WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Московская финансово-промышленная академия Алавердов А.Р. ...»

-- [ Страница 2 ] --

После принятия решения о пересмотре лимитов во внутренние регламенты банка вносятся необходимые изменения. Соответствующая информация передается в централизованную финансовую службу и всем заинтересованным бизнес-отделам. При этом основным критерием рас смотренных выше изменений общего лимита ссудного портфеля высту пает его плановая и фактическая доходность в сопоставлении с доходно стью других элементов активов.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности кредитного портфеля и основных его элементов. Основным требова нием ко всем элементам активов банка является их доходность, т.е. раз мещение под больший процент, нежели процентные расходы на привле чение соответствующих ресурсов. Средняя доходность активов в целом определяется в рамках уже рассмотренной ранее процентной политики.

Следующим «шагом» является определение доходности основных видов вложений, в первую очередь, кредитных операций. Непосредственные решения стратегического характера принимает высшее руководство банка на основании прогнозов маркетинговой службы и с учетом пози ции заинтересованных бизнес-отделов. Одной из задач кредитной поли тики выступает практическая реализация этих решений, что требует предварительной дифференциации ссудного портфеля по признаку до ходности отдельных видов кредитных операций (т.е. по базовым эле ментам портфеля).

Теория финансового менеджмента в банковском деле определяет общие подходы к классификации кредитных операций по данному при знаку. В соответствии с ней все операции делятся на три основные груп пы:

высокодоходные операции (ссуды по «межбанку», краткосроч ные кредиты посредникам на ресурсных рынках и т.п.);

низкодоходные операции (ссуды элитарным заемщикам, креди ты государственным структурам или под их гарантии т.п.);

прочие кредитные операции (среднедоходные).

Критерий доходности той или иной операции является «поляр ным» в отношении ее надежности. Поэтому, определяя стратегические приоритеты в области доходности отдельных элементов ссудного порт феля, необходимо учитывать и аналогичные приоритеты в области его надежности.

ПРИМЕЧАНИЕ: использование зарубежных подходов к классификации операций в практике отечественного банковского бизнеса часто чревато кредитными рисками. Так, в первой половине 90-годов крупные потери понесли банки, кредито вавшие реальный сектор экономики на долгосрочной основе (Инкомбанк, Промст ройбанк, Агропромбанк и др.). В 1998 году еще более масштабные потери понесли организации, кредитовавшие игроков на фондовом рынке и другие банки под залог государственных ценных бумаг. Поэтому до полного завершения перехода к рыноч ной экономике следует учитывать, прежде всего, реалии отечественных банковских рынков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных ка тегорий заемщиков. Проблема структуры клиентской базы кредитной организации решается на «стыке полномочий» двух направлений дея тельности – коммерческого и финансового. Маркетологи выявляют при оритетные для банка сегменты обслуживаемого рынка в процессе фор мирования стратегического плана, финансисты просчитывают конкрет ные экономические параметры. При этом неизбежно возникают проти воречия между перспективными коммерческими и текущими финансо выми интересами организации. Первая группа интересов требует по стоянного увеличения удельного веса постоянных клиентов (в дан ном случае – заемщиков). Для решения этой задачи приходится прино сить в жертву финансовые интересы, в частности, использовать систему скидок, бесплатные сервисные услуги и т.п. Вторая группа интересов предполагает ориентацию исключительно на финансовые результа ты кредитной работы. Это, в частности, делает более привлекательным обслуживание случайных клиентов, не претендующих на получение ука занных выше привилегий.

При выборе приоритетных категорий заемщиков банк ориентиру ется, прежде всего, на собственную специализацию. Отраслевая специа лизация является основным конкурентным преимуществом небольших и средних банков, составляющих абсолютное большинство в любой стра не мира, перед банковскими корпорациями. Она позволяет в полной ме ре учитывать отраслевые особенности бизнеса своих клиентов и предла гать им адаптированные к ним услуги, а чаще – «пакеты услуг». При формировании кредитной политики не достаточно просто декларировать приоритетную категорию клиентуры. С финансовой точки зрения, необ ходимо решить несколько конкретных вопросов. Во-первых, следует определить процентный диапазон ссудного портфеля, который предназначен для обслуживания избранной категории.

ПРИМЕР: так, в соответствии с «Концепцией развития Сбербанка России до 2005 года», удельный вес кредитов физическим лицам должен быть доведен до 35 % от общей величины кредитного портфеля банка.

Во-вторых, необходимо принять решение по выбору страте гического приоритета в части используемых методов привлечения такой клиентуры. Первым и наиболее простым вариантом является ус тановление льготных процентных ставок. За рубежом подобные став ки, как правило, на 0,2 – 0,3 % ниже базовых, в России эта разница должна быть существенного выше (0,5 – 1,5 %). Преимуществом такого варианта является его очевидная привлекательность для потенциальных заемщиков, недостатком – снижение общей доходности кредитного портфеля. Поэтому второй вариант предполагает использование широ кой номенклатуры специальных кредитов и дополнительных сервис ных услуг при сохранении процентных ставок на «среднерыночном» уровне. Такие услуги чаще всего носят информационный и консульта ционный характер.

ПРИМЕР: так, зарубежные банки предлагают сегодня обслуживаемым пред приятиям малого бизнеса широкий спектр услуг, повышающих эффективность ис пользования получаемых ими кредитов, – подбор поставщиков и иных деловых партнеров, налоговый консалтинг и т.п.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев ка чества структуры кредитного портфеля. Она может быть системати зирована по нескольким базовым признакам:

по степени ликвидности портфеля;

по степени доходности портфеля;

по степени надежности портфеля.

Исходя из определенных в рамках кредитной политики критериев качества, по каждому из классификационных признаков определяются планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля.

ПРИМЕР: кредитной политикой банка «Х» установлены следующие крите рии качества структуры ссудного портфеля:

удельный вес неликвидной и убыточной частей портфеля не превышает 3,5 %;

низколиквидная часть портфеля – не более 15 – 20 %;

низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %;

малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.

В режиме оперативного управления структурой портфеля задейст вованные подразделения кредитной организации обязаны придержи ваться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоян ная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей портфеля.

ФОНДОВАЯ ПОЛИТИКА.

Данная политика выступает вторым направлением финансовой стратегии кредитной организации, определяющим приоритеты ее рабо ты на рынке ценных бумаг. Банки не только выступили их первыми мас совыми эмитентами, но и первыми ввели в оборот само понятие фондо вого портфеля как совокупности вложений в ценные бумаги на рас четный момент времени, одновременно сформулировав важнейший принцип управления им – необходимость диверсификации соответ ствующих вложений.

ПРИМЕР: так, фондовый портфель первых итальянских банков (Милан, Ге нуя, Венеция и др.) состоял из векселей других банков, торговых домов, судоходных компаний, а также государственных долговых обязательств (причем не только сво его герцогства или республики, но и сопредельных государств – Франции, Англии, Испании и др.).

Это произошло задолго до появления первых брокерских и дил линговых фирм, инвестиционных компаний и других финансовых ин ститутов, специализирующихся именно на операциях с ценными бума гами. Статус наиболее представительной по своему инвестиционному потенциалу категории профессиональных участников фондового рынка банки сохранили до настоящего времени.

Общая цель рассматриваемого направления финансовой страте гии во многом похожа на аналогичную цель по управлению ссудным портфелем и определяет необходимость обеспечения рационального со отношения не только его доходности и надежности, но также и ликвид ности.

ПРИМЕЧАНИЕ: требование в отношении ликвидности необходимо вклю чить в связи с использованием ценных бумаг в качестве не только объекта вложений, но и как инструмента формирования оперативного финансового резерва банка. В этом случае одна из частей фондового портфеля должна состоять из наиболее лик видных бумаг, которые можно реализовать на рынке без каких-либо потерь в тече ние одного операционного дня.

В отечественных условиях разработку фондовой политики и ее практическую реализацию осуществляет специализированное бизнес подразделение (департамент, управление, отдел) операций с ценными бумагами.

ПРИМЕЧАНИЕ: лишь немногие из российских банков имеют в ОСУ специ альное образование – Комитет (или Комиссию) по внешним и внутренним инвести циям. Однако, в отличие от Кредитного комитета, этот коллегиальный орган работа ет на нерегулярной основе, собираясь для обсуждения лишь крупнейших вложений, причем не только в ценные бумаги (но и в недвижимость, золото и т.п.).

По аналогии с кредитной политикой, фондовая политика должна включать ряд стратегических подходов и приоритетов, отражающих не только общую методологию управления фондовым портфелем, но и специфику отечественного фондового рынка. Она подробно изучается в рамках специальных учебных курсов7, поэтому ниже сформулированы лишь самые значимые отличия:

общая ограниченность номенклатуры ценных бумаг;

преобладание на рынке операций не инвестиционной, а «игровой» (т.е. спекулятивной) направленности;

недостаточно эффективный государственный контроль над деловой порядочностью эмитентов и профессиональных участников;

более высокая доля внебиржевого сегмента фондового рынка, определяющая меньшую степень его информационной прозрачности;

недостаточная степень интеграции российского и мирового рынков ценных бумаг.

Эти отличия определяют следующие особенности фондовой политики российских банков:

диспропорции в структуре фондового портфеля кредитных ор ганизаций по причине более высокого удельного веса государственных бумаг и преобладания вложений чисто спекулятивной направленности;

ориентация на приобретение контрольных или блокирующих пакетов акций потенциально высокорентабельных российских предпри ятий;

ограниченность вложений в ценные бумаги иностранных эмитентов;

невозможность формирования долгосрочной политики;

более высокая доля фондового портфеля в сумме работающих активов;

меньшая степень формализации политики, т.е. отсутствие спе циального документа программного характера.

Основные стратегические подходы, отражаемые в фондовой политике банка.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приори тетности фондового портфеля. Эта работа осуществляется на основе общей методологии диверсификации активов банка. Сам порядок расче та и последующей корректировки лимита суммарных вложений в цен ные бумаги аналогичен уже рассмотренному ранее порядку определения степени приоритетности ссудного портфеля. Единственным отличием выступает требование более регулярного изменения данного лимита, что связано с меньшей стабильностью рынка ценных бумаг.

«Инвестиционный бизнес», «Операции банка с ценными бумагами» и т.п.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением доли «игровой» час ти фондового портфеля.

Первым стратегическим решением в этой области выступает ответ на вопрос об общей целесообразности диллинговых операций для конкретного банка. Они относятся к числу наиболее рискованных, хотя потенциально и самых доходных. Именно поэтому большинство зарубежных банков не проявляют большой активности в этой области, уступая инициативу специализированным профессиональным участни кам рынка в лице брокерских и диллинговых фирм. До недавнего време ни политика отечественных кредитных организаций была принципиаль ной иной. Вплоть до кризиса 1998 года именно этот тип финансовых операций использовался большинством банков для стремительного уве личения собственного капитала. По мере стабилизации экономической ситуации отечественные банки последовательно снижали свою актив ность на игровом сегменте фондового рынка, учитывая соответствую щий зарубежный опыт. Решение об общей целесообразности диллинго вых операций на фондовом рынке принимает высшее руководство бан ка, иногда – его основные собственники, представленные в Совете ди ректоров. В случае если высшее руководство кредитной организации принимает положительное решение о возможности системного участия в спекулятивных операциях с ценными бумагами, второй необходимой составляющей фондовой политики становится их общий лимит.

Обычно он устанавливается в процентах от общей стоимости портфеля на расчетный момент времени. Его величина постоянно доводится до сведения руководителя структурного подразделения, непосредственно специализирующегося на диллинговых операциях. Превышение данного лимита допускается лишь с личного разрешения президента банка либо его заместителя, курирующего активные операции.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности фондового портфеля и основных его элементов. Порядок определения общей доходности фондового портфеля аналогичен порядку в отноше нии ссудного портфеля, рассмотренному в предыдущем подразделе. Для этого необходимо дифференцировать фондовый портфель по признаку доходности отдельных видов ценных бумаг на три основные группы:

высокодоходная часть портфеля (вложения игровой направ ленности, инвестиции в акции вновь созданных предприятий в потенци ально высокорентабельных отраслях и т.п.);

низкодоходная часть портфеля (любые вложения в государст венные ценные бумаги, в первоклассные корпоративные бумаги т.п.);

среднедоходная часть портфеля (другие вложения).

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных категорий ценных бумаг как объектов для соответствующих вложений.

При этом российский банк должен ориентироваться:

на требования со стороны учредителей (основных собственни ков) в части общей доходности портфеля;

на собственную специализацию (например, как муниципального или отраслевого банка);

на текущую и перспективную конъюнктуру рынка.

ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев качества структуры фондового портфеля. Структура фондового портфеля мо жет быть систематизирована по нескольким базовым признакам:

по характеру вложений (инвестиционная и игровая часть);

по степени ликвидности портфеля;

по степени доходности портфеля;

по степени надежности портфеля.

Исходя из определенных в рамках фондовой политики критериев качества, по каждому из классификационных признаков определяются планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля.

ПРИМЕР: фондовой политикой банка «Х» установлены следующие крите рии качества структуры портфеля:

неликвидная и убыточная части портфеля – не более 5 %;

низколиквидная часть портфеля – не более 20 – 25 %;

низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %;

малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.

В режиме оперативного управления структурой портфеля задейст вованные подразделения кредитной организации обязаны придержи ваться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоян ная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей портфеля.

ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА.

Целью данного направления финансовой стратегии является обеспечение относительного баланса финансовых интересов банка как хозяйствующего субъекта и его акционеров. В большинстве отраслей нарушение этого требования возможно чаще всего лишь в одну сторону, а именно в пользу собственников, заинтересованных в максимизации своих доходов. В такой ситуации предприятие через непродолжительное время неизбежно начинает утрачивать свои рыночные позиции из-за не достатка средств для финансирования собственного развития. В банков ском секторе экономики более вероятна противоположенная ситуация, когда баланс финансовых интересов нарушается в пользу кредитной ор ганизации. Это определяется наличием противоречий в интересах круп ных и мелких акционеров. В иных сферах предпринимательской дея тельности подобные противоречия отсутствуют, поскольку и крупные, и мелкие акционеры в равной степени заинтересованы в высоких диви дендах. В крупных акционерных банках в этом заинтересованы лишь мелкие акционеры, чаще всего – физические лица. Акционеры, контро лирующие крупные пакеты акций, за редким исключением сегодня представлены юридическими лицами, т.е. предприятиями самых разных отраслей экономики. Большинство из них заинтересованы в получении своей части дохода не в традиционной (дивиденды), а в «натуральной» форме – посредством получения льготных услуг по профилю данного банка.

ПРИМЕР: доход от ценных бумаг, находящихся в собственности юридиче ских лиц, подлежит включению в налогооблагаемую прибыль, которая в большинст ве стран облагается высоким налогом (от 30 % и более). В то же время предприятие, являющееся акционером банка, может существенно сократить свои налоговые пла тежи, минимизировав дивиденды, а разницу в доходе компенсировать выгодой от приобретения льготных услуг со стороны кредитной организации. Чаще всего, это бесплатное обслуживание операций по расчетному счету юридического лица как клиента банка, более дешевые кредиты, особо доходные депозиты, бесплатные кон салтинговые и иные услуги.

Управленческие решения по всем аспектам дивидендной политики на практике формируются лишь ограниченным числом держателей наи более крупных пакетов акций, обычно представленных в Совете дирек торов банка. Реальная угроза интересам банка возникает в том случае, когда нарушение баланса финансовых интересов в ущерб мелким ак ционерам принимает систематический характер и они начинают в мас совом порядке продавать свои акции. Связанное с этим падение их курса на фондовом рынке может спровоцировать отток мелких вкладчиков, равно как и клиентов по расчетно-кассовому обслуживанию. В результа те лучшим для банка исходом станет временное сокращение ресурсной базы. В худшем случае отток клиентуры может приобрести массовый характер, превратившись в «панику вкладчиков».

ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что банкротство банка ста новится практически неизбежным, если паника охватывает более 40 – 45 % вкладчи ков.

Во избежание подобных последствий теория стратегического управления и практика финансового менеджмента в коммерческих бан ках формулирует следующие методические требования к дивиденд ной политике. Главным из них является уже обоснованная выше необ ходимость учета интересов не только крупных акционеров, но и мелких держателей. Остальные позиции углубляют и детализируют главное требование. При реализации дивидендной политики должна быть обеспечена ее стабильность, а также ее преемственность при смене руководства банка. Большинство мелких акционеров составляют физические лица, вложившие в ценные бумаги банка свои личные сбе режения в режиме долгосрочных инвестиций.

ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что акционерами крупных коммерческих банков обычно становится наиболее консервативная часть мелких ин весторов из числа физических лиц. К ним относятся граждане предпенсионного воз раста, государственные служащие, представители некоторых направлений малого бизнеса. Они рассматривают кредитные организации в качестве наиболее надежной категории эмитентов. В силу этого такие инвесторы готовы мириться с меньшей средней доходностью акций коммерческих банков, в сравнении с ценными бумагами предприятий большинства других отраслей.

Естественно, что при этом мелкие акционеры вправе рассчитывать на стабильность как сроков выплаты, так и размеров причитающегося дохода. В случае же отклонения от традиционных для конкретного бан ка подходов к реализации прикладных задач дивидендной политики его руководство должно заблаговременно, т.е. еще до общего собрания ак ционеров, проинформировать их о причинах намечающихся решений.

Так реализуется третье требование, предполагающее гласность диви дендной политики. Оно также ориентировано на соблюдение интере сов, прежде всего, мелких акционеров, поскольку держатели крупных пакетов акций имеют возможность получить информацию «из первых рук».

ПРИМЕР: в странах с развитой рыночной экономикой давно отработана тех нология заблаговременного оповещения мелких акционеров о намечаемых «непопу лярных» решениях. Минимум за месяц до общего собрания каждый из них получает письмо от имени президента компании, в котором содержится подробное обоснова ние проекта решения о сокращении дивидендов за истекший год. В России мелких акционеров обычно «ставят перед фактом» уже на самом общем собрании.

Дивидендная политика банка определяет два стратегических под хода, отражающих как уже сформулированную отраслевую специфику, так и дополнительные особенности ее в российских условиях:

нежелание не только мелких, но и крупных акционеров миними зировать дивиденды в целях увеличения финансовой мощности банка;

невозможность формирования долгосрочной дивидендной по литики;

систематическое использование многими банками специальных схем, позволяющих минимизировать объем официальных, следователь но, подлежащих налогообложению дивидендов.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением традиционных для банка сроков выплаты дивидендов.

Вариант 1: Максимизация сроков выплаты дивидендов.

Принцип реализации: вариант предполагает значительный вре менной разрыв между завершившимся финансовым годом и фактиче ским сроком перечисления дивидендов.

Преимуществом варианта является увеличение ресурсной базы банка, следовательно, масштаба его активных операций. Нераспреде ленная, а в дальнейшем – распределенная, но еще не выплаченная, при быль выступает в качестве одного из традиционных источников увели чения собственного капитала (причем совершенно бесплатным, по скольку процентов по невыплаченным дивидендам акционерам не на числяется). Общая доходность данного источника увеличивается про порционально возрастанию срока, отделяющего дату фактического пе речисления дивидендов от конца расчетного года.

ПРИМЕР: сопоставим доходность от размещения суммы, в первом случае привлеченной на депозитные счета, а во втором – существующей в форме невыпла ченных дивидендов. В конце 2004 года средняя доходность сберегательных депози тов в отечественных банках составляла 9 %, средняя стоимость кредитных ресурсов 15 %. Таким образом, годовой доход от размещения 100 млн. рублей в первом случае составит 6 млн., а во втором – 15 млн. рублей. Далее не сложно просчитать разницу в доходах банка при увеличении сроков выплаты дивидендов:

если выплата дивидендов состоится в апреле, разница в доходе банка со ставит всего 2,25 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 3);

если выплата дивидендов состоится в июле, разница в доходе банка соста вит целых 4,5 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 6).

Недостатком варианта выступает очевидное нарушение финан совых интересов мелких акционеров, рано или поздно осознающих, что принадлежащие им деньги фактически «прокручиваются» банком. Нега тивные последствия такого нарушения для долгосрочных позиций банка на рынке уже были рассмотрены ранее.

Рекомендации по применению:

вариант оправдан и безопасен для банка с ограниченным числом акционеров из числа юридических лиц, объективно заинтересованных не в дивидендах, а в постоянном увеличении его финансовой мощности;

в остальных случаях вариант допускается как исключение, с обязательным объяснением мелким акционерам причин такого решения.

Вариант 2: Оптимизация сроков выплаты дивидендов.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость пе речисления дивидендов акционерам в более короткие сроки. При этом надо обеспечивать относительный паритет финансовых интересов ак ционеров и потребностей банка в использовании рассматриваемого ис точника временного увеличения собственного капитала. Целесообразно также более конкретно определить традиционные для данного банка сроки фактической выплаты дивидендов, закрепив их в соответствую щем программном документе. Он позволит мелким акционерам плани ровать поступления доходов от ранее сделанных инвестиций.

Преимуществом варианта является учет интересов, в первую оче редь, мелких акционеров, что объективно способствует последующему увеличению их числа при проведении очередных эмиссий.

Недостатком варианта выступают худшие возможности исполь зования банком потенциала нераспределенной прибыли как источника увеличения собственного капитала, т.е. меньшая степень доходности.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен в первую очередь для крупных банков, ориентированных на увеличение собствен ного капитала путем регулярных эмиссий акций, рассчитанных на мас совую аудиторию покупателей.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением размеров дивидендов.

Вариант 1: Стандартная методика расчета дивидендов.

Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение относи тельного соответствия динамики размеров дивидендов и чистой прибы ли. В этом случае еще на стадии создания предприятия учредители оп ределяют базовые пропорции распределения его чистой прибыли с вы делением части, предназначенной для выплаты будущим акционерам.

Преимуществом варианта является его методическая простота и полная «прозрачность» для всех категорий акционеров. Зная общую сумму чистой прибыли банка, декларированную в его финансовых до кументах, и традиционную долю, выделяемую на выплату дивидендов, можно без труда проверить правильность объявленного общим собрани ем дохода на одну обыкновенную акцию.

Недостатком варианта выступает невозможность обеспечения хотя бы минимальной стабильности дивидендов. Особенно очевидно он проявляется в деятельности акционерных структур, работающих на из начально нестабильном финансовом рынке. Держатели крупных пакетов акций воспринимают это как объективную реальность и изыскивают другие пути стабилизации своих доходов. У большинства же мелких ак ционеров нет возможности в должной мере обеспечить диверсификацию своих инвестиций, поэтому они заинтересованы в ценных бумагах с от носительно стабильным доходом.

Рекомендации по применению: вариант приемлем для банков с ограниченным числом акционеров из числа юридических лиц.

Вариант 2: Искусственная стабилизация уровня дивидендов.

Принцип реализации: Вариант предполагает возможность нару шения принципа прямой зависимости размеров дивидендов от фактиче ской величины чистой прибыли за расчетный период. Он направлен на обеспечение интересов акционеров, заинтересованных в стабильном до ходе от принадлежащих им акций. Такой подход призван нейтрализо вать регулярные колебания конъюнктуры финансовых рынков. На прак тике он вынуждает основных собственников и исполнительный дирек торат кредитной организации ежегодно корректировать пропорции меж ду долями чистой прибыли, сохраняемой в распоряжении банка и пере числяемой акционерам. В благоприятные для банка годы основная часть прибыли направляется на увеличение собственного капитала, дивиденды выплачиваются в размерах чуть выше среднего. Напротив, в годы объ ективного ухудшения экономической конъюнктуры (или низкой прибы ли по вине самой кредитной организации) капитализация чистой прибы ли сокращается до минимума, а дивиденды выплачиваются в привычных для акционеров размерах.

ПРИМЕЧАНИЕ: такой подход сегодня используют не только банки, но и другие крупные компании, многие из которых поддерживают стабильный уровень дивидендов (с учетом фактических темпов инфляции) в течение десятилетий. Ана лиз их динамики показывает, что обычно средний уровень дивидендов фактически «привязан» к динамике средней процентной ставки по сберегательным депозитам, опережая ее на 0,5 – 1,5 %. Это подтверждает, что рассматриваемая политика в крупном бизнесе построена не на классических рыночных принципах расчета диви дендов, а на их искусственном нивелировании.

Преимуществом варианта является учет финансовых интересов мелких акционеров, позволяющий в дальнейшем рассчитывать на уве личение их числа по результатам последующих эмиссий. Кроме того, для большинства мелких акционеров зарубежного банка стабильность дивидендов за длительный период времени является лучшим доказа тельством его надежности и компетентности руководства.

Недостаток варианта может проявиться в случае падения дохо дов банка на протяжении длительного периода (более трех лет подряд).

В этом случае рассматриваемый подход неизбежно приведет к ухудше нию рыночных позиций кредитной организации из-за недостаточности отчислений чистой прибыли в фонды развития.

Рекомендации по применению: вариант наиболее целесообразен для крупных банков, ориентированных на постоянное увеличение числа мелких акционеров.

Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка 4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском деле Маркетинговая стратегия – одно из направлений стратегии бан ка, определяющее ключевые цели по коммерческому направлению его деятельности и пути их практической реализации.

Главная цель стратегии – обеспечение постоянного улучшения рыночных позиций банка за счет повышения конкурентности предла гаемых им услуг.

Прикладные задачи стратегии:

непрерывное улучшение имиджа банка в глазах имеющихся и потенциальных клиентов;

повышение удельного веса постоянных клиентов и улучшение структуры обслуживаемых клиентских групп;

повышение эффективности управления процессом реализации услуг, прежде всего, в бизнес-отделах банка;

повышение точности маркетинговых прогнозов и рекомендаций за счет использования новых методов рыночных исследований;

совершенствование технологий продвижения услуг на рынок;

обеспечение постоянного обновления номенклатуры услуг;

разработка новых подходов к освоению рыночных ниш;

совершенствование методов конкурентной борьбы с дифферен циацией их по категориям конкурентов;

обеспечение относительного соответствия динамики совокуп ных затрат по коммерческому направлению деятельности банка и его конечных финансовых результатов.

Основные направления маркетинговой стратегии:

конкурентная политика;

ассортиментная политика;

политика освоения рыночных ниш;

ценовая политика;

рекламная политика.

Отраслевая специфика маркетинговой стратегии банка опре деляется следующими факторами:

большая степень влияния имиджа на рыночные позиции банка в силу его профессионального статуса не только финансового посредника, но и доверенного лица основных категорий клиентов;

дополнительные требования к конечной эффективности страте гии, ошибки в которой определяют потери не только банка, но и его клиентов;

дополнительные требования к обеспечению конфиденциально сти стратегии в силу широкого распространения деловой разведки;

большая степень гибкости (адаптируемости) стратегии в силу нестабильности, изначально присущей банковским рынкам.

Дополнительная отечественная специфика маркетинговой стратегии банка определяется следующими факторами:

изначально неравные рыночные позиции основных категорий отечественных банков из-за принципиально различных условий их соз дания и выхода на рынок (как главный фактор);

ПРИМЕЧАНИЕ: к середине 90-х годов на российском банковском рынке работало три группы кредитных организаций. Первая была создана в режиме акцио нирования старых государственных банков (Промстройбанк, Сбербанк, Агропром банк и др.), получив в качестве правопреемников их клиентскую и ресурсную базу.

Вторую группу образовали банки, созданные с прямым участием государственных органов управления (Желдорбанк, Банк Москвы и др.) либо преобразованных на их основе концернов (Газпромбанк, Ростекстильбанк и др.). Они получили в свой ус тавный капитал фактически государственные средства, а за счет использования «ад министративного ресурса» учредителей – необходимую клиентуру из числа крупных предприятий. В третью группу вошли банки, созданные без участия государственно го капитала. Представители каждой из этих групп, ориентируясь на особенности своих конкурентных позиций, вынуждены были формировать и реализовывать принципиально иные маркетинговые стратегии, во многом сохранившиеся до на стоящего времени.

ограниченный платежеспособный спрос на большинство видов банковских услуг со стороны большинства потенциальных потребите лей;

ПРИМЕЧАНИЕ: в результате действия данного фактора основные усилия российских банков по маркетинговому направлению деятельности сосредоточились на относительно узких сегментах рынка, что привело к выраженным диспропорциям в уровне конкурентности, насыщенности и качества предлагаемых на них услуг.

«информационная непрозрачность» рынка для как производите лей, так и потребителей банковских продуктов;

ПРИМЕЧАНИЕ: для банков это определило необходимость использования нестандартных технологий маркетинговых исследований, основанных, в том числе, на методах деловой разведки и неформального доступа к информации государствен ных органов управления.

диспропорции в степени насыщенности рынка банковских услуг на территории различных регионов России;

ПРИМЕЧАНИЕ: что обусловило необходимость дифференциации номенк латуры используемых банками методов продвижения своих финансовых услуг на рынки различных регионов.

отсутствие необходимого доверия к коммерческим банкам со стороны большинства потенциальных клиентов;

ПРИМЕЧАНИЕ: что объективно усилило рыночные позиции банков монополистов (прежде всего, Сбербанка и Внешторгбанка) и предъявило дополни тельные требования к эффективности маркетинговой стратегии прочих кредитных организаций (особенно в части ценовой и рекламной политик).

отсутствие полноценной конкуренции со стороны зарубежных банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: это было вполне оправдано на ранних стадиях становления и развития новой банковской системы России, но сегодня является объективным препятствием для ее дальнейшего развития:

способствуя сохранению позиций монополистов;

препятствуя повышению общей маркетинговой культуры российских бан ков как единственного «ответа на вызов» со стороны зарубежных конкурентов.

4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка КОНКУРЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.

Конкурентная политика выступает в качестве одного из направ лений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и оп ределяет принципиальный подход к организации взаимоотношений бан ка с его конкурентами.

Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперниче ства кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг.

Основные категории конкурентов на банковских рынках:

универсальные банки;

специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инве стиционные, клиринговые и т.п.);

небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные коо перативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.).

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсаль ных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления спе циализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для уни версального банка будет сберегательный банк, а для него – кредитный кооператив или просто ломбард.

ВАРИАНТ 1: «Агрессивная конкурентная политика».

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии роста и предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка.

Преимущества:

в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами;

данная политика позволяет повысить общий уровень организа ционно-управленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации.

Недостатки:

необходимость значительных предварительных затрат по созда нию должного конкурентного потенциала банка;

угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех «агрессо ру».

Рекомендации по применению – данная политика целесообразна:

для банков, выходящих на высококонкурентный рынок;

для работающих на высококонкурентных рынках крупных бан ков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.

ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную полити ку нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставлен ных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.

ВАРИАНТ 2: «Пассивная конкурентная политика».

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответ ствующего банковского продукта.

Преимущества:

наименее затратный вариант конкурентной политики;

отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов.

Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерчески ми последствиями сокращения обслуживаемого рынка.

Рекомендации по применению – вариант целесообразен:

для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них уровнем давления со стороны конкурентов;

для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка;

для крупных универсальных банков в случае выявления их мар кетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.

ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является косвенным доказательством «слабости» банка и ошибочности ранее реализуемой им стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адек ватна общей стратегии, а значит, целесообразна.

ВАРИАНТ 3: «Наступательная конкурентная политика».

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограничен ного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов.

Вариант представляет собою стратегический компромисс, смяг чающий недостатки «полярных» вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ.

Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вари ант для большинства современных банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного ва рианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессив ной политики.

Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конку рентной политики:

а). Внешние (не зависящие от банка):

текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответст вующих рынков (как главный фактор);

общая ситуация в экономике;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрес сивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии эконо мического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пас сивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для банка это связано с большими упущенными возможностями.

текущая финансовая политика государства.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежно кредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финан сового рынка).

б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка):

финансовые возможности (как главный фактор);

ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному манев рированию активами на различных сегментах рынка.

текущие рыночные позиции банка;

ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиен туры, а также уровень организационно-управленческой культуры.

отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем сегменте рынка.

ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений – пря мая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое партнер ство. В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии пря мой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоциро вать выбором агрессивного варианта).

Базовые методы реализации конкурентной политики Методы финансового характера:

снижение затрат на производство банковских продуктов, в срав нении с аналогичными затратами у конкурентов;

снижение затрат на реализацию банковских продуктов.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ря да отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и по рассматриваемому направлению. Так:

банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возмож ностью привлечения средств во вклады под низкий процент;

банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью привлечения средств путем размещения низкодоходных векселей среди других ее дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли;

банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления, располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения но вых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.

Методы маркетингового характера8:

ценовые методы (наиболее эффективные);

ассортиментные методы;

рекламные методы.

Методы организационного характера:

внедрение более эффективной модели ОСУ9;

развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые ре гиональные рынки (как наиболее затратный метод);

использование новых организационных форм обслуживания клиента.

Указанные выше методы подробно рассматриваются в УПП «Банковский маркетинг».

См. раздел 2 настоящего УПП.

ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица – VIP клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный ком плекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры клиента.

«Недобросовестные» методы конкуренции:

банковская разведка;

использование скрытой поддержки со стороны государственных органов (особенно характерное для современных отечественных усло вий);

злоупотребление своим монопольным положением на рынке;

переманивание наиболее ценных сотрудников;

использование средств массовой информации для дискредита ции конкурентов в глазах государства или клиентов;

откровенно криминальные методы (наименее распространены сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках).

ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некото рые из них – умышленная диффамация (распространение заведомо ложной инфор мации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хаке ров для повреждения его компьютерных сетей).

АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.

Целью ассортиментной политики является определение страте гических приоритетов в процессе формирования и изменения предла гаемого клиентам банка ассортимента услуг. Успешная реализация этой политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного расширения клиентуры за счет предложения набора услуг, наиболее привлекательных для нее на данный момент времени;

по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения объема продаж;

по направлению управления банковскими рисками – миними зация ассортиментных рисков.

Методические требования к ассортиментной политике банка:

высокая гибкость, отражающая быстрое изменение структуры спроса на современном финансовом рынке;

необходимость постоянной привязки планируемого ассортимен та услуг к индивидуальным потребностям избранной клиентской груп пы;

общая ориентация на возможность последующей интеграции отдельных услуг, входящих в планируемый ассортимент, в «целевые па кеты», отражающие специфические потребности конкретных клиент ских групп;

учет не только текущего, но и перспективного спроса при фор мировании решений об изменении предлагаемого ассортимента;

постоянная взаимосвязь данной политики с другими направле ниями стратегии маркетинга, особенно с ценовой политикой.

Отраслевая специфика ассортиментной политики в банковском секторе экономики определяется следующими факторами:

лучшие возможности для дифференциации предлагаемых услуг;

характерный для финансовых рынков консерватизм как продав цов, так и покупателей в отношении принципиально новых услуг;

наличие на рынке многочисленных небанковских институтов, способных предложить финансовые услуги – субституты (например, ссуды членам кредитных кооперативов либо ломбардные ссуды);

стремление большинства банков воздерживаться от радикаль ных инноваций в области ассортиментной политики и принимать соот ветствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

Дополнительная отечественная специфика ассортиментной по литики в банковском секторе определяется следующими факторами:

худшие возможности для оценки возможных изменений в структуре спроса на банковские услуги как одно из проявлений инфор мационной непрозрачности отечественного финансового рынка;

ограниченный платежеспособный спрос на услуги банка, кото рым клиент может найти замену в процессе вертикальной или горизон тальной интеграции (например, кредит банка может быть заменен ли зингом или бартерными поставками);

диспропорции в ассортименте услуг одного и того же корпора тивного банка на различных региональных рынках;

меньшая готовность клиентов к приобретению услуг, требую щих сложного технологического сопровождения (например, технология «Клиент – Банк»).

ПРИМЕР: многие периферийные банки столкнулись с необходимостью соб ственными силами организовывать обучение сотрудников бухгалтерий клиентов как необходимым предварительным условием внедрения данной системы расчетов.

Ассортиментная политика банка должна включать несколько стра тегических подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта обновления ассортимента.

Вариант 1: «консервативная политика».

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори ентацию на изменения, уже опробованные конкурентами. При реализа ции данного варианта банк фактически следует в «фарватере» конкурен тов, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения об изменении ассортимента принимаются лишь после получения и под тверждения информации о положительных результатах внедрения дру гими банками новой услуги или отказа от старой.

Преимущества:

минимизация ассортиментных рисков в форме преждевременно го отказа от еще пользующейся спросом услуги или внедрения новой услуги, так и не нашедшей достаточного спроса;

возможность сокращения затрат на маркетинговые исследова ния рынка и освоение новой услуги.

Недостатки:

угроза ухудшения рыночных позиций банка из-за фактически запрограммированного отставания от конкурентов в области постоянно го обновления ассортимента;

необходимость обеспечения доступа к конфиденциальной ин формации конкурентов, т.е. использования методов деловой разведки.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для двух групп современных кредитных организаций:

небольших и средних банков, не претендующих на роль лидеров на соответствующем рынке;

для любых банков с исторически сформировавшейся и преиму щественно консервативной клиентурой.

Вариант 2: «инновационная политика».

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори ентацию на опережающие конкурентов изменения ассортимента своих услуг. При реализации данного варианта банк выступает в роли «пионе ра» на своем рынке, первым либо разрабатывая и внедряя новые услуги, либо исключая из своего ассортимента уже имеющиеся. Решения об из менении ассортимента принимаются на основании рекомендаций марке тологов, отслеживающих тенденции в изменении перспективного спроса со стороны различных клиентских групп.

Преимущества:

при успешной реализации данной политики – возможность обеспечения лидирующего положения на рынке;

возможность извлечения сверхприбыли от реализации эксклю зивных для данного сегмента рынка, т.е. отсутствующих у конкурентов, услуг.

Недостатки:

необходимость значительных затрат на маркетинговые исследо вания рынка, освоение новой услуги и продвижение ее на рынок;

высокая вероятность реализации ассортиментных рисков.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных, финансово успешных банков, претендующих на роль лидеров на соответствующем рынке.

ПРИМЕЧАНИЕ: как показывает зарубежный опыт, подобная политика наи более актуальна и относительно безопасна в отношении так называемых «нетради ционных для банка услуг» – траста, лизинга, консалтинга и т.п. Они уже знакомы потенциальным клиентам, и их экономическая целесообразность не вызывает осо бых сомнений.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта обеспечения взаимосвязи услуг в рамках предлагаемого ас сортимента.

Вариант 1: приоритетная ориентация на связанные услуги.

Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение одного из главных требований современного маркетинга – комплексный харак тер обслуживания клиентов. Представителям конкретных клиентских групп предлагается несколько пакетов связанных услуг, учитывающих специфику их деятельности.

Преимущества:

большая степень привлекательности таких услуг для клиента;

лучшие финансовые результаты от увеличения объемов продаж.

Недостатки:

дополнительные затраты на разработку и продвижение на рынок таких пакетов;

большая степень зависимости банка от правильности рекомен даций маркетологов по составу отдельных пакетов.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних банков, специализированных по отраслевому при знаку.

ПРИМЕЧАНИЕ: основным препятствием для внедрения принципа «пакет ного обслуживания» в отечественных условиях является ограниченный платежеспо собный спрос со стороны наиболее массовых клиентских групп. Это вынуждает банк оказывать ряд сервисных (т.е. дополняющих основные) услуг на бесплатной основе.

Соответственно, улучшение коммерческих результатов не сопровождается парал лельным увеличением прибыли.

Вариант 2: приоритетная ориентация на широкий ассорти мент не связанных между собою услуг.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета требований со стороны самых различных по составу и потребностям клиентских групп. Банк стремится максимально разнообразить ассорти мент, в том числе, путем включения в него услуг с высокой степенью дифференциации. В результате каждый клиент может выбрать конкрет ные услуги, наиболее отвечающие его потребностям.

Преимущества:

меньшая вероятность ассортиментных рисков в силу высокой степени их дифференциации;

большая простота организации работы по обновлению ассорти мента (обновляются локальные услуги, а не целостные их пакеты).

Недостатки:

меньшая коммерческая привлекательность не связанных между собою услуг для клиентов;

невозможность получения финансовых преимуществ, характер ных для «пакетного» принципа обслуживания.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных универсальных банков, ориентированных на обслуживание массо вой клиентуры.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта специализации услуг.

Вариант 1: приоритетная ориентация на узкоспециализиро ванные услуги, нацеленные на специфические потребности кон кретной клиентской группы.

Принцип реализации: Вариант предполагает предварительную дифференциацию ассортимента услуг банка по определенным ранее клиентским группам. Далее по каждой группе разрабатываются услуги, в наибольшей степени отвечающие ее потребностям. Аналогично осу ществляется и обновление ассортимента.

ПРИМЕР: для каждой клиентской группы из числа юридических лиц разра батывается свой ассортимент краткосрочных ссуд на восполнение недостатка собст венных оборотных средств.

Преимуществом варианта является улучшение конкурентных по зиций и финансовых результатов за счет большей привлекательности услуг.

Недостатки:

дополнительные затраты на дифференциацию услуг по каждой клиентской группе;

общая технологическая сложность данного варианта.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних специализированных банков, не ориентированных на обслуживание массовой клиентуры.

Вариант 2: приоритетная ориентация на типовые услуги, на целенные на потребности массовой клиентуры.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость предварительного выявления потребностей «среднестатистического» клиента. На этой основе разрабатывается и вводится в ассортимент ти повая услуга, способная удовлетворить указанные выше потребности.

Аналогично осуществляется и обновление ассортимента.

ПРИМЕР: для всех клиентов из числа юридических лиц предлагается стан дартный ассортимент типовых кредитных услуг: «краткосрочный кредит на попол нение оборотного капитала», «инвестиционный кредит», «кредитная линия» и т.п.

Преимущества:

отсутствие затрат на дифференциацию услуг;

меньшая вероятность реализации ассортиментных рисков;

технологическая простота данного варианта.

Недостатком варианта выступает ухудшение конкурентных по зиций и финансовых результатов за счет снижения привлекательности услуг.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных универсальных банков.

ПОЛИТИКА ОСВОЕНИЯ РЫНОЧНЫХ НИШ.

Целью данной политики является определение стратегических приоритетов в процессе изменения структуры обслуживаемого рынка путем создания новых или ликвидации обслуживаемых ранее регио нальных или отраслевых рыночных ниш.

ПРИМЕЧАНИЕ: под «рыночной нишей» понимается конкретный сегмент рынка банковских услуг, выделенный по определенному признаку. Это может быть регион, в котором впервые появляется филиал данного банка, или новая клиентская группа, представляющая отрасль, с которой он ранее не работал. Аналогично осуще ствляется и процесс ликвидации той или иной ниши Успешная реализация этой политики призвана обеспечить реше ние следующих прикладных задач:

по коммерческому направлению деятельности – обеспечение выгодной для банка структуры обслуживаемого рынка;

по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения объема продаж на вновь освоенных сегментах рынка.

по направлению управления банковскими рисками - миними зация коммерческих рисков, связанных с обслуживанием конкретных ниш.

ПРИМЕЧАНИЕ: прежде всего, следует учитывать опасность сокращения за планированной прибыли из-за ухудшения конъюнктуры отраслевого или региональ ного рынка, с которого банк не успел оперативно вывести свои активы Методические требования к данной политике банка:

высокая гибкость, отражающая быстрое изменение конъюнкту ры на конкретных сегментах современного финансового рынка;

необходимость учета индивидуальных особенностей конкретно го региона или отрасли в части потребностей в банковских услугах;

учет не только текущего, но и перспективного спроса на банков ские услуги в отрасли или регионе при формировании решений об изме нении рассматриваемой политики банка;

постоянная взаимосвязь данной политики с другими политика ми стратегического маркетинга (особенно с ассортиментной и ценовой).

Отраслевая специфика данной политики определяется следую щими факторами:

высокие экономические и иные барьеры для входа на соответст вующий сегмент рынка и выхода с него;

повышенная вероятность угрозы объединения усилий конкурен тов, уже освоивших данный сегмент рынка, для совместного противо действия попыткам «чужака» войти и закрепиться на нем;

консерватизм большинства потенциальных клиентов в отноше нии возможности сотрудничества с банком, впервые появившимся на рынке.

Дополнительная отечественная специфика данной политики определяется следующими факторами:

худшие возможности для оценки возможных изменений эконо мической конъюнктуры отрасли или региона как одно из проявлений информационной непрозрачности отечественного рынка;

высокий уровень монополизации наиболее привлекательных от раслевых рынков банками, созданными в начале 90-х годов с прямым участием бывших государственных органов управления отраслью;

ПРИМЕЧАНИЕ: в результате некоторые отрасли (газовая промышленность, энергетика, железнодорожный транспорт и др.) фактически закрыты для любых «по сторонних» коммерческих банков, несмотря на всю привлекательность их для кли ентов.

резкие диспропорции в степени экономического развития отрас лей и регионов России, следовательно, и платежеспособного спроса на банковские услуги со стороны представляющих их клиентов;

См. раздел 7 настоящего УПП.

дополнительные рыночные барьеры при освоении новой регио нальной ниши, связанные с коррумпированностью чиновников, без под держки которых успешная работа банка в регионе практически невоз можна;

повышенный уровень криминогенности в ряде регионов России, определяющий необходимость участия службы безопасности банка в формировании и реализации рассматриваемой политики11.

Политика освоения банком новых рыночных ниш должна вклю чать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта освоения новой рыночной ниши.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование при освоении новой ниши методов агрессивной конкуренции.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование наи более эффективных методов преодоления «входных барьеров», в том числе нарушающих принципы банковской этики.

ПРИМЕР: так, изучение новой для банка рыночной ниши осуществляется с использованием методов деловой разведки. При создании нового регионального фи лиала применяются различные способы переманивания клиентов и наиболее ценных сотрудников уже работающих там банков. При подготовке рекламных кампаний применяются наиболее активные методы, в том числе косвенно компрометирующие конкурентов. Наконец, клиентам предлагаются существенно более низкие цены на основные услуги либо бесплатные дополнительные услуги.

Преимущества:

в случае успешной реализации – возможность быстрого завое вания новой рыночной ниши;

повышение общего уровня организационно-управленческой культуры банка как предварительное условие реализации данного вари анта.

Недостатки:

высокий уровень затрат, связанных с подготовкой и реализацией рассмотренных выше методов;

неизбежная жесткая конфронтация с конкурентами с первого дня работы на новом рынке;

повышенная вероятность реализации соответствующих рисков.

См. раздел 6 настоящего УПП и УПП «Управление безопасностью банка».

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных высокорентабельных банков при освоении особо перспективных ниш.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование при освоении новой ниши методов наступательной конкуренции.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование мето дов, не вызывающих у конкурентов негативной реакции. Для этого мо гут использоваться либо принципиально новые организационные формы обслуживания имеющейся клиентуры (ОСУ по группам клиентов, до полнительные офисы «под конкретного клиента»), либо пока отсутст вующие у конкурентов услуги (траст, лизинг, инвестиционный консал тинг). В некоторых случаях рыночная ниша может быть создана путем формирования новой клиентской группы.

ПРИМЕР: так, в качестве новой клиентской группы могут быть определены студенты негосударственных вузов, которым банк предлагает пакет взаимосвязан ных услуг – образовательный кредит, специальные банковские карточки, информа ционный консалтинг.

Преимущества:

меньший уровень предварительных затрат;

возможность сохранения с конкурентами «отношений нейтра литета».

Недостатком варианта выступает большая степень вероятности рисков из-за недостаточности платежеспособного спроса.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для сред них и достаточно благополучных банков с уже сложившейся высокой организационно-управленческой культурой.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта освобождения занимаемой рыночной ниши.

Вариант 1: приоритетная ориентация на полный уход с зани маемой ранее рыночной ниши.

Принцип реализации: Вариант предполагает аккуратное выпол нение банком ранее принятых на себя финансовых обязательств по уже заключенным договорам, с последующим выводом освободившихся ак тивов на другие сегменты рынка.

Преимущества:

возможность быстрого освобождения потерявшей прежнюю привлекательность рыночной ниши и перевода используемых на ней ак тивов на более перспективные рынки;

технологическая простота реализации.

Недостатки:

высокий уровень затрат, связанных с быстрым преодолением «выходных барьеров»;

при желании банка вновь вернуться на ранее освобожденный сегмент рынка – необходимость полномасштабных затрат на преодоле ние «входных барьеров»;

чаще всего является доказательством ошибочности ранее реали зуемой политики освоения рыночных ниш.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних универсальных банков, столкнувшихся на данном сегменте рынка с неприемлемым уровнем конкуренции.

ПРИМЕЧАНИЕ: исключением из этого правила может являться динамично развивающийся банк, начавший свою деятельность с обслуживания наиболее дос тупной для него ниши, которая, по мере его успешной работы по освоению более рентабельных рынков, окончательно потеряла свою привлекательность.

Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение присут ствия банка на соответствующей рыночной нише.

Принцип реализации: Вариант предполагает последовательный отказ от обслуживания наименее привлекательных представителей соот ветствующей клиентской группы или наименее рентабельных финансо вых операций. Таким образом, банк продолжает эксплуатировать соот ветствующую нишу, сокращая общий оборот, но улучшая структуру ус луг или клиентской базы. Как и при реализации первого варианта, осво бодившиеся активы выводятся на другие сегменты рынка.

Преимущества:

возможность восстановления привлекательности обслуживае мой рыночной ниши за счет отказа от услуг и клиентов, определявших ранее ухудшение финансовых результатов;

сохранение своего присутствия на данном сегменте рынка, сле довательно, отсутствие затрат на преодоление «входных барьеров» при желании банка в дальнейшем полностью восстановить прежние пози ции.

Недостатком варианта вступает необходимость тщательной про работки стратегии и тактики сокращения, не угрожающих ухудшением общего имиджа банка.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных универсальных банков как стандартный режим оперативного управления (маневрирования) активами.

ПРИМЕЧАНИЕ: в условиях высококонкурентной среды реализация на стоящего варианта обычно оправдана даже в случае некоторого сокращения рента бельности оставшихся на данной нише активов. Как показывает зарубежный опыт, потенциальные потери будут все равно ниже тех дополнительных затрат, которые связаны с возвращением на ранее покинутый рынок.

ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА.

Целью ценовой политики является определение стратегических приоритетов в процессе ценообразования на все виды банковских услуг.

Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения оборота (т.е. объемов реализации), а не цен на услуги;

по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного расширения клиентуры за счет установления цен, наиболее привлекательных для нее на данный момент времени;

по направлению управления банковскими рисками – миними зация процентных рисков.

Методические требования к ценовой политике банка:

высокая гибкость, т.е. адаптированность цен к текущему объему и структуре спроса на соответствующем сегменте рынка;

постоянная взаимосвязь данной политики с другими направле ниями стратегии маркетинга;

зависимость ценовой политики банка от его процентной поли тики;

ориентация на высокий уровень структуризации цен в зависи мости от рыночно-производственных характеристик конкретного сег мента рынка12;

отсутствие жесткой зависимости цены услуги от уровня соот ветствующих издержек на ее производство и реализацию.

Отраслевая специфика ценовой политики в банковском секторе экономики определяется следующими факторами:

худшие возможности для точного расчета издержек, связанных с производством и реализацией банковских услуг;

большая степень зависимости цены услуги от индивидуальных особенностей конкретного клиента;

наличие внешних ограничений со стороны государства в части использования демпинговых и протекционистских цен (путем «привяз ки» цен на некоторые услуги банка к текущей ставке рефинансирова ния).

Дополнительная отечественная специфика ценовой политики в банковском секторе экономики определяется ориентацией большинства кредитных организаций:

См. раздел 1 настоящего УПП.

на цены, установленные банками монополистами;

на увеличение прибыли за счет роста цен, а не объемов реализа ции;

на затратный метод ценообразования;

на неценовые методы конкуренции.

Ценовая политика банка должна включать несколько стратегиче ских подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ме тода ценообразования.

Вариант 1: приоритетная ориентация на затратный метод.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование бан ком традиционной схемы расчета цены услуги как суммы издержек и плановой прибыли.

Преимуществом варианта является его методическая простота за счет фактического игнорирования текущей ситуации на рынке.

Недостатки:

угроза сокращения объемов реализации из-за несоответствия ценовых характеристик услуг банка текущей конъюнктуре рынка;

ПРИМЕЧАНИЕ: в банковском секторе экономики данная угроза особенно велика вследствие быстрого и плохо прогнозируемого изменения рыночной конъ юнктуры.

угроза ухудшения структуры клиентской базы как результат от тока наиболее привлекательных клиентов, претендующих на «специаль ные», т.е. льготные цены.

ПРИМЕР: наиболее эффективным инструментом улучшения структуры де позитного портфеля банка за счет привлечения долгосрочных и крупных вкладов являются именно повышенные процентные ставки.

Рекомендации по применению: Вариант не целесообразен для большинства современных банков. Его можно использовать лишь в ка честве общего ориентира при установлении нижней границы цен как ин струмент профилактики процентных рисков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на конъюнктурный ме тод.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета действия двух факторов:

текущей ситуации на рынке для последующего максимального сближения цены и платежеспособного спроса;

степени привлекательности или текущего финансового положе ния конкретного клиента.

Преимущества:

возможность улучшения рыночных позиций, а в дальнейшем и финансовых результатов банка, за счет повышения привлекательности ценовых характеристик его услуг для имеющихся и потенциальных кли ентов;

возможность улучшения структуры обслуживаемых клиентских групп за счет увеличения постоянных и крупных клиентов;

большая степень гибкости ценовой политики в целом.

Недостатки:

высокие требования к качеству и оперативности маркетинговых исследований соответствующих сегментов рынка, а также к изучению конкретных клиентских групп;

возможные противоречия между текущими финансовыми и пер спективными коммерческими интересами банка при использовании льготных цен для привлекательных категорий клиентов;

большая степень вероятности реализации коммерческих и фи нансовых рисков из-за неверно установленных цен, не отвечающих фак тически имеющемуся спросу.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо вать при ценообразовании на большинство видов услуг современного банка.

ПРИМЕЧАНИЕ: в отношении традиционных услуг финансового посредни чества рассматриваемый вариант корреспондируется со стратегической ориентацией процентной политики банка на «плавающие процентные ставки». В этом случае в качестве основного показателя изменения рыночной конъюнктуры выступает ставка рефинансирования.

Вариант 3: приоритетная ориентация на процентный метод.

Принцип реализации: Вариант предполагает установление бан ком цен на свои услуги фиксированным процентом от фактически обес печенного клиенту экономического эффекта. Соответственно, расчет за оказанную услугу осуществляется только после получения такого эф фекта.

ПРИМЕР: сегодня такой подход широко используется при ценообразовании на некоторые нетрадиционные услуги банка. В частности, при помощи банка в при влечении инвестиций цена его услуги колеблется от 1,5 до 3 % от полученной кли ентом суммы. При налоговом консалтинге силами экспертов банка цена составляет от 45 до 60 % от сэкономленной клиенту суммы налоговых платежей.

Преимущества:

наиболее привлекательный вариант для любых категорий кли ентов, избавляющий их от необходимости оплачивать «кота в мешке», т.е. услуги с негарантированной эффективностью результатов;

возможность нейтрализовать действие основного фактора, сдерживающего развитие отечественного рынка консалтинговых услуг, а именно ограниченного платежеспособного спроса (клиент оплачивает услуги путем перечисления части уже полученного им финансового ре зультата).

Недостатки:

объективная невозможность распространения данного метода на основную номенклатуру банковских услуг;

необходимость использовать и конъюнктурный метод ценообра зования при определении конкретного процента от обеспеченного эф фекта по каждому заключаемому договору.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо вать при ценообразовании на строго ограниченный перечень консалтин говых услуг банка.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором общего уровня цен в срав нении с ценами основных конкурентов.

Вариант 1: цены на услуги банка поддерживаются на уровне несколько более высоком, нежели у конкурентов.

Преимуществом варианта является возможность увеличения при были банка за счет завышения цен на все основные услуги.

Недостатком варианта выступает снижение конкурентности со ответствующих услуг с неизбежным сокращением клиентской базы и обслуживаемого рынка в целом.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен только для банков-монополистов, уверенных в сохранении своих рыночных пози ций на ближайшую и среднесрочную перспективу.

ПРИМЕЧАНИЕ: опыт показывает, что даже для указанных выше банков злоупотребление таким вариантом чревато негативными последствиями. В случае использования монопольно-высоких цен они формируют отрицательный имидж в глазах клиентов, вынужденных пользоваться их услугами. При появлении на рынке хотя бы ограниченной конкуренции отток клиентуры немедленно приобретает мас совый характер.

Вариант 2: цены на услуги банка поддерживаются на уровне несколько более низком, нежели у конкурентов.

Преимуществом варианта является возможность повысить при влекательность соответствующих услуг с последующим расширением клиентской базы и обслуживаемого рынка в целом.

Недостатки:

временное снижение рентабельности банка до момента получе ния соответствующего эффекта от увеличения общих объемов реализа ции;

возможная негативная реакция со стороны конкурентов при ис пользовании откровенно демпинговых цен.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль шинства современных банков, особенно выходящих на рынок или про водящих на нем агрессивную конкурентную стратегию.

Вариант 3: цены на услуги банка поддерживаются на средне рыночном уровне. В обычных условиях вариант не обеспечивает ка ких-либо выраженных конкурентных преимуществ или недостатков.

Рекомендации по применению: для выполнения требования к по стоянному улучшению рыночных позиций банка данный вариант реко мендуется использовать в сочетании с другими методами повышения привлекательности его услуг для клиентов.

ПРИМЕР: решение этой задачи может быть обеспечено путем использования дополнительных бесплатных услуг, в частности, консультирования по интересую щим клиента вопросам, либо за счет более высокой общей культуры обслуживания.

РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА.

Целью рекламной политики является определение стратегиче ских приоритетов в области организации рекламной деятельности банка как формы продвижения на рынок его услуг. Реализация данной поли тики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

повышение общего имиджа банка в глазах имеющихся и потен циальных клиентов, а также специальное выделение привлекательных для них отличий данного рекламодателя от конкурентов;

увеличение объемов реализации уже имеющихся финансовых услуг и создание предпосылок для успешной реализации новых услуг банка;

обеспечение окупаемости соответствующих рекламных затрат.

Методические требования к рекламной политике банка:

учет отраслевой специфики рекламной деятельности в банков ском секторе, а также ее дополнительных особенностей в современной России;

использование видов рекламы и средств ее распространения, учитывающих потребности и «образ хозяйственного мышления» из бранных клиентских групп;

обеспечение рационального сочетания рекламных амбиций бан ка и его финансовых возможностей в этой области;

постоянная оценка эффективности как рекламной деятельности в целом, так и отдельных рекламных компаний.

Отраслевая специфика рекламной политики в банковском секто ре экономики определяется следующими факторами:

лучшая степень информированности потребителей о предлагае мых на рынке финансовых услугах;

наличие достаточно консервативных по «образу хозяйственного мышления» клиентских групп;

большее внимание к формированию общего позитивного имид жа банка, а не к описанию преимуществ конкретных его услуг;

меньшая степень распространенности увещевательной рекламы, приоритет информативной и напоминающей ее функций;

недопустимость использования агрессивных методов рекламы, построенных на компрометации качества услуг конкурентов;

большая степень эффективности скрытой (косвенной) рекламы.

ПРИМЕЧАНИЕ: в целом, банковской рекламе должна быть присуща боль шая сдержанность, «солидность» и даже некоторый консерватизм. Главная ее задача стратегического масштаба – создать «образ банка» как особо надежного партнера, ориентированного на долговременные и взаимовыгодные деловые отношения, а не на разовые высокодоходные сделки.

Дополнительная отечественная специфика рекламной политики в банковском секторе экономики:

неадаптированность психологии большинства граждан и пред ставителей малого бизнеса к некоторым формам рекламной деятельно сти, традиционным для стран со сложившейся рыночной экономикой;

меньшая степень доверия со стороны потребителей к рекламе любых финансовых институтов, занимающихся привлечением средств;

дополнительные возможности по использованию скрытой рек ламы за счет неформальной поддержки со стороны учредителей и свя занных с ними юридических лиц и государственных чиновников;

ограниченные финансовые возможности большинства банков по проведению масштабных, т.е. капиталоемких, рекламных компаний.

Рекламная политика банка должна включать несколько стратеги ческих подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вида рек ламы.

Вариант 1: приоритетная ориентация на открытую рекламу банка и его услуг.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование тра диционных методов формирования рекламного обращения и средств распространения рекламной информации. При этом учитывается рас смотренная ранее отраслевая и дополнительная отечественная специфи ка рекламной деятельности.

Преимущества:

широта охвата, устойчивость посланий и частота появления за счет использования средств массовой информации и ориентации на са мые различные клиентские группы;

обеспечение комплексного по характеру воздействия рекламно го эффекта за счет применения различных видов и методов размещения;

возможность использования прогрессивных рекламных техно логий.

Недостатком варианта выступают значительные финансовые за траты на разработку самой рекламной идеи, услуги рекламных агентств, размещение рекламы и т.п.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных, финансово благополучных банков, ориентированных на обслужи вание массовых клиентских групп.

Вариант 2: приоритетная ориентация на скрытую (косвенную) рекламу банка и его услуг.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование не традиционных методов генерирования рекламной идеи и форм выпол нения соответствующего обращения, а также способов распространения информации. В частности, приоритет отдается таким методам, как пере дача рекламной информации:

в устной и неформальной форме, например, организованные по зитивные отзывы со стороны «третьих лиц» об уже полученных от банка услугах, советы, предложения об эксклюзивных услугах;

силами сотрудников банка, его учредителей, клиентов и зависи мых от банка партнеров;

по ограниченным адресам – деловым партнерам учредителей и клиентов, родственникам и знакомым сотрудников банка.

Преимущества:

высокая сила воздействия, особенно с учетом меньшего доверия отечественной клиентуры к традиционной рекламе;

существенно меньшие затраты на рекламную деятельность бан ка;

практически полное отсутствие бесполезной аудитории в силу узкой адресной направленности информации.

Недостатки:

ограниченный охват и низкая частота появления, снижающая конечный рекламный эффект;

высокая зависимость конечных результатов от количества и ка чества деловых связей учредителей, клиентов и сотрудников банка.

Рекомендации по применению: в наибольшей степени рассматри ваемый вариант пригоден для банков, не способных финансировать масштабные рекламные компании. Он должен дополняться хотя бы ог раниченным набором видов традиционной рекламы.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта сотрудничества с рекламными агентствами.

Вариант 1: приоритетная ориентация на самостоятельную ра боту по основным аспектам рекламной деятельности банка.

Принцип реализации: Вариант предполагает практически полный отказ от использования услуг рекламных агентств. Специалисты банка самостоятельно генерируют идею рекламного обращения, осуществляют разработку его формы, выбирают оптимальный вариант распростране ния информации и взаимодействуют с конкретными распространителя ми.

Преимущества:

отсутствие затрат на оплату услуг сторонних рекламных агентств;

персонифицированная ответственность специалистов рекламной службы банка за результаты своей работы;

независимость от наличия рекламных агентств на территории конкретного региона.

Недостатки:

необходимость содержания собственной рекламной службы, укомплектованной высококвалифицированными специалистами и доро гостоящими техническими средствами;

необходимость установления собственных деловых коммуника ций со средствами массовой информации, специализированными муни ципальными службами размещения рекламы и другими сторонними ор ганизациями.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп нейших банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на сотрудничество со специализированными рекламными агентствами.

Принцип реализации: Вариант предполагает ограничение до ми нимума функций маркетинговой службы банка. Ее специалисты лишь генерируют общую идею рекламного обращения и размещают заказ на ее реализацию в специализированном агентстве. Далее они рассматри вают предлагаемые агентством варианты форм обращения и методов их распространения, выбирая из них наиболее приемлемый по соотноше нию «цена – эффективность». Взаимодействие с непосредственными распространителями рекламы также принимает на себя агентство.

Преимущества:

отсутствие затрат на содержание собственной рекламной служ бы;

высокий уровень профессионализма сотрудников специализи рованных рекламных агентств, соответственно, качества их услуг;

наличие у таких агентств постоянных деловых связей с распро странителями рекламы, следовательно, возможность получения опреде ленных льгот при оплате соответствующих услуг.

Недостатки:

высокий уровень затрат на оплату услуг сторонних агентств;

невозможность предъявить им претензии в случае низкой ре зультативности проведенной рекламной компании.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних кредитных организаций в режиме стратегического партнерства с конкретным, хорошо зарекомендовавшим себя агентст вом.

Вариант 3: приоритетная ориентация преимущественно на са мостоятельную работу по организации текущей рекламной деятель ности банка и привлечение специализированных агентств для про ведения наиболее ответственных рекламных компаний.

Вариант выступает как стратегический компромисс, позволяю щий смягчить недостатки и в ограниченном объеме использовать пре имущества рассмотренных выше «полярных» вариантов.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп ных и средних финансово благополучных банков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного средства распространения рекламной информации.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование пе чатных средств массовой информации.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование рек ламных проспектов, объявлений, а также аналитических обзоров (как скрытую форму рекламы) в различных газетах и журналах.

ПРИМЕЧАНИЕ: отраслевой особенностью рекламы в банковском деле яв ляется практически полное игнорирование кредитными организациями других форм печатных изданий – листовок, писем, купонов и т.п., а также «желтой прессы», объ явления в которых несовместимы с имиджем банка.

Преимущества:

высокая степень охвата аудитории за счет объемов тиража и возможности передачи одного экземпляра издания от одного читателя к другому;

высокая частота появления публикаций в печатных изданиях (за счет меньшей стоимости их в сравнении со стоимостью регулярной рек ламы в электронных средствах массовой информации);

большая сила воздействия за счет доверия к серьезным перио дическим изданиям, ориентированным на конкретные клиентские груп пы.

Недостатком варианта вступает: высокая степень заполненности многих печатных изданий подобными рекламными объявлениями, с не избежным рассеиванием внимания их читателей.

Рекомендации по применению: в качестве приоритетного вариан та печатные издания целесообразно использовать небольшим и средним банкам с ограниченными финансовыми возможностями. При этом реко мендуется соблюдать следующие общие правила:

в отношении клиентов из числа юридических лиц предпочтение следует отдавать бизнес-изданиям;

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом целесообразно использовать преимущественно информативную (о предлагаемых банком услугах) и косвенную (аналитические об зоры и статьи экспертов с позитивными упоминаниями о конкретном банке) рекла му.

в отношении клиентов из числа физических лиц предпочтение следует отдавать специализированным изданиям, ориентированным на соответствующие клиентские группы.

ПРИМЕР: так, в журналах для автолюбителей надо публиковать объявления о кредитах на покупку автомобиля, в журналах для абитуриентов– об образователь ных кредитах и т.п.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование элек тронных средств массовой информации.

Принцип реализации: вариант предполагает широкое использова ние рекламных роликов на телевидении и объявлений по радиоканалам.

Преимущества:

максимально широкая аудитория зрителей и слушателей;

в части рекламных роликов – возможность использования вы сокоэффективных технологий (компьютерная анимация, игровые сюже ты и т.п.), способных оказать должное воздействие на аудиторию.

Недостатки:

высокая стоимость такой рекламы;

высокий удельный вес «бесполезной аудитории», не интере сующейся рекламируемыми услугами;

в отечественных условиях – меньшая степень доверия к элек тронным средствам информации в сравнении с «серьезными» печатны ми изданиями.

Рекомендации по применению: в качестве приоритетного вариан та рекламу в электронных средствах массовой информации рекоменду ется использовать лишь крупным, высокорентабельным банкам.

ПРИМЕЧАНИЕ: для прочих банков, при наличии достаточных финансовых ресурсов, целесообразно проведение локальных компаний с использованием данных средств для рекламы:

принципиально новых услуг и технологий обслуживания, рассчитанных на массовую клиентуру и продвигаемых банком на рынок;

вновь созданного регионального отделения или филиала банка (на местных каналах телевидения и радио);

финансовых услуг, ориентированных на конкретные клиентские группы (садоводы, автолюбители, малые предприниматели и т.п.), информация о которых размещается в тематических теле- и радиопередачах.

Вариант 3: приоритетная ориентация на использование ста ционарных рекламных сооружений.

Принцип реализации: вариант предполагает использование ин формационно-рекламных стендов в собственных помещениях банка, а также уличной рекламы на щитах, указателях и растяжках.

Преимущества:

наиболее высокая степень охвата, позволяющая привлечь вни мание к банку со стороны практически всех категорий потенциальных клиентов;

наименьшая стоимость в сравнении с другими средствами рас пространения информации.

Недостатки:

в отношении уличной рекламы – ограниченная насыщенность информацией (обычно лишь о наименовании банка или конкретной его услуге);

в отношении рекламных проспектов – ограниченный охват в си лу ориентации на уже посетивших банк клиентов.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен в качестве дополнения к первому или второму из рассмотренных выше вариантов.

Раздел 5. Кадровая стратегия банка 5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле Кадровое направление уставной деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента. Для эффективного выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

концептуальные подходы к их достижению;

варианты практической реализации этих подходов.

ПРИМЕЧАНИЕ: попытка ограничиться лишь первой ее составляющей, что характерно для многих отечественных предприятий, превращает кадровую политику из рабочего документа в «декларацию о намерениях» с низкой степенью вероятности успешной реализации.

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» основы.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина «эффектив ного потребления трудовых ресурсов».

Принцип реализации предполагает:

отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;

полное игнорирование специфики влияния «человеческого фак тора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»;

распространение на кадровое направление традиционного тре бования оптимизации ресурсных затрат.

При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает:

оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации;

поддержание общих социальных, экологических и других усло вий труда на уровне законодательно установленного минимума;

распространение психологической и дополнительной социаль ной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);

минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: «повышение квалификации сотрудника – проблема самого сотрудника»);

приоритет административных методов управления в ущерб эко номической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавле ние любой «инициативы снизу»;

постоянный персонифицированный контроль и развитый меха низм санкций за возможные нарушения.

Преимущества доктрины:

наименьший уровень затрат;

методическая простота применения.

Недостатки доктрины:

невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следо вательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия на рынке;

невозможность не только воспитания у работников идеологии «корпоративного духа», но и минимально приемлемого уровня их ло яльности работодателю.

ПРИМЕЧАНИЕ: под «корпоративным духом» понимается состояние психо логического климата в трудовом коллективе, характеризующееся высоким уровнем уважения и личной преданности организации-работодателю со стороны большинст ва сотрудников. В современной теории персонального менеджмента формирование подобного климата рассматривается в качестве важнейшей стратегической цели по кадровому направлению деятельности. Практическое решение этой задачи обеспе чивается созданием таких экономических, социальных и иных условий трудовой деятельности персонала, которые определяют его полную удовлетворенность отно шениями найма и самим фактом принадлежности к деятельности конкретной компа нии (банка).

Рекомендации по применению доктрины:

допустимо ограниченное использование данной доктрины в от раслях, использующих преимущественно малоквалифицированный труд;

в банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу она категорически неприменима.

В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем на именование доктрины «развития человеческого капитала организа ции».

Принцип реализации: предполагает необходимость отношения к работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капи тала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требу ется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (на пример, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации кадровой работы:

создание условий для гармоничного развития сотрудника пред приятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;

необходимость учета влияния «человеческого фактора», что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив ного духа» и «командного мышления».

Преимущества доктрины:

позволяет реализовать позитивный ресурс «человеческого фак тора», т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работо датель;

обеспечивает высокое качество человеческого капитала органи зации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее дея тельности на обслуживаемом рынке.

Недостатки доктрины:

дополнительные затраты по кадровому направлению деятельно сти;

технологическая сложность системы управления персоналом;

высокие требования к профессиональным и личностным качест вам всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персо нала.

Рекомендации по применению: для любых типов банков, рабо тающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.

В современных российских условиях возможность полномасштаб ного применения доктрины «развития человеческого капитала» ограни чивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъек тивных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной осно вой кадровой стратегии отечественных предприятий должен яв ляться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктрина ми. Он должен сочетать общую идеологию доктрины «развития че ловеческого капитала» с частью прикладного инструментария док трины «эффективного потребления трудовых ресурсов». В первую очередь это касается методов персонифицированного контроля, а также механизма санкций к работникам, сознательно и систематически нару шающим свои обязательства перед работодателем.

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современ ном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования);

уровня профессиональной специализации (до пяти уровней;

на пример: квалификация «экономист», специальность «финансы и кре дит», общая специализация «банковское дело», функциональная специа лизация «кредитные операции», предметная специализация «ипотечное кредитование»);

уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

регулярности и эффективности дополнительного обучения;

уровня общей культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой страте гии банка определяется следующими основными факторами:

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, оп ределяющий их особое отношение13:

к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого от ношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического сте реотипа «хорошо работаешь – хорошо живешь», характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности.

Более подробно этот важнейший фактор в системе трудовых отношений современной России рас сматривается в УПП «Управление персоналом банка».

к работодателю и обязательствам перед ним;

ПРИМЕЧАНИЕ: традиционное для России отношение работодателей к сво им работникам определило их «встречную реакцию». Для большинства из них рабо тодатель не является деловым, и тем более «социальным», партнером. Поэтому на рушение трудовых обязательств перед ним в глазах россиян не является отступлени ем от этически-моральных норм общественного поведения.

к непосредственному руководителю;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, для большинства россиян характерны стремление к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сло жившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.

к коллегам по работе;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерно неприятие отноше ний открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой диффе ренциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки (что является естествен ным и необходимым принципом трудовых отношений в условиях исторически сло жившейся рыночной экономики).

к характеру трудовой деятельности;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерна худшая психологиче ская адаптированность к строго регламентированному труду, требующему повы шенной аккуратности и внимания (что особенно важно с позиции отраслевых осо бенностей технологии банковского дела) Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины «развития человеческого капитала» зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому при определении ос новных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнитель ные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для рабо тодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей.

Во-вторых, непонимание многими собственниками и руково дителями российских банков роли кадрового направления, что нахо дит отражение:

в принципиальном подходе к решению любых кадровых про блем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

в финансировании данного направления по «остаточному прин ципу»;

в определении статуса службы персонала в иерархии управле ния банком как вспомогательного, а не штабного подразделения.

В-третьих, дефицит профессионально подготовленных спе циалистов в области управления персоналом, в том числе – непо средственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менедже ров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обу чения состоялся в Московском Государственном Университете Управ ления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующие образова тельные программы либо отсутствовали вообще, либо имели «факульта тивный» характер. Поэтому сегодня только наиболее крупные и автори тетные банки имеют специалистов, способных самостоятельно разраба тывать стратегию, соответствующую требованиям современной методо логии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации.

В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России, что проявляется:

в ограниченном предложении квалифицированных специали стов;

в отсутствии профильных образовательных, посреднических и консалтинговых структур.

Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки использовать нестандартные и малоэффективные стратегические подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.

Наконец, индивидуальная специфика кадровой стратегии бан ка определяется следующими основными факторами:

миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);

социальные ценностные ориентиры собственников банка14;

степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров, степень благоприятствия местного трудового и налогового за конодательства);

текущие возможности по финансированию данного направле ния;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов (элитный, привлека тельный или малопривлекательный работодатель);

эффективность службы персонала как штабного и методическо го центра в рамках кадрового направления.

См. раздел 1 настоящего УПП.

Основные цели кадровой стратегии банка:

полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализа ции;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив ного духа» как главной предпосылки должной ответственности и лояль ности всех категорий сотрудников;

создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников.

5.2. Основные направления кадровой стратегии банка ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ: что коррелирует с одним из требований финансовой стратегии о необходимости постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности и финансовых результатов работы банка.

Прикладные задачи и направления политики:

выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников;

выбор приоритетных для конкретного банка методов привлече ния кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность за мещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной ос нове;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к органи зации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность за числения в штат сотрудников, не соответствующих ранее установлен ным требованиям к замещаемым рабочим местам;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к органи зации сокращения персонала.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориенти руется банк в процессе привлечения новых сотрудников.

Вариант 1: приоритетная ориентация на квалифицированных сотрудников.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большин ства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудника ми, имеющими не только соответствующее профессиональное образова ние, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

Преимущества:

возможность, при наличии сопутствующих условий, обеспечить высокое качество результатов труда таких специалистов;

отсутствие временных потерь и дополнительных затрат на пер вичную подготовку нанятых сотрудников.

Недостатки:

невозможность успешного достижения одной из стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудо вом коллективе отношений «корпоративного духа»;

ПРИМЕЧАНИЕ: сотрудник, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего представляет собою полностью сформировавшуюся личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе.

большая степень зависимости от уровня предложения на соот ветствующем рынке трудовых ресурсов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис пользовать вновь созданным или молодым банкам, которые просто не имеют шанса закрепиться на рынке, опираясь на неопытные кадры;

для прочих банков использовать этот вариант целесообразно лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Вариант 2: приоритетная ориентация на молодых специалистов.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях – студентами страших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Преимущества:

лучшие условия для формирования «корпоративного духа» пу тем параллельного профессионального обучения и психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и преданности рабо тодателю;

объективно лучшие способности быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям конкретного банка.

Недостатки:

зависимость банка от наличия в соответствующем регионе про фессиональных образовательных учреждений;

необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме его дополнительного обучения и психологической адаптации.

Рекомендации по применению: данный вариант приоритетен для банков, закрепившихся на рынке и расположенных в городах, где име ются профильные образовательные учреждения.

ПРИМЕЧАНИЕ: в наибольшей степени преимущества данного варианта реализуются при наличии у банка отношений стратегического партнерства с про фильными образовательными учреждениями. Они позволяют осуществлять отбор новых сотрудников из числа не выпускников, а студентов четвертого-пятого курса.

Последний этап их пребывания в вузе осуществляется на основе индивидуальных планов, согласованных будущим работодателем и позволяющих успешно сочетать теоретическое обучение и освоение практических навыков работы непосредственно в избранном банке. В результате, к моменту получения диплома молодой специалист без ущерба для качества базовых знаний проходит полную профессиональную и психологическую адаптацию на предлагаемом ему рабочем месте15.

Вариант 3: приоритетная ориентация на неквалифицирован ных работников.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большин ства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории «исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального обра зования и стажа работы (в современных условиях – преимущественно выпускниками средней школы).

Преимущества:

относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресур сов;

избыточное предложение ее на любом региональном рынке тру да.

Недостатки:

угроза финансовых и коммерческих потерь вследствие исполь зования неквалифицированной рабочей силы;

необходимость значительных временных и финансовых затрат на минимально необходимое первоначальное обучение и последующее повышение квалификации рассматриваемой категории работников.

Рекомендации по применению: в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь банкам, работающим в ре Более подробно технология такого стратегического партнерства описана в УПП «Управление пер соналом банка».

гионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с ограни ченными финансовыми возможностями.

ПРИМЕЧАНИЕ: для сокращения вероятности усугубления рисков потерь из-за недостаточной ответственности вчерашних школьников приоритет при найме должен отдаваться детям действующих сотрудников банка или доверенных его кли ентов.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ме тода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае пра вильного выбора он должен обеспечить решение одной из прикладных задач данной политики – за счет большого числа кандидатов обеспечи вать их последующий отбор на конкурсной основе.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование услуг рекрутинговых агентств.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение боль шинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудни чества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Преимущества:

возможность детально сформулировать все требования к канди дату;

возможность провести предварительный отбор кандидатов си лами профессиональных психологов агентства;

наличие определенных «гарантий качества» со стороны агентст ва;

возможность получения дополнительных финансовых и ком мерческих преимуществ при наличии отношений стратегического парт нерства;

возможность использовать средства агентства для прямого пе реманивания особо ценных сотрудников конкурирующих банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: последнее преимущество приобрело для отечественных банков особую актуальность в последние годы. В 90-х годах, подобный метод при влечения квалифицированных специалистов был скорее нормой, чем исключением.

Сегодня большинство членов банковского сообщества рассматривают «кадровую агрессию» как разновидность недобросовестной конкуренции.

Недостатки:

один из наиболее дорогих с финансовой точки зрения вариан тов;

прямая зависимость банка от наличия таких агентств на терри тории соответствующего региона.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным банкам в регионах с развитым рынком труда;

остальным банкам рекомендуется использовать лишь при необ ходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование пе чатных средств массовой информации.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение боль шинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

Преимущества:

ориентация на максимально широкую аудиторию потенциаль ных кандидатов на трудоустройство;

сравнительно небольшие финансовые затраты.

Недостатки:

необходимость последующего отбора из очень большого числа кандидатов на трудоустройство;

невозможность детально сформулировать требования к канди дату.

Рекомендации по применению:

вариант рекомендуется использовать для привлечения сотруд ников «массовых» специальностей при отсутствии каких-либо дополни тельных требований со стороны работодателя;

вариант не рекомендуется использовать «элитарным» (т.е. наи более престижным на рынке труда) категориям работодателей.

ПРИМЕЧАНИЕ: при привлечении квалифицированных и молодых специа листов более целесообразно размещать соответствующие объявления в профильных периодических изданиях – «Банковское дело», «Деньги», «Эксперт» и т.п., ориенти рованных именно на работников финансовой сферы.

Вариант 3: приоритетная ориентация на переманивание со трудников у конкурентов.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение боль шинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

Преимущества:

возможность привлечь сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

возможность параллельно ослабить рыночные позиции конку рента, лишив его ценного специалиста.

Недостатки:

недостаточный уровень доверия к сотруднику, сменившему ра ботодателя ради улучшения условий найма;

высокий уровень последующих затрат на оплату труда и соци альную поддержку таких сотрудников;

угроза адекватного ответа со стороны пострадавших конкурен тов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио нах с неразвитой инфраструктурой рынка труда;

остальным банкам рекомендуется использовать данный вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.

Вариант 4: приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение боль шинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессио нальными государственными посредниками на рынке труда.

Преимущества:

самый доступный вариант в любом регионе страны;

самый дешевый для работодателя вариант поиска трудовых ре сурсов.

Недостатки:

отсутствие каких-либо гарантий качества трудовых ресурсов, направляемых этой службой;

отсутствие у данной службы информации о незанятых банков ских служащих дефицитных специальностей и высокой квалификации.

Рекомендации по применению: аналогично рекомендациям по второму варианту с учетом одной из отраслевых особенностей рынка труда в банковском секторе экономики – принципиального игнорирова ния услуг данной службы не только работодателями, но и квалифициро ванными работниками.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, приоритетные варианты привлечения но вых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются:

в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое парт нерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых агентств, созданных при этих вузах;

в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на ус луги рекрутинговых агентств;

в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников банка.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва рианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Вариант 1: приоритетная ориентация на отбор силами собст венной службы персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство ва кантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры отбора которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией16.

Преимущества:

большее доверие к собственным специалистам;

меньшие затраты в сравнении с другим вариантом.

Недостатки:

необходимость содержать значительный штат специалистов в составе службы персонала;

прямая зависимость от квалификации собственных сотрудни ков;

отсутствие доступа к конфиденциальным базам данных рекру тинговых агентств о сотрудниках, ранее нарушавших доверие работода теля.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать крупнейшим или высокорентабельным банкам;

остальным категориям работодателей вариант целесообразно использовать только при отсутствии в регионе рекрутских агентств.

ПРИМЕЧАНИЕ: сложившаяся в России практика предполагает обязатель ное участие службы безопасности в проверке кандидата на замещение большинства рабочих мест в банке. Для крупных кредитных организаций это является дополни тельным аргументом в пользу рассматриваемого варианта.

Вариант 2: приоритетная ориентация на отбор с участием на первом этапе рекрутингового агентства.

Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство ва кантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудо устраивающего их рекрутингового агентства.

Преимущества:

возможность сократить функции и штат службы персонала;

наличие определенных гарантий качества со стороны агентства.

Сама технология отбора подробно описана в УПП «Управление персоналом банка».

Недостатки:

удорожание процесса отбора новых сотрудников;

прямая зависимость предприятия от наличия рекрутских агентств на территории соответствующего региона.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио нах с развитой инфраструктурой рынка труда;

остальным работодателям рекомендуется использовать вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом обязательными элементами процедуры отбора ос таются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руко водителем соответствующего подразделения работодателя.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия целесообразности найма.

Вариант 1: приоритетная ориентация на наем при полном со ответствии кандидата требованиям работодателя.

Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большин ства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

Преимущества:

возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда сотрудника практически с первого дня его трудовой деятельности;

отсутствие затрат на коррекцию профессиональных и личност ных качеств сотрудника уже в процессе его работы.

Недостатки:

вынужденный отказ от привлечения молодых специалистов (см.

негативные последствия по первому подходу);

малая вероятность наличия на рынке трудовых ресурсов канди датов на замещение всей номенклатуры рабочих мест (или даже боль шинства из них), отвечающих подобному требованию;

высокая «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяю щихся под воздействием внешних факторов требований к рабочим мес там.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант не реко мендуется использовать ни одному банку-работодателю;

возможно использование варианта при замещении малозначи мых для работодателя низших исполнительских должностей.

ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «эф фективного потребления трудовых ресурсов». Она определяет наличие лишь двух групп требований к качествам сотрудника, претендующего на замещение рабочего места – «необходимых» и «недопустимых». Отсутствие хотя бы одного качества из первой группы или наличие хотя бы одного качества из второй автоматически ис ключает возможность найма.

Вариант 2: приоритетная ориентация на наем при соответст вии кандидата основным требованиям работодателя.

Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большин ства сотрудников становится возможным даже при наличии у них неко торых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

Преимущества:

возможность широкого применения любыми работодателями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда;

возможность приобретения сотрудником желательных для рабо тодателя качеств в процессе дополнительного обучения.

Недостатки:

некоторое технологическое усложнение процесса планирования требований к рабочим местам;

временные и финансовые затраты работодателя на дополни тельное обучение персонала.

Рекомендации по применению: вариант рекомендуется в качестве стратегического приоритета для любых категорий работодателей.

ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «раз вития человеческого капитала». Она предполагает отсутствие на рынке труда со трудников, полностью соответствующих требованиям конкретного работодателя.

Доведение нанятого работника до «оптимизированного» состояния должен осущест влять сам работодатель в процессе его первичного и последующего развития.

ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на сокращение персона ла в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работода теля.

Принцип реализации: вариант предполагает, что сокращение со трудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями тру дового законодательства, но без каких-либо дополнительных социаль ных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работода тель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки тру дового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.).

Преимущества:

организационная простота процесса управления сокращением;

минимальные затраты со стороны банка-работодателя.

Недостатки:

высокая вероятность имущественных и неимущественных по терь в результате нелояльного поведения как сокращенных, так и остав шихся в штате сотрудников;

невозможность сохранения в трудовом коллективе банка отно шений «корпоративного духа».

Рекомендации по применению: вариант не рекомендуется любым современным банкам.

Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение персона ла в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон.

Принцип реализации: вариант предполагает необходимость обес печения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их – дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам.

Преимущества:

отсутствие угроз безопасности банка со стороны собственного персонала;

сохранение в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работ ников.

Недостатки:

необходимость реализации технологически сложных организа ционных процедур, обеспечивающих защиту персонала от сокращений;

необходимость дополнительных затрат, связанных с реализаци ей соответствующих профилактических и компенсирующих мероприя тий организационного и социально-экономического характера.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо вать в качестве приоритетного любым современным банкам.

ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответ ствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию сразу двух важнейших требований доктрины «развития человеческого капитала», связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному раскрытию их трудового потенциала.

Прикладные задачи и направления политики:

выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадро вой работы;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замеще нию вакантных руководящих должностей;

выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероят ность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест не компетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вариан та организации первичного развития персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию первич ного развития в режиме только испытательного срока.

Принцип реализации: Вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, процедура первичного развития фактиче ски распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей.

Преимуществом варианта является его удобство с позиции «эгои стических» интересов службы персонала, самоустраняющейся от какого либо участия в первичном развитии новых сотрудников банка.

Недостатки:

удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотруд ников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении должностных функций;

удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудни ков в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и повышенная угроза стрессов.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен ни для одного из типов современных банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первич ного развития на основе формализованной технологии, дифферен цированной по категориям вновь нанятых сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость про фессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых со трудников, осуществляемой по специальным методикам под постоян ным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников банка. При этом одним из условий его благополучного для сотрудника прохождения определяется успешное завершение им всех установленных процедур первичного обучения.

Преимущества:

повышение эффективности профессиональной адаптации всех категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной тех нологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе, обязательное наличие персонального куратора;

принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.

Недостатки:

методическое усложнение процесса первичного развития новых сотрудников банка;

необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанно стей.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.