WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

«А.Т. ЗУБ Стратегический менеджмент ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Рекомендовано Ученым Советом факультета государственного управления МГУ им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям ...»

-- [ Страница 6 ] --

Шоковая терапия В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпускало 1,5 млн. камер в год. Выглядели они несовременно, работали плохо и стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие новый либерализованный российский рынок. Решения о будущем напо ловину успешных бизнес-единиц, таких, как микроскопы и медицинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где пожизненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких серьезных решений.

Поставленные перед выбором хорошего и плохого рабочего, они обычно оставляли обоих и делили их заработок: результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к непродуктивным рабочим.

Результатом было сокращение персонала до 10 тыс. человек.

В конце 1993 г. Клебанов нанес еще один удар. Чтобы предотвратить банкротство, он продал ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ЛОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути продать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как, например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фирма KPMG, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было весьма непросто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отделом экономического планирования, — говорит Владимир Дидук, финансовый директор. — Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании» ПОИСК НИШИ McKinsley консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, что если ЛОМО собирается выжить, оно должно конкурировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться только на наше господство на технологически отсталом рынке, где спрос падал, мы долго не протянем, — говорит Дидук. — Но это поставило перед нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?» Основанная на применении сложнейших технологий оптика — не простой бизнес.

На самой вершине уже давно господствует группа немецких компаний, возглавляемых Zeiss и Leica. Японские компании сейчас делают самые сложные системы, использующие оптику, но они еще не достаточно хороши, чтобы производить оптику самим.

Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, — очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция зарубежных компаний, и западные фирмы это не опровергают. Телескоп с зеркалом диаметром 6 м, который ЛОМО сделала для обсерватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могла бы быть весьма конкурентоспособной в производстве специализированного оборудования для мелкосерийного производства.

Но ЛОМО также нужно делать товары массового производства, которые будут приносить более регулярный доход. Самая многообещающая область — это медицинское оборудование, в частности микроскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются за четверть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачественном рынке господствуют японские фирмы во главе с Olympus. На сегодняшний день ЛОМО приняла решение сконцентрироваться на продажах покупателям со средним доходом Средне-Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки.

Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО должна решить три неотложные коммерческие проблемы. Первая — это качество. Совместное предприятие с Olympus должно улучшить качество технических эндоскопов, которые используют для осмотра внутренних полостей и частей двигателей и других агрегатов машин. Если союз окажется успешным, Olympus займется их распространением и продвижением, возможно, под своим товарным знаком.

Вторая проблема — это неумение подать свой товар. У фирмы до сих пор сохранилась убийственная привычка упаковки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как отбросы 50-х годов. Третья проблема — нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать новую продукцию, но и чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние начальные заработки — около 40 ам. долл. в месяц — делают почти невозможным привлечь их.

Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО. Правительство за военное и медицинское оборудование всегда платит с запозданием. Высокая инфляция и нестабильная валюта делают планирование более чем на три месяца очень сложным.

Самое плохое, что местные поставщики ЛОМО сырья и компонентов хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета их акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги.

Поэтому ЛОМО отчаянно ищет стратегического инвестора для получения оборотного капитала, помощи в улучшении качества и средств для создания сети распространения и сервиса на экспортных рынках. Клебанов считает, что его компании нужно 50 млн. ам. долл. И необходимость собрать такой капитал изменило отношение фирмы к своим акционерам, владеющим небольшими пакетами акций.

Во-первых, главная цель управления — удержать любого, особенно сотрудников фирмы, от приобретения контрольного пакета акций. Компания хотела остановиться примерно на семи крупных инвесторах и большом количестве мелких. Эта стратегия частично была реализована: у фирмы теперь 25 тыс. акционеров, но 90% обычных (voting) акций находятся у восьми инвесторов. Проблема в том, что некоторые из этих восьми акционеров — спекулянты, чей главный интерес побыстрому «намыть» зеленых, а не лелеять долгосрочное здоровье ЛОМО.

По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давят 30,9-процентная доля акций правительства. Одна треть этих акций будет продана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый получит до 1% акций компании, если она достигнет своих поставленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенциальным стратегическим инвесторам.

Первый предполагаемый партнер ЛОМО, Zeiss, предложение отклонил, поскольку уже был занят поглощением родственной компании в Восточной Германии. Olympus, следующий на очереди, предложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая в Россию производственную линию для медицинских эндоскопов третьего поколения, создавая базу для разработки эндоскопов четвертого поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится: «Если мы это сделаем, то останемся позади навсегда и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», — проницательно замечает один старший менеджер.

Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на землю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы купил, пятую часть компании, он ищет группу «функциональных партнеров», которые бы взяли по 4—5% акций и помогли ЛОМО со специфичными проблемами, как, например, образование экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО — серьезный вызов. Один иностранный консультант выразил мнение: чтобы сделать производство более эффективным, установить финансовый контроль и начать маркетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров.

Большой вопрос Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет знать ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию?

Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и осуществила далеко идущие изменения. «Самое важное сейчас для нас — это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», — говорит Шустов, демонстрируя владение языком рынка. «Если вы выгоните лентяев, остальные будут работать лучше», — добавляет Дидук. Но фирма все еще борется за введение нормальных методов бухучета и управленческих структур и нахождение ниши на рынке.

Вопросы и задания 1. Какие факторы внешнего окружения являются важными для стратегического развития ЛОМО?

2. Оцените перспективы сотрудничества ЛОМО с «Ломографическим обществом».

3. Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западноевропейском рынке.

4. На какой стадии конкурентоспособности находится сейчас экономика России?

4. АКУЛЫ АКАДЕМИЧЕСКОГО БИЗНЕСА Как сочетание талантов ученого и предпринимателя превращает науку в доходную отрасль С началом реформ Новосибирскому НИИ теплофизики, казалось, была уготована судьба сотен других академических и отраслевых ин« статутов бывшего СССР.

Неповоротливость и невосприимчивость академической системы к новым рыночным условиям, требующим переориентации на решение конкретных задач, становились непреодолимым препятствием, сводившим на нет все «инновационные» усилия институтского руководства. Проведение исследовательских работ, нацеленных на быструю отдачу в реальном секторе, сдерживалось еще и из-за того, что даже те немногие, по большей части бюджетные, деньги, которые поступали в НИИ теплофизики, сразу же растворялись в общем институтском котле, уходя на выплату зарплаты сотрудникам и прочие текущие расходы.

К счастью для сибирских теплофизиков, у руля института в то время оказался известный ученый, многолетний эксперт Нобелевского совета по физике академик Владимир Накоряков. Используя свои обширные международные связи, поначалу академик попытался найти спонсоров среди западных университетов. Но эти попытки успехом не увенчались: большинство подобных учреждений сами живут за счет богатых попечителей и вечно озабочены проблемой расширения их круга. После долгих мытарств по родственным зарубежным конторам институтское руководство нащупало правильное направление — взаимовыгодная работа с крупными западными компаниями. Первый контракт, на несколько десятков тысяч долларов, Накоряков заключил в 1993 г. с известной американской фирмой Air Products, специализирующейся на производстве газов. А через некоторое время новую политику «патриарха» с большим успехом продолжил отдел физики молекулярных структур, руководимый учеником Накорякова, доктором физико-математических наук Михаилом Предтеченским.

Ключ для завлаба Если бы в конце 80-х директором института теплофизики не стал Владимир Накоряков, «звезда» Михаила Предтеченского могла еще долго оставаться невидимой на новосибирском научном небе. Накоряков придумал весьма оригинальный способ выявления новых талантов: «Вскоре после того, как я стал директором института, я уви дел, что вся власть в нем сосредоточена в руках небольшого числа "аксакалов", а молодые перспективные ребята не имеют практически никаких возможностей для быстрого продвижения наверх. И тогда я всем объявил: любой молодой сотрудник, который выступит на Ученом совете с хорошими идеями и убедит меня в своей правоте, тут же будет назначен завлабом и получит ключ от кабинета. И первым, кто рискнул пойти по этой моей схеме, стал Миша Предтеченский. Я сделал все, как обещал, и сказал ему: вот приказ о твоем назначении, а дальше — твои дела. Сможешь выдюжить — молодец».

Предтеченский стал завлабом в тридцать лет, через неделю после защиты кандидатской диссертации. Дальнейшее тесное сотрудничество академика и его способного протеже показало, что у последнего помимо немалых научных задатков имеется еще одно, редкое для ученых, достоинство — предпринимательский талант.

В полной мере раскрыться дарованиям Михаила Предтеченского, как это часто бывает, помог случай. В 1996 г. во время одной из своих многочисленных научных командировок Владимир Накоряков получил от руководителя крупного подразделения одной известной американской корпорации заказ на разработку новой технологии для сверхскоростной пайки микроэлектронных устройств. Нужно было придумать и сделать прибор, который с большой скоростью и точностью мог бы наносить припой.

Вернувшись в Новосибирск, Накоряков на институтском Ученом совете рассказал коллегам о задаче. И уже через несколько недель к академику пришел Михаил Предтеченский с готовым решением. Предложенная им новая технология была, с одной стороны, очень эффективной, а с другой — удивительно простой, т.е. стоила буквально копейки. Всего через месяц в институте была сделана демонстрационная модель, показанная в работе иностранному заказчику.

Продукт конструкторского гения Предтеченского был официально запатентован, а лицензия на его использование продана восхищенным результатами тестирования американцам за 500 тыс. долл. Правда, технологи корпорации очень хотели узнать, как же именно устроена таинственная «русская штуковина». Но за вскрытие собранного Предтеченским уже в Америке «агрегата» в дополнительном «конфиденциальном соглашении» предусматривалась отдельная такса — еще 100 тыс. долл. По внешнему виду и техническим характеристикам распознать «машинные внутренности» американским спецам не удалось (наш изобретатель искусно опутал ее всяческими «ложноножками»), и они, снедаемые любопытством, согласились доплатить эту сумму.

Рассказывает присутствовавший вместе с Предтеченским на торжественной процедуре вскрытия академик Накоряков: «Вышел их главный теоретик и говорит:

хотите, я вам расскажу, как это все устроено. И понес такую ахинею! Мы с Мишкой смеялись чуть ли не полчаса. А потом сказали американцам: ну, давайте лучше все-таки ее вскроем. И у их человека, первым разобравшего аппарат, этакого воплощения невозмутимости, после того, как он посмотрел, что там внутри, случился еще более жуткий, чем у нас, приступ хохота: он схватился за голову, рухнул на кресло, долго трясся, а когда, наконец, сказал об увиденном остальным, те дружно рты пораскрывали:

как все, оказывается, просто. Но делать им было уже нечего — оплатили все, как оговаривалось».

Автономная некоммерческая организация Успешно отработав американский заказ, сибирские теплофизики помимо огромных по научным меркам денег получили ценный опыт правильного поведения с иностранными партнерами. «Долгое время я в основном занимался тем, что делал многочисленные и крайне непродуктивные попытки как-то продать созданные нами за долгие годы научные разработки, — вспоминает Михаил Предтеченский. — После этой истории я понял, что необходимо серьезно скорректировать методику поиска заказчиков. И наиболее оптимальный путь — не просто предлагать что-то "самодельное", а применять наши знания для решения конкретных, коммерчески востребованных задач. То есть работать на перспективный заказ».

Продажей в 1995 г. лицензии американцам дело не ограничилось: поскольку Институт теплофизики был основным «идеологом» новой разработки, ее заказчик продолжал платить российским изобретателям за дальнейшую технологическую проработку и совершенствование устройства. Но одновременно Предтеченский сотоварищи удачно подключились к другой научной теме, связанной с задачами, стояв шими перед упоминавшейся выше фирмой Air Products, — разработке новых плазмохимических технологий получения газов.

Новосибирские специалисты и здесь смогли предложить оригинальные, нестандартные решения — создали новое устройство для, производства озона и разработали эффективную технологию получения водорода. Наконец, что, пожалуй, наиболее интересно, параллельно в институте был спроектирован принципиально новый тип плазмотрона (генератора плазмы), основное преимущество которого по сравнению с традиционными устройствами того же типа заключалось в том, что у него практически нет временных ресурсных ограничений (максимальный ресурс работы наиболее мощных действующих плазмотронов до этого не превышал 300 часов).

С приходом в группу Предтеченского действовавший с 1993 г. скромный контракт института с этой международной корпорацией менее чем за год «потяжелел» более чем в десять раз и превратился в главный источник финансовых поступлений института, обеспечивший вполне достойное существование всех его сотрудников на многие годы вперед.

Вдохновленные весомой денежной отдачей от двух «американских» проектов, Накоряков и Предтеченский пришли к выводу, что для дальнейшего продвижения разрабатываемой ими научной тематики необходимо создать специализированную структуру, объединяющую наиболее перспективные направления работы НИИ. В ноябре 1997 г. при Институте теплофизики был организован Международный научный центр (МНЦ), директором которого стал новоиспеченный доктор физико-математических наук Михаил Предтеченский, а председателем научного совета — Владимир Накоряков.

Для новой структуры учредители выбрали весьма оригинальный по тем временам юридический статус — автономная некоммерческая организация (АНО). «Этот статус предполагает, что учредители АНО не могут претендовать на формирующуюся в результате ее работы прибыль — по российскому законодательству она должна тратиться на цели, ради которых организация создана, то есть, в нашем случае, на развитие научных исследований», — утверждает Михаил Предтеченский. Впрочем, если абстрагироваться от юридических понятий, МНЦ сегодня, разумеется, можно считать вполне коммерческой структурой, сотрудники которой работают далеко не только ради удовлетворения творчес ких амбиций, — зарплата специалистов многократно превышает средний уровень оплаты труда российского ученого. Причем помимо базового коллектива (ученых Института теплофизики) для выполнения конкретных научно-исследовательских и технологических задач МНЦ на контрактной основе привлекает сотрудников сторонних организаций, прежде всего из других НИИ новосибирского Академгородка.

Енисей согреет город За два с небольшим года существования МНЦ его руководители сумели наладить хорошее взаимодействие не только с зарубежными заказчиками, но и с целым рядом российских структур. Так, совместно с «Новосибирскэнерго» ведется работа по внедрению плазмотрона в производство — разработаны плазмотронные системы подсветки и поджига, используемые в тепловых электростанциях. Еще одно важнейшее направление, развиваемое в рамках МНЦ, — тепловые насосы, преобразующие так называемое низкопотенциальное тепло в высокопотенциальное. «Тепловой насос работает, как обычный бытовой холодильник, только включенный наоборот, — поясняет принцип работы устройства Михаил Предтеченский. — То есть если в холодильнике тепло берется из морозильной камеры и просто выбрасывается наружу, то в тепловом насосе оно расходуется с пользой: например, можно отобрать тепло у речной воды, имеющей температуру десять — двадцать градусов, и с помощью насоса нагреть воду в резервуаре до восьмидесяти градусов и выше».

За рубежом тепловые насосы стали основным средством энергосбережения. В России эта техника пока в зачаточном состоянии, несмотря на то, что работы, которые вели к созданию тепловых насосов, были начаты у нас еще в 60-е годы. «Сейчас наши машины установлены уже более чем в пятидесяти "точках", — с гордостью говорит Накоряков. — Клиентов довольно много, хотя, конечно, говорить об устойчивом потоке пока не приходится. Но наладить его будет довольно легко: как только пойдет массовый заказ, мы это сделаем. У нас есть партнеры — крупный завод, Бийский котельный, фирма «Энергия», родившаяся из лаборатории нашего института, которая ставит компрессионные машины в Красноярске, где с их помощью жилые кварталы будут отапливаться теплом Енисея. Нам удалось выиграть несколько тендеров на поставку этих машин в Казахстан, Литву и в другие регионы. А в нашей Новосибирской области намечена целая программа по установке тепловых насосов в разных районах (для отопления жилья будет использоваться тепло подземных вод) и на некоторых промышленных предприятиях».

По словам финансового директора центра Михаила Шикуло, российские заказчики обеспечивают сегодня около половины доходов МНЦ — редчайший случай для отечественных научных организаций, подавляющее большинство которых вынуждено продавать свои разработки за бесценок иностранным «покровителям». Впрочем, по при знанию самого академика Накорякова, несмотря на бесспорную значимость для центра совместных с российскими энергетиками проектов, это направление деятельности, по большому счету, все-таки имеет довольно косвенное отношение к серьезной науке. А вот что действительно относится к переднему краю НТП, так это разработки новосибирцев в области топливных элементов.

Эра топливных элементов Принцип работы топливного элемента на первый взгляд схож со схемой работы обычного гальванического элемента (батарейки), преобразующего энергию химических реакций, протекающих на поверхности электродов, погруженных в электролит (жидкое или твердое вещество, в котором в достаточной концентрации присутствуют ионы), в электрическую. В топливном элементе тоже происходит преобразование энергии химических реакций на электродах в электрическую, но реагентами («топливом») здесь служат газы, например водород и кислород.

«Что, собственно, так всех привлекает в топливных элементах? — объясняет Михаил Предтеченский. — Во-первых, высокий коэффициент преобразования химической энергии в электрическую (в определенных схемах он достигает 60% и более). Во-вторых, совершенно уникальный коэффициент использования топлива. Ну и, наконец, топливные элементы экологически чистые, то есть почти не выбрасывают вредных веществ. Более того, в системах, которые работают на водороде и кислороде, на выходе мы имеем воду, пригодную для питья. Кстати, последний момент вкупе с малым весом топливных элементов сыграл немалую роль в принятии решения об использовании в энергосистемах многоразовых космических аппаратов (американских Shuttle, нашем "Буране")».

Некоторые специалисты считают, что электрогенераторы на топливных элементах станут основой будущей мировой энергетики. В эту сферу научных исследований вкладываются большие деньги, создаются специальные демонстрационные станции большой мощности (в США функционируют станции мощностью до 10 мегаватт), работающие пока в чистый убыток. Но правительства западных государств с готовностью идут на финансирование львиной доли этих затрат, более того, коммерческим организациям и НИИ, занятым в этих разработках, предоставляются значительные налоговые льготы.

В России, как это ни прискорбно, данное направление до недавнего времени практически не развивалось. Стимулом для начала работы над новой темой для МНЦ стала внезапно возникшая идея нового подхода в конструировании топливных элементов.

Михаил Предтеченский: «Мне представляется достаточно очевидным, что просто взять и практически с нуля догнать далеко продвинувшихся в этой сфере американцев или японцев — задача для России нереальная. Но, как это зачастую делается "по-русски", наш расчет основывается на том, что мы сможем их обогнать не догоняя, а совершив качественный скачок за счет использования оригинальных "идеологических" схем. И тот совершенно новый принцип построения работы топливного элемента, который мы придумали вместе с академиком Накоряковым, позволяет нам надеяться на серьезный прорыв».

По большому счету, времени на раскачку у ученых новосибирского МНЦ остается не так уж много. Основная проблема, препятствующая сейчас широкой коммерциализации производства топливных элементов, пока заключается в их относительно высокой стоимости: сейчас она не опускается ниже трех тысяч долларов за каждый киловатт мощности. Для того чтобы генераторы на топливных элементах смогли составить реальную конкуренцию традиционным электрогенераторам, применяемым в стационарной энергетике, стоимость генерируемой ими электроэнергии не должна превышать тысячи долларов за киловатт. Но только за последние три-четыре года разрыв в себестоимости сократился более чем в два раза, и если тенденция сохранится (веро ятность подобного сценария оценивается специалистами довольно высоко), то уже примерно лет через пять следует ожидать начала больших перемен в мировой энергетике.

Нетипичный капиталист Может показаться, что у новосибирских теплофизиков не так уж велики шансы застолбить себе место на зарождающемся рынке: вся работа по топливным элементам в МНЦ до недавних пор осуществлялась исключительно за счет собственного бюджета, ресурсы которого не идут ни в какое сравнение с финансовыми возможностями западных фирм. Но в конце прошлого года у ученых появилась надежда, что их изыскания получат дополнительный денежный импульс, — в октябре в Новосибирске был зарегистрирован Институт перспективных исследований (ИПИ), директором которого стал академик Накоряков, а одним из учредителей — известный предприниматель Лев Черной.

Кадровый костяк ИПИ составили специалисты МНЦ.

Что заставило недавнего собственника российских алюминиевых предприятий обратить свое внимание на новосибирский научный центр, вроде бы не имеющий к его бизнесу прямого отношения? Созданию нового научного подразделения поспособствовал новосибирский бизнесмен Игорь Кузнецов, руководитель группы компаний «Фактор», давно участвующей в различных проектах совместно со структурами Льва Черного. По специальности Кузнецов — физик, ученик Накорякова и даже готовит под его руководством докторскую диссертацию. Где-то около года назад он познакомил олигарха и академика друг с другом. Общий язык Черной и Накоряков нашли быстро. Будучи в свое время зампредом Сибирского отделения РАН, академик Накоряков отвечал там за внедрение научных разработок на предприятиях Сибири и по долгу службы был прекрасно осведомлен о проблемах реального сектора, в том числе алюминиевой отрасли.

Лев Черной попросил его подключиться к решению ряда конкретных проблем КрАЗа и Ачинского глиноземного комбината — в области экологии, энергосбережения и внедрения новых прогрессивных технологий.

Когда сотрудничество окрепло, появилась совместная идея создать под патронажем Льва Черного и руководством академика Накорякова Институт перспективных исследований.

Новому научному учреждению предстоит решать весьма широкий спектр «приземленных» задач, например, внедрять собственные разработки на предприятиях алюминиевой, угольной и горнорудной индустрии (прежде всего энергосберегающие технологии). Но помимо этих прикладных направлений немалые надежды инвесторы связывают с фундаментальными исследованиями новосибирских теплофизиков, среди которых, конечно, особый интерес вызывает работа по созданию топливных элементов.

«Те бизнесмены из реального сектора, которые первыми получат доступ к ноу-хау в этой области, смогут вырваться вперед на многие десятилетия, оставив далеко позади менее прозорливых конкурентов, вкладывающих деньги только в переработку сырья и прочие подобные проекты», — считает физик и предприниматель Игорь Кузнецов. Весьма показательно, что после того, как Лев Черной продал свои алюминиевые активы, финансировать ИПИ он не прекратил и, похоже, всерьез рассчитывает на весомую отдачу от этого не типичного пока для отечественных капиталистов вложения денег.

Вопросы 1. Какие причины послужили основой для придания Международному научному центру (МНЦ) статуса автономной некоммерческой организации (АНО)?

2. Каковы преимущества и недостатки АНО?

3. Дает ли этот статус преимущества в глазах групп влияния?

4. Какие типы стратегий предпочтительны для развития МНЦ?

5. КАРЬЕРА ЗАВОДА.История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в академические анналы как редкий опыт перестройки предприятия за счет скудных собственных ресурсов в условиях колоссального спада производства. Оказывается, можно сделать менеджеров иници ативными и иметь полный контроль над ними, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, история может окончиться ничем. Но это правда, потому что дело происходит с такой отраслью, где одних внутренних реформ мало для реального подъема предприятия.

Промышленный монстр Как и любой российский директор, Игорь Миронов, управляющий «Промтрактора», хоть во сне перечислит причины, объективно мешающие развитию его предприятия.

Правда, в отличие от иных своих коллег он имеет на то веские основания. Сам факт существования гигантского завода тяжелых карьерных тракторов на просторах Поволжья — вдали и от глубоких карьеров, и от тех, кто поставляет сюда сырье и материалы, — не самый ординарный случай даже для плановой экономики (по рассказам старожилов). В начале 70-х годов руководство Чувашии обратилось в ЦК партии с просьбой решить демо графическую проблему в Чебоксарах, где ощущалась нехватка мужского населения.

Москва тогда вынашивала планы поворота рек — они-то и подтолкнули к строительству завода (что уж здесь говорить о рыночной системе хозяйствования!).

В начале 90-х у «Промтрактора», как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г.

связанный кредиту правительства США на 200 млн. долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана.

Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на поря док — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995-м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. рублей.

Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска.

Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек. «Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Тракторный гигант вчера — диверсифицированный холдинг сегодня Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу «Промтрактора» из кризиса, исходя из двух основных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те достаточно редкие предприятия, которые сделали какие-то шаги по реформированию на самых ранних этапах изменения хозяйственных отношений, когда инфляция гасила все промахи и ошибки», — утверждает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод относится к сектору промежуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н Миронов видит объективную закономерность:

«Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет их "сброса". Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит в начале, а не в конце пути (в противоположность эволюционному варианту, предполагающему первоочередное внедрение процедур, технологий). В этом случае роль человеческого фактора неизмеримо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около человек — по результатам административного и уголовного расследования). «Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий. Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить крутой вираж даже на фоне «героического» сценария. Дело в том, что начав структурную перестройку вполне классически — в самостоятельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), — управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича, «работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо меньше, чем если бы варились в общем котле», другие «при выделении ныли, что пропадут, а сейчас живут лучше нас, мы от них получаем прибыль». Совсем другое дело — основное производство.

Как ни внедряли в ЦФО бюджетные механизмы, бизнес-планирование, трансфертное ценообразование, в условиях низкого спроса на конечную продукцию все это было скорее игрушками для менеджеров. С другой стороны, по мнению Миронова, «наигравшихся» в управление людей можно смело толкать к более решительным действиям. Поэтому 1 января 1997 года были созданы дочерние предприятия на базе основного производства. Сборочный цех стал заводом «ОАО "Промтрактор СЗ"», цех по изготовлению трансмиссий — заводом «ОАО "Промтрактор ЗТ"» и т.д. Прием сработал.

Например, «ОАО "Промтрактор ЗЭФ"» (завод элементов фильтрующих) 70% всей производимой им продукции сегодня продает на «внешнем» рынке, причем объем продаж увеличивается. Запчасти, изготовленные на «Промтракторе», покупают потребители продукции его прямых конкурентов — Caterpillar и Komatzu.

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе оказались все. Даже в тех АО, где процент собственных продаж невысок и, казалось бы, должны увеличиться издержки за счет содержания дополнительного управленческого аппарата, этого не произошло. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на управление за счет экономии по другим статьям.

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.

Скованные одной цепью При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный контроль материнской компании. Логика управляющего была такова: «Почему я должен отдавать кому-то пакет акций, если за него не платят?» Безусловно, такая схема акционирования уменьшает риски децентрализации, но всем известно, что в российских условиях нет ничего невозможного. Поэтому как дополнительные инструменты контроля на всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства управляющей компании, куда входят также специалисты по финансам, представители дирекции по управлению акционерной собственностью. Существует еще и координационный совет, возглавляемый исполнительным директором «Промтрактора» и регулирующий работу наблюдательных советов. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности, который позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает воз можность снизить налоговые отчисления. «У нас сегодня смешанная функционально дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, — а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты — выполнение бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.

Когда финансы поют неизвестно что Справедливости ради надо сказать, что все изложенное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «В какой-то момент мы осознали, что если мы начнем усиленно гасить задолженность, то у нас не останется оборотных средств и мы прекратим работать. Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства управляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

В остальном дело было за финансовым менеджментом. И тут «Промтрактор» не оригинален. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры — дали 79 млрд. рублей экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности. Эффект мог быть намного больше, но здесь вмешались причины объективного характера. Так, возможности энергосбережения на заводе ограничены конструкцией корпусов: высота их составляет 20—25 метров, хотя самые большие грузоподъемные механизмы — не выше 6 метров. Зимой завод тратит бешеные деньги на отопление (не случайно около половины его общей задолженности составляет долг перед «Чувашэнерго»).

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры «социалки», которую содержал завод-банкрот, впечатляли: 11 детских садов, общежитии, пионерский лагерь, Дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. Преобразованы в дочерние предприятия лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 г. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджетами, действует единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора. Одна из проблем, которую пытается решить финансовая служба, — учет реализации по бартеру.

«У нас в одном тракторе "сидят" десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всей реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», — поясняет г-н Сарсадских.

Особое место в решении этих проблем отводится автоматизации. Со времен социализма на предприятии остался большой отдел АСУ со своим вычислительным центром. До сих пор на столах у руководителей стоят терминалы старой конструкции — свидетели некогда передовых технологий обработки информации. Автоматизированы все основные службы — склад, отдел сбыта, финансовые, кадровые, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками. «Информация запаздывает. А мы хотим получать в режиме реального времени и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит Валерий Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

Инвестиции — удел ясно мыслящих «Мы должны отдавать отчет в том, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности другим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод. Так началась для «Промтрактора» венчурная деятельность. Ее цель — запускать производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам. Развивается она в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт ищутся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает г-н Ярмолович: «Так была создана фирма "Стройдеталь". Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, соединили, поставили людей, начали раскручивать. Другие примеры — "Станкосервис" (ремонтное предприятие), "Ли тий" (собирает металлолом по заводу и продает его), литейное производство расширило ассортимент для выхода на экспорт». Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект «Heroe» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал Инкомбанка), закупка оборудования.

В головной компании и дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инно вационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд. руб.). В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектующие к рукавам высокого давления, и композиционные материалы, и кормоизмельчители, и трубосварный стан, и запчасти для импортной техники, и изделия из промышленного трикотажа, а также одежда и обувь). Кроме того, оказывается более видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (рис. 13).

Главенствующие НИОКР Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, — это, как говорится, было бы очень смешно... Действительно, по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизиться к планке предбанкротного 1995 г. (рис. 14). Но и это достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые, ниши или расширить существующие.

Общий объем реализации млрд. руб.

Объем реализации 1995 1996 1997 Прогноз, год Рис. 13. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор» штук 1995 1996 1997 Прогноз, год Рис. 14. Динамика продаж тракторов Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г.

планируется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству еще более легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.

В 1996 г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и маркетинговой служб, и теперь «Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Comings»: стоят они столько же, сколько двигатели традиционного поставщика, Ярославского завода, но по качеству — гораздо выше (правда, за них надо платить сразу и в твердой валюте). А это сильно влияет на продвижение торговой марки на новых рынках.

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром. Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы — всего 650 человек. «Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России», — говорит Игорь Миронов.

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут даром.

Однако когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, переговоры ведем, но называть всуе конкретные имена не будем, боимся сглазить. Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: естественный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом. Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров «Промтрактор» по крайней мере до 2000 г. точно продержится на плаву.

Вопросы и задания 1. Перечислите факторы, свидетельствующие о кризисном состоянии корпорации.

Выделите факторы долговременного и кратковременного действия.

2. Охарактеризуйте сложившуюся после реорганизации структуру. Какие сильные и слабые стороны корпорации можно выделить на этом этапе реструктуризации?

3. Какие факторы можно (гипотетически) выделить как определяющие для успеха или неудачи бизнес-единиц, возникших в результате реструктуризации. Как Вы оцениваете эффективность принятых мер по контролю за деятельностью бизнес-единиц?

4. Каковы преимущества и трудности выхода на международный рынок?

6. АНГЛИЙСКИЙ ПАЦИЕНТ Как сильный фунт стерлингов погубил национальную гордость Великобритании — ВМW Когда шесть лет назад глава BMW Бернд Пишетсридер покупал Rover Group, крупнейшего автопроизводителя Великобритании, вряд ли он мог предположить, что эта сделка, в конце концов, будет стоить ему карьеры: «жемчужина британской индустрии» на деле стала для немцев буквально камнем на шее. Баварская фирма потратила на «доведение» Rover в общей сложности 5,4 млрд. долл., но при этом только в прошлом году убытки на предприятиях Rover составили почти 2,4 млрд долл. Это очень много для BMW, чья чистая прибыль от продаж по итогам года равнялась 600 млн. долл. Владеющее мюнхенским концерном семейство Квандтов (48% акций) несколько недель назад осознало, что дорогостоящая затея с Rover в итоге может лишить баварских автопроизводителей независимости. Новый глава BMW Йоахим Мильберг подписал меморандум с Ford о передаче американцам марки Land Rover, а недавно начал переговоры с потенциальным покупателем главных подразделений Rover — мало кому известным английским венчурным фондом Alchemy Partners.

В апреле решение продать Rover, прозванного за хроническую убыточность «английским пациентом», вызвало небольшой политический кризис в Великобритании и спровоцировало определенную напряженность в германо-британских отношениях. Дело в том, что данный шаг, скорее всего, обернется потерей 50 тыс. рабочих мест.

Alchemy собирается ограничиться производством небольших объемов спортивных машин. Расстраивает Лондон и перспектива исчезновения всемирно известной национальной автомобильной марки. Премьер Тони Блэр уже выразил «глубокое возмущение» поступком BMW, а британские профсоюзы призвали соотечественников к бойкоту продукции концерна.

Самоуверенные баварцы Определенную ответственность за провал с Rover несет, конечно, сам менеджмент баварской компании. После десятилетий роста продаж и прибылей немецкие менеджеры полностью исключали возможность принятия неправильных стратегических решений.

Именно такое настроение царило в мюнхенском «цилиндрическом» офисе BMW в марте 1994 г., когда British Aerospace PLC продала 80% Rover баварцам за 1,3 млрд. долл. (рис.

15).

тыс. штук 1997 1998 BMW Rover Рис. 15. Продажи компании BMW Так, в ходе первой инспекции британского приобретения г-н Пишетсридер увидел новый прототип двухместного спортивного автомобиля MG, который был разработан до поглощения. Глава BMW немедленно заметил, что передняя часть кузова выполнена некрасиво, и без колебаний распорядился, чтобы дизайн автомобиля был изменен. Когда же сопровождавшие главу BMW британские разработчики сказали, что это будет очень дорого, он ответил, что издержки его не интересуют. Он хотел, чтобы машина «была сделана правильно». Г-н Пишетсридер отверг также пожелания коллег закрыть все производства за исключением линий Land Rover и Mini. Глава BMW, отмечает журнал «Economist», слыл сентиментальным любителем английской старины. Кроме того, легендарный дизайнер Rover сэр Алее Иссигонис приходился ему дальним родственником.

Сантименты в автомобильном бизнесе оказались ненадежным ориентиром. Вскоре выяснилось, что компания Rover только внешне напоминает успешный бизнес. Главный завод в Лонгбридже около Бирмингема — один из самых старых и неэффективных в мире.

Иностранцы, например, строили в Британии заводы, производительности которых была в три раза выше. А японская Honda, которой в 1994 г. уже принадлежало 20% Rover, оказалась ключевым разработчиком инноваций в британской компании. Именно Honda создала новый современный дизайн «роверов». Японцам очень не понравилось, что сделка с BMW была совершена за их спиной, и они отказались от сотрудничества с новыми владельцами.

Не способствовала успеху нового приобретения и плохая совместимость менеджеров — представителей двух деловых культур, англосаксонской и европейской континентальной. Первоначально в BMW планировали работать с Rover как с абсолютно независимым подразделением, находящимся под руководством британского менеджмента.

Вскоре немцы решили, что англичане плохо управляют своим бизнесом. В 1996 г.

это привело к отставке британского главы Rover Джона Тауэрса. Производство между тем медленно снижалось. Через два года после покупки заводы Rover были загружены только на 62%, а объемы продаж собираемых здесь автомобилей начали постепенно сокращаться.

Если в момент покупки Rover немцами флагман британской автоиндустрии контролировал 13% местного рынка, то сегодня эта доля сократилась до 5%.

Менеджеры BMW знали выход из этой ситуации, но Пишетсридер был слишком озабочен британским общественным мнением и считал, что компания не может себе позволить увольнения работников. Ведь даже вдохновитель массовой приватизации в Великобритании Маргарет Тэтчер не могла закрыть завод Longbridge. Вместо увольнения 100 тыс. рабочих перед выборами 1983 г. она вложила более 2 млрд. фунтов из денег налогоплательщиков (государство тогда владело Rover) в производство — несмотря на низкую производительность и постоянные забастовки.

Губительный фунт Трудности BMW не ограничились сферами менеджмента и технологий. В августе 1996 г. начался устойчивый рост фунта стерлингов по отношению к континентальным валютам. Экспортировать автомобили, производимые в Туманном Альбионе, становилось все труднее (в своих прогнозах аналитики BMW считали, что британская валюта будет, по крайней мере, на 25% дешевле). Сила фунта была связана с притоком прямых и портфельных инвестиций в Великобританию, которая «оттянула» на себя 40% всех иностранных прямых инвестиций в Европу.

Нестабильность мировых валют стала сегодня для мировых автомобильных концернов общей проблемой. Так, амплитуда курса иены к доллару может составлять в год до 30%, тогда как норма прибыли у американских компаний, продающих автомобили в Японии, не превышает 7—10%. А для более мелких автопроизводителей, таких как BMW, воздействие финансовых пертурбаций оказалось особенно губительным. Помимо экономии на больших объемах гиганты типа GM или Ford за счет широкой географии производственных мощностей способны достаточно оперативно реагировать на динамику потоков финансового капитала, контролируя объемы производства в различных регионах.

У баварцев же не было возможности для подобного маневра (табл. 24).

Таблица История отношений BMW и Rover Январь 1994 г. BMW соглашается купить 80% компании Февраль 1994 г. Honda и Rover разрывают свои партнерские связи и возвращают друг другу 20%-ные пакеты акций Март 1995 г. Rover представляет свой новый спортивный автомобиль MGF Апрель 1996 г. Джон Тауэрc выходит в отставку с поста главы Rover Июнь 1996г. BMW назначает немецкого менеджера Валтера Хасселкуса главой Rover Август 1996 г. Британский фунт начинает расти по отношению к континентальным валютам Июль 1997 г. Chrysler и Rover опровергают слухи о планах по совместному производству Март 1998 г. Rover объявляет о годовых убытках в 1,87 млрд.

немецких марок (956 млн. евро) Февраль 1999 г. Акционеры увольняют главу BMW Бернда Пишетсридера и его заместителя Вольфганга Рейтцле Июнь 1999 г. Rover представляет модель Rover 75, первый полностью новый автомобиль, созданный после поглощения BMW Март 2000 г. Rover объявляет о грандиозных убытках в 3,15 млрд.

евро. ВМ W соглашается продать Rover частным инвесторам Иностранные компании, инвестировавшие за последние годы капиталы в промышленность Великобритании, уже неоднократно заявляли, что фунт необходимо ослабить, иначе это погубит весь экспорт страны. Правительство между тем вяло реагировало на эти призывы, опасаясь, что девальвация фунта негативно отразится на финансовом секторе страны. Несмотря на скандал вокруг закрытия Rover, правительственные чиновники указывают на то, что для постиндустриальной Великобритании, в конце концов, не так уж и критично закрытие автомобильного завода.

Для правительства гораздо важнее финансовый сектор, куда за последние годы иностранцы вложили 47 млрд. долл., что в десять раз больше прямых иностранных инвестиций в автомобильную промышленность. Британский бизнес семейной фирмы BMW просто не выдержал конкуренции с транснациональной «новой экономикой».

После Rover Сворачивание проекта Rover является стратегически верным решением BMW.

Сильный фунт может сохранять свои позиции еще достаточно долго. Даже в случае присоединения Лондона к единой европейской валюте власти наверняка будут ослаблять его долго и осторожно. Если же фунт стерлингов начнет резко обесцениваться вместе с американским долларом во время предрекаемого финансового кризиса, то британская экономика — далеко не лучшее место, где стоит пережидать подобные потрясения. Так что автомобильный бизнес в Британии еще долго будет испытывать трудности, которых хочет избежать BMW.

Главная проблема для баварцев по-прежнему не снята с повестки дня. Сможет ли BMW сохранить свою независимость в мире автомобильных гигантов, а семейство Квандтов удержать контроль над компанией? Сегодня суперконцерны, угрожающие независимому существованию BMW (в частности, купить баварцев хотел бы глава Volkswagen Фердинанд Пиех), заняли за счет скупки более мелких компаний или создания с ними стратегических альянсов еще более прочные позиции, чем в 1994 г. Только японская Honda, французский концерн PSA Peugeot Sitroen и BMW выступают в качестве независимых производителей (причем немецкий концерн — наиболее слабый игрок, объемы его продаж составляют примерно треть от аналогичного показателя у японцев или французов). Занимая столь узкую нишу, баварским автопроизводителям будет крайне трудно соперничать с транснациональными корпорациями типа Daimier-Chrysler.

Разработки технологических новшеств и новых моделей становятся все дороже, а окупить их крайне трудно, имея столь ограниченный модельный ряд.

Немцы считают, что смогут отстоять свои позиции за счет появления через три года новой компактной модели (нечто среднее между VW Golf и BMW третьей серии), производства полноприводных внедорожников и развития марки Rolls-Royce, права на которую BMW получит в 2003 г. Семейство Квандтов уже готовит возможные пути для отступления. Согласно последним слухам, не исключено, что BMW будет приобретен VW, при этом Квандты смогут получить существенную долю в новой компании.

Вопросы и задания 1. Как международные процессы слияния и приобретения влияют на национальные экономики?

2. Как влияет нестабильность курсов национальных валют на осуществление международных стратегий?

3. Что необходимо предпринять для сохранения независимости BMW на рынке продажи автомобилей?

4. Проанализируйте историю взаимоотношений BMW u Rover и представьте ее как результат рационального стратегического планирования.

7. АНПО «ХОЛОД» Исходные данные Характеристика объекта исследования Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод» (АНПО «Холод») является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных заказов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция предприятия В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции — П1, П2, П3, П4, П5. Из них три вида — П1, П2, П3 занимали наибольший удельный вес в производственной программе (до 70%). По продукции П1 и П2, занимающей более 60% общего объема производства, предприятие является монополистом.

Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции П3 (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения — компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.

Потенциал предприятия Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом.

На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специального отдела — отдела сервисного обслуживания (ОСО).

Рыночные позиции предприятия Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыночным спросом изделий П4 и П5 (рис. 16).

Суммарный объем продаж Продукт П Продукт П Продукт П Продукт П 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Продукт П Годы Рис. 16. Жизненные циклы продукции.

Прогноз развития рынка Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000 г. представлен в табл. 25.

Таблица Портфельный прогноз продукции предприятия Показатель Вид продукции П1 П2 П3 П4 П Емкость рынка, млн. усл. ед. 20,0 30,0 X 10,0 5, Объем производства, млн. усл. ед. 20,0 30,0 5,0 6,0 2, Изменение рыночного спроса, % -40,0 -40,0 -50,0 5,0 25, Доля продукции предприятия 100 100 X 20,0 10, на рынке По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц.

По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные.

Продукция П4 и П5 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.

Сильные и слабые стороны предприятия В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.

Таблица Матрица ситуационного анализа (SWOT) услов.

единиц Объем продаж, млн.

Внутренняя среда Слабые стороны Сильные стороны Внешняя среда Возможности Рост размеров спроса и расширения рынка (субрынка) -2 -1 -3 -6 3 3 3 9 Проведение сбалансированной кредитной политики 0 0 2 1 1 Выход на международный -1 -1 -3 -5 3 3 3 9 рынок Угрозы Ужесточение - 2 2 конкуренции 3 3 3 9 Рост инфляции и - 0 0 ужесточение 1 3 4 налоговой политики государства Неплатежеспосо 0 0 0 бность покупателей 3 1 4 ИТОГО - 1 9 9 8 12 29 0 5 Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.

Задания 1. Оцените достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулируйте стратегические цели его хозяйственной деятельности.

2. Определите стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия.

3. Сформулируйте задачи маркетинговой деятельности предприятия по его товарному ассортименту.

всего Слабая НИОКР Неразвитость И т о г о И т о г о Наличие каналов сбыта продукцию Недостаток Сравнительно информационно низкие цены на международных сертификатов на Собственная база свободных средств 4. Выберите маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия для обеспечения его устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности.

8. СТРАТЕГИЯ АДАПТАЦИИ «VIP» Директор «VIP» И.О. Юдашкин был доволен. Переговоры с фирмой Adidas закончились успешно. Разговор получился деловой. Удовлетворившись качеством строчки и обработкой швов, немцы забрали видеокассету о предприятии и образцы изделий. На том и расстались.

Однако прошло уже две недели, а ответа нет. В душе поселилось чувство тревоги.

Раздался стук в дверь. Вошел Серега, один из прежних оптовиков.

— Какие новости? Adidas еще не производите?

— Пока нет.

— В чем проблема?

— Ждем ответа.

— Долго ждете?

— Уже две недели.

— И еще два года ждать будете, а соперники-то не спят.

И. О. Юдашкин вздохнул и спросил:

— Что предлагаешь?

— Есть вариант.

— Мы уже ехали на твоих вариантах.

— Сейчас другая ситуация, нужен label. Создадим свой Adidas. Есть клиент. Берет сразу 2000 костюмов.

— Что, гнать подпольно?

«Конверсия и «VIP» В 1989 г. в период перестройки одно из подразделений военного производства, специализирующееся на выпуске трикотажных изделий, решило перестроиться. Для этого, не оставляя основного производства, закупили 45 швейных машин фирмы «Текстима» по государственной цене и взяли в аренду помещение в 500 кв. м в центре столицы. Первым заказчиком был ЦСКА, что и определило направление деятельности — выпуск спортивных костюмов.

Потребность такого общества в спортивных костюмах даже сложно представить, тем более по тем временам, когда это был еще СССР, где каждый второй мужчина проходил воинскую службу и каждый десятый из них во что-нибудь играл.

Так уж случилось, что пошив первого костюма совпал с торжественным парадом войск 9 мая 1990 г. В этой связи сложилось мнение дать одинаковое название торговой марке и фирме: «VIP», что значит генерал Ворошилов Иван Павлович — вдохновитель и начальник цеха, один из потомков «великого» наркома.

Буквы вышивались разноцветными нитками и на готовом костюме располагались на груди на уровне сердца.

Из-за нехватки оборудования эта эмблема делалась на заказ, как, впрочем, и раскрой трикотажа. Так что сорока пяти швеям оставалось качественно собирать крой, а руководству отправлять готовую продукцию заказчикам. С точки зрения покупателя, получались обычные костюмы с прямыми брюками и курткой на молнии, с двумя цветными вставками на груди и спине. Ну, а по мнению производителей, людей военных, — вполне конкурентный товар. Тем более что тогда о внешнем виде никто особенно не задумывался, отдали приказ и — купили. Однако в масштабах страны перестройка все набирала силу, причем наибольшего размаха она достигла в верхних эшелонах власти.

Так процесс дошел до Министерства легкой промышленности СССР, переведя его из союзного в федеральное подчинение с мизерным бюджетом и с ограниченными, в сравнении с прежними, полномочиями. А ведь у «VIP» там были нужные чиновники, с большой готовностью снабжавшие из госфонда своих портных нужным японским трикотажем, от которого зависели качество и внешний вид изделий.

Спортивные клубы армии получили полную самостоятельность. Пришел конец и гарантированным закупкам продукции «VIP».

В стране начинается приватизация. Дом, где располагался цех, обретает реального хозяина. Пришло извещение о повышении со следующего месяца арендной платы за помещение.

В итоге И. П. Ворошилову становилось все трудней реализовывать свою продукцию.

Пока директор думал, как быть и что делать, наступил конец месяца. Поступила команда: «Закрыть! Продать!» Но как? Ведь за годы жизни при социализме никому еще не приходилось ликвидировать предприятие! Как водится, кассу посчитали и разделили быстро.

Купленные же ранее из прибыли «Volvo 740» и кое-какую бытовую технику раздали по старшинству послужного списка в качестве компенсации морального ущерба от продажи.

Что делать с оборудованием? Среди военных смельчаков на технику не нашлось, и оборудование стали выносить на улицу.

Машины уже частично стояли под открытым небом, когда к Ворошилову подошел механик И. О. Юдашкин и шепотом предложил: «По остаточной стоимости 25 машин отдадите?» Тот согласился.

Да, упускать такой шанс было не в правилах Игоря, имевшего за плечами высшее техническое образование и страстное желание вырваться из замкнутого круга, где он с матерью по ночам шьет вещи на продажу. Уже год присматривался он к «VIP». Вначале, когда цех загружался на полную силу, радовался успехам. Затем, когда простои стали чаще и разговоры во время перекуров откровеннее, начался анализ успехов и промахов.

Поэтому известие о роспуске не оказалось для него приятной неожиданностью и послужило сигналом к действию: «Хватит разговоров! Мне нужны люди, готовые работать на себя!» Новые владельцы При всей смехотворной, на первый взгляд, цене деньги пришлось собирать вскладчину. Поэтому одного хозяина не получилось и создали малое предприятие (с последующей перерегистрацией в ТОО) с прежним логотипом «VIР», где доли распределили следующим образом: директор И. О. Юдашкин — 40%, экономист Б. П.

Шаталкин — 35%, бухгалтер М. Ф. Федоров — 17%, зав. производством и художник С. А.

Зайчик — 8%.

Но все же самым главным на тот момент было спасение техники, благо весна оказалась ранней. Куда ее везти и где начинать свое дело?

«Арендовать прежнее помещение нам не по карману, а пока развезем оборудование по домам», — настоял директор. Да, это оказался серьезный ход конем, ибо стесненные родственники срочно включились в поиск и, представьте, нашли площадь в 200 кв. м на окраине Москвы.

Два месяца ушли на обустройство и наладку двадцати пяти машин. Тесновато получилось у десяти швей, зато выделили отдельные кабинеты директору и планово расчетной группе.

На общем собрании профиль производства решили не менять. Времени и денег на переучивание швей не было. Необходимо было запустить цех.

«Для покупки импортных тканей у нас нет ни валютного счета, ни денег на нем.

Пока придется работать с нашим сырьем» — таков был итог размышлений Игоря.

Фабрики, выпускающие трикотаж подходящего качества, оказались не так далеко: в Ивантеевке и в Москве «Красный Восток». Знакомство с ними проводили с боем. Тогда еще многие директора государственных предприятий работали и жили по принципу: не подмажешь — не поедешь. Ну, а у «VIP» денег на подкупы не было, брали молодостью и напористостью. За что и получали часто не то, что хотели. За один раз — по тысяче полторы метров трикотажа далеко не лучшего качества — при производстве много уходило в брак и цветовая гамма чаще состояла из черного и белого, редко темно-зеле ного.

Из-за неритмичной поставки материала цех загружался неполностью. Из тысячи метров ткани получалось триста пятнадцать костюмов. Если по норме каждая швея за день делает по два изделия, то при десяти стабильно работающих машинах выпускалось в день двадцать готовых изделий. Форма оплаты — сдельная, поэтому швеи, как голодные птенцы, требовали кроя.

Тут еще Саша Зайчик захотел довести качество пошива до мировых стандартов. Ему совсем не нравилось, что резинка в брюках делалась в две строчки, в то время как современное производство уже давно перешло на пять. С таким замечанием нельзя было не согласиться. Из-за нехватки денег были вынуждены произвести бартер: две «Текстима» за одну пятиигольную. С этого момента технология соблюдалась безукоризненно.

Постоянных заказчиков не было, приходилось шить на свой страх и риск. Но костюмы стали продаваться успешно.

На продажу тогда брали многие: в то время как раз развивались сети частных комиссионных магазинов, открывались ларьки, да и просто старушки с рук у метро торговали.

Российские граждане, особенно мужчины, были приучены к мрачным тонам и считали их практичными, посему товар «VIP» не залеживался. К тому же «VIP» не завышал отпускные цены, прибыль закладывалась на уровне 15—20% от себестоимости, рассчитывая на большой объем продаж. Здесь сильно обогатиться не удалось, особенно на фоне прошлых владельцев.

Так прожили полгода. За это время удалось войти в доверие к директорам уже указанных фабрик, и производство начало работать с меньшими простоями.

Но тут возникла другая трудность — реализация. В день через прежние каналы продавалось примерно по двадцать костюмов, и лишь когда произошло первое затоваривание, только тогда задумались. На общем собрании заседали долго, Юдашкин принял решение: «Будем еще осваивать просто спортивные брюки. Запустим две модели:

на резинке и просто прямые».

Первые месяцы после освоения новой продукции торговля шла бойко — по тридцать пар в день. По ходу реализации подметили, что большие размеры (после 54-го) очень популярны. Как правило, их носят люди прежней закалки, привыкшие на деле интересоваться спортом. Раз так, то меньше стали шить брюк 42-го размера, переключившись на 56—66-й, которые пользовались популярностью в магазинах «Богатырь». В Москве подобных магазинов несколько. Долго директоров уговаривать не пришлось. За пару дней пробная партия разошлась вмиг.

Решили попробовать реализовать товар через крупные универмаги «Московский» и «Вешняки», куда часто наведываются приезжие. Там тоже реализация оказалась успешной. Оплата за реализованный товар осуществлялась по безналичному расчету.

Зачастую перечисление денег из банка задерживалось. У «VIP» возникали проблемы со своевременной оплатой налогов и аренды, не говоря уже о выдаче зарплаты.

Решение подсказал оптовик Серега: «Если денег в кассе нет, снимите с потока двух трех человек и организуйте торговлю сами: на рынке в Лужниках, например». И. О.

Юдашкин поначалу подобное заявление воспринял как шутку. Однако нужда заставила пойти на это.

Только и здесь очень скоро возникли конкуренты. Расширялась и крепла новая прослойка русских «бизнесменов», так называемых челноков, которые продавали товар по достаточно низким ценам.

Чем дальше «предприниматели» удалялись от Родины на юго-восток в поисках ходового товара, тем дешевле он там оказывался. Хотя, надо отдать должное, из-за таможенных пошлин, грузовых тарифов, издержек на организацию торгового места и расчетов на стопроцентную прибыль эти привозные костюмы продавались дороже виповских, тем не менее, они привлекали неизбалованного российского покупателя яркими цветовыми решениями и множеством наклеек.

Иностранная продукция стала теснить «VIP» и его московских соперников швейников с завоеванных позиций.

В это время на российский рынок стали выходить Adidas и Reebok, открыв сеть фирменных магазинов, где цены на изделия были в полтора-два раза выше китайских, не говоря уже о виповских.

Жизнь провинции Изменившееся положение дел в стране заставило И. О. Юдашкина поставить вопрос ребром: «Как в подобной ситуации объяснить полуголодному человеку, что, помимо хлеба, ему необходимо одеться и желательно еще в наш костюм?» «Заинтересовать можно только ценой. Похоже, это единственный выход. В борьбе за покупателя нам нужно свести себестоимость продукции к минимуму!» Таким оказалось программное выступление М. Ф. Федорова на очередном собрании акционеров.

— Для достижения поставленной цели я предлагаю перевезти цех «в глушь, в Калугу», — заявил Б. П. Шаталкин, — я докажу, почему это может быть выгодно:

Во-первых, уже есть на примете ангар в тысячу метров, конверсия помогла, военные планировали что-то разместить, да не успели.

Во-вторых, сравнивая с прежними расценками, аренда — мизерная, провинциальный город, — масштабы не те.

В-третьих, сможем организовать полуторасменку: с восьми до восьми. Оставим сдельную оплату. Здесь расценки на порядок ниже московских!

Какие могут быть возражения против подобных выкладок? Съездили разобраться и проверить цифры на месте. Б. П. Шаталкин оказался прав.

Итогом 1993 г. оказалось создание Товарищества с ограниченной ответственностью «VIР» на базе ранее акционированного механического завода и самого товарищества.

Выгодность такого объединения объяснялась еще и тем, что механический завод предоставлял льготные тарифы на аренду, оплату коммунальных услуг и электроэнергию, a «VIP» — оборудование, технологию, ноу-хау и частичную поставку сырья. Доли распределялись 50 на 50%. Плюс получили освобождение от налогов на прибыль на пять лет, так как 75% от основного вида деятельности предприятия составляли товары народного потребления.

Появление москвичей внесло сумятицу в город, а объявление о найме тридцати работников вызвало ажиотажный конкурс аж в три человека на место.

Объявились большие друзья в лице администрации города. Как-никак, без их усилий появились работодатели, значит, есть о чем рапортовать. Следом за государственной властью проявили интерес областные банки, председатель правления одного из них П. К.

Герасимов первый сообщил о своей готовности предоставить кредит, хотя до этого «VIP» чужими деньгами никогда не пользовался.

На Очередном собрании постановили: «Нераспределенную прибыль потратим на развитие нового производства!» Наконец-то купили столь необходимую раскройную машину. Долго искали и яростно торговались, пока не привезли аж из Брянска. Иначе прогорели бы, возя крой из столицы.

Установили промерочную технику. Раньше длину каждого рулона проверяли вручную линейкой: метр туда — метр обратно, — и так всю партию в тысячу метров и более.

Поставили двухиголку: с ее помощью наружный двойной шов делается быстрей и качественней, не то что прежде: сделают одну строчку, а другую на глазок, максимально параллельно первой.

Не забыли и про транспорт. Прежний «Москвич» успел за три года проржаветь, да и чинить его дальше уже не хватало времени и денег. Поэтому приобрели ГАЗ, из патриотизма, предполагая, что хоть он окажется дешевле в эксплуатации.

Чуть раньше в Москве открыли валютный счет. Как оказалось — очень вовремя, ибо вскоре заработала международная текстильная ярмарка «Осень-93». Помимо именитых европейских фирм, в ней впервые приняли участие южнокорейские представители. Цены на их продукцию при равном качестве были значительно ниже.

Пока остальные посетители собирали бесплатные рекламные проспекты, «VIP» скупил все привезенные пробные образцы трикотажа. Правда, пустить их в дело сразу не удалось: переезжали на новое место, налаживали оборудование — лишь в марте 1994 г.

фабрика заработала в полную силу. Костюмы получились удачными по цвету и разошлись быстро.

В середине года снимают с должности одного из знакомых директоров текстильной фабрики. Вновь собранный цех оказывается под угрозой остановки. «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Раз так, то попробуем связаться по факсу с Сеулом», — предложил И. О. Юдашкин.

Сравнив еще раз расценки и качество материала, подсчитали: несмотря на транспортные и накладные расходы, работать с Кореей выгоднее, чем с соотечественниками. Через сорок дней после частичной оплаты контракта на сумму тыс. долл. двадцатитонный контейнер с восемнадцатью тысячами метров ткани уже был на фабрике.

Правда, возник другой вопрос: куда девать такое количество готовых спортивных костюмов? Конкуренты в Молдове и Прибалтике, не говоря уже о москвичах, поджимают умело, «Нас пока выручает низкая себестоимость. И удачная работа зав. производством — художника Саши Зайчика. Теперь, когда нет проблем с цветом, партии получаются одна лучше другой. Мы много экспериментируем, варьируя всевозможные оттенки, используем пестрые вставки», — из интервью директора в августовском номере местной газеты «Навстречу успеху».

Товарный вид изделий улучшился, когда удалось наладить знакомство с хозяином линии по производству упаковочных пакетов, причем всевозможных размеров и с любой символикой. Плюс договорились с типографией на выпуск специальных бирок, где на яркой бирке указывался адрес и телефон «VIР», а ниже размер изделия.

В результате фирмой «VIP» соблюдаются все стандарты, принятые в мире в производстве спортивных костюмов. Количество оптовиков увеличилось.

«Мы можем прогнозировать спрос, — говорит директор "VIP". — Возьмем кредит и закажем еще два контейнера с разницей в поставке в сорок дней. Арифметика проста:

двух месяцев достаточно для обработки каждой партии трикотажа».

В 1995 г. из очередного кредита оплачивается, частично уже из денег «VIP», еще два контейнера. Объем продукции вырос как никогда. Но именно в это время стали поступать тревожные сигналы: продажи начали падать.

Ушел даже самый стойкий оптовик Серега.

Руководители «VIP» решили бросить все силы на повышение продаж.

В борьбе за заказчика приняли участие в межрегиональном конкурсе швейников.

Снаряжали гонца недолго: выставили обычные серийные образцы. Были польщены, когда без особой борьбы заняли первое место.

Раньше самого «VIР» об этой победе узнало областное руководство. Еще бы: на весь город всего два работающих производства. Благодаря хорошей работе налоговой инспекции мэр Анатолий Зюган был в курсе успехов. Да плюс еще народная молва о бесплатных обедах, о беспроигрышной лотерее к очередному празднику и т.д. Тут уже ди ректора пригласили в здание бывшего комитета партии, где в одном из просторных кабинетов глава администрации Сергей Пилов с десятком помощников и замов внимательно познакомились с продукцией и отчетностью.

Чуть раньше, чувствуя плачевное состояние общего уровня производства в районе, С. Пилов создал под своим крылом «Фонд помощи малого производства и малого бизнеса». И в 1996 г. «VIP» сумел выпросить у него 200 млн. руб., из которых половина ушла на погашение предыдущих кредитов, а остальные виповцы пустили на закупку новой партии сырья.

Но это уже была агония, ибо «челноки» до такой степени сбили рынок, что даже в области стало невыгодно заниматься производством: костюмы приходилось продавать ниже себестоимости. Когда вьетнамскую продукцию на рынке можно было найти за долл., то товары «VIP», не считая прибыли, а учитывая затраты только на зарплату и проценты по кредитам, выходили в 18—20 ам. долл., в зависимости от модели. И ребята сознательно шли на убытки, наверное, надеясь на чудо.

Руководители «VIP» решили бросить все силы на повышение продаж и развернули рекламную кампанию по коммерческому телевидению, не забыв про газеты. Все это не принесло заметных результатов.

Тогда виповцы вышли на представителей Adidas с коммерческим предложением шить костюмы в России. Ответ последовал быстро. Встреча состоялась. Но...

Опираясь на нижеприведенные Приложения, ответьте на вопросы:

1. Какие этапы развития «VIP» можно отметить?

2. Какие изменения внешней среды побуждают «VIP» переходить от одной стратегии к другой?

3. Каковы особенности каждого этапа?

4. Что заставило фирму осуществлять сегментацию рынка? Какие сегменты были выделены?

5. Какой тип стратегии избирает фирма «VIP» для того, чтобы удержаться на рынке и одержать победу в конкурентной борьбе?

6. Какие альтернативные варианты изменения стратегии фирмы возможны?

Приложение Производство основных видов продукции легкой промышленности Наименование 1995 г. 1994 г. 1993 г. 1992 г.

продукции, товара кол-во в % к кол-во в % к в % к в % к 1994 г. 1993 г. 1992 г. 1991 г.

Ткани, млн. кв. м, 1757 81 2149 58 73 в том числе хлопчатобумажные 1235 81 1527 66 71 шерстяные 72 79 91,3 44 14 Чулочно-носочные 285 81 334 62 85 изделия, млн. пар Трикотажные изделия, млн. шт. 105 55 182 57 74 Приложение Основные показатели работы легкой промышленности Показатели 1980 1990 1991 1992 1993 4217 4515 4725 10150 15562 ЧИСЛ О ПРЕД ПРИЯ ТИЙ 55,2 65,7 192 1227 6193 ОБЪЕ М ПРОД УКЦИ И, МЛРД.

РУБ.

ЧИСЛ ЕННО СТЬ ПРОМ ЫШЛ ЕННО ПРОИ ЗВОД СТВЕ ННОГ О ПЕРС ОНАЛ А, ТЫС.

ЧЕЛ.

в том числе 2501 1997 1877 1640 1551 РАБО ЧИХ — — — 275 1320 ПРИБ ЫЛЬ, МЛДР.

РУБ.

— — — 40,9 36,2 18, УРОВ ЕНЬ РЕНТ АБЕЛ ЬНОС ТИ, % Приложение З Производство важнейших товаров легкой промышленности Наименование товара 1980 1990 1991 1992 1993 Ткани всех видов, млн. кв. м. 7538 8449 7619 5090 3739 в том числе Хлопчатобумажные 5336 5624 5295 3292 2327 Шерстяные 517 466 386 276 206 91, Льняные и пеньково-джутовые 533 603 497 415 316 Шелковые 969 1051 947 731 596 Трикотажные изделия, млн. шт. 671 770 677 456 340 Приложение Индексы физического объема продажи товаров легкой промышленности Наименование товара 1990 г. = 100% 1994 г. в % к 1993 г.

1991 1992 1993 65 47 69 62 ХЛОПЧАТОБУМ АЖНЫЕ ТКАНИ 75 93 109 103 ШЕРСТЯНЫЕ ТКАНИ И ПЛАТКИ 77 66 115 141 ШЕЛКОВЫЕ ТКАНИ 86 71 143 84 ЛЬНЯНЫЕ ТКАНИ 88 62 134 138 ОДЕЖДА И БЕЛЬЕ 91 88 131 164 ТРИКОТАЖНЫЕ ИЗДЕЛИЯ 59 53 93 69 ЧУЛОЧНО НОСОЧНЫЕ ИЗДЕЛИЯ Приложение Товарная структура розничного товарооборота Наименование Млрд. В процентах товара руб.

1994 1980 1990 1991 1992 1993 Ткани (всего) 1744 2,4 1,6 1,4 1,2 1,0 0, Хлопчатобумажные 523 0,5 0,6 0,5 0,4 0,3 0, Шерстяные ткани и 350 0,8 0,4 0,4 0,3 0,2 0, платки Шелковые 782 1,0 0,5 0,4 0,4 0,4 0, Льняные 89 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0, Одежда и белье 23904 7,7 8,1 10,5 8,1 11,7 11, Приложение Индексы от производителей легкой промышленности (в отношении к предыдущему году) 1991 1992 1993 3,1 9,7 7,1 4, Приложение Ключевые события в истории «VIP» Конец 1989 г. Налаживание швейного потока «VIP» в составе военного производства 9 мая 1990 г. Пошив первого спортивного костюма Весна 1992 г. Создание МП «VIP» с последующей перерегистрацией в ТОО «VIP»;

бартер: две «Текстима» на одну пятиигольную для вшивания резинки;

дифференциация:

выпуск спортивных брюк Конец 1993 г. Создание ТОО «VIP» на базе ТОО «VIP» и акционированного механического завода Приобретение: двухиголка для обработки наружного шва, раскройная и промерочная машины Август 1994 г. Работа с первой партией корейского трикотажа из первого кредита 1995 г. Закупка еще двух контейнеров на кредитные деньги Начало 1996 г. Встреча с областным руководством Весна 1996 г. Знакомство с представителями « Adidas» Выборы 1996 г. «победное» возвращение оптовика Сереги Приложение Каналы реализации Год Государственные Кооперативная Оптовики, магазины, % сеть, % % 1992 40 20 1993 15 30 1994 5 35 1995 2 20 9. ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства.

Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов;

открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки.

Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн.

рублей.

Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора.

Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим обо рудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто вып лывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим разви тием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».

По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время, система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, наши "дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор:

сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».

Вопросы и задания 1. Попробуйте сформулировать условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего».

2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»?

3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития?

10. СОТОВАЯ СВЯЗЬ РАЗДАВИЛА ПЕЙДЖИНГ В отличие от сотовых компаний ни один московский оператор пейджинговой связи по итогам 1999 г. не смог похвастаться существенным ростом абонентской базы. В то время как в США этим видом связи пользуются около 50 млн. человек, в Европе — 3—5% населения, в России, по данным компании Vessolink-Единая Пейджинговая, число абонентов пейджинговых сетей к концу 1999 г. составило около 300—350 тыс. человек и практически не увеличивается.

После своего появления на рынке пейджер достаточно быстро стал восприниматься большинством российских граждан как дешевая замена сотового. Теперь, когда «вступительный порог» и в сотовую, и в пейджинговую сети в столицах фактически сравнялся, люди, нуждающиеся хоть в каком-то средстве мобильной связи, не раздумывая выбирают телефон, даже несмотря на то, что он дороже в обслуживании. Рекламный слоган «Каждому тинейджеру по пейджеру», активно внедряемый в сознание потребителей пару лет назад одним из операторов, сработал не только на привлечение самого юного слоя абонентов, но и на потерю этим средством связи имиджа у более солидных социальных групп.

Вызвать рост спроса на свои услуги пейджинговые компании смогут, если вложатся в рекламу и PR с целью изменить отношение к пейджеру: односторонность связи следует преподнести как достоинство и объяснить, что пейджер отнюдь не замена, а дополнение сотового. Другой способ увеличить спрос — работа с корпоративными клиентами, ко торые российскими операторами пока охвачены слабо (именно в этом сегменте находится, кстати, большая доля абонентов в США).

Впрочем, все это не даст долговременного эффекта без освоения современных технологий. Распространению пейджинга препятствует также недостаточный спектр информационных услуг у многих операторов, а расширить его можно, лишь перейдя на новый, более совершенный стандарт FLEX, в котором уже работают западные операторы (в России его пытается эксплуатировать только Mobile Telecom). Но ни на масштабные рекламно-маркетинговые мероприятия, ни на модернизацию, которая потребует в масштабах России инвестиций в десятки миллионов долларов, нашим пейджинговым компаниям при сегодняшнем «низком» рынке рассчитывать не приходится.

Сотовая связь 600 Пейджинговая связь 1995 1996 1997 1998 Рис. 17. Число абонентов сотовой и пейджинговой связи в России.

Вопросы и задания 1. Определите тип среды, в которой развивается конкуренция между двумя отраслями услуг связи.

2. К какому типу стратегий можно отнести предложения автора? Возможны ли другие стратегии?

11. МОСКОВСКАЯ НЕФТЯНАЯ ВЫХОДИТ НА РЫНОК «Столичным АЭС придется потесниться Московская нефтяная компания, созданная правительством столицы для обеспечения региона нефтепродуктами, определилась со своими активами. Нефтедобычу Москве обеспечат вошедшие в МНК компании «Югранефть» и «Эвихон», нефтепереработку — Московский нефтеперерабатывающий завод, сбыт — более 200 уже имеющихся АЭС и 200 автозаправочных комплексов, которые будут построены дополнительно. В таком виде компания, по замыслу ее учредителей, должна занять лидирующее место на топливном рынке Москвы.

Нестойкие привязанности Москвы Прорыв к собственной нефти был задуман Москвой еще три года назад. Для этого в апреле 1997 г. столичным правительством была создана Центральная топливная компания (ЦТК), активы которой были сформированы за счет Московского НПЗ и компании «Моснефтепродукт», владеющей 60 АЭС и 19 нефтебазами в Московской области. Позже, совместно с компанией «Мост-ойл» (входит в группу «Мост»), столичные власти учредили Московскую топливную компанию, в собственность которой отошли Московский производственный комбинат автотехобслуживания со 130 АЭС и Павельцовская нефтепродуктовая база.

Для полноценного нефтяного бизнеса не хватало лишь собственной нефтедобычи.

Большие надежды в этом плане Москва возлагала на руководителя ЦТК Юрия Шафраника. Бывший топливный министр и бывший глава Тюменской нефтяной компании располагал достаточными ресурсами для того, чтобы обеспечить столицу нефтью. Тем не менее эти надежды не оправдались. Сначала была проиграна битва за 49-процентный пакет акций Тюменской нефтяной компании. Затем ставку сделали на каспийскую нефть, тыс.

чел.

и ЦТК даже приобрела 12,5% в проекте «Инам», но вскоре выяснилось, что успех ему не гарантирован.

В результате к 1998 г. московское правительство окончательно разочаровалось в Шафранике, а его место в мечтах Москвы о будущем нефтяном могуществе занял предприниматель Шалва Чигиринский.

Братья по добыче Шалва Чигиринский стал заметной фигурой на московском рынке уже в конце 80-х годов. Правда, к нефти до недавнего времени он не имел ни малейшего отношения.

Созданная Шалвой и его братом Александром компания «СТ-груп» занималась крупными строительными, или, как говорят сами создатели бизнеса, девелоперскими проектами.

«СТ-груп» являлась генеральным подрядчиком Москвы при строительстве нескольких крупных объектов вокруг гостиницы «Балчуг» и в гигантском проекте «Москва Сити».

На нефтяной рынок братья Чигиринские обратили внимание лишь в 1998 г., после знакомства с англо-американской компанией ВР Атосо. Совместно партнерами была создана компания Petrocomplex, занимающаяся строительством автозаправочных комплексов. Уже за первый год было построено 15 автокомплексов в Москве. К 2004 г.

Petrocomplex намеревался иметь в Москве 50 АЗС, а всего по России — около 120.

Таким образом, опыт в нефтяном бизнесе у Чигиринских был весьма незначительный. Однако Москва сделала ставку на сотрудничество именно с ними.

Вместе с Чигаринскими московское правительство создает в феврале 1998 г. Московскую нефтяную компанию, взяв себе долю даже меньшую, чем досталась им: у Москвы на тот момент было 25%, а у трех оффшоров, принадлежащих Чигиринским, — 75%. В безраздельное владение МНК было передано 100% акций ЦТК.

Причина такого расположения столичных властей к братьям-строителям была проста: те обязались «подогнать» в МНК нефтяные месторождения. Таковых, впрочем, у них не было, как не было и имущества, которое они могли бы внести в обеспечение своей доли во вновь созданной компании. И Чигиринские активно занялись поиском этого имущества в нефтеносных регионах страны.

В рекордные сроки оно было найдено. В качестве потенциальных объектов Чигиринские выбрали две нефтяные компании — уже упомянутые «Эвихон» и «Югранефть», в начале 90-х годов учрежденные бывшим руководителем Ханты Мансийской администрации Валерием Чуриловым. Компании владеют лицензиями на разработку Салымского (совместно с Shell) и южной части Приобского месторождений.

Партнерство с Shell — дело особо заманчивое. Голландский нефтяной гигант намерен вложить в разработку перспективных месторождений 1,5 млрд. долл., что должно существенно приблизить начало работ.

У Чурилова в этот период возникли сложности в управлении нефтяным бизнесом, и в апреле 1999 г. он продал Чигиринским контрольный пакет акций в оффшоре Sibir Energy, владеющем «Эвихоном» и «Югранефтью». Хотя детали сделки нам не известны, но она была дружественной, не случайно Чурилов в дальнейшем стал вице-президентом МНК.

Перспективы Общие разведанные запасы МНК по категории С2 составляют 400 млн. т., что обеспечивает новоиспеченному холдингу почетное предпоследнее место среди вертикально интегрированных компаний России. Меньше МНК по разведанным запасам только компания «Онако», но запланированные объемы добычи позволят московской ком пании решить главную задачу — загрузку Московского НПЗ. Впрочем, от этого счастливого момента МНК отделяет еще не менее пяти лет, считает аналитик компании Fleming Владимир Носов. По его словам, «за это время должна начаться промышленная разработка месторождений и наладиться добыча достаточного для загрузки Московского НПЗ количества нефти (не менее 9 млн. т. в год)».

Московская нефтяная компания Добыча Переработка (400 млн. т.) (9 млн. т. в год) Сбыт «МНПЗ Центральная 60 АЗС Сбыт» «Югранефть» топливная компания Московская 130 АЗС топливная «Эвихон» компания Московский НПЗ Павельцовская нефтебаза «Моснефтепродукт» 19 нефтебаз в Московской области Рис. 18. Структура Московской нефтяной компании В самой МНК перспективы бизнеса оценивают более оптимистично. По словам президента МНК Эрнеста Бакирова, первая нефть с этих месторождений пойдет уже через четыре месяца, а через три года вложения должны окупиться. Однако помимо времени компании потребуются еще некоторые усилия для победы на бензиновом рынке столицы в сфере поставок нефтепродуктов.

Сейчас поставки в основном осуществляет Московский НПЗ, на котором в последние годы плотно обосновались «ЛУКойл» (две трети загрузки завода) и «Татнефть» (менее одной трети). Компании ведут слаженную политику по монополизации этого рынка. Так, в 1998 г. они достигли договоренности с ЦТК о передаче каждой из них по 13% акций компании. Правда, вскоре окончательно стало ясно, что ЦТК останется в собственности Московской нефтяной компании. Тем не менее «ЛУКойл» не перестал действовать в этом направлении. С ЦТК было заключено долгосрочное соглашение о поставках на Московский НПЗ, помимо того «ЛУКойл» и «Татнефть» выкупили 26% акций дочерней компании ЦТК «МНПЗ-Сбыт».

До тех пор, пока ЦТК руководит Юрий Шафраник, попытки «ЛУКойла» закрепиться на Московском НПЗ будут поддержаны — именно Шафраник традиционно лоббирует интересы «ЛУКойла». Шалва Чигиринский давно добивается снятия Шафраника, и один раз — в конце прошлого года — это уже произошло. Однако опытный в такого рода делах чиновник-бизнесмен сумел найти аргументы для своего возвращения.

Если с поставками нефтепродуктов победы МНК не видать еще долго, то на сбытовом рынке реванш Москве практически обеспечен. Недавно ЦТК выкупила активы Московской топливной компании (рис. 18), что означает: в структуру МНК входят уже 190 АЗС. Но это еще не предел.

Два месяца назад на бензиновом рынке Москвы разгорелся скандал: столичные власти намеревались выделить совместному предприятию ВР и Шалвы Чигиринского Petrocomplex 16 дополнительных участков под строительство автозаправочных комплексов в центре столицы. Бучу подняла Московская топливная ассоциация, объединяющая большинство автозаправщиков столицы, и вопрос был отложен.

Теперь же компании Petrocomplex достанется гораздо больший кусок. Причина в окончательном распределении акций в МНК, состоявшемся несколько дней назад.

Неожиданно выяснилось, что за время поиска активов значительно возросли аппетиты московского правительства в отношении собственной доли в МНК. Первоначальный пакет в 25% Москву уже не устраивал — город потребовал половины. Но Шалва Чигиринский обиженной стороной себя не считает. По словам Эрнеста Бакирова, в результате окончательной оценки активов МНК международным аудитором, тот, чья доля будет признана недостаточной, внесет дополнительные активы. А Москва в качестве такого довеска уже готова внести порядка 200 мест для автостоянок, включая те, что были обещаны Petrocomplex. И в этом случае вопрос можно будет считать закрытым.

Вопросы 1. Существует ли связь между выбором МНК стратегии развития и положением дел в отрасли? Ответ обоснуйте.

2. Какие группы влияния определяют выбор стратегии развития МНК?

12. КОФЕЙКУ НЕ ЖЕЛАЕТЕ?

Стоит ли овчинка выделки?

В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношениям молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых предпринимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительно, а фактическая себестоимость образовательных услуг была весьма невелика. В течение первого года существования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде оборудования офиса, закрепить за собой право аренды помещения, подобрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты-справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что оказалось сопряжено для нее с большими, трудностями. Руководство фирмы приняло решение о ее перепрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания, в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход — гарантированным. Один из преподавателей, сотрудничавших с фирмой, предложил ее дирекции обратить внимание на рынок кофе и принес некоторые данные.

Дирекция фирмы решила воспользоваться советом профессионала, а заодно применить только что полученные знания для анализа ситуации и принятия стратегического решения.

Данные анализа рынка Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составила в 1992 г. в ценовом выражении около 50 млн. ам. долл. Статистика спроса на кофе, по данным фирмы «Ми Сервис», выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Беларусь, Дальний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье — по 5%, Республика Коми и Санкт-Петербург — по 10%т Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг России — 20%.

Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства составляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. ам. долл. за т., растворимого — 20 тыс. ам. долл., гранулированного — не менее 45 тыс. ам. долл. В процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастает в среднем в семь раз.

Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществлялся из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. ам. долл.

за т, а жареного кофе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3- кг) — в районе 2,2 тыс. ам. долл. за т.

Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. ам. долл. за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%.

Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 ам. долл. за трамм, но фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т. обходится около 60 тыс. ам. долл. С учетом затрат на жарку и фасовку кофе в упомянутых странах для этого требуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. ам. долл. Прибыль — 150%.

Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс.

долл. в расчете на каждые 500 т. кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 т. сырца в месяц, стоит около 100—150 тыс. ам. долл.

Дополнительная информация В одной из своих зарубежных поездок генеральный директор фирмы познакомился с экспертными оценками и прогнозом развития кофейного рынка стран Восточной Европы.

По данным немецкой фирмы Darboven, перспективы кофейного рынка стран Восточной Европы были оценены как весьма многообещающие. В Польше, например, как показали эксперты, потребление кофе должно было вырасти с 1 млн. мешков в 1992 г. до 2,2 млн. мешков в 2005 г. Эти показатели отражают рост потребления в расчете на одного человека, достигший 3,5 кг в год и сравнявшийся с западным уровнем. При этом объемы импорта кофе в отчетном году составили 1,3 млн. мешков, что на 34% выше, чем в предыдущем 1992 г.

Обнаруженные тенденции, по мнению экспертов Darboven, могут несколько успокоить кофейную индустрию, озабоченную тем, что текущие высокие цены на кофе в потенциале способны серьезно ограничить его потребление на рынках как развитых, так и развивающихся стран. Кофе считается относительно дорогим продуктом в Восточной Европе, так как зарплата здесь гораздо ниже, чем в странах Западной Европы. Однако в Darboven предвидят рост потребления по мере сокращения безработицы. Здесь считают, что потребление кофе в республиках бывшего Советского Союза с 1989 г. удвоилось и достигло 0,5 кг на человека.

Вопросы и задания 1. Насколько оправдано желание дирекции перепрофилировать фирму?

2. Оцените текущую фактическую емкость отечественного рынка кофе в тоннах. Для упрощения расчетов рекомендуется принять, что весь его импорт — негосударственный, закупки растворимого и жареного кофе равны между собой, а закупками кофе-сырца можно пренебречь. С какой точностью можно рассчитать емкость рынка?

3. Нехватка какой информации мешает точно определить емкость рынка в тоннах?

4. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупках кофе-сырца и жареного на российских предприятиях? При каком дополнительном условии это изменение станет реальностью?

5. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России?

6. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателя на кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности? Каковы оптимальные масштабы потребного в кофейном бизнесе капитала и сколько его оборотов необходимо совершить для налаживания переработки кофе в России?

7. Определите, какова может быть рыночная роль данной фирмы с учетом выявленных масштабов ее деятельности на российском рынке. Что в этой связи необходимо сделать, готовясь к созданию собственного производства по переработке кофе?

13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ» Районный совет — орган местной власти, под юрисдикцией которого находится около 250 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением. В 1988—1989 гг. в совете произошло несколько структурных изменений, но главный инженер по-прежнему отвечал за дорожную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала зданий, стоящих на балансе совета в надлежащем состоянии.

В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: техническая служба, служба защиты окружающей среды и дирекция. Работой этих управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в строительстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сформировали в управленческой структуре сторону «подрядчика».

Техническая служба — сторону «клиента».

Старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Работники совета считали, что эта работа должна быть оставлена местным строительным компаниям подрядчикам.

Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслуживания перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.

Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов.

Дирекция была убеждена, что через три года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.

Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация сводилась к следующим показателям.

Работа подразделения по ремонту и обслуживанию привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.

В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых программой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 30%, однако количество персонала возросло на 20%.

Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, были достаточно значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г.

были централизованы система административного персонала и финансовые системы.

Результатом этого стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.

Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления.

Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета. Дирекция была перераспределена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета. Совету удалось нанять на работу опытного управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет.

Вопросы 1. С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?

2. Если бы Вы были на месте Тома, какие бы изменения рекоцендовали и как бы реализовали их?

14. ОАО «АМЕТ» Исходное состояние предприятия Маленький патриарх российской металлургии Аша — город, в котором находится описываемый нами Ашинский металлургический завод («АМЕТ»), расположен в красивом, но удаленном месте между Уфой (120 км) и Челябинском (400 км). Аша является классическим примером того, что в постсоветское время получило название «моногорода». Градообразующее для этого города предприятие — Ашинский металлургический комбинат («АМЕТ») — было основано более ста лет назад в далеком 1898 г. Предприимчивые братья Балашовы, предчувствуя грядущую капиталистическую индустриализацию России, построили завод для производства чугуна.

Сейчас трудно сказать, что послужило причиной выбора места для его строительства. Здесь, видимо, сказались и экспансия России на восток, и способствующая этому транспортная инфраструктура: завод был построен как раз в конце железнодорожного тракта, тянувшегося из Центральной России. Наличие огромного количества лесов (территория региона на 80% покрыта лесом) было еще одним фактором, повлиявшим на выбор места. В то время, как известно, для выплавки чугуна применялся древесный уголь. Но, скорее всего, определяющим было наличие богатого в то время Бакальского месторождения железной руды.

В 1898 г. была установлена первая доменная печь. Растущая потребность России в железе обусловила строительство второй домны в 1907 г., а 1909 г. принес дальнейшее расширение предприятия, которое пополнилось мартеновской печью. С ростом предприятия росло и население поселка, достигшее к началу 1917 г. размеров среднего российского провинциального города. Революция 1917г. принесла смену собственности и первого «красного» директора, не изменив профиля предприятия.

Последующие годы, вплоть до распада СССР, были периодом роста производственных мощностей, объемов производства, внедрения новых технологий (в 1952 г. был введен в строй прокатный цех № 1 по производству листа из углеродистой стали, осуществлено строительство новой мартеновской печи, а в 1959 г. в строй был введен и прокатный цех № 2).

Расширение металлургического производства шло в рамках тогдашней концепции градостроительства: город создается для предприятия и его бесперебойного функционирования, а предприятие, в свою очередь, создает городскую инфраструктуру, чистит, кормит, развлекает, обогревает и отапливает. С последней из задач градообразующего предприятия ситуация в итоге сложилась так, что на все 100% тепло, используемое горожанами, производилось и производится на предприятии.

Самым крупным социальным достижением завода до недавнего времени был огромный социально-бытовой комплекс, включающий в себя четыре детских сада, Дворец культуры, Дворец спорта, два жилых дома, четыре магазина, где продавались продукты и одежда, производство колбасных изделий, молочных продуктов, пива, подсобное хозяй ство, поликлиники для рабочих и два санатория. Около четверти всех сотрудников завода в настоящее время заняты именно в этой разветвленной социальной сфере. К середине 1999 г. «АМЕТ» являлся основным местом работы для 4400 работников из 18 тыс.

работоспособного населения города. (Общее население города на 1998 г. — 38 тыс. чел.) Среди других работодателей можно назвать предприятие по производству электрического оборудования для бытовых нужд (900 работников), древесно-химическое предприятие (1200) и лесопильню (300).

Подобная ситуация, когда город полностью или во многом зависит от одного завода, в России довольно стандартна. Особенно это типично для городов, призванных обеспечивать функционирование металлургических заводов и имеющих численность населения менее 100 тыс. чел. Вместе с тем в России есть немало и более крупных горо дов, также сильно зависящих от находящихся на их территории металлургических заводов (табл. 27).

Таблица Города с населением менее 100 тыс. жителей, полностью или частично зависящие от металлургического предприятия Полная зависимость Частичная зависимость Белорецк Новокузнецк Петровск-Забайкальский Липецк Омитинск Магнитогорск Костомукша Нижний Тагил Алапаевск Череповец Аша Старый Оскол Красный Сулин Электросталь В условиях экономики централизованного планирования подобная зависимость города от предприятия не являлась чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства.

Связанные общим народно-хозяйственным планом, города-предприятия были частью производственной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советского времени, «уверены в завтрашнем дне».

Начало экономических реформ 1992—1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной защиты в лице органов планирования и материально-технического снабжения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был «АМЕТ».

Традиционные поставщики и потребители оказались в других странах, отделенных таможенными барьерами, вдобавок распад Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) лишил «АМЕТ» и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в связи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невостребованными еще 20% мощностей завода.

Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество холдингового типа, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акционерного капитала «АМЕТ» сегодня приобрела следующий вид (табл. 28).

Таблица Структура собственности «АМЕТ» в 1999 г.

(государство акциями не владеет) Держатели акций % общего числа акций Внешние акционеры 31, Председатель Совета директоров 0, Другие члены Совета директоров 0, Генеральный директор 0, Трудовой коллектив 68, Всего акций предприятия 100, Сложившаяся на сегодняшний день структура акционерного капитала позволяет руководству завода принимать независимые стратегические решения.

Главные направления деятельности завода В современной деятельности «AMEТ» можно выделить пять направлений. Это производство:

• стали и проката;

• аморфных металлов;

• товаров народного потребления (кастрюли, столовые приборы и термосы);

• электро- и теплоэнергии для нужд завода и города;

• молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.

При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.

1. Сталь и прокат. Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокатные цехи № 1, № 2 и № 3.

Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе № имеет присущую ему низкую производительность и соответствующий выпуск продукции.

Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане № 1 — около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более современная технология выплавки стали дает не менее 91%.

Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает: «Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае».

В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство. В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гигантов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.

Антидемпинговая политика США привела в 1998—1999 гг. к ограничениям на продажу российской стали на американском рынке. Эти меры коснулись практически всех металлургических заводов России. Сталь, раньше направляемая на экспорт, сейчас идет на внутренний рынок, увеличивая и без того сильную конкуренцию.

Вместе с тем мартеновский цех и листопрокатный цех № 1 составляют основу завода (более 80% реализации). Более 2000 работников из 4483 работающих на заводе заняты в мартеновском производстве.

Закрытие его без создания альтернативных служб или производств означало бы, по словам Александра Моисеева, технического директора завода, конец не только завода, но и города, так как эти понятия неотделимы.

Как отмечается в одном из внутренних документов компании: «Прекращение этих производств должно происходить естественным путем по мере исчерпания технических и экономических возможностей их Сохранения, ибо сегодня это основа существования завода и города».

Перед прокатными цехами № 2 и № 3 тоже стоят серьезнейшие проблемы.

Например, в свое время на территории завода был построен прокатный стан № 2, рассчитанный на выпуск проката дорогостоящей жаростойкой и нержавеющей стали.

Заготовки для этого производства регулярно поступали из Челябинска и Златоуста, а высококачественная сталь уходила на оборонные заказы. На пике своей производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились сложности с заготовкой сырья.

Остановились и многие предприятия — потребители листа.

Чтобы прокатный стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую со стана № 1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не создан. Цех производит небольшие листы, часто с использованием более одного технологического цикла, тогда как, по словам ан глийского эксперта Пола Рича, более современный завод производил бы такие листы из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря на то что лом покупается за две трети или даже половину международной цены и что затраты на оплату труда по международным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках. Стан про должает работать с прибылью, поскольку большая часть его продукции продается по бартеру по ценам, превышающим не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это создает большую «бумажную» прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную надежду в близком будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном стане № 3. Построенный для военных нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка.

Развал СССР и сокращение военных расходов также оставили производство без заказов и без заготовок, хотя он все еще производит небольшое количество трансформаторной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить стальную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была успешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перспективы.

По словам Юрия Ловягина: «Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий которой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огромное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устаревшее и часто соседствует с относительно новым».

2. Аморфные металлы. В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморфных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспечить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до настоящего времени он является единственным в стране заводом, выпускающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материалах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на «АМЕТ». Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний рынок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт — в основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления. Для «АМЕТ» 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-первых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.