WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 ||

«Московская финансово-промышленная академия Шмелёв Н.А. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Тем- Высо- пы кие «Звезда» «Трудный ребенок» роста рынка Низкие «Дойная корова» «Собака» Большая Маленькая Относительная доля на рынке Рис.5.3. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG Таблица 5. Краткая характеристика матрицы БКГ Содержание Характеристика Звезда – быстро развиваю- Требуют мощного инвестирования для щиеся направления дея- поддержания своего быстрого роста. Со тельности, товары, имею- временем рост замедляется, они пре щие большую долю рынка вращаются в дойных коров Дойные коровы – направле- Требуется меньше инвестиций;

прино ния деятельности или това- сят высокий доход, который компания ры с низкими темпами роста использует для оплаты своих счетов и и большой долей рынка для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инве стирования Трудный ребенок – товары, Требуют большого количества средств имеющие небольшую долю для поддержания своей доли или ее уве быстрорастущих рынков. личения.

Собака – направления дея- Приносят достаточный доход для под тельности и товары с низ- держания самих себя, но не обещают кой скоростью роста и не- стать более серьезными источниками большой долей рынка. дохода.

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт приме нения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (по требляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использо вать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного биз неса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрело го" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области биз неса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допус тимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

• Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции ка ждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегиче скому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс по нимается с точки зрения перспектив расходования и получения органи зацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со сто роны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать сле дующие замечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное измене ние в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначитель ны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не глав ный, признак привлекательности отрасли.

Матрица АДЛ (ADL) Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа от личается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, пере менные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.

Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа разви тия рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные фи нансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различ ные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Положение Конку- по отношению рентный к конкурентам риск Главенствую щее (Ведущее) Естественный развитие Сильное Избирательное развитие Благоприятное Переориентация (заметное) Свертывание деятельности Прочное Рента- Начало Рост Зрелость Старение бель- Второстепен ность ное (слабое) ЗРЕЛОСТЬ СЕКТОРА Рис.6.5 Матрица АДЛ Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе от мечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жиз ненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализи руемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и лег кость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на мат рице ADL осуществлялся «простой (естественный) выбор» - определяет ся «естественная» стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и час тоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка.

Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией моде ли ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)1.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкурен ции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)) В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компани ей McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту ме тодику анализа и планирования.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компани ей McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту ме тодику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических по Ефремов В.С., Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования (Москва: Финпресс, 1998).

зиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная струк тура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение про блемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегиче ских позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, прини мающее решение, большим количеством релевантной информации. Са мо собой разумеется, что окончательное стратегическое решение при нималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой мо дели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравни вать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпора ции GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, ко гда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые ко эффициенты, конечным результатом использования матрицы оказыва лось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на ос нове размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльно сти в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием спе циального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества ме сторасположения.

Ефремов В.С., Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования (Москва: Финпресс, 1998).

Высокая А А Б Привле- Средняя А Б В катель- ность от- расли Низкая Б В В Высокая Средняя Низкая Устойчивость бизнеса Рис. 6.6. Матрица General Electric и Мак-Кинзи Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привле кательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Таблица 6. Преимущества и недостатки стратегических моделей Модель Преимущества Недостатки Матрица Ан- 1) Наглядное структури- 1) Односторонняя ориента соффа рованное представление ция на рост (обусловлено ис сложных и многообраз- торически).

ных факторов конъюнк- 2) Ограничение на двух, хотя и туры. важнейших, характеристиках 2) Простота использова- (продукт и рынок) проблема ния. тично, если другие характери стики имеют значение для ус пеха.

Матрица БКГ 1) Возможность мыс- 1) СХП оцениваются только ленного структурирова- по двум критериям, другие ния и наглядного пред- факторы остаются без внима ставления стратегиче- ния ских проблем предпри- 2) Применяя матрицу из четы ятия рех полей невозможно точно 2) Пригодность в каче- оценить продукты, находя стве модели для генери- щиеся в средней позиции, а на рования стратегий практике как раз это требуется 3) Простота использова- наиболее часто ния 4) Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с неболь шими затратами Матрица 1) Учитывает больше АДЛ факторов Матрица 1) Возможна дифферен- 1) Определение факторов мо Мак-Кинзи и цированная оценка то- дели требует большого коли GE вара чества информации.

2) Факторы труднооперацио нанализируемы.

3) Возможна различная оценка товара различными пользова телями.

Pages:     | 1 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.