WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

Тактика работы с кадрами в российских и зарубежных фирмах Москва, 2003 УДК 65 ББК 65.290-2 В 311 Вергилес Э.В. Тактика работы с кадрами в российских и зарубежных фирмах:. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 31 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................. 4 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С КАДРАМИ В РОССИИ, В СТРАНАХ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ, США, ЯПОНИИ................................................ 5 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО ПОПОЛНЕНИЕ................................................................................................................. 7 3. НАЕМ ПЕРСОНАЛА........................................................................................ 3.1. Анализ рынка рабочей силы....................................................................... 3.2. Тестирование и отбор................................................................................... Правила тестирования....................................................................................... 3.3. Интервьюирование....................................................................................... 4. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА............................................... 4.1. Обучение и ориентация................................................................................ 4.1.1. Обучение персонала кадровых служб ФРГ........................................... 4.1.2. Особенности японской системы подготовки кадров............................ 4.2. Переподготовка рабочих кадров................................................................ 4.3. Повышение квалификации персонала..................................................... 4.4. Трудовая карьера и ее формирование...................................................... 5. СТИМУЛИРОВАНИЕ, ОПЛАТА ТРУДА.................................................. 5.1. Мотивация труда........................................................................................... 5.2. Оценка работника: оплата труда;

финансовые поощрения................. 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ................... 6.1. Оценка работника как личности............................................................... 6.2. Межличностные отношения в трудовом коллективе............................ ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................... СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ........................................ Введение В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

• планирование, наем и размещение рабочей силы;

• обучение, подготовку и переподготовку работников;

• продвижение по службе и организацию карьеры;

• условия найма, труда и его оплаты;

• обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

1. Основные принципы работы с кадрами в России, в странах Западной Европы, США, Японии В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающей конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышения качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключамгся в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются:

• применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

• внутрифирменное планирование;

• перестройка всей системы работы с кадрами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы (табл. 1.1) Американские фирмы Японские фирмы Соответствие работника требованиям Ориентация на качество образования и рабочего места: функциям;

задачам;

личностный потенциал работника должностным обязанностям;

условиям труда;

требованиям к трудовому (ориентация на длительную перспективу) поведению (ориентация на текущие задачи) При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.

Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, «винтик», автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

В малых и крупных фирмах Канады и США предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения, т.е. характеристики кадрового менеджмента имели второстепенное значение.

«Гром грянул», когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оказалось, что японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно, Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и т.д.

Особую роль в использовании трудового потенциала работников в корпорациях стали играть полномочные кадровые службы.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок, установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и колледжами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда» подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

2. Планирование потребности в персонале и его пополнение Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если менеджер разрабатывает планы потребностей в персонале, то ему, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки его требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации.

Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затрат на это должны быть включены в бюджет.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов, С практической точки зрения требованием к продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж.

Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции.

Кроме производственных или коммерческих факторов, необходимо учитывать несколько других:

• проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок);

• качество и характер служащих (с точки зрения видимых изменений потребностей организации);

• решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;

• технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности;

• финансовые ресурсы, доступные отделу.

Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в конкретной фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей.

Например, можно подсчитать число служащих в фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости, которые могли бы сохраняться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании персоналом.

Другой подход к прогнозированию - это анализ отношений между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). Предположим, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму $500 000, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере $ 5 000 000.

Допустим, планируется увеличить объем продаж фирмы до $ 8 000 000. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом, останется тем же самым, в следующем году потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в $ 500 000).

Можно использовать анализ отношений, чтобы предсказать другие требования к служащим. Например, можно вычислить соотношение между секретарями и продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат продавцов. Как и анализ тенденций, анализ отношений предполагает, что производительность остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход от продажи более $ 500 000. Если объем продаж будет увеличиваться или уменьшаться, отношение продаж к продавцам тоже соответственно будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не может быть точным.

Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработки прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу, работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на основе которой строится компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными являются затраты времени на производство одной единицы продукции и три показателя продажи: минимальный, максимальный и вероятностный. Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет «среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту», а также делает отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (рабочие для сборки), косвенного штата (секретари) и освобожденного штата (руководители).

С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проектируемой производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние различных уровней производительности и продажи на эту потребность.

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если можно предсказать меру деловой активности, то тогда можно оценить потребности в персонале.

Независимо от того, какой подход прогнозирования используется, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем.

Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз, основанный на факторах, которые будут изменяться в будущем.

В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.

Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроится на работу, а активное привлечение.рабочей силы.

Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы.

Одной их основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах.

Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на договорной основе, консультированием предприятий и организации по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях. Например, подобных фирм во Франции свыше тысячи. В Москве такого рода фирм существует более 50.

Одной из форм привлечения кадров на предприятие являются «Дни открытых дверей», куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии.

Если на ярмарке вакансии кадровики предприятий соревнуются друг с другом за кадры, то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.

3. Наем персонала При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

Наем - это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.

В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба. включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.

3.1. Анализ рынка рабочей силы Количество рабочей силы в пределах той или иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет собой единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.

Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко не одинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятым на лучшее предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы.

Естественно, что конкуренция между предприятиями будет касаться только той рабочей силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям, чего нельзя сказать о специфическом контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти применение на весьма ограниченном числе предприятий.

Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.

Однако не последнюю роль играет экономическая сторона. Предприятие с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в специальных учебных комбинатах на хозрасчетной основе.

Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.

Использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы. Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия на притязания претендента, реакция на личностные характеристики претендента складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.

Оценка ситуации в отношении спроса и предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости. Один из методов исследования рынка рабочей силы - анкетный опрос потенциальных исполнителей с целью выявления их профессионального уровня. Для этого используются объявления с просьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. При регистрации возможно заполнение анкет, содержащие большой спектр вопросов, касающихся персонально работника. Желаемая для работника должность характеризует не только его притязания, но и понимание данной должности и круга обязанностей, соответствующих уровню своей квалификации.

3.2. Тестирование и отбор Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность работы предприятия в целом зависит от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на собственной работе менеджера по персоналу.

Второй причиной является высокая стоимость набора персонала.

Третья причина - неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших нарушения на работе.

Большинство менеджеров для исследования кандидатов используют свои методы. Это может быть тестирование, знакомство с опытом предыдущей работы, проверка в экзаменационных центрах, консультации и т.д.

Обычно тест представляет собой образец поведения человека. Одни тесты могут непосредственно отражать работу, например, проверка умения печатать на компьютере. В других тестах связь между заданиями и предметом изучения может быть опосредованной. Пример - тестирование личности: человека просят объяснить какой-то текст, фотографию, схему, и на основе этой интерпретации составляют заключение и личности и поведении испытуемого.

Действенность теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме на работу термин «действенность» означает, что относится к выполнению данной работы, другими словами, что результаты теста должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу. Если это не подтверждается, то дальнейшая проверка не имеет никакого смысла, Тестирование характеризуется двумя основными параметрами, показывающими его действенность: эффективностью критериев и действенностью содержания.

Кроме действенности имеется другая важная характеристика теста - достоверность. Достоверность теста оценивает его устойчивость, т.е. постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста. Если испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуальные способности в понедельник и 130 во время повторного тестирования во вторник, то этому тесту лучше не доверять.

Правила тестирования • Пользоваться тестами в качестве дополнения - не ограничивать ими отборочную процедуру, применять их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии.

• Оценивать действенность тестов в организации. Этого требует практика отбора персонала.

• Оценивать все существующие в организации стандарты найма и продвижения сотрудников по службе.

• Вести записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат, причем как можно объективнее.

• Незамедлительно начинайте выполнять программу оценки действенности тестов, если они долго не использовались или не проверены.

• Пользуйтесь услугами специалиста-психолога, • Проводите тестирования в достаточно уединенных, тихих, светлых вентилируемых помещениях.

• Результаты тестирования храните в строгой секретности.

3.3. Интервьюирование Наиболее распространенным методом отбора является интервьюирование.

Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением его лица, реакциями и т.д. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора.

Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности их результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его.

Опыт показывает, что полезность интервью зависит от того, насколько грамотно оно проводится. Большинство ранее проведенных исследований дает низкую оценку собеседованиям в плане надежности и обоснованности их результатов.

Существует несколько основных типов интервью.

В неструктурированном интервью можно задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Интервьюер может иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую нанимателя тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

В структурированном интервью необходимо следовать заранее установленной последовательности вопросов. Основное преимущество использования таких форм – в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым их интервьюеров.

К тому же, ее использование не ограничивает интервьюера узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью. В этих случаях структурированная форма будет просто незаменима.

Ситуационное интервью представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что ответы идут на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов.

Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом повышается достоверность результатов собеседования.

Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение.

В процессе серийного интервью каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов. обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

При групповом интервью собеседование с кандидатом проводятся группой (комиссией) интервьюеров.

Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден много раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью.

Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразится на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов, В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.

Цель стрессового интервью - определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода нужно быть уверенным в том, что стресс действительно связан с особенностями данной работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них.

надеясь заставить' кандидата потерять самообладание. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).

Часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью - аттестация. После проведения аттестации начальник или координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных опенок работников и планирования дальнейших действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных выше, применимы на аттестации.

4. Развитие трудового потенциала 4.1. Обучение и ориентация После успешного найма и отбора работников следующим важным шагом является их обучение и ориентация. Здесь они обеспечиваются информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

Ориентация служащих означает предоставление новым сотрудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей.

Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников -длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать. Шок реальности связан с различиями между тем, что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.

Программы ориентации варьируются от краткого представления до длительных, официальных программ. В последнем случае сотрудникам обычно выдается пособие или отпечатанные материалы, освещающие такие вопросы, как рабочие часы, критерии выполнения работы, порядок включения в платежную ведомость, порядок отпусков, а также необходимый набор навыков, условия премирования, политика в отношении персонала, ежедневные обязанности, обзор организационной структуры и деятельности компании, нормы безопасности и охраны труда, Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Многое зависит от выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию машинисту - как работает установка, новому продавцу - как продавать продукт фирмы, а новому начальнику как беседовать с подчиненными и поощрять их. В то время как целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей, управленческое развитие, цель которого - подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы или для разрешения некоторых организационных проблем.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Оценка потребностей в обучении новых сотрудников -достаточно тривиальная задача, главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку оно может быть вызвано различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы. Например, производственные результаты ухудшаются из-за неопределенности стандартов или отсутствия мотивации у работника.

Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Например:

«Имея необходимый набор инструментов и руководство по эксплуатации, технический представитель должен уметь наладить копировальный аппарат Ксерокс за 20 минут согласно инструкциям, данным в руководстве по эксплуатации». Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно завершивший программу обучения, После определения потребностей обучения сотрудников и постановки целей обучения приступают собственно к обучению. Ниже рассмотрим наиболее популярные образовательные методики.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Существует несколько видов такого обучения.

Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель.

Еще одним методом обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами.

Многие работы состоят из логической последовательности шагов и лучше усваиваются при пошаговом обучении. Такой процесс носит название производственного инструктажа. Он включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

Чтение лекции имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Проведение лекций, в отличие от использования печатных материалов, таких как книги и пособия, не связано со значительными расходами и позволяет задавать вопросы.

Независимо от того, что используется при обучении - учебник или компьютер, - программируемое обучение выполняет три функции:

• постановка вопросов, фактов или проблем ученику;

• предоставление возможности ответа респонденту;

• обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть, а также позволяет самому ученику задавать темп обучения, обеспечивают обратную связь и снижают риск ошибки.

4.1.1. Обучение персонала кадровых служб ФРГ Руководители кадровых служб ФРГ и резерв на эти должности обучаются по 3-недельной программе. Обучение ведется в раздельных группах и по разным программам.

Участники соответствующих семинаров в конце занятий получает бесплатно абонемент на годовую подписку журнала «Руководство кадрами». В качестве примера приведу основные темы курса обучения руководителей кадровых служб.

1-я неделя:

1. Производственная кадровая работа, работа по социальному обеспечению и повышению квалификации.

2. Руководство кадрами.

3. Коммуникация и информация на предприятии.

4. Тарифная политика.

2-я неделя:

1.. Трудовое и социальное право.

2. Заключение договора и политика оплаты труда руководящих кадров.

3. Командировки за границу, 4. Гибкость в работе.

3-я неделя;

1. Планирование и подбор кадров.

2. Оценка потенциальных возможностей персонала, развитие и дальнейшее образование.

3. Перспективы развития производственных кадров.

4. Культура предприятия.

На этом семинаре участников знакомят с набором приемов и методов, которые они должны применять на практике.

Успешно функционирует семинар для технических работников кадровых служб, Ставится задача регулярного пополнения секретарских знаний таких работников, вооружения их основами экономических и правовых знаний. Основные разделы учебного плана:

1. Личные приемы в работе.

2. Психология при коммуникации.

3. Главные кадрово-экономические задачи, 4. Введение понятия «трудовое право».

5. Право на коллективный труд, Интересен семинар «Микрополитика и этика руководства». Каждый управляющий имеет свои микроприемы, с помощью которых он расширяет сферу воздействия.

Представляет интерес содержание обучения референтов повышению уровня образования. Этот семинар в основном ориентирован на сотрудников предприятий, которые хотели бы подготовиться к принятию на себя обязанностей по выполнению задач дальнейшего обучения и повышения квалификации персонала.

4.1.2. Особенности японской системы подготовки кадров Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой - внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, назовем следующие:

• высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

• традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

• система управления кадрами на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;

• государственная политика, направленная на развитие внутрифирменное обучение.

4.2. Переподготовка рабочих кадров В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости, Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывает такие процессы, как высвобождение работников в их плановое продвижение, текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.д.), Переподготовка касается рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. Основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

• определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

• проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и методы обучения.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами работников, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и конкретизации ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

4.3. Повышение квалификации персонала Повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний, Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах, В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и рационального последующего использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и поэтому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

4.4. Трудовая карьера и ее формирование Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням по определенной схеме.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест.

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во первых, с позиции окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений;

во-вторых, с позиции самого работника, т.е.

как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

Потребности человека, его жизненные цеди, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии.

Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально этическими нормами и другими факторами.

Трудовая карьера в большей степени зависит и от начальных шагов в трудовой деятельности работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности, и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местам различных социальных рангов и вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто понятие карьеры связывают именно с вертикальным перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса.

Однако понятие «карьера» имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника. Именно так понимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни.

Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности.

Очевидно, получение рабочего места, наиболее соответствующего интересам и возможностям трудящихся, приносящее удовлетворение как моральное, так и материальное, и есть карьера рабочего, его продвижение в рабочей среде.

Таким образом, ступени рабочей карьеры - это рост профессионального мастерства, повышение квалификации, освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности.

Для работников также не исключен вертикальный тип карьеры: переход в другие категории персонала: служащих, руководителей. Вертикальный путь продвижения работника можно подразделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую.

Данный классификационный признак применим и для горизонтального типа продвижения работника.

Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и спадов.

По скорости переходов (например, число переходов за 3.5 или 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалификационного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организации).

Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизапионному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо), Американские специалисты понимают под планированием карьеры «наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизация возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей в организации».

Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия.

Однако планирование рабочей карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда необходимость тесной взаимной увязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы трудовой обеспеченности производства, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии.

5. Стимулирование, оплата труда 5.1. Мотивация труда Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями.

Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможности самовыражения, Например, в результате одного из многочисленных опросов работников, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда - одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой:

желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

• субсидированное и льготное питание;

• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

• предоставление своим сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

• предоставление права пользования транспортом фирмы;

• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

• эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

• более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

5.2. Оценка работника: оплата труда;

финансовые поощрения Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценке работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том» чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки ~ обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его заслуг, т.е. его работ и поведения.

В промышленно развитых странах Запада обычно различают такие понятия, как «зарплата» и «жалованье». Обычно под зарплатой понимают вознаграждение работников физического труда, а под жалованьем - вознаграждение работников умственного труда. Оба этих термина в связи с расширением социальных условий постепенно сближаются, но имеют и различия: если зарплата ограничена относительно коротким сроком и ее уровень определяется путем переговоров между профсоюзом и работодателем, то выплаты жалованья обуславливаются более продолжительным периодом, а его уровень определяется путем индивидуальных переговоров.

К вознаграждениям относятся пенсии, пособия по нетрудоспособности, оплачиваемые отпуска, право пользования транспортом компании и другие дополнительные льготы, а также комиссионные, доля в прибыли фирмы и др.

Общий уровень оплаты труда может зависеть от следующих основных факторов:

результатов хозяйственной деятельности предприятия, уровня его прибыльности;

кадровой политики предприятия;

уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

влияние профсоюзов, конкурентов и государства;

политики предприятия в области связей с общественностью и др.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции, Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях положены следующие основные принципы:

осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда;

дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условия труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия;

систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Формы и системы заработной платы устанавливают связь между величиной заработка и количеством и качеством труда и обуславливают определенный порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

На большинстве предприятий действуют 2 основные формы оплаты труда:

повременная и сдельная.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работникам начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное на производстве время. Повременная форма стимулирует повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда.

Повременная форма оплаты труда обычно применяется в следующих случаях:

если рабочий не может оказывать непосредственного влияния на увеличение выпуска продукции, который определяется, прежде всего, производительностью машины, аппарата или агрегата;

если отсутствуют количественные показатели выработки, необходимые для установления сдельной расценки;

при условии правильного применения норм труда.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты стимулирует улучшение объемных, количественных показателей работы.

Сдельную форму заработной платы наиболее целесообразно применять при:

наличии количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или их бригады;

возможности у рабочих увеличить выработку или объем выполненных работ;

необходимости на данном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объемов выполняемых работ;

возможности точного учета объемов выполняемых работ;

применении технически обоснованных норм труда.

Существует еще и стандартная почасовая форма, которая очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, равняющейся проценту, на который результаты его труда превышают норму. Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько способов их претворения в жизнь.

Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов коллектива производится по одной из следующих формул:

1) в соответствии с самой высокой производительностью в группе;

2) в соответствии с самой низкой производительностью в группе;

3) в соответствии со средней производительностью труда в группе:

Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более распространено.

Все выше написанное относится к поощрениям производственных рабочих.

Менеджерам и руководителям большинство компаний платят ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям.

Для других профессионалов существуют надбавки как поощрение. Надбавки, или повышения - это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка - выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников, наиболее широко он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

Многие работодатели применяют такую поощрительную схему, в которой участвуют все работники. В рамках схемы разделения прибыли большинство сотрудников получают часть прибыли компании. Существуют также схемы отложенных выплат части прибыли. Суть их в том, что заранее определенная часть прибыли помещается на счет работника под наблюдение трастовой компании.

6. Психологический аспект кадровой службы 6.1. Оценка работника как личности Человеческий фактор ~ это понятие, обозначающее функцию человека в обществе и исследуемое различными общественными науками. Человеческий фактор - это люди, труженики предприятий и учреждений, объединенные для совместной деятельности, в структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.

Психологический уровень управления имеет отношение к таким компонентам человеческого фактора, как личность, рабочая группа, трудовой коллектив, Руководитель находится в психологической реальности трудового коллектива и управляет работниками с учетом психологических закономерностей поведения людей. Пренебрежение указанными закономерностями, как это было в период застоя, приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

Главный объект управления - личность. Свойство быть личностью присуще человеку как социальному существу. Признаки личности выявляются не только при сопоставлении понятий «личность» и «человек». В этот процесс включаются еще понятия «индивид» и «индивидуальность».

Понятие «человек» употребляется для подчеркивания субъекта деятельности.

Человек понимается как живое существо, обладающее членораздельной речью и сознанием, способное создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда. Это родовое понятие. Конкретный человек как представитель определенной группы людей обозначается видовым понятием «индивид». Когда же характеризуется неповторимость существенных признаков индивида, то употребляется слово «индивидуальность».

Индивидуальность - это совокупность особенностей, отличающих одного человека от другого. Эти особенности обусловлены особенностями обстоятельств жизни и деятельности человека. Индивидуальность также включает телесные и психологические особенности, как унаследованные, так и выработанные в процессе онтогенеза.

Все это предполагает выделять в личности три основных структурных компонента и представлять личность как единство:

1) социальных преобразований, черт и качеств, воспитанных во взаимодействии с другими людьми;

2) индивидуально-психологических особенностей и свойств;

3) биологических структур.

Личность - явление социальное. Ее социальность заключается в том, что она есть продукт общения людей.

Чтобы понять человека как личность, а следовательно, и управлять им, нужно составить картину его особого взгляда на мир. Такая картина формируется в эталонной группе: в семье, среди коллег по работе и учебе, в кругу друзей, под влиянием родственников и даже товарищей по увлечениям. У каждого человека есть 5-6 эталонных групп, оказывающих большое влияние на его поведение. Человек формирует свою картину мира в общении с другими, Социальная роль - это шаблон поведения, который ожидается от человека в конкретной ситуации. Различают ожидания, обращенные к субъекту, обязанности и ожидания, обращенные к другим, - права. Таким образом, ролевая функция личности предполагает пользование правами и исполнение обязанностей.

Хотя личность и ее социальный статус - это единое целое, тем не менее, выделяется и то, и другое. Когда мы говорим о личности, то в первую очередь задаем себе вопрос: что она собой представляет? Если же речь идет о статусе работника, то преследуется цель определить ценность этой личности во мнении других. В связи с этим социальный статус органически вплетен в систему общественных отношений. Он создает работнику уважение, престиж, репутацию.

Все это оказывает влияние на формирование у работника его личной определенности, что включает различные виды побуждений: потребности, интересы, идеалы, установки. Главным здесь выступают потребности. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности - на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.

Характер - одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям и самому себе.

Таким образом, воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействий на эти отношения. При этом следует иметь в виду полярность характерологических отношений: принципиальность - беспринципность;

тактичность - бестактность;

организованность - неорганизованность;

трудолюбие - леность;

аккуратность - неряшливость;

жадность - расточительность и т.д.

Руководитель, вычленяя черты характера подчиненного, может сделать для себя немало полезных выводов. Ведь эти черты не случайны. Они вытекают из конкретных условий, а поэтому достаточно полно характеризуют интересующую руководителя личность. Определенному типу характера часто соответствует определенный темперамент. Оценка людей по свойствам темперамента дает руководителю надежную методику изучения подчиненных и повышения эффективности управленческой деятельности. При этом следует опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика лучше всего противопоставлять активность, а эмоциональность и печаль меланхолика можно нейтрализовать неподдельной оптимистичностью.

Психологами замечено, что меланхолики, когда им нужно подготовить какие либо справки, тратят много времени на составление черновиков, их проверку и исправление, сангвиники, наоборот, пишут часто черновики сокращенно или вовсе их не делают;

холерики нередко из-за невнимательности делают элементарные ошибки;

флегматики могут не заметить течения времени и запоздать с завершением задания и т.д. Все это нацеливает руководителя на учет своих подчиненных, т.е. на индивидуальный подход. Необходимость этого диктуется также тем, что в силу наследственной предрасположенности, развития и воспитания все люди обладают определенным набором общих и специальных способностей.

Способности - это психофизиологические свойства личности, от которых зависят динамика приобретения знаний, умений и навыков, успешность выполнения определенной деятельности. Обычно в системе приобретения опыта любой человек может овладеть необходимым минимумом знаний, умений и навыков. Однако при равных внешних условиях разные люди будут овладевать ими с разным темпом.

6.2. Межличностные отношения в трудовом коллективе Трудовой коллектив, представляющий собой специфическое социально психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Межличностные отношения трудового коллектива, опосредованные целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в полезной совместной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.

Исследования психологов показывают, что феномен ценностно ориентационного единства присущ всем трудовым коллективам нашего общества.

Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его ценностно-ориентационного единства. Ниже приведен один из вариантов упражнений для выявления уровня ценностно-ориентационного единства.

Например, из списка, состоящего из 24 качеств, выбрать только 5, которые необходимы каждому работнику производственной группы:

1. Постоянство 2. Выдержка 3. Свобода действий 4. Общительность 5. Исполнительность 6. Переменчивость 7. Чувствительность 8. Знание своих возможностей 9. Соблюдение семейных традиций 10. Склонность к воображению 11. Самомнение 12. Мастерство 13. Бережливость 14. Организованность 15. Изворотливость 16. Инициативность 17. Целеустремленность 18. Настойчивость 19. Умение слушать собеседника 20. Искренность 21. Самостоятельность 22. Эрудированность 23. Стремление к успеху 24. Деловитость Затем подготовленный список качеств раздать всем работникам группы и попросить каждого выбрать 5 качеств, которые, по его мнению, являются самыми важными.

Далее выявить уровень ценностно-ориентационного единства коллектива, устанавливающийся по формуле Ц=(n - m) : N * 100% где n - сумма выборок приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;

m - сумма выборок приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;

N - общее число выборов сделанных членами данной группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборок, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборок, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m - нулю;

вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100 %, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам.

Низкий уровень ценностно-ориентационного единства коллектива служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый трудовой коллектив кроме формальной структуры объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии - антипатии.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства.

Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в любых коллективах.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного взаимодействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них.

Управление межличностными отношениями эталонных групп в трудовом коллективе со стороны руководителя имеет свои особенности. Оно исходит из тщательного учета психологии всех членов эталонной группы и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы.

Заключение Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран.

Из выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует отбор и подбор персонала предприятия. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению «человеческими ресурсами» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

В период перехода к рыночной экономике и с учетом отсутствия практических навыков работы с персоналом в новых условиях большое значение приобретают изучение и использование опыта стран с развитыми рыночными отношениями. Как показала практика, он приемлем для России и других стран СНГ.

Список использованной литературы 1. Е.В. Маслов «Управление персоналом предприятия» - М,: ИНФРА М;

1999 г.

2. В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента» - М.:

Дело;

1997 г.

3. Г. Десслер «Управление персоналом» - М.: Бином;

1997 г.

4. О.И. Волков «Экономика предприятия» - М.: ИНФРА-М;

1998 г.

5. А.Я. Кибанов «Управление персоналом организации» -М.:ИНФРА М;

1997 г.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.