудования или автомобилей. Мы упоминали, что по всей станции аппаратуру чинят люди из производственного отдела. Нужно учитывать стоимость запчастей...

Далее — стоимость содержания нашего бюро в Вашингтоне — мы заказываем нескольким людям в столице репортажи. В этой же графе могут идти расходы на получение программ Си эн эн — ведь мы дочерняя местная станция Си эн эн, и мы им платим возмутительные, бешеные деньги.

“Почтовые расходы” не требуют комментариев, но вот следующая графа — “аренда”. Если вы помните, у нашей станции есть свои бюро в нескольких городах штата: в частности: в столице штата, городе Санта Фе. Помещения для них мы арендуем.

Далее — “расходы на проявку и печать” 16мм пленки, “подписка на услуги телеграфных агентств” — благодаря им мы оперативно получаем немало информации. Мы — подписчики всех основных агентств — Рейтер, Ассошиэйтед Пресс и так далее.

Особая статья — “оплата услуг консультантов”. Мы уже говорили о тех исследованиях и анализах, которые мы проводим в рамках структуры станции в дополнение к обязательным Нильсену и Арбитрону. Раз в год мы обязательно приглашаем консультанта аналитика со стороны, и он готовит зондаж нашего рынка — но под вполне конкретным ракурсом, чтобы мы могли оценить эффективность работы и популярность наших ведущих.

Далее — строительно ремонтные расходы — это понятно. Но вот поддержание в рабочем состоянии наших автобусов ПТС с “перископами” и эксплуатация вертолета обходится нам весьма недешево. Вертолет в 1992 году обошелся нам в 229 тысяч долларов.

Итак, суммарные расходы отдела новостей — 2,6 миллиона долларов.

Некоторые отделы — технический, например, оказывает услуги всем отделам станции. Поэтому его расходы мы считаем отдельной статьей. При этом запчасти, замена деталей включены в расходы отдела новостей. Разные станции работают по разному: мы выбрали такой способ. Тут нет железных правил. Поступайте так, как вам проще и удобнее.

Мы планируем на один год. В бюджете мы определяем все желаемые параметры и стараемся достичь их в практической работе. Бюджет для на нас — план, руководство к действию, в которое можно, конечно, потом внести коррективы.

Это — то, что касается текущего бюджета. Помимо этого, наша станция имеет бюджет капитальных расходов, составивший в прошлом году 750 тыс. долларов, которые идут на закупку оборудования. Но иногда приходится за один год купить очень дорогой магнитофон и поменять передатчик. Что, между прочим, нам предстоит сделать через два года — передатчику уже 20 лет — и в этот год придется потратить гораздо больше. Есть постоянная статья расходов — это, например, машины, которые мы меняем каждые три года. Студийные камеры служат десять лет.

Небольшой магнитофон в зале отдела новостей мы меняем каждые пять семь лет. Мы обычно смотрим на возраст оборудования и его надежность, а не на финансовую сторону проблемы.

На эти цели мы ежегодно тратим 20 25 процентов прибыли. Эти цифры могут меняться в зависимости от года.

Что касается капитальных вложений, это наш спасительный клапан. Конечно, нельзя несколько лет подряд не менять оборудование на более совершенное. Но если выдается экономически тяжелый и неблагоприятный для нас год — тогда мы можем отложить на год замену оборудования и продолжаем пользоваться прежним. Если мы чувствуем, что превысили текущие расходы, то мы постараемся отложить на год закупку дорогого оборудования.

И наконец, о прибыли. Мы принадлежим крупной компании, крупной акционерной фирме, и свои доходы станция переводит этой корпорации. Мы переводим деньги электронным переводом ежедневно, как говорится, InterNews Network Creative Television Management “сдаем кассу”. Так же поступают и другие телевизионные и радиостанции, принадлежащие нашей корпорации.

Раз в квартал корпорация публикует отчет с указанием дивидендов на акцию, там есть и разбивка по отдельным частям корпорации, в том числе и по нашей станции. В этом документе видна прибыльность каждой составной части корпорации: прибыль на вложенный капитал. Акции корпорации котируются на бирже.

Как составить бизнес план? Когда можно считать, что информации достаточно?

Если вы сами хорошо ориентируетесь в делах своей станции, если вы изучили эти цифры и они реальны, то простая таблица по результатам прошлого года — оборот, прибыль, рост — уже поможет любому инвестору.

Одной этой таблицы будет недостаточно — мы обсуждали эти факторы выше, но даже это — хорошее начало, чтобы дать общее представление о вашей станции. Главное — иметь основные цифры, на которых основан план, а как его составлять, зависит от того, кому вы будете его показывать. План попроще и покороче — в основном для инвесторов и менеджеров, которые уже знакомы с вами и в дальнейшем будут вкладывать свои средства. А те инвесторы, которые не знакомы с вашей компанией, должны иметь более подробную информацию. К бизнес плану следует добавить бюджетный план на один или два года вперед и прогноз анализ на более длительный срок, и обязательно дать (в сравнении!) подробные результаты прошлого и позапрошлого года. Пусть даже некоторым из ваших станций меньше двух лет, тем лучше — вместо результатов позапрошлого года давайте результаты “с нуля”.

В дополнение к этому нужно иметь стратегическое описание своих целей и способов, какими вы планируете их достичь. Другими словами, инвестор должен видеть цель вашими глазами, а цифры должны подкрепить его уверенность, что цели реальны и достижимы. Разумно пользуясь бизнес планами, аналитическими прогнозами, плановыми и фактическими бюджетами, вы не только наверняка привлечете необходимых деловых партнеров, но и существенно повысите эффективность работы своей станции.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк XXV СБЫТ, МЕНЕДЖМЕНТ, РЕКЛАМА: КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ СПОТ — рекламная вставка.

СЧЕТА К ПОЛУЧЕНИЮ — доход, получаемый от рекламодателей.

СЧЕТА К ОПЛАТЕ — затраты станции на оплату товаров и услуг.

БЮДЖЕТ — план действий, составленный с учетом всех известных вам поступлений и расходов.

ЦЕЛЕВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ — план, составленный руководством станции, в котором перечисляются цели и пути их достижения, где все подчинено достижению конечного результата.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ — форма менеджмента, когда менеджеры низшего звена имеют право принимать решения по делам своих отделов. Тем самым высшее руководство освобождается от решения повседневных проблем, “текучки”, которой всегда хватает. Подобные полномочия предполагают и ответственность за достижение первичных целей.

РЕЙТИНГИ — статистическая информация, которая служит как для замера популярности конкретных программ у различных слоев зрительской аудитории, так и для определения “валовой” аудитории, которая необходима рекламодателю, чтобы оправдать свои расходы на рекламу. Для этого расходы рекламодателя должны быть окупаемы. Рейтинг есть выражение процента “телевизионных жилищ” или зрителей, настроенных на определенную станцию.

ЕСТЕСТВЕННЫЙ РАЗРЫВ — место в фабуле программы, которое позволяет вставить туда рекламный блок, не нарушая естественности развития сюжета передачи БЛОК — группа роликов ЭКСКЛЮЗИВНОСТЬ — политика, запрещающая передавать в одном блоке рекламу нескольких конкурирующих продуктов одного типа. Иногда, когда вы имеете дело с бартером, агентство настаивает на эксклюзивности, требуя, чтобы только его рекламодатель, например, автомобильная фирма или пивоварня, фигурировал в данной передаче. В таких случаях станция не должна продавать время в этой передаче его конкуренту, иначе нарушаются условия договора с поставщиком программы.

ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ — анализ того, КТО, ГДЕ, КАКОГО ВОЗРАСТА — в нашем случае, смотрит конкретную программу “ХОЛОДНЫЙ ВИЗИТ” — (визит без предварительной договоренности) — визит рекламного агента к рекламодателю, который еще не размещает рекламу на вашей станции, для объяснения преимуществ сотрудничества с вами.

“ОХВАТ” — ориентировочное количество различных (не повторяющихся) жилищ или зрителей, увидевших определенный рекламный ролик или группу роликов на среднестатистической неделе.

ЧАСТОТА — сколько раз конкретная аудитория увидит конкретный ролик СПИСОК — группа рекламодателей, как активных, так и “спящих”, за работу с которыми отвечает конкретный рекламный агент. Список является собственностью станции, и может быть изменен по решению менеджера отдела продаж. Только помните, что самый верный способ отбить у рекламного агента охоту работать — отдать его лучшего клиента другому рекламному агенту. Поэтому список следует менять крайне тактично, по возможности, как то это мотивируя ROS (Run Of Schedule) — “отход от расписания” — условие согласно контракту, когда рекламный ролик размещается в любое удобное для станции время вещания. Обычно эти рекламные ролики размещаются в гибком графике, но так, чтобы это отвечало нуждам клиента. Если же станция будет злоупотреблять полученным правом, можно потерять клиента.

CРМ — (Cost Pro Mille) — “стоимость за тысячу”. Стоимость рекламного ролика, разбитая на реальную стоимость охвата тысячи зрителей.

“ДОСТАВКА” — сколько людей увидят рекламный ролик в эфире определенной станции в определенное время.

БАРТЕР — система, при которой владелец программного продукта соглашается взять в оплату не деньги, а рекламное время станции. Это может быть как рекламное время внутри программы, так и вне ее. Если это время вне программы, то оно называется “банком времени”, и рекламодатель распоряжается им по своему разумению.

Параметры такого “банка времени” оговариваются в контракте на приобретение программы, причем указываются периоды времени, длина рекламного ролика и количество прогонов, необходимых для того, чтобы станция выполнила свои обязательства по контракту.

ПРАЙМ ТАЙМ — как правило, отрезок от 19:30 до 23:00. В это время телевизор смотрит максимальное количество людей. Здесь у вас должны быть самые высокие расценки, поскольку вы предоставляете рекламодателю максимальную аудиторию InterNews Network Creative Television Management РАСЦЕНКИ — сумма, которую станция берет за выпуск рекламы в эфир. Расценки определяются размером аудитории, “продаваемой” рекламодателю. Тем самым, чем выше рейтинг, тем выше расценки. Обычно высокие расценки у новостей, поскольку их смотрит большинство аудитории.

HUT (Households Using Television) — Количество жилищ с (ВКЛЮЧЕННЫМ!) телевизором. Ориентировочный процент всех имеющих телевизоры жилищ, в которых в данный отрезок времени включен хотя бы один телевизор PUT (People Using Television) — Количество зрителей. Ориентировочный процент от всех людей, которые смотрят телевизор в определенный отрезок времени ДОЛЯ — Ориентировочный процент от всех жилищ с включенным телевизором, или от всех людей, смотрящих телевизор, настроенных на конкретную станцию.

CUME — “ВАЛ” или “СУММА” — Ориентировочное количество различных (неповторяющихся) жилищ или людей, которые видели передачи данной станции хотя бы один раз за типичную неделю в конкретный отрезок времени.

GROSS IMPRESSIONS (буквально — сумма впечатлений, на российском жаргоне — “засветка”). Среднее количество людей, умноженное на количество прогонов ролика.

GRPs (Gross Rating Points) СУММА РЕЙТИНГОВЫХ ОЧКОВ — Сумма всех рейтинговых очков, собранных на данном рынке, используется для просчета расписания рекламных роликов.

ЦЕНА ОЧКА (СРР) — Средняя цена одного рейтингового очка по конкретному расписанию рекламного ролика.

MSA ЦЕНТРАЛЬНАЯ ЗОНА ЗАМЕРА — сердцевина вашего рынка, обычно с самой высокой плотностью населения. Это главная мишень для большинства местных рекламодателей, эти цифры используются для сравнения эффективности телерекламы с печатной рекламой в газетах.

ADI — ЗОНА ДЕМОГРАФИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ — принятый в американском телевидении стандартный термин для распределения рекламных денег часто равен территории, на которой местный рекламодатель имеет львиную долю своего сбыта.

TSA — ВСЯ ЗОНА ЗАМЕРА — синоним максимально большой суммарной телеаудитории. Это географический район, на который приходится до 98 процентов недельного “вала” станции. TSA показывает весь телевизионный рынок за пределами ADI.

ФОРМУЛЫ HUT = РЕЙТИНГ/ДОЛЯ РЕЙТИНГ = ДОЛЯ Х HUT ДОЛЯ = РЕЙТИНГ/HUT GI (“засветка”) = СРЕДНЕЕ ЧИСЛО ЗРИТЕЛЕЙ Х СУММА СПОТОВ GRPs (сумма рейтинговых очков) = СРЕДНИЙ РЕЙТИНГ Х СУММА СПОТОВ СРР (цена рейтингового очка) = СТОИМОСТЬ РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ/GRPs (сумма рейтинговых очков) или СТОИМОСТЬ “СПОТА”/СРЕДНИЙ РЕЙТИНГ СРМ (“стоимость за тысячу”) = СТОИМОСТЬ СПОТА/СРЕДНЯЯ АУДИТОРИЯ “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк ПРИЛОЖЕНИЯ ДОГОВОР Нижеследующие условия и подписи представляют собой договор между [лицензиат], в дальнейшем именуемым “Станцией” и _, в дальнейшем именуемым “Рекламодателем”.

1. В обмен на услуги, которые Станция окажет Рекламодателю, Рекламодатель окажет Станции следующие услуги:

вставить описание услуг 2. За вышеперечисленные услуги Станция предоставляет Рекламодателю эфирное время на общую сумму долларов, стоимость которого вычислена на основании текущих действующих расценок на эфирное время на момент подачи рекламного объявления.

3. Предоставленное Рекламодателю эфирное время используется для рекламирования его товаров и/или услуг.

Станция имеет право одобрения на весь предоставляемый рекламный материал, причем клиенты, оплатившие рекламное время по полным расценкам и наличными деньгами, имеют право на преимущественное прохождение в эфир своих рекламных роликов.

4. Предоставленное в кредит эфирное время, указанное в параграфе 2, должно быть использовано в течение со дня подписания настоящего договора. Однако, в случае, если Станция не сможет предоставить Рекламодателю подходящее для этого эфирное время, и оно не будет использовано в течение _, Станция соглашается продлить предоставляемый Рекламодателю кредит.

5. Настоящий договор считается окончательным и не подлежит отмене ни одной из его сторон. Стороны согласились с тем, чтобы все товары или услуги, предоставляемые по нему Станции, использовались и употреблялись исключительно на деятельность самой Станции. Станция и Рекламодатель считаются взявшими на себя обязательства по настоящему договору с момента его подписания.

6. Станция выставит счет Рекламодателю за оплату труда творческих работников, привлеченных в соответствии с нуждами Рекламодателя. Стоимость таких услуг определяется либо текущими расценками на услуги телевизионного диктора, либо служит предметом обсуждения сторон. Оплата работы художников, стоимость слайдов и прочие производственные расходы выставляются в счет по факту произведенных затрат, и оплачиваются Рекламодателем в денежной форме.

7. Станция вправе заменить любое рекламное объявление, оговоренное в настоящем договоре, другим материалом, который Станция сочтет более важным, или для того, чтобы выполнить свои обязанности лицензиата, или для выполнения программной политики станции.

8. Все предназначенные к эфиру объявления должны быть предварительно одобрены Станцией;

Станция, без всяких ограничений или последствий, оставляет за собой право отказать в передаче в эфир любого объявления, которое Станция по своему разумению сочтет неудовлетворительным, неподходящим или противоречащим общественным интересам.

9. В случае, если Станция передает свою вещательную лицензию третьей стороне, либо продает любое имущество, без которого она не может выполнить обязательства по настоящему договору, если контроль над Станцией переходит в руки третьей стороны, все обязательства Станции по настоящему договору становятся обязательствами третьей стороны. Обязательства по настоящему договору распространяются как на его стороны, так и на их наследников, правопреемников, за исключением того, что договор не может быть переадресован Рекламодателем третьей стороне без согласия на то Станции. Стороны договариваются, что в подобном согласии не будет отказано без веских причин.

10. В конце каждого месяца в течение всего срока действия настоящего договора, Станция будет передавать Рекламодателю заверенные подтверждения выхода в эфир рекламных объявлений за предыдущий месяц.

От имени Станции От имени Рекламодателя _ _ (должность, дата) (должность, дата) (ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ДОГОВОРА) УСЛОВИЯ Лицо, фирма или корпорация (включая, среди прочих, организации, известные как “рекламные агентства” или службы покупки эфирного времени), приобретающее время в телевизионном эфире, оговоренное настоящим контрактом (в дальнейшем именуемое “Агентство”) и телевизионная станция, принимающая выполнение настоящего контракта ( в дальнейшем именуемая “Станция”), настоящим соглашаются на следующие его условия:

1. ОПЛАТА И ВЫСТАВЛЕНИЕ СЧЕТОВ 1.1. Станция выставляет Агентству счета ежемесячно, по истечении стандартного вещательного месяца, если на InterNews Network Creative Television Management лицевой стороне настоящего контракта не указаны иные условия.

1.2. В платежных документах указываются рекламодатель/ рекламируемый продукт, дата, время и продолжительность рекламного объявления, его стоимость и, в случаях, когда Агентство предоставляет коммерческий шифр, идентифицирующий каждое рекламное объявление, такой шифр для каждого рекламного объявления.

1.3. Станция гарантирует, что вся информация, указанная в платежном документе, правильна и подлинна, и взята из коммерческой отчетности, ведущейся и хранящейся на Станции, и может быть предоставлена, по требованию рекламодателя или Агентства, наряду с другими сведениями, подтверждающими факт и условия исполнения настоящего контракта, для ознакомления и инспекции в течение минимум 12 (двенадцати) месяцев после даты выхода рекламного объявления в эфир. Такая гарантия является подтверждением факта передачи в эфир.

1.4. Агентство оплачивает выставленный счет в тридцатидневный срок по получении им счета и документа, подтверждающего факт прохождения рекламы в эфире.

2. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДЕЙСТВИЯ КОНТРАКТА 2.1. Объявления: Контракты на срок в две недели или меньше отмене не подлежат. Контракт может быть отменен по предварительному уведомлению за две недели, но любая подобная отмена вступает в силу лишь по истечении двух недель демонстрации объявления в эфире.

2.2. Программы: Контракты могут быть отменены по предварительному уведомлению, сроки которого указаны на лицевой стороне настоящего контракта.

3. НЕВЫПОЛНЕНИЕ УСЛОВИЙ 3.1. Станция оставляет за собой право расторгнуть настоящий контракт с предварительным уведомлением об этом в случае, если Агентство не оплачивает счетов или иным материальным образом нарушает условия настоящего контракта. В случае подобного расторжения контракта все неоплаченные суммы за уже состоявшиеся передачи подлежат незамедлительной оплате. Если причиной расторжения контракта Станцией явилась материальная несостоятельность Агентства, последнее должно оплатить все телепрограммы, завершенные к моменту расторжения контракта Станцией.

3.2. В случае, если Станция материальным образом нарушает условия настоящего контракта, Агентство оставляет за собой право расторгнуть контракт в любое время при условии предварительного о том уведомления.

4. НЕВЫХОД В ЭФИР 4.1. Если по причине, не зависящей от Станции, как то форс мажорные обстоятельства, чрезвычайные обстоятельства, общественная необходимость, ограничения, введенные в законодательном порядке, природные катастрофы, трудовые споры и прочие подобные причины, включая отказ механического и электронного оборудования, рекламное объявление или программа, оговоренные настоящим контрактом, не может выйти в эфир или прерывается в момент трансляции, Станция вправе предложить Агентству разместить невышедшую или прерванную программу в другое время. Если никакое другое предложенное время не является приемлемым для Агентства, Станция должна (1)— в случае, когда речь идет о программах — пропорционально сократить оговоренную оплату за эфирное время и/или программы на ту сумму, которая приходится на невышедшую в эфир программу;

(2) — в случае, когда речь идет о рекламном объявлении, исключить из счета плату, пропорционально равную сумме, которая приходится на невышедшее в эфир объявление. В случае переноса времени выхода в эфир Агентство имеет право оплатить такое эфирное время по расценкам, предусмотренным для эфирного времени, в которое программа должна была изначально выйти.

5. ЗАМЕНА ПРОГРАММ 5.1. Станция имеет право отменить выпуск в эфир целиком или частично любой программы, оговоренной в настоящем контракте, чтобы выпустить в эфир любую программу, которую Станция по своему усмотрению считает общественно важной. В случае такой отмены Станция уведомляет о том Агентство заранее, а в случае, когда предварительное уведомление оказывается невозможным, сообщает о том Агентству постфактум, в течение одного рабочего дня после отмены передачи.

5.2. Если Агентство и Станция не могут договориться о взаимоприемлемом дне и времени замены, время непоказанной передачи считается аннулированным без последствий для расценок и прав, оговоренных в настоящем контракте, за исключением того, что Агентство не обязано оплачивать Станции за невышедшую в эфир программу.

[sic] Однако, если программа, которую Станция заменила на другую программу, имеет спонсора, станция выплатит Агентству сумму фактических невосполнимых затрат, понесенных Агентством на создание этой программы, и разумную сумму возмещения убытков, если программа не может быть использована в дальнейшем.

6. РАСЦЕНКИ Станция оставляет за собой право повышать расценки, но такое повышение цен не может быть применено к передачам, оговоренным настоящим контрактом, кроме как в случае, когда Агентство извещают о дате изменения расценок, и Агентство дает согласие на оплату услуг станции по повышенным расценкам.

7. ПРОГРАММНЫЙ И РЕКЛАМНЫЙ МАТЕРИАЛ 7.1. Если на лицевой стороне контракта не оговорено иное, весь программный материал за исключением рекламных объявлений предоставляется Станцией, а весь рекламный материал — Агентством. Все расходы по доставке рекламных материалов на Станцию и последующему их возвращению владельцу, если таковое требуется, несет Агентство. Станция сохраняет рекламный материал в течение 60 (шестидесяти) дней после эфира, после чего имеет InterNews Network Creative Television Management право его уничтожить, если на то нет иных указаний Агентства в письменной форме.

7.2. В случае, если Станция не получила от Агентства программу, рекламное объявление или инструкцию по размещению их в эфире за три рабочих дня до намеченного выпуска в эфир, она обязана сообщить об этом диспетчеру Агентства по работе с телестанциями по телефону, а затем направить об этом письменное уведомление. Если эти материалы и инструкции не поступили на Станцию в течение двух рабочих дней после такого уведомления, Станция вправе либо перенести эфир на другое время, либо выставить счет Агентству за зарезервированное время. Станция предпримет все усилия, чтобы выпустить в эфир материал, полученный от Агентства, несмотря на позднюю его доставку.

7.3. Если, по причине, не зависящей от Агентства, как то форс мажорные обстоятельства, чрезвычайные обстоятельства, общественная необходимость, ограничения, введенные в законодательном порядке, природные катастрофы, трудовые споры, и прочие подобные причины, Агентство оказывается не в состоянии предоставить к предусмотренной передаче оговоренные настоящим контрактом рекламное объявление и/или программу, Агентство не несет за это ответственности перед Станцией. В таком случае Станция предлагает перенести эфир упомянутых материалов на другое взаимоприемлемое время. Если стороны не могут договориться о новом взаимоприемлемом времени, Станция кредитует Агентство под другие объявления и/или программы в размере суммы, предусмотренной на данное время и отрезок в момент покупки. Агентство вправе рассчитывать на те же расценки, которые применялись бы в случае выхода программы в эфир.

7.4. Рекламные объявления и вещательные программы, предоставленные Агентством, подлежат утверждению со стороны Станции;

Станция вправе в любой момент воспользоваться правом отвергнуть подобные материалы, в том числе и по причине их низкого технического качества.

В случае, если программные материалы сочтены неудовлетворительными, Станция обязана не позднее, чем через 48 часов по получении ею этих материалов, уведомить об этом Агентство по телефону, а впоследствии и в письменной форме. Если Агентство не предоставит материалы удовлетворительного качества к сроку за три дня до эфира, Станция вправе поставить на предусмотренное место свою программу, без последствий для Агентства. В случае, если рекламный материал внутри программы оказывается неудовлетворительного качества, Станция уведомляет об этом Агентство по телефону с последующим письменным уведомлением, и в случае если Агентство не предоставит удовлетворительные материалы за два дня до намеченного эфира, настоящий контракт может быть расторгнут любой стороной без последствий для обеих сторон.

8. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ВЕЩАТЕЛЯ Станция обязуется защитить Агентство и рекламодателя от любой ответственности, вытекающей из демонстрации в эфире (1) любого программного материала, за исключением программного материала, предоставленного Агентством;

и (2) музыкальных сочинений, лицензированных к эфиру организацией по выдаче музыкальных лицензий, с которой Станция связана лицензионным договором. Агентство обязуется защитить Станцию от любой ответственности, вытекающей из демонстрации в эфире рекламного или программного материала, предоставленного Агентством, за исключением вышеупомянутых музыкальных сочинений.

9. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 9.1. Обязательства Станции по настоящему договору зависят от выданных ей лицензий и применимых законов и подзаконных актов: федеральных, штата и местных.

9.2. Станция примет обычные меры предосторожности в обращении с имуществом и почтовыми отправлениями, но не принимает на себя ответственность за утрату или ущерб, причиненный программам или рекламным объявлениям, предоставленным Агентством по настоящему контракту. Станция не принимает почтовые отправления, корреспонденцию или телефонные звонки по вопросу телепередач иначе, как по предварительному согласию.

9.3. Настоящий контракт и права по нему не может быть передан или переадресован без письменного на то согласия Станции;

Станция не обязана исполнять свои обязательства по предоставлению эфира по данному контракту никакому рекламодателю, кроме того, который поименован на лицевой стороне настоящего контракта.

9.4. Невыполнение Станцией или Агентством любого из условий настоящего контракта не означает отмены этого или любого иного условия.

9.5. Настоящий контракт содержит все соглашения между сторонами по данному вопросу и может быть изменен только в письменной форме по обоюдному согласию сторон.

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.