WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом Москва, 2003 УДК 65.014 ББК 65.050.2 М 316 Маслов В.И.

Стратегическое управление персоналом. /Учебное пособие/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 г. 92 с.

© Маслов В.И., 2003 г.

© Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права.2003 г.

2 Аннотация В пособии рассматриваются новые подходы к управлению персоналом в условиях переходной экономики и развития информационного общества. Особое внимание уделяется стратегическому управлению человеческими ресурсами и моральным принципам современных предпринимателей России.

Пособие адресовано студентам, магистрам, слушателям программы «Мастер делового администрирования» (MBA) и аспирантам, заинтересованным в глубоком изучении проблем стратегического управления человеческими ресурсами.

Биографическая справка Маслов В.И., к.э.н., доцент, окончил экономический факультет Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Основные направления научной деятельности: вопросы менеджмента и управления персоналом;

проблемы кросс-культурного менеджмента в России и за рубежом;

вопросы социально-экономической политики России в условиях рыночных преобразований;

космос и экономика в современном мире.

Основные учебные курсы: “Менеджмент”;

“Управление персоналом”;

“Стратегический менеджмент персонала”;

“Организационная культура фирмы”.

Основные научные работы: автор трех монографий по проблемам управления производством и персоналом (одна работа - в соавторстве) и трех учебно-методических работ. Автор более 100 научных работ, опубликованных в нашей стране и за рубежом.

Содержание Введение........................................................................................................... Часть I. Сущность стратегического управления персоналом..................... 1.1. Необходимость изменения общей парадигмы управления............ 1.2. Понятие стратегического управления персоналом.......................... 1.3. Влияние философии менеджмента на стратегию управления персоналом.................................................................................................. 1.4. Новое в стратегическом управлении персоналом............................ Литература..................................................................................................... Часть II. Мораль современных предпринимателей России...................... 2.1. Особенности российских предпринимателей.................................. 2.2. Условия современного предпринимательства в России................ 2.3. Этика современных предпринимателей............................................ 2.4. Перспективы развития нравственного предпринимательства в России.......................................................................................................... Литература:................................................................................................. Введение Управление персоналом организации признано на большинстве фирм России и стран Запада основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к постиндустриальному (информационному) обществу, когда работник из объекта управления становится объектом субъектом управления (а в перспективе станет субъектом-объектом управления).

Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в 70-х - 80-х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом.

В итоге в 90-х годах в менеджменте утвердился принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаны не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить общение между ними.

Концептуальной основой данной работы является авторская концепция управления производством как процесса воздействия на три системы: систему средств производства, систему “человек-машина” и систему “человек-коллектив”. Именно совокупность подходов к воздействию на систему “человек-коллектив” и определяет управление персоналом компании (руководство персоналом является одной из подфункций).

В современных условиях управление персоналом становится все более важным для успешного управления всей компанией и в то же время все более сложным. На отношение человека к работе решающее влияние оказывают взаимные отношения людей именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание социально-психологическим аспектам управления персоналом.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб: в большинстве корпораций руководители этих служб стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров, что является наиболее правильным.

В условиях современного производства особое значение начинает играть стратегический подход к управлению персоналом. Овладение технологиями стратегического управления персоналом позволяет руководителю получить синергетический эффект, но лишь при соблюдении определенных условий, которые рассматриваются в настоящей работе.

Автор исходит из того, что под влиянием третьей промышленной революции зарождается новой общество, в основе которого - интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно поэтому ряд зарубежных авторов называют общество будущего “обществом науки, научным обществом”.

В связи с этим возрастает значение управления профессиональной и организационной адаптацией персонала на предприятии в условиях быстрых перемен в облике как самих предприятий, так и общества в целом.

По-новому предстоит рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен.

В 90-х годах все большее внимание уделяют проблемам стратегического управления персоналом как зарубежные, так и отечественные ученые. В России вышли работы А.Я. Кибанова и Л.И.

Ивановской (Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА-М., 2000), а также С.В. Шекшня и Н.Н. Ермошкина (Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М., 2002). Среди зарубежных исследований наибольший интерес вызывает книга П.

Бамбергера (Peter Bamberger. Human resource strategy. - London-New Delhi, 2000) и работа В. Ротвелла (William Rothwell. Strategic human resource leader. - Palo Alto, California, 1998).

Однако осмысление проблемы стратегического управления персоналом за рубежом (в теории и практике) пока находится (по признанию самих западных ученых) в зародышевом состоянии. Это целиком относится и к нашей стране, где еще в 80-х годах вообще не было даже термина “управление персоналом”. Теперь нам предстоит разработать и внедрить в практику принципы стратегического управления персоналом. На практике это означает переход от отделов кадров не к отделам управления персоналом, а сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами. При благоприятных условиях этот “прорыв” в управлении позволит внедрить в нашей стране систему управления персоналом завтрашнего дня раньше, чем это произойдет в странах Запада, где сравнительно недавно на всех фирмах утвердились отделы управления персоналом и отказ от них (в силу инерции) будет весьма болезненным. Стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия, направленная на то, чтобы догнать других.

Часть I. Сущность стратегического управления персоналом В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партисипативно-кооперативному, или “соучаствующему” стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами;

либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);

либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их “гуманистическими сотрудниками”. Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1.

Рис. 1.

Типы сотрудников Планы Прожектеры “Гуманистические сотрудники” Безынициативные исполнители Сторонники сиюминутного эффекта Действия Фактически в настоящее время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”.

1.1. Необходимость изменения общей парадигмы управления Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами.

Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

• Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

• Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

• Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

• Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

• Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека:

1. Материальное благополучие, власть, слава;

2. Творчество, знания:

3. Духовный рост.

Средства достижения названных целей можно разбить три группы:

1. Любые, в том числе криминальные средства;

2. Законные средства (в рамках юридических норм);

3. Средства, отвечающие религиозным нормам.

Соотношения между названными целями и средствами можно представить в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в%%) или персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (таблица 1).

Таблица 1.

Матрица целей - средств (Россия 90-х годов) С р е д с т в а ЦЕЛИ Любые средства Законные средства В рамках религиозных норм Материальное благополучие, власть, 25 % 45 % 5 % слава Творчество, знания 5 % 5 % 5 % Духовный рост 0 % 5 % 5 % В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствии с которыми “криминальный слой” составляет в России, примерно, 15 % населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные) средства для достижения своих целей, составляет, примерно, 30 %.

Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, - говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде рис. 2.

Рис. Уровни развития управления персоналом.

Временные рамки эффекта Уровень 2 Уровень 4.

Работа с персоналом как задача Управление персоналом, ориентированное на функциональных отделов перспективу и интеграцию.

Фаза институционализации управления Фаза целого (системного) предпринима тельства Уровень 1 Уровень Работа с персоналом как административная Работа с персоналом как “задача ремонта, задача выполняемая линейными руководителями”.

Фаза бюрократического управления Фаза импровизации в управлении персоналом.

Реакция на проблему Профилактика проблем Уровень активности Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри Европейского Союза (ЕС), т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (рис. 3).

Рис. Уровень стратегической ориентации Подход с позиций централизованной кадровой Интегрированный подход (Швеция, политики (Франция, Испания, Норвегия) Швейцария) Механистически-легализованный подход Децентрализованный (Италия, Англия, ФРГ) нескоординированный подход (Голландия, Дания) Низкий Высокий Уровень децентрализации Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах1. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

• На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход.

Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом.

Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.

• На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.

• На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к См.: Brewster, Ch. et. al., Project on International Human Resource Management: 1991 Result. - Grandfield, 1993.

управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.

• На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе2.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония3.

Все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: “Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции”. Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Рассмотрим основные недостатки теории управления персоналом.

В восьмидесятых годах стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы См. подробнее: Brewster, Ch., Larsen, H. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries. - “The International Journal of HRM, 1992, Nr. 12, p. 425.

См.: United Nations Development Report 1993, New York, 1994, p. 11.

положение: “Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство”4.

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было “в зародышевом состоянии”, - как справедливо отмечал М.Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления5. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий6.

В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

3. Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования;

4. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда фактически игнорируются7.

Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19 го - начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как объект управления, причем, главный интерес представляет его функция - Цит. по: Беседин А.Л., Зезюлина Н.Ю. История и методология менеджмента. - М., 1997, с. 12.

См.: Welge, M.K. Management in deutschen multinationalen Unternehmungen. - Stuttgart, 1980;

Lengnick-Hall, C.A. Strategic Human Resources Management. - In: Academy of Management Review, 1988, Vol. 13, Nr. 3, p. 454 - 470.

См. подробнее: Boxall, P.F. Strategic Human Resource Development. - In: Human Resource Journal, 1992, Vol. 2, Nr. 3, p. 60 - 74.

См.: Elsik, W. Strategisches Personalmanagement (Konzeption und Konsequenzen). - Dissertation, WU Wien. - Muenchen, 1992, S. 197. Цит. по: Hilb, M. Integriertes Personalmanagement: Ziele - Strategien - Instrumente. - Dritte Auflage. - Neuwied;

Kriftel;

Berlin: Luchterhand, 1995, S.7.

труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой.

Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Подробнее его концепция рассматривается ниже (раздел 1.3.).

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Причем, в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а “управление человеческими ресурсами” рассматривается как стратегическая работа с персоналом8, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют “управление персоналом” и “управление человеческими ресурсами”, считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников9.

Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход развивается в самое последнее время (90-е годы XX века) в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурный) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

См.: Beer, M., Laurence, P.R., Mills, D.Q., Walton, R.E. Human Resource Management: a General Manager’s Perspektive. - New York, 1985.

См.: Hilb, M. Op.cit., S. 12.

Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер.

Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление.

При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно разрабатывают в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента:

• Управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы;

• Человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат;

• Функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов11. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.

По мнению автора, новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала12.

С середины 80-х годов (XX века) проблемы стратегического управления персоналом все более активно обсуждаются теоретиками и практиками менеджмента в странах Запада, а с середины 90-х годов новый подход к управлению персоналом в условиях становления рыночной экономики привлекает все большее внимание специалистов в России. На практике, однако, на большинстве отечественных и зарубежных предприятий эта новая управленческая парадигма еще не закрепилась.

См. подробнее: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 84 -96.

См.: Waechter, H. Vom Personalwesen zum Strategic Human Resource Management. - In: Staehle, W.H., Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 2. - Berlin, New York, 1992, S. 325.

Подробнее см.: Маслов В.И. Ценностные ориентации и стереотипы менеджеров России (на нем.

яз.). - В: Fuehrungskraefte im osteuropaeischen Transformationsprozess / R. Lang (Hrsg.). - Muenchen;

Mering: Hampp, 1998, S. 27 - 37.

Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы, а позднее и России.

Экономическое положение на Западе, сложившееся в начале 80-х годов, отечественные авторы, как правило, называют “сложным”13, а западные ученые - кризисным. Особенно обостряется в 80-х - 90-х годах социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы.

Ряд фирм меняет подход к найму персонала: середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предложить какой нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования, которое к середине 90-х годов, не успев закрепиться, начало угасать.

Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

1. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится.

2. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

3. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла.

“Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод автор. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему”14.

Между тем, подобная политика в отношении персонала автору пособия представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России.

Верно пишет в этой связи М.Хильб: “Многие предприятия, См., напр.: Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА М., 1997, с. 151. О кризисе, кризисных явлениях в экономике Запада авторы учебника ни разу не упоминают.

Yeomans, W.N. 7 Survival Skills for a Rungineered World. - New York: Penquin Group, 1996.

Характерен подзаголовок книги: “Тысяча вещей, о которых Вы никогда не узнаете в школе бизнеса”.

переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект”15. Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: “Щедрая оплата - довольный персонал”. В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: “Низкая оплата - посредственный персонал”. Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб, - исходящая не из принципа: “или - или”, а из принципа: “Как, так и”, то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: “Умеренная оплата - довольный персонал”16.

В целом, ухудшение экономического положения в странах Запада, как и в России привело в 90-х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в 1993 г. фирма Wyatt провела опрос 4.300 человек во всех штатах США. Было установлено, что в сокращающихся компаниях лишь 57% сотрудников были в целом удовлетворены своей работой, а в расширяющихся фирмах таких сотрудников оказалось 72%. В ходе другого опроса, проведенного в 1993 г. компанией Yankelovich Partners, выяснилось, что 66% опрошенных в меньшей степени были уверены в стабильности своего положения на работе, чем два года назад (в 1991 г.), а 54% были убеждены, что через год им будет еще сложнее найти новую работу17.

Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось.

Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности. Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. “Наступила эра пессимистических ожиданий, - пишет В. Йоменс. - Если вы молоды, вы, скорее всего, не надеетесь достичь большего, чем ваши родители.

Раньше было наоборот: каждое новое поколение было уверено, что оно станет более удачливым, чем предыдущее”18.

В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Hilb, M., Op. cit., S. VI.

Hilb, M., Ibidem.

См.: Капитал, 1997, № 14, с. 16.

Yeomans, W.N. Op. cit., p. 236.

Восточной Европы (Чехия, Венгрия, Польша), Казахстана и России.

Опрос был проведен весной 1997 г. по инициативе фирмы ROPER. В России были опрошены 1002 человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 2.

Таблица “Через 12 месяцев лично Ваше материальное положение станет лучше, чем сейчас?” (В %% к опрошенным) Ответы Россия США Восточная Европа Казахстан Определенно, да 6 22 10 Скорее да, чем нет 17 41 26 Маловероятно 46 22 33 Определенно не 22 7 26 случится (Источник: Новая газета, 23 февраля 1998 г.) Итак, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Вероятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социального и материального роста. Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям.

Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления персоналом предприятия. В 80-х и особенно в 90-х годах ХХ века возросли темпы преобразования рабочей силы, экономики, организационной культуры как в странах переходной экономики (Восточная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информационного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте.

Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и потребностями предпринимателей. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет (то есть в начале XXI века), потребуют специалистов с высшим образованием. Наиболее эффективным ответом на этот вызов третьей промышленной революции было бы принятие в развитых странах решения о переходе ко всеобщему высшему образованию. Причем, вероятно, было бы наиболее целесообразным предоставить всем молодым людям получить бесплатное высшее гуманитарное образование. Выйдя на рынок труда через 16 лет (в 20-х годах XXI века!) именно такие специалисты будут иметь наибольшие шансы успешно реализовать себя в неизвестном нам мире далекого будущего. Тот, кто не склонен заниматься гуманитарными науками, сможет получить за один-два года второе высшее образование по любой из близких ему профессий (математика или физика, геология или химия). При выборе новой профессии он сможет учесть реальный спрос на те или иные знания в окружающем его мире.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников.

Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики;

недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г.

из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование.

Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада.

Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие.

Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. Учебное пособие. Под ред. В.Н. Якимова. - М.: Экономика, 1989, с. 86-87.

имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук20.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: “вице-президент по человеческим ресурсам”, “менеджер по персоналу” и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.

1.2. Понятие стратегического управления персоналом Рассмотренные причины необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: “Так жить нельзя”. Важно при этом ответить на вопрос: “А как жить можно и нужно?”. Один из обоснованных ответов дает новая концепция “стратегический менеджмент персонала”, которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент См. подробнее: Управление персоналом предприятия./ Под ред. А.Я. Кибанова, указ. соч., с. 109.

персонала рождает чувство уверенности у работников организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

• как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)21.

В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике.

Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной.

В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия См. подробнее: Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. - Менеджмент и маркетинг, 1999, № 4.

для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в рис. 4.

Рис. Характеристика двух подходов к понятию персонала Персонал-издержки Персонал-ресурс Принуждение Целесообразность Минимизация Оптимизация Малый период планирования Длительный период планирования Результаты Средства + Результаты Количество Качество Негибкий Гибкий Зависимый Автономный Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы.

К внутренним факторам в отечественной литературе относят обычно:

• цели фирмы;

• стиль работы на фирме;

• характер задач, стоящих перед фирмой;

• отношения между людьми в группах;

• стиль и опыт руководителя.

К внешним факторам воздействия относят:

• профсоюзы;

• правительственное регулирование и законодательство;

• экономические условия (в том числе - конкуренция);

• структурный состав рабочей силы в стране;

• местоположение предприятия23.

В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:

I. Направления деятельности служб управления персоналом:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;

• анализ рабочих мест;

Управление персоналом предприятия/ Под ред. А.Я. Кибанова, с. 152.

См. подробнее: Иванцевич, Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

• планирование рабочих мест;

• набор персонала;

• отбор кадров;

• оценка результативности труда;

• обучение и повышение квалификации персонала;

• планирование карьеры и перемещений по службе;

• оплата труда;

• назначение пособий и услуги;

• обеспечение трудовой дисциплины;

• трудовые отношения;

• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

• установление режима работ;

• оценка работников.

II. Личные характеристики работников:

• способности;

• образ мышления и склонности;

• предпочтения;

• рабочие интересы и мотивации;

• личностные качества работника.

III. Оценочные критерии эффективности кадровой политики:

• результативность труда;

• соблюдение законодательства;

• удовлетворенность трудом;

• наличие прогулов;

• текучесть кадров;

• наличие трудовых конфликтов;

• наличие жалоб;

• частота рабочего травматизма.

IV. Результаты кадровой политики:

• конечные результаты деятельности предприятия:

- конкурентоспособность продукции;

- конкурентоспособность услуг.

Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Отметим, что наибольшее влияние в настоящее время оказывают:

- изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, то есть, социальные факторы;

- экономическая ситуация в стране;

- политическая обстановка и изменяющаяся правовая среда;

- возрастающая конкуренция, как внутренняя, так и внешняя.

Для более четкого определения сущности стратегического управления персоналом необходимо различать: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал);

управление персоналом (косвенное воздействие на занятых) и, наконец, развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единой концепции управления (схема 1).

Схема Управление персоналом в системе руководства Внешние факторы (общество, экономика, экология, технология) Внутренние факторы (менеджмент, видение, структура, культура) Руководство сотрудниками Управление персоналом (Прямое воздействие на (Косвенное воздействие на сотрудников) сотрудников) Функции руководителей Развитие, внедрение и определение - во взаимодействии сотрудников эффективности концепций - в использовании методов - набора;

- вознаграждения;

воздействия на поведение - оценки;

- развития сотрудников.

персонала.

Развитие организации (Постоянное развитие системы) Частично - результат регулирующих процессов за определенное время, частично - следствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов создания, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

Создание социальной системы означает при этом руководство во имя интересов персонала, для чего создается система для регулирования процессов в соответствии с внутренними и внешними факторами.

См.: Oetrig, M. Dynamisches Personalmanagement. Dissertationsmanuskript. – St. Galen, 1993, s. 14-16.

Руководство означает управление персоналом в смысле регулирования их поведения с помощью руководства сотрудниками (то есть, прямого на них воздействия) и управления системами персонала.

Развитие - это управление, поощряющее способности к обучению в смысле постоянного улучшения формирования и руководства системой25. При этом важнейшим стало развитие человека - как решающего элемента системы на предприятии.

Особое значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (Vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие “видение” по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: “Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей”26. Западные авторы дают более короткое определение: “Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать”27.

Данные определения не противоречат друг другу, поскольку во всех случаях речь идет о цели развития, которая является, по мнению руководства, возможной и необходимой для предприятия. В таком случае учитывается взаимовлияние персонала и стратегической цели развития предприятия. Управление персоналом предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, - цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

Концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видом менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды).

См.: Hilb, M., Op. cit., S. 12 - 14.

Управление персоналом/ под ред. Т.Ю. Базарова, указ. соч., с. 406.

См.: Bonsen, M. Was ist Vision? - In: qdi impuls, 1987, S. 49;

Mann, R. Das visionaere Unternehmen. - Wiesbaden, 1990, S. 35;

Block, P. The Empowered Manager. - San Fransisco, 1987, p. 102;

Peters, T.J.

Thriving on Chaos. - New York, 1988, p. 399.

Схема Куб управления персоналом оперативный стратегический прогностический подход подход подход Наем персонала (отбор персонала) Оценка квалификации Вознаграждение персонала Развитие персонала составляющие стратегического управления персоналом “Куб управления персоналом” состоит из следующих элементов:

• четыре общих функции управления персоналом: найм, оценка, вознаграждение, развитие персонала. Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

• Четыре основные группы правопритязаний29.

См.: Hilb, M. Op. cit., S. 16.

Концепция групп правопритязаний, или “Stakeholder - Konzept” была разработана в Стэнфордском исследовательском институте в 1963 г. Исходя из понятия “Stockholder”, авторы доказывали, что управляющие должны обратить внимание на другие группы и лица, у которых есть законные интересы на предприятии. “Stakeholders” - это индивидуумы или группы, которые могут влиять на цели организации, или те группы и лица, которые заинтересованы в достижении поставленных предприятием целей. (См.: Freeman, R.E. Strategic Management - A Stakeholder Approach. - Boston, 1984, p. 25;

Human Resource Strategies/ Ed. by Salaman, G. - London, 1992, p. 36.

подход к управлению з аинтересованные группы сотрудники сограждане клиенты собственники • Три вида управления по времени воздействия: менеджмент, “ориентированный на желаемое будущее”, стратегическое и, наконец, оперативное управление.

Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

В 90-х годах реализация стратегического менеджмента фирмы и персонала столкнулась с большими трудностями. Прежде всего существует определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

Дело в том, что культура корпорации (организационная культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени в странах Запада и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений и контроле за их исполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные функции. По сути стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства.

Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

На практике как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничивается управлением персоналом, с точки зрения оперативного подхода. Учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом30.

Вероятно, внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века.

Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к модели устойчивого развития, которая предполагает учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок31.

См.: Hilb, M., Op. cit., S. 16 -17;

“Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей стреды”, - отмечает Дж. Батлер (Butler, J.E. Human Resource Management as a Driving Force in Business Strategy. - In: Journal of General Management, 1988, Vol. 13, Nr. 4, p. 88 - 102.

Целью устойчивого развития является достижение равновесия между потреблением, населением Земли и способностью окружающей среды выдержать последствия жизнедеятельности человека. Речь На самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (Дважды два = пяти). Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип уже тридцать лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику);

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом 1.3. Влияние философии менеджмента на стратегию управления персоналом На каждой фирме в отношении персонала применяются специфические стратегии, которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве). Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде всего с различиями философии менеджмента.

идет о переходе к новой эре социально-экономического развития, безопасного как для человека, так и для окружающей среды. В будущем информационном обществе потребуется новая парадигма управления экономикой, отдельным предприятием и персоналом. Многие идеи стратегического управления персоналом, безусловно, будут востребованы менеджерами XXI века.

См.: Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998, с. 22 - 23.

Эволюция философии управления отражает изменения в подходах к управлению персоналом. Можно выделить тейлоровскую стратегию управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России.

Исторически первой была тейлоровская стратегия управления персоналом. Она основывалась на идеях Ф.У. Тейлора, разработавшего в конце XIX - начале ХХ века принципы научного управления производством и персоналом. В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла, в основном, из выходцев из деревень, была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Ф.У. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры (которым за это деньги платят), а дело рабочих - работать.

Стратегия управления персоналом основывалась на четких, детальных указаниях о методах осуществления работы и беспрекословном их выполнении подчиненными. Предпочтение следовало отдавать менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников просто увольняли (по принципу: “как нанял, так и уволил”). В случае увольнений не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через небольшое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников.

Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли.

В целом тейлоровская стратегия управления персоналом основывалась на следующих принципах:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

• абсолютное следование разработанным стандартам;

• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

• оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);

• использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям:

• поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления Последний принцип весьма характерен: называя рабочих “человеко-быками”, Тейлор в то же время отмечал необходимость создания и поддержания социально-психологического климата, основанного на доверии и уважительном отношении между руководителями и подчиненными. В начале ХХ века последний принцип не был востребован практиками, что дало повод обвинить Тейлора в “механистическом понимании человека”. Так что тейлоризм - это извращенное учение Тейлора (что можно сказать и о многих других выдающихся учениях).

В 20-е - 30-е годы профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880 -1949) проводил на “Вэстерн электрик компани” в течение нескольких лет крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Он доказал, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от того, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Фактически это подтвердило принцип Ф.Тейлора о необходимости поддержания дружеских отношений между рабочими и менеджерами. Когда в начале 30-х годов Э. Мэйо сделал вывод о том, что менеджеры должны основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе”, деловой мир принял это, объявил великим открытием, не удосужившись взглянуть в работы Ф. Тейлора, в которых еще 20 лет назад было изложено то же самое.

Таким образом, говоря о тейлоровской стратегии управления персоналом, необходимо иметь в виду, что речь идет о тех аспектах учения Тейлора, которые были взяты на вооружение менеджерами в начале ХХ века. Именно так понимаемая тейлоровская стратегия низводит работающего человека до роли инструмента и приводит к психической отчужденности. И в наши дни можно увидеть основные черты этой стратегии, особенно при детально расчлененных, повторяющихся работах (например, обслуживание прессов, монтажные работы, швейные работы), а также в административно-технической работе (при вводе данных в компьютер и т.п.).

Рассмотрим основные черты интегрированной стратегии управления персоналом. Этот тип стратегии существенно отличается от рассмотренной выше так называемой тейлоровской стратегии.

Предполагается, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду, разумеется, при определенных условиях. Поэтому речь идет о том, чтобы воспринимать человека как См.: Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Издательство стандартов, 1992.

ресурс, как ценность, стимулировать его развитие и использовать в соответствии с его возможностями. Эта идея лежит в основе современного американского понятия “управление человеческими ресурсами” (о чем уже говорилось выше).

Основы интегрированной стратегии управления персоналом были заложены рядом ученых, но наиболее весомый вклад внес Петер Друкер (США). Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением на фирме “Дженерал электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых П. Друкером, является его концепция управления по целям. Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. П. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Фактически с этой концепцией П. Друкера произошло то же, что и с социальными аспектами учения Ф. Тейлора: оба опередили потребности своего общества. В начале века и в середине 50-х годов менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли.

Остановимся на современных тенденциях развития стратегий управления персоналом. В 80-х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые и неожиданные задачи. Темпы перемен были таковы, что можно было с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед”34.

В этих условиях начинает меняться философия управления, что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

См.: Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989, с. 37 - 38;

Коуз Р.

Фирма, рынок и право. - М.: Дело, 1993.

• “управление на основе предвидения изменений”: неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;

• “управление на основе гибких экстренных решений” - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Развивая в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции;

путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии, и в США. В Западной Европе и России, хотя здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений”35.

В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в теории управление - эволюционный подход36.

Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей Штайльманн К. Новая философия бизнеса: в 3 т. - Москва;

Берлин: Российское психологическое общество, 1998, т. 1, с. 57. О том, почему и как российские предприниматели “по своему” реагируют на неожиданности, см. также: Маслов В.И. Этические нормы российских предпринимателей. - В кн.:

Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. - М.: Национальный институт бизнеса, 1999, с. 21 - 52.

См.: Krings H. Sokrates Ueberlebt: Zum Verhaeltnis von Evolution und Geschichte. - In: Low R., Koslowski P. (Hrsg.). Evolution und Freiheit. - Stuttgart: S. Hirzel, 1984;

Nelson R.R., Winter S.G. An Evolutionary Theory and Economic Change. - Harvard University Press: Cambridge M.A., 1982.

фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм.

Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений.

Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач37.

Идеи И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.

Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам.

Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники не только участвуют в принятии решений, но часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений”38. В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее.

В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема “начальник - подчиненный” не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

В-третьих, становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг39.

В целом, все названные изменения в философии управления ведут к формированию новой стратегии управления персоналом. На практике это можно наблюдать в деятельности лучших предприятий США. Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков40.

Krings H. Op. cit., S. 57 - 59.

См.: Yeomans, W. N., Op. cit., p. 163.

Там же, с. 283.

См.: Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. - М., 1991.

Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное, чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.

Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.

Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим.

Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей.

Урок 7. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.

Урок 8. Многие из быстрорастующих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.

Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.

Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.

Урок 11. Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли.

Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда.

Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы.

В отношении предприятий переходного периода России, как и других стран СНГ, более справедлива так называемая “теория выживания”41. Согласно этой теории, в известном смысле являющейся “антиэволюционной”, предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде всего, - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей. В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой См.: Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. - Вопросы экономики, 1994, № 8.

эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения.

По мнению ряда отечественных авторов42, данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Социально экономическая и нормативно-правовая нестабильность, накопление “криминальной составляющей” деятельности руководителей предприятий и смыкание их со структурами организованной преступности делают положение руководителей, “ориентированных на выживание”, неустойчивым. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении персоналом.

1.4. Новое в стратегическом управлении персоналом Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов ХХ века и начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. В числе главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации в начале XXI века, можно назвать следующие:

• усиливающаяся глобализация;

• более интенсивная конкуренция;

• высокие цены на рабочую силу;

• сокращение жизненного цикла изделий;

• высокие цены на сырье и материалы;

• трудности в получении средств на исследования и разработки;

• необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Швейцарский ученый Норберт Том отмечает ряд изменений внешней среды, которым должно противостоять предприятие. Важнейшие из них:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых технологий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

См.: Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1977, с. 9 - 23.

Том, Н. Управление изменениями. - Менеджмент и маркетинг, 1999, № 4.

• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

• физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

В принципе вышеназванные изменения внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Томом. Все они свидетельствуют о том, что выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся методов управления как фирмой, так и персоналом.

В настоящих условиях многие фирмы перенесли центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения в том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как “закрытая” система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

В условиях XXI века необходимо исходить из того, что любая организация - это открытая система, успех которой зависит не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Задача современного персонала - управлять изменениями, в связи с чем в практике зарубежных фирм все большее внимание уделяется специальным методам управления изменениями (“менеджменту изменений”).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. “Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Изменения в стратегии могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, виде крупных скачков. В этой связи говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие.

Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. “Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем, - замечает Н. Том. - Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения”. Представляется, однако, сомнительным, что компетентные сотрудники согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Жесткая дисциплина не обязательно означает диктатуру! Такой подход согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений (“реинжиниринг бизнеса”) предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об “уполномоченных” сотрудниках, которые должны стать “профессионалами процесса”.

Там же, с. 12 - 13.

Для мотивации персонала М. Хаммер и Дж. Чампи рекомендуют коренным образом улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации за дополнительные полномочия). Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: она должна учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их прежние заслуги.

Опыт доказывает, что даже в условиях революционных изменений важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. В частности, попытка М.С. Горбачева осуществить перестройку в СССР провалилась, по мнению автора, в основном потому, что “революция сверху” не была поддержана “снизу”. На уровне предприятия в России революционная модель изменений (реинжиниринг бизнеса) предполагает не только волю руководства к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не бездумными исполнителями воли высшего руководства, а сознательными, заинтересованными и активными участниками преобразований.

На практике применяется и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического менеджмента. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы (каковой является любая деловая организация). Затем следует изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: изменения в сознании являются обязательной предпосылкой изменения бытия.

Эволюционная модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Основой изменений является обучение всех сотрудников и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений.

Такой подход выражается в постулате “опора на собственные силы” (без зависимости от экспертов), а также в принципе: “люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками”.

Реализация эволюционной модели изменений в рамках стратегического управления предполагает демократизацию труда, что в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические ступени, а властные отношения все больше перерастают в партнерство на основе взаимного доверия.

Эволюционная модель на практике осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит “размораживание” социальной системы (фирмы, любой другой организации). Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и проводится экспертиза их пригодности для достижения стратегических целей фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация труда.

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала.

На третьем этапе необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

На практике применяются различные методы управления изменениями. Между крайними формами - эволюционной и революционной моделями - лежит ряд промежуточных вариантов. Они отличаются:

• степенью участия членов организации и свободой действий высшего менеджмента в осуществлении перемен;

• акцентом на экономическую и /или социальную эффективность.

Выбор того или иного метода преобразований зависит от ряда факторов и прежде всего - от вида кризиса, в котором оказалась организация. Как правило различают:

• кризис ликвидности, который характеризуется реальной потерей платежеспособности. В этом случае необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). В этом случае применяется, как правило, революционная модель преобразований - хозяйственный реинжиниринг.

• Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. При выборе метода управления изменениями фирмы учитывают особенности персонала и хозяйственные параметры. Как правило, изменения проводятся “сверху - вниз”, с большим или меньшим вовлечением персонала.

Это - промежуточная модель преобразований, которая может быть ближе либо к революционной, либо к эволюционной модели.

• Стратегический кризис является менее заметным. Предприятие находится в состоянии успеха, но наступление стратегического кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее приемлема в этом случае эволюционная модель изменений. Как правило, преобразования в таком случае рассчитаны на многие годы.

Выбор каждого из метода преобразований определяет функции участников процесса. Представитель руководства фирмы в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, устраняет препятствия и торможения, возникающие на предприятии. В условиях выбора революционной модели (хозяйственного реинжиниринга) высшее руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен.

При эволюционном развитии “катализатор перемен” может ускорять или замедлять процесс изменений. Успех зависит от вовлечения широкого круга участников в процесс преобразований, от их обучения работе по новому, а также от желания и умения самих сотрудников содействовать изменениям на фирме.

Функция ответственных за реализацию планов преобразований при любой модели изменений состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них же (ответственных за изменения) возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках эволюционного развития специальные знания не монополизированы специалистами, к сотрудничеству сознательно привлекаются сами сотрудники перестраиваемой на фирме сферы деятельности или реформируемого участка работы.

В принципе, наибольшего успеха добиваются те фирмы, где даже радикальные преобразования осуществляются при заинтересованном участии в намеченных переменах самих работников.

При выборе той или иной модели менеджмента изменений важно учитывать не только вид кризиса, но и степень соответствия модели изменений существующей культуре фирмы. Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменения культуры фирмы.

Взаимосвязь менеджмента изменений и организационной культуры можно рассмотреть на примере западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард”.

На фирме учли, что успехи предприятия являются результатом взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, в том числе, связанных с осуществлением необходимых изменений, должны быть созданы следующие предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Каждый работник должен стремиться к лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия, в том числе, связанных с изменениями самой стратегии развития.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме.

При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению. Так формируется и закрепляется культура фирмы, в рамках которой только и возможно успешное управление персоналом.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнут, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны иметь возможность самостоятельно решать вопрос о путях наилучшего решения тех функций, которые на них возложены.

Без создания этих предпосылок невозможен, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, эффективный стратегический менеджмент персонала.

Прежде всего сотрудники должны понимать и разделять следующие цели предприятия:

1. Прибыль. “Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей”. Как предполагается осуществить достижение поставленной цели? Руководство фирмы предложило следующие идеи:

• длительное время прибыль является критерием оценки потенциала предприятия;

• большая часть прибыли должна реинвестироваться;

• начисление процентов с капитала должно соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

• предполагается, что все подразделения финансируют себя сами;

• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

• реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;

• каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупателя, должен стоить своих денег;

• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. “Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе.

Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента”.

Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

• ответственность по отношению к клиенту должна выражаться в превосходных продуктах в сочетании с превосходным обслуживанием;

• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. “Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям”.

Достижение этой цели, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт Паккард”, предполагает проведение следующих мероприятий:

• развитие предприятия в двух направлениях: а) постоянное создание новых продуктов для рынков, где у фирмы уже имеются солидные позиции;

б) распространение технологий на новые рынки, родственные традиционным;

• разработка новейших диалоговых систем;

• распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) позволяет внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. “Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента”. Достижение данной цели предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, следующее:

• рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма, быстро растут и остановка означала бы для нее потерю части рынка;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши сотрудники. “Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в достижение которых они внесли вклад. Их место в компании должно соответствовать вкладу в общий успех.

Индивидуальные достижения работников должны признаваться, что позволит им получить от работы ощущение собственной значимости и личное удовлетворение”.

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

• менеджмент должен стараться понимать сотрудников и оказывать им помощь;

• должно широко практиковаться участие всех сотрудников в прибылях;

• необходимо осуществлять иные методы поощрения инициативы, например, выдача сотруднику за инновационное достижение акции-опцион фирмы, страхование и т.д.;

• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. “Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы предоставляем каждому широкое поле действий для достижения ясно определенной цели предприятия”.

Эта цель предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт Паккард”, следующее:

• руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс, то есть руководство фирмы должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает как цели предприятия, так и вытекающие из них задачи, поставленные ним;

• сотрудники должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. “Мы хотим выполнять наши социальные обязательства. При этом в каждой стране и каждом регионе, где мы работаем, мы хотим решать экономические, духовные и социальные задачи”. Достижение этих целей предполагает следующее:

• улучшение окружающей среды, в которой мы живем;

• регионы, где расположены наши предприятия, должны видеть явные преимущества, связанные с этим;

• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими мог гордиться регион;

• сотрудники предприятия, как и другие жители региона должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

• осознание ответственности фирмы перед обществом должно быть на национальном уровне.

Подводя итоги, можно сказать, что в конце 90-х годов ХХ века в менеджменте утверждается новый подход к управлению персоналом:

объектом управленческой деятельности все в большей степени становятся не люди, их потребности, их деятельность, а организационные культуры. Именно культура предприятия становится важным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения фирмы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников на творческое отношение к труду, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ на глобализируемом рынке. В XXI веке этот подход к персоналу становится все более распространенным.

Литература На русском языке:

1. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский дом “Вильямс”, 2001.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА - М., 2000.

3. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.

Кибанова. - М.: ИНФРА - М., 2001, гл. 4.

4. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М., 2002.

Зарубежные источники:

1. Bamberger, Peter. Human resource strategy: Formulation, implementation and impact/ by Peter Bamberger and Ilan Meshoulam.Sage Publications, Inc., Thousand Oaks-London-New Delhi, 2000.

2. Boxall, P.F. Strategic Human Resource Development. - In: Human Resource Journal, 1992, Vol. 1, Nr. 3, pp. 60 - 74.

3. Elsik, W. Strategisches Personalmanagement (Konzeption und Konsequenzen). - Dissertation, WU - Wien. - Muenchen, 1992.

4. Genkin W.M. Einige theoretische Aspekte der Analyse der Wertorientierungen und ihre Konsequenzen fuer das Personalmanagement in den Unternehmen in Russland. - In: Fuehrungskraefte im osteuropaeischen Transformationsprozess, R. Lang (Hg.). - Muenchen;

Mering: Hampp, 1998, S. 310 - 311.

5. Hilb, Martin. Integriertes Personalmanagement: Ziele - Strategien - Instrumente. Dritte Auflage. - Neuwied;

Kriftel;

Berlin: Luchterhand, 1995.

6. Human Resource Strategies/ Ed. by Salaman, G. - London, 1992.

7. Laukmann, Th., Walsh, I. Strategisches Management von Human Ressourcen. - In: Arthur D. Little International. - New York, 1986, S. 79 - 100.

8. Mann, R. Das visionaere Unternehmen. - Wiesbaden, 1990.

9. Maslow, W. Wertorientierungen und Stereotypen bei dem Fuehrungsverhalten von Managern in Russland. - In: Fuehrungskraefte im osteuropaeischen Transformationsprozess, R. Lang (Hg.). - Muenchen;

Mering: Hampp, 1998, S. 27-37.

10.Rothwell, William J. Strategic human resource leader: how to prepare your organizationfor the six key trends shaping the future / William J. Rothwell, Robert K. Prescott, Maria W. Taylor. - Davies-Black Publishing, Palo Alto, California, 1998.

11.Torrington, Derek, Laura Hall. Personnel Management. HRM in Action. - Prentice Hall, London, New York, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore, Madrid, Mexico City, Munich, therd Edition, 1995.

12.Yeomans, W.N. 7 Survival Skills for a Rungineered World. - New York:

Penquin Group, 1996.

Часть II. Мораль современных предпринимателей России Практика управления персоналом в решающей степени зависит от нравственных принципов, которыми они руководствуются в своей деятельности, а также от уровня и характера их образования.

Стратегическое управление персоналом предполагает определенный тип предпринимателя, а также работников предприятий (включая менеджеров).

В последние десять лет предприниматели играют в России все большую и весьма противоречивую роль. Кто же эти люди - современные предприниматели? Каковы их нравственные принципы?

Что оказывает влияние на формирование моральных норм современных предпринимателей России? Всегда ли они могут действовать в соответствии со своими этическими представлениями в современных условиях? Наконец, каковы перспективы развития отечественного предпринимательства? - Ответы на эти вопросы необходимы для лучшего понимания не только проблем деловых людей России, но и характера нашего переходного общества, его мнимых и подлинных движущих сил.

2.1. Особенности российских предпринимателей Кого считать предпринимателем? Что общего и каковы отличия у предпринимателей царской и постсоветской России? Были ли предприниматели в СССР? - На эти вопросы в научной литературе существуют весьма разные ответы. Во-многом они определяются мировоззренческой позицией автора.

Распространенные трактовки предпринимательства сводят его сущность к одной функции - извлечение прибыли. “Делание денег” любым способом - в том числе с помощью спекуляций, взяточничества, даже криминальным путем - именуется часто предпринимательством.

Понятно, что в этом случае предприниматель и мошенник - понятия близкие, практически синонимы.

Между тем более полутора веков назад В.И. Даль определил в своем словаре предпринимательство как готовность “затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступать к свершению чего-либо значительного”45.

Близкое к этому определение дано и в одной из первых работ по современному предпринимательству в России, где сказано: “Бизнес - делание денег из денег, но... обязательно посредством полезной производительной деятельности - изготовлением продукта или оказания * Статья опубликована в журнале “Предпринимательство”, 2000 № 2. Обновленная, расширенная редакция 2002 г.

Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. - М., 1980, т.3, с. 388.

услуги”.46 В общем-то “бизнес” - слово иностранное. По-русски же “бизнес” - это “дело” в смысле: “предпринимательство”, а “бизнесмен” - “предприниматель”. Эти слова в данной статье и будут впредь использовать в тексте.

Итак, один из первых признаков подлинного предпринимательства - новая полезная деятельность человека, приносящая прибыль.

Прибыль, по мнению ряда авторов, не является главной целью предпринимательства, даже не входит в число его базовых ключевых признаков. В этой связи упоминается такой феномен, как филантропическое предпринимательство, которое с экономической точки зрения является чисто убыточным. Например, сооружение в Москве общедоступной картинной галереи обошлось П. М. Третьякову в 5 млрд. рублей, не принеся ни одной копейки дохода.47 Сооружение галереи - это новая полезная деятельность, то есть предпринимательство, хотя и не приносящая прибыль. Чтобы объяснить подобный феномен, необходимо уточнить само понятие предпринимательства. Стимулом предпринимательской деятельности является не всегда извлечение прибыли, но всегда - приобретение доброго имени в социальном окружении. Это важно предпринимателю, поскольку его деятельность составляет смысл его жизни. Поэтому представляется очень интересной мысль немецкого профессора В. Шюлера (университет г. Магдебурга) о том, что “предприниматель - это человек, для которого основанное им предприятие составляет смысл жизни: оно переживает его самого, переходит по наследству к детям и последующим поколениям.

Основатель предприятия часто рассматривает себя как патриарха, работников - как продолжение семьи, в которой он, естественно, глава.

Но авторитет предпринимателя, - отмечает автор, - не только источник власти, авторитет обязывает его в рамках своей ответственности также заботиться о людях”. Кстати, эту ответственность прекрасно понимали как русские, так и зарубежные предприниматели. Однажды Савва Морозов - известный предприниматель - купил в США очень выгодно большую партию хлопка. Вскоре цены на него резко увеличились, и он мог бы продать этот хлопок и получить за него большую прибыль, чем от произведенных из него товаров на его фабрике. На вопрос, почему он этого не сделал, последовал ответ:

- Я же капиталист, а не спекулянт, на моих фабриках десятки тысяч рабочих, а у них есть семьи. Если я не обеспечу их работой, как же они будут жить?

Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. - М., 1992, с. 5.

Галаган А.А. История российского предпринимательства. - М., 1997, с. 11.

Шюлер В. Бизнес, закон и этика. - Politekonom, 1997, Nr1, S. 118.

Другой не менее известный предприниматель Генри Форд писал в этой связи: “Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции”. Вероятно, все же правы Морозов, Форд и Аристотель, а не Гайдар (хотя он и наш современник, мог бы ознакомиться с аргументами Аристотеля, которым более двух тысяч лет). Аристотель (384 - 322 гг. до н.э.) различал в отличие от наших вульгарных экономистов, “экономику” и “хрематистику” (слово “экономика” произошло от двух греческих слов: “ойкос”, что означает дом, хозяйство, и “номос” - закон, правило. “Хрематистика” - от слова “хрема” - имущество, владение). По мнению Аристотеля, экономика - это естественная норма хозяйственной деятельности, направленная на удовлетворение потребностей человека. Такая хозяйственная деятельность и есть предпринимательство. Хрематистику же (искусство наживать богатство) Аристотель считал противоестественной хозяйственной деятельностью, так как она ведется не ради потребления, а ради накопления богатства любыми средствами.

В течение многих веков хрематистику осуждали не только светские деятели, но и религиозные учения. Безусловно порицалось ростовщичество, тем более спекуляция.

В современной России, однако, расцвели мошенничество и спекуляция под видом предпринимательской деятельности в невиданных в мировой истории размерах. Это дает основание считать предпринимательство - мошенничеством с целью обогащения.

Отношение общества к подобным предпринимателям, естественно, негативное.

Между тем, предпринимательство - это сложное явление, имеющее не только экономические, но также социальные и психологические аспекты. Л.Н. Гумилев ввел особое понятие “дух предпринимательства”, который он считал сочетанием способности к предпринимательской деятельности, предприимчивости, как вида творчества и соответствующей пассионарности. Понятие “пассионарность” введено Л.Н. Гумилевым для описания психической энергии, которая определяет активность человека в различных сферах деятельности, таких как экономика, политика, наука, искусство, религия. Именно наличие соответствующей психической энергии (пассионарности) позволяет способность к предпринимательской деятельности превратить в действие - в предпринимательство.

Дух предпринимательства есть у немногих. Не случайно в развитых странах Запада предпринимателей всего пять процентов, включая мелких лавочников и так называемых самозанятых, то есть, холодных сапожников и свободных художников. Остальные работают за Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989, с. 18.

См. подробнее: Гумилев Л.Н. Этногенез и биосфера земли. - М.: Гидрометеоиздат, 1990.

зарплату. Видимо, в ближайшее время и в нашей стране миллионы инженеров, научных работников, учителей, “ушедших в бизнес”, поймут, что это - не их призвание, и вернутся в конструкторские бюро, институты и школы, где будут работать за зарплату. Что и делают их коллеги в странах с рыночной экономикой за весьма достойное вознаграждение.

Итак, второй признак предпринимательства заключается в том, что эта деятельность - явление духа, а не материи, имеет духовные основы. Дух предпринимательства в сочетании с осознаваемой социальной ответственностью позволяет добиваться признания в обществе и реализовать предпринимателю его созидательный инстинкт51.

Важным является вопрос о взаимосвязи предпринимательства с формой собственности. Многие авторы полагают, что предпринимательство может базироваться только на частной собственности. Так, профессор А.А. Галаган неоднократно подчеркивает, что “предпринимательство - это частнохозяйственная деятельность, а не государственная, поэтому в столь часто фигурируемом понятии “государственное предпринимательство, язвительно замечает автор, - положительного смысла не больше, чем в выражении “жареный лед”.52 В доказательство автор приводит следующий аргумент: предпринимательство - это явление рыночной экономики, а рыночная (т.е. капиталистическая) экономика базируется исключительно (!!) на частной собственности (подчеркнуто автором пособия. - В.М.).53 Подобного мнения придерживаются и некоторые зарубежные авторы, например, цитированный выше немецкий ученый В.

Шюлер.

Фактически при этом происходит отождествление предпринимателей и собственников, что вполне соответствует добрым традициям XVIII века. Уже в середине ХХ века положение резко изменилось, о чем пишет, например, известный американский экономист Дж. Гэлбрейт: “Не так уж важно, в чьей собственности находится предприятие. В капиталистическом мире предприятия обычно принадлежат держателям акций, не известным администрации предприятия. Ничего существенно не изменится, если их владельцем, как обстоит дело во многих случаях, будет государство. Важно, чтобы производственное предприятие так же, как и человек, получило право на утверждение своей индивидуальности, получая вознаграждение за успех и наказание - за неудачу”. Дж. Гэлбрейт написал это в 1990 г. в газете “Гардиан”, анализируя перспективы развития рыночных отношений в О духовных основах любого труда см.: Бердяев Н.А. Философия неравенства. - М.: ИМА-пресс, 1990, с. 236.

Галаган А.А. Указ. соч., с. 14.

Там же.

странах Восточной Европы и России. Кстати, его прогноз в отношении последствий реформ Гайдара для нашей страны полностью оправдался.

Разумеется, ссылка даже на классика не является доказательством, поэтому необходимо обосновать эту точку зрения. Прежде всего следует учитывать важнейшие мировые тенденции развития. “Старый” капитализм был по преимуществу множеством индивидуальных капиталов, вкрапленных в общество. После второй мировой войны произошли большие изменения прежде всего в отношениях между частной собственностью и частным предпринимательством. С точки зрения характера юридических субъектов, предприятия делятся на две группы. К одной группе относятся предприятия, юридические субъекты которых (предприниматели) - индивидуальные лица. Ко второй группе относятся предприятия, юридические субъекты которых - это организации из многих лиц. В обоих случаях юридические субъекты предприятий (“капиталисты”, “предприниматели”) совсем не похожи на капиталистов XIX и первой половины ХХ века. В первом случае частные предприниматели организуют дело на основе кредитов, которые они получают в банках. Доля их собственного капитала в общей сумме капиталов предприятий (в отличие от предпринимателей сто лет назад) ничтожна. В современном западном мире частный собственник, ведущий дело исключительно на свой страх и риск, является редким исключением. Во втором случае функции капиталиста выполняет группа лиц, из которых ни одно не является полным собственником предприятия. Фактически все они являются наемными лицами.

Таким образом, в экономике Запада частное предпринимательство перестало быть неразрывно связанным с отношением частной собственности и с персональными собственниками. Капиталист либо рассеялся в массе людей, каждый из которых по отдельности не является капиталистом, либо превратился в “коллективного капиталиста” - фактически - в организацию наемных лиц, либо стал подчиненным лицом денежного механизма (банка).

Российские реформаторы, как и многие ученые не учли этого нового феномена в развитии западного общества. Впечатление складывается такое, будто они представляют себе капитализм, каким он был в лучшем случае в XVIII-м - начале XIX века. Если для имитации допотопного капитализма нашим реформаторам удалось-таки изготовить довольно большое число уголовников-капиталистов, то для современного капитализма требуется длительный исторический процесс, на который в России нет никаких необходимых для этого условий. И потребности в нем тоже нет. Об альтернативе капитализму в России написано уже немало работ. В рыночной экономике функция предпринимательства на самом деле реализуется в разнообразных формах, а не только в форме частнособственнического предпринимательства (которое в наши дни является исключением). Это все более характерно для стран Запада. Для России же полиморфическое развитие предпринимательства имеет принципиальное значение, ибо способно вызвать экономическое соревнование между предпринимательством крупным и малым на основе частнокапиталистических, государственных, коллективных, муниципальных, смешанных предприятий, индивидуально-трудовой деятельности, то есть способно дать шанс всем в условиях нео социализма, где будет сочетаться план и рынок.

Практика самой рыночной страны - США подтверждает, что государственное предпринимательство (с позволения проф. А.А.

Галагана) - не “жареный лед”, а весьма убедительная реальность.

Государственные закупки США составляют 20% национального продукта страны. Государство дает занятость 19 млн. человек. В этой связи П. Самуэльсон заметил: “Правительство США является крупнейшим предпринимателем в мире”.

Кстати, доля государственных расходов в экономике стран Европейского Союза колеблется в пределах от 32 до 65 процентов. В России же она сократилась за последние годы.... до 10%.

Итак, третий существенный признак предпринимательства можно сформулировать следующим образом: предпринимательство реализуется в разнообразных формах, на основе различных типов собственности.

Рассмотрим сходства и различия предпринимателей царской и постсоветской России. В нашей стране в 90-х годах уже были написаны работы, с разных сторон исследующие данную проблематику55.

Прежде всего, можно выделить общие черты “старого” и “нового” предпринимательства.

Самыми глубокими работами являются: Курашвили Б.П. Куда идет Россия? - М.: Прометей, 1994;

Осипов Г.В. Глобальный кризис современной цивилизации и Россия. - М., 1998;

Платонов С. После коммунизма. - М., Молодая гвардия, 1991;

Хорев Б. Антирынок. - М., 1994;

Попов Г. С точки зрения российской социал-демократии. - Независимая газета, 14 мая 1999. Точка зрения автора изложена в работах: Маслов В.И. Россия: поиск пути и проблема политического выбора. - Вестник Московского университета, сер. 12 Политические науки, 1997 № 1;

Маслов В.И. Россия и Германия в современном мире. - Вестник Московского университета, сер. 12 Политические науки, 1998 № 5.

Среди них выделяются: 40 историй успеха. - М., 1994;

Панарин А. Цивилизационный процесс в России: Опыт поражения и уроки на завтра. - Знамя, 1992, № 7;

Теневая экономика / Сост. Б.А.

Дружинин. - М., 1991;

Черников Г.П. Предприниматель - кто он? - М., 1992;

Абалкин Л.И. Заметки о российском предпринимательстве. - М., 1994;

Кузьмин А.Д. Шапкин И.Н. Отечественное предпринимательство: Очерки истории. - М., 1995;

Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М., 1991;

1000 лет русского предпринимательства. Из истории купеческих родов/ Сост. О. Платонов. - М., 1995;

Галаган А.А. История российского предпринимательства. - М., 1997.

Первой общей чертой является большая роль молодежи в развитии отечественного предпринимательства. В царской России, - отмечает А.А. Галаган, - у истоков известнейших предпринимательских династий - труд, энергия, инициатива и талант совсем еще молодых людей” 56.

В 90-х годах именно молодые предприниматели с самого начала рыночных реформ составили особую группу “предпринимателей новой волны”. В основном - это грамотные специалисты, которые покинули научные и исследовательские институты, вузы, государственные предприятия и министерства, где их многое не устраивало: нищенская зарплата, нестабильность рабочего места в условиях разрушения отечественной науки, образования и промышленности. Они ринулись в новый для них мир - предпринимательство. Особенно много таких людей оказалось среди физиков, математиков, несколько меньше - среди инженеров. Их средний возраст - тридцать - сорок лет, многие имеют ученые степени.57 Именно они обеспечили становление малых предприятий в нашей стране.

Второй общей чертой является негативное отношение общества к предпринимательству. “Как и в наше время, - пишет А.А. Галаган, - традиционному предпринимательству приходилось (в царской России. - В.М.) функционировать в обстановке глубокого отчуждения со стороны российской общественности. В России почему-то, - удивляется автор, - всегда не любили состоятельного и самостоятельного человека, и каждого, кто “высунулся”, старались уравнять с общей массой. Не случайно в великой русской классической литературе (по своему авторскому “происхождению” в основном - дворянской), в отличие от западной, нет положительного образа богача-предпринимателя”. В России, действительно, не любили богачей и не восхваляли их в литературе, даже дворянской. Причиной является тот факт, что Россия, в отличие от стран Запада, не порвала в XVI веке (во время Реформации) с ценностями традиционного общества, такими как взаимопомощь, самопожертвование и коллективизм. Один из убежденных противников российского пути в экономике философ Ю.

Буйда писал в этой связи: “Антирыночность есть атрибут традиционного менталитета, связанного с “соборной” экономикой... Наша экономическая ублюдочность (выражение ученого) все еще позволяет более или менее эффективно эксплуатировать миф о неких общностях, объединенных кровью, почвой и судьбой (речь идет, вероятно, о нации.

- В.М.), ибо единственно реальные связи пока в зачатке и обретут силу лишь в расслоенном атомизированном обществе (!). Отвечая на Галаган А.А. Указ. соч., с. 198 - 199.

См.: Мировая экономика и международные отношения, 1992, № 5, с. 95.

Галаган А.А. Указ. соч., с. 199.

вопрос о характере этих связей, этой чаемой силы, поэт Иосиф Бродский обошелся одним словом: “Деньги”. В атомизированном обществе Запада произошел отход к Ветхому завету и культу наживы. Именно протестантская этика объявила стремление к наживе священным. М. Вебер в известной работе “Протестантская этика и дух капитализма” приводит слова Д. Уэсли:

“Мы обязаны призывать христиан к тому, чтобы они наживали столько, сколько можно, и сберегали все, что можно, то есть стремились к богатству”. В России сохранилось традиционное общество, где не было культа богатства, культа наживы. Поощрялось не стремление к обогащению, а к достатку, не к атомизации общества, а к сохранению и развитию коллективизма. В советские годы наша страна сохранила ценности традиционного общества, что обусловило неприятие культа денег в постсоветское время. Негативное отношение в обществе к предпринимателям в наши дни проявилось, в частности, в оценке социальной роли богатых в России (Таблица 1).

Таблица Мнения о социальной роли предпринимателей в современной России (данные опроса в начале 1998 г.) * Надежда России на процветание в будущем..................................….36% * Локомотив реформ............................................................................….29% * Те, на ком уже сегодня держится экономика страны..........................25% * Неизбежное зло...................................................................................…21% * Воры и мироеды....................................................................................20% * Те, по ком тюрьма плачет.....................................................................18% (Источник: Известия, № 74, 22 апреля 1998 г.) Как видно из таблицы, около 60% опрошенных отрицательно оценивают социальную роль современных предпринимателей. Это легко понять, если учесть, что абсолютное большинство опрошенных (94%) Независимая газета, 10 июня 1992 г.

Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. - М., 1989, с. 126.

См. подробнее: Маслов В.И. Россия и Германия в современной истории. - Вестник Московского университета, сер. 12 Политические науки, 1998, № 5, с. 50 -54.

полагают, что главным условием вхождения в круг богатых предпринимателей являются связи. Неприязненное отношение к предпринимателям усиливается громадным разрывом в уровне личных доходов богатых и бедных. Более тысячи экспертов высказали свое мнение о том, кто такие новые русские и откуда у них деньги. Результаты опроса, проведенного Институтом социально-экономических проблем РАН, представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Кого считать богатым в России Минимальный уровень месячного дохода богатых Москва 10215 долл. США Иркутск 6000 долл. США Санкт - Петербург 4500 долл. США Екатеринбург 4305 долл. США Воронеж 4140 долл. США Нижний Новгород 4000 долл. США (Источник: Известия, 17 января 1998 г.) В целом доля богатых в населении России - три - пять процентов.

В то же время малообеспеченные и бедные слои населения в 1998 г.

составляли 60 %. Из них 20 % имели доход 50 - 100 долл. на душу в месяц;

бедные составляли 40 % населения с доходом менее 50 долл. в месяц на человека. У богатых среднемесячный доход на душу превышал 2000 долл., то есть был в 40 (сорок!) раз выше, чем у 40 % населения страны.63 Даже в странах Запада нет таких социальных контрастов!

В 2002 г. по официальным данным, более 50 млн. человек имеют доходы ниже прожиточного уровня64. В декабре 2002 г. Центр международных социологических исследований (ИСОМАР) провел анкетный опрос, в котором приняли участие 3200 человек в 40 регионах России. Абсолютное большинство респондентов (63%) назвали 2002 г.

“тяжелым”;

74% опрошенных ответили, что за этот год их жизненный уровень понизился (повысился он только у 7%). Большинство опрошенных (71%) отметили, что “достижений России в 2002 г. не было”. Деятельность правительства России в 2002 г. только 12 % оценили положительно, а 77% - отрицательно. К тому же 65% опрошенных отрицательно оценили внешнюю политику, проводимую Россией в 2002 г.65.

Известия, № 74, 22 апреля 1998 г.

Там же.

Подробнее см.: С.Ю. Глазьев. Экономическая ситуация в России: изменения и перспективы. - Наш современник, 2002, № 6.

“Советская Россия” 30 - 31 декабря 2002 г., с. При неуклонно снижающемся уровне жизни абсолютного большинства граждан России растет богатство лишь небольшой группы предпринимателей. Согласно данным западных аналитиков, в России уже в 1998 г. было около 100.000 долларовых миллионеров и несколько миллиардеров. Это составляет 1/10 часть от количества миллионеров в США. Но миллионеры в России контролируют капитал, величиной в сотни миллиардов долларов, который постепенно интернационализируется. В условиях нищающего большинства населения преступно быть столь богатым. Причем, рост богатства предпринимателей сопровождается ростом бедности в стране.

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.