WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«Московская финансово-промышленная академия Алавердов А.Р. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых современных банков.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию допол нительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин ства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредствен ных технических руководителей.

Преимущества:

самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения;

отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за временного отсутствия обучаемого сотрудника.

Недостатки:

низкая эффективность результатов дополнительного обучения из-за отсутствия системного подхода к нему;

необходимость наличия у банка специалистов, способных про водить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и педагогические способности).

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант реко мендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам;

для остальных банков вариант рекомендуется использовать лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей.

ПРИМЕЧАНИЕ: для отечественных периферийных и недостаточно рента бельных банков этот вариант в современных условиях остается единственно доступ ным. В некоторых зарубежных странах (например, во Франции) на помощь таким банкам приходит государство в лице центрального банка, организуя региональные центры повышения квалификации банковских служащих, действующих на неком мерческой основе.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию допол нительного обучения преимущественно в собственном учебном цен тре.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин ства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

Преимущества:

высокая эффективность результатов обучения по большинству программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена;

возможность оперативно корректировать обучающие програм мы с учетом изменяющихся потребностей банка.

Недостатки:

высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра;

невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в бан ках с численностью персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек.

ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ «МЕНАТЕП» первым из него сударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего «МЕНАТЕП» фактиче ски превратился в «кузницу кадров» для конкурентов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнитель ского персонала;

вариант требует дополнения другими формами обучения.

Вариант 3: приоритетная ориентация на дополнительное обу чение сотрудников преимущественно в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин ства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

Преимущества:

возможность выбора оптимальных форм и программ дополни тельного обучения для любых категорий сотрудников;

при наличии отношений стратегического партнерства с соответ ствующим образовательным учреждением – возможность получения эксклюзивных образовательных услуг.

Недостатки:

необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников;

необходимость контроля качества образовательных услуг.

Рекомендации по применению:

вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета для большинства банков;

вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе конкретного образовательного учреждения в качестве стратегического партнера особое внимание следует уделять такому крите рию, как стаж работы по подготовке специалистов для банковского сектора эконо мики и лишь затем – территориальному расположению или стоимости услуг.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта замещения руководящих должностей.

Вариант 1: приоритетная ориентация на преимущественное использование собственных кадров.

Принцип реализации: вариант предполагает целесообразность за мещения большинства вновь созданных или освободившихся руководя щих должностей сотрудниками банка из состава специально подготов ленного «резерва на выдвижение».

Преимущества:

распространение отношений корпоративного духа и на руково дящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной карьеры;

возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руково дящие должности и их последующей целевой подготовки.

Недостатки:

необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и под готовку резерва на выдвижение;

меньшая вероятность формирования радикальных инновацион ных предложений со стороны кадровых сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительной угрозой субъективного характера здесь является и проблема «шлейфа личностных отношений». Вновь назначенный руково дитель из числа кадровых сотрудников подразделения обычно сохраняет с ними личностные отношения, сложившиеся еще до назначения на эту должность. Это час то снижает объективность управленческих решений и провоцирует трудовые кон фликты.

Рекомендации по применению:

рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта в большинстве отечественных банков;

при специальной подготовке кандидатов на замещение руково дящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использо вать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных банках.

Вариант 2: приоритетная ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение руково дящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже дока завшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

Преимущества:

возможность формирования радикальных инновационных пред ложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответ ствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий про фессиональный кругозор);

отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую долж ность.

Недостатки:

угроза преемственности руководящих кадров из-за систематиче ских увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста;

невозможность проверки соответствия «психологии» пригла шенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям управления и «корпоративного поведения».

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, рассматриваемый вариант практически ис ключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «ко мандного подхода» на основную часть руководителей банка, для которых последний является лишь одним из возможных мест работы. Это и является основным недос татком данного варианта.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь во вновь создаваемых банках;

в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотруд ников.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Вариант 1: приоритетная ориентация на обязательность нали чия у кандидата необходимых личностных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы на значения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности.

Недостатки:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие каче ства;

недостаточная достоверность выводов о наличии соответст вующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.

Рекомендации по применению: вариант является наиболее целе сообразным для любых старых банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность нали чия у кандидата должных профессиональных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю.

При этом личностные качества выступают как желательное, но не обяза тельное дополнение.

Преимущества:

большая методическая простота процедур подтверждения дан ных качеств;

в отечественных условиях – традиционный и хорошо знакомый руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора буду щих руководителей.

Недостатки:

высокая вероятность назначения на руководящие должности со трудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности;

потенциальные потери банка от использования в качестве руко водителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.

Рекомендации по применению: вариант должен рассматриваться в качестве стратегического приоритета только во вновь создаваемых и молодых банках.

ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике:

использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотруд ников от достигнутых трудовых результатов;

дифференциация механизма мотивации персонала с учетом осо бенностей трудовой деятельности различных профессиональных катего рий сотрудников;

обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование тра диционного механизма основной оплаты труда.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фикси рованных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимущества:

наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма основной оплаты труда;

отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связан ным с основной оплатой труда.

Недостатки:

неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имита ции);

невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между разме рами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельно сти сотрудника в расчетном периоде;

невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.

Рекомендации по применению:

как приоритетный вариант рекомендуется использовать в спе циализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпора тивной культурой и сложившейся идеологией «корпоративного духа»;

в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности катего рий наемных работников – руководителей, экспертов и младшего об служивающего персонала;

в штатном расписании банка по каждой из должностей целесо образно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что по зволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода со трудника на новую должность.

ПРИМЕЧАНИЕ: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководите лей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполни тельские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших пре дела установленного по их должности оклада.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование меха низма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специ альных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной ок лад и многократно превышающую его «доплату за эффективность».

Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических ре зультатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от харак тера его трудовой деятельности устанавливается:

либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в слу чае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в тече ние расчетного периода;

ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должност ной оклад и доплата «за эффективность» в нетрадиционной для нашей стране про порции 1 : 10 (например – оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда.

Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе «Ответствен ность» должностной инструкции сотрудника).

либо процентом от величины фактического дохода, обеспечен ного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, диллеров, риэл теров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фик сируется в трудовом договоре.

Преимущества:

возможность успешного противодействия негативному мента литету россиян в рассматриваемой области;

появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мо тивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

необходимость юридически корректного оформления рассмат риваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах бан ка и в трудовом контракте сотрудника;

высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адапта ции трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинст ве отечественных банков;

целесообразно дополнение данных схем специальными форма ми материального поощрения (принцип «сочетания кнута и пряника»).

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный под ход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо свя зан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма премирования;

отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по во просам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического пре вращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;

искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала – пре мия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического ментали тета отечественного персонала вариант не целесообразен для большин ства российских банков.

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не завися щие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные пре мии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не пре дусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, не жели установлено, результатов трудовой деятельности;

внедрение «рыночной идеологии» мотивации персонала.

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;

повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль шинства отечественных банков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно ин струментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказыва ется от использования на корпоративном уровне формализованных про цедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощ рения подчиненных передаются руководителям структурных подразде лений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции служ бы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

игнорирование особенностей менталитета отечественного пер сонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;

невозможность обеспечить эффективную координацию двух по литик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми могут выполнять именно ин струменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных банков.

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инст рументов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

появление в распоряжении администрации дополнительного на бора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;

возможность обеспечить эффективную координацию двух поли тик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами бан ка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэф фициент квартальной премии);

инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком доро гостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);

инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и номенклату ры инструментов моральной мотивации;

угроза личностных конфликтов между сотрудниками при фор мальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль шинства отечественных банков.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА.

Главные цели политики:

обеспечить дополнительные условия для формирования и под держания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата;

обеспечить наличие в системе управления персоналом дополни тельного набора мотивационных инструментов группового и индивиду ального характера.

Основные инструменты политики:

формы индивидуальной социальной поддержки, ориентиро ванные лишь на наиболее ценных для банка сотрудников (имеют исклю чительно мотивационную направленность);

формы коллективной социальной поддержки, ориентирован ные на весь коллектив банка (имеют исключительно психологическую направленность);

формы групповой социальной поддержки, ориентированные на всех членов коллективов конкретных подразделений банка, заслужив ших особую благодарность администрации (имеют комбинированную, т.е. мотивационную и психологическую направленность).

Основные методические требования к политике:

в отличие от социальной политики государства, социальная по литика субъектов предпринимательства приоритетно ориентирована на поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачивае мых) категорий сотрудников;

при наличии в банке профсоюза его руководители могут участ вовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет бан ка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделения ми и сотрудниками;

в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со сто роны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкрет ные ее формы помимо законодательно установленных (исключение со ставляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных со трудников).

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных форм социально-экономической поддержки персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основным прин ципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех чле нов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты органи зации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты».

Преимущества:

обеспечивают позитивный психологический эффект и способст вуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

просты и удобны в использовании, не требуют привлечения ру ководителей структурных подразделений банка.

Недостатки:

не обеспечивают мотивирующего эффекта;

имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового положения работодателя.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использо вать ни одной группе банков;

в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качест ве инструмента поддержания корпоративного духа.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях указанные льготы не рекомендуется отражать в индивидуальных трудовых договорах. В них достаточ но ссылки «о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства».

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленно сти.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основным прин ципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотива ционной, а не психологической ориентации социальной поддержки.

Преимущества:

обеспечивают руководителям дополнительный инструмент эко номической мотивации группового и индивидуального воздействия;

объем соответствующих затрат может оперативно регулиро ваться работодателем в зависимости от текущего финансового состоя ния.

Недостатки:

индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности;

требуют вовлечения в процесс организации социально экономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых банков, вне зависимости от уровня рентабельности;

при наличии у банка финансовых возможностей должен допол няться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.

ПРИМЕЧАНИЕ: льготы группового характера особенно эффективны для корпоративных банков с развитой филиальной сетью. Наличие их позволяет с выго дой для работодателя реанимировать механизм соревнования между структурными подразделениями (филиалами), потерявший эффективность еще в «советский» пери од именно из-за отсутствия экономической мотивации.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта организации психологической поддержки персонала.

Вариант 1: ориентация на использование штатного психолога.

Преимущества:

большая степень доверия со стороны сотрудников банка к сво ему коллеге, нежели к специалистам сторонней фирмы;

большая оперативность действий психолога в случае возникно вения кризисной ситуации;

лучшие возможности воздействия на штатного психолога со стороны администрации.

ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников:

информации, самостоятельно собранной им традиционными методами;

информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на «сомнительность» методов ее получения, как правило, более объективно отражает состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.

Недостатки:

угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с со трудниками и руководителями структурных подразделений;

в небольших банках угроза неполной загрузки психолога.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать в достаточно крупных кредитных организациях;

при наличии финансовых возможностей целесообразно допол нять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования состояния психологического климата в банке.

Вариант 2: ориентация на услуги специализированных цен тров психологического консалтинга.

Преимущества:

более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых фирмах крупных городов Рос сии;

отсутствие личной заинтересованности приглашенного со сто роны специалиста в сокрытии тех или иных фактов.

Недостатки:

высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая квалификация психологов периферийных консалтинговых центров;

меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со сторо ны сотрудников банка.

ПРИМЕЧАНИЕ: в российских условиях основным сдерживающим факто ром использования услуг сторонних консультантов является угроза утечки конфи денциальной информации в конкурирующие банки.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью;

взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении ка чества оказываемых ими услуг).

Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологи ческой поддержки лишь руководителям высшего звена.

Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данно му направлению управления персоналом.

Недостатки:

практическая невозможность реализации требования о форми ровании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуаль ных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо вать только в низкорентабельных банках.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта организации взаимодействия администрации с профсоюзом.

Вариант 1: приоритетная ориентация на жесткую конфронта цию с профсоюзом.

Преимущество: отсутствие каких-либо проблем, связанных с профсоюзом, как результат реализации принципа «нет профсоюза – нет и проблемы».

Недостаток: при неуспехе политики «выдавливания» профсоюза из банка – регулярные проблемы, решаемые исключительно в судебном порядке.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант не целе сообразен ни для одного банка;

допускается противодействие попыткам внедрения отраслевого или регионального профсоюза в банке, подавляющее большинство тру дового коллектива которого не заинтересовано в этом и открыто обозна чило свою позицию.

Вариант 2: приоритетная ориентация на активное сотрудниче ство с профсоюзом.

Преимущества:

возможность делегировать профсоюзу часть функций админи страции по социально-экономической и психологической поддержке персонала;

возможность использовать профсоюз в качестве посредника между администрацией и сотрудниками при возникновении любых кон фликтов.

Недостатки:

угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффектив ности;

добровольный отказ администрации от использования некото рых инструментов управления (социальных, психологических) исклю чительно в своих интересах.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для банков, основным собственником которых является государство;

допускается применение данного варианта в небольших банках с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза.

Вариант 3: приоритетная ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномо чий.

Преимущество: возможность использовать позитивный потенци ал общественных организаций без угрозы вмешательства их в действия администрации (за исключением случаев прямого нарушения трудового законодательства).

Недостаток: на первом этапе становления подобных отношений – возможные конфликты с профсоюзом.

Рекомендации по применению: в качестве стратегического при оритета вариант целесообразен для большинства банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренный выше подход не является обязательным элементом кадровой стратегии современного банка. В отличие от других отраслей профсоюзы не получили широкого распространения в сфере финансовой деятельно сти. Отсутствуют они и в большинстве отечественных кредитных организаций. По этому собственную политику в отношении профсоюза приходиться формировать администрации лишь немногих российских банков.

Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка 6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском деле Термин «безопасность» кредитной организации, отражающий сте пень ее защищенности от всех возможных угроз, допускает очень широ кое толкование. Целевая направленность изучаемой в данном разделе стратегии имеет более конкретный характер. Она связана с защитой лишь от тех угроз, которые определены деятельностью юридиче ских и физических лиц, сознательно намеревающихся нанести банку ущерб.

ПРИМЕР: с учетом специфики уставной деятельности банка как кредитной организации традиционной формой угроз его имущественной безопасности высту пает невозврат ранее выданной ссуды. В зависимости от первопричины угрозы за щита от нее может осуществляться в рамках реализации различных стратегий:

если ссуда не возвращена из-за отсутствия в банке эффективных техноло гий управления ссудным портфелем, защита от соответствующих угроз должна оп ределяться финансовой стратегией (в части кредитной политики);

если ссуда не возвращена из-за недостаточной квалификации или ответст венности сотрудника, допустившего нарушение имеющейся в банке технологии кре дитования, защита от соответствующих угроз должна определяться кадровой стра тегией (в части политики первичного и дополнительного обучения персонала);

если ссуда не возвращена из-за прямого мошенничества заемщика или по вине коррумпированного сотрудника самого банка, защита от соответствующих уг роз должна определяться стратегией обеспечения безопасности.

С учетом этого ограничения изучение рассматриваемой стратегии необходимо начать с классификации подобных угроз.

По признаку целевой направленности угрозы выделяются:

угроза разглашения конфиденциальной информации, которое может нанести банку ущерб в форме ухудшения его рыночных позиций, имиджа, отношений с клиентами или вызвать санкции со стороны госу дарства;

угроза имуществу банка в форме его хищения или умышленно го повреждения, провоцирования к осуществлению или непосредствен ного осуществления заведомо убыточных финансовых операций;

угроза персоналу банка, реализация которой способна ухудшить состояние кадрового направления деятельности, например, в форме по тери ценного специалиста или возникновения трудовых конфликтов.

По признаку источника угрозы (субъекта агрессии) выделяются:

угрозы со стороны конкурентов, т.е. отечественных и зарубеж ных банков, стремящихся к усилению собственных позиций на соответ ствующем рынке путем использования методов недобросовестной кон куренции, например: экономический шпионаж, переманивание сотруд ников, дискредитация соперника в глазах партнеров и государства;

угрозы со стороны криминальных структур и отдельных зло умышленников, стремящихся к достижению собственных целей, нахо дящихся в противоречии с интересами конкретного банка, например: за хват контроля над ним, хищение имущества, нанесение иного ущерба;

угрозы со стороны нелояльных сотрудников банка, осознанно наносящих ущерб его безопасности ради достижения личных целей, на пример: улучшение материального положения, карьерный рост, мщение работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.

По экономическому характеру угрозы выделяются:

угрозы имущественного характера, наносящие банку прямой финансовый ущерб, например: похищенные денежные средства и иные ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции;

угрозы неимущественного характера, точный размер ущерба от реализации которых обычно невозможно точно определить, например:

сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах его клиентов и деловых партнеров, потеря ценного специалиста.

По вероятности практической реализации угрозы выделяются:

потенциальные угрозы, практическая реализация которых на конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (у субъекта управления есть время на их профилактику или подготовку к отраже нию);

реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на дея тельность субъекта управления находится в конкретный момент в раз личных стадиях развития (у субъекта имеются шансы на их оперативное отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба);

реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже за кончилось и ущерб фактически нанесен (субъект управления имеет воз можность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к отражению подобных угроз в дальнейшем).

Проведенная классификация позволяет сформулировать три ос новных направления управления безопасностью современного бан ка:

информационная безопасность банка, предполагающая его защищенность от любых угроз разглашения или утери информации, имеющей коммерческую или иную ценность;

безопасность кадрового направления банка, предполагающая его защищенность от любых угроз персоналу или со стороны персонала;

имущественная безопасность банка, предполагающая его за щищенность от любых угроз денежным средствам, ценным бумагам, то варно-материальным ценностям и другим элементам активов.

На основе выделенных в стратегии направлений ниже приведена дополнительная классификация угроз по формам их реализации.

Формы угроз информационной безопасности:

перехват конфиденциальной информации, в результате которого у субъекта угрозы оказывается ее дубликат (особая опасность этой угро зы заключается в том, что о самом факте утечки банк чаще всего узнает лишь после того, когда конечная цель перехвата уже достигнута);

хищение конфиденциальной информации, в результате которого субъект угрозы одновременно решает две задачи – приобретает соответ ствующие сведения и лишает их пострадавший банк;

повреждение или уничтожение информации, в результате кото рого субъектом угрозы решается задача нанесения ущерба атакуемому банку.

Формы угроз безопасности по кадровому направлению:

формы угроз персоналу банка:

прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов банка;

вербовка сотрудников банка;

шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия работодателя (т.е. к соверше нию различных должностных нарушений);

покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководите лей банка) и членов их семей;

формы угроз со стороны персонала банка:

разглашение конфиденциальной информации;

коррупция;

прямые хищения, в том числе с использованием информацион ных технологий;

саботаж (чаще всего, в форме умышленного инфицирования компьютерных сетей банка различными вирусами);

соучастие в покушениях на безопасность банка силами сторон них субъектов угроз.

Формы угроз имущественной безопасности:

хищение денег путем несанкционированного проникновения в компьютерные сети банка и перехвата управления финансовыми опера циями;

хищение денег с использованием поддельных банковских кар точек;

хищение денег с использованием поддельных платежных доку ментов (поручений, сертификатов, чеков, векселей и т.п.);

мошенничество при получении кредитов;

хищение высоколиквидных активов банка (наличных денег, ценных бумаг и т.п.) с использованием насильственных (ограбление) и ненасильственных (кража) методов;

хищение или умышленная порча материальных активов банка.

Отраслевая специфика стратегии:

автоматическое перенесение возможных потерь от реализован ных угроз на клиентов и партнеров банка;

ПРИМЕЧАНИЕ: специфика уставной деятельности банка предполагает не обходимость управления преимущественно заемным капиталом. Соответственно, банкротство или масштабные потери из-за реализованных в отношении кредитной организации угроз наносят ущерб клиентам, доверившим ей свои средства.

большая степень уязвимости банка как хозяйствующего субъек та в случае возможной утечки конфиденциальных сведений;

ПРИМЕЧАНИЕ: как доверенное лицо клиентов банк располагает конфиден циальной информацией, разглашение которой способно нанести им ущерб (банков ская тайна). Факт разглашения такой информации немедленно отражается на имид же кредитной организации с последующим оттоком наиболее привлекательной кли ентуры. При этом для банка сохраняет актуальность и традиционная для любого хо зяйствующего субъекта угроза разглашения коммерческой тайны.

более обширный в сравнении с другими сферами деятельности перечень потенциальных угроз банковской безопасности.

ПРИМЕЧАНИЕ: это связано со спецификой уставной деятельности кредит ной организации, в частности с ее постоянной работой не только с разноплановой конфиденциальной информацией, но и с высоколиквидными средствами – денеж ными средствами, валютой, драгоценными металлами, ценными бумагами и т.п.

Дополнительная отечественная специфика стратегии:

общий уровень криминогенности экономики переходного пе риода;

ПРИМЕЧАНИЕ: рост криминогенных тенденций в период радикальных экономических преобразований характерен для любой страны и любой эпохи. Рос сия не явилась исключением, что особенно наглядно проявилось в первой половине 90-х годов прошлого века. Криминал активно участвовал в приватизации государст венной собственности, в создании новых коммерческих структур в наиболее рента бельных отраслях, развивал нелегальный бизнес. В этих условиях даже вполне зако нопослушные банки регулярно сталкивались с разнообразными угрозами информа ционной и имущественной безопасности.

высокая степень криминогенности банковской деятельности;

ПРИМЕЧАНИЕ: наряду с законопослушными банками на рынке действова ли и другие кредитные организации:

непосредственно созданные на средства организованных преступных группировок или перешедшие под их финансовый контроль в результате смены соб ственников;

вступившие в постоянный контакт с этими группировками в целях получе ния сверхприбыли от противоправных операций, а также решающие с их помощью другие задачи (например, вытеснение конкурентов с высокодоходного рынка);

выполняющие разовые просьбы криминальных структур, связанные с про тивоправными финансовыми операциями, в обмен на «встречные» услуги или за вы сокие комиссионные.

более высокий уровень распространенности угроз безопасности насильственного характера (ограбления, покушения на персонал);

ПРИМЕЧАНИЕ: эту особенность можно определить как естественную «бо лезнь роста», обусловленную недостатком знаний и профессиональных навыков у представителей криминального мира в области «интеллектуально и технологически продвинутых» преступлений (мошенничество с ценными бумагами, хакерство, нена сильственные формы хищений и т.п.). Следует отметить, что это «технологическое отставание» отечественная преступность ликвидировала очень быстро.

недостаточная лояльность собственных служащих;

ПРИМЕЧАНИЕ: основной причиной такой ситуации стало недостаточное внимание к психологическим аспектам управления персоналом. Обеспечивая высо кий уровень экономической мотивации, администрация большинства банков не уде ляла должного внимания проблеме «идеологического» воспитания сотрудников в духе уважения и преданности работодателю, формирования в коллективе отношений «корпоративного духа».

непонимание многими руководителями службы безопасности необходимости системного подхода к решению этой проблемы;

ПРИМЕЧАНИЕ: руководителями служб безопасности создаваемых банков становились, как правило, вышедшие в отставку офицеры МВД и спецслужб. Есте ственно, что на новом месте работы они выделяли приоритеты исходя из своей прежней профессиональной специализации. Так, бывшие сотрудники внутренних дел уделяли основное внимание защите имущества, сотрудники Первого Главного управления КГБ – деловой разведке, 9 Главка КГБ – личной защите руководства и т.п. В результате прочие объекты угроз оказывались без должной защиты.

недостаток финансовых ресурсов для внедрения высокоэффек тивных систем защиты информации и имущества.

ПРИМЕР: стоимость одного импортного инкассаторского автомобиля коле балась от 50 до 150 тысяч долларов, качественного хранилища – до полутора мил лионов и т.п. Для банка с недостаточным уровнем капитализации это были неприем лемые расходы.

С учетом рассмотренной отраслевой и дополнительной отечест венной специфики ниже сформулированы основные методические тре бования к стратегии управления безопасностью банка:

Главным из них выступает системный подход к проблеме обес печения безопасности. Под этим понимается недопустимость акценти рования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нару шение данного требования до настоящего времени характерно для мно гих отечественных банков и определяется, как уже ранее отмечалось, прежней областью профессиональной деятельности руководителя рас сматриваемого направления. В результате в системе защиты безопасно сти возникают уязвимые места, которые и могут использоваться зло умышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно вступать в противоречие с принципом рационального ранжирования по тенциальных угроз, который рассматривается ниже.

Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилакти ческого характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, то гда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или наказать виновников.

Третьим требованием выступает ориентированность системы на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и информационных технологий в функционировании современной циви лизации, государства, отдельных фирм последовательно увеличивается.

Для все большего числа хозяйствующих субъектов утеря или разглаше ние информации становится более значимой потерей, нежели хищение денежных средств и материальных ценностей. Появление и развитие глобальных компьютерных сетей определило появление еще одного ис точника постоянных угроз информационной безопасности – несанкцио нированное проникновение в базы данных. Хакерство из экзотической формы интеллектуальной деятельности ограниченного контингента спе циалистов по разработке программных средств уже в конце 70-х годов превратилась в новую профессиональную специализацию для работни ков не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе и криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий рост как общей номенклатуры угроз информационной безопасности банков, так и масштаба потерь от них определяет необходимость реали зации данного требования.

Четвертым требованием является непосредственное участие в обеспечении безопасности банка всех ее структурных подразделений и сотрудников в рамках установленной им компетенции и ответствен ности. Структура возможных угроз, среди которых не последнее место занимают и угрозы со стороны собственного персонала, исключают воз можность эффективного противодействия им силами исключительно со трудников службы безопасности. Поэтому одной из приоритетных целей рассматриваемой здесь стратегии является воспитание в трудовом кол лективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз.

Пятым требованием выступает обеспечение взаимодействия системы управления безопасностью с другими направлениями ме неджмента. Указанное требование реализуется как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления. В отечественных ус ловиях в режиме оперативного управления наиболее тесная взаимосвязь должна обеспечиваться между рассматриваемой системой и персональ ным менеджментом. Нарушение требования о координации управления различными направлениями деятельности может привести к крайне не гативным последствиям. В случае когда при разработке смежных систем управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) бу дут нарушены требования со стороны рассматриваемой системы, резко увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности будет организовано по принципу самодостаточности – «безопасность ради самой безопасности». Таким образом, комплексная система управ ления должна формироваться с учетом обеспечения относительного па ритета, или баланса, интересов каждого из направлений деятельности кредитно-финансовой организации.

Шестым требованием является соразмерность затрат на обес печение безопасности банка реальному уровню угроз. Оно связано с реализацией принципа «разумной достаточности». С позиции конечной эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную безопасность, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя из лишние, т.е. неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы безопасности по очевидным причинам склонно именно к завышению уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования жела тельно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников госу дарственных правоохранительных органов или частных охранных структур.

Заключительным требованием является формализованное закреп ление не только функциональных обязанностей, но и полномочий (предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других направлений деятельности банка работа большинства сотрудников этого подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полно мочий. В результате велика вероятность возбуждения против кредитно финансовой организации уголовных дел и гражданских исков по обви нению в нарушении действующего законодательства или гражданских прав.

6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью банка Вариант 1. Стратегия «упреждающего противодействия».

Принцип реализации: Вариант предполагает возможность ис пользования службой безопасности наиболее активных методов профи лактики и противодействия возможным угрозам. Он является логиче ским следствием ранее избранной банком стратегии роста и вытекаю щей из нее агрессивной конкурентной стратегии. Основным критерием выбора того или иного метода противодействия возможным угрозам служит его максимальная эффективность, при этом вопросы этичности применения отходят на «второй план». При реализации рассматриваемо го варианта допускаются, в частности, банковский шпионаж, не всегда легитимные методы контроля собственного персонала и т.п.

Преимущества:

возможность эффективного решения возникающих у банка про блем, связанных с обеспечением собственной безопасности, практически без участия государства;

обеспечение приоритета методов профилактического противо действия потенциальным угрозам;

возможность обеспечения эффективной поддержки других на правлений внутрибанковского менеджмента, в первую очередь, марке тинга и управления персоналом.

Недостатки:

высокая вероятность адекватного ответа со стороны пострадав ших от подобной политики конкурентов;

неизбежные противоречия с действующим законодательством, следовательно, потенциальные проблемы с правоохранительными, су дебными и надзорными органами;

необходимость более высокого уровня ресурсной поддержки – финансовой, кадровой, материально-технической.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных банков, ориентированных на обслуживание высокорентабельных предприятий (отраслей) или работающих в условиях жесткого прессинга со стороны конкурентов либо криминальных структур.

Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет стратегический подход, связанный с отказом банка от привлечения для ее реализации сторонних специализированных структур (част ных детективных и охранных агентств или службы вневедомственной охраны МВД). В этом случае собственная служба безопасности банка комплектуется всеми необходимыми специалистами и обеспечивается соответствующими ресурсами.

Основным преимуществом данного варианта является большая степень доверия со стороны руководства банка к собственным сотрудникам, входящим в постоянный штат организации. При правильной организации управления деятельностью службы и, прежде всего, ее персоналом, появляется возможность воспитания у него так называемого «корпоративного духа». Этот термин, пришедший в Россию из зарубежной теории персонального менеджмента, предполагает наличие у сотрудника не только лояльности (которая может быть обеспечена и иными средствами), но личной преданности интересам работодателя. Это может скомпенсировать изложенные ниже недостатки рассматриваемого варианта, за исключением, естественно, полной профессиональной некомпетентности.

Недостатками данного подхода выступают высокий уровень затрат на содержание подобной службы, а для периферийных банков – объективные сложности с комплектацией ее высококвалифицированными сотрудниками всех необходимых специальностей.

Принципиальная ОСУ службы (в данном случае – департамента) безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей схемой.

СХЕМА Вице-президент банка по безопасности (руководитель департамента) Референт по связям Служба экспертов-консультантов с общественностью юрист психолог координатор по связям с Служба собственной органами правопорядка безопасности Информационно- Отдел Отдел физической аналитический информационной защиты отдел безопасности Служба телохранителей Служба ана- Служба ана- Служба Служба Служба инкассации лиза внеш- лиза внут- защиты ин- защиты ней среды ренней среды формации компью- Патрульно-постовая терных служба сетей внештатные сотрудники Инженерно-техни- Учебно-трениро- отдела ческая служба вочный центр Вариант 2: Стратегия «пассивной защиты».

Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ориентацию банка на защиту со стороны государства в лице правоохранительных и судебных органов. Он является логическим следствием ранее избранной банком стратегии сокращения и вытекающей из нее пассивной конкурентной стратегии.

Преимущества:

минимальные затраты на ее практическую реализацию;

отсутствие угроз применения к банку соответствующих санкций со стороны государства в силу его полной законопослушности как хо зяйствующего субъекта по рассматриваемому направлению деятельно сти.

Недостатки:

полная зависимость безопасности банка от эффективности дея тельности правоохранительных органов государства;

ориентация на методы противодействия уже реализованным уг розам, которые являются менее эффективными по сравнению с профи лактическими и пресекающими.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших банков, работающих либо на наименее конкурентных рынках, либо под патронажем органов государственного управления.

Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет стратегический подход, связанный с минимизацией численности персонала службы безопасности и возложением ее функций на сто ронние специализированные структуры, привлекаемые на контракт ной основе.

Принципиальная ОСУ службы безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей схемой:

СХЕМА Вице-президент банка по безопасности Эксперт по Эксперт по Руководитель группы информационной физической внутреннего режима безопасности защите Инспектора по режиму (1-2 штатных сотрудника) Специализированные частные охранные структуры и государственные право- охранительные органы, привлекаемые на контрактной (договорной) основе Преимущества:

меньшая степень капиталоемкости;

гарантированный контрактом профессионализм привлеченных из специализированных структур сотрудников;

в отечественных условиях – отсутствие многих ограничений, связанных с частной охранной деятельностью.

Основным недостатком варианта выступает недостаточное до верие отечественных банков к любым сторонним структурам.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для государственных и небольших банков, реализующих пассивную конкурентную стратегию.

Вариант 3. Стратегия «адекватного ответа».

Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ори ентацию банка на использование всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключе ния допускается применение и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных субъектов угроз, которые первыми использовали подобные методы. Вариант является логическим следствием ранее избранной банком стратегии ограниченного роста и вытекающей из нее наступательной конкурентной стратегии.

Вариант является стратегическим компромиссом между рас смотренными вариантами стратегии, смягчающим действие их недос татков и не позволяющим в полной мере использовать их преимуще ства.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль шинства современных банков.

Выбор данного варианта общей стратегии по рассматриваемому направлению деятельности банка определяет возможность частичного использования услуг специализированных частных структур для выполнения локальных задач. Он рекомендуется банкам, относи тельно редко сталкивающимся со сложными задачами обеспечения соб ственной безопасности, например, с утечкой конфиденциальной инфор мации, хищением денежных средств с использованием компьютерных технологий, шантажом и угрозами в адрес сотрудников. В соответствии с изложенными выше требованиями к организации системы, для таких банков целесообразно ориентироваться на принцип «разумной доста точности» и не включать в постоянный штат службы безопасности со трудников, чей опыт и квалификация будет востребована от случая к случаю.

Факторы, определяющие выбор конкретным банком одного из рассмотренных выше вариантов стратегии:

миссия банка (например, ориентация на обслуживание высоко рентабельных отраслей или теневой экономики);

степень агрессивности конкурентной стратегии банка (соответ ственно, прогнозируемая ответная реакция конкурентов);

степень криминогенности региона размещения банка;

финансовые возможности банка по обеспечению безопасности;

квалификация персонала службы безопасности;

наличие формальной или неформальной поддержки со стороны местных органов государственной власти.

Оценка эффективности реализации избранного варианта стратегии. Данная управленческая процедура является необходимым элементом системы. Она позволяет решать несколько прикладных задач, в частности: осуществлять статистический анализ вероятности негатив ной реализации тех или иных угроз, а также объективно оценивать ре зультативность деятельности службы безопасности. В отличие от боль шинства других направлений менеджмента здесь не всегда можно точно подсчитать обеспеченный экономический эффект. В частности, затруд нительно определить возможные потери от своевременно пресеченных угроз. По некоторым видам угроз, например в сторону сотрудников бан ка, прямой эффект невозможно рассчитать в принципе. Поэтому прихо дится опираться на результаты не только прямой, но и косвенной оцен ки. Ниже приводится перечень критериев, которые целесообразно для этого использовать:

общее количество выявленных угроз, с дифференциацией на уг розы, пресеченные в полном объеме, пресеченные лишь частично, нега тивно реализованные в полном объеме (в динамике за последние 3 – лет);

прямой финансовый ущерб, нанесенный банку в результате час тично и полностью реализованных угроз;

потенциальный ущерб, который могли бы нанести банку полно стью или частично пресеченные угрозы;

результаты реализации плановых профилактических мероприя тий;

отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со стороны правоохранительных органов, подразделений и сотрудников.

Раздел 7. Стратегия управления рисками банка 7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле Банковские риски – это финансовые операции и любые иные ме роприятия в деятельности кредитной организации, по которым невоз можно заранее гарантировать конечные результаты.

Классификация банковских рисков.

Специфика уставной деятельности кредитной организации выдвигает на первый план финансовые риски, которые систематизируются по не скольким основным признакам.

По характеру совершаемых банком операций выделяются:

депозитные риски, проявляющиеся в форме отзыва срочного вклада до истечения установленного договором срока или невозврата банку его депозитного вклада в другой кредитной организации;

кредитные риски, проявляющиеся в форме полного или частич ного невозврата выданной ссуды, несвоевременной выплаты причитаю щихся банку процентов, просрочки возврата основной суммы долга и т.п.;

фондовые риски, проявляющиеся в форме полного или частич ного обесценения приобретенных банком ценных бумаг, а также не удачных диллинговых операций на фондовом рынке;

эмиссионные риски, проявляющиеся в форме неполного, по сравнению с запланированным объемом, размещения ценных бумаг, а также перехвата контрольного пакета акций сторонним акционером по результатам очередной эмиссии;

валютные риски, проявляющиеся в форме полного или частич ного обесценения валютных резервов банка, а также неудачных диллин говых операций на валютном рынке;

трастовые риски, предполагающие возможные убытки банка при операциях с имуществом, переданным ему в доверительное управ ление;

ипотечные риски, проявляющиеся в форме полного или частич ного обесценения принадлежащей банку недвижимости, а также неудач ных спекулятивных операций с нею;

риски по иным видам банковских операций.

По масштабу возможных потерь выделяются:

критические, или глобальные, риски, проявляющиеся в форме потерь, в случае реализации которых возможна угроза банкротства;

риски ликвидности, проявляющиеся в форме потери не только ожидаемой прибыли, но и первоначальных вложений банка в конкрет ную операцию или мероприятие;

риски успеха, проявляющиеся в форме потерь в объеме, не пре вышающем суммы ожидаемой банком прибыли.

В условиях высококонкурентной среды, характерной для совре менных банковских рынков, не менее важную роль играют коммерче ские риски, которые систематизируются по направлениям маркетинго вой деятельности кредитной организации:

отраслевые риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретной отрасли;

региональные риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретного региона, а также по результатам реализации ошибочной политики регионального развития;

страновые риски, проявляющиеся в форме не планируемых банком изменений экономической конъюнктуры конкретной страны;

ценовые риски, проявляющиеся в форме потерь по результатам реализации ошибочной ценовой политики банка;

ассортиментные риски, проявляющиеся в форме потерь по ре зультатам реализации ошибочной ассортиментной политики банка;

риски, связанные с освоением новых рыночных ниш, проявляю щиеся в форме потерь от ошибок при поиске новых рыночных ниш либо потерь по причине отказа от ниш, уже освоенных банком;

рекламные риски, проявляющиеся в форме потерь по результа там реализации ошибочной рекламной политики банка.

Особая роль «человеческого фактора» в деятельности современно го банка определяет необходимость постоянного внимания к угрозе кадровых рисков:

количественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых банку сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала;

качественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственно сти сотрудников;

риски лояльности, проявляющиеся в форме финансовых и ры ночных потерь из-за злоупотреблений доверием банка со стороны собст венных нелояльных сотрудников.

Постоянно повышающиеся требования клиентуры к качеству их обслуживания в кредитных организациях делают актуальным противо действие технологическим рискам, проявляющим себя в основном по двум направлениям:

в области информационных технологий, например, в форме низ кого качества программных продуктов, приобретенных банков у сто ронних разработчиков;

в области материально-технического обеспечения, например, в форме приобретения банком партии дефектных компьютеров.

Наконец, начиная с первого дня формирования рынка банковских услуг кредитные организации сталкиваются с тремя основными разно видностями рисков собственной безопасности:

риски информационной безопасности, проявляющиеся в форме многочисленных угроз разглашения конфиденциальной информации, содержащей банковскую или коммерческую тайну;

риски имущественной безопасности, проявляющиеся в форме столь же разноплановых угроз имуществу банка, прежде всего, его вы соколиквидным активам (кассовой наличности, золотовалютным резер вам, ценным бумагам на предъявителя);

риски безопасности кадрового направления деятельности, про являющиеся в форме угроз собственному персоналу банка или угроз безопасности банка по вине его нелояльных служащих.

ПРИМЕЧАНИЕ: прикладным результатом работы по систематизации рис ков являются специальные классификаторы, т.е. зафиксированные во внутренних регламентах банка перечни тех или иных рисков, ранжированные по степени веро ятности их наступления. По каждой позиции классификаторов указываются типовые инструменты противодействия соответствующим рискам.

В управлении банковскими рисками задействованы все основные инстанции кредитной организации. Выбор общей стратегии риск менеджмента является почти исключительной прерогативой соб ственников в лице Совета директоров банка. Исполнительная дирекция может лишь сформулировать свои предложения по этому поводу и обосновать их. Методики управления рисками по конкретным на правлениям уставной деятельности банка разрабатывают соот ветствующие штабные службы, они же и контролируют результаты ее использования в линейных подразделениях банка. В некоторых слу чаях к разработке методики привлекают и «смежную» штабную службу (например, службу безопасности). Основной объем работы по проти водействию банковским рискам выполняется силами руководителей и специалистов бизнес-подразделений, которые осуществляют кон кретные финансовые операции и иные, потенциально рискованные ме роприятия. Они же обычно несут ответственность за фактически реали зованные риски, хотя в некоторых случаях вина может быть возложена на штабную службу, неэффективно выполнившую установленные ей функции и, таким образом, «подставившую» бизнес-отдел.

ПРИМЕР: в банке проведено служебное расследование по факту наступив шего кредитного риска – не возвращен выданный ранее кредит, заемщик скрылся.

По результатам расследования ответственность возложена на службу безопасности, специалисты которой были привлечены к рассмотрению кредитной заявки и выдали положительное заключение о деловой порядочности заемщика.

Отраслевая специфика банковских рисков.

Во-первых, более высокая степень вероятности наступления рис ков определяется самим характером уставной деятельности кредит ных организаций, а именно их профессиональной ориентацией на рабо ту в качестве посредника на финансовом рынке. Финансовый рынок от личает от других ресурсных рынков меньшая степень стабильности и информационной «прозрачности», что автоматически повышает риск всех категорий его участников. В современных условиях дополнитель ным фактором усиления финансовых рисков стало массовое использо вание компьютерных технологий, резко ускоривших мобильность фи нансовых ресурсов, т.е. скорость перемещения капиталов на межрегио нальном, межотраслевом и международном уровне.

ПРИМЕР: резкое снижение котировок на токийской фондовой бирже немед ленно отражается на стоимости фондового портфеля не только японских, но и лю бых других банков, работающих с иностранными ценными бумагами.

Во-вторых, на вероятность наступления рисков в банковском сек торе экономики негативно влияет большая степень зависимости кре дитных организаций от разнообразных факторов макросреды, осо бенно от экономической политики государства. Даже если соответст вующие изменения не касаются непосредственно кредитной сферы, они влияют на деятельность хотя бы одной из категорий клиентуры или по стоянных партнеров из иных сфер бизнеса. В результате банк сталкива ется с новыми коммерческими или финансовыми рисками.

ПРИМЕР: так, введение в России новых протекционистских пошлин на по держанные иностранные автомобили обусловило банковские риски, связанные с пе рераспределением финансовых потоков у автомобильных дилеров.

В-третьих, для банковской деятельности характерно наличие по тенциальных противоречий между структурными подразделениями банка. Производственные подразделения предприятий большинства от раслей объединены одной технологической цепочкой (промышленность, строительство) или работают вполне автономно (торговля, прикладная наука). Бизнес-отделы банка, специализирующиеся на активных опера циях, получают от централизованной финансовой службы фиксирован ные лимиты в процентах от общей суммы свободных активов, что и обу славливает постоянные конфликты между их руководителями.

ПРИМЕР: так, даже при очевидном ухудшении конъюнктуры на рынке ссудных капиталов, руководитель кредитного отдела будет стремиться к сохранению прежних лимитов, в то время как для банка лучшим решением будет их уменьшение в пользу других подразделений.

В-четвертых, усугубление рисков в банковской сфере определено более высокой степенью угроз безопасности кредитных организаций.

Неблагоприятное завершение конкретной банковской операции может быть связано с «естественными» причинами (неэффективный маркетинг, ошибки сотрудников, форс-мажор и т.п.), характерными для любого бизнеса. Однако перечень возможных причин расширяется за счет дея тельности лиц, сознательно стремящихся нанести банку ущерб.

ПРИМЕР: типовой причиной кредитных рисков в банковском секторе эко номики выступает коррупция банковских служащих, за взятку выдающих заведомо не возвращаемую ссуду.

Кроме того, в отечественных условиях при управлении риска ми банк сталкивается с дополнительными трудностями, что опреде ляется действием факторов, уже рассмотренных в предыдущих разделах курса:

общая нестабильность макросреды;

информационная «непрозрачность» основных финансовых рын ков;

меньшая степень надежности партнеров и клиентов банка.

Рассмотренные выше отраслевые и дополнительные отечествен ные особенности риск-менеджмента определяют необходимость разра ботки и реализации специальной стратегии, которая формулирует при оритеты в данной области и основные подходы к достижению постав ленных целей.

Стратегия управления рисками – одно из направлений страте гии рыночного поведения банка, которое определяет:

общую степень готовности к различным рискам;

стратегические приоритеты в области противодействия рискам.

Выбор стратегии управления банковскими рисками (или стратегии риск-менеджмента), как уже отмечалось, осуществляется Советом ди ректоров банка с учетом предложения исполнительной дирекции (Прав ления, лично президента). При этом учитываются следующие факторы:

Факторы, определяющие стратегию риск-менеджмента:

а) Факторы внешнего характера:

текущая и перспективная конъюнктура банковских рынков, а также общая ситуация в экономике;

ПРИМЕР: на стадии оживления рыночной конъюнктуры характерны наибо лее активные варианты стратегии, в период сокращения спроса целесообразно ис пользовать менее амбициозный вариант. Аналогично банк реагирует и на динамику общих макроэкономических показателей.

отношения с конкурентами;

ПРИМЕР: если банк проводит агрессивную конкурентную стратегию, то она почти всегда будет сопряжена с необходимостью выбора наиболее рискованной стратегии поведения на основных рынках. В противном случае руководство банка должно решить, стоит ли обострять отношения с конкурентами ради потенциально возможных улучшений финансовых результатов или рыночных позиций.

удельный вес постоянной клиентуры.

ПРИМЕР: при высоком значении этого показателя рыночных позиций банку не рекомендуется усиливать степень риска по своим операциям, так как возникает опасность отпугнуть часть наиболее ценных клиентов еще до момента достижения поставленных новой стратегией целей.

б) Факторы внутреннего характера:

общая стратегия рыночного поведения банка;

ПРИМЕР: в течение ограниченных по времени периодов такая зависимость может игнорироваться, но в дальнейшем стратегия риск-менеджмента должна при водится в соответствие со стратегией уровня, более высокого в иерархии управле ния. Так, в случае принципиального улучшения конъюнктуры на рынке банковских услуг, кредитная организация, реализующая стратегию «ограниченного роста», мо жет на какое то время переориентироваться на высокорискованную стратегию. Но сразу же после возврата рыночно-производственных характеристик на средний для данного рынка уровень необходимо вернуться к традиционной стратегии риск менеджмента.

организационно-управленческая культура банка.

ПРИМЕЧАНИЕ: особенно это касается двух ее составляющих. Оперативное и качественное информационное обеспечение всегда было необходимым инструмен том профилактики любых рисков. В свою очередь, квалифицированный, ответствен ный и лояльный работодателю персонал, особенно руководители и эксперты, спосо бен удержать банк от пересечения границы, отделяющей допустимый и оправдан ный риск от управленческой авантюры. Высокая корпоративная культура обеспечи вает руководству большую свободу выбора конкретного варианта стратегии риск менеджмента 7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка Вариант 1: «Высокорисковая стратегия».

Принцип реализации: Данный вариант не является проявлением общей ориентации руководства и собственников банка на финансовые авантюры из разряда «риск ради самого риска». Он выражает их осоз нанную готовность обеспечить себе быстрый финансовый и коммерче ский успех за счет преобладания высокорентабельных, следовательно, более рискованных операций. Прямая зависимость доходности и риска является одним из непреложных законов, на которых основывается практика любого бизнеса, в том числе банковского. В случае если кре дитная организация избирает для себя первый вариант стратегии рыноч ного поведения (стратегию роста), выбор высокорисковой стратегии осуществляется автоматически. Практическая реализация рассматри ваемой здесь стратегии касается не только финансовых операций банка, но и других направлений его деятельности.

ПРИМЕР:

по коммерческому направлению деятельности банк реализует высокорис кованную ассортиментную политику, направленную на внедрение принципиально новых продуктов, достаточность спроса на которые более чем проблематична;

по технологическому направлению деятельности банк идет на повышен ный риск, первым в регионе внедряя новую технологию обслуживания клиента (уг роза, аналогичная предыдущему пункту);

по кадровому направлению деятельности банк замещает руководящие должности амбициозными, но недостаточно опытными специалистами, рассчитывая на позитивный эффект от инновационного подхода к своим обязанностям;

по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став ку» на высокоэффективные, но нелегитимные методы, игнорируя угрозу возможных санкций со стороны государства.

Преимущество стратегии: возможность быстрого улучшения рыночных позиций и повышения общей рентабельности банка.

Недостаток стратегии: постоянная угроза коммерческим и фи нансовым интересам банка при негативном развитии рисков.

ПРИМЕЧАНИЕ: выбор этой стратегии ограничивается двумя предваритель ными условиями. Первое касается текущего состояния макросреды, которое не дол жен совпадать с неблагоприятными для любого хозяйствующего субъекта стадиями экономического цикла – замедлением и последующим спадом. Второе условие свя зано с наличием у конкретного банка высокой организационно-управленческой культуры.

Рекомендации по применению стратегии: практическая реали зация возможна в течение относительно короткого периода деятельно сти банка, реализующего стратегию «роста» и агрессивную конкурент ную стратегию.

Вариант 2: «Стратегия минимизации рисков».

Принцип реализации: Данный вариант предполагает приоритет ную ориентацию на наиболее надежные операции и полное исключение высокорискованных операций, вне зависимости от их потенциальной доходности. Подобный выбор характерен для банков, реализующих «стратегию сокращения» в ситуациях, когда собственник и руководство банка не стремятся к расширению обслуживаемого сегмента рынка либо сокращают его под давлением конкурентов.

ПРИМЕР:

по коммерческому направлению деятельности банк избегает любых «пио нерных» мероприятий в области расширения ассортимента услуг и обслуживаемого рынка, главной задачей выступает сохранение постоянной клиентуры;

по финансовому направлению деятельности банк полностью отказывается от таких операций, как диллинг, кредитование на доверительной основе, вложения не в «первоклассные» ценные бумаги;

по технологическому направлению деятельности банк внедряет лишь те инновации, которые прошли длительную апробацию у конкурентов и подтвердили свою эффективность;

по кадровому направлению деятельности банк проводит консервативную политику, предпочитая, в частности, сохранять в своем штате «кадровых», уже дока завших свою лояльность сотрудников, нежели нанимать новых служащих с более высокими профессиональными качествами;

по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став ку» на защиту своих интересов силами государственных правоохранительных орга нов, полностью исключает для собственной службы безопасности возможность ис пользования нелегитимных методов Преимущество стратегии: обеспечивает максимальную надеж ность банка.

Недостаток стратегии: снижает до минимума уровень рента бельности банка и не способствует улучшению его конкурентных пози ций.

Рекомендации по применению стратегии:

за рубежом – для небольших частных банков, имеющих истори чески сложившуюся постоянную клиентуру среди предприятий пре имущественно аграрной сферы и малого бизнеса;

ПРИМЕЧАНИЕ: до изменения статуса банковских рынков с «рынка продав ца» на «рынок покупателя» стратегии многих зарубежных кредитных организаций был присущ «здоровый консерватизм». Он выражался в их ориентации именно на высоконадежные операции, за исключением, до определенной степени, финансового направления деятельности. В условиях резкого усиления межбанковской конкурен ции потребности в активизации инновационной деятельности вынудили отказаться от такого стратегического подхода, особенно по коммерческому и технологическому направлениям. Аналогичную роль сыграло и развитие хеджирования в банковском деле.

в отечественных условиях – только для «карманных» банков, не заинтересованных в прибыли и существующих для обеспечения иных потребностей своих учредителей.

Вариант 3: «Стратегия диверсификации рисков».

Принцип реализации: Данный вариант является стратегическим компромиссом в области риск-менеджмента, предполагающим общую ориентацию на обеспечение рационального сочетания операций и меро приятий с различной степенью риска (следовательно, конечным эффек том). Как и любой компромисс, обеспечивает снижение позитивных и смягчение негативных результатов реализации «полярных» вариантов стратегии. Выступает логическим следствием стратегии ограниченного роста.

Преимущество стратегии: возможность обеспечения рацио нального соотношения доходности и надежности банка.

Недостатки стратегии:

вероятность некоторого снижения рентабельности и ухудшения рыночных позиций банка как следствие вынужденного отказа от многих высокоэффективных мероприятий и высокодоходных финансовых опе раций;

методическая сложность практического определения «рацио нального соотношения» в процессе диверсификации операций.

Рекомендации по применению стратегии: наиболее целесооб разный вариант для большинства современных банков.

Прикладные методы реализации стратегии риск менеджмента:

профилактические методы, позволяющие предотвратить или минимизировать риск еще на стадии подготовки к проведению соответ ствующей операции (мероприятия);

ПРИМЕЧАНИЕ: наиболее эффективным методом профилактики любых банковских рисков выступает информационное обеспечение операции или мероприя тия уже на стадии подготовки к ним. При выявлении высокого ожидаемого риска это позволяет внести соответствующие коррективы или просто отказаться от их прове дения. Для получения исходной информации банк может использовать как легитим ные (маркетинговые), так и нелегитимные (бизнес-разведка) методы. Другим хоро шо известным методом профилактики выступает диверсификация рисков.

компенсирующие методы, позволяющие полностью или частич но компенсировать потери от уже состоявшегося риска (страхование, создание собственных страховых резервов, использование межбанков ских ссуд для восстановления утерянной в результате потерь ликвидно сти).

7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода ком пенсации потерь от наступивших рисков Вариант 1: «Приоритет страховых возмещений».

Принцип реализации: вариант предполагает, что основной фор мой защиты банка от возможных потерь имущественного характера вы ступает страхование рисков.

Преимущества:

возможность получения существенных льгот со стороны посто янных партнеров в лице страховых компаний (для зарубежных условий);

возможность минимизировать затраты по данному направлению путем создания финансовых холдингов со страховыми компаниями.

Недостатки:

наименее оперативный источник привлечения средств;

необходимость постоянных затрат на оплату страховых услуг;

отказ отечественных страховщиков от страхования значитель ной части финансовых рисков банка (процентных, валютных т.п.).

Рекомендации по применению:

самый целесообразный вариант для большинства зарубежных банков;

для отечественных банков возможно лишь ограниченное приме нение из-за рассмотренной выше позиции страховщиков.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных российских условиях возможность исполь зования данного метода дифференцирована в зависимости от типа конкретной кре дитной организации:

для крупных банков активное использование данного источника становится возможным после создания собственной или приобретения контрольного пакета ак ций сторонней страховой компании;

для средних банков активное использование данного источника возможно после создания финансового холдинга с участием страховой компании;

для небольших банков пока целесообразно лишь страхование наиболее рис кованных операции при наличии готового к сотрудничеству страховщика.

Вариант 2: «Приоритет собственных резервов».

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в качестве ос новного источника компенсации потерь от возможных рисков исполь зуются собственные резервы банка, формируемые в соответствии с об щей методологией финансового менеджмента17.

Преимущество: обеспечение хозяйственной независимости банка от сторонних организаций.

Что не освобождает банк от необходимости обязательного резервирования средств на возможные потери по ссудам в порядке и размерах, установленных в соответствии с текущей резервной полити кой Банка России.

Недостаток: неизбежное «омертвление» активов банка в соот ветствующих резервах.

Рекомендации по применению – вариант целесообразен:

для большинства отечественных банков;

для любых банков с возможностью формирования финансовых резервов в форме высоколиквидных и относительно доходных активов.

ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежные банки обычно используют для этого золотова лютные резервы, отечественные кредитные организации предпочитают вложения в высоколиквидные ценные бумаги.

Вариант 3: «Приоритет межбанковских ссуд».

Принцип реализации: вариант предполагает, что для быстрого восстановления текущей ликвидности в случае масштабных потерь от наступивших рисков банк будет привлекать заемные средства на рынке межбанковских ссуд.

Преимущество: самый оперативный вариант привлечения средств.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных условиях данное преимущество могут в полной мере использовать банки, входящие в систему SWIFT, что позволяет полу чить требуемую сумму в течение буквально нескольких минут.

Недостаток: самый дорогой вариант привлечения средств.

Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вари ант для банков, ориентированных на реализацию стратегии минимиза ции рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящем Пособии рассмотрены лишь общие основы формиро вания системы стратегического менеджмента в коммерческом банке.

Следует учитывать, что отечественные кредитные организации имеют пока весьма ограниченный опыт стратегического управления, причем направленного не столько на перспективное развитие, сколько на теку щее выживание. Поэтому накопленный зарубежными банками опыт не всегда может быть эффективно использован в наших условиях из-за не совместимости его со специфическими условиями переходной экономи ки. При формировании стратегии развития конкретного российского банка следует, прежде всего, учитывать реальные условия его функцио нирования на рынке, т.е. индивидуальную специфику. Это требование, естественно, не предполагает полного игнорирования существующей методологии стратегического менеджмента.

Результирующие выводы:

вытекающая из общей «миссии» стратегия развития банка должна рассматриваться как приоритетный по важности элемент ком плексной системы управления, определяя все прочие его элементы;

неблагоприятные для банка условия макро- и микросреды не могут рассматриваться как объективная причина для отказа от стратеги ческого планирования и ориентации на оперативные управленческие решения преимущественно интуитивного характера;

основным методическим требованием при разработке стратегии выступает ее реалистичность, обеспеченная объективной оценкой ре сурсного потенциала банка, других внутренних и внешних условий его работы;

наиболее опасным для перспективных интересов банка является декларативный и догматичный характер стратегии;

основным критерием эффективности стратегии банка выступает улучшение его конкурентных позиций не только на финансовом, но и на других рынках (информационных, трудовых и иных ресурсов).

ЛИТЕРАТУРА 1. Стратегический менеджмент в банке. Учебник для вузов. – М.:

ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2005.

2. Банковское дело: стратегическое руководство. – М.: Изд. АО «Консалтбанкир», 1998.

3. Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской дея тельностью. – М.: «Приор», 1995.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5. Коробов Ю. Теория банковской конкуренции – Саратов: Изд.

центр Саратовской государственной экономической академии, 1996.

6. МакНотон Д. и др. Банки на развивающихся рынках: В 2-х т., Т.1: «Укрепление руководства и повышение чувствительности к пере менам» / Пер. с англ. – М.: «Финансы и статистика», 1995.

7. Масленченков Ю. Технолгия и организация работы банка: тео рия и практика – М.: ООО Издательско-Консалтинговая Компания «Де КА», 1998.

8. Мескон М. и др. «Основы менеджмента»/ Пер. с англ. – М.:

«Дело», 1994.

9. Роуз П. Банковский менеджмент / Пер. с англ. – М.: «Дело», 1995.

10. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент /Пер с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

11. Хабаров В. Коммерческие банки: стратегии институциональ но-сетевого развития. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.