WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

МОСКВА:

121019, Суворовский бульвар д. 8.

Центральный Дом Журналиста, комната 302.

Тел.: (095) 973 2144 Fax: (095) 291 2174 Арката:

P.O. Box 4448 Arcata, California 99521 USA Tel.: (707) 826 2030 Fax: (707) 826 2136 Вашингтон:

3003 Vann Ness Street NW Suite #W1110 Washington, DC 20008 USA Tel.: (202) 244 2015 Fax: (202) 244 2016 InterNews Creative Television Management Интерньюс Нетуорк “Творческий телевизионный менеджмент” Сборник составлен Полом Гринбергом, Деном Вагнером и Шелдоном Маркофом по материалам семинара по Творческому Менеджменту телевизионных станций, который проходил в марте 1994 г. в Москве.

Интерньюс благодарит Национальную Ассоциацию Телевещания в Вашингтоне за предоставленное право использования некоторых материалов, вошедших в настоящую публикацию.

Настоящий сборник составлен для Интерньюс Нетуорк в Москве. Подготовлен при содействии Агенства для Международного развития США, при посредничестве фонда “Евразия” ВВЕДЕНИЕ Предлагаемый Вашему вниманию материал можно с некоторой натяжкой назвать пособием по менеджменту телевизионной станции. Он появился в результате семинаров “Интерньюс” в Москве, в котором приняли участие представители двадцати пяти независимых телестанций городов СНГ и шесть менеджеров и телевизионных экспертов из США. Все выступления и дискуссии были записаны на пленку, отредактированы и расширены за счет привлечения дополнительного материала.

Перед негосударственным телевидением в СНГ стоит множество проблем, которые мы совершенно сознательно оставили “за кадром”. В этом пособии вы не найдете рекомендаций, каким образом получить вещательную частоту у областного РТПЦ, как убедить местный алюминиевый завод подарить вашей станции комплект “Бетакамов”;

короче говоря, мы и не пытались освещать сложные и запутанные проблемы создания местной телестанции в СНГ. Это задача читателя. Цель нашего пособия ограничивается конкретной задачей: как эфективно и прибыльно руководить работой местной телевизионной станции.

Наш подход определяется убежденностью в том, что в управлении коммерческими телестанциями и крупными телесетями существуют определенные основные правила. В конечном счете финансовое благополучие, репутация и будущее любой телестанции, правительственной, акционерной или частной, зависит лишь от зрительского успеха, а поэтому и правила, по которым ведется менеджмент станции или сети, должны быть достаточно гибкими, чтобы откликаться на капризные запросы широкой публики.

Пол Гринберг “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ............................................. ФИНАНСИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ НА МАЛЫХ И СРЕДНИХ РЫНКАХ, ПРЕДЛАГАЕМЫЙ ОБРАЗЕЦ БИЗНЕСС ПЛАНА.................................................13, ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ............................................ МЕТОДЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА............................................ НОВЫЕ/НЕТРАДИЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДОВ.............. МАРКЕТИНГ............................................................... МАРКЕТИНГ САМОЙ СТАНЦИИ............................................... РЕКЛАМА................................................................. ПРОДАЖА РЕКЛАМНОГО ВРЕМЕНИ НА МАЛЫХ И СРЕДНИХ РЫНКАХ............... МЕНЕДЖМЕНТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ............................................. ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ.................................. ДАННЫЕ РЕЙТИНГОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАСЦЕНОК............................... КОНТРОЛЬ ЗА ПОЛУЧЕНИЕМ ЗАДОЛЖЕННОСТИ................................ РЕКЛАМНЫЕ ПЕРЕДАЧИ..................................................... ОПТИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЙТИНГОВ................................. ТЕЛЕВИЗИОННОЕ РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО..................................... МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ И МЕДИА ПЛАН.................... РЕКЛАМА И РЕЙТИНГИ..................................................... ПОЛУЧИТЬ МАКСИМУМ ОТ РЕЙТИНГА........................................ Программирование и приобретение программ................................ МАЙКЛ СТАЙЕР О ПРОГРАММАХ............................................ МАЛОЗАТРАТНОЕ МЕСТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО.................................. СТРУКТУРА МЕСТНОЙ ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СТАНЦИИ.............................. ДЖОРДЖ ХОЛМС И ХЕЛЕН УЭЛЕН О БЮДЖЕТЕ................................ СБЫТ, МЕНЕДЖМЕНТ, РЕКЛАМА: КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ......................... ПРИЛОЖЕНИЯ............................................................. InterNews Network Creative Television Management I СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ “Стратегическим менеджментом” называется процесс, благодаря которому руководство определяет цели и задачи организации, конкретизирует их и выбирает стратегию. Этот процесс включает в себя все компо ненты определения направлений деятельности и управление организацией в целом.

Настоящее пособие рассматривает практические аспекты управления телевизионной станцией, расположенной на небольшом рынке, и деловую стратегию ее руководства в области управления станцией, продажи рекламного времени, программирования, производства. На сегодняшний день менеджеру небольшой телестанции прихо дится управлять организацией, где происходят быстрые изменения практически во всех областях, описанных в данном руководстве. В этом разделе обозначены определенные трудности, возникающие в связи с этими измене ниями, а также предлагаются способы стратегического планирования преодоления этих трудностей в будущем. В определенной степени, обозначив эти трудности, данная глава познакомит вас с рядом проблем, обсуждение ко торых предлагается в данном руководстве ниже.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД МАЛЫМИ ТЕЛЕСТАНЦИЯМИ:

Внутри станции перед каждым из отделов стоит ряд определенных оперативных дилемм и задач;

в то же время потребность в тесном взаимодействии между отделами становится все насущнее. Перечень этих задач может слу жить кратким изложением выводов последующих разделов данного руководства. Поэтому обсуждение проблем менеджмента малых станций можно свести к более узкому кругу вопросов в области продажи рекламного време ни, программирования и технического обеспечения.

ПРОДАЖА РЕКЛАМНОГО ВРЕМЕНИ:

Изменение внешних условий функционирования телебизнеса требует от станции необходимости учета возникаю щих проблем для обеспечения роста доходов от продаж рекламного времени в будущем. Рост и стабильность те леаудитории требует от станции увеличения рекламных расценок для обеспечения роста доходов. В результате, деятельность отдела продаж становится все более сложной.

Повсеместный рост конкуренции в деле получения больших доходов от рекламы требует от рекламного агента большего объема профессиональных качеств — как умений в области маркетинга, так и в области телевидения — для успешной продажи телевизионного рекламного времени. Так как рекламодатели и рекламные агентства ис пользуют все более совершенные методики исследования “покупательской способности” зрительской аудитории, рекламные агенты малых телевизионных станций должны учитывать результаты этих исследований.

ВОТ НЕКОТОРЫЕ ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОДАЖИ РЕКЛАМНОГО ВРЕМЕНИ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД МАЛЫМИ ТЕЛЕСТАНЦИЯМИ:

IОбучение сотрудников отдела продаж. Рекламные агенты должны стать знатоками рынка, а не надеяться на продажу только небольших объемов эфирного времени. Рекламный агент завтрашнего дня должен в полном объеме понимать специфику телевидения, владеть информацией о зрительской аудитории, работать твор чески и всячески стремиться к установлению партнерских отношений с рекламодателем. Поэтому необходи мо сформировать квалифицированные кадры, которые смогли бы как вести поиск новых источников дохода, так и сохранять и расширять уже имеющиеся. При этом обучение будет успешным только в том случае, если нанятые люди изначально обладают такими врожденными качествами, как целеустремленность, настойчи вость и дар убеждать других.

IИсследование рынка необходимо, чтобы помочь и станции, и рекламодателю определить целевую покупа тельскую аудиторию, результатом чего станет увеличение продаж продуктов и товаров. Силу телевидения нужно уметь продавать.

IВознаграждение. Управленческий персонал должен разработать систему различных вознаграждений (зар плата плюс премия в противовес голым комиссионным), чтобы создать необходимый стимул для рекламных агентов и других сотрудников, и поощрять увеличение доходов от продажи рекламного времени. Эта про блема приобретает особую важность в связи с развитием новых источников дохода.

IПерехват рекламных доходов у других растущих средств массовой информации. Менеджерам малых теле станций приходится постоянно бороться с другими средствами массовой информации (газетами и радио) за привлечение рекламодателей, а также завоевывать рекламодателей из сфер малых и традиционно нетелеви зионных бизнесов.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк В целом, задача руководства станции — увеличить рекламный пирог. Проблема недостатка доходов от нацио нальной рекламы и снижения доходов от продажи конкретного отрезка рекламного времени особенно остро сто ит на малых рынках. Поэтому более важным является расширение и развитие местного рынка, что даст возмож ность увеличить таким образом доходы от продажи рекламного времени.

ПРОГРАММИРОВАНИЕ:

Перед телестанциями всегда стоит проблема: как, не увеличивая затраты на программы, в то же время произво дить и приобретать качественное программирование, способное удержать зрителей. В настоящее время сущест вует несколько источников получения программ, над которыми стоит поработать, например:

Приобретение программ по бартеру впервые Расширение производства местных программ Организация небольших региональных сетей При наличии этих источников программирование для станции становится все более растущим многомерным комплексом, порождающим сложные вопросы. Бывает сложно оценить фактическую стоимость программы.

Должна ли станция стремиться привлечь максимально возможную зрительскую аудиторию или приобрести про граммный продукт, предназначенный для узкой аудитории, и тем самым, как считает станция, наилучшим обра зом достичь своей цели?

Должна ли станция избрать стратегию максимального увеличения прибыли на основе определения ценности определенного телевизионного отрезка времени, или следует расценивать покупку программы с точки зрения ее стратегической ценности для всего дневного вещания?

При любых обстоятельствах менеджер телестудии обязан быть в курсе возможных аспектов программирова ния, — либо станция планирует придерживаться данной программной стратегии, либо ищет в принципе иную форму программной политики.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ:

Было время, когда техническую сторону вещания можно было полностью возложить на плечи главного инжене ра, — она не считалась неотъемлемой частью принятия стратегических решений. Камеры, студии, аппаратные, те лебашни и передатчики были (и остаются) важнейшими элементами функционирования станции. Но в прошлом технология не менялась так быстро, а мелкие усовершенствования оборудования не делали существующие моде ли безнадежно устаревшими в считанные годы. В отделе технического обеспечения основное значение придава лось не искусству менеджмента, а факту выхода студии в эфир.

Сегодня руководство небольших станций должно оценивать свой капитал и расходы на содержание станции, прежде чем планировать закупки нового оборудования. К этому оборудованию относятся персональные компь ютеры для обеспечения управления станцией и ее функционирования, оборудование компьютерной графики для новостийных программ, саморекламы и производства программ. Электронные средства сбора новостей, различ ные форматы видеокассет (ВХС, Супер ВХС, ХАЙ 8, Бета) и кажущиеся бесконечными усовершенствования в тех нологии студийных и переносных камер — вот какие задачи оказались в центре внимания почти всех менеджеров небольших станций. А период использования этого оборудования (до очередной замены) значительно короче, чем ранее.

МЕНЕДЖМЕНТ:

Чтобы быть управляемой и видеть смысл работы, любая организация должна определить для себя несколько кон кретных целей. Такие задачи существуют на всех уровнях управления и не должны ограничиваться только общи ми целями. Как человек, сидящий за рулем автомобиля, должен знать, куда он едет, также и менеджеру необхо димо осознавать цель, для осуществления которой он координирует свои ресурсы. К сожалению, ежедневная те кучка часто приводит к тому, что менеджер не совершенствует и не использует свои умения формулировать цели и работать в соответствии с ними.

Очень часто менеджер не осознает важности постановки цели. Но как тогда он будет выбирать, каким из воз можных путей добиться цели, если сама цель не сформулирована? Безусловно, многие менеджеры могут обой тись без разработки целей, — они и так знают, что делают, но также верно и то, что при этом велик риск сбиться с пути.

Цели и задачи формулируются на всех уровнях менеджмента и передаются наверх по возрастающей, так, что бы в конце концов все цели не противоречили друг другу — от совета руководителей и до самого мелкого началь ника. Задачи нужно формулировать не в общем, а максимально конкретно, чтобы каждый человек четко пред ставлял бы себе свои задачи и что нужно, чтобы их решить. Менеджер никогда не справится с задачей координа ции действий, если ему или его подчиненным не понятна цель. Менеджер — это человек, принимающий решения, он обязан принять все решения, которые приведут к выполнению поставленной задачи. Многие задачи могут иметь альтернативные решения, которые не хуже принятых менеджером, но отвечают другим целям. Чем лучше менеджер осознает важность целей и их связь с порученным ему делом, тем лучше будут принятые им решения.

Он может соотносить свои решения с задачами, по ходу дела отказываясь от таких, что отвечают сиюминутной це InterNews Network Creative Television Management ли, но в целом может оказаться неспособным помочь в достижении долгосрочных целей.

Для выполнения своих обязанностей менеджеру необходимо четко определить для себя цели. Каждое дейст вие менеджера должно быть целенаправленно, должно быть увязано с задачами, стоящими не только перед всей организацией, но и перед его отделом. Менеджеры работают более эффективно, когда цели ясны и приняты всей станцией. Вообще четкая постановка целей и задач всем сотрудникам приводит к повышению производительно сти труда и поднимает боевой дух.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАВЫКИ:

Чтобы добиться осуществления своих целей, менеджер должен работать в рамках определенной организацион ной структуры. Хотя менеджер, если он не относится к руководящей верхушке, редко когда имеет право решать, каково место его отдела в общей иерархии организации, он обычно может определить структуру своей группы.

Одним из непреложных условий эффективного управления является право менеджера руководить своим отде лом, ограниченное лишь теми условиями, которые необходимы для эффективного взаимодействия всех состав ных организации.

Цель организации — определять задачи, необходимые для достижения целей. Организация делится на части, подчиняющиеся отдельным руководителям. Все эти части, во главе каждой из которых стоит менеджер, должны складываться, как части единой игры головоломки, а конечный результат действий каждого менеджера должен быть согласован с действиями других менеджеров для успешного достижения общей цели станции.

Важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации — это то, что структура организа ции будет служить формальным средством общения между ее составными частями. Человек, становящийся ме неджером определенного отдела, автоматически оказывается каналом коммуникации, через который проходит вся поступающая и выходящая из отдела информация. В любой организации возникают также и неформальные каналы общения, и они часто необходимы для нормальной работы станции. Но иногда такие каналы ненадежны, так как они могут использоваться для достижения личных, а не деловых целей. Когда создается организация, не обходимо предусмотреть становление каналов общения таким образом, чтобы они поставляли информацию, не обходимую для нормального функционирования всех составных организации.

УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ:

Понимание и эффективное использование профессионального умения планировать — залог успеха менеджера.

Многие руководители теоретически это понимают, но мало кто умеет эффективно планировать. Большинство ме неджеров не понимают, что включает в себя процесс планирования. Погрязшему в каждодневной текучке менед жеру недосуг найти время для планирования. Самолюбие менеджера заставляет его считать, что он справится со всеми проблемами по мере их возникновения и что в детальном планировании нет нужды. Кроме того, на низ ших уровнях руководства бытует мнение, что планирование необходимо только на высшем уровне, а внизу мож но без него обойтись.

Планирование — это по сути предопределение событий, их предсказание и предрешение, т.е. принятие реше ния до совершения действия. Менеджер использует свои ресурсы, определяя и распределяя их заранее. Когда возникает реальная нужда действовать, решение уже принято, остается только выполнять уже утвержденный план.

Отсутствие у менеджера времени на планирование — не оправдание. Если у него избыток дел и обязанностей, он должен либо попросить перестроить работу всей организации, либо перестроить свою деятельность, делеги руя больше своих обязанностей подчиненным. Это, конечно, тоже требует планирования, но без этого менеджер никогда не сможет работать эффективно.

Менеджер, который считает, что он вполне может справиться с проблемами по мере их возникновения вместо того, чтобы тратить время на планирование и учет таких проблем для уменьшения их влияния на организацию, в один прекрасный день может обнаружить, что, если бы в свое время он занимался планированием, то сейчас из бежал бы трудностей. В других случаях окажется, что времени на разрешение проблем слишком мало.

Важно также, чтобы подчиненные знали о плане и одобряли его. Планирование — важный инструмент, с помо щью которого менеджер координирует действия других, но только при одобрении плана подчиненными он будет успешно претворен в жизнь. Неопытный менеджер может оспаривать эту точку зрения, считая, что подчиненный обязан выполнять задания, и поэтому ему остается только смириться. Но такое утверждение крайне ошибочно.

Если сотрудник пассивно соглашается с планом менеджера, в действительности отторгая его, в тот момент, когда план не сработает, этот сотрудник может не предпринять корректирующих действий, потому что он подспудно от вергал его с самого начала. Но если подчиненный участвовал в процесс планирования, он сделает все возможное, чтобы план реализовался. Эта методика называется “ставка на соучастие”.

УМЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА ОСУЩЕСТВЛЯТЬ КОНТРОЛЬ:

Контроль — это любые действия или корректирующие меры, необходимые для претворения плана в жизнь или достижения цели. Информация для принятия контрольных мер собирается зачастую сотрудниками, а не менед жером, но непременно передается последнему для инициации действия.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк Важным фактором ведения любого дела является выполнение заданий в соответствии с действиями, намечен ными планом. Система контроля состоит из любых механизмов, обеспечивающих выполнение плана. Она созда ется для коррекции любых отклонений от плана.

У настоящего менеджера системы контроля отрегулированы таким образом, что в первую очередь отклонения от плана доводятся до сведения людей, непосредственно ответственных за операцию, и только в случае неудачи корректирующих действий об этом узнает вышестоящее руководство. Процесс контроля начинается, когда менед жер поручает задание своему подчиненному. Менеджер включает в план несколько контрольных пунктов, кото рые он вместе со своим руководителем периодически проверяет, удостоверяясь, что все срабатывает правильно.

Система контроля обеспечивает двойную подстраховку. Во первых, она подтверждает менеджеру, что его дей ствия с планом не расходятся, и, во вторых, она является показателем для компании, что задания выполняются, и дело продвигается. Такого рода подтверждения не могут исходить только от одного менеджера;

их должна пре доставлять независимая от него система контроля. Таким образом, система контроля полезна как отдельному ме неджеру, так и всей станции. Она выявляет расхождения с планом и предоставляет менеджеру возможность дей ствовать творчески;

станция же видит, какие отклонения от плана еще не устранены.

НАВЫКИ РУКОВОДСТВА:

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ Умение руководить включает в себя понимание как человеческого поведения, так и организационного поведе ния. Второе отличается от первого тем, что рассматривает поведение личности в организационных рамках полу чения и выполнения определенного задания. Отсутствие понимания и опыта в применении навыков руководства — частая болезнь новоиспеченного менеджера, рвущегося побыстрее оправдать оказанное ему доверие. Он еще не знает, как строить отношения с подчиненными, как обеспечить “руководящую и направляющую линию”. Из за нехватки опыта такой менеджер часто выбирает путь чрезмерного контроля над своими подчиненными, объясняя это тем, что организация назначила его руководителем, и, следовательно, подчиненные должны обращаться к не му за разрешением всех их проблем. Придерживаясь этой философии, он раздает своим подчиненным очень подробные указания, требуя, чтобы они отчитывались перед ним за каждый этап работы. Поскольку менеджер воспринимает свои обязанности очень серьезно, ему невдомек, что подобные действия вызывают неприязнь у со трудников. Постепенно он обнаруживает, что, несмотря на то, что он тратит массу времени на курирование рабо ты сотрудников, проблем не становится меньше. Несмотря на это, оценивая свои действия, он считает, что дейст вительно осуществляет руководство и ведет людей за собой.

Этот менеджер, которого мы привели для примера, забыл учесть человеческий фактор. Каким подчиненные хотят видеть своего руководителя? Что поможет им принять данный стиль руководства? У другого, тоже только что приступившего к своим обязанностям менеджера может быть абсолютно иной взгляд на стиль руководства.

Он смотрит на своих подчиненных, как на равных. Он берет в расчет тот факт, что совсем недавно он был одним из них, у них были одинаковые обязанности, задания и интересы, и, в конце концов, между обязанностями ме неджера и “не менеджера” практически нет разницы. При такой установке он не может обеспечить контроль, не обходимый для осуществления его функций и функций его отдела.

При эффективном руководстве менеджер должен найти золотую середину между чрезмерной опекой своих подчиненных и полным отсутствием контроля. Курируя действия сотрудников, менеджер одновременно дает сво боду для самостоятельного принятия ими решений. Он призывает их к участию в общем деле, не отказываясь от своей главенствующей роли в этом процессе. По необходимости он обеспечивает техническую сторону дела, так как работа менеджера не может заключаться лишь в распределении задач между подчиненными. Он выполняет обязательства по отношению к подчиненным, всегда учитывая их интересы.

УМЕНИЕ ОЦЕНИТЬ И ПООЩРИТЬ РАБОТУ:

И наконец, еще одной задачей менеджера является оценка работы, проделанной им самим и его подчиненны ми. Такая оценка служит не для наказания подчиненных за неверно выполненную работу, ее цель — обучаю щая, чтобы, проанализировав прошлые ошибки, не повторять их в будущем. Главное, чем должен руково дствоваться менеджер при таком разборе, — это стремление улучшить свою работу и работу своих подчинен ных для успешного выполнения намеченного плана. Это очень важная установка, поскольку она определяет, какой подход используется менеджером при анализе. Если он использует это обсуждение для того, чтобы ска зать, какой сотрудник виноват больше, а какой меньше, это приведет только к тому, что каждый будет отстаи вать свои интересы, либо перекладывая вину на кого то другого, либо пытаясь найти себе оправдание. Если же менеджер попытается убедить своих сотрудников в том, что единственной целью этого обсуждения является анализ ошибок для избежания их повторения в будущем, то ему удастся превратить эти конференции в эффек тивное средство обучения.

Такого рода анализ нельзя путать с системами рейтинга, оценивающими общий результат действий подчинен ных менеджера. Оценка работы имеет отношение к анализу запланированных действий и служит цели совершен ствования работы менеджера. Это также очень существенная форма приобретения положительного опыта для со трудников. Такие обсуждения ни в коем случае не должны носить формальный характер, они являются постоян ным, почти ежедневным пунктом плана менеджера.

InterNews Network Creative Television Management НЕОБХОДИМОСТЬ ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ:

На каждом уровне менеджмента целям уделяется особое внимание. Нечеткость и суета в работе — это всегда ре зультат отсутствия обозначенных целей на любом уровне. Каждый менеджер должен поставить перед собой цель и строить свою работу, а также планировать действия своих сотрудников, добиваясь ее осуществления.

Если цели изначально не сформулированы, менеджер либо определит свои собственные задачи, либо будет испытывать нерешительность из за отсутствия определенности. Ни один менеджер не сможет добиться успеха, если цели его работы не сформулированы. Отсутствие четких планов и понимаемых целей равносильно полной дезориентации в работе. Менеджеры нижестоящих уровней вынуждены определять задачи самостоятельно. При такой ситуации главный менеджер не в состоянии ни координировать их и свои действия, ни планировать рабо ту. Кроме того, в этом случае отсутствует некий образец работы для оценки и анализа.

Если бы мы перечисляли качества и умения менеджера в порядке их значимости, то первым следовало бы на звать его способность сформулировать цель, — все остальные навыки можно предсказать, исходя из поставлен ных им жизнеспособных целей. Менеджер никем не сможет руководить, если он сам не знает, чего хочет добить ся. Он не может контролировать действия своих подчиненных по достижению цели, если таковая цель не извест на и не осознана. Он не может принимать конструктивные решения, если таковые не соотнесены с достижением определенной цели или задачи. Он не может оценить работу, так как ее успешность всегда ассоциируется с дос тижением цели.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:

Для успешной работы все более и более необходима такая структура менеджмента, которая могла бы объединить усилия всех отделов и каждого сотрудника в отдельности. Такая “интеграция” служит, как минимум, двум целям.

Во первых, современные задачи невозможно свести к простой, точно определенной формуле вроде “это вопрос продажи рекламного времени” или “это технический вопрос”, как это было раньше. Во вторых, при осуществле нии широкого круга задач, стоящих теперь перед менеджерами малых станций, модифицируется и улучшается общий менеджмент станции. Из этого следует, что план станции — это уже не сумма планов отделов, и что плани рование уже не может базироваться на прошлых традициях. В результате — усиленное обучение менеджменту, более разумные капиталовложения и изменяющийся стиль менеджмента оказываются ключевыми аспектами стратегического менеджмента в новых, изменившихся условиях.

ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИЙ:

Одним из примеров сложных решений, требующих комплексного, интегрированного подхода, является вопрос о приобретении программы по бартеру. Естественно, при этом приходится решать и традиционные вопросы про граммной политики — насколько данная программа впишется в вещательную сетку дня и какую аудиторию она сможет привлечь (уровень и тип).

Определенный вклад требуется также и от отдела продаж рекламного времени: какому клиенту и сколько рек ламного времени можно продать в предлагаемой программе, а также сколько реальных денег могло бы принес ти время, отдаваемое в данном случае за бартер. Возможная цена — это целый комплекс факторов, функциони рующих на местном рынке, который включает конкуренцию с другими средствами массовой информации, стра тегию ценообразования, мнение о роли бартера при продаже локального отрезка времени. Когда речь идет о бартере, нет готового набора “железных” рецептов. Телерадиовещательная бухгалтерия еще не доросла до реше ния вопросов, которые всегда ставит бартер — а потому и цена локального отрезка времени по бартеру для не большой станции с небольшим объемом продаж может отличаться от цены станции с большим объемом продаж.

В конечном итоге, при принятии решения о покупке программы требуется учет всех аспектов бизнеса: финансо вых вопросов, вопросов программного наполнения и объемов продаж.

Другим примером все возрастающих по сложности задач, стоящих перед менеджерами небольших станций, является вопрос о приобретении компьютеров и программ для них. Проблема, которую нельзя оставить без вни мания, — это проблема их совместимости.

Например, должно ли оборудование, приобретенное для общих административных целей, быть совместимо с оборудованием в отделах новостей, производственном отделе и отделе продаж? Как насчет компьютерной гра фики, бухгалтерского учета, программного обеспечения? Достаточно ли существует программ на русском, укра инском и других языках, необходимых для функционирования малых телестанций? Как обстоят дела с возможно стью модернизации данного компьютерного оборудования? А как учитывать время и доходы, потерянные теми сотрудниками, которые пользовались компьютерами и другим дорогостоящим оборудованием станции для игр, отнимающих бездну времени? Ответить на эти вопросы, не учтя мнения всех подразделений телестанции, просто невозможно.

При стратегическом планировании будущих действий станции ее руководство должно учитывать работу всех отделов, понимать, как одно переплетается с другим, видеть общую картину. Если требовать совместимости ра ди совместимости, может оказаться, например, что производственный отдел получит далеко не самую лучшую систему компьютерной графики. Это, в свою очередь, приведет к тому, что возможности рекламного производ ства не смогут привлечь новых рекламодателей.

Возможности компьютерной памяти в отделе новостей могут резко отличаться от возможностей обработки “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк данных в других отделах. С другой стороны, при несовместимых системах могут подняться расходы на сервисное обслуживание, потребоваться специально обученный штат компьютерных работников, а возможность объединения систем свестись к нулю. Покупка компьютерной системы — один из примеров многочисленных злободневных задач, стоящих перед менеджером телестанции.

ОБУЧЕНИЕ:

Параллельно с преодолением узковедомственного подхода к управлению должна решаться растущая потреб ность в более широком подходе к обучению сотрудников. Под таким обучением подразумевается наработка не только какой либо определенной функции, например, обучение продаже рекламного времени, но также обуче ние общему менеджменту. В прошлом бытовало мнение, что вполне достаточно было приобретения учетно орга низационного умения. Сегодня многие работники телестанций считают, что им следует осваивать новые функции и знакомиться с теорией менеджмента и ее практическим применением, так как на данном этапе без этого невоз можно планировать с учетом интересов других отделов.

Достичь этого можно через развитие ассоциаций телеиндустрии, филиалов местных сетей, а также общаясь с профессионалами на других небольших теле станциях.

СДЕРЖИВАНИЕ РОСТА ЗАТРАТ:

В связи с тенденцией к уменьшению объемов продаж, работники телестанций вступают в эру сдерживания роста затрат, хотя многие расходы, в частности на программы, сократить трудно. Недавний рост общего количества те лестанций повлек за собой возросшую потребность в качественном программировании, а поскольку качествен ных программ не стало пропорционально больше, — цены на них выросли. Но если расходы на приобретение программ достаточно трудно удержать на одном уровне, то при росте цен на программы тем более необходимо экономить на других статьях бюджета.

Менеджер при этом понимает, что потенциальную выгоду и экономию средств можно извлечь при максималь ной автоматизации работы станции и реорганизации отделов. Главное, избавьтесь от “мертвого груза” в отделах и потребуйте максимальной отдачи от тех людей, кто остался. Нужно еще раз пересмотреть свод правил и долж ностных обязанностей. Это делается не только ради сдерживания роста затрат, но и для определения соответст вия должностных обязанностей меняющимся технологиям и условиям работы.

СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА:

В телевидении, как и во многих других отраслях, стиль менеджмента быстро меняется. Многие менеджеры нача ли применять так называемый стиль сотрудничества в организации и управлении для того, чтобы привлечь и удержать энергичных молодых людей. В действительности, открытие данного стиля менеджмента также требует сочетания с преодолением узковедомственного подхода в управлении, о чем говорилось выше.

Будущий менеджер станции может прийти из отдела программ, отдела новостей или отдела сбыта, — но это бу дет человек, прошедший стажировку на станции, а не получивший квалификацию “менеджера” в бизнес школе.

Лучше обучать и “выращивать” персонал прямо на станции.

Стратегии, описанные в этом руководстве, подводят к еще более сложным, но и еще более увлекательным за дачам менеджмента. Преодоление узковедомственного подхода при решении проблем, стоящих перед руково дством, открывает широкие возможности для неординарных творческих решений на всех уровнях менеджмента.

Растущая конкуренция и нововведения в телевизионном бизнесе ставят менеджеров малых станций перед лицом новых интересных задач.

Стратегическое планирование будущего станции требует более передовых способов и приемов управления, а также более совершенных рычагов планирования. Типичный план станции — где количественные показатели, оп ределенные узко по отделам, базируются на тенденциях исторического роста — более неприемлем. В то время, ко гда уже нельзя учитывать только показатели инфляции, рост телеаудитории и недостаток частот вещания для пла нирования важных проектов, необходим стратегический менеджмент по всем направлениям роста для достиже ния целей станции.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ СТАНЦИИ ДИРЕКТОР Директор или главный менеджер (на вашей станции эта должность может называться и по другому) отвечает за координацию работы и взаимодействие всех отделов станции, за то, чтобы все подразделения станции работали, как единый, хорошо отлаженный механизм. Часто, хотя и не всегда, этот человек имеет опыт работы в отделе про даж. Такой человек должен обладать обширными познаниями в области телевидения, позволяющими ему фор мулировать ответы и решать текущие, повседневные вопросы, но ему необязательно быть специалистом по ра боте какого то отдела. Для этого он нанимает менеджеров, которые отчитываются перед ним. Именно директор, InterNews Network Creative Television Management осуществляя руководство своими подчиненными, обеспечивает прибыльность станции. Его решение окончатель но, поскольку он несет основную ответственность, будь он владелец станции, или лицо, назначенное владельца ми для руководства станцией. Большинство директоров работают рука об руку со своими служащими, стараются найти такие решения, которые, с одной стороны, положительно скажутся на атмосфере человеческих отношений на станции, а с другой — дадут искомый деловой результат. Все решения главного руководителя затрагивают дея тельность станции и/или ее персонала, поэтому менеджер должен четко представлять все аспекты вопроса и ре шать его так, чтобы был достигнут положительный эффект. В большинстве случаев директор играет роль “благо душного тирана”, что то вроде строгого дедушки. В ходе дискуссии выслушиваются все точки зрения, но его мне ние — окончательное. Как правило, он — единственный, кто имеет возможность видеть все стороны вопроса и соз нает, что превыше всего — благосостояние станции в целом.

В обязанности директора входит определение задач станции и, соответственно, сотрудников. Только он реша ет, сколько сотрудников нужно для выполнения функций того или иного отдела. Директору не обязательно само му принимать участие в подборе сотрудников, этим могут заниматься менеджеры (заведующие отделов), но ре шающее слово остается за ним. Он принимает участие в закупке оборудования и программ. И, естественно, перед ним отчитываются менеджеры отдела продаж, поскольку он несет основную ответственность за доходы станции.

Помимо этих обязанностей, директор является официальным представителем станции, принимает участие в приемах, встречах и так далее, формируя у публики положительный имидж станции. Он выступает как посол доб рой воли по отношению к зрителям. Что касается порядков на самой станции, разумно сделать так, чтобы сотруд ники могли напрямую обратиться к директору для обсуждения возникших проблем, но это ни в коей мере не должно подрывать авторитет их непосредственных руководителей. Директору приходится балансировать по тон кой черте между заинтересованностью и отчужденностью. Он должен быть в курсе проблем, возникающих меж ду сотрудниками и их руководителями, но решение этих проблем — обязанность менеджера по кадрам, а не ди ректора.

ДИРЕКТОР ОТДЕЛА Заведующий отделом, или менеджер отдела, отвечает за работу сотрудников отдела. Обычно два человека — за ведующий и директор определяют задачи конкретного отдела, и как только эти задачи определены, заведующий отделом обязан обеспечить их выполнение.

Он должен принимать на работу в свой отдел лучших специалистов и распределять обязанности, следить, чтобы техническое оборудование отвечало современным требованиям и было в сохранности. Ему принадлежит право распоряжаться бюджетом своего отдела, как его доходной, так и расходной частью. Решение всех проблем с со трудниками также возложено на него, но оно должно быть подтверждено директором. Он должен обеспечивать должный контроль за своим отделом и за всем, что он производит или выпускает.

МЕНЕДЖЕР/ДИРЕКТОР ОТДЕЛА ПРОДАЖ Менеджер отдела продаж отвечает за привлечение на станцию доходов от размещения рекламы. Он должен быть лидером, наставником и новатором, консультантом и надсмотрщиком. Он должен быть знающим и осве домленным, оратором и слушателем. Он должен вести своих сотрудников к совершенству, подавая им в этом пример. На его отдел руководство станции возложило обязанность находить источники дохода и обеспечивать поступление средств. Он должен знать “продукт” своего отдела и уметь донести эту информацию до своих со трудников и настоящих или потенциальных рекламодателей. Подготовка персонала — важнейшая его обязан ность. Без соответствующих знаний коммерческая деятельность станции сойдет на нет. Его рекламные агенты должны знать, за что они ответственны при продаже рекламного времени, и как преподнести эту информацию рекламодателю. Нельзя просто прийти к потенциальному клиенту, не будучи готовым ответить на вопросы, дать советы и совершить сделку.

Задача менеджера отдела продаж — добиться максимальной эффективности своего отдела и объемов продаж.

В идеале он должен иметь право по собственному усмотрению распоряжаться бюджетом рекламодателя. Жаль, что в реальной жизни так не бывает.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ НОВОСТЕЙ Заведующий отделом новостей отвечает за сбор и распространение информации, которую станция передает сво ей аудитории. Информация должна быть точной, беспристрастной и этично поданной. Реклама, замаскирован ная под новости, категорически запрещена. Оплаченный “заказной” сюжет, идущий в блоке новостей, фактиче ски является рекламой и только так и должен называться. Честное имя станции основано на честности в подаче информации, и от этого факта никуда не денешься. Зрители смотрят выпуски новостей, чтобы получить инфор мацию, и эта информация должна придерживаться фактов и избегать предвзятости и комментариев редактора.

Сюжеты, выражающие позицию станции — это прекрасно, но только в том случае, если ясно сказано, что это имен но “передовица” станции. Изложение собственного мнения в новостях неэтично — за исключением тех случаев, когда оно ясно называется “собственным мнением”. Неэтично также излагать лишь точку зрения одной из сторон по тем вопросам, которые вызывают споры. Заведующий отделом новостей контролирует работу сотрудников от дела, следя за тем, чтобы их репортажи поддерживали доброе имя станции. Его сотрудники, как и сам заведую щий, обязаны чтить этические нормы. Это относится ко всей станции. Всегда надо помнить, что любой выпуск но востей — важнейшая передача дня. По выпуску новостей зрители идентифицируют станцию.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк ДИРЕКТОР ОТДЕЛА ПРОГРАММИРОВАНИЯ Программный директор отвечает за вещательную сетку станции, стараясь чтобы взгляды зрителей в течение все го дня были прикованы именно к этой станции. В его обязанности также входит приобретение программ, отве чающих стилю станции или предназначенных для той “ниши” телерынка, которую станция собирается заполнить, распределение программ по сетке вещания и надлежащее хранение материалов в соответствии с условиями кон тракта. Директор отдела программирования должен уметь вести переговоры с прокатчиками правовладельцами программ, чтобы купить программы по оптимальной цене. Часто он работает в сотрудничестве с директорами других отделов, особенно директором отдела продаж, для определения ценности программ, намеченных к по купке. Программы должны быть привлекательны для клиентов, нравиться зрителям и отвечать установившемуся стилю станции.

ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР Это человек, отвечающий за техническое состояние всего оборудования. Инженер должен участвовать в плани руемом приобретении всего оборудования, поскольку в его обязанности входит поддерживать станцию на совре менном технологическом уровне и, после того как это оборудование станет собственностью станции, осуществ лять техническое обслуживание.

ПЕРСОНАЛ Все остальные работники станции должны оказывать помощь своим руководителям в выполнении повседневных задач. Сотрудники должны взять на себя взаимное обучение как внутри, так и за пределами своего непосредст венного отдела. Они должны добиваться, чтобы станция поощряла политику овладения смежными специально стями. Чем больше знает каждый человек, тем он ценнее и для себя, и для станции.

Эта глава была адаптирована и переопубликована с письменного разрешения Национальной Ассоциации Радиовещателей в Вашингтоне, округ Колумбия, в строгом соответствии с Законом об авторских правах США.

InterNews Network Creative Television Management II Финансирование и планирование на малых и средних рынках Вот и наступило время составлять смету. Пора приступать к ежегодной оценке всех отделов и постараться разглядеть в вашем магическом кристалле расходы и доходы будущего года. Быть может, при помощи того же магического кристалла вам удастся разработать и ваш бизнес план на несколько будущих лет.

Вам руководителям телестанций на малом рынке придется в короткое время собрать и осмыслить огромное количество информации. У вас ведь нет множества сотрудников, которые вместо вас занялись бы сбором и обработкой разнообразных сведений, сваливающихся на телестанции. Вам нужно работать самому, притом работать быстро, пропуская порой полезную информацию. Избежать этого и повысить эффективность создания бюджета можно только при наличии глубоко продуманного плана.

Генеральные директора малых телестанций должны применять те же методы составления бюджета и планирования, что и их коллеги на более крупных станциях. Тем не менее, для руководителей мелких станций более характерно пренебрегать планированием и обращать основное внимание на “трудные” места в бюджете.

Но нельзя забывать, что составление бюджета всего лишь часть более масштабного процесса планирования бизнеса, которым постоянно занимаются на преуспевающих станциях. Этот процесс в значительной мере облегчается благодаря использованию компьютеров и электронных таблиц, но сбор и обработка информации, необходимой для планирования и составления бюджета, все еще требуют много времени.

В этот период вам понадобятся самые различные сведения, в том числе и сравнительные данные по финансам, чтобы сравнить сметы вашей и других, аналогичных станций. Сравнительные данные полезны также для оценки результатов вашей деятельности как с точки зрения роста доходов, так и перемен в расходах. Анализ этих сведений поможет вам выявить участки деятельности станции с чрезмерными или недостаточными расходами, с высокой или низкой производительностью, решить, на каком участке сотрудников стоит премировать, где они нуждаются в лучшем руководстве, а где следует произвести замены. Основываясь на этих данных, вы сможете прогнозировать изменения доходной и расходной части вашего бюджета на несколько лет вперед.

Услуги специалистов, способных собирать данные, анализировать их и давать рекомендации на основе такого анализа, обходятся, конечно, недешево. В условиях обостряющейся конкуренции такие расходы наносят серьезный удар по бюджету малых телестанций.

В этой главе мы рассмотрим наиболее эффективные методы планирования и составления бюджета телестанций малого рынка. Хотя телестанции малого рынка явление уникальное, многие проблемы встречаются и в других направлениях предпринимательской деятельности, и поэтому основные принципы решения этих проблем сходны.

БИЗНЕС ПЛАН Давайте вначале задумаемся о самом процессе планирования. Бизнес план это не только пояснение к цифрам вашего дохода за последние три года. План должен включать в себя подробный обзор положения вашей станции и ситуации на рынке, оценку перспектив и средств достижения поставленных целей.

План может быть настолько детальным, насколько вы этого хотите, но чем он подробней, тем лучше и эффективней. План нужен не только управляющему станции. Привлекая к разработке плана ведущих сотрудников и направив им окончательный вариант, вы можете сделать план эффективным средством руководства. Часто среди сотрудников существуют разногласия относительно целей и методов деятельности станции (как и в любом другом бизнесе, впрочем). Тщательно продуманный и разработанный план даст ответы на многие вопросы сотрудников и поможет им обрести уверенность в успехе вашего общего дела.

Следует всегда помнить, что планы разрабатываются не только для тех, кто работает на вашей станции. Он может понадобиться владельцам станции или другим потенциальным инвесторам, банкам, например.

С учетом этих потенциальных читателей плана важно понять областиего использования. Ниже предлагаются три основных области:

Технико экономическое обоснование. План деятельности поможет вам как руководителю понять и оценить изменения положения станции, такие как появление новой станции или значительные кадровые перестановки у вас.

План действий. После оценки возможных изменений в положении вашей станции план деятельности поможет вам справиться с этими изменениями. Если обратиться к вышеприведенным примерам, такой план поможет в поиске путей конкуренции с новой станцией или о том, как лучше произвести перестановки у вас.

Связь. Как уже упоминалось, план деятельности это чрезвычайно эффективной способ донести до сотрудников и заинтересованных сторон цели вашей станции.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк Для достижения этих целей план деятельности должен быть насыщен самой разнообразной как финансовой, так и иной информацией.

Ниже предлагается примерная форма плана и перечисляются виды необходимой информации.

ПРЕДЛАГАЕМЫЙ ОБРАЗЕЦ БИЗНЕС ПЛАНА Обложка: Нименование станции, адрес, телефон I. Отчет руководства II. Пояснения к плану а. Описание деятельности b. Анализ рынка c. Перспективный план d. Деятельность e. План оргмероприятий f. Взаимодействие с общественностью g. Анализ риска и прогнозы III. Финансовая информация a. Отчеты о доходах от основной деятельности b. Отчеты о движении наличности в связи с основной деятельностью c. Балансовые отчеты d. Аналитические финансовые отчеты e. Перечень основного оборудования f. Прочая финансовая информация g. Анализ отклонений бюджета IV. Приложение a. Данные исследования рынка b. Характеристика сотрудников c. Детальная смета производственной деятельности d. Рекламная литература e. Иная необходимая информация Разработка плана деятельности, включающего в себя все упомянутые элементы процесс трудоемкий. Вам придется заниматься им в течение недели. Многие консультанты в области составления планов рекомендуют даже оставить на время рабочее место, чтобы избежать обычных отвлечений. Для руководителя небольшой станции это может показаться сложным, но в конце концов дело того стоит.

В этой главе мы рассмотрим вопросы анализа финансовой информации. Рекомендуем читателю ознакомиться с другими пособиями по составлению бизнес плана.

ФИНАНСОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

Как вы уже поняли из вышеизложенного, анализ финансовой информации лишь часть плана деятельности, но это важная часть, и необходимо получить наиболее точные и полезные сведения. Ваша собственная финансовая информация должна быть самой свежей и понятной. Следует обратить особое внимание на корректировки данных или на особую политику станции, приводя определенные виды информации. Так, например, следует обратить внимание на то, как оцениваются ваши покупатели и бартер, поскольку именно эти позиции по разному рассматриваются разными станциями.

Для того, чтобы составить толковый бюджет, вы должны уметь предвидеть рост как доходов, так и расходов за определенный период времени. Большинство детальных бюджетов рассчитаны только на будущий год, но в то же время вы должны предвидеть общие доходы и расходы на период в два три года. Причина проста то, что вы будете делать на следующий год, повлияет на вашу деятельность в будущем или будет зависеть от ваших будущих планов. У вас, например, может быть запланировано на два три года вперед приобретение оборудования для сбора информации. Детальная, по возможности, разработка всего этого плана в первый год облегчит составление плана и бюджета в будущем.

Развитие компьютеров и табличных программ для них значительно облегчают прогнозирование. Эти программы позволяют вам решить многие вопросы, относящиеся к категории “а что, если”. Если вы подготовитесь к таким неожиданным переменам, как положительным, так и отрицательным, как в области доходов, так и расходов, вам будет легче справиться с ними, когда они произойдут. Как минимум, ваши бюджеты должны быть разработаны в расчете и на благоприятные, и на крайне нежелательные обстоятельства, а также учитывать ваш прогноз развития событий.

И наконец, к бюджету не следует относиться как к чему то неизменному в течение года. Его следует пересматривать каждый месяц. Просто сравнивая ваши прогнозы с фактическими доходами и расходами, вы InterNews Network Creative Television Management сможете вовремя выявить проблему и отреагировать на нее. Некоторые из ваших прогнозов наверняка не оправдаются. Вам нужно будет решить, насколько вы можете отклониться от бюджета в целом и насколько в отношении данной позиции. Некоторые позиции легче поддаются предсказанию, чем другие.

ИМЕЮЩИЕСЯ ДАННЫЕ ПО БЮДЖЕТУ:

На первом этапе составления бюджета вам могут быть полезны данные, полученные от НАТ (Национальная Ассоциация Телерадиокомпаний). Достаточно просто сравнить доли различных отделов в расходах вашей станции и других, работающих на рынке аналогичного размера, и вы сразу увидите, где вы выходите за рамки допустимого. Кроме того, сравнивая свои данные с данными по более крупным станциям, вы можете найти пути совершенствования сметы.

В качестве иллюстрации мы включили сюда несколько графиков, отображающих долю различных отделов в общих расходах разных категорий станций за прошлый год. Легко заметить, что общие и административные расходы включают в себя и расходы на уценку и амортизацию, а также выплаты по кредитным процентам. Средние показатели по этим позициям включены в каждую таблицу. Это позволяет анализировать каждую из позиций.

Примечание: ЗПВ (зоны преимущественного влияния) имеются на рынках разного размера. В настоящем примере приводятся зоны от ЗПВ 101: Форт Вейн, Индиана сравнимая по размерам с Владивостоком, до ЗПВ: 176 Лейк Чарльз, Луизиана очень близкая к Петрозаводску.

50 % 50 % 40 % 40 % 30 % 30 % 20 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % 50 % 50 % 40 % 40 % 30 % 30 % 20 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк 50 % 50 % 40 % 40 % 30 % 30 % 20 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % Из этих графиков становится ясно, что на общие и административные расходы приходится львиная доля всех издержек. Эта доля для станций с малым и средним рынком от 42,5% до 48,3% значительно больше, чем в среднем для всех рынков 30,2%. Частично такое несоответствие объясняется наличием “аутсайдеров”, т.е.

станций с необычно высокими общими и административными расходами. Это можно легко проследить и по сведениям, содержащимся в отчете. Таким образом, если ваши расходы выходят за обычный средний уровень, дальнейшее изучение имеющихся данных покажет, что ваша станция относится к числу “удобных”.

Как уже упоминалось, если вы предпочтете сравнить расходы по отделам за вычетом уценки, амортизации и выплат по процентам, вы можете это сделать. Для этого всего навсего нужно вычесть средние значения расходов по избранным статьям из стоимости общих и административных расходов и вновь рассчитать долю каждого отдела.

В предлагаемой ниже таблице приводится доля общих и административных расходов в процентах (за вычетом уценки, амортизации и выплат по процентам) для станций упомянутых категорий.

Общие и административные расходы в процентах от общих издержек (за выче том уценки, амортизации и интереса) Категория по ЗПВ (размер) % от общих издержек от 101 до 110 23,2% от 111 до 120 26,4% от 121 до 130 24,3% от 131 до 150 25,1% от 151 до 175 29,1% от 176 и выше 24,5% Эти проценты, конечно же, значительно ниже, чем в случае, когда в расходы включаются другие расходные статьи, и дают более точную картину для сравнения с показателями вашей станции. С другой стороны, не следует вовсе пренебрегать данными о расходах отделов с учетом уценки, амортизации и процента (интереса).

ИМЕЮЩИЕСЯ ДАННЫЕ ДЛЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ:

Для прогнозирования ваших расходов и доходов на будущий год, а также на следующие два три года вам придется обратиться к нескольким источникам за данными по последним изменениям и прогнозам. Составить собственный прогноз можно только на основе прогнозов в других областях в отношении розничной торговли в вашем регионе, населения, занятости и других экономических условий.

Труднее будет получить сведения о доходах телестанций, работающих на аналогичном рынке, но это весьма полезные сведения. Основываясь на данных за последние годы, вы сможете прогнозировать будущее развитие.

Более того, многие станции на разных рынках проводят совместные квартальные и даже ежемесячные обследования доходов. Такие обследования могут проводить местные и даже крупные бухгалтерские фирмы, специализирующиеся на телерадиовещании. Очевидно, что эта более детальная информация даст вам возможность предсказать изменение доходов на весь год. Кроме того, эти данные помогут повысить качество регулярного анализа бюджета, о котором говорилось выше.

Мы провели дополнительный финансовый анализ станций, принадлежащих к различным рыночным группам с ЗПВ выше 100, с использованием данных, предоставленных НАТ/ВФМ. Наиболее интересные результаты этих InterNews Network Creative Television Management анализов касаются прироста доходов в сравнении с рейтингом. В частности, приведенная информация включает доход в зависимости от величины рейтинга или от величины телеаудитории. Ниже приводится средний чистый доход в расчете на одного потребителя в зависимости от типа станции:

Чистые доходы на одного потребителя Среднее по станциям: Диапазон ЗПВ Чистые доходы/ТВ потреб.

от 101 до 110 от 111 до 120 от 121 до 130 от 131 до 140 от 141 до 150 от 151 до 170 от 171 до 210 Самое интересное в этих данных то, что количество зрителей самая чистая форма учета “проданного” телестанциями продукта. Это, пожалуй, наилучший метод учета эффективности вашей реализации и рекламы, поскольку изменения в других доходных переменных, таких как прибыль, зависят от размеров вашего рынка (т.е.

от количества зрителей).

Этот анализ поможет вам также в прогнозировании тенденций развития. Для иллюстрации важности этих данных мы вывели средний уровень прироста ранее рассмотренной переменной, чистых доходов на одного потребителя за период с 1983 по 1985 год. Эти данные представлены в таблице 1.

Очевидно, что наибольший прирост произошел на самых малых рынках со средними станциями, размеров от 151 до 175, которые показывают до 27,1% роста в этой переменной. Важно отметить, что сравнение тенденций делается для тех же станций на каждый год. Таким образом, мы сравниваем яблоки с яблоками.

Имея такую информацию, вы можете сделать наиболее полный прогноз прироста прибылей при соответствующем приросте населения и повышении рейтинга станции. Кроме того, эти сведения можно использовать для оценки усилий (и материальных издержек), которые необходимы для отделов продажи рекламного времени и саморекламы. Может статься, что с большим количеством сотрудников и с большим бюджетом вы сможете увеличить доходы от вашей продукции в расчете на одного потребителя.

При разработке сметы и планировании важно также рассчитывать рост ваших будущих расходов, в частности на приобретение программ. За последнее время в телевещании не случалось более серьезных и важных перемен, чем увеличение стоимости программ. В значительной степени этот рост объясняется увеличением количества телестанций и недостатком обеспечения. Обычным стало повышение стоимости программ на несколько десятков процентов в год. Доходы от рекламы не поспевали за ростом расходов и даже за инфляцией. В результате снизилась норма прибыли.

С помощью перечисленных выше видов информации вы можете оценить ваши нынешние расходы на приобретение программ и предвидеть будущее увеличение расходов по этой статье. Как и в предыдущем случае, предлагаемые ниже данные отражают средний ежегодный уровень прироста расходов производственного отдела и отдела программирования средней станции за период с 1983 по 1985 г.:

Рост чистой прибыли в расчете на одного потребителя 1983 1985 г.г.

Хотя показатели и высокие, они все же несколько ниже темпов роста на других рынках. Кроме того, этими сведениями следует пользоваться осторожно, поскольку тенденции не развиваются по прямой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Планирование и разработка бюджета, как и другие стороны деятельности руководителя малой или средней телевизионной станции, требуют много времени, хотя понятно, что времени и так не хватает.

Очень жаль, но у вас, как у руководителя такой станции, нет возможности нанять огромный штат сотрудников для сбора и обработки информации. К счастью, есть некоторые сторонние источники информации и организации, которые могут облегчить этот процесс. Нужно просто помнить, что время, которое вы затратили на планирование и подготовку бюджета, сторицей окупится в бу.qдущем.

В строгом соответствии с законом США об авторском праве эта глава была переписана и опубликована с письменного разрешения Национальной ассоциации телерадиовещания в Вашингтоне, округ Колумбия.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк III ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Целью любого долгосрочного планирования должно быть создание для данной компании/организации плана деятельности, которому она следовала бы в течение пяти лет. План должен стоить того, чтобы ему следовать, в нем должны быть предусмотрены любые неожиданности и он должен быть достаточно гибким, чтобы не отменять его при возникновении первого же непредусмотренного осложнения.

Необходимо, чтобы все важные решения принимались в соответствии с этим планом. Если значительные и важные решения не соответствуют плану, план следует исправить и дополнить, что означает, что весь процесс планирования следует осуществить вновь. Если такое условие не принимается в качестве составной части долго срочного планирования, тогда само планирование превращается в пустую трату времени и средств.

ПРОЦЕСС ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СОСТОИТ ИЗ СЛЕДУЮЩИХ ЭТАПОВ:

* определение задач компании и целей самого плана;

* определение объемов плана и его бюджета;

* определение графика его осуществления;

* осуществление;

* периодическая оценка.

При подготовке долгосрочного плана перед руководством компании стоит серьезная проблема, которая происте кает от ранее усвоенных предубеждений, возникших в результате действий, имевших место в прошлом, что пре пятствует объективному подходу руководства и ограничивает его смелость в подготовке нового плана. Подготов ка долгосрочного плана позволяет руководству продумать широкий спектр возможных направлений деятельно сти, по которым компания могла бы развиваться. Перед тем, как всерьез заняться проблемами бюджета и иных ограничивающих факторов, можно на некоторое время предаться созерцанию звездного неба.

Основная цель любого долгосрочного плана заключается в определении того, какие усилия нужно затратить, чтобы добиться данной цели. При этом нужно учитывать следующее:

1. Темпы роста 2. Место на рынке 3. Доход на вложенный капитал 4. Выживание Для того, чтобы убедиться в том, что цели, поставленные в ходе долгосрочного планирования, реалистичны и дос тижимы, руководство компании должно проанализировать состояние ресурсов компании и сам ее характер. Ни же приводятся факторы, которые следует принять во внимание:

1. Потребности в капитале и имеющийся в наличии капитал 2. Организационные потребности 3. Организация продаж 4. Реклама и продвижение на рынок 5. Конкуренция 6. Контроль руководства и оценка работы ЦЕЛЕВОЕ РУКОВОДСТВО Целевое руководство — это философия управления, равно как и умение руководить. Оно придает любому дейст вию руководства целенаправленность и дает нижним уровням руководства всей организации большую дискре ционную власть, то есть больший простор для маневра.

На высшем уровне руководства компании цели определяются после анализа имеющихся ресурсов, состояния рынка и возможностей и способностей руководства. На оперативном же уровне таковые цели, принятые наверху, принимаются и на их основе разрабатываются стратегии их осуществления. Каждый уровень руководства разра батывает цели для следующего более низкого уровня, но предоставляет возможность нижнему уровню опреде лять свои цели и задачи в предписанных свыше рамках. Поскольку цели и задачи более высокого уровня руково дства предписывают, какие границы самостоятельности разрешены подчиненным, есть необходимость в том, чтобы подчиненные также участвовали в выработке этих целей и задач.

Самым важным в применении такой системы является разработка стандартов, по которым оценивается работа руководства. Для того, чтобы поставленная цель оказалась полезной и принесла положительные результаты, не обходимо, чтобы руководитель четко ее себе представлял и чтобы она была достижимой. Деятельность руково дителя по достижению поставленной цели — это вполне реальная и применимая система оценки, с помощью ко торой можно измерить его способности и его ценность для данной организации. Участие этого руководителя в разработке целей и данные ему права самостоятельности в постановке собственных задач обеспечивают полную InterNews Network Creative Television Management приемлемость поставленной цели в качестве стандарта, отправной точки в оценке деятельности руководителя, с помощью которой можно составить о нем суждение.

ЦЕЛИ И РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Каждый член руководства должен соотносить цели своего подразделения с целями всей организации. Нет ника кой необходимости повторять цели и задачи, поставленные перед более высоким уровнем, в задачах, которые ставит руководитель перед своим отделом;

такие задачи уже существуют в готовом виде, понимаются и принима ются всеми. Поскольку задачи следующих более высоких уровней руководства служат основой для разработки конкретной организационной структуры данного учреждения, все уровни руководства должны быть в состоянии понимать и задачи, и критерии для разработки структуры учреждения.

Сначала следует сформулировать задачи, а организационную структуру следует разрабатывать таким образом, чтобы она способствовала выполнению этих задач. Такая процедура необходима всегда, вне зависимости от то го, на каком уровне руководства это осуществляется. При разработке организационной структуры учреждения принимаются во внимание и руководители, и распределение ответственности. Цели и задачи принимаются во внимание в первую очередь;

организационная структура, разделение ответственности и функции каждого опре деляются руководством только после того, как оно сформулировало цели и задачи.

Хотя цели и задачи должны оставаться для данного учреждения относительно постоянными, они должны зави сеть от изменений в данной сфере бизнеса и их следует определять и ставить ежегодно для оперативного руко водства. Важным соображением при постановке задач и формулировании целей является то, что цели должны быть достижимыми. Когда цели конкретны и реальны, есть возможность определять прогресс руководителя в их достижении. Поскольку руководитель сам отвечает как за постановку задач, так и за их осуществление, это хоро ший метод определить его способности и стиль работы.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ Постановка задач на всех уровнях руководства может выполнять для данного учреждения некоторые весьма кон кретные функции, включая проведение ревизии организационной структуры в качестве побочного продукта по становки задач перед всем учреждением. Первый шаг — это постановка задач перед всем учреждением, после че го каждый уровень руководства ниже руководителя всего учреждения формулирует свои собственные задачи и представляет их на утверждение следующему более высокому уровню руководства. Пока этот процесс идет на всех уровнях учреждения, задачи, поставленные перед каждым более высоким уровнем, служат ориентиром для следующего более низкого уровня.

Цели формулируются каждым конкретным руководителем для собственной работы, а не спускаются ему свер ху от его начальника. Подчиненный использует задачи, поставленные его начальником, только в качестве отправ ной точки, ориентира для того, чтобы сочетать собственные цели и задачи с теми, что сформулированы для более крупного подразделения. Именно таким образом постановка задач может служить ревизии и проверке организа ционной структуры учреждения. При структурной организации учреждения высшее руководство принимает кон кретные решения по распределению ответственности для достижения поставленных целей. Затем высшее руково дство распределяет ответственность и полномочия по всей структуре учреждения и доводит их до оперативного руководства. Оперативное руководство, в свою очередь, старается выполнить возложенные на них задачи, но для того, чтобы выполнить работу, по разному подходит к важности различных операций и ответственности, иначе, чем это предполагалось высшим руководством.

Иногда для того, чтобы выполнить работу, оперативное руководство может даже для осуществления постав ленных задач пойти на некоторые нарушения. Такие действия не считаются намеренным нарушением долга или упущением;

они принимаются как целесообразные для выполнения поставленной задачи. Как только разработан и задействован рабочий канал или метод общения, он становится постоянным, вне зависимости от того, что пред полагалось и планировалось вначале. Подобное не следует запрещать, хотя частенько в высшем руководстве и возникают подобные намерения, если оно обращает внимание только на формальную сторону дела, не понимая, что “боевые подразделения” уже перестроились для более эффективной координации работы.

Если цели и задачи формулируются и ставятся на всех уровнях руководства и затем утверждаются на каждом следующем более высоком уровне, начальник получает возможность практически оценивать ту ответственность, которую берут на себя его подчиненные. Неважно, как вначале начальник распределил обязанности среди своих подчиненных;

есть большая вероятность того, что с течением времени это распределение претерпит изменения без ведома и утверждения начальника. Подобное следует только поощрять, ибо это свидетельствует о том, что подчиненный сам обладает достаточной инициативой и способностями руководить, чтобы принимать решение и выполнять поставленную задачу. Проблема может возникнуть в том случае, если подчиненный неверно понял свою работу, а руководитель и подчиненный имеют различные мнения по поводу того, что нужно сделать. На чальник должен сводить воедино задачи, поставленные перед всеми его подчиненными, чтобы сделать выводы о том, позволяет ли такое формулирование целей и задач выполнить задачи, стоящие перед ним и перед всей компанией. Он должен следить за тем, чтобы не было совпадений и повторений в поставленных перед его под чиненными задачах с тем, чтобы не допустить пустой траты сил на одно и то же. Он должен рассмотреть вопрос о структурной перестройке своего подразделения и о новом распределении обязанностей и полномочий, чтобы “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк дать своему отделу и своим подчиненным возможность выполнить поставленные перед ними задачи.

Постановка задач путем контактов между разными уровнями руководства дает возможность ревизовать струк турную организацию учреждения, распределение обязанностей и ответственности и проверить то, как отдельные сотрудники относятся к своей работе. Постановка задач на всех уровнях не только позволяет каждому руководи телю ставить свои задачи и получать помощь и совет при их формулировании, но она также дает сотруднику ощу щение самоутверждения и соучастия в принятии решений, подчеркивая его важное место в компании.

ЗАДАЧИ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. РУКОВОДИТЕЛЬ ОПЕРАТИВНОГО УРОВНЯ ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ, ЧТО ЕГО ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПРИНИМАЕМЫЕ ИМ РЕШЕНИЯ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ОТОРВАННЫМИ И ИЗОЛИРОВАННЫМИ ДРУГ ОТ ДРУГА. НЕДОСТАТОЧНО ПРОСТО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ О ТОМ, ЧТОБЫ ЗАТКНУТЬ ТРЕЩИНУ В ПЛОТИНЕ, БЕЗ ТОГО, ЧТОБЫ НЕ ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ВОПРОС ОБ УКРЕПЛЕНИИ ПЛОТИНЫ В ЦЕЛОМ, ЧТОБЫ В НЕЙ БОЛЬШЕ НЕ ПОЯВЛЯЛОСЬ ТРЕЩИН. РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ МОЖЕТ ДЕЙСТВОВАТЬ ЭФФЕКТИВНО, ЕСЛИ ОН ПРИНИМАЕТ СЛУЧАЙНЫЕ, НЕ СОГЛАСУЮЩИЕСЯ МЕЖДУ СОБОЙ РЕШЕНИЯ, НЕ СООТНОСЯ ИХ С ЗАДАЧАМИ СВОЕГО ОТДЕЛА И ВСЕЙ КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ. ДАЖЕ САМЫЕ ОПЫТНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, СТОЯПЕРЕД ЛИЦОМ СЛОЖНОЙ ПРОБЛЕМЫ, ТРЕБУЮЩЕЙ БЫСТРОГО РЕШЕНИЯ, МОГУТ ПРИДТИ К ТАКИМ РЕШЕНИЯМ БЕЗ УЧЕТА ТОГО, КАК ОНИ МОГУТ ПОМОЧЬ ИЛИ ЗАТРУДНИТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ.

РОЛЬ СОУЧАСТИЯ Соучастие есть средство, с помощью которого служащим и подчиненным можно дать возможность почувство вать себя членами организации, а высшему руководству принимать более удачные решения на основе более достоверной информации. В формулировании целей и постановке задач соучастие рекомендуется только в пре делах определения задач каждого руководителя. Почему подчиненному не следует участвовать в формулирова нии целей всего отдела или всей компании? Любая организация является иерархической пирамидальной струк турой, где каждый уровень руководства полностью несет ответственность перед следующим более высоким уровнем. Эта пирамида распределяет обязанности и полномочия в целях создания иерархии, способной прини мать решения в разрешении любого конфликта. Без такой иерархии не будет и самой организации, а только анархия и хаос.

Концепция индустриальной демократии — это миф. Руководители не назначаются на свои посты голосовани ем. Конечно, руководитель — для того, чтобы эффективно выполнять свою работу — должен иметь поддержку со стороны своих подчиненных, однако это не означает, что его следует выбирать в соответствии с их желаниями или что он должен победить на выборах в демократической форме организации. Основой концепции организации является то, что организационные потребности доминируют над потребностями отдельного члена организации.

Отдельные лица в экономике частного предпринимательства имеют свободу выбора в плане приверженности данной конкретной организации, но когда отдельное лицо является членом этой организации, его нужды стано вятся второстепенными по отношению к нуждам организации.

Как только определены и поставлены задачи и цели всей организации, задачи отдельных руководителей долж ны быть соотнесены с достижением целей всей организации. Соучастие при таких обстоятельствах должно быть строго ограничено. Во первых, основным правилом всякого участия является то, что отдельное лицо, принимаю щее участие в этом процессе, должно обладать определенными знаниями или опытом, чтобы его вклад усиливал способности и возможности группы. Специальные знания и особые способности, потребные при формулирова нии целей организации, имеются только в верхнем эшелоне руководства и нигде более. Отдельные мнения, со веты или пожелания собираются со всех уровней управления, но нижние эшелоны не принимают участия в непо средственном определении целей и задач всей организации. Второе правило для соучастия в этом процессе — это то, что это участие должно быть истинным и искренним, но не использоваться как средство манипулирования другими. Поскольку ограниченные знания и опыт по вопросам определения целей развития всей организации препятствуют участию руководителей нижнего уровня в этой работе, всяческие притязания на соучастие при дан ных обстоятельствах могут привести к злоупотреблениям.

InterNews Network Creative Television Management Хотя определение и постановка задач на высшем уровне руководства формально не включает в себя участия подчиненных, это не означает, что подчиненные не должны предлагать своих идей или концепций. Любое под разделение любой организации должно спокойно воспринимать затруднения в своей работе, естественным об разом проистекающие из ограниченности информации на нижних уровнях управления. Но каждый уровень управления должен иметь право, привилегию и обязанность формулировать собственные идеи, планы и цели для представления их на следующий более высокий уровень. Как только цель определена и сформулирована, сооб щена всем и принята, руководство на всех уровнях должно принять ее к выполнению и начать работу по ее осу ществлению, вне зависимости от личной оценки деятельности высшего эшелона руководства отдельным руково дителем. Поставленные задачи дают общее направление и импульс действиям всех руководителей. Организация не потерпит подмены целей и задач со стороны любого руководителя, поскольку в результате этого теряется ор ганизованность и координация общих усилий, а вместо этого возникает неорганизованная бесцельная деятель ность, что в результате приведет к неэффективности усилий руководства.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА Высший эшелон руководства оценивает имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности всей организа ции для достижения поставленных целей. Поскольку разработка стратегии осуществления этих целей требует уча стия всех уровней руководства, самое большое внимание при разработке стратегии должно уделяться оценке управленческих способностей, имеющихся в наличии для осуществления такой стратегии. Другие факторы при определении стратегии включают в себя оценку организационной структуры для распределения обязанностей и полномочий, определение приоритетов и важности различных проектов, определение рыночных возможностей, подготовку реалистичных бюджетов и определение финансовых нужд, а также оценку особых технических воз можностей для осуществления плана. Оценка каждого из этих факторов требует участия подчиненных руководи телей, видимо, на стадии самого формулирования частей плана для разработки стратегии и, несомненно, в пла не предоставления конкретных рекомендаций и содействия.

Осуществление стратегии передается и доверяется оперативному руководству. Стратегия — обычно достаточно широкое понятие, допускающее достаточную самостоятельность оперативного руководства как при разработке дальнейших детальных планов, так и в осуществлении самой стратегии. Эти подробные планы называются такти кой, поскольку они подчиняются стратегическим задачам и обычно охватывают лишь часть организации. Подоб но стратегии, разработка тактики также включает в себя участие, хотя число факторов, влияющих на ее разработ ку, меньше, чем при выработке стратегии.

Факторы при тактическом планировании, предполагающем участие подчиненных, включают оценку имеющих ся в наличии управленческих и технических средств в отделах станции, реалистичный подход к составлению бюд жета и графиков работы, а также признание необходимости распределения полномочий и обязанностей. Руково дитель должен предоставить разработку тактики своим подчиненным путем делегирования им полномочий и от ветственности. Руководители все же могут осуществлять общее руководство, но передача подчиненным полномо чий должна в достаточной степени мобилизовать их на выполнение задачи, чтобы дать им возможность собст венного роста и развития.

Разработка оперативным руководством стратегии и тактики зависит от деятельности высшего руководства по определению реалистических задач: они должны сочетаться с передачей полномочий оперативному руководству для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Высшее руководство, определяя задачи, принимает во внима ние то, какие ограничения должны быть установлены в действиях оперативного руководства для обеспечения прибыльности компании. Стратегия и тактика оперативного руководства должны укладываться в суммы издер жек, во временные параметры, быть в пределах наличных ресурсов и иных ограничений, установленных высшим руководством.

Руководитель оперативного уровня обязан считаться со всеми ограничениями, налагаемыми на его действия по разработке стратегии;

он не может предпринимать действий, нарушающих эти ограничения. Он, в свою оче редь, должен настаивать на том, чтобы его подчиненные также учитывали эти ограничения, поскольку не может обеспечить своим подчиненным большую свободу действий, нежели имеет сам в разработке стратегии.

ОГРАНИЧЕНИЯ Теория ограничений гласит, что (1) ограничения должны существовать на всех уровнях руководства;

(2) переда ча полномочий и обязанностей уменьшается в объеме по мере ее движения сверху вниз от высшего руководства к низшему;

таковая передача возможна только по отношению к тем, кто имеет достаточную квалификацию, что бы принять на себя полномочия и ответственность;

и (3) организация должна всячески снижать уровень потерь от ошибок. Каждый уровень руководства передает меньше полномочий, чем имеет сам, чтобы в результате свер ху донизу иерархической пирамиды снижалось влияние ошибочных решений.

Одна из наиболее трудных задач, стоящих перед только что получившим более высокое назначение руководи телем, заключается в том, чтобы в процессе руководства понять, что определяет его негибкость. Существует мно го примеров того, как действия менеджера блокируются, когда он пытается сделать то, что он считает лучшим и необходимым для станции. Он часто недоумевает, может, сама концепция организации и побуждает менеджера предпринимать вялые действия, которые, как может видеть каждый, на деле являются экономичными.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк Руководство должно осознать, что, хотя концепция ограничений и является основополагающей для всей тео рии делового предпринимательства, слишком усердное использование ограничений ведет к образованию негиб кой и неэффективной организации. При должном и правильном использовании система передачи полномочий и ответственности вместе с четкими и понятными ограничениями на действия руководителя дает организации воз можность обеспечить координацию работы и предсказуемое поведение персонала, которое ей нужно, а руково дителю дает возможность проявить инициативу в рамках предписанных свыше ограничений. Такое четкое и кон кретное делегирование полномочий обеспечивает его гладкое осуществление на деле и определяет условия, при которых начальник может обеспечивать должное руководство.

Чрезмерные ограничения на деятельность отдельного руководителя разрушают концепцию передачи полно мочий и, следовательно, убивают инициативу. Чем больше ограничений, тем меньше вероятность того, что от дельные руководители будут стремиться проявить большую инициативу и обеспечивать большую эффективность работы. Чем более тщательно разработаны ограничения, тем менее гибкой становится организация;

она будет не в состоянии менять направление деятельности во вновь сложившейся ситуации.

Руководство всех уровней должно соблюдать должное равновесие между вводимыми ограничениями, необ ходимыми для получения единых, скоординированных усилий всей компании, и свободой действий, необходи мой для того, чтобы позволить каждому отдельному руководителю расти и развиваться, а организации — доби ваться большей гибкости. Организация не может законодательно оговорить каждое действие;

она должна пола гаться на своих руководителей всех уровней в плане проявления ими инициативы и самостоятельности, жизнен но необходимых каждой организации. Должны делаться также и определенные допуски на возможные ошибки, поскольку только путем проб и ошибок руководство развивается и набирает опыт. Искусству руководства и управ ления можно научиться, но применение этого искусства на практике можно освоить только опытным путем.

Самым большим препятствием в осуществлении целевого руководства является жесткая структура организа ции и ее неизменность. Цели и задачи организации могут вступать в противоречие с действиями руководителя по их достижению, если не принимать во внимание динамику перемен внешних факторов и внутренних изменений в персонале и многих других факторов.

РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Для достижения поставленных задач компания должна полагаться на свою организационную структуру. Руково дство — это элемент, который дает жизнь организационной структуре. Но, будучи составной частью организации, руководство отвечает за разработку организационной структуры.

Разработка и использование организационной структуры — это один из основных моментов в искусстве управ ления. Формальная ответственность, полномочия и взаимоотношения, которые позволяют руководителю добить ся поставленных целей, являются прямым результатом оргструктуры, а разработка организационной структуры компании/организации является формальным актом, определяемым деятельностью руководства.

Организация — это уже структура, внутри которой осуществляется работа;

основная ее задача — способствовать осуществлению этой работы. Упор на слово “способствовать” необходим, поскольку слишком часто самодовлею щим фактором в компании считается само создание организационной структуры. Создание оргструктуры не мо жет быть целью, это лишь средство добиться цели путем решения задач, поставленных перед организацией.

Именно поставленные задачи должны быть определяющим фактором в разработке оргструктуры.

Организационная структура подобна скелету человека. Скелет позволяет производить действия, когда нервная система требует таких действий. Если человек желает поднять предмет, этот предмет должен находиться в преде лах досягаемости его рук, которые получают от головного мозга через нервную систему приказ поднять этот пред мет. Если предмет находится вне пределов досягаемости, человек не может выполнить указанное действие, если скелет не переменит свою позицию. Организационная структура, так же как и скелет человека, приводится в дви жение только когда нервная система, то есть руководство, отдает приказ. И также подобно скелету человека, ко торый снабжен нервной системой для передачи сигналов от мозга к различным частям тела, организационная структура делового предприятия служит каналом передачи распоряжений руководства. Организационная струк тура также накладывает ограничения на то, что может быть сделано, и если действие требует координации, кото рая невозможна при существующей структуре, структуру следует изменить.

Важно понять, что работать может только такая организация, какая описана выше. Когда возможности орг структуры слишком ограничены, чтобы выполнить распоряжение руководства, неформализованные структуры начинают разрастаться внутри общих рамок организационной структуры, чтобы выполнить поставленную задачу и добиться соответствующих результатов.

СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ОГРАНИЧЕННОСТЬ Когда организационная структура компании разработана и определено все распределение ответственности и обязанностей, в ней уже — теоретически — содержится автоматическое распределение полномочий для выполне ния таковых обязанностей. Схема организации при этом указывает на распределение не только обязанностей, но и полномочий. Она определяет официальные каналы связи и формальных взаимоотношений.

Схему организации можно считать чем то вроде географической карты некоей местности, на которой взаимо действует руководство компании. И все таки схемы организации, как, например, дорожного атласа, недостаточ InterNews Network Creative Television Management но для того, чтобы помочь путешественнику достичь места назначения или цели, которую он поставил.

Когда неподготовленный путешественник по организационной структуре компании читает схему ее организа ции, как читают атлас дорог, он тут же обнаруживает, что это не истинная карта местности. Схема — это упрощен ный подход к объяснению того, чем должна быть оргструктура компании или что на уме у ее высшего руково дства. По сути дела, руководство среднего звена меняет оргструктуру, приспосабливая ее к своим потребностям.

Неподготовленный человек вскоре обнаруживает, что для того, чтобы понять структуру, он должен лично провес ти разведку данной местности, чтобы обнаружить наиболее короткие пути к цели.

В обычном бизнесе организационная схема представляет структуру, разработанную высшим руководством, для передачи различным подразделениям компании заданий, необходимых для достижения поставленных целей и задач. Такие задания распределяются и принимаются с полной добросовестностью. Но такая процедура редко принимает во внимание личные цели отдельных руководителей или их различную философию управления. Ор ганизация требует и получает предсказуемость поведения своих членов в плане службы интересам организации в целом. Но такая предсказуемость в поведении отдельных руководителей не распространяется на их собствен ный стиль руководства в своем отделе. Пока таковое подразделение выполняет возложенные на него организа цией задачи, вопросов о его внутреннем руководстве не возникает.

Существует полная возможность, что два одинаковых подразделения той же самой организации будут управ ляться и руководиться совершенно по разному. В одном может существовать передача, делегирование как пол номочий, так и ответственности, чтобы одно дополняло другое. В другом же отдельный руководитель может не делегировать полномочия, однако возлагать на подчиненных ответственность. И если одно подразделение орга низации может действовать более эффективно, нежели другое, оба они все таки будут выполнять поставленные им задания.

ОРГАНИЗАЦИЯ И СВЯЗИ Дополнительным элементом, который следует принимать во внимание при разработке организационной струк туры, является тот, что скорость прохождения информации в пределах организации напрямую связана со скоро стью действия, на которую способна организация. Следует помнить, что формальная организационная структура является одновременно и формальной структурой связи. Вся информация должна передаваться по так называе мым соответствующим каналам связи, каковые определены в том виде, в каком они представлены в формальной оргструктуре. Для получения оптимальной скорости передачи информации в ней должно быть как можно мень ше промежуточных уровней между оперативным руководством и руководством, принимающим решения. С дру гой стороны, организационная структура может быть более сложной при наличии дополнительных надзорных уровней, но тогда власть должна быть децентрализована, чтобы можно было принимать решения на более низ ких уровнях.

Проблема связей имеет очень большое значение. Ограничение числа лиц, кто может подавать отчеты началь нику, или ограничение сферы контроля ведет к тому, что в структуре появляются дополнительные уровни руково дства и замедляется процесс прохождения информации. Пирамидального нагромождения руководящих эшело нов можно избегнуть только путем придания автономии некоторым отделам и подразделениям.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ При разработке организационной структуры руководителя обычно раздирают противоречивые стремления: он хочет одновременно создать и компактную организацию для более четкой координации и контроля над нею, и достаточно свободную структуру, чтобы дать свободу инициативе и самостоятельности более низких уровней управления.

Структура организации должна строиться таким образом, чтобы руководство могло эффективно управлять ею при любых возможных условиях и ситуациях. Она должна также обеспечивать координацию усилий при решении всех отдельных задач для достижения единой цели. Отдельные подразделения организации должны не только взаимодействовать для достижения этой цели, но и отдельные ее части должны функционировать эффективно.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПРОТИВ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В сильно централизованной организации нужно не только согласовывать все решения с высшим руководством, но также поставлять ему информацию, необходимую для принятия решений. Информация и потребности в реше ниях должны передаваться вверх по структуре организации. Руководитель на более низком уровне должен соби рать информацию, необходимую, по его мнению, для выработки решения. И все же сам факт того, что он при этом невольно отбирает информацию, проводит своего рода ее цензуру, может изменить принятое на ее основе решение. Человек, контролирующий поступление информации, по сути дела, контролирует и принятие решений.

Сторонники сильно централизованной организации считают, что самые лучшие решения принимаются на са мом высшем уровне, где собраны лучшие способности и накоплен больший опыт. Конечно, руководитель высше го эшелона обладает большими способностями, возможностями и опытом, чем его коллега более низкого уров ня, но это совершенно не обязательно гарантирует более эффективное решение. Руководитель более низкого уровня знает гораздо больше о данной ситуации, чем высший руководитель. Он также имеет возможности опре “Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк делять, примут его подчиненные данное решение или отвергнут. Хотя руководитель высокого ранга может лучше представлять себе цели и задачи компании, он скорее должен спускать такую информацию на более низкие уров ни руководства, нежели централизовать процесс принятия решений. Оперативные решения, которые затрагива ют деятельность конкретного руководителя, лучше всего принимать ему самому, а не на более высоком уровне руководства. Руководитель должен знать, когда принимаемое решение затрагивает интересы всей компании и должно относиться к ведению высшего руководства.

Решения должны приниматься на возможно более низком уровне, на каком их только можно удовлетвори тельно подготовить. Основной критерий при этом, чтобы экономия или доход от такого решения превосходили затраты на его осуществление. Но руководство должно определить уровень издержек на принятие решений, так же как и экономию, проистекающую из их осуществления. Вопрос согласования решений с высшим руководством таким образом переходит в плоскость сравнения затрат на данное решение и экономии от него.

Существуют два фактора, влияющие на определение того, кто должен принимать решения. Первый заключает ся в издержках, необходимых для принятия самого решения. Если президент фирмы принимает решение, это стоимость его жалованья в течение времени, необходимого для выработки решения. Но более важной мерой из держек будет тот доход, который президент в будущем мог бы обеспечить, затратив свое время на иные пробле мы. Вторым фактором может считаться объем затрат, которые будут произведены в том случае, если президент не примет такого решения. Вопрос, где должно приниматься решение, приобретает при этом определенные количе ственные показатели и приоритеты.

Упомянутые факторы издержек играют большую роль в разработке структуры организации. Для того, чтобы оп тимально использовать способности и возможности руководства, права принятия решений должны распреде ляться в соответствии со стоимостью таких решений. Вопрос о децентрализации власти при принятии решений становится таким образом делом сравнения объемов издержек, а не проблемой философии управления.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Другим значительным фактором при делегировании полномочий для принятия решений является вопрос лично сти или личностных характеристик руководителя. Тип руководителя, который настаивает на том, что все решения должны согласовываться с ним, распространен достаточно широко. Такой человек считает, что работа руководи теля в том и состоит, чтобы следить за тем, как его подчиненные выполняют свои обязанности. Он полагает, что если работа должна быть выполнена соответствующим образом, ее надо сделать самому.

Такой руководитель не понимает, что такое относительные издержки принятия решений. Он настаивает на та ком методе принятия решений, который ему самому обходится дороже, чем его подчиненным. Он не способен использовать своих подчиненных в полную силу их способностей, но склонен считать их не более, чем дополни тельной парой рук, которая нужна его мозгу для работы. Он на самом деле просто не понимает концепции управ ления.

Такие личности часто встречаются в любой организации, и организация частенько придерживается такой же точки зрения. Проблема, вероятно, заключается в тех, кто руководит данной организацией. Однако часть вины здесь лежит и на системе распределения полномочий и обязанностей внутри организации. Структура и распреде ление обязанностей сами определяют, где и как в данной организации принимаются решения. Стабильная фир ма в такой сфере индустрии, где также существует известная стабильность, может стандартизировать процесс принятия повседневных решений, издав справочник по такой процедуре, который, по мнению ее руководства, учитывает все возможные ситуации, и обеспечив таким образом высокий уровень централизации. Однако под робные инструкции вовсе не отменяют необходимости в толковании их каждым отдельным руководителем, от ветственным за принятие решений. Если решения постоянно должны приниматься только высшим руководством, издание такого справочника — пустая трата бумаги;

время, необходимое для принятия решения, будет потрачено впустую, да и сама работа высшего руководства тоже окажется безрезультатной. Даже при самых стабильных ус ловиях деятельности высшее руководство не в состоянии предвидеть все ситуации, которые требуют принятия ре шений на оперативном уровне руководства.

Такая высокая степень централизации является попыткой со стороны создателей оргструктуры организации до биться максимальной координации работы, попыткой так приспособить реакции организации, чтобы получить максимальную предсказуемость поведения сотрудников. Попытки эти обречены на провал, поскольку подобная централизация ведет к застою, окостенению и, в конечном итоге, к неспособности приспосабливаться к новым ус ловиям, если это не делается централизованным образом. При такой системе требуется передавать такой огром ный объем информации, что каналы связи оказываются забитыми ею и действуют неэффективно.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ В любом деловом предприятии не найдется ни единого элемента, на работу которого не налагались бы опреде ленные ограничения;

это относится даже к наиболее децентрализованным организациям. Подобные ограничения должны сводиться к минимуму, чтобы каждый руководитель знал, что он имеет свободу действий и может делать то, что считает нужным для выполнения возложенных на него обязанностей. С другой стороны, должна существо вать координация работы внутри организации с такой децентрализацией власти, что в результате приводит к ра зумному сочетанию централизации и децентрализации.

InterNews Network Creative Television Management Одной из основных проблем в децентрализованной организации является контроль за работой подчиненных руководителей, когда в наличии имеется высокий уровень делегирования и полномочий, и обязанностей. Кон троль рассматривается как противовес децентрализации власти. Но делегирование не избавляет организацию от ответственности за то, чтобы каждое подразделение выполняло свои задачи. Контроль — это самый мощный фак тор в разработке организационной структуры, поскольку это средство обеспечения координации отдельных под разделений организации. Это как будто выглядит чуждым духу децентрализации власти — требовать от руково дителя представлять подробные планы работы, особенно если более высокий уровень руководства имеет право вето;

подобное требование даже вроде бы отвергает саму идею децентрализации власти.

Самый лучший контроль — это отсутствие контроля. Осуществление контроля за планами, решениями и дея тельностью децентрализованного подразделения будет иметь результатом чрезмерную зависимость руководите ля этого подразделения от контрольных органов. Фундаментальной концепцией децентрализации является пони мание того, что местный руководитель лучше, чем кто либо другой, подготовлен для принятия решений, влияю щих на работу его подразделения. Использование жесткого контроля отвергает саму эту концепцию и изначаль ную цель подобной организационной структуры. Контроль за децентрализованными операциями должен осуще ствляться по результатам работы.

Высшее руководство может осуществлять контроль за работой децентрализованных подразделений в такой степени, в какой подобный контроль не лишает руководителя его прав принимать решения в отношении его соб ственных действий. Основной же контроль за работой децентрализованных подразделений должен осуществ ляться по результатам оценки их работы на основе финансовых документов. Такая оценка включает в себя опре деление доходности в соотношении с себестоимостью и иных финансовых показателей, которые показывают эф фективность работы руководства. Когда разработаны стандарты оценки работы и руководство подразделения их приняло, высшее руководство может осуществлять контроль, оценивая работу руководителя и сравнивая ее с действующими стандартами.

Возможная опасность, не встречающаяся в высоко централизованных организациях, заключается в том, что факторы контроля за работой децентрализованного подразделения вступают в действие только в конце опреде ленного периода времени. Это увеличивает опасность ущерба в результате неэффективного руководства. Одна ко в возмещение этого недостатка деятельность децентрализованных подразделений обычно более эффективна, поскольку их руководство может быстро и эффективно адаптироваться к возникающим ситуациям.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк IV МЕТОДЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА РАСЧЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ (ПРИРОСТНЫХ) ИЗДЕРЖЕК Всем нам знакома схема “Безубыточности”, показывающая предполагаемый рост расходов и доходов при расши рении производства. Принцип этой схемы используется при анализе и расчете дополнительных издержек.

При анализе учитываются только те расходы и доходы, которые изменяются при различных вариантах. На при быль влияют только меняющиеся доходы и расходы.

Для проведения такого анализа — на основе прироста — необходимо понимание нашего бизнеса в категориях особых расходов и доходов, а также их взаимодействия.

СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАСХОДОВ Для разделения схемы безубыточности на две части при расчете доходов используются следующие составные эле менты стоимости:

А. Скидки при заключении сделок на продажу рекламного времени Б. Нормативные издержки:

Прямые расходы: гонорары, стоимость пленки, прямые закупки необходимого (реквизита и т.д.) Прямые расходы на рабочую силу: затраты на оплату нашего персонала В. Переменные перерасходы: переменная составляющая косвенных расходов Г. Постоянные перерасходы: фиксированная доля косвенных расходов, например, амортизация, зар плата менеджера и т. д.

Е. Запланированные расходы: то же самое, что и постоянные накладные расходы, однако нуждаются в посто янном пересмотре:

Рекламные программы Исследования Ж. Расхождение в ценах:

При расчете прибыли прогнозируются переменные факторы.

Расхождение в ценах появляется после сравнения запланированных расходов с реальными БЮДЖЕТ НА КОСВЕННЫЕ РАСХОДЫ При расчете прибыли и плана по прибыли будут использоваться бюджеты по накладным расходам производст венного, административного отделов и отдела сбыта. Эти бюджеты не должны быть постоянными. Они должны допускать рост суммы накладных расходов как основной критерий развития деятельности.

Некоторые аспекты могут планироваться с учетом имеющегося опыта. Обычно рекомендуется провести иссле дования для ввода в каждый бюджет некоторых допущений. При этом глубина исследования будет зависеть от важности рассматриваемых объектов. Вот некоторые методы исследования, используемые для определения не которых допущений в затратах труда и бюджете для прямых и косвенных трудовых затрат.

МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА:

1. Секундомер 2. Методический замер времени 3. Статистические 4. Опубликованные данные по различным видам деятельности 5. Функциональные исследования ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОПРОСОВ 1. Разбивка работы на основные компоненты 2. Ориентировочное определение бюджета на основе оценки компонентов 3. Переменные составляющие в бюджете соотносятся с объемом компонентов Вне зависимости от методов исследования окончательные бюджеты переводятся в категории меняющихся расхо дов. При расчете прибыли анализ бюджетного варьирования используется следующими способами:

1. Применение расценок к продукции отдела. Уровень расценок вырабатывается для каждого конкретного отдела.

2. Определить и разделить фиксированные и варьирующиеся расценки с тем, чтобы планирование прибыли и анализы могли быть выработаны на основе прироста цен.

3. Как инструмент ценового контроля во всех отделах.

InterNews Network Creative Television Management Бюджеты, аналогичные основному, вырабатываются для каждого подразделения организации. Для каж дого материально ответственного лица вырабатывается специальный бюджет для расходов, находящихся в его ведении.

Расчет прибыли устанавливает определенные требования к самой системе бухгалтерского учета. Ориентация на платежеспособность является, безусловно, основным требованием.

СХЕМА КООРДИНИРОВАНИЯ СЧЕТОВ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Создание схемы координирования счетов является первым шагом разработки системы учета прибыли. Схема ко ординирования счетов и статей — основа любой системы бухгалтерского учета — создает базу для сбора и учета всей финансовой информации и для подготовки отчетов как для внутреннего пользования, так и для распростра нения. Таким образом создается структура учета актива и пассива.

Схема координирования счетов при подсчете прибыли важна также по следующим причинам:

Это способ построения системы контроля и информации вокруг структуры организации. Таким образом оп ределяется путь, по которому необработанная информация фиксируется по группам в соответствии с обязан ностями, определенными в организационной структуре.

Она позволяет отчитываться о дополнительных расходах и полученной прибыли как для внутренних нужд, так и для обычных официальных отчетов.

Она обеспечивает тщательный и организованный учет любых затрат, расходов и поступлений, которые могут быть интересны менеджерам.

При создании организационной схемы должны учитываться два основных принципа:

Четкое и ясное определение обязанностей каждого менеджера.

Ответственность должна сопровождаться соответствующими полномочиями.

Статьи отчетности должны иметь хорошо понятные названия, чтобы информация могла быть классифицирова на легко и четко. Нелишним будет подготовить приложение к схеме координирования статей, подробное описа ние каждой статьи и не менее подробные инструкции по их использованию.

Проще всего использовать систему цифрового кода, в основе которого заложен принцип, при котором смы словую нагрузку несет и положение, и значение каждого знака каждого числа.

КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ Схема координирования счетов предназначается для приведения в соответствие обязанностей, обозначенных в организационной структуре, с тем, чтобы первоначальный сбор и учет статей расходов и доходов определялся в соответствии с классификацией обязанностей.

Например, для расчета общих расходов организации, руководитель каждого отдела, отчитываясь перед ме неджером по производству, передает цифры по всем видам расходов своего отдела для учета и внесения в бюд жет. Таким образом на любом руководящем уровне можно легко подвести баланс и отчитаться за фактические и непредвиденные расходы, находящиеся в ведении менеджера. То же касается и статей дохода, с разграничением на местный, национальный, региональный сбыт, а также доходы от продаж творческой и технической продукции.

При создании такой схемы необходимо ввести в статьи достаточно деталей, чтобы пункты, входящие в такие статьи, были унифицированы. Каждая деталь в детально разработанном счете должна отражать один род дея тельности, одно обязательство и один тип финансовой операции. В каждой статье должен быть ответ на следую щие вопросы:

1. Кто отвечает за данный расход?

2.Каков тип расхода?

3.Кто получил выгоду от данного расхода?

Для достижения наилучших результатов статья должна указывать необходимые подробности, с тем, чтобы баланс и актив могли быть адекватно оценены в процессе бухгалтерского учета и для последующей классификации для внутренних и официальных финансовых отчетов.

ХОРОШАЯ СХЕМА КООРДИНИРОВАНИЯ:

Упростит контроль путем четкого определения ответственности.

Ускорит подготовку финансовых отчетов путем устранения многих специальных исследований в различ ных областях бухгалтерского учета.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПО ПРИБЫЛИ КОМПОНЕНТАМИ БАЗОВОГО ПЛАНА ПО ПРИБЫЛИ ЯВЛЯЮТСЯ:

Прогноз объемов продаж: прогноз объемов продаж должен быть детально проработан, по крайней мере для большого объема или для особо важных продукции и услуг.

Прогноз затрат: прогноз затрат необходим так же, как прогноз продаж.

Одним из наиболее важных аспектов прогнозирования затрат является распознавание динамики цен. Выше описанный анализ динамики цен помогает нам определить: (а) постоянные статьи расходов;

(б) запланирован ные расходы;

(в) прибыль от продажи продукции.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк ПЛАН ДОХОДОВ ВАЛОВЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ Схема продажи рекламного времени может быть построена по принципу подсчета всего доступного места для размещения рекламы в 30, 60 и 120 секундных отрезках эфирного времени.

При различных расценках за общенациональные, региональные и местные споты необходимо предваритель но подсчитать, какое время может быть использовано для каждого из этих типов рекламы, а какое — для са морекламы станции.

Прогноз продажи услуг может быть основан на пакете имеющихся заказов на производство.

СОКРАЩЕНИЕ ДОХОДА Объем регулярных скидок можно прогнозировать преимущественно исходя из опыта и предполагаемых сделок.

Размер комиссионных рекламным агентствам должен быть основан на текущих расценках.

Переменными затратами считаются и те, которые связаны непосредственно с программированием. Это — пе ременные затраты. Фиксированные затраты на доставку сигнала и программирование, например, будут включены в нормативные и постоянные расходы.

Доход — это сбыт минус обычные переменные величины.

ПЛАН ПО ПРИБЫЛИ (в тысячах$) ДОХОДЫ 2, минус ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ:

КОМИССИОННЫЕ РЕКЛАМНЫХ АГЕНТОВ (222) СКИДКИ ЗА БОЛЬШОЙ ЗАКАЗ (56) 2, ДРУГИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ:

КОМИССИОННЫЕ РЕКЛАМНЫХ АГЕНТОВ (83) ПРАВА НА ПРОГРАММУ (24) ОПЛАТА ПРОКАТА ФИЛЬМОВ И СОПУТСТВУЮЩИЕ РАСХОДЫ (111) КООПЕРАТИВНЫЕ РАСХОДЫ НА МУЗЫКУ, ЗАПИСИ, КОПИРОВАНИЕ (28) ОПЛАТА ЛИНИИ (14) ГОНОРАРЫ (13) СТОИМОСТЬ ТРАНСЛЯЦИИ (125) РАСХОДЫ НА СОЗДАНИЕ ПРОГРАММ (97) (495) ВСЕГО ПЕРЕМЕННЫХ РАСХОДОВ (773) ДОХОД 2.002 72.14% ПОСТОЯННЫЕ РАСХОДЫ ОСОБЫЕ (290) ОБЩИЕ (363) ВСЕГО (653) ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ РАСХОДЫ РЕКЛАМА И САМОРЕКЛАМА (290) ПРОЧИЕ (363) InterNews Network Creative Television Management ВСЕГО (505) ЗАРАБОТКИ БЕЗ НАЛОГОВЫХ ВЫЧЕТОВ НАЛОГИ (422) ЧИСТЫЙ ДОХОД ДОХОД В РАСЧЕТЕ НА АКЦИЮ 0. ГОДОВОЙ ПРИРОСТ 0. ВОЗВРАТ НА ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ 2.09% ГОДОВОЙ ПРИРОСТ 30.01% ОТЧЕТ ПО ПОСТУПЛЕНИЯМ Это положение сходно положению о доходах и расходах. Это положение обеспечивается разделением доходов и расходов на категории по сравнению с планом.

СВОДНЫЙ ОТЧЕТ О РАСХОДАХ ПО СТАНЦИИ В этом отчете собраны все расходы станции, разделенные в соответствии с ответственностью каждого отдела.

Обычно излагается в краткой форме.

СВОДНЫЙ ОТЧЕТ О РАСХОДАХ ПО ОТДЕЛАМ Отчет о расхождениях по каждому счету. В нем содержится:

1. Расхождения между фактически достигнутым показателем и намеченным бюджетом.

2. Тенденции в эффективности работы — их легко отследить.

3. Расходы, на которых можно заострить внимание и легко контролировать.

ОТЧЕТ О РАСХОДАХ ПО ОТДЕЛАМ Это объяснение и корректировка отклонений от плана заведующего отделом. Значительные отклонения должны сопровождаться объяснением, каким бы неутешительным оно не было.

БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПО РАСХОДАМ Акценты при планировании баланса помогают заострить внимание на сезонном характере оборота средств и ока зать существенную помощь в планировании потребности в наличных средствах.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк V НОВЫЕ/НЕТРАДИЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДОВ Владельцы телевизионных станций во всем мире, число которых постоянно растет, активно ищут новые источ ники доходов, помимо традиционной продажи эфирного времени под местную и общенациональную рекламу.

Эти поиски еще более активизируются по мере развития телевизионного бизнеса и обострения конкуренции.

Выявление и эффективное использование новых источников доходов становится для прогрессивно настроен ного предпринимателя не только интересной задачей, но и хорошим шансом поправить финансовые дела своей станции.

Предпринимателям в области телевещания не следует ожидать, что развитие традиционных источников до ходов будет происходить теми же темпами, что и в прошлом. Национальная одноразовая реклама, в особенно сти за пределами крупных рынков может возрасти не более, чем на 10 процентов. За доходы от местного телеви дения борются сейчас не только эфирные, но и кабельные станции.

Помимо потребности самих вещателей в дополнительных доходах имеется и постоянно растущий спрос рек ламодателей на дополнительные услуги. В конкурентной борьбе рекламодателей произошли значительные пере мены, которые требуют творческого подхода к решению вопросов реализации и дают предприимчивому вещате лю прекрасную возможность получить дополнительные доходы.

Так, например, продовольственные магазины вынуждены сейчас конкурировать с мелкими лавочками, улич ными торговцами и другими пунктами торговли продуктами. Руководитель телестанции, нашедший решение по добных проблем, получит соответствующее вознаграждение.

Конкурирующие средства массовой информации, столкнувшиеся с теми же проблемами, также используют дополнительные источники доходов. Радио, например, постоянно предлагает свои рекламные услуги.

Многие газеты предлагают услуги по прямой рассылке и активно разрабатывают рекламу с помощью баз дан ных и других видов непечатных средств информации.

Телестанции также разрабатывают новые источники доходов — от кампаний по продвижению товаров с учетом конкретных рекламодателей до совместных маркетинговых предприятий с другими местными средствами массо вой информации, что открывает совершенно новый поток доходов. Доступность недорогих компьютеров откры ла дверь в огромный мир микро маркетинговых программ, которые естественно дополняют имеющийся у теле видения широкий охват потребителей. Многие станции нашли способ получения прибыли с помощью обществен но значимых кампаний, одновременно улучшая свой имидж среди населения. Разнообразие возникающих ис точников доходов свидетельствует о творческом характере телеиндустрии.

ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА Руководитель телестанции, согласный с предположением, что местному рекламодателю нужны маркетинговые идеи, а не сиюминутная реклама, сделал огромный шаг в направлении получения значительных прибылей как от новых, так и от старых клиентов. Программа по продвижению товара, разработанная для одного или нескольких рекламодателей, незамедлительно вызовет у рекламодателя желание воспользоваться ею.

Наиболее активные станции предлагают такие программы, специально разработанные для определенного за казчика. В одной рекламной программе клиент покупает время для рекламы cобытия или программы, которая создает некую добавленную стоимость для потребителя. Сюда входят конкурсы, премии и бесплатная раздача то вара, поощрение постоянных покупателей и другие формы привлечения потребителей к продукции рекламода теля. Такие программы могут быть расширены за счет дополнительных услуг по предоставлению интересующей потребителей информации по таким важным вопросам как здравоохранение, пенсионное обслуживание или на логовое законодательство.

Задача станции заключается в том, чтобы разработать рекламную программу и помочь рекламодателю осуще ствить ее. Станция может предоставить сопутствующие материалы или содействие в продаже товара, и плата за эти дополнительные услуги включается в общую стоимость контракта. Особое внимание следует обратить на то, чтобы клиент платил действительно за прибавленную стоимость, которую он получает от станции. Предложения этого типа рекламы одному рекламодателю имеет одно чрезвычайно важное преимущество — станция становит ся консультантом клиента, а это значительно укрепляет отношения.

Широко распространены многоплановые программы по продвижению рекламодателя. Станции предлагают клиенту участие в такой программе в обмен на обязательство израсходовать определенную сумму на рекламу.

Клиент получает добавленную стоимость в виде продвижения станцией его товаров, да еще и выигрывает от соб ственной телевизионной рекламы на телевидении.

InterNews Network Creative Television Management Примером наиболее часто встречающейся многоплановой программы продвижения рекламодателя является какой либо конкурс, для участия в котором покупатель должен предварительно приобрести что либо у рекламо дателя. Используются также совместные с другими средствами массовой информации методы — купонные книж ки, публикации в газетах или других печатных органах. Эти программы продвижения часто связаны с работой станции со зрителями или с конкурсами “смотри и выигрывай”.

К этой же категории относится и маркетинг событий. Ярмарки и выставки, направленные на конкретные сег менты рынка, представляют особый интерес не только потому, что приносят доход за рекламу, но и изрядные сум мы за аренду выставочных площадей и с входной платы. Кроме того, это прекрасная возможность для маркетин га баз данных.

Хотя многоплановые программы по продвижению рекламодателя могут принести значительные доходы за ко роткий промежуток времени, но им присущи и некоторые опасности. Одна из них заключается в том, что прода жа таких программ может отвлечь сотрудников отдела реализации от их основной деятельности, а именно, от продажи индивидуальным рекламодателям телевизионных идей. Другая опасность заключается в том, что на ре зультатах сотрудничества с клиентом скажется быстрота оборота такого продвижения, и будет трудно превратить его в долговременного рекламодателя.

Тактика нацеленных на продвижение станций как правило предусматривает использование обоих видов про движения рекламодателя, причем разовые предложения по рекламе остаются неотъемлемой частью их марке тинговой политики, а многоплановые программы по продвижению организуются один два раза в год, когда это наилучшим образом соответствует их стратегическим задачам.

МАРКЕТИНГ ОБЩЕСТВЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ Большую популярность приобрела продажа участия в общественно значимых кампаниях. Обычно в таких кампа ниях рекламодателю предлагается купить упоминание названия его фирмы в связи с проводимой станцией кам панией по развитию образования, здравоохранения, семейных ценностей, безопасности и других социально значимых сторон жизни. В некоторых странах такие кампании проводятся совместно, но многие станции пришли к выводу, что могут разработать и продать такую кампанию самостоятельно, используя имеющиеся у них средст ва и опыт. Это не только позволяет сэкономить средства, но и обычно способствует организации кампании, ори ентированной на местный рынок.

Обычно в таких программах используется периодическое упоминание основного предмета кампании, неболь шие сюжеты, новостийные материалы, социальная реклама, совместные логотипы и сопутствующие материалы.

Непременными атрибутами таких программ является тема, лозунг и фирменный знак.

Большинство, если не все эти элементы могут быть изготовлены на самой станции, при условии, что она гото ва планировать свою деятельность и работать в меру возможностей. Информативные элементы таких программ часто представляют собой передачи “прямая линия с телезрителями” при участии экспертов, ведущих репортажи с мест событий. Подбор социальной рекламы, логотипов и других необходимых для вещания материалов осуще ствляется сотрудниками отдела производства постепенно. Сопутствующие материалы часто можно получить в ме стных организациях общественной службы, которые служат также прекрасным источником и других элементов.

Такие кампании могут принести значительный доход, одновременно создавая рекламу станции. Многие стан ции ориентируются на использование нетрадиционных рекламодателей и на средства, выделяемые на “паблик рилейшнз”. Одно из важных преимуществ социально значимых кампаний заключается в том, что они способст вуют созданию долгосрочных отношений с клиентами. Другое преимущество — в том, что источником доходов становятся некоммерческие фонды.

ДОХОДЫ ОТ СОЗДАНИЯ ПРОГРАММ Продажа собственных программ — один из наиболее интересных новых источников доходов. Если некоторые станции рассматривают одновременную передачу новостей по радио и телевидению как средства увеличения ау дитории, другие видят в них источник дополнительных доходов.

По мере развития мощностей кабельного телевидения (а значит и потребностей в программах) развиваются и возможности станций получить дополнительный доход от собственных программ. Основу таких программ со ставляют новости, но не следует забывать и о других направлениях. Продолжительная реклама местных клиен тов, встречи в студии с местными знаменитостями, узко специальные программы, которые могут быть проданы ограниченному кругу рекламодателей — все это может стать источником доходов станции на арендованных или используемых на паях кабельных каналах.

ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С доходами от программ тесно связана реализация продукции станции нерекламодателям. Это обычно выражает ся в форме предоставления творческих кадров и оборудования для производства видеоматериалов, не предназна ченных для эфира, таких, как учебные фильмы, например. Подготовка таких программ ограничивается только воз можностями собственно производственного отдела. Главная забота станции — как можно полнее использовать свои возможности для производства рекламных роликов и тем самым поддержать усилия отдела продаж.

“Творческий телевизионный менеджмент” Интерньюс Нетуорк Производство отдельных программ может принести доход, но это, как правило, явления разовые. С другой сто роны, производство рекламной продукции приносит доходы не только от собственно производства, но и доходы от продажи эфирного времени. Это преимущество делает их более рентабельными, чем просто предоставление услуг по производству программ.

То же касается и “специального” производства, которое часто и незаслуженно отодвигается на задний план другими проектами. Потенциальная рентабельность “спец” коммерческих программ значительно превосходит затраты станции на их производство.

Расширение производственных возможностей для выпуска как коммерческих материалов, так и программ не обязательно связано со значительными затратами или привлечением дополнительных сотрудников. Многие ме стные фирмы, производящие видеопродукт, готовы использовать свои избыточные мощности для участия в со вместных с телестанциями проектах. Такие проекты включают совместное получение доходов, бартерных услуг и даже совместное использование оборудования при надлежащем контроле.

ВОЗМОЖНОСТИ ДРУГИХ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ Сотрудники отдела продаж, будучи наилучшим источником маркетинговых идей для рекламодателя, могут также использовать другие средства массовой информации для нужд своих клиентов. Эти услуги не только обеспечи вают увеличение объема продаж рекламного времени на ТВ, но и становятся сами надежным источником дохо дов.

Станции, успешно продавшие в ходе кампании по продвижению товара рекламу в других средствах массовой информации (такую как публикации в газетах или прямая почтовая рассылка), часто делают и следующий шаг — предлагают услуги по размещению рекламы в других СИ на постоянной основе. Эфирное время на радио, застав ки, телефонная реклама, прямая почтовая рассылка — все это может быть включено в единый пакет услуг, предос тавляемых станцией рекламодателю.

Короче говоря, станция становится чем то вроде рекламного агентства, которых на малых рынках не очень то много. Предлагая клиенту услуги по размещению его рекламы не только на телевидении, но и в других СМИ, станция устанавливает с клиентом более тесные отношения и в результате лучше удовлетворяет потребности кли ента в профессиональном совете относительно рекламы. Многих клиентов привлекает возможность получить все услуги по рекламе в одном месте.

Помимо дополнительных доходов станция получает и другие выгоды. Одна из них — позиция при переговорах о расценках. Предлагая клиенту пакет услуг, включающий помимо телевидения и другие СМИ, рекламный агент имеет возможность “пожонглировать” расценками, отличными от тех, что допустимы в стандартной ситуации пе реговоров. Можно также повысить стоимость пакета в ходе переговоров, предлагая продвижение в другие СМИ постепенно, по мере запроса клиента.

Наиболее серьезное препятствие в маркетинге других СМИ заключается в том, чтобы станция продолжала за ниматься своим прямым делом, несмотря на огромный объем дополнительной работы. У некоторых станций хва тает на это материальных и людских ресурсов, а другие создают совместные предприятия.

Совместное предприятие, конечно, не так доходно, как единоличное владение всем бизнесом, но прибыль на инвестиции может быть выше, поскольку первоначальные издержки значительно ниже. Сотрудничество с другим местным СМИ позволяет также сократить расходы на подготовку, связанную со вступлением в новый вид деятель ности.

Станция приносит в совместное предприятие два важных элемента: первый — присутствие на рекламном рын ке, повышается имидж партнера, которого теперь представляет телевидение. Второй элемент — станция может рекламировать своего партнера в передачах. Станция, конечно же, должна блюсти свои интересы, но при умелом ведении дела можно получить значительные дополнительные доходы.

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ Прямые продажи станции трудно определить как новый источник доходов, поскольку такие продажи изначально характерны для телестанций. Некоторые станции пошли дальше обычного маркетинга товаров и собственных ус луг и создали таким образом новый источник доходов.

Тематические товары от маек с эмблемой станции до товаров повседневного спроса часто становятся предме том розничной торговли станции. Станция может продавать товары по договоренности с местными розничными торговцами или даже в своих собственных торговых точках. В любом случае особое внимание нужно обратить на наличие соответствующих лицензий и на то, чтобы торговые расходы были включены в цену товара.

Список товаров для такой продажи не ограничивается одеждой или предметами специального назначения.

Успешно реализуются средствами телевидения и такие услуги покупателю, как банковские услуги и кредитные карточки.

Осуществляемая станцией розничная торговля требует тщательного анализа издержек и проблем. Прямой маркетинг подразумевает учет и исполнение заказов, а также обработку возвращенных товаров. Прямые заказы и розничная торговля связаны с расходами на рекламу. И, наконец, требования к телестанции совершенно иные, чем к простому поставщику товаров.

InterNews Network Creative Television Management МАРКЕТИНГ БАЗ ДАННЫХ Маркетинг баз данных — один из наиболее интересных источников дополнительных доходов. Возможность теле видения достигать самой широкой аудитории и побуждать зрителей к действиям как нельзя лучше отвечает тре бованиям донесения до потенциального покупателя рекламной информации.

Недорогие современные технические средства обработки данных практически каждой станции позволяют ис пользовать этот инструмент маркетинга. Для начала этой деятельности требуется всего лишь программное обес печение для персонального компьютера и оператор, способный начать обработку базы данных.

Второй элемент — это имена, адреса и иная информация, которую можно собрать из заявок на конкурсы, спи сков приглашенных на мероприятия, ответов телезрителей, списков клубов телезрителей или по телефону.

Как только база данных начала формироваться, у станции появляется несколько возможностей получения при были. В основном они связаны с типом накопленных сведений. Помимо имен, адресов и номеров телефонов станция собирает демографические данные, сведения об интересах зрительской аудитории и о намерении поку пать информацию. Все данные обрабатываются по нескольким направлениям и повышают эффективность про даж рекламного времени, позволяют составить списки потенциальных рекламодателей или списки прямой рас сылки, которые станция может продать рекламодателям.

Станция может получить выгоды и от самой базы данных. Информацию о предпочтениях зрителей можно ис пользовать для корректировки творческой работы станции. Создание клуба телезрителей повысит престиж стан ции и откроет новые рекламные возможности.

Во многих случаях маркетинг баз данных значительно повышает прибыль от других источников дополнитель ных доходов. Он позволяет приблизить зрителей, ответивших на рекламу станции, к рекламодателю. Аудитория предстает как вполне конкретные группы потенциальных покупателей, и рекламодатель получает прекрасную возможность изучить их нужды.

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА Успешно развивать новые источники доходов может только станция, которая тщательно изучает возможности по лучения прибыли, рассчитывает затраты и планирует свои действия, направленные на увеличение первых и со кращение вторых.

Принципиально важен первый шаг — оценка потенциального размера рынка программы. Сколько клиентов за хотят воспользоваться предлагаемыми услугами? Сколько появится новых клиентов и кто из старых решит при соединиться? Сколько они готовы платить? Как долго? Какова потенциальная прибыль от нового капиталовложе ния?

Затем следует изучить конкурентов. Может ли клиент предоставить ту же услугу или достичь тех же результа тов без нашей помощи? Во что это ему обойдется? Сколько конкурентов предлагают те же или сходные услуги?

Почем? Почему наши потенциальные клиенты обращаются к ним? Или почему не обращаются?

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.