WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Московская финансово-промышленная академия Алавердов А.Р.

Стратегический менеджмент в банке Москва, 2005 УДК 336.71 ББК 65.262.1 А 45 Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Москов ская финансово-промышленная академия. – 2005, 157 с.

© Алавердов А.Р., 2005 © Московская финансово-промышленная академия, 2005 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 4 Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком.............................................................................................................. 6 1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования.................................... 6 1.2. Стратегический план банка..................................................................... 9 Раздел 2. Организационные структуры управления банком............ 23 2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ) банка и ее базовые элементы....................................................................... 2.2. Принципиальные подходы к организации управления...................... 2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков................................... Раздел 3. Финансовая стратегия банка................................................... 3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в банковском деле............................................................................................ 3.2. Основные направления финансовой стратегии банка........................ Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка............................................ 4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском деле................................................................................................................. 4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка.................. Раздел 5. Кадровая стратегия банка...................................................... 5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле...... 5.2. Основные направления кадровой стратегии банка.......................... Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка...................... 6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском деле............................................................................................................... 6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью банка............................................................................................................. Раздел 7. Стратегия управления рисками банка................................ 7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле........ 7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка.......... 7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода компенсации потерь от наступивших рисков.......................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................... ЛИТЕРАТУРА........................................................................................... ВВЕДЕНИЕ Предмет и актуальность курса:

Предметом настоящего курса является стратегия управления дея тельностью банка, призванная обеспечить практическую реализацию его миссии на соответствующем рынке.

Стратегический менеджмент выступает в качестве необходимого элемента науки и практики управления. В условиях рыночной экономи ки результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо за висят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффектив ности управления процессом ее практической реализации. Это правило распространяется и на российский банковский рынок. В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих реше ний, в том числе и стратегического характера, существенно повышают ся. Период первичного становления двухуровневой банковской системы фактически завершился. Финансовые кризисы сентября 1994, августа 1995 и августа 1998 года последовательно ликвидировали возможность получения сверхприбылей от операций с валютой, от перепродажи госу дарственных льготных кредитов на рынке межбанковских ссуд, от госу дарственных займов. Сегодня российские банки встали перед необходи мостью возвращения к традиционным операциям финансового посред ничества, инвестиционному обслуживанию экономики, в том числе ее реального сектора и социальной сферы. Это потребовало от их руково дства изменения общих подходов к разработке миссии и конкретных стратегий по всем направлениям уставной деятельности.

Цель и задачи изучения дисциплины:

Изучение настоящей дисциплины направлено на формирование у студента как будущего специалиста или менеджера банка понимания необходимости постоянного повышения его организационно управленческой культуры, в том числе ее «стратегической составляю щей».

В процессе изучения дисциплины студент должен ознакомиться со следующими основными вопросами:

основы методологии стратегического менеджмента;

требования к процессам формирования и последующей коррек тировки стратегического плана банка;

понятие, базовые элементы и основные формы организационной структуры управления банка, а также процесс ее оптимизации;

основы стратегического управления по направлениям деятель ности;

типовой перечень стратегических задач современного банка и специфика их решения в современных отечественных условиях.

Взаимосвязь курса с другими дисциплинами:

Для успешного освоения настоящего курса необходимо предва рительно завершить изучение следующих дисциплин:

макроэкономика;

микроэкономика;

основы бизнеса;

теория менеджмента;

теория маркетинга;

банковское дело.

В свою очередь, настоящий курс должен предшествовать изуче нию дисциплин:

финансовый менеджмент в банке;

персональный менеджмент в банке;

банковский маркетинг;

управление финансовыми операциями банка.

Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком 1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования Стратегия банка это формализовано закрепленная в документах банка совокупность наиболее значимых целей его функционирования на рынке и подходов к их практической реализации.

Примечание: вторая составляющая данного определения столь же важна, как и первая. Формулируя конкретный подход к реализации поставленной цели, разра ботчик стратегии фактически подтверждает возможность ее практической реализа ции. Определение же стратегии как «набора целей» превращает ее из рабочего доку мента в перечень пожеланий (некий «протокол о намерениях»), с соответствующей практической ценностью Ориентация стратегических целей, определяемых миссией бан ка:

внешняя ориентация – (например, цели конкурентной страте гии);

внутренняя ориентация – (например, цели кадровой страте гии).

Варианты выбора подходов, закрепленных в стратегии банка:

на альтернативной основе (два принципиально противополо женных варианта и, возможно, компромисс между ними);

на приоритетной основе (могут использоваться все сформули рованные варианты достижения поставленной стратегической цели, но один из них определяется в качестве приоритетного).

СХЕМА Общая структура стратегии:

Общая стратегия бизнеса («миссия» банка) Стратегия рыночного поведения банка Маркетинговая Финансовая Кадровая Стратегия Стратегия риск стратегия стратегия стратегия обеспечения менеджмента безопасности Необходимость наличия целостной стратегии определяется:

невозможностью успешного выхода на рынок и последующего функционирования на нем без четко определенного генерального курса развития, учитывающего ожидаемые опасности и возможности по всем направлениям деятельности банка;

стремлением к постоянному усилению собственных рыночных позиций, т.е. к обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ;

потребностями в непрерывном совершенствовании управления собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффектив ности.

Возможные подходы к формированию стратегии банка:

Традиционный подход предполагает разработку стратегии непо средственно самим собственником кредитной организации (данный под ход сегодня актуален только для небольших частных банков, где совме щены функции единоличного владельца и исполнительного руководите ля).

Конкурсный подход предполагает разработку стратегии кандида тами на пост первого руководителя (президента, управляющего и т.п.) на основе сформулированных учредителями основных целей и установлен ных ресурсных ограничений. Далее проводится конкурс представленных вариантов, победитель которого занимает соответствующую должность и приступает к реализации предложенной им стратегии (подход актуа лен для вновь создаваемых банков).

Примечание: данный подход повышает эффективность процедуры отбора кандидатов на эту важнейшую должность. Сегодня она осуществляется обычно на основе «конкурса резюме», т.е. сопоставления их «прошлых заслуг». При реализа ции рассматриваемого здесь подхода «конкурс резюме» дополняется «конкурсом проектов стратегий», что обеспечивает собственникам возможность принять более взвешенное решение.

Интегративный подход предполагает разработку стратегии в два последовательных этапа. На первом этапе руководители основных на правлений деятельности банка (финансового, коммерческого, кадрового и т.п.) с учетом полученных от президента установочных задач разраба тывают соответствующие разделы стратегии. На втором этапе эти разде лы интегрируются первым руководителем в целостную стратегию (под ход актуален для реорганизуемых банков).

Особенности стратегий создаваемого и уже существующего бан ка:

Для стратегии создаваемого банка характерны:

меньшая степень реалистичности стратегии вследствие отсутст вия собственного опыта работы на рынке (следовательно, ниже вероят ность ее успешной реализации);

лучшие возможности для внедрения инновационных элементов стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений, сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, воз можность получить лучший конечный эффект).

Для стратегии уже функционирующего банка (в режиме коррек тировки ранее реализуемой стратегии) характерны:

большая степень консервативности вследствие наличия объек тивных ограничений, сложившихся за время работы банка, – клиентура, внутренняя организация и т.п. (следовательно, ограниченный конечный эффект);

большая реалистичность стратегии вследствие наличия собст венного опыта работы на рынке (следовательно, выше вероятность ус пешной реализации).

Отраслевая специфика стратегии предполагает большую сте пень:

гибкости (т.е. способности к быстрой адаптации), учитывающей нестабильность современных финансовых рынков;

зависимости от текущей финансовой политики государства, от ражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской деятельности;

зависимости от изменений макроэкономической ситуации (из менения, непосредственно не затрагивающие интересы банка, чаще все го касаются интересов хотя бы одной из его клиентских групп);

зависимости от уровня организационно-управленческой культу ры банка (прогрессивность используемых технологий, качество челове ческого капитала, эффективность информационного обеспечения и др.).

Дополнительная специфика стратегии отечественного банка:

невозможность разработки долгосрочной стратегии из-за недос таточной стабильности макросреды и слабой прогнозируемости госу дарственной финансовой политики;

ограниченная масштабность («амбициозность») стратегических целей из-за недостаточности исходного ресурсного обеспечения у боль шинства банков (прежде всего, финансового и информационного);

более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и реализации вследствие отсутствия достаточного опыта работы на рынке (не более 14 – 15 лет).

1.2. Стратегический план банка Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной деятельности. Он разрабатывается руководством и ведущими специали стами банка по стандартной технологии, определенной методологией стратегического планирования и включающей в себя восемь последова тельных этапов.

I-ый этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА.

Миссия банка, отражающая:

главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспе чить ему соответствующие конкурентные преимущества;

Пример: «Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая специализация в области обслуживания малых предприятий сферы общественного питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответ ствующей категории предпринимателей региона».

перечень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реа лизации.

Пример: «Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формиро вание и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.

Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией в данной стратегии всех требований доктрины “развития человеческого капитала”».

Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

История банка (прежде всего, его собственный опыт функциони рования на рынке, позволяющий избежать стратегических ошибок, осо бенно во время кризисных и нестандартных ситуаций).

Культура банка (проявляющаяся, прежде всего, в области органи зации управления собственной деятельностью);

Примечание: основными критериями организационно-управленческой куль туры банка выступают:

наличие формализованных технологий управления основными финансо выми операциями;

эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы де ловой разведки;

управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной «развития человеческого капитала»;

широкое применение информационных технологий обслуживания клиен тов и межбанковских отношений.

Планируемая или исторически сложившаяся организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специа лизации основных линейных подразделений и т.п.).

Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управ ления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммер ческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.

Ценностные ориентиры основных собственников банка:

теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела);

Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории управления, тем меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление бан ком силами наемного менеджмента.

экономические (отражающие степень понимания собственника ми необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достиже ние и иных целей функционирования банка);

Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа «много и сразу» привело к уменьшению запаса их «финансовой прочности», что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.

политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе);

Примечание: в отечественных условиях это наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти «спонсируемого» банком губернатора сразу же резко улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.

социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организа ции);

Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния «человече ского фактора» на деятельность современного банка, его исполнительным руково дством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, ко торая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного объекта поддержки (например, симфонического оркестра или рок-группы) часто зависит именно от эсте тических ориентиров собственника религиозные (отражающие вероисповедание собственника).

Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятель ности, так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все за конодательные запреты).

Общие методические требования к миссии банка:

учет реального потенциала банка – главное требование, опреде ляющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком слож ной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для дея тельности (из-за слишком слабой миссии);

недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;

необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном слу чае между основными собственниками банка могут возникнуть кон фликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).

Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный ха рактер (требование теории стратегического управления);

наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, «рекламно-политический» характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня бо лее характерным для реальных субъектов рынка, действующих в усло виях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного зако нодательства).

II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ БАНКА.

Стратегические цели – масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной дея тельности, направленные на реализацию ранее сформулированной мис сии.

Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:

внутренние ресурсы банка (прежде всего – финансовые, инфор мационные и трудовые) – как приоритетный фактор;

требования со стороны учредителей (плановый уровень рента бельности банка, его предметная специализация и т.п.);

сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

корпоративная культура банка.

Методические требования к поставленным целям:

реалистичность, т.е. возможность их практического достиже ния (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) – как главное требование;

конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования не посредственными исполнителями;

измеримость, т.е. возможность их количественного отображе ния;

ориентированность во времени, т.е. дифференциация постав ленных целей на три категории – долгосрочные, среднесрочные и теку щие и установление конкретных сроков их достижения;

совместимость, т.е. недопустимость противоречий между це лями по различным направлениям деятельности банка.

«Дерево целей» – совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:

«Корни» – совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных ус ловиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);

канал обеспечения технологическими ресурсами;

канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство банка в процессе функ ционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву сво его сада).

«Ствол» – миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночно го поведения (см. VI-ой этап разработки стратегического плана).

«Основные ветви, отходящие от ствола» – стратегии по на правлениям уставной деятельности банка:

финансовая стратегия;

маркетинговая стратегия;

кадровая стратегия;

стратегия обеспечения собственной безопасности;

стратегия управления рисками.

«Прочие ветви» – политики в рамках указанных выше стратегий:

В рамках маркетинговой стратегии:

ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг);

политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);

ценовая политика (стратегические подходы к ценообразова нию);

рекламная политика (стратегические приоритеты в области ор ганизации рекламной деятельности).

В рамках финансовой стратегии:

политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);

процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым фи нансовым ресурсам);

эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организа ции работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);

депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);

кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка);

фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг);

дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

В рамках кадровой стратегии:

политика регулирования численности персонала;

политика развития персонала;

политика мотивации персонала;

социальная политика.

В рамках стратегии обеспечения безопасности:

политика информационной безопасности;

политика безопасности кадрового направления деятельности;

политика имущественной безопасности.

В рамках стратегии управления рисками:

политика управления коммерческими рисками;

политика управления финансовыми рисками;

политика управления кадровыми рисками;

политика управления технологическими рисками;

политика управления управленческими рисками.

«Листья» – конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

«Плоды» – планируемые рыночные позиции, финансовые и про чие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Ранжирование целей по направлениям деятельности банка:

цели коммерческого характера – приоритетны для большинства зарубежных банков;

цели финансового характера – приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации;

цели технологического характера;

цели кадрового характера;

цели в области банковской безопасности.

Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется ин дивидуально для каждого конкретного банка с учетом фактической эффективности управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.

III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА.

Прикладная задача – сбор исходной информации, необходимой для формирования стратегии рыночного развития банка.

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пе ресечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:

выявление привлекательных клиентских групп (первый «шаг»);

выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потреб ностей в банковских услугах;

определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;

оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;

определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиен тов, и изыскание источников средств.

СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых рынков:

Группа «А» – рыночные характеристики, посредством которых оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов:

размер рынка;

сложившиеся темпы роста;

предполагаемые темпы роста;

общее количество клиентов;

степень концентрации обслуживаемых клиентов;

относительная мощность клиентов;

тенденции в концентрации клиентов.

Группа «Б» – характеристики услуг, с помощью которых оцени ваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъяв ляемыми к ним потребителями:

важность конкретной услуги для клиента;

процесс принятия решений клиентами;

частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;

процесс доведения услуг до потребителей;

финансовые характеристики клиентов;

степень дифференциации услуг на рынке;

степень капиталоемкости услуг;

относительная доходность услуг;

тенденции доходности услуг;

возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.

Группа «В» – характеристики конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность банка на рынке:

число конкурентов;

тенденции в разделении сфер влияния;

степень концентрации конкурентов;

барьеры вхождения на рынок;

барьеры выхода с рынка;

показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.

Группа «Г» – характеристики среды, отражающие показатели макроэкономического порядка (см. V-ый этап разработки стратегическо го плана).

СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше факторам) с использованием следующей технологии оценки:

каждый из определенных выше факторов оценивается по 5 бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).

определяется суммарный балл по каждому из проанализирован ных сегментов рынка.

путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравни тельная привлекательность проанализированных сегментов рынка бан ковских услуг (определяется приоритетность их для банка).

Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо:

выделить первые несколько позиций перечня как «стратегически значимые рынки», на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей конъюнктуры;

отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо как полностью непривлекательные рынки;

определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от текущей их конъюнктуры.

IV-ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И МИКРОСРЕДЫ.

Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разра ботка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внеш них факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и дол жен либо использовать, либо корректно обходить):

1. Политические факторы (как приоритетная группа):

законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую дея тельность;

налоговое законодательство;

прочие нормативные акты;

отношения с небанковскими институтами;

отношения с иностранными банками.

Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве «политиче ских», поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности «стратегического масштаба» – обслуживание движения финансовых потоков небан ковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов, страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.

2. Экономические факторы:

прирост валового внутреннего продукта и национального дохо да;

темпы инфляции;

изменение валютных курсов;

изменение процентных ставок;

изменение темпов денежной эмиссии;

уровень безработицы в стране и конкретном регионе;

темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.

Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо не посредственно, либо косвенно – через его клиентуру и деловых партнеров.

3. Технологические факторы:

совершенствование технологий в различных отраслях экономи ки;

совершенствование технологий в банковском деле;

наличие современных коммуникаций.

Примечание: действие указанных выше факторов проявляется в следующем:

в зависимости от темпов обновления технологий в различных отраслях, следовательно, от потенциальных потребностей в кредитных ресурсах, изменяется степень привлекательности их для банка;

наличие финансовых возможностей и специалистов для внедрения новых банковских технологий определяет его конкурентные позиции;

отсутствие современных коммуникаций связи негативно влияет на рыноч ные возможности периферийных российских банков 4. Демографические факторы:

уровень рождаемости;

численность населения;

возрастная структура;

социально-экономическая структура;

структура географического заселения;

средний уровень квалификации трудоспособного населения.

Примечание: действие указанных выше факторов проявляется, прежде всего, в процессе формирования планов регионального развития банка, определяя более и менее привлекательные города для размещения его отделений и филиалов.

5. Культурные факторы:

тенденции в образе жизни (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, проводящих отпуск на курортах страны и за ру бежом);

тенденции в образовательном уровне (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, готовых оплачивать собственное образование и образование своих детей);

тенденции в выборе профессиональной карьеры (отражающие текущий уровень престижности тех или иных отраслей и сфер деятель ности);

тенденции в выборе и получении образования (платное или бес платное, техническое или гуманитарное и т.п.);

общественное мнение в отношении целесообразности обраще ния к услугам банка (например, при решении «жилищной проблемы»);

тенденции в обращении к банковским услугам.

Пример: постепенное перемещение представителей «среднего класса» из го родов в пригороды определяет изменение стратегических ориентиров при размеще нии новых отделений сберегательных банков.

6. Природно-географические факторы:

климат;

выход к морю и судоходным рекам;

другие аналогичные факторы.

Примечание: действие указанных выше факторов аналогично действию фак торов демографического характера определяет планы регионального развития банка.

СТАДИЯ 2: микроэкономический анализ среды (оценка внут ренних факторов, на которые банк может повлиять либо прямо, либо хо тя бы косвенно):

отношения с конкурентами (степень агрессивности конкурент ной политики самого банка и его основных конкурентов);

отношения с клиентами (удельный вес постоянной клиентуры и степень доверительности отношений с ними);

внутрикорпоративные отношения (прежде всего, степень благо получия психологического климата и общее состояние управленческой культуры по кадровому направлению деятельности);

отношения с контактными аудиториями (например, отсутствие постоянных конфликтов с территориальной налоговой инспекцией);

отношения с посредниками (наличие отношений стратегическо го партнерства с большинством значимых для банка посредников);

отношения с поставщиками (аналогично предыдущему пункту).

V-ый этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Основная задача: выявление воздействующих на стратегию банка факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность.

Технология оценки: из общего перечня факторов микро- и макро среды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнитель ные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конку рентные позиции на соответствующих рынках.

VI-ой этап: СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ БАНКА.

Данный этап является одним из «ключевых» элементов техноло гии стратегического планирования. Целью его выступает выбор страте гической модели, на основании которой банк будет в дальнейшем стро ить свои отношения с конкурентами, клиентами, другими деловыми партнерами. Основной проблемой является необходимость не только объективной оценки текущих внешних и внутренних условий, но и дос товерного прогноза возможных их изменений. Правильный выбор адек ватного им варианта стратегии рыночного поведения обеспечивает кре дитной организации долгосрочный коммерческий и финансовый успех.

Ошибка, в свою очередь, грозит масштабными потерями. Требование к выбору оптимального варианта усиливается тем фактом, что каждый из них предполагает необходимость последующей реализации определен ного комплекса стратегических мероприятий по основным направлени ям деятельности кредитной организации – коммерческому направлению, управлению безопасностью, риск-менеджменту. Это можно проиллюст рировать следующей схемой:

СХЕМА Стратегические альтернативы, связанные с выбором стратегии рыночного поведения банка Миссия банка Стратегия рыночного поведения банка Стратегия роста Стратегия ограниченного роста Стратегия сокращения Агрессивная Наступатель- Пассивная конкурентная ная конкурен- конкурентная политика тная политика политика Стратегия пре Стратегия аде- Стратегия дупрежда кватного отве- пассивной ющего проти та на угрозы защиты от уг водействия роз угрозам Высокориско Стратегия ди- Стратегия вая стратегия версификации минимизации рисков рисков Возможные варианты стратегии:

Стратегия роста, предполагающая ускоренное развитие банка на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурент ной политики.

Преимущества:

возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финан совых результатов банка;

вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры управления по всем его направлениям.

Недостатки:

вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собст венной безопасности;

потребность в высоких финансовых затратах предварительного характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).

Рекомендации: для большинства кредитных организаций, выхо дящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у банка особо благоприятных рыночных возможностей.

Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического ме неджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной или длительной основе.

Стратегия сокращения, предполагающая уменьшение обслужи ваемого банком сегмента рынка в процессе реализации им пассивной конкурентной политики.

Преимущества:

наименее рискованный и затратный вариант стратегии;

возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до мо мента повышения «выходных барьеров».

Недостатки:

доказательство неэффективности прежней стратегии банка в случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;

при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка – необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».

Рекомендации: для банков:

вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под давлением конкурентов (что является косвенным доказательством оши бочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения);

способных безубыточно разместить активы, выводимые с поте рявшего прежнюю привлекательность рынка;

сформировавших за длительный период работы на рынке ста бильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в си лу реализуемой ими миссии.

Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет по следовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении банком прежних финансовых результатов).

Стратегия ограниченного роста, предполагающая поступатель ное, т.е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие банка на соответствующем рынке на основе наступательной конкурент ной политики. Представляет собою стратегический компромисс, позво ляющий смягчить недостатки рассмотренных стратегий и, в свою оче редь, не обеспечивающий возможности в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации: для большинства современных банков.

Сочетание всех трех вышеуказанных вариантов, предполагаю щее возможность для крупного универсального банка на каждом из об служиваемых сегментов рынка проводить одну из указанных выше стра тегий.

Примечание: возможность реализации данного варианта является важней шим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привяза ны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «па дения» их конъюнктуры).

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как главный фактор);

степень амбициозности миссии и главных стратегических целей кредитной организации;

наличие формальной и неформальной поддержки сторонних структур (как государственных, так и частных);

корпоративная культура банка;

результаты анализа фактических результатов реализации ранее избранной стратегии;

факторы макросреды;

приемлемый для конкретного банка уровень риска;

позиция основных собственников банка;

время принятия решений (применительно к стадии очередного цикла экономического развития, например, стадия оживления, спада и т.п.).

VII-ой этап: ВОЗМОЖНЫЕ КОРРЕКТИВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РАЗРАБОТКИ Подобные коррективы направлены на обеспечение постоянной адаптированности стратегии банка к текущим факторам макро- и микро среды. Одной из главных угроз эффективности стратегического управ ления выступает его догматизм, т.е. игнорирование фактически состо явшихся изменений условий деятельности хозяйствующего субъекта.

Необходимость немедленной корректировки стратегического плана мо жет определяться действием двух факторов:

изменения условий деятельности кредитной организации еще до момента завершения разработки данного плана;

Пример: так, внешним фактором, определившим подобную ситуацию, может выступить внезапное изменение действующего законодательства, внутренним – по явление нового стратегического партнера и, как следствие, резкое улучшение ры ночных позиций банка выявившиеся недостатки уже завершенного в разработке страте гического плана в процессе конкретизации его оперативными планами.

Пример: при разработке бюджета, как главного оперативного финансового плана банка, выявляется его дефицит, причиной которого, по мнению аналитиков, стала чрезмерная амбициозность финансовой стратегии (т.е. части стратегического плана).

VIII-ой этап: ОЖИДАЕМЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

На завершающем этапе разработки просчитываются основные фи нансовые параметры (контрольные цифры), на которые банк должен «выйти» в случае успешной реализации стратегического плана. Они но сят не директивный, а прогнозный характер. Зарубежные банки обычно используют при этом методы математического моделирования на основе современных информационных технологий.

Результаты планирования должны отражать динамику соответст вующих параметров на весь период реализации плана и в обязательном порядке согласовываются с основными собственниками банка.

Примечание: после завершения всех рассмотренных выше этапов стратеги ческий план утверждается Советом директоров банка (высшим органом коллегиаль ного управления, представляющим интересы собственников). С учетом содержа щихся в документе целей и подходов специализированные штабные службы кредит ной организации приступают к разработке конкретизирующих его оперативных пла нов и целевых программ по каждому из направлений уставной деятельности1.

Эти плановые документы изучаются в рамках соответствующих учебных курсов (например, «Фи нансовый менеджмент в банке», «Управление персоналом банка», «Управление безопасностью бан ка» и др.) Раздел 2. Организационные структуры управления банком 2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ) банка и ее базовые элементы ОСУ банка – нормативно закрепленное во внутренних регламен тах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подраз делений и отношений соподчиненности между ними.

Примечание: обычно ОСУ представляют в графической форме, где в прямо угольники вписаны наименования конкретных подразделений (инстанций), а соеди няющие их стрелки указывают на характер отношений соподчиненности (непрерыв ные стрелки – административная, пунктирная стрелка – техническая).

Роль и место ОСУ в системе стратегического управления:

ОСУ – это организационно-структурная основа системы управ ления;

Примечание: лучше всего этот вопрос иллюстрирует аналогия между функ циями ОСУ в системе управления банком и функциями скелета в человеческом ор ганизме. Точно также как к скелету крепятся мышечные ткани, внутренние органы, кожно-волосяные покровы и т.п., ОСУ является той первоосновой, которая объеди няет и во многом определяет все прочие элементы управления. Показательно, что, как и в случае со скелетом человека, любые дефекты ОСУ имеют радикальный ха рактер и требуют очень болезненного «хирургического» вмешательства.

ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями банка;

Примечание: таким образом, ОСУ разграничивает полномочия конкретных руководителей и инстанций, отсутствие чего является одной из наиболее потенци ально конфликтных проблем в системе управления.

ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности, указывая, на каких рынках работает конкретный банк.

Уровни ОСУ в банке:

ОСУ банка в целом, в графической схеме которой выделяются только структурные подразделения (департаменты, управления, отделы);

ОСУ структурных подразделений банка, в схемах которых вы деляются все внутренние элементы, вплоть до отдельных рабочих мест.

Примечание: число уровней ОСУ в конкретном банке пропорционально масштабам его деятельности. В большинстве средних по размерам кредитных орга низаций достаточно двух уровней – банка в целом и каждого из его подразделений (отделов). В транснациональных банковских корпорациях (например, германский «Дойче Банк» или французский «Лионский Кредит») этих уровней может быть до пяти (ОСУ штаб-квартиры корпорации, ОСУ штаб-квартир континентальных дирек ций, ОСУ штаб-квартир страновых дирекций, ОСУ городских отделений банка, ОСУ структурных подразделений этих отделений).

Базовые элементы ОСУ банка:

Типы структурных подразделений2:

Директорат банка – инстанция, включающая в себя:

высшие органы коллегиального управления (Совет директоров, представляющий основных собственников;

Правление, включающее ве дущих исполнительных руководителей;

Кредитный комитет, Комитет по внешним и внутренним инвестициям и др.);

рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его замести телей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной дея тельности).

Бизнес-подразделения – департаменты, управления и отделы бан ка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т.п.).

Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из руководителей направлений или лично прези денту и выполняющие установленные функции по управлению (служба безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т.п.).

Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный отдел, ремонтная служба, издательский центр и т.п.).

Формы подчиненности:

административная, объединяющая в себе все основные аспекты управленческой деятельности за исключением функций, делегирован ных техническому руководителю;

функциональная (или техническая), определяющая право опера тивного руководства определенным направлением деятельности подчи ненного подразделения либо отдельного исполнителя.

Пример: кассир-операционист технически может быть подчинен старшему кассиру и оба они административно подчинены начальнику соответствующего отде ла.

Формирование ОСУ как процедура разработки проекта органи зации вновь создаваемого или радикально реорганизуемого банка.

Оптимизация ОСУ как процедура внесения изменений в органи зацию уже функционирующего банка из-за изменений внешних или внутренних условий деятельности.

Возможные разработчики (проектировщики) ОСУ:

уровень банка в целом – собственная служба развития или при влеченная на договорной основе специализированная консалтинговая фирма, действующие под непосредственным контролем со стороны ди Для большей наглядности в схеме ОСУ их рекомендуется выделять различным цветом ректората (для вновь создаваемых структур – со стороны его учредите лей);

уровень структурных подразделений – служба развития банка совместно с руководителем конкретного подразделения.

Возможные подходы к процессу оптимизации ОСУ:

«Блочный подход» предполагает поэтапную оптимизацию отдель ных блоков ОСУ, каждый из которых объединяет либо одно из направ лений деятельности банка (коммерческое, финансовое и т.п.), либо одну из категорий структурных подразделений (бизнес-отделы, штабные службы и т.п.). Последовательность оптимизации определяется степе нью фактической эффективности управления (начинают с наименее функционального блока). Подход обеспечивает возможность получения промежуточного эффекта уже после завершения первого этапа оптими зации. Недостатком подхода является ослабление эффекта оптимизации первых блоков из-за негативного влияния остальных. Кроме того, к мо менту завершения оптимизации последнего блока первый из них, как правило, уже требует новой оптимизации.

«Уровневый подход» предполагает оптимизацию ОСУ одновре менно всех блоков системы по отдельным уровням управления: дирек торат, самостоятельные структурные единицы, их внутренние подразде ления, конкретные рабочие места. Подход не обеспечивает промежуточ ного эффекта, но более результативен с позиции конечных результатов оптимизации, после завершения которой вся система управления начи нает функционировать с принципиально новым уровнем эффективности.

Общие методические требования к процессам формирования и оптимизации ОСУ:

отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии раз вития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;

учет специфики конкретного банка и его базовых подразделе ний при выборе новой модели ОСУ;

обеспечение необходимой степени «гибкости» новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;

исключение возможности прямого дублирования управленче ских функций в рамках административной подчиненности и дублирова ния в рамках одного направления деятельности функциональной подчи ненности;

немедленное внесение необходимых изменений во все внутрен ние регламенты банка сразу после утверждения оптимизированной ОСУ;

необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руково дителями и специалистами банка до момента его утверждения.

2.2. Принципиальные подходы к организации управления «ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централиза ция управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.

Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответствен ности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирова ния управленческих функций, а также «двойной подчиненности» под разделений и исполнителей.

Недостатки:

низкая оперативность реализации управленческих решений из за длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);

потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия спе циализации управленческого труда.

Рекомендации по применению: для небольших банков, специали зированных по видам услуг.

«МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает необходимость формализо ванного разделения управленческих функций между несколькими штаб ными инстанциями (принцип «прямого пути» для управленческой ин формации и решений).

Преимущества:

высокая оперативность реализации управленческих решений;

большая эффективность специализированного управленческого труда;

освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности.

Недостатки:

потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций;

угроза «двойной подчиненности» подразделений и рабочих мест.

Рекомендации по применению: для небольших и средних универ сальных банков.

«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы:

уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;

реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой дея тельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).

Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позво ляющий в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации по применению: для любых типов крупных ком мерческих банков.

2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретно му виду банковских услуг).

Преимущества:

высокий уровень функциональной специализации бизнес отделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых ус луг;

высокая эффективность управления процессом производства услуг.

Недостатки:

невозможность организации комплексного обслуживания кли ентов;

недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

Рекомендации по применению: в современных условиях данная модель ОСУ целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.

Принципиальная схема:

СХЕМА Директорат банка Вспомогательные Штабные службы службы Отдел расчет- Отдел операций Отдел кредит- Отдел депозит но-кассовых с ценными бу- ных операций ных операций операций магами Новые (рыночно-ориентированные) модели ОСУ.

Причины внедрения:

ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследст вие трансформации его из «рынка продавца» в «рынок покупателя» и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов;

вытекающее из указанного выше требования изменение приори тетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации;

принципиальные изменения в банковских технологиях и ин формационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе.

Преимущества новых моделей ОСУ:

получение конкурентных преимуществ за счет качественно но вых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг;

обеспечение большей гибкости системы управления в целом.

Недостатки новых моделей ОСУ:

для уже функционирующих на рынке банков – негативные по следствия самого перехода к принципиально новой модели ОСУ из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой дея тельности (из чего вытекает необходимость использования моделей пе реходного типа);

Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собствен ной деятельности временное снижение уровня качества конкретных банковских услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;

Примечание: что должно быть компенсировано принципиально новым каче ством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения бан ковских продуктов на рынок.

методическое усложнение системы управления.

Примечание: в условиях высококонкурентной среды интересы покупателя всегда должны иметь приоритет перед интересами продавца.

Классификация новых моделей ОСУ:

ОСУ переходного типа:

ОСУ по группам услуг;

матричная модель ОСУ.

ОСУ «продвинутого» типа:

ОСУ по группам клиентов;

дивизиональная модель ОСУ.

Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ все гда вынуждены использовать одну из переходных моделей);

уровень корпоративной культуры управления банком (отсутст вие которой, например, препятствует внедрению матричной модели ОСУ);

удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, напри мер, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиен тов);

размеры банка и наличие филиальной сети (что может, напри мер, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели ОСУ);

специализация банка (например, при узкой специализации вне дрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно);

квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленче ских инноваций);

величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий);

текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными).

МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ УСЛУГ.

Принцип реализации: сохранение специализированных по функ циональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга перемещают ся с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руково дства направлением и методической помощи маркетологам бизнес отделов.

Примечание: на предприятиях большинства других отраслей производствен ное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга и возглавляются собственными топ - менеджерами (директор по производству и коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функ ции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реали зацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно актуальным.

Возможные модификации ОСУ:

функциональная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус – главный специалист или помощ ник руководителя подразделения);

интегративная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомен дуемый должностной статус – заместитель руководителя подразделе ния).

Принципиальная схема:

СХЕМА Директорат банка Штабные подразделения Обслуживающие подразделения Отдел кредитных Отдел депозитных операций операций Маркетолог Маркетолог группы услуг группы услуг интегративная функциональная интерпретация интерпретация Подотдел Подотдел сберегатель- вкладов юриди- ных вкладов ческих лиц Преимущества:

у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправ дывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэф фективной работой штабной маркетинговой службы банка;

специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;

включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует по вышению его персональной ответственности за практические результа ты работы по данному направлению;

отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;

сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, со ответственно и качества производства услуг.

Недостатки:

отрицательный эффект сохранившейся функциональной спе циализации бизнес-подразделений;

увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

Рекомендации по применению: модель целесообразна для боль шинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и не достаточно высокой организационно-управленческой культурой.

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ори ентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае – финансового и коммерческого. Обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ли квидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес отделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание по стоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков при влечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных под разделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения.

ПРИМЕЧАНИЕ: матричная модель ОСУ наиболее эффективна при исполь зовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками бан ка, как метод конверсии средств (см. раздел «Финансовая стратегия банка»).

Преимущества:

изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и финансовых задач корпоративного уровня;

маркетинговая ориентация каналов прохождения управленче ской информации внутри банка.

Недостатки:

невозможность четкого, закрепленного во внутренних регла ментах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и бизнес-отделов;

интенсивность текущей загрузки директората банка в части ко ординирующих функций;

потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней «командного мышле ния».

ПРИМЕЧАНИЕ: требует высокой степени сработанности менеджеров всех уровней, т.е. реализации «командного» принципа в их работе (взаимодействия как единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и «молодых» кредитных организациях.

Принципиальная схема:

СХЕМА Дирекция банка Традиционные штаб- Департамент управления ликвидностью ные и вспомогатель- льные службы Служба управления Служба управления Служба управления операциями на рын- операциями на рын- операциями на рын- ке «коротких» денег ке «длинных» денег ке «средних» денег Отдел депозит- ных операций Отдел кредит- ных операций СФЕРА Отдел расчетно- ИСПОЛНЕНИЯ УСЛУГ кассовых услуг Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно ра ботающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за доста точно продолжительный период управленческий персонал и высокоав торитетного первого руководителя).

МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ КЛИЕНТОВ.

Принцип реализации: предполагает предметную специализацию бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, спо собных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необхо димых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятель ности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетоло гом, ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным принципом организации работы по продвижению банковских продуктов на рынок является «пакетное обслуживание». Вместо традиционного ас сортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает «связанные пакеты», ориентированные на специфические потребности данной клиентской группы.

ПРИМЕР: торговым фирмам предлагается расчетно-кассовое обслуживание, открытие срочного депозитного счета и кредитная линия в процентах от суммы дан ного депозита. Промышленным предприятиям предлагается инвестиционный кредит на модернизацию производства и весь комплекс услуг по сопровождению инвести ции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, органи зация дополнительного обучения персонала) и т.п.

ОСУ по группам клиентов в наибольшей степени соответствует современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту мак симальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты системы управления с процесса производства банковских услуг на про цесс их реализации.

Принципиальная схема:

СХЕМА Директорат банка Штабные подразделения Обслуживающие подразделения Бизнес-отдел для Бизнес-отдел для Бизнес-отдел для предприятий физических лиц муниципальной малого бизнеса сферы кредитова- кредитова- кредитова- ние ние ние расчеты расчеты расчеты депозиты депозиты депозиты прочие прочие прочие услуги услуги услуги бизнес - подразделения банка Преимущества:

повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принци пиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их специфические потребности;

структура управления в бизнес-отделах имеет четко выражен ную маркетинговую ориентацию;

при управлении деятельностью бизнес-отделов становится воз можным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотруд ников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслу живания клиентов.

ПРИМЕЧАНИЕ: хозрасчетные методы управления предполагают введение прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделе ний от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной спе циализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно, поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выпол няют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредит ной организации.

Недостатки:

необходимость постоянного контроля над соблюдением прин ципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая полный «производственный цикл», комплексные бизнес-отделы приоб ретают технологическую автономность, которая может негативно отра зиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой корпоративной структуры);

усложнение ОСУ линейных подразделений.

Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети.

Отечественная специфика внедрения ОСУ по группам клиентов.

Для отечественного рынка создание нового банка на базе рассмат риваемой модели ОСУ не всегда целесообразно из-за угрозы недоста точности загрузки всех комплексных бизнес-отделов. Это определяется структурой отечественной клиентуры, для которой характерно:

отсутствие крупных частных клиентов – физических лиц;

ограниченное число крупных предприятий, которых банки мо гут рассматривать в качестве привлекательной клиентуры (при высоком уровне монополизации отраслевых и региональных рынков кредитными организациями, созданными в начале 90-х годов органами государст венного управления – Газпромбанк, Желдорбанк, Банк Москвы и т.п.).

Поэтому для отечественных банков в ближайшей перспективе бо лее целесообразно создание экспериментальных комплексных бизнес подразделений для обслуживания уже имеющихся массовых клиентских групп. В отдельных случаях возможно формирование по тому же прин ципу дополнительных офисов банка, специально созданных для ком плексного обслуживания одного элитарного клиента (крупного про мышленного предприятия, торгового дома и т.п.). Размещение подобно го офиса целесообразно непосредственно в штаб-квартире клиента.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает не столько структурную, сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (диви зионов) получает максимально допустимый уровень оперативной само стоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпо ративного контроля, а также консультационной поддержки.

Преимущества:

высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;

ПРИМЕЧАНИЕ: жесткая централизация управления в корпоративных структурах приводит к снижению оперативности и, в конечном счете, общей эффек тивности управления. Причиной являются неизбежные потери времени в процессе прохождения управленческой информации и решений по длинной цепочке инстан ций. К моменту реализации принятого в штаб-квартире решения ситуация в кон кретном регионе может снова измениться с очевидными негативными последствия ми. Эта закономерность была доказана на макро- и микроэкономическом уровне еще в период существования административно-командной экономики и подтверждается опытом современной деятельности зарубежных транснациональных корпораций.

повышение эффективности управления за счет использования механизма полного хозяйственного расчета;

ПРИМЕЧАНИЕ: необходимым условием перехода к децентрализованной системе управления является изменение механизма финансовых отношений диви зионов и штаб-квартиры банковской корпорации. Здесь уже недостаточно устано вить зависимость между фондом оплаты труда и объемами реализации. Отношения должны быть построены на принципе отчисления в централизованные фонды корпо рации фиксированного процента от чистой прибыли дивизиона. Оставшуюся часть прибыли дивизион использует на любые цели собственного развития – от приобре тения новой оргтехники или проведения рекламной компании до расходов по кадро вому направлению деятельности. Только в этом случае будут обеспечены предпо сылки для отказа от традиционных функций централизованного управления – пла нирования и контроля затрат, перераспределения финансовых ресурсов между ре гиональными филиалами и т.п.

Недостатки:

усложнение системы внутрикорпоративного управления;

угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;

увеличение общей численности управленческого и обслужи вающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизио нов).

Возможные модификации ОСУ дивизионов:

для крупных филиалов рекомендуется использование базовой модели ОСУ по группам клиентов;

для небольших филиалов рекомендуется использование модифи цированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие службы маркетологов клиентских групп.

ПРИМЕЧАНИЕ: в небольших филиалах использование ОСУ по группам клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необ ходимых специализаций. Рекомендуемая модификация позволяет нейтрализовать главный недостаток ОСУ с бизнес-подразделениями по группам услуг. В филиале создается специальная служба, объединяющая маркетологов, курирующих конкрет ные клиентские группы. Их представители обращаются к своему куратору, который и организует их контакты со специалистами всех бизнес-подразделений, стремясь реализовать рассмотренный выше принцип «пакетного обслуживания». Использова ние банком локальных компьютерных сетей позволяет организовать это взаимодей ствие на заочной основе (клиент получает все необходимые услуги не покидая офис своего куратора).

Рекомендации по применению: модель ОСУ, специально разра ботанная для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью.

Раздел 3. Финансовая стратегия банка 3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в банковском деле Стратегия финансового менеджмента – приоритетное направле ние стратегии банка, определяющее ключевые цели его финансовой дея тельности и пути их практической реализации.

Приоритетный характер данной стратегии определяется тем, что финансовая деятельность является основным направлением работы любых типов кредитных организаций. Это отражается во всех аспектах их функционирования:

как субъект предпринимательства банк выступает на рынке в качестве финансового посредника;

основным местом работы банка является финансовый рынок;

основными видами реализуемой продукции банка выступают финансовые услуги и финансовая информация;

основной контингент сотрудников банка составляют специали сты в области финансовой деятельности.

Главная стратегическая цель финансового менеджмента – обеспечение рационального для конкретного банка и на конкретный мо мент времени соотношения между:

нормативным уровнем ликвидности (в соответствии с требова ниями Банка России);

приемлемой для большинства клиентов степенью надежности;

установленным собственниками плановым уровнем рентабель ности.

Основные требования к стратегии финансового менеджмента:

комплексный характер стратегии банка;

ПРИМЕР: наиболее очевидно данное требование проявляется в необходимо сти постоянной координации процессов привлечения и размещения средств (следо вательно, всех основных финансовых операций банка) для обеспечения его ликвид ности.

безусловный приоритет корпоративных целей перед целями отдельных подразделений банка;

ПРИМЕР: у производственных подразделений предприятий большинства других отраслей нет собственных финансовых целей, следовательно, потенциальных противоречий с корпоративными задачами в данной области. Бизнес-отделы банка такие цели имеют. Так, кредитный отдел не заинтересован в передачи отделу ценных бумаг части управляемых им активов, даже если такое решение диктуется изменени ем конъюнктуры соответствующих рынков.

высокая гибкость стратегии в целом и вытекающих из нее фи нансовых политик на конкретных сегментах рынка банковских услуг;

ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительная актуальность данного требования для оте чественных банков определяется нестабильностью не только финансовых рынков, но и финансово-кредитной политики государства.

обеспечение взаимосвязи с другими направлениями общей стратегии развития банка как традиционное требование методологии управления.

ПРИМЕР: практическая реализация целей финансовой стратегии невозмож на без эффективных стратегий маркетинга, безопасности и т.п. В свою очередь обес печить их должную эффективность можно лишь при достаточном финансировании соответствующих направлений, что прямо зависит от результатов финансовой стра тегии.

Отраслевая специфика финансовой стратегии банка определя ется следующими факторами:

необходимостью обеспечения высокой эффективности управ ленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии;

ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства дру гих отраслей, банк управляет преимущественно заемными финансовыми ресурсами, что определяет дополнительную его ответственность за сохранность доверенных средств.

необходимостью обеспечения высокой оперативности управ ленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии;

ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от физических лиц, управляющих просто денеж ными средствами, и от большинства юридических лиц, управляющих процессами формирования и распределения фондов денежных средств, банк управляет непре рывным движением финансовых потоков. Любые задержки в этом процессе увели чивают долю неработающих активов, следовательно, снижают рентабельность бан ка.

необходимостью соблюдения централизованных требований и ограничений со стороны государства в лице центрального банка (в на шей стране – Банка России).

ПРИМЕЧАНИЕ: централизованное регулирование финансовой деятельно сти предприятий большинства отраслей ограничивается вопросами налогообложе ния и легитимности получаемых доходов. В банковском секторе экономики оно ка сается, прежде всего, поддержания ликвидности и обеспечения надежности субъек тов подобного регулирования.

Дополнительная отечественная специфика финансовой стра тегии банка определяется следующими факторами:

недостаточным уровнем капитализации у подавляющего большинства отечественных кредитных организаций, что определяет необходимость включения в финансовую стратегию дополнительных целей и нестандартных подходов;

ПРИМЕР: вынужденная ориентация большинства отечественных банков на высокодоходные, а следовательно, высокорискованные финансовые операции;

спе цифическая эмиссионная и дивидендная политика и т.п.

диспропорциями в структуре активов и пассивов у большин ства банков, определяемыми структурой платежеспособного спроса на услуги банка на отечественном финансовом рынке;

ПРИМЕР: так, в кредитной политике банка указанные диспропорции опре деляют стратегическую ориентацию на краткосрочные операции и клиентуру, пред ставляющую преимущественно сферу обращения.

неблагоприятной макросредой и микросредой (меньшая ста бильность финансовых рынков, низкая надежность клиентов и деловых партнеров, слабопредсказуемая финансовая политика государства и т.п.);

ПРИМЕР: так, для процентной политики отечественных банков будет особо актуален стратегический подход, связанный с использованием механизма «плаваю щих» процентных ставок (необходимость защиты от высоких темпов инфляции). В кредитной политике основным критерием кредитоспособности выступает наличие ликвидного залога, а не иных форм обеспечения (необходимость защиты от недоста точной финансовой устойчивости и деловой порядочности хозяйствующих субъек тов).

3.2. Основные направления финансовой стратегии банка ПОЛИТИКА ПОДДЕРЖАНИЯ ТЕКУЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ.

Практическая значимость данного направления рассматриваемой здесь стратегии определяется ролью управления ликвидностью в систе ме финансового менеджмента кредитной организации. Ликвидность от ражает способность хозяйствующего субъекта своевременно и в полном объеме рассчитываться по принятым на себя обязательствам. С учетом специфики уставной деятельности банка как финансового посредника она выступает одним из важнейших показателей, характеризующих не только текущее, но и перспективное состояние кредитной организации.

Особое внимание к управлению ликвидностью обусловлено жесткими требованиями со стороны Банка России именно к этому параметру фи нансового состояния коммерческих банков3. Нарушение установленных им нормативов грозит банку самыми тяжелыми последствиями, вплоть до приостановления действия и последующего отзыва лицензии.

Таким образом, поддержание собственной ликвидности, по край ней мере на нормативном уровне, является одной из трех важнейших стратегических задач кредитной организации по рассматриваемому на правлению деятельности. При формировании соответствующей полити ки необходимо выбрать оптимальный с позиции внешних и внутренних условий работы банка стратегический подход к решению этой задачи.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с использованием метода «общего фонда средств».

Принцип реализации: Подход предполагает, что все свободные средства банка аккумулируются в едином финансовом фонде с их по следующим размещением в режиме активных операций. Каких-либо специальных ограничений при этом, за исключением ранее установлен ного соотношения доходности и ликвидности конкретных типов опера ций, не устанавливается. Таким образом, любой из бизнес-отделов банка может воспользоваться этим фондом как источником финансирования операций.

Преимущества:

методическая простота применения (отсутствие дополнитель ных условий привлечения и размещения средств);

Действующая в настоящее время инструкция № 110-и Банка России устанавливает нормативное значение сразу по четырем показателям ликвидности – мгновенной (15 %), текущей (50 %), долго срочной (120 %) и общей (20 %).

оперативность управленческих решений (отсутствие промежу точных управляющих инстанций);

отсутствие угрозы увеличения неработающих активов (имею щиеся у банка средства можно размещать при наличии спроса хотя бы на одном сегменте рынка).

Недостатки:

высокая вероятность угрозы текущей ликвидности банка из-за несовпадения сроков привлечения и размещения средств;

ПРИМЕР: по состоянию на начало расчетного периода основная часть заем ных средств привлечена банком на короткие и средние сроки (на расчетные счета, краткосрочные депозиты и т.п.). В то же время, в силу имеющегося спроса, ранее привлеченные на этих условиях ресурсы были размещены преимущественно на среднесрочной и долгосрочной основе. В результате наступает момент, когда банк не сможет выполнить свои обязательства на рынке пассивных операций. В этом слу чае он вынужден будет срочно искать дополнительные источники привлечения средств, чаще всего – ссуды по «межбанку», либо краткосрочные высокодоходные векселя. В случае успеха такого поиска для оплаты этих ресурсов ему придется ис пользовать будущую прибыль, что ухудшит конечные финансовые результаты. При невозможности срочно привлечь дополнительные средства дальнейшая судьба кре дитной организации в комментариях не нуждается.

невозможность долгосрочного планирования процесса движе ния финансовых потоков, который при использовании данного подхода будет определяться лишь состоянием текущего спроса.

Рекомендации по применению: Подход целесообразен для круп ных банков, в силу своего имиджа на банковском рынке располагающих надежными и относительно дешевыми источниками привлечения до полнительного капитала. В условиях ухудшения рыночной конъюнкту ры рассматриваемый подход становится опасным даже для крупных банков.

ВТОРОЙ ПОХОД связан с использованием метода «конверсии средств».

Принцип реализации: Подход предполагает строгую координа цию сроков привлечения-размещения финансовых ресурсов. Для этого кредитная организация фактически создает три фонда: долгосрочных (более 12-ти месяцев), среднесрочных (3 – 12 месяцев) и краткосрочных (до 3-х месяцев) банковских операций. В первый фонд направляется свободная часть собственного капитала банка и средства, привлеченные на долгосрочной основе. Остальные привлеченные ресурсы распределя ются соответственно между вторым и третьим фондами. Аналогично осуществляются и активные операции. При этом движение финансовых ресурсов через каждый фонд планируется и контролируется специаль ной службой в составе департамента управления ликвидностью на осно вании рекомендации собственных маркетологов4.

Преимущества:

обеспечение постоянной текущей ликвидности банка за счет ко ординации сроков привлечения и размещения финансовых ресурсов;

возможность долгосрочного планирования структуры активов в целом и по их базовым элементам;

Недостатки:

вероятность неполного размещения средств, особенно привле ченных банком на краткосрочной основе;

ПРИМЕР: ресурсы банка в фонде долгосрочных и среднесрочных операций исчерпаны, но в фонде краткосрочных операций еще достаточно средств. Текущий спрос со стороны клиентов имеется лишь на долгосрочные и среднесрочные вложе ния. При использовании метода «конверсии средств» он не может быть удовлетво рен, следовательно, в фонде краткосрочных операций остаются неразмещенные средства, которые и увеличивают неработающие активы банка, снижая его рента бельность.

большая степень сложности организации управления, прежде всего – текущего финансового планирования.

Рекомендации по применению: Подход целесообразен для любых типов кредитных организаций, не имеющих надежных и относительно дешевых источников срочного привлечения средств. В условиях неста бильной макросреды он должен использоваться даже крупными банка ми.

ПРИМЕЧАНИЕ: до настоящего времени большинство отечественных бан ков используют метод «общего фонда средств». Однако после насыщения спроса на краткосрочные и среднесрочные вложения, они будет вынуждены выводить свои ак тивы и на рынок долгосрочных операций. Это обуславливает актуальность переори ентации их политики на метод «конверсии средств».

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с использованием метода «научного управления».

Принцип реализации: Подход предполагает широкое использова ние информационных технологий при управлении движением финансо вых потоков банка. Для этого применяются специальные математиче ские модели и созданные на их основе программы для скоординирован ного планирования пассивных и активных операций. Метод позволяет просчитывать конкретные управленческие решения на многовариантной См. раздел 2 настоящего УПП (матричная модель ОСУ).

основе с учетом общей финансовой стратегии кредитной организации и текущей ситуации на соответствующих сегментах рынка.

Преимущества:

практическое использование возможностей современных ин формационных технологий в банковском деле (по данному направлению оно обеспечивает не просто ускорение соответствующих операций, но принципиально новое качество управления – традиционные методы объ ективно не позволяют учитывать такое количество ситуационных пара метров и сопоставлять такое количество альтернативных вариантов, ко торые включает в расчет компьютер);

высокая оперативность формирования управленческих решений на автоматизированной основе.

ПРИМЕР: в качестве близкого аналога можно привести используемые во многих зарубежных мегаполисах автоматизированные системы управления транс портными потоками. Их эффективность не сопоставима с традиционными методами, основанными на применении светофоров, никак не реагирующих на изменения ин тенсивности движения.

Недостатки:

высокая капиталоемкость, определяемая стоимостью компью терной техники, программных средств и подготовки будущих пользова телей;

высокая чувствительность программных продуктов к регуляр ным и малопрогнозируемым изменениям параметров внешней среды, неизбежным в условиях нестабильной экономики.

Рекомендации по применению: Подход целесообразен для круп нейших банковских корпораций и финансовых холдингов, действующих в условиях относительно стабильной внешней среды. Они, как правило, имеют не только мощный финансовый потенциал, но и доступ к источ никам экономической и политической информации, закрытым для более мелких структур.

ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.

Целью процентной политики выступает определение стратеги ческого подхода к управлению диапазоном процентных ставок по при влекаемым и размещаемым ресурсам. Роль рассматриваемой политики в финансовой стратегии банка определяется местом банка на финансовом рынке как финансового посредника, основным источником доходов ко торого выступает процентная маржа. Решения, принятые руководством банка в части верхней границы диапазона далее отражаются в соответ ствующих задачах кредитной и фондовой политик. Аналогично, реше ния по нижней границе диапазона учитываются при формировании де позитной и эмиссионной политик. Кроме того, от общего направления избранного подхода во многом зависят как текущие, так и перспектив ные позиции банка на обслуживаемых рынках. При формировании дан ной политики руководство кредитной организации может выбрать один из четырех подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на уве личение диапазона.

Принцип реализации: Подход предполагает чаще всего сокраще ние процентной ставки по привлекаемым ресурсам (например, за счет выпуска низкодоходных ценных бумаг или снижения доходности депо зитов), поскольку удорожание банком кредитных ресурсов даже в усло виях малоконкурентной среды способно резко сократить клиентскую ба зу.

Преимущество: возможность существенного удешевления при влеченных финансовых ресурсов, следовательно, увеличения процент ного диапазона и общей массы полученной банком прибыли.

Недостаток: для большинства кредитных организаций связано с ухудшением конкурентных позиций на соответствующих сегментах фи нансового рынка из-за снижения привлекательности услуг для клиентов.

В дальнейшем это определяет последовательное сокращение ресурсной базы, следовательно, конечных финансовых показателей банка.

Рекомендации по применению:

в современных зарубежных условиях такой подход доступен для наиболее авторитетных банков, имидж которых гарантирует сохранение клиентуры, ориентированной, прежде всего, на надежность своих вло жений, а не на высокий доход по ним;

ПРИМЕР: однако даже такие банки не злоупотребляют своим положением и уменьшают доходности привлекаемых средств на очень незначительную величину (обычно 0.25 – 0,5 %). При характерных для них огромных оборотах финансовых операций даже такая небольшая разница обеспечивает существенное удешевление ресурсной базы.

в отечественных условиях практическую реализацию такого подхода осуществляет большинство кредитных организаций, ориенти рующихся на соответствующую стратегию банков-монополистов.

ПРИМЕЧАНИЕ: в данном случае имеется в виду не только Сбербанк РФ, но и ряд крупнейших отраслевых и региональных банков, созданных с участием орга нов государственного управления или действующих в составе финансово промышленных групп. Последние, в отличие от Сбербанка и ему подобных монопо листов, реализующих рассматриваемую политику исключительно ради повышения своей рентабельности, часто имеют и другие цели. Так, размещение низкодоходных ценных бумаг банка среди других членов одного финансового холдинга может ис пользоваться в качестве эффективного инструмента внутрикорпоративного перерас пределения прибыли, снижающего налоговое давление на его наиболее рентабель ных участников.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на уменьшение диапазона.

Принцип реализации: в отличие от первого подхода, диапазон может уменьшаться в любом из следующих трех вариантов:

увеличение процентной ставки по привлекаемым ресурсам;

уменьшение процентной ставки по размещаемым ресурсам;

одновременное сближение обеих границ процентного диапазо на.

Преимущества:

улучшение рыночных позиций банка за счет повышения при влекательности ценовых характеристик его услуг, следовательно, бы строе расширение клиентской базы;

перспективное улучшение финансовых результатов за счет практической реализации принципа современного бизнеса «зарабаты вать прибыль надо увеличением не цен, а общего оборота».

Недостатки:

способствует увеличению процентных рисков, связанных с не возможностью рентабельного для банка размещения средств, привле ченных по завышенным процентным ставкам;

при резком снижении цен вероятна негативная реакция основ ных конкурентов банка в форме обвинений его в применении демпинго вых цен как метода недобросовестной конкуренции;

на первом этапе несколько сокращает массу операционных до ходов.

Рекомендации по применению:

в современных зарубежных условиях такой подход опасно ис пользовать в период ожидаемого ухудшения конъюнктуры на рынках активных операций из-за высокой вероятности реализации процентных рисков;

ПРИМЕЧАНИЕ: работающие на высококонкурентных рынках зарубежные банки вынужденно использовали рассматриваемый подход, доведя сегодня процент ный диапазон до возможного минимума (от 0,5 до 1 %). Дальнейшее его сокращение даже на десятую долю процента увеличивает вероятность процентного риска в гео метрической прогрессии.

отечественные банки могут использовать рассматриваемый подход без какой-либо угрозы процентных рисков (на конец 2004 года средняя процентная разница у большинства из них составляла 7 – 8 %).

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на гиб кое и оперативное манипулирование процентными ставками.

Принцип реализации: Подход предполагает использование конъ юнктурного метода ценообразования на все предлагаемые услуги. Ори ентируясь на прогнозы маркетологов, банк оперативно меняет величину процентных ставок на различных сегментах рынка, стремясь макси мально приблизить их к ожидаемым изменениям спроса.

Преимущество: Подход позволяет обеспечить оптимальное соот ношение процентных ставок по привлекаемым и размещаемым ресурсам с учетом текущей конъюнктуры спроса и предложения. В современных условиях зарубежные банки часто используют специальные математиче ские модели, существенно повышающие эффективность и оператив ность механизмов ценообразования.

Недостатки:

повышенная вероятность наступления процентных рисков при ошибке маркетологов в прогнозах динамики конъюнктуры финансовых рынков;

возможность извлечь выгоду только в отношении вновь заклю чаемых с клиентами договоров, поскольку на ранее заключенные дого вора новые процентные ставки распространяться не будут.

Рекомендации по применению: подход целесообразен для круп ных зарубежных банков, действующих в условиях относительно ста бильной макросреды.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на манипулирование процентным диапазоном в целом.

Принцип реализации: Подход предполагает необходимость ис пользования механизма «плавающих процентных ставок» по всем за ключаемым банком договорам на проведение долгосрочных и средне срочных операций (как активных, так и пассивных). В современных ус ловиях необходимыми условиями применения такого подхода высту пают следующие:

в соответствующих договорах четко указываются причины и ве личина возможных изменений установленной процентной ставки (наи более целесообразно в качестве критерия использовать ставку рефинан сирования);

ПРИМЕЧАНИЕ: в начале 90-х годов прошлого века Сбербанк в течение ог раниченного периода использовал рассматриваемый механизм на рынке срочных депозитов. При этом в качестве основания для возможного изменения процентной ставки использовалась неопределенная формулировка «при изменении независящих от Банка условий». Таким образом, клиент не получал ответа на два очевидных во проса – «каких именно условий?» и «на какую величину?». Подобный вариант был естественным для монополиста, но недопустим с позиции конкурентного рынка.

в соответствии с динамикой используемого критерия подлежат равному изменению обе границы диапазона, т.е. его общая величина (процентная разница) остается прежней.

ПРИМЕЧАНИЕ: в 2004 году Банк России в течение менее полугода дважды снижал ставку рефинансирования. В течение трех-пяти дней после соответствующих изменений большинство отечественных банков уменьшали процентную ставку по депозитам. Ставка же по кредитным ресурсам уменьшалась с опозданием на два-три месяца. Чтобы не выглядеть в глазах клиентов финансовым спекулянтом, банк дол жен своей процентной политикой демонстрировать полную личную незаинтересо ванность в осуществляемых изменениях (диапазон, следовательно, посредническая маржа банка при рассматриваемом здесь подходе сохраняются неизменными).

Преимущество: Подход позволяет обеспечить соответствие изме нившимся условиям внешней среды процентных ставок не только по вновь заключаемым, но и по уже действующим договорам. Таким обра зом, объектом оптимизации становятся ценовые характеристики основ ной части ресурсов банка.

Недостаток: Политика центральных банков в области регулиро вания денежно-кредитной системы не всегда соответствует текущей конъюнктуре финансовых рынков. В результате ориентация процентной политики исключительно на динамику ставки рефинансирования не обеспечивает банку автоматического соответствия ценовых характери стик его услуг имеющемуся на рынке спросу.

Рекомендации по применению:

подход целесообразен для любых банков, действующих в усло виях нестабильной среды;

для отечественных банков его рекомендуется использовать в со четании со вторым подходом.

ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА.

Целью эмиссионной политики является определение стратегиче ских приоритетов при организации работы банка как эмитента или за емщика на рынке ценных бумаг. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

последовательное увеличение собственного капитала как факто ра, определяющего рыночные возможности, а также общий имидж;

увеличение объемов средств, привлеченных на условиях, обес печивающих возможность их последующего рентабельного размещения.

ПРИМЕЧАНИЕ: своим появлением фондовый рынок в значительной степе ни обязан коммерческим банкам. Сегодня они по-прежнему являются одной из наи более представительных категорий участников данного рынка, выступая на нем сра зу в трех качествах: как эмитенты, как инвесторы и как посредники (операторы). По этому их деятельность на рассматриваемом рынке определяется сразу двумя направ лениями финансовой стратегии – эмиссионной и фондовой политиками Эмиссионная политика банка должна включать несколько страте гических подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ви да выпускаемых банком ценных бумаг.

Вариант 1: приоритетная ориентация на акции.

Преимущества:

обеспечивает увеличение не просто ресурсной базы, но и собст венного капитала;

ПРИМЕЧАНИЕ: что особенно актуально для большинства отечественных банков, основной проблемой которых выступает недостаточный уровень капитали зации.

позволяет в дальнейшем оперативно регулировать затраты на удовлетворение соответствующих финансовых обязательств (дивиден дов).

ПРИМЕЧАНИЕ: это выгодно отличает акции от долговых ценных бумаг, по которым банк принимает на себя фиксированные финансовые обязательства в части размеров и сроков выплаты дохода. Специфика банковского сектора экономики обеспечивает дополнительные возможности для использования нераспределенной прибыли в качестве временного источника увеличения собственного капитала.

Недостатки:

более жесткие централизованные условия со стороны Банка России5 в отношении организации эмиссии акций коммерческих банков, нежели по выпуску других их ценных бумаг;

ПРИМЕР: безубыточность в течение трех лет, предшествующих эмиссии, отсутствие реализованных в отношении банка санкций со стороны государства за тот же период и т.п.

потенциальная угроза смены владельца контрольного пакета ак ций (как основная угроза для небольших отечественных акционерных банков);

Устанавливаются инструкцией № 102 Банка России «О порядке выпуска банками ценных бумаг» (см. УПП «Операции банка с ценными бумагами»).

ПРИМЕР: для «перехвата» контрольного пакета акций большинства отечест венных кредитных организаций достаточно суммы, не превышающей миллиона ЕВРО.

ограниченный платежеспособный спрос на акции большинства эмитентов на российском фондовом рынке.

Рекомендации по применению – вариант целесообразен:

для давно работающих крупных банков, акции которых пользу ются достаточным спросом на фондовом рынке;

для небольших кредитных организаций, способных разместить вновь выпускаемые акции среди старых, а также и новых акционеров, не заинтересованных в захвате контроля над ее деятельностью.

Вариант 2: приоритетная ориентация на векселя.

Преимущества:

универсальность условий выпуска и погашения;

большой спрос на банковские векселя на фондовом рынке;

возможность использовать данный инструмент в процессе ак тивных операций (вексельный кредит).

Недостаток: невозможность оперативного регулирования затрат по выплате дохода по ранее выпущенным векселям.

Рекомендации по применению – вариант рекомендуется:

для крупных банков – как постоянно используемый инструмент привлечения средств;

для небольших и средних банков – как инструмент срочного восстановления текущей ликвидности или привлечения средств для фи нансирования неотложных целевых затрат.

ПРИМЕЧАНИЕ: в отдельных регионах России, до настоящего времени не оправившихся от последствий перехода к рыночной экономике, векселя крупного регионального банка могут выступать в качестве «денежного суррогата», выполняя некоторые функции по обслуживанию региональной системы платежей и расчетов.

Для выпускающего их банка это обеспечивает уникальные рыночные возможности, превращая его в неформальный «эмиссионный центр» регионального уровня. Есте ственно, что такой банк должен пользоваться полным доверием и прямой поддерж кой местной администрации.

Вариант 3: приоритетная ориентация на облигации.

Преимущества:

возможность привлечения средств на более длительный срок;

ПРИМЕЧАНИЕ: крупные зарубежные банки выпускают в обращение обли гации со сроком погашения до 15 – 20 лет. Это имеет особую ценность с позиции планирования последующего размещения привлеченных на этом рынке средств, при увеличении инвестиционного потенциала кредитной организации.

возможность при определенных условиях избежать необходи мости использовать реальные активы (т.е. денежные средства) для по гашения принятых на себя финансовых обязательств.

ПРИМЕР: так, размещение долгосрочных облигационных займов на опцион ной основе позволяет по истечении установленного срока обеспечить реализацию своих обязательств путем обмена облигаций на акции нового выпуска (естественно, на привлекательных для держателя облигаций условиях).

Недостаток: наибольшая, по сравнению с другими видами цен ных бумаг, степень зависимости возможностей банка по размещению облигаций от его имиджа на фондовом рынке.

Рекомендации по применению:

в ближайшей перспективе данный вариант реально доступен лишь для нескольких, наиболее авторитетных отечественных банков;

в дальнейшем вариант может использоваться крупными банка ми в постоянном режиме, а прочими кредитными организациями – для привлечения дополнительных финансовых ресурсов, необходимых для реализации каких-либо капиталоемких целевых программ собственного развития (обычно со сроком окупаемости до 5 лет).

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетной для конкретного банка категории покупателей выпущенных ценных бу маг. На первый взгляд, он противоречит сложившимся традициям рабо ты на открытом фондовом рынке. Осуществляя эмиссию акций или про водя облигационный займ, эмитент должен обеспечить равные условия для любых покупателей. Однако в отечественных условиях стратеги ческий подход, предполагающий ориентацию на массовую клиенту ру, могут позволить лишь крупные банки. Величина их собственного капитала позволяет не опасаться угроз перехвата контрольного пакета акций или потери финансовой независимости в результате сосредоточе ния в руках одного кредитора долговых ценных бумаг на слишком большую сумму.

ПРИМЕР: опыт 90-х годов показывает, что угроза перехвата контрольного пакета распространяется даже на очень крупные банки, если они имеют серьезные финансовые проблемы. Примером тому является одна из крупнейших кредитных ор ганизаций, а именно Агропромбанк, работавший в банковской сфере со времен ад министративно-командной экономики. В 1997 году его контрольный пакет был при обретен московским банком Столичный Банк Сбережений, сразу же изменившим свое наименование на СБС – Агр». Целью подобной операции для руководства СБС стало получение доступа ко второй по величине, после Сбербанка России, филиаль ной сети.

Для небольших и средних кредитных организаций подобные угрозы тем более реальны и должны учитываться уже на стадии разработки эмиссионной политики. Поэтому для средних банков рекомендуется размещение акций и долговых ценных бумаг преимущественно среди корпоративных структур и крупной частной клиентуры. Такой стратегический подход существенно сокращает вероятность нежелательных для кредитной организации последствий «обезличенного» размещения ценных бумаг.

ПРИМЕЧАНИЕ: большинство отечественных корпораций «выросли» из отраслевых органов государственного управления или крупнейших советских предприятий и заблаговременно создали дочерние банки («Газпромбанк», «Автовазбанк» и др.). Однако в некоторых случаях угроза потери финансовой независимости сохраняется, если конкретный банк может послужить плацдармом для проникновения дочерней кредитной организации такой корпорации на соответствующий региональный рынок. Поэтому в процессе подготовки к эмиссии и уточнения перечня потенциальных акционеров или кредиторов необходимо проанализировать их возможные интересы в части данной угрозы.

Для небольших кредитных организаций целесообразно ориен тироваться на дружественные финансовые структуры, заведомо не заинтересованные в поглощении или в перехвате контроля. Этот страте гический подход на практике предполагает целесообразность формиро вания региональных холдинговых образований или неформальных «пу лов» с участием представителей различных категорий участников фи нансовых рынков, в том числе и небанковских институтов (страховых компаний, частных фондов, обществ взаимного кредитования и т.п.).

Побудительным мотивом к подобной интеграции выступает общее стремление к усилению устойчивости в конкурентной борьбе с крупны ми, агрессивно развивающимися банками.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для конкретного банка порядка размещения выпускаемых ценных бумаг.

Для отечественных банков эта проблема имеет особую актуальность в связи с общей ограниченностью платежеспособного спроса на ценные бумаги даже наиболее надежных эмитентов.

Вариант 1. Ориентация исключительно на собственные воз можности банка. Основным его преимуществом является экономия за трат на услуги посредников. Все поступления от эмиссии акций или размещения облигационного займа остаются в распоряжении банка, увеличивая его собственный капитал или привлеченные средства. В свою очередь, недостатком варианта являются высокие требования к эффективности организации и управления процессом размещения.

Рекомендации по применению: в полной мере использовать пре имущество рассматриваемого варианта могут лишь крупные банки, дав но работающие на рынке, что обеспечивает им:

достаточное доверие со стороны потенциальных покупателей;

собственный опыт работы по размещению ценных бумаг;

обширные деловые связи, упрощающие процесс размещения.

Вариант 2: ориентация на услуги профессиональных посред ников на фондовом рынке. В роли таких посредников выступают бро керские конторы и инвестиционные банки. Величина их комиссионного вознаграждения обычно не превышает 1,5 – 2 % от общей суммы средств, привлеченных по результатам размещения ценных бумаг кли ента.

Преимуществом данного варианта является возможность увели чить объем финансовых ресурсов, привлеченных по результатам выпус ка, за счет профессиональной организации процесса их размещения.

ПРИМЕР: данные зарубежной статистики свидетельствуют о том, что при влечение профессиональных посредников способно увеличить соответствующие по ступления от выпуска ценных бумаг на 10 – 15 %.

Недостатком рассматриваемого варианта является необходи мость выплаты посреднику комиссионного вознаграждения, умень шающая общую сумму поступлений от выпуска ценных бумаг.

ПРИМЕЧАНИЕ: действие указанного недостатка смягчается подходом к це нообразованию на рассматриваемые услуги, используемым большинством посред ников. В частности, применяется процентный подход, предполагающий исчисление причитающегося вознаграждения не с планового масштаба эмиссии, а с фактически привлеченной суммы. Для банка подобный подход всегда является выгодным, по скольку не связан с необходимостью «оплаты кота в мешке» (т.е. не гарантирован ного посредником результата).

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних банков, не имеющих высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой области, а также достаточного опыта работы и связей на фондовом рынке.

ДЕПОЗИТНАЯ ПОЛИТИКА.

Целью депозитной политики является определение стратегиче ских приоритетов при организации работы на рынке банковских депози тов6. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить реше ние следующих прикладных задач:

по коммерческому направлению деятельности – перманент ное расширение постоянной клиентуры банка;

Депозитные операции банка могут осуществляться и в форме его вложений на депозитные счета в других кредитных организациях. Однако эти операции не являются сегодня достаточно распростра ненными на банковских рынках. Поэтому в теории финансового менеджмента предметной областью депозитной политики являются именно пассивные операции, связанные с привлечением средств в депозиты.

по финансовому направлению – увеличение общего объема финансовых ресурсов, привлеченных на выгодных для банка условиях.

Депозитная политика банка должна включать несколько стратеги ческих подходов, определяемых на вариантной основе.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для конкретного банка клиентских групп.

Вариант 1: приоритетная ориентация на эксклюзивных кли ентов.

Принцип реализации: Вариант предполагает открытие сверхдо ходных счетов ограниченной категории вкладчиков для решения задач другого направления финансовой деятельности. В этом случае кредит ная организация вообще не заинтересована в рынке депозитных опера ций. Ее основные интересы сосредоточены на традиционных формах об служивания юридических лиц – как правило, корпоративных структур со значительным годовым оборотом. Для привлечения клиентов банк открывает эксклюзивные депозитные счета собственникам и топ менеджерам этих предприятий, а также оказывает им другие услуги (кредитование, налоговый консалтинг и т.п.) на льготной основе.

Преимуществом такого варианта выступает возможность закре питься на рынке, обычно доступном лишь для очень известных банков.

Недостатком варианта является фактическая убыточность средств, привлеченных на подобные «эксклюзивные» депозиты, по скольку разместить их на выгодной для банка основе практически не возможно (диапазон процентных ставок по пассивным и активным опе рациям с этими средствами будет отрицательным).

ПРИМЕР: банк открывает клиенту депозитный счет по ставке в 15 % годо вых, несмотря на средний уровень доходности таких счетов в 8 %. Разместить при влеченные из данного источника средства он может только под 10 %. Потери от от рицательного диапазона процентных ставок составляют 5 % годовых. В дальнейшем они покрываются за счет дополнительных доходов от обслуживания контролируе мых этими клиентами предприятий на других сегментах рынка.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для вновь создаваемых средних по размерам собственного капитала банков, ори ентированных на обслуживание ограниченного числа предприятий как постоянных клиентов.

Вариант 2: ориентация на элитных клиентов.

Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ори ентацию на обслуживание исключительно элитарной клиентуры на всех сегментах банковского рынка. Соответственно, на рынке депозитных услуг кредитная организация предлагает условия, изначально не прием лемые для массовой клиентуры, но крайне привлекательные для высо кодоходных предприятий и обеспеченных частных лиц. На практике этот подход реализуется путем установления ограничений на минималь ный размер и срок вклада.

ПРИМЕР: депозитные счета открываются на срок не менее одного года. Ми нимальная сумма вклада составляет от 10 до 50 тыс. долларов для физических лиц и от 100 до 250 тыс. долларов для лиц юридических.

Преимуществом подобного варианта является обеспечение мак симально выгодной для банка структуры депозитов, что облегчает про цесс последующего размещения привлеченных на них средств.

Недостатком выступают больший уровень затрат, во-первых, на привлечение средств во вклады (за рубежом процентные ставки по та ким вкладам обычно превышают среднерыночный уровень на 0,5 – 1, %) и, во-вторых, на оказание элитарным клиентам ряда дополнительных услуг.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях возможность при менение такого подхода блокируется, прежде всего, отсутствием элитарных частных клиентов, точнее, нежеланием их хранить свои сбережения в российских банках.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших и средних зарубежных банков, имеющих высочайший рейтинг надежности и в силу своей консервативной стратегии не ориентирован ных на обслуживание высокодоходных сегментов рынка.

Вариант 3: ориентация на определенные категории клиентов.

Принцип реализации: Вариант предполагает искусственное огра ничение клиентуры банка на рынке депозитных услуг. Однако здесь ис пользуется иной подход к выбору привлекательных категорий потенци альных вкладчиков. Критерием выбора является уже не «финансовая со стоятельность» клиента, а принадлежность его к определенной сфере бизнеса или социальной группе физических лиц. Соответственно при их привлечении приоритет отдается не финансовым, а маркетинговым ин струментам. При определении номенклатуры депозитных услуг и усло вий их предоставления банк стремится в наибольшей степени учесть специфические потребности избранных категорий клиентов.

ПРИМЕР: так, при ориентации на обслуживание предприятий малого бизнеса клиентам предлагаются «связанные пакеты» традиционных услуг (например, долгосрочный или среднесрочный депозитный вклад на определенную минимальную сумму и прямо зависящий от этой суммы лимит кредитной линии).

Кроме того, малым предприятиям предлагается широкий спектр дополнительных услуг, в котором обычно они нуждаются в первую очередь – информационное обслуживание, налоговый и бухгалтерский консалтинг, подбор деловых партнеров и т.п.

Преимуществом варианта является возможность успешно конку рировать с крупными универсальными банками, предлагая клиентам не типовые, а «эксклюзивные» пакеты услуг, учитывающие их потребно сти.

Недостатком варианта выступает необходимость наличия на из бранном сегменте рынка в достаточной степени платежеспособного спроса, чтобы окупить предварительные затраты банка на его освоение, а в дальнейшем – обеспечить устойчивую доходность.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не больших узкоспециализированных кредитных организаций, работающих в крупных городах.

ПРИМЕЧАНИЕ: только в таких городах на банковском рынке представлена многочисленная клиентура самой разнообразной специализации (для юридических лиц) или социальной принадлежности (для физических лиц).

Вариант 4: ориентация на массовую клиентуру.

Принцип реализации: Вариант не предполагает каких-либо огра ничений для клиентов или предпочтений для банка. Целью кредитной организации является привлечение на депозитное обслуживание как можно больше клиентов, представляющих наиболее массовые их груп пы. Инструментом реализации подобного стратегического подхода яв ляется использование максимально дифференцированной номенклатуры вкладов с самыми различными условиями их обслуживания. При этом все предлагаемые банком услуги рассчитаны именно на массового по требителя, не претендующего на «эксклюзивные» льготы.

Преимуществом варианта является возможность обеспечить зна чительное увеличение ресурсной базы за счет обслуживания наиболее «представительного» по общей численности клиентов сегмента рынка.

Недостатки:

невозможность обеспечения оптимальной структуры депозитов, в которой всегда будут преобладать мелкие и средние вклады, привле ченные в основном на кратко- и среднесрочной основе;

ПРИМЕЧАНИЕ: следует также учитывать, что с позиции долгосрочного планирования финансовых потоков банка именно массовая клиентура является наи менее предсказуемой категорией. Она легче всего поддается панике при резких из менениях рыночной конъюнктуры, что приводит к реализации депозитных рисков.

необходимость наличия развитой филиальной сети, создание и сохранение которой всегда сопряжено со значительными предварительными затратами;

ПРИМЕР: в отечественных условиях это связано с дополнительными рисками, причиной которых являются резкие диспропорции в экономическом развитии регионов. Так, в конце 90-х годов Сбербанк России был вынужден начать процесс сокращения числа своих отделений в ряде наиболее неблагополучных регионов страны, сберегательный потенциал населения которых за годы системного экономического кризиса снизился до неприемлемого уровня.

усложнение процесса управления огромным количеством вкла дов.

ПРИМЕЧАНИЕ: в России этот недостаток проявляется особенно сильно, поскольку существует резкий разрыв между интенсивностью внедрения информаци онных технологий в сфере предпринимательства и в сфере деятельности физических лиц. Так, по данным 2004 года менее 7,5 % россиян имели домашние компьютеры, подключенные к Интернету.

Рекомендации по применению: практическая реализация данного варианта доступна лишь для крупнейших банков, обладающих развитой филиальной сетью.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для конкретного банка методов привлечения клиентов.

Вариант 1: приоритетная ориентация на ценовые методы.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование наи более простого метода привлечения клиентуры, а именно поддержания процентных ставок по всем видам депозитных счетов на уровне, опере жающем среднерыночный. Естественно, что такая стратегическая ори ентация не исключает необходимости дифференцировать эти ставки, обеспечивая более выгодную для банка структуру депозитов. Оперируя преимущественно ценовыми методами, банк обычно не предлагает вкладчикам каких-либо бесплатных сопутствующих услуг, либо оказы вает их исключительно VIP-клиентам. Реализация такой стратегии часто сопровождается активной рекламной компанией, рассчитанной на мас совую аудиторию.

Преимуществом данного варианта является возможность быстро го расширения обслуживаемого кредитной организацией сегмента рынка депозитных операций, прежде всего за счет физических лиц и предпри ятий малого бизнеса.

Недостатком варианта выступает более высокий уровень про центных расходов на формирование ресурсной базы, следовательно, снижение общей рентабельности кредитной организации за счет суже ния процентного диапазона. Соответственно, возрастает и вероятность процентных рисков в результате неблагоприятных для банка изменений рыночной конъюнктуры на рынках активных операций.

Рекомендации по применению: вариант наиболее привлекателен для вновь создаваемых банков, выходящих на рассматриваемый рынок и заинтересованных в быстром «завоевании своего плацдарма» на нем.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях искусственно за вышенная «молодым» банком процентная ставка по привлекаемым ресурсам спо собна не привлечь, а напротив, отпугнуть потенциальных клиентов.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование широ кой номенклатуры дополнительных услуг.

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритет нецено вых методов конкуренции. Учитывая современные тенденции развития маркетинга, кредитная организация повышает привлекательность тради ционных банковских продуктов, опираясь на принцип «пакетного об служивания». Владельцам депозитных счетов предлагается широкая но менклатура сервисных (или сопутствующих) услуг, дифференцирован ных по степени привлекательности для банка той или иной категории клиентуры.

ПРИМЕР: так, один из старейших английских банков «Барклайз Банк» предлагает держателям сберегательных вкладов на сумму от 10 тыс. фунтов очень актуальную для богатых частных клиентов услугу – ежегодный налоговый консалтинг.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность привлечь дополнительную, в том числе VIP-клиентуру, избежав при этом дополнительных процентных затрат.

Недостатком варианта является необходимость расширить традиционную для кредитной организации номенклатуру услуг, что связано с некоторыми предварительными затратами (маркетинговые мероприятия по выявлению нужд различных категорий клиентов, привлечение или обучение специалистов нужного профиля и т.п.).

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для давно работающих на рынке крупных банков, ощутивших тенденцию к оттоку клиентуры по вине «молодых» конкурентов.

Вариант 3: приоритетная ориентация на привлечение клиентов по схеме корпоративного обслуживания.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование приема, хорошо известного в теории маркетинга, – продвижение услуг физическим лицам через посредничество их работодателей.

Применительно к рассматриваемому рынку это означает автоматическое открытие не только «карточных», но и депозитных счетов всем сотрудникам предприятия, которое является постоянным клиентом банка на рынке расчетно-кассовых услуг.

Преимуществом данного варианта является возможность одно моментного и многократного увеличения клиентской базы за счет физи ческих лиц.

Недостатком варианта выступает невыгодная для банка структу ра депозитных счетов, а именно краткосрочность привлечения средств.

Рекомендации по применению: В современных отечественных условиях данный вариант могут успешно использовать лишь крупные банки, осуществляющие эмиссию собственных электронных карт.

ПРИМЕР: всем клиентам – держателям «корпоративных» банковских карт, чья заработная плата превышает определенный банком минимум, предлагается но вая сопутствующая услуга. Параллельно со счетом, служащим основой для исполь зования электронной карты, клиенту открывается срочный депозитный счет, доход ность которого существенно выше (в конце 2004 года разница составляла более 7 % годовых). При этом клиент в процессе подписания соответствующего договора сам определяет, какая часть поступившего ему заработка должна автоматически пере числяться банком на срочный депозит. По мере внедрения в нашей стране «интел лектуальных» карт, процесс оперативного управления средствами клиента на этих двух счетах значительно упростится.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для конкретного банка метода управления процентной ставкой.

Вариант 1: приоритетная ориентация на фиксированные про центные ставки.

Принцип реализации: Вариант предполагает использование диф ференцированных по видам депозитных счетов процентных ставок, фик сируемых в соответствующих договорах и не подлежащих изменению в течение всего срока его действия. При коррекции текущей процентной политики банка ставки автоматически пересматриваются, но лишь по вновь заключаемым договорам.

Преимуществами такого варианта для обеих сторон является ста бильность условий его действия, а для банка еще и возможность точно планировать процентные расходы.

Недостатком варианта выступает невозможность проводить гиб кую процентную политику, основанную на механизме «плавающих про центных ставок», достоинства которой были рассмотрены в подразделе, посвященном процентной политике. Указанный недостаток особенно негативно проявляется в условиях нестабильной внешней среды с плохо прогнозируемыми темпами инфляции и курса национальной валюты.

ПРИМЕЧАНИЕ: в 2003 году с этим столкнулись миллионы клиентов рос сийских банков из числа юридических и физических лиц, имеющих валютные счета в долларах США. Падение курса доллара в отношении сначала евро, а позднее руб ля, резко снизило реальную доходность их срочных депозитов, особенно на период 6 – 12 месяцев.

Рекомендации по применению: рассматриваемый вариант целе сообразно использовать в отношении:

депозитов до востребования и на срок до 1 месяца – вне зависи мости от текущих условий макросреды;

депозитов на срок от 1 до 12 месяцев – только в условиях ста бильной макросреды.

Вариант 2: приоритетная ориентация на «плавающие» про центные ставки.

Принцип реализации: Вариант предполагает сохранение фикси рованных ставок лишь в отношении депозитов до востребования и сроч ных депозитов на срок 1 – 3 месяца (в зависимости от темпов инфля ции). По более продолжительным вкладам базовая ставка подлежит ав томатической коррекции при изменении внешних экономических усло вий, четко определенных в договоре. Подлежит практической реализа ции только в случае стратегической ориентации банка на использование механизма «плавающих процентных ставок» на всех обслуживаемых им рынках.

Преимуществом данного варианта является возможность эффек тивно противодействовать процентным рискам для банка и рискам до ходности для его вкладчиков. В каждый конкретный момент времени, вне зависимости от изменений курса национальной валюты, темпов ин фляции и других внешних факторов, процентная ставка банка соответ ствует ранее запланированному им уровню затрат на привлечение средств.

Для банков с большой клиентской базой основным недостатком варианта выступают дополнительные затраты на обслуживание соответ ствующих счетов (внесение изменений в управляющие компьютерные программы, информирование вкладчиков о пересмотре процентных ста вок и т.п.).

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях основным препят ствием для использования механизма «плавающих процентных ставок» является от сутствие четких и объективных критериев для их пересчета (Центральный Банк при изменении ставки рефинансирования ориентируется на официально декларирован ные Правительством темпы инфляции, которые не всегда адекватны реальной си туации на рынке).

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых банков, действующих в условиях нестабильной макросреды, при нали чии объективных критериев для изменения процентных ставок.

КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА.

Место и роль кредитной политики в финансовой стратегии банка определяется его профильной специализацией именно как «кредитного учреждения». Большинство первых европейских банков в XII – XIII ве ках «выросли» из ростовщических домов и сохранили их приоритетную ориентацию на выдачу денег «в рост», т.е. в ссуду. В процессе формиро вания научного подхода к организации работы банка одним из первых объектов стратегического менеджмента стала его кредитная деятель ность. При этом была определена общая цель управления – обеспече ние рационального соотношения доходности и надежности ссудного портфеля, под которым понимается совокупность ссуд, выданных бан ком на расчетный момент времени. Как и по другим направлениям фи нансового менеджмента, данное соотношение всегда имеет индивиду альный характер, т.е. определяется специалистами кредитной организа ции с учетом конкретных внешних и внутренних условий ее функцио нирования. Непосредственное формирование и контроль над практиче ской реализацией кредитной политики является одной из двух базовых функций Кредитного комитета банка.

При формировании кредитной политики современных российских банков необходимо учитывать специфику отечественного рынка ссудных капиталов:

структура платежеспособного спроса на кредитные услуги банков не позволяет ориентироваться на традиционные для зарубежных банков пропорции между основными частями ссудного портфеля;

ПРИМЕЧАНИЕ: особенно наглядно это проявляется в отношении пропорций по срокам выдаваемых ссуд (преобладание краткосрочных кредитов) и категориям заемщиков (преобладание предприятий сферы обращения).

для кредитной политики российских банков характерно особое внимание к такому принципу кредитования, как обеспеченность ссуд;

доля работающих активов, используемая для формирования кредитного портфеля, несколько ниже, чем в зарубежных банках.

Как и другие направления финансовой стратегии банка, кредитная политика должна отражать определенный набор стратегических приори тетов.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приори тетности ссудного портфеля, т.е. доли работающих активов, которую банк намерен использовать на рынке ссудных капиталов. Естественно, что при серьезных и долгосрочных изменениях конъюнктуры соответст вующих сегментов банковского рынка ранее определенные пропорции должны быть немедленно пересмотрены. Однако, в отличие от сложив шихся в некоторых российских банках традиций, этот вопрос не должен решаться «в рабочем порядке» волевым решением первого руководите ля. Подобная практика провоцирует заинтересованных в пересмотре ли митов руководителей бизнес-отделов к постоянным попыткам «под толкнуть» вышестоящие инстанции к принятию подобных решений. В результате управление активными операциями банка осуществляется уже не на основе директивной для всех стратегии, а путем разовых, так тических решений, часто основанных на субъективных факторах (на пример, личных отношениях президента и руководителей соответст вующих подразделений). Поэтому пересмотр заложенных в финансовую политику лимитов может происходить только в формализованном по рядке, на заседании Правления банка по результатам коллегиального об суждения информации, полученной от маркетологов.

ПРИМЕЧАНИЕ: основной задачей службы маркетинга является не конста тация факта уже состоявшихся изменений конъюнктуры на соответствующих рын ках, а прогноз ожидаемых изменений с указанием их вероятного характера (кратко срочные, среднесрочные, долгосрочные).

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.