WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Московская финансово-промышленная академия Шмелёв Н.А.

Ваганов А.С.

Данченок Л.А.

Стратегический маркетинг Москва 2004 Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический марке тинг. / Московская финансово-промышленная академия. М., 2004. – стр.

77.

© Шмелёв Н.А., 2004 © Ваганов А.С., 2004 © Данченок Л.А., 2004 © Московская финансово-промышленная академия, 2004 2 Содержание Тема 1. Маркетинг как фактор конкурентоспособности фирмы............... 4 1. Маркетинг и конкуренция. Типология конкурентов............................ 4 2. Типология конкурентных ситуаций..................................................... 10 Тема 2. Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга....... 14 1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество.................. 14 2. Конкурентные стратегии....................................................................... 16 Тема 3. Стратегический и операционный маркетинг................................ 1. Роль и задачи стратегического маркетинга......................................... 2. Операционный маркетинг..................................................................... Тема 4. Разработка маркетинговой стратегии компании.......................... 1. Разработка миссии и определение цели фирмы.................................. 2. Стратегический анализ и диагностика................................................. 3. Стратегический выбор. Разработка стратегии.................................... 4. Определение механизма контроля....................................................... Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии................................................ Тема 6. Стратегические матрицы................................................................ Тема 1. Маркетинг как фактор конкурентоспособности фирмы 1. Маркетинг и конкуренция. Типология конкурентов.

2. Типология конкурентных ситуаций.

1. Маркетинг и конкуренция. Типология конкурентов Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к сопер ничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке. Конкуренция одновременно есть и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний:

конкуренция заставляет создавать маркетинговые службы в компаниях, они в своих попытках воздействовать на рынок усиливают конкурен цию, которая, в свою очередь, активизирует фирменный маркетинг.

Маркетинг воспринимает конкуренцию как среду обитания, есте ственную и необходимую для функционирования и развития рынка.

Таблица 1. Достоинства конкуренции как инструмента рыночного равновесия Политические - Децентрализация рыночных сил. Проблема разме (общественная щения ресурсов и распределения дохода решается пу полезность) тем механического взаимодействия сил спроса и предложения на рынке, а не через использование си лы, находящейся в одних руках (крупной компании или государства).

- Обезличенность решения проблем. Экономические проблемы решаются обезличенно, а не путем личного участия предпринимателей или бюрократов (препят ствия, создаваемые на рынке личностями, раздража ют;

а создаваемые конкуренцией – принимаются спо койно).

- Свобода выбора. Конкуренция гарантирует свобо ду выбора занятий и профессий для производителей и продавцов и свободу выбора товара и продавца для покупателей.

Экономические - Распределение доходов. В конкурентной отрасли (высокая эко- цена на рынке равна средним по отрасли издержкам номическая на выпуск продукции. Инвесторы получают доход, эффективность) достаточный только для поддержания требуемых для эффективного производства инвестиций. Избыточный доход (сверхприбыли) отсутствует, что считается же лательным с точки зрения справедливого распределе ния доходов.

- Эффективность использования ресурсов. Компа нии, издержки которых превышают среднеотраслевое значение (неэффективно используют ресурсы), выну ждены уходить с рынка.

- Стремление к ресурсосбережению. Благодаря дав лению цен на издержки у компаний появляются до полнительные стимулы к применению ресурсосбере гающих технологий. Единственная возможность для компании на конкурентном рынке получить сверх прибыль – это добиться преимущества в инновациях.

Конкуренты – компании, вовлеченные в конкуренцию на опреде ленных товарных и географических рынках В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов.

Таблица 1. Виды конкурентов по соотношению товар/потребность Виды Характеристика Прямые конку- Предлагают аналогичные товары тем же группам ренты потребителей Товарные кон- Продают одинаковую продукцию разным потреби куренты телям Косвенные кон- Продают различные товары одним и тем же покупа куренты телям Неявные конку- Предлагают разные товары разным покупателям ренты Конкурентная ситуация внутри отрасли и в сопредельных отрас лях может существенно влиять на уровень прибыльности компании, т. к.

во многом определяет уровень затрат на производство и сбыт товара, приемлемые для рынка цены.

Таблица 1. Виды конкурентов по отношению к отрасли Виды Характеристика Отраслевые конкурен- Фирмы, занятые в отрасли и произво ты дящие аналогичные или близкие по на значению товары Новые отраслевые кон- Новые продавцы отраслевых субститу куренты тов Внеотраслевые конку- Компании, производящие неотраслевые ренты субституты (товары, удовлетворяющие ту же потребность, но произведенные по другой технологии) Таблица 1. Факторы, определяющие поведение отраслевых конкурентов Показатель Характеристика Степень концен- Характеризует интенсивность и конкретные трации и диффе- формы конкурентной борьбы между прямыми ренциации произ- конкурентами, определяет степень взаимозави водителей симости производителей на рынке.

Структура издер- В каждой отрасли складывается определенная жек в отрасли структура издержек, которая зависит от исполь зуемых промышленных и управленческих тех нологий, наличия и разветвленности каналов сбыта и др. Необходимо выделить ключевые факторы формирования себестоимости и мак симально сократить их влияние на бизнес.

Степень верти- Вертикально интегрированная компания имеет кальной интегра- возможность снижать затраты и контролировать ции товарные потоки. Некоторые компании способ ны конкурировать, наоборот, за счет большей гибкости.

Степень глобали- Глобализация рынков – присутствие товаропро зации отрасли изводителей на различных национальных рын ках. Глобализация рынка существенно отража ется на уровне конкуренции, через эффект эко номии на масштабе, затраты на разработку то вара, темпы развития технологии.

Таблица 1. Типология потенциальных прямых конкурентов Группа Характеристика Фирмы вне рынка, кото- Для таких фирм интерес к проникновению рые могут легко преодо- в отрасль может быть обусловлен стремле леть барьеры входа нием диверсифицировать свою деятель ность и таким образом обезопасить свои активы Фирмы, для которых при- Для таких фирм интерес к новой отрасли ход на рынок создаст может быть обусловлен возможностью большой синергический экономии на постоянных издержках эффект Фирмы, для которых при- Для таких компаний мотивом является рост ход на рынок явится ло- рынка за счет новых форм распределения и гичным продолжением их др.

стратегии Клиенты или поставщики, Для таких компаний основной мотив – которые могут осущест- стремление к аккумулированию большей вить интеграцию "вперед" массы прибыли, распыленной среди участ или "назад". ников технологической цепочки Серьезность угрозы прихода на рынок новых продавцов напрямую зависит от барьеров входа в отрасль.

Таблица 1. Барьеры выхода в отрасль Барьер Характеристика Экономия Новая компания должна сразу обеспечить крупные мас на мас- штабы производства (в противном случае издержки нович штабе ка будут неприемлемыми).

Потреб- При значительных величинах может служить существен ность в ным ограничением для организации нового бизнеса.

капитале Эффект Преимущество по издержкам, которое имеет укрепившаяся опыта на рынке фирма, может быть весьма значительным, осо бенно при использовании ручного труда Правовая Юридические ограничения прихода новых компаний на защита товарные рынки.

Издержки Одноразовые материальные или психологические затраты перехода покупателя при переходе с одной марки товара на другую.

Имидж Высокая приверженность покупателей существующей марки марке затрудняет проникновение нового товара на рынок.

Доступ к Подконтрольность сбытовых каналов существующим про сбытовым давцам вынуждает новые компании создавать свои собст сетям венные сбытовые каналы, что может существенно снижать привлекательность отрасли По своей сути угроза прихода товара-заменителя – это перманент ная угроза, которая всегда «висит» над любой компанией. Основная опасность субститутов в том, что они обычно появляются благодаря но вым технологиям, а это значит, что предугадать их появление чрезвы чайно сложно.

Товары-заменители определяют предел цен, которые могут быть назначены на отраслевом рынке: чем более привлекателен заменитель для покупателя, тем меньше возможность ценового маневра у сущест вующих на рынке компаний.

Маркетинг рассматривает в качестве конкурентов не только про изводителей товара, но и посредников, и поставщиков.

Модель пяти конкурентных сил. Несмотря на разные конкурент ные условия, процессы соперничества на различных рынках очень по хожи и укладываются в общую аналитическую схему, разработанную М.

Портером.

Компании из других от раслей, предлагающие товары заменители Конкурентное давление, создаваемое компаниями из других отраслей, стре мящимися завоевать по требителей для своих то варов Постав- Конку- Соперничество между Конку- По щики ос- рентное конкурирующими про- рентное ку новных давление, давцами. Конкурентные давление, па сырьевых создавае- силы, создаваемые создавае- те материа- мое ры- стремлением к завоева- мое ры- ли лов ночной нию лучшей рыночной ночной властью и позиции и конкурентного властью и средствами преимущества средства воздейст- ми воз вия действия Конкурентное давление, создаваемое угрозой по явления новых конкурен тов Потенциальные конку ренты, которые могут войти на рынок Рис. 1.7. Модель пяти конкурентных сил Покупатели-посредники могут существенным образом влиять на конкурентную силу продавца (уровень рентабельности продавца), тре буя снизить цену, улучшить качество, изменить условия платежа или поставки, повысить сервис. Уровень рыночной силы посредников зави сит от целого ряда условий.

Таблица 1. Условия, определяющие конкурентную силу посредников – клиен тов компании Концентрация На группу посредников приходится значи клиентов тельная доля от объемов продаж компании Доля товара в В случае, если основные затраты посредника структуре из- ложатся именно на закупаемый товар, то его держек клиента стремление снизить цену будет особенно ве лико Слабая диффе- Дает посредникам уверенность в том, что они ренциация това- смогут легко найти аналогичный товар ров Низкие издерж- Сила посредника велика, если переход на ки перехода другой товар не потребует существенных за трат Угроза интегра- В случае, если посредник может интегриро ции "назад" ваться назад, компания, стремясь предотвра тить приход на рынок нового поставщика, может идти на существенные уступки Исчерпывающая Посредник обладает полной информацией о информирован- спросе, ценах на товар и даже издержках ность клиента продавца Из этого следует, что фирме нужно большое внимание уделять формированию портфеля заказчиков, дабы избежать зависимости от них.

Сильные поставщики также могут влиять на рентабельность ком пании, варьируя цену, качество и другие условия поставок.

Конкурентная сила поставщика велика, если:

- группа поставщиков более концентрирована, чем группа по средников;

- поставщики не испытывают угрозы со стороны това ров-заменителей;

- фирма не является для поставщика важным клиентом;

- группа поставщиков дифференцировала свои товары или созда ла высокие издержки перехода;

- группа поставщиков представляет убедительную угрозу инте грации "вперед".

Персонал, используемый на фирме, маркетинг рассматривает как поставщика одного из важнейших ресурсов – трудовых. Поэтому пер сонал, если он организован и объединен в профсоюзы, может сущест венно снижать прибыльность компании.

2. Типология конкурентных ситуаций Принято выделять четыре основных типа конкурентной ситуации, каждая из которых накладывает свои ограничения на маркетинговую деятельность и конкурентное поведение компаний.

Конкурентное поведение – это позиция, которую в процессе при нятия управленческих решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.

Чистая моно- На национальном или региональном рынке присут полия ствует один продавец товара Олигополия Господство в отрасли нескольких крупных компа ний Монополи- Большое число конкурентов, выступающих с раз стическая личающимися предложениями (дифференцирован конкуренция ный товар, различное позиционирование) Чистая конку- Большое число продавцов, предлагающих однотип ренция ные (недифференцированные, полностью заменяе мые) товары В условиях монополии фирма владеет повышенной рыночной си лой. Ситуация краткосрочной монополии компании на товарном рынке имеет место в момент вывода нового товара на рынок, когда у него нет прямых конкурентов в данной категории. Высокая рентабельность мо нопольного рынка быстро привлекает конкурентов.

Ситуация олигополии чаще всего встречается на рынке зрелых то варов, когда первичный спрос нерасширяем. При этом производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандарт ной.

Для олигополии на рынке стандартизованного продукта характе рен выбор товара преимущественно по цене, что обостряет ценовую конкуренцию продавцов и приводит к ценовым войнам. Поскольку спрос на рынке нерасширяем, сценарий ценовой войны ведет к тому, что при восстановлении объемов продаж в натуральных показателях, вы ручка всех продавцов на рынке снижается, падает и их прибыльность.

На олигопольном рынке компания может увеличить свою долю только за счет конкурентов, а это значит, что конкуренция будет более агрес сивна, чем в ситуации растущего спроса, когда каждый из продавцов может наращивать объемы продаж, следуя положительной динамике рынка. Поэтому для компаний на рынке недифференцированной олиго полии свойственно адаптивное и опережающее поведение, однако воз можно и использование агрессивного поведения, особенно в случаях, когда компания развязывает ценовую войну, грозящую нанести ущерб всем продавцам на рынке.

Число конкурентов на рынке монополистической конкуренции ве лико и их силы приблизительно равны, однако их товары дифференци рованы (т. е. с точки зрения покупателя имеют существенные отличи тельные качества). Таким образом, монополистическая конкуренция яв ляется следствием конкурентной борьбы компаний с использованием их внешнего конкурентного преимущества. В ситуации монополистической конкуренции продавец получает сверхприбыль за счет наличия отличи тельных качеств своего товара. При этом должны выполняться следую щие условия:

• Любая дифференциация должна представлять ценность для по купателя.

• Ценность для покупателя может заключаться либо в более вы сокой эффективности использования товара (удовлетворении), либо в более низкой цене потребления (издержек использования).

• Ценность для покупателя должна быть достаточно высока для того, чтобы он согласился заплатить за товар повышенную цену.

• Компания должна иметь возможность защищать свою диффе ренциацию от немедленного воспроизведения конкурентами.

• Повышение цены, приемлемое для покупателей, должно быть больше роста издержек на поддержание дифференциации.

• Фирма должна иметь возможность информировать рынок о дифференциации своего товара.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений по требителей, снижает их способность торговаться, укрепляет позицию компании относительно поставщиков и товаров-заменителей, защищает ее от атак конкурентов. Создание таких ситуаций является целью стра тегического маркетинга.

Одним из наиболее ярких следствий чистой конкуренции является зависимость цены на товар только от соотношения спроса и предложе ния на него. Различия в уровне прибыли продавцов связаны с уровнем издержек производства и распределения товаров. Единственно возмож ной линией поведения для компании является варьирование объемов выпуска или продажи товара в зависимости от сложившегося уровня рыночных цен (увеличение выпуска при благоприятных ценах и сниже ние выпуска при низких ценах). В перспективе фирма вынуждена от слеживать объемы производства существующих конкурентов и появле ние новых конкурентов, так как все это сказывается на изменении ба ланса спроса и предложения и, соответственно, уровня рыночных цен.

В основном чистая конкуренция характерна, как правило, для промышленных рынках унифицированных товаров и недифференциро ванных сырьевых товаров.

В экономической науке существуют сомнения относительно самой возможности существования в реальной экономике такой идеальной мо дели, как чистая конкуренция. В тоже время сформулированы условия существования работающей конкуренции (т. е. условия, определяющие является ли конкретный отраслевой рынок конкурентным или нет).

Таблица 1. Критерии существования работающей конкуренции Струк- - Число продавцов должно быть настолько большим, на турные сколько позволяет эффект масштаба в отрасли.

крите - Не должно быть искусственных препятствий для входа на рии рынок новых продавцов.

- Существует умеренная и чувствительная к изменению цен дифференциация продуктов по качеству.

Пове- - Отсутствие уверенности в том, будет ли подхвачена цено денче- вая инициатива конкурентами.

ские - Отсутствие стремления идти в сговор с другими фирмами.

крите - Отсутствие несправедливой, исключительной тактики по рии ведения на рынке.

- Отсутствие постоянно неэффективно работающих по ставщиков и незаинтересованных покупателей.

- Отсутствие вводящей в заблуждение информации по по воду товаров на рынке.

- Отсутствие постоянной ценовой дискриминации.

Функ- - Наличие эффективной и нерасточительной по отношению цио к ресурсам производственной и маркетинговой деятельности нальные фирм.

крите - Соответствие требованиям потребителей уровня выпуска рии продукции и ее качества (разнообразие, срок использования, безопасность, надежность).

- Наличие в отрасли прибыли, достаточной для окупаемо сти инвестиций, обеспечения эффективности и инноваций.

- Существование цен, стимулирующих рациональный вы бор и не усиливающих циклическую нестабильность.

- Использование всех возможностей для внедрения техни чески более совершенных новых продуктов и производств.

- Существование поощрения продавцов, которые макси мально обеспечивают нужды потребителей.

Большинство критериев требуют сложных количественных оце нок. Неясно также, можно ли считать конкуренцию работоспособной в случае соответствия нескольким, но не всем критериям. В случае, когда фирма пытается оценить для себя привлекательность той или иной от расли (в ходе анализа своего бизнес-портфеля при принятии решения о диверсификации) вполне достаточно качественного (экспертного) ана лиза данных критериев.

Экономическая теория и современная практика показывают, что в глобальном масштабе чистая монополия и чистая конкуренция как два крайних (идеальных) вида конкурентной ситуации не могут существо вать в долгосрочной перспективе:

- менее эффективные компании разоряются, уступая место более эффективным, которые в ходе своего развития укрупняются: рынок чис той конкуренции переходит в состояние олигополии или монополисти ческой конкуренции;

- демонополизация со стороны государства, проникновение на ры нок новых компаний, разрушение рынка со стороны това ров-заменителей приводит к тому, что и рынок чистой монополии стре мится к состоянию олигополии или монополистической конкуренции.

Тема 2. Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга 1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество.

2. Конкурентные стратегии.

1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество Конкурентная борьба – деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных по зиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превос ходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут отно ситься как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентоспособность – это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преиму щества в конкурентной борьбе. Различают конкурентоспособность то вара и фирмы:

Конкурентоспособность товара – способность товара быть про данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется, в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса).

Конкурентоспособность фирмы – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как сово купная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов.

Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкуренто способности). В конечном итоге прибыльность компании – это следст вие ее конкурентоспособности на рынке.

В случае монополистической конкуренции компания имеет внеш нее преимущество, дающее ей рыночную силу.

Рыночная сила – способность фирмы заставить рынок принять це ну, более высокую, чем у приоритетных конкурентов.

Одним из показателей рыночной силы может служить эластич ность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).

Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать прибыль выше рыночной (среднеотраслевой).

Таблица 2. Виды конкурентных преимуществ по факторам превосходства Конкурентные пре- Характеристика имущества Внешние конку- Преимущества компании перед конкурентами, ко рентные преиму- торые основаны на отличительных качествах това щества ров, образующих ценность для покупателя Внутренние кон- Преимущества компании перед конкурентами, ко курентные пре- торые базируются на превосходстве фирмы в от имущества ношении издержек производства и управления, создающим ценность для производителя Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять це ну продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответст вующих отличительных качеств товара. Внутренние преимущества яв ляются следствием более высокой производительности (внутренней эф фективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Кроме того, конкурентные преимущества могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.

Таблица 2. Виды конкурентных преимуществ по периоду действия Конкурентное Характеристика преимущество Долгосрочное Конкурентное преимущество, для воспроизведения (стратегиче- или нейтрализации которого компании-конкуренту ское) требуется значительное время. По своей сути страте гическое конкурентное преимущество – это результат усилий компании, направленных на вытеснение своих конкурентов с рынка Краткосроч- Конкурентное преимущество, которое в ближайшей ное (тактиче- перспективе может быть преодолено конкурирующими ское) фирмами. Тактическое преимущество компания полу чает вследствие благоприятной конъюнктуры рынка Таблица 2. Виды конкурентной борьбы Виды Определение Предметная Между разными марками одного и того же товара, выпускаемого различными фирмами Видовая Между отдельными разновидностями товара (суб ститутами), удовлетворяющими одну и ту же по требность Функциональ- Между товарами-аналогами различных фирм и от ная раслей 2. Конкурентные стратегии Таблица 2. Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии Стратегии Характеристика Незави- Действия фирмы совершаются без учета действий и/или симое по- противодействий конкурентов. Характерна для принятия ведение второстепенных решений или в случае доминирования ком пании на рынке.

Коопера- Соответствует благожелательной позиции конкурентов, тивное стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к от поведение крытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в ви де молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегу лируемых государством рынках (в виде явных соглашений).

Адаптив- Основано на явном учете действий конкурентов и приспо ное пове- соблении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип дение поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабили зации.

Опере- Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов жающее на действие фирмы при условии, что они сохранят свою ли поведение нию поведения. Является наиболее сложным типом конку рентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере разви тия маркетинга становится наиболее применяемым на оли гопольном рынке.

Агрес- Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конку сивное рентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации поведение олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конку рентов.

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является компании ограничить конкуренцию на рынке.

Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения си туации чистой конкуренции. Второй возможный выход – дифференциа ция товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста из держек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров.

После того, как компания определилась с конкурентными пре имуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Конкурентные стратегии Стратегия Стратегия Стратегия Стратегия «специалиста» «бросающего «следующего «лидера» вызов» за лидером» Рис. 2.5. Конкурентные стратегии Стратегия "лидера". Лидер рынка – это фирма, которая занима ет доминирующую позицию на рынке, причем это признается и боль шинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении ли дера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он кон тролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Таблица 2. Стратегии «лидера» Стратегия Характеристика Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в слу чае роста потребления, прежде всего, выиг рает лидирующая фирма.

Защита своей доли По мере роста объемов продаж важность за рынка щиты собственной доли рынка возрастает, т.

к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборони тельных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивно сти возможного нападения Увеличение доли рын- По результатам экономических исследова ка ний, в большинстве отраслей рост доли рын ка ведет к существенному росту прибыльно сти компаний Таблица 2. Методы расширения рынка Метод Характеристика Привлечение новых Расширение рынка за счет продажи пользователей товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высо ких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имею щиеся потребности Новые способы приме- Расширение рынка за счет открытия нения продукта и продвижения новых способов ис пользования продукта Увеличение интенсив- Расширение рынка за счет увеличе ности использования ния интенсивности потребления то продукта вара Обострение конкуренции привело к тому, что реальные менедже ры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.

Таблица 2. Варианты стратегии «защиты доли рынка» Стратегии Характеристика Позиционная Основана на защите существующих рынков ком оборона пании от посягательства конкурентов. Имеет оче видный недостаток – возможность атаки со сторо ны товаров-субститутов Защита флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способство вали ограничению прихода на рынок това ров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши Упреждающие Основана на постоянных выпадах против конку удары рентов, проводимых на незначительных товар но-географических рынках. Такая стратегия по зволяет дестабилизировать работу конкурирую щих компаний, снижая их способность концентри ровать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях Контратака Заключается в проведении массированных ответ ных действий на наиболее уязвимых для конку рента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лиде ра, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение на падения Мобильная за- Основывается на товарной и географической ди щита версификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании Вынужденное Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и сокращение нецелесообразно защищать, и концентрация уси лий на перспективных направлениях При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используют ся наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законода тельство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В боль шинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стра тегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск страте гии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слиш ком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:

Таблица 2. Виды атакующих стратегий (по направлению атаки) Стратегии Характеристика Наступление на по- Достаточно рискованная, но потенциально наи зиции лидера рынка более эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследова ние нужд потребителей и степени их удовле творенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают не удовлетворение качеством его продукта или ус луг Атака на близкие Фирмы, которые не справляются с удовлетво по размерам ком- рением потребностей покупателей, имеют пании-конкуренты сложное финансовое положение, продукция ко торых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки Нападение на не- Фирмы, которые не справляются с удовлетво большие местные и рением потребностей покупателей, имеют региональные ком- сложное финансовое положение наиболее при пании влекательны для нападения Фронтальное на- Концентрированный удар основными силами по ступление наиболее значимым для конкурента рынкам.

Победу одерживает тот, кто имеет больше ре сурсов и больший управленческий потенциал.

Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рек ламу, и на цены.

Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачива ется меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки Попытка окруже- Подразумевает ведение наступательных дейст ния вий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (вто ростепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, толь ко немного больше, так чтобы потребитель ока зался не в состоянии ответить отказом Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что по зволяет расширить ресурсную базу компании.

Данная стратегия заключается в диверсифика ции производства компании, ее рынков и вне дрении новых технологий. Цель стратегии – на учные исследования, развитие новых техноло гий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые по требности), где они обладают несомненным преимуществом Партизанская война Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморали зующих противника нападений с заранее подго товленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юри дических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого.

Более того, партизанские бои – скорее, подго товка к войне.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направле ние действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Таблица 2. Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия) Вид атакующей стратегии Характеристика Стратегия снижения издер- Претендент должен стремиться к жек производства снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное произ водственное оборудование.

Стратегия более дешевых Компания, претендующая на роль ли товаров дера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого ка чества по гораздо более низкой цене.

Стратегия престижных то- Претендент на лидерство предлагает варов продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

Стратегия расширенного Претендент на лидерство атакует ли ассортимента дера, предоставляя покупателям ши рокий выбор продуктов.

Стратегия инноваций Претендент должен постоянно трево жить лидера, предлагая рынку новые виды продукции Стратегия уровня обслужи- Претендент предлагает клиентам но вания вые или более качественные услуги Стратегия инноваций в рас- Претендент должен создавать новые пределении каналы распределения продукции Стратегия интенсивных Некоторые претенденты атакуют ли коммуникаций дера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расхо ды на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент произ водит действительно конкурентоспо собный продукт или его реклама пре восходит рекламные обращения ли дера Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "сле дующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с дейст виями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подоб ная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам пе реманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосхо дит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, преж де чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанес ти упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Вы деляют четыре частных стратегии последователей.

Таблица 2. Стратегии последователей Стратегии Характеристика Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными по средниками Двойник Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть, на пример, немного измененного марочного назва ния Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной мо нополии в отрасли.

Приспособле- Обычно видоизменяет или улучшает продукцию нец лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполага ет, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкрет ному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компа нии, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Таблица 2. Стратегии специалиста по направлению специализации Стратегии Характеристика Специализация по конечным Ориентация на конечного потреби пользователям теля Специализация по вертикали Компания специализируется на оп ределенных уровнях производства или распределения.

Специализация в зависимости Компания специализируется на об от размеров клиентов служивании только мелких, сред них или крупных клиентов Специализация на особых кли- Компания обслуживает одного или ентах нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании по ставляют продукцию единственно му крупному потребителю Географическая специализа- Компания продает продукцию в ция определенной местности или ре гионе Продуктовая специализация Компания выпускает только один продукт или единственную товар ную линию Специализация на производ- Ориентация на продукт с одинако стве продукта с определенны- выми свойствами ми характеристиками Специализация на индивиду- Ориентация на сервис и качество альном обслуживании покупа- обслуживания телей Специализация на определен- Компания фокусирует внимание на ном соотношении качест- производстве либо высококачест во/цена венной, либо дешевой продукции Специализация на обслужива- Фирма предлагает одну или не нии сколько услуг, которые не предос тавляются другими компаниями Специализация на каналах Фирма специализируется на об распределения служивании единственного канала сбыта Поскольку положение в нише может измениться, компания долж на позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, ком пания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год вы пускается дюжина новых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

Тема 3. Стратегический и операционный маркетинг 1. Роль и задачи стратегического маркетинга.

2. Операционный маркетинг.

1. Роль и задачи стратегического маркетинга В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охваты вать любые сферы деятельности компании (производственную, кадро вую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойст венно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативно го.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратеги ческие планы.

В ходе планирования деятельности компании соблюдается опре деленная последовательность этапов планирования:

Таблица 3. Этапы планирования Этапы Содержание 1. Стратегическое планиро- Определение целей развития компа вание (высший менеджмент нии (или ее функционального направ компании) ления деятельности) и определение основных направлений, по которым должно происходить это развитие 2. Тактическое планирова- Определение конкретных мероприя ние (среднее звено управ- тий и сроков их исполнения, которые ленцев при участии высше- позволят компании двигаться в задан го руководства фирмы) ных стратегией направлениях 3. Оперативное планирова- Определение конкретных исполните ние (конкретные исполни- лей и шагов (методов), способствую тели под контролем менед- щих реализации мероприятий, утвер жеров среднего уровня) жденных в тактическом плане Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:

- Обеспечивает руководящие методологические принципы – мар кетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей - Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегиче ского плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы - Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельно го подразделения компании Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во мно гом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о спо собности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компа нии используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно от делить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Для большинства успешных современных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта маркетинговой дея тельности фирмы:

1) аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);

2) активный (проникновение на рынки, воздействие на них).

Поэтому в условиях современной экономики для маркетинга ком пании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два на правления: стратегический и операционный маркетинг.

Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществ ляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показате лей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведе ния политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже суще ствующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с опера тивным)).

Стратегический маркетинг Анализ спроса, макро- и микросегментация Анализ привлекательности рынка Анализ конкурентоспособности (размер и цикл жизни выявленных (конкурентное преимущество на сегментов) выявленных сегментах) Выбор целевых сегментов Анализ портфеля рынков товара (соответствие между целями роста и рентабельности) Выбор стратегии развития ( в каждом целевом сегменте) Операционный маркетинг План маркетинга (воплощение стратегического выбора по каждому целевому сегменту) Коммуникацион Товарная -ные стратегии Сбытовые Ценовые стратегия стратегии стратегии Реализация и контроль плана маркетинга Рис 3.1. Стратегический и операционный маркетинг Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлека тельные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рен табельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

- уточняется миссия фирмы, - определяются цели, - разрабатываются стратегии развития;

- обеспечивается сбалансированная структура товарного портфе ля компании.

Установка на глобальные цели.

Взаимосвязь с генеральным менеджментом, корректировка целей, стратегии, уточнение миссии фирмы Мониторинг внешней и внутренней среды.

Отслеживание конкурентов Ориентация на и рынков стратегические возможности и устойчивые конкурентные преимущества Адаптивность к переменам с помощью интерактивной коммуникации и четкой межфункциональной координации Ориентация на Стратегический перспективные нововведения, ноу-хау маркетинг и т.д.

Многовариантный ситуационный вариант планирования с Ориентация на заранее динамичным непрерывным определенный сегмент характером рынка Разработка прогнозтических Многовариантный систем и имитационных характер моделей, основанных на распределения портфельном анализе и ресурсов планировании с учетом стратегических неожиданностей Рис. 3.2. Детерминанты стратегического маркетинга 2. Операционный маркетинг Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразова ния маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эф фективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетин говое планирование задается вопросами что и почему, то реализация за дает вопросы кто, где, когда и как.

Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется сла женная работа на всех уровнях реализации маркетинга. Успешная реа лизация маркетинговой стратегии зависит, во-первых, от программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю дея тельность в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинго вой стратегии играет формальная организационная структура фирмы.

Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно допол няют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных в деятельности компании, как цена, систе ма сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг нацелен на выбор товарных рынков, на которых фирма обла дает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на ка ждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

После выбора общей маркетинговой стратегии компании необхо димо детальное планирование маркетингового комплекса (4 «Р») - сово купности поддающихся контролю маркетинговых инструментов, ис пользуемых для получения желаемой реакции целевого рынка. Марке тинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос.

Обобщение результатов поэтапной разработки стратегии и опера тивного планирования реализуется в маркетинговом плане.

Таблица 3. План маркетинга Раздел Назначение Обзор плана марке- Представляет основные тезисы предлагаемого тинговых мероприя- плана для беглого просмотра руководством тий Текущее состояние Представляет основную информацию о рынке, рынка товаре, конкурентах, распространении товара, ис пользуемых методах стимулирования и т.п.

Угрозы и возможно- Описывает основные угрозы, возможности, кото сти рые могут оказать влияние деятельность компа нии Задачи и проблемы Кратко формирует задачи, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при их выполнении Маркетинговая стра- Представляет общий маркетинговый подход, ко тегия торый будет использоваться для достижения за планированных целей Программы действий Определяют, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить Бюджет Предполагаемые доходы и расходы, которые по зволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана Контроль Указывает, каким образом будет контролировать ся выполнение плана Если в рамках стратегического маркетинга вырабатывается меха низм контроля за реализацией стратегии, то операционный маркетинг осуществляет этот контроль.

Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения по ставленных целей.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли и других целей, уста новленных годовым планом, определение прибыльности различных то варов, территорий, рынков и каналов сбыта.

Этапы оперативного контроля.

- Формулировка конкретных маркетинговых программ.

- Количественная оценка результатов выполнения задач на рынке и анализ причин любых отклонений реального исполнения от заплани рованного.

- Осуществление корректирующих действий для устранения не соответствия между поставленными задачами и их исполнением (при необходимости возможно изменение программ действий или пересмотр ранее сформулированных задач).

Тема 4. Разработка маркетинговой стратегии компании 1. Разработка миссии и определение цели фирмы.

2. Стратегический анализ и диагностика.

3. Стратегический выбор. Разработка стратегии.

4. Определение механизма контроля.

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинго вым планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического маркетингового планирова ния в предпринимательской деятельности современной компании явля ются:

• повышение контролируемой компанией доли рынка, • предвидение требований потребителя, • выпуск продукции более высокого качества, • обеспечение согласованных сроков поставок, • установление уровня цен с учетом условий конкуренции, • поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности опре деляются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятель ности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического мар кетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек компании, и, как следствие, их умень шение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики компании.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функ ций управления, которая представляет собой процесс выбора целей ком пании и разработку стратегии развития для их достижения.

В общем смысле стратегия развития компании – это план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менед жеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные реше ния при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно на правление, в котором она и будет развиваться.

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке маркетинговой стратегии компании, которые предлага ют/используют ведущие разработчики методологии. В данной работе предпринята попытка систематизировать и унифицировать существую щие подходы для более легкой адаптации под компании с различной спецификой деятельности.

Так, процесс стратегического маркетингового планирования мож но условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут яв ляться последовательно- параллельными.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Стратегический анализ Стратегический анализ Разработка вариантов стратегии Разработка вариантов стратегии и диагностика и диагностика Формирование Формирование Планирование Планирование миссии миссии Анализ Анализ Анализ Анализ Выбор реализации Выбор реализации Разработка Оценка Разработка Оценка и целей и целей внешней внутренней внешней внутренней стратегии стратегии альтернатив альтернатив альтернатив альтернатив среды среды среды среды Рис. 1. Алгоритм процесса стратегического планирования 1. Наиболее часто при разработке маркетинговой стратегии ком пании одним из первых этапов ставят формирование миссии и целей. На основе дальнейшего проведенного анализа разрабатываются мероприя тия по их реализации. Достижимость тех или иных целей затем свиде тельствует ходе реализации разработанной стратегии.

2. Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наибо лее эффективных способов и форм их достижения необходимо провести стратегический анализ и диагностику положения компании. Данные ра боты предполагают осуществление внешнего и внутреннего анализа, оценку потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

3. На основе проведенного стратегического анализа осуществля ется разработка вариантов стратегии. С точки зрения имеющегося по тенциала компании и возможностей развития внешней среды делается выбор в пользу определенной стратегии.

4. Заключительным этапом перед переходом к оперативному планированию является планирование реализации стратегии. Данный комплекс работ предполагает разработку перечня конкретных меро приятий для достижения определенных ранее целей на долгосрочную и среднесрочную перспективу по степени их важности. Кроме того, на данном этапе определяется механизм контроля реализации стратегии.

1. Разработка миссии и определение цели фирмы Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (по нимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназна чение) – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и на правления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, на правлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 2).

Каковы основные Каковы основные ценности компании?

ценности компании?

Какому уровню цен Какому уровню цен они будут соответствовать?

они будут соответствовать?

Какого уровня качества будет Какого уровня качества будет производиться продукция/услуги?

производиться продукция/услуги?

Какая технология будет использоваться Какая технология будет использоваться для удовлетворения потребностей?

для удовлетворения потребностей?

Кто будет Кто будет являться потребителем?

являться потребителем?

Какие потребности Какие потребности будут удовлетворены?

будут удовлетворены?

Рис. 2. Ключевые вопросы для формирования миссии Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для ок ружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постули рование основополагающих ценностей (Рис.2.), которых будет придер живаться компания. К основным ценностям относятся:

- этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в дело вых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);

- поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям вы бранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стан дарт обслуживания и т.д.);

- внимание к конечным потребителям и посредникам, выражен ное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или воз можных претензий;

- внимание к обществу должно выражаться, прежде всего, в ис пользовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;

- внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосфе ры, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказы вать свое мнение.

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения вла дельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, опреде ленные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом;

должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

• Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

• Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхо да фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобра зовать в конкретные стратегические цели.

Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основ ных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для нагляд ной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компа ний.

Миссии компаний Ford, АВВ, OTIS Ford Представление людям дешевого транспорта.

АВВ Мировое лидерство за счет технологического обновления продукции, га рантии качества и постоянного внимания к клиентам. АВВ учитывает проблемы охраны окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам.

OTIS Наш бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их.

Наша задача - оставаться незамеченными.

Сложный пример формулировки миссии - миссии компаний Procter & Gamble и Saturn Division Procter & Gamble - Производить продукцию наивысшего качества и потребительской цен ности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах, - Создание организации и условий работы, привлекающих самых достой ных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие историче ских принципов честного отношения к труду и правильности действий, - Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирую щее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к про цветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы жи вем и работаем.

Saturn Division (подразделение компании General Motors) Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компа ниями США, которые являются мировыми лидером в качестве, издержках и сте пени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и техно логий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

Определение целей фирмы После формулирования миссии формируются цели компании.

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельно сти, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформи ровать миссию компании в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они фор мируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обес печивающие ее цели.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.

Основные отличия миссии от целей Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть опре делены в следующих четырех измерениях:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Це ли же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в от расли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресур сов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирмен ному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качест венный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

В основе формирования целей используется декомпозиция миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели;

результатом формирова ния является дерево целей.

Основные требования к построению дерева целей При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требова ний:

- Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускаю щей произвольных толкований;

- Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

- Формулировка целей должна обеспечить возможность количе ственной или порядковой оценки степени ее достижения;

- Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение це лей верхнего уровня;

- Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

- Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

- Цель нижестоящего уровня является средством для достиже ния вышестоящей цели;

- По мере перехода к низшим уровням цели все более конкрети зируются;

- Все дерево целей – единая, но детализированная цель.

При построении дерева целей их структуризация может быть про изведена как минимум по четырем критериям:

- по горизонтам планирования (кратко-, средне- и долгосроч ный);

- по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, сред ний и оперативный уровень);

- по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

- по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

На практике, зачастую, применяется комбинированный подход.

Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рис.3.).

Цель Цель Корпоративный уровень №1 Долгосрочная перспектива Корпоративный уровень №1 Долгосрочная перспектива Цель Цель Цель Цель Средний уровень Среднесрочная перспектива Средний уровень Среднесрочная перспектива №1.1 №1. №1.1 №1. Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель №1.1.1 №1.1.2 №1.2.1 №1.2. №1.1.1 №1.1.2 №1.2.1 №1.2. Оперативный уровень Краткосрочная перспектива Оперативный уровень Краткосрочная перспектива Рис. 3. Пример структуризации дерева целей по критериям НИОКР НИОКР Финансы Финансы Маркетинг Маркетинг производство производство Коммуникации Коммуникации Таблица 4. Варианты целей компании Цели Содержание Объем продаж Касаются объемов продаж, доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией Прибыль Означают, что фирма стремится получить, как мини мум, запланированную прибыль за период, которая может быть выражена как в абсолютных, так и отно сительных цифрах Удовлетворение Ставятся, когда фирма стремится добиться хорошего общественного отношения со стороны акционеров, покупателей, по мнения ставщиков, работников и правительства Формирование Присущи практически всем фирмам, стремящимся имиджа создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности фирмы.

Эти цели напрямую связаны с позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или концентрированные продажи.

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и дру гими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться дос тичь сразу всех.

Методологические подходы при формировании миссии и целей При формировании миссии и целей компании наиболее часто ис пользуются следующие методологические подходы:

- Анализ внутренних нормативных документов компании, - Проведение интервью с топ-менеджерами компании.

Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи, целесообразней ис пользовать оба методологических подхода.

Анализ внутренних нормативных документов Построение дерева целей на базе анализа внутренних документов, регламентирующих деятельность компании, предполагает рассмотрение уже существующих и утвержденных документов. На их основе, в зави симости от степени охвата и детализации вопроса, выделяются основные стратегические ориентиры и структурируются цели развития.

Результаты анализа внутренних нормативных документов целесо образно использовать при формировании плана интервью и перечня во просов для топ-менеджеров компании.

Проведение интервью с топ-менеджерами Проведение интервью предполагает изучение взглядов топ менеджеров на перспективы развития компании в средне- (3-5 лет) и долгосрочной (5-10 лет) перспективе. Обработка полученных в ходе ин тервью ответов предполагает получение качественных выводов о целе полагании менеджмента, видении руководителями будущего своей ком пании.

Ориентировочная продолжительность интервью должна состав лять не менее 30 –45 мин. Опрос проводится в форме свободной дискус сии в соответствии с разработанным планом интервью. Оптимальным вариантом является, когда интервьюер не предлагает варианты ответов.

2. Стратегический анализ и диагностика В соответствии с представленным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом раз работки стратегии развития.

Методическая основа стратегического анализа Методической основой стратегического анализа является ком плекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (Рис.4.).

Матрица Модель Матрица Модель Benchmarking Benchmarking BCG М. Портера BCG М. Портера SWOT - анализ SWOT - анализ Рис. 4. Методические инструменты по стратегическому анализу и диагностике Таким образом, основой методологической базы стратегического анализа являются:

- Модель М. Портера;

- Benchmarking;

- Матрица BCG;

- SWOT-анализ.

Модель М. методический инструмент конкурентного анализа на ос Портера нове особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли Benchmarking методический инструмент конкурентного анализа на ос нове сопоставления (например, производственного по тенциала компании с потенциалом главного конкурента) Матрица методический инструмент анализа портфеля продукции, BCG основанный на учете двух параметров: доля рынка и скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix) SWOT – ана- методический инструмент ситуационного анализа для лиз оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) Методическая взаимосвязь отдельных задач, решаемых с приме нением Модели М. Портера, Benchmarkingа, матрицы BCG и SWOT – анализа, определяется общими целями анализа, назначением и особен ностями использования конкретного методического инструмента.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и ди агностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимо связь проводимых при этом работ представлена ниже (Рис.5.).

Анализ микросреды Анализ состояния и Анализ стадии развития отрасли Сценарный анализ тенденций развития Анализ привлекательности отрасли развития конкуренции в глобального и Анализ движущих сил отрасли отраслевого рынков Анализ интенсивности конкуренции Возможности Угрозы Анализ макросреды Анализ внутренней среды Стратегический Возможности Сильные стороны Анализ политических, анализ и экономических, диагностика Анализ целей и стратегий социальных и Угрозы позиции Слабые Анализ потенциала технологических факторов компании стороны Сценарный анализ Силы/Слабости конкурентной и стратегической позиции компании Рис. 5. Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и диагностике В верхней части рисунка (Рис.5.) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarkingа (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха – см.вставку ниже), SWOT - анализа (в первую очередь, для выявления и оценки угроз и возможностей – см. вставку ниже), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

Ключевые накопленные умения компании, важные для данного факторы ус- рынка и позволяющие ей опережать своих конкурентов пеха Сценарный метод, позволяющий получать оценку различных вари анализ антов развития ситуаций - сценариев, предоставляет информацию о возможных отклонениях. Часто исполь зуется с применение программных средств, типа Excel, что позволяет значительно повысить эффективность анализа путем практически неограниченного увеличе ния числа сценариев и введения дополнительных пере менных Факторный метод исследования экономики и производства, в основе анализ которого лежит анализ воздействия разнообразных фак торов на результаты экономической деятельности, ее эффективность Примеры ключевых факторов успеха компаний Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:

качество проводимых научных исследований;

возможность инноваций в производственном процессе;

возможность разработки новых товаров.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к производству:

низкая себестоимость (достижение экономии на масштабах);

качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ре монте);

выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:

широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

низкие расходы по реализации.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:

доступная для клиентов система технической помощи при использовании продук ции;

разнообразие моделей/ видов продукции;

привлекательный дизайн/упаковка.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:

степень овладения определенной технологией;

способность создавать эффективную рекламу;

способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышлен ное производство.

Ключевые факторы успеха, связанные с организационными возможностями:

уровень информационных систем;

способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений и т.п.);

большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

Прочие ключевые факторы успеха:

благоприятный имидж/репутация компании у покупателей;

доступ на финансовые рынки;

наличие патентов.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компаний Возможности:

расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов;

использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

снижение торговых барьеров на новых рынках;

ослабление позиций фирм-конкурентов.

Угрозы:

выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками;

рост продаж продуктов-субститутов;

снижение объемов рынка;

неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

повышение требований покупателей и поставщиков.

Сильные стороны:

полная компетентность в ключевых вопросах;

адекватные финансовые ресурсы;

признанный лидер рынка;

хорошо проработанная функциональная стратегия;

экономия на масштабах производства.

Слабые стороны:

нет четкого стратегического развития;

внутренние производственные проблемы;

отставание в области исследований и разработок;

слишком узкий ассортимент продукции;

плохая сбытовая сеть В нижней части рисунка (Рис.5) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarkingа (в частности, для анализа внутренних ключевых факто ров успеха - см.см.вставку выше, сильных и слабых сторон, возможно стей и угроз – см. см.см.вставку выше), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моде лирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомен дации по применению указанных инструментов и методов в стратегиче ском анализе являются предметом разработки отдельных самостоятель ных работ).

PEST - ана- методический инструмент четырехэлементного анализа лиз внешней среды (Policy - политика, Economy - экономи ка, Society - общество, Technology – технология) GAP - анализ методический инструмент анализа отклонений фактиче ского развития ситуации от запланированного, оценка «разрыва/брешей» (gар) между параметрами компании и желаемыми результатами Имитацион- метод, позволяющий строить модели, учитывающие ное модели- время выполнения функций. Полученную модель можно рование “проиграть” во времени и получить статистику проис ходящих процессов. Обычно имитационные модели строятся для поиска оптимального решения в условиях ограничения по ресурсам, когда другие математические модели оказываются слишком сложными Содержание, особенности и области применения базового инстру ментария стратегического анализа и диагностики - Модели М. Портера, Benchmarkingа и SWOT – анализа на примерах решения отдельных за дач представлены далее.

Внешний анализ Определение, основные цели и задачи анализа внешней среды Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив разви тия наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности гло бальных факторов внешней среды, на которые компания не может ока зывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Основными целями анализа внешней среды являются:

Оценка окружающей среды.

Распознания:

Изменений, Трендов, Возможностей, Факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает прове дение (Рис.5):

Анализа макросреды, включая оценку влияния:

Политических факторов;

Экономических факторов;

Социально-культурных факторов;

Технологических факторов;

Экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PEST – анализа, SWOT – анализа и сценарного анализа.

Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:

Анализ состояния и тенденций развития глобального и от раслевого рынков;

Анализ стадии развития отрасли;

Анализ привлекательности отрасли;

Анализ движущих сил;

Анализ развития конкуренции в отрасли;

Анализ внешних ключевых факторов успеха;

Анализ интенсивности конкуренции;

Анализ и диагностика конкурентной и стратегической пози ции компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkingа, SWOT-анализа и сценарного анализа.

На основе анализа внешних макро- и микросред - выявление и оценку угроз и возможностей.

Анализ факторов макросреды Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST -анализ. Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализи руется:

политический, экономический, социально-культурный, технологический аспекты внешней среды компании.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существен ным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.

При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государст венной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической дея тельности предприятий отрасли, различных межправительственных до говоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологиче ского законодательства и законодательства о собственности.

При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей потребителей продукции.

Социальное окружение формируется за счет следующих факторов:

уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уро вень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отноше нию к другим отраслям.

К технологическим факторам относятся такие факторы, как: раз работка и/или переход к использованию новых производственных тех нологий или новых материалов, использование в производстве и прода жах Интернет – технологий и др.

Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень сущест вующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и уг роз (см. Рис.5.), которые затем используются при проведении SWOT анализа.

Анализ факторов микросреды Данный блок является важнейшей составной частью стратегиче ского анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие во просы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влия ние они будут оказывать в будущем;

- какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспек тивы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся от раслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подхо ды для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конку рентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструмента риями при этом являются:

Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера).

Данный инструментарий позволяет проводить:

анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

анализ существующих и потенциальных конкурентов;

анализ рыночной силы поставщиков;

анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

Benchmarking.

С помощью данного инструментария проводится анализ конку ренции в сопоставлении с компаниями – лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

SWOT – анализ.

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурент ной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ори ентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привле кательности На базе сопоставления поэтапных результатов применения мето дологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

Доходность, Темпы роста, Влияние конкуренции на издержки, Международная конкуренция.

Выявление и оценка внешних угроз и возможностей Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внеш них факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального ана лиза наиболее значимых из них, основанного на оценке характера воз действия и степени влияния на стратегическое положение компании, ис пользуется матрица анализа макро и микросреды матрица EFEM).

Матрица EFEM является методологическим инструментом для ко личественного анализа стратегической позиции компании с использова нием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, эко логической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического поло жения компании.

Внутренний анализ Определение, основные цели и задачи анализа внутренней среды Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основными целями анализа внутренней среды являются:

Выявление факторов и причин слабости и силы компании.

Определение наиболее значимых для развития внутренних фак торов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:

Анализ целей и стратегий.

Анализ потенциала:

Выявление сильных и слабых сторон;

Анализ последовательности привносимых ценностей;

Анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkingа, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Анализ целей и стратегий Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей (Рис.6).

Анализ целей и стратегий конкурентов, Анализ целей и стратегий конкурентов, поставщиков и потребителей с позиции поставщиков и потребителей с позиции Модель М. Портера Модель М. Портера их влияния и соответствия их влияния и соответствия стратегическим интересам компании стратегическим интересам компании Сравнительный анализ целей и стратегий Сравнительный анализ целей и стратегий Benchmarking Benchmarking компании и лидеров компании и лидеров Анализ соответствия целей и стратегий Анализ соответствия целей и стратегий SWOT-анализ SWOT-анализ компании развитию отрасли компании развитию отрасли и внешней среды и внешней среды Рис. 6. Анализ целей и стратегий Анализ потенциала.

Выявление сильных и слабых сторон Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и соз дают новые конкурентные преимущества компании;

выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение все стороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостно сти наблюдаемой картины. Основные направления исследования пред ставлены во вставке.

Основные направления исследования для анализа сильных и сла бых сторон компании Организация:

Тип организационной структуры;

Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномо чий и ответственности);

Системы координации (нормы, правила, регламенты, проце дуры);

Системы контроля;

Системы планирования.

Персонал:

Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласо ванность интересов);

Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

Численность.

Маркетинг:

Сила продавца;

Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального со става, численности, удовлетворенности и лояльности);

Продуктовый портфель;

Качество сервиса;

Репутация.

Технологии:

Оборудование;

Производство;

Усовершенствование продукции;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо ты.

Финансы:

Оборот;

Отношение затраты/эффективность;

Возврат на собственность, активы, инвестиции;

Темпы роста\падения.

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полу ченные при проведении внешнего анализа.

Анализ последовательности привносимых ценностей Для проведения анализа выявляются операции, привносящие цен ности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности – цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятель ности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей.

Анализ ресурсов Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфе ля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентиру ется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень ос новных индикаторов представлен во вставке.

Индикаторы для анализа ресурсов компании 1. Обще финансово-производственные индикаторы:

Прибыль до и после уплаты налогов;

Возврат на собственность, активы, инвестиции;

Ликвидность;

Финансовые рычаги;

Доля и объем заемного капитала;

Производительность:

Персонала:

- Приходящаяся на 1 работника продукция;

- Выпускаемая за человеко-час продукция;

- Прогулы и связанные с ними издержки;

Оборудования:

- приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продук ция;

- отношение количества часов функционирования оборудо вания к числу часов работы компании;

- отношение количества часов работы оборудования, занято го в производстве продукции, к числу часов работы компа нии.

2. Маркетинговые индикаторы:

Издержки продаж;

Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

Число сделок (число сделок на 1 клиента);

Число и процент увеличения новых клиентов;

Процент потерянных клиентов;

Степень удовлетворенности клиентов.

3. Управленческие индикаторы:

Эффективность распоряжений:

Отданных;

Неисполненных и повторных;

Отмененных;

Эффективность управления персоналом:

Процент приема новых сотрудников;

Процент прогулов;

Обучение и повышение квалификации;

Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, ре гиону.

Индикаторы научно-исследовательских и опытно конструкторских работ.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соот ветствие требованиям внешней среды предполагает использование од новременно различных методических инструментов (Рис.7).

Сопоставление с потенциалом Сопоставление с потенциалом компаний-конкурентов компаний-конкурентов Модель М. Портера Модель М. Портера Сопоставление с потенциалом Сопоставление с потенциалом компаний-поставщиков компаний-поставщиков Сопоставление с потенциалом Сопоставление с потенциалом Benchmarking Benchmarking компаний-лидеров компаний-лидеров «мирового класса» «мирового класса» Анализ соответствия стратегическим Анализ соответствия стратегическим SWOT-анализ SWOT-анализ ориентирам, долгосрочным целям ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли и ситуации в отрасли Рис. 7. Анализ потенциала компании 3. Стратегический выбор. Разработка стратегии Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направлен ных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других фак торов и сил окружающей среды маркетинга.

Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных ис точников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть на правлена на оптимальное использование возможностей компании и пре дотвращение ошибочных действий, которые могут привести к сниже нию эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последова тельное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов дости жения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долго срочных решений.

Оценка альтернатив стратегического развития На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбран ной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодно сти для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стра тегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имею щихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет ком пании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

В практике стратегического планирования используются различ ные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании – это многогранный и целостный взгляд на ком панию, отражающий ее основные особенности и процессы. Моделиро вание подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияю щие на результирующие показатели, что упрощает использование моде ли, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели Модель компании может быть построена с использованием раз личных программных продуктов. Выбор того или иного продукта, преж де всего, завит от используемого компанией (уже имеющегося) про граммного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки мо дели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение– доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера рассмотрим неко торые из них (применительно к модели производственной компании):

• Разделение внешней и внутренней среды компании Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресур сах).

• Разделение внутренней среды компании по функциональным облас тям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы.

Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестици ях и финансировании по каждой функциональной области.

• Укрупнение видов продукции и затрат компании.

У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно исполь зовать при выборе статей затрат.

Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых фак торах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в те чение времени при корректировке стратегии развития.

• Разделение переменных и постоянных затрат.

При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реали стичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, вели чина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

• Отражение в модели основных производственных процессов компа нии.

Для удобства контроля за достигнутой производственной мощно стью производственный процесс разбивается на участки, соответствую щие основным стадиям производства.

• Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтер натив в один раздел.

Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

4. Определение механизма контроля Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Пе ремены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии.

Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить кор рективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратеги ческого контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

Таблица 3. Структура маркетингового аудита Аудит маркетинговой среды Макросреда:

Демографический аспект Экономический аспект Экологический аспект Технологический аспект Политический аспект Культурный аспект Область задач:

Рынки Потребители Конкуренты Каналы сбыта Поставщики Контактные аудитории Аудит маркетинговой стратегии Цели маркетинга Задачи маркетинга Маркетинговая стратегия Бюджет Аудит организации маркетинга Формальная структура Функциональная эффективность Согласованность Аудит системы маркетинга Маркетинговая информационная система Система маркетингового планирования Система контроля маркетинга Разработка новых товаров Аудит эффективности маркетинга Анализ прибыльности Анализ издержек Аудит функций маркетинга Товары Цена Распространение Реклама, продвижение товара и создание имиджа Служба сбыта Таким образом, важнейшим этапом реализации планов стратеги ческого развития является контроль:

- соответствия планируемых и фактически достигнутых результа тов;

- соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта1:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (специализация).

Базовые стратегии Стратегия лидерства за Стратегия специали Стратегия диффе счет экономии на из зации ренциации держках Рис.5.1. Базовые стратегии Michае1 Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного пре имущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого ком пания будет достигать поставленных стратегических целей. На основа нии определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тща тельный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производ ство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки;

доминирующая роль отводится производству.

Таблица Особенности стратегии лидерства в снижении издержек Достоинства стратегии Риски стратегии Компания способна Технологические изменения противостоять прямым могут обесценить конкурентам даже в случае предыдущий опыт и ценовой войны и получать инвестиции, являющиеся прибыль при ценах, базой лидерства по минимально допустимых для издержкам конкурентов Сильные клиенты не могут Преувеличенное внимание к добиться снижения цены ниже издержкам может лишить приемлемого для наиболее компанию способности сильного конкурента уровня вовремя вносить изменения в методы торговли Низкие издержки обеспечивают Инфляция издержек (рост цен защиту против сильных на ресурсы), снижающая поставщиков, т. к. дают способность компании компании большую гибкость в поддерживать разность в случае повышения цен на сырье ценах и материалы Низкие издержки создают Компании, вновь пришедшие барьер входа для новых на рынок, могут обладать конкурентов более совершенными, а значит и более эффективными технологиями На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

Конкурентная среда Более низкие цены Дифференциация Широкий сегмент Лидерство по Дифференциация издержкам General Motors Volvo Toyota Узкий сегмент Фокус на издержках Фокус на Hyundai дифференциации BMW Mercedes В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей (Рис.8.). Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и, предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Конкурентная среда Более низкие цены Дифференциация Широкий сегмент Лидерство по Дифференциация издержкам General Motors Тoyota Volvo Оптимальные издержки Узкий сегмент Фокус на Lexus дифференциации Фокус на издержках BMW Hyundai Mercedes Рис. 8. Модель конкурентных преимуществ применительно к автомобильной промышленности Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель – обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат На основе: Michаеl Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

Volkswagen1. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х годах их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и TT, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia.

Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Opel, Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл.

Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж.

В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и, привносить максимум различий во внешний облик.

Стремление стать производителем, имеющим самые низкие из держки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рын ках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию срав нимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии являет ся придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т. е.

фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценно сти своего предложения и получить тем самым конкурентное преимуще ство. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других (Рис.9).

PriceWaterhouseCoopers, Второй автомобильный век. Тезисы исследования (www.kommersant.ru, 02.2000).

Отрасль Фрагментарная Специализированная Много Общественное питание Автомобилестроение Возможности для достижения пре Тупиковая Массовая имуществ Мало Сталелитейная Индустрия воздушных перевозок Мало Много Оценка преимуществ Рис. 9. Классификация отраслей в отношении конкурентных преиму ществ по Boston Consulting Group Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Таблица Особенности стратегии дифференциации Достоинства стратегии Риски стратегии По отношению к конкурентам Разрыв в ценах по сравнению с до дифференциация снижает взаимо- минирующими по издержкам кон заменяемость товара, усиливает курентами становится столь боль приверженность марке, снижает шим, что сохранить привержен чувствительность к цене и тем са- ность марке не представляется мым повышает рентабельность возможным Приверженность клиентов затруд- Роль фактора дифференциации няет приход на рынок новых кон- снижается по мере того, как товар курентов и ослабляет давление становится все более привычным клиентов на компанию Повышенная рентабельность уве- Восприятие дифференциации сни личивает устойчивость компании к жается под влиянием имитаций возможным действиям сильного поставщика Отличительные свойства компании защищают компанию от конкури рующих компаний, оказывающих подобные услуги На основе: Котлер Ф., Армстрон Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: второе европейское издание, (Москва: Вильямс, 2000).

На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не пре вышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и на дежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремле ния снижения количества платформ для минимизации издержек большинства авто мобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомо билей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзив ных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена.

Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к ли дерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах (Рис.10). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать по вышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Охват рынка Узкий Широкий Дифференцированная позиция с преимуществом в затратах Ниша Высокий Увеличение конкурентных преимуществ Совершенная конкуренция Улучшение конку Низкий рентной позиции Узкая ориентация компаний.

Недорогие машины, средний уровень каче ства Низкие Незначительное Значительное Лидерство по издержкам Рис. 10. Путь японских производителей для улучшения конкурентной позиции Сегодня при выборе автомобиля потребители все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная просто та освоения новейших технологических достижений означает, что одновременно до биться дифференциации по товару и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспективной наиболее прибыльной стратегической позицией для автоги гантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широким охва том рынка. Успех японских автомобильных компаний на мировых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концен трацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления ох ватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей вы бранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент от раслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для вы бранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается дос На основе: Malcolm McDonald, Stratagic Marketing Planning: Second Edition, (London: Kogan Page, 1996).

Уровень дифференциации Инвестиции в качество, расшире ние ассортимента и дополнитель тичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3).

Таблица Особенности стратегии специализации Достоинства стратегии Недостатки стратегии Может опираться как на лидерство Большой разрыв в ценах по по издержкам, так и на отношению к дифференциацию, либо на то и неспециализированным товарам другое одновременно конкурентов Позволяет добиться высокой доли Сокращение различий в рынка в целевом сегменте, но требованиях к товару со стороны всегда ведет к малой доле рынка в целевого сегмента и рынка в целом целом Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пре делах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в сни жении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой по требителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи:

создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – спе циализация.

Поскольку положение в нише может измениться, компании зани маются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочти тельнее единой ниши – она может стать убыточной либо привлечь вни мание более крупных конкурентов.

В начале 90-х годов компания Porsche как раз оказалась “между двух огней”, когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и бо лее нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), • низкие затраты на производство, • активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множство новых продуктов, • стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, • предположение высокой ценности, • установление премии к цене, • сильная корпоративная культура.

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания "застряла посередине", то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости1 (Рис.11).

Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

Низкие издержки Дифференциация • Товар «без изысков» • Акцент на качестве • Упрощение дизайна • Наилучшее товарное пред ложение • Акцент на производстве • Дополнительные услуги • Эффект масштаба • Широкая товарная линия • Кривая опыта • Сервисная поддержка • Разные сегменты Стратегическое направление Фокусирование Наилучшая стоимость • Фокусирование на позицио- • Увеличение ценности для нировании покупателя • Фокусирование на товаре • Снижение операционных издержек • Фокусирование на сегменте • Уменьшение потребности в • Фокусирование на геогра инвестициях фической области Рис. 11. Альтернативные стратегические направления 1 Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Stratagic Management: Concept&Cases (Chicago:

Irwin, 1994).

На основе: David A. Aaker, Strategic Market Management, 6-th edition (New York: John Wiley&Sons, 2001).

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Тоyоtа в отношении марки. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса "люкс" новой марки Lexus (Рис.8) она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

• Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса "люкс" при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Мегсеdes и ВМW.

• Используя относительно низкие производственные затраты установить на модели Lexus меньшую цену чем на аналогичные у Мегсеdes и ВМW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.

• Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Тоyоtа с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Конкурентная среда Более низкие цены Дифференциация Широкий сегмент Лидерство по издержкам Дифференциация Toyota General Motors Volvo Узкий сегмент Фокус на издержках Фокус на Hyundai дифференциации BMW Mercedes Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Мегсеdes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию С-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001 году в США новых автомобилей проведенное компанией J.D. Power&Associates показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена" с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий, отмеченных в статье, имеет право на свое существование.

Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной борьбе.

Стратегии роста Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста.

Стратегии роста фирмы Стратегия интеграционного роста Стратегия интенсивного роста Рис.5.5. Стратегии роста фирмы Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориен тированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: ин тенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется пре имущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга:

захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленно го воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Инте грационный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого кон троля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщи ками;

• прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста.

Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются ча стью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолида ции маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной со гласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет ос тальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интегра ции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собствен ных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующие ся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии, которые представлены в соот ветствующих разделах учебного пособия.

Тема 6. Стратегические матрицы Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные ха рактеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие пози цию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название:

по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа) Модель предназначена для генерации стратегий в условиях рас тущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и пла нируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий;

необходимо или скоррек тировать цели, или искать иные стратегические пути.

РЫНКИ Имеющиеся Новые ПРОДУКТЫ Имеющиеся Обработка рынка Развитие рынка I II Новые Развитие продукта Диверсификация III IV Рис.6.1.Матрица «Продукт – рынок» Таблица 6. Краткая характеристика матрицы Ансоффа Содержание Характеристика Обработка рынка - усиление ме- Увеличение объема продаж и по роприятий маркетинга для требления, привлечение покупа имеющихся продуктов на телей конкурирующих продук имеющихся рынках с целью ста- тов, активизация формирующей билизации или увеличения доли ся потребности или объема рынка Развитие рынка – освоение но- Сбыт на новых региональных, вых рынков с помощью старых национальных или интернацио продуктов, основная цель – ры- нальных рынках (интернациона ночная экспансия лизация и глобализация);

новые области применения для старого продукта Развитие продукта – продажа Подлинные инновации (новые на новых продуктов на старых рын- рынке);

квази-новые продукты ках с целью увеличения рыноч- (связанные со старыми);

me-too ной силы, закрепления влияния продукты (новые только для на покупателей предприятия) Диверсификация – предприятие Производственная программа переходит в новую сферу дея- включает продукты, не имеющие тельности с целью снизить риски никакой прямой связи с прежни старого рынка ми изделиями предприятия.

Главная опасность – распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Модель «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)) В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфе лем продуктов, получившую известность как "матрица BCG".

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электро энергетике, потребительских товаров длительного пользования, потре бительских товаров недлительного пользования, производстве пласт масс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, произ водстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом ры ночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что пере менные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими ме тодами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаи мосвязь издержек производства единицы продукции и объема производ ства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специа листами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кри вые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основ ным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организа ций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно вос принимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую де лать стратегические выводы относительно состояния и характера разви тия конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила при знание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG исполь зовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наибо лее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижа ются затраты ресурсов на единицу продукции.

2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с боль шими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо боль ших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка – доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке.

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.